Využití assessment centre v podnikové praxi

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta Ústav managementu

Využití assessment centre v podnikové praxi Bakalářská práce

Vedoucí práce: Ing. Jiří Duda, PhD.

Šárka Bártová

Brno 2013

Poděkování Tímto bych chtěla poděkovat panu Ing. Jiřímu Dudovi, Ph.D. za odborné vedení a pomoc při zpracování bakalářské práce.

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně a použila pouze prameny uvedené v seznamu literatury. V Brně dne 7. 5. 2013

Šárka Bártová

Abstract Bártová, Š. The use of Assessment Centre in a particular company. Bachelor Thesis. Brno, 2013 The aim of this bachelor thesis is to compare the Assessment centre method with other methods used for employee selection. It is the human capital that forms the basis of every company, which is why an accurate selection process is of the upmost importance. The paper is divided into two parts, wherein the first serves as the theoretical summary and comparison of the Assessment Centre method with other methods. The second part is focused on the analysis of the Assessment Centre method in a company XY. Based on the analysis, there are proposed recommendations which could improve the current state.

Keywords AC, assessment centre, competencies, competency model, rating, selection of employees, work position

Abstrakt Bártová, Š. Využití assessment centre v podnikové praxi. Bakalářská práce. Brno, 2013 Cílem této bakalářské práce je srovnat metodu assessment centre s jinými metodami výběru zaměstnanců. Lidské zdroje tvoří základ každé společnosti, a proto je velmi důležité, aby byl kladen důraz na správný výběr. Práce je rozdělena do dvou částí, kde první představuje teoretické shrnutí metody assessment centre a srovnání s jinými metodami. Druhá část je zaměřena na analýzu konkrétního assessment centre ve společnosti XY, na základě které jsou navržena možna doporučení, jež by mohla zlepšit současný stav při využití této metody.

Klíčová slova AC, assessment centre, hodnocení, kompetence, kompetenční model, pracovní pozice, výběr zaměstnanců

8

Úvod

Obsah 1

Úvod

10

2

Cíl práce a metodika

11

3

2.1

Cíl práce ................................................................................................... 11

2.2

Metodika .................................................................................................. 11

Teoretická část

12

3.1

Metoda assessment centre ...................................................................... 12

3.2

Vývoj metody assessment centre ............................................................ 13

3.3

Možnosti využití assessment centre ........................................................ 14

3.3.1

Povýšení nebo výběr ........................................................................ 14

3.3.2

Identifikace vzdělávacích potřeb ..................................................... 14

3.3.3

Rozvoj dovedností............................................................................ 14

3.4

Analýza pracovního místa ....................................................................... 16

3.5

Kompetence ............................................................................................. 17

3.6

Kompetenční modely.............................................................................. 20

3.7

Nejčastější metody využívané v AC ........................................................ 20

3.8

Modelové situace ..................................................................................... 21

3.9

Validita AC ...............................................................................................22

3.10 Srovnání metody AC s dalšími metodami hodnocení lidí ......................24 3.10.1

Rozhovor ..........................................................................................24

3.10.2 Individuální assessment ..................................................................24 3.10.3 Psychodiagnostické metody ............................................................ 25 4

Výsledky práce

28

4.1

Charakteristika společnosti .................................................................... 28

4.2

Obsazovaná pozice ...................................................................................29

4.3

Hledané kompetence ............................................................................... 31

4.4

Zadání AC ................................................................................................34

4.5

Popis kandidátů .......................................................................................36

4.6

Realizace AC ........................................................................................... 38

4.7

Výstup z AC ..............................................................................................43

Úvod

9

4.8

Srovnání AC s výběrovými pohovory ..................................................... 45

4.8.1

Náklady na realizaci ........................................................................ 45

4.8.2

Validita ............................................................................................ 46

4.9

Srovnání AC s psychodiagnostickými testy ............................................ 46

4.10 Doporučení pro společnost ..................................................................... 47 5

Závěr

49

6

Použitá literatura

51

10

Úvod

1 Úvod Lidské zdroje představují nedílnou součást každé společnosti a nesprávný výběr zaměstnanců může velkou mírou ovlivnit její celý chod. Personalisté si tento fakt uvědomují a přichází ke zjištění, že pohovor a informace uvedené v životopise nejsou pro všechny typy pracovních pozic tím nejvhodnějším a nejprůkaznějším typem výběru. Během klasických pohovorů je velmi těžké odhalit opravdové rysy a charakteristiky uchazečů. Z tohoto důvodu lze v poslední době sledovat trend ústupu od klasických pohovorů a příklon k novějším metodám. Jednou z nich je i assessment centre, které představuje moderní metodu výběrového řízení, které se účastní zpravidla šest až dvanáct uchazečů, jež jsou sledováni tzv. assessory. Na základě toho je zajištěna větší průkaznost a objektivnost. Assessment centre je většinou jednodenní až dvoudenní, a je sestaveno z individuálních i skupinových úkolů, v nichž jsou

sledovány

požadované

kompetence.

Jednou

z technik,

která

je

do assessment centre zařazována, a pomocí které se tato metoda tolik odlišuje od ostatních metod výběrového řízení, jsou modelové situace. Díky těmto modelovým situacím, které simulují situace, do kterých se může zaměstnanec na určité pozici dostat, jsou tak personalisté schopni lépe rozpoznat uchazeče, a vybrat toho nejvhodnějšího. Je jednoduché se přetvařovat hodinu na výběrovém pohovoru, ale zvládnout něco takového celý den je nereálné. Navíc je chování uchazečů v assessment centre sledováno nejen při zadaných úkolech, ale i v dobách pauzy. Proto má assessment centre neocenitelnou vypovídající hodnotu, kterou jiné metody výběrových řízení nemohou poskytnout.

Cíl práce a metodika

11

2 Cíl práce a metodika 2.1 Cíl práce Cílem této práce je srovnání metody assessment centre s jinými metodami výběrového řízení ve společnosti XY. Na základě analýzy konkrétního assessment centre jsou určeny hlavní nedostatky a jsou navrhnuta možná zlepšení vedoucí k vyšší prokazatelnosti této metody. Bakalářská práce bude využita jako podklad pro personální oddělení společnosti XY, který povede k možnému zlepšení výběrového procesu u dané pozice. Závěrem bude určeno, pro jaké pozice je tato metoda vhodnější, a budou vyčísleny náklady na assessment centre v porovnání s klasickými pohovory.

2.2 Metodika Před tvorbou teoretické části bylo nastudováno dostatečné množství odborné literatury věnující se tématice assessment centre. Jelikož se této tématice nevěnuje příliš mnoho českých autorů, bylo hojně čerpáno i ze zahraničních zdrojů. Důležitým zdrojem informací se staly i odborné časopisy, ve kterých jsou diskutovány hlavně současné trendy a směry, kterými se moderní výběr pracovníků ubírá. V praktické části věnující se analýze konkrétního assessment centre ve společnosti XY bylo následně srovnáno, zda má assessment centre větší vypovídající hodnotu než klasické výběrové pohovory. Důležitou součástí při tvorbě práce byly pravidelné konzultace se senior recruiterkou společnosti XY, díky které byly poskytnuty všechny potřebné informace.

12

Teoretická část

3 Teoretická část 3.1 Metoda assessment centre Assessment centre představuje souhrn metod, které slouží k výběru a hodnocení lidí v personálně-psychologické praxi. V českém prostředí se můžeme setkat s názvy jako multisituační zkouška, diagnosticko-výcvikový program, nebo středisko pro hodnocení (Vaculík, 2009). V literatuře se také objevuje počeštělý název Assessment centrum (Montag, 2002, s. 8). V této práci se však budu držet anglického originálu, popřípadě budu užívat zkratku AC. Assessment centre je komplexní proces, ve kterém se skupina účastníků účastní různých situací, v nichž jsou sledováni týmem hodnotitelů. Ti následně hodnotí vybrané projevy chování, které mají vztah ke konkrétní pracovní pozici. Závěrečné rozhodnutí je pak činěno souhrnem sdílených dat všech hodnotitelů. (Ballantyne, Povah, 2004). Lewis Rowe popisuje AC jako „proces používající více technik a více hodnotitelů za účelem posouzení rozsahu, ve kterém kandidát naplňuje vybrané kompetence“ (Lewis Rowe, 2006, s. 4). Montag považuje AC za „metametodu či způsob posuzování určitých charakteristik“ (Montag, 2002, str. 9). Aby se však dalo hovořit o AC, měl by soubor zmíněných technik splňovat určitá kritéria a zahrnovat jisté body. Z tohoto důvodu byly již v roce 1975 na Mezinárodním kongresu o metodě AC formulovány standardy, kterým by mělo každé AC odpovídat. Poslední aktualizace byla provedena v roce 2009 (Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. International Task Force on Assessment Center Guidelines, 2009), a těchto standardů by se měl držet každý, kdo bude konkrétní AC vytvářet. Mezi uvedené standardy patří:  provedení analýzy pracovního místa, díky které zjistíme, jaké kompetence chceme v AC sledovat,  klasifikace chování účastníků, kdy je chování strukturovaně členěno do kategorií,  metody AC musí zajišťovat hodnocení účastníků z různých pohledů,

Teoretická část

13

 metoda AC musí zahrnovat dostatečný počet modelových situací, které mají vztah k obsazované pozici a umožňují tak pozorovat chování účastníka vztažené ke každé kompetenci, kterou sledujeme,  AC se vždy účastní několik pozorovatelů (assessorů), kteří se před samotnou realizací zúčastní výcviku,  chování účastníků je systematicky zaznamenáno díky poznámkám, škálám pozorovatelného chování a nahrávkám,  assessoři po skončení AC zformulují své vlastní závěry, které jsou následně sjednoceny do společného závěrečného hodnocení,  závěry AC jsou založeny na společné diskuzi assessorů.

3.2 Vývoj metody assessment centre Ačkoliv je metoda assessment centre v České republice považována za relativně novou, její historie sahá do poloviny 20. století. Poprvé bylo AC využito v období druhé světové války, kde sloužilo k výběru důstojníků americké a britské armády (Ballantyne, Povah, 2004). S využitím AC v podnikové praxi je možné se setkat až v roce 1958 v americké společnosti AT&T, kde byl vyvinut program, jehož cílem bylo sledovat růst a rozvoj obchodních manažerů za dobu jejich kariéry v telefonním businessu. S postupem času byla tato metoda adaptovaná i jinými americkými společnostmi, například IBM, General Electric, Sears a Caterpillar Tractor a začalo docházet k využívání AC i v Evropě (Sponton, Wright, 2009). V České republice je možné datovat vývoj AC až od roku 1989, kdy zde začala působit celá řada zahraničních firem (Kyrianová, 2003). Zájem o AC neustále narůstá, což dokazuje vznik společností, které se zaměřují na oblast lidských zdrojů, a čím dál vyšší počet společností, které AC využívají. Důvodem je hlavně dobrá zkušenost s touto metodou, ale i určitá „módnost“. AC v současnosti využívá většina mezinárodních firem působících na českém trhu, hlavně na juniorské a manažerské pozice.

