výukové metodice to the Training of EuropeankPartnership

Training Training of of European EuropeanPartnership PartnershipAnimators Animators Czech republika, Republic, Maďarsko, Hungary, Poland, Sweden Česká Polsko, Slovakia, Slovensko,Slovenia, Slovinsko, Švédsko

Didaktické poznámky DIDACTIC NOTES výukové metodice TEPA to the Training of EuropeankPartnership Animators Methodology (Training of EuropeanTraining Partnership Animators)



Didaktické poznámky k výukové metodice TEPA

Zpracované Hanou Caletkovou, Goranem Šosterem a Jelou Tvrdoňovou shrnující zkušenosti členů projektového týmu TEPA – Visegrádsko-slovensko-švédské iniciativy pro vzdělávání evropských animátorů místních partnerství



Topic specific methods

(Training of European Partnership Animators)

 2008

1

Editor: Jela Tvrdoňová

Autoři: Hana Caletková (kapitola 1, kapitola 2.1) Goran Šoster (kapitola 1, kapitola 2.2) Jela Tvrdoňová (kapitola 1, kapitola 2.3)

Exercises provided by: Urszula Budzich-Szukala (cvičení č. 8 a 10) Roman Haken (cvičení č. 1) Anna Jarzębska (cvičení č. 3) Barbara Kazior (cvičení č. 3) Ondřej Marek (cvičení č. 2) Zlatka Ploštajner (cvičení č. 5) Rafał Serafin (cvičení č. 3) Goran Šoster (cvičení č. 4 a 6) Jela Tvrdoňová (cvičení č. 7, 9, 11 a 12)

Tento projekt byl financován za podpory Evropské komise. Tato publikace reprezentuje názory autora a Evropská komise není zodpovědná za jakoukoli informaci v ní obsaženou.

Vydalo Centrum pro komunitní práci (2008) ISBN 978-80-86902-73-9

2

Předmluva Projekt TEPA byl navržen mezinárodním týmem expertů na rozvoj venkova, kteří jsou si vědomi toho, že v Evropě – zejména v nových členských státech – je urgentní poptávka po místních animátorech. Místní animátoři jsou osoby, které mohou hrát klíčovou roli v tvorbě místních partnerství, mobilizaci komunit a nacházení řešení místních problémů. Zároveň jim mohou pomáhat profitovat z evropských fondů. Role místního animátora je vysoce komplexní a vyžaduje různé sociální dovednosti. Projekt TEPA vytváří osnovy pro školitele místních animátorů v pěti nových členských státech Evropské unie. Jsou jimi Slovensko, Česká republika, Polsko, Maďarsko (tyto čtyři země tvoří Visegrádskou skupinu) a Slovinsko. Projekt je realizován osmi partnery: ze Slovenska – Slovenský vidiecký parlament (VIPA) vedoucí konsorcia; z České republiky – Centrum pro komunitní práci střední Morava (CpKP); z Polska – Fond spolupráce (FFW), Polské venkovské fórum (FAOW) a Polská nadace Partnerství (FPS); z Maďarska – Středoevropská informační síť místního rozvoje (CELODIN); ze Slovinska – Slovinská síť rozvoje venkova (SRDN) a ze Švédska – Švédská federace venkovského hospodářství a zemědělských společností (HUSH), která je zodpovědná za hodnocení projektu. Projekt zahrnuje vytvoření školicího programu a osnov a implementaci dvou pilotních školení pro účastníky ze všech pěti cílových zemí. Důležitým elementem ve vytváření školicích materiálů je tvorba manuálu – praktického průvodce pro lidi, kteří by chtěli animovat své místní komunity a  přispět k  vytvoření venkovského partnerství. Školicí materiály budou doplněny výukovým DVD, které prezentuje příklady dobré praxe z místních partnerství z pěti zemí. Spolupráce mezi partnery projektu a mezinárodní školení také přispějí k vytvoření mezinárodní sítě animátorů partnerství.

Doufáme, že tento manuál přispěje k udržitelnému rozvoji venkovských oblastí v Evropě.

Projektový tým TEPA Září 2008

Předmluva

Didaktická příručka, kterou držíte v rukou, vhodně doplňuje manuál, DVD a školení vytvořené v rámci projektu TEPA. Poslouží velice dobře jako samostatný materiál pro ty, kteří se chystají uspořádat školení. Jedná se v podstatě o velmi praktický návod, jak vést efektivně školení zaměřené na rozvoj venkova. Soustředí se na tři stěžejní oblasti – Zapojení veřejnosti na  venkově a  tvorba partnerství, Strategické plánování a  Řízení venkovských zdrojů.

 3



4

Topic specific methods

Obsah 1 obecná část . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.1 Základní standardy interaktivních metod výuky. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.2. Popis nástrojů/pomůcek. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5

Praktické případové studie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 Studijní cesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 Didaktické DVD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Interaktivní teoretické prezentace . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9 Skupinová cvičení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

2 specifikace témat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1 Od místní participace k mezisektorovému partnerství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.4 2.1.5 2.1.6

Popis tématu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Hlavní okruhy, které mají být pokryty v rámci tohoto tématu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Přístup k výuce, který by měl být použit v této části školení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Příklad detailní osnovy s časovým plánem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Standardy pro školitele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 Příklady cvičení vztahujících se k příkladu osnov a jejich popis . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4 2.2.5

Popis tématu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Hlavní okruhy, které mají být pokryty v rámci tohoto tématu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Příklad detailních osnov s časovým plánem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Standardy pro školitele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Příklady cvičení vztahující se k příkladu osnov a jejich popis . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.3 Strategické plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.3.6

Popis tématu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Hlavní okruhy, které mají být pokryty v rámci tohoto tématu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Výukový přístup, který by měl být využit v této části školení. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Příklad detailních osnov s časovým plánem. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Standardy pro školitele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Příklady cvičení vztahujících se k příkladu osnov a jejich popis . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Příloha 1 Příloha 2



Obsah

2.2 Řízení venkovských zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

cvičení Cvičení 1: Cvičení 2: Cvičení 3: Cvičení 4: Cvičení 5: Cvičení 6: Cvičení 7: Cvičení 8: Cvičení 9: Cvičení 10: Cvičení 11: Cvičení 12:

Cílové skupiny při zapojování veřejnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Aktualizace strategie nakládání s odpady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Identifikace vývojové fáze partnerství . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Zdroje pro rozvoj venkova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 SWOT Analýza. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Studijní návštěva k praktickému příkladu – management zdrojů pro rozvoj venkova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Případová studie: Marikova dolina – Údolí Maríková. . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 Dotazy pro studijní cestu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Moje vlastní strategie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Organizace procesu strategického plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Sestavení strategického rámce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Akční plán a Finanční plán. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 5

www.partnershipanimators.eu

Metodologie školení

Topic specific methods

Tato metodologie výcviku byla připravena Hanou Caletkovou, Goranem Šosterem a  Jelou Tvrdoňovou a je založena na zkušenostech celého projektového týmu.

 6

1. obecná část

Metodologie výcviku projektu TEPA je založena čistě na interaktivním a participativním přístupu výuky, který zahrnuje školení účastníků, potenciálních budoucích školitelů a animátorů ve všech teoretických aspektech a výukových aktivitách, jež jsou předvedeny během školení za použití následujících výukových instrumentů/nástrojů:  Případové studie z praxe analyzované ve skupinových cvičeních  Pro tento účel poslouží také studijní cesty nebo minimálně didaktická DVD s praktickými příklady se



speciálním zaměřením na zamýšlená témata

 Interaktivní teoretické prezentace, které umožňují zapojení účastníků pomocí diskuze a dokonce i malá



individuální nebo skupinová cvičení během těchto prezentací  Skupinová cvičení vedená zkušenými školiteli, kde jsou účastníci přímo zapojeni do výsledku výuky svými vlastními zkušenostmi

1.1 Základní standardy interaktivních metod výuky Ve  spojitosti s  výše zmíněnými různými nástroji interaktivních školení a  výcviku by měly být uvedeny následující obecné standardy:

předešlých zkušeností účastníků. Zároveň se aktivně do tohoto procesu zapojuje  Použité metody by měly umožnit přímé zapojení účastníků, kteří sami spoluvytvoří výsledek výuky, spíše než kdyby jen pasivně přijímali informace  Každý by měl být povzbuzován k tomu, aby vyjádřil své postoje, podělil se o své znalosti, zkušenosti a dovednosti  Výsledkem je vždy společný přínos  Výukový přístup je vždy spíše “zdola nahoru“ než „shora dolů“ a jestliže už dojde na tu druhou variantu, tak pouze pokud se jedná o sdělení nových informací, znalostí a dovedností  Rozdané výukové materiály by taktéž měly být interaktivní a umožňující spíše praktické využití ve formě podkladů a manuálů, které obsahují případové studie, podklady z praxe k procvičení, DVD, CD a další  Flipchart a diskuse formou „open space“ jsou vždy nejlepším přístupem ke skupinovým cvičením, musí být dodrženo pravidlo – všichni musí vidět a slyšet to samé

1.2 Popis nástrojů/pomůcek

Obecná část

 Školitel není učitelem, ale člověkem, který proces učení usnadňuje a přenáší aktivně znalosti za použití

1.2.1 Praktické případové studie Praktické případové studie by měly být využívány v interaktivní výuce, která umožňuje zapojení účastníků do situace z “reálného života“, která může být hlouběji rozebírána v rámci praktických cvičení. Je důležité, aby byl příklad podán s cílem nabídnout dostatek informací, které mohou být ještě dále doplněny a použity pro teoretická i praktická cvičení. Vypracování případové studie musí být dobře strukturované a to následujícím způsobem:  Zaměření případové studie v souvislosti se zbytkem školení  Obecný popis situace  Prezentace důležitých dat zpracovaných způsobem se zaměřením na téma školení  Dotazy, které by měli být účastníci schopni odpovět  Poznámky pro vyučující, které by měli znát pouze oni, aby mohli podat skutečný výsledek dané situace

Praktické případové studie by měly být napsány velmi jednoduchým jazykem bez použití příliš komplikovaných frází. Text by neměl být delší než 2–3 stránky, otázky pro účastníky by měly být otevřené, aby v efektu umožnily diskuzi. Měly by být v osnovách umístěny až za teoretickými prezentacemi, ale dříve než praktická cvičení.

