VYSOKÉ UýENÍ TECHNICKÉ V BRNċ FAKULTA PODNIKATELSKÁ
Doktorský studijní program Obor: ěízení a ekonomika podniku
DISERTAýNÍ PRÁCE Firemní sebehodnocení jako významný faktor formování konkurenceschopnosti u malých a stĜedních podnikĤ
Zpracoval: Ing. Karel BRYCHTA Školitel:
Doc. Ing. Jan SOLAě, CSc.
BRNO, ýERVENEC 2006
Disertaþní práce
PodČkování DČkuji svému školiteli, panu doc. Ing. Janu SolaĜovi, CSc., za odborné vedení a þas, který mi vČnoval bČhem mého doktorského studia, stejnČ tak za jeho rady a pĜipomínky poskytnuté nejenom pĜi zpracovávání této disertaþní práce. PodČkování patĜí rovnČž mé rodinČ za její podporu a pomoc, kterou mi bČhem mého studia, nejenom toho doktorského, poskytla a vytvoĜila mi tak výborné zázemí pro mé studium. ZávČrem dČkuji všem, kteĜí, aĢ už vČdomČ nebo nevČdomČ, pĜímo þi nepĜímo, pĜispČli ke zpracování této disertaþní práce. Rád bych na tomto místČ vyslovil své podČkování zejména akademickým pracovníkĤm, kteĜí formou svých rad, pĜipomínek a objektivní kritiky pĜispČli k formování a utváĜení samotné disertaþní práce.
-2-
Disertaþní práce
Abstrakt ÚspČch podnikatelských subjektĤ v dnešním konkurenþním prostĜedí je dán mj. i jejich schopností rychle identifikovat a eliminovat mezery ve vlastní výkonnosti. To úzce souvisí s nutností poznání vlastní firmy, které je bezesporu nutnou podmínkou pro získání a udržení vlastní konkurenceschopnosti. Disertaþní práce reaguje na uvedenou skuteþnost a na všeobecnou potĜebu zamČĜit se na problematiku firemního sebehodnocení a potĜebu tvorby vhodné metodiky zlepšovatelsky orientovaného firemního sebehodnocení akceptovatelné pro malé a stĜední podniky. V disertaþní práci je problematika firemního sebehodnocení analyzována a hodnocena komplexnČ i v ménČ známých souvislostech, což poskytuje ucelený pohled na danou problematiku. Disertaþní práce vymezuje relevantní pojmy vztahující se k tématu disertaþní práce a uvádí je do vzájemných souvislostí. Ve vazbČ na analýzu souþasného stavu v oblasti firemního sebehodnocení je zájem smČĜován zejména na pĜiblížení nejrozšíĜenČjších a nejznámČjších modelĤ používaných pro firemní sebehodnocení. Velmi dĤležitou þást analytické þásti disertaþní práce tvoĜí vymezení základních pĜístupĤ k firemnímu sebehodnocení a bližší specifikace diagnosticky koncipovaného firemního sebehodnocení. Další þást disertaþní práce obsahuje vlastní návrh metodiky firemního sebehodnocení zamČĜené na formování a udržování konkurenceschopnosti. Uvedená metodika je založena na diagnosticky orientovaném firemním sebehodnocení a je urþena pĜedevším malým a stĜedním výrobním podnikĤm certifikovaným dle ISO 9001/2000. PĜedkládaná metodika, která byla s pozitivním výsledkem ovČĜena ve stĜedním výrobním podniku, vychází z vlastního rámcového modelu a algoritmu navrženého pro implementaci a realizaci firemního sebehodnocení.
-3-
Disertaþní práce
Abstract Present highly competitive environment has significantly contributed to the state in which success of entrepreneurial subjects is conditioned among others by their ability to identify and eliminate gaps in their performance as fast as possible. It is inevitably connected with the necessity to know the firm itself, which is one of the unexceptionable
condition
of
reaching
and
maintaining
competitiveness.
The dissertation thesis reacts to above shown fact and to generally perceived want of suitable methodology of organizational self-assessment aimed at improvement for small and middle enterprises. The issue of organizational self-assessment is analyzed and assessed complexly in this dissertation thesis. Also less known connections and relationships as to the issue of organizational self-assessment are given here, which provides a desirable comprehensive view. In the dissertation thesis there are also specified relevant definitions relating to the subject of the dissertation thesis. The definitions are specified in mutual relationships, which increases their value in light of their contribution both to theory and to practice. In relation to the analysis of the present state in the sphere of organizational self-assessment, the dissertation thesis introduces the most spread and best known models used for organizational self-assessment. A very important part of the analytical part is created by the determination of basic approaches to organizational self-assessment with closer specification of diagnostically oriented self-assessment. A pivotal part of the dissertation thesis is represented by my own draft of the methodology of organizational self-assessment aimed at formation and maintenance of competitiveness. This methodology is based on diagnostically oriented organizational self-assessment and is intended above all for small and middle manufacturing enterprises that are certified according to the ISO 9001/2000 standard. Submitted methodology was verified with positive result in a middle manufacturing enterprise. The methodology itself is based on a frame model and on an algorithm that should facilitate
the
implementation
and
regular
self-assessment.
-4-
realization
of
the
organizational
Disertaþní práce
OBSAH 1
Úvod....................................................................................................... 8 1.1 Rámcové vymezení Ĝešeného problému..............................................................10
2
Cíle disertaìní práce .......................................................................... 11 2.1 Metody použité pro dosažení vytþených cílĤ......................................................12 2.2 Formulace hypotéz ..............................................................................................14
3
Analýza souìasného stavu ................................................................. 16 3.1 Všeobecná východiska disertaþní práce..............................................................16 3.2 Systémy managementu jakosti v souþasném tržním prostĜedí............................18 3.2.1 3.2.2
Normy ISO 9000/2000........................................................................................... 19 TQM ...................................................................................................................... 21
3.3 Konkurenceschopnost .........................................................................................23 3.3.1 3.3.2
Formování konkurenceschopnosti......................................................................... 25 Zásada neustálého zlepšování............................................................................... 31
3.4 Výkonnost firmy a její Ĝízení ..............................................................................37 3.4.1 3.4.2
Strategické Ĝízení firmy ......................................................................................... 39 Atribut kvality v souþasném Ĝízení výkonnosti ...................................................... 42
3.5 Firemní sebehodnocení .......................................................................................43 3.5.1 3.5.2 3.5.3 3.5.4 3.5.5 3.5.6 3.5.7 3.5.8 3.5.9 3.5.10
Vybraná relevantní specifika malých a stĜedních podnikĤ ................................... 44 Základní pĜístupy k firemnímu sebehodnocení...................................................... 46 EFQM Model Excelence ....................................................................................... 49 Model Malcolma Baldrige .................................................................................... 55 Model firemního sebehodnocení dle ISO 9004/2000 ............................................ 57 Audit systému managementu jakosti vs. firemní sebehodnocení ........................... 62 Koncepce diagnostického firemního sebehodnocení............................................. 64 Benchmarking a jeho význam ve firemním sebehodnocení ................................... 69 Analýza koĜenových pĜíþin jako nezbytná souþást firemního sebehodnocení....... 73 Firemní sebehodnocení a uþení se v podniku........................................................ 76
3.6 Primární výzkum a jeho výsledky.......................................................................77 3.7 Vyhodnocení hypotéz..........................................................................................86 3.8 Resumé analytické þásti disertaþní práce............................................................89
4
Návrh metodiky firemního sebehodnocení u výrobních MSP....... 90 4.1 Základní faktory úspČšnosti firemního sebehodnocení a pracovní definice diagnostického firemního sebehodnocení ...........................................................90
-5-
Disertaþní práce
4.2 Návrh modelu pro realizaci diagnostického firemního sebehodnocení .............93 4.3 Návrh postupu firemního sebehodnocení podle navrženého modelu .................96 4.3.1 4.3.2 4.3.3
Hodnocení výsledkĤ .............................................................................................. 97 Hodnocení procesĤ.............................................................................................. 107 Hodnocení systémových faktorĤ.......................................................................... 113
4.4 Návrh strukturalizace procesu sebehodnocení a jeho managementu................122 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6
5
PrĤbČžné budování systému sbČru potĜebných dat ............................................. 123 Rozhodnutí o sebehodnocení a návrh složení hodnotícího týmu......................... 124 Plánovací fáze firemního sebehodnocení ............................................................ 126 Realizaþní fáze sebehodnocení............................................................................ 127 Zpracování výsledkĤ ze sebehodnocení a návrhy na zlepšovací opatĜení .......... 128 Realizace vybraných opatĜení a hodnocení procesu sebehodnocení .................. 129
Ovüĥení navržené metodiky v podmínkách konkrétního podniku ............................................................................................................ 131 5.1 Struþná charakteristika vybraného podniku ......................................................131 5.2 Vybraná ustanovení dohody uzavĜené mezi podnikem a Ĝešitelem ..................133 5.3 Plánovací fáze sebehodnocení v podniku .........................................................134 5.4 OvČĜení metodiky - realizaþní fáze sebehodnocení v podniku ........................138 5.4.1 5.4.2 5.4.3
Hodnocení výsledkĤ ............................................................................................ 138 Hodnocení procesĤ.............................................................................................. 140 Hodnocení systémových faktorĤ.......................................................................... 142
5.5 Zpracování výsledkĤ sebehodnocení a jeho pĜínosy.........................................143 5.6 Zhodnocení použitelnosti navržené metodiky v praxi ......................................144
6
Pĥínosy disertaìní práce .................................................................. 146 6.1 PĜínosy pro teorii...............................................................................................146 6.2 PĜínosy pro praxi ...............................................................................................147 6.3 PĜínosy pro pedagogický proces .......................................................................147
7
Závür.................................................................................................. 148
8
Nástin dalšího možného pokraìování práce .................................. 149
9
Seznam matic, obrázkĵ, grafĵ, schémat a tabulek ....................... 150 Seznam matic ............................................................................................................150 Seznam obrázkĤ ........................................................................................................150 Seznam grafĤ.............................................................................................................150 -6-
Disertaþní práce
Seznam schémat ........................................................................................................151 Seznam tabulek .........................................................................................................152
10 Seznam použitých zkratek............................................................... 153 11 Seznam použité literatury................................................................ 155 12 Seznam pĥíloh ................................................................................... 165 PĜíloha þ. 1 - Dotazník ..............................................................................................166 PĜíloha þ. 2 - Životopis..............................................................................................168 PĜíloha þ. 3 - Publikaþní þinnost ...............................................................................170
-7-
Disertaþní práce
1
Úvod Stále nároþnČjší zákazníci, konkurence a rapidní technologické zmČny nutí stále
více firem1 hledat nové zpĤsoby, jak dosáhnout a udržet si konkurenþní výhodu. To klade vyšší nároky na nástroje a prostĜedky Ĝízení, které zlepšují þi mohou zlepšit schopnost firem úspČšnČ se v
takto determinovaném prostĜedí pohybovat.
Podnikatelské subjekty jsou nuceny zejména neustále pĜizpĤsobovat svoji nabídku výrobkĤ a služeb a také interní procesy, systémy a zdroje dynamickým potĜebám zákazníkĤ a sledovat všechny možné konkurenty nezávisle na odvČtví, ve kterém pĤsobí. To významnČ pĜispČlo k tomu, že mottem dnešních þeských firem se opČt stává „dČlání správných vČcí správnČ“ a „neustálé zlepšování se“, což zcela logicky vyvolávalo a stále vyvolává poptávku po vhodných metodách a nástrojích, které mohou podnikĤm
v tČchto
snahách
pomoci.
Z výše
uvedeného
plyne,
že
jednou
z nejdĤležitČjších schopností dnešních firem je schopnost rychle se mČnit a reagovat. ýas se stal, ve spojení s cenou a jakostí, jedním z nejvýznamnČjších konkurenþních faktorĤ. Tato triáda - cena (resp. náklady), kvalita a þas - pĜedstavuje strategickou tržní koncepci C-Q-T (104). Neustále rostoucí konkurence nutí výrobce zvyšovat kvalitu2 a snižovat dobu reakce potĜebnou pro splnČní nových požadavkĤ a oþekávání zákazníkĤ a to vše za co nejnižší cenu. Situace je o to složitČjší, že prvky této triády faktorĤ se navzájem významnČ ovlivĖují a jsou vzájemnČ provázány, což þiní situaci mnohem obtížnČjší. Je tedy logické, že jedním z dĤležitých atributĤ souþasné firmy je schopnost rychlého a cíleného zlepšování, pĜiþemž pod pojmem zlepšení je nutné chápat i schopnost zcela nahradit nČco nevyhovujícího. Specifickým úsilím v chování každé organizace musí být zabezpeþení neustálého zlepšování, které se musí projevit v celkové výkonnosti podniku. PĜíležitosti ke zlepšování musí ovšem cílenČ vyhledávat, jak uvádí mj. i mezinárodnČ uznávaná kapacita P. F. Drucker (26). Hledání pĜíležitostí tedy není otázkou náhody, jedná se o cílevČdomý proces. StejnČ tak je nutné vzít v úvahu skuteþnost, že zlepšování nesmí být v žádném pĜípadČ považováno za jednorázovou a nahodilou záležitost, která je ukonþena dosažením vytþeného cíle. 1
Termín „firma“ je pro úþely této disertaþní práce, není-li uvedeno jinak, chápán jako synonymum pojmu „podnikatelský subjekt“ þi „podnik“. 2
ÚroveĖ jakosti, která pĜed nČkolika lety pĜedstavovala konkurenþní výhodu se stala v mnohých oborech standardem. Stejný trend lze oþekávat i v budoucnu.
-8-
Disertaþní práce
Dosažený stav musí být východiskem pro další proces zlepšování. K této þásti firemního Ĝízení je nutné pĜistupovat systémovČ a systematicky s ohledem na potĜebu integrovaného Ĝízení. V pĜípadČ, že chce být podnikatelský subjekt v souþasné dobČ úspČšný, musí využívat veškeré vhodné pĜíležitosti, které se mu nabízejí a usilovat o optimální úroveĖ spokojenosti zainteresovaných stran. Tato þinnost je velmi nároþná, a proto docházelo a stále dochází k výraznému nárĤstu zájmu o rĤzné metody a nástroje Ĝízení, jejichž správné využití mĤže pĜispČt ke zvýšení výkonnosti a kvality produkce. Navzdory skuteþnosti, že neexistuje všeobecnČ platný návod jak dosahovat úspČchu, z logiky vČci vyplývá, že jednu z významných rolí v dnešních podnicích bude sehrávat proces firemního sebehodnocení ( process of organizational self-assessment). Dnešní styl Ĝízení u podnikatelských subjektĤ je zamČĜen na dosahování obchodního výkonu, a proto musí výše uvedené reflektovat. Tato skuteþnost je pĜirozená a pochopitelná s ohledem na hlavní podnikatelský cíl, kterým je zajištČní vynikajícího obchodního výkonu spolu s maximalizací tržní hodnoty. Na tento fakt musí styl Ĝízení dnešních podnikĤ, a to i malých a stĜedních, na které se tato disertaþní práce zamČĜuje, reagovat. ObzvláštČ právČ u malých a stĜedních podnikĤ bohužel každodenní rutina odvádí pozornost od toho, co je pro spoleþnost dobré. Kombinace konfliktu mezi prioritami a sporu o zdroje vytváĜejí u uvedené skupiny firem velkou bariéru pĜi dosahování dokonalosti (excelence) (27). Mimo to je dnes nutné vzhledem k rozpadání se trhĤ na stále menší dílþí segmenty (61), Ĝešit problematiku stále složitČjších výrobních a distribuþních procesĤ (25). DĤležitost schopnosti správnČ a kvalifikovanČ urþovat relevantní silné a slabé stránky, stejnČ tak jako pĜíležitosti a hrozby, vzrĤstá se stále výraznČji se projevujícími aspekty globalizace. Vyjdeme-li z toho, že souþasné vysoce konkurenþní prostĜedí je pĜíþinou velmi rychlého morálního zastarávání, pak procesy neustálého zlepšování jsou prostĜedkem, jak na trhu uspČt a neuvolnit, díky vlastní laxnosti, místo jiným. Efektivnost a efektivita zlepšovatelských aktivit je zcela pĜirozenČ podmínČna znalostí vlastního podniku, jeho silných a slabých stránek, stejnČ tak jako pĜíležitostí a hrozeb ve vazbČ na vnČjší prostĜedí. Je zĜejmé, že ve vztahu k hodnocení samotného podniku sehrávají a budou sehrávat externí pracovníci (napĜ. auditoĜi, poradci, …) nezastupitelnou roli, zejména pak v nČkterých aspektech, nicménČ nikdy nemohou znát podnik tak dobĜe jako vlastní pracovníci. Lze tedy konstatovat, s pĜihlédnutím k již uvedenému, že to budou právČ procesy
-9-
Disertaþní práce
sebehodnocení, které budou sehrávat ve vztahu k souþasnému a budoucímu Ĝízení jednu z velmi dĤležitých rolí, neboĢ mohou napomoci lépe pochopit, pĜi využití dalších podpĤrných nástrojĤ a prostĜedkĤ, vzájemnČ pĤsobící kauzální vztahy. 1.1
Rámcové vymezení Ĝešeného problému Vizí této disertaþní práce je analyzovat vybrané aspekty problematiky firemního
sebehodnocení ve vztahu k malým a stĜedním podnikĤm s cílem navrhnout akceptovatelnou metodiku firemního sebehodnocení se zamČĜením zejména na malé a stĜední výrobní podniky, jejíž souþástí bude metoda provádČní firemního sebehodnocení zamČĜeného na formování a posilování konkurenceschopnosti. Tato práce vychází z toho, že pro potĜeby malých a stĜedních podnikĤ je žádoucí vytvoĜit zjednodušenou metodiku pro firemní sebehodnocení. Tuto skuteþnost potvrzuje napĜ. i J. SolaĜ, který se bČhem své spolupráce s podniky setkal, zejména právČ u malých a stĜedních podnikĤ, s naléhavou potĜebou možnosti použití zjednodušené metodiky pro sebehodnocení podniku zvládnutelné vlastními silami bez spolupráce s poradenskými firmami s pĜihlédnutím k tomu, že malé a stĜední podniky nemají specializované štábní útvary (98).
- 10 -
Disertaþní práce
2
Cíle disertaþní práce Problematiku firemního sebehodnocení lze, v porovnání s jinými oblastmi,
považovat v rámci ýR za dosud nepĜíliš rozvinutou a poznanou, zejména pak ve vztahu k malým a stĜedním podnikĤm. Tato disertaþní práce þásteþnČ pokrývá tento volný, relativnČ velmi široký, prostor. Disertaþní práce je rozþlenČna v zásadČ do dvou hlavních þástí – analytické a návrhové (resp. aplikaþní). Analytická þást disertaþní práce, kterou lze rovnČž nazvat jako poznávací, analyzuje souþasný stav v problematice firemního sebehodnocení se zamČĜením na malé a stĜední podniky. Slouží jako východisko k návrhové þásti práce, jejímž cílem je návrh vhodné metodiky firemního sebehodnocení. Cílem analytické þásti disertaþní práce je pĜedevším: 1. pĜiblížení a popis souþasného podnikatelského prostĜedí s bližším zamČĜením na malé a stĜední výrobní podniky spolu s východisky disertaþní práce, 2. vymezení relevantních pojmĤ vztahujících se k tématu dané práce, 3. analýza významu a vztahu procesĤ sebehodnocení ve vazbČ na formování a hodnocení konkurenceschopnosti podniku a 4. zhodnocení
souþasného
sebehodnocení
spolu
stavu
poznání
s pĜiblížením
ménČ
v oblasti známých
firemního pĜístupĤ
a koncepcí. Analytická þást disertaþní práce by mČla vytvoĜit dostateþný základ k naplnČní dalšího hlavního cílu, který se bezprostĜednČ váže na návrhovou þást disertaþní práce, který je v poĜadí již 5. vymezeným hlavním cílem a je jím: 5. návrh vlastní metodiky firemního sebehodnocení zamČĜeného na formování a posilování konkurenceschopnosti se zamČĜením na malé a stĜední výrobní podniky certifikované dle ISO 9001/2000, jejíž souþástí bude primárnČ: - definování hlavních prvkĤ úspČchu firemního sebehodnocení, - návrh vlastního algoritmu implementace firemního sebehodnocení, - 11 -
Disertaþní práce
- návrh výchozího modelu pro realizaci firemního sebehodnocení a - metoda firemního sebehodnocení zamČĜená na formování a udržování konkurenceschopnosti podniku. StČžejní þástí návrhové þásti disertaþní práce tvoĜí právČ poslednČ uvedená metoda firemního sebehodnocení, prostĜednictvím které bude podnikĤm poskytnut komplexní náhled na firemní sebehodnocení spolu s poukazem na relevantní prvky a potĜeby diagnosticky orientovaného firemního sebehodnocení.
2.1
Metody použité pro dosažení vytþených cílĤ S pĜihlédnutím k souþasnému stavu dané problematiky, cílĤm disertaþní práce
a zpĤsobĤm jeho naplĖování byly pĜi jejím zpracování zvoleny metody, které jsou specifikovány níže. JmenovitČ se jedná zejména o metody logické, metodu modelování, metodu srovnávání a kvantitativní výzkum. Metody logické Metody logické jsou založeny na využívání principĤ logiky a logického myšlení Ĝešitele. Mezi tyto metody náleží tzv. „párové metody“, kterými jsou: indukce – dedukce, analýza – syntéza a abstrakce a konkretizace. (50) Indukce je jeden z typĤ úsudku a metoda zkoumání, kdy se na základČ pozorování jednotlivých pĜípadĤ vyvozují všeobecné závČry; postup od zvláštního k obecnému (57). Dedukce na druhé stranČ pĜedstavuje zpĤsob logického myšlení postupujícího od obecného pravidla k jednotlivému. Jedná se o úsudek, ve kterém nová myšlenka logicky vyplývá z jistých premis, vystupujících v roli obecného pravidla pro všechny jevy dané tĜídy (57). U deduktivních úsudkĤ, které jsou správné, je pravdivost závČru dána pravdivostí premis. Analýza je proces, ve kterém se snažíme zkoumat zjištČná data tak, abychom v nich objevili souvislosti a závislosti (57). Je jednou ze základních metod poznávání objektĤ (jevĤ). V rámci provádČní analýzy je zkoumaný jev (celek) rozkládán (dekomponován) na jeho jednotlivé þásti (prvky, znaky, složky, atd.) a následnČ jsou zjišĢovány zejména vzájemné vztahy (souvislosti, souvztažnosti, míry závislosti, atd.) - 12 -
Disertaþní práce
mezi prvky celku navzájem a mezi každým prvkem a celkem (37). Syntéza pĜedstavuje naopak skládání, spojování þástí do celku, navazování a nacházení souvislostí. Analýza a syntéza se navzájem prolínají a doplĖují. Abstrakce je myšlenkový proces v jehož rámci se u rĤzných objektĤ vydČlují pouze jejich podstatné charakteristiky (ty nepodstatné se tedy neuvažují). To vede k tomu, že se ve vČdomí vytváĜí objekt obsahující jen spoleþné charakteristiky þi znaky. Tomuto objektu je pak pĜiĜazeno jméno, které je spoleþné celé tĜídČ objektĤ, þímž vzniká nový pojem. Je tedy možné konstatovat, že proces abstrakce je mezi jiným i procesem vytváĜení nových pojmĤ (50). Konkretizace pĜedstavuje proces vyhledávání konkrétního prvku z urþité tĜídy objektĤ (50). V rámci tzv. empirických metod bude využita metoda srovnávání. Jedním z charakteristických rysĤ této metody, jakožto metody empirické, je skuteþnost, že pĜi její aplikaci dochází k pĜímému kontaktu subjektu s objektem (þlovČka se zkoumanou realitou). Jedním z principĤ této metody je skuteþnost, že jsou zjišĢovány shodné þi rozdílné stránky u dvou þi více rĤzných pĜedmČtĤ, jevĤ þi úkazĤ. Srovnávání mĤže být provádČno rovnČž u statistických souborĤ, které se liší vČcnČ, prostorovČ i þasovČ. Metoda srovnávání nachází své uplatnČní jak pĜi získávání poznatkĤ a faktĤ, tak i pĜi jejich následném zpracování. (103) Metoda modelování Další metodou, která byla využita v rámci zpracování disertaþní práce je metoda modelování. Modelování souvisí do jisté míry s jistou mírou potĜebné „idealizace“, která je dána tím, že vzhledem ke složitosti zkoumaných jevĤ a procesĤ je nutné zjednodušit v procesu poznání zkoumanou skuteþnost, aby bylo možné lépe objasnit nČkteré vlastnosti, vztahy a procesy (65). Model (lat. modus, tj. míra, zpĤsob) lze chápat jako nástroj vČdeckého poznání, který pomocí symbolického nebo grafického znázornČní ukazuje z urþitých hledisek struktury a zpĤsoby chování nČjaké vČci nebo systému. Je nutné brát v úvahu skuteþnost, že model skuteþnost vždy zjednodušuje, izoluje nČkteré její aspekty a abstrahuje od jednotlivého pĜípadu. Výsledky operací s modelem jsou pomocí analogie pĜeneseny na modelem zobrazenou þást reality (49). Pojem „model“ mĤže být rovnČž chápán buć jako možná realizace urþité teorie nebo jako jisté zobrazení systému definovaného na objektu (40).
- 13 -
Disertaþní práce
Metoda kvantitativního výzkumu PĜi provádČném výzkumu u vybrané skupiny firem (malé a stĜední výrobní podniky certifikované podle ISO 9001/2000) bylo využito výbČrového dotazníkového šetĜení. Základem daného primárního výzkumu byl dvoustránkový dotazník. Blíže o provedeném výzkumu kapitola 3.6 Primární výzkum a jeho výsledky (str. 77 - 85). Dotazníky byly koncipovány tak, aby napomohly ke kvalifikovanČjšímu testování a vyhodnocení hypotéz, které jsou vymezeny v následující kapitole.
2.2
Formulace hypotéz Definované hypotézy vychází mj. i ze zamČĜení disertaþní práce na malé
a stĜední výrobní podniky, které jsou certifikovány podle ISO 9001/2000, þemuž do znaþné míry odpovídá i jejich obsah. H1:
V malých a stĜedních podnicích pĜevládá skepticismus ohlednČ pomoci z venku.
H2:
Hlavním dĤvodem pro zavedení systému managementu jakosti dle ISO 9001/2000 v malých a stĜedních podnicích jsou pĜedevším externí požadavky (požadavky zákazníkĤ, legislativní požadavky, atd.).
H3:
Certifikovaný systém managementu jakosti je nezbytnou, nikoliv však postaþující, podmínkou, pro vstup a pĤsobení firem na trhu.
H4:
Procesy neustálého zlepšování jsou v souþasném konkurenþním prostĜedí klíþové pro formování a udržení konkurenceschopnosti podniku.
H5:
Existují rozdíly mezi firemním sebehodnocením a audity systému managementu jakosti dle ISO 9001/2000, které na druhou stranu ale nebrání možnostem simultánního využití (þi integrace) s cílem dosáhnout žádoucího synergického efektu.
H6:
Zájem malých a stĜedních výrobních podnikĤ o firemní sebehodnocení (resp. modely excelence (þi jakosti)) neplyne ze snahy úþastnit se soutČží cen o jakost, ale je primárnČ formován jejich snahou najít metodu þi nástroj, který jim pomĤže ve formování a udržování konkurenceschopnosti. - 14 -
Disertaþní práce
H7:
Firemní sebehodnocení je nutné koncipovat pro úþely formování a zvyšování konkurenceschopnosti jako diagnostické, zamČĜené na odhalování a eliminaci pĜíþin mezer ve výkonnosti.
Pro zajištČní korektnosti provádČné analýzy a zajištČní jednoznaþnosti výkladu dosažených výsledkĤ, stejnČ tak jako pro vyhodnocování výše uvedených hypotéz, je z hlediska správné metodiky tvorby disertaþní práce nezbytné rovnČž definovat další relevantní pojmy a jejich obsah, což je obsahem následující kapitoly, která analyzuje souþasný stav.
- 15 -
Disertaþní práce
3
Analýza souþasného stavu Tato kapitola specifikuje všeobecná východiska disertaþní práce spolu s dalšími
relevantními pojmy a jejich obsahem. Je koncipována jako provázaný navazující text, kdy jednotlivé vybrané pojmy jsou vysvČtlovány ve vzájemných souvislostech a do jisté míry tvoĜí i významnou analytickou þást disertaþní práce. Obsah a uspoĜádání této þásti disertaþní práce je rovnČž dán snahou poskytnout odpovČć na nČkteré otázky kladené ve vztahu k disertaþní práci - zejména pak v relaci k aktuálnosti a relevanci zvoleného tématu.
3.1
Všeobecná východiska disertaþní práce Disertaþní práce reflektuje skuteþnost, že všeobecnČ uznávaným cílem dnešního
podnikání je rĤst tržní hodnoty podniku. Je sice pravdou, že takto formulovaný cíl s nejvČtší pravdČpodobností nenajdeme v definovaných cílech malých a stĜedních podnikĤ, ale ani mnohých velkých. NicménČ, hlavním cílem podnikání je produktivní využití vlastního i cizího kapitálu k maximalizaci tržní hodnoty podniku bČhem delšího þasového období, tj. ke zvČtšení bohatství vlastníkĤ (59). Tento pohled je korigován v dĤsledku pĜihlédnutí a zohlednČní tzv. teorie úþasti, dle které je nutné zohledĖovat i zájmy a požadavky ostatních zúþastnČných stran. Tato poslednČ jmenovaná skupina zahrnuje kromČ vlastníkĤ i další relevantní okruhy zúþastnČných osob a subjektĤ; patĜí mezi nČ zákazníci, zamČstnanci, státní správa, dodavatelé, atd., viz. napĜ. lit. (77), (87). Tento požadavek vyústil v hledání nových zpĤsobĤ jak vyþíslit, Ĝídit a zvyšovat hodnotu podniku. V této souvislosti je nutné objektivnČ hodnotit dosažený stav jakožto východisko pro proces neustálého zlepšování, který se stal v souþasném vysoce konkurenþním prostĜedí životnČ dĤležitým. Dnes je nutné vzhledem k rozpadání se trhĤ na stále menší dílþí segmenty (62), Ĝešit problematiku stále složitČjších výrobních a distribuþních procesĤ (25). DĤležitost schopnosti správnČ a kvalifikovanČ urþovat relevantní silné a slabé stránky, stejnČ tak jako pĜíležitosti a hrozby, tedy vzrĤstá se stále výraznČji se projevujícími aspekty globalizace. Mezi jedny z dĤsledkĤ globalizace lze uvést následující: obchod þelí stále rostoucí konkurenci, kapitál se dle potĜeby pohybuje okamžitČ po celém svČtČ, výrobní cykly produktĤ se každým rokem zkracují, - 16 -
Disertaþní práce
v oblasti oceli, nafty a chemického prĤmyslu pĜipadá až 70% výnosĤ na náklady vynaložené na nákup zboží a služeb, v automobilovém prĤmyslu mĤže tato úroveĖ dosahovat 60% (91). Tyto a mnohé další závČry vedou zcela logicky ke zmČnČ v pĜístupech a chování výrobcĤ3. Mezi tyto zmČny se Ĝadí zejména: vČtší sdílení informací mezi dodavatelem a odbČratelem, posun od masové výroby k pĜizpĤsobeným produktĤm, vČtší dĤvČra v jakost nakupovaných materiálĤ a externí zpracování se souþasným snižováním poþtu dodavatelĤ, vČtší dĤraz na organizaþní a procesní flexibilitu, koordinace procesĤ, zplnomocĖování zamČstnancĤ (106). Podle mého názoru jsou tyto posuny v chování firem dĤsledkem konkurenþních tlakĤ kladených zejména na cenu, kvalitu a dobu dodání, tedy na kategorie, které se vzájemnČ podmiĖují a jsou provázány, viz. Schéma 1 níže. Cena
Doba dodání
Kvalita
Schéma 1: Vztah ceny, kvality a doby dodání V souþasném tržním konkurenþním prostĜedí má pochopitelnČ kupující, a to nejenom na trzích koneþných spotĜebitelĤ, možnost výbČru mezi konkurenþními výrobky, jejichž jakost, cena a doba dodání – a tedy následnČ i poskytovaná a vnímaná hodnota – výraznČ ovlivĖují jeho rozhodování o nákupu. Požadavky, oþekávání a vkus kupujících se mČní þím dál rychleji s tím, jak je stále ménČ lidí ochotno akceptovat ve svém životČ jiné produkty než prvotĜídní (30). Zákaznicky orientovaný výkon, který je oþekáván a hodnocen pĜímo samotnými zákazníky na základČ toho, co je jim poskytováno,
representuje
klíþový
aspekt
a
rozhodující
zdroj
konkurenþní
výhody (111). 3
Uvedené zmČny v chování výrobcĤ jsou prezentovány autory Vokurkou a Lummusem (viz. lit. (106)) pro americké podnikatelské prostĜedí. NicménČ již teć je více než zĜejmé, že stejné tendence existují i v souþasném þeském podnikatelském prostĜedí.
- 17 -
Disertaþní práce
Jak již bylo uvedeno, stále nároþnČjší zákazníci, konkurence a rapidní technologické zmČny nutí stále více firem hledat nové zpĤsoby, jak dosáhnout a udržet si konkurenþní výhodu. PrávČ v této souvislosti se objevují názory, že vytvoĜení vyšší hodnoty poskytované zákazníkovi je hlavním cílem na trh orientovaných firem a že poskytnutí vyšší zákaznické hodnoty se stává jedním z hlavním faktorĤ úspČchu (71). Vyjdeme-li z tohoto, podle mého názoru správného, pĜedpokladu, je oþividné, že znalost toho, co pĜedstavuje hodnotu pro zákazníka a schopnost podniku ji poskytovat hraje stále dĤležitČjší roli v dosahování konkurenceschopnosti podniku. Navzdory skuteþnosti, že kategorie hodnoty pro zákazníka je již široce uznávána, definice a chápání obsahu tohoto pojmu se znaþnČ rozcházejí. NicménČ bez ohledu na existenci tohoto druhu rozdílĤ, existuje shoda v tom, že zákaznická hodnota je spojena s atributy produktu a jeho užitím. Zákaznická hodnota je ovšem spojena s hodnocením zákazníka a nemĤže být tedy zcela objektivnČ a pĜesnČ posouzena výrobci þi prodejci. Je nutné si uvČdomit, že hodnocení poskytnuté hodnoty se na jedné stranČ odvíjí zejména od toho co zákazník obdrží (kvalita, užitek, užiteþnost, atd.), které je konfrontováno s tím, co zákazník „obČtuje4“ (cena, pĜíležitost, náklady na udržování, atd.). Z logiky vČci vyplývá, že hodnocení jednotlivých zákazníkĤ se s nejvČtší pravdČpodobností bude u stejného výrobku lišit. Zákazníci budou pĜipisovat rĤznou
hodnotu stejným
výrobkĤm s ohledem na rĤzné podmínky, ve kterých se nacházejí. To ovšem nijak nesnižuje dĤležitost této problematiky a její znalost v Ĝízení podnikatelských, ale i nepodnikatelských subjektĤ.
3.2
Systémy managementu jakosti v souþasném tržním prostĜedí Je bezesporu nezbytné, aby byla ze strany podniku implementována a používána
metoda, která umožĖuje identifikovat prvky klíþové pro zlepšení celkového výkonu, zvýšení spokojenosti a rĤstu poskytované hodnoty vnímané zákazníkem. Schopnost konkurovat je v dnešním vysoce konkurenþním prostĜedí silnČ odvislá od úrovnČ dosahovaného výkonu v daném podniku. DĤležitost používání norem Ĝízení jakosti (jako jsou normy ISO Ĝady 9000) a TQM proto nemĤže být ignorována (101). Na vinČ je zejména neustále se stupĖující konkurence na trzích, která nutí podnikatele hledat zpĤsoby, postupy a nástroje, jak vytvoĜit ze svého podnikatelského subjektu velmi dobĜe propojený a v rámci možností dokonale fungující celek, který je schopen pružnČ 4
VšeobecnČ lze Ĝíci, že existují dvČ kategorie: penČžní náklady a nepenČžní náklady.
- 18 -
Disertaþní práce
reagovat na požadavky trhu a na své interní potĜeby. Jedním z prostĜedkĤ, které mohou za urþitých podmínek k dosažení tohoto cíle významnČ pĜispČt jsou i „novelizované“ normy Ĝady ISO 9000, resp. jejich úspČšná implementace.
3.2.1
Normy ISO 9000/2000 Normy Ĝady ISO 9000 prošly v roce 2000 významnou revizí, která representuje,
v porovnání s verzí z roku 1994, velký kvalitativní posun smČrem k integrovanému managementu. Nová úprava norem definuje poslání firmy, které není omezeno pouze na uspokojování souþasných potĜeb zákazníkĤ, má také vést k uspokojování budoucích potĜeb zákazníkĤ, v menší míĜe se dotýká i potĜeb a pĜání zájmových skupin. Typické pĜi aplikaci této normy je, že je zdĤrazĖováno a vyzdviženo rozhodování založené na faktech, s jasnými požadavky pĜesného mČĜení, sledování, vedení a uschovávání záznamĤ. PĜi aplikaci této normy se uplatĖuje ve zvýšené míĜe nČkolik základních faktorĤ, mezi nČž patĜí: zamČĜení na zákazníka, vedení a Ĝízení zamČstnancĤ (vĤdþí role), zapojení pracovníkĤ, procesní pĜístup, systémový pĜístup k managementu, neustálé zlepšování, pĜístup k rozhodování zakládající se na faktech a vzájemnČ prospČšné dodavatelské vztahy (17). Mnohé þeské podniky si uvČdomují, že držení certifikátu dle ISO 9001/2000 se stalo nutností a že v dĤsledku úspČšné implementace principĤ a naplĖování požadavkĤ kladených pĜedmČtnou normou dochází ke zlepšení fungování celého podniku. Pro tuto skuteþnost hovoĜí mimo jiné i absolutní nárĤst poþtu držitelĤ tČchto certifikátĤ. Na druhé stranČ je ale nutné poukázat na to, že mezi certifikovanými spoleþnostmi existuje i urþitý poþet velmi špatnČ hospodaĜících, neschopných výroby kvalitních a žádaných výrobkĤ. PĜíþiny tohoto stavu lze spatĜovat ve skuteþnostech, že: 1. pĜíprava na certifikaci se þasto zamČĜuje na ty aspekty, které lze vyĜešit a ošetĜit na úrovni administrativy, a které lze snadno prokázat, resp. dokumentovat;
- 19 -
Disertaþní práce
2. certifikaþní systémy mají v mnoha ohledech tendenci zakonzervovat stav, bránit inovaci; 3. nČkteré poradenské a certifikaþní firmy pro to, aby získaly a udržely zákazníka, minimalizují své požadavky (obzvláštČ v oblasti Ĝízení lidských zdrojĤ – tedy oblasti s nejvČtším dopadem do jakosti a celého stavu v podnikatelském subjektu); 4. mnohé podniky se pĜiklánČjí pouze k povrchním, standardním a formálním postupĤm, jejich opravdovým cílem není odhalení chyb a jejich náprava, ale pouze vykazování þinnosti. ObecnČ lze ale Ĝíci, že Ĝízení jakosti a získaní certifikátu jsou stále aktuální. Získání certifikátu však pĜedstavuje pouze podmínku nutnou, nikoliv však postaþující. Ve své podstatČ lze konstatovat, že požadavky nejvíce využívané ISO 9001 jsou velice obecné a organizace samy rozhodují o tom, jaký typ praktických postupĤ jim odpovídá. Navíc, jak již bylo naznaþeno, i rĤzné certifikaþní organizace mezi sebou bojují o podniky, které by mohly certifikovat a není tedy v jejich zájmu, aby byly pĜíliš nároþné. PĜíliš vysoké požadavky nebo odejmutí certifikátu totiž znamená ztrátu zákazníka spojenou mnohdy s citelnou ztrátou pĜíjmĤ. Z tohoto dĤvodu je možné získat certifikaci, aniž by se v organizaci nČco zmČnilo. Norma ISO 9001/2000 je navíc pouze rámcem, což je jedna z daní za její všeobecnou aplikovatelnost. Norma samotná tedy nezajišĢuje, že organizace dosáhnou udržitelných konkurenþních výhod. Samotná zmČna požadavkĤ kladených v normách nepovede organizace k excelenci, pokud o to v organizaci neusilují. Klíþem k úspČchu je ochota a hloubka, do které se organizace chtČjí dostat pĜi uspokojování požadavkĤ normy (84). Ve spojitosti s normami ISO Ĝady 9000 je relativnČ široce diskutován jejich vztah a návaznost na TQM (Total Quality Management) (101). OsobnČ se domnívám, a nČkteré ze závČru uvádČných v lit. (101) to potvrzují, že je relativnČ velmi obtížné generalizovat a vytváĜet všeobecnČ platné závČry o vztahu norem ISO Ĝady 9000 spolu s TQM. V této souvislosti napĜ. J. Veber prezentuje názor, že implementace systému Ĝízení jakosti dle ISO Ĝady 9000 mĤže sloužit jako základ pro TQM, které chápe jako vyšší úroveĖ (104). J. Nenadál zastává obdobný názor s tím, že oprávnČnost tohoto stanoviska je demonstrována porovnáním jejich komplexnosti a nároþnosti (74), nicménČ zároveĖ poukazuje na jejich spoleþné þi obdobné charakteristiky a znaky (76).
- 20 -
Disertaþní práce
Spoleþnými principy jsou napĜ. zamČĜení na zákazníka a neustálé zlepšování, které bývají vnímány jako hlavní zásady, na kterých musí být TQM vystavČno (33).
3.2.2
TQM TQM (Total Quality Management) ve své podstatČ neobsahuje žádné nové
revoluþní prvky. Jedná se o systematické a dĤsledné uplatĖování nČkterých metod v rámci organizaþní struktury, jasnČ zamČĜených na kvalitu a zákaznickou spokojenost. TQM
vychází
ze
skuteþnosti,
že
kvalita
je
spojena
s pĜedpokládanými
a specifikovanými zákaznickými potĜebami. ÚspČšnČ implementované TQM rovnČž aktivuje vĤli zamČstnancĤ k neustálému zlepšování, což je jedna z podmínek úspČchu na souþasných vysoce konkurenþních trzích. Lze konstatovat, že dnes již existuje dostatek pohledĤ na problematiku TQM, jeho použití a toho jak ovlivĖuje organizaci (69). RovnČž existuje celá škála jeho více þi ménČ podobných definic. NapĜ. A. Agus definuje TQM jako filozofii managementu, jehož cílem je dosahování neustálého zlepšování a lepšího celkového výkonu (1). D. Bertram zahrnuje pĜímo do své definice TQM i poskytnutí lepšího pĜínosu pro stakeholdery (6). V této spojitosti se rovnČž uvádí, že na TQM by mČlo být nazíráno spíše jako na „agenta“ zmČny, což úzce souvisí se skuteþností, že správnČ implementované TQM vČtšinou nahrazuje dosavadní existující aktivity a není další novou pĜidanou aktivitou (6). Je tedy na místČ tvrzení, že úspČšná implementace, vyjdeme-li z uvedených definic, by mČla významnČ pĜispČt k dosažení stavu, kdy reálný stav v podniku bude odrážet myšlenku Japonského guru pro oblast Ĝízení jakosti, Kaori Ishikawi, že vše, spojené s výrobou produktu a/nebo poskytováním služby, bude dČláno kvalitnČ (47). Výsledky provedených studií prokázaly, že úspČšnČ implementované TQM má kladný dopad na obchodní výkon, viz. napĜ. lit. (1). NČkteĜí autoĜi se zajímají dokonce o jistou specifickou oblast, kterou jsou již þásteþnČ zmiĖované vztahy mezi TQM, certifikací dle ISO 9000 a zlepšením výkonu (101), viz. Tabulka 1 dále.