14

Teoretická část

3.3 Možnosti využití assessment centre 3.3.1

Povýšení nebo výběr

Cílem tohoto typu AC je výběr vhodného kandidáta z většího množství uchazečů, kteří mohou být jak externí, tak interní. Snahou je objektivně zhodnotit, jaký potenciál mají kandidáti k tomu, aby byli v dané profesi úspěšní. Montag (2002, s. 10) uvádí, že: „při jeho projektování je nutno uvažovat především s tím, že jeho cílem je prvé řadě identifikovat rozvojový potenciál a že uchazeči nemají většinou potřebné specifické znalosti – měly by zde být tedy zahrnuty spíš obecněji zaměřené modelové situace a cvičení.“ 3.3.2

Identifikace vzdělávacích potřeb

Dalším typem je rozvojové AC, někdy také nazývané development centre. Využívá se pro identifikaci rozvojového potenciálu stávajících zaměstnanců (Kyrianová, 2003). Hroník (2002, s. 56) uvádí, že lze zaznamenat vývoj, při kterém začínají být development centre uplatňována více než výběrová AC. Existují v podstatě dva typy development centre, v závislosti na tom, jestli je zpětná vazba poskytována bezprostředně po každé modelové situaci, nebo až po skončení celého AC. 3.3.3

Rozvoj dovedností

Poslední typ AC je zaměřený na trénink soft skills a schopnosti práce v týmu. Bedrnová a Nový o tomto typu hovoří zejména v souvislosti s výcvikem a posouzení manažerských dovedností (Bedrnová, Nový, 2007). Hroník naopak vidí největší výhodu této metody v budování týmu (Hroník, 2002). Je zde kladen velký důraz na poskytování zpětné vazby. Montag tvrdí, že: „výhodou této metody je to, že dovolí namodelovat v podstatě libovolné situace, tj. umožňuje posuzovat chování účastníků v situacích, které ještě nenastaly a které teprve nastat mohou a navíc vnášet do těchto situací libovolné proměnné“ (Montag, 2002). Mezi modelové situace, které bývají zařazené do tohoto typu AC, patří:  skupinová diskuze,  modelování porady,

Teoretická část

15

 prezentace před zástupci zahraničního vedení (pro ověření znalosti cizích jazyků). Tabulka č. 1: Porovnání jednotlivých možností využití AC Identifikace Povýšení nebo Rozvoj Účel AC vzdělávacích výběr dovedností potřeb Zaměstnanci s vysokým potenciálem a uchazeči Činnost, která má být vykonávána nyní nebo v budoucnosti

Všichni dotčení zaměstnanci

Všichni dotčení zaměstnanci

Současná nebo budoucí práce

Současná nebo budoucí práce

Méně (5 – 7), obecnější

Více (8 – 10) specifičtější

Méně (5 – 7)

Charakter dimenzí

Potenciál, charakteristické rysy

Schopné rozvoje, pojmově odlišné

Trénovatelné dovednosti

Počet cvičení

Málo (3 – 5)

Mnoho (6 – 8)

Účastníci Pracovní činnost, která má být předem zanalyzována Počet zjišťovaných dimenzí

Typ cvičení

Všeobecná

Potřebný čas pro AC Typ závěr. Zprávy

Krátký (0,5 – 1 den) Krátká, popisná

Adresát zpět. Vazby

Účastník a manažer na řídícím stupni

Poskytovatel zpětné vazby

Pracovník personálního úseku

Důležitý výstup z AC

Celkové AC skóre

Zdroj: Montag (2002)

Podobná pracovním činnostem Dlouhý (1,5 – 2 dny) Obšírná, diagnostická Účastník a jeho nadřízený Pracovník personálního úseku nebo hodnotitel Skóre z jednotlivých dimenzí

Více než jedno od každého typu Příklady pracovních činností Dlouhý (2 dny a více) Slovní informace Účastník, dle situace i nadřízený Pracovník personálního úseku nebo trenér Hodnocení chování

16

Teoretická část

3.4 Analýza pracovního místa Před tvorbou každého výběrového AC by měla společnost nejprve důkladně analyzovat pracovní místo, které chce obsazovat. Na základě této analýzy pak mohou být určeny konkrétní kompetence, které se vztahují k obsazované pozici. Jedině tak je možné vybrat toho uchazeče, který nejlépe odpovídá dané pracovní pozici. Koubek (2007) popisuje analýzu pracovního místa jako: „proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování informací o úkolech, metodách, odpovědnosti, vazbách na jiná pracovní místa, podmínkách, za nichž se práce vykonává, a dalších souvislostí pracovních míst.“ K analýze pracovního místa může být použit tento krátký dotazník, který se týká pracovních úkolů a podmínek, které má daný zaměstnanec na určité pozici. Tabulka č. 2: Otázky k provedení analýzy pracovního místa OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE PRACOVNÍCH ÚKOLŮ A PODMÍNEK Kdo vykonává práci, jaký je název práce, pracovní funkce? Jak je pracovní místo organizačně začleněno? Co vyžaduje daná práce, jaká je její povaha? Jak se práce provádí? Kdy a kde se úkoly a povinnosti vykonávají? Jaké je vzájemné, relevantní postavení jednotlivých úkolů a povinností a jejich hierarchické uspořádání z hlediska obtížnosti, frekvence a důležitosti? Komu je pracovník odpovědný? Jaké má pracovník pravomoci? Jaké jsou normy výkonu, jaký je standardní výkon? Existuje možnost výcviku při vykonávání práce? Jaké jsou obvyklé pracovní podmínky? OTÁZKY TÝKAJÍCÍ SE PRACOVNÍKA Fyzické požadavky Duševní požadavky Dovednosti Vzdělání a kvalifikace Pracovní zkušenosti Charakteristiky osobnosti a postojů Zdroj: Koubek (2000)

Teoretická část

17

Pracovní místo v rámci společnosti je neměnné, ať už v něm působí jakákoliv osoba. V dnešní době je však po zaměstnancích vyžadovaná flexibilita, jelikož výkon pracovní činnosti velmi často přesahuje předem stanovené kompetence. Obdobný pohled na situaci má i Thornton a Rupp (2006), kteří tvrdí, že hranice mezi jednotlivými pracovními pozicemi jsou někdy nejasné a působení na určitých pozicích v některých společnostech je více týmovou prací než prací jednotlivce. I za těchto měnících se trendů však stále platí, že je důležité zanalyzovat pracovní pozici, díky které můžeme zjistit následující (Vaculík, 2010):  identifikovat kompetence, které jsou důležité pro výkon určité pozice,  identifikovat obsah činností prováděných na pracovní pozici,  stanovit význam kompetencí,  stanovit minimální požadované úrovně kompetencí,  poznat prostředí organizace.

3.5 Kompetence Kompetencemi rozumíme schopnosti a dovednosti, které lidem umožňují efektivní zvládání nejrůznějších profesních i nepracovních situací (Vaculík, Čupová, 2008). Správně určené kompetence představují důležitou část ve tvorbě designu AC, jelikož tvoří základ pozorování a hodnocení chování. Pouze vhodně vybrané kompetence umožňují formulovat předpovědi o budoucím chování člověka v dané pracovní pozici (Vaculík, 2010). Do výběrového AC by měly být zařazeny ty kompetence, které jsou důležité pro úspěšné působení na konkrétní pozici. Všeobecně se jeví jako vhodnější zařazovat kompetence, které jsou specifické a které spolu s ostatními tvoří smysluplný celek. Při definování kompetencí lze vycházet z modelu KSAO, což je zkratka z anglického překladu pro znalosti, dovednosti, schopnosti a další charakteristiky osobnosti. Zatím nejobsáhlejší studii provedli autoři Arthur et al. (2003), kteří do své analýzy zahrnuli celkem 168 různých názvů kompetencí, které následně seskupili do sedmi smysluplných celků. Ty jsou podrobně popsány níže v tabulce č. 3. Definice kompetencí, jejich význam a minimální požadovaná

18

Teoretická část

úroveň jsou velmi důležité také při přípravě assessorů. Ti by měli být zaškoleni tak, aby byli schopni jednotlivé kompetence rozlišit a ohodnotit jejich úroveň. Toto bývá velmi často úzké místo při realizaci AC, neboť jako assessoři bývají vybráni lidé bez psychologického vzdělání, kteří bez zaškolení nemají šanci hledané kompetence správně ohodnotit. U výběrového AC by měla záviset volba kompetencí také na tom, zda je obsazovaná pozice komplexní či jednostranná. Komplexní pozicí rozumíme takovou, která obsahuje řadu různých aktivit a vyžaduje si řešení složitých problémů. Při vytváření designu AC by mělo být cílem zařazení stabilních kompetencí, které nejsou příliš závislé na zkušenostech a učení (Vaculík, 2010). Protipólem je jednostranná pozice, která obsahuje ustálené pracovní postupy, a na které dochází k minimálnímu počtu změn. Zde se jako vhodnější jeví zařazení takových kompetencí, které jsou výsledkem procesu učení, jsou úžeji vymezené, a jsou závislé na zkušenostech. Tabulka č. 3: Sedm kompetenčních celků KOMPETENCE

POPIS KOMPETENCE

Komunikace

Schopnost sdělovat informace (ústně i písemně) a schopnost reagovat na položené otázky Schopnost člověka uvažovat o druhých lidech (jejich zájmech, potřebách apod.). Zahrnuje schopnost uvažovat o vlastních činech a jejich důsledcích na druhé lidi nebo na další procesy odehrávající se uvnitř i mimo organizaci

Uvažování o druhých

NÁZVY PRIMÁRNÍCH KOMPETENCÍ Komunikace, verbální i psaná komunikace, verbální prezentace, prezentační dovednosti Vědomí sociálního prostředí, budování vztahů, orientace na organizaci, interpersonální dovednosti, interpersonální kontakt, vnímaní sociálních nápovědí, vnímání rozmanitosti, sociální citlivost, týmová práce, budování týmů, ochota komunikovat se členy skupiny, vůdcovství, citlivost, konfrontace, budování otevřené komunikace

Teoretická část

19

Pokračování tabulky č. 3: Sedm kompetenčních celků Úsilí, nasazení

Vliv na druhé

Organizování a plánování

Řešení problémů

Zvládání zátěže a nejistoty

Zdroj: Arthur et al. (2003)

Úroveň aktivity člověka, kterou projevuje. Schopnost projevit a udržet vysokou úroveň aktivity. Vytrvalost při dosahování výkonů a projevovaného zájmu o postup na vyšší pozice v organizaci Schopnost člověka uplatnit vliv na druhé lidi s cílem zajistit dosažení požadovaných výsledků. Schopnost jednat tak, aby druzí dělali to, co člověk, který vliv uplatňuje, požaduje Schopnost člověka systematicky třídit a organizovat vlastní práci, stejně jako práci jiných lidí. To vše vede k efektivnímu dosahování cílů. Týká se také schopnosti člověka anticipovat budoucí dění (uvažovat dopředu) a připravovat se na něj Schopnost člověka sbírat informace, rozumět jim a efektivně je analyzovat. Formulovat smysluplné a realizovatelné nápady a využít dostupných zdrojů novými způsoby a vytvářet nápaditá řešení Schopnost člověka být efektivní v různých situacích pod tlaky různého typu, navzdory překážkám, odporu nebo nezdarům

Energičnost, nasazení, úroveň energie, iniciativnost, aktivita, míra zapojení, agresivita, budování kariéry, motivace k budování kariéry, sebeřízení, kvalita práce, pracovní nasazení, potenciál, osobní motivace, průběžné zlepšování Vliv, ovlivňování druhých, vůdcovství, osobní vliv, přesvědčivost, sebedůvěra, vedení orientované na změnu, vedené orientované na vztahy, osobnost, integrita, vyjednávání Plánování a organizování, administrativní schopnosti, identifikace priorit, organizační schopnosti, strategické plánování a myšlení, kontrola, delegování, rozpoznávání a rozvíjení talentů, koučování, supervize druhých, důkladnost, vnímání času Rozhodování, rozhodnost, řešení problémů, úsudek, analýza, analytická schopnost, analýza problému, tvořivost, originalita, orientace na detail, vnímání, ochota učit se, obchodní cit, obchodní důvtip Adaptabilita, flexibilita chování, odolnost vůči zátěži (stresu), ochota riskovat, sociální flexibilita, zvládání zátěže, tolerance vůči zátěži, potřeba struktury

20

Teoretická část

3.6 Kompetenční modely Po určení všech kompetencí, které jsou nezbytné pro danou pracovní pozici, přichází na řadu tvorba kompetenčního modelu. Ten představuje souhrn vědomostí, dovedností, hodnot a postojů, které jsou pro výkon dané pracovní pozice nejvhodnější. Pokud má společnost vytvořené kompetenční modely, stává se tak chování pracovníků lépe měřitelné, což značně zjednodušuje i samotné výběrové řízení (Vaculík, 2010).