 7

Případové studie mohou být využity různým způsobem. Dva různé druhy užití případových studií jsou popsány níže: 1. Klasické užití: případová studie je prezentována formou PPT během školení a  účastníkům je předán psaný text k přečtení ještě před cvičením. Na konci prezentace jsou účastníkům položeny otevřené dotazy, o kterých se následně diskutuje. Diskuze je řízena školitelem. 2. Užití jakožto soutěž: účastníci jsou rozděleni na  dvě skupiny. Případové studie je prezentována pomocí PPT a  několikrát přerušena školitelem. Při těchto přerušeních klade školitel dotazy. Když jsou zodpovězeny oběma skupinami zvlášť, sdělí jim školitel správnou odpověď a spočítá body každé skupiny podle kvality jejich odpovědi. Po ukončení prezentace jsou sečteny body obou skupin. Vítězná skupina je oceněna stejně tak jako ta druhá skupina, protože smyslem bodování není vítězství, ale aby se účastníci seznámili s případem, který budou později v rámci skupinových cvičení analyzovat. Příklad případové studie je uveden v Příloze 1 tohoto dokumentu (viz také manuál TEPA strany 115–124)

1.2.2 Studijní cesta Nejlepší možností interaktivní a  participační výuky je studijní cesta, která umožňuje účastníkům vidět ve skutečnosti praktický případ, se kterým budou během skupinových cvičení pracovat. Studijní cesta není turistickým výletem a musí být dopředu důkladně připravena.

Obecná část

Prvním důležitým bodem je správné umístění studijní cesty do osnov výuky. To záleží na tom, jakou roli bude studijní cesta hrát. Existují tři hlavní funkce studijní cesty v rámci výuky:  Podat obrázek toho, co již bylo prezentováno během školení (např. část výuky zaměřená na  řízení

venkovských zdrojů může být ilustrována pomocí příkladů na odborném řízení zdrojů přírodních). V takovémto případě muže být studijní cesta zařazena až do pozdějších fází školení – až poté, co je dobráno dané téma nebo na samotném konci školení.  Ukázat situaci, která bude probírána během skupinových cvičení. V tomto případě by měla být cesta

navržena tak, aby podala účastníkům dostatek informací k použití při pozdějších debatách skupiny. Podklady pro účastníky s klíčovými dotazy k zodpovězení by měly být nachystány a předány účastníkům ještě před studijní cestou. V takovém případě by měla být začleněna na začátek nebo do úvodní části školení – vždy před téma, které se poté chopí.  Nabídnout řešení na určité situace, které jsou ve skupinových cvičeních probírány. V tomto případě by

měla být cesta vložena přímo za tato cvičení. Nemá to jen názorný, ale i výukový charakter. Druhým důležitým bodem je výběr místa pro studijní cestu. Lidé a  místa musí být zvoleny takovým způsobem, aby bylo dosaženo účelu cesty a  účastníci měli možnost získat dostatek informací k pozdější části školení nebo případně dostali zpětnou vazbu k tomu, co se už naučili. Lidé ve vybrané oblasti by měli být informováni o tom, kdo je navštíví, na druh požadovaných informací a měli by si na hosty najít adekvátní množství času. Třetím důležitým bodem je struktura studijní cesty, která by měla být velmi pečlivě zvolena v souladu s výše zmíněným účelem. Pořadí navštívených míst a lidí by mělo být důkladně promyšleno. Studijní cesta by měla být samostatnou součástí výuky. Neměla by vzbuzovat pocit volného času, ale naopak být nedílnou součástí školení. Proto je čtvrtým důležitým bodem, aby měli účastníci příležitost dostat zpětnou vazbu a sdílet okamžité dojmy hned po ukončení cesty během večerního sezení a před jejich reálným využitím v rámci skupinových cvičení.

 8

1.2.3 Didaktické DVD Pokud není dostatek času nebo prostoru pro podniknutí studijní cesty, může být tento nástroj nahrazen nebo případně i doplněn didaktickým DVD. V  případě, že je DVD použito pro účely výuky – jako základ skupinové práce, mělo by být navrženo a natočeno tak, aby poskytovalo dostatek informací pro účastníky k provádění příslušných cvičení. Mělo by vždy doplňovat teoretickou prezentaci a poskytnout základ pro debatu na určité téma. DVD by mělo mít velmi pečlivě připravený scénář s odstupňováním jako případová studie – popis situace, poskytnutí dat a otevřené dotazy na konci prezentace. V takovémto případě by měly být součástí DVD poznámky pro školitele, jak dané DVD co nejlépe využít k výuce. Někdy může DVD hrát také roli ilustrační a předkládat to, co bylo v případové studii nebo přímo v prezentaci. Tehdy může být DVD podstatně jednodušší.

Součástí výuky jsou také teoretické prezentace, které by měly být taktéž připraveny interaktivním a participativním způsobem. To v praxi znamená, že kromě předání informací by měly obsahovat části, které přímo umožní během prezentace diskuzi s  účastníky (např. otevřené dotazy vztahující se k  určitým tématům nebo probrání témat ještě před poskytnutím teoretických znalostí). Případně by měly být příležitosti pro krátká – několikaminutová individuální nebo skupinová cvičení včleněná do celkového obsahu. Smyslem pro účastníky je, aby nezůstali pasivními posluchači, ale spíše aktivními spolutvůrci prezentace.

1.2.5 Skupinová cvičení Skupinová cvičení jsou významným výukovým prostředkem, který umožňuje každému aktivně se podílet na debatách a tvorbě výsledku. Toto platí i pro ty, kteří se více stydí. Skupinová cvičení zakládají výukový proces na zkušenostech účastníků a školitel zůstává spíše řídícím prvkem, který dává otevřenější prostor pro vytvoření společného výstupu. Tato schopnost školitele je velice důležitá. Znamená usnadnění participace pomocí  hladkého zapojení všech zúčastněných. Ničí nápady nejsou zatracovány – přemýšlení je podněcováno mnoha cestami skrze brainstorming. Vše je zaznamenáváno transparentně a stejně tak probíhá rozhodování. Školitel je osobou, která působí jako zprostředkovatel procesu a umožňuje/usnadňuje diskuze. Zůstává v pozadí a neprosazuje vlastní názory na úkor ostatních. Tento postup je prováděn pomocí dobře a důkladně promyšlených dotazů, které jsou doplněny přídavnými otázkami. Řídí diskuzi, aby probíhala hladce a postupně provádí předmět přes všechny dotazy. Příprava dotazů je velice důležitá, aby mohl tento proces správně probíhat a  být orientován patřičným způsobem. Dobrý školitel musí mít komunikační schopnosti na vysoké úrovni, měl by mít dostatečnou znalost o venkovském rozvoji a být proškolen o interaktivních výukových metodách.

Obecná část

1.2.4 Interaktivní teoretické prezentace

Následující osobností schopnosti a dovednosti jsou vyžadovány od školitele: • Schopnost organizovat skupinu • Schopnost naslouchat, analyzovat problémy a vidět souvislosti mezi různými procesy • Schopnost klást patřičné dotazy a řídit výukové hodiny • Vyrovnané a příjemné chování • Schopnost komunikovat a spolupracovat s lidmi • Schopnost vytvořit a podporovat mezilidské vztahy Je vždy vhodné, když si roli školitele vyzkouší několik osob – dá jim to možnost, aby byli též připraveni na budoucí výuku.

 9

Další významná zodpovědnost při těchto metodách leží na  „reportérovi“, který zaznamenává výstupy skupinových sezení a oznamuje je zbytku účastníků. Nejlepším způsobem je, pokud obě role – účastníka i  reportéra – zastává jedna osoba, ale to je velice komplikovaný úkol. Mnohdy zůstává reportér mimo skupinu a pouze zapisuje, co bylo skupinou řečeno a shrnuje výsledky. Účastníci mají právo doplňovat tyto zprávy, případně je opravovat během toho, co jim je oznamuje. Skupinová cvičení by měla výt podepřena podklady, které skupinu během tohoto procesu vedou a mohou je někdy v budoucnu uplatnit. Podklady musí obsahovat následující body:

Obecná část

 Popis cvičení (metodologie)  Cíl výuky, jehož má být dosaženo  Materiály k použití  Kroky, které mají být účastníky během cvičení učiněny  Podpůrné dotazy používané především školiteli, ale pokud to je vhodné klidně i účastníky

 10

2.

Specifikace témat

2.1 Od místní participace k mezisektorovému partnerství 2.1.1 Popis tématu

2.1.2 Hlavní okruhy, které mají být pokryty v rámci tohoto tématu Tyto hlavní okruhy jsou dva:  Zapojení veřejnosti  Mezisektorové partnerství

1) Zapojování veřejnosti Zapojení veřejnosti do rozhodovacích procesů není ve střední Evropě žádnou novinkou. Ve spojení s kvalitním zlepšováním procesů veřejné správy a zvyšováním jejich transparentnosti často slýcháme pojmy jako: zapojování veřejnosti, obecní plánování, uplatňování partnerských principů atd. Týká se to přístupu ke správě věcí veřejných. Tento princip je založen na aktivním poskytování informací veřejným a sociálním partnerům. Jedná se o získání podnětů a názorů na řešení určitých problémů. Veřejnou participaci můžeme definovat jako řadu činností, které přivádějí informace o organizacích občanům, kteří mají zájem. Následně ještě zisk jejich připomínek pro připravení a přijetí kvalitních rozhodnutí. Stejný princip se uplatňuje i v kontextu venkova. Proto je dobrý stupeň participace na místní úrovni velice důležitý pro přípravu kvalitních strategií místního rozvoje. 2) Mezisektorové partnerství Pro tuto část školení jsou navrhovány tři odlišná interaktivní cvičení. Jsou specifická pro každé příslušné téma. Prezentace teorie je nedílnou částí výuky, jak je uvedeno v osnovách.