- 21 -
Disertaþní práce
Doba výzkumu 2001 - 2002 TQM ISO 0,253** 0,133* 0,139* 0,170** 0,175** 0,140* 0,135*
Ukazatel Zlepšení kvality Snížení nákladĤ Zlepšení flexibility Zlepšení dodávek Zákaznický servis
Tabulka 1: Korelace mezi TQM, ISO 9000 certifikací a zlepšením výkonu Poznámka: * korelace je významná pĜi hodnotČ 0,05; ** korelace je významná pĜi hodnotČ 0,01 Zdroj: Sun a kol., lit. (101), s. 143 – tabulka je upravena. Výše uvedené výsledky bylo možné oþekávat s ohledem na principy, na kterých je TQM vystavČno, ovšem zdaleka ne vždy je jich dosaženo. To mĤže být zpĤsobeno mnoha faktory – od nezájmu managementu po nedostatek sledovaných „tvrdých“ mČĜitelných ukazatelĤ, blíže napĜ. lit. (66). Z uvedených závČrĤ a studií vyplývá, že pro úspČšnou implementaci TQM je nezbytné ĜádnČ a systematicky naplĖovat jeho principy. V této spojitosti napĜ. D. Bertram ((6), str. 4) odkazuje na nČkolik základních principĤ, kterými jsou: vyhovČní zákaznickým požadavkĤm, zapojení všech zamČstnancĤ, podpora systémĤ, dČlání vČcí správnČ napoprvé, mČĜení, zajišĢování neustálého zlepšování, vedení a podpora managementu. TQM je zamČĜeno na dosahování obchodního výkonu. Tato skuteþnost je pĜirozená a pochopitelná s ohledem na hlavní podnikatelský cíl, kterým je zajištČní vynikajícího obchodního výkonu spolu s maximalizací tržní hodnoty. Logicky tedy ve spojení s TQM hovoĜíme o finanþních a nefinanþních ukazatelích, stejnČ tak jako o finanþním a nefinanþním výkonu. Tato skuteþnost vyplývá ze skuteþnosti, že ve spojení s TQM þi s jakoukoli jinou filosofií a stylem Ĝízení existuje potĜeba mČĜení a hodnocení. MČĜení ve spojitosti s implementací a hodnocením úrovnČ aplikace a výsledkĤ TQM bylo zpoþátku o to složitČjší, že všeobecnČ neexistoval konsensus o prvcích TQM a o tom, jak by mČlo být implementováno. To bylo dáno tím, že TQM - 22 -
Disertaþní práce
bylo spíše abstraktivní filosofií a nemČlo jasný rámec pro svou implementaci (67). Tento problém se stal snáze Ĝešitelným s tím, jak zaþaly být prvky TQM lépe chápány prostĜednictvím rozvoje a celosvČtového pĜijetí modelĤ pro udČlování cen za jakost. V této souvislosti je vhodné dodat, že jak akademici, tak i manažeĜi se shodují na vhodnosti pĜijetí modelu TQM v organizacích (35). NejrozšíĜenČjším modelem v rámci Evropy je ten vyvinutý EFQM (European Foundation for Quality Management) (101). Jak EFQM Model Excellence, tak i model národní ceny za jakost Malcolma Baldrige, který je používán zejména v USA a v nČkterých evropských zemích, pokrývají široké spektrum aspektĤ a nejsou zamČĜeny pouze do oblasti jakosti; resp. mĤžeme tvrdit, že jakost je pro úþely tČchto modelĤ svým zpĤsobem chápána jako integrující prvek a vychází ze všeobecnČ uznávaných definic jakosti a jejího chápání uznávanými kapacitami pĜi zohlednČní teorie úþasti. V daných modelech je zároveĖ kladen velký dĤraz na klíþové výsledky výkonnosti podniku (tedy i finanþní výsledky) a na zvyšování konkurenceschopnosti.
3.3
Konkurenceschopnost Pojem konkurenceschopnosti, jak uvádí J. A. Jirásek (52), vyrostl z tržní rivality
a bez ní ztrácí smysl. Je to pojem vyjadĜující tržní potenciál podniku, odvČtví, zemČ ve stĜetu o postavení na trhu s jinými podniky, odvČtvími, zemČmi. Konkurenceschopnost pĜedstavuje schopnost dosahovat dobré postavení na trhu spojenou se schopností zároveĖ si zajistit odpovídající prosperitu alespoĖ v krátkodobém (þi lépe alespoĖ ve stĜednČdobém) horizontu. Konkurenceschopnost tedy vykazuje následující rysy: je to výraz potenciálu, zjevné nebo latentní schopnosti, ale jen takové, která má tržní uplatnČní, projevuje se ve stĜetu s konkurenty, charakterizuje urþitý, aspoĖ trochu trvalejší výsledek, není jen okamžitý nebo nahodilý. (52) Konkurenceschopnost je pĜitom spojena se dvČma aspekty firemního života a Ĝízení, tČmi jsou: a) schopnost ofenzivy a b) schopnost defenzivy ve vztahu ke konkurentĤm.
- 23 -
Disertaþní práce
PĜitom je nutné si uvČdomit, že defenzivní pojetí konkurenþního boje, chápeme-li jej jako reakci podniku na již existující skuteþnosti na trhu, zvyšuje pravdČpodobnost toho,
že se daný podnik dĜíve þi pozdČji dostane do tzv. vleku
událostí (5). Je tedy zĜejmé, že ofenzivní složka konkurenceschopnosti je odvislá od konkurenþní výhody, její tvorby a udržování. NicménČ v tržním hospodáĜství neexistuje jistota úspČchu, která je dána skuteþností, že podnikání je velmi složitou aktivitou, pĜinášející nové výzvy a vyžadující nová, na budoucnost, orientovaná rozhodnutí. PĜitom je vhodné si uvČdomit, že nejhorším nepĜítelem podnikatele je jeho vlastní sebeuspokojení (97). J. A. Jirásek (lit. (52)) ve spojitosti se souþasným podnikatelským prostĜedím a konkurenceschopností vyzdvihuje zejména následující aspekty: -
konkurence všeobecnČ pĜituhla a v nČkterých oborech se stala až dusnou;
-
hovoĜí se o rĤstu ekonomiky, ten je však nerovnomČrný;
-
generický pohled na vČdecké poznatky, vynálezy, zlepšení umožnil nesmírnČ zkrátit inovaþní tempo a zvýšit míru inovací nad pĜedchozí výkony;
-
firmy soutČží vším, þím se mohou utkat, ale musejí vždy soutČžit v pĜijatelných cenách;
-
tvorba zisku a pĜidávání hodnoty od sebe nejsou oddČleny, ale nejsou ani totožné;
-
malým je souzeno se sbližovat, spolupracovat, dohánČt podnikatelskou souþinností to, co rozvinuly velké podniky;
-
pĜechod k silné orientaci na zákazníka, který zaþal být v širší míĜe aplikován v druhé polovinČ minulého století v Japonsku;
-
z hlediska konkurence je tĜeba dodat, že firmy dodávající informaþní technologie, volí generické, standardní soustavy, aby mohly dodávat „hotová balení“, takže všichni mají nakonec podobná nebo stejná informaþní Ĝešení a ta málo pĜispívají k individuální konkurenþní pĜednosti (namísto konkurenþní diferenciace se stávají þinitelem konkurenþní konvergence);
-
internet významnČ vstoupil do konkurenþního zápasu;
-
podniky jsou mnohem prĤhlednČjší, jejich silné a slabé stránky více vynikají, hĤĜe se dají kamuflovat;
- 24 -
Disertaþní práce
-
operace jsou rozmČrnČjší a rychlejší;
-
vzájemná konkurenþní diferenciace je nároþnČjší;
-
cena podniku se nemČĜí jeho nynČjším, ale oþekávaným výnosem;
-
v pĜípadČ globalizace, filozoficky vzato, nejde o okupování prostoru, ale o druh osvobození se od prostoru (možnost zakládat hodnotové ĜetČzce v nejvhodnČjším þasoprostorovém rozložení);
-
konkurence má vČþné pole: náklady a cenu;
-
jakost se stala druhým argumentem konkurence;
-
tĜetím stále význaþnČjším argumentem je þas a pohodlí;
-
morální opotĜebení je mnohem rychlejší než fyzické;
-
ohroženi jsou všichni, ani velcí a silní nemusejí odolat náporu konkurence;
-
konkurenceschopnost se bude mČĜit atraktivností národa dodávat myšlenky, schopnosti, tvoĜivost, která prospČjí svČtu; kdo vyrobí, bude už druhá vČc;
-
nejvČtší jistotou národĤ zĤstane a v ještČ vČtší míĜe bude jejich síla znalosti, tvoĜivosti a podnikavosti.
3.3.1
Formování konkurenceschopnosti Konkurenceschopnost firmy z hlediska požadavkĤ trhu je determinována
kombinací ceny a kvality (11). PĜi akceptaci tohoto krátkého, ale podle mého názoru výstižného tvrzení, platí, že v pĜípadČ, že nČkterý ze subjektĤ dosahuje vyšší kvality5 vnímané zákazníkem a má vybudovanou dobrou povČst, pak jsou ostatní subjekty nuceny konkurovat nižší cenou. Tedy analogicky, pĜi dosahování vyšší kvality vnímané zákazníkem je daný dodavatel schopen konkurovat i pĜi vyšší cenČ. Tvrzení, že konkurenceschopnost je determinantem ceny a kvality do jisté míry dosvČdþuje i schéma prezentované Hoisingtonem a Naumannem (42), které se zabývá problematikou formování zákaznické spokojenosti a jejími pĜínosy, viz. Schéma 2 na následující stranČ.
5
Pojem JAKOST a KVALITA jsou chápány jako synonyma.
- 25 -
Disertaþní práce
Obchodní výkon
Celkový dojem
-
kvalita produktu
-
celková spokojenost
-
kvalita servisu image
-
ochota doporuþit hodnota za peníze
-
cena
-
Finanþní
Loajální chování
výstupy
Podíl na trhu Loajalita zákazníka
Zisk Snížené náklady
Hodnota pro vlastníka
……
PĜístup k zamČstnancĤm
Schéma 2: Formování zákaznické loajality a její pĜínosy (42) Pozn.: Schéma je upraveno Kategorie uvedené pod první oblastí kolektivnČ pĜispívají k tvorbČ zákazníkova dojmu, jeho spokojenosti, ochotČ doporuþit a vytváĜí povČdomí zákazníka o poskytované hodnotČ. Dosažení konkurenceschopné úrovnČ v této zmínČné první kategorii ovšem nelze dosáhnout bez kvalitního Ĝízení. Na podporu výše uvedeného lze rovnČž poukázat na strategickou tržní koncepci C – Q – T, ve které je vyþlenČna doba (termín dodání) jakožto jeden z kritických faktorĤ (104). OprávnČnost této tržní koncepce potvrzuje nepĜímo i obchodní Ĝeditel spoleþnosti Kdynia, Tomáš Trefanc, který uvádí v Ekonomu þ. 16/2005, že schopnost spoleþnosti Kdynia konkurovat v oblasti dodávky je odvozena ze skuteþnosti, že þínští producenti, jejichž výrobky mají srovnatelnou jakost, ale nižší cenu, mají delší dodací lhĤty (60). ZjednodušenČ lze tedy Ĝíci, že zákazník, požaduje v rámci stejné tĜídy výrobkĤ þi služeb produkt, který z hlediska jeho potĜeby funguje nejlépe, stojí nejménČ a je dodán v co nejkratším možném þase. Výše uvedený rozbor ve vztahu k jakosti jednoznaþnČ potvrzuje korektnost dnes již relativnČ široce rozšíĜeného pohledu na jakost. V souvislosti s termínem hodnota þi užitek je dnes totiž používán pojem „uživatelský pĜístup k jakosti“, tj. pohled na jakost z hlediska uživatele. Není zde zahrnut pouze vliv úrovnČ technicko-ekonomických ukazatelĤ výrobku, ale zahrnuje i jiné oblasti, mezi které patĜí zejména: -
rovnomČrnost jakosti,
-
provozní spolehlivost, - 26 -
Disertaþní práce
-
ekologické parametry,
-
jakost a vþasnost informací,
-
design,
-
nízké provozní náklady,
-
snadná obsluha a údržba,
-
efektivní a rychlý servis,
-
finalita výrobku (104).
Uvedené závČry potvrzuje i pĜíspČvek a závČry ze sympozia konaného 05. – 07. þervna 1996 v BerlínČ, kde byla kategorie jakosti dokonce svým zpĤsobem prezentována jako jakási nadĜazená zastĜešující složka, viz. Obrázek 1 níže. Funkce
Jakost ýas
Náklady
Obrázek 1: Jakost jako nadĜazená integrující složka (43) E. Tenckhoff zde poukázal, z pohledu prĤmyslu, na tĜi požadavky kladené zákazníkem na produkt, a to: produkt má fungovat nejlépe, má stát nejménČ a být dodáván v co nejkratším možném þase. Poukázal rovnČž na to, že výrobci mají, v zásadČ, ten samý pohled na vČc, ovšem s jedním podstatným rozdílem a to: produkt má fungovat lépe než konkurentĤv, má stát ménČ než konkurentĤm a být dodáván rychleji než konkurentĤv. (43) Ve vztahu k sebehodnocení, jehož cílem je mimo jiné odhalit slabé stránky (ty jsou v rámci sebehodnotících aktivit prezentovány spíše jako pĜíležitosti ke zlepšování), iniciovat zlepšovací aktivity, zvyšovat celkový výkon firmy spolu se zvyšováním konkurenceschopnosti, je relevantní skuteþnost, že v rámci aktivit s ním - 27 -
Disertaþní práce
spojených je nutné hodnotit komplexnČ celý systém i jeho jednotlivé subsystémy a prvky ve vazbČ na strategickou tržní koncepci C-Q-T. Akþní plány spojené s procesy sebehodnocení by pak mČly vést k dosahování optima, které nemusí být totožné s nejlepší možnou dosažitelnou úrovní v dané kategorii. Jako klíþový se tedy ve spojení se sebehodnocením jeví mezi jinými rovnČž termín „jakost (resp. kvalita)“. Pro další úvahy je tedy nezbytné definovat jakost a to tak, aby její definice byla dostateþnČ široká a zároveĖ naplĖovala požadavek mČĜitelnosti jakosti (53). J. Veber uvádí pro srovnání nČkolik definic jakosti, které více þi ménČ splĖují tyto požadavky (104): -
Jakost je zpĤsobilost pro užití (Juran)
-
Jakost je shoda s požadavky (Crosby)
-
Jakost je to, co za ni považuje zákazník (Feigenbaum)
-
Jakost je minimum ztrát, které výrobek od okamžiku své expedice spoleþnosti zpĤsobí (Taguchi)
-
Jakost je míra výsledku, která mĤže být kategorizována v rĤzných tĜídách.
Z výše uvedeného výþtu definic lze podle mého názoru dovodit skuteþnost, že úroveĖ dosahované jakosti je dána tím, do jaké míry je naplĖována zásada „dČlání správných vČcí správnČ“. NicménČ pro další úvahy a úþely této disertaþní bude brána v potaz zejména první zmínČná, všeobecnČ akceptovaná, definice J. M. Jurana založená na tvrzení, že jakost je dána zpĤsobilostí pro užití (fitness for use). Jakost je v pojetí uvedeného autora založena na tvrzení, že kvalitní produkt je takový produkt, který: 1. vyhovuje zákaznickým požadavkĤm a potĜebám, 2. nemá vady (53). Významnou roli pĜi posuzování produktu zákazníkem sice nemá pouze kvalita samotného poskytovaného produktu, ale, jak již bylo zmínČno, i služeb s ním spojených6. DĤležitou „složkou“ jakosti však stále zĤstává dosahování vysoké výrobní jakosti, tj. zajištČní míry spolehlivosti výrobních procesĤ, jedná-li se o výrobní podniky. Ve vztahu k zajišĢování výrobní jakosti, representované vyšší mírou spolehlivosti výrobních procesĤ, je relevantní, že v rámci tČchto þinností je kladen dĤraz na aspekty, kterými jsou zejména dosahování nižší míry zmetkovitosti, míra 6
Nespokojenost zákazníka s výrobkem je spojena zhruba v 70% pĜípadĤ se službami spojenými s výrobkem, nikoliv produktem jako takovým (33).
- 28 -
Disertaþní práce
využití materiálu, úspory, což pĜispívá ke snižování výrobních nákladĤ a snížení plýtvání zdroji. Plýtvání zdroji není problémem pouze v rozvojových zemích. Zamezení mrhání zdrojĤ vykazuje velký potenciál pro rĤst i ve vyspČlých zemích (9). Náklady nízké kvality (tj. náklady na zmetky, likvidaci zmetkĤ, opravy a pĜepracování) pĜedstavují u výrobních firem zhruba 5 – 35 % objemu výnosĤ (viz. lit. (80) a (104)). Je tedy oþividné, že za jeden z hlavních pĜínosĤ orientace založené rovnČž na zajištČní výrobní jakosti a jejího zlepšování lze spatĜovat ve skuteþnosti, že si firma mĤže vytvoĜit vČtší prostor pro manipulaci s cenou, þímž získává velmi silnou konkurenþní zbraĖ7, viz. Obrázek 2 níže. cena P [p. j.] jednotkové náklady C [p.j./ ks]
Maximální pĜípustná cena
RozpČtí pro stanovování ceny Jednotkové náklady
nízká výrobní kvalita
vysoká výrobní kvalita
úroveĖ kvality
Obrázek 2: Vliv výrobní jakosti na možnosti stanovení ceny (34) Sklony a tvary jednotlivých kĜivek budou odvislé od mnoha faktorĤ. V pĜípadČ kĜivky maximální pĜípustné ceny to bude napĜ.: existence konkurence na trhu a její síla, tržní podíl firmy na trhu, image firmy, informovanost zákazníkĤ a jejich vnímání kvality atd..
7
SplnČní tohoto pĜedpokladu je ovšem vázáno na splnČní mnoha dalších podmínek.
- 29 -
Disertaþní práce
Tvar a sklon kĜivky jednotkových nákladĤ bude záviset zejména na takových faktorech jako jsou: možnosti používané technologie, þi technologie jako takové, uplatĖování systému Ĝízení kvality a jeho úroveĖ, technické, finanþní a lidské zdroje (je nutné si uvČdomit, že kvalita není zadarmo, i do ní je nutné investovat nemalé zdroje). Na tomto místČ je ale nutné zdĤraznit, že produkt bez vad, který nevyhovuje zákazníkovi a/nebo nepĜináší firmČ požadovaný zisk nelze požadovat za kvalitní. V souþasném konkurenþním globálním prostĜedí musí firmy þelit mnoha výzvám. ZjišĢují, že jejich pĜežití v dynamickém tržním prostĜedí je nejisté. ObzvláštČ firmy v prĤmyslu usilují o získání konkurenþní výhody prostĜednictvím zkrácení vývojového cyklu výrobku a zrychlení a zefektivnČní reakce na požadavky zákazníkĤ. NicménČ dĤraz na náklady a funkþnost produktĤ již není tím jediným faktorem, který umožĖuje firmám konkurovat a zvládat tlaky globálních trhĤ. Rozvoj kvality uvnitĜ firmy a schopnost vþas reagovat na nové požadavky zákazníkĤ jsou rovnČž kriticky dĤležité. VČtšina odborníkĤ souhlasí, že kvalita je ve svém nejširším významu dominantním faktorem úspČchu firmy jak v národním, tak i mezinárodním mČĜítku. (2) V návaznosti na již uvedené a pĜedevším pak s ohledem na vymezené cíle disertaþní práce je nutné brát v potaz skuteþnost, že právČ pojem kvalita (þi jeho synonymum „jakost“) nesmí být vázán pouze na produkt, ale i na þinnosti spojené s tvorbou produktu. Jinými slovy, má-li být výsledkem kvalitní a úspČšnČ prodejný produkt, pak veškeré þinnosti s jeho tvorbou související musejí být provádČny kvalitnČ (47). V návaznosti na pĜedchozí kapitolu, která se zabývala problematikou konkurenceschopnosti,
lze
tedy s pĜihlédnutím
k již
uvedenému,
konstatovat,
vyjdeme-li tedy z pĜedpokladu, že hlavním cílem je dosahování rĤstu hodnoty firmy pĜi zohlednČní teorie úþasti, že konkurenceschopnost: a) je schopnost firmy konkurovat na daném trhu ve stĜednČdobém až dlouhodobém horizontu pĜi naplĖování hlavního cíle podnikání; b) je založena zejména na budování a využívání potenciálĤ a schopností s tržním využitím;
- 30 -
Disertaþní práce
c) se odvíjí od úrovnČ dosahované v oblasti ceny, jakosti a doby, pĜiþemž poĜadí dĤležitosti faktorĤ se odvíjí od specifik trhu; d) je výsledkem cíleného formování; e) je nejsilnČji determinována dvČma skupinami subjektĤ, kterými jsou zákazníci a konkurenti; f) je založena na konkurenþní výhodČ, která vzniká jako urþitou skupinou zákazníkĤ vnímaná a v reálných obchodních vztazích uznaná schopnost firmy nabídnout jedineþnou þi lepší hodnotu (výrobky, služby, informace, prožitky) odlišnou od nabídky konkurence na daném trhu (definice konkurenþní výhody dle Inventa Consulting). NaplnČní výše uvedených bodĤ je podmínČno ofenzivním pĜístupem k jakosti, pro kterou je jednou z klíþových právČ již nČkolikrát zmínČná zásada „neustálého zlepšování“.
3.3.2
Zásada neustálého zlepšování S pĜihlédnutím k souþasnému stavu je naprosto evidentní, že specifickým úsilím
v chování každé organizace musí být právČ zabezpeþení neustálého zlepšování, které se musí projevit v celkové výkonnosti organizace. Zlepšování pĜitom nesmí být považováno v žádném pĜípadČ za jednorázovou a nahodilou záležitost, která je ukonþena po dosažení vytþeného cíle. Naopak, dosažený stav musí být východiskem pro další proces zlepšování. V pĜípadČ, že firma chce být v souþasné dobČ úspČšná, mČla by využívat veškeré vhodné pĜíležitosti, které se ji nabízejí a usilovat neustálým zlepšováním o optimální úroveĖ spokojenosti zainteresovaných stran. Tato þinnost je velmi nároþná, a proto dochází k výraznému nárĤstu zájmu o rĤzné metody a nástroje Ĝízení, jejichž správné využití napomáhá mimo jiné i ke zvýšení systematiþnosti Ĝízení spolu se zvýšením výkonnosti a kvality produkce, což v koneþném dĤsledku zvyšuje pravdČpodobnost dosažení lepších finanþních výsledkĤ. Na druhé stranČ i pĜes tyto pĜíznivé tendence v podnicích existuje þasto mlhavá pĜedstava o skuteþné podstatČ tČchto nástrojĤ a po poþáteþním dobrém úmyslu s implementací tČchto metod následuje urþité ochladnutí s tendencí pouhého vykazování þinnosti. Tato skuteþnost je dozajista zpĤsobena mnoha faktory, mezi nČž patĜí zejména neochota mČnit stávající, doposud vyhovující, stav. Z naznaþeného rozboru souþasného
- 31 -
Disertaþní práce
stavu plyne, že pro dosažení cíle,
kterým je mimo jiné i vytvoĜení proaktivního
prostĜedí ve firmČ, je nutné se serióznČ zabývat i problematikou neustálého zlepšování spojenou s aplikací zásady neustálého zlepšování ve všech prvcích života firmy. V souþasné dobČ existuje celá Ĝada dĤvodĤ, proþ se zabývat neustálým zlepšováním. J. Plura (lit. (83), str. 34) a J. Nenadál (lit. (76), str. 286) uvádí nČkteré z nich: -
neustálý vývoj vČdy a techniky pĜináší celou Ĝadu nových pĜíležitostí ke zlepšování;
-
konkurenti vČnují aktivitám zlepšování výraznou pozornost a usilují o získání konkurenþních výhod;
-
aktivity zlepšování podporují aktivní zapojení pracovníkĤ do plnČní cílĤ organizace;
-
dynamicky se mČnící požadavky zákazníkĤ;
-
neustále se zostĜující konkurence nutí výrobce a poskytovatele služeb pĜicházet s novými nápady a Ĝešeními tak, aby se nesnižoval jejich podíl na trhu;
-
vývoj v okolí organizací, aĢ už jde o zmČny pĜírodního prostĜedí, vývoj u pĜímých i nepĜímých konkurentĤ, nároky veĜejné správy apod.;
-
odhalení slabé stránky vlastní výkonnosti.
V souþasné dobČ se již relativnČ rychle stírají rozdíly mezi technickými parametry výrobkĤ dané tĜídy a vyšší úroveĖ technických parametrĤ mĤže být relativnČ snadno zkopírována. Není vzácnou výjimkou, že špiþkový produkt je koupen konkurenþní firmou – velmi þasto i zahraniþní - ihned po uvedení na trh a po nČjaké dobČ je uveden tímto následníkem (fast second)
a následnČ i imitátory (imitator)
„trochu jiná verze produktu“. Takto imitovaný výrobek se zcela logicky nachází v nižší cenové hladinČ, neboĢ tyto firmy nemusely absolvovat mnohdy relativnČ dlouhý a nákladný proces jeho vývoje. Jediným zpĤsobem jak prospČt své firmČ a celé ekonomice je produkovat v dané tĜídČ vysoce jakostní produkty a vlastními inovacemi a zlepšováním kvality zapĜíþinit zastarání svého vlastního produktu.
- 32 -
Disertaþní práce
Situace by mohla odpovídat následujícímu obrázku (26):
Jednotková cena
Cena 1 „Sbírání smetany“ Cena 2
ýas t1
Doba prodeje
Obrázek 3: Racionální chování výrobce na trhu Do urþité doby (þas t1) je producent pod „ochranou“ výjimeþnosti a vysoké kvality svého produktu a mĤže tzv. „sbírat smetanu“, a to jak na tuzemských, tak i zahraniþních trzích. To však platí pouze do urþitého okamžiku. Na základČ již zmínČného by sama firma mČla zapĜíþinit, pohybuje-li se v konkurenþním prostĜedí, zastarání svého výrobku a nárĤst hodnoty pro zákazníka v dané tĜídČ. Po sesbírání smetany by mČla následnČ snížit i cenu, což zpĤsobí, že imitované konkurenþní produkty budou vystaveny i velmi nepĜíjemné cenové konkurenci. Podle mého názoru, jestliže se podniky v rámci ekonomiky nebudou chovat tímto zpĤsobem, pak budou zákazníci realizovat nákupy u producentĤ, kteĜí za nižší cenu poskytují produkty stejné þi dokonce vyšší kvality. Mimo jiné je nutné také zohlednit tendenci stále více se stírajících bariér v mezinárodní smČnČ a integraþní procesy, v rámci nichž jsou odbourávány þi snižovány celní sazby, þímž se rozdíly v cenách rapidnČ snižují. Tato problematika úzce souvisí se schopností rychle reagovat a využívat mezer a rezerv jak uvnitĜ, tak vnČ firmy. Ta se stává stále více dĤležitČjší. Dnešní doba totiž vyžaduje pro dosažení úspČchu nové pĜístupy a nové schopnosti. Jak uvádí Kaplan a Norton (lit. (54), str. 15): „Schopnost mobilizovat a zužitkovat hmotná nebo neviditelná aktiva je mnohem více rozhodující než investování fyzických hmotných aktiv a jejich Ĝízení. Nehmotná aktiva umožĖují: a) vytvoĜit
takové
vztahy
se
zákazníky,
které
zachovávají
loajalitu
k zákazníkĤm již existujícím a pĜitom umožĖují efektivní poskytování služeb novým zákaznickým segmentĤm a novým trhĤm; b) uvádČt na trh inovované výrobky a služby, požadované cílovými segmenty zákazníkĤ;
- 33 -
Disertaþní práce
c) produkovat vysoce kvalitní, zákaznicky orientované výrobky a služby za nízké ceny s krátkou dobou realizace; d) mobilizovat schopnosti a motivaci zamČstnancĤ z dĤvodu neustálého zlepšování procesĤ, jakosti a doby odezvy; e) implementovat informaþní technologie, databáze a systémy“. Z výše uvedeného jednoznaþnČ vyplývá nutnost zabývat se vztahy a procesy spojenými s pĤsobením zainteresovaných stran, zejména pak zákazníky a zamČstnanci. S tímto problémem se mohou úspČšnČ potýkat pouze spoleþnosti, kde existuje taková podniková kultura, která toto vše umožní. R. PetĜíková (lit. (74), str. 35) definuje podnikovou kulturu jako: „…soubor podnikových cílĤ, myšlenek, pravidel, norem, názorĤ, postojĤ, hodnot, spoleþenského vČdomí, pĜesvČdþení, ale i historie, zvykĤ, tradic a hmotných podmínek“. Podnikovou kulturu lze tedy chápat jako hlavní determinant, který vytváĜí þi naopak nevytváĜí sounáležitost pracovníka s firmou, umožĖuje þi neumožĖuje rozvoj interního a externího potenciálu firmy a pĜispívá k tvorbČ þi poškozování jména firmy. Tuto skuteþnost podporují závČry mnoha prĤzkumĤ. Mezi nČ lze zaĜadit i zveĜejnČné výsledky prĤzkumĤ zabývajících se mimo jiné i pĜíþinami selhání zlepšování procesĤ (24). Jako hlavní pĜíþiny selhání jsou zde uvádČny: zpĤsob pĜijímání výsledkĤ vedoucími pracovníky a vedoucími oddČlení, nedostatek lidských zdrojĤ k implementaci zmČn a výsledky komunikace. Firma implementující proces neustálého zlepšování si musí být vČdoma zejména následujících aspektĤ: 1. nutnosti orientace na zákazníka, pĜiþemž zákazníkem se rozumí zákazník interní i externí, tzn., že proces zlepšení musí nČkomu ve svém dĤsledku pĜinést prospČch; 2. všechny þinnosti jsou souþástí procesĤ, tj. veškerá þinnost je založena na dodavatelsko-odbČratelském
vztahu
i pravomocí; 3. zlepšování je nikdy nekonþící proces;
- 34 -
s nesením
odpovČdností,
ale
Disertaþní práce
4. prevence je souþástí plánování – stále platí, že chybám je lépe pĜedcházet, než je následnČ draze Ĝešit, jakost výsledného produktu je ovlivnČna z 80–90 % pĜedvýrobní etapou; 5. zlepšování je závislé na lidech – práce v týmech a v prostĜedí, které pĜeje tvoĜivosti a zapojení do procesĤ zlepšování, je pro úspČch všech projektĤ zlepšování nezastupitelná; 6. nČkteré zlepšovací aktivity jsou nároþné na zdroje – zdroje lidské, finanþní a technické; 7. pro proces zlepšování je nutné uplatĖovat obecnČ platnou metodologii; 8. nutnosti používání správných nástrojĤ v jednotlivých fázích procesu zlepšování; 9. pro rozsáhlejší zlepšovací aktivity aplikovat zásadu koncentrace na úzké místo8. (76) Z výše uvedeného vyplývá, že rozhodujícím þinitelem pro oblast neustálého zlepšování jsou lidé, a to od výrobních pracovníkĤ až po top management. Tato dĤležitost vyplývá i z tzv. Matice zásad a krokĤ zlepšování, viz. Matice 1 dále.
1. 2. 3. 4.
VýbČr tématu SbČr a analýza dat Analýza pĜíþin Plánování a implementace Ĝešení 5. Hodnocení dosažených výsledkĤ
Jakákoliv Za vším je þinnost je zákazník souþástí procesĤ X X X X
X X
X
6. Standardizace Ĝešení 7. Monitorování procesĤ výbČr dalšího tématu
Zlepšování nikdy nekonþí
X
X a
X
X
Prevence Zlepšování musí být je závislé na souþástí lidech plánování X X X X X
X X X
X
X
Matice 1: Matice zásad a krokĤ zlepšování (76) ÚspČšnost všech krokĤ procesu je odvozena od
lidského faktoru. NeménČ
dĤležité jsou však i organizaþní aspekty zabezpeþení neustálého zlepšování. Základem je, aby se neustálé zlepšování stalo pĜirozenou souþástí systémĤ managementu (ne
8
Podle empiricky ovČĜené teorie omezení E. Goldratta, jakékoliv dílþí zlepšení nemá na celkové zlepšení vliv pokud se nejedná kritický limitující þlánek.
- 35 -
Disertaþní práce
pouze managementu jakosti jak je mnohdy chápáno). ZároveĖ však musí fungovat na základČ vhodného algoritmu. Vyjdeme-li pak dále z toho, že souþasné vysoce konkurenþní prostĜedí je pĜíþinou velmi rychlého morálního zastarávání, pak procesy neustálého zlepšování, resp. úspČšná realizace zásady neustálého zlepšování ve firmách je prostĜedkem, jak na takovém trhu uspČt a neuvolnit, díky vlastní laxnosti, místo jiným. Pod pojmem „zlepšení“ je však nutné chápat i nahrazení nevyhovujícího nČþím novým, adekvátním. Efektivnost a efektivita zlepšovatelských aktivit je silnČ podmínČna znalostí vlastní firmy, jejich silných a slabých stránek, stejnČ tak jako pĜíležitostí a hrozeb ve vazbČ na vnČjší prostĜedí. Ve vztahu k hodnocení vlastní firmy mohou externí pracovníci (auditoĜi, poradci, ...) sehrávat velmi dĤležitou roli, zejména pak v nČkterých aspektech, nicménČ nikdy nemohou znát firmu tak dobĜe jako vlastní pracovníci. Domnívám se, že je tedy možné konstatovat, že to budou právČ procesy sebehodnocení, které budou sehrávat ve vztahu k souþasnému Ĝízení jednu z velmi dĤležitých rolí a to zejména v dĤsledku neustále rostoucí konkurence, která klade tlak na realizaci procesu neustálého zlepšování. Výsledky ze sebehodnotících aktivit se totiž stávají velmi cennými vstupy pro uvedené aktivity. StejnČ tak mohou pomoci lépe pochopit, pĜi využití dalších nástrojĤ a prostĜedkĤ, vzájemnČ pĤsobící kauzální vztahy, viz. napĜ. Schéma 3 níže. Potenciály
Finance
Procesy
Zákazníci Schéma 3: Upravený ĜetČzec vztahĤ na principu BSC (upraveno z Horváth & Partners, lit. (45)) Dnešní podnikatelské prostĜedí založené mimo jiné i na hledání rezerv a nových, lepších možností, pĜímo vyžaduje rovnČž
aktivní úþast pracovníkĤ v první linii.
Efektem této „úþasti“ by nemČlo být pouze zlepšení výkonnosti procesĤ, ale i celého systému managementu, zvýšená schopnost pružnČ reagovat na nejrĤznČjší nové - 36 -
Disertaþní práce
požadavky, ale i vytvoĜení klimatu k proaktivnímu jednání zamČstnancĤ. Daná problematika se zcela pĜirozenČ dotýká i malých a stĜedních podnikĤ.
3.4
Výkonnost firmy a její Ĝízení Malé a stĜední podnikatelské subjekty pohybující se na dnešních trzích rovnČž
hledají cesty, jak zlepšovat svoji výkonnost a nČkteré nejlepší z nich opravdu dosahují velmi dobrých výsledkĤ a to nejenom ve vztahu k vlastníkĤm, ale i k ostatním stakeholderĤm. Tento stav mĤže být ale kdykoliv narušen jedinou osobou, jedním procesem þi jedním vadným výrobkem. Koncepci dodavatelsko-odbČratelských vztahĤ, a to nejenom ve vztahu k externím subjektĤm, lze tedy považovat za klíþovou pro implementaci TQM a za jeden ze základních pilíĜĤ pro dosahování „podnikatelské dokonalosti“ (business excellence). Selhání pĜi vyhovČní zákaznickým požadavkĤm v jakékoliv þásti ĜetČzce má totiž multiplikaþní efekt a selhání v jakékoliv þásti systému tvoĜí problémy i v dalších þástech, což ohrožuje konkurenceschopnost firmy. Z uvedeného tedy vyplývá nutnost procesního pĜístupu ke každému jednotlivému úkolu v organizaci. Proces je transformací Ĝady vstupĤ (ty mohou zahrnovat akce, metody a operace) do žádoucích výstupĤ, které uspokojují zákaznické potĜeby a oþekávání (ve formČ produktĤ, informací, servisĤ nebo – všeobecnČ Ĝeþeno – výsledkĤ). Veškerá þinnost firmy pĜedstavuje více þi ménČ složitý proces, takže i v malých a stĜedních podnicích existuje v každé oblasti nebo funkci celá Ĝada procesĤ. (78) Zjednodušený procesní model je uveden dále, viz. Schéma 4 na následující stranČ.
- 37 -
Disertaþní práce
Hlas zákazníka ZpČtná vazba
Konsistentní:
D O D A V A T E L
Materiály
Produkt
ýinnosti Metody
Služby
Informace (vþetnČ specifikací)
Lidé
PROCES
Informace
Dovednosti Znalosti Trénink Továrna/vybavení
O D B ċ R A T E L
Administrativa Hlas procesu ZpČtná vazba
Schéma 4: Zjednodušený procesní model (78) VšeobecnČ lze konstatovat, že procesy jsou prostĜedkem, kterým podnik využívá a uvolĖuje talent lidí pro dosahování žádoucích výsledkĤ – výkonu. Navíc, zlepšování ve výkonu mĤže být dosaženo pouze zlepšováním procesĤ prostĜednictvím zapojení lidí. ZjednodušenČ lze tuto skuteþnost vyjádĜit v následujícím schématu.
P R O C E S Y
Lidé
Výkonnost
Schéma 5: Zjednodušený model zlepšování výkonnosti (78) Jednu z hlavních primárních rolí v Ĝízení, resp. zvyšování výkonnosti firmy, má zcela pochopitelnČ schopnost vedení správnČ definovat a aktualizovat vizi, strategii a plány, viz. schéma na následující stranČ.
- 38 -
Disertaþní práce
Vize nebo vĤdþí filozofie co chceme být
V E
Hlavní hodnoty a pĜesvČdþení
Úþel
kým chceme být
kvĤli þemu tady jsme
D E N
Mise
Í
þeho chceme dosáhnout
Kritické faktory úspČchu
Strategie a plány
co potĜebujeme, abychom toho dosáhli
jak toho dosáhneme
Hlavní procesy Lidé
aktivity, které potĜebujeme provádČt obzvláštČ dobĜe, abychom toho dosáhli
Zdroje a partnerství
P O L I T I K A
S T R A T E G I E
Schéma 6: Rámec vedení, politiky a strategie (78) S výše uvedeným velmi úzce souvisí problematika tvorby strategie, která má v souþasnosti, v porovnání s minulostí, kratší životní cyklus a firmy jsou nuceny vþas reagovat na varovné signály o jejím pĜekonání. Správnost stanovení strategie, stejnČ tak jako její korektní pĜevedení do reálného života firmy sehrává podstatnou roli v souþasném Ĝízení výkonnosti firmy.
3.4.1
Strategické Ĝízení firmy Pro oblast tvorby a implementace strategie se jako vhodné jeví využití principĤ
systému BSC (Balanced Scorecard). BSC zachycuje a odhaluje rozhodující hodnototvorné aktivity. Hlavní silnou stránkou tohoto manažerského systému je, že propojuje finanþní a nefinanþní ukazatele. AutoĜi vycházejí ze þtyĜ perspektiv, jsou jimi: perspektiva uþení se a rĤstu9, perspektiva interních procesĤ, zákaznická perspektiva a finanþní perspektiva.
9
Bývá rovnČž oznaþována jako Potenciály.
- 39 -
Disertaþní práce
Finanþní perspektiva
Zákaznická perspektiva
Procesní perspektiva
Strategie
Perspektiva potenciálĤ
Schéma 7: Perspektivy v rámci manažerského systému Balanced Scorecard (54) Díky
propojení
finanþních
a
nefinanþních
ukazatelĤ
poskytuje
BSC
mechanismus pro definování vztahĤ pĜíþina – dĤsledek a urþení pĜínosu jednotlivých nefinanþních ukazatelĤ právČ k dosažení finanþních cílĤ spoleþnosti (napĜ. ziskovost, apod.). Vztah pĜíþina – dĤsledek je zobrazen v následujícím kauzálním ĜetČzci, viz. Schéma 8 dále. Rostoucí odborné a inovaþní schopnosti pracovníkĤ
Rostoucí kvalita, rychlost a efektivnost interních procesĤ
Rostoucí spokojenost zákazníkĤ. RĤst tržních podílĤ.
Zlepšující se finanþní výsledky
Schéma 8: Kauzální ĜetČzec pĜi aplikaci BSC (54) Jednou z pĜedností systému BSC je jeho funkce coby pĜechodového mĤstku mezi fází hledání strategie a fází realizace strategie a schopnost pĜevedení strategických cílĤ do operativní oblasti Ĝízení podniku, což proces implementace strategie urychluje, zkvalitĖuje a umožĖuje dĜíve získat zpČtnou vazbu. Schopnost rychle a efektivnČ realizovat strategie je v souþasném dynamickém prostĜedí mimoĜádnČ dĤležité. To platí dvojnásob v oborech se silnou konkurencí, kde jsou strategie podnikĤ, jsou-li vĤbec nČjaké, velmi podobné. Potom je schopnost rychle realizovat zvolenou strategii, resp. rychle ji zmČnit v pĜípadČ, že se ukáže jako nevhodná, urþitou konkurenþní výhodou.
- 40 -
Disertaþní práce
Horváth a kol. identifikovali osm manažerských problémĤ, které vyvolávají potĜebu zavedení BSC þi obdobné metody (blíže viz. lit. (45)). Jsou jimi: 1. nutnost prosazení strategie, 2. kritika klasického systému ukazatelĤ založeného pĜedevším na finanþních ukazatelích, 3. nutnost zpĜehlednČní reportingu, 4. nutnost zjednodušení procesu plánování, 5. nutnost zlepšení externího reportingu, 6. dominantní postavení finanþních veliþin pro Ĝízení, 7. tvorba systému poskytujícího vþasné varování a Ĝízení rizika, 8. vzájemné propojení a zlepšení komunikace mezi útvary podniku. (45) Jak ukazuje níže uvedené schéma strategického Ĝízení podle Balanced Scorecard, je procedura složena ze základních þtyĜ logicky navazujících stupĖĤ. StupeĖ I: PĜevedení vize a strategie do vyváženého systému cílĤ
StupeĖ II: Komunikace a další konkretizace strategie
Balanced Scorecard
StupeĖ IV: Uþení se a pĜizpĤsobení
StupeĖ III: Zakotvení strategie v plánování
Schéma 9: Systém strategického Ĝízení podle Balanced Scorecard (54) Pro každý definovaný stupeĖ hraje rozhodující roli jasnost a relativní jednoduchost mČĜícího a ukazatelového systému, který umožĖuje rozpracovat strategii na nižší úrovnČ Ĝízení. ZpĤsob, jakým každá spoleþnost vymezuje, jak dosáhnout vytþených cílĤ záleží na specifických podmínkách trhu, cenové politice, vyspČlosti produktu ve srovnání s produkty konkurentĤ a mnoha dalších faktorech.
- 41 -
Disertaþní práce
Bezesporu ovšem musí souþasné strategie, a to nejenom výrobních, podnikĤ, zodpovČdČt mj. následující základní otázky, jako jsou: Jak mĤžeme þinit naše zákazníky stále spokojenČjší prostĜednictvím toho, co od nás kupují? Jak mĤžeme pĜispČt k tomu, aby naši obchodní a prĤmysloví zákazníci byli konkurenceschopnČjší prostĜednictvím toho, co od nás kupují? (30) Zcela logicky v dĤsledku snahy kvalifikovanČ nalézt otázky na uvedené otázky musí být strategický význam pĜipisován dĤkladnému poznání a využití znalostí o: zákaznících (vþetnČ potenciálních), stávajících i možných budoucích konkurentech, vlastní firmČ. To úzce souvisí s tím, že pro dosažení úspČchu v souþasném tržním prostĜedí je bezesporu nutné poznat kromČ zákazníkĤ, své konkurenty, ale i samotnou vlastní firmu. Uvedené má spojitost s tím, že klíþovým pro dosažení úspČchu je poznání a hodnocení procesĤ generujících hodnotu pro zákazníka i ostatní stakeholdery a hodnocení vlastní pozice ve vztahu ke konkurenci. To pĜispČlo k nutnosti komplexního nazírání na problematiku firemního Ĝízení a k tomu, že se kvalita stala klíþovým prvkem nejenom v rámci operativních ukazatelĤ ve smyslu absence plývání, dodržení pĜedepsaných technických parametrĤ výrobkĤ a uspokojování potĜeb zákazníkĤ, ale atributem Ĝízení jako takového v dĤsledku toho, že její hodnocení bylo stále tČsnČji spjato s hodnocením toho, do jaké míry dČlá firma správné vČci a zda je dČlá správnČ.