3.7 Nejčastější metody využívané v AC Jednotlivé metody AC dělíme na individuální, skupinové a kombinované. Při individuální metodě plní účastník sám různé ústní či písemné úkoly. Sleduje ho při tom tým hodnotitelů (assessorů), který se zaměřuje na to, jakým způsobem účastník úkoly řeší, jestli správně pochopil zadání, a jestli je schopen si své vlastní řešení obhájit. Ve skupinové metodě se vyskytuje více účastníků, kteří plní stejný úkol. Tým hodnotitelů se zde pak zaměřuje na chování každého účastníka zvlášť a následně ho porovnává s vystupováním v rámci celé skupiny. Mezi sledované faktory zde patří dominance uchazeče, zapojování do diskusí, dávání prostoru ostatním či schopnost udělat kompromis (Kyrianová, 2003). Každému účastníkovi však vyhovuje jiná metoda, a proto se jako nejvhodnější jeví kombinace obou předchozích, aby tak byly zachovány rovné podmínky pro všechny (Hroník, 2002). Příkladem této kombinované metody je situace, kdy začnou uchazeči vypracovávat úkol každý zvlášť, a na závěr budou muset dát své postupy dohromady a dohodnout se na společném řešení. Assessoři v tomto případě sledují, jak jsou účastníci průbojní, jak se nechají ovlivnit okolím a nakolik si stojí za svým. Jako nejvhodnější se pak jeví osoba, která aktivně přispívá do diskuze, zapojuje i ostatní účastníky, a snaží se dosáhnout kompromisu napříč celou skupinou (Kyrianová, 2006).

Teoretická část

21

3.8 Modelové situace Výběr modelových situací je finální činností při tvorbě designu AC. Měl by být proveden na základě důkladné analýzy pracovního místa a ve vybraných modelových situacích by tak mělo být možné správně měřit jednotlivé hledané kompetence. Jako nejvhodnější se jeví volba takových úkolů, se kterými se může uchazeč v budoucím zaměstnání reálně setkat. V posledních letech však nároky na zaměstnance narůstají a velmi často práce přesahuje původně stanovené kompetence. Je tedy vhodné hledět i na to, zda zvládne uchazeč řešit komplexní problémy a zda dokáže rychle reagovat na změny (Vaculík, 2010). Montag (2002) uvádí dvanáct druhů technik, které mohou být v rámci AC použity:  skupinová diskuse- diskuze několika účastníků (většinou 4-6), kteří společně řeší zadaný úkol nebo se vyjadřují k podnětovým materiálům, zde je sledováno chování všech účastníků a jejich vzájemná interakce, jejich zařazení do AC je z tohoto důvodu považováno za nenahraditelné,  individuální prezentace- účastník má za úkol se prezentovat jiným lidem, tento typ modelových situací je zařazován do AC hlavně ke sledování komunikačních dovedností se schopností získání vlivu na druhé, udržením pozornosti a srozumitelného předání informací,  individuální či skupinové řešení problému- řešení zadaného problému, hodnotí se analytické myšlení a vliv na druhé,  řízení porady- jedná se o simulaci pracovní porady, opět je sledována vzájemná interakce uchazečů, z nichž někteří jsou v roli podřízených a někteří v roli nadřízených,  simulace administrativní práce- úkolem je utřídit a uspořádat úkoly co nejlogičtěji, podobají se případovým studiím,  hraní rolí- zpravidla se jedná o simulace rozhovorů na různá témata, kde účastník vede rozhovor s jedním z posuzovatelů, kteří vystupují v roli

22

Teoretická část

podřízených, kolegů, zákazníků, apod. (zde jsou sledovány hlavně vztahové kompetence),  zjišťování faktů- modelová situace, ve které má účastník málo faktů, řešení je časově omezené a jeho úkolem je zjistit zbylá fakt a obhájit své řešení problému,  manažerské

hry-

jsou

simulací

fungování

určitých

jednotek

v organizaci, délka trvání bývá až několik dní a účastní se jí více uchazečů,  případové studie- jedná se o individuální písemné úkoly, které většinou obsahují velké množství informací a týkají se nějaké problémové situace ve společnosti, cílem je najít nejlepší možné řešení vzniklé situace,  řízený rozhovor s účastníkem- rozhovor zaměřený na předchozí pracovní zkušenosti kandidáta,  sebehodnocení a hodnocení účastníky navzájem- tato část je v AC velmi důležitá, jelikož feedback by měl být jeho nedílnou součástí,  některé metody psychodiagnostiky- testy osobnosti a testy kognitivních schopností.

3.9 Validita AC Cílem každého podniku je využít při výběru zaměstnanců takovou metodu, která bude mít co nejvyšší vypovídající hodnotu. Výběrem nevhodného kandidáta může firma přijít o desítky tisíc korun, proto se jeví jako výhodnější investice do výběrového řízení, které dokáže dané uchazeče objektivně posoudit. Koubek (Koubek, 2007) uvádí: „Validitu měříme pomocí korelačního koeficientu mezi skóre dosaženým pracovníkem při použití dané metody a skóre dosaženým pracovníkem při hodnocení jeho pracovního výkonu.“

Teoretická část

23

Výzkumy prokázaly, že dobře navrhnuté assessment centre může v porovnání s jinými metodami výběrového řízení lépe předpovědět, jak se bude daná osoba chovat v budoucím pracovním poměru. Na rozdíl od pohovorů, kde uchazeči pouze popisují, jak by se v určité situaci zachovali, jsou v AC přímo uváděni do reálných situací. Meriac (2008) uvádí, že validita AC může být velmi vysoká v porovnání s ostatními metodami, musí však být dodrženy jisté podmínky při jeho tvorbě, konkrétně:  využití relevantních pracovních kompetencí,  zařazení cvičení, které se těsně váží k obsazované pracovní pozici, a lze na nich lehce pozorovat výkon uchazečů,  assessoři musí být efektivně proškoleni. Obrázek č. 1: Příklady validit různých výběrových metod

Zdroj: Anderson & Snell (2000)

Z obrázku je patrné, že AC má ze všech výběrových metod nejvyšší validitu. Schmidt a Hunter (1998) uvádí, že takových výstupů jako z AC by nebylo možné dosáhnout při využití jiných metod, jako například testů osobnosti nebo nestrukturovaného pohovoru. Jedinou metodou, která je schopna AC konkurovat, je strukturovaný pohovor, který obsahuje otázky zaměřené na budoucí chování na konkrétní pracovní pozici, a následné srovnání těchto výpovědí s pevně stanoveným klíčem.

24

Teoretická část

3.10 Srovnání metody AC s dalšími metodami hodnocení lidí Srovnávat metodu AC s dalšími metodami výběrového řízení není lehké, a to hlavně z toho důvodu, že AC samotné je souborem metod sloužící k hodnocení lidí. Mezi tyto metody patří například rozhovor, testy osobnosti, testy kognitivních schopností a modelové situace (Vaculík, 2010). Právě modelové situace jsou v AC klíčovými a i díky nim mají AC vyšší vypovídající hodnotu. Níže je uveden výčet ostatních metod sloužících k výběru zaměstnanců. 3.10.1

Rozhovor

Rozhovor představuje nejběžnější nástroj k výběru a hodnocení zaměstnanců. Kolman et al. (2010) uvádí, že rozhovor slouží ke dvěma účelům. Prvním z nich je sběr údajů a druhým prosté osobní seznámení. To je důležité hlavně v tom případě, když si manažeři vybírají podřízené do svých týmů. Nesleduje se zde pracovní výkon, ale jde spíše o interpersonální procesy a otestování určité slučitelnosti mezi osobami. V praxi se setkáváme s celou řadou typů rozhovorů, mezi něž patří strukturovaný rozhovor, situační interview a behaviorální interview (Vaculík, 2010). Hlavním rozdílem mezi rozhovory a AC je ten, že při rozhovorech uchazeč o pracovní místo pouze hovoří o tom, jak by se v dané situaci zachoval, kdežto v AC máme možnost jeho chování přímo pozorovat. 3.10.2 Individuální assessment Tento typ výběrového řízení představuje psychologické vyšetření, během něhož jeden člověk (zpravidla psycholog) provádí hodnocení jednoho uchazeče. V současné době je využívaný poměrně často a v mnohém je podobný metodě assessment centre. Jsou sem řazeny hlavně osobností testy, testy kognitivních schopností a strukturovaný rozhovor. Hlavním prvkem, který odlišuje individuální assessment od AC, je absence modelových situací. Hodnocení uchazeče pak tedy není založeno na pořizování vzorků chování, ale spíše na celkové diagnostice všech osobních vlastností. Rozdílem je také to, že v individuálním assessmentu figuruje zpravidla pouze uchazeč a personalista, zatímco v AC jsou zde pří-

Teoretická část

25

tomni i další uchazeči a assessoři (Vaculík, 2010). Zde můžeme vidět slabé místo, jelikož je výsledné hodnocení závislé pouze na pohledu jednoho člověka a na jeho schopnosti správně interpretovat získaná data. 3.10.3

Psychodiagnostické metody

Do těchto metod řadíme psychologické testy a testy kognitivních schopností. Jejich cílem je měření osobnostních vlastností a schopností, především pak sledování soft skills (Hroník, 2007). Psychologické testy se dále dělí na výkonové a osobnostní. Výkonové testy jsou zaměřeny na výkon a schopnosti daného jedince a řadíme sem například testy inteligence, testy pozornosti, testy paměti nebo testy matematických schopností (Psychonet, 2013). Mezi osobnostní testy jsou řazeny dotazníky, objektivní testy osobnosti a projektivní testy (Hroník, 2007) a jejich snahou je odhalit vlastnosti jakými jsou například dominance, agresivita, sebejistota, společenskost a ovlivnitelnost. Nejčastěji využívanými komplexními testy při výběru zaměstnanců jsou Bourdonův test, NEO pětifaktorový osobností test, Hoganovy testy, IHAVEZ a SPIDO test. Předpokládá se, že každý typ osobnosti má talent na určité činnosti, na čemž jsou tyto testy postaveny. Nevýhodou je však to, že je těžké odhadnout, jestli bude daná osoba tyto předpoklady uplatňovat i v praxi. Vaculík (2010) dodává, že: „naproti tomu modelové situace v AC vytvářejí podmínky pro to, aby člověk své vlastnosti uplatnil ve svém chování.“ Assessment centre se jeví jako nejobjektivnější metoda v hodnocení lidí, a to hlavně z důvodu účasti více assessorů, díky nimž jsou účastníci hodnoceni z více úhlů pohledu. Modelové situace zařazené do AC kopírují reálné pracovní situace, a je tak mnohem snazší rozpoznat, jaký bude úspěch uchazečů v dané roli. Další velkou výhodou AC je eliminace rozdílů mezi interními a externími uchazeči, což může při výběrových řízeních na některé pozice představovat problém. Pro společnost mají AC také výhodu v tom, že do výběrového procesu mohou být zapojeni i manažeři a personál (Sponton, Wright, 2009).