2.1.3. Přístup k výuce, který by měl být použit v této části školení

Topic Specifikace specific témat methods

Toto téma popisuje mezisektorová partnerství, která jsou v dnešní době nezbytným prvkem místního rozvoje. Pracuje se základními principy partnerství a jeho budování. Základní podmínkou vybudování partnerství je dobrá úroveň veřejné participace na místní úrovni. Proto jsou v tomto tématu popsány její základy, výhody i nevýhody. Je nutné klást důraz na efektivní práci s místní komunitou. To je důvod, proč je nezbytné, aby byli místní aktéři vybaveni určitou škálou dovedností – sociální animací a vůdčí schopností. Tyto dovednosti a schopnosti nejsou obsaženy přímo v rámci těchto školení, ale můžeme se jimi zabývat ve  formě interaktivních cvičení. Hlouběji jsou rozvíjeny v  manuálu pro školitele společně s  podrobným popisem příslušných cvičení.

Pro tuto část školení jsou navrhovány tři odlišná interaktivní cvičení. Jsou specifická pro každé příslušné téma. Prezentace teorie je nedílnou částí výuky, jak je uvedeno v osnovách.

 11

2.1.4 Příklad detailní osnovy s časovým plánem

Specifikace témat

Téma

Čas

Popis

Typ

Úvodní hodina

1 hodina

Představení tématu

Prezentace

Cvičení

45 min.

Identifikace cílových skupin

Interaktivní cvičení č. 1

Zapojení veřejnosti

4 hodiny

- teorie zapojení veřejnosti - cílové skupiny - techniky - zaobírání se připomínkami veřejnosti

Prezentace, Interaktivní cvičení č. 2

Mezisektorové partnerství

3 hodiny

Definice, důvody, budování partnerství

Prezentace, Interaktivní cvičení č. 3

Závěrečná hodina

1 hodina

Shrnutí Základní doporučení

Prezentace

2.1.5. Standardy pro školitele • • •

odpovídající schopnosti a dovednosti zkušenosti s budování partnerství zkušenost s minimálně jedním případem zapojení veřejnosti

2.1.6 Příklady cvičení vztahujících se k příkladu osnov a jejich popis Cvičení 1: Cílové skupiny při zapojování veřejnosti Cvičení 2: Aktualizace strategie nakládání s odpady Cvičení 3: Identifikace vývojové fáze partnerství

 12

 Cvičení 1: Cílové skupiny při zapojování veřejnosti Popis: Účastníci společně pracují v malých skupinách (do 8 lidí), aby sdíleli své vědomosti a utvářeli nové nápady založené na vlastních zkušenostech o cílových skupinách pro zapojení veřejnosti. V rámci každé skupiny se po účastnících požaduje definice problému, který chtějí řešit (např. plánování nového parku ve městě). Pokud to nezvládají vymyslet, poskytne jim školitel konkrétní příklad. Následně musí účastníci vytvořit strategii, jak by oslovili cílové skupiny. Měli by sepsat, které cílové skupiny by měly být vyzvány, proč a jak. Je po nich také vyžadováno navržení časového plánu a rozpočtu pro tuto akci.

Cíl tohoto cvičení: Cvičení pomáhá účastníkům uvědomit si, jaké cílové skupiny musí být osloveny a  jaké jsou k  tomu nejvhodnější cesty.

Materiály: Flipchart, psací potřeby, připínáčky / lepící hmota

Trvání cvičení je zhruba 30–45 minut. 1. rozdělení účastníků do skupin - Skupina 1 – úroveň vesnice - Skupina 2 – úroveň municipality - Skupina 3 – úroveň města 2. Účastníci si vyberou záležitost, kterou se chtějí zabývat, nebo jim je přidělena 3. Účastníci vytvoří strategii, jak oslovit cílové skupiny, včetně časového plánu a rozpočtu 4. Účastníci sepíšou své výstupy a nápady na flipchart 5. Prezentace zbývajících skupin.

Poznámky ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................

Specifikace témat

Postup:

....................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



......................................................................................................................................................................

13

 Cvičení 2: Aktualizace strategie nakládání s odpady Popis: Training participants are required to work in small groups (3-6 people) on planning the public participation project as a whole.

Cíle: Přimět účastníky, aby si uvědomili všechny kroky aktivit vedoucích k zapojení veřejnosti, pomoci jim pochopit potenciální problémy, naučit je, jak mají identifikovat cílové skupiny, a jak pracovat s jejich rozdílnými zájmy.

Materiály: popis modelové situace, flipchart, psací potřeby

Postup:

Specifikace témat

1. 2. 3.

Rozdělte účastníky do dvou skupin Rozdejte jim podklady Sdělte účastníkům, aby si přečetli pokyny a napsali své odpovědi na následující otázky: a) zkuste navrhnout časovou osu vaší akce b) jak vyberete účastníky? c) jakou(é) techniku(y) zapojení veřejnosti navrhujete a proč? d) jak podáte informace o své činnosti?

Každá malá skupinka bude mít prezentaci před zbytkem skupiny na základě svých poznámek.

Podpůrné dotazy pro školitele: Jaké cílové skupiny musí být vyzvány ke spolupráci na tomto procesu? Co si myslíte, že může být největším problémem vašeho projektu

Poznámky ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ...................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



......................................................................................................................................................................

14

Popis modelové situace Popis místa: Mikroregion Zelená Hora se skládá z 25 municipalit. Vesnice jsou situovány okolo malé chráněné oblasti, jejíž součástí jsou bukové lesy, především blízko centra nazývaného Zelená Hora. Toto je hora, jejíž vrchol leží 542 metrů nad mořem. V nižších částech oblasti se nacházejí četné rybníky. Největší osídlení v tomto regionu má město Tučnov s 3 500 obyvateli. Tučnov tvoří přirozené těžiště regionu a dopravní křižovatku. Odsud se mohou místní obyvatelé dostat do oblastních a regionálních center. Celý mikroregion má 16 500 obyvatel a 6 500 domácností. Region má 5 mateřských školek, 8 škol základních a jednu střední. Více než polovina těchto institucí je umístěna přímo v Tučnově. Nachází se tady i domov důchodců.

Mikroregion má svého manažera, který pomáhá s  přípravou projektu a  jeho implementací na  vesnice. Manažer má malou kancelář v jedné z vesnic a k dispozici auto. Mikroregion každý měsíc vydává magazín Zelený patriot.

Cíl projektu: Mikroregion se připravuje na aktualizaci strategie managementu odpadu. Až do teď se o odpad staraly externí společnosti, ale s jejich službami nebyl nikdo spokojený. Skládka odpadu ve východní části oblasti je takřka plná a v některých vesnicích lidé stále ještě netřídí domovní odpad. Od strategie se očekává, že komplexně naloží s odpadem v mikroregionu (sběr, třídění, data odvozů, nebezpečný odpad, likvidace) po dobu následujících 15 až 20 let. Technický aspekt věci je navržen odbornou firmou, která je ochotna přizpůsobit své pracovní postupy místním potřebám.

Počáteční situace pro zapojení veřejnosti: Manažer mikroregionu chce zapojit informovanou i  neinformovanou veřejnost a  nejvýznamnější tvůrce odpadu do procesu plánování strategie managementu odpadu.

Váš úkol:

Specifikace témat

V mikroregionu převládá zemědělská výroba. V této oblasti funguje více než 80 zemědělských společností. Je tu také malá průmyslová zóna s 15 podniky. Největší, „Světlo do vašich domovů“, vyrábí plastová okna a čítá 150 zaměstnanců. Téměř v každé vesnici je aktivní sbor dobrovolných hasičů. V oblasti je také 15 knihoven a 2 pobočky asociace Caritas. Dále v regionu působí množství místních včelařských sdružení.

Pokuste se najít nejschůdnější řešení dané situace. Vyneste návrh na  výběr účastníků na  projektu. Navrhněte možné techniky zapojení veřejnosti. Vytvořte koncept plánu zapojení veřejnosti, informační kampaň atd. Pracujte v malých skupinách.

 15

 Cvičení 3: Identifikace vývojové fáze partnerství Popis: The exercise presents the Partnering Cycle and uses this to provoke discussion on the partnership development process.

Cíle: • • •

pomoci účastníkům s pochopením mezisektorového partnerství jako procesu nebo cyklu rozvoje pomoci účastníkům rozpoznat a dát do vztahu k určitým etapám procesu rozvoje partnerství své vlastní zkušenosti prodiskutovat možné ukazatele popisující různé fáze partnerského cyklu

Materiály: Psací potřeby, flipchart, velké listy papíru – čistého nebo s  tabulkami obsahujícími nadpisy (viz tabulka uvedená níže)

Postup:

Specifikace témat

Vytvořte 3–4 pracovní skupiny, promíchejte účastníky z  různých sektorů. Každá skupina je požádána, aby se zaměřila na 3 nebo 4 etapy partnerského cyklu (např. plánování, zdroje; viz manuál TEPA), a aby identifikovala jejich vlastnosti nebo rozlišila příslušné fáze v porovnání s těmi dalšími částmi partnerského cyklu. Cílem je popsat každý jednotlivý krok partnerského cyklu a předložit relevantní indikátory pro postup jejich sledování v rámci celého cyklu. Každé pracovní skupině je poskytnuta tabulka na formátu A3 (viz příklad níže). Pracovní skupiny předvedou výsledky svých diskuzí před celou skupinou. Klíčovým bodem je, že na otázky vznesené v tomto úkolu neexistuje žádná vyloženě správná či chybná odpověď. Každá ze skupin musí určit, jak je partnerský cyklus aplikován na zkušenosti v budování partnerství, které mají samotní účastníci.

