Vývojové trendy obchodu a obchodních firem

Předmět „Obchodní společnosti“ navazuje na „Management“ a „Ekonomika obchodu“ Přednášky 3 hodiny + samostatné studium doporučené literatury Znalost aktuální situace v obchodě a maloobchodě (aktuální data na www.socr.cz – heslo na publicu) Literatura: - Starzyczná – Obchodní firmy (2007) - Cimler – Retail management (1997) - Jindra – Obchodní firmy (1998) - Praţská – Řízení obchodních firem; Okolní podnikání (1995;1997) - odborné periodikum – „Moderní obchod“ Absolvování průběţného testu v 7. výukovém týdnu (30 bodů) – dvě součásti – testové otázky a modelová úloha. Písemná forma zkoušky (70 bodů) – testové otázky, modelové úlohy rozšířené o výpočty a otevřené otázky. Minimum – 60 bodů (60 %).

Př. 1 Okolí obchodní společnosti Obsah přednášky: - základní pojmy a teoretické přístupy - vývojové trendy obchodu a obchodních společností - maloobchodní a velkoobchodní vývojové trendy - charakter obchodu ve světě a v ČR - vývojový cyklus maloobchodu Základní pojmy a teoretické přístupy: - obchodní trh, spotřebitelský trh (maloobchod) - maloobchod a hlavní vlivy na něho působící: o marketingové prostředí indikátory budoucího vývoje o vývojové trendy obchodu a ţivotní cyklus druhů maloobchodu o vývojový cyklus maloobchodu Trh se dělí na 4 části, které souvisí s ţivotním cyklem podniku: - primární – kulturní domy, klasické obchody - sekundární – jednotky zaloţené na samoobsluţné maloobchodní prodeje (supermarket, hypermarket Tesco, Interspar, hobbymarket), jejich podíl na spotřebě bude růst - terciární – maloobchodní prodej mimo prodejny (např. zásilkový prodej) - kvartální – prodej automobilů Marketingové prostředí a indikátory vývoje - všechny sloţky prostředí: ekonomické, demografické, technologické, kulturní… - rozhodující je vliv světové ekonomiky působící na národní ekonomiky a odvětví obchodu Indikátory vývoje: - signály očekávaného vývoje kupní síly (vývoj produktivity práce, nezaměstnanost, vývoj v příjmech obyvatelstva, vývoj inflace, měnová politika) - obyvatelstvo a projevy jeho spotřebních zvyklostí - Engelův zákon = empirický zákon spotřeby. Německý statistik z 19. století tvrdí, ţe existuje vazba mezi ţivotní úrovní obyvatelstva a podílem obyvatelstva na výdaje za potraviny.

Vývojové trendy obchodu a obchodních firem Internacionalizace

Tržní dominance

Globalizace

Sílícíkonkurence

Diverzifikace

Pojem internacionalizace - není zcela nový pojem - není na daném stupni poznání jednotně a exaktně zpracován - různé definice, vývoz, dovoz, nejtypičtější rys – vývoz obchodní sítě do zahraničí, doprovázený internacionalizací kapitálu a expanzí retailingu

- podstatou je rozšiřování aktivit z mateřské země do zahraničí - Teorie internacionalizace – příčiny expanze (nasycení domácích trhů a legislativní překáţky překročení hranic trţního podílu v zemi, ekonomicky atraktivní zahraniční trhy, náhodná internacionalizace) Rozvoj mezinárodních aktivit postupuje pozvolna a v několika stupních: - 1.stupeň: potíţe na původním vnitřním trhu, expanze převáţně do sousedních států s obdobnými nebo stejnými nároky spotřebitelů i obchodním prostředí. - 2.stupeň: platí stále poţadavek geografické nebo kulturní blízkosti, rozšiřuje se však počet zahraničních účastí. - 3.stupeň: kladen důraz na trţní moţnosti v jednotlivých zemích, ne na kulturní a spotřební blízkost k tuzemskému trhu. Proces internacionalizace naplňují: - firmy – jejich strategie a plány - zákazníci – sjednocování jejich zájmů a vkusu, unifikace potřeb, ţivotního stylu, preference značek mladých lidí (cestování obyvatelstva, rozvoj cestovního ruchu, vliv masmédií a technologický rozvoj) Tržní dominance a koncentrace - obchodní řetězce, vlastní maloobchodní značky - formy koncentrace - integrace (VMS-vertikální marketingový systém = vznikají propojením firem na různých stupních logistického řetězce). - provozní koncentrace = obchodní provoz, zvětšování průměrné velikosti maloobchodních jednotek (stejný objem zboţí prodáváme stale v menším počtu stále větších prodejen). - prostorová koncentrace (HMS-horizontální marketingový systém, nazýván prostorovou koncentrací = kooperace, propojování firem na stejném stupni logistického řetězce, např. spojí se několik maloobchodních firem a otevřou nákupní centrum; Shopping Park). Vytváří tzv. „obchodní gravitace“ – přitaţlivost koupěschopné poptávky. Globalizace v obchodě Působí na třech úrovních: - u zákazníka - u obchodu samotného - ve výrobě Globalizace a zákazník - sjednocení poptávky - boj o zákazníka - dominance zákazníka na trhu - kvalita sluţeb roste - ochrana spotřebitelů roste - řízení vztahu se zákazníkem (CRM) – „fenomén poslední doby“ – má velkou oporu v technologii Globalizace a obchod - koncentrovanost prodejních činností - růst vlivu na zákazníka (reklama, maloobchodní značky = primární značky, …) - navazování přímého vztahu pomocí věrnostních karet Globalizace a výroba - velké odběry zboţí (sniţování nákladů na jednotku výroby i logistických nákladů) - spolupráce s obchodem (ECR = efektivní zákaznická odezva) - vlastní prodejny a nákupní střediska Důsledky globalizace Pozitiva: - standardizace sortimentů a sluţeb (nemusím adaptovat výrobek pro kaţdý jednotlivý trh) - racionalizace činností (s vyuţitím progresivní logistiky, technologie) - sniţování nákladů a cen Negativa:

- unifikace nákupních podmínek (unifikace = prodejny jednotlivých společností jsou velice podobné, typizované (např. Tesco v Evropě a Asii)) - stírání národních rozdílů (=> není dobré) - likvidace malých obchodníků Trendy ve vývoji sortimentu - standardizace sortimentu a sluţeb - všechny výrobky nemají stejný globalizační potenciál - růst popularity domácích značek - chráněné označení původu či zeměpisného opatření

Které výrobky?

Globalizační potenciál - spotřební elektronika, mobily, fotoaparáty, výpočetní technika, automobil Výrobky dle označení původu – chtějí se odlišit - ţatecký chmel - štramberské uši Př. 2 Maloobchodní a velkoobchodní vývojové trendy Hlavní trendy na úrovni maloobchodu - nové formy maloobchodu - maloobchod mimo prodejní plochy - mezidruhová konkurence, polarizace maloobchodu - nákup pod jednou střechou - růst významu vertikálních marketingových systémů - rozvoj progresivních obchodních a skladových technologií (ECR, EDI, CD…) - ekologické poţadavky - demografický vývoj - hodnotový systém jedince - maloobchodní značky - nové formy maloobchodu souvisí s hypotézou maloobchodního okruhu Hypotéze maloobchodního cyklu (obr.) Hlavní trendy na úrovni velkoobchodu - splynutí a nabytí, přesun aktiv - diverzifikace firmy a vlastnické značky - integrace směrem vpřed a zpětná integrace - pronikání na mezinárodní trhy - nové strategie, sluţby zvyšující hodnotu - nové distribuční technologie (ECR, CD, DW, SCP…) Obchod – pojmy a pouţívané metody - ECR - (Efficient Consumer Response) - souborná metoda spolupráce obchodu a výroby zaloţená na vyuţití marketingu k optimalizaci výrobního sortimentu na základě stavu a vývoje poptávky, - EDI - (Electronic Data Interchange) - nejmodernější elektronická informační a komunikační technologie k automatizovanému zpracování výrobních a maloobchodních údajů a jejich výměně, - CD - (Cross Docking) - tvorba ucelených sortimentních souborů dle poţadavků zákazníků, - MM - (Mikro Merchandising) - aktuální kontrola zásob zboţí v jednotlivých obchodních provozech, - DW - ( Data Warehousing) - evidence příjmu zboţí a jeho prodeje podle sortimentních poloţek na všech provozech (rozloţení v MOJ, VOS i celkově), - CRM - (Customer Relationship Management) - řízení vztahů se zákazníky,

- SCP – (Supply Chain Planner) - plánování dodavatelského řetězce. Charakter obchodu ve světě Historické mezníky vývoje obchodu - historicky patřil obchod dlouho k drobnému podnikání - počátkem 20. let začínající koncentrace obchodu - po 2. světové válce významné změny v ţivotní úrovni obyvatelstva, trh spotřebitele - v 60. a 70. letech kvalitativní změny v růstu obchodních firem - od 60. let se obchod stěhuje z městských center na periférii, 90. léta jsou spojená se snahou o návrat Našim „nejbliţším okolím“ je Evropa a její trhy - nesmírná provozní a prostorová koncentrace a super koncentrace megafúzemi - nejvyšší stupeň vertikální kooperace, eurokooperace - dramatický růst internacionalizace – eurofinalisté sílící konkurence, rychlost změn - nástup nové generace spotřebitelů - promyšlená marketingová strategie - podpora rozvoji nových technologií, zkracování inovačních cyklů - změny struktury maloobchodní sítě - !!! Pozor na lokální odlišnosti vývoje!!! Internacionalizace maloobchodu – vývojové fáze - rok 1909 – první prodejna otevřena v zahraničí (americká firma Woolworth v Liverpoolu) - rok 1911 – první prodejna v zahraničí holandské firmy A+C (v Německu), postupně další ve Velké Británii - Baťa do r. 1930 – 500 prodejen v zahraničí - v 60. letech výraznější projevy mezinárodních aktivit maloobchodních firem v západní Evropě (blízkost jednotlivých zemí usnadňuje tento proces) - v 70. a 80. letech postupný růst intenzity zahraničních aktivit mimi domácí trhy nejen v Evropě, ale i v USA a Japonsku, a dalších zemích - 90. léta zahájení internacionalizace ve střední a východní Evropě Charakter obchodu v ČR – historické souvislosti - světový vývoj má svoje převládající znaky, není však zcela homogenní, lokální odlišnosti vývoje se týkají i ČR MOS První republika (1918 – 1938) CPE (1948 – 1989) Roztříštěná velikostní struktura Nedostatečná hustota sítě Převaha potravinářských prodejen Pomalá provozní koncentrace Nízký podíl velkokapacitních jednotek České země Převaha pultových prodejen Výstavba obchodních domů (OD) Pozitivní rozvoj SO a OD Svobodná volba zákazníka Omezená volba zákazníka První samoobsluhy (SO) Boom SO, SM, DIS Supermarkety (SM), diskonty (DIS) Nástup hypermarketů (HM) a rozvoj velkých NC Svět Menší nákupní centra (NC) Prosazování vývojových trendů Rozšiřování sítí OD Elektronizace pohybu zboţí Zaostávání ţivotních cyklů MOJ a vývojových Komparace Zaostávání ţivotních cyklů MOJ trendů Transformace českého maloobchodu (po r. 1989) – etapizace - diferencované přístupy k etapizaci procesu transformace Etapizace transformace etapa 1. Atomizace

období 1. polovina 90.let 20.století

2. Internacionalizace a koncentrace

od 2. poloviny 90.let 20.století

charakter změn organizační a prostorové roztříštění maloobchodu, první zahraniční firmy SM, DIS organizační a prostorová koncentrace, HM, NC, odborné trhy

- do roku 2000 N>P - 2000 – 2003 - 2004 – 2005 - přelom 2005/06 (začíná se zlepšovat pozice tuzemských obchodníků)

růst internacionalizace a koncentrace růst všech nových formátů zpomalování vývojových trendů růst HM, DIS, NC, oslabování SM zastavení růstu internacionalizace zpomalení koncentrace růst HM, DIS, NC konsolidace trhu, fúze v TOP10 další růst koncentrace růst HM, DIS, NC

Soudobé trendy – internacionalizace - dvě vlny vstupu zahraničních řetězců potvrzuje i vývoj PZI (přímých zahraničních investic) i vývoj podílu na obratu - podíl zboţí z dovozu na maloobchodním obratu v %: o 1990 (9,9), 1995 (15,5), 1998 (30 – 40). O podstatných znacích současného spotřebitelského trhu v ČR z hlediska trendů rozhodl především vstup zahraničních řetězců, který ovlivnily: - historické souvislosti: - první republika (zaostávání ŢC prodejen) - CPE (zaostávání ŢC prodejen a vývojových trendů) o nedostatečný plošný a obsluţný standard o diskontinuita tvorby českého kapitálu - transformační proces: - počáteční atomizace tuzemského obchodu a nízká organizovanost českých obchodníků, transformace druţstev (malé ekonomické bariéry vstupu) - další atraktivita českého trhu (relativně dobrá kupní síla…) o pro západoevropské firmy: geografická blízkost, malé „kulturní rozdíly“…) - subjekty trhu: - slabé stránky tuzemských firem - silné stránky zahraničních firem - zákazníci a jejich preference - veřejná správa (liberální trţní prostředí) - národní trhy zahraničních firem - nasycení trhů a legislativní překáţky rozvoje Př. 3 Vybrané problémy řízení Vývoj maloobchodního trhu - vývoj maloobchodního trhu podléhá určitým zákonitostem, které odráţejí hospodářský vývoj od nevyvinuté ekonomiky k rozvinuté prosperující ekonomice, tj. od roztříštěné struktury maloobchodní sítě (potravinářské) ke struktuře koncentrované Vývojový cyklus maloobchodního trhu Cyklus Hospodářský vývoj Od nevyvinuté ekonomiky s nízkými příjmy obyvatelstva k rozvinuté Univerzální vývoj prosperující ekonomice Nízký podíl zaměstnanosti ve Nevyvinutá ekonomika sluţbách Podíl výdajů na potraviny vysoký Vysoký podíl zaměstnanosti ve sluţbách Rozvinutá ekonomika podíl výdajů na potraviny nízký … Fáze vývoje maloobchodního trhu

Vývoj potrav. MO Od roztříštěné struktury s malými prodejnami ke struktuře koncentrované s velkoplošnými j. Podíl potrav. J. na síti je vysoký – roztříštěnost Podíl řetězců na celkovém obratu je nízký Podíl potrav. J. na struktuře sítě je nízký, koncentrovaný Podíl řetězců na obratu vysoký

Čím vyšší fáze vývoje trhu: - tím vyšší podíl na zaměstnanosti ve sluţbách - tím niţší podíl výdajů obyvatelstva na potraviny (Engelův zákon – empirický zákon spotřeby) - tím niţší podíl potravinářských prodejen na maloobchodní síti (co do počtu) - tím vyšší podíl řetězců na celkovém maloobchodním obratu za potraviny Engelův zákon - Engel, německý statistik 19. století - empirický zákon spotřeby – podíl důchodu, vydávaný národem na potraviny je výstiţným indexem jeho blahobytu. Čím niţší je jeho proporce, tím vyšší je jeho blahobyt Příklady podílů výdajů na potraviny - Kypr 19,4 % (2000) - Rumunsko 43,4 % (2003) - Slovinsko 22,2% (2000) - Bulharsko 41,6 % (2003) - Litva 36,4 % (2003) - Nizozemí 14,8 % (1999)

- ČR - SR

Vývojový cyklus maloobchodního trhu 100 % Podíl výdajů na potraviny na celkové spotřebě

Podíl sektoru služeb

Trend vývoje MO: - podíl potravinářských řetězců na obratu - podíl potravinářských prodejen na struktuře

22,8 % (2007) 21,4 % (2007)

0%

5.zralost Podíl potrav. prod.