26

Teoretická část

Další přínos představuje i to, že každého uchazeče lze pozorovat při různých úkolech a situacích. Tohoto by nebylo možné dosáhnout při klasickém pohovoru, který je vždy zaměřen pouze na zjišťování určitých druhů informací. Dle Vaculíka (2010) má nejvyšší prediktivní validitu situační interview, ve kterém jsou otázky zaměřeny na to, jak by se dotazovaný zachoval v určité situaci. Při srovnání východisek situačního interview a metody AC se dostáváme k závěru, že: „východiskem situačního interview je předpoklad, že chování člověka lze predikovat na základě jeho záměru, zatímco východiskem metody AC je to, že budoucí chování člověka lze predikovat z jeho aktuálního chování“ (Maurer et al., 1999). Hlavním rozdílem je tedy fakt, že AC slouží spíše k pořizování vzorků chování, které jsou jasně patrné při všech modelových situacích a skupinových úkolech. Při pohovorech se personalisté musí často spoléhat pouze na fakta uvedená v životopise a na to, co uchazeči tvrdí při osobním setkání. Je však velmi těžké během tak krátké doby opravdu odhadnout každého kandidáta a odhalit případné nepravdy. Tato situace opět hovoří ve prospěch AC, jelikož je velmi málo pravděpodobné, že by se uchazeč dokázal přetvařovat po celou dobu trvání assessment centre. Sponton a Wright (2009) vidí výhodu také v tom, že reálná cvičení vyskytující se v AC, dávají budoucím zaměstnancům více zkušeností, které mohou zúročit v samotné pracovní pozici. Pro čerstvé absolventy a stážisty přináší AC možnost vytvořit si lepší představu o práci na určitém pracovním místě a blíže se seznámit s typem úkolů, se kterými se budou v budoucnu setkávat. V tomto případě je velmi vhodné, aby společnost všem kandidátům poskytla ihned po skončení AC zpětnou vazbu, díky které tak budou mít uchazeči představu o tom, v čem byli úspěšní, a co by bylo naopak možné pro příště vylepšit (Montag, 2002).

Teoretická část

27

Tabulka č. 4: Výhody a nevýhody metody assessment centra ARGUMENTY PRO REALIZACI METODY ASSESSMENT CENTRA

ARGUMENTY PROTI REALIZACI METODY ASSESSMENT CENTRA

využití různých metod umožňuje sledovat výkon v různých podmínkách a situacích, lze tak usuzovat na podmínky, které výkon podporují nebo naopak brzdí

vysoká náročnost na zdroje: metoda je časově náročná, vyžaduje zapojení velkého množství lidí, k realizaci je třeba dostatečných prostor, realizace je finančně nákladná

umožňuje sledovat chování v průběhu času

organizačně náročná

hodnocení je založené na pořizování vzorků chování, predikce je založena na aktuálním chování

relativně malý počet účastníků, kterému je třeba věnovat poměrně velké množství času

umožňuje měřit koncepty, které jsou obtížně měřitelné jinými metodami

výsledné hodnocení účastníků závisí na kvalitě posuzovatelů

je možné využít k predikci většího množství různých kritérií

hodnocení prostřednictvím metody AC patří do oblasti interpersonálního poznávání, hodnocení může být ovlivněno řadou zkreslení

využívá větší množství metod různých kritérií

realizace stejného AC může být obtížná v různých kulturních podmínkách

hodnocení je založené na pohledu většího množství zacvičených posuzovatelů

zácvik posuzovatelů je časově náročný, posuzovatelé musí mít příležitosti k získání zkušeností, vhodná je supervize činností posuzovatelů

metoda assessment centre je dobře přijímána účastníky i realizátory

obtížně využitelné k hodnocení lidí, kteří jsou na nejvyšších pozicích v organizaci

je možné ji využít k identifikaci schopností a potenciálu nezávisle na zkušenostech

realizace je náročná na kognitivní procesy posuzovatelů – je náročná na příjem a zpracování informací

u interních posuzovatelů vede ke zlepšení schopnosti hodnotit druhé lidi pro účastníky je obtížné odhadnout, jaké chování je žádoucí, snižuje se tak nebezpečí sociálně žádoucího chování Zdroj: Vaculík (2010)

28

Výsledky práce

4 Výsledky práce Praktická část bakalářské práce je věnována analýze konkrétního assessment centre ve společnosti XY. Bude zde provedeno srovnání, zda má assessment centre větší vypovídající hodnotu než klasické výběrové pohovory, a zda je tato metoda opravdu vhodnější pro výběr zaměstnanců na danou pozici. V návaznosti na tuto část bude provedena kalkulace nákladů na AC a na klasické pohovory. Závěrem budou uvedena možná doporučení, pomocí kterých může společnost XY zlepšit daný výběrový proces.

4.1 Charakteristika společnosti Zadavatelem výběrového řízení je společnost XY, která působí na českém pojistném trhu. Portfolio jejích služeb je opravdu široké, zahrnující individuální životní a neživotní pojištění, stejně tak jako pojištění pro malé, střední a velké společnosti z oblasti průmyslu i zemědělství. V současné době zaměstnává kolem 9 500 zaměstnanců a obchodních zástupců, kteří se na více než 4 500 obchodních místech starají o maximální spokojenost klientů. Jako jedna z nejsilnějších pojistných společností každoročně podporuje skrze sponzoring různé kulturní projekty, vzdělávání, sport a nejrůznější neziskové organizace. Personální oddělení společnosti XY, kde jsem měla tu možnost účastnit se realizace jednoho AC, je poměrně otevřené novým trendům v personalistice a vítá i spolupráci se studenty vysokých škol, ať už prostřednictvím bakalářských a diplomových prací, nebo krátkodobých stáží. Co se týká výběrových řízení, na většinu pozic jsou využívány AC, jelikož nabízí větší možnost si uchazeče vyzkoušet v modelových situacích simulujících pracovní realitu. Já jsem se účastnila výběrového AC na pozici operátor retenčního týmu. U této pozice začala být AC využívána přibližně před dvěma roky a v současné době působí na tamní pobočce čtyři týmy, každý po cca 13 lidech.

Výsledky práce

29

4.2 Obsazovaná pozice Cílem AC byl výběr dvou až čtyř externích kandidátů na pozici Operátor Junior do retenčních týmů. Retenční tým představuje tým operátorů, kteří přichází do styku s klienty, jež nejsou z nějakého důvodu spokojeni se službami a produkty společnosti, a chtějí proto rozvázat smluvní styk. Operátoři by proto měli mít silně pro-klientský přístup a měli by být schopni nabídnout jiné možné řešení, díky kterému klient zůstane u společnosti. Konkrétní náplní práce je:  volání klientům/specializace na udržení pojistných smluv,  příchozí/odchozí hovory s klienty,  převzetí žádosti o storno,  záchrana stávající smlouvy,  práce s interními systémy. Předpoklady, odborné znalosti a dovednosti:  SŠ vzdělání,  zkušenosti s prací operátora vítané,  velmi dobrá práce na PC,  orientace na klienta,  dobré komunikační dovednosti,  orientace na výsledky. Assessment centre na tuto pozici trvá přibližně pět hodin a je složeno ze tří bloků úkolů a modelových situací, z nichž do prvního bloku řadíme krátkou sebeprezentaci všech uchazečů a osobní prodej. AC je koncipované jako vyřazovací. Po prvním bloku tedy dojde k ohodnocení všech kandidátů a ti, kteří nesplňují dané požadavky, již dále nepokračují. Druhý blok je tvořen simulací telefonního hovoru, která v tomto případě představuje stěžejní část celého AC, jelikož se jedná o modelovou situaci, se kterou se daná osoba bude každodenně setkávat. Po vyhodnocení tohoto úkolu je

30

Výsledky práce

opět určeno, který z kandidátů již nebude ve výběrovém řízení pokračovat a následuje poslední část, která sestává z počítačového testu a osobního pohovoru. K osobnímu pohovoru už postupují pouze ti uchazeči, kteří byli vybráni na danou pozici. Pohovor je tedy zaměřený na organizační záležitosti, jakými je datum nástupu, data školení, apod. Senior recruiterka společnosti XY však uvádí, že poměrně velká část uchazečů neuspěje při tomto závěrečném pohovoru, neboť se ukáže, že nejsou dostatečně motivovaní pro práci na této pozici. V následné analýze bude patrné, nakolik odlišně se uchazeči chovali v různých modelových situacích, a jak to měnilo situaci při výběru. Jak již vychází ze samotných standardů metody AC (Guidelines and Ethical Considerations for Assessment Center Operations. International Task Force on Assessment Center Guidelines, 2009), musí být splněna podmínka účasti assessorů, kteří se před samotnou realizací prošli výcvikem a ví, jaké kompetence mají v kandidátech hledat. V případě tohoto AC byli vybráni dva assessoři, jejichž role se soustřeďuje na pozorování toho, jakým způsobem se jednotliví účastníci staví k prezentovaným problémům a následně je hodnotí. Hodnocení nejčastěji probíhá na číselné škále a posuzují se jednotlivé projevy chování rozčleněné do několika oblastí, které vycházejí z kompetenčního modelu (Motiv8.cz, 2010). Assessoři jsou zde pouze interní a mají funkci vedoucích týmu v daných retenčních týmech. Jako další assessor zde vystupuje senior recruiterka, která sama přiznává, že i když jsou vedoucí týmu řádně proškoleni a ví, jak mají uchazeče správně hodnotit, využití externích assessorů s psychologickým vzděláním by se jevilo jako vhodnější. Pro lepší přehled znázorňuji strukturu výběrového řízení v přehledném obrázku:

Výsledky práce

31

Obrázek č. 2: Struktura AC na pozici Operátor Junior

Zdroj: Vlastní zpracování

4.3 Hledané kompetence Personální oddělení společnosti XY nejprve provedlo analýzu pracovní pozice, na základě které byla následně vytvořena tabulka kompetencí a jejich požadovaných hodnot. V tabulce č. 5 lze vidět stanovené kompetence pro čtyři typy operátorů. Assessment centre je organizované pro výběr Operátora ZT (třetí sloupec). Hledanými kompetencemi jsou komunikace, drive (schopnost orientace na prodej a výkon), klientská orientace, ochota učit se novým věcem a odolnost vůči stresu. Hroník (2007) uvádí, že maximální počet sledovaných kompetencí by neměl přesáhnout číslo dvanáct. Můžeme tedy konstatovat, že model vytvoření společností XY je dobře sestaven. Jak lze vidět ze stanovené kompetenční matice, ideální kandidát by měl mít silně pro-klientský přístup a měl by mít výborné komunikační dovednosti. Během celého průběhu AC budou všechny tyto kompetence sledovány a zaznamenávány assessory, Ti budou k hodnocení využívat záznamových arch, do kterého budou zanášet hodnoty jedna až pět, kde pět značí maximální výskyt kompetencí a jedna nejnižší, nebo též žádný výskyt. Jelikož je AC koncipováno jako vyřazovací, do dalšího bloku postoupí vždy jen osoby s nejvyšším počtem bodů

32

Výsledky práce

v součtu ze všech modelových situací. Společnost XY nemá stanovený přesný počet kandidátů, kteří by měli postoupit z jednoho bloku do dalšího. Vždy to záleží na tom, jak silná skupina uchazečů se v daném AC setká. Tabulka č. 5: Kompetence a jejich hodnoty (1 značí největší důležitost) Operátor servis Operátor Operátor Operátor ZT (SOS, VIP, S2S aktiv NPS…) Komunikace

3

2

2

3

Drive - orientace na výkon a prodej

1

1

3

5

Klientská orientace

2

4

1

1

Ochota učit se

5

5

5

4

3

4

2

Odolnost vůči 4 stresu Zdroj: HR oddělení společnosti XY

Komunikace Představuje schopnost sdělovat informace (ústně i písemně) a schopnost reagovat na položené otázky, v případě naší obsazované pozice je této kompetenci přiřazena hodnota 2, což značí vysokou důležitost. Je tedy nezbytné, aby měl daný uchazeč výborné komunikační dovednosti. Tato kompetence bude sledována ve všech modelových situacích a úkolech, kromě počítačového testu. Assessoři se zaměří hlavně na to, jakým způsobem se člověk prezentuje, jak hlasitě mluví, nakolik si dokáže získat pozornost ostatních, jestli mluví spisovně, plynule a bez řečových vad. Tato kritéria jsou pro operátora, který tráví celý den na telefonu, nezbytně nutná. Drive Jedná se o schopnost orientace na prodej a výkon, který souvisí s mírou aktivity a zapojení. Sledovanými faktory jsou energičnost, nasazení, se kterým se uchazeči pouští do daných úkolů, aktivita a iniciativnost. Z tabulky je vidno, že této kompetenci byla přiřazena hodnota tři, což značí průměrnou důležitost. Při sledování se assessoři zaměřují hlavně na to, jakým způsobem uchazeči dosahují

Výsledky práce

33

výsledků v daných modelových situacích, s jakým nasazením se pouští do úkolů a jak jsou vytrvalí. Klientská orientace Představuje schopnost člověka vcítit se do potřeb klienta a být schopný mu navrhnout nejlepší možné řešení. Této kompetenci je přiřazena nejvyšší hodnota, což značí, že hledaný kandidát by měl mít silně vyvinuté sociální smýšlení. Tato schopnost je pro pozici operátora retenčního týmu velmi důležitá, neboť daná osoba tráví celou pracovní dobu telefonickou komunikací s klienty. Ti mají nějaký problém nebo jsou nespokojeni s produkty a službami společnosti XY. Operátor musí být schopný jejich problém a nespokojenost pochopit, vcítit se do nich, a být schopen jejich situaci řešit co nejlepším možným způsobem. Nejvíce se na sledování této kompetence zaměříme v modelové situaci telefonního hovoru, která bude představovat simulaci telefonátu s nespokojeným klientem. Ochota učit se Značí schopnost každého kandidáta učit se novým věcem, adaptovat se na nové prostředí a být schopný se rychle integrovat. Této schopnosti je v tabulce kompetencí přirazena hodnota 5, což značí nejnižší možnou důležitost. Neznamená to však, že by tato kompetence nebyla pro výkon této pozice důležitá. Je pouze posunuta do pozadí, na úkor ostatních kompetencí, které jsou pro chování operátora více důležité. Odolnost vůči stresu Jedná se o schopnost být efektivní i v situacích, kdy je daná osoba pod tlakem, či musí čelit nějakým překážkám. Sledujeme flexibilitu chování, odolnost vůči zátěži a ochotu riskovat. Ačkoliv je operátor retenčního týmu denně vystaven hned několika stresovým situacím pramenícím z komunikace s klienty, kteří jsou velmi často podrážděni a nespokojeni, byla této kompetenci přiřazena hodnota čtyři, což značí ne moc vysokou důležitost. Vysvětlení je opět takové, že byly upřednostněny jiné kvality, jako je například komunikace a orientace na klienta.

34

Výsledky práce

4.4 Zadání AC Pro dané výběrové AC bylo vybráno celkem pět modelových situací. Jelikož je náplní práce operátora telefonická komunikace s klienty a nemusí spolupracovat s ostatními kolegy v týmu, do designu AC nebyly zařazeny žádné skupinové úkoly. U všech modelových situací jsou kandidáti pozorováni a hodnoceni. Konkrétní čísla jsou zanášena do záznamového archu, na základě kterého je pak určen ten, kdo postoupí do dalšího bloku. V tabulce č. 6 lze vidět časový harmonogram celého AC. První dvě modelové situace, tedy sebeprezentace a osobní prodej jsou zaměřeny na zjištění komunikačních dovedností a bližší seznámení s kandidáty. Charakteristickým prvkem AC je to, že žádná z modelových situací většinou nemá správné řešení. Záleží pouze na každém kandidátovi, jak daný úkol vyřeší (Careers and Employment Services, 2007). Modelové situace následující po přestávce mají velmi blízko k samotné pozici operátora záchranného týmu. Lze v nich tedy lépe předpovědět a odhadnout, jak se bude daná osoba chovat při výkonu své práce. Tabulka č. 6: Časový harmonogram AC ČAS AKTIVITA Představení společnosti, její filozofie, hodnot, cílů, 9:00 – 9:15 strategie a portfolia činností 9:15 – 9:20 Seznámení s obsahem dne 9:20 – 9:25 Popis pracovní pozice 9:25 – 10:00 Sebeprezentace 10:00 – 10:15 Osobní prodej 10:15 – 10:30 Přestávka 10:30 – 11:30 Telefonní hovor 11:30 – 11:40 Počítačový test 11:40 – 13:30

Osobní pohovor

ŘÍDÍ HR Specialist HR Specialist Vedoucí týmu Tým pozorovatelů Tým pozorovatelů Tým pozorovatelů HR Specialist HR Specialist + vedoucí týmu

Zdroj: HR oddělení společnosti XY

Sebeprezentace V této modelové situace se zaměřujeme hlavně na zjištění komunikačních dovedností. Jak plynule se jednotlivci vyjadřují, jestli jejich řeč má nějakou struk-

Výsledky práce

35

turu a jakou mají slovní zásobu. Důležité je také zvládání nervozity, která se samozřejmě může při prezentaci před tak velkou skupinou objevit. Další kompetencí, kterou je možné měřit v této modelové situaci je drive, který je v tomto případě patrný z dynamiky projevu. Silnější osobnosti budou jistě mluvit více nahlas a s větší energií v hlase. Každý z uchazečů má dvě minuty na přípravu své vlastní prezentace a následně se jeden po druhém prezentují. Volba obsahu prezentace je ponechána čistě na jejich uvážení. Celkový čas spadající na jednoho uchazeče jsou tři minuty. Pokud daná osoba tento limit přeruší, bude zastavena senior recruiterkou. Osobní prodej Další ze zařazených modelových situací je zaměřená na prodejní dovednosti, schopnosti prosadit se a získat si pozornost ostatních. Kandidáti mají za úkol si během jedné minuty vymyslet konkrétní věc, která je jim blízká, a se kterou jsou spokojeni. Následně se snaží tuto věc během další minuty prezentovat a prodat ostatním. Sledovanými projevy chování jsou: tah na branku, schopnost zaujmout a schopnost pracovat pod tlakem, jelikož jsou uchazeči limitovaní časem. Telefonní hovor Tato modelová situace představuje nejdůležitější část celého AC na pozici operátora, jelikož simuluje telefonní hovor, s jehož typem se bude daný uchazeč setkávat každý den. Každý z uchazečů vystupuje sám za sebe a vzájemně své výstupy neuslyší. Všichni dostanou papírové zadání úkolu, ve kterém je popsaná situace, ve které se klient nachází. Následně jsou kandidáti zavedeni jeden po druhém do místnosti, kde je pro ně připravený telefon, a kde mají tři minuty na přípravu samotného hovoru. Ve druhé místnosti jsou připraveni assessoři v čele se senior recruiterkou, která simuluje nespokojeného klienta na druhé straně telefonní linky. Celkový hovor trvá od tří do pěti minut, v závislosti na výřečnosti obou stran. Je zde testován hlavně pro-klientský přístup, schopnost pochopit přání a stížnosti klienta a vyjít mu vstříc při hledání možného řešení. Důležitým sledovaným faktorem je i barva hlasu každého kandidáta v telefonu. Jedná se

36

Výsledky práce

sice o zdánlivou maličkost, ale pro člověka, který bude celou svou pracovní dobu trávit na telefonu, to představuje důležitý faktor. Počítačový test Cílem tohoto úkolu je otestování synchronizace mezi poslechem a zápisem informací. Uchazečům bude puštěn záznam popisu dopravní nehody a jejich úkolem bude zaznamenat určitá data, která budou vyžadována. Tato modelová situace je do AC zařazena hlavně z toho důvodu, že se na pozici operátora retenčního týmu někdy hlásí starší lidé, jejichž počítačová gramotnost není tak vysoká, jako je tomu u mladších uchazečů. Celkový poslech trvá přibližně pět minut a každý z kandidátů pracuje na svém vlastním počítači. Osobní pohovor Posledním článkem výběrového AC je osobní pohovor. Jelikož je AC koncipováno jako vyřazovací, do této fáze se dostanou pouze ti nejvhodnější kandidáti. Délka trvání je přibližně patnáct až dvacet minut na každého uchazeče. Cílem je závěrečná rekapitulace celkového dne a zjištění detailnějších informací o uchazečích. Účastní se ho oba assessoři a senior recruiterka společnosti XY, která celý pohovor vede. Otázky jsou cíleny hlavně na předchozí pracovní zkušenosti a motivaci uchazečů pro práci na této pozici a v této společnosti. Důležitou součástí je i zpětná vazba a určitá sebereflexe od kandidátů na jejich předvedený výkon. Poslední částí je zjištění mzdového očekávání a probírání nástupního data a dat školení.