3.4.2
Atribut kvality v souþasném Ĝízení výkonnosti Finanþní výkon, který je u podnikatelských subjektĤ fakticky tím stČžejním
cílovým, je dán provozním výkonem. Kvalita provozního výkonu je pĜitom determinována mimo jiné i kvalitou stanovené strategie. Je tedy zcela evidentní, že je zapotĜebí zohlednit již nČkolikrát zmínČnou skuteþnost, že má-li být výsledkem kvalitní a úspČšnČ prodejný produkt, pak veškeré þinnosti s jeho tvorbou související musejí být provádČny kvalitnČ (47). Kvalitu v souþasném podnikatelském prostĜedí je nutné spojovat s excelencí (108) a potĜebou zahrnutí koncepce kvality do všech firemních systémĤ a manažerských
- 42 -
Disertaþní práce
praktik (13). Kvalita tedy musí být aspektem všech þinností firmy, ne být spojována pouze s jejími výrobky a/nebo službami. Na druhé stranČ i výše uvedený termín excelence je pĜitom nezbytné spojovat se všemi aspekty podnikání; primárnČ se jedná zejména o: dosahování takových výsledkĤ, které optimálnČ uspokojují všechny zainteresované strany, vytváĜení trvalé hodnoty pro zákazníky, Ĝízení firmy prostĜednictvím souboru systémĤ, procesĤ a faktĤ, které spolu souvisejí, tvorbu inovací a využívání pĜíležitostí ke zlepšování, rozvoj a zapojení zamČstnancĤ, rozvíjení a udržování partnerství s pĜidanou hodnotou, atd. (76). V souþasnosti již dochází k pĜechodu z
procesnČ založeného systému
managementu jakosti (QMS – Quality Management System) konstruovaného pro dosažení a udržení neustálého zlepšování a zákaznické spokojenosti k podnikatelskému systému Ĝízení (BMS - Business Management System), jehož rozsah jde výraznČ nad rámec zákaznické kvality smČrem k podnikatelské excelenci (dokonalosti). (108)
3.5
Firemní sebehodnocení NeoddČlitelnou souþástí dnešního systému Ĝízení, které je orientováno na
dosahování podnikatelské excelence, by mČlo být firemní sebehodnocení,
které je
standardnČ založeno na komplexním, systematickém a pravidelném pĜezkoumávání þinností a výsledkĤ firmy s cílem identifikovat mezery ve výkonnosti, slabá místa a pĜíležitosti ke zlepšení. Neustále totiž platí, že jedním z podstatných, mnohdy klíþových, „ukazatelĤ“ konkurenceschopnosti firmy a kvality systému Ĝízení je schopnost rychlého a cíleného zlepšování (pod pojmem zlepšení je nutné chápat i schopnost zcela nahradit nČco nevyhovujícího). Pro zaþlenČní firemního sebehodnocení do firemního života hovoĜí rovnČž to, že pĜíležitosti ke zlepšování musí být cílenČ vyhledávány, jak uvádí mj. i mezinárodnČ uznávaná kapacita P. F. Drucker (26). Hledání pĜíležitostí ke zlepšení, tedy není otázkou náhody, jedná se o cílevČdomý proces, který musí být systematicky Ĝízen.
- 43 -
Disertaþní práce
Na tomto místČ je nutné opČt zdĤraznit, že efektivnost a efektivita zlepšovatelských aktivit je zcela pĜirozenČ podmínČna znalostí vlastní firmy, jejich silných a slabých stránek, stejnČ tak jako pĜíležitostí a hrozeb ve vazbČ na vnČjší prostĜedí. Je zĜejmé, že ve vztahu k hodnocení firmy samotné sehrávají a budou sehrávat externí pracovníci (napĜ. auditoĜi, poradci, …) nezastupitelnou roli, zejména pak v nČkterých aspektech, nicménČ nikdy nemohou znát firmu tak dobĜe jako vlastní pracovníci firmy. Lze tedy konstatovat, s pĜihlédnutím k již uvedenému, že to bude právČ firemní sebehodnocení, které bude sehrávat ve vztahu k souþasnému a budoucímu Ĝízení jednu z velmi dĤležitých rolí i v malých a stĜedních podnicích.
3.5.1
Vybraná relevantní specifika malých a stĜedních podnikĤ Malé a stĜední podniky mají, v porovnání s velkými podniky celou Ĝadu
pĜedností, ale na druhé stranČ nelze opomíjet jejich slabá místa (75), která vyplývají mimo jiné i ze skuteþnosti, že ve srovnání s velkými podniky nemají takové lidské a finanþní zdroje. Navíc je nutné vzít v potaz skuteþnost, že právČ malé a stĜední podniky nemají takovou silnou ochranu pĜed vlastními nedostatky, chybami a plýtváním jako je tomu mnohdy u velkých, kapitálovČ silných, podnikĤ (27). To jenom zdĤrazĖuje nutnost interního posuzování výkonnosti vlastní firmy - sebehodnocení. Zcela evidentnČ musí být tyto aktivity založeny na jistých principech a postupech uznávaných bez ohledu na specifika jednotlivé zemČ, regionu a samotného podniku. S pĜihlédnutím k uvedenému zcela logicky vyvstává otázka zpĤsobu a rozsahu implementace sebehodnocení v malých a stĜedních podnicích. Tuto otázku je nezbytné kvalifikovanČ zodpovČdČt s ohledem na nepopiratelnou a dĤležitou roli malých a stĜedních podnikĤ nejenom v rámci národních ekonomik, což lze demonstrovat mimo jiné i následujícími vybranými údaji: v Evropské unii existuje pĜibližnČ 18 miliónĤ malých a stĜedních podnikĤ (toto þíslo pĜedstavuje zhruba 99,8% všech podnikĤ v Evropské unii), malé a stĜední podniky (dále jen MSP) tvoĜí v prĤmČru 55% obratu všech firem a pĜedstavují 66% pracovních míst. (105) V rámci klasifikace MSP se využívá ukazatele poþtu zamČstnancĤ a vybraných ekonomických ukazatelĤ. MSP jsou þlenČny na drobné, malé a stĜední podnikatele; bližší specifikace viz. Tabulka 2 na následující stranČ.
- 44 -
Disertaþní práce
Kategorie
Poþet zamČstnancĤ
Drobný podnikatel
ménČ než 10
Malý podnikatel
10 – 49
StĜední podnikatel
50 – 249
Ekonomické ukazatele aktiva/majetek nebo obrat/pĜíjmy nepĜesahují korunový ekvivalent 2 mil. EUR aktiva/majetek nebo obrat/pĜíjmy nepĜesahují korunový ekvivalent 10 mil. EUR jeho aktiva/majetek nepĜesahují korunový ekvivalent þástky 43 mil. EUR nebo má obrat/pĜíjmy nepĜesahující korunový ekvivalent 50 mil. EUR
Tabulka 2: Kategorie MSP (22) Z výše uvedené tabulky je zĜejmé, že mezi jednotlivými subkategoriemi MSP existují znaþné rozdíly (což lze pĜedpokládat s ohledem na specifické podmínky i pro podniky v rámci dílþích skupin). NicménČ bez ohledu na uvedené by si i management malých a stĜedních podnikĤ mČl uvČdomit, že: 1. proces neustálého zlepšování je jedním z životnČ dĤležitých firemních procesĤ, 2. efektivnost a efektivita zlepšovatelských aktivit je silnČ podmínČna znalostí vlastní firmy, jejich silných a slabých stránek, stejnČ tak jako pĜíležitostí a hrozeb ve vazbČ na vnČjší prostĜedí, 3. sebehodnocení firmy je jedním z efektivních nástrojĤ, který mĤže pĜispČt k dosahování celkového lepšího výkonu firmy spojeného se zvyšováním konkurenceschopnosti, 4. sebehodnocení mĤže vnést do firemních aktivit vČtší
systémovost
a systematiþnost spojenou s tvorbou znalostí. Ve spojitosti s firemním sebehodnocením vyvstává i u MSP otázka tvorby vhodné metodiky sebehodnocení. To je bezesporu podmínČno nutností hlubšího poznání souþasného stavu v dané oblasti a relevantních souvislostí. Malé a stĜední podniky mají ve srovnání s velkými mnohá specifika, která se výraznČ dotýkají i Ĝešené problematiky.
- 45 -
Disertaþní práce
Za jedny z nejdĤležitČjších, které by nemČly být v úvahách týkajících se metodiky firemního sebehodnocení pro MSP opomenuty, lze považovat následující aspekty: -
dominantní roli mají podnikatelé – vlastníci, kteĜí jsou velmi þasto extrémnČ skeptiþtí ohlednČ pomoci z venku a znaþnČ odolní ve vztahu k organizaþní a Ĝídící inovaci;
-
existuje velmi úzký vztah mezi firmou a rodinou (napĜ. zamČstnávání rodinných pĜíslušníkĤ, …);
-
malé a stĜední podniky se vyznaþují jednoduchou strukturou a nízkou úrovní formalizace a standardizace;
-
malé a stĜední podniky mají þasto znaþnČ nesofistikovaná pravidla pro fungování vlastní firmy s neformálními, dynamickými strategiemi;
-
malé a stĜední podniky mají všeobecnČ nedostatek zdrojĤ (pĜedevším þas managementu a odborné znalosti specialistĤ);
-
v malých a stĜedních podnicích mnohdy pĜevládá reaktivní pĜístup v rámci Ĝízení
podniku
(tzv.
„hašení
požárĤ“),
který
odráží
nedostatek
v systematickém plánování a strategickém uvažování. (7) V souvislosti s výše uvedeným je nutné poukázat na skuteþnost, že malé a stĜední podniky jsou nuceny se v rámci své konkurenceschopnosti, þi lépe Ĝeþeno pro své pĜežití, zapojit a operovat v rámci dodavatelských ĜetČzcĤ, ve kterých velcí hráþi nastavují nároþné standardy a požadavky, které jsou dĤsledkem neustále se stupĖující konkurence na globálním trhu. Schopnost rychle reagovat na požadavky a hledat rezervy je podmínkou pro udržení se v tČchto ĜetČzcích, což úzce souvisí i s nutností, resp. vhodností, pravidelného provádČní firemního sebehodnocení. NicménČ s ohledem na specifika každé firmy je evidentní, že podniky by mČly kriticky zvažovat použití rĤzných sebehodnotících pĜístupĤ a snažit se identifikovat takové modely a nástroje, které jsou optimální ve vztahu k jejich potĜebám a zdrojĤm.
3.5.2
Základní pĜístupy k firemnímu sebehodnocení Nedostatek porozumČní principĤm a smyslu firemního sebehodnocení vedlo
k prosazení firemního sebehodnocení založeném na mČĜení dosažené úrovnČ excelence na
úkor nároþnČjšího diagnostického sebehodnocení zamČĜeného na zlepšování - 46 -
Disertaþní práce
a hledání mezer ve výkonnosti. (15) Zejména absence ochoty vedení vČnovat zvýšenou pozornost volbČ vhodného modelu a pĜístupu spojené s pĜejímáním neadaptovaných „pĜedkládaných“ modelĤ a nástrojĤ pak vede k urþitému rozþarovaní ze sebehodnocení jako takového, což ovšem zcela pochopitelnČ není chyba samotného firemního sebehodnocení. Bylo bezesporu potČšující skuteþností, že v prvních letech zavedení modelu Malcolma Baldrige (blíže viz. kap. 3.5.4) pĜipadalo na jednoho žadatele pĜinejmenším jeden tisíc tČch, kteĜí se neucházeli o cenu, ale vyžádali si prĤvodce pro žadatele – chtČli se mČĜit oproti modelu ceny za jakost a zjistit jaké úrovnČ v porovnání s daným etalonem dosahují. Problémem ale je, že skóre dosažené z takto provádČného sebehodnocení je mnohdy považováno za klíþové a z tohoto titulu je veškerá pozornost vČnována hodnocení a posuzování. Je-li ovšem primárním cílem zvyšování výkonnosti firmy, musí být firemní sebehodnocení zamČĜené na hledání pĜíþin slabých stránek ve spojitosti se zjištČnými þi pĜedpokládanými mezerami ve výkonnosti. T. Conti (lit. (15)) rozlišuje v zásadČ 2 základní pĜístupy k firemnímu hodnocení v závislosti na úmyslu, se kterým je sebehodnocení provádČno, na: 1. hodnocení zamČĜené na mČĜení (nebo lépe Ĝeþeno odhadování) úrovnČ excelence10 (dokonalosti) – základy tomuto systému byly položeny hodnocením spojeným s cenami za jakost. Klíþovým v tomto systému je kvantitativní hodnocení. Pro získání co nejobjektivnČjšího bodového ohodnocení je zapotĜebí, aby bylo dané hodnocení provádČno nezávislou tĜetí stranou. 2. hodnocení zamČĜené na zlepšení výkonnosti (diagnostické sebehodnocení) – tento systém hodnocení vznikl historicky z cen za jakost a relativnČ brzy prokázal to, že je jako prostĜedek pro iniciaci zlepšování mnohem dĤležitČjší než samotné ceny. NicménČ i tento druh hodnocení prošel urþitým vývojem. Zpoþátku bylo sebehodnocení pouze jedním z druhĤ interního auditu. V dalším
vývoji
docházelo
postupnČ
k
pĜesunu
dĤležitosti
mezi
diagnostickým aspektem a bodovým hodnocením ve prospČch dĜíve uvedeného. (15) 10
Tento styl hodnocení je založen na pĜejatém všeobecném modelu, což je jeden z dĤvodĤ, proþ má tento zpĤsob sebehodnocení nižší užitnou hodnotu z hlediska zvyšování konkurenceschopnosti vzhledem k nižší schopnosti interpretovat a hodnotit firmu s ohledem na její specifika.
- 47 -
Disertaþní práce
Je nutné, aby management porozumČl rozdílĤm mezi tČmito dvČmi základními pĜístupy a akceptoval skuteþnost, že jestliže je proces hodnocení optimalizován pro hodnocení úrovnČ dosažené excelence, nemĤže být zároveĖ optimalizován coby nástroj pro hledání slabých míst a mezer ve výkonnosti, což vyplývá i z pĜehledu základních rozdílĤ tČchto dvou koncepcí blíže specifikovaných níže. Firemní hodnocení
Hodnocení založená na mČĜení úrovnČ excelence
Diagnostické sebehodnocení (zlepšovatelsky orientovaná)
(orientovaná na pomČĜování se)
- standardní model - standardní váhy - tradiþní pĜístup založený na auditu
- otevĜené modely - obezĜetné pĜidČlování vah jednotlivým kritériím - diagnostický pĜístup
Obrázek 4: Srovnání základních pĜístupĤ k sebehodnocení firmy (15) Z hlediska formování konkurenceschopnosti je vhodnČjší druhá koncepce pĜístupu k sebehodnocení. Bohužel i dnes vČtšina firem a poradcĤ pojímá sebehodnocení spíše jako mČĜení dosažené úrovnČ excelence11 než jako diagnostický proces zamČĜený na hledání slabin a mezer ve výkonnosti firmy. Velmi frekventovanou chybou ve vztahu k firemnímu sbehodnocení je i špatná koncepce sebehodnocení coby výhradnČ
interní
aktivity,
kompletnČ
provádČné
interními
Sebehodnocení je procesem, jehož vlastníkem je firma, to ale
pracovníky.
(15)
v žádném pĜípadČ
neznamená, že je vylouþena úþast externích posuzovatelĤ s potĜebnými zkušenostmi a znalostmi. Rostoucí pozornost vČnovaná v zahraniþní i tuzemské literatuĜe problematice sebehodnocení, zejména pak výbČru vhodného modelu a pĜístupu je dána mj. i þastČjšími reakcemi na jistá omezení metod založených na cenách za jakost. (7) NicménČ navzdory skuteþnosti, že byla vyvinuta celá Ĝada, v mnoha ohledech i vhodnČjších, koncepcí firemního sebehodnocení, je více než zĜejmé, že primární roli 11
Je zcela evidentní, že i tento systém hodnocení má urþité diagnostické rysy. NicménČ nedosahují kvalit „ryzího“ diagnostického pĜístupu k sebehodnocení.
- 48 -
Disertaþní práce
sehrávaly a lze pĜedpokládat, že i nadále budou sehrávat, národní þi mezinárodní modely jakosti (excelence), které jsou mnoha firmami pĜejímány jako referenþní schéma pro firemní sebehodnocení. MezinárodnČ uznávané „modely excelence“, které jsou v mnoha zemích základem národních cen za jakost, prokázaly svou užiteþnost s ohledem na to, jak již bylo uvedeno, že poskytují definici a popis TQM, což umožĖuje lepší porozumČní dané koncepci. Na tomto místČ bezesporu vyvstává otázka, zda nahrazení „TQM“ termínem „dokonalost (excellence)“ ve spojitosti s firemním Ĝízením je vhodné. NČkteĜí autoĜi tuto skuteþnost kritizují s tím, že to mĤže vést k tomu, že dojde k opomíjení kvality a rovnČž k posílení chybné domnČnky, že TQM je módou a kvalita již není nadále dĤležitou záležitostí. (21) Aþkoliv jsou tyto obavy, podle mého názoru, do jisté míry oprávnČné, nesmí být opominut fakt, že navzdory tomu, že kvalita je „pouze“ implicitním znakem modelĤ a není uvedena explicitnČ jako stČžejní, pĜání uspČt v excelenci
(resp.
v dosahování excelence) nutí organizace ve zvýšené míĜe využívat iniciativy, nástroje a techniky, které vedou k dosahování požadovaných výsledkĤ – tj. k vyšší míĜe využívání nástrojĤ a technik Ĝízení kvality. (7) Tento závČr podporují i výsledky analytické þásti disertaþní práce v þásti, která se zabývá atributem kvality ve firemním Ĝízení, a která poukazuje na nutnost spojování kvality s excelencí a naopak. Aspekt excelence a kvality je vhodnČ spojen v modelech, které primárnČ vznikly v reakci na potĜebu vytvoĜení jasného rámce pro implementaci a hodnocení vyzrálosti TQM ve firmách. Modely, které mají nejvČtší koncepþní hodnotu a jsou hodnoceny jako nejdĤležitČjší s ohledem na jejich dopad na sebehodnotící praktiky jsou EFQM model, který je základem Evropské ceny za jakost a model Malcolma Baldrige. (7)
3.5.3
EFQM Model Excelence Model vyvinutý EFQM (European Foundation for Quality Management) je
nejrozšíĜenČjším modelem v rámci Evropy a je používán ve vČtšinČ evropských zemí jako základ národní ceny za jakost. (101) MénČ je pak v rámci Evropy rozšíĜen model Malcolma Baldrige, který slouží jako základ národní ceny za jakost ve Francii, Finsku a Švédsku. Jak EFQM Model Excellence, tak i model Malcolma Baldrige, který je používán zejména v USA a v nČkolika zmínČných evropských zemích, pokrývají široké spektrum aspektĤ a lze tvrdit, že jakost musí být pro úþely tČchto modelĤ svým - 49 -
Disertaþní práce
zpĤsobem chápána jako integrující prvek a vychází ze všeobecnČ uznávaných definic jakosti a jejího chápání uznávanými kapacitami spolu se zohlednČním teorie úþasti. V daných modelech je zároveĖ kladen velký dĤraz na klíþové výsledky výkonnosti podniku (tedy i finanþní výsledky, které jsou rovnČž atributem kvality firemního Ĝízení) a na zvyšování konkurenceschopnosti. EFQM byla vytvoĜena v roce 1988 14 vedoucími Evropskými podniky. Cílem této Evropské nadace managementu jakosti je zvýšení konkurenceschopnosti prostĜednictvím využití filosofie TQM. Model vyvinutý touto nadací, tj. EFQM Model Excelence12, a s ním spojený proces sebehodnocení udali nový smČr pro oblast jakosti a vyvolali hluboké a trvající zmČny u zúþastnČných organizací (21). Model EFQM je strukturován do 9 základních kritérií, 5 z nich pĜedstavuje nástroje a prostĜedky, zbylé 4 pak výsledky. V rámci tČchto kritérií jsou hodnoceny dosažené výsledky a stav firmy, pĜiþemž každé kritérium je definováno všeobecnČ a následnČ je strukturováno do rĤzného poþtu subkritérií. Hlavní kritéria a jejich podíl na celkovém hodnocení jsou uvedeny v následujícím obrázku, viz. Schéma 10 dále. Nástroje a prostĜedky
Výsledky
Lidé 90 bodĤ (9 %)
Vedení 100 bodĤ (10 %)
Politika a strategie 80 bodĤ (8 %)
Výsledky vzhledem k zamČstnancĤm 90 bodĤ (9 %)
Procesy 140 bodĤ (14 %)
Výsledky vzhledem k zákazníkĤm 200 bodĤ (20 %) Výsledky vzhledem ke spoleþnosti 60 bodĤ (6 %)
Partnerství a zdroje 90 bodĤ (9 %)
Inovace a uþení se
Schéma 10: Schéma EFQM Modelu Excellence (76)
12
Do roku 1999 byl používán název Evropský model TQM.
- 50 -
Klíþové výsledky výkonnosti 150 bodĤ (15 %)
Disertaþní práce
Mezi základní charakteristiky tohoto modelu prezentované J. Nenadálem (lit. (76)) náleží: 1. Oficiální název modelu je THE EFQM EXCELLENCE MODEL. Je zároveĖ registrovanou znaþkou. 2. Model má 9 hlavních a 32 dílþích kritérií. Procenta, resp. body, definují váhu hlavních kritérií. 3. Nový model pĜejímá všechny požadavky dosavadního modelu TQM a kromČ toho zavádí i nČkteré požadavky nové. 4. Pro úþely posuzování žadatelĤ o Evropskou cenu za jakost je inovovaný model využíván od r. 2000. 5. Model bude pravidelnČ každé dva roky pĜezkoumáván a aktualizován z hlediska jeho komplexnosti a vhodnosti. 6. Pro kvantitativní vyhodnocení naplĖování požadavkĤ nového modelu je využíván zcela nový logický rámec oznaþovaný jako RADAR. 7. EFQM Model Excellence má obecný charakter a je aplikovatelný ve všech druzích organizací bez ohledu na jejich velikost a charakter nabízených produktĤ. 8. EFQM Model Excelence se stal už v mnoha zemích (vþetnČ ýeské republiky) bází pro oceĖování organizací národními cenami za jakost. Jak je uvedeno pod bodem 7, základní koncepce modelu EFQM je aplikovatelná ve všech organizacích bez ohledu na sektor, ve kterém pĤsobí, þi jeho velikost. To je mimo jiné i dĤsledek hlavních principĤ, na kterých je tento model vystavČn. Jsou jimi: -
orientace na výsledky,
-
zamČĜení na zákazníka,
-
vĤdcovství a stálost úþelu,
-
management prostĜednictvím procesĤ a faktĤ,
-
rozvoj a zapojení lidí,
-
neustálé uþení se, inovace a zlepšování,
-
rozvoj partnerství a
-
sociální odpovČdnost spoleþnosti (28). - 51 -
Disertaþní práce
García-Bernal a kol. uvádí ve vztahu k tomuto modelu, že firmy s vyšší úrovní jakosti ve všech kritériích EFQM modelu excelence dosahují lepších výsledkĤ, zatímco firmy s nejnižším skóre ve všech promČnných dosahují nejhorších (35). Ve spojitosti s EFQM modelem excelence je zároveĖ poukazováno na skuteþnost, že jej lze úspČšnČ využít,
jakožto
vhodného
nástroje
sebehodnocení,
pro
iniciaci
neustálého
zlepšování (38). Tento závČr potvrzuje napĜ. i M. Sandbrook, který uvádí, že používání EFQM modelu zpĤsobem, pro jaký byl zamýšlen, pĜedstavuje vhodný rámec pro Ĝízení a neustálé zlepšování v organizaci (95). EFQM popisuje13 jednotlivá kritéria a definuje váhy kritérií a dílþích subkritérií následovnČ, viz. Tabulka 3, která uvádí kritéria kategorie Nástroje a prostĜedky a Tabulka 4 s kritérii kategorie Výsledky.
13
Jak uvádí J. Nenadál, náplĖ jednotlivých kritérií prezentovaných EFQM je tĜeba chápat pouze jako doporuþení (76).
- 52 -
Disertaþní práce
Oblast
PoĜadí
1.
váha
10%
Kritérium název
VEDENÍ
váha
20%
1a) VĤdcové rozvíjejí misi, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury Excelence.
20%
1b) VĤdcové jsou osobnČ zapojeni do toho, že systém managementu organizace je rozvíjen, uplatĖován a neustále zlepšován.
20%
1c) VĤdcové spolupracují se zákazníky, partnery a zástupci spoleþnosti
20% 20% 25%
NÁSTROJE A PROSTěEDKY
2.
3.
4.
8%
9%
9%
POLITIKA A STRATEGIE
LIDÉ
PARTNERSTVÍ A ZDROJE
25%
14%
PROCESY
1d) VĤdcové neustále prosazují u zamČstnancĤ organizace kulturu Excelence. 1e) VĤdcové identifikují a prosazují zmČny v organizaci. 2a) Politika a strategie jsou založeny na bázi souþasných a budoucích potĜeb i oþekávání zainteresovaných stran. 2b) Politika a strategie jsou založeny na informacích z mČĜení výkonnosti, výzkumu, uþení se a externČ orientovaných aktivit.
25%
2c) Politika a strategie jsou rozvíjeny, pĜezkoumávány a aktualizovány.
25%
2d) Politika a strategie jsou komunikovány a rozšiĜovány prostĜednictvím rámce klíþových procesĤ.
20%
3a) Lidské zdroje jsou plánovány, Ĝízeny a zlepšovány.
20%
3b) Znalosti a kompetence lidí jsou identifikovány, rozvíjeny a trvale udržovány.
20%
3c) Lidé jsou zapojováni a jsou na nČ delegovány pravomoci a odpovČdnosti.
20%
3d) Lidé a organizace vedou dialog.
20%
3e) Lidé jsou uznáváni, odmČĖováni a je o nČ peþováno.
20%
4a) Jsou Ĝízeny externí partnerské vztahy.
20%
4b) Jsou Ĝízeny finanþní zdroje.
20%
4c) Jsou Ĝízeny budovy, zaĜízení a materiály.
20%
4d) Jsou Ĝízeny technologie.
20%
4e) Jsou Ĝízeny znalosti a informace
20%
5a) Procesy jsou systematicky navrhovány a Ĝízeny. 5b) Procesy jsou zlepšovány, pokud je to vhodné, s využitím inovací tak, aby plnČ uspokojovaly a zvyšovaly hodnotu pro zákazníky a další zainteresované strany.
20%
5.
Dílþí kritérium obsah
14
20%
5c) Výrobky a služby jsou navrhovány a vyvíjeny na základČ potĜeb a oþekávání zákazníkĤ.
20%
5d) Výrobky a služby jsou produkovány a dodávány.
20%
5e) Jsou Ĝízeny a zlepšovány vztahy se zákazníky.
Tabulka 3: Hlavní a dílþí kritéria modelu EFQM pro kategorii Nástroje a prostĜedky Pozn.: Vlastní zpracování na základČ lit. (48), (76) a (86). Kategorie uvedené ve výše uvedené tabulce jsou chápány jako prostĜedky vedoucí k dosahování výsledkĤ vzhledem k zákazníkĤm, zamČstnancĤm, spoleþnosti a v neposlední ĜadČ i ke klíþovým výsledkĤm výkonnosti, viz. Tabulka 4 dále. 14
Jedná se o váhu v rámci hlavního kritéria.
- 53 -
Disertaþní práce
Oblast
PoĜadí
VÝSLEDKY
6.
7.
8.
9.
váha 20%
20%
6%
15%
Kritérium název
váha
Dílþí kritérium obsah
15
VÝSLEDKY VZHLEDEM K ZÁKAZNÍKģM
75%
6a) MČĜítka vnímání ze strany zákazníkĤ.
25%
6b) Ukazatele výkonnosti.
VÝSLEDKY VZHLEDEM K ZAMċSTNANCģM
75%
7a) MČĜítka vnímání zamČstnanci.
25%
7b) Ukazatele výkonnosti.
VÝSLEDKY VZHLEDEM KE SPOLEýNOSTI
25%
8a) MČĜítka vnímání spoleþnosti.
75%
8b) Ukazatele výkonnosti.
KLÍýOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI
50%
9a) Klíþové výsledky výkonnosti.
50%
9b) Klíþové ukazatele výkonnosti.
Tabulka 4: Hlavní a dílþí kritéria modelu EFQM pro kategorii Výsledky Pozn.: Vlastní zpracování na základČ lit. (48), (76) a (86). Ve vztahu k EFQM Modelu Excelence byla zcela pĜirozenČ rovnČž analyzována i jeho opodstatnČnost ve vztahu k meritu tvrzení, že EFQM Model Excelence je efektivní nástroj pro mČĜení konkurenþní výhody. Jedna z analýz (jmenovitČ analýza provedená Carrillou a Ortizem, viz. lit. (92)) byla založena na pĜedpokladu velmi silné provázanosti kritérií stanovených v rámci modelu, viz. Tabulka 3 (str. 53) a Tabulka 4 (str. 54), ve vztahu ke zdrojĤm a kapacitám firmy. Daný rozbor analyzoval každé kritérium daného modelu ve svČtle rĤzných zdrojĤ a kapacit, které generují budoucí udržitelné konkurenþní výhody. Jednalo se tedy o vyhodnocení vzájemného vztahu mezi kritérii daného modelu s jednou z nejnovČjších organizaþních teorií založené na analýze zdrojĤ (Resource-Based View – RBV). Koncepce dané teorie vychází z toho, že základní faktory pro dosahování konkurenþní výhody leží uvnitĜ firmy samotné. Výsledky provedené analýzy dokazují, že EFQM model používá jako implicitní teoretický základ právČ koncepci založenou na zdrojích (Resource-Based View). V této souvislosti bylo rovnČž poukázáno na možnost využití modelu EFQM jako vhodného nástroje pro mČĜení zdrojĤ a kapacit firmy s tím, že lze s využitím uvedeného modelu „vystopovat“ hlavní zdroje a kapacity organizace, takže je možné identifikovat, která þást struktury pĜedstavuje klíþové zdroje nebo kapacity, které generují konkurenþní výhody. (92)
15
Jedná se o váhu v rámci hlavního kritéria.
- 54 -
Disertaþní práce
NicménČ souþasné pĜístupy k sebehodnocení podle EFQM Modelu Excelence (metoda simulace Evropské ceny za jakost, metoda „pro forma“, metoda maticového diagramu, metoda workshopu, metoda dotazníková a metoda zapojení spolupracovníkĤ) mají každá svá specifika, pĜínosy a jsou spojena s jistými problémy. Tyto pĜístupy k sebehodnocení však nemohou být považovány za generickou metodu. Samotná EFQM poukazuje ve svých publikacích na Ĝadu problémĤ spojených s každým z tČchto pĜístupĤ. ZávČrem lze konstatovat, že tento nástroj pro sebehodnocení je zamČĜen na hodnocení potenciálĤ a dosažených výsledkĤ, stejnČ tak jako i druhý zmínČný model národní ceny za jakost Malcolma Baldrige, který se využívá pĜedevším v USA a v nČkolika málo evropských zemích.
3.5.4
Model Malcolma Baldrige RovnČž kritéria v rámci modelu Malcolma Baldrige, který je rovnČž neustále
upravován, jsou uspoĜádána tak, aby napomáhala organizaci používat integrovaný pĜístup k Ĝízení výkonnosti organizace, který vede k tvorbČ zvyšující se hodnoty pro zákazníka, ke zlepšování efektivnosti v rámci celé organizace a zvyšování úrovnČ zpĤsobilostí (4). V rámci tohoto modelu je rozlišováno „pouze“ 7 kritérií, viz. schéma níže.
Profil organizace: prostĜedí, vztahy a výzvy
2 Strategické plánování (8,5 %)
5 ěízení lidských zdrojĤ (8,5 %)
1 Vedení (12 %)
7 Výsledky (45 %) 3 ZamČĜení na zákazníky a trh (8,5 %)
6 ěízení procesĤ (8,5 %)
4 MČĜení, analýza a znalostní management (9 %)
Schéma 11: Kritéria modelu Malcolma Baldrige (4) - 55 -
Disertaþní práce
Vedení (kategorie 1), Strategické plánování (kategorie 2) a ZamČĜení na zákazníky a trhy (kategorie 3) pĜedstavuje triádu vĤdcovství. Propojení tČchto tĜí kategorií zdĤrazĖuje dĤležitost zamČĜení vedení na strategii a zákazníky. ěízení lidských zdrojĤ (kategorie 5), ěízení procesĤ (kategorie 6) a Výsledky (kategorie 7) pĜedstavuje triádu výsledkĤ. Kategorie 4, tj. MČĜení, analýza a znalostní management, je považována v daném modelu za rozhodující složku pĜispívající k
efektivnímu
Ĝízení
organizace
spojeného
se
zlepšováním
výkonu
a konkurenceschopnosti a je do jisté míry prezentována jakožto integrující složka mezi obČma „triádami“. (4) V rámci celkového poþtu 7 hlavních kritérií existuje 19 dílþích. TriádČ VĤdcovství a kategorii MČĜení, analýza a znalostní management jsou pĜiĜazena následující dílþí kritéria, viz. Tabulka 5.
VģDCOVSTVÍ
Oblast PoĜadí
váha
Kritérium název
váha
Dílþí kritérium náplĖ
58%
1.1 Hodnocení nejvyššího vedení
42%
1.2 ěízení a sociální zodpovČdnost
47%
2.1 Rozvoj strategie
53%
2.2 Implementace strategie
ZAMċěENÍ NA ZÁKAZNÍKY A TRHY
47%
3.1 Znalost zákazníka a trhu
53%
3.2 Vztahy se zákazníky a zákaznická spokojenost
MċěENÍ, ANALÝZA A ZNALOSTNÍ MANAGEMENT
50%
4. 1 MČĜení, analýza a pĜezkoumání výkonu firmy
50%
4. 2 Informace a znalostní management
1.
12,0%
VEDENÍ
2.
8,5%
STRATEGICKÉ PLÁNOVÁNÍ
3.
9,0%
9,0%
4.
16
Tabulka 5: Hlavní a dílþí kritéria v kategorii výsledkĤ a mČĜení, analýzy a znalostního managementu Pozn.: Vlastní zpracování na základČ lit. (4). Model Malcolma Baldrige poskytuje rovnČž rámec pro hodnocení VýsledkĤ, a to jmenovitČ pro oblast lidských zdrojĤ, procesĤ a klíþových výsledkĤ výkonnosti firmy, viz. Tabulka 6.
16
Jedná se o váhu v rámci hlavního kritéria.
- 56 -
Disertaþní práce
Oblast PoĜadí
váha
Kritérium název
17
váha
41% 5
8,5%
ěÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJģ
Dílþí kritérium náplĖ 5.1 Pracovní systémy
29,5% 5.2 Motivace a vzdČlanost zamČstnancĤ 29,5% 5.3 Spokojenost zamČstnancĤ
ěÍZENÍ PROCESģ
8,5%
VÝSLEDKY
6.
53%
6.1 Procesy tvorby hodnoty
47%
6.2 PodpĤrné procesy a operaþní plánování
22%
7.1 Výsledky v oblasti výrobkĤ a služeb
15,6% 7.2 Výsledky ve vztahu k zákazníkĤm
7.
45,0%
KLÍýOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI
15,6%
7.3 Finanþní výsledky a výsledky ve vztahu k trhu
15,6% 7.4 Výsledky ve vztahu k lidským zdrojĤm 15,6%
7.5 Výsledky týkající se organizaþní efektivnosti
15,6%
7.6 Výsledky ve vztahu k vedení a sociální odpovČdnosti
Tabulka 6: Hlavní a dílþí kritéria v rámci inovovaného modelu Malcolma Baldrige Pozn.: Vlastní zpracování na základČ lit. (4). Kritéria uvedeného modelu jsou uspoĜádána tak, aby napomohla organizacím v používání integrovaného pĜístupu Ĝízení zamČĜeného na výkon a jeho neustálé zlepšování. Ve spojitosti se zvyšováním výkonnosti firmy je v zahraniþní i þeské literatuĜe rovnČž zmiĖována norma ISO 9004/2000, jejíž souþástí je i smČrnice pro provádČní firemního sebehodnocení.
3.5.5
Model firemního sebehodnocení dle ISO 9004/2000 ěada norem ISO 9000/2000 je ve své podstatČ nástroj vyvinutý k tomu, aby
organizacím pomohl implementovat a udržovat v þinnosti efektivní systém Ĝízení jakosti. Norma ISO 9000 popisuje základy systémĤ Ĝízení kvality, ISO 9001 specifikuje požadavky pro systém managementu jakosti a norma ISO 9004 má napomoci ke zvyšování výkonnosti firmy. (93) NicménČ jak již bylo uvedeno dĜíve, jak normy ISO Ĝady 9000, tak i modely úspČšnosti jsou založeny na jistých principech a na první 17
Jedná se o váhu v rámci hlavního kritéria.
- 57 -
Disertaþní práce
pohled se zdá, že jejich vzájemné srovnání mĤže tvoĜit dobrou startovací þáru pro zvážení jejich vzájemného využití. Tyto základní principy jsou uvedeny v následující tabulce, viz. Tabulka 7. Principy managementu jakosti podle ISO 9000 a ISO 9004
Principy Excelence podle EFQM Modelu Excelence
Principy Excelence podle modelu Malcolma Baldrige
1. ZamČĜení na zákazníka 2. Vedení a Ĝízení zamČstnancĤ 3. Zapojení zamČstnancĤ 4. Procesní pĜístup 5. Systémový pĜístup k managementu 6. Neustálé zlepšování 7. PĜístup k rozhodování zakládající se na faktech 8. VzájemnČ prospČšné dodavatelské vztahy
1. Orientace na výsledky 2. ZamČĜení na zákazníka 3. VĤdcovství a stálost úþelu 4. Management prostĜednictvím procesĤ a faktĤ 5. Rozvoj a zapojení lidí 6. Neustálé uþení se, inovace a zlepšování 7. Rozvoj partnerství 8. Sociální odpovČdnost
1. VizionáĜské vedení 2. ZamČĜení na zákazníka 3. Organizaþní a osobní uþení 4. OceĖování zamČstnancĤ a partnerĤ 5. Agilnost 6. ZamČĜení na budoucnost 7. Inovace 8. Sociální odpovČdnost 9. ZamČĜení na výsledky a tvorbu hodnoty 10. Systémová perspektiva
Tabulka 7: Základní principy norem Ĝady ISO 9000/2000 a vybraných modelĤ Pozn.: Zpracováno s využitím lit. (4) a (76) Všechny tĜi modely zdĤrazĖují zamČĜení na zákazníka a klíþovou roli vedení v dosahování výsledkĤ s využitím procesního pĜístupu založeném na neustálém zlepšování. Na druhou stranu ale existuje celá Ĝada více þi ménČ zĜejmých rozdílĤ nejenom v názvech jednotlivých principĤ a kritérií, ale pĜedevším v jejich obsahu a dĤrazu kladeném na jednotlivé kategorie. Lze napĜ. konstatovat, že modely úspČšnosti vČnují vČtší pozornost definovaní partnerství, problematice inovací, uþení se a jsou mnohem více zamČĜeny na výsledky (pĜi vyvážení potĜeb všech skupin stakeholderĤ), což více pĜispívá k širšímu pohledu na problematiku jakosti, resp. úspČšnosti firmy (93). Z uvedeného to spíše vypadá na to, že norma je užiteþným, možná i nezbytným krokem na cestČ k excelenci. To ovšem všeobecnČ neplatí a je to vázáno na splnČní mnoha podmínek, mezi nČž patĜí dĤkladné poznání toho, jak efektivnČ je používán stávající systém Ĝízení jakosti a do jaké míry plní, vzhledem ke stávající firemní kultuĜe, svĤj úþel. K zodpovČzení otázky, proþ vznikly a stále existují rozpory mezi krajními zastánci modelĤ excelence (þi cen za jakost) a zastánci norem ISO 9000, mĤže pomoci lepší pochopení širších souvislostí. PrimárnČ je nutné si uvČdomit, že normy - 58 -
Disertaþní práce
managementu jakosti vznikly primárnČ jako interní nástroj zamČĜený na zajištČní kvality produktu. Dalším krokem ve vývoji standardĤ bylo jejich pĜijetí jako prostĜedku prokázání schopnosti firmy zajistit svým obchodním zákazníkĤm produkci takových produktĤ, které vyhovují specifikacím. Tato fáze pĜedstavovala v mnoha ohledech velký zlom, neboĢ použití norem se rozšíĜilo, zcela logicky, v rámci celého dodavatelského ĜetČzce. Dalším prvkem s tím spojeným byly pravidelné audity systému kvality koncipované jako externí audity provádČné zákazníky (second-party audits). Následný rozvoj a s tím spojené sdílení standardĤ kvality mezi organizacemi pĤsobících ve stejné oblasti
vedl
k
možnosti
delegace
auditĤ
na
specializované
firmy
(third-party audits). (12) ZveĜejnČní norem ISO 9000 v roce 1987 pĜedstavovalo významný milník pro mezinárodní obchod, neboĢ normy ISO 9000 „vydláždily“ cestu certifikaci a vzájemnému uznávání certifikátĤ na mezinárodní úrovni. Evropská unie byla první, která využila normy ISO 9000 jako pomocného nástroje pro pĜekonání technických pĜekážek obchodu. Je evidentní, že normy ISO 9000 pĜispČly významným zpĤsobem k odbourání pĜekážek mezinárodního obchodu. (9) Politicko-ekonomická váha, kterou získaly normy ISO 9000 v EvropČ na zaþátku 90. let, významnČ pĜispČla k neoþekávanému úspČchu tČchto norem. PĤvodním cílem tČchto norem bylo pĜispČt k racionalizaci odbČratelsko-dodavatelských vztahĤ vytvoĜením spoleþných pravidel v oblasti jakosti. KromČ toho, se objevil i druhý cíl – nabídnout uživatelĤm návod pro tvorbu základního systému kvality, který by mohl být použit pro Ĝízení kvality a zajištČní interní kvality. NicménČ edice uvedené Ĝady norem z let 1987 a 1994 byly ovšem nedostateþné v porovnání s modelem Malcolma Baldrige (uveden v roce 1987) a modelem Evropské nadace pro Ĝízení jakosti (uveden v roce 1991). (12) NepatĜiþná kontrapozice mezi modely (myšleno normami ISO 9000 a výše specifikovanými modely EFQM a Malcolma Baldrige) nepĜispČla ke správnému rozvoji kvality – obzvláštČ v EvropČ. Srovnávání mezi modely bylo v mnoha ohledech neopodstatnČné a riskantní vzhledem ke skuteþnosti, že stoupenci jednotlivých modelĤ inklinují k opomíjení jejich pĤvodních cílĤ a omezením. To je platné i dnes, kdy normy ISO 9000/2000 mají v sobČ zahrnuto mnoho rysĤ a principĤ TQM (12), jmenovitČ pak norma ISO 9004/2000 je v jistém ohledu zlomová a pĜedstavuje jeden z možných modelĤ pro zvyšování výkonnosti firmy. - 59 -
Disertaþní práce
Metodika pro sebehodnocení uvedená v této normČ, jmenovitČ normČ ISO 9004/2000, má poskytnout jednoduchý, snadno použitelný pĜístup ke stanovení relativního
stupnČ
vyzrálosti
systému
managementu
jakosti
organizace
a k identifikování oblasti pro zlepšování, blíže viz. lit. (19) a (112). Specifickými znaky pĜístupu k sebehodnocení dle dané normy je možnost: -
být aplikován na celý systém managementu jakosti nebo jen na þást systému managementu kvality nebo na kterýkoli proces;
-
být použit na celou organizaci nebo þást organizace;
-
být proveden v krátkém þase s použitím interních zdrojĤ;
-
být proveden víceoborovým týmem nebo jednou osobou v organizaci, která je podporována vrcholovým vedením;
-
vytvoĜit
vstup
pro
komplexnČjší
proces
sebehodnocení
systému
managementu; -
identifikovat a usnadĖovat stanovení priorit pĜíležitostí ke zlepšování a
-
umožĖovat vyzrávání systému managementu kvality k úrovni dosahující svČtové tĜídy. (112)
Cílem provádČného sebehodnocení s využitím metodiky dané zmiĖovanou normou je ohodnotit vyzrálost systému managementu kvality pro každou hlavní kapitolu v ISO 9004 na stupnici 1 (neformalizovaný pĜístup) do 5 (úroveĖ nejlepšího v dané tĜídČ). Metodika poskytuje návod ve formČ otázek ve vztahu k jednotlivým kapitolám této normy, viz. Tabulka 8 na následující stranČ.