Indikátory partnerského cyklu: Fáze rozvoje Např. „plánování“

Akce Partnerství spolupracuje na plánu společné činnosti, jež zahrnuje jisté úlohy: činnost, lidi odpovědné za  implementaci a časový plán

Indikace úspěchu/výsledku Celkový akční plán partnerství

Podpůrné dotazy pro školitele: Zamyslete se nad partnerstvím, které znáte, a v jaké fázi rozvoje se právě nachází? Uplatňuje se partnerský cyklus na mezisektorové partnerství? Co způsobuje, že je mezisektorové partnerství procesem, který nikdy nekončí?

Reference: Autorský kolektiv TEPA: Animace místních partnerství ve  venkovských oblastech – praktická příručka, Samorin, VIPA SR, 2008,185str. Cvičení č. 1 poskytnuto Romanem Hakenem, 2008 Cvičení č. 2 poskytnuto Ondřejem Markem, 2007

 16

2.2 Řízení venkovských zdrojů 2.2.1 Popis tématu Aby byl člověk úspěšný v záležitostech venkovského rozvoje, musí místní komunita vzít v úvahu jejich konkrétní situaci a prvky procesu rozvoje. Na základě tohoto mohou místní obce vyvíjet svůj vlastní přístup ke stimulaci místního rozvoje. Je ovšem důležité, aby se místní činnost orientovala na ovlivňování těch nejkritičtějších prvků, jinak bude své omezené zdroje využívat neefektivně a  neúčinně. Škála iniciativy místního rozvoje je velice široká – od zlepšování infrastruktury, poskytování veřejných služeb, sponzorování projektů místního rozvoje atd., protože to záleží z velké míry na místně specifických okolnostech. Musíme sledovat multi-disciplinární aspekty venkovské oblasti, abychom rozpoznali všechny důležité venkovské zdroje, které by mohly být pro rozvoj podstatné. V některých oblastech může být určitá kombinace venkovských zdrojů příčinou rozvoje, jinde může být kombinace a volba těchto zdrojů naprosto odlišná, ale se stejným výsledným efektem. Neexistuje žádný přesný vzoreček k využití zdrojů tak, abychom stimulovali venkovský rozvoj. Měli bychom mít dobrý přehled o všech zdrojích v naší oblasti a poté musíme použít metody k odhalení těch nejvíce rozhodujících a musíme být inovativní. Některé základní principy tohoto tématu jsou rozvíjeny více do hloubky v manuálu pro školitele (« Animace místních partnerství ve venkovských oblastech – praktická příručka »).

Tyto hlavní okruhy jsou dva:  Rozpoznání venkovských zdrojů  Udržitelný management venkovských zdrojů 1) Rozpoznání venkovských zdrojů Neexistuje žádné pravidlo, podle kterého by se dalo určit, které zdroje jsou nezbytné pro rozvoj venkova. Nicméně, když se potýkáme s venkovským rozvojem, měli bychom si být vědomi, že zdroje jsou: • omezené, • specifické podle oblasti, • závislé na kontextu, • základní podmínkou pro rozvojovou činnost, • mohou být různě kombinovány, • je potřeba, aby byly řízeny efektivně a účinně. Venkovské zdroje mohou být analyzovány z různých úhlů pohledu. Tady je obecný přehled základních typů zdrojů: • lidské zdroje, • sociální a organizační zdroje, • ekonomické zdroje, • finanční zdroje, • přírodní zdroje, • kulturní a historické zdroje a • hmotné zdroje.

Specifikace témat

2.2.2 Hlavní okruhy, které mají být pokryty v rámci tohoto tématu

2) Udržitelný management venkovských zdrojů Účinný management procesu rozvoje vyžaduje provedení komplexního plánu řízení rozvoje a monitorování jeho úspěšnosti. Rozdělení zdrojů je rozhodujícím prvkem. Jakmile je rozhodnuto, že jeden či více projektů splňují určené cíle venkovské oblasti, musí být zhodnoceny dostupné zdroje, co se týká jejich schopností vyhovět potřebám projektu. Tedy celistvé pochopení veškerých rozvojových zdrojů a jejich dostupnosti musí být spojeno s rozhodnutím začít určité projekty, jinak se bude region potýkat s podstatným rizikem, že během životního cyklu projektu narostou neplánovaná omezení týkající se zdrojů a jako následek se zpozdí dosažení vytyčených cílů projektu. V budoucnu bude svět postaven tváří v tvář omezené kapacitě, což radikálně posune hodnoty, priority a co se týká potřeb i motivačních procesů. V souvislosti s tím získá řízení venkovských zdrojů rozhodující důležitost a stane se klíčem ke kvalitnímu životu obyvatel. Kapacita zdrojů na lokální úrovni

 17

bude podstatně významnější než dnes. Fungování a  řízení uvnitř systémů na  místní úrovni (organizace, společenství, regiony nebo dokonce i úrovni rodiny) s ohledem na jejich únosnou kapacitu je základní podmínkou pro dosažení udržitelného rozvoje na globální úrovni.

2.2.3. Příklad detailních osnov s časovým plánem 2.2.4 Standardy pro školitele • • •

odpovídající schopnosti a dovednosti zkušenosti s managementem zkušenost s minimálně jedním případem řízení venkovských zdrojů

2.2.5 Příklady cvičení vztahující se k příkladu osnov a jejich popis

Specifikace témat

Cvičení 4: Zdroje pro rozvoj venkova Cvičení 5: SWOT Analýza Cvičení 6: Studijní návštěva k prktickému příkladu – management zdrojů pro rozvoj venkova

 18

 Cvičení 4: Zdroje pro rozvoj venkova Popis: Účastníci pracují od začátku jednotlivě, poté ve dvojicích a ještě později v malých skupinkách (do 4–5 lidí) pohromadě a dělí se o své znalosti a rozvíjejí nové nápady týkající se venkovských zdrojů

Čas

Popis

Typ

Úvodní hodina

45 minut

Seznámení se s tématem a vzájemné poznání (stručná výměna zkušeností vztahujících se k tématu)

Presentation Interactive talk

Identifikace venkovských zdrojů

45 minut

Různé druhy venkovských zdrojů Hodnocení venkovských zdrojů

Presentation

Cvičení: znalost venkovských zdrojů

90 min.

Identifikace a ohodnocení venkovských zdrojů – propojovací metoda

Interactive exercise no.4

Případová studie venkovských zdrojů

45 minut

Popis vhodného příkladu využití venkovských zdrojů

Presentation

SWOT analýza

45 minut

Otevřená diskuze o silných a slabých stránkách, hrozbách a příležitostech

Interactive exercise no.5

Řízení venkovských zdrojů

3–5 hodin

Krátký úvod o teoriích řízení (managementu), procesech, manažerech, omezených venkovských zdrojích, udržitelném managementu

Presentation, interactive exercise no.6

Závěrečná hodina

45 minut

Shrnutí Základní doporučení Výměna “naučených znalostí a dovedností”

Presentation Open discussion

Cíl cvičení:

Specifikace témat

Téma

Cvičení pomáhá účastníkům uvědomit si, jaký druh venkovských zdrojů se nachází v jejich oblasti a jak se hodnotí důležitost těchto zdrojů.

Materiály: Flipchart, psací potřeby, připínáčky

Postup: Trvání cvičení je zhruba 90 minut. 1. Nechte účastníky popřemýšlet o venkovských zdrojích jejich oblasti individuálně (sepsat důležité venkovské zdroje na malý kus papíru – jedna idea na jeden kus papíru) – 5 minut 2. Rozdělte účastníky do dvojic, nechte je vybrat tři nejdůležitější venkovské zdroje z těch zvolených již v předchozí části, napíší je na malý papír – 10 minut

 19

Specifikace témat

3. Shromážděte vybrané venkovské zdroje a přilepte je na flipchart, potom nechte celou skupinu pomoci s uspořádáním idejí v jednotlivých skupinách – 5 minut 4. Rozdělte účastníky do skupin po maximálně 3–4 lidech a požádejte je, ať se dohodnou na jednom ze zdrojů, který poté představí ostatním skupinám s krátkou prezentací na papíru, zvolí mezi sebou jednoho, kdo výsledky přednese, snažte se stimulovat kreativní přístup – 15 minut 5. Prezentace ostatním skupinám – 10 minut 6. Dejte každému účastníkovi možnost ocenit prezentované zdroje pomocí bodů. Každý dostane 5 bodů, které bude moci dát vybraným venkovským zdrojům. Mohou dát všech 5 bodů jen jedinému zdroji nebo je mohou rozdělit na 3 pro ten nejvýznamnější a 2 pro méně významný. Případně 4 body tomu významnějšímu a 1 bod méně významnému . 7. Sečtěte, kolik bodů získal který venkovský zdroj a proveďte shrnutí celého cvičení.

Poznámky ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



.......................................................................................................................................................................

20

 Cvičení 5: SWOT Analýza Popis: SWOT analýza – jak je popsána v manuálu « Animace místních partnerství ve venkovských oblastech – praktická příručka »  SWOT analýza je plánovacím nástrojem využívaným k pochopení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb zasahujících do projektu nebo podnikání. Zahrnuje specifikaci cíle podnikání nebo projektu a identifikaci vnitřních a vnějších faktorů, které jsou pomocné nebo naopak nepříznivé vůči dosažení tohoto cíle. SWOT je zkratkou pro Strengths (silné stránky), Weaknesses (slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby). Silné stránky • Kladné hmotné i nehmotné atributy, interní k dané organizaci. • Jsou v rámci kontroly této organizace.