4.5 Popis kandidátů Po specifikaci požadavků na uchazeče byl na stránkách společnosti a na pracovních portálech zveřejněn inzerát na danou pozici. Z přihlášených zájemců bylo vybráno patnáct uchazečů, kteří splňovali všechny požadavky. Vzhledem k tomu, že společnosti neprovádí telefonický screening, byli na AC pozvání všichni přihlášení uchazeči. Dostavilo se jich však pouze osm. Senior recruiterka

Výsledky práce

37

společnosti XY uvádí, že na výběrové AC na tuto pozici se ve většině případů nedostaví všichni kandidáti, tato nízká účast však překvapila i jí samotnou. Zde je jejich stručný popis uchazečů: N. T. – žena, 23 let, studentka pátého ročníku PEF Mendelovy univerzity v Brně, bez relevantních pracovních zkušeností L. Ř. – muž, 25 let, absolvent FF Masarykovy univerzity v Brně, v letech 2008 – 2009 působil jako obchodní specialista v oblasti nebankovních půjček, od roku 2009 do roku 2011 dále jako obchodní zástupce společnosti působící ve finančním sektoru a v současné době pracuje v realitní kanceláři jako makléř L. E. – žena, 24 let, absolventka OPF Slezské univerzity v Opavě, při studiu začala pracovat na částečný úvazek v call centru, kde po ukončení studia v roce 2012 přešla do plného pracovního úvazku M. J. – žena, 22 let, absolventka SŠ potravinářská, obchodu a služeb Brno, po ukončení SŠ nějakou dobu nemohla najít zaměstnání, pracovala příležitostně jako hosteska pro různé společnosti, od roku 2012 pracuje v obchodě s módou jako prodavačka O. K. – muž, 26 let, absolvent SŠ, po ukončení studia vystřídal několik zaměstnání, vždy se však jednalo spíše o krátkodobé práce sezónního charakteru, od roku 2010 působí jako obchodní zástupce ve společnosti zabývající se finančním poradenstvím T. L. – muž, 28 let, absolvent SŠ, po studiu pracoval ve dvou společnostech, kde se vždy věnoval zákaznickému servisu, poté strávil rok a půl v Austrálii, kde studoval angličtinu a přivydělával si manuální prací, momentálně působí opět v zákaznickém servisu R. S. – muž, 25 let, absolvent Gymnázia Břeclav, po ukončení studia začal působit jako elektromontážník, od roku 2011 pracuje v call centru jako operátor

38

Výsledky práce

G. H. – žena, 23 let, absolventka ESF Masarykovy univerzity v Brně, během studia si přivydělávala pouze krátkodobými brigádami mimo její studovaný obor, po dosáhnutí magisterského titulu odjela v červenu roku 2012 do Německa jako au-pair, od února 2013 je zpět v České republice Jak lze vidět z profilů uchazečů, jedná se o mladé lidi, které můžeme rozdělit do dvou skupin. Jednou jsou lidé se středoškolským vzděláním, s pracovními zkušenostmi povětšinou v oblasti zákaznického servisu, call center, či obchodních činností. Druhá skupina je tvořena čerstvými absolventy vysokých škol, kteří jsou však bez relevantních pracovních zkušeností. To však u této obsazované pozice nehraje roli, neboť není závislá na předchozích znalostech a dovednostech.

4.6 Realizace AC AC bylo realizováno v zasedací místnosti společnosti XY. Účastníci se dostavili včas a každý z nich měl na stole nachystanou svou jmenovku. Po přivítání následovalo představení senior recruiterky i obou assessorů, a účastníci byli seznámeni s programem celého AC. Následně se slova ujal jeden z assessorů (vedoucí týmu), který blíže popsal obsazovanou pozici a zmiňoval se o praktických záležitostech, jako je mzda, datum nástupu a možný kariérní postup. Každý z assessorů měl připraven svůj vlastní záznamový arch, který sloužil k záznamu bodových hodnot hledaných kompetencí u všech modelových situací. Výsledné hodnocení tvoří průměr z hodnocení všech tří assessorů (viz strana 36, tabulka č. 7). Maximální je hodnota pět, jež značí velmi dobrou úroveň schopností a dovedností. Hodnota jedna naopak výrazně nesplňuje požadavky v dané oblasti. Výsledné součty hodnocení ze všech modelových situací budou následně převedeny do přehledné tabulky. (viz strana 40, tabulka č. 8).

Výsledky práce

39

Tabulka č. 7: (kde 5 značí velmi dobrou úroveň schopností)

Účastníci

Sebeprezentace

Osobní prodej

Telefonní hovor

Test PC

Souč et

Po řa dí

Dri ve

Klient ská orient ace

Ko mu nik ace

Odol nost vůči zátěž i

Och ota učit se

Odol nost vůči zátěž i

Dri ve

4

4,7

4,7

4

3,7

4,7

4

4

58,8

3.

4

4,3

4,7

5

4

4

3,7

4

3

62,9

1.

4,3

4

4

3,3

4,3

4

4,7

4

4

4

59,1

2.

2,3

3

3

3,3

3

1,3

1,3

2,3

3

37,8

6.

3,3

2

3,3

3,7

3,7

2,3

3,3

3

3,7

3

41

4.

2

2,3

3

2,3

3

3,3

19,6

7.

3,3

3,3

2,7

2

3,3

3,3

3,7

38,2

5.

1,7

2

2

1,7

1

2,7

3

16,1

8.

Ko mu nik ace

Drive (prod ej)

Odol nost vůči zátěž

Dri ve

Klient ská orient ace

Ko mu nika ce

Odol nost vůči zátěži

Och ota učit se

N. T.

3,3

3

3,3

3,7

3,7

4

4

L. Ř.

4,6

4

5

4,3

4,3

4

L. E.

4,3

2,6

4,3

3

4,3

M. J.

4,3

4,7

4

2,3

O. K.

3

3

3,7

T. L.

2

1,7

R. S.

3

G. H.

2

Zdroj: HR oddělení společnosti XY

2

2,3

3

2,3

4

40

Výsledky práce

Sebeprezentace a osobní prodej Tyto dvě modelové situace byly zaměřeny hlavně na zjištění komunikačních a prodejních dovedností. Jak lze vidět z hodnotícího archu (tabulka č. 7), nejlépe si vedli kandidáti L. Ř. a L. E. Zajímavostí je, že poměrně dobře si při sebeprezentaci vedl i kandidát M. J., který ale pak při dalších modelových situacích dosahoval pouze velmi nízkého hodnocení. Na tomto lze vidět, že je dobré do designu AC zařadit více modelových situací, aby došlo k otestování dovedností každého uchazeče ve více situacích. Jedině tak může být zachována vysoká validita AC. Telefonní hovor Zařazení této modelové situace je klíčové, jelikož přesně kopíruje situaci, se kterou se zaměstnanec denně setkává v dané pracovní pozici. Operátoři záchranných týmů jednají s klienty, kteří z nějakého důvodu nejsou spokojeni se službami nebo produkty společnosti, a zaměstnanci by měli být schopni jejich negativní emoce zpracovat. Nejvíce se v této modelové situaci zaměříme na zjištění pro-klientského přístupu každého z uchazečů. Konkrétně se bude jednat o práci se zadanými informacemi, schopnost pochopit klienta a zvládnout jeho námitky. Pro práci operátora je velmi důležité, aby měl dobré komunikační dovednosti. To v tomto případě znamená hlavně plynulost vyjadřování, strukturovanost hovoru a schopnost naslouchat a pohotově reagovat na otázky klienta. Další sledovanou kompetencí bude drive, který můžeme pozorovat hlavně z rychlosti vyjadřování a z celkové dynamiky hovoru. Po prvním bloku AC byli vyřazeni uchazeči T. L. a G. H. K této modelové situaci se tedy dostalo pouze šest uchazečů. Průběh byl takový, že uchazeči dostali zadání s případu, a individuálně poté chodili do místnosti, kde byl nachystaný telefon a číslo, na které mají zavolat. Samotný pohovor probíhal s HR specialistou, který předstíral nespokojeného klienta. Uchazeči byli vždy v dané místnosti sami a hovor byl poslouchán i assessory (manažery týmů). Jako první šla slečna N. T., která si ze začátku nevedla moc dobře. Za celý hovor se ani jednou nezeptala na přání klienta, pouze mu nabízela danou službu. Její hlas zněl po telefo-

Výsledky práce

41

nu velmi příjemně, což je na pozici operátora důležitým faktorem. HR specialistka měla připomínky ke spoustě informací, které ji slečna N. T. poskytla. Ke konci hovoru se situace zlepšila a N. T. už lépe zvládala námitky. Z celkového hodnocení ale vyplynulo, že nemá moc velký tah na branku. Dalším uchazečem byla slečna L. E., která má za sebou půl roční zkušenosti s prací v call centru, což bylo velmi znát i v případě tohoto telefonního hovoru. Její přístup byl velmi pro-klientský a hravě zvládala zpracovat veškeré námitky. Cíleně kladla otázky, z čehož byl jasně patrný tah na branku, a získala tedy relativně velký počet bodů. Následovala M. J., která tuto modelovou situaci nezačala úplně nejšťastněji, jelikož se zapomněla po zvednutí telefonu představit. Celý hovor byl proložen citoslovci ehm, vlastně a jinými pomocnými slovíčky, které velmi kazily celkový dojem z hovoru. Často také při argumentaci používala slovesa v záporu, což automaticky navádí klienta na odpověď ne. Ze sledovaných kompetencí zde byl nulový tah na branku a velmi nízká kvalita komunikace. Jako třetí přišel na řadu kandidát L. Ř., který všechny assessory i samotného HR specialistu velmi mile překvapil. V průběhu celého hovoru byl patrný velmi pro-klientský přístup, jelikož se ptal na klientovi preference a velmi dobře argumentoval na případné námitky. Také jeho hlas zněl v telefonu příjemně a hovor byl úspěšně zakončen prodejem fiktivního zájezdu. Dalším uchazečem byl O. K., který měl velmi dobrý start, kdy hezky představil sebe i nabízený zájezd. Po nějaké době však dynamika hovoru klesla a O. K. se nechal zviklat negativními námitkami klienta, které nedokázal nijak zpracovat. Assessoři si vše značili a již po tomto hovoru konstatovali, že se do užšího výběru nedostane. Posledním uchazečem byl R. S., u kterého bylo pozitivní, že se hodně ptal klienta, na jeho požadavky a přání. Bohužel však neměl potřebný tah na branku a ke konci hovoru se přesunul spíše k monologu. Na tomto základě dostal od assessorů velmi nízké hodnocení, což v součtu nebylo dostačující pro postup do dalšího bloku assessment centre.