4.dospělost

3.dospívání 2.mládí 1.dětství

0%

Trend vývoje hospodářství: - podíl sektoru sluţeb na celkové zaměstnanosti - podíl výdajů na potraviny na celkové spotřebě

Podíl řetězců na celkovém obratu za potraviny

100 %

Trend vývoje maloobchodu. Komparace strukturálních změn ve vývoji maloobchodní sítě do roku 2003 (vzorek TOP 50) s prognózou Tietz Sektor MO ČR SR - klesaly podíly klasických PP - rostly podíly klasických PP Primární - klesaly podíly OD - klesaly podíly OD - klesaly podíly menších - mírně klesaly podíly samoobsluh menších samoobsluh - rostly podíly HM - rostly podíly HM Sekundrání - rostly podíly diskontů - klesaly podíly diskontů - mírně klesaly podíly SM - rostly podíly SM Vývoj maloobchodního trhu probíhá v několika fázích, které mají své charakteristické rysy a priority pro podnikání pro většinu firem na trhu Fáze vývoje

Priority

5 Zralost

5. Optimalizovat a inovovat

4 Dospělost

4. Být ziskovou firmou

3 Dospívání

3. Odlišit obchodní koncepty

2 Mládí

2. Rozvinout organizační schopnosti

1 Dětství

1. Být viděn na trhu

Priority maloobchodního podnikání v jednotlivých fázích vývoje maloobchodního trhu Být viděn na trhu – dobytí trţní pozice, přijetí nového fenoménu – SM Fáze dětství Rozvinout organizační schopnosti – organizace, řízení lidských zdrojů, Fáze mládí optimalizace logistiky, nákup, financí… Odlišit obchodní koncepty – analyzovat lokální trh, vytvořit lokální specifické Fáze dospívání koncepty dle cílových skupin… Být ziskovou firmou – důraz na produktivitu vytvářením štíhlé organizace, Fáze dospělosti prodejních dolaďování formátů… Optimalizovat a inovovat – zjednodušování procesů, integrovaná logistika, Fáze zralosti diferenciace portfolia, globální synergie… Strategie obchodních společností Filosofie, vize a poslání obchodní firmy (obr) Příklady vizí a poslání Příklady vizí:  Firma Mc Donald: Vize rozšířit prodej hamburgerů po celém světě  Vize

Firma Baťa: obouvat celý svět

Příklady poslání: - Širší vymezení: širší manévrovací prostor při změnách poptávky - prodej zboţí a sluţeb - prodej zboţí denní a občasné poptávky především potravinářského sortimentu - prodej zboţí nepotravinářského -

Uţší vymezení: je spojeno s větším rizikem, při změnách poptávky - prodej obuvi - prodej dámské konfekce

Formulace strategie retailingové firmy Specifika působící na formulaci strategie maloobchodní firmy: (obr) Současné megatrendy orientace zákazníků - Orientace na výkon a úspěch: symboly statusu, exkluzivita - Neokonzervatismus: restaurátorství, staré zvyky, nostalgie „starých časů“ - Alternativní orientace: návrat k přírodě, biopotraviny, přírodní léčebné prostředky - Hedonismus: pěstování těla, sport, poţitkářství Nejznámější podnikatelské strategie v obchodě Obchodní firmy v současnosti vyuţívají nejčastěji tyto strategie: 1. Dělej to ve velkém strategie expanzivní 2. Dělej to nově 3. Dělej to, co na trhu chybí (strategie menších obchodních společností)

Dělej to ve velkém

-

Dělej to nově

-

Dělej to, co na trhu chybí

-

úspěšný je ten, kdo má největší podíl na trhu, vychází z tzv. „křivky zkušenostního efektu“ úspěšný je ten, kdo zavádí nove technologie (např. přechod z pultového prodeje na samoobsluhu, zavedení čárových kódů) vychází z tzv. „S – křivek“ úspěšný je ten, kdo najde mezeru na trhu – trţní výklenek, vychází z výjimečnosti výrobku, chybějící sluţby či sítě

Stálá strategie obchodní společnosti Kromě obecných strategií střídají firmy v praxi dvě strategie, které reagují na růst či pokles poptávky

Trading UP

Trading Down

Růst poptávky určitého sortimentu

Pokles poptávky určitého sortimentu

-----------------------------------------------------------------------------------* sortiment * sortiment rozšíření, prohloubení, redukce šířky a hloubky, kvantitativní zvětšení kvantitativní omezení --------------------------------------------------------------------------------------------------* nákupní podmínky * nákupní podmínky zvyšování úrovně zjednodušení obsluhy ---------------------------------------------------------------------------------------------------* cena roste * cena klesá vyšší obchodní přirážka, tlak na snižování obchodní náklady i zisk přirážky, nákladů i zisku Mezinárodní rozvojové strategie retailingu - výběr vhodné strategie je spojen s různou mírou rizika nebo naopak s určitou výhodností

Sarketingové cíle obchodních společností Marketingová rozhodnutí maloobchodních společností

Marketingová rozhodnutí velkoobchodních společností (obr) Marketingový mix služeb – aplikace na maloobchod Je sloţen ze 7 prvků: - produkt - cena - místo - marketingová komunikace - materiální prostředí - lidé - procesy

Marketingový mix služeb – aplikace na maloobchod PRODUKT sortiment, jeho šířka a hloubka (šířka = počet výrobkových řad, hloubka = hloubka do výrobkové řady – na omezování té hloubky funguje diskontní orientovaná prodejní jednotka, např. Penny Market, Lidl) - kvalita - image - maloobchodní značky - doplňkové sluţby - záruky MATERIÁLNÍ PROSTŘEDÍ (fyzické zařízení) - prodejna - exteriér, - interiér a jeho řešení - nákupní atmosféra -

MÍSTO

CENA -

-

cenová politika (např. značkové zboţí, luxusní zboţí) cenová strategie efektivnost nákladů diferenciace -

-

umístění jednotky akční rádius nákupní spád (utracení našeho důchodu mimo místo bydliště – např. nakoupím v Ostravě) kvalitativní aspekty přesunu poptávky (jezdím nakupovat jinam – například díky doporučení známých) kupní potenciál

-

PODPORA PRODEJE reklama osobní prodej propagace publicita public relations podpora prodeje věrnostní programy (v ČR neznáme, např. britské Tesco, které má svůj vlastní věrnostní program; klubová karta – Billa)

LIDÉ

zaměstnanci: zákazníci (CRM): - vzdělání - řízení vztahů se - výběr zákazníky - motivace - vystupování CRM (Customer Druhy velkoobchodníků - mezilidské vztahy Relationship - postoje Management) - je Existují názory, ţe produkt je i součástí přechodu na celá prodejna. relační marketing. Základem je vztah se zákazníkem. PARTNERSTVÍ zákazníci, soukromý i veřejný sektor, zájmové organizace a společenstva

PROCES -

-

-

operativní management organizace obchodního provozu obchodní technologie postupy pracovní forma prodeje (pultový, samoobsluţný, volný výběr) usměrňování pohybu zákazníka

Př. 4 Tvorba nákupní atmosféry podléhala vývojovým trendům: 60. léta

jednoduchá architektura a vybavení

70. léta

typizace zařízení, barevné odlišení

exploze unifikace prodejních ploch vyvolávající první pokusy o marketingové odlišení - zapojení designérů, architektů do řešení exteriéru a interiéru

80. léta přelom 80. a 90 let

posuzování atmosféry prodejen s ohledem na změnu náročnosti zákazníka a cílové skupiny pod vlivem konkurence

CRM jako součást přechodu transakčního marketingu na relační marketing - zákazník se jiţ nezajímá jen o izolovaný produkt, ale hledá komplexní proces, sluţbu, která mu přinese hodnotu, kterou potřebuje - v tradičním marketingu je základním nástrojem marketingu produkt, v relačním marketingu je to vztah, jaký firma vytváří se zákazníkem, přičemţ produkt je součástí tohoto vztahu Podstata CRM - marketing 1.0 (1950 – 2000), tradiční marketing o cíle:  nalezení takového mnoţství zákazníků, jak to je jen moţné  masový marketing soustřeďující se na nové zákazníky  vyuţití IT ke zvýšení prodejní výkonnosti a efektivity - marketing 2.0 (1980 – dosud), relační marketing o cíle:  vývoj toho správního produktu pro cenné (hodnotné) zákazníky  budování přímého zákaznického vztahu a dlouhodobé zákaznické důvěry V praxi: prolínání tradičního a relačního marketingu. Vztah marketingového a finančního vedení

Finanční vedení Finanční výkonnost

Marketingové vedení Pozice na trhu

 defenzíva,  konzervativnost  pesimismus Heslo: zdůvodňovat „proč to nejde“

 agresivita  přemýšlivost  optimismus Heslo: „udělejme to“

Přirozené napětí Vlastní systém kontroly a rovnováhy Důsledky neexistence rovnováhy mezi finančním a marketingovým vedením: - jestliţe má finanční vedení převahu: společnost nedopovídá na poţadavky trhu či není konkurenceschopná - jestliţe má převahu marketingové vedení: společnost se vyčerpá, zbankrotuje - vztah mezi finanční a marketingovou strategií představuje uzavřený koloběh, který začíná nápadem – inovační strategií – technologickou strategií a končí marketingovou strategii a následně finanční strategií

Úpadky obchodních firem - nesoulad mezi marketingovou a finanční strategií můţe vést k bankrotu - důvody bankrotu mají širší charakter: o ekonomické příčiny o finanční příčiny o nedostatek zkušeností o nedbalost o podvody, krádeţe - na riziko podnikání v obchodě má také vliv výběr sortimentu Územní a tržní analýza Cíle a metodologie analýzy - určení kupního potenciálu a nákupního spádu - posouzení moţností konkurence - odhad kapacity maloobchodní jednotky Analýza by měla odpovědět na následující základní otázky - Kdo přijde? V jakém počtu? - Odkud? - Pro jaké nákupy a v jakém objemu? Metody územní a tržní analýzy 1. KVANTITATIVNÍ A) Marketingové vymezení zájmové (spádové)oblasti A1 – Kruhová metoda A2 – Metoda časových vzdáleností A3 – Metoda ekonometrická (zákony obchodní gravitace) A4 – Metoda pravděpodobnostní B) Marketingové stanovení kupního potenciálu B1 – Metoda Obratová B2 – Metoda regresní analýzy (metoda plošného standardu) B3 – Metoda pravděpodobnostní B4 – Metoda analogie 2. KVALITATIVNÍ - dopravní podmínky, stav komunikací a dostupnost prodejny, nákladovost dopravy, úroveň sluţeb prodejen apod. … A) Aplikace metod vymezujících zájmovou oblast Zájmová (spádová či nákupní) oblast v uţším slova smyslu znamená akční rádius prodejny, v širším slova smyslu spádové poměry dané nákupním spádem a z toho vyplývající mírou realizace výdajů obyvatelstva Teoreticky maloobchodní obrat (kupní fondy) vypočteme jako součin počtu obyvatel lokality x průměrný spotřební výdaj - můţe být vyšší, kdyţ se jedná o příliv koupěschopné poptávky - můţe být niţší, kdyţ se jedná o odliv koupěschopné poptávky Saldo nákupního spádu v % % NS lk = MO lk – KF lk / KF lk x 100 Míra realizace výdajů obyvatelstva v % MR = MO lk / MO ´´ lk x 100 MR > 100 % kladný nákupní spád MR < 100 % záporný nákupní spád A1 Kruhová metoda - soustředné zóny kolem prodejny. Zóna – pravděpodobnost nákupu dané docházkovou vzdáleností a ochotou zákazníka

MOJ

Soustředné zóny kolem prodejny. Zóna – prvděpodobnost nákupu daná docházkovou vzdáleností a ochotou zákazníka - poloměr kruţnic vyjadřuje docházkovou vzdálenost A2 Marketing časových vzdáleností - zájmová oblast je rozdělena na nepravidelné plochy, ovlivněné časem k překonání potřebné vzdálenosti za nákupem (sloţitější metody) Zájmová oblast je rozdělena na nepravidelné plochy, ovlivněné časem k překonání potřebné vzdálenosti za nákupem (sloţitější model) Metoda kruhových vzdáleností (algoritmus) 1. volba poloměru soustředných kruţnic dle sortimentu - r 2. vymezení plochy zájmové oblasti (akčního rádia) - obsah kruhu – πr2 3. odhad počtu potencionálních zákazníků (dle hustoty obyvatelstva na 1 km2) 4. odhad kupního potenciálu (obratu, plánu prodeje) Výpočet: MOAR = OAR * VO * IKS * I MR lk MOAR OAR VO IKS I MR lk

= = = = =

potenciální maloobchodní obrat akčního rádia obyvatelstvo akčního rádia průměrný spotřební výdaj na 1 obyvatele index kupní síly lokality index míry realizace výdajů obyvatelstva

!! Doplníme kvalitativní analýzou: konkurence, dopravní dostupnost…!! Modelová úloha - prodejna se zboţím základní poptávky - vyjdeme z axiomu, který říká, ţe chodec ujde v průměru za 1 hod./5 km - docházková vzdálenost bude: o za 5 minut – 416, 5 m o za 10 minut – 833, 0 m o za 15 minut – 1 249,5 m o za 20 minut – 1 666,0 m Úkol: Vymezte rámcovou zájmovou oblast (AR) prodejny rychloobrátkového zboţí (převaţující potravinářský sortiment) na území města Karviná: Postup: Volba průměru (poloměru) soustředných kruţnic dle sortimentu: Docházková vzdálenost … 15 minut chůze,m r – 1.249,5 m, Vymezení plochy zájmové oblasti: P = πr2 P = 3,14 x 1249,52 = 4902325,79 m2 = 4,9 m2 Odhad počtu potenciálních zákazníků: Město Karviná – 62 661 obyvatel Rozloha: 59,9 m2 Hustota: 1 046 obyv./ 1 km2 Obyvatelstvo AR: 1046 x 4,9 = 5.125,4 V akčním rádiu prodejny ţije cca 5 125 potencionálních zákazníků !!! je to hrubý odhad, potřebujeme k tomu ještě kvalitativní analýzu dané lokality!!! Př.5 A3 Metoda ekonometrická – obchodní gravitace

Existuje –li menší město s nedostatečnou maloobchodní sítí, koupěschopná poptávka mezilehlého místa je rozdělována na dvě lokality přímo úměrně podle počtu lokalit a nepřímo úměrně vzdálenosti lokalit (a a b).(obr) Reillyho zákon - Definice zákona: o „Dvě větší lokality si mezi sebou rozdělují poptávku menšího mezilehlého místa přímo úměrně podílu počtu obyvatel a nepřímo úměrně určité mocnině podílu vzdálenosti obou lokalit od mezilehlého místa.“ - Zákon počítá jen se 2 moţnostmi výběru zákona!!! Základní vzorec:

Ba Pa  Db     Bb Pb  Da 

Ba Bb Pa Pb Da Db n

n

- koupěschopná poptávka získaná z mezilehlého místa obcí a - koupěschopná poptávka získaná z mezilehlého místa obcí b - počet obyvatel obce a - počet obyvatel obce b - vzdálenost obce a od mezilehlého místa - vzdálenost obce b od mezilehlého místa - hodnoty mocniny n (2-3), stanoveny empiricky dle frekvence poptávky

Příklad Vypočtěte v jakém poměru je rozdělována koupěschopná poptávka mezilehlého místa mezi dva sídelní útvary, jestliţe: Počet obyvatel lokality a…………………………… 20 000 Počet obyvatel lokality b…………………………… 10 000 Vzdálenost lokality a od mezilehlého místa……….. 4 km Vzdálenost lokality b od mezilehlého místa……….. 6 km Výpočet: 2

Ba 20000  6  36 72 9  *   2*   Bb 10000  4  16 16 2

Koupěschopná poptávka bude rozdělena mezi 2 mezilehlé města v poměru 9:2. 9 dílů pro město a, 2 díly pro město b. Převedení na procenta: 9 Město a  0,818 11 2  0,181 Město b 11

cca 0,82 → 82 % cca 0,18 → 18 %

82 % koupěschopné poptávky mezilehlého místa bude přitahováno k městu a, 18 % k městu b. Modifikovaný vzorec: 2

Ba Qa  Tb   *  Bb Qb  Ta  Qa - prodejní plocha místa a Qb - prodejní plocha místa b

Ta Tb -

doba jízdy autem do místa a doba jízdy autem do místa b

Příklad V jakém poměru je rozdělována koupěschopná poptávka mezilehlého místa k nákupnímu místu a a b, jestliţe (vyjádřete v %) : Qa……….. ………………... 3 000 m2 Ta………………………….. 15 min Qb…………………………. 2 800 m2 Tb………………………….. 20 min Výpočet:

2

Ba 3000  20   400  1,9  *    1,07 *   Bb 2800  15   225  1 Ba + Bb = 1 Odpověď: Koupěschopná poptávka mezilehlého místa bude rozdělena v poměru 1,9:1, coţ je: 1,9 1  0,3448 (cca  0,655 (cca 66 %) 2,9 2,9 %) Ba/Bb = 40/21 = 1,9 Bod zlomu koupěschopné poptávky (obr) Výpočet hraničního bodu Praktickou aplikací obchodní gravitace je bod zlomu koupěschopné poptávky Dab Hb  Pa 1 Pb Hb - hraniční bod spádové oblasti Dab - vzdálenost mezi dvěma místy Pa, Pb počet obyvatel místa a, b Příklad: Vypočtete bod zlomu koupěschopné poptávky mezi dvěma městy, jestliţe: Počet obyvatel lokality a…………………………… 100 000 Počet obyvatel lokality b…………………………… 40 000 Vzdálenost obou lokalit……………………………. 20 km Výpočet:

20

Hb  1

100000 40000



20 1  2,5



20 20   7,75km 1  1,58 2,58

Odpověď: Bod zlomu koupěschopné poptávky mezi městem a a městem b se nachází na 7,75 km od města b. A4 Pravděpodobnostní metoda - poukazuje na stochastický charakter zkoumaných jevů – pravdě podobnost nákupů - Huffův pravděpodobnostní model o Zaloţen na teorii pravděpodobnosti. Model zjišťuje, jaká je pravděpodobnost, ţe zákazník navštíví právě to nákupní místo. S1, S2… - rozsah nákupních ploch Základní vzorec

Sj

 

P Ci j 

Tij a n

Sj

j 1

ij

 T 

a

P (Cij) pravděpodobnost, ţe zákazník z místa Ci navštíví i místo Sj Sj - přitaţlivost místa Sj daná prodejní plochou v místě Sj Tij - vzdálenost mezi místem Ci a místem Sj

34

n a

-

počet moţných míst nákupů Sj v okolí Ci parametr vyjadřující ochotu zákazníka překonat určitou vzdálenost (vynaloţit čas na její překonání), stanovený empiricky pro jednotlivé druhy zboţí, resp. nákupy (dle frekvence poptávky: 2 – 3)

Příklad: Vypočtěte pravděpodobnost nákupů v jednotlivých nákupních místech, které má zákazník k výběru: a = 2 Ti 1 = 3 km S1 = 1 100 m2 prodejních ploch Ti 2 = 4 km S2 = 1 300 m2 prodejních ploch Ti 3 = 3 km S3 = 1 200 m2 prodejních ploch Výpočet:

 1100   2  122,22 122,22  3  PCi1      0,362 , cca 36 %  1100 1300 1200  122,22  81,25  133,33 336,8  2  2  2  4 3   3  1300   2  81,25  4  PCi 2     0,241 , cca 24 %  1100 1300 1200  336,8  2  2  2  4 3   3  1200   2  133,33  3  PCi 3     0,395 , cca 40 %  1100 1300 1200  336,8  2  2  2  4 3   3 Odpověď: První nákupní místo pravděpodobně navštíví 36 % zákazníků, druhé nákupní místo 24 % a třetí nákupní místo cca 40 % zákazníků. B Odhad kupního potenciálu B1 Obratová metoda (Slouţí k porovnávání teoretického a skutečného potenciálu daného místa) Postup (algoritmus): 1. Zjištění očekávaného obratu 2. Korekce zjištěné výše očekávaného obratu mírou realizace výdajů obyvatelstva 3. Porovnání upraveného očekávaného obratu s kapacitou prodejních ploch 1. Zjištění očekávaného obratu - ke zjištění očekávaného obratu potřebujeme znát tyto údaje: - definice spádové oblasti (zájmové oblasti) - zjištění počtu obyvatel lokality (zájmové oblasti) - zjištění výdajů na 1 obyvatele, případně výhledových hodnot - maloobchodního obratu (vyššího územního celku – ČR) Vzorec MO´lk  Olk *Vo

MO´´lk  Olk *Vo * I kS

MO´lk - očekávaný maloobchodní obrat lokality Olk - počet obyvatel lokality Vo - průměrný spotřební výdaj na 1 obyvatele vyššího územního celku (pokud chceme naše výpočty zpřesnit, upravíme tento výdaj „indexem kupní síly“, který vyjadřuje relativní diference v kupním potenciálu obyvatel dané lokality oproti průměrné celostátní úrovni, v důsledku rozdílu v příjmech) 2. Korekce Následným krokem je korekce zjištěné výše očekávaného obratu pomocí míry realizace výdajů obyvatelstva. MO´´lk  MO´lk *I MR

MO´´lk IMR -

upravený očekávaný maloobchodní obrat lokality index síly realizace výdajů obyvatelstva lokality

3. Porovnání upraveného očekávaného obratu s kapacitou prodejních ploch Poslední krok má 3 fáze: a) stanovení potřebné prodejní plochy pro lokalitu dle normativu (maloobchodní obrat v Kč dosahovaný na m2 prodejní plochy) MO´´lk K pp  Normativ b) zjištění skutečného stavu, rozsahu prodejních ploch lokality PPlk c) stanovení potřebného (účelného, efektivního) přírůstku (úbytku) prodejních kapacit (v m2 prodejních ploch) Vzorec KPPP  KPPP  PPlk

KPPP KPPP PPlk -

rozdíl mezi skutečnou a účelnou kapacitou prodejních ploch skutečná prodejní plocha lokality v m2 účelná prodejní kapacita v m2 pro danou velikostní kategorii města a sortimentu zboţí

Příklad Firma XY má záměr zřídit v dané lokalitě supermarket. Zjistěte, zda je zde pro ni volný kupní potenciál, jestliţe je dáno: Počet obyvatel města (Olk)…………………………….............................................65 000 Spotřební výdaj v potravinářském sortimentu (rychloobrátkovém zboţí - Vo).……40 000 Kč Normativ prodejní plochy…………………………….... 150 000 Kč/ m2/rok IMR…………………..…….. 0,9 IKS………….…….………... 0,95 PPlk…………….………….. 10 000 m2 Výpočet: 1. MO´= 65 000 * 40 000 * 0,95 = 26 000 000 000 * 0,95 = 2 470 000 000 Kč 2. MO´´ = 2 470 000 000 * 0,9 = 2 223 000 000 Kč 2223000000  14820 m2 3. KPPP  150000 KPPP  14820  10000 = 4 820 m2 Odpověď: Ve městě schází v potravinářském sortimentu cca 4 820 m2 prodejních ploch. V lokalitě je volný kupní potenciál, konkurence není velká. Prodejny budou ve frekvenčních špičkách značně přetíženy, což bude vadit zákazníkům. Index maloobchodní saturace (= IMS) Informace o kapacitě lokality v daném sortimentu. Vypočítává, jak je vyuţívám m2 prodejní plochy ve skutečnosti. O *V * I IMS lk  lk o MR PPlk Vo můţeme zase upravit indexem kupní síly obyvatelstva Platí: - IMSlk = normativ - znamená rovnováhu mezi účelnou kapacitou prodejních ploch a skutečnými prodejními plochami v dané lokalitě – odpovídá nenasycenému trhu -

IMSlk > normativ - v dané lokalitě je niţší kapacita prodejních ploch neţ je účelná

- málo firem a nízká konkurence, pro firmy je to v krátkém časovém období relativně výhodná situace, i kdyţ pro zákazníky to znamená snášet důsledky provozní přetíţenosti prodejen, zejména ve frekvenčních špičkách -

IMSlk < normativ - v dané lokalitě je přebytek prodejních ploch nad účelnou kapacitou, mnoho firem a silná konkurence, která povede dříve nebo později k zániku těch nejslabších z nich

Příklad: Zjistěte, jaká je nasycenost trhu prodejními plochami (zda je tam volný kupní potenciál) v daném městě na základě výpočtu indexu maloobchodní saturace, máte-li tyto údaje: Olk………….……………… 54 000 Vo……….…………………. 40 000 Kč (potraviny) IKS………..………………... 0,9 IMR…………………………. 1,2 Normativ vyuţití m2 prodejní plochy: 150 000 Kč/ m2/rok Skutečné prodejní plochy: 19 000 m2 Výpočet:

IMS lk 

54000 * 40000 * 0,9 *1,2 = 122 778,9 Kč/ m2/rok 19000

Odpověď: V daném městě je IMS (= index maloobchodní saturace) nižší než doporučený normativ, tzn. že: - je zde přebytek plošných kapacit - mnoho firem na m2 dosahuje výkonu nižšího než je doporučený optimální výkon - značný konkurenční boj Dá se očekávat, že dříve nebo později, ty firmy „slabší odejdou.“ B2 Metoda plošného standardu Plošný standard je vyjádřen v m2 připadajících na 1 000 obyvatel sídelného útvaru. Plošný standard: m2/1 000 obyvatel - najdeme doporoučené hodnoty v pokynech Ministerstva průmyslu a obchodu pro určitou velikostní kategorii velkoměsta Výpočet: 1. Zjištění základních dat 2. Výpočet potřebné (účelné) kapacity 3. Porovnání účelné a skutečné kapacity prodejních ploch 1. Zjištění základních dat - počet obyvatel lokality - plošný standard (PS) pro danou velikostní kategorii města a sortiment - míra realizace, resp. index kupní síly 2. Výpočet potřebné (účelné) kapacity Základní vzorec: KPPP = Olk * PSi Rozšířený vzorec: KPPP = Olk * PSi * IMR * IKS Olk - obyvatelstvo v tis.!!! KPPP - rozdíl mezi účelnou a skutečnou kapacitou prodejních ploch KPP - účelná prodejní kapacita v m2 PPlk - skutečná prodejní kapacita v m2 Jednotlivým velikostním kategoriím měst je přiřazován rozdílný ukazatel plošného standardu ve snaze zohlednit význam města a jeho funkci ve spádovém území. Příklad: Zjistěte, zda v daném městě je ještě volný kupní potenciál pro případný vstup, jestliţe jsou dány tyto údaje: Počet obyvatel…………….. 30 000

Plošný standard…………… 400 m2/1 000 obyvatel IKS = 0,9 IMR = 1,12 Prodejní plochy skutečné…. 15 000 m2 Výpočet: KPP = 30 * 400 * 1,12 * 0,9 = 12 096 m2 ∆ KPPP = 12 096 – 15 000 = -2 904 m2 Odpověď: V dané lokalitě je přebytek kapacity maloobchodní sítě (prodejních ploch). Důsledky přebytku prodejních ploch a nedostatku jsou zde stejné jako v předchozích úlohách. B3 Rozvedení Huffova pravděpodobnostního modelu Huffův pravděpodobnostní model se vyuţívá i pro rozdělení zákazníků mezi dané lokality a rozdělení výdajů. Rozdělení zákazníků: E (Cij) = P(Cij) * Ci E (Cij) - rozdělení zákazníků Ci mezi j-tá nákupní střediska (Sj) Ci počet zákazníků místa i Rozdělení nákupů: E (Aij) = Ci * Bik E (Aij) - rozdělení objemů nákupů mezi zákazníky Ci v Kč Bik - roční výdaje na zákazníka v místě i za zboţí k Samostatný úkol V návaznosti na Huffův pravděpodobnostní model rozdělte zákazníky mezi daná nákupní místa, jestliţe v daném místě ţije 23 560 obyvatel a rozdělení nákupů, jestliţe průměrný spotřební výdaj na 1 obyvatele za rok činil 40 000 Kč. E (Cij) = P(Cij) * Ci P (Cil) = 0,362 P (Ci2) = 0,241 E (Cil) = 0,362 * 23560 = 8 528,72 E (Cil) = 0,241 * 23 560 = 5 677,96 E (Ci3) = 0,395 * 23560 = 9 306,2 E (Aij) = Ci * Bik

PČi3) = 0,395 E(Ai1) = 8 528,72 * 40 000 = 341,15 mil E (Ai2) = 5 677,96 * 40 000 = 227,1 mil E (Ai3) = 9 306,2 * 40 000 = 372,248 mil

B4 Metoda analogie Hledá optimální umístění na základě analogických územních podmínek Př. 6 Rozvoj maloobchodní sítě z pohledu města a firmy - město hájí celospolečenské zájmy - obchodní firma usiluje o maximalizaci zisku = konečné zájmy obou subjektů by měly být shodné – uspokojení poţadavků obyvatel na kvalitní nákupní podmínky Příklady optimalizace MOS v zahraničí Holandsko – určující je plán města s lokalitami pro maloobchodní podnikání, někdy i specifikuje typ MOJ Německo – kaţdá spolková země má své předpisy, zkoumá se vliv MOJ nad 150 m2 na okolí, infrastrukturu, ekologii apod. Francie – zostřené povolovací předpisy u větších MOJ Rakousko – posuzují se MOJ nad 800 m2, jaký způsobí přesun trţeb od stávajících jednotek Dánsko – omezení výstavby MOJ nad 3.000 m2 Portugalsko – řeší především vztahy mezi dodavateli Porovnání základních vývojových trendů v řešení maloobchodní sítě Vyspělé evropské země: - revitalizace městských center - omezení výstavby velkoplošných jednotek a nákupních center Česká republika: - opouštění městských center

-

liberální výstavba nákupních center a velkoplošných jednotek

Koordinace spolupráce při výstavbě maloobchodní sítě na lokální úrovni Podnikatelské subjekty Akademická veřejnost Poradenské firmy Asociace spotřebitelů

Podklady pro orgány státní správy a samosprávy

Územní plán

Zájmy měst a obcí - udrţení atraktivity města - zachování přiměřené dostupnosti prodejen základního sortimentu v obytných čtvrtích - zamezení nadměrného přetěţování městské infrastruktury při nákupech v koncentrovaných obchodních střediscích či hypermarketech Nástroje usměrňování rozvoje MOS v ČR 1) Realitní politika 2) Účast v rozvojových projektech 3) Regulativy územně plánovací dokumentace Realitní politika: - optimální cenová politika pozemků - pronájem pozemků - prodej pozemků Rozvojové projekty: - výkup pozemků městem a následný prodej - podíl na investování - budování infrastruktury Územní plánování: - nabídka pro investory - spolupráce při územním plánování Příklad – Rozhodování konkrétní firmy operující na našem trhu – hlediska rozhodování: - velikost sídelního útvaru – zohlednění spádovosti - úroveň a rozměr potencionální kupní síly - konkurence současná i moţná - současné i budoucí postavení firmy na trhu - kvalita pozemku Kvalita pozemku Ekonomická vyuţitelnost: - rozměr pozemku - tvar pozemku - cena - dopravní dostupnost - úloha lokality v rozvoji obce Technická vyuţitelnost: - ekologická kvalita - dostupnost inţenýrských sítí Řízení a plánování prodeje Řídící proces v obchodní společnosti – od strategie k plánu prodeje 1) Východiska – filosofie, vize a poslání OS - SWOT analýza - OT analýza (včetně územní a trţní analýzy)

-

2) Strategie: Cíle OS (v širším slova smyslu) strategie obecné, rozvojové retailingové, reagující na poptávku, marketingová strategie rozhodnutí o tempu růstu OS, stádium vývoje, kapitálová vybavenost, obrat, impulsy k nákupu, moţnosti získání nových trhů image 3) Marketingová strategie a její nástroje: marketingový mix 4) Tvorba plánu jako základního nástroje řízení – obchodně finanční plánování (v tom plán prodeje a metody plánování) 5) Další nástroje řízení zastřešené marketingem Metody plánování a prognózování v obchodě Kvalitativní metody - soud vedoucích pracovníků - delfská metoda - sčítání prodejní síly Kvantitativní metody (pomáhají dělat odhad plánu prodeje) A: Projektování trendů (vzestupný, sestupný) - Adaptivní metody prognózování – statistické metody (vycházejí z průměrného růstu) (např. klouzavé průměry…) - Analýza časových řad – 4 hlavní sloţky časových řad (trend, hospodářský cyklus, sezónnost, mimořádné události – nejsou příliš významné) B: Kauzální modely - Regresní či korelační analýza (poměřuje se závislost mezi nezávisle a závisle proměnnou, zjišťuje se míra těsnosti korelačního koeficientu) o Směrné ukazatele u ukazatele HDP – není jasné, zda je zcela shodný nebo směrný o Shodné ukazatele o Opoţděné ukazatele Složky časových řad - trend (celkové ekonomické podmínky firmy a její strategie, očekávané změny ve vlastních prodejnách, změny oddělení, organizace práce a technologie, výběr zboţí atd.) - hospodářský cyklus (změny v okolí v širším slova smyslu + změny v akčním rádiu prodejen, demografie akčního rádia, konkurence atd.) - sezónnost – výkyvy v poptávce v jednotlivých měsících Sezónní index: skutečný měsíční prodej / průměrný měsíční prodej Kauzální analýza – příčina – následek Směrné ukazatele - jejich pohyb předchází změnám v prodejní aktivitě obyvatelstva (v poptávce) o růst nebo pokles produktivity práce o vývoj v příjmech obyvatelstva o vývoj nezaměstnanosti o vývoj inflace Shodné ukazatele - názory ekonomů se rozcházejí - mění se zároveň se skutečnými trţbami o HDP (konečná spotřeba domácností je součástí HDP, pozor ovšem jak se vyvíjejí ostatní sloţky HDP – investice, export, import, konečná spotřeba vlády, najdeme ve Statistické ročence ČR)  je třeba zohlednit také změny v poptávce po určitém sortimentu!!! o zisk firmy Opoţděné ukazatele - jejich pohyb je opoţděný za změnami trţeb o diskontní úroková sazba (reaguje ČNB)

o poměr zásob k trţbám z prodeje zboţí (reaguje firma) Plán prodeje - je základem veškerého plánování, provádí se obvykle na úrovni marketingového oddělení a prodejního oddělení (dvoukolejně, shora a zdola) Plán prodeje na úrovni maloobchodní společnosti (MOS) - na úrovni marketingového oddělení o dle sortimentních skupin (loňský objem trţeb, velikost trhu, pohyb cen) -

na úrovni prodejního oddělení o dle teritorií a provozoven o MOS se sítí MOJ (součet plánů trţeb jednotlivých provozoven v konkrétních regionech) o MOS se sítí OD (součet plánů trţeb za oddělení specializovaných sortimentů za jednotlivé OD) o MOS s přímým prodejem (součet plánů trţeb všech prodejců)