Příležitosti • Externí pozitivní faktory, které představují pro organizaci důvod k jejímu fungování a vývoji. • Jaké příležitosti se nacházejí v  okolí, které mohou pomoci organizaci? Identifikujte je pomocí jejich “časových rámců“. Hrozby • Externí faktory, mimo rámec kontroly organizace, mohou působit nebezpečně a  ohrožovat cíl nebo činnost organizace. • Organizace může profitovat z toho, že bude mít záložní plány, které s nimi budou počítat, pokud se hrozby objeví. • Klasifikujte je podle jejich “závažnosti“ a “pravděpodobnosti výskytu“. SWOT analýza je využívána pro lepší pochopení situace v rámci regionu nebo obce. SWOT analýza poskytuje výbornou kostru pro hodnocení strategie, pozice a směru dané obce/regionu. Provádění SWOT analýzy může být velice jednoduché, nicméně její síla tkví ve flexibilitě a zkušeném aplikování. SWOT analýza je procesem identifikace toho, kde je obec/region silná(ý) a kde naopak zranitelná(ý). Výsledkem procesu plánování je ‚plán akce‘ nebo ‚akční plán‘. Analýza může být uskutečněna na regionu/ obci, na sektor, na organizaci nebo dokonce i na jednotlivci. Může být provedena prostřednictvím: • workshopů • brainstorming mítinků • řešení problémů • plánování • hodnocení sektorů • atd.

Specifikace témat

Slabé stránky • Faktory, které se nacházejí v  rámci kontroly organizace, ale ubírají jejím schopnostem dosáhnout vytyčeného cíle. • Které oblasti může organizace vylepšit?

 21

SWOT TABULKA POZITIVNÍ/POMOCNÉ k dosažení cíle

NEGATIVNÍ/ŠKODLIVÉ K dosažení cíle

VNITŘNÍ PŮVOD fakta/faktory dané oblasti

SILNÉ STRÁNKY Věci, které jsou již v dobrém stavu, jejich udržení, stavění na nich, a faktory, o něž se můžeme opřít

SLABÉ STRÁNKY Věci, které jsou v současnosti špatné, je třeba je napravit, změnit nebo pozastavit.

VNĚJŠÍ PŮVOD fakta/faktory okolního prostředí, v němž je daná oblast umístěna

PŘÍLEŽITOSTI Věci, jež jsou příslibem do budoucna, jejich upřednostnění, podchycení a optimalizace

HROZBY Věci, které mohou mít v budoucnu negativní dopad, je třeba s nimi v plánu počítat nebo je odstranit

SWOT analýza je efektivnější, když je vytvořena jako týmová spolupráce lidí s  různým zázemím a zkušenostmi. Naprosto nejlepší aplikací SWOT analýzy je, když je zadán skupinový úkol k provedení sběru informací a  jejich rozboru. Týmový přístup napomůže zajištění vyrovnaného přístupu a  tomu, že nebude jeden z aspektů nepřiměřeně zveličen.

Specifikace témat

Pokud SWOT analýza nezačíná definováním a  pojmenováním vytyčeného konečného stavu nebo cíle, narůstá riziko, že se jedná jen o analýzu pro analýzu (tj. bude neužitečná).

Jak provést SWOT analýzu • Krok 1 – Sběr informací – Tady a teď... Sepište veškeré aktuální silné stránky. Vzápětí vypište i aktuální slabé stránky. Buďte realističtí, ale vyhněte se přílišné skromnosti! • proveďte jednotlivé rozhovory nebo skupinový brainstorming. Většinou je nejlepší od každého trochu. • připravte si otázky, které se vztahují k situaci, kterou analyzujete. • když provádíte SWOT, snažte se získat vhled do situace pomocí inteligentních dotazů a průzkumů. • Krok 2 – Co může nastat... Vypište veškeré příležitosti, které do  budoucna existují. Příležitosti jsou potenciální budoucí silné stránky. Potom obratem vypište veškeré hrozby, které do budoucna existují. Hrozby jsou potenciální budoucí slabé stránky. • Krok 3 – Plán akce… Zhodnoťte základ SWOT analýzy z pohledu vytvoření akčního plánu, aby odpovídal každé z těchto čtyřech oblastí, tedy: • silné stránky musí být udrženy, musí se na nich stavět nebo být ještě posíleny. • slabé stránky musí být napraveny, pozměněny nebo zastaveny. • příležitosti musí být upřednostněny, podchyceny a optimalizovány. • hrozby musí být odstraněny, nebo minimalizovány a musí být tedy zvládnutelné. Mělo by být zmíněno, že SWOT analýza může být velice subjektivní, že dva lidé zřídkakdy přijdou se stejnou finální verzí SWOT analýzy. Je to výborná pomůcka, avšak na sledování nejprve negativních faktorů, za účelem jejich transformace na faktory pozitivní. Používejte SWOT jako příručku nikoliv jako předepsané nařízení. Jednoduchá pravidla pro to, aby byla SWOT analýza úspěšná, jsou následující: • být realistický ohledně silných a slabých stránek dané oblasti. • analýza by měla rozlišit mezi tím, kde je region teď a kde by mohl být v budoucnu. • být specifický; vyvarovat se oblastí s nízkou důležitostí. • vždy analyzovat ve srovnání s konkurencí, tj. lepší nebo horší než konkurence.

 22

• •

udržet SWOT analýzu krátkou a jednoduchou. vyvarovat se komplexnosti a přílišného rozebírání.

SWOT analýza by měla být včleněna do  strategického plánovacího modelu. Pokud byl definován jasný cíl, může být SWOT analýza využita ke sledování tohoto cíle. V tomto případě jsou: • • • •

silné stránky: vlastnosti dané oblasti, které pomáhají dosažení cíle. slabé stránky: vlastnosti dané oblasti, které znesnadňují dosažení cíle. příležitosti: vnější podmínky, které pomáhají dosažení cíle. hrozby: vnější podmínky, které znesnadňují dosažení cíle.

Co umožňuje SWOT analýze fungovat? Kvůli její povaze, vyžadující spolupráci, potřebuje pracovní skupina, která ji tvoří, určité vlastnosti potřebné k úspěchu: • Důvěru – Otázky, které SWOT vynese na světlo, především v oblasti slabých stránek a hrozeb, mohou být nepříjemné. Pracovní skupina musí být otevřená a objektivní, co se týče slabých stránek a hrozeb, jimž může čelit. • Schopnosti a ochotu k realizování změn. • Různorodost – Skupina tvořící SWOT analýzu by měla být reprezentativní za celou plánovanou oblast. • Čas – Pracovní skupině / oblasti pomůže, když si dá načas při důkladném stanovení SWOTu, aby se posunula dopředu ve vytváření fungujícího plánu.

Poznámky ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................

Specifikace témat

Lidí, kteří rozhodují, poté mohou určit, zda je cíl dosažitelný, pokud mají SWOT k  dispozici. Pokud cíl dosažitelný NENÍ, musí být zvolen cíl jiný a celý proces se musí zopakovat.

....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



.......................................................................................................................................................................

23

 Cvičení 6: Studijní návštěva k praktickému příkladu – management zdrojů pro rozvoj venkova Popis: Základní principy, které musí být respektovány, pokud se rozhodneme uskutečnit studijní cestu, jsou popsány v úvodu tohoto didaktického materiálu. Pro jednodenní studijní cestu je doporučováno vybrat místo, které se nachází blízko místa konání školení. Je doporučováno, aby školitel nebo průvodce podal popis místa, které má být navštíveno, ještě s předstihem před samotnou studijní cestou. Stejně tak by měly být už dopředu připraveny a vysvětleny dotazníky s jasným sdělením: účastníci budou hodnotit příklad z praxe, který jim bude představen, pomocí krátkých odpovědí do následujících rámečků. Dotazník pro místo návštěvy týkající se řízení venkovských zdrojů. 1. Název navštíveného případu: “………“ • Ohodnoťte prosím dostupné venkovské zdroje dané oblasti

chudé

1

Specifikace témat

• Ohodnoťte využití venkovských zdrojů partnerstvím

2

3 4 5

extenzivní

1

2

intenzivní 3 4 5

• Budoucí potenciál využitých venkovských zdrojů malý 1 • Kvalita řízení venkovských zdrojů

2

2

velký

3 4 5

nízká

1

bohaté

vysoká

3 4 5

• Rovnováha mezi účinností a efektivitou nízká

vysoká

1 2 3 4 5 Příručka pro školitele: Po studijní cestě je důležité umožnit výměnu názorů o daném příkladu. Měl by být kladen důraz na silné a slabé stránky. Zaměřte se na “naučené znalosti a dovednosti“ z případu tak, aby byly využity účastníky v jejich místních partnerstvích. (Čas potřebný pro řízenou finální diskuzi je přibližně 30 minut).

Poznámky ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



.......................................................................................................................................................................

24

2.3 Strategické plánování 2.3.1 Popis tématu Toto téma popisuje proces a metodologii strategického plánování ve venkovských oblastech na lokální nebo sub-regionální úrovni (také úrovni přístupu Leader EU), a  to jako nástroj řízení a  managementu venkovských oblastí založený na  partnerském principu. Proto je ve  výukovém pojetí kladen důraz na interaktivní a participativní způsob procesu strategického plánování. Mnohé interaktivní a pomocné techniky jsou popsány a trénovány v této části pomocí cvičení. Dovednosti, které by měly být rozvíjeny v této pasáži, jsou pochopení a zvládnutí logiky strategického plánování, jeho realizace, monitorování a hodnocení. Proces přípravy strategie by měl být přiblížen skrze výuku.