42

Výsledky práce

Uchazeči byli bodově ohodnoceni a po součtu bodů byli vybráni tři (N. T., L. Ř., L. E.) ze šesti kandidátů pro další postup k počítačovému testu a osobnímu pohovoru. Zbylým třem (M. J., O. K., R. S.) bylo poděkováno za účast. Počítačový test Následoval poslední úkol, v němž bylo cílem sledovat schopnost poslouchat daný příběh, a zároveň u toho zapisovat potřebné údaje. Toto je jedna z činností, se kterou se telefonní operátor v retenčním týmu bude setkávat každodenně, a proto je dobré, když bude tato schopnost ověřena již v průběhu výběrového řízení. Délka nahrávky byla cca pět minut a pojednávala o autonehodě dvou osobním aut. Každý z uchazečů pracoval na svém vlastním počítači a jejich úkolem bylo zapsat konkrétní údaje, které měly dopředu zadané. S tímto neměl žádný z uchazečů problém a to hlavně z toho důvodu, že jsou všichni mladí lidé, kteří pracují s počítačem denně. Někteří zvládli zaznamenat větší množství informací, někteří menší, ale celkově testem prošli všichni. Osobní pohovor Po počítačovém testu následovala poslední část AC, kterou byl osobní pohovor. Účastnili se ho opět oba dva assessoři a HR specialistka. Na pohovoru se již s uchazeči probíraly praktičtější záležitosti, jakými jsou datum nástupu, mzdová očekávání, motivace pro danou pracovní pozici a otázky týkající se předchozích pracovních zkušeností uchazečů. Délka každého pohovoru byla přibližně 20 minut a ještě před začátkem si všichni assessoři důkladně prošli životopisy uchazečů a připravili si otázky, na které se chtějí zeptat. Jeden z assessorů také zavolal do vybraných společností, ve kterých kandidáti předtím pracovali, aby si ověřil, jak aktivní byli, a jak s nimi bylo vedení společnosti spokojeno. Obdržené reference byly vcelku pozitivní. Důležitou součástí osobního pohovoru bylo i poskytnutí zpětné vazby za celé AC včetně sebereflexe účastníků. Všichni tři kandidáti uvedli, že se jednalo o jejich první zkušenost s AC, a že byli s průběhem spokojeni.

Výsledky práce

43

4.7 Výstup z AC Ačkoli nejvyššího bodového hodnocení dosáhli kandidáti L. Ř. a L. E, po osobním pohovoru byla slečna L. E. vyřazena z výběrového řízení. Důvodem byl hlavně její nízký zájem a motivace pro práci operátora. Na pohovoru uvedla, že jejím snem je práce v oblasti lidských zdrojů, čímž prokázala, že pro práci na pozici operátora není velmi motivovaná. Vybráni byli dva uchazeči, slečna N. T. a pán L. Ř. Cílem AC byl výběr dvou až čtyř kandidátů, čili můžeme konstatovat, že cíl byl splněn. K výběru více kandidátů nedošlo, jelikož se na AC dostavilo pouze osm z plánovaných patnácti uchazečů a ostatní nenaplňovali požadované kompetence. Pokud bychom měli srovnat metodu AC se situačním interview, které bylo ve výběrovém řízení používáno dříve, mají AC rozhodně vyšší vypovídající hodnotu. Pouze při pohovoru by nebylo možné zjistit, jakými dovednostmi uchazeči oplývají a jak se chovají v reálných situacích, jako je například telefonát s klientem. Z tabulky č. 9 vyplývá, že nejvyššího ohodnocení v kompetenci komunikace dosahuje L. E. spolu s L. Ř. Za předpokladu, že by byl k výběru použit pouze klasický pohovor, mohl by být tento fakt matoucí a zastínit ostatní kompetence, který by nebylo možné zjistit tak dobře, jako při využití AC. V tabulce č. 9 jsou uvedeny výsledné hodnoty všech kandidátů seřazené podle kompetencí. Tabulka č. 10 slouží k vysvětlení daných hodnot. Tabulka č. 8: Převodová tabulka pro všechny kandidáty Operátor ZT Výsledné hodnoty

N. T.

L. Ř.

L. E.

M. J.

O. K.

T. L.

R. S.

G. H.

Komunikace

11,3

12,6

12,6

11,3

9,3

5,3

9,3

3

Drive

15,4

16

12,9

10

8,6

4

8

3,7

3,6

5,3

3

4,3

1,7

6,3

6,7

3,3

7,7

3

9,3

11,1

5,3

8,9

4,7

Klientská 8,4 9,3 8,6 orientace Ochota učit 8,7 8 8 se Odolnost 15 17 17 vůči stresu Zdroj: HR oddělení společnosti XY

44

Výsledky práce

Tabulka č. 9: Převodová tabulka pro hodnoty ze záznamového archu Operátor ZT Výsledné hodVyhovující s Nevyhovující noty potenciálem

Optimální

Vyšší potenciál

Komunikace

1-5

6 - 10

11 - 14

15

Drive

1-7

8 - 13

14 - 18

19 -20

Klientská orientace

1-2

3-4

5-8

9 - 10

Ochota učit se

1-2

3-5

7 -10

8 - 10

8 - 14

15 - 18

19 - 20

Odolnost vůči 1-7 stresu Zdroj: HR oddělení společnosti XY

Nevyhovující- nevyhovující úroveň bez potenciálu ke zlepšení schopností, dovedností a vlastností, výrazně nesplňuje požadavky v dané oblasti, chybí potenciál k rozvoji, zlepšení není pravděpodobné Vyhovující s potenciálem- nevyhovující schopnosti a dovednosti, kandidát nesplňuje daná kritéria, je však viditelný potenciál pro rozvoj potřebných kompetencí v rozsahu tří měsíců Optimální- odpovídající schopnosti a dovednosti, kandidát splňuje daná kritéria a lze předpokládat, že úkoly spojené s touto oblastí zvládne bez delší přípravy Vyšší potenciál- výborná či velmi dobrá úroveň schopností a dovedností, kandidát překračuje požadovaná kritéria

Výsledky práce

45

4.8 Srovnání AC s výběrovými pohovory Assessment centre se jeví jako nejobjektivnější metoda v hodnocení lidí, a to hlavně z důvodu účasti více assessorů, kteří v tomto případě představovali vedoucí retenčních týmů. Ti tak měli možnost si v konkrétních modelových situacích otestovat uchazeče a odhadnout tak jejich chování a úspěšnost, pokud by pro ně výběrové řízení dopadlo pozitivně. Značným přínosem je i délka trvání AC a rozmanitost zavedených modelových situací, na nichž lze testovat uchazeče z více úhlů pohledu. Snižuje se tím možnost předstírání žádoucího chování, jež se běžně vyskytuje při výběrových pohovorech. V AC je navíc chování uchazečů sledováno nejen při zadaných úkolech, ale i v dobách pauzy. Z toho důvodu má AC neocenitelnou vypovídající hodnotu, kterou jiné metody výběrových řízení nemohou poskytnout. Další faktor hovořící ve prospěch AC lze vidět i z pohledu uchazečů, kteří mají jedinečnou možnosti si během výběrového řízení vyzkoušet reálné situace, se kterými se budou běžně setkávat při výkonu práce. Díky tomu mají lepší představu o nabízené pozici a mohou se tak lépe rozhodnout, zda by pro ně byla daná práce vhodná a naplňující. 4.8.1

Náklady na realizaci

Náklady na výběr zaměstnanců představují ve společnostech nemalé částky, a tudíž je přirozenou snahou každého personálního oddělení jejich snížení. Touto cestou se ubíralo i personální oddělení společnosti XY, při zavádění AC pro výběr na pozici operátora retenčního týmu. Jak je možné vidět z kalkulací uvedených v tabulce č. 10 na nadcházející straně, náklady na AC ve společnosti XY jsou podstatně nižší, než náklady na klasické pohovory, které byly pro výběr využívány dříve. Náklady na AC jsou nižší z důvodu účasti více kandidátů najednou. Tím se minimalizují časové kapacity hodnotitelů, a tedy i mzdové náklady vynaložené na celý proces výběrového řízení (nti.cz, 2013). V tomto případě lze konstatovat, že společnost XY zvolila nejvhodnější způsob výběrového řízení, ať už co se týče průkaznosti, tak finanční stránky.

46

Výsledky práce

Tabulka č. 10: Srovnání nákladů na výběrové řízení s 10 uchazeči NÁKLADY NA AC

NÁKLADY NA POHOVORY

5 hodin

45 min/ uchazeč

3 015,-

4 523

500,-

250,-

Provozní náklady

1 500,-

1 500,-

CELKEM

5 015,-

6 273,-

Délka trvání Mzda 3 hodnotitelů (150,-/hod + 34 % SZP zaměstnavatele) Materiály

Zdroj: vlastní zpracování dle interních informací společnosti XY

4.8.2

Validita Validita, nebo také platnost, vypovídá o tom, nakolik výběrové řízení sku-

tečně měří to, co měřit má (Svoboda, 1999). Pokud má mít AC vyšší validitu než výběrové pohovory, velmi záleží na zvolených metodách a kvalitě jejich použití. Design AC by tedy měl kopírovat reálné pracovní situace, aby byla průkaznost této metody co nejvyšší (Thornton et al, 2009). Ve společnosti XY nebyla provedena konkrétní analýza, která by sledovala zvýšení validity výběrového řízení po tom, co byla zavedena metoda AC. Tento výzkum by mohl být například předmětem diplomové práce. Lze však konstatovat, že AC se jeví jako metoda s vyšší průkazností, neboť pouze při pohovoru by nebylo možné zjistit, jakými dovednostmi uchazeči oplývají a jak se chovají v reálných situacích, jako je například telefonát s klientem.

4.9 Srovnání AC s psychodiagnostickými testy Další z metod, jež je využívána společností XY při výběru zaměstnanců, je osobnostní NEO test. Jedná se o psychodiagnostický test sestávající z odpovědí na šedesát položek, které zaberou přibližně patnáct až dvacet minut (testcentrum, 2013). Test zjišťuje údaje o úrovni pěti obecných dimenzí osobnosti:  neuroticismus (N),  extraverze (E),  otevřenost vůči zkušenosti (O),

Výsledky práce

47

 přívětivost (P),  svědomitost (S). Cílem NEO testu je zjištění osobnostních předpokladů, které jsou interpretovány ve vztahu k dané pozici. Senior recruiterka společnosti XY uvádí, že v současné době tímto testem operátoři retenčních týmů neprochází. Pokud by tomu tak ale bylo, sloužil by tento test pouze jako doplněk k výběrovému pohovoru. V porovnání s AC je slabým místem této psychodiagnostické metody její validita. Anderson & Snell (2000) ve své studii přiřazují metodě AC validitu 0,68 (kde 1 představuje nejvyšší hodnotu) a testům osobnosti v průměru 0,38 bodů. Lze tedy vidět, že AC mají mnohem vyšší vypovídající hodnotu, což je zaručeno hlavně délkou jejich trvání a rozmanitostí zařazených modelových situací.