- 60 -
Disertaþní práce
Otázka þ.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27
Obsah ěízení systémĤ a procesĤ Dokumentace OdpovČdnost managementu PotĜeby a oþekávání zainteresovaných stran Politika jakosti Plánování OdpovČdnost, pravomoc a komunikace PĜezkoumání managementu Managementu zdrojĤ - Všeobecný návod ZamČstnanci Infrastruktura Pracovní prostĜedí Informace Dodavatelé a partnerství PĜírodní zdroje Finanþní zdroje Realizace produktu - Všeobecný návod Procesy týkající se zainteresovaných stran Návrh a vývoj Nakupování ýinnosti pĜi výrobČ a poskytování služby ěízení mČĜících a monitorovacích zaĜízení MČĜení, analýza a zlepšování - Všeobecný návod MČĜení a monitorování ěízení neshody Analýza údajĤ Zlepšování
ýlánek odpovídající normČ ISO 9004/2000
4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7 6.8 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5
Tabulka 8: Kategorie pro sebehodnocení provádČného v rámci ISO 9004/2000 Pozn.: Zpracováno na základČ lit. (19). I v této normČ je kladen dĤraz na vytvoĜení akþního plánu ve vazbČ na sebehodnotící aktivity. Sebehodnocení dle uvedené normy nedosahuje sice kvalit (ve smyslu hloubky a rozsahu) dĜíve uvedeného EFQM Modelu Excelence a inovovaného modelu Malcolma Baldrige, nicménČ lze pĜedpokládat, že v pĜípadČ vypracování vhodného seznamu otázek ve spojení s úþelnými akþními plány pĜedstavuje jistý potenciál. NicménČ na ISO 9004 by mČlo být nazíráno jakožto na jeden z modelĤ pro organizaþní zlepšování. Existence této normy by rozhodnČ nemČla být považována za
- 61 -
Disertaþní práce
pĜekážku rozvoje dalších modelĤ firemního sebehodnocení prostČ jenom kvĤli jejímu jedineþnému statusu mezinárodní normy (12). Je evidentní, že jedna z významných pĜidaných hodnot norem ISO 9000/2000 spoþívá právČ ve skuteþnosti, že pĜedstavuje urþitý mezinárodnČ uznávaný standard (etalon). To, co je ale nutné vzít rovnČž v potaz je, že pro dosažení konkurenceschopnosti, resp. získání a udržení konkurenceschopnosti jsou klíþová nehmotná aktiva (intangibles) (12). Dosahování excelence v dané oblasti je ovšem složitou záležitostí, které vyžaduje patĜiþnou firemní kulturu založenou na silném a osvíceném vedení a sdílených hodnotách. Systém úspČšného Ĝízení této oblasti je velmi obtížné napodobit, natož standardizovat.
Použití rĤzných nástrojĤ, metod,
postupĤ a pĜístupĤ s nejvČtší pravdČpodobností vyvolá rĤzné reakce s rozdílnými dopady na klíþové výsledky firmy. Je ale oþividné, že normy jsou potĜebné na všech úrovních firmy a mohou zahrnovat firemní interní standardy, standardy odsouhlasené a sdílené skupinou firem (napĜ. odvČtvové normy) a normy používané na národních a mezinárodních úrovních. NicménČ v
dobách neustálé zmČny a globální konkurence jsou flexibilita,
pĜizpĤsobivost a diferenciace klíþovými charakteristikami úspČchu. (12) V pĜípadČ, že je daný systém Ĝízení jakosti založený na normách ISO 9000/2000 používán dobĜe, mĤže pĜispČt k dosahování excelence, zatímco špatnČ implementovaný a udržovaný systém bude podkopávat jakoukoliv snahu pĜi dosažení zmínČného statutu excelence (93). Potvrzuje se tedy tvrzení, že klíþem k úspČchu je ochota a hloubka, do které se organizace chtČjí dostat pĜi uspokojování požadavkĤ normy (84). Je zcela evidentní, že pro dosažení excelence je zapotĜebí jít mnohem dále, než stanoví minimální požadavky normy a zahrnout použití dalších manažerských standardĤ, nástrojĤ a technik. RelativnČ široce diskutovaným tématem ve vztahu k dané problematice je rovnČž vzájemný vztah mezi firemním sebehodnocením a audity systému managementu jakosti dle ISO 9001/2000.
3.5.6
Audit systému managementu jakosti vs. firemní sebehodnocení VČtšina literatury všeobecnČ souhlasí s tím, že sebehodnocení mĤže aktivovat
zlepšení výkonu firmy (55). Tento závČr není pĜekvapením, protože hlavním úþelem sebehodnocení je identifikovat slabé stránky a pĜíležitosti ke zlepšování. V rámci
- 62 -
Disertaþní práce
firemního sebehodnocení je hodnotící proces provádČn mČĜením efektivnosti a efektivity pĜiblížení se k dosažení plánovaných výsledkĤ a porovnáním dosažených hodnot výkonu v každé z oblastí s hodnotami „best-in-class“ (nejlepší ve tĜídČ). ěeþeno jinými slovy, porovnání je uþinČno s neustále se zlepšující „pozicí excelence“ a ne s relativnČ statickým referenþním modelem. V rámci firemního sebehodnocení je tedy možné v mnoha ohledech mČĜit jak efektivnost, tak i úþinnost, zatímco audity jsou v tomto smČru výraznČ limitovány. Na druhou stranu je možné konstatovat, že základní a bČžný rys auditĤ a firemního sebehodnocení je totožný - oba pĜedstavují hodnocení výkonu ve vztahu k modelu. PĜi auditu je takovéto hodnocení provádČno sbČrem a porovnáváním dĤkazĤ z auditu s referenþním etalonem (normou ISO 9001). Výsledkem tohoto srovnání je zjištČní auditĤ. Kritéria auditu podle ISO 9001, musí být navrženy tak, aby jejich zjištČní indikovalo buć vyhovČní þi nevyhovČní kritériu, reprezentující 2 možné a vzájemnČ se vyluþující výsledky auditu. Auditor má rovnČž volný prostor ve vymezení vhodnosti urþitých požadavkĤ ve vztahu k dané firmČ, což mĤže zmČnit celkový poþet kritérií. NapĜ. nČkteré požadavky normy lze s patĜiþným zdĤvodnČním v pĜíruþce jakosti vylouþit, jestliže se prokáže jejich neaplikovatelnost. NicménČ odlišná povaha, resp. cíle, normy ISO 9001 a firemního sebehodnocení ve vztahu k napĜ. již prezentovaným modelĤm excelence je pĜíþinou podstatných rozdílĤ mezi auditem a sebehodnocením. Úþelem normy ISO 9001 je primárnČ poskytnout záruku, že organizace je schopna poskytovat produkty, které vyhovují zákaznickým a platným regulaþním požadavkĤm a zvyšují zákaznickou spokojenost. Na druhé stranČ, hlavním cílem firemních sebehodnotících aktivit zamČĜených na zvyšování konkurenceschopnosti je, zjednodušenČ Ĝeþeno, dosahování neustálého zlepšování celkového organizaþního výkonu. Protože je vyhovČní zákaznickým požadavkĤm a uspokojování zákazníkĤ pouze jednou z dimenzí celkového výkonu excelence (který se vztahuje k uspokojování všech stakeholderĤ, vþetnČ zákazníkĤ, zamČstnancĤ, komunity a spoleþnosti), lze do jisté míry konstatovat, že aplikace normy lze spíše chápat jako krok na cestČ k excelenci. Norma ISO 9001 pak na první pohled poskytuje, ve vztahu k neustále rostoucím nárokĤm a mČnícím se podmínkách trhu, pouze minimální požadavky pro zásady, procesy a zdroje, které musí v organizaci existovat. Odpovídající metodika hodnocení v rámci auditu je poté mnohdy þásteþnČ omezena
- 63 -
Disertaþní práce
pouze na „hledání nesouladu“ a „hodnocení zda jsou systém a relevantní požadavky normy dodržovány“. (55) NČkteré z rozdílĤ mezi auditem systému managementu jakosti a firemním sebehodnocením jsou uvedeny v následující tabulce, viz. Tabulka 9. Audit
Sebehodnocení
ProvČĜení stavu systému managementu jakosti,
Porovnání s pĜedlohou, resp. s modelem, který
vþetnČ dodržování dokumentovaných postupĤ.
zahrnuje všechny aktivity firmy.
Odhalování neshod systémového charakteru, nedodržování postupĤ a smČrnic.
Urþení silných a slabých stránek. Slabé stránky jsou chápány spíše jako pĜíležitosti ke zlepšování.
Obvykle realizováno specialistou, nezávislým
Obvykle realizováno samo na sobČ, možná
na provČĜované oblasti.
pomoc specialisty. Nezávislost není nutností.
Existují normy pro realizaci.
Normy pro realizaci neexistují (zatím).
Cílem je nalézt neshody (mĤže demotivovat).
Cílem je dosažení dalšího zlepšování (musí být motivující).
NemĤže být bází pro benchmarkingové
Výsledky mají být použity pro externí
aktivity.
benchmarking.
Doba trvání auditu je nČkolik dní.
Zákazníkem mĤže být i externí organizace.
Doba trvání sebehodnocení je nČkolik týdnĤ až mČsícĤ. Zákazníkem je výhradnČ vedení vlastní organizace.
Tabulka 9: Vybrané rozdíly mezi auditem systému managementu jakosti dle ISO 9001 a sebehodnocením (76) Na druhé stranČ i pĜes zĜejmé podstatné rozdíly mezi auditem systému managementu jakosti dle ISO 9001/2000 a firemním sebehodnocením existuje i celá Ĝada podobností, což vyvolává otázku jejich provázání, simultánního využití a/nebo jejich integrace pro úþely firemního Ĝízení (55).
3.5.7
Koncepce diagnostického firemního sebehodnocení Firemní sebehodnocení vzniklo jako reakce na hledání nástroje pro efektivní
zlepšování. Není-li cílem firemního sebehodnocení získání ceny za jakost, þi zapojení - 64 -
Disertaþní práce
do obdobných aktivit, je evidentní, že firemní sebehodnocení by mČlo být koncipováno jako zlepšovatelsky orientované s tím, že impuls musí vycházet od managementu firmy, které je zákazníkem („objednatelem“). ÚspČch takto pojatého firemního sebehodnocení je rovnČž podmínČno aktivním zapojením co nejširšího okruhu pracovníkĤ, což je jeden za základních rozdílĤ oproti auditĤm systému managementu jakosti.
Jak již bylo
nČkolikrát uvedeno, má-li firemní sebehodnocení pĜispČt výrazným zpĤsobem k formování a udržování konkurenceschopnosti, pak musí mít vysokou diagnostickou schopnost – tedy jeho cílem musí být poznání vlastních slabých stránek a jejich koĜenových pĜíþin. Otázkou, kterou je nutné v pĜípadČ takto položené teze zodpovČdČt, je to, zda firemní sebehodnocení provádČná na podkladČ vybraných modelĤ cen za jakost (tj. modelu EFQM Modelu Excelence a Modelu Malcolma Baldrige) a založená na bodovém hodnocení jsou opravdu tou vhodnou koncepcí s vysokou žádoucí mírou diagnostické schopnosti. V mnoha ohledech se bodové hodnocení a diagnostika mĤže jevit na první pohled jako kompatibilní, opak je ale pravdou. Bezesporu nelze prvnČ zmínČnému pĜístupu, tj. pĜístupu k firemnímu sebehodnocení založeném na bodovém hodnocení, upĜít jistou diagnostickou úroveĖ, nicménČ je nutné poukázat na skuteþnost, že bodové hodnocení (scoring) se bohužel samo o sobČ stává pĜedmČtem zájmu managementu, stejnČ tak jako snaha dosáhnout za každou cenu co nejlepšího výsledku. (13) Dalším problémem je skuteþnost, že pro relativnČ objektivní bodové hodnocení je zapotĜebí hlubších znalostí a tudíž potĜeby pĜítomnosti externího experta, který mĤže objektivnČji posoudit úroveĖ dosaženou ve firmČ. Úþast takového experta, nemluvČ o úþasti týmu, je v pĜípadČ malých a stĜedních podnikĤ mnohdy mimo jejich finanþní možnosti nehledČ k tomu, že v malých a stĜedních podnicích pĜevládá skepticismus ohlednČ pomoci z venku (7). Další skuteþností, která hovoĜí v neprospČch zapojení externího experta za úþelem „bodování“ je fakt, že jeho úþast je maximálnČ nČkolikadenní. Otázka, která v této souvislosti vyvstává je, zda je þlovČk þi tým schopen kvalitnČ analyzovat, posoudit a ohodnotit bČhem takového þasového úseku danou firmu. VždyĢ i malé podniky pĜedstavují velmi složitý systém.
- 65 -
Disertaþní práce
Druhým rizikem spojeným s firemním sebehodnocením je pĜijetí pĜístupu pĜíliš podobném, þi založeném na auditu, což bude bránit žádoucímu zapojení co nejširšího možného okruhu pracovníkĤ. Po zvážení výše uvedeného je evidentní, že firemní sebehodnocení mĤže být diagnostickým nástrojem pouze tehdy, jestliže dojde k pĜevrácení sekvence tradiþního hodnocení s tím, že standardní modely jako je EFQM Model Excelence þi Model Malcolma Baldrige lze pĜesto považovat za velmi dobrou volbu v otázce výbČru vhodného výchozího modelu. Diagnostická sekvence znamená, že je nutné obrátit tradiþní poĜadí pĜi provádČní firemního sebehodnocení. Rozdíl oproti standardnímu firemnímu
sebehodnocení
založeném
na
bodovém
hodnocení
je
naplánovat
sebehodnocení s absolutním primárním zamČĜením na zjištČní mezer ve výkonnosti a zjištČní jejich pĜíþin. Je nezbytné zaþít od výsledkĤ (nebo symptomĤ). (13) Vzorem takového pĜístupu je pĜístup definovaný T. Contim, viz. lit. (7), (13), (15), který je oznaþován jako diagnostický pĜístup (diagnostic approach) nebo jako pĜístup zprava do leva (right-left approach18). První fáze uvedeného postupu se sestává z hodnocení výsledkĤ. Hlavním cílem v této fázi je zjištČní mezer ve výkonnosti, jak ve vztahu k cílĤm (resp. plánĤm) firmy, tak ve vztahu k úrovni výkonnosti konkurence. Cílem druhé fáze je primárnČ identifikovat procesy, které generují výsledky hodnocené v pĜedchozí fázi a dále pak analyzovat zejména ty procesy, které jsou zodpovČdné za vznik mezer ve výkonnosti. V této fázi by mČly být rovnČž identifikovány a hodnoceny procesy, které jsou klíþové z hlediska dosažení souþasných a budoucích cílĤ. Ve tĜetí fázi hodnocení zasahuje nejkritiþtČjší faktory ve vztahu k podnikatelské excelenci: kategorii nástrojĤ, prostĜedkĤ a systémových faktorĤ (vedení, lidské zdroje, finanþní zdroje, tvorba strategie, organizaþní záležitosti, atd.). Jestliže je využit tento diagnostický pĜístup, stává se hodnocení tČchto kategorií konkrétnČjší, protože tČží z pĜedchozího hodnocení výsledkĤ a procesĤ (napĜ. pĜedchozí hodnocení spokojenosti zamČstnancĤ bezesporu poskytuje dĤležité informace pro hodnocení zpĤsobu, jakým jsou lidé Ĝízeni, rozvíjeni a zplnomocĖováni; podobnČ, pĜedchozí hodnocení firemních
18
Vychází z pĜevrácené sekvence pĜístupu k hodnocení podle modelu EFQM Modelu Excelence.
- 66 -
Disertaþní práce
výsledkĤ hodnČ Ĝekne o zpĤsobu, jak je firma Ĝízena, stejnČ tak jak dobĜe je tvoĜena a implementována strategie). (13) Uvedený pĜístup k firemnímu sebehodnocení, oznaþovaný v zahraniþní literatuĜe jako diagnostický (diagnostic approach) þi pĜístup zprava do leva (right-left approach), je pravým opakem typického auditu systému managementu jakosti, kde je primárním cílem pĜezkoumat, zda firemní systém, procesy, postupy a smČrnice jsou takové, jaké se pĜedpokládá, že mají být. Jak již bylo uvedeno, standardní modely jako je EFQM Model Excelence þi Model Malcolma Baldrige mohou být považovány za vhodné výchozí modely pro tuto koncepci firemního sebehodnocení vzhledem k jasnému logickému rámci a obsahu. Ovšem jejich pojetí a znázornČní plnČ nevyhovuje danému úþelu, protože potĜeba integrovat koncepci kvality do organizaþních systémĤ požaduje dodateþné úpravy ve stávajících, všeobecnČ pĜijímaných, modelech. T. Conti oznaþuje takto nové modely za novou generaci modelĤ a oznaþuje je jako podnikatelské modely (13). Uvedený autor poukazuje na následující rysy, které jsou podmínkou toho, aby model plnil svou roli ve zvyšování výkonnosti firmy: 1. Daný typ modelu by mČl jasnČ vysvČtlovat smysl existence spoleþnosti; tj. jeho mise a cíle. Model, který omezí svou pozornost pouze na výsledky je strategicky irelevantní. 2. Model by mČl ukazovat propojení mezi systémovými faktory, procesy a výsledky. Tyto vazby pĜíþin a dĤsledkĤ jsou všeobecnČ extrémnČ komplexní a je obtížné je identifikovat. Model by mČl managementu pomoci identifikovat tato propojení, obzvláštČ bČhem diagnostických analýz, které zaþínají efekty a snaží se primárnČ odhalit relevantní pĜíþiny. RovnČž by mČl ale na druhé stranČ pĜispČt k lepšímu pochopení dĤsledkĤ rozhodnutí managementu firmy, primárnČ k lepšímu pochopení výsledkĤ (a jejich dosažené úrovnČ) v návaznosti na zmČny a akce provedené na systémových a procesních úrovních, což mĤže vést k tomu, že tento model se stane rovnČž významným a pĜínosným didaktickým nástrojem, který podporuje kulturu neustálého zlepšování. (13) Je evidentní, že pĜijetí takového modelu, resp. postoje k modelĤm již existujícím, pĜedstavuje podstatnou zmČnu v pĜístupu k firemnímu sebehodnocení založeném primárnČ na bodovém hodnocení a nekritickém pĜejímání pĜedkládaných
- 67 -
Disertaþní práce
postupĤ a nástrojĤ pro firemní sebehodnocení. Ochota analyzovat možnosti pĜizpĤsobení existujících nástrojĤ a metod konkrétním požadavkĤm a specifikám firmy pĜedstavuje vyšší míru zralosti ve firemním Ĝízení. NicménČ lze pĜedpokládat, s ohledem na všeobecnČ uznávaný pĜínos a prestiž EFQM Modelu Excelence a Modelu Malcolma Baldrige (viz. napĜ. lit. (13), (15), (35), (55), (92), (98)), že vhodným „vstupem“ do procesu tvorby vhodného rámce pro firemní sebehodnocení budou právČ zmínČné modely. Jedním z pĜíkladĤ je i model navržený a prezentovaný T. Contim, který je založen na modelu EFQM, viz. Schéma 12 níže. Orientace na zákazníka
Organizaþní struktura
Procesy
Strategie a plány
Vedení
Lidé
Podnikatelské cíle Majitelé
Spokojenost stakeholderĤ
Zdroje
Lidé Obchodní partneĜi Spoleþnost
Systémové faktory
Procesy
Mise/cíle
Schéma 12: PĜíklad podnikatelského modelu (13) PĜijetí takového modelu mĤže být signálem o vyšším stádiu zralosti ve firemním sebehodnocení. PotĜeba modelĤ tohoto typu se vyvinula z evoluce kvality do koncepcí konkurenceschopné kvality – tj. existence takového systému Ĝízení, který vede k produkci takových výrobkĤ a poskytování takových služeb, které zákazník upĜednostĖuje pĜed konkurenþními pĜi dosahování (v lepším pĜípadČ pĜekonání) vlastních cílĤ pĜi respektování a zohlednČní požadavkĤ ostatních stakeholderĤ v dlouhodobém þasovém horizontu. Je totiž evidentní, že to, co musí být neustále zlepšováno, aby se zvyšoval výkon, je samotná firma. Uvedené tedy plnČ potvrzuje skuteþnost, že konkurenceschopnost firmy je v dnešním turbulentním prostĜedí odvislá od toho, jak dobĜe zná management svou firmu, neboĢ základní faktory pro dosahování konkurenþní výhody leží právČ uvnitĜ firmy samotné.
- 68 -
Disertaþní práce
UvČdomČní si uvedené skuteþnosti je jedním z pĜedpokladĤ úspČchu na trhu. Jak uvádí Sun-c´19 (lit. (102), str. 72): „Ten, kdo zná svého nepĜítele i sebe, nebude v nebezpeþí, ani kdyby svedl sto bitev. Ten, kdo nezná nepĜítele, ale zná sebe, nČkdy zvítČzí, avšak pozná také porážku. Ten, kdo nezná sebe ani nepĜítele, ten bude vždy poražen“. Uvedený
výĖatek
z
traktátu
lze
interpretovat,
vztáhneme-li
jej
k podnikatelskému prostĜedí, tak, že neznalost sebe sama je významnou pĜekážkou pĜi dosahování vítČzství (konkurenceschopnosti). ZároveĖ je zde uveden i druhý významný aspekt, a tím je znalost nepĜítele (konkurentĤ – a to jak stávajících, tak potenciálních). Uvedené souvisí úzce s problematikou výkonnosti, jejího mČĜení a pĜedevším zvyšování, neboĢ výkonnost firmy je v zásadČ hodnocena jako: úroveĖ výkonu ve vztahu k vytþeným cílĤm, úroveĖ výkonu ve vztahu k nejlepším konkurentĤm. Druhého uvedeného okruhu se úzce dotýká otázka benchmarkingu.
3.5.8
Benchmarking a jeho význam ve firemním sebehodnocení Je zcela logické, že v pĜípadČ mČĜení vlastní výkonnosti musíme porovnávat
své výkony vĤþi referenþnímu etalonu, kterým je v pĜípadČ benchmarkingu nejþastČji naše konkurence, pokud možno ta nejlepší. Benchmarking lze všeobecnČ chápat dle J. Nenadála (lit. (76), str. 132), jako: „nepĜetržitý a systematický proces porovnávání a mČĜení produktĤ, procesĤ a metod vlastní organizace s tČmi, kdo byli uznáni jako vhodní pro toto mČĜení za úþelem definovat cíle zlepšování vlastních aktivit“. Z této definice zcela
logicky plynou
nČkteré rysy benchmarkingu: -
nesmí být chápán jako nahodilý proces (musí být souþástí strategického managementu v jakékoliv organizaci);
-
benchmarking nemĤže být založen na pouhém konstatování, že nČkdo je lepší nebo slabší, ale na mČĜení vhodnČ stanovených ukazatelĤ výkonnosti;
-
benchmarking mĤže být zamČĜen na srovnávání a mČĜení þehokoliv v organizaci, co si zasluhuje pozornost;
19
StarovČký þínský vojevĤdce - autor traktátĤ pojednávajících o zásadách taktiky a strategie. Tyto zásady nejsou platné pouze v armádČ, ale lze je s úspČchem aplikovat též v obchodČ.
- 69 -
Disertaþní práce
-
pravým smyslem provádČného benchmarkingu je získat inspirativní informace pro procesy neustálého zlepšování = musí být vnímám a chápán jako velmi úþinný nástroj uþení se a hledání zdrojĤ pro zlepšení;
-
benchmarking je souþástí strategie firmy. (76)
ýlenČní benchmarkingu se provádí podle
pĜedmČtu benchmarkingových
zkoumání a to na benchmarking: a) konkurenþní -
pĜedmČtem zájmu je urþitý produkt, resp. výkonnost pĜímých konkurentĤ na trhu,
b) funkcionální -
jedná se o srovnávání nČkolika nebo i jediné funkce urþitých organizací,
c) procesní (generický) -
centrem
zájmu
je
porovnávání
a
mČĜení
u konkrétního procesu organizace (to mĤže být vedeno vĤþi jakékoliv vhodné organizaci, která podobné procesy zabezpeþuje, i když vĤbec nemusí jít o pĜímého konkurenta). Dalším možným þlenČním je rozdČlení benchmarkingu na externí (partnerem pro srovnání je jiná organizace) a interní (benchmarking realizovaný v rámci jedné organizace mezi organizaþními jednotkami, které zabezpeþují stejné nebo podobné procesy a funkce). Praktické významy benchmarkingu jsou následující: a) benchmarking pomáhá mnohem lépe chápat požadavky zákazníkĤ i dalších zainteresovaných stran; benchmarking pomáhá nastavit pravdivé zrcadlo o všech nedostatcích v této oblasti, která je pro výsledky organizací životnČ dĤležitá; b) benchmarking umožĖuje vedoucím pracovníkĤm získat informace, které by jinak byly buć výsledkem nahodilého zjištČní (napĜ. díky návštČvČ veletrhĤ) nebo by zĤstaly úplnČ zahaleny – pomáhá tak zbavit se nČkdy i pĜehnaného optimismu a uvČdomit si postavení vlastní organizace na trhu; c) benchmarking je cestou nalezení objektivních ukazatelĤ mČĜení vlastní výkonnosti a produktivity, aby tak mohly být pĜesnČ identifikovány vlastní silné a slabé stránky;
- 70 -
Disertaþní práce
d) benchmarking
je jedním z nejúþinnČjších procesĤ získávání podnČtĤ
k vlastnímu zlepšování za pĜedpokladu, že vrcholový management v sobČ nalezne dostatek pokory a ochoty pĜiznat si existenci nemalých pĜíležitostí k vlastnímu zlepšování. (76) Benchmarking nemá jednoznaþnČ definovaná pravidla a postupy. Poþet krokĤ je velmi rozdílný a kolísá u jednotlivých firem mezi 4 až 12. NejþastČji se však jedná o desetikrokový algoritmus, viz. Schéma 13 dále. Identifikace objektu benchmarkingu Identifikace partnera pro srovnání Plánování VýbČr metody sbČru dat SbČr dat Vyhodnocování dat – stanovení mezer výkonnosti Analýza Definování budoucí úrovnČ vlastní výkonnosti Komunikace výsledkĤ Integrace Stanovení cílĤ zlepšování Plánování projektu zlepšování Realizace
Realizace projektu zlepšování a monitorování výsledkĤ Rekalibrace úrovnČ výkonnosti
Schéma 13: Základní etapy benchmarkingu (76) Základním cílem vyhodnocování dat z benchmarkingových analýz je vždy urþení mezer ve vlastní výkonnosti. Klíþovým tedy je správné definování ukazatelĤ výkonnosti a zjištČní jejich hodnot jak u firmy samotné, tak i subjektĤ, vĤþi kterým je porovnávání provádČno. V souvislosti se zjištČnými rozdíly je nicménČ nutné identifikovat i to z jakého titulu dané rozdíly vznikly. Ty mohou vyplývat zejména z: -
aplikace jiných metod a postupĤ,
-
odlišné úrovnČ zpĤsobilosti lidí vykonávající daný proces, - 71 -
Disertaþní práce
-
jiné jakosti dodávaných vstupĤ pro sledovaný proces,
-
odlišné mohou být i formy monitorování a Ĝízení procesĤ,
-
rozdílné výšky uvolĖovaných zdrojĤ,
-
jiné legislativní základny regulující prĤbČh procesu. (76)
ýlenové týmĤ musí být schopni tyto odlišnosti co nejpodrobnČji popsat a komentovat, aby bylo možné využít všechny dobré podnČty pro vlastní zlepšování. Všechny informace musí benchmarkingový tým zpracovat co nejvhodnČjší vizuální formou do závČreþné hodnotící zprávy. V systémech managementu jakosti je vhodnou formou
pro komunikaci výsledkĤ benchmarkingu jejich pĜezkoumání
vedením. MČlo by zde dojít pĜedevším k zodpovČzení následujících otázek: -
Co je pĜíþinou souþasných mezer ve výkonnosti?
-
Jak se bude v budoucnu vyvíjet odvČtví, ve kterém pĤsobíme?
-
Chceme výkonnost konkurence pĜedbČhnout, vyrovnat se s ní, anebo se k ní pouze pĜiblížit?
-
Co bude nutné udČlat, abychom získali konkurenþní výhodu?
-
Jak budoucí zmČny ovlivní procesy realizace výrobkĤ a další procesy v organizaci?
-
Jaké náklady a zdroje si tyto zmČny mohou vyžádat?
-
Jak naše rozhodnutí sdČlit všem zainteresovaným stranám?
-
Chceme vĤbec nČjaké zmČny výkonnosti?20 (76)
Na tomto místČ je ovšem velmi dĤležité zdĤraznit, že skuteþnost, že akþní plány spojené s procesy firemního sebehodnocení by mČly vést k dosahování optima, které nemusí být vždy totožné s nejlepší možnou dosažitelnou úrovní v dané kategorii. Benchmarking je velmi dĤležitou aktivitou, jehož výsledky slouží zcela pochopitelnČ jako vstup i pro diagnostické firemní sebehodnocení, jehož cílem je nejen identifikovat
mezery
ve
výkonnosti,
ale
rovnČž
identifikovat
slabá
místa
v procesech a systémových faktorech, které jsou odpovČdné za souþasné výkonnostní mezery a které mohou bránit dosažení souþasných a budoucích cílĤ (13).
20
Jako velmi vhodné se ukazuje doporuþení, aby si vrcholové vedení nechalo pro tuto otázku zpracovat nejménČ dva scénáĜe: - první by popisoval dĤsledky a efekty stavu, ve kterém by se v organizaci nic nezmČnilo.
- 72 -
Disertaþní práce
Hloubková analýza firemních schopností pĜitom musí brát v potaz zejména tĜi základní faktory (13), (76): hlas trhu, hlas firemních procesĤ a hlas firmy. PoslednČ zmínČná kategorie je velmi životnČ dĤležitá pro odhalení koĜenových pĜíþin problémĤ. Každý efektivní systém managementu se musí umČt vypoĜádat se dvČma typy problémĤ. Musí umČt zabránit vzniku nových problémĤ a zároveĖ musí být schopen efektivnČ odstranit již existující. První kategorie sehrává v zabezpeþování konkurenceschopnosti bezesporu mnohem významnČjší úlohu, neboĢ je vždy levnČjší problémĤm pĜedcházet než je následnČ Ĝešit. To ovšem nijak nedegraduje dĤležitost a význam druhé oblasti. Vztáhneme-li danou problematiku k firemnímu sebehodnocení, je zcela nasnadČ, že urþování mezer ve výkonnosti je spojeno s hledáním tČch procesĤ a systémových faktorĤ, které je nutné zlepšit. I ve firmách svČtové úrovnČ se totiž vyskytují problémy, které je nutné Ĝešit.
3.5.9
Analýza koĜenových pĜíþin jako nezbytná souþást firemního sebehodnocení Pro dosažení trvalého zlepšení je nutné se zamČĜit na odstranČní koĜenových
pĜíþin problému – k tomu slouží tzv. analýza koĜenových pĜíþin (root cause analysis). J. Dew (lit. (23), str. 60) definuje uvednou analýzu jako: „…proces strukturovaného dotazování, který umožĖuje lidem poznat a diskutovat o základních pĜedpokladech a praktikách, které zpĤsobují špatnou jakost ve firmČ“. ZjištČní koĜenových pĜíþin problému však není jednoduchou a rychlou záležitostí. Jakkoliv se jeví tato problematika jasnou, v praxi pĜedstavuje nemalé problémy. Velmi þasto se totiž zapomíná na urþité skuteþnosti, které musí být zohlednČny i v rámci tohoto druhu analýz. V úvahu je nutné brát zejména následující (blíže viz. lit. (72), (90) a (100)): 1.
bez efektivního sbČru dat nemohou být identifikovány pĜíþinné faktory a koĜenové pĜíþiny;
2.
kvalita vstupních dat je rozhodující pro zjištČní koĜenové pĜíþiny problému;
3.
sbČr dat musí být zahájen ihned jak je to možné, aby se zamezilo ztrátám nebo pozmČnČní dat;
- 73 -
Disertaþní práce
4.
existuje velké množství rĤzných druhĤ a zdrojĤ dat;
5.
pro zefektivnČní práce s daty v rámci analýzy koĜenových pĜíþin je nutné používat vhodné nástroje;
6.
analýza koĜenových pĜíþin je proces;
7.
analýza koĜenových pĜíþin má odpovČdČt na otázku proþ, otázka kdo není smČrodatná21;
8.
odhalení skuteþné pĜíþiny problému mĤže být þasovČ, finanþnČ nákladné a pro firmu mnohdy nepĜíjemné;
9.
firma musí být ochotna jít dostateþnČ do hloubky, aby odhalila koĜenové pĜíþiny problému;
10. problém má obvykle více koĜenových pĜíþin; 11. je nutné se vždy zamČĜit pouze na nČkolik prvkĤ, které nejvíce ovlivĖují problém; 12. správnost stanovení koĜenových pĜíþin by mČla být testována. Výše uvedený seznam pĜedstavuje pouze malou þást toho, co je nutné pĜi provádČní analýzy koĜenové pĜíþiny brát v úvahu. Analýza koĜenové pĜíþiny je velmi citlivým procesem i pro firmu, která je ochotná neustále zlepšovat svĤj výkon i za cenu odhalování vlastních, doposud skrytých, nedostatkĤ a to i ve vlastním systému Ĝízení. Nápravné akce provádČné na základČ analýzy koĜenových pĜíþin by mČly vést k tomu, že poþet a závažnost problémĤ by mČli bČhem þasu klesat. K dosažení tohoto stavu je však nutné, aby analýza zjistila skuteþné pĜíþiny problému a firmou nebyla aplikována pouze krátkodobá Ĝešení. Ve firmách, kde není na kvalitu pohlíženo pouze jako na módní trend a je na ní pohlíženo komplexnČ, je systém managementu chápán a budován jako pružný systém, umožĖující odhalení i svých vlastních chyb a nedostatkĤ. Tedy efektivní systém managementu musí být schopen neustále zlepšovat sám sebe, být schopen samokorekce a uþení se. K dosažení tohoto stavu pĜispívá i korektnČ provádČná, dostateþnČ hluboká, analýza koĜenových pĜíþin.
21
V této souvislosti Frehr uvádí, že místo zjištČní problému se ve vČtšinČ pĜípadĤ neshoduje s místem vzniku problému (33).
- 74 -
Disertaþní práce
V rámci analýzy koĜenových pĜíþin je nezbytné jít tak hluboko, dokud není dosaženo stavu, kdy je o firmČ zjištČno opravdu nČco nelichotivého (23). Taková hloubková analýza mĤže odkrýt výrazné nedostatky i v samotném systému. Náprava takového nedostatku je zpravidla finanþnČ a þasové nároþná. V souvislosti s uvedeným J. Dew (lit. (23), str. 61) uvádí, že je vhodné zavést tzv. taxonomy22 koĜenových pĜíþin. Jedná se v podstatČ o identifikaci hlavních kategorií skuteþných koĜenových pĜíþin, které jdou dostateþnČ hluboko, aby o nich bylo možno diskutovat ve vazbČ na nedostatky samotného systému. J. Dew (lit. (23)) rozlišuje sedm tČchto základních kategorií23: 1.
špatné chápání nákladĤ na jakost - dosažení kvality není chápáno jako nezbytný aspekt ziskovosti, ale spíše pouze jako aspekt spojený s náklady – tedy nČþím, co je za každou cenu nutné snižovat;
2.
nedostatky v oblasti plánování a zajištČní kvality - mnoho firem je nuceno trávit mnoho þasu pĜepracováním a reakcemi na stížnosti zákazníkĤ; dostateþná pozornost není vČnována adekvátnímu plánování a zajištČní kvality;
3.
špatná firemní politika ve vztahu k existenci a Ĝešení problémĤ v nČkterých firmách není možné diskutovat o problémech, které existují þi mohou existovat; lidé, kteĜí mají odvahu mluvit o problémech jsou diskriminováni napĜ. v možnosti postupu;
4.
arogance ve firmČ - ve firmČ existuje pĜílišná sebedĤvČra a pĜílišná spokojenost se stávajícím stavem plynoucí napĜ. z titulu délky pĤsobení na trhu, vytvoĜení úspČšné technologie, množství patentĤ, atd.;
5.
nedostatek základních znalostí, výzkumu þi vzdČlání – v nČkterých pĜípadech se lidé angažují v nových projektech þi þinnostech bez toho aniž by pĜesnČ znali, co bude koneþným výstupem; v takovém pĜípadČ mĤže být unáhlený postup bez zvažování nepĜíznivých dĤsledkĤ a bez zajištČní kvality (mj. s využitím nezávislého ovČĜování, testování a auditování) vést k závažným chybám;
6.
uvolnČný styl Ĝízení zamČstnancĤ - v nČkterých pĜípadech pĜijímá management firmy k Ĝízení pĜístup laissez-faire dovolujíce zamČstnancĤm
22
Taxonomy je metoda pro organizování a klasifikaci informací (23).
23
ýeské názvy jednotlivých kategorií uvedené v této disertaþní práci vycházejí z popisĤ daných kategorií.
- 75 -
Disertaþní práce
vČĜit, že jsou to právČ oni, kdo opravdu Ĝídí firmu; dalším aspektem je, že v takovém systému zamČstnanci vČĜí, že mají právo na svou práci a své výhody s ohledem na odpracovaná léta, své minulé „obČti“ firmČ a své výkony v minulosti; 7.
uplatĖování autokratického systému Ĝízení - autokratický pĜístup k Ĝízení bez obousmČrné komunikace vede mj. jiné i k tomu, že zamČstnanci se stávají apatickými bez ochoty sdílet své poznatky. (23)
Pro každou definovanou a ovČĜenou koĜenovou pĜíþinu je nutné provést vyhodnocení, do kterých kategorií (výše uvedená kategorizace je pouze jedna z možných) spadá a následnČ urþit, jakými nedostatky v systému byla zpĤsobena. To bude velkou pĜekážkou zejména v podnicích, kde není zvykem nazývat vČci pravým jménem, a kde není zvykem ukazovat na existující problémy. Navíc v pĜípadČ dĤsledného uplatnČní analýzy koĜenových pĜíþin se odhalují a napravují chyby v samotném systému. V pĜípadČ, že management firmy je natolik vyspČlý, že je ochoten pĜiznat mnohdy právČ svoji chybu, je analýza koĜenových pĜíþin velmi pĜínosným a dĤležitým prvkem firemního sebehodnocení a pĜispívá k procesu efektivního uþení se ve firmČ.
3.5.10 Firemní sebehodnocení a uþení se v podniku Vzájemná spojitost mezi firemním sebehodnocením a uþením se v podniku je nepopiratelná. Tento vztah je dán zejména tím, že v souþasném tržním prostĜedí musí podniky vČnovat pozornost rozvoji a zachování interních schopností a dovedností, aby byly schopny se pĜizpĤsobit zmČnám a trendĤm ve svém prostĜedí. Firemní sebehodnocení je spojeno jak s uþením v jednoduché, tak dvojité smyþce. Uþení v jednoduché smyþce nastává tehdy, když jednotlivec nebo podnik porovnává napĜ. výsledky s ustanovenou normou a v pĜípadČ existence mezery mezi uvedenými se snaží uþinit nezbytná opatĜení k nápravČ v podobČ „uzavĜení mezery“ mezi existující úrovní a standardem. Uþení ve dvojité smyþce vyžaduje, aby jednotlivci nebo firmy pravidelnČ pĜezkoumávali rovnČž své standardy, aby bylo zajištČno, že dané standardy jsou relevantní. Tímto zpĤsobem je uveden dodateþný cyklus vazby s cílem do jisté míry kriticky hodnotit dané standardy a v pĜípadČ nutnosti je modifikovat. (3), (20)
- 76 -
Disertaþní práce
Pro to, aby bylo možné pochopit, analyzovat a tedy i hodnotit v rámci firemního sebehodnocení otázku firemního uþení se, je nezbytné zabývat se primárnČ danou problematikou na úrovni jednotlivcĤ. To vyplývá, ze skuteþnosti, že podnik (resp. organizace) se mĤže uþit pouze prostĜednictvím svých þlenĤ (3). Podnik mĤže získat nové znalosti a dovednosti tak, že jsou rozšíĜeny znalosti a dovednosti stávajících zamČstnancĤ nebo tak, že získá zamČstnance, který má znalosti a dovednosti, které doposud žádný ze stávajících zamČstnancĤ nemá (20). Výše uvedené je životnČ dĤležité pro pochopení uþení se v organizaci. NicménČ, i když daný proces probíhá prostĜednictvím jednotlivcĤ, bylo by mylné se domnívat, že firemní uþení se je pouze akumulovaným výsledkem individuálního uþení se za všechny pracovníky podniku. Podniky nemají mozky, ale mají kognitivní systémy a pamČti, které udržují v þase nČkteré zpĤsoby chování, mentální mapy, normy a hodnoty. V tomto ohledu se firemní uþení odehrává na úrovni jednotlivcĤ, skupin, ale i celého podniku a co je relevantní - uþení se je spojeno s tvorbou znalostí. (3) Identifikace oblastí ke zlepšení, analýza koĜenových pĜíþin, ustanovení zlepšovatelských akcí a jejich implementace - to vše je spojené s potĜebou neustálého uþení se. S vysokou mírou pravdČpodobnosti nebudou mít malé a stĜední podniky explicitnČ vyjádĜenu svojí politiku ve vztahu k firemnímu uþení se a znalostnímu managementu ve spojení s používáním ustálených pojmĤ. NicménČ se fakticky potýkají, mnohdy mnohem efektivnČji než velké firmy, s otázkami jako je napĜ. efektivnČjší provádČní þinností, zamezení opakování chyb, apod., což je jednou z hlavních podstat uvedených oblastí. Z této skuteþnosti je rovnČž nutné vycházet pĜi návrhu metodiky firemního sebehodnocení v malých a stĜedních podnicích. Samotné specifikaci navržené metodiky firemního sebehodnocení pro malé a stĜední výrobní podniky pĜedchází v této disertaþní práci pĜiblížení primárního výzkumu a jeho výsledkĤ. Primární výzkum byl proveden primárnČ s cílem získat informace potĜebné pro kvalifikovanČjší vyhodnocení hypotéz.
3.6
Primární výzkum a jeho výsledky Primární výzkum byl založen na výbČrovém šetĜení a byl zamČĜen na výrobní
firmy, které jsou certifikovány podle normy ISO 9001/2000. Základem provádČného primárního výzkumu byl dvoustránkový dotazník.