2.3.2 Hlavní okruhy, které mají být pokryty v rámci tohoto tématu Tyto hlavní okruhy jsou tři:

1) Organizace procesu strategického rozvoje Pokud bereme v úvahu zapojení množství osob a skupiny z regionu, pro které je strategie připravována, jak externích vůči regionu (např. experti) a interních, měla by být příprava strategie viděna především jako vysoce strukturovaný proces společenské diskuze, která povede k vývoji akčního plánu. Ten by měl být společným výsledkem všech zúčastněných na tomto procesu. Tato část popisuje krok po kroku zapojení rozličných aktérů do strategického plánování a jejich specifické role. Umožňuje účastníkům výcviku zažít a poznat některé z prvků participace investorů na rozvoji za užití metodologie strategického plánování. 2) Vytvoření strategií sociálně-ekonomického rozvoje Tato pasáž líčí všechny kroky tvoření strategické logiky od  vize přes audit zdrojů a  SWOT analýzu až po  stanovení klíčových problémů a  postupný vývoj strategického rámce, akčního plánu, implementace, monitorovacího a hodnotícího rámce. Nabízí souhrn interaktivních skupinových cvičení, která mohou být využita jako usnadňující nástroje během tvoření strategie na lokální úrovni. Pro účely školení by měla být zpracována případová studie, aby se dostali účastníci do stejné sféry. 3) Zvláštní rysy strategického plánování v programu Leader Tato část popisuje aspekty strategického plánování. Nejsou brány v potaz správní jednotky – na lokální, sub-regionální a  regionální úrovni, ale spíše partnerství mezi veřejným a  soukromým sektorem ve venkovských oblastech. Toto partnerství přesahuje administrativní hranice, ale vyžaduje jednotný plán rozvoje jako třeba Místní akční skupiny Leader.

Specifikace témat

 Organizace procesu strategického rozvoje  Vytvoření strategií sociálně-ekonomického rozvoje  Zvláštní rysy strategického plánování v programu Leader

2.3.3 Výukový přístup, který by měl být využit v této části školení Je použita jediná případová studie k načrtnutí reálné situace. Právě na této studii mohou být postavena skupinová cvičení. Příklad takovéto případové studie je umístěn níže.

 25

2.3.4 Příklad detailních osnov s časovým plánem

Specifikace témat

Téma

Čas

Popis

Typ

Úvodní hodina

45 min.

Seznámení se s tématem

Prezentace

Cvičení

30 min.

Moje životní strategie

Interaktivní cvičení č.1

Organizace strategického procesu

60 min

Jak zorganizovat strategický proces

Prezentace, Interaktivní cvičení č. 2

Analýza problémů, strategický rámec

45 min

Určení klíčových problémů strategie a vytvoření strategického rámce

Interaktivní cvičení č. 3

Akční a finanční plánování

45 min

Sestavení akčního a finančního plánu

Interaktivní cvičení č. 4

Závěrečná hodina

30 min

Shrnutí

Diskuze, hodnocení

2.3.5 Standardy pro školitele • vhodné schopnosti a dovednosti • zkušenosti se strategickým plánováním • zkušenost s několika školeními ve strategickém plánování

2.3.6 Příklady cvičení vztahujících se k příkladu osnov a jejich popis Cvičení jsou navržena tak, aby používala poznatky ze studijní cesty. Pokud to není z nějakého důvodu možné provést, měla by být k dispozici v písemné formě případová studie. Příklad případové studie, který by měl být použit ve  výcviku interaktivního a  participačního plánování a  soupis navrhovaných cvičení ve formě manuálu je uveden níže v tomto textu. Exercise 7: Případová studie: Marikova dolina – Údolí Maríková Exercise 8: Dotazy pro studijní cestu Exercise 9: Moje vlastní strategie Exercise 10: Organizace procesu strategického plánování Exercise 11: Sestavení strategického rámce Exercise 12: Akční plán a Finanční plán

 26

 Cvičení 7: Případová studie: Marikova dolina – Údolí Maríková Úroveň: venkovská oblast Cíle: Ilustrovat situaci v sub-regionu střední a východní Evropy v oblasti venkovského rozvoje. Osvojit si pro výukové účely interaktivní a participativní metodologii plus přístup „zespodu nahoru“ v kontextu případové studie Mariková dolina.

Popis situace Údolí Maríková se nachází na severozápadě Slovenska. Údolí je obklopeno horami, 70 % z nich je kvalitně zalesněno. Ze zbývající plochy tvoří 20 % louky a pastviny a na 10 % povrchu je orná půda. Je zde dobrý přísun čisté vody a region je obecně považován za místo, které odpovídá vysokým požadavkům životního prostředí.

Život místních obyvatel je ovlivňován národní politikou, právním a institucionálním systémem a neustálými změnami přinášenými transformací plánované tržní ekonomiky. Každá vesnice v údolí má vlastní samosprávu, která se skládá ze starosty a zastupitelstva. Volby probíhají každé čtyři roky. Byla založena Občanská Asociace (nestátní nezisková organizace), která spojuje dohromady místní podnikatele, zastupitele místní správy, církev, místní školu, mateřskou školku, zemědělské družstvo, další zájmové skupiny jako např. spolek žen nebo lovecké sdružení, majitele lesů a  jednotlivé občany. Občanská Asociace má celkový úkol, a to podporovat místní rozvojové aktivity pomocí využití veškerých možných místních zdrojů, lidských, přírodních, materiálních a ekonomických. Různí investoři zapojení v této Asociaci mají ovšem různé priority. Například preferencí zemědělského družstva je chov prasat, ale subjekty cestovního ruchu by na pastvinách a farmách raději viděly dobytek a ovce. Zastupitelé místního úřadu společně s těmito turistickými subjekty preferují ideu založení turistického centra místo hřiště, které je jednou z priorit místní školy a mateřské školky. Nejaktivnější lidé v rámci Asociace jsou místní podnikatelé, místní úřad v Kliestině a učitelé mateřské školky. Místní správy zbývajících dvou vesnic a i zemědělské družstvo jsou čas od času do věci taktéž docela zanícení a snaží se vypomáhat. Na druhou stranu se v rámci asociace objevují i určité konflikty či boje o moc. Především mezi učiteli a podnikateli, kteří o ní usilují (rozhodnutí ohledně priorit procesu rozvoje – např. informační centrum versus hřiště), stejně tak jako mezi zemědělským družstvem a dalšími podniky (zemědělské družstvo není v údolí považováno za progresivní a dostatečně dynamické, co se týká rozvojové činnosti). Daň z majetku, obzvláště pozemková, také způsobuje periodicky se opakující problémy mezi místními úřady a podniky, protože to je jediná státní daň, ze které vybírá místní správa 100 % z výnosů pro své rozpočty.

Specifikace témat

V údolí leží tři vesnice – Kliestina, Dolná Maríková a Horná Maríková, ve kterých žije celkem 2 800 obyvatel, ovšem populace relativně rychle stárne. Mladí lidé tuto oblast postupně opouštějí, protože se jim tady nedostává adekvátního vzdělání a pracovních příležitostí. Pracovní místa jsou v tomto údolí spíše výjimkou. Životní standard je taktéž poměrně nízký, protože oblast postrádá dobrou infrastrukturu a je zde akutní nedostatek zdravotních a sociálních zařízení, případně vůbec neexistují. Úroveň příjmů v údolí je pouhých 50 % celostátního průměru.

Asociace připravila program rozvoje této oblasti a zapracovala na realizaci mnohých projektů, které zahrnovaly stavbu hřiště, restaurování místního kostela a založení informační kanceláře pro turisty a domova důchodců. Lidé uznávají fakt, že oblast má obrovský potenciál pro venkovský cestovní ruch a tradiční řemesla. Mnozí muži i ženy byli podněcováni k provozování samostatně výdělečné činnosti nebo příležitostem dodatečných příjmů v těchto oblastech. Maria a  její manžel byli mezi prvními, kdo rozpoznali potenciál údolí pro agroturistiku. Oba přišli o  práci (ona v lázeňském středisku a on v místním zemědělském družstvu) a rozhodli se k provozování agroturistického podniku. Nejdříve si pronajali horskou chatu a později nato si pořídili nedostavěný rodinný dům a přeměnili ho na penzion pro turisty. Vždy si vzájemně rozuměli, podporovali se a pomáhali si. Jejich podnik se stal velmi úspěšným

 27

a známým po celém Slovensku. Novináři je relativně často navštěvovali a psali články o jejich úspěchu, čímž propagovali nejen jejich agroturistický penzion, ale také celou místní komunitu. Tyto hojně publikované články přitáhly turisty, aby se sem přijeli podívat a v údolí strávili svou dovolenou. Navíc rostoucí počet návštěvníků a příklad Marie podnítil další lidi z údolí k tomu, aby se spojili dohromady, založili Občanskou Asociaci a sestavili program rozvoje pro celou oblast. Maria a  její manžel sehrávají velice aktivní roli i  v  Asociaci. Maria se setkává s  místními ženami doma a na veřejných událostech a uvědomila si, že mnoho z nich má dovednosti a znalosti, aby mohly produkovat velice kvalitní řemeslné a potravinářské výrobky, které od této doby dělaly pouze pro vlastní potěšení nebo potřeby své domácnosti. Maria podnítila tyto ženy, aby začaly se svými vlastními živnostmi, protože to viděla jako hodně významný prostředek vytváření nových příležitostí zaměstnanosti a příjmů. Například dřevěné nástroje používané v kuchyni a ubrusy nebyly pouze užitečné, ale zároveň krásné a atraktivní. Ale všimla si také, že jim chybí sebedůvěra, sebeúcta a informace nezbytné pro start jejich vlastního podnikání a tak požádala o pomoc národní profesionální organizaci zabývající se venkovským rozvojem – VOKA. Ta souhlasila s poskytnutím technické asistence a pomohla Marii utvořit výcvikový program pro obchod s tradičními řemesly pro místní zručné ženy. To by zahrnovalo vývoj produktu, marketing, obchodní plánování, finanční stránku atd. Také by jim to pomohlo s hledáním trhu tradičních řemesel mimo údolí.