4.10 Doporučení pro společnost Při mé účasti v AC na pozici operátor retenčního týmu jsem měla možnost figurovat jako nezávislý pozorovatel. Na základě znalostí nabytých při zpracovávání teoretické části mohu posoudit, nakolik je AC ve společnosti XY vhodné pro výběr na danou pozici. Design AC splňuje všechny směrnice a etické podmínky pro využívání AC, jež byly formulovány v roce 2009 na Mezinárodním kongresu o této metodě v Pittsburgu. Byla provedena analýza pracovního místa, na základě které byl vytvořen kompetenční model, který obsahoval pět sledovaných kompetencí. Tento počet je odpovídající, jelikož větší počet kompetencí by mohl působit problémy při sledování účastníků. Celé AC sledovali celkem tři interní assessoři, z nichž pouze jeden (senior recruiterka) měl psychologické vzdělání. Tento fakt považuji za jedno ze slabých míst tohoto AC, jelikož tak může docházet k nesprávnému hodnocení uchazečů a zkreslování vypovídající hodnoty. Možné zlepšení této metody by tedy spočívalo v účasti externích assessorů s psychologickým vzděláním, například z jedné z několika profesionálních personálních společností, které na českém trhu fungují. Toto by samozřejmě zvýšilo náklady na realizaci AC, ale spolu s tím by do-

48

Výsledky práce

šlo i ke zvýšení validity. Záleží na samotném personálním oddělení, jestli považuje náklady či validitu za důležitější faktor při výběru zaměstnanců. Jako další možné zlepšení navrhuji podrobnější poskytnutí zpětné vazby, která je v AC velmi důležitá. Uchazečům, kteří byli vyřazeni již v průběhu AC, a nedostali se tak až k osobnímu pohovoru, sice byla nabídnuta možnost poskytnutí zpětné vazby, ale pouze telefonicky po ukončení výběrového řízení. Této možnosti však využívá jen velmi malé procento kandidátů. Na osobním pohovoru pak zpětná vazba poskytována byla, nebyl jí však věnován dostatečně velký prostor. Ballantyne a Povah (2004) uvádí, že při dostatečném poskytování zpětné vazby se zvyšuje efektivita AC a podíl učení všech uchazečů. Pro většinu z nich je zkušenost s AC jedna z prvních, a proto je dobré každou modelovou situaci analyzovat zvlášť. Uchazeči si tak odnesou informace o svém výkonu a budou vědět, na co se mají při případném příštím výběrovém řízení zaměřit. Pozitivní přínos je zde i pro assessory, kteří se tak mohou zlepšit při hodnocení kandidátů a zvýšit tím validitu celé metody.

Závěr

49

5 Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce bylo srovnání metody assessment centre s jinými metodami výběrového řízení u obsazované pracovní pozice ve společnosti XY. Na základě účasti při AC byly zhodnoceny náklady a validita této metody a bylo navrhnuto možné zlepšení. Společnost XY působí na českém pojistném trhu. Portfolio jejích služeb je opravdu široké a jejím cílem je maximální spokojenost klientů. Z tohoto důvodu společnost zaměstnává několik stovek telefonních operátorů, kteří se starají o zákaznický servis. Analyzované assessment centre se týkalo výběru zaměstnanců na pozici operátora retenčního týmu, jenž představuje tým operátorů, kteří přichází do styku s klienty, jež z nějakého důvodu nejsou spokojeni se službami a produkty společnosti, a chtějí proto rozvázat smluvní styk. Hledaný kandidát by tedy měl mít silně pro-klientský přístup a výborné komunikační dovednosti. Design AC je tvořen čtyřmi modelovými situacemi a osobním pohovorem. Účastníci byli hodnoceni třemi interními assessory, kde dva z nich byli vedoucími retenčních týmů, a třetí představovala senior recruiterka společnosti XY. Na základě analýzy pracovní pozice bylo vybráno pět sledovaných kompetencí, které by měl každý uchazeč naplňovat. Tyto kompetence byly následně v AC sledovány a zaznamenávány do hodnotících archů na stupnici od jedné do pěti, kde pět značí nejvyšší hodnotu. AC bylo koncipováno jako vyřazovací se třemi bloky úkolů. Po prvním bloku byli vyřazeni dva uchazeči s nejnižším počtem bodů a k závěrečnému osobnímu pohovoru se propracovali tři uchazeči. Z nich byli vybráni dva, kteří splňovali všechny dané požadavky a byli motivovaní k práci ve společnosti XY. Na základě účasti při tomto AC bylo provedeno celkové zhodnocení designu, ze kterého vyplynulo, že zvolené modelové situace se jeví jako vhodné, jelikož simulují reálné situace, se kterými se operátor běžně setkává během pracovní doby. Následně byla srovnána validita metody AC a klasických výběrových pohovorů, které byly na tuto pozici využívány před zavedením AC. Z analýzy

50

Závěr

vyplynulo, že AC mají neocenitelnou výhodu toho, že jsou komplexní a dokáží uchazeče zhodnotit z více úhlů pohledu. Dalším faktorem k porovnání metody AC a klasických pohovorů byly náklady. Ukázalo se, že náklady na AC jsou nižší, než u klasických pohovorů. To je způsobeno účastí více kandidátů najednou, čímž se minimalizují časové kapacity hodnotitelů, a tedy i náklady vynaložené na proces výběrového řízení. V tomto případě můžeme konstatovat, že společnost XY zvolila ten nejvhodnější způsob výběrového řízení, ať už co se týče průkaznosti, tak finanční stránky. Dalším z cílů této práce bylo určení nedostatků metody AC a navrhnutí doporučení na možné zlepšení. AC bylo sledováno celkem třemi interními assessory, z nichž pouze jeden měl psychologické vzdělání. Tímto může docházet k nesprávnému hodnocení uchazečů a zkreslování vypovídající hodnoty. Navrhované možné zlepšení tedy spočívá v účasti externích assessorů s psychologickým vzděláním, což povede ke zvýšení validity AC, a může mít návaznost i na další snížení fluktuace. Druhým návrhem na možné zefektivnění je podrobnější poskytnutí zpětné vazby ihned po skončení výběrového řízení. To by mělo přínos jak pro uchazeče, kteří by měli lepší přehled o svém výkonu v AC, tak pro assessory, jež by měli možnost se zlepšit v přesnějším hodnocení kandidátů. Tento fakt by přispěl k celkovému zvýšení validity metody AC.

Použitá literatura

51

6 Použitá literatura ARMSTRONG, M. Employee reward. Third editon. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2002. ISBN 0-85292-938-2 ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. 1. vyd. Praha: Grada, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3 ARTHUR, W. Jr., DAY, E. A., McNELLY, T. L., EDENS, P. S. A meta-analysis of the criterion-related validity of assessment center dimensions. Personnel Psychology. 2003. 56, 125-154 BALLANTYNE, I., POVAH, N., Assessment and development centres , Second edition, Burlington: Gower Publishing Limited, 2004. ISBN 0 566 08599 2 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol.: Psychologie a sociologie řízení. Praha, Management Press, 2007. ISBN 978-80-7261-169-0 THORNTON III, G. C., RUPP, D. E. Assessment Centers in Human Resource Management: Strategies for Prediction, Diagnosis, and Development, Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates, Inc., 2006. ISBN 1-4106-1717-3 HRONÍK, F. Poznejte své zaměstnance: vše o Assessment Centre. 2. vyd. Brno: ERA, 2005. ISBN 80-7366-020-2 HRONÍK, F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců: podrobný průvodce výběrovým řízením. 1. vyd. Brno: Computer Press, 1999. ISBN 80-7226-161-4 HRONÍK, F. Jak se nespálit podruhé: Strategie a praxe výběrového řízení. 1. vyd. Brno: Motiv Press, 2007. ISBN 978-80-254-0698-4 KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: metody a postupy. Praha: Linde, 2010. ISBN 978-80-7201-810-9 KOLMAN, L. Výběr zaměstnanců: zkoušky, testy, rozhovory. Praha: Linde, 2004. ISBN 80-86131-53-x KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press, s.r.o., 2007. ISBN 978-80-7261-168-3 KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. Praha: Linde, 2000. ISBN 80-8613125-4

52

Použitá literatura

KUBEŠ, M. et al. Manažerské kompetence: způsobilosti výjimečných manažerů. Praha: Grada, 2004. ISBN 80-247-0698-9 KYRIANOVÁ, H. Assessment centrum v současné personální praxi. 1. vyd. Praha: Testcentrum, 2003. ISBN 80-86471-21-7 MAURER, S. D., SUE-CHANG, C., LATHAM, G. P. The situational interview. In R. W. Edder, M. M. Harris (Eds.), The Employment Interview Handbook. Thousand Oaks: Sage, 1999. ISBN: 9781452205519 MERIAC, J.P., HOFFMAN, B.J. WOEHR, D.J. & FLEISHER, M.S. Further evidence for the validity of assessment centre dimensions: a meta-analysis of the incremental criterion related validity of dimension ratings, Journal of Applied Psychology, 93(5), 1042-1052, 2008 MONTAG, P. Assessment centre: moderní nástroj pro hodnocení, výběr a výcvik personálu. 1. vyd. Praha: Pragoeduca, 2002. ISBN 80-7310-004-5 LEWIS ROWE, T. A Preparation Guide for the Assessment Center Method. Springfield: Charles C Thomas Publisher, LTD, 2006. ISBN: 0-398-07640-5 SCHMIDT, F. L., HUNTER, J. E. The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings, Psychological Bulletin, 124, 262-274, 1998 SILVESTER

J.,

ANDERSON,

N.R.,

GIBB,

A.,

HADDLETON,

E.,

CUNNINGHAM-SNELL, N. A cross-modal comparison of the predictive validity of telephone and face-to-face selection interviews.' International Journal of Selection and Assessment, 8, p.16-21, 2000 SPONTON, J., WRIGHT, S. Managing Assessment Centres, Hants: Management Pocketbooks, 2009. ISBN 978-1-906610-05-0 SVOBODA, M. Psychologická diagnostika dospělých, Praha: Portál, 1999. ISBN: 978-80-7367-566-0 ŠTIKAR, J., RYMEŠ, M., RIEGEL, K., HOSKOVEC, J.: Metody psychologie práce a organizace, Praha, Karolinum, 2000 THORNTON, G. C., GIBBONS, A. M. Validity of assessment centres for personnel selection, Human Resource Management Review, 19, 169-187, 2009

Použitá literatura

53

VACULÍK, M. Assessment centrum: psychologie ve výběru a rozvoji lidí. 1. vyd. Brno: NC Publishing, 2010. ISBN 978-80-903858-8-7 VACULÍK, M., ČUPOVÁ, J. Zhodnocení typů assessment center vzhledem k jejich účelu. Psychologie v ekonomické praxi, 42, 61-73, 2008 WEATHER, W.B., DAVIS, K.: Lidský faktor a personální management. Praha: Victoria Publishing, 1992. ISBN: 808560504X

Internetové zdroje: ASSESSMENT CENTRE. Přínosy metody Assessment centra. [online]. [cit. 2013-04-20]. Dostupné z: http://www.nti.cz/products/assessment-centrum/ ASSESSMENT CENTRES. Careers and Employment services, University of Wolverhampton. [online]. © 2007 [cit. 2012-04-06]. Dostupné z: http://www.wlv.ac.uk/pdf/AssessmentCentre.pdf INTERNATIONAL TASK FORCE ON ASSESSMENT CENTER GUIDELINES. Guidelines and ethical considerations for Assessment Centers operations. [online]. © 2009. [cit. 2013-03-02]. Dostupné z: http://www.assessmentcenters.org/pdf/AssessmentCenterGuidelines2009.pdf MOTIV8. Co je to Assessment Centre? © 2010 [online]. [cit. 2013-04-22]. Dostupné z: http://www.motiv8.cz/personalistika/co-je-to-assessmentcentre.html TEST CENTRUM. Neo osobnostní inventář. [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://www.testcentrum.com/testy/neo-pi-r TESTY OSOBNOSTI. Veřejné psychologické testy s okamžitým vyhodnocením. [online]. [cit. 2013-05-06]. Dostupné z: http://www.psychonet.cz/psychodiagnostika.html

54

Chyba! V dokumentu není žádný text v zadaném stylu.