- 77 -
Disertaþní práce
Dotazník Vlastní dvoustránkový dotazník (uveden jako PĜíloha þ. 1) obsahuje 19 otázek, jejichž cílem bylo primárnČ zjistit informace o respondentech a následovnČ další údaje týkající se problematiky firemního sebehodnocení a to jak vnímání nČkterých relevantních otázek, tak i praxe v dané oblasti v konkrétním podniku. Všechny otázky uvedeného dotazníku byly koncipovány jako uzavĜené s možností výbČru jedné odpovČdi. Respondenti PĜedmČtem zájmu v rámci provedeného výbČrového šetĜení byly malé a stĜední výrobní podniky certifikované dle normy ISO 9001/2000. Uvedené bylo hlavním kritériem pro výbČr respondentĤ. V rámci samotného výzkumu byla pak dále provedena klasifikace dle zamČĜení výroby. S ohledem na obsah a pĜedmČt šetĜení byl v každém z oslovených podnikĤ požádán o vyplnČní dotazníku jeden z þlenĤ vrcholového vedení podniku. Forma provedeného dotazníkového šetĜení Dotazníkové šetĜení bylo provádČno formou: •
osobního dotazování – mezi hlavní výhody uvedené formy dotazování patĜí lepší odezva tazatelĤ, možnost pĜímého osvČtlení nČkterých sporných þi nepochopených otázek, získání dalších poznatkĤ i nad rámec dané problematiky;
•
zasíláním dotazníkĤ prostĜednictvím e-mailu – mezi hlavní výhodu tohoto zpĤsobu dotazování patĜí relativnČ þasová a finanþní nenároþnost; tato výhoda je ovšem na druhé stranČ výrazným zpĤsobem eliminována nízkou návratností.
V rámci provádČného primárního výzkumu bylo osloveno celkem 130 malých a stĜedních podnikĤ, z þehož u 36 z nich probČhlo osobní dotazování (získáno celkem 17 vyplnČných dotazníkĤ, tj. 47,2 %), u zbývajících 94 podnikĤ bylo dotazníkové šetĜení provedeno prostĜednictvím zaslaného dotazníku v elektronické podobČ (návratnost 28 vyplnČných dotazníkĤ, tj. 29,8 %). Celková návratnost dotazníkĤ je tedy 45 ks, tj. 34,5 %.
- 78 -
Disertaþní práce
V obou pĜípadech se jedná o relativnČ vysokou návratnost, která je s nejvyšší pravdČpodobností v pĜípadČ osobního dotazování dána skuteþností, že v rámci provádČného osobního dotazování mi byly v nČkterých podnicích, které se aktivnČ zapojily do provádČného výzkumu, poskytnuty další vhodné kontakty. Jako relativnČ vysokou lze vyhodnotit i návratnost v pĜípadČ elektronické formy dotazování. Souþástí e-mailu obsahujícího vlastní dotazník byly, kromČ prĤvodní žádosti, i pokyny pro vyplnČní dotazníku (dokument byl oznaþen jako Informace k vyplnČní dotazníku). PoslednČ zmínČný dokument obsahoval výklad nČkterých pojmĤ používaných v rámci dotazníku, spolu s vysvČtlením kontrolních mechanismĤ vestavČných v jeho rámci (napĜ. možnost vybraná mimo nabízené možnosti se oznaþí ve vyplnČném dotazníku þervenČ a v kontrolním sloupci se objeví þervený nápis „nevyplnČno nebo Vámi uvedená volba je mimo rámec nabízených možností“). Souþástí prĤvodní žádosti byly kromČ základních náležitostí, jako jsou informace o osobČ provádČjí výzkum a kontaktu na ni, uvedeny odkazy na webové stránky, které se zabývají pĜedevším problematikou kvality a na kterých je možné získat zdarma odborné publikace. Lze pĜedpokládat, že i tato skuteþnost, tj. uvedení odkazĤ na zajímavé a použitelné informaþní zdroje bez podmínČní jejich poskytnutí aktivním zapojením do provádČného primárního výzkumu, pĜispČla k vyššímu zapojení relevantního okruhu podnikĤ. Dotazování elektronickou formou bylo provedeno ve dvou kolech, pĜiþemž bylo získáno celkem 32 dotazníkĤ, z nichž 5 nesplĖovalo požadavky na úplnost (nebyly zodpovČzeny všechny otázky). Pouze jeden respondent provedl na základČ zaslané žádosti doplnČní chybČjících údajĤ. Pro následující zpracování tedy bylo v koneþné fázi využito 28 dotazníkĤ získaných v rámci této formy dotazování. Složení subjektĤ aktivnČ zapojených do výbČrového šetĜení je uvedeno v následující tabulce.
Velikost podniku
ýetnost absolutní
relativní
Drobný podnik Malý podnik StĜední podnik
3 27 15
0,07 0,60 0,33
Celkem
45
1,00
Tabulka 10: Složení zkoumaného vzorku dle kategorie podniku
- 79 -
Disertaþní práce
Pro vČtší názornost jsou dané údaje uvedeny i v grafické podobČ, viz. níže uvedený Graf 1.
3 15 Drobný podnik Malý podnik StĜední podnik 27
Graf 1: Složení zkoumaného vzorku respondentĤ Celkem pĜekvapivé bylo zjištČní, že i nČkteré drobné podniky mají certifikován svĤj systém managementu jakosti, pĜiþemž ve dvou pĜípadech respondenti uvedli, že pĜíþinou zavedení certifikovaného systému managementu jakosti byl právČ požadavek jejich zákazníka (v dotazníku uvedeno rozhodnČ ano), pouze jeden subjekt, jehož pĜedmČtem byla zakázková výroba (výroba výrobkĤ ze dĜeva) uvedl, že dĤvodem zavedení certifikovaného systému Ĝízení kvality bylo posílení image podniku (v dotazníku uvedeno spíše ne; informace o tom, že cílem bylo posílení image podniku, byla zjištČna v rámci osobního dotazování). NČkteré malé firmy se zakázkovou výrobou hodnotily nutnost zavedení certifikovaného systému managementu jakosti obdobnČ, tedy spíše jako dobrovolnou s cílem posílit image a vnést poĜádek do firemního Ĝízení (dĤvod jejich hodnocení ve vztahu k hodnocení otázky vlivu externích požadavkĤ na zavedení certifikovaného systému managementu jakosti byl dodateþnČ upĜesnČn bČhem osobního pohovoru a komunikace prostĜednictvím e-mailu). Provedený primární výzkum poskytl, i navzdory relativnČ malému rozsahu vzorku respondentĤ, zajímavé výsledky ve vztahu k rĤzným otázkám pĜímo þi nepĜímo spojených s otázkou firemního sebehodnocení, viz. Tabulka 11 dále.
- 80 -
Disertaþní práce
Poþet podnikĤ hodnotících odpovČdí rozhodnČ ano nebo spíše ano Celkem v kategorii
Hodnocené tvrzení
drobné (3) malé (27)
stĜední (15)
Hlavním dĤvodem pro zavedení systému Ĝízení jakosti dle norem ISO 9001 byly externí 1. požadavky (požadavky zákazníkĤ, podmínky pro vstup þi udržení se na trhu, atd.)
2
23
14
39
Pro dosahování a udržení konkurenceschopnosti jsou klíþovým vlastní schopnosti firmy; externí 2. subjekty (jako jsou poradci, auditoĜi, atd.) sehrávají pouze podpĤrnou roli
3
24
15
42
3
27
15
45
3
26
13
42
Setrvání na trhu je podmínČno schopností neustále 5. se zlepšovat
3
27
13
43
Má-li firemní sebehodnocení pĜispČt k formování a udržení konkurenceschopnosti, musí být 6. koncipováno jako diagnostické
1
26
15
42
Aktivní úþast vrcholového vedení je pĜi aktivitách jako je firemní sebehodnocení, audity systému 7. managementu jakosti, oceĖování pracovníkĤ, atd. nezbytná a nezastupitelná?
3
27
15
45
Pro dosahování konkurenceschopnosti je nutné 3. sledovat pĜedevším dvČ základní skupiny subjektĤ - a to zákazníky a konkurenty (odpovČć ano) Pro dosažení úspČchu na souþasných trzích je 4. nutné jít výraznČ nad rámec minimálních požadavkĤ kladených v normách ISO 9001
Tabulka 11: Vybrané výsledky provedeného primárního výzkumu Pozn.: 1. U 3. otázky byly uvedeny pouze dvČ možné odpovČdi (ano a ne), 2. Údaj uvedený v závorkách u kategorií podnikĤ udává celkový poþet podnikĤ ve zkoumaném vzorku. ProvádČného primárního výzkumu se zúþastnilo 45 podnikĤ. Toto þíslo nelze považovat za dostateþné pro provedení dostateþnČ hluboké analýzy (spojené napĜ. s hodnocením tČsnosti vazeb mezi promČnnými), nicménČ v mnoha ohledech získané výsledky pĜedstavují nezanedbatelné indikátory toho, jakým zpĤsobem jsou vnímány nČkteré otázky spojené s
problematikou
kvality a
jejího
Ĝízení,
konkurenceschopnosti a firemního sebehodnocení. Z výše uvedené tabulky mj. vyplývá, že bez ohledu na velikost podniku, je zavedení systému Ĝízení jakosti dle norem ISO (v souþasnosti ISO 9001/2000) spojeno þi spojováno pĜedevším s externími požadavky (požadavky zákazníkĤ, podmínky pro vstup þi udržení se na trhu, atd.). K danému hodnocení se pĜiklonilo 39 ze 45 podnikĤ. ZároveĖ 42 podnikĤ z uvedených celkových 45 uvedlo, že pro dosažení úspČchu na - 81 -
Disertaþní práce
souþasných trzích je nutné jít výraznČ nad rámec minimálních požadavkĤ kladených v normách
ISO 9001/2000 (v dotazníku hodnoceno odpovČdí rozhodnČ ano
a spíše ano). Z provedeného výzkumu dále vyplynulo, že v podnicích, opČt bez ohledu na jejich
velikost,
existuje
vČdomí
toho,
že
pro
dosahování
a
udržení
konkurenceschopnosti jsou klíþové vlastní schopnosti firmy, s tím, že externí subjekty (jako jsou napĜ. poradci, auditoĜi, …) sehrávají pouze podpĤrnou roli. SoubČžnČ s tím všichni respondenti uvedli, že aktivní úþast vrcholového vedení je pro aktivity jako je firemní sebehodnocení, audity systému managementu jakosti, apod. nezbytná a nezastupitelná. Výsledky provedeného výzkumu rovnČž indikují, že vrcholový management podnikĤ si je vČdom nutnosti sledovat primárnČ zákazníky a konkurenty (všech 45 dotazovaných souhlasilo s nezbytností sledovat pĜedevším dvČ výše uvedené skupiny subjektĤ). Ve vztahu k otázce neustálého zlepšování coby podmínky pro setrvání na trhu bylo hodnocení rovnČž jednoznaþné (43 ze 45 respondentĤ hodnotilo schopnost neustálého zlepšování jako podmínku pro udržení se na trhu). Ve vztahu k samotnému firemnímu sebehodnocení vyslovilo 42 ze 45 dotázaných souhlas s tvrzením, že pro formování a udržení konkurenceschopnosti musí být firemní sebehodnocení koncipováno jako diagnostické (tedy zamČĜené na identifikování mezer ve výkonnosti, následnČ na odhalení jejich koĜenových pĜíþin spolu s hodnocením pĜedpokladĤ pro dosažení souþasných a budoucích cílĤ). RelativnČ pĜekvapivé bylo zjištČní o poþtu podnikĤ, které uvádí, že provádí pravidelné firemní sebehodnocení, viz. Graf 2 dále.
- 82 -
Disertaþní práce
2 10 Drobné podniky (3) Malé podniky (27) StĜední podniky (15) 20
Graf 2: Poþet podnikĤ dle kategorií, které uvádí pravidelné provádČní firemního sebehodnocení Pozn.: Údaj v závorce pĜedstavuje celkový poþet podnikĤ v dané kategorii. Z rozhovorĤ s nČkolika respondenty, kteĜí byli ochotni se danou otázkou obšírnČji zaobírat vyplynulo, že samotné firemní sebehodnocení je u nČkolika podnikĤ vázáno na interní audity systému managementu jakosti dle ISO 9001, je komplexnČjší a má charakter podobný poradám. Jedním z hlavních uvádČných cílĤ je hodnocení toho zda a do jaké míry byly splnČny vytþené cíle a to pĜedevším v oblasti operativního Ĝízení a finanþních výsledkĤ. V relaci k hodnocení této a následující otázky, jejíž pĜedmČtem je identifikace modelu používaného v rámci sebehodnocení, je nicménČ nutné vzít v potaz skuteþnost, že respondenti si byli s nejvyšší pravdČpodobností vČdomi nutnosti provádČt pravidelné firemní sebehodnocení, z þehož mohla vyplynout i vysoká míra „tvrzené“ realizace firemního sebehodnocení24. S touto skuteþností je nutné poþítat
i v rámci údajĤ
uvádČných respondenty ve vztahu k tomu, jaký model v rámci firemního sebehodnocení používají, viz. Graf 3 dále.
24
Firemní sebehodnocení, resp. jeho rozvinutá definice, tak, jak byla chápána pro úþely tohoto šetĜení byla souþástí materiálĤ pĜiložených k vyplĖovanému dotazníku. ZároveĖ v nich bylo poukázáno na skuteþnost, že firemní sebehodnocení není totožné s auditem systému managementu jakosti dle ISO 9001/2000 i navzdory nČkterým spoleþným rysĤm.
- 83 -
Disertaþní práce
2
3 EFQM Model Excelence Model ISO 9004/2000 vlastní model
27
Graf 3: Modely používané v rámci firemního sebehodnocení V rámci otázky þ. 15 respondenti vybírali jeden ze tĜí uvedených modelĤ, který považují za nejznámČjší. Odpovídalo všech 45 respondentĤ (možnost odpovídat na tuto otázku nebyla podmínČna pravidelným provádČním firemního
sebehodnocení
v podniku), blíže viz. Tabulka 12. Model
Poþet podnikĤ v kategorii drobný
malý
stĜední
Celkem
EFQM Model Excelence Model ISO 9004/2000 Model Malcolma Baldrige
1 2 0
14 12 1
14 1 0
29 15 1
Celkem
3
27
15
45
Tabulka 12: Hodnocení známosti vybraných modelĤ v podnicích Jako nejznámČjší byl daným vzorkem respondentĤ uveden EFQM Model Excelence (29 ze 45), následován modelem dle ISO 9004/2000 (15 ze 45). Model Malcolma Baldrige byl determinován jako nejznámČjší pouze 1 tazatelem, nicménČ i tato skuteþnost je s ohledem na naprostou pĜevahu dvou dĜíve uvedených modelĤ na evropském kontinentu pĜekvapivá. Je možné, že dané hodnocení je dĤsledkem užších kontaktĤ na zemČ, kde je model ve vČtší míĜe používán a respondent se s ním setkal v rámci svých obchodních stykĤ (bohužel nebylo možné zajistit další komentáĜ k uvedenému hodnocení od respondenta). Údaje uvedené v dané tabulce nicménČ zhruba odpovídají pĜedpokladĤm. Indikování EFQM Modelu Excelence (ten je rovnČž vnímán ve spojitosti s Cenou ýR za jakost) a modelu ISO 9004/2000 coby nejznámČjších modelĤ mĤže vyplývat mj. i ze skuteþnosti, že velké a stĜední podniky jsou nuceny dané modely aktivnČ využívat, což má dopad i na jejich dodavatele, a to zejména v dĤsledku konkrétních krokĤ spojených s jejich aplikací u „velkých hráþĤ“. - 84 -
Disertaþní práce
S pĜihlédnutím k souþasnému trendu snižování poþtu dodavatelĤ, který je spojený s prohlubováním vzájemné spolupráce, lze pĜedpokládat v budoucnu vČtší využívání standardních, byĢ modifikovaných, modelĤ jako je právČ EFQM Model Excelence þi model ISO 9004/2000. V rámci vyplĖování dotazníku hodnotili respondenti i svou potenciální budoucí úþast v nČkteré soutČži o cenu za jakost v horizontu následujících 3 let, viz. Tabulka 13 dále. OdpovČć
Poþet podnikĤ v kategorii drobný
malý
stĜední
Celkem
RozhodnČ ne Spíše ne Nevím Spíše ano RozhodnČ ano
3 0 0 0 0
15 12 0 0 0
4 9 1 1 0
22 21 1 1 0
Celkem
3
27
15
45
Tabulka 13: Hodnocení pĜedpokládaného zapojení podniku do soutČže o cenu za jakost v horizontu následujících 3 let Získané údaje vypovídají o tom, že malé a stĜední podniky ve vybraném vzorku nemají zájem úþastnit se daného typu soutČže (výjimkou je pouze jeden stĜední podnik, jehož pĜedmČtem výroby je produkce výrobkĤ ze dĜeva, s rostoucím obratem za poslední 3 roky). V rámci osobních rozhovorĤ byl potvrzen pĜedpoklad, že úþast v soutČžích o ceny za jakost (zejména pak ve spojitosti se soutČží o Cenu ýR za jakost) je chápána jako významný, nicménČ nákladný, marketingový tah, jehož cílem je posílení image firmy. Pro hlubší rozbor problematiky konkurenceschopnosti, kvality a firemního sebehodnocení na pozadí jejího vnímání a faktických krokĤ ze strany malých a stĜedních podnikĤ se jako vhodné jeví provedení clusterové analýzy, která ovšem vyžaduje vČtší rozsah vzorku. NicménČ, bez ohledu na tuto skuteþnost, výsledky provedeného primárního výzkumu pĜedstavují velmi dĤležitý a cenný podklad k vyhodnocení hypotéz.
- 85 -
Disertaþní práce
3.7
Vyhodnocení hypotéz Hodnocení samotných hypotéz se odehrává v rovinČ založené na úsudku Ĝešitele
odvozeného od informací získaných z primárního a sekundárního výzkumu. H1:
V malých a stĜedních firmách pĜevládá skepticismus ohlednČ pomoci z venku. Tuto hypotézu lze považovat na základČ získaných poznatkĤ spíše za
potvrzenou. Toto hodnocení („spíše za potvrzenou“) vyplývá ze skuteþnosti, že dotazník neobsahoval pĜímo otázku hodnotící vyslovenČ danou problematiku. NicménČ ve spojitosti s ní bylo v rámci primárního výzkumu zjištČno, že 42 ze 45 respondentĤ (tj. 93,3 %) souhlasí s tvrzením, že pro dosahování a udržení konkurenceschopnosti jsou klíþovým vlastní schopnosti firmy s tím, že externí subjekty (jako jsou poradci, auditoĜi, atd.) sehrávají pouze podpĤrnou roli. Z osobních rozhovorĤ s nČkolika manažery dále vyplynulo, že i uvedená podpĤrná role je hodnocena velmi kriticky z hlediska pĜidané hodnoty. Velmi þasto bylo jimi v této souvislosti rovnČž poukazováno na to, že pokud si podnik nedokáže pomoci sám, žádná externí (þasto velmi drahá) pomoc z venku mu nemĤže pomoci. H2:
Hlavním dĤvodem pro zavedení systému managementu jakosti dle ISO 9001/2000 v malých a stĜedních firmách jsou pĜedevším externí požadavky (požadavky zákazníkĤ, legislativní požadavky, atd.). Tuto hypotézu lze na základČ provedeného primárního výzkumu a výsledku
sekundárního výzkumu považovat rovnČž spíše za potvrzenou. Toto hodnocení hypotézy se opírá o fakt, že navzdory skuteþnosti, primární výzkum tuto hypotézu potvrdil (souhlas vyjádĜilo 39 ze 45 respondentĤ (tj. 86,6 %)), je bezesporu nutné provést mnohem rozsáhlejší výzkum, kde budou zkoumány i takové aspekty jako je obor pĤsobení podniku a kategorie zákazníkĤ podniku. Lze totiž pĜedpokládat, že hodnocení uvedeného tvrzení se bude výraznČ lišit v závislosti na tom, zda podnik dodává své produkty prĤmyslovým þi koneþným zákazníkĤm. PoslednČ zmínČnou skuteþnost indikují i samotné výsledky provedeného primárního výzkumu. RovnČž absolutní nárĤst poþtu certifikátĤ dle norem Ĝady ISO 9000 svČdþí ve prospČch vyslovené hypotézy. Tento nárĤst je dán mj. i skuteþností, že malé a stĜední podniky jsou nuceny se v rámci své konkurenceschopnosti, þi lépe Ĝeþeno pro své pĜežití, zapojit a operovat v rámci dodavatelských ĜetČzcĤ, ve kterých velcí hráþi nastavují nároþné standardy a požadavky, které jsou dĤsledkem neustále se stupĖující - 86 -
Disertaþní práce
konkurence na globálním trhu. Velmi þasto je jednou z nutných podmínek pro zapojení do ĜetČzce existence certifikovaného systému managementu jakosti, což rovnČž hovoĜí pro výše uvedenou hypotézu. H3:
Certifikovaný systém managementu jakosti je nezbytnou, nikoliv však postaþující, podmínkou, pro vstup a pĤsobení firem na trhu. Ve vztahu k uvedené hypotéze mĤže být indikátorem hodnocení otázky, zda je
pro dosažení úspČchu na souþasných trzích nutné jít nad rámec minimálních požadavkĤ kladených v normách ISO 9001, v rámci které 42 ze 45 (tj. 93,3 %) vyjádĜilo souhlas s uvedeným. Pro zajištČní „plnohodnotného“ hodnocení této hypotézy je bez pochyb nutné provést rozsáhlejší prĤzkum, který by se zabýval rovnČž otázkou hodnocení dané hypotézy ve vazbČ na další specifika jako je obor pĤsobení podniku, zákazníci podniku, doba pĤsobení podniku na trhu a zejména tím, jaké zralosti dosahuje systém managementu firmy a do jaké míry se snaží podnik fakticky naplĖovat požadavky normy. NicménČ v této fázi lze s ohledem na výsledky provedeného výzkumu a indicie vyplývající ze sekundárního výzkumu, viz. analytická þást disertaþní práce, považovat danou hypotézu za potvrzenou. H4:
Procesy neustálého zlepšování jsou v souþasném konkurenþním prostĜedí klíþové pro formování a udržení konkurenceschopnosti podniku. RovnČž hodnocení otázky dĤležitosti neustálého zlepšování bylo relativnČ
jednoznaþné. Souhlas s tvrzením, že setrvání na trhu je podmínČno schopností neustále se zlepšovat vyjádĜilo 43 respondentĤ z celkových 45 (tj. 95,5%). StejnČ tak sekundární výzkum potvrdil naprostou opodstatnČnost tohoto tvrzení, viz. analytická þást disertaþní práce. Tuto hypotézu lze tedy vyhodnotit jako potvrzenou. H5:
Existují
rozdíly
mezi
firemním
sebehodnocením
a
audity
systému
managementu jakosti dle ISO 9001/2000, které ale na druhou stranu nebrání možnostem simultánního využití (þi integrace) s cílem dosáhnout žádoucího synergického efektu. Hodnocení této hypotézy probíhalo na úrovni sekundárního výzkumu. Východiskem pro vyhodnocení této hypotézy bylo jak studium odborné literatury, tak studium uvedené normy ISO 9001/2000 a pĜedevším materiálĤ EFQM. Na základČ - 87 -
Disertaþní práce
provedeného výzkumu lze považovat hypotézu za potvrzenou. Za stČžejní zdroj východisek pro ovČĜování platnosti této hypotézy lze považovat þlánek S. Karapetrovice a W. Willborna (viz. lit. (55)) zveĜejnČný v Managerial Auditing Journal. H6:
Zájem malých a stĜedních výrobních firem o firemní sebehodnocení (resp. modely excelence (þi jakosti)) neplyne ze snahy úþastnit se soutČží cen o jakost, ale je primárnČ formován jejich snahou najít metodu þi nástroj, který jim pomĤže ve formování a udržování konkurenceschopnosti. Dotazník využitý bČhem primárního výzkumu neobsahoval pĜímo bod, který by
umožnil pĜímo vyhodnotit danou hypotézu. Na vztah respondentĤ k uvedené otázce lze nepĜímo usuzovat na základČ dvou hodnocených otázek: a) Provádíte pravidelné firemní sebehodnocení ve smyslu hodnocení vlastní výkonnosti firmy? (32 kladných odpovČdí – tj. 71,1%). b) PĜepokládáte zapojení své firmy do soutČže o cenu za jakost ýR þi jiné obdobné soutČže v horizontu následujících 3 let? (22 respondentĤ na tuto otázku odpovČdČlo „rozhodnČ ne“ – tj. 48,8%; dalších 21 respondentĤ uvedlo „spíše ne“ – tj. 46,6%). Z dosažených výsledkĤ vyplývá, že dotazovaní respondenti v drtivé vČtšinČ pĜípadĤ nespojují firemní sebehodnocení s jejich úþastí v soutČžích o ceny za jakost. Pravdivost uvedené hypotézy nepĜímo vyplývá i ze skuteþnosti, že poþet podnikĤ, které se úþastní daných soutČží je výraznČ menší než poþet podnikĤ, které využívají nČkterý ze známých modelĤ ve svém firemním Ĝízení k aktivitám spojeným s firemním sebehodnocením. Dále ve prospČch této hypotézy hovoĜí i skuteþnost, že firemní sebehodnocení, stejnČ tak jako modely využívané jako hodnotící rámce, nejsou diskutovány pouze ve spojitosti s cenami za jakost, ale v mnoha širších souvislostech (viz. napĜ. lit. (7), (13), (38), (55), (76), (95), (98) a (109)). S pĜihlédnutím k tČmto skuteþnostem je tedy možné považovat tuto hypotézu za potvrzenou. H7:
Firemní sebehodnocení je nutné pro úþely formování a zvyšování konkurenceschopnosti koncipovat jako diagnostické, zamČĜené na odhalování a eliminaci pĜíþin mezer ve výkonnosti. Celkem 42 ze 45 respondentĤ (tj. 93,3%) souhlasilo v rámci provedeného
primárního výzkumu s tvrzením, že firemní sebehodnocení je nutné pro úþely
- 88 -
Disertaþní práce
formování a zvyšování konkurenceschopnosti koncipovat jako diagnostické. I pĜes relativnČ malý rozsah vzorku lze s pĜihlédnutím k výsledkĤm sekundárního výzkumu, viz. analytická þást disertaþní práce (zejména kap. 3.3.2 Zásada neustálého zlepšování a kap. 3.5.2 Základní pĜístupy k firemnímu sebehodnocení), považovat danou hypotézu za potvrzenou. Za ústĜední práce ve vztahu k hodnocení dané hypotézy lze považovat práce T. Contiho, které pĜedstavují relativnČ nový a v ýeské republice zatím málo presentovaný
pohled
na
problematiku
firemního
sebehodnocení
a
norem
ISO 9000/2000 (blíže viz. lit. (12), (13) a (15)).
3.8
Resumé analytické þásti disertaþní práce Hodnocení výše uvedených hypotéz vycházelo z výsledkĤ
primárního
a sekundárního výzkumu. Vyslovené hypotézy lze považovat i pĜes malý rozsah vzorku respondentĤ v primárním výzkumu, který byl v mnoha ohledech kompenzován hloubkou sekundárního výzkumu, za potvrzené. ZávČrem lze konstatovat, že analytická þást disertaþní práce vytvoĜila dostateþnou základnu pro návrhovou þást disertaþní práce. Návrhová þást, která je obsažena v následující kapitole, zcela pĜirozenČ obsahuje i analytické prvky s odkazy na relevantní použitou literaturu, neboĢ i vlastní návrhy by mČly vyplývat z analýzy souþasného stavu a možném kritickém pohledu na nČj. Je totiž oþividné, že konfrontace rĤzných názorĤ a stanovisek zvyšuje pravdČpodobnost dosažení kvalitativnČ lepšího výstupu a z tohoto titulu je nežádoucí striktnČ oddČlovat tyto dvČ oblasti.
- 89 -
Disertaþní práce
4
Návrh metodiky firemního sebehodnocení u výrobních MSP Hlavním cílem této práce je navrhnout vhodnou metodiku firemního
sebehodnocení pro malé a stĜední výrobní podniky, které jsou držiteli certifikátu dle ISO 9001/2000. StČžejní þástí této metodiky je metoda diagnosticky koncipovaného firemního sebehodnocení pro již uvedený okruh podnikĤ. Po provedené analýze souþasného stavu lze konstatovat, že mnohá pravidla a zákonitosti pro oblast firemního sebehodnocení mají všeobecnou platnost bez ohledu na velikost podniku þi oblast jeho pĤsobení. Na druhé stranČ nelze popírat potĜebu jistého odlišení v závislosti na specifikách zemČ, regionu, odvČtví i podniku samotného. NicménČ model, stejnČ tak jako technika a prostĜedky využité k mČĜení toho, jakých výsledkĤ firma ve vztahu k definovaným kritériím dosahuje, spolu s kvalitou Ĝízení procesu firemního sebehodnocení mají pro firemní sebehodnocení zásadní význam.
4.1
Základní faktory úspČšnosti firemního sebehodnocení a pracovní definice diagnostického firemního sebehodnocení ÚspČch sebehodnocení je odvislý od mnoha promČnných, ale lze v zásadČ
konstatovat, že existují tĜi základní rozhodující prvky úspČchu firemního sebehodnocení a tČmi jsou: Model, Metodika mČĜení a hodnocení a Management (Ĝízení procesu firemního sebehodnocení). (41) Velmi užiteþné mĤže být, z hlediska vymezení faktorĤ úspČšnosti firemního sebehodnocení, i uvedení hlavních pĜíþin selhání projektĤ zlepšování, mezi které lze zaĜadit: -
neustálé zlepšování není souþástí firemní strategie a politiky;
-
nedostatek pokory klíþových manažerĤ – vþetnČ vrcholových;
-
nízký stupeĖ aktivního zapojení vrcholových manažerĤ do realizace projektĤ neustálého zlepšování;
-
obavy urþitých pracovníkĤ o dopady realizovaných projektĤ na jejich pracovní jistoty a kariérní rĤst;
- 90 -
Disertaþní práce
-
špatná atmosféra v organizaci, kdy se zamČstnanci obávají upozorĖovat na neefektivnosti, problémy a úzká místa;
-
nutnost doþasnČ vykonávat i urþitý objem prací navíc;
-
nedostateþné uvolĖování lidských, materiálních i finanþních zdrojĤ na všechny kroky algoritmu zlepšování;
-
neodĤvodnČný tlak Ĝídících pracovníkĤ na rychlé efekty;
-
nevyužívání vhodných metod a nástrojĤ, jež jsou pro jednotlivé kroky zlepšování doporuþeny. (76)
Jednou z dalších pĜíþin, které vedou k selhávání firemního sebehodnocení je i to, že firemní sebehodnocení je spíše používáno pro identifikování obČtního beránka a je založeno na kultuĜe založené na obviĖování a strachu. (41) Jak vyplývá z uvedeného, dĤležitost vhodné firemní kultury je pro danou oblast firemního Ĝízení nepopiratelná; zároveĖ je to fenomén, který do znaþné míry determinuje efektivitu samotného firemního sebehodnocení. To, do jaké míry, provádČné firemní sebehodnocení splní oþekávání je dáno celou Ĝadou, mnohdy pro firmu specifických, aspektĤ. NicménČ je prokázáno, že korektnČ provádČné firemní sebehodnocení má mnoho pozitivních dopadĤ, mezi nČž lze uvést napĜ.: -
dosažení konsensu o tom, co bylo dosaženo;
-
snazší urþování priorit pro zlepšovací aktivity na podkladČ faktĤ a identifikovaných potĜeb;
-
poskytnutí dat pro srovnání;
-
uþení se od jiných organizací;
-
poskytování objektivního pĜezkoumání vývoje ve firmČ;
-
integrování zlepšovatelských aktivit do každodenního života zamČĜením na obchodní výsledek;
-
poskytnutí praktického nástroje pro Ĝízení neustálého zlepšování. (41)
KromČ uvedeného mĤže být firemní sebehodnocení rovnČž prostĜedkem, který usnadní integraci principĤ Ĝízení kvality do všech þinnosti uvnitĜ firmy (3). To je ovšem podmínČno nutností správného definování a chápání firemního sebehodnocení jako takového.
- 91 -
Disertaþní práce
Samotné firemní sebehodnocení je definováno Evropskou nadací pro management jakosti (European Foundation for Quality Management) (citace v lit. (76), str. 240) jako: „ ... všezahrnující, systematické a pravidelné pĜezkoumávání organizace z hlediska jejich þinností i výsledkĤ na bázi EFQM Modelu Excelence“. Pro srovnání, v normách ýSN EN ISO 9000 (lit. (17), str. 16) je sebehodnocení definováno obdobným zpĤsobem jako: „ ... ucelené a systematické pĜezkoumání þinností a výsledkĤ organizace, které se porovnávají se systémem managementu jakosti nebo s modelem úspČšnosti“. Z provedené analýzy vyplynulo, že pro formování konkurenceschopnosti má mnohem
vyšší
pĜidanou
hodnotu
firemní
sebehodnocení
koncipované
jako
tzv. diagnostické. Tato koncepce je v mnoha ohledech nároþnČjší, nicménČ lze pĜedpokládat, že vČtší požadavky a nároky spojené s jejím použitím budou vyváženy jejími pĜínosy, což potvrdil i provedený sekundární výzkum. Pro úþely této disertaþní práce je firemní sebehodnocení chápáno jako pravidelný systematický proces, jehož cílem je pĜedevším identifikovat slabá místa v oblasti procesĤ a systémových faktorĤ, které jsou pĜíþinami mezer ve výkonnosti firmy (a to jak mezer ve vztahu k definovaným firemním cílĤm, tak i mezer ve vztahu k
výkonnosti
konkurence).
Firemní
sebehodnocení
je
provádČno
oproti
strukturovanému, vhodnČ navrženému modelu, který odráží potĜeby a zdroje firmy (pĜedpokládá se tedy jeho možná modifikace v þase, která by ovšem mČla rovnČž umožĖovat porovnávání výsledkĤ za rĤzná þasová období). Výše
uvedená
definice
je
založena
na
tzv.
diagnostickém
pĜístupu
k sebehodnocení, který má s ohledem na definovaný cíl vČtší užitnou hodnotu pĜi formování a udržování konkurenceschopnosti a to i pro malé a stĜední podniky. Zájem o tuto skupiny podnikĤ je naprosto opodstatnČný. Jak vyplynulo z pĜedchozí analýzy, malé a stĜední podniky jsou velmi dĤležitou skupinou firem v rámci nejenom národních ekonomik, ale i celosvČtové ekonomiky. Daná skupina podnikĤ se nicménČ potýká s tím, že mnohdy není schopna a ani ochotna vČnovat se záležitostem, které mají strategický význam z hlediska jejich budoucí konkurenceschopnosti, protože je plnČ zamČstnána „souþasnými aktuálními problémy“.
- 92 -
Disertaþní práce
Níže pĜedložený návrh metodiky firemního sebehodnocení pro malé a stĜední podniky by mČl napomoci pĜekonání bariér v implementaci sebehodnotících aktivit, které lze s ohledem na situaci na souþasných trzích považovat za strategicky dĤležité.
4.2
Návrh modelu pro realizaci diagnostického firemního sebehodnocení Jak již bylo uvedeno, tČžištČ návrhové þásti této disertaþní práce je pĜedevším
v návrhu metody diagnosticky koncipovaného sebehodnocení oproti navrženému modelu. Na model, resp. proces jeho tvorby, jsou s ohledem na cíle vytþené v této disertaþní práci kladeny kromČ standardních požadavkĤ jako je konzistentnost a ovČĜitelnost i další požadavky a tČmi jsou zejména: využití rámcĤ a logiky všeobecnČ uznávaných stávajících modelĤ a diagnostická koncepce pĜi jeho utváĜení. Výsledky sekundárního výzkumu potvrdily vhodnost a oprávnČnost výše uvedených specifických požadavkĤ pro pĜípad, že má model významným zpĤsobem pĜispČt k formování konkurenceschopnosti. Jako výchozí model byl zvolen po dĤkladném zvážení model navržený T. Contim (13), který byl již jednou v této práci prezentován, viz. Schéma 14 níže. Orientace na zákazníka
Organizaþní struktura
Procesy
Strategie a plány
Vedení
Lidé
Podnikatelské cíle Majitelé
Spokojenost stakeholderĤ
Zdroje
Lidé (zamČstnanci) Obchodní partneĜi Spoleþnost
Systémové faktory
Procesy
Mise/cíle
Schéma 14: Model 3. generace dle T. Contiho (13) Uvedený model poskytuje ve srovnání s tradiþními modely excelence nový rámec pohledu na podnikatelský subjekt.
- 93 -
Disertaþní práce
Vlastní návrh modelu, který je východiskem pro metodu firemního sebehodnocení, pĜitom vychází z následujících skuteþností: -
rozhodující roli ve formování konkurenceschopnosti má vedení firmy;
-
vedení firmy definuje vizi, strategii a jednotlivé plány vedoucí k dosažení vytþených cílĤ;
-
konkurenceschopnost firmy je dána tím, jaké zdroje má firma k dispozici (þi jaké je schopna si opatĜit), jak efektivnČ je využívá a alokuje;
-
specifika firmy mají výrazný vliv mj. i na to jaký systém managementu a organizaþní struktury budou adekvátní pro dosažení vytþených cílĤ;
-
partnerství – a to zejména partnerství s dodavateli a zákazníky – lze chápat jako zdroj, nicménČ lze jej považovat za natolik dĤležité, že je nutné jej vyþlenit zvlášĢ25;
-
procesní Ĝízení je prostĜedkem efektivního Ĝízení firmy;
-
mezi klíþové výsledky, které jsou pĜedpokladem dosahování obchodního výkonu v delším þasovém horizontu lze zaĜadit spokojenost a loajalitu zákazníkĤ, spokojenost a loajalitu zamČstnancĤ a spokojenost ostatních zainteresovaných strany (uvedené kategorie jsou navzájem provázány a silnČ se podmiĖují);
-
dosahování finanþních a obchodních výsledkĤ je základním faktorem formujícím spokojenost vlastníkĤ firmy, od níž se odvíjí pĜístup vlastníkĤ k výkonnému managementu firmy (nebo styl vedení v pĜípadČ, že majitelé pĜedstavují zároveĖ výkonný management firmy, jak tomu v pĜípadČ malých a stĜedních podnikĤ bývá).
Návrh vlastního modelu vychází z uspoĜádání výše uvedených skuteþností, které vyplynuly ze sekundárního a þásteþnČ i z primárního výzkumu (z osobních rozhovorĤ). Navržený model, viz. Schéma 15, je základem pro navrženou metodu firemního sebehodnocení pro malé a stĜední podniky se zamČĜením na výrobní sektor. 25
Rostoucí globální konkurence a vČtší poptávka po pĜizpĤsobených výrobcích s kratšími životními cykly nutí firmy hledat možnosti vytvoĜení konkurenþní výhody i v takových oblastech jako jsou dodání, flexibilita a inovace (106). Velmi pĜínosným je v této oblasti užší spolupráce jak se zákazníky, tak i dodavateli. NapĜ. ve vztahu k zákazníkĤm I. Fišera ve své práci (lit. (31)) uvádí zajímavé výsledky z výzkumĤ Erica von Hippela z oblasti specifických vČdeckých pĜístrojĤ, který zjistil, že všechny prvoĜadé inovace pocházely od uživatelĤ, ze 66 významných zlepšení vzniklo touto cestou 85 % a u 83 menších zlepšení to byly dvČ tĜetiny. RovnČž užší spolupráce s dodavateli založená na „koncepci týmové spolupráce“ se ukázala pro firemní zlepšení jako velmi pĜínosná (53) a v mnoha ohledech i jako životnČ dĤležitá.
- 94 -
Vize, strategie a plány
Procesy
Vedení
Spokojenost a loajalita zamČstnancĤ Zdroje
Spokojenost ostatních zainteresovaných stran (vyjma majitelĤ)
Partnerství
Spokojenost vlastníkĤ firmy
Spokojenost a loajalita zákazníkĤ
Organizaþní struktura
Klíþové finanþní a obchodní výsledky
Disertaþní práce
PĜíznivé image firmy Výsledky, které jsou pĜedpokladem dosahování obchodního výkonu v delším þasovém horizontu
Kategorie nástrojĤ a prostĜedkĤ Procesy
Systémové faktory
Výsledky firmy
Schéma 15: Vlastní návrh podnikatelského modelu Navržený model samozĜejmČ pĜedstavuje, stejnČ tak jako stávající všeobecnČ uznávané modely, výrazné zjednodušení reálného stavu. Logika uvedeného schématu je následující: -
vedení definuje vizi, strategii a plány;
-
pĜi definování vize, strategie a plánĤ je nutné vČnovat pozornost zejména problematice
zdrojĤ
(viz.
teorie
Resource-Based
View),
tvorbČ
hodnototvorného partnerství v celém dodavatelsko-odbČratelském ĜetČzci a organizaþní struktuĜe, které budou adekvátní pro dosažení vytþených cílĤ; -
procesy, které tvoĜí samostatnou kategorii, jsou prostĜedkem dosahování výsledkĤ, které jsou pĜedpokladem dosahování výkonu v delším þasovém horizontu (spokojenost zákazníkĤ, spokojenost zamČstnancĤ, spokojenost ostatních zainteresovaných stran a pĜíznivé image firmy);
-
výsledky, jako je spokojenost a loajalita zákazníkĤ a zamČstnancĤ a spokojenost ostatních zainteresovaných stran, jsou pĜedpokladem dosahování finanþního a obchodního výkonu firmy a
-
spokojenost vlastníkĤ firmy je podmínČna dosahováním cílĤ vytþených ve vztahu k finanþnímu a obchodnímu výkonu.
Navržený model slouží jako východisko pro navrženou hodnotící metodu, která z nČj vychází a která je založena na diagnostické koncepci.
- 95 -
Disertaþní práce
4.3
Návrh postupu firemního sebehodnocení podle navrženého modelu Koncepce diagnostického firemního sebehodnocení je založena na hledání
slabých míst a iniciování potĜebných zmČn. PĜi zvážení této skuteþnosti je zĜejmé, že bodové ohodnocení jednotlivých kategorií v rámci modelu nemá prioritu, což by mČlo výrazným zpĤsobem pĜispČt k tomu, že se hodnotitelé budou koncentrovat na hledání pĜíþin problémĤ a ne na bodové hodnocení (které bývá velmi þasto nadhodnocené a zkreslené). PĜitom je nutné rovnČž vzít v potaz skuteþnost, že model pro firemní diagnostické sebehodnocení, má-li plnit svoje funkce, nemĤže být statický a v jeho strukturování a obsahu bude docházet k relativnČ þastým zmČnám. S pĜihlédnutím k výše uvedeným skuteþnostem je od skórování v navržené metodČ diagnosticky koncipovaného firemního sebehodnocení upuštČno. Samotná metoda firemního sebehodnocení, která je navržena v této disertaþní práci, je založena na následující sekvenci þinností26: 1. zjištČní mezer ve výkonnosti a to jak ve vztahu k vytþeným cílĤm, tak ve vztahu k výkonnosti konkurence; 2. hodnocení procesĤ; primárnČ tČch, které jsou: pĜíþinou mezer ve výkonnosti, klíþové ve vztahu k souþasným a budoucím strategickým cílĤm; 3. hodnocení systémových faktorĤ; tj. faktorĤ nejkritiþtČjších ve vztahu v
dosahování excelence (konkurenceschopné kvality) mj. s cílem
identifikovat koĜenové pĜíþiny mezer v oblasti systémových faktorĤ. Samotné firemní sebehodnocení bude tedy mít následující strukturu, viz. následující schéma. Hodnocení výsledkĤ
Hodnocení procesĤ
Hodnocení systémových faktorĤ
Schéma 16: Sekvence pĜi diagnostické koncepci firemního sebehodnocení Uvedená sekvence vyhovuje potĜebám souþasného tržního prostĜedí, které vyžaduje rychlou reakci na zjištČné nedostatky. Navíc lze vzít v potaz urþitou míru synergie v pĜípadČ, že firemní sebehodnocení bude provádČno zároveĖ s interním auditem systému managementu jakosti, které zpravidla probíhají ve firmách 2 x roþnČ. 26
Navržená sekvence þinností je založena na návrzích T. Contiho (viz. lit. (13) a (15)).