Dotazy/úkoly pro účastníky:

Specifikace témat

Identifikovat hlavní aktéry rozvoje v údolí Maríková Probrat styly vedení Identifikovat hlavní vzorce rozvoje Provést SWOT analýzu na údolí Maríková Identifikovat hlavní rozvojové problémy a extrahovat z nich ty klíčové Sestavit strategii rozvoje a akční plán

Poznámky ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



.......................................................................................................................................................................

28

 Cvičení 8: Dotazy pro studijní cestu Jestliže je studijní cesta použita místo písemné případové studie, jsou uvedeny níže příklady dotazů, které by mohly být využity:

Strategické plánování: problémy a řešení Pro navštívené(á) partnerství se od účastníků výcviku požaduje nalezení odpovědí na následující otázky: 1. Jaké jsou hlavní problémy v oblasti, jež spadá pod místní partnerství? Jsou vzájemně propojeny? 2. Do jaké míry jsou tyto problémy totožné s těmi, se kterými se potýkáte ve vaší oblasti? 3. Které z těchto problémů nacházejí řešení ve strategii (akčním plánu) oblasti? 4. Jak byly tyto problémy a jejich řešení vybírány? Kým a jakým způsobem? 5. Jaký je váš vlastní pohled na problémy a řešení – zvolila je skupina správně? Bylo to komplikované? 6. Jaké jsou klíčové znalosti přenositelné pro vaši místní komunitu (místní partnerství)?

Organizace procesu strategického plánování

7. Jak byla strategie vytvořena – kdy a kým? 8. Co bylo motivačním prvkem pro započetí strategického plánování? 9. Jakým způsobem a do jaké míry byla zapojena místní komunita? 10. Jak byl tento proces organizován v technickém slova smyslu (např. jaký druh setkání, kolik jich bylo, pro jaký počet lidí) atd.? 11. Jak se dívají pracovníci v  rozhodujících pozicích na  participativní proces (berou jej jako přirozený? Schvalují ho? Myslí si, že to je nezbytný prvek nebo je spíše obtěžuje? Předvádějí pouze „náznak“ participace nebo to je doopravdy?) 12. Jak hodnotíte výsledek strategického plánování a vztahuje se to ke stupni participace (byl participační přístup – ano/ne – užitečný pro zlepšení strategie? Pokud nebyla participace reálná, jak to ovlivnilo výstup ze strategického plánování?) 13. Jaké jsou klíčové odnesené znalosti pro vaši komunitu (místní partnerství)?

Příklady skupinových cvičení používaných pro strategického plánování 1. 2. 3. 4.

Má vlastní strategie Organizace procesu strategického plánování Sestavení strategického rámce Akční plán a Finanční plán

Specifikace témat

Pro každé z navštívených partnerství se od účastníků výcviku vyžaduje nalézt odpovědi na následující otázky:

Poznámky ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



.......................................................................................................................................................................

29

 Cvičení 9: Moje vlastní strategie Popis Účastníci pracují na  svých individuálních životních strategiích, představují výstupy a  diskutují o  krocích a důležitosti strategického myšlení.

Cíl: Uvědomit si důležitost a jednotlivé kroky strategického rozvoje.

Materiály: Flipchart a psací potřeby

Postup:

Specifikace témat

1. Účastníci pracují ve dvojicích a dotazují se vzájemně na své životní strategie. 2. Každý účastník poté shrne životní strategie svého partnera a zaměří se na cíle, priority, činy, plán. 3. Vybraný pár poté prezentuje výsledky

Poznámky ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



.......................................................................................................................................................................

30

 Cvičení 10: Organizace procesu strategického plánování Cíle: Seznámení účastníků s klíčovými výzvami vztahujícími se k procesu participativního strategického plánování a pomoci zvládnout některé z metod práce s těmito výzvami. Materiály: Flipchart s papíry, psací potřeby, kusy barevného papíru a lepící páska.

1. Rozdělte účastníky do tří skupin. Každá z nich se zaměří na jeden ze tří sektorů partnerství: veřejný, nestátní neziskové organizace a soukromý. 2. Každá skupina připraví na kus papíru soupis orgánů, které by měly být pozvány k účasti na strategickém rozvoji. 3. Na  kusy barevného papíru by měly skupiny vypsat silné body “jejich“ sektoru z  úhlu pohledu jejich účasti na strategickém rozvoji (jedna charakteristika na jeden kus papíru). Každá z charakteristik by měla odpovídat na  otázku “proč chceme, aby se zástupci právě tohoto sektoru účastnili na  strategickém rozvoji?“. 4. Skupiny poté předvedou výsledky své práce před zbytkem účastníků. Výsledkem budou (a) tři kusy velkého papíru se sepsanými orgány za jednotlivý sektor a (b) tabulka, která je prezentová-na níže (nakreslená na kusu papíru), do které skupiny následně vloží své charakteristiky. Proč chceme zástupce z tohoto sektoru, aby participoval na strategii rozvoje? Veřejný sektor

Nestát. nezisk. org. a občanský sektor

Soukromý sektor

Poté proběhne řízená diskuze o výsledních práce účastníků.

Podpůrné dotazy pro školitele Jaké orgány v jednotlivých sektorech nesmí být přehlédnuty při plánování strategie? Jaké jsou obecné stereotypy každého ze sektorů (např. podniky se zajímají pouze o svůj zisk, nestátní neziskové organizace nejsou dostatečně profesionální), které by toto cvičení mělo pomoci překonat?

Specifikace témat

Postup:

Poznámky ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



.......................................................................................................................................................................

31

 Cvičení 11: Sestavení strategického rámce Popis: Po  určení, jaké jsou priority rozvoje, je nezbytné se rozhodnout, co by mělo být v  rámci každé z  nich dosaženo a  navrhnout dílčí cíle pro jednotlivé priority. Navíc by měly být definovány celkové cíle, které vyjádří vytouženou změnu celé venkovské oblasti.

Cíl: Definovat dílčí cíle v  rámci každé z  priorit rozvoje a  celkový strategický cíl definující vytyčenou změnu v určeném časovém rámci.

Materiály: Papíry na flipchart, psací potřeby, dopředu připravená párová matice na odděleném kuse papíru, lepící páska, papír formátu A3.

Postup: 1. Skupina určí dílčí cíle pro každou z priorit vývoje, které vyjadřují vytyčenou změnu. 2. Skupina určí strategický cíl pro celou oblast, který odráží celkový dopad dané intervence v rámci vybraných priorit. 3. Skupiny vytvoří strategický rámec, jak je ukázáno v příkladu uvedeném níže.

Specifikace témat

Dotazy: • • •

Co je nezbytné změnit v rámci vybrané priority? Jaké důsledky bude mít tato změna na venkovskou oblast? Jak tato změna ovlivní kvalitu života?

STRATEGICKÝ RÁMEC VENKOVSKÉ OBLASTI STRATEGICKÝ CÍL Zlepšení životního standardu populace v regionu do roku 2015 pomocí využívání místních zdrojů a aktivní participace místních obyvatel Priorita: Venkovský cestovní ruch

Priorita: Rozvoj sociálně tržní ekonomiky

Priorita: Rozvoj vědomostí a dovedností

Priority: Místní obyvatelé a Národní park

Dílčí úkol 1.

Dílčí úkol 2.

Dílčí úkol 3.

Dílčí úkol 4.

Vyvinout a zlepšit produkty cestovního ruchu jako nástroje ekonomického růstu mikroregionu.

Vytvořit příznivé podmínky a vylepšit již stávající pro sociálně tržní ekonomiku. Řešení je založeno na zdrojích (surovinách) mikroregionu.

Zvýšit úroveň vzdělání, posílit dovednosti a rozvíjet schopnosti místních obyvatel, aby se mohli zapojit do rozvoje mikroregionu.

Změnit přístup místních obyvatel k Národnímu parku. Posílit jejich odpovědnost a péči o životní prostředí v závislosti na existenci národního parku.

Poznámky ....................................................................................................................................................................... ....................................................................................................................................................................... .......................................................................................................................................................................



....................................................................................................................................................................... .................................................................................................................................................................... 32

 Cvičení 12:

Akční plán a Finanční plán

Cíl: Cílem tohoto cvičení je připravení finančních tabulek za účelem vytvoření nástroje pro finanční plánování a management strategie podle toho, jaké rozličné protistrany budou plánovat své projekty a spolufinancování.

Materiály: Dopředu připravená tabulka s místem na názvy událostí, seznam podporovaných aktivit, definici uživatelů, velikost financování a finanční tabulku, která prezentuje různé zdroje financování příslušných událostí.