Plán prodeje na úrovni velkoobchodní společnosti (VOS) - na úrovni marketingového oddělení o dle sortimentních skupin -

na úrovni prodejního oddělení o dle jednotlivých zákazníků a teritorií

Příklad:

Moravskoslezský kraj: VOS Ostrava

MOF X (Maloobchodní firma) MOF Y MOF Z

VOS Karviná Význam prodejního plánu na úrovni prodejního oddělení - slouţí: o k prověření správnosti údajů, ke kterým se dopracovalo marketingové oddělení o je podkladem pro příjmovou část finančního plánu o je výchozí základnou pro rozpis prodejních kvót na jednotlivé obchodně provozní jednotky a jejich pracovníky o je východiskem sestavení plánu zásob Plán prodeje na základním stupni řízení Plán prodeje u zavedené MOJ – aplikace metody analýzy časové řady - východiska: o trţby minulého roku (celkově i dle struktury) o trend o hospodářský cyklus o sezónnost Vzorec výpočtu: MO t = MO t-1 +/- trend +/- HC Nebo MO t = MO t-1 * I T * I HC

IT IHC -

index trendu index hospodářského cyklu

Příklad – ve fyzických jednotkách

V roce 2008 prodala maloobchodní společnost 30.000 aut. V letošním roce počítá s některými provozními změnami (redukce nerentabilních provozů), které sníţí trţby cca o 3 %. Pokles v prodeji automobilů ovlivněný hospodářskou krizí můţe sníţit prodej o 5 %. Kolik aut prodá firma v prosinci tohoto roku, který má sezónní index 1,1?

Trend:

O09 = O08 * IT O09 = 30 000 * 0,97 O09 = 29 100 aut

Hospodářský cyklus:

O09´´ = O08´ * IHC O09´´ = 29 100 * 0,95 O09´´ = 27 645 aut

Sezónnost:

průměrný měsíční prodej: 27645 = 2 303,75 aut O12  12 měsíc prosinec 2009: 2 303,75 * 1,1 = 2 534,125 aut

Odpověď: V tomto roce se plánuje prodat cca 27 645 aut. Odhad prodaných aut v prosinci se pohybuje kolem 2 534. Příklad – v hodnotovém vyjádření V minulém roce prodala prodejna zboţí za 150 mil. Kč. Management plánuje změny v obchodním provoze, které umoţní narůst trţeb dle odhadů o 1 %. Hospodářský cyklus tohoto roku dle očekávání však bude znamenat pokles prodejů cca o 5 %. Vypočtěte objem prodeje z boţí, kterého by firma mohla dosáhnout v prosinci tohoto roku, jestliţe sezónní index se pohybuje kolem 1,3. Výpočet: Trend:

O09 = O08 * IT O09 = 150 000 000 * 1,01 O09 = 151 500 000 Kč

Hospodářský cyklus:

O09´´ = O08´ * IHC O09´´ = 151 500 000 * 0,95 O09´´ = 143.925.000 Kč

Sezónnost:

průměrný měsíční prodej: 143925000 = 11.993.750 Kč O12  12 měsíc prosince 2009: 11.993.750 * 1,3 = 15.591.875 Kč

Odpověď: V tomto roce se plánuje prodat zboţí za cca 143.925.000 Kč. Měsíční prodej v prosinci se bude pohybovat kolem 15.591.875 Kč. Plán prodeje u nově zřízené MOJ Východiska: a) vymezení zájmové spádové oblasti - akční rádius – potencionální zákazníci, kruhová metoda b) odhad plánu prodeje - zvolený sortiment – průměrný spotřební výdaj - odhad kupní síly a míra realizace výdajů obyvatelstva - konkurenční podmínky - analogie jiných prodejen Výpočet MOT  Olk *Vo * I MR * I KS - podíl konkurence (viz. modelový příklad) Shrnutí hlavních nástrojů řízení - optimalizace organizační struktury - volba distribučních cest - věcné instrumentarium obchodní činnosti - volba místa a charakter obchodního provozu

-

finanční řízení firmy řízení OS v uţším slova smyslu (operativní management) marketing

Př. 7 Organizování a modelování organizačních struktur v obchodě Základní fáze organizačního vývoje OS 1. fáze (pionýrská) Růst díky kreativitě majitele: - podnik se zvětšuje, rostou výkony (obrat, trţby), - zvětšuje se počet provozních jednotek – můţe probíhat jen do určité míry, protoţe podnikatel není schopen uţ pak utřídit např. 5 prodejen (není v jeho silách, aby byl kaţdý den v kaţdé prodejně) Krize vedení: - nezvládnutí řízení celého podniku - potřeba dalších pracovníků 2. fáze (organizační) Růst: - díky řízení, dělbě práce, kompetencí, pravomocí, vymezení odpovědnosti pracovníků, způsobu odměňování a kontroly (profesiogram – organizační náplň práce) - zorganizování firmy - funkcionální organizační struktura – funguje dobře ve stabilním prostředí - vyuţívání jednotlivých marketingových nástrojů (propagace, reklama) - propracovanější roční plány Krize řízení: - přetíţení top managementu - neúnosnost rozpětí řízení a teritoriální vzdálenosti - sniţuje se kontrola - pomalý tok informací - pomalé řízení nepruţné - pokles motivace pracovníků - konflikty způsobuje silné konkurenční prostředí a proměnlivé potřeby zákazníků - konflikty mezi finančním a marketingovým oddělením Organizační struktura – str. 74 Příklad funkcionální organizace maloobchodní společnosti 3. fáze (integrační) Růst díky decentralizaci: - přesun některých rozhodnutí z centrály na niţší články - trţní expanze - věcná dělba práce - vznik autonomních celků – Profit Center – hospodářská střediska - PC Krize kontroly: - velké mnoţství překrývajících se středisek - konkurence mezi PC V současné době – hybridní org. struktura (dělí se na regiony a dále dle sortimentu nebo obchodních sítí) Profit centrum má zajišťovat nákup, organizace a řízení prodeje, propagaci aj. Profit Centrum – hospodářské středisko - měřitelné vstupy a výstupy - účtování za vnitropodnikové ceny s ostatními PC - hodnocení dle zisku - vymezené pravomoci vedoucího podnikovými směrnicemi a financemi - PC rozhoduje o dodavatelích, cenách, formách podpory prodeje, distribuci - investice řeší centrála Co bude vstupem do hospodářského střediska maloobchodu? - náklady na tuto činnost:

-

o náklady na pořízení zboţí o provozní náklady– personální, mzdy, propagace, marketingová komunikace, náklady na odpisy výrobku výstupem bude výkon maloobchodu – dosahované trţby mohou působit v určitém regionu mohou spolu navzájem spolupracovat hospodářská střediska maloobchodu, hospodářská střediska velkoobchodu – nakupovat zboţí od velkoobchodu na základě smluví dohody vymezení pozice vedoucího hospodářského střediska

Výhody a nevýhody PC Pozitiva - posílení zainteresovanosti pracovníků - růst výkonů - stanovení míry samostatnosti

Negativa - rozhodování dobré pro PC ne pro celou firmu - preference menšího rizika - vylepšování ročního výsledku

4. fáze (integrační) Růst díky koordinaci: - zjednodušení organizace a koordinace všech organizačních jednotek firmy - vytvoření samostatných divizí nebo zaloţení dceřiných společností s vlastní právní subjektivitou Znaky divize: - věcná dělba práce - odpovědnost za nákup a prodej, vybavenost potřebnými správními útvary od plánování, marketingu, ekonomiky aţ po personální oddělení - expanzní strategie - funguje jako finanční holding nebo řídící holding o finanční – týká se organizace, která sdruţuje menší autonomní celky (divize) s různým předmětem podnikání, nepotřebujeme divizi koordinovat, rozhodujeme pouze o investicích, např. obchodní konglomeráty o řídící - je koordinován, řízen. Nezahrnuje předmět podnikání různého, ale stejného charakteru. Koordinace probíhá dvěmi přístupy:  koordinace organizační  koordinace ekonomická Krize správy: - rozmístění OJ po celém světě neumoţňuje strategické řízení z centrály - sloţitá organizační struktura a kapitálové vazby - bariéry získání relevantních informací o obchodech Organizační koordinace Centralizace určitých činností - některé činnosti jako např. nákup a skladování zboţí v centrálním skladu, vytváření finančních rezerv se zajišťuje společně prostřednictvím centrály - dneska se přistupuje i ke kombinaci centralizovaného a decentralizovaného nákupu, můţe to být hledisko ekonomické i zohlednění přání zákazníků. Centralizací trhu uspoříme na nákupu. Vyčlenění společných činností do zvláštní divize - např. vznik divize pouze pro maloobchodní činnost, velkoobchodní činnost nebo dopravní činnosti Mandátový systém - určitou činnost můţeme z hospodárných důvodů zařadit do některé divize, přičemţ tato ji bude zajišťovat pro všechny (např. projektování prodejen, nápad na stejnou marketingovou komunikaci, výzkum trhu) Ekonomická koordinace - vnitropodnikové plánování - sestavování rozpočtů - zadávání závazných ukazatelů (např. zisk, náklady, centrální tvorba cen apod.)

-

organizace nákupu: o decentralizovaný – kaţdý se stará o sebe o centralizovaný – všechno se nakupuje v oblasti centrály o kombinovaný – nejčastěji pouţívaný, spojený i s daným územím (např. výrobky zeměpisného původu, „Štramberské uši“)

5. fáze vývoje (integrační) Růst: (díky dobře formulované strategii) - strategické plánování je prováděno i na úrovni niţší neţ centrální - strategické plánování je blíţe k zákazníkovi - strategické plánování je blíţe konkrétnímu trhu - vznik strategických podnikatelských jednotek (Strategy Business Units – SBU) Závěr 1) 2) -

Pionýrská fáze: KREATIVITA vlastník trţby počty prodejen Organizační fáze: ŘÍZENÍ dělba práce kompetence kontrola funkcionální organizace

-

odpovědnost motivace marketing

3) Integrační fáze DECENTRALIZACE - expanze - věcná dělba práce (výrobková, zákaznická, hybridní…) - hospodářská střediska – PC KOORDINACE - organizační - ekonomická (nákup!) - divize: o finanční holding o řídící holding PŘESNÁ FORMULACE STRATEGIE - centrála – investice - SBU strategie pro jednotlivé trhy - platí zejména pro multinacionální a transnacionální firmy Formy kooperace a koncentrace v obchodě Koordinace činností obchodních společností Spontánní koordinace - přirozená dělba trhu - dobrovolná dělba trhu - časová koordinace - cenové vedení – typický jev pro současnou organizaci obchodu, „cenoví vůdci“, ostatní pokud chtějí být úspěšní, musejí „cenového vůdce“ následovat. Jev, který můţe být pro menší společností likvidací Smluvní koordinace - vede ke kooperaci a koncentraci: o hospodářské důvody o snahy o omezení konkurence …

Vysoce integrované obchodní společnosti – obchodní řetězce Vznik Charakter - růst malé firmy rozšiřováním činností - vlastní maloobchodní síť, velkoobchod - slučování více firem - vlastní dopravní park - rozšiřování kapitálu bankami - někdy i výrobní závody, praţírny kávy (např. Julius Meinl) Organizace - centrální koncepční řízení odborným managementem - centralizace nákupu a skladování zboţí - společný marketing, reklama a řízení cen - vlastní maloobchodní značky Nejznámější zástupci: - společnosti OD, filiálkové společnosti (sítě supermarketů, hypermarketů, odborných velkoprodejen – Hornbach, BauMax, Bauhaus Ikea, diskontů - Lidl, spotřební druţstva – Jednota, Terno) Měření koncentrace v obchodě - existuje několik metod, např.: o koncentrační koeficient  slouţí pro srovnání míry koncentrace mezi jednotlivými zeměmi  slouţí jednotlivým statistikám  můţeme ho najít v různých odborných časopisech  je nejsrozumitelnější  výpočet spočívá v tom, ţe si zvolíme určitý počet firem na dosahovaném obratu o Herfindahův-Hirschmanův index Koncentrační koeficient – vzorec pro TOP 5 5

k5   i 1

xi n

 xj j 1

k5 xi xj n

-

koncentrační koeficient pro 5 největších firem na trhu (TOP 5) obrat i-té firmy, řadící se mezi 5 největších firem odvětví obrat j-té firmy odvětví (platí xi je podmnoţinou xj) počet firem v odvětví

Herfindahlův–Hirschmanův idnex - vyjadřuje váţenou sumu trţních podílů všech firem v odvětví - váhou je trţní podíl v relativním vyjádření, vypočtený jako poměr obratu i-té firmy k celkovému obratu

    n xi  HHI   n *100    i 1   xi   i 1 

2

xi n -

obrat i-té firmy odvětví počet firem v odvětví

Stupeň koncentrace trhu v závislosti na hodnotě HHI Hodnota HHI (body) Relativní trh od do 0 1 000 nekoncentrovaný 1 001 1 800 mírně koncentrovaný 1 801 9 999 vysoce koncentrovaný 10 000 monopolní Příklad (modelová situace) V odvětví obchodu určité země působí 10 firem. Dosahované obraty nám ukazuje následující tabulka:

-

-

vypočtěte TOP 1, TOP 5 vypočtěte stupeň koncentrace trhu v závislosti na hodnotě HHI jaký procentuální podíl představuje největší firma o TOP 1 (k1) = 25 % o TOP 5 (k5) = 93 % jaký podíl na trhu představuje 5 největších firem (TOP 5)? o = sečteme 5 největších firem!!! (1. – 5. = 93 %)

Pořadové číslo 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. ∑

Obrat (v Kč) 3 220 000 3 210 000 3 200 000 2 180 000 170 000 160 000 150 000 140 000 140 000 130 000 12 700 000

Váha 0,25 0,25 0,25 0,17 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 0,01 cca 1,00

Váha * 100 25 25 25 17 1 1 1 1 1 1 100

( )2 625 625 625 289 1 1 1 1 1 1 2 170 – vysoce koncentrovaný trh (podle tabulky „Stupeň koncentrace trhu v závislosti na hodnotě HHI“)

Úkol k řešení 1. Vypočtěte TOP 1, TOP 5 2. Vypočtěte stupeň koncentrace trhu v závislosti na hodnotě HHI. Pořadové číslo Obrat (v Kč) Váha Váha * 100 1. 800 000 0,24 24 2. 550 000 0,17 17 3. 500 000 0,15 15 4. 450 000 0,14 14 5. 300 000 0,09 9 6. 180 000 0,05 5 7. 150 000 0,05 5 8. 140 000 0,04 4 9. 130 000 0,04 4 10. 100 000 0,03 3 ∑ 3 300 000 cca 1 100

-

Př. 8 Koncentrace OS Smluvní dohody o koordinaci a kooperaci Kapitálové propojení OS Kombinace obou předchozích forem Růst jedné firmy – získání významného postavení