- 96 -
Disertaþní práce
4.3.1
Hodnocení výsledkĤ V malých a stĜedních podnicích, které jsou certifikovány podle normy
ISO 9001/2000, a na které je tato metoda zamČĜena, lze pĜedpokládat celou Ĝadu praktik a postupĤ podpoĜených patĜiþnou dokumentací, které mohou být výrazným ulehþením v implementaci firemního sebehodnocení. Nejinak je tomu v první fázi diagnostického firemního sebehodnocení, jehož cílem je identifikování a urþení mezer ve výkonnosti podniku. Výkonnost podniku je všeobecnČ posuzována vĤþi nastavenému etalonu (standardu), kterým je stanovený cíl a/nebo ukazatele výkonnosti u konkurence. Následující návrh postupu provádČní firemního sebehodnocení je koncipován a uzpĤsoben, jak již bylo nČkolikrát uvedeno, pĜedevším pro malé a stĜední výrobní podniky, které jsou certifikovány podle normy ISO 9001/2000. Z normy samotné vyplývá, že podnik by mČl provádČt celou Ĝadu systémových mČĜení, stejnČ tak jako dĤslednČ stanovovat a vyhodnocovat plnČní vytþených cílĤ. NicménČ v mnoha ohledech je norma ISO 9001/2000 velmi vágní ve vztahu k definování toho, jakým zpĤsobem lze daných cílĤ dosáhnout: rámcovČ definuje potĜebu procesĤ, nikoliv však postupy. Nejinak je tomu v úpravČ oblasti klíþových finanþních a obchodních výsledkĤ. Požadavky stanovené normou ISO 9001/2000 pro poslednČ zmínČnou oblast, tj. oblast finanþních a obchodních výsledkĤ, lze považovat za naprosto nedostaþující, a proto musí firma jít v této oblasti, ale i v mnoha ostatních, výraznČ nad rámec stanovených minimálních požadavkĤ. Po zhodnocení modelu EFQM, modelu Malcolma Baldrige a modelu dle ISO 9004/2000 lze konstatovat, že firma by si mČla stanovit cíle a následnČ provést identifikaci eventuálních mezer zejména pro následující oblasti: 1. finanþní výkonnost, 2. obchodní výkonnost, 3. spokojenost zákazníkĤ (hodnota pro zákazníka), 4. spokojenost zamČstnancĤ, 5. spokojenost ostatních zainteresovaných stran. Uvedené kategorie se navzájem prolínají a úroveĖ výsledkĤ v každé z uvedených oblastí je více þi ménČ odvislá od zbývajících ukazatelĤ. Síly daných vazeb je velmi obtížné pĜesnČ urþit, nicménČ kauzální vazby jsou zcela evidentní, což umožĖuje aplikovat kontrolní vazbu.
- 97 -
Disertaþní práce
Finanþní výkonnost podniku Dosahování finanþní výkonnosti je u podnikatelských subjektĤ bezesporu tím nejdĤležitČjším cílem. Tomu odpovídá i skuteþnost, že bez ohledu na velikost podniku jsou
hodnoty
ukazatelĤ
umožĖujících
mČĜit
finanþní
výkonnost
prĤbČžnČ
vyhodnocovány a sledovány v rámci informaþního systému podniku. I v této oblasti je bezesporu nutné hodnotit dosaženou úroveĖ s plánem, stejnČ tak jako s úrovní dosahovanou konkurencí. V rámci konkurenþního benchmarkingu v dané oblasti mĤže být problémem provedení a vyhodnocení vzájemného srovnání vybraných ukazatelĤ. Je totiž nezbytné zohlednit kromČ jiného i skuteþnost, že: 1. nČkteré údaje mohou být nedostupné, 2. zveĜejĖované výkazy a údaje nemusí odpovídat realitČ, 3. zpĤsoby stanovení nČkterých, byĢ zveĜejnČných, ukazatelĤ mohou být odlišné od tČch používaných samotným podnikem. Navzdory výše uvedeného by bylo vhodné srovnávat v uvedené oblasti následující ukazatele: -
výkony;
-
pĜidanou hodnotu;
-
provozní zisk, zisk po zdanČní, rentabilitu vlastního a celkového kapitálu;
-
produktivitu z výkonĤ a pĜidané hodnoty;
-
provozní CF, investiþní CF a finanþní CF;
-
aktiva a jejich základní strukturu;
-
pasiva a jejich základní strukturu.
V rámci hodnocení finanþní výkonnosti podniku lze vycházet z následujícího postupu: 1.
zjištČní skuteþných hodnot sledovaných a vyhodnocovaných ukazatelĤ a jejich porovnání s plánovanými hodnotami a úrovní daných ukazatelĤ dosahovaných u konkurenþních firem;
2.
vyhodnocení rozdílĤ (stanovení jejich absolutních a relativních hodnot);
3.
vyhodnocení trendu ukazatelĤ;
4.
pĜedbČžné identifikování faktorĤ a procesĤ, o kterých se pĜedpokládá, že jsou hlavními pĜíþinami mezer ve výkonnosti. - 98 -
Disertaþní práce
Vzhledem k tomu, že metody finanþní analýzy jsou široce rozšíĜeny a programovČ podporovány ve všech známých podnikových informaþních systémech, jeví se jako hlavní problém získání informací a konkurenci. Stejný problém lze oþekávat i v hodnocení obchodní výkonnosti, v rámci které jsou hodnoceny velmi citlivé údaje (napĜ. vČrnost zákazníkĤ, tržby podle druhu výrobku). Obchodní výkonnost podniku Podmínkou dosahování žádoucí finanþní výkonnosti podniku je obchodní výkonnost. Ta by mČla být jako prioritní veliþina podniku nepĜetržitČ monitorována. I zde ovšem poukázat na skuteþnost, že získání údajĤ o konkurenci pro úþely identifikace potenciálních mezer ve výkonnosti bude ponČkud obtížnČjší a vyžaduje výkonný benchmarking. S pĜihlédnutím k možnosti získání informací o konkurenci v dané oblasti lze doporuþit použití následujících ukazatelĤ: -
tržby celkem a jejich rentabilita;
-
tržby rozhodujících komodit a jejich rentabilita;
-
tržby od rozhodujících zákazníkĤ a jejich rentabilita;
-
þlenČní tržeb dle teritorií a jejich rentabilita;
-
hodnocení vČrnosti rozhodujících zákazníkĤ;
-
hodnocení získání nových významných zákazníkĤ.
Poslední dva ukazatele bude obzvláštČ problematické zjišĢovat nejenom pro konkurenþní firmy, ale v závislosti na druhu výroby i u samotných podnikĤ. Pro MSP s výrobou zboží hromadné spotĜeby lze pĜedpokládat, že si zavedení metodiky mČĜení uvedených ukazatelĤ vyžádá delší dobu. Na druhé stranČ u MSP produkujících zboží investiþního charakteru, kde podniky znají jmenovitČ své zákazníky, nebude hodnocení tČchto ukazatelĤ problematické. V rámci hodnocení obchodní výkonnosti lze doporuþit stejný postup: 1.
zjištČní skuteþných hodnot sledovaných a vyhodnocovaných ukazatelĤ a jejich porovnání s plánovanými hodnotami a úrovní daných ukazatelĤ dosahovaných u konkurenþních firem;
2.
vyhodnocení rozdílĤ (stanovení jejich absolutních a relativních hodnot);
3.
vyhodnocení trendu ukazatelĤ;
- 99 -
Disertaþní práce
4.
pĜedbČžné identifikování faktorĤ a procesĤ, o kterých se pĜedpokládá, že jsou hlavními pĜíþinami mezer ve výkonnosti.
Hodnocení finanþní a obchodní oblasti musí být zcela nepopiratelnČ spojeno s hodnocením a konfrontací výsledkĤ v oblasti spokojenosti zákazníkĤ, zamČstnancĤ a ostatních stakeholderĤ. Zákaznická spokojenost (hodnota pro zákazníka) Standardním ukazatelem spojeným s hodnocením míry spokojenosti zákazníkĤ jsou indexy jejich spokojenosti. Pro oblast zákaznické spokojenosti je ovšem nutné konstruovat ukazatel tak, aby zahrnoval nejenom mČkké ukazatele (pocity zákazníkĤ – þi spíše subjektivní pocity zamČstnancĤ zákazníkĤ), ale aby zahrnoval i tvrdé ukazatele, které odráží skuteþné chování zákazníkĤ (jejich retence, zvyšování þi snižování objemu nákupĤ, atd.). Další vČc, kterou je nutné pĜi konstruování indexĤ spokojenosti brát v úvahu je to, že je nutné implementovat a používat takovou konstrukci uvedeného ukazatele, která umožĖuje identifikovat prvky klíþové pro zlepšení celkového výkonu, zvýšení spokojenosti a rĤstu vnímané poskytované hodnoty, na þemž je založena korektní identifikaci mezer, které je nutno odstranit. Pro tento úþel nelze použít „standardní“ klasické indexy spokojenosti, protože vČtšinou neumožĖují: -
identifikovat, které charakteristiky jsou pro zákazníka klíþové a zejména
-
identifikovat oblasti, ve kterých se musí firma zlepšit.
Možná lze namítnout, že standardní indexy spokojenosti umožĖují cílení zlepšovatelských aktivit, neboĢ dokáží poukázat na oblasti, v nichž je zákazník ménČ spokojen a v lepším pĜípadČ poskytnout i informace o dĤležitosti jednotlivých hodnocených kategorií. To je ovšem mnohdy na úkor pĜehlednosti a jasnosti, což vede k tomu, že urþování indexĤ spokojenosti zákazníkĤ se stává relativnČ nepĜehledným „matematickým cviþením“. Pro zvýšení pravdČpodobnosti dosažení lepšího výkonu je nutné kromČ urþování míry spokojenosti s minulým výkonem pĜejít i k urþování toho, co je nutné zlepšit. V souvislosti s touto problematikou se stále více zmiĖuje pojem CAP (Customer Driven Action Process)27, který je založen na urþování 5 dĤležitých charakteristik, pĜiþemž v závislosti na prĤmyslovém odvČtví má zákazník na výbČr
27
PĜekl. – zákazníkem Ĝízený proces akce.
- 100 -
Disertaþní práce
z množiny, která jich obsahuje 20 – 25 (napĜ. vþasné dodávky, zákaznický servis, konkurenþní ceny, technická podpora, poskytování vþasných informací, atd.). V rámci tohoto druhu prĤzkumu je zákazník žádán o: 1. urþení pČti pro nČj nejdĤležitČjších charakteristik, 2. identifikování až 5 klíþových položek, které dČlá firma dobĜe a 3. identifikování až 5 oblastí, které musí organizace zlepšit. (16) Zahrnutí principĤ CAP do hodnocení zákaznické spokojenosti by mČlo pĜispČt ke zvyšování spokojenosti zákazníka a zároveĖ umožnit snáze odhalit mezery ve výkonnosti ve vztahu k zákaznicky orientovanému výkonu. Hodnocení spokojenosti samo o sobČ jako téma významnČ pĜesahuje rámec disertaþní práce, a proto je zde uveden pouze rámcový postup se zamČĜením na identifikování mezer ve vztahu k dané oblasti. Samotnému hodnocení musí ze strany firmy pĜedcházet: 1. urþení
20
– 25
základních
charakteristik
spokojenosti zákazníka
(v ideálním pĜípadČ jsou definovány ve spolupráci se zákazníky), ze kterých má zákazník na výbČr pĜi svém hodnocení; pro výrobní podniky je úþelné rozdČlení na dvČ základní skupiny, kterými jsou technické ukazatele vztahující se k produktu samotnému (tj. technické parametry, míra vad, …) a netechnické (míra spolupráce, platební podmínky, …); 2. identifikování základních tvrdých ukazatelĤ, které budou zahrnuty do celkového hodnocení spokojenosti zákazníka (napĜ. vČrnost zákazníka, objem nákupĤ zákazníka a jeho trend na pozadí objemu, jeho produkce, ...). Pro hodnocení samotné je pak nutné vycházet z následující sekvence þinností: 1.
zákazník v rámci svého hodnocení identifikuje z nabídky charakteristik28 až:
2.
-
5 pro nČj nejdĤležitČjších charakteristik,
-
5 charakteristik, které dČlá firma dobĜe,
-
5 charakteristik, které musí firma zlepšit;
firma provede vyhodnocení mČkkých ukazatelĤ (tj. hodnocení provedeného zákazníky);
28
Nabídka hodnocených charakteristik mĤže být samozĜejmČ zákazníkem rozšíĜena o další, chybČjící, charakteristiky, které daný zákazník považuje za dĤležité.
- 101 -
Disertaþní práce
3.
firma provede hodnocení urþených tvrdých ukazatelĤ (vČrnost, objem nákupĤ zákazníka, …);
4.
hodnotitelé provedou pĜedbČžné identifikování procesĤ, o kterých se pĜedpokládá, že jsou hlavní pĜíþinou mezer ve výkonnosti.
Mezi mezery (nedostatky), které je možné ve vztahu k ukazatelĤm zákaznické spokojenosti zamČĜené na zvyšování hodnoty pro zákazníka identifikovat, zcela bezpochyby náleží: -
negativní trend v oblasti mČkkých a/nebo tvrdých ukazatelĤ;
-
zjištČní, že zákazník identifikoval ve dvou þi více obdobích hodnocení stejné charakteristiky, které je nutné zlepšit;
-
zjištČní, že v oblasti nejdĤležitČjších charakteristik dosahujeme horší úrovnČ než dosahuje konkurence;
-
nedosažení plánované úrovnČ hodnocení vybrané charakteristiky þi skupiny charakteristik.
PĜi hodnocení zákaznické spokojenosti, stejnČ tak pĜi následném kroku, kterým je zjištČní mezer ve vztahu k dané oblasti, je nutné mít neustále na pamČti mimo jiné skuteþnost, že neexistuje jednotný konkrétní zpĤsob, jak zaruþit zákaznickou spokojenost u všech zákazníkĤ (mj. i z toho titulu, že se více þi ménČ liší jejich potĜeby, pĜedstavy a požadavky). StejnČ tak je nezbytné mít na zĜeteli, že ne každý zákazník si zaslouží stejnou pozornost a že cílem je dosažení optimální míry spokojenosti zákazníka (spokojenost se musí pojit s ekonomickými pĜínosy; nelze dosahovat vysoké míry spokojenosti na úkor dosahování vlastních vytþených finanþních cílĤ „sponzorováním“ zákazníkĤ). Zákaznická spokojenost, jak potvrdil sekundární výzkum, je významným zpĤsobem ovlivĖována mírou spokojenosti vlastních zamČstnancĤ, která se projevuje napĜ. v jejich tolik žádoucí iniciativČ a ochotČ pĜispČt ke zlepšování celkového výkonu. Spokojenost zamČstnancĤ Hodnocení spokojenosti zamČstnancĤ lze založit na obdobném rámcovém postupu jako je hodnocení spokojenosti zákazníkĤ. Je ovšem nutné vzít v potaz podstatné rozdíly a specifika dané kategorie. PrimárnČ je to skuteþnost, že ochota zamČstnancĤ otevĜenČ, byĢ anonymnČ, sdČlovat svou nespokojenost a dĤvod - 102 -
Disertaþní práce
nespokojenosti
jsou
výrazným
zpĤsobem
otupovány
ekonomickou
závislostí
zamČstnance na zamČstnavateli. Jako schĤdné a pĜínosné se tedy jeví opČt koncepce ukazatele hodnocení spokojenosti zamČstnance vhodným uspoĜádáním mČkkých faktorĤ (subjektivní hodnocení zamČstnancĤ v otázkách motivaþních faktorĤ, možností dalšího vzdČlávání, atd.) a hodnocení tvrdých ukazatelĤ (míra fluktuace zamČstnancĤ, poþet zlepšovatelských návrhĤ na 1 zamČstnance, atd.). Metoda hodnocení zamČstnanecké spokojenosti ve spojení s identifikací mezer by mČla být založena na následující sekvenci þinností: 1. urþení 20 – 25 základních charakteristik, které formují zamČstnaneckou spokojenost (v ideálním pĜípadČ jsou definovány ve spolupráci se zamČstnanci); 2. identifikování základních tvrdých ukazatelĤ, které budou zahrnuty do hodnocení spokojenosti a loajality zamČstnancĤ (napĜ. míra fluktuace, poþet zlepšovatelských návrhĤ, ...); 3. zamČstnanci v rámci svého hodnocení urþují až: -
5 pro nČ nejdĤležitČjších charakteristik,
-
5 charakteristik, které dČlá firma dobĜe,
-
5 charakteristik, které musí firma zlepšit;
4. firma provede vyhodnocení mČkkých ukazatelĤ (tj. vyhodnocení údajĤ získaných od zamČstnancĤ); 5. firma provede vyhodnocení tvrdých ukazatelĤ; 6. firma identifikuje mezery ve výkonnosti ve vztahu k zamČstnanecké spokojenosti; 7. hodnotitelé pĜedbČžnČ identifikují procesy, o nichž se pĜedpokládá, že jsou hlavními pĜíþinami mezer ve výkonnosti. Mezi mezery (nedostatky), které je možné ve vztahu k ukazatelĤm spokojenosti zamČstnancĤ identifikovat, zcela bezpochyby náleží: -
negativní trend v oblasti mČkkých a/nebo tvrdých ukazatelĤ,
-
zjištČní, že zamČstnanci identifikovali ve dvou þi více obdobích, ve kterých probČhlo hodnocení, stejné charakteristiky, které je nutné zlepšit,
- 103 -
Disertaþní práce
-
zjištČní, že v oblasti nejdĤležitČjších charakteristik dosahujeme horší úrovnČ než dosahuje konkurence, což ve svém dĤsledku vede ke ztrátČ kvalifikovaných pracovních sil,
-
nedosažení plánované úrovnČ hodnocení vybrané charakteristiky þi skupiny charakteristik.
PĜi hodnocení zamČstnanecké spokojenosti je nutné mít na zĜeteli jisté analogie se zákaznickou spokojeností, napĜ. snahou vedení by mČlo být dosahování optimální úrovnČ spokojenosti zamČstnancĤ, která má pozitivní dopad na ekonomické výsledky firmy (nelze dosahovat neúmČrnČ vysoké míry spokojenosti na úkor vlastních vytþených cílĤ, napĜ. v oblasti finanþního ocenČní pracovníkĤ lze s nejvyšší pravdČpodobností vždy oþekávat „vysokou míru nespokojenosti“). Fenoménem, který je pro každou firmu jedineþný, a který rozhoduje o tom, jakým zpĤsobem bude efektivnČ dosahováno žádoucí úrovnČ spokojenosti zamČstnancĤ, je firemní kultura, která je spojena s každodenním životem firmy. V souvislosti se souþasným Ĝízením se stále þastČji hovoĜí i o nutnosti usilovat a dosahovat spokojenosti ostatních zainteresovaných stran, kam de facto spadají všechny subjekty v okolí firmy, které jsou pĜímo þi nepĜímo ovlivnČny nČjakým zpĤsobem þinností firmy a jejími produkty. Spokojenost ostatních zainteresovaných stran Význam vztahĤ firmy s okolím je velmi dĤležitý, v pĜípadČ malých a stĜedních podnikĤ pak zejména na místní þi regionální úrovni. Zcela otevĜenČ je na tomto místČ nutné uvést, že racionálnČ uvažující vedení podniku bude mít zájem na spokojenosti a spolupráci s „ostatním“ okolím podniku pouze v takovém pĜípadČ, kdy mu usnadní þi pomĤže v dosahování jeho finanþních a obchodních cílĤ alespoĖ ve stĜednČdobém þasovém horizontu. Zcela evidentnČ by mČlo být zájmem managementu firmy najít i v této oblasti adekvátní pomČr mezi tím, co vynakládá a tím, co získává. Spokojenost ostatních zainteresovaných stran je, jako kategorie, v porovnání se spokojeností a loajalitou zákazníkĤ a zamČstnancĤ velmi obtížnČ hodnotitelná, natož kvantifikovatelná. NicménČ je evidentní, že ani usilování o spokojenost ostatních zainteresovaných stran není samoúþelné, jeho primárním cílem je formování pĜíznivého image firmy u ostatních zainteresovaných stran, které má pozitivní dopad na konkurenceschopnost firem. - 104 -
Disertaþní práce
Tato þást image je bezprostĜednČ spjata se všeobecným povČdomím o firmČ, o tom co dČlá a jak dobĜe to dČlá (patĜí sem samozĜejmČ i takové záležitosti jako je platební morálka vĤþi dodavatelĤm, chování vĤþi zamČstnancĤm, atd.). Pro identifikaci mezer ve vztahu k dané oblasti je tedy dĤležitá zpČtná vazba a možnost porovnání se s konkurencí. Daná problematika je velmi složitá a pro každou firmu velmi specifická. Nejenom z tČchto dĤvodĤ výraznČ pĜesahuje rámec této disertaþní práce, proþež zde bude poukázáno pouze na nČkolik aspektĤ spojených s hodnocením dané oblasti (není zde tedy uveden postup identifikace mezer v dané oblasti, ale spíše nČkolik námČtĤ k zamyšlení pĜi jejím hodnocení). PĜi hodnocení a zvažování návrhĤ ke zlepšení image firmy je nutné brát v potaz následující skuteþnosti: -
nic nepodlomí image firmy a její výkonnost tak jako „negativní“ pĤsobení zamČstnancĤ;
-
firma, pokud má lepší image než její konkurenti, má v mnoha pĜípadech zajištČn lepší pĜístup ke kvalitnČjším zdrojĤm (napĜ. lepší image firmy mĤže v pĜípadČ výbČrového Ĝízení, jehož cílem je získání nových pracovních sil, vést ke zvýšenému zájmu kvalifikovaných uchazeþĤ a to i ze strany zamČstnancĤ konkurenþních firem);
-
lepší image firmy a všeobecné povČdomí o firmČ mĤže vytváĜet, ovšem za splnČní mnoha dalších podmínek, lepší vyjednávací pozici ve vztahu k orgánĤm státní správy;
-
image malých a stĜedních podnikĤ, které mají vČtšinou místní þi lokální pĤsobnost, se formuje primárnČ na základČ jednání a þinĤ podnikĤ samotných (pĜístup k zákazníkĤm, zamČstnancĤm, sponzorování místních a lokálních akcí), ne tedy jako u mnoha velkých, které si mohou dovolit formovat pĜíznivý obraz své firmy velkolepými kampanČmi.
S pĜihlédnutím k uvedenému je zĜejmé, že narozdíl od výdajĤ vynaložených na vytváĜení žádoucího image firmy, je kvantifikace pĜínosĤ s tím spojených velmi obtížná, þi spíše nemožná. Souvisí to i s nemožností jednoznaþnČ identifikovat výstupy procesĤ spojených s utváĜením pĜíznivého image firmy, potažmo se spokojeností ostatních zainteresovaných stran. Bez ohledu na tuto skuteþnost však musí být procesní pohled na firmu tím stČžejním. I z tohoto dĤvodu jsou vyþlenČny v daném modelu samostatnČ a je jim vČnována samostatná kapitola. PĜed samotným hodnocením procesĤ
- 105 -
Disertaþní práce
je ovšem žádoucí provést hodnocení výsledkĤ a identifikovat mezery ve výkonnosti a jejich pĜedpokládané pĜíþiny, což by mČlo výrazným zpĤsobem usnadnit a urychlit další postup. Struþné shrnutí hodnocení mezer ve výkonnosti a jejich pĜedpokládaných pĜíþin Hodnocení výsledkĤ je první hlavní fází pĜi provádČní diagnostické koncepce firemního sebehodnocení a je neodkladnČ spjato s urþením pĜedpokládaných pĜíþin existence zjištČných mezer ve výkonnosti. V rámci koneþného hodnocení je nezbytné zejména: 1.
ovČĜit správnost zpracovaných dat a informací (zejména pĜehodnotit vČrohodnost dat a informací získaných o konkurenci pro úþely benchmarkingu);
2.
uspoĜádat zjištČné dílþí i celkové výsledky do pĜehledné formy (do tabulek a grafĤ);
3.
konfrontovat trendy jednotlivých ukazatelĤ (napĜ. obchodní výkonnost vs. finanþní výkonnost, zákaznická spokojenost vs. finanþní a obchodní výkonnost,
trend „mČkkých“ vs. „tvrdých“ ukazatelĤ spokojenosti
zainteresovaných stran, atd.); 4.
klasifikovat zjištČné mezery dle závažnosti možného dopadu na souþasné þi budoucí cíle firmy (nutný konsensus celého hodnotícího týmu);
5.
ke každé zjištČné mezeĜe ve výkonnosti uvést max. dva systémové faktory (ze skupiny Vedení, Vize, strategie a plány, Organizaþní struktura, Zdroje, Partnerství), o kterých se pĜedpokládá, že jsou pĜíþinou identifikované mezery ve výkonnosti (pro každou zjištČnou mezeru provede nezávisle každý þlen hodnotícího týmu);
6.
ke každé zjištČné mezeĜe ve výkonnosti uvést hlavní proces, o kterém se pĜedpokládá, že je pĜíþinou identifikované mezery ve výkonnosti (pro každou zjištČnou mezeru provede nezávisle každý þlen hodnotícího týmu).
Požadavek na pĜedbČžnou identifikaci systémových faktorĤ a procesĤ (viz. bod 5. a 6. uvedeného postupu) nutí již v této fázi hodnotitele k žádoucímu kritickému pohledu na další hodnocené oblasti, kterými jsou oblast systémových faktorĤ a oblast procesĤ. - 106 -
Disertaþní práce
4.3.2
Hodnocení procesĤ Procesy byly v navrženém modelu vyþlenČny jako zvláštní kategorie, která tvoĜí
spojovací mĤstek mezi výsledky a systémovými faktory. Pokud se týþe jejich samotného hodnocení je nezbytné s pĜihlédnutím k diagnostické koncepci firemního sebehodnocení: 1. identifikovat a analyzovat procesy, které jsou pĜíþinou mezer ve výkonnosti, 2. zhodnotit procesy (tj. vþetnČ zpĤsobu jejich identifikace), které jsou klíþové pro dosažení souþasných a budoucích cílĤ. DĤvod, proþ jsou procesy uvedeny jako samostatná kategorie spoþívá v tom, že vazby pĜíþin a dĤsledkĤ jsou všeobecnČ velmi komplexní a je relativnČ obtížné je kvalifikovanČ identifikovat. Procesy v tomto ohledu plní úlohu dĤležitého pojítka mezi systémovými faktory a výsledky, které by mČlo napomoci pĜes procesní pohled na firmu identifikovat vzájemná propojení v rámci diagnostických analýz, které zaþínají hodnocením výsledkĤ a identifikací mezer ve vlastní výkonnosti. Na druhou stranu by osamostatnČní této kategorie, potažmo strukturalizace uvedeného modelu do tĜí základních kategorií Systémové faktory, Procesy, Výsledky, mČlo pĜispČt i k lepšímu chápání toho, jaký dopad mají akce provedené na úrovni systémových faktorĤ a s tím spojených procesĤ. Jak již bylo nČkolikrát uvedeno, tato disertaþní práce je zamČĜena pĜedevším na malé a stĜední výrobní podniky, které jsou držiteli certifikátu ISO 9001/2000. Pro sféru uvedených firem je více než evidentní, že mohou využít svĤj stávající informaþní systém v rámci navrženého firemního sebehodnocení. Tato skuteþnost je dána mj. i tím, že navržené kategorie a jejich hodnocení jsou pĜedmČtem uvedené normy a tudíž, nebyl-li proces certifikace pouze formální záležitostí, existuje v podniku certifikovaném dle ISO 9001/2000 již etablovaný ukazatelový systém, který je jednou z podmínek prokázání faktického naplĖování požadavkĤ normy, což dokazuje i dále uvedená tabulka, ve které jsou specifikovány nČkteré požadavky normy ISO 9001/2000, viz. Tabulka 14 dále.
- 107 -
Disertaþní práce
Kapitola normy ISO 9001/2000 Systém managementu jakosti
OdpovČdnost managementu
Management zdrojĤ
Realizace produktu
MČĜení, analýza a zlepšování
Vybrané relevantní požadavky normy ve vztahu k uvedené kapitole - procesní Ĝízení (identifikace a Ĝízení procesĤ) - definování systému dokumentace a jeho Ĝízení - dĤkazy o osobní angažovanosti a aktivitČ vrcholového vedení - orientace na zákazníka - definování cílĤ a jejich pĜezkoumání - odpovČdnost, pravomoc a komunikace - pĜezkoumání systému managementu - poskytování zdrojĤ - lidské zdroje - infrastruktura - plánování realizace produktu založené na procesech - procesy týkající se zákazníka a jeho požadavkĤ - návrh a vývoj produktu a jeho pĜezkoumání - proces nakupování - Ĝízení výroby - validace procesĤ výroby - Ĝízení monitorovacích a mČĜících zaĜízení - hodnocení spokojenosti zákazníka - monitorování a mČĜení procesĤ - monitorování a mČĜení produktu - hodnocení vhodnosti a efektivnosti systému managementu jakosti - neustálé zlepšování
Tabulka 14: Prvky normy ISO 9001/2000 v relaci na vybrané kapitoly Soubor norem Ĝady ISO 9000/2000 pĜedstavuje významný posun smČrem ke komplexnČjšímu pojetí problematiky jakosti a jejího Ĝízení. Uvedená skupina norem (tedy i norma ISO 9001/2000) nyní obsahuje požadavky a doporuþení na realizaci Ĝady systémových mČĜení (blíže viz. lit. (76)), nicménČ v nich není specifikována metodika jejich mČĜení. I tato skuteþnost ve svém dĤsledku pĜispívá k tomu, že v podmínkách MSP je metodické zvládnutí požadavkĤ novelizace obtížné, a proto má Ĝada systémových mČĜení požadovaných základní normou ISO 9001/2000 nízkou úroveĖ. S pĜihlédnutím k uvedenému a specifikám MSP je vhodné si uvČdomit nutnost jisté míry zjednodušení metodiky mČĜení výkonnosti interních procesĤ. Nabízí se tedy možnost využít v podmínkách MSP metodiku mČĜení výkonnosti interních procesĤ používanou v rámci pĜístupu Balance Scorecard spolu s ustanovením ukazatelového systému založeném na žádoucí míĜe strukturalizace procesĤ.
- 108 -
Disertaþní práce
Návrh pĜístupu ke strukturalizaci interních procesĤ MSP Volba vhodného pĜístupu ke strukturalizaci procesĤ je velmi dĤležitá zejména z hlediska pracnosti a potĜeby zdrojĤ na realizaci mČĜení. Každý podnik pĜedstavuje rozsáhlý soubor výkonných a Ĝídících þinností a to i u malých a stĜedních podnikĤ. NicménČ existuje Ĝada pĜístupĤ k jejich strukturalizaci, které umožĖují lepší poznání procesĤ a jejich vzájemných vazeb, což umožní navrhnout úþinný systém jejich Ĝízení. Jeden z nejznámČjších modelĤ je PorterĤv model hodnototvorného ĜetČzce, který pĜedstavuje procesní model podniku navržený Porterem ke studiu konkurenþních výhod podniku. V rámci tohoto modelu jsou rozlišovány primární a podpĤrné aktivity. Primární aktivity se zabývají bezprostĜednČ tvorbou a zhodnocením výkonĤ, sekundární aktivity mají podpĤrný charakter. Primární aktivity v PorterovČ pojetí mohou být ve své podstatČ ztotožnČny s funkcemi výkonového systému, sekundární jsou pak do znaþné míry totožné s funkcemi systému Ĝízení. Pro úþely MSP podnikĤ je ovšem nutné vycházet, alespoĖ v zavádČcí fázi, z relativnČ znaþného zjednodušení, které je jednou z podmínek pro pĜijetí navrhované metodiky. Jako vhodné se tedy jeví využití zjednodušeného hodnotového ĜetČzce, viz. Schéma 17 dále, navrženého tvĤrci BSC pro mČĜení výkonnosti interních procesĤ podnikĤ (blíže viz. lit. (54)).
Daný hodnotový ĜetČzec obsahuje pouze 3 základní
primární procesy, které je možné dále þlenit dle potĜeb a charakteru podniku. Inovaþní proces
ZjištČní potĜeby Urþení trhu zákazníka
Výzkum a vývoj výrobku (služby)
Provozní proces
Výroba a logistika
Poprodejní servis
Marketing a prodej
Servis a služby
Uspokojení potĜeby zákazníka
Schéma 17: Obecný model hodnotového ĜetČzce BSC (54) V rámci pĜístupu založeném na BSC nejsou zvlášĢ hodnoceny sekundární procesy, neboĢ se pĜedpokládá, že jejich výkonnost se implicitnČ odráží v definovaných primárních procesech. PĜístup BSC pro mČĜení výkonnosti primárních procesĤ je tedy s pĜihlédnutím na žádoucí míru zjednodušení vyhovující i pro využití jak v rámci plnČní požadavkĤ stanovených v normČ ISO 9001/2000, tak i pro metodiku firemního sebehodnocení.
- 109 -
Disertaþní práce
PĜi samotné strukturalizaci procesĤ je nutné dodržet zásadu, že pro mČĜení výkonnosti bude primárnČ provedena strukturalizace pouze na první rozlišovací úrovni. Tento požadavek je dán již nČkolikrát zmínČnou potĜebou zjednodušení mČĜení a vyhodnocování výsledkĤ. V pĜípadČ zjištČní existence nevyhovujících výsledkĤ ve vztahu k hodnoceným procesĤm je pak nutné provést strukturalizaci na druhé rozlišovací úrovni a identifikovat zdroj nízké výkonnosti spolu s následným návrhem na reengineering pĜíslušného dílþího procesu þi procesĤ. K mČĜení a následnému vyhodnocování procesĤ je ovšem nutné navrhnout vhodné metriky. VýbČr ukazatelĤ pro mČĜení výkonnosti procesĤ Návrh vhodných ukazatelĤ, které by objektivnČ a srozumitelnČ charakterizovaly výkonnost procesu je z hlediska tvorby metodiky mČĜení klíþovou záležitostí. Pro pĜijetí výsledkĤ mČĜení pracovníky podniku je dĤležité, aby byli aktivnČ zapojeni již do samotného procesu navrhování a tvorby vhodných ukazatelĤ. Bylo by bezesporu hrubou chybou, kdy by byl návrh ukazatelového systému svČĜen poradenské firmČ bez úþasti pracovníkĤ podniku. Za efektivní lze považovat následující postup (viz. lit. (76)): 1. PĜesnČ definovat proces, u kterého bude mČĜena jeho výkonnost (vedení podniku nebo vedení pĜíslušné organizaþní jednotky). 2. Sestavit skupinu zkušených pracovníkĤ pro volbu ukazatelĤ (vlastník daného procesu). 3. Aplikovat brainstorming na téma volby ukazatelĤ pro mČĜení výkonnosti procesu (moderováno a vedeno vlastníkem procesu). 4. VýbČr nejvhodnČjších ukazatelĤ z brainstormingem navržené skupiny ukazatelĤ tak, aby jejich aplikace neznamenala neefektivní nárĤst pracnosti, ale aby byla zachována jejich maximální vypovídací schopnost o skuteþné výkonnosti daného procesu (celá skupina pracovníkĤ – nutné dosáhnout konsensu). 5. Navržení matematických vztahĤ pro výpoþet jednotlivých vybraných ukazatelĤ výkonnosti procesu (celá skupina pracovníkĤ). 6. Stanovit potĜebné informaþní vstupy pro výpoþet ukazatelĤ (vlastník procesu).
- 110 -
Disertaþní práce
Rozhodující roli v procesu volby ukazatelĤ má mít zcela pochopitelnČ vlastník procesu, který zpravidla daná mČĜení osobnČ vykonává a je zodpovČdný za výsledky procesu a jeho efektivitu. NicménČ každý proces musí být hodnocen, a to bez ohledu na potĜeby a pĜání vlastníkĤ procesĤ, z hlediska jeho nákladĤ, þasu a kvality. Základní ukazatele procesu PoslednČ
uvedené
vychází
z nutnosti
respektovat
nutnost
simultánní
optimalizace tĜí uvedených základních veliþin, kterými jsou právČ náklady, þas a kvalita. Tyto 3 primární veliþiny odráží následující ukazatele, které by ve výbČru ukazatelĤ mČly být v možných modifikacích obsaženy: 1. prĤbČžná doba procesu (celková prĤbČžná doba a její struktura, efektivní využití prĤbČžné doby), 2. náklady procesu (celkové náklady na proces, efektivní využití nákladĤ, atd.), 3. kvalita procesu (podíl neshod v procesu, % dobrých výrobkĤ na 1. prĤchod, atd.). RelativnČ obtížné je ovšem dosažení konsensu v oblasti návrhu vhodného souboru ukazatelĤ pro mČĜení výkonnosti inovaþního procesu podniku. Z tohoto dĤvodu je v disertaþní práci blíže rozpracován. PĜíklad souboru ukazatelĤ pro mČĜení výkonnosti inovaþního procesu podniku Do inovaþního procesu podniku jsou zapojeni vysoce kvalifikovaní pracovníci, což zpravidla platí i o vlastnících tohoto procesu. PĜesto všechno vzhledem k dosavadnímu, na výsledky dosud málo zamČĜeného, klimatu v podnicích je prosazení efektivních ukazatelĤ výkonnosti v dané oblasti problematické. To je do znaþné míry dáno tím, že se velmi obtížnČ dosahuje nutného konsensu ohlednČ ukazatelĤ pro tuto oblast. Pracovníci mnohdy prosazují technicky zamČĜené ukazatele, které mají pouze nepĜímou návaznost na obchodní a ekonomické výsledky podniku. Je tedy žádoucí prosazovat výbČr z následující skupiny ukazatelĤ, kterou aplikace ve svČtČ i u nás provČĜily jako efektivní : -
podíl prodeje výrobkĤ starých max. 1 rok na celkovém objemu prodeje;
-
doba zvratu výrobku – tj. doba od zahájení návrhu a vývoje po okamžik úhrady nákladĤ na návrh a vývoj ziskem z prodeje;
- 111 -
Disertaþní práce
-
þasové porovnání uvedení nového výrobku na trh s plánem a konkurencí;
-
zmČna míry hodnoty pro zákazníka;
-
podíl nákladĤ na opravy dokumentace výzkumu a vývoje k nákladĤm na výzkum a vývoj.
Ve spolupráci s pracovníky lze naleznout celou Ĝadu dalších vhodných ukazatelĤ, které budou odrážet specifika oborĤ, ve kterém podnik pĤsobí. Procesu tvorby ukazatelĤ pro hodnocení výkonnosti inovaþního procesu se musí bezpodmíneþnČ zúþastnit rovnČž obchodní a ekonomický Ĝeditel podniku, þi osoba, která v malých a stĜedních podnicích tuto funkci zastává. V rámci hodnocení výkonnosti inovaþního procesu podniku, stejnČ tak jako pĜi hodnocení ostatních procesĤ (tj. provozního procesu a poprodejního servisu) je žádoucí dodržení sekvence þinností, která zabezpeþí, že budou nejen identifikovány a analyzovány procesy, které jsou pĜíþinami souþasných mezer ve výkonnosti, ale zároveĖ budou identifikovány a mČĜeny procesy, které jsou klíþové pro dosažení souþasných a budoucích cílĤ podniku. BČhem níže uvedeného prostupu by mČlo být, není-li stanoveno jinak, dosaženo konsensu celého hodnotitelského týmu. Samotný postup pĜi hodnocení procesĤ by mČl obsahovat následující kroky: 1.
identifikace procesĤ, které jsou pĜíþinami souþasných mezer ve výkonnosti, (spojeno s nutností pĜehodnotit na základČ dalších zjištČných
dat
a informací pĜedpoklad vyslovený ve fázi hodnocení mezer ve výkonnosti); 2.
identifikace procesĤ, které jsou klíþové pro dosažení souþasných a budoucích cílĤ podniku a provedení hodnocení jejich výkonnosti;
3.
urþení tČch procesĤ, jejichž výkonnost je nedostateþná pro dosažení souþasných a budoucích cílĤ podniku (nutno zohlednit jak plány, tak i výkonnost procesĤ u konkurenþních firem);
4.
provedení strukturalizace na další rozlišovací úrovni u procesĤ uvedených pod bodem 1. a 3. a identifikování tČch dílþích procesĤ, které jsou pĜíþinou celkové nízké výkonnosti procesu;
5.
návrh opatĜení a zmČn na úrovni dílþích procesĤ vedoucích k požadované zmČnČ ve výkonnosti hlavních procesĤ (tj. inovaþní, provozní a poprodejní servis);
- 112 -
Disertaþní práce
6.
urþení max. 2 systémových faktorĤ, o kterých se pĜedpokládá, že jejich úroveĖ vedla ke zjištČným mezerám ve výkonnosti procesĤ (spojeno s nutností pĜehodnotit na základČ dalších zjištČných
dat a informací
pĜedpoklad vyslovený ve fázi hodnocení mezer ve výkonnosti). Procesy a jejich výkonnost jsou neoddČlitelnČ spjaty se systémovými faktory, což vyplývá z toho, že pĜedstavují prostĜedek pĜevodu zvolené strategie do reálného života firmy a na základČ hodnocení jejich výkonnosti lze usuzovat na úroveĖ samotných systémových faktorĤ a toho, jakým zpĤsobem zabezpeþují dosahování úspČchu v budoucnosti. Cílem poslednČ zmínČné aktivity pĜi hodnocení procesĤ je pĜedbČžné identifikování oblastí, ve které se nachází koĜenová pĜíþina zjištČných mezer ve výkonnosti. Je ovšem nasnadČ, že poslednČ zmínČné není v žádném pĜípadČ dostaþující, a proto je nezbytné provést i hodnocení systémových faktorĤ.
4.3.3
Hodnocení systémových faktorĤ Oblast systémových faktorĤ je velmi citlivou oblastí, které je nutné vČnovat
znaþnou pozornost, neboĢ právČ zde se pĜedpokládá existence koĜenových pĜíþin mezer ve výkonnosti. V rámci hodnocení systémových faktorĤ by mČly být, v návaznosti na navržený model, hodnoceny následující kategorie: 1. vedení, 2. vize a strategie, 3. zdroje, 4. partnerství a 5. organizaþní struktura. Je žádoucí, aby hodnocení samotných systémových faktorĤ probíhalo tak, aby umožnilo: a)
identifikovat slabá místa, která jsou pĜíþinou souþasných mezer ve výkonnosti vþetnČ odhalení koĜenových pĜíþin problémĤ v systémových faktorech;
b)
hodnotit vytvoĜení pĜedpokladĤ pro dosažení novČ vytþených cílĤ, vþetnČ zpĤsobu jakým byly odstranČna identifikovaná slabá místa (koĜenové pĜíþiny problémĤ v systémových faktorech a relevantních procesech).