1. Názvy dílčích cílů a  příslušných opatření za  strategického rámce a  akčního plánu jsou vypsány v tabulce, podporované aktivity, uživatelé a jejich spolufinancování na projektové úrovni. 2. Hlavní (nejvhodnější) rozsah příslušných dílčích cílů (podle strategického rámce, důležitosti rozličných priorit a specifických účelů, vyjádřeno v procentech). 3. Ve vztahu s výše zmíněným, zbytek veřejných zdrojů by měl být rozvržen podle smluvní částky pro spolufinancování strategie v procentech. 4. Na základě spolufinancování uživatelů je nakonec určen rozsah soukromých zdrojů. 5. Veškeré zdroje jsou spočítány vespodu tabulky. 6. Celková částka představuje velikost rozpočtu pro specifické účely strategie. 7. Finanční rozdělení a celkový rozpočet pro jednotlivá opatření z tabulky dílčích cílu bude sepsáno v tabulce. 8. Rozpočet je spočítán následovně pro různé roky, celkově a podle spolufinancujících orgánů a zároveň je brána v potaz schopnost uživatelů účastnit se na realizaci strategie v jednotlivých periodách a jejich schopnost spolufinancování. Schopnost veřejných orgánů spolufinancovat strategii a které období by mělo být také bráno v úvahu. 9. Tabulka s výsledky by měla správně prezentovat pokrok strategie. 10. Je vhodné předvést různé rozpočtové křivky pomocí přehledné tabulky, aby byla vizuálně přístupná veškerým investorům. Tabulka zvažuje pouze jeden dílčí cíl finančního přerozdělení, avšak ne celou strategii a  měla by být připravena pro každý z cílů separátně. Toto pomáhá místním akčním skupinám důkladně promyslet finance ještě před sestavením celé strategie finančního plánu. Financování celé strategie by mělo být následně uvedeno ve finančních tabulkách. Tabulka dílčích cílů Finanční tabulka

Opatření

Oprávněné činnosti

Oprávnění příjemci

Rozsah projektu

Spolufinancování příjemců

Z toho Celkový rozpočet

Veřejné výdaje

Veřejné zdroje Leader

Regional úroveň

MAS

Soukromé výdaje

Specifikace témat

Postup:

Opatření 1 Opatření 2 Celková částka

 33

Reference: A Handbook for Trainers on Participatory Local Development, RAP publication 2003/07

Animating Local Partnerships in Rural Areas – a practical guide. Wanted Design, Samorin 2008. Annual Reports of the ‚Festival of the Countryside for Rural Wales‘, 1990s Caplan, K., Jones, D. Partnership Indicators. Measuring the effectiveness of multi-sector approaches to service provision, 07.2002 Chrislip, D. D. and Larson, C.E., Collaborative Leadership: How Citizens and Civic Leaders Can Make a Difference, San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1994. Dimovski, V. Management neprofitnih organizacij ECOVAST, A Strategy for Rural Europe, Brussels, 1991 ETB/RDC, Harvesting the Benefits from Countryside, English Tourist Board, London 1993 European Union, Towards Quality Tourism – IQM of rural tourism destinations. Brussels 1999. Futymski, A. and Kaminski, R. Budowanie lokalnej strategii rozwoju w ramach osi 4. Leader (Building of a Local Development Strategy within Axis 4 Leader), Ministry of Agriculture of Poland, 2008. I. Tavčar, M.I. Razsežnosti strateškega managementa, Koper, 1999 Kreitner, R. Management, Houghton Mifflin Company, Boston, New York, 2007 Lipičnik, B. Krmiljenje človekovih aktivnosti Lipičnik, B. Ravnanje z ljudmi pri delu Nemec, V. Kako do uspešnega managementa, Ljubljana, 2005

Reference

O’Brien, D. and E. Hassinger, Community attachment among leaders in five rural communities,” in Rural Sociology 57 (4): 521-534 as quoted in Pigg, Kenneth E., ”Community Leadership and Community Theory: A Practical Synthesis,” in Journal of the Community Development Society, 1999, Vol. 30 No. 2. Participatory methods toolkit. A practitioner’s manual. Available on www.kbs-frb.be Robinson, Jr., Jerry W. and Anne Heinze Silvis, Maintaining Participation in Community Organizations: Motivating Others to Achieve Objectives, Urbana-Champaign, IL: Cooperative Extension Service, University of Illinois at Urbana-Champaign, 1992 Tennyson, R. The Brokering Guidebook, The International Business Leaders Forum 2005 Tennyson, R. The Partnership Toolbook. London: International Business Leaders Forum 2004. Available in 17 languages for download on www.thepartneringinitiative.org Teuschlova, T. and Oriniakova, P.: Public participation, why and how? CpKP, 2003; Czech and composite authors: Public participation in regional development planning – methodology, CpKP, 2001; Towsley, P. Training of Rapid Appraisal Teams notes for trainers. FAO 1993 Tvrdonova, J., Marikova Valley Case Study, FAO, Rome, 2000 Tvrdonova, J., Miestne akcne skupiny a tvorba socialno-ekonomickych strategii typu LEADER, Banska Bystrica, VOKA, 2006 Zbornik Management, nova znanja za uspeh, Ljubljana, 2002

34

Informace o Centru pro komunitní práci střední Morava: CpKP střední Morava je nezisková organizace, která poskytuje služby všem zájemcům z veřejné správy, občanských organizací a soukromého sektoru v následujících oblastech: Účast veřejnosti a občanských organizací v rozvoji obcí, měst a krajů. Navrhujeme a realizujeme programy účasti veřejnosti v investičním plánování a rozhodování. Jedná se například o zapojení veřejnosti do plánování a navrhování veřejných prostranství, do přípravy regenerace panelových sídlišť, do přípravy strategických, rozvojových nebo komunikačních koncepcí (např. koncepce nakládání s odpady, generely zeleně atd.) nebo také do  přípravy dopravních staveb či jiných investic. V  rámci tohoto programu organizujeme diskuze s veřejností, interaktivní výstavy, ankety, sociologické průzkumy a rovněž zajišťujeme vedení pracovních setkání s občany. Pořádáme vzdělávací programy v oblasti zapojování veřejnosti pro pracovníky veřejné správy. Komunitní plánování sociálních služeb. Nabízíme jak komplexní metodické vedení procesu komunitního plánování sociálních služeb, tak i  zpracování jeho dílčích částí. Na  principu komunitního plánování a zapojování veřejnosti se snažíme obcím a městům pomoci naplánovat rozvoj sociálních služeb tak, aby odpovídaly místním potřebám a specifikům cílových skupin.

Vzdělávání úředníků veřejné správy. Realizujeme vzdělávací kurz, který umožňuje úředníkům veřejné správy detailní pochopení komunitního a akčního plánování s důrazem na interaktivní cvičení ve skupinách, vzájemnou výměnu zkušeností mezi účastníky a  prezentaci praktických příkladů. Cílem vzdělávacího programu je podrobně vysvětlit úředníkům veřejné správy pojem komunitního plánování a  zapojování veřejnosti do  rozhodování a  plánování obcí, měst a  krajů včetně jeho výhod a  nevýhod. Účastníci vzdělávacího kurzu se seznámí s tím, jak pracovat s veřejností při plánování a rozhodování v jejich obci, městě, příp. kraji, naučí se vhodně vybrat techniku k zapojení veřejnosti pro danou cílovou skupinu. Regionální politika Evropské unie a  regionální rozvoj ČR. Prosazujeme principy partnerství  a  transparentního rozhodování v  regionální politice Evropské unie. V  Česku prosazujeme konzultace a  zapojení veřejnosti a  nevládních neziskových organizací při přípravě a  využívání Strukturálních fondů. Účastníme se diskuzí o  podobě regionální politiky, zprostředkováváme informace ostatním NNO v Česku a připravujeme společná doporučení a postupy. Naše zkušenosti z ČR přenášíme do ostatních kandidátských a členských zemí EU. Místní udržitelný rozvoj. Poskytujeme konzultační služby  při přípravě projektů zaměřených na  místní sociálně ekonomický rozvoj při respektování principů ochrany životního prostředí. Zpracováváme a aktualizujeme rozvojové strategie mikroregionů, měst a krajů. Asistujeme při přípravě místních rozvojových projektů a  aktivit zaměřených na  znevýhodněné skupiny obyvatel. Pracujeme ve  vzájemné spolupráci s místními partnery (veřejnou správou, podnikateli a NNO), což umožňuje co nejvíce přizpůsobit projekty místním podmínkám.

Informace o CPKP

Komunikace s veřejností. Organizujeme a zabezpečujeme besedy a setkání s občany, veřejná projednání, ankety a průzkumy mezi občany, moderování akcí a facilitování jednání, vedení pracovních skupin k řešení problémů, komunikaci s neziskovým sektorem a komunikační strategie (řešení komunikačních problémů s veřejností a návrhy změn).

Vzdělávání, podpora a posilování nestátních neziskových organizací. Podporujeme a vzděláváme členy občanských a neziskových organizací na všech úrovních. Pracujeme s dobrovolníky, organizujeme semináře a  vzdělávací kurzy s  cílem posílit neziskový sektor. Podporujeme mezioborové setkávání a spolupráci neziskových organizací. Ekoprogram. Zabýváme se aktivitami, kterými zvyšujeme povědomí veřejnosti o otázkách týkajících se životního prostředí. S  veřejností plánujeme a  realizujeme kroky, které vedou k  udržitelnému využívání přírodních zdrojů. Publikujeme materiály a pořádáme semináře s tématikou ochrany životního prostředí. Podrobnější informace naleznete na internetu www.cpkp.cz

35

CpKP střední Morava Palackého 1446/30, 750 02 Přerov tel.: (+420) 581 210 502 [email protected]

Kanceláře CpKP střední Morava: Kancelář Přerov: Horní náměstí 9, 750 02 Přerov tel./fax: (+420) 581 210 502 [email protected] Kancelář Šumperk: Zábřežská 20, 787 01 Šumperk tel.: (+420) 777 793 714 [email protected] Kancelář Praha: Vodičkova 36, 110 00 Praha 1 tel.: (+420) 251 560 776 [email protected]

V září 2008 vydalo Centrum pro komunitní práci, Palackého 30, 750 02 Přerov, místní zastoupení CpKP střední Morava Napsali: kolektiv autorů projektu TEPA Vytiskla: Metoda spol. s r. o. ISBN: 978-80-86902-73-9

36