- smluvní dohody o koordinaci a kooperaci OS - kartely a syndikáty - vertikální kooperace o nákupní druţstva a svazy o smluvní kooperace mezi výrobci a obchodníky o dobrovolné řetězce o franschisingové řetězce o obchodní kontory – nákupní svazy

()2 576 289 225 196 81 25 25 16 16 9 1458

-

horizontální kooperace o nákupní střediska – obchodní centra o regionální nákupní centra o skladové areály o factory outlet

Kartely a syndikáty - vznik: omezení konkurence, vylepšení pozice na trhu - vznikají kartely podmínkové – např. dohodnutí stejných podmínek, které se vztahují k nejvyššímu stupni kartelu – syndikátu - kartely, které se starají o omezení trhu - cenové kartely – ve většině zemí jsou nelegální, včetně ČR - v ČR existuje kartelový rejstřík, který informuje podnikatele o kartelových dohodách, případně o výjimkách z dohody -

schéma syndikátu:

O 1… ob jednávka Z 2… zákázka D 3… dodávka Ú 4… účet, faktura P 5… platba ZÚ 6… zúčtování

Vertikální kooperace - smluvní ujednání mezi výrobci a obchodníky - vznik: z iniciativy výrobce nebo maloobchodníka Nákupní družstva a svazy - vznik za účelem provádění společných činností a funkcí - dobrovolné řetězce o vznik z iniciativy velkoobchodu o výhody pro VO o výhody pro maloobchod o centralizovaný nákup – umoţňuje lépe pracovat se zásobami zboţí, kvalitativně lepší přístup k řízení zásob, moţnost dělat výzkum pro všechny subjekty (informovat o trhu), marketingové činnosti o právní subjektivita – můţe negativně ovlivnit stabilitu dobrovolného řetězce Franchisingové řetězce - vznik: za účelem větší stabilizace na trhu - moţnost udrţení na trhu menších obchodníku Franschisingové řetězce (2008) Charakteristika franchisový řetězec z vybraných prodejen COOP Diskont spotřebních druţstev franchisový řetězec z vybraných prodejen COOP TIP spotřebních druţstev Maloobchodní síť Bala franschisový řetězec prodejen FLOP Jih franschisový řetězec prodejen Maloobchodní síť Hruška franschisový řetězec prodejen Drogerie Teta franschisový řetězec prodejen

Obecně se shrnují pod název „Nákupní aliance“ (obchodní aliance). Nákupní aliance v roce 2006 – 2007 (rychloobrátkové zboží) Pořadí Název aliance Centrální fakturace v mil. Kč 2006 2007 2008 COOP Centrum druţstvo 9841 10221 10031 1. Maloobchodní síť Hruška, s.r.o. 6000 7200 5419 2. COOP Morava, s.r.o. 3372 3300 3263 3. Flop jih, s.r.o. 2982 2500 2995 4. Čepos/MO Bala 2180 2500 2500 5. Nákupní aliance v roce 2006 – 2007 (nepotravinářské zboží) Pořadí Název aliance Centrální fakturace Centrální fakturace v mil. Kč (2006) v mil. Kč (2007) Expert ČR, s.r.o. 1438 1608 1. Euronics ČR, a.s. 1100 1300 2. EC-Group 465 535 3. HELE 536 500 4. Postavení nákupních aliancí - v posledních letech stejný rozsah a struktura - hlavní místo působení – menší obce - trh se ale stále vyvíjel a potvrzoval vývojové trendy - konkurenční situace: o aliance a segmenty působení – většinou menší prodejny  potraviny  drogistické zboţí  spotřební elektronika o hlavní konkurenti – nyní otevírají menší formáty (např. Tesco Expres, řetězec Ţabka)  velké řetězce se sítěmi větších prodejen ???Vydrží aliance tento konkurenční boj??? Nákupní kontory – centrály - nejvyšší stupeň vertikální kooperace v rámci společného trhu - euro-kooperace o internacionální kontrola nákupu a prodeje o celoevropská podpora prodeje vlastních značek o snaha o vytváření jednotné cenové politiky o tvorba komunikačních sítí o vzájemná výměna dat o zboţí i spotřebitelích a situacích na regionálních trzích Př. EMD (European Marketing Distribution A.G.) AMS (Asotiations Marketing Service) Propojení obchodních struktur v ČR probíhá dvěma směry - vstup cizích firem na český trh o přímá kapitálová investice při odkupu existujících řetězců prodejen (Tesco, Baťa…) o přímá kapitálová investice při výstavbě NC nebo provozů (Globus, Ikea…) o prostřednictvím franchisingu a Joint Ventures (Mc Donald´s, Marks and Spenser)

-

expanze českého obchodního kapitálu do zahraničí o přímé spojení s cizím kapitálem – odkupem částí akcií nebo majetku (Intercontact Group) o sdruţení převáţně retailerů střední velikosti do větších celků a poté přidruţení k evropským strukturám

Horizontální kooperace (obr) - spolupráce na stejném stupni logistického řetězce - v současnosti se kapacita nákupních center povaţuje za předimenzovanou a o tom svědčí fakt, ţe klesá výkon na m2 prodejní plochy – nelze spojit pouze s důsledkem krize (začalo uţ před krizí) - ??? Na jakém principu funguje nákupní centrum??? o dobře organizovaná nákupní centra by měla mít svou vizi, strategii (promyšlenou kombinaci sortimentu) => zkoumá se, který sortiment převaţuje a další provozovatelé platí pronájem (v % ze zisku, z trţeb atd.) Řízení lidských zdrojů v obchodní společnosti Klíčové otázky personálního řízení - Plánování lidských zdrojů - jaká organizace a jaké formy organizace práce odpovídají zvolené strategii, jaký vývoj zaměstnanosti budeme potřebovat - Tvorba objemu a struktury personálu – nábor, výběr a příjímání pracovníků, jejich rozmisťování, výcvik a posléze propuštění a rozvázaní pracovního poměru - Mzdová politika a vedení pracovníků – mzdová úroveň odpovídající naši strategii, hodnocení pracovníků, formy spoluúčasti na rozhodování - Tvorba pracovních podmínek – od ekonomických podmínek aţ po zváţení sociálního programu - Systém personálních informací – sledování personálních nákladů, výkonů a odměňování Plánování lidských zdrojů - východiska potřeb firmy o analýza vnějších vlivů o analýza vnitřních vlivů o rozbor a stanovení budoucích poţadavků

-

kaţdá analýza řeší dvě stránka o kvantitativní o kvalitativní

Analýza vnějších vlivů - provádíme jak v širších, tak v uţších souvislostech - širší souvislosti o ekonomické a sociální podmínky regionu o stav zaměstnanosti v regionu o daňové úlevy o omezení zákoníku práce o úroveň minimální mzdy - užší souvislosti o týkají se pouze obchodu o dlouhodobý trend vývoje zaměstnanosti v obchodě (vývoj v počtech pracovníků)  absolutní počty pracovníků stoupají – růst je závislý na míře saturace trhu  relativní počty klesají – rychle se vyvíjí provozní koncentrace, klesá počet pracovníků na m2 prodejní plochy o feminizace obchodu – na úrovni logistiky a řešení distribuce

o existence volných zdrojů práce o charakter práce - obchod se zařazuje z hlediska náročností a kalorického výdaje mezi středně těţké práce, kalorický výdaj je různých u jednotlivých druhů sortimentu o ukazatel obsluţného standardu  vyjadřuje počet obyvatel na 1 pracovníka v obchodě (čím je niţší tím lépe) nebo počet pracovníků v obchodě na 1000 obyvatel (relativně ţádoucí je jeho růst)  místní (prostorové) vymezení – se vztahuje k určité zemi, region, či sídelnímu útvaru  časové vymezení – umoţňuje vytvářet srovnatelné časové řady místně odlišných lokalit  sortimentní vymezení – se vyjadřuje za celý sortiment nebo jeho sortiment skupiny (např. potravinářský a nepotravinářský) Př. 9 Analýza vnitřních vlivů (zdrojů) a rozbor budoucích požadavků Analýza současného stavu – potenciálu Kvalitativní stránka Kvantitativní stránka

Disponibilní zdroje Potřebná kvalifikace

Budoucí poţadavky

Plán personálního zajištění s různým časovým horizontem (toas)

Potřebné počty

Tempo růstu sítě provozoven, plán obratu, rozpočet, organizace obchodních společností, změny v technologii, dosahovaná produktivita práce

A. Kvantitativní stránka plánu personálního zajištění Kolik? Odkud a kam? Plánování počtu pracovníků je nutné provádět dle jednotlivých skupin činnosti Řídící a správní pracovníci Provozní pracovníci - nákup - maloobchodní prodej - marketing a prodej - skladové činnosti zabezpečení - materiální - doprava - ekonomika - údrţba- personalistika - výroba Snímek pracovního dne Metody odhadu počtu pracovníků (nosné profese) a) zavedená firma (prodejna) - extrapolace v čase – minulost/současnost převedeme do budoucnosti jen za předpokladu, ţe nebude docházet k přílišným změnám na trhu - závislost počtu pracovníků na jiných proměnných – jedná se o regresní analýzu (poměr pracovníků s velikostí pracoviště, poměření s obratem daného sortimentu) – pouţívá se u samoobsluţných prodejen - přímé metody, standard výkonu (norma), objektivizace norem výkonu – vyuţívá se u pultového prodeje, umíme vyjádřit vztah pracovník – výkon, umíme vypočítat normu na pracovníka, umíme zobjektivnit normu b) nově vzniklá firma (prodejna) - expertní metody – různé typy zkušenostních metod (oslovování odborníků z praxe, poradenských firem)

- analogie – hledáme podobnosti ve společnosti - ovlivňuje úspěšnost společnosti - v případě počtu pracovníků je nutné vnímat, jak vypadá akční rádius a konkurence v místě, kde chci začít podnikat Standard výkonu 1. vytvoření homogenního souboru maloobchodních jednotek – homogenní soubor musí mít stejné znaky (př. místo prodejny – její umístění – různý sídelní útvar, centrum, periferie města; forma prodeje; velikost prodejny) 2. zjištění skutečných obratů (trţeb) na 1 pracovníka za 1 hodinu 3. stanovení normy výkonu, resp. standardu výkonu (Sv) = průměrný výkon pracovníka za 1 hodinu Sv = výkon / 1 pracovník / 1 hodina Strukturu pracovní doby můţeme u pracovníka rozdělit na dvě části: - čas práce – prodej, obsluha, vybalování zboţí, inkaso a pokladní činnost, údrţba, úklid - čas nečinnosti – čas čekání na zákazníka, přestávky, prostoje (je závislá na organizaci práce) - pokud zjistíme, ţe jsou prostoje delší, počítáme progresivní výkon Odhad počtu pracovníků prodejny 1. odhad plánu obratu (OPL) 2. zjištění potřebného fondu pracovní doby na realizace obratu (FPPD) – vydělením obratu normou výkonů 3. zjištění potřebného počtu obsluhujících s plným úvazkem (L) – vydělením potřebného fondu pracovní doby počtem hodin práce pracovníka při plném úvazku za rok – pracovní kapacita (FPD/1 PRAC.) Příklad výpočtu: Prodejna s pultovou formou obsluhy prodávající textilní zboţí plánuje obrat na tento rok ve výši 120 mil. Kč. Standard výkonu byl stanoven na 2 800 Kč na 1 pracovníka/za hod. Výpočet: 1. OPL = 120 000 000 Kč 2. FPPD = OPL / Sv FPPD = 120 000 000 / 2 800 = 42 857, 14 hod. 3. L = FPPD / FPD/1 PRAC. = 42 857,14 / 2 008 = 21,34 Odpověď: Prodejna bude v průměru potřebovat cca 21 pracovníků na plný úvazek a 1 na 0,3 úvazku. (!!! Pozor na sezónní výkyvy v poptávce!!!) Sv moţnost stanovit za období bez větších sezónních výkyvů a v době nárůstu poptávky přijmout sezónní pracovníky – trend. B. Kvalitativní stránka plánu personálního zajištění Kdo? Jaké Kvalifikace? Kam? Vychází z profesiogramu: - činnost a vykonávaná funkce - kvalifikace a další poţadavky - prostředí a podmínky práce (fyzikální, ohroţení,…) - profesiogram je východiskem pro pracovní náplň kaţdého pracovníka. Kaţdý pracovník by měl při přijetí obdrţet svou pracovní náplň Stanovení požadavků na pracovníka – vlastnosti obchodníka - vrozené (asertivita, cit pro obchod, pro potřeby druhých, přirozené sebevědomí…), - získané znalosti a dovednosti: o rozvinutelné prodejní schopnosti (vyjadřovací schopnosti, vystupování, takt, přesvědčivost, psychologie osobnosti i prodeje…) o odborné znalosti produktů (firmy, zboţí, obchodní podmínky) Kvalifikace manažerů v obchodě

Manažerské vlastnosti - universální vlastnosti - umění vyuţít znalostí odborníků: o vrozené (potřeba řídit a umění vcítit se do potřeb spolupracovníků…) o získané znalosti a dovednosti (vzdělání a praxe)

TOP

Střední stupeň

Základní stupeň

Základní stupeň Růst významu univerzálních znalostí

Růst významu specifických, odborných znalostí

Obchodní manuál a jeho možné náležitosti Organizace firmy – organizační schéma firmy Významné firemní výdaje – historie firmy, její hlavní cíle, marketingová filosofie, struktura sortimentu Katalogy a ceníky – obchodní podmínky (platební, dodací, přepravní, rabaty, servis…) Zákazníci – adresy, telefony, jejich přání, znalost konkurence, informace o vývoj trhu… Propagace a reklama – propagační materiály, vzorky, propagační broţury Prodejní technika – prodejní pomůcky, vzorky formulářů, příklad vedení prodejního rozhovoru, obchodního jednání či sestavení obchodních nabídek a korespondence… Tvorba objemu a struktury obchodního personálu (toas) Toas zahrnuje nábor, výběr a přijímání pracovníků, rozmísťování, výcvik a propouštění Znaky sociálně profesních skupin Objem počtu pracovníků

rozdílní počty MO 70% VO 20% správa 10%

Charakter práce

vysoká míra kontaktu se zákazníkem u nosných profesí

Rozdílné pracovní reţimy a pracovní doba

Rozdílnost směn mezi psychika, fyzická mobilita MO, VO a správou

Pracovní podmínky a vybavenost pracovišť

Ekonomické, technické, fyzikální, sociální

Racionalizace práce

Změny forem prodeje, technologie, Elektronizace pohybu zboţí, informací…

Otázka k zamyšlení: Můţe obchodní společnost operující na zahraničních trzích pouţívat stejný model řízení lidských zdrojů ve všech zemích? - ne, kultura je jiná, zvyklosti, právní úprava daná zákoníkem práce, úroveň vzdělání Případová studie: Firma Baťa dbala na odborné vzdělání. Vychovávala si vlastní obchodníky v Baťově škole práce, pro ostatní zaměstnance se organizovaly kurzy. Prodavači museli absolvovat šesti aţ osmidenní kurz, coţ bylo závazné pro všechny evropské zaměstnance prodejen. Obsah kurzu byl zaměřen nejen na prodejní techniky, ale i výrobu obuvi a materiály, z nichţ se vyráběla. Kurzy byly povinné i pro pedikérky, které v prodejnách pracovaly v odděleních péče o nohu. Průběţně probíhala další školení zaměstnanců v tzv. škole prodavačů. Jednalo se o týdenní školení jednou za rok pro vedoucí prodejen, jednou za dva roky pro prodavače a vedoucí opraven obuvi a jednou za tři roky pro opraváře obuvi. Případová studie: Obchodní společnost Makro Cash and Carry Maloobchodní akademie 3 moduly školení: 1. vzhled prodejny, práce se zboţím… 2. školení vlastníků prodejen – hledání nového personálu řízení pracovníků… 3. školení zaměstnanců, prodavačů – péče o zákazníka, organizace prodeje Mzdové systémy v obchodě a pracovní motivace Základní právní normy mzdové politiky v ČR - zákon o mzdě, odměně za pracovní pohotovost a o průměrném výdělku - zákon o kolektivním vyjednávání – na úrovni obchodu odborové organizace v ČR nejsou příliš silné - nařízení vlády o stanovení minimálních tarifů a mzdového zvýhodnění za práci ve ztíţeném a zdraví škodlivém prostředí - nařízení vlády o minimální mzdě Statistika mezd OKEČ = odvětvová klasifikace ekonomických činností G (obchod) – zahrnuje další G (50 + 51 + 52) 50 – obchod v motorismu (45.. a 47..) 51 – velkoobchod a zprostředkování (46..) 52 – maloobchod (47..) Přechod na NACE Požadavky na mzdový systém - objektivních kritéria odměňování pro jednotlivé sociálně-profesní skupiny - diferencování mezd pro nejlepší a nejhorší pracovníky - plánování kritérií pro platový postup - mimořádné odměny pro mimořádné výkony - posilování vztahu pracovníků k firmě Způsoby motivace prodejců – mzdové formy v obchodě Přímá stimulace (peněţní) - systém pevné tarifní mzdy o neumíme přesně odhadnout plán obratu, proto je vhodné při otevření obchodu dát pevnou mzdu o pouţívá se u pracovníků, kde není přímá vazba na prodej (skladníci, pokladní – ale záleţí na rychlosti práce odbavení) o sezónnost - systém provizí - kombinované systémy Kdy volíme pevnou mzdu v obchodě? - rámcový odhad mezd - nepřímé ovlivňování mezd - velké sezónní výkyvy