- 113 -
Disertaþní práce
Výkonný management malých a stĜedních podnikĤ, stejnČ tak jako vČtšina jejich pracovníkĤ, má rozhodnČ vČtší povČdomí o veškeré þinnosti v podniku, než je tomu ve velkých firmách. Z toho dĤvodu lze doporuþit zjednodušený postup a metodu hodnocení. Navržená metoda þásteþnČ vychází z metod, postupĤ a kritérií navržených EFQM (blíže viz. napĜ. lit. (48) a (76)). Za úþelem hodnocení oblasti systémových faktorĤ byly vytvoĜeny formuláĜe (viz. str. 116 - 121), které tvoĜí pomĤcku hodnotitelĤ a jejichž využití by mČlo, pĜi dodržení navrženého postupu, pĜispČt k tomu, že budou odhaleny koĜenové pĜíþiny v oblasti systémových faktorĤ zodpovČdné za stávající mezery ve výkonnosti. ZároveĖ bude s jejich využitím provedeno hodnocení toho, do jaké míry odpovídá souþasná úroveĖ systémových faktorĤ souþasným a budoucím cílĤm a jakým smČrem je zapotĜebí orientovat budoucí zlepšovatelské aktivity v oblasti systémových faktorĤ. Pro dosažení výše uvedeného zámČru je nutné stanovit vhodný rámcový postup provádČného sebehodnocení systémových faktorĤ, který se opírá o vlastní navržené formuláĜe (viz. dále). Doporuþený postup hodnocení systémových faktorĤ je následující: 1. Hodnotitelé si samostatnČ prostudují jednotlivé formuláĜe a eventuálnČ podají návrh na doplnČní þi zmČnu nČkterého z dílþích kritérií (nutný konsensus celého hodnotitelského týmu). 2. Každý z hodnotitelĤ v rámci hodnocení systémových faktorĤ identifikuje (s pĜihlédnutím
k
obsahu
formuláĜĤ,
jejichž
obsahem
je
rozklad
hodnoceného kritéria na dílþí) max. dvČ kategorie ze skupiny Vedení, Vize a strategie, Organizaþní struktura, Zdroje a Partnerství), které považuje za hlavní pĜíþinu zjištČných mezer ve výkonnosti. 3. V dalším kroku každý hodnotitel barevnČ oznaþí v rámci formuláĜe, jehož obsahem je jím determinované kritérium (viz. bod 2.) max. 3 dílþí kritéria, která považuje za hlavní dĤvody, proþ vyhodnotil danou kategorii jako tu, která zpĤsobila a/nebo zpĤsobuje mezery ve výkonnosti. 4. Dalším krokem je provedení hodnocení úrovnČ systémových faktorĤ ve vztahu k souþasným a budoucím cílĤm. Každý z hodnotitelĤ provede hodnocení všech dílþích kritérií v rámci každé z kategorie do pĜedložených formuláĜĤ (každému dílþímu kritériu pĜiĜadí hodnotitel þíslo od 1 do 5,
- 114 -
Disertaþní práce
kde 5 znamená, že úroveĖ dílþího kritéria je z hlediska zabezpeþení souþasných a budoucích cílĤ nedostateþná). V rámci hodnocení navržených kategorií lze: a) pĜidČlit hodnocení „5“ v rámci jedné kategorie max. 3x; b) v rámci hodnocení systémových faktorĤ je nutno pĜidČlit hodnocení „5“ právČ 6x. 5. Po ukonþení daného hodnocení provedou hodnotitelé srovnání. Ve vztahu k bodu 2. a 3. vyhotoví písemný seznam jimi identifikovaných dílþích kritérií, jejichž úroveĖ považují za pĜíþinu zjištČných stávajících mezer spolu s uvedením dĤvodĤ, které je vedli k tomuto výbČru. V pĜípadČ, že nepovažují za nutné realizovat zlepšení vĤþi jim identifikovaným dílþích kritériím, mČli by zdĤvodnit proþ. 6. Z uvedeného seznamu, viz. bod 5., je proveden výbČr max. 3 dílþích kritérií, ve vztahu k nimž je vhodné, na základČ konsensu celého hodnotícího týmu, implementovat nápravné opatĜení. 7. Hodnotící tým provede vyhodnocení úrovnČ všech systémových faktorĤ a vyhotoví seznam prvních 10 dílþích kritérií, které obdrželi nejvyšší bodové hodnocení. 8. Hodnotící tým provede s využitím vhodných metod seĜazení uvedených dílþích kritérií dle závažnosti a navrhne vhodná opatĜení ke zlepšení jejich úrovnČ, která budou adekvátní pro zajištČní dosažení souþasných a budoucích cílĤ. 9. Jednotlivá navržená opatĜení jsou konzultována s dotþenými pracovníky a je realizována zpČtná vazba (obousmČrná komunikace). Výše specifikovaný postup je založen, jak již bylo uvedeno, na navržených formuláĜích, tyto formuláĜe vychází z metod a kritérií navržených EFQM (blíže viz. napĜ. lit. (48) a (76)). V této fázi je ovšem nutné opČt pĜedeslat, že navržená metodika je založena na diagnostické koncepci firemního sebehodnocení, a proto je jejím hlavním cílem hledání mezer ve výkonnosti a to i v oblasti systémových faktorĤ, jejichž úroveĖ a kvalita je klíþovým determinantem toho, þeho se dosáhne. StČžejní roli v zajištČní schopnosti dosahovat úspČchu v budoucnosti má vedení podniku.
- 115 -
Disertaþní práce
Vedení O úrovni vedení (vĤdcovství) vypovídají již samotné výsledky a trendy v oblasti finanþní a obchodní výkonnosti, spokojenosti zákazníkĤ a zamČstnancĤ, které jsou kauzálnČ propojeny s oblastí procesĤ a následnČ pak i se systémovými faktory. Je oþividné, že výše uvedené samo o sobČ vypovídá o tom, jak kvalitnČ (ve smyslu dosahování vytþených cílĤ), je firma vedena. V oblasti hodnocení systémových faktorĤ by mČlo být zcela evidentnČ klíþovým kritériem hodnocení toho, jakým zpĤsobem je þi bude firma Ĝízena tak, aby byl zajištČn úspČch v budoucnosti. Hodnocení samotného vedení (ve smyslu výkonného managementu) firmy by se tedy mČlo fakticky odehrávat na úrovni hodnocení míry dosažení vytþených cílĤ a dále pak ve schopnosti vedení vytváĜet podmínky pro dosahování cílĤ v budoucnosti. S pĜihlédnutím ke kritériím uvádČným v rámci EFQM Modelu Excelence jsou navržena následující kritéria, viz. Tabulka 15 dále. Kategorie VEDENÍ 1. 2. 3.
Vedení podniku rozvíjí vizi, misi a strategii podniku; Ĝídící pracovníci jsou osobnČ a zjevnČ zapojeni do vytváĜení a implementace strategie podniku. Vedení podniku zajišĢuje uplatĖování organizaþní struktury a systému managementu procesĤ, který je respektován a je efektivní. Vedení podniku dosahuje vytþených cílĤ a neustále se zlepšujících výsledkĤ.
Bodové hodnocení 1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
ěídící pracovníci se osobnČ zapojují do zlepšovatelských aktivit a vedou
4. ostatní svým pĜíkladem a svou ochotou pĜezkoumat a zlepšovat efektivitu vlastní vykonávané práce.
5.
ěídící pracovníci dokazují formou pĜíkladĤ a þinĤ svoji vĤli rozvíjet systém managementu a neustále ho zlepšovat. ěídící pracovníci se osobnČ úþastní aktivit jako je oceĖování zamČstnancĤ,
6. interní audity systému managementu jakosti, auditĤ provádČných zákazníky, apod..
7.
Všichni Ĝídící pracovníci se aktivnČ a osobnČ zapojují do spolupráce se zákazníky, partnery a ostatními zainteresovanými subjekty.
Tabulka 15: Návrh základních kritérií pro kategorii Vedení V podstatČ má vedení, není-li vlastníky nČjak omezeno, plnou odpovČdnost za dosahování cílĤ a zpĤsobĤ, jakými je jich dosahováno. Lze tedy konstatovat, že - 116 -
Disertaþní práce
o úrovni dané kategorie hovoĜí i úroveĖ jí podĜazených kategorií, kterými jsou, vyjdeme-li z navrženého modelu, vize a strategie, zdroje a partnerství a organizaþní struktura. Vize a strategie Podmínkou dosažení a udržení konkurenceschopnosti je tvorba a rychlá implementace správné strategie. Navržená rámcová hodnotící kritéria pro kategorii Vize a strategie jsou následující, viz. Tabulka 16 dále. Kategorie VIZE a STRATEGIE
Bodové hodnocení
Stanovení vize a strategie pĜedchází dĤkladné poznání okolního a interního prostĜedí firmy. PĜed stanovením, resp. pĜehodnocením vize a strategie, má podnik k dispozici zejména pak odpovídající datové vstupy jako jsou:
1.
-
data o výkonnosti vlastních procesĤ,
-
informace o zákaznících a jejich požadavcích,
-
výkonnost dodavatelĤ,
-
informace o konkurenci,
-
údaje z benchmarkingu.
1
2
3
4
5
2. vývoje na trhu.
1
2
3
4
5
3. Vize firmy je pĜehodnocována.
1
2
3
4
5
4. její implementace, kontrolní mechanismy, apod.)
1
2
3
4
5
5. Jsou identifikovány klíþové procesy spojené s implementací strategie.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Stanovení vize a strategie vychází z identifikace, pochopení a predikce
Proces tvorby a implementace strategie je plánován (tj. je stanoven zpĤsob
Strategie je srozumitelným zpĤsobem komunikována (tj. vþetnČ stanovení
6. dílþích cílĤ a rozpracování na jednotlivé pracovní pozice) a v rámci její implementace i patĜiþným zpĤsobem korigována. Strategie, stejnČ tak jako její implementace, je pravidelnČ pĜezkoumávána
7. a hodnocena.
V pĜípadČ zjištČní nežádoucích odchylek od vytþených cílĤ daných nedostatky v oblasti Vize a strategie je odhalena koĜenová pĜíþina
8. a implementováno takové opatĜení, které zabrání opČtovnému výskytu dané chyby þi jejímu rychlejšímu odhalení. V dané oblasti jsou využívány veškeré vhodné pĜíležitosti ke zlepšení
9. stávajícího a budoucího stavu.
Tabulka 16: Návrh základních kritérií pro kategorii Vize a strategie - 117 -
Disertaþní práce
V rámci plánování tvorby a implementace strategie je nezbytné zejména stanovit cíle, zpĤsob implementace a kontrolní mechanismy, které by mČly vþas odhalit nejenom rizika, ale i možné pĜíležitosti. Strategie musí zcela logicky Ĝešit i otázky zdrojĤ, jejich získávání a vhodné alokace. Zdroje Pro oblast zdrojĤ je velmi dĤležitá, i pĜes nepopiratelnou dĤležitost komplexního a systémového pohledu na vČc, jejich vhodná klasifikace, která mĤže umožnit cílenČjší hodnocení. Pro úþely firemního sebehodnocení lze navrhnout následující klasifikaci zdrojĤ, viz. Schéma 18 níže.
lidé informace a znalosti finance
Zdroje
budovy, zaĜízení a materiály technologie
Partnerství Schéma 18: Možná klasifikace zdrojĤ pro úþely firemního sebehodnocení Smyslem výše uvedeného schématu je rovnČž poukázat na skuteþnost, že partnerství je nutné vnímat jako specifický, životnČ dĤležitý, druh zdroje (v této disertaþní práci je vyþlenČn a je mu vČnována pozornost v další kapitole). Obecná kritéria pro hodnocení kategorie Zdroje bez specifikace jednotlivých druhĤ zdrojĤ29 jsou uvedena v následující tabulce, viz. Tabulka 17 na následující stranČ.
29
Tuto konkrétní specifikaci je možné provést v rámci samotného hodnocení s tím, že každý z hodnotitelĤ bude o této skuteþnosti pouþen.
- 118 -
Disertaþní práce
Kategorie ZDROJE
Bodové hodnocení
1. Je provedena klasifikace zdrojĤ.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
ZpĤsob získání a alokace ve vztahu ke všem zdrojĤm je dĤslednČ plánován
2. (to zahrnuje mj. i stanovení cílĤ pro jednotlivé kategorie vþetnČ kontrolních mechanismĤ). Jsou definovány procesy spojené se získáním a alokací jednotlivých
3. zdrojĤ, stejnČ tak jako procesy hodnocení úþelnosti a úþinnosti vynakládaných zdrojĤ.
4. PotĜebné zdroje jsou získávány a žádoucím zpĤsobem alokovány. Je hodnocena a pĜezkoumávána efektivnost a efektivita získávání, alokace
5.
a následného využití získaných zdrojĤ ve vztahu nejen ke stanovené strategii,
ale
i
ve
vztahu
k
novým
potenciálním
možnostem
(napĜ. zvažování outsourcingu). V pĜípadČ zjištČní nežádoucích odchylek od vytþených cílĤ v dĤsledku
6.
nedostatkĤ v dané oblasti (tj. oblasti ZdrojĤ) je odhalena koĜenová pĜíþina a implementováno takové opatĜení, které zabrání opČtovnému výskytu dané chyby þi jejímu rychlejšímu odhalení. Potenciální možnosti vylepšení stávajícího stavu ve vztahu ke kategorii
7.
zdrojĤ jsou využívány (napĜ. snížení poþtu dodavatelĤ s pĜechodem na koncepci užší spolupráce, využití lepších forem financování, odprodej volných kapacit, atd.).
Tabulka 17: Návrh základních kritérií pro kategorii Zdroje VytvoĜení pružné, uþící se organizace, schopné pohotovČ reagovat na mČnící se požadavky trhu je vázáno na splnČní mnoha podmínek. V souþasnosti je dosažení tohoto žádoucího stavu významným zpĤsobem podmínČno schopností firem formovat a využít partnerství se svými dodavateli, ale i zákazníky a ostatními zainteresovanými stranami. Partnerství Kategorii Partnerství lze bezesporu chápat jako urþitý specifický zdroj, nicménČ jej lze v souþasné dobČ považovat za natolik dĤležitý a podstatný, že je úþelné jej vyþlenit a hodnotit jako samostatnou kategorii. Pro dosažení toho, aby se partnerství (a to zejména partnerství s dodavateli a zákazníky) stalo pĜínosným ve vztahu k dosahování vytþených cílĤ je nezbytné kriticky zhodnotit dosavadní stav ve firmČ - 119 -
Disertaþní práce
v dané oblasti a míru poznání celého dodavatelsko-odbČratelského ĜetČzce, ne pouze bezprostĜedního dodavatele a zákazníka. I když si zcela nepochybnČ zaslouží nejvyšší pozornost právČ partnerství s dodavateli a zákazníky, je nasnadČ, že je nezbytné vytváĜet urþité „formy“ partnerství i s dalšími okolními subjekty podniku (napĜ. bankou, zamČstnanci, atd.). Tomu musí odpovídat i hodnotící kritéria, viz. tabulka níže. Kategorie PARTNERSTVÍ 1. 2. 3.
Jsou identifikovány a poznány trendy ve vztahu k formování partnerství se zákazníky a dodavateli. Jsou zvažovány rĤzné formy tvorby a prohlubování partnerství založených na oboustranné prospČšnosti (koncepce win-win). Souþasný stav v dané oblasti, a to jak ve vztahu k dodavatelĤm, tak i zákazníkĤm a ostatním zainteresovaným stranám, je hodnocen. Jsou
4.
Bodové hodnocení
definovány
relevantní
procesy
spojené
zejména
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
s analýzou
souþasného stavu v dané oblasti, dále pak s prohlubováním souþasných partnerství a utváĜením nových (zahrnuje i pĜezkoumání situace v dané oblasti u konkurence). Jsou stanovena a pĜezkoumávána kritéria hodnocení prospČšnosti
5. stávajících a uvažovaných partnerství (primárním kritériem je hodnocení toho, jak pĜispívají þi pĜispČjí k dosažení vytþených cílĤ). Jsou
6.
formovány
a
prohlubovány
konkurenceschopnosti
prospČšné
partnerství formou integrace podniku, jeho dodavatelĤ, zákazníkĤ a v potĜebné míĜe i ostatních subjektĤ založené na hodnototvorném ĜetČzci.
7.
Efektivnost a efektivita vytváĜených a potenciálních partnerství jsou hodnoceny a pĜezkoumávány. V pĜípadČ zjištČní nežádoucích odchylek od vytþených cílĤ v dĤsledku
8.
nedostatkĤ v oblasti utváĜení a rozvíjení partnerství je odhalena koĜenová pĜíþina a implementováno takové opatĜení, které zabrání opČtovnému výskytu dané chyby þi jejímu rychlejšímu odhalení. Identifikované možnosti vylepšení stávajících partnerství jsou využívány,
9. stejnČ tak jako je využíváno pĜíležitosti k vytváĜení nových partnerství za podmínky jejich prokazatelné prospČšnosti.
Tabulka 18: Návrh základních kritérií pro kategorii Partnerství
- 120 -
Disertaþní práce
Poslední navrženou
oblastí k hodnocení je oblast Organizaþní struktura,
kterou lze považovat rovnČž za velmi dĤležitou; v kategorii MSP pak zejména pro stĜední podniky. Organizaþní struktura Navzdory skuteþnosti, že odborná literatura neustále zdĤrazĖuje význam a pĜínos zplnomocĖování zamČstnancĤ, plochých organizaþních struktur, maticové struktury apod., je evidentní, že neexistuje jednotný návod a pĜíhodnost volby organizaþní struktury je ovlivnČna mnoha specifickými aspekty, které se váží na firmu samotnou (napĜ. firemní kultura, zamČstnanci – jejich znalosti, dovednosti a doba pĤsobení ve firmČ, pĜedmČt podnikání). Tomu musí odpovídat i hodnocení dané kategorie, blíže viz. Tabulka 19 níže. Kategorie ORGANIZAýNÍ STRUKTURA 1.
Bodové hodnocení
Volba vhodné organizaþní struktury a systém Ĝízení jsou pĜedmČtem analýzy.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Organizaþní struktura je volena s ohledem na vytþené cíle, definované
2. zpĤsoby jeho dosažení; zejména pak s pĜihlédnutím k disponibilním zdrojĤm. Procesy ve spojení s organizaþní strukturou musí napomáhat k tomu, že
3.
systém Ĝízení je schopen zajistit korekci nejenom ke zjištČným nedostatkĤm v dílþích oblastech (napĜ. výroby), ale i ve vztahu k sobČ samému – tj. je schopen samokorekce.
4. Organizaþní struktura ve firmČ a systém Ĝízení odpovídá vytþeným cílĤm. 5.
Vhodnost organizaþní struktury je hodnocena a pĜezkoumávána s cílem najít adekvátnČjší organizaþní strukturu.
Tabulka 19: Návrh základních kritérií pro kategorii Organizaþní struktura Pokud bude provedena analýza systémových faktorĤ dostateþnČ do hloubky (tj. pĜedpokládá se hlubší analýza vybraných dílþích kritérií
s využitím vhodných
analytických nástrojĤ jako jsou matice vzájemných vztahĤ, afinitní diagram, IshikawĤv diagram a další), je pravdČpodobné, že budou zjištČny koĜenové pĜíþiny stávajících þi potenciálních mezer ve výkonnosti firmy. PrávČ tato skuteþnost by mČla vést k tomu, že zlepšovatelské aktivity budou smČĜovány správným smČrem, což souvisí s cíleným
- 121 -
Disertaþní práce
a úþelným vynakládáním omezených zdrojĤ malých a stĜedních podnikĤ. Z logiky vČci však vyplývá, že dosažení tohoto kýženého cíle je podmínČno vhodnou strukturalizací procesu sebehodnocení a systémem jeho Ĝízení.
4.4
Návrh strukturalizace procesu sebehodnocení a jeho managementu Proces firemního sebehodnocení je komplexním procesem. Tento specifický,
s ohledem na souþasné tržní tlaky, strategicky dĤležitý, proces se stejnČ jako všechny ostatní procesy vykazuje tím, že: má své vstupy, má své výstupy, jeho efektivitu a efektivnost lze hodnotit, lze jej strukturalizovat a dČlit na dílþí procesy, lze analyzovat jeho provázanost na ostatní procesy, atd.. V zásadČ lze konstatovat, pĜi akceptaci jisté míry zjednodušení, že samotný proces firemního sebehodnocení lze rozdČlit na nČkolik základních dílþích, nicménČ navzájem silnČ provázaných, fází. PĜi implementaci firemního sebehodnocení lze vycházet z níže uvedeného algoritmu, který se skládá ze þtyĜ základních fází a do znaþné míry vychází ze známého Demingova cyklu P – D – S – A30 (Plan – Do – Study – Act), viz. Schéma 19 dále.
30
W. E. Deming ve starších verzích cyklu uvádí namísto slova „prostuduj (Study)“ slovo „zkontroluj (Check)“. Je možné konstatovat, že slovo „zkontroluj“ lze interpretovat mnohem úžeji než „prostuduj“ a tudíž se oznaþení P – D – L – A jeví v mnoha smČrech jako vhodnČjší, viz. napĜ. lit. (20).
- 122 -
Disertaþní práce
Plánovací („pĜedrealizaþní“) fáze procesu sebehodnocení Realizace vybraných opatĜení a hodnocení procesu firemního sebehodnocení
Realizace sebehodnocení
Zpracování výsledkĤ ze sebehodnocení a návrhy na zlepšovací opatĜení
Schéma 19: Rámcový algoritmus procesu firemního sebehodnocení Na tomto místČ je nutné opČt zdĤraznit, že zákazníkem procesu firemního sebehodnocení je vlastní management firmy, jehož aktivní zapojení ve všech fázích je nutnou podmínkou pro dosažení žádoucího výsledku. Ten je ovšem bezesporu podmínČn i vhodnou skladbou hodnotícího týmu, stejnČ tak jako úrovní informaþního systému, systému sbČru dat a procesu benchmarkingu.
4.4.1
PrĤbČžné budování systému sbČru potĜebných dat Pro úspČšnost sebehodnocení má klíþový význam úroveĖ informaþního sytému
a procesu benchmarkingu. Nejenom pro malé a stĜední podniky lze vycházet z návrhĤ J. SolaĜe pro Ĝešení otázky sbČru dat a zvyšování úrovnČ informaþního systému (viz. lit. (99)). Tento autor navrhuje Ĝešit daný problém propojením marketingového informaþního systému (MIS) a dĤsledného organizaþního zabezpeþení sbČru informací o konkurenci, které je závazné pro všechny zamČstnance podniku a jehož plnČní je dĤslednČ kontrolováno. V dále uvedeném schématu, viz. Schéma 20, jsou specifikovány zdroje informací potĜebné pro efektivní fungování výkonového i procesního benchmarkingu a celého marketingového informaþního systému, který je nezbytný pro hodnocení výkonnosti vlastní firmy (firemního sebehodnocení) a tvorbu programĤ na zvyšování konkurenceschopnosti.
- 123 -
Disertaþní práce
Informace z kontaktĤ se zákazníky, konkurencí, dodavateli, servisu, výstav a veletrhĤ, semináĜĤ atd.
Obchodníci, obchodní zástupci
Technici, pracovníci servisu
EXTERNÍ DATA ýSÚ, ýTK, NIS...
ManažeĜi
VLASTNÍ DATA
MIS
Informace z IS
Hosp. komory
Vlastní studie
ýeské databanky
Vlastní výzkum
SvČtové databanky
Výstavy a veletrhy
Internet
Katalogy, prospekty
Ostatní instituce a databanky Schéma 20: Zdroje informací pro MIS (99) S cílem dosáhnout co nejlepšího výsledku v oblasti sbČru potĜebných dat, které jsou základem hodnocení výkonnosti firmy, je rovnČž nezbytné monitorovat všechny kontakty zamČstnancĤ a informace, které o nich podali. Tyto informace jsou velmi dĤležité a v podstatČ jsou majetkem firmy, protože pracovníci vedou všechna tato jednání na náklady podniku. Je záležitostí podnikové kultury a dĤsledné kontroly, hodnocení a systému odmČĖování, aby pracovníci organizaþní pravidla pĜijali a informace do MIS pomocí standardních formuláĜĤ pĜedávali. (99) Uvedené návrhy by mČly pĜispČt k vybudování a neustálému zlepšování systému sbČru dat, který je kriticky dĤležitý nejenom pro realizaci firemního sebehodnocení. Budování a neustálé zvyšování úrovnČ informaþního systému z hlediska jeho formy a obsahu je prĤbČžným, nikdy nekonþícím procesem, který probíhá bČhem všech fází firemního sebehodnocení, jemuž samotnému musí pĜedcházet formální akt vedení – rozhodnutí o realizaci firemního sebehodnocení a ustavení hodnotícího týmu.
4.4.2
Rozhodnutí o sebehodnocení a návrh složení hodnotícího týmu Je vhodné, aby jako souþást rozhodnutí vedení o realizaci firemního
sebehodnocení byly uvedeny jeho hlavní cíle a dĤvody, které vedly vedení k rozhodnutí - 124 -
Disertaþní práce
o jeho realizaci. Následujícím nezbytným krokem by mČlo být formální ustanovení hodnotícího týmu spolu s definováním jejich kompetencí (zejména pak ve vztahu k možnosti získání potĜebných informací). Jmenování týmu mĤže být souþástí samotného rozhodnutí o realizaci firemního sebehodnocení. Firemní sebehodnocení lze považovat na velmi komplexní, rozsáhlou, složitou a ve vztahu k firmám samotným za velmi citlivou oblast firemního Ĝízení. Z toho titulu je nezbytné, aby hodnotící tým byl interdisciplinární a bylo zajištČno co možná nejširší zapojení vlastních zamČstnancĤ zodpovČdných za hodnocené oblasti. Bez ohledu na specifika malých a stĜedních podnikĤ, þi podnikĤ samotných, je nezbytné, aby souþástí hodnotícího týmu byl þlen výkonného vedení, který ovšem nesmí z uvedené aktivity vytvoĜit „hon“ na viníky. S pĜihlédnutím k výsledkĤm sekundárního výzkumu a dalším poznatkĤm získaným z kontaktu s podnikatelským prostĜedím lze konstatovat, v relativnČ obecné rovinČ, že souþástí týmu by mČl být: 1. finanþní Ĝeditel jako þlen nejvyššího vedení týmu (osoba na této pozici je standardnČ rovnČž odpovČdná za plánovací oblast firmy) - aktivní úþast þlena nejvyššího vedení je nezbytná, bez jeho úþasti nebude firemnímu sebehodnocení pĜipisován význam a stane se pouze vykazovanou, hodnotu nepĜidávající, þinností; 2. osoba jmenovaná do týmu za technickou oblast (znalost inovaþního procesu, konstrukce a technologie); 3. osoba jmenovaná do týmu za výrobní oblast (znalost výrobního procesu); 4. osoba jmenovaná do týmu za obchodní oblast (znalost procesĤ spojených s nákupem a prodejem); 5. externí pracovník - nemusí být stálým þlenem týmu. Je naprosto evidentní, že v pĜípadČ menších firem se rozsah jádra hodnotícího týmu výraznČ omezí, neboĢ právČ v menších firmách zastávají vedoucí pracovníci „více funkcí“. Jedním z kritérií vhodnosti sestaveného týmu je nicménČ míra, do jaké je hodnotící tým interdisciplinární. PrávČ ono disciplinární složení týmu ve spojení s ochotou identifikovat mezery ve výkonnosti je pro firemní sebehodnocení životnČ dĤležité. Velmi dĤležité je rovnČž to, aby bylo provedeno rámcové školení týmu a celého vrcholového vedení o cílech a metodice firemního sebehodnocení.
- 125 -
Disertaþní práce
Na tomto místČ je vhodné zdĤraznit skuteþnost, že úþast externího pracovníka se znalostí problematiky firemního sebehodnocení je velmi dĤležitá zejména v prvním provádČném cyklu firemního sebehodnocení, kdy hodnotící tým ještČ nemá dostateþné zkušenosti. S postupným zvyšováním znalostí a zkušeností stálých þlenĤ hodnotícího týmu lze pak využívat služeb externího pracovníka pouze napĜ. pĜi hodnocení nČkterých vybraných oblastí, Ĝešení specifických problémĤ a pro získávání kvalifikovaných stanovisek ve sporných otázkách. DĤležitost þi spíše nezbytnost zapojení externího pracovníka v prvním realizovaném cyklu firemního sebehodnocení ve vČtšinČ pĜípadĤ vyplyne již z náplnČ þinností, které je nezbytné realizovat v první plánovací fázi firemního sebehodnocení.
4.4.3
Plánovací fáze firemního sebehodnocení V rámci plánovací fáze firemního sebehodnocení se podnik, resp. hodnotící tým,
bude muset ve spojitosti s implementací firemního sebehodnocení zabývat urþitými aspekty poznávání a hodnocení samotné firmy. To vyplývá ze skuteþnosti, že pĜed samotným „fyzickým“ sebehodnocením je nezbytnČ v rámci pravidelnČ se konajících schĤzek nutné, aby hodnotící tým zejména: 1. pĜijal
rámcový
model31,
na
kterém
bude
metodika
firemního
sebehodnocení založena (viz. návrh modelu na str. 95, který je možné modifikovat); 2. dosáhl konsensu ohlednČ metodiky firemního sebehodnocení (v této fázi je rovnČž nutné seznámit hodnotící tým mj. i s hodnocenými kategoriemi a ukazateli, na základČ kterých bude provádČno hodnocení výkonnosti firmy); 3. pĜezkoumal souþasnou úroveĖ plánovacího systému, zejména úroveĖ vize a strategie a pĜípadnČ navrhl opatĜení k odstranČní zjištČných nedostatkĤ; 4. pĜezkoumal souþasný stav provádČní benchmarkingu a jeho úrovnČ (v pĜípadČ, že není benchmarking provádČn, þi je provádČn pouze formálnČ
31
V rámci prvního sebehodnocení je nezbytné vymezit rámcový model, na jehož podkladČ bude firemní sebehodnocení provádČno, neboĢ významným zpĤsobem pĜispívá k systémovému pohledu na firmu. Neznamená to však v žádném pĜípadČ, že je nutné se jej bezezbytku pĜi aplikaci dané metody držet.
- 126 -
Disertaþní práce
bez faktického dopadu na þinnost firmy, je nutné podat okamžité návrhy na jeho vybudování, zlepšení a faktické využívání); 5. navrhl a schválil þasový plán provedení sebehodnocení s respektováním þasového sladČní
procesu firemního sebehodnocení a pĤlroþních auditĤ
systémĤ managementu jakosti s cílem dosáhnout synergického efektu a 6. rozvrhl vČcné úkoly a pravomoci jednotlivých þlenĤ týmu. Ve spojitosti se zapojením pracovníkĤ do hodnotícího týmu nelze opominout, že jejich úþast v hodnotícím týmu má významný motivaþní prvek. Navíc lze konstatovat, že dochází k žádoucímu nárĤstu znalostí vlastních pracovníkĤ firmy, což by mČlo vést k tomu, že bude docházet ke zlepšování samotné metodiky firemního sebehodnocení a kvalitnČjším výstupĤm z realizovaného firemního sebehodnocení.
4.4.4
Realizaþní fáze sebehodnocení Realizace firemního sebehodnocení, resp. jeho kvalita a hloubka, se bude
pĜirozenČ lišit v závislosti na mnoha faktorech, mj. i na znalostech a zkušenostech hodnotícího týmu. V zásadČ lze v prvních cyklech realizace firemního sebehodnocení v souvislosti
s navrženou
metodiku
sebehodnocení
pĜedpokládat
jistou
míru
zjednodušení a postupné zvyšování úrovnČ a hloubky provádČného sebehodnocení. V zásadČ budou souþástí realizace firemního sebehodnocení následující þinnosti: 1. pĜezkoumání souþasného stavu v podniku ve vztahu k hodnoceným kategoriím
(tj.
zda jsou
sledovány,
hodnoceny,
jakými
ukazateli
a eventuálnČ i jaké úrovnČ dosahují a jaký je jejich trend); 2. identifikování mezer vzniklých porovnáním odsouhlasené metodiky firemního sebehodnocení a souþasné praxe (pĜedevším porovnáním toho „co a jakým zpĤsobem se má hodnotit“ vs. „co a jakým zpĤsobem je hodnoceno“); 3. prĤbČžné stanovování dílþích úkolĤ pro þleny týmu a kontrola jejich plnČní; 4. pravidelné
prĤbČžné
vyhodnocování
a
vylepšování
úrovnČ
benchmarkingu a systému sbČru dat a 5. samotné provedení sebehodnocení (metoda firemního sebehodnocení viz. str. 97 - 122). - 127 -
Disertaþní práce
Je zjevné, že relativnČ problematické je stanovení vhodné srovnávací základny. Otázce výbČru minimálnČ 2 hlavních konkurentĤ, kteĜí dosahují lepší úrovnČ, je nutné vČnovat dĤkladnou pozornost. Je totiž velmi nepravdČpodobné, už s ohledem na skuteþnost, že sbČr potĜebných dat o konkurenci je záležitostí minimálnČ 1 roku, že bude možné velmi rychle v tomto ohledu mČnit srovnávací základnu. SbČr dat je ovšem nikdy nekonþícím procesem a absence nČkterých dat nesmí v žádném pĜípadČ bránit pĜedem urþeným a schváleným termínĤm realizace sebehodnocení a zpracování výsledkĤ ze sebehodnocení.
4.4.5
Zpracování výsledkĤ ze sebehodnocení a návrhy na zlepšovací opatĜení Samotné zpracování výsledkĤ a jejich využití ve firemním Ĝízení je v mnoha
ohledech ukazatelem toho, že firemní sebehodnocení není pouze formální vykazovanou þinností. I v této fázi je nutné mít na zĜeteli, že primárním cílem diagnostické koncepce firemního sebehodnocení, na kterou se tato práce zamČĜuje,
je poukázat na slabé
stránky coby pĜíležitosti ke zlepšování a následnČ iniciovat zlepšovací aktivity, které budou mít kladný dopad na celkový výkon firmy a její konkurenceschopnost. S pĜihlédnutím k navržené metodice lze doporuþit, aby výsledná zpráva obsahovala: 1. údaje o souþasném stavu systému sbČru dat a benchmarkingu; 2. údaje o konkurentech, vĤþi kterým je provádČno srovnávání a zdĤvodnČní jejich výbČru spolu s uvedením základních vybraných ukazatelĤ o daných konkurentech; 3. výsledky hodnocení dosažených výsledkĤ; 4. výsledky hodnocení procesĤ; 5. výsledky hodnocení systémových faktorĤ; 6. seznam identifikovaných mezer ve výkonnosti, jejich koĜenových pĜíþin a ostatních nedostatkĤ (napĜ. nedostatkĤ v oblasti systému sbČru dat, nedostatky v samotné
metodice firemního
sebehodnocení,
…)
dle
závažnosti; 7. návrh na realizaci opatĜení k odstranČní mezer ve výkonnosti, jejich koĜenových pĜíþin a ostatních zjištČných nedostatkĤ. U jednotlivých návrhĤ (viz. bod 7.) by mČly být struþnČ popsány jejich výhody, možné pĜekážky jejich realizace a hodnocení z rĤzných hledisek, vþetnČ ekonomického. - 128 -
Disertaþní práce
Lze doporuþit, aby se þást hodnotící zprávy zabývala i analýzou „make or buy“, tedy poskytla návrhy na potenciální zajištČní nČkterých þinností formou outsourcingu. Nelze ovšem pĜedpokládat, že bude možné realizovat všechna navržená opatĜení, což ani není vhodné, protože by to s nejvČtší pravdČpodobností vedlo k nežádoucímu tĜíštČní sil a plýtvání zdroji. Na základČ provedeného hodnocení by tým mČl dosáhnout konsensu ohlednČ priorit realizace navržených opatĜení, stejnČ tak navrhnout zpĤsob, jakým zpĤsobem bude probíhat vyhodnocení jejich efektivnosti.
4.4.6
Realizace vybraných opatĜení a hodnocení procesu sebehodnocení Po realizaci schválených opatĜení je nezbytné provést kontrolu jejich úþinnosti.
Z logiky vČci vyplývá, že hodnocení efektivity realizovaných opatĜení, stejnČ tak jako hodnocení efektivnosti a efektivity procesu firemního sebehodnocení nemĤže probíhat bezprostĜednČ. PĜedpokládá se minimálnČ zpoždČní 1 cyklu provádČní sebehodnocení. Zhodnocení toho, jaká opatĜení byla realizována a jaká jsou plánována, mĤže být provedeno pĜed realizací následujícího firemního sebehodnocení, v jehož rámci mohou být s patĜiþným þasovým odstupem i vyhodnocena. Klíþovým v evaluaci samotného firemního sebehodnocení je hodnocení toho, jak firemní sebehodnocení pĜispívá k rozvoji a zachování interních schopností a dovedností firmy. Efektivnost firemního sebehodnocení ve smyslu jeho úþelnosti (smysluplnosti) lze všeobecnČ pokládat na základČ provedeného sekundárního výzkumu za prokázanou. NicménČ není vždy zaruþena - mĤže být eliminována napĜ. nevhodnČ zvolenou koncepcí provádČného sebehodnocení þi pĜístupem vedení. RovnČž otázka hodnocení efektivity firemního sebehodnocení ve smyslu pomČĜování výstupĤ a vstupĤ je velmi komplexní a složitá, stejnČ jako vše co souvisí s firemním Ĝízením.
PĜi evaluaci
efektivity bezesporu vyvstanou otázky, jako je ocenČní synergií, ocenČní nehmotných výstupĤ a mnoho dalších. Je ovšem velmi nepravdČpodobné, že bude možné v prvním roce þinnosti hodnotícího týmu exaktnČ ocenit pĜínosy. Z tohoto titulu se mohou na první pohled jevit aktivity spojené s firemním sebehodnocením jako „ztrátové“. PĜed tímto pĜedþasným hodnocením je však nutné varovat, neboĢ k dosažení potĜebné úrovnČ procesu firemního sebehodnocení implementovaného na základČ navržené metodiky je zapotĜebí delšího þasového úseku.
Výše uvedené je dáno mj. i pĜedpokládaným
budováním žádoucí úrovnČ systému sbČru dat a budováním potĜebné úrovnČ benchmarkingu. - 129 -
Disertaþní práce
Ve spojitosti s realizací firemního sebehodnocení dle navržené metodiky lze v prvních cyklech jeho provádČní dále pĜedpokládat, s ohledem na výše uvedené, jistou míru zjednodušení a postupné zvyšování jeho úrovnČ a hloubky. Tato domnČnka byla, stejnČ tak jako pĜedchozí uvedené, potvrzena v rámci ovČĜení navržené metodiky ve stĜedním výrobním podniku.
- 130 -
Disertaþní práce
5
OvČĜení navržené metodiky v podmínkách konkrétního podniku Z hlediska prokázání praktické využitelnosti navržené metodiky firemního
sebehodnocení je nutné provést její ovČĜení v praxi konkrétního podniku. Je zjevné, že z teoretického hlediska by bylo vhodné provést její nČkolikanásobné ovČĜení v typovČ odlišných podnicích, což však vzhledem k þasové nároþnosti a reálným možnostem doktoranda není možné. Po konzultaci se svým školitelem a s pĜihlédnutím k uvedené þasové nároþnosti bylo zvoleno ovČĜení v jednom vybraném stĜedním podniku. Jako nejvhodnČjší se jevila aplikace navržené metodiky ve výrobním podniku zhruba se 100 – 150 zamČstnanci. Podniky této velikosti lze považovat z hlediska potĜeb zdokonalování implementace požadavkĤ ve smyslu norem ISO 9000/2000 i z hlediska základních pĜedpokladĤ pro informaþní, personální a organizaþní zabezpeþení za odpovídající z hlediska plného ovČĜení navržené metodiky. Naopak ovČĜování v malých podnicích s 10 – 25 zamČstnanci by si vyžádalo vzhledem k reálným zdrojovým možnostem takovou míru zjednodušení metodického aparátu, že výsledky ovČĜení navržené metodiky by byly neprĤkazné. Na základČ pĜedchozích úvah bylo jednáno o možnosti ovČĜení navržené metodiky postupnČ ve 11 výrobních podnicích a po opakovaném osobním jednání byla s pomocí
mého
sebehodnocení
školitele ve
dohodnuta
stĜedním
možnost
strojírenském
ovČĜení
výrobním
metodiky podniku
firemního
STROJÍRNA
OSLAVANY, spol. s r. o.. Problémem pĜi navazování kontaktĤ se ukázaly obavy podnikĤ ze zneužití dĤvČrných informací o podniku, které každé ĜádnČ provedené sebehodnocení výkonnosti podniku musí nutnČ obsahovat. I z tohoto dĤvodu byla spolupráce v uvedeném podniku podmínČna uzavĜením dohody o utajení informací. Jelikož se jedná o ovČĜení využitelnosti metodického postupu hodnocení, nebylo dodržování této dohody pĜekážkou v samotném ovČĜení využitelnosti navrhované metodiky v praxi podniku.
5.1
Struþná charakteristika vybraného podniku STROJÍRNA OSLAVANY, spol. s r. o. je soukromou spoleþností s jasnČ
definovanou vlastnickou strukturou fyzických osob. Spoleþnost byla založena v roce 1973 První brnČnskou strojírnou Brno. V roli samostatného závodu tohoto podniku - 131 -
Disertaþní práce
fungovala spoleþnost od roku 1992. Po realizaci privatizaþního projektu v roce 1993 nastoupila spoleþnost vlastní cestu podnikání v oblasti lehkého strojírenství. Díky rozvoji vlastního know-how a prĤbČžné modernizaci výrobních technologií se stala významným þeským výrobcem hydraulických tlumiþĤ pro kolejová vozidla a také výrobcem pĜesných strojních souþástí. Nová organizaþní struktura spoleþnosti realizuje divizní uspoĜádání spoleþnosti s vyþlenČním vnitĜních služeb z výrobnČ obchodních divizí do divize servis a jejich pĜímé Ĝízení sborem jednatelĤ, viz. základní organizaþní struktura níže.
Valná hromada Sbor jednatelĤ
Jednatel pro
STRATEGII a FINANCE
Jednatel pro Ĝízení
OBCHODU a TR
Jednatel pro
VNITěNÍ AUDIT a CONTROLLING
EKONOMICKOSPRÁVNÍ útvar
divize TLUMIýE
vnitĜní audit
divize SERVIS
divize KOMPONENTY
controlling
Lidské zdroje, image, komunikace
Systém managementu jakosti
Obrázek 5: Organizaþní struktura podniku STROJÍRNA OSLAVANY, spol. s r. o. Sbor jednatelĤ realizuje integrované vrcholové Ĝízení spoleþnosti, které Ĝeší nutné vazby a pĜípadné konflikty vyplývající z konkrétního rozdČlení pravomocí jednotlivých jednatelĤ. V þele sboru jednatelĤ stojí 1. jednatel, který také pĜímo Ĝídí oblast Strategie a finance. Nutnou zpČtnou vazbu pro vrcholové Ĝízení zprostĜedkovává controlling a vnitĜní audit podĜízený jednomu z jednatelĤ. ObČ výrobní divize jsou koncipovány jako komplexní výrobnČ obchodní jednotky se samostatným technickým rozvojem a relativnČ samostatnou ekonomikou. Roþní plány divizí jsou postaveny na zásadČ zajištČní samofinancování provozních i rozvojových potĜeb. Podnik je certifikován podle ISO 9001/2000. Základní - 132 -
Disertaþní práce
ekonomické ukazatele za rok 2005 jsou uvedeny v níže uvedené tabulce, viz. Tabulka 20. Ukazatel Výkony celkem
Hodnota v tis. Kþ
Poþet osob
Ukazatel
178 900 PrĤmČrný pĜepoþtený stav pracovníkĤ
140
Zisk pĜed zdanČním
10 792
z toho: - výrobních dČlníkĤ
75
Investice celkem
15 800
- režijních dČlníkĤ
29,5
Aktiva celkem
95 000
- technicko-hospodáĜských pracovníkĤ
35,5
Tabulka 20: Vybrané ukazatele za rok 2005 (107) Pozn.: U stavových ukazatelĤ se jedná o údaj k 31. 12. 2005. Z pĜedbČžných jednání vyplynulo, že si je vedení uvedeného podniku plnČ vČdomo neustále rostoucích konkurenþních tlakĤ, které je nutí identifikovat a eliminovat mezery ve vlastní výkonnosti i navzdory dobrým výsledkĤm, které podnik dosahuje.