Výhody pevné mzdy - známé mzdové náklady - zjednodušení práce účetních - jednodušší kontrola

Nevýhody pevné mzdy - fixování nákladů na pracovní sílu! - relativní fixnost nákladů - nemoţnost diferenciace

Kdy volíme provizi? Přesnější odhad mezd a menší sezónní výkyvy, moţnost diferenciace mezd Povaha provize: - % z dosaţeného obratu - pevná částka za jednotku prodaného mnoţství - % z tzv. krycího příspěvku - můţe být lineární, progresivní, degresivní (od určitého mnoţství platíme menší mnoţství, menší částku – uplatňujeme v situaci konjunkturu a hospodářského růstu) Výhody provize - silná motivace prodeje - variabilnost nákladů

Nevýhody provize - nátlakové metody - preferování prodeje zboţí ve vyšších cenách - závislost prodeje na konjunktuře

Př. 10 ORGANIZACE PRÁCE V OBCHODNÍM PROVOZU Cíl studia ● orientovat se v základních metodách tradiční analýzy, jako jsou frekvenční testy, cyklické nástupy pracovníků a pracovní studie, ● pochopit význam promyšleného přístupu v tvorbě pracovních podmínek za účelem optimálního výkonu pracovníka a následně reprodukce pracovní sily. Metody organizace práce Nejrozšířenějšími metodami organizace práce v podmínkách obchodu jsou metody tradiční a operační analýzy. My se budeme zabývat metodami tradiční analýzy. Metody tradiční analýzy: - frekvenční test, - cyklické nástupy pracovníků, - pracovní studie. První dvě metody (frekvenční testy a cyklické nástupy pracovníků) se dotýkají rozvrhu pracovní doby a vyuţití fondu pracovní doby z hlediska zajištění provozu pracovníky. Budeme jim věnovat samostatnou pozornost dále. Pracovní studie zkoumají pracovní proces z organizačního hlediska komplexně. Patří sem studie pracovních metod a časové studie: 1. Studie pracovních metod: a) postupové a prostorové studie, b) studie cest pracovníků, c) pohybové studie a mikropohybové studie.

2. Časové studie a) snímek pracovního dne, b) momentkové pozorování.

1. Ad a) Postupové studie - jsou zaloţeny na grafickém znázornění posloupnosti vykonávaných činností (operací) a obvykle neregistrují dobu potřebnou na uskutečnění procesu ani jeho dílčí části. K podrobnému záznamu, rozboru a projektování pracovního postupu slouţí tzv. postupové diagramy (H. L. Gant - vědecké metody řízení - Gantův diagram), které posloupnost jednotlivých činností umoţňují zachytit. Obchodní operace a jejich postup jsou typické velkým výskytem odchylek a obtíţnou analýzou problémů vznikajících při jejich uskutečňování. Předpokladem pro jejich úspěšné vykonávání je vysoká pruţnost, kterou lze dosáhnout vyšší decentralizací a nízkou úrovní formalizace obchodních operací.

Prostorové studie - zkoumají dispoziční řešení obchodně provozních jednotek, jejich velikost a uspořádání prodejních, skladových a pomocných ploch včetně komunikací a jejich vzájemné návaznosti, aby pohyb zboţí byl přímočarý a efektivní. Studie cest pracovníků hodnotí pohyb pracovníků po pracovišti (resp. zákazníků a zboţí). Ad c) Pohybové studie a mikropohybové studie - se zaměřují především na ekonomii pohybů pracovníka při vykonávání pracovních operací. V obchodním provozu to souvisí především s prací na pokladních přepáţkách. 2. Časové studie - analyzují spotřebu času na splnění pracovního úkolu nebo jeho dílčí části. Spotřebu času můţeme získat měřením pomocí přístroje (viz snímek pracovního dne, autosnímek, chronometráţ - měření času vybraných úkonů) nebo statisticky z četnosti sledovaných jevů (viz momentkové pozorování). V obchodní praxi se vyuţívají především přístrojová měření, momentkové pozorování vyţaduje poměrně velký soubor ke zkoumání, coţ je při realizaci v praxi velmi nákladné. Frekvence zákazníků Na činnost maloobchodních jednotek mají vliv jiţ zmiňované vnější a vnitřní vlivy, které způsobují nerytmičnost provozu a vznik prostojů. Tyto neţádoucí poruchy ovlivňují vlastní prodej zboţí, jeho úroveň a obsluhu zákazníků i organizaci práce v zázemí prodejny. Nejčastější poruchou při organizaci práce v obchodním provozu je, jak jiţ bylo dříve zmiňováno, čas čekání na zákazníka způsobený nepravidelností frekvence zákazníků, nečinností pracovníků a nevhodným okamţikem doplňování zboţí a jinými pomocnými činnostmi. Abychom eliminovali neţádoucí ztráty času a nedostatečné sladění některých činností v provozu jednotky, je nutné si dobře promyslet systém organizace práce na prodejní ploše i v zázemí prodejny. Platí některé zásady, ze kterých musíme vycházet: - hlavní doplňování by mělo probíhat před otevřením prodejny, v době polední přestávky nebo po jejím uzavření, - pokles frekvence signalizuje přesun pracovníků do zázemí prodejny (přejímka zboţí, příprava zboţí k prodeji a jiné nutné práce), - před začátkem vzestupu frekvence by měla být dokončena příprava zboţí a jeho expedice do nejbliţšího zázemí prodejní místnosti např. na paletách, - u vysoce obrátkového zboţí (pečivo, chléb) doplňujeme zboţí 2-3x denně, opět vyuţíváme poklesu frekvence, aby nedocházelo ke kříţení cest zboţí a zákazníků, předvídání těchto situací je ţádoucí v souvislosti s řešením dispozic prodejní místnosti, - v době frekvenčních špiček je nutná přítomnost vedoucího nebo jeho zástupce při řešení konfliktních situací. Ke sladění činností na prodejně s návštěvností (frekvencí) zákazníků provádíme frekvenční testy, které nás informují o příchodu zákazníků na prodejnu v určitých časových intervalech, obvykle v jednotlivých hodinách a dnech týdne. Počty zákazníků v těchto hodinách se v průběhu dne velmi liší, jakoţto i v jednotlivých dnech v týdnu. Výsledky testu nám pomohou zorganizovat práci podle frekvenčních špiček či poklesu frekvence zákazníků, coţ přispěje k jejich plynulému nákupu a spokojenosti a umoţní lépe zorganizovat všechny činnosti na prodejně. Fáze frekvenčního testu 1. Přípravná fáze a) vymezení reprezentativního období b) vymezení statistické jednotky c) způsob sledování 2. vlastní realizace 3. vyhodnocení výsledků - sumarizace údajů a třídění podle dvou hledisek - průměrný denní test frekvence v hodinách - průměrný průběh frekvence ve dnech týdne

4. doporučení pro optimální zásahy do řízení - vchody, východy, výtahy, pohyblivá schodiště - otevírací doba o sladění operací, rozvrhy pracovní doby o organizace přejímky…

Regulace cest zákazníků, zboží a zaměstnanců Na prodejní ploše i v celé prodejně dochází k pohybu mnoha subjektů a objektů. Tento pohyb by měl být usměrňován tak, aby si jednotlivé subjekty a objekty navzájem nepřekáţely a společně vytvářely jak optimální nákupní podmínky, tak i pracovní prostředí, které k nim přispívá. Na prodejně se pohybují zákazníci, zboţí a zaměstnanci. Které vlivy působí na kříţení cest? Během provozu jednotky dochází ke kříţení cest všech subjektů a objektů na prodejní ploše. Ke kříţení cest dochází u všech obchodních operací. Vlivy: - zákazní a jeho pohyb v jednotce - sortiment zboţí - forma prodeje - dispoziční řešení - systém organizace práce, práce manaţera Nástrojem hodnocení účelného pohybu zaměstnanců, zboţí i zákazníků po prodejně jsou studie pracovních cest, které se nazývají "kinogramy". Studie zachycují pohyb sledovaných subjektů (objektů) a jeho dráhu. Při optimalizaci řešení těchto cest komplexně ve vztahu ke všem potřebným činnostem se doporučuje dodrţovat některé hlavní zásady. Cesty by měly být přímé bez protisměrných pohybů zejména u zboţí a co nejkratší, zbytečné cesty je nutné vyloučit, zejména u zboţí s obtíţnou manipulací, tj. s velkou hmotností, nepevné, křehké a s vysokou obrátkou. Ke sníţení počtu cest a neefektivnímu individuálnímu přenášení přispívá přeprava zboţí v manipulačních jednotkách. Kapacitu zařízení volíme v souvislosti s šířkou a hloubkou nabízeného sortimentu. Kinogram – řeší cesty prodavačů, zákazníků a zboţí: - cesty přímé, nejkratší - zbytečné vylučuje - přeprava v manipulačních jednotkách - růst kapacity výstavního zařízení Regulace pracovních režimů Účelná organizace práce má zabezpečit nejen vyuţití pracovního času a prostoru, ale i zpětný vliv na rozvoj schopností pracovníků. Jestliţe je na prodejnách nedostatek pracovníků vede tento stav k nadměrné intenzitě práce prodejních pracovníků, vzniku únavy a jejich nervozitě, která se přenáší na zákazníky a nákupní atmosféru. Coţ vidíme často v praxi (velkokapacitní jednotky typu samoobsluh, hypermarketů). Nedostatky v organizaci práce (dlouhé čekací fronty) plynou především z chybného odhadu frekvence poptávky a zákazníků, nezajištění potřebného počtu obsluhujících a nevhodného rozvrţení nástupů na směny a přestávek pracovníků. V obchodě se vzhledem k výše uvedeným důvodům pouţívají různé pracovní reţimy. up/výstup

"Pracovní reţim je časové uspořádání vykonávané pracovní činnosti v souladu s poţadavky na ni a na optimální intenzitu práce vzhledem k fyziologickým vlastnostem člověka a zákonům ergonomie." Regulace pracovních režimů V obchodě se vyuţívají tradiční pracovní reţimy a specifické Tradiční režimy: na plný úvazek a na směny Specifické režimy: - zkrácený úvazek - zkrácený pracovní týden (4x 10) - stálá částečná pracovní doba (určité operace, určité dny, špičky) - flexibilní pracovní doba - rotace pracovního místa (střídání dvou pracovníků) - telecommuning - cyklické nástupy pracovníků

Ad a) Tradiční režimy - zahrnují pracovní reţimy na plný pracovní úvazek a na směny, které mají své výhody i nevýhody pro firmu i pro pracovníka. Směnný provoz má své problémy, jeţ se projevují zejména v poruchách spánku pracovníků, zdravotními obtíţemi, zhoršeným kontaktem s ostatními lidmi i problémy s vyuţitím volného času. Tradiční reţimy méně vyhovují potřebám současného obchodního provozu, a to především respektování frekvenčních špiček. Ke sladění zájmu pracovníků a zaměstnavatelů se proto v současné obchodní praxi vyuţívají specifické formy pracovních reţimů, v českých podmínkách zatím méně vyuţívané, přestoţe charakter obchodu se mění směrem k podmínkám zavedeného evropského obchodu (viz mezinárodní řetězce se sítěmi supermarketů a hypermarketů). Ad b) Do specifických režimů práce se v současné světové praxi řadí více druhů: - zkrácený úvazek - na 6 hodin, na 4 hodiny, resp. 2 hod. dle moţností pracovníka. - zkrácený pracovní týden - (4 x 10), je nejvíce oblíbený např. v USA. Tento způsob práce je problematický vzhledem k únavě na konci pracovního dne, na druhé straně umoţňuje soustředění více volného času k fyzické a duševní relaxaci pracovníka, neboť umoţňuje kumulovat volné dny. Tento reţim můţe zvýšit zájem o práci, pozitivně ovlivňuje produktivitu práce a sniţuje náklady na pracovní sílu. Nezvyšuje však volnost zaměstnanců, protoţe vedení firmy stále určuje pracovní dobu. - stálá částečná pracovní doba - se uplatňuje jen při určitých specifických operacích, či ve frekvenčních špičkách ve vymezených dnech v týdnu. Stálou částečnou pracovní dobu vyuţívají důchodci, studenti, ţeny. V maloobchodě ČR je vyuţívána stále častěji. - flexibilní pracovní doba (klouzavá) - představuje relativní volnost v příchodech a odchodech pracovníků a pevně stanovenou část pracovní doby, po kterou musí být pracovníci přítomní na pracovišti. Vyuţívá se především u administrativy a u činností bezprostředně nevázaných na příchod zákazníků do prodejen. V obchodě je ji moţno vyuţívat u pracovníků samoobsluţných provozů, kteří jsou odpovědní za doplňování svěřených úseků zboţím. Výhodou je pokles absence pracovníků, odstranění pozdních příchodů a růst produktivity práce. - rotace pracovního místa (Job Staring) - znamená modifikaci stálé částečné pracovní doby. Jedná se o střídání dvou nebo více pracovníků na jednom pracovním místě v určených dnech v týdnu nebo stanovených intervalech. V jedné pracovní funkci se pravidelně střídají 2 nebo několik pracovníků, kteří musí dbát na maximální koordinaci své činnosti. - Telecommuning nebo-li Homeworking - je zaloţen na domácí práci za pomocí počítače, kterým je pracovník napojen na kancelář své firmy. Vyuţívá se u zpracování administrativní agendy, vyřizování objednávek, analýzy informací apod. Pro některé lidi je to ideální forma zaměstnání, neboť si mohou lépe zorganizovat svůj volný čas, na druhé straně tato forma zaměstnání není vhodná pro ty, kteří mají značnou potřebu sociálního kontaktu, jeţ poskytuje pravidelné zaměstnání. - Cyklické nástupy pracovníků - kopírují frekvenci zákazníků a šetří náklady na pracovní sílu. Netradiční pracovní reţimy si začaly získávat popularitu v 70. letech 20. století. Ne vţdy byly úspěšné. Pracovníkům dávaly a dávají moţnost koordinovat pracovní a soukromý ţivot při flexibilní pracovní době. Roste samostatnost, odpovědnost a spokojenost pracovníků a můţe se rozšiřovat tvůrčí atmosféra na pracovišti. V souvislosti s rozvojem specifických pracovních reţimů se rozvíjí i vědní disciplína, která se nazývá "duševní hygiena". Tato disciplína souvisí s obecnou hygienou, sociálním lékařstvím a dalšími lékařskými disciplínami, jako je především psychologie osobnosti. Duševní hygiena je systém vědecky formulovaných pravidel k udrţení, prohloubení či znovu získání duševního zdraví a duševní rovnováhy. Duševní hygiena je potřebná pro kaţdého člověka a ovlivňuje jeho spokojenost v zaměstnání a naopak. Spokojenost pracovníků v obchodě je spojena s osobnostními psychologickými předpoklady pro zvolenou profesi. Nadměrná psychická zátěţ ve frekvenčních špičkách narušuje duševní rovnováhu, a proto je potřeba o ni pečovat správným poměrem mezi aktivitou a uvolněním (viz pracovní přestávky, kvalita vyuţití volného času, dostatečný spánek, odpočinek a regenerace sil), udrţováním dobré tělesné kondice a posilováním připravenosti na kritické situace, ke kterým v obchodním provozu dochází. Regulace pracovních reţimů předpokládá optimální rozloţení času práce, druhu práce, přestávek i odpočinku, aby nedocházelo k nadměrnému přetěţování pracovníka:

- přestávky vycházejí z frekvence zákazníků, napomáhají plynulosti prací bez zbytečných prostojů i vytvoření lepších pracovních podmínek, - oddechový čas pracovníků je dán ze zákona (30 minut), dle intenzity vytíţení pracovníka se doporučuje poskytovat neregulovaný oddechový čas aţ do výše 15 % pracovní doby ke sníţení jeho únavy, - režim práce musí odpovídat biologickým zvláštnostem pracovníků (muţi x ţeny), podmínkám vnějšího pracovního prostředí, místním zvyklostem nákupů a charakteru práce, - podíl stereotypních monotónních prací je nutno sledovat kvůli jejich nepříznivým fyzickým i psychickým důsledkům na zdraví člověka (např. u pokladních. U mezinárodních retailingových společností výběr pracovního reţimu musí zohlednit i určité tradice a zvyklosti dané země i zákoník práce. Připomeňte si nemoţnost aplikace modelu řízení lidských zdrojů v různých zemích !!! Zamyslete se nad nepřetrţitým pracovním provozem v britské společnosti TESCO. Cyklické nástupy pracovníků Cyklické nástupy pracovníků optimalizují jejich počty. Ke stanovení cyklických nástupů pracovníků můţeme pouţít 2 metody, vycházející z frekvence zákazníků. Metoda cyklických nástup pracovníků 1. dle průměrné doby obsluhy 1 zákazníka a průměrného počtu zákazníků v hodině – vychází z doby obsluhy 1 zákazník a průměrného počtu zákazníků za 1 hodinu 2. dle indexů frekvence – zaloţena na indexech frekvence v hodinách prodeje a skutečném stavu pracovníků Ad 1) Východiskem první metody jsou potřeby zákazníků a jejich nároky na obsluhu. Z nich se odvozují počty obsluhujícího personálu v jednotlivých hodinách. Metoda se pouţívá zejména u pultového prodeje, neboť je zaloţena na přímém kontaktu prodavače se zákazníkem. Algoritmus výpočtu: a) zjištění průměrného počtu zákazníků frekvenčním testem v jednotlivých hodinách průměrný počet zákazníků v hodině -  pzn b) zjištění průměrné doby obsluhy zákazníka -  tz c) zjištění potřebného fondu pracovní doby TPD/1 =  pzn x  tz d) zjištění potřebného počtu obsluhujících v jednotlivých hodinách Lo = TPD/1/60 60 min = kapacita 1 pracovníka Modelová úloha: V následující tabulce máme vypočtený potřebný počet obsluhujících pracovníků dle jednotlivých hodin prodejní doby. Průměrná doba obsluhy 1 zákazníka jsou 3 minuty. Mezi 8-9 hodinou potřebuje prodejna za pultem cca 3 pracovníky, mezi 9-10 hodinou 4 … atd. Tak bychom mohli rozvrhnout počty pracovníků ve všech hodinách provozu. Ø doba obsluhy v min.

Ø počet zákazníků

potřebný fond prac. doby (min.)

počet pracovníků

Ø tz

Ø p zn

F PD

L

8 -9

3

62

186

3,1

9-10

3

82

246

4,1

10 -11

3

Prod. doba

Ad 2) Druhý přístup je v praxi rozšířenější neţ první. Důvodem je daný stav pracovníků, se kterým prodejna pracuje a který je mnohdy krátkodobě velmi obtíţné měnit. Algoritmus výpočtu: a) zjištění průměrného počtu zákazníků frekvenčním testem v jednotlivých hodinách -  pzn b) výpočet aritmetického průměre této řady -  Pz

c) výpočet indexů frekvence – IF =  pzn/  Pz d) zjištění rovnoměrného počtu pracovníků na 1 hodinu pracovní doby -  Lo e) výpočet potřebného počtu pracovníků obsluhy v jednotlivých hodinách – Lo = l Fx x  Lo Modelová úloha: V prodejní jednotce pracuje 6 zaměstnanců s 8 hodinovým pracovním úvazkem. Provozní doba čita celkem 9 hodin (8 hodin provozní doby + 0,5 hodiny před a 0,5 hodiny po ukončení provozu). Rovnoměrný nebo-li průměrný počet pracovníků na 1 hodinu provozní doby je 5,3. (6 x 8 /9). Z výpočtů vyplývá, ţe zcela budou zaměstnanci vytíţeni mezi 10-11 hodinou odpoledne a 15-16. hodinou a 1718. hodinou odpoledne. V té době nebude nikdo moci pracovat v zázemí prodejny. Zcela kritická je doba mezi 16-17. hodinou. Jako řešeni se nabízí zaměstnání pracovníka na stalou částečnou pracovní dobu nebo brigádníky. Prodej. doba Prům. počet Index Rovnoměr. Potřebný Upravený počet zákazníků frekvence počet prac. počet prac. 8-9 40 0,71 5,3 3,8 4 9-10 53 0,95 5,3 5 5 10-11 60 1,07 5,3 5,7 6 11-12 53 0,95 5,3 5 5 14-15 45 0,8 5,3 4,2 4 15-16 59 1,05 5,3 5,6 6 16-17 70 1,25 5,3 6,6 7 17-18 65 1,16 5,3 6,1 6 průměr 56 Vypočtené počty obsluhujících jsou podkladem pro konkrétní rozvrh pracovní doby prodavačů. Rozvrh pracovní doby zohledňuje konkrétní nástupy pracovníků na směny. - nástupy pracovníků se obvykle střídají v týdenních cyklech tak, aby byla dodrţena zákonná pracovní doba se souvislými dny volna, - pracovníci nastupují nepravidelně dle frekvence poptávky a jejich sezónních změn, - pracovní dobu nelze dělit libovolným způsobem, směna se dělí na dvě části s moţností příplatku, vyuţívají se i kratší úvazky, - během provozní doby je poţadována přítomnost hmotně odpovědného vedoucího či jeho zástupců. Tvorba pracovních podmínek Tvorba pracovních podmínek má úzkou souvislost s reprodukcí pracovních sil a jejich uspokojením z práce. Jsou-li spokojeni naši pracovníci, můţeme předpokládat i spokojenost zákazníků. Pracovní podmínky ovlivňují výkon pracovníka, proto je třeba věnovat jim maximální pozornost, a to zejména v místech, kde dochází ke zvýšení neuropsychického zatíţení, které je v obchodě spojeno téměř se všemi provozními činnostmi (viz duševní hygiena). Úroveň pracovních podmínek je ovlivněna jednak stupněm rozvoje dané společnosti, jednak ekonomickou situací ve firmě, technickou vybaveností prodejen a velkoobchodních skladů, systémem organizace práce, úrovní řízení atd. Při tvorbě pracovních podmínek dbá management na dodrţování norem. Účelem optimalizace pracovních podmínek je jejich regulace a zdokonalování, vyloučení negativně působících faktorů a rizik ovlivňujících centrální nervový systém a opětovná reprodukce pracovní síly. Úroveň pracovních podmínek je projevem vztahu zaměstnavatele ke svým pracovníkům a dotýká se také etických norem pracovních vztahů (plnění cílů firmy ne na úkor zdraví zaměstnanců). Tvořit pracovní podmínky předpokládá zhodnotit jejich dosavadní úroveň z kvantitativního a kvalitativního hlediska. - Kvantitativní hledisko posuzuje naměřené podmínky s normou nebo optimem. - Kvalitativní hledisko se zabývá hodnocením technologie a jejího vlivu na pracovní a sociální skupiny.

Do pracovních podmínek zařazujeme technické podmínky práce a bezpečnost, ekonomické, fyzikální a zdravotně hygienické podmínky, sociální a subjektivní podmínky ţivota pracovníků: 1. Technické podmínky práce a bezpečnost Rozumíme jimi úroveň vybavenosti pracovišť pracovními prostředky, jejich stav a pouţívanou technologii. Úroveň techniky určuje spotřebu ţivé práce. Ergonomické faktory se zabývají fyzickými a psychickými moţnostmi a hranicemi pracovního výkonu člověka, konstrukcí pouţívaných nástrojů a zařízení a optimalizací těchto podmínek. Protoţe v obchodě pracují ve velké míře ţeny, zuţuje se tato problematika především na ochranu ţen, která by měla vyplývat z respektování fyziologických rozdílů a biologických zvláštností jejich organismu. Je nutné věnovat pozornost pracím zakázaným ţenám, matkám a mladistvým. Sledují se přípustné hodnoty hluku, vliv škodlivých látek, nepřiměřená námaha, nefyziologická pracovní poloha apod. Velký význam by se měl přikládat zejména řešení obalové techniky a úpravě pracovních prostředků, které akceptují fyziologické zvláštnosti ţen. V této souvislosti stojí velké úkoly před řešením logistiky v podmínkách současného českého obchodního trhu. Úprava pracovních prostředků by měla respektovat několik skutečností: - biologické rozdíly mezi pracovní silou muţe a ţeny, - potřebu pohody při práci (vhodná poloha těla), - prostorové pohodlí a přístup na pracoviště (viz výška zařízení). Cílem optimalizace technických pracovních podmínek je sníţení výdajů energie a únavy a zkvalitnění péče o reprodukci pracovníků. Na základě výzkumu České vědeckotechnické společnosti v Praze v roce 1973 se pracovní činnosti rozdělují do pěti skupin dle fyzické namáhavosti práce, a to na práci velmi lehkou, práci lehkou, středně těţkou, těţkou a práci velmi těţkou. Jestliţe pracovník překračuje maximální, zdravotnicky zdůvodněné hranice energetického výdaje, jeho "pracovní věk " se zkracuje. Při průzkumech obtíţnosti práce v obchodě ČR se zjistilo, ţe práce výkonného prodejního personálu můţe být zařazena mezi práce středně těţké (záleţí na technické vybavenosti obchodního provozu a pracnosti sortimentu). 2. Ekonomické podmínky práce Zahrnují mzdový systém, mzdovou diferenciaci, systém organizace práce, úpravu pracovní doby a moţnosti participace na řízení (viz předchozí témata kurzu). 3. Fyzikální a zdravotně hygienické podmínky Jsou nutným předpokladem dobrého průběhu psychických a fyzických funkcí člověka a zprostředkovaně působí na spokojenost lidí. Na druhé straně jsou nezbytné rovněţ pro dobrou náladu a následně motivaci zákazníků. Mezi fyzikální a zdravotně hygienické podmínky řadíme osvětlení, barevné řešení pracoviště, zvukové podmínky, mikroklimatické podmínky a ergonomické faktory. Praktické naplňování těchto podmínek kontrolují hygienici. Osvětlení se zabývá podmínkami viditelnosti. Řešíme-li osvětlení v obchodních provozech, zaměřujeme se na: - intenzitu světla (měří se v luxech a musí respektovat příslušné normy pro určitý druh práce), - rovnoměrnost světelných zdrojů (rozmístění světelných zdrojů po místnosti podle potřeby druhu práce), - barvu světla (pozor na zkreslení původních barev objektu a prodávaného zboţí), - oslnění (ovlivňuje adaptaci oka na světelný jas). Barevné řešení pracoviště: - barvy působí na pracovní činnost, na orientaci v prostoru, bezpečnost, pracovní pohodu a psychický stav a emoce pracovníků i zákazníků, - z ekonomicko-organizačního hlediska jsou barvy rozdělovány na barvy bezpečnostní pro výstrahy, barvy příkazové, zákazové a upozorňovací nebo-li orientační pro zákazníka, - má estetický význam. Zvukové podmínky pracoviště: - vyšší hlučnost působí rušivě na psychiku a nervový systém pracovníka i motivaci zákazníka, - hluk způsobuje jiţ přítomnost většího mnoţství lidí v obchodních provozech, manipulace se zboţím, skleněnými obaly atd. Mikroklimatické podmínky:

-

dotýkají se tepelných poměrů v provozech (horké provozy - kuchyně, studené provozy-sklady potravin, ovoce, masa apod.), výslednou teplotu ovlivňuje vlhkost prostředí i větrání prodejních místností a skladů.

Do zdravotně hygienických podmínek patří také sociální zařízení, umývárny, šatny, odpočívárny atd. Přínosem zodpovědného přístupu firem k pracovním podmínkám je sníţená fluktuace pracovníků a větší stabilita pracovních kolektivů. V praxi obchodu se vyskytuje velmi značná fluktuace pracovníků. Kontrolní otázky: 1. Jaké metody organizace práce se nejčastěji vyuţívají v obchodní praxi? 2. Které mikropohybové studie se mohou provádět na prodejnách? 3. Jaké zásady dodrţujeme, abychom zajistili plynulou obsluhu zákazníků? 4. Které fáze má frekvenční test zákazníků? 5. Proč jsou v obchodě zaváděny specifické pracovní reţimy? 6. Jaký je rozdíl mezi dvěma metodami ke stanovení cyklických nástupů pracovníků? 7. K čemu slouţí kinogram? 8. Co je cílem optimalizace pracovních podmínek v obchodě? SHRNUTÍ KAPITOLY Čím více roste průměrná velikost provozních jednotek v obchodě, tím více se zvyšuje náročnost na jejich řízení a organizaci. Organizace práce v obchodním provozu můţe vyuţívat různé metody. Mezi ty nejrozšířenější náleţí frekvenční testy, cyklické nástupy pracovníků a pracovní studie. Frekvenční testy umoţňují eliminovat neţádoucí časové ztráty a nedostatečné sladění některých činností v provozu jednotky s příchodem zákazníků. Rovněţ cyklické nástupy pracovníků jsou jednou z moţností, jak regulovat pracovní reţimy právě s ohledem na frekvenci zákazníků. Pracovní studie se komplexně zabývají pracovními procesy. Řadíme sem studie pracovních metod a časové studie. Pracovní reţimy lze regulovat nejen cyklickými nástupy pracovníků, ale i dalšími specifickými pracovními reţimy, které optimalizují mzdové náklady. Současný trend směřuje k vyuţívání zkrácených úvazků, stálé částečné pracovní doby, rotace pracovního místa inapř. Telecommuningu resp. Homeworkingu. Zejména velké obchodní společnosti provozující sítě supermarketů a hypermarketů mají obvykle niţší kmenový počet zaměstnanců a zaměstnávají brigádníky z řad studentů, důchodců či ţen z domácností. S úrovní organizace práce souvisí tvorba pracovních podmínek zaměstnanců a následná reprodukce pracovní síly. Př. 11 Manažérský systém informací a bezpečnostní management Podmínky vzniku čárového kódu S růstem objemu zboţí, jeho šířky a hloubky se neustále zvyšují nároky na řízení a organizaci pohybu zboţí z hlediska času a místa. Internacionalizace a globalizace obchodu je doprovázena standardizací sortimentu a jeho rozmisťováním po celém světě. Rozsah prováděných obchodních operací s tím spojených si vyţádal nutnost hromadného zpracování dat a směřoval k elektronickému řízení pohybu zboţí. Hledaly se cesty zjednodušení Vývoj čárového kódu: provozních operací, fyzické distribuce zboţí a logistiky. Podmínky vzniku čárového kódu Aby byl obchod schopen uspokojit rostoucí potřeby zákazníků a současně zvýšit efektivnost logistického Východisko: růst šířky a hloubky systému, bylo nutné racionalizovat řadu činností v sortimentu, růst objemu obratu zboží obchodním provozu. Zpočátku šlo zejména o práci Zvětšování rozsahu obchodních pokladních ve velkokapacitních jednotkách, která byla operací Zkušební provoz čárového kódu psychicky a fyzicky namáhavá a její rychlost Růst nároků na organizaci pohybu zboží neodpovídala rostoucím objemům zboţí. Situace si Nutnost automatizovaného zpracování dat vyţádala postupné technické a konstrukční změny informací – snímání údajů o zboží Pozitiva Negativa pokladních přepáţek i pokladen samotných. Rychlejší odbavení Identifikace zboží-kódování, dekódování Od 60. let vznikaly v Evropě první terminálové zákazníka u pokladen, Vysoká pořizovací pokladny, které vyvolaly snahy automatizovat snímání Podstatné zkrácení cena neodpovídající údajů o zboţí. Ověřovaly se různé typy kódování zboţí. výuky pokladních, zvýšenému výkonu První hodnocení zkušebního provozu přineslo pozitivní Odstranění chyb pokladních, v markování, Omezené množství i negativní výsledky: Pokles konfliktních situací.

informací.

V 60. letech se v USA objevily první pokusy vyuţití čárového kódu v potravinářském obchodě v supermarketech. Byl vytvořen kód UPC (Universal Product Cod, 1973). Kód UPC byl vzat za základ tvorby čárového kódu EAN (European Article Number). Kromě kódů pro číslování zboţí existují kódy pro speciální účely (krevní banky, přepravní doklady, knihovnictví atd.). Mezinárodní organizace i národní sdruţení, která se kódem EAN zabývala, měnila několikrát svůj název. V současnosti se nadnárodní organizace, která se zabývá systémem EAN•UCC nazývá GS1. Nový název musí lépe vyjadřovat hlavní předmět činnosti nové organizace a tím je tvorba a prosazování jednotného, komplexního, globálního standardu. Pro jednotlivé národní organizace bude za tímto názvem následovat označení země. Základním problémem vývoje všech kódů a pokladních čtecích zařízení byla konstrukce symbolu - nosiče údajů nebo-li kódu tak, aby identifikace zboţí byla přesná. V praxi to znamenalo, ţe by měl být čitelný v kaţdé poloze, zhotovitelný obvyklými tiskovými metodami, velikost symbolu by měla odpovídat objemu informací, které vyjadřuje, velikost symbolu vhodná i pro zboţí malých rozměrů. Systém identifikace zboží Čárový kód se prudce rozvíjel, coţ souviselo zejména s všeobecným rozšiřováním samoobsluţné formy prodeje, velkokapacitních jednotek a rozsáhlou mezinárodní směnou zboţí. Tato situace si vyţádala nutnost pouţívat mezinárodní systém pro číslování zboţí a jeho identifikaci. Kód EAN je nejznámější kód uţívaný pro zboţí prodávané v obchodní síti. Tento kód můţe uţívat kaţdý stát zapojený do mezinárodního sdruţení GS1 (dříve EAN International). Světová centrála určuje v kaţdé zemi národní organizaci, která zajišťuje jednotné přidělování čísel. V ČR je to GS1 Czech Republic (dříve Národní organizace EAN). Česká republika má přiděleno číslo 859. Počátky vyuţívání systému EAN v České republice začínají aţ po roce 1990. Kód EAN je zaloţen na identifikaci jednotlivých druhů zboţí podle země, výrobce a podle číselného označení výrobku. Základní kódování je třináctimístné. Pozice kódu jsou povinně rozděleny na: ● 3 místa pro číslo státu, ● 4 místa pro identifikaci výrobního podniku, ● 5 míst pro označení výrobku, ● 1 místo je pro kontrolní číslici (slouţí k provedení kontroly, zda je kód dobře napsán). Systém EAN má řadu variant kódu. Mezi ty nejzákladnější patří: ● EAN/UCC - 13 (základní varianta, čísla přiděluje výrobce, viz povinná struktura), ● EAN/UCC – 8 (výhradně pro zboţí malých rozměrů, kde plocha pro označení je malá a zvětšovat ji by bylo neekonomické, kvůli menší kapacitě přiděluje čísla národní organizace, obsahuje číslo státu a označení výrobku a kontrolní číslici), ● EAN/UCC - 14 (14. pozice vyjadřuje charakter manipulační a přepravní jednotky, tzv. logistickou variantu, ostatní pozice jsou stejné jako u základní varianty). Podívejte se na strukturu základní varianty 13

12

Číslo státu

11

10

9

8

Identifikace výrobního podniku

Technické zabezpečení identifikace zboží Fungování pokladního systému Funkce pokladen pokladního systému je dána jejich standardním programovým vybavením a rozsahem jejich kapacity. Kapacita pokladny je dána počtem druhů zboţí (cca 20-30 tisíc), počtem pokladních (20-50) a počtem zapojených prodejen (50-100).

7

6

5 4 3identifikace 2zboží Technické zabezpečení

1

Označení výrobku K jednotka On-line režim pokladny,

Dva typy pokladen: - spotřebitelská

pokladna je napojena na řídící systém Off-line režim pokladny. Slouží k samostatnému nasazení Pokladna má standardní vybavení, pokladní systém danou kapacitu: Kapacita je dána: počtem druhů zboží, počtem pokladních, počtem zapojených pokladen.

Vývojovým světovým trendem jsou řídící pokladny s "Master" pokladnami, na které se připojují další pokladny prodejny. Ve velkokapacitních prodejních jednotkách jsou i systémy s master pokladnou doplněny nadřazeným počítačem a vytvářejí rozsáhlý pokladní systém tzv. "Grand Master". Na master pokladny bývají napojeny i elektronické váhy. Technické řešení pokladen a pokladních systémů odpovídá běţným pracovním podmínkám v obchodním provozu, coţ znamená odolávat výkyvům teplot, prašnosti i hlučnosti. Konstrukce pokladen a konfigurace pokladních boxů zohledňuje zdravotní poţadavky na práci pokladních. Výsledky ergonomických studií pokladen by měly být vyuţívány ke sníţení výskytu nemocí z povolání a k optimalizaci pracoviště pokladních, které se potýká s jednostrannou zátěţí ruky, zejména u boční konfigurace boxů. Změny cen Informace o ceně zboţí není součástí čárového kódu, coţ při mezinárodní směně zboţí a častých změnách cen není moţné. Cena je uloţena v paměti pokladního systému a při snímání zboţí (dekódování) čtecím zařízením automaticky vybavována z paměti počítače. Změna ceny v počítači je také automaticky promítnuta do hodnoty zásob zboţí.

Centrální počítač (Grand M)

Centrála

Filiálka Master pokladna

Master pokladna

Jak se provádí identifikace zboží? Prodejna Zákazníci Identifikace zboţí se provádí elektronicky pomocí čtecího zařízení. Čtecí zařízení můţe být Pokladny Pokladny ruční, pevně instalované, dotykové a Váhy Váhy bezdotykové. Čtecí proces probíhá ve třech fázích: snímací, dekódovací a komunikační. Rozlišujeme identifikaci: 1. scannerem - pevným snímačem s pohyblivým paprskem (laserem), zabudovaným do pracoviště pokladen vysílající laserový paprsek ke kódu. Paprsek se setká s kódem, Operativní řízení obchodního provozu pomocí kódu EAN který se přenese do kódovacího zařízení, kde je porovnán s hodnotami uloţenými Příjem zboží Zrychlení - zápis zboží do počítače snímačem dat nebo v paměti. Na zpáteční cestě do pokladny je prostřednictvím softwaru vyslána informace z paměti počítače s názvem, cenou zboţí a vypočtenou sumou k Rozmisťování zboží, skladování a kontrola zásob placení. Lepší využití kapacity skladu, přehled o stavu jednotlivých druhů zboží. 2. laserovou pistolí - která čte kód na zboţí ze vzdálenosti 7-15 cm. Jedná se o bezdotykové Prodej zboží, evidence statistika, změny cen, frekvenční snímání, které čte kódy i na nerovném povrchu testy, Snadnější aplikace marketingu, statistika kupujících a přes vnější obal. 3. čtecí tuţkou - snímá v přímém dotyku s Inkaso za zboží, zrychlení propustnosti zboží pokladní přepážkou vyznačeným kódem. Čtecí tuţka je levná a jednoduchá, její vyuţití v praxi způsobuje Bezpečnostní management - ochrana zboží častější zkreslení symbolu. Využití informací z kódu EAN při operativním řízení provozu Pouţití čárového kódu v praxi patří zatím k nejvýznamnějším prostředkům racionalizace práce v obchodě. Jeho systémové vyuţití v logistice přispívá ke zrychlení pohybu zboţí a zvýšení efektivnosti práce. Při jednotlivých obchodních operacích usnadňuje čárový kód manipulaci se zboţím. Shrneme-li výše uvedené pak se řízení prodejen dotýká: ● Nákupní, prodejní a cenové politiky prodejny i podniku jako celku. ● Personální politiky, a to zejména prémiování pracovníků v návaznosti na sledování pohybu pomaluobrátkového zboţí nebo sezónního podle pokladen a pracovníků pokladen. Existuje moţnost sledovat prodej dle oddělení, úseků a prodavačů ve vazbě na jejich hmotnou zainteresovanost na obratu, ale i hodnocení času práce zaměstnanců.

● Řízení zásob, regulace jejich stavu i struktury, pohybu, prodejnosti a z toho plynoucího zaměření reklamy a podpory prodeje. ● Finanční politiky, která sleduje zejména vázanost finančních prostředků v zásobách a tedy úvěrovou politiku. ● Operativního managementu a racionalizace práce provozu, optimalizace pracovních reţimů dle frekvence poptávky. Položme si otázku, jaká bude budoucnost využití čárového kódu? Radio Frequency Identification (RFID), identifikace na rádiové frekvenci je další generace identifikátorů navrţených (nejen) k identifikaci zboţí, navazující na systém čárových kódů. RFID čipy obsahují 96bitové unikátní číslo takzvané EPC, které (z hlediska logistiky a obchodu) můţe být přiděleno kaţdému jednotlivému konkrétnímu kusu zboţí. Rádiové identifikační čipy jsou novým fenoménem velkých obchodníků, hrozbou pro malé podnikatele a pro ochránce osobní svobody. Rozdíl mezi čárovým kódem a identifikátorem EPC (RFID) spočívá v tom, ţe zatímco u čárových kódů má kaţdý druh výrobků stejný čárový kód, v případě RFID má kaţdý jednotlivý kus svůj vlastní identifikátor, coţ v praxi znamená, ţe lze sledovat pohyb jednotlivých kusů zboţí, prošlé lhůty apod. Bezpečnostní management Kontrola a její význam Kontrola, jako jedna z fází řídícího procesu, zajišťuje zpětnou vazbu o plnění úkolů a cílů firmy, poskytuje informace o stavu firmy a její úrovni. Význam kontroly spočívá konkrétně ve: ● Zkvalitňování zásobování obyvatelstva, kulturnosti, odbornosti a hygieny prodeje. Zlepšuje se ochrana zájmu spotřebitelů. ● Sledování řádného hospodaření firmy, odhalování nedostatků v práci a předcházení vzniku škod. ● Odhalování zdrojů úspor a zabraňování nezákonnému obohacování. Pojetí kontroly je vyjádřeno vnější a vnitřní kontrolou. Vnější kontrola sleduje širší veřejné zájmy ochrany spotřebitelů a uskutečňuje se z pozic různých institucí (ČOI, Úřad pro hospodářskou soutěţ, Ţivnostenský úřad, Orgány státní správy a samosprávy a další). Vnitřní kontrola je zajišťována v rámci aparátu firmy. Kontrola má jednak preventivní funkci, která má zajistit předcházení neţádoucích situací a funkci represivní tzn. postihovat jiţ vzniklé skutky. Vnitřní kontrola můţe mít různý charakter i zaměření. ● Kontrola průběžná ze strany vedoucích všech stupňů. Řídí se heslem "kdo řídí, ten kontroluje". Sleduje se dodrţování všech vymezených úkolů. ● Ekonomická kontrola má průběţný i nárazový charakter, a zaměřuje se na: ○ soustavné kontrolování a sledování hospodářské činnosti firmy na podkladě účetní evidence (zachycení stavu a pohybu majetku a hospodaření s ním). Poskytuje údaje o plnění plánu a provádění rozborové činnosti. ○ organizování prověrek a revizí, plnění předpisů, směrnic, hospodaření se zásobami, hmotným i nehmotným majetkem (fyzické i dokladové inventury, vyčíslení diferencí, tj. mank nebo přebytků, vypořádání těchto rozdílů). Kontrola můţe být pravidelná i nepravidelná.

○ ochranu majetku, která zde zaujímá zvláštní postavení a která spadá pod tzv. bezpečnostní management. Východiskem bezpečnostního managementu je stanovení pravidel pro ochranu majetku (zboţí, ceniny, pracovní pomůcky, zásoby materiálu atd.). Manka

Vnitřní krádeže Vnitřní krádeţe jsou prováděny vlastními zaměstnanci firmy. Praxe potvrzuje, ţe k nim často v zázemí firem dochází.

Vnitřní krádeže Jsou způsobeny vlastními zaměstnanci. Druhy vnitřních krádeží

Prevence proti vnitřním krádežím

manipulace se slevami pokladní zpronevěra manipulace v účetnictví zcizování zboží

pečlivý výběr zaměstnanců výcvik pracovníků motivace pracovníků účinná vnitřní kontrola a organizace práce funkce podnikového kontrolora

Vnější krádeže Vnější krádeţe způsobují zákazníci a dodavatelé. Objem zákaznických krádeţí se sniţuje s vývojem bezpečnostních systémů, naopak roste význam krádeţí dodavateli. Druhy vnějších krádeží:

Prevence proti vnějším krádežím: Věcné prostředky – Ochrana věcnými prostředky spočívá v instalaci vhodných bezpečnostních prvků a systémů v obchodním provozu a v zázemí včetně elektronické ochrany zboţí. a) zrcadlové vybavení v nepřehledných koutech prodejen, b) instalace kamerových systémů,

c) elektronická ochrana zboţí - v současnosti se vyuţívají dva základní systémy - elektronické anténní systémy a elektronické smyčkové systémy:  elektronické anténní systémy a tzv. inteligentní ochranné prvky jsou známé ve světě pod značkou EAS. Jsou sloţeny z detekčních antén, ochranných etiket a deaktivátorů. ○ detekční antény se instalují u vchodu a východu prodejny (fungující na akusticko-magnetickém principu), ○ ochranné etikety (upevňují se na zboţí a jejich tvar a řešení je voleno dle sortimentu, pouţívají se tvrdé plastové etikety nebo samolepící papírové etikety), ○ detachery na odkódování tvrdých etiket a deaktivátory na samolepící etikety umístěné ve sféře inkasa zboţí.  elektronické smyčkové systémy - slouţí pro menší mnoţství draţšího zboţí. Jsou zaloţeny na principu spojení zboţí pomocí čidel s elektronickou ústřednou, která neustále sleduje elektronické obvody a jejich případné porušení.

Kde jsou nejvyšší ztráty na zboží v maloobchodě? Země

podíl ztrát na dosahovaném obratu v %

ČR

1,42

Slovensko

1,40

Maďarsko

1,38

Finsko

1,34

Portugalsko

1,34

Kde jsou nejnižší ztráty na zboží v maloobchodě? Země

podíl krádeží na dosahovaném obratu v %

Švýcarsko

0,92

Rakousko

0,94

Německo

1,07

Hlavním trendem je dnes budování systému ochrany objektů v komplexním pojetí, často napojených na policejní dispečink. Vznikají tak integrované bezpečnostní systémy, které zahrnují technologii, informatiku, poţární i majetkovou ochranu a bezpečnost. Jak postupujeme při tvorbě bezpečnostního systému? Provedeme níže uvedené analýzy: 1. Bezpečnostní analýza - odpoví na otázku, co chceme chránit, 2. Hodnotová analýza - spočívá ve vyčíslení hodnoty hmotného i nehmotného majetku, zboţí a odhadu výše moţných škod, Základními částmi komplexního systému ochrany zboţí je pasivní a aktivní ochrana. Pasivní ochrana představuje zámky, mříţe, ploty a další technické prostředky. Aktivní ochrana se týká získávání informací o ohroţení a signálů pro zahájení bezpečnostních akcí. Jednota těchto dvou částí tvoří funkční strukturu 3 subsystémů:

1. Informační subsystém - dává signál, ţe do objektu vstupují neţádoucí osoby či vozidla. 2. Vyhodnocovací subsystém - provádí o této skutečnosti záznam. 3. Výkonný subsystém - zajišťuje a organizuje zásah. Závěrem Nebezpečí krádeţí se stupňuje - kombinuje-li se hned několik kategorií příčin: ● krádeţe v důsledku chaotické organizace a přátelských vztahů mezi dodavatelem a přejímajícím pracovníkem, ● spolčení cizí bezpečnostní sluţby s personálem, ● spolčení vlastních a cizích pracovníků na rampě (zdánlivě plné palety, potvrzené zboţí, které bylo dodáno jen zčásti, nepozornost a krádeţe zboţí při předávaní zásilky). Chybou je, ţe většina maloobchodních jednotek se začne zabývat mankem aţ uţ dosáhne neúnosnou míru. Jaká bude budoucnost elektronické ochrany zboží? - 3. generace radiofrekvenčních RF EAS: o bezpečnostní antény umoţňují četné vyuţití – hlášení kaţdé události, četnost alarmů a časových údajů o vyšší detekční schopnost – menší bezpečnostní štítky – označení většího mnoţství zboţí, zdrojové označování jiţ u výrobce o několik modelů antén (např. pro menší obchodníky, pro prodejce potravina)