5.2
Vybraná ustanovení dohody uzavĜené mezi podnikem a Ĝešitelem PĜi jednání o možnosti ovČĜení navrhované metodiky sebehodnocení v podniku
projevilo vedení zájem o realizaci firemního sebehodnocení dle navržené metodiky v plném rozsahu. Samotná realizace ovČĜování byla zcela pochopitelnČ podmínČna uzavĜením písemné dohody, která vyžadovala mj. splnČní následujících podmínek: 1. bezplatné provedení proškolení hodnotícího týmu o navržené metodice; 2. zaĜazení mé osoby jako externího þlena (metodika)
hodnotícího týmu
s pĜístupem ke všem jeho materiálĤm pod striktní podmínkou zákazu jejich publikace, vþetnČ zákazu publikovat konkrétní výsledky sebehodnocení; 3. možností publikovat všechny v týmu dohodnuté úpravy navržené metodiky, a to vþetnČ stanovisek týmu k efektivnosti metodiky na základČ zkušeností z její praktické aplikace; 4. možností zúþastĖovat se pracovních schĤzek týmu a možností aktivnČ se zapojit do jeho práce. Na tomto místČ je bezesporu nutné ocenit dĤvČru a ochotu vedení podniku, která byla u kontaktovaných podnikĤ svČtlou výjimkou, stejnČ tak nutné ocenit jejich ochotu osobnČ se úþastnit celého procesu ovČĜování navržené metodiky. Samotnému firemnímu
- 133 -
Disertaþní práce
sebehodnocení dle navržené metodiky samozĜejmČ pĜedcházelo formální rozhodnutí vedení o jeho realizaci a dĤsledné plánování celého procesu.
5.3
Plánovací fáze sebehodnocení v podniku Po seznámení vedení s možnými efekty pravidelného sebehodnocení
provádČného podle mnou navrhované metodiky a po obsáhlé diskuzi k této problematice rozhodlo vedení o provedení firemního sebehodnocení s tím, že pro jeho ovČĜení v prvním cyklu (1. pololetí roku 2006) bude ustaven projektový tým a v pĜípadČ, že se navržená metodika osvČdþí, bude vyhotovena provádČcí smČrnice pro firemní sebehodnocení, která se stane souþástí dokumentace systému managementu jakosti od 2. pololetí 2006. Tým pro realizaci prvního cyklu firemního sebehodnocení byl ustanoven vedením podniku následovnČ: a) stálí þlenové: 1. jednatel pro strategii a finance (vedoucí týmu); 2. jednatel pro controlling a vnitĜní audit – pĜíprava podkladĤ pro jednání; 3. jednatel pro Ĝízení obchodu a TR; 4. externí þlen – metodik; b) ostatní þlenové (vybraní interní pracovníci podniku – blíže viz. dále). Kategorie ostatní þlenové zahrnuje pĜedevším podĜízené jednotlivých stálých interních þlenĤ hodnotícího týmu, jejichž úþast je nutná þi žádoucí z hlediska poskytnutí doplĖujících informací a stanovisek k jednotlivým Ĝešeným problémĤm.
Do dané
kategorie spadají i externí odborníci. První (zahajovací) schĤzka týmu byla svolána vedoucím týmu a mČla následující program: 1. Urþení termínĤ pracovních schĤzek (1x mČsíþnČ, každý 2. pátek v mČsíci). 2. Požadavek smČĜovaný na metodika na vypracování harmonogramu jednotlivých schĤzek, vþetnČ požadavkĤ na informace (vypracované materiály pĜedány stálým þlenĤm týmu). 3. Projednání souþasného stavu a postupného dobudování benchmarkingu a jeho softwarové podpory v novém IS HELIOS.
- 134 -
Disertaþní práce
4. Zhodnocení souþasného stavu strategického Ĝízení podniku a postupu realizace podnikové strategie. 5. Struþné
proškolení
stálých
þlenĤ
týmu
o
metodickém
postupu
sebehodnocení a pĜístupu k jeho Ĝízení. V rámci této schĤzky byly rovnČž zodpovČzeny otázky kladené v diskuzi ve vztahu k vlastní metodice i problematice firemního sebehodnocení jako takového. CelkovČ pĜevládal tlak na efektivnost a jasnost programové náplnČ schĤzek, neboĢ vedení podniku je velmi vytíženo. NicménČ složení týmu se ukázalo jako úþinné z hlediska poþtu stálých þlenĤ, možnosti zapojení specialistĤ v pĜípadČ potĜeby a v odstranČní nutnosti delegování oprávnČní k pĜístupu k informacím. Problematika rozvoje benchmarkingu byla vzhledem k rostoucí konkurenci všemi þleny týmu hodnocena jako naprosto nezbytná z hlediska orientace strategie a dalšího pĜežití podniku. Vzhledem k plánu kontrolních auditĤ bylo možné uskuteþnit v prvním pololetí 6 pracovních schĤzek. Vzhledem ke struktuĜe ovČĜované metodiky jsem navrhl po konzultacích se svým školitelem následující náplĖ tČchto schĤzek: 1. schĤzka: -
pĜedání návrhu postupu hodnocení dosažených výsledkĤ;
-
urþení odpovČdných þlenĤ týmu za zpracování jednotlivých þástí – finanþní výkonnosti, obchodní výkonnosti,
spokojenosti zákazníkĤ,
spokojenosti zamČstnancĤ a spokojenosti ostatních zainteresovaných stran; -
objasnČní metodického postupu a dohodnutí konzultací s odpovČdnými þleny týmu;
-
projednání vĤþi komu bude provádČno srovnání finanþní a obchodní výkonnosti a specifikace termínu možného získání potĜebných benchmarkingových údajĤ.
Výsledky hodnocení mezer ve výkonnosti jsou potĜebné pro 3. schĤzku. 2. schĤzka: -
pĜedání návrhu na strukturalizaci a mČĜení výkonnosti interních procesĤ;
-
diskuze a pĜípadné úpravy navržené struktury procesĤ; - 135 -
Disertaþní práce
-
urþení vlastníkĤ jednotlivých procesĤ (hodnocení souþasného stavu se zahrnutím pĜipravovaných opatĜení ke zvýšení jejich výkonnosti);
-
objasnČní metodického postupu a dohodnutí konzultací s vlastníky procesĤ;
-
projednání reálnosti získání výsledkĤ procesního benchmarkingu.
Výsledky hodnocení výkonnosti interních procesĤ jsou potĜebné pro 4. schĤzku. 3. schĤzka (doporuþeno pĜizvat Ĝeditele divizí): -
seznámení se s výsledky hodnocení dosažených výsledkĤ a krátká diskuze;
-
pĜedání návrhu, vþetnČ hodnotících formuláĜĤ na postup hodnocení systémových faktorĤ;
-
provedení
zkušebního
vyhodnocení
všech
systémových
faktorĤ
rozšíĜeným týmem; -
spoleþné vyhodnocení výsledkĤ hodnocení;
-
diskuze k možným zmČnám hodnotících kriterií;
-
dohodnutí termínu konzultací.
Koneþné hodnocení bude provedeno na 4. schĤzce. 4. schĤzka (opČt doporuþeno pĜizvat Ĝeditele divizí): -
seznámení se s výsledky hodnocení výkonnosti procesĤ a krátká diskuze;
-
pĜedání upravených hodnotících formuláĜĤ pro hodnocení systémových faktorĤ;
-
provedení vyhodnocení všech systémových faktorĤ celým týmem, spoleþné vyhodnocení a diskuze výsledkĤ;
-
vyhotovení
pĜedbČžného
seznamu
identifikovaných
mezer
ve
výkonnosti, jejich koĜenových pĜíþin a ostatních zjištČných nedostatkĤ; -
návrhy na preventivní a nápravná opatĜení pro oblast procesĤ a systémových faktorĤ;
-
seznámení se souþasnou úrovní benchmarkingu;
- 136 -
Disertaþní práce
-
zadání úkolĤ pro kompletaci materiálĤ za první cyklus sebehodnocení.
5. schĤzka (doporuþeno pĜizvat další pracovníky dle úvahy vedení): -
pĜedání pĜedbČžných výsledkĤ prvního cyklu sebehodnocení;
-
prezentace výsledkĤ vedoucím týmu a vedení diskuze k jednotlivým þástem;
-
prezentace návrhĤ na zlepšení v oblasti procesĤ a systémových faktorĤ vedoucím týmu;
-
diskuze k pĜedloženým návrhĤm – vyjádĜení stanovisek jednotlivých þlenĤ týmu, popĜ. doplnČní a upĜesnČní návrhĤ;
-
pĜednesení zprávy o
konkurenþním benchmarkingu (zamČĜeno na
hlavní konkurenty), návrhy na zlepšení jeho úrovnČ a výstupĤ z hlediska potĜeb firemního sebehodnocení; -
povČĜení vedoucího controllingu zpracováním závČreþné zprávy o prvním cyklu firemního sebehodnocení
(závČreþná zpráva musí
zahrnovat výsledky jednání vþetnČ návrhĤ na opatĜení a musí být pĜedložena ke schválení vedoucímu týmu; uvedená zpráva bude východiskem dalšího cyklu sebehodnocení). 6. schĤzka: -
vedoucí controllingu pĜedloží schválenou zprávu o prvním cyklu realizovaného
firemního
sebehodnocení
všem
stálým
þlenĤm
hodnotícího týmu; -
metodik pĜedloží návrh interní smČrnice pro provádČní sebehodnocení a jeho propojení s auditem systému managementu jakosti ve smyslu požadavkĤ normy ISO 9001/2000 (vypracovat ve spolupráci s vedoucím útvaru Ĝízení jakosti);
-
tým provede hodnocení smČrnice a efektivnosti navržené metodiky z hlediska zkušeností z hodnocení v prvním cyklu (výsledky diskuze budou využity pro úpravu výše specifikované smČrnice);
-
vedoucí týmu informuje o zpĤsobu realizace návrhĤ na zlepšení vyplývajících z prvního cyklu sebehodnocení a souþasnČ požádá vedoucího controllingu o zpracování þasového a vČcného plánu schĤzek - 137 -
Disertaþní práce
týmu pro druhý cyklus sebehodnocení (externí metodik nebude nadále þlenem týmu, ale pouze konzultantem v pĜípadČ potĜeby). Zpracováním termínové i vČcné náplnČ schĤzek týmu, která byla vedoucím týmu pĜijata, byla naplnČna plánovací fáze procesu sebehodnocení dle mnou navržené metodiky a bylo možné pĜistoupit k samotné realizaci firemního sebehodnocení.
5.4
OvČĜení metodiky - realizaþní fáze sebehodnocení v podniku Model navržený v této disertaþní práci byl pĜijat všemi þleny stálého hodnotícího
týmu bez požadavkĤ na jeho modifikaci þi úpravy. Stejná situace nastala u navržené metodiky s tím, že její eventuální úprava þi zjednodušení mĤže být provedena v prĤbČhu samotné realizace. V souladu s navrženou metodikou byl pĜezkoumán souþasný stav v podniku ve vztahu k hodnoceným kategoriím (tj. zda jsou sledovány, hodnoceny, jakými ukazateli, atd.). NáslednČ byly identifikovány mezery z titulu rozdílu mezi odsouhlasenou metodikou firemního sebehodnocení a souþasnou praxí v podniku. Z poslednČ uvedeného vyplynuly dílþí úkoly pro þleny stálého hodnotícího týmu. Jako velmi dĤležité bylo všemi þleny týmu hodnoceno prĤbČžné vyhodnocování a vylepšování úrovnČ benchmarkingu a systému sbČru dat. PĜi implementaci firemního sebehodnocení
byla dodržena i samotná
strukturalizace uvedeného procesu a samotné firemní sebehodnocení dle navržené, diagnosticky koncipované, metody probíhalo na tĜech navzájem souvisejících a provázaných úrovních jako hodnocení dosažených výsledkĤ, hodnocení procesĤ a hodnocení systémových faktorĤ.
5.4.1
Hodnocení výsledkĤ Samotné hodnocení dosažených výsledkĤ spojené s identifikováním mezer ve
výkonnosti probíhalo v rovinČ hodnocení finanþní a obchodní výkonnosti a dále pak na úrovni hodnocení spokojenosti zákazníkĤ, zamČstnancĤ a ostatních zainteresovaných stran. Hodnocení finanþní výkonnosti podniku V této oblasti se nevyskytly žádné vážné metodické ani informaþní potíže. To vyplynulo ze skuteþnosti, že v rámci benchmarkingových aktivit je podnik schopen
- 138 -
Disertaþní práce
získat minimálnČ zkrácené úþetní výkazy konkurence z výroþních zpráv. Zpracováním zprávy, kterou bylo nutné pĜedložit na 3. schĤzce byl povČĜen jednatel pro controlling a vnitĜní audit. Zpráva byla zpracována v požadované kvalitČ dle pĜedložené metodiky. Hodnocení obchodní výkonnosti podniku Zpracováním zprávy byl povČĜen jednatel pro Ĝízení obchodu a technický rozvoj (dále jen TR), který ji zpracoval podle metodiky ve spolupráci s výrobními divizemi. Zpracování ukazatelĤ vlastní firmy dle navržené metodiky probČhlo bez problémĤ. Potíže vznikly v rámci snahy získat hodnoty alespoĖ obdobných ukazatelĤ u konkurenþních podnikĤ. U nČkterých ukazatelĤ bylo tedy možné provést pouze srovnání s plánem. Lze však pĜedpokládat, že se situace bude v dalších cyklech postupnČ zlepšovat v návaznosti na rozvoj benchmarkingu. Vzhledem k charakteru výrobního programu není problémem hodnocení vČrnosti zákazníkĤ a získání nových významných zákazníkĤ. K metodice nebyly podstatné pĜipomínky. Zpráva byla zpracována v požadované kvalitČ dle pĜedložené metodiky, když odhlédneme od nČkterých nedostatkĤ benchmarkingu. Hodnocení spokojenosti zákazníkĤ Tato oblast byla z metodického hlediska velmi nároþná. Pracovníci týmu sice pĜijali principy metodiky CAP, ale z hlediska reálného provedení si vyžádali její modifikaci. Vzhledem k rĤznému charakteru výrobkĤ obou výrobnČ obchodních divizí bylo nutno zpracovat pro obČ divize odlišné dotazníky, které se lišily charakteristikami spokojenosti zákazníka v oblasti výrobkové. Poþet charakteristik spokojenosti zákazníka byl omezen na 15, pĜiþemž hodnocené charakteristiky byly urþeny obchodní divizí ve spolupráci se zákazníky. Zákazník byl požádán, aby z 15 pĜedložených charakteristik vybral: 1. 5 pro nČj nejdĤležitČjších charakteristik, 2. až 5 klíþových položek, které dČlá firma dobĜe a 3. až 5 oblastí, které musí organizace zlepšit. Výhodou je, že významných zákazníkĤ je vzhledem k charakteru výroby relativnČ málo a spolupráce s nimi je na velmi dobré úrovni. Jako tvrdé ukazatele byly použity ukazatele z mČĜení obchodní výkonnosti a sice ukazatel Tržby a jejich rentabilita a VČrnost jednotlivých zákazníkĤ. Provedená šetĜení pĜinesla zajímavé
- 139 -
Disertaþní práce
námČty pro možnost zvýšení hodnoty pro zákazníky. Vzhledem k nároþnosti zavádČné metodiky lze oþekávat další zlepšování metodického postupu doplnČné o šetĜení o spokojenosti zákazníkĤ s dodávkami konkurence až v dalších cyklech. Podle názorĤ pracovníkĤ podniku je metodika CAP mnohem smysluplnČjší, než hodnocení indexĤ spokojenosti. Hodnocení spokojenosti pracovníkĤ V rámci pĜedkládané metodiky bylo navrženo použít obdobný postup pĜi hodnocení spokojenosti zamČstnancĤ. NicménČ v rámci podniku existuje již velmi efektivní metoda hodnocení spokojenosti pracovníkĤ, která vznikla ve spolupráci s externí poradenskou firmou, která se zabývá danou oblastí. Uvedená metoda je již plnČ etablována a svou úrovní a výstupy z hlediska potĜeb diagnostické koncepce firemního sebehodnocení se plnČ vyrovná navrhované metodČ, v mnoha ohledech ji dokonce pĜevyšuje. Z tohoto titulu zĤstala zachována s tím, že z hlediska potĜeb diagnostického firemního sebehodnocení a jeho pravidelné realizace bylo nutno formálnČ ustanovit to, co se považuje za mezeru ve vztahu k samotné spokojenosti zamČstnancĤ. Hodnocení spokojenosti ostatních zainteresovaných stran Vedení podniku si plnČ uvČdomuje nutnost formovat vztahu s okolím podniku. Tomu odpovídala i relativnČ rozsáhlá diskuze na toto téma. NicménČ v rámci schĤzky, která se zaobírala danou oblastí, došlo vedení, v souladu s poznatky uvedenými v disertaþní práci, k závČru, že pro tento podnik není klíþovým explicitní hodnocení spokojenosti ostatních zainteresovaných stran, ale formování pĜíznivé image podniku zejména na místní a regionální úrovni. PĜi hodnocení dosažených výsledkĤ byl s urþitými výjimkami dodržen postup navržený v disertaþní práci s tím, že celkové i dílþí výsledky byly následnČ uspoĜádány do pĜehledné formy, což umožnilo snazší a rychlejší postup v hodnocení procesĤ.
5.4.2
Hodnocení procesĤ Celý hodnotící tým vyjádĜil naprostý souhlas s nutností hodnocení procesĤ,
stejnČ tak jako nutností identifikovat a analyzovat procesy, které jsou pĜíþinou mezer ve výkonnosti a ty, které jsou klíþové pro dosažení souþasných a budoucích cílĤ. Podnik je - 140 -
Disertaþní práce
certifikován dle normy ISO 9001/2000, jejíž jedním z požadavkĤ je faktická aplikace procesního Ĝízení a neustálé zlepšování jeho úrovnČ. Z analýzy souþasného stavu v podniku vyplynulo, že v daném podniku existuje reálná snaha o neustálé zlepšování sledovaných procesĤ. StandardnČ je v rámci podniku využíváno procesních map, což usnadnilo rychleji realizovat navržené zmČny, které byly vedením pĜijaty. PrimárnČ to bylo pĜijetí návrhu na základní strukturalizaci procesĤ dle obecného modelu hodnotového ĜetČzce BSC na inovaþní proces, provozní proces a poprodejní servis. K uvedené akceptaci návrhu pĜispČla i skuteþnost, že daná strukturalizace je založena na velmi známé koncepci BSC, která je u jejich zákazníkĤ velmi rozšíĜena a kladnČ hodnocena. V další fázi probČhlo definování procesĤ spadajících do vymezených kategorií. K danému úþelu byly využity interní materiály podniku, zejména pak procesní mapy. U mnoha procesĤ šlo v zásadČ o jejich „pouhé“ zaĜazení dle novČ navržené kategorizace a jejich zaþlenČní do novČ vytvoĜené základní procesní mapy. NicménČ i nČkteré další, doposud striktnČ nehodnocené, procesy byly po dosažení konsensu celého týmu zaĜazeny do tČch, jejichž výkonnost se bude pravidelnČ hodnotit v rámci pravidelného firemního sebehodnocení. VČtšina metrik u již hodnocených procesĤ byla pĜejata. NovČ byly definovány ukazatele pro doposud nehodnocené procesy a to na základČ postupu navrženého v disertaþní práci. V dané fázi byly vedením podniku velmi þasto pĜizváni vybraní zamČstnanci, aby se podíleli na návrzích a následné volbČ ukazatelĤ, stejnČ tak jako zpĤsobu jejich urþování a upĜesnČní informaþních vstupĤ pro výpoþet ukazatelĤ. V rámci všech uvedených procesĤ byla dĤslednČ dodržena podmínka stanovit ukazatele tak, aby zahrnovaly všechny tĜi základní aspekty, kterými jsou þas, náklady a kvalita. V oblasti ukazatelĤ pro mČĜení výkonnosti inovaþního procesu podniku pak byly pĜejaty navržené ukazatele. Ve vztahu k poslednČ uvedenému je však vhodné dodat, že podnik již hodnotil danou oblast jinými ukazateli, které zachoval a bude je i nadále sledovat. I v této fázi bylo využito, bez požadovaných zjednodušení, postupu navrženého pro hodnocení procesĤ. Problémem, který se vyskytl v prvním realizovaném cyklu firemního sebehodnocení byla absence údajĤ o výkonnosti sledovaných procesĤ u konkurence, u nČkterých novČ definovaných procesĤ to pak byla i absence stanovení plánované hodnoty výkonnosti procesu. Daná skuteþnost je ovšem pochopitelná
- 141 -
Disertaþní práce
vzhledem k tomu, že v rámci prvního cyklu dochází ke zmČnám v dosavadním systému a k budování potĜebné úrovnČ systému sbČru dat a benchmarkingu. To co bylo v této fázi dĤležité, byla ochota vedení uznat zjištČné mezery a ihned iniciovat kroky k jejich odstranČní. V rámci analýzy procesĤ byly využity vhodné analytické nástroje (napĜ. ParetĤv diagram, afinitní diagram, stromový (systematický) diagram, IshikawĤv diagram). NicménČ i navzdory absenci nČkterých informací bylo možné na základČ znalostí hodnotícího týmu navrhnout po dĤkladné analýze, která poskytla mnoho cenných podnČtĤ, opatĜení potĜebná ke zvyšování výkonnosti klíþových procesĤ. Po hodnocení procesĤ následovalo hodnocení systémových faktorĤ, které lze považovat z hlediska samotného firemního sebehodnocení za velmi citlivé, neboĢ se zde pĜedpokládá existence koĜenových pĜíþin problémĤ a mezer ve výkonnosti podniku.
5.4.3
Hodnocení systémových faktorĤ Jak již bylo uvedeno, hodnotící tým pĜijal navržený model a z nČj vycházel i pĜi
hodnocení systémových faktorĤ. Hodnocení bylo tedy provedeno pro následující kategorie: 1. vedení, 2. vize a strategie, 3. zdroje, 4. partnerství a 5. organizaþní struktura. PĜed samotným hodnocením systémových faktorĤ bylo znovu poukázáno na skuteþnost, že daná kritéria je možné modifikovat, doplnit þi snížit jejich poþet. Ve vztahu k poslednČ zmínČnému, tj. snížení poþtu kritérií, bylo ovšem zdĤraznČno, že snížení poþtu kritérií je nežádoucí, neboĢ kritéria tak, jak jsou definována pokrývají v zásadČ cyklus P-D-S-A a umožĖují tak identifikovat nedostatky ve vztahu k faktické realizaci neustálého zlepšování v podniku. V rámci prvního cyklu realizace firemního sebehodnocení hodnotící tým nepĜistoupil k úpravám a doplnČním navržených formuláĜĤ, nicménČ si vyžádal vysvČtlení k obsahu a významu nČkterých kritérií. Tato skuteþnost indikovala nutnost vypracování dalšího materiálu, který bude blíže specifikovat a osvČtlovat navržená kritéria spolu s uvedením vhodných pĜíkladĤ tam, kde je to vhodné a možné.
- 142 -
Disertaþní práce
PĜi samotném hodnocení byl dodržen navržený postup s tím, že vČtšina þasu spojena s hodnocením systémových faktorĤ nebyla tak spojena ani se samotným vyplĖováním formuláĜĤ, jako následnou diskuzí a osvČtlováním stanovisek, ze kterých vyplynulo rovnČž mnoho cenných poznatkĤ a návrhĤ na opatĜení vedoucí mj. i k eliminaci koĜenových pĜíþin zjištČných mezer ve výkonnosti. Bližší specifikaci výsledkĤ ovšem není možné s ohledem na závazek vyplývající z uzavĜené dohody prezentovat. Jedním z výsledkĤ hodnocení systémových faktorĤ byl seznam nápravných a preventivních opatĜení pro oblast systémových faktorĤ, které byly navrženy hodnotícím týmem k realizaci s cílem zamezit vzniku mezer ve výkonnosti firmy Uvedený seznam byl doplnČn o opatĜení navržená pro oblast procesĤ podniku. VšeobecnČ lze konstatovat, že hodnocení systémových faktorĤ rovnČž probČhlo bez závažných problémĤ na základČ navrženého postupu a s využitím navržených formuláĜĤ. RovnČž závČreþná hodnotící zpráva vycházela z navržené struktury.
5.5
Zpracování výsledkĤ sebehodnocení a jeho pĜínosy Samotná hodnotící zpráva zahrnovala kromČ bodĤ uvedených v navrhované
struktuĜe i závČry týkající se harmonogramu realizace navržených opatĜení (ve vztahu k procesĤm a systémovým faktorĤm) a zpĤsobu hodnocení jejich efektivnosti. PoslednČ zmínČné, tj. ustanovení uvedeného harmonogramu a zpĤsobu hodnocení efektivnosti v budoucnu realizovaných opatĜení, bylo rovnČž pĜedmČtem diskuze, v rámci které byly mj. specifikovány požadavky (materiální, finanþní a lidské) na realizaci navržených opatĜení. Do této diskuze byly zapojeni rovnČž další relevantní interní pracovníci podniku. Ze zprávy a rozhovorĤ se þleny vedení rovnČž vyplynulo, že si je vedení podniku vČdomo jisté þasové prodlevy, která uplyne mezi realizací samotného firemního sebehodnocení a možností hodnocení jeho efektivnosti. NicménČ již po realizaci prvního cyklu firemního sebehodnocení dle navržené metodiky uvedlo vedení následující pĜínosy: -
lepší pochopení významu a role firemního sebehodnocení;
-
možný synergický efekt plynoucí z provázání firemního sebehodnocení s auditem systému managementu jakosti;
- 143 -
Disertaþní práce
-
pĜínos
navržené
metodiky
k
faktickému
formování
a
udržování
konkurenceschopnosti; -
realizace žádoucího kritického pohledu na souþasný stav v podniku;
-
odhalení stávajících slabých míst;
-
poskytnutí mnoha námČtĤ na zlepšení souþasného stavu.
Velmi kladnČ bylo vedením podniku hodnoceno, že firemní sebehodnocení provádČné dle navržené metodiky má jasnou, velmi snadno pochopitelnou a systematickou strukturu. Za významný pĜínos bylo považováno i to, že realizace firemního sebehodnocení vedlo k tolik potĜebnému systémovému pohledu na podnik. Bohužel v této fázi není možné kvalifikovanČ provést hodnocení samotného procesu firemního hodnocení z hlediska jeho efektivnosti. Lze pĜedpokládat minimálnČ zpoždČní jednoho cyklu. I pĜesto se vedení rozhodlo pro realizaci pravidelného firemního sebehodnocení dle navržené metodiky s tím, že samotná metodika bude postupnČ v dalších cyklech pĜedmČtem hlubšího hodnocení a vylepšování.
5.6
Zhodnocení použitelnosti navržené metodiky v praxi Jak již bylo naznaþeno výše, zkušenosti získané pĜi realizaci prvního cyklu
firemního sebehodnocení potvrdily pĜedpoklad, že ve spojitosti s realizací firemního sebehodnocení dle navržené metodiky lze v prvních cyklech oþekávat jistou míru zjednodušení a postupného zvyšování úrovnČ samotného firemního sebehodnocení. PĜesto všechno díky spolupráci s vedením a ostatními pracovníky podniku se podaĜilo v zásadČ implementovat, s jistými výjimkami, navrženou metodiku v plném rozsahu a s malými þasovými odchylkami i ve vytþeném þasovém harmonogramu. Samotná realizace firemního sebehodnocení poskytla vedení mnoho cenných podnČtĤ. ZávČrem lze konstatovat, že firemní sebehodnocení realizované dle navržené metodiky splĖuje na nČ kladené požadavky a vede k dosažení cílĤ, které jsou na nČj z hlediska potĜeb souþasného Ĝízení kladeny. Na druhé stranČ je ovšem ale nutné zdĤraznit, že realizace firemního sebehodnocení dle navržené metodiky v daném podniku pomohla odhalit jisté nedostatky samotné metodiky a poukázala na možnosti jejího rozšíĜení, zejména pak z hlediska doporuþení vhodných analytických nástrojĤ a metod v jednotlivých fázích procesu firemního sebehodnocení. - 144 -
Disertaþní práce
S pĜihlédnutím k výše uvedenému lze konstatovat, že disertaþní práce je pĜínosem i pro praxi, neboĢ v ní navržená metodika diagnosticky orientovaného firemního sebehodnocení splĖuje reálné pĜedpoklady pro využití v podnicích.
- 145 -
Disertaþní práce
6
PĜínosy disertaþní práce PĜínosy disertaþní práce lze spatĜovat jak v rovinČ teoretické, tak i praktické.
ObČ uvedené roviny jsou ovšem velmi provázané a jak analytická, tak i návrhová þást disertaþní práce má svĤj pĜínos pro obČ oblasti.
6.1
PĜínosy pro teorii Disertaþní práce poskytuje komplexní náhled na problematiku firemního
sebehodnocení. Za velmi pĜínosné lze považovat již samotné komplexní zpracování analýzy souþasného stavu. Daná problematika je analyzována v mnohem širších souvislostech než je tomu v rámci takto zamČĜených prací obvyklé. Za velmi významné lze považovat analýzu a konfrontaci souþasných pohledĤ na TQM a normy ISO 9000/2000. PĜiblížení souþasného konkurenþního podnikatelského prostĜedí ve vazbČ na problematiku kvality a konkurenceschopnosti firmy, které vytvoĜilo dostateþný podklad pro další úvahy a analýzy, lze považovat rovnČž za velmi pĜínosné, neboĢ umožní þtenáĜi ucelený pohled na danou problematiku. Samotná analýza problematiky firemního sebehodnocení je opČt pojata velmi komplexnČ. Kapitole, která se zabývá již samotnou analýzou souþasného stavu v oblasti firemního sebehodnocení lze možná vytknout malý prostor vČnovaný základním, v ní ve všeobecné rovinČ specifikovaným modelĤm, nicménČ tato skuteþnost vyplynula ze skuteþnosti, že autor nepovažoval za vhodné a ani úþelné opisovat všeobecnČ známá fakta, neboĢ cílem vČdeckého poznání je primárnČ uvádČt nové poznatky. PĜínosem v teoretické rovinČ, který ale nelze striktnČ oddČlit od té praktické, je poskytnutí komplexního souvislého náhledu na firemní sebehodnocení a jeho základní možné koncepce. Zejména bližší pĜiblížení v ýeské republice nepĜíliš známé diagnostické koncepce
firemního
sebehodnocení,
která
je
v disertaþní
práci
analyzována
a konfrontována s klasickým, na bodovém hodnocení založeném, sebehodnocení, lze považovat za velmi pĜínosné a obohacují souþasný stav poznání a poskytující velmi pĜínosný vstup pro návrhovou þást disertaþní práce, jejíž výsledky lze zaĜadit spíše do oblasti pĜínosĤ pro praxi, i když jejich dopad na teoretické poznání v dané oblasti je rovnČž nepopiratelný.
- 146 -
Disertaþní práce
6.2
PĜínosy pro praxi PĜínosy pro praxi vyplývají z jednoho z klíþových cílĤ disertaþní práce, kterým
bylo navržení metodiky firemního sebehodnocení pro malé a stĜední výrobní podniky zamČĜené na formování a posilování konkurenceschopnosti. V rámci vlastní metodiky byl navržen rámcový model, algoritmus firemního sebehodnocení a metoda diagnosticky koncipovaného firemního sebehodnocení, která tvoĜí stČžejní þást návrhové þásti disertaþní práce.
Navržená metodika, která vycházela z dĤkladné
analýzy, byla ovČĜena ve stĜedním výrobním podniku. Získané výsledky prokázaly, že navržená metodika splĖuje pĜedpoklady pro její využití v praxi. NicménČ za pĜínosnou pro praxi lze považovat rovnČž analytickou þást disertaþní práce, což vyplývá v mnoha ohledech z neoddČlitelnosti a vzájemné provázanosti teorie a praxe. Téma zpracované disertaþní práce a její výsledky jsou velmi aktuální. Poznatky a návrhy uvedené v této práci vnáší, v mnoha ohledech, relativnČ nový pohled na problematiku hodnocení výkonnosti firmy, což umožĖuje jejich využití v pedagogickém procesu, v rámci nČhož je nutné konfrontovat rĤzné názory, stanoviska a metody s cílem zamezit vždy nežádoucímu jednostrannému pohledu.
6.3
PĜínosy pro pedagogický proces Výsledky a poznatky uvedené v disertaþní práci budou využity ve výuce
pĜedmČtu Rozbor výkonnosti firmy. Zejména se jedná o následující pasáže: role kvality v souþasném Ĝízení firmy a pohledy na ni, konkurenceschopnost firmy a její formování, základní koncepce firemního sebehodnocení, diagnostická koncepce firemního sebehodnocení.
- 147 -
Disertaþní práce
7
ZávČr Podmínkou úspČchu v souþasném vysoce konkurenþním prostĜedí je schopnost
dČlat správné vČci správnČ. Formování a udržování této schopnosti je velmi komplexním a nároþným úkolem, který bezesporu klade velké nároky na nástroje a prostĜedky Ĝízení – minimálnČ v porovnání s obdobím, kdy poptávka na trzích pĜevyšovala nabídku. S ohledem na uvedené se konkurenþní výhoda stala v posledních desetiletích zcela zaslouženČ pĜedmČtem zájmu jak akademikĤ, tak i samotných firem a v mnoha ohledech vedla k prohloubení jejich vzájemné spolupráce. To, co zcela jednoznaþnČ vyplynulo pĜi zkoumání dané oblasti, bylo zjištČní a konstatování, že základní faktory pro dosahování konkurenþní výhody leží uvnitĜ firmy samotné. Tedy je možné konstatovat, že získání a udržení konkurenþní výhody je bez pochyb podmínČno znalostí samotné firmy (poznáním sebe sama)32. Navzdory skuteþnosti, že neexistuje všeobecnČ platný návod jak dosahovat úspČchu, z logiky vČci vyplývá, že jednu z velmi dĤležitých rolí v dnešních podnicích budou sehrávat procesy firemního sebehodnocení. Disertaþní práce reaguje na uvedené skuteþnosti a na všeobecnou potĜebu zamČĜit se na problematiku firemního sebehodnocení a potĜebu tvorby vhodné metodiky zlepšovatelsky orientovaného firemního sebehodnocení pro malé a stĜední podniky. Problematika firemního sebehodnocení je v disertaþní práci analyzována a hodnocena komplexnČ, což poskytne þtenáĜi tolik potĜebný ucelený pohled na danou problematiku. Analýza souþasného stavu zároveĖ tvoĜí dostateþnou základnu pro návrh vlastní metodiky diagnosticky koncipovaného firemního sebehodnocení, jejíž souþástí je vlastní model, algoritmus provádČní firemního sebehodnocení a samotná metoda jeho realizace. Za jeden z hlavních pĜínosĤ disertaþní práce pro teorii lze považovat prohloubení teoretických poznatkĤ v oblasti firemního sebehodnocení, jeho koncepcí a vazeb na ostatní aspekty firemního Ĝízení. V oblasti pĜínosĤ pro praxi je to pak zejména konkrétní návrh komplexní metodiky diagnosticky koncipovaného firemního sebehodnocení.
32
V podstatČ je tato zásada známá již nČkolik tisíc let a byla primárnČ rozvíjena v oblasti vojenství (viz. napĜ. Sun c´ - lit. (102)). To ovšem nijak neubírá na její aktuálnosti a relevanci v souþasném tržním prostĜedí.
- 148 -
Disertaþní práce
8
Nástin dalšího možného pokraþování práce Firemní sebehodnocení lze považovat za velmi komplexní, rozsáhlou, složitou
a ve vztahu k firmám samotným za velmi citlivou oblast firemního Ĝízení, což otevírá znaþné možnosti pro další výzkum a jeho možné zamČĜení. Je bezesporu nepopiratelnou pravdou, že ve spojitosti s výsledky disertaþní práce vyvstává spousta dalších otázek, ale to je naprosto pĜirozené s ohledem na již nČkolikrát zmiĖovanou rozsáhlost dané problematiky. Ve vztahu k samotnému firemnímu sebehodnocení je dále možné se zabývat mj. následujícími oblastmi: klíþové faktory úspČchu firemního sebehodnocení v þeských podmínkách, diagnostická koncepce firemního sebehodnocení vs. firemní sebehodnocení založené primárnČ na bodovém hodnocení, rozpracování navrženého rámcového ukazatelového systému pro firemní diagnostické sebehodnocení v závislosti na oblasti pĤsobení firmy, hodnocení efektivnosti a efektivity procesu firemního sebehodnocení, firemní sebehodnocení jako prostĜedek reálné implementace cyklu P-D-S-A do života firmy, analýza
možností
provázání
systému
certifikovaného
dle
normy
ISO 9001/2000 s firemním sebehodnocením a firemní sebehodnocení a znalostní management. Výše uvedený seznam pĜedstavuje pouze zlomek možností dalšího výzkumu oblasti problematiky firemního sebehodnocení. Se vzrĤstajícím zájmem, které dané téma vyvolává, se pojí postupné odhalování nových souvislostí a prohlubování stávajících znalostí o dané oblasti. Spolu s tímto procesem poznávání ovšem vystává spousta dalších otázek, které je nutné kvalifikovanČ odpovČdČt. VČĜím, že tato disertaþní práce nejenom pĜinesla nový pohled, nové poznatky a zodpovČdČla nČkteré otázky ve vztahu k firemnímu sebehodnocení, ale rovnČž vyvolala potĜebu hledat odpovČdi na otázky, které pĜímo þi nepĜímo z této práce vyplynuly.
- 149 -
Disertaþní práce
9
Seznam matic, obrázkĤ, grafĤ, schémat a tabulek
Seznam matic Matice 1: Matice zásad a krokĤ zlepšování (76).............................................................35
Seznam obrázkĤ Obrázek 1: Jakost jako nadĜazená integrující složka (43).............................................27 Obrázek 2: Vliv výrobní jakosti na možnosti stanovení ceny (34).................................29 Obrázek 3: Racionální chování výrobce na trhu .............................................................33 Obrázek 4: Srovnání základních pĜístupĤ k sebehodnocení firmy (15)..........................48 Obrázek 5: Organizaþní struktura podniku STROJÍRNA OSLAVANY, spol. s r. o. ..132
Seznam grafĤ Graf 1: Složení zkoumaného vzorku respondentĤ ..........................................................80 Graf 2: Poþet podnikĤ dle kategorií, které uvádí pravidelné provádČní firemního sebehodnocení ...................................................................................................83 Graf 3: Modely používané v rámci firemního sebehodnocení........................................84
- 150 -
Disertaþní práce
Seznam schémat Schéma 1: Vztah ceny, kvality a doby dodání ................................................................17 Schéma 2: Formování zákaznické loajality a její pĜínosy (42) .......................................26 Schéma 3: Upravený ĜetČzec vztahĤ na principu BSC....................................................36 Schéma 4: Zjednodušený procesní model (78) ..............................................................38 Schéma 5: Zjednodušený model zlepšování výkonnosti (78)........................................38 Schéma 6: Rámec vedení, politiky a strategie (78).........................................................39 Schéma 7: Perspektivy v rámci manažerského systému Balanced Scorecard (54) ........40 Schéma 8: Kauzální ĜetČzec pĜi aplikaci BSC (54).........................................................40 Schéma 9: Systém strategického Ĝízení podle Balanced Scorecard (54) ........................41 Schéma 10: Schéma EFQM Modelu Excellence (76).....................................................50 Schéma 11: Kritéria modelu Malcolma Baldrige (4)......................................................55 Schéma 12: PĜíklad podnikatelského modelu (13)..........................................................68 Schéma 13: Základní etapy benchmarkingu (76)............................................................71 Schéma 14: Model 3. generace dle T. Contiho (13) .......................................................93 Schéma 15: Vlastní návrh podnikatelského modelu .......................................................95 Schéma 16: Sekvence pĜi diagnostické koncepci firemního sebehodnocení ..................96 Schéma 17: Obecný model hodnotového ĜetČzce BSC (54) .........................................109 Schéma 18: Možná klasifikace zdrojĤ pro úþely firemního sebehodnocení.................118 Schéma 19: Rámcový algoritmus procesu firemního sebehodnocení...........................123 Schéma 20: Zdroje informací pro MIS (99)..................................................................124
- 151 -
Disertaþní práce
Seznam tabulek Tabulka 1: Korelace mezi TQM, ISO 9000 certifikací a zlepšením výkonu..................22 Tabulka 2: Kategorie MSP (22) ......................................................................................45 Tabulka 3: Hlavní a dílþí kritéria modelu EFQM pro kategorii Nástroje a prostĜedky ..53 Tabulka 4: Hlavní a dílþí kritéria modelu EFQM pro kategorii Výsledky .....................54 Tabulka 5: Hlavní a dílþí kritéria v kategorii výsledkĤ a mČĜení, analýzy a znalostního managementu ...............................................................................................56 Tabulka 6: Hlavní a dílþí kritéria v rámci inovovaného modelu Malcolma Baldrige ....57 Tabulka 7: Základní principy norem Ĝady ISO 9000/2000 a vybraných modelĤ ..........58 Tabulka 8: Kategorie pro sebehodnocení provádČného v rámci ISO 9004/2000 ...........61 Tabulka 9: Vybrané rozdíly mezi auditem systému managementu jakosti dle ISO 9001 a sebehodnocením (76).................................................................................64 Tabulka 10: Složení zkoumaného vzorku dle kategorie podniku ...................................79 Tabulka 11: Vybrané výsledky provedeného primárního výzkumu ...............................81 Tabulka 12: Hodnocení známosti vybraných modelĤ v podnicích.................................84 Tabulka 13: Hodnocení pĜedpokládaného zapojení podniku do soutČže o cenu za jakost v horizontu následujících 3 let .....................................................................85 Tabulka 14: Prvky normy ISO 9001/2000 v relaci na vybrané kapitoly ......................108 Tabulka 15: Návrh základních kritérií pro kategorii Vedení ........................................116 Tabulka 16: Návrh základních kritérií pro kategorii Vize a strategie...........................117 Tabulka 17: Návrh základních kritérií pro kategorii Zdroje .........................................119 Tabulka 18: Návrh základních kritérií pro kategorii Partnerství ..................................120 Tabulka 19: Návrh základních kritérií pro kategorii Organizaþní struktura .................121 Tabulka 20: Vybrané ukazatele za rok 2005 (107) .......................................................133
- 152 -
Disertaþní práce
10 Seznam použitých zkratek BMS
Business Management System (systém Ĝízení firmy)
BSC
Balanced Scorecard – manažerský systém založený na ukazatelovém systému propojujícím finanþní a nefinanþní ukazatele
C-Q-T
Costs – Quality – Time (náklady – kvalita – þas) - strategická tržní koncepce
vycházející
z
toho,
že
základními
determinanty
konkurenceschopnosti firem jsou náklady (potažmo cena), kvalita a þas (ve smyslu doby dodání produktu, dodacích lhĤt, rychlosti reakce na novou situaci, atd.) EFQM
European Foundation of Quality Management (Evropská nadace pro management kvality)
IS
Informaþní systém
ISO
International Organization for Standardization
(Mezinárodní
organizace pro normalizaci) MIS
Marketing Information System (marketingový informaþní systém)
MSP
Malé a stĜední podniky
P-D-C-A
Plan – Do – Check – Act (plánuj – vykonej – zkontroluj – reaguj) cyklus neustálého zlepšování (uvádČn mj. napĜ. i v normách ISO 9000/2000); oznaþení Check bývá þasto pĜehodnocováno
P-D-S-A
Plan – Do – Study – Act (plánuj – vykonej – prostuduj – reaguj) cyklus neustálého zlepšování; oznaþení Check (zkontroluj) je nahrazeno slovem Study (prostuduj), které je vnímáno mnohem šíĜeji a lépe pĜijímáno
QMS
Quality Management System (systém Ĝízení kvality)
- 153 -
Disertaþní práce
RADAR
Results – Approach – Deployment – Assessment – Review (výsledky – pĜístup – pĜerozdČlování – posuzování – pĜezkoumávání) – hodnotící schéma založené na hodnocení výše uvedených kategorií
RVB
Resource Based View (organizaþní teorie;
koncepce dané teorie
vychází z toho, že základní faktory pro dosahování konkurenþní výhody leží uvnitĜ firmy samotné) TQM
Total Quality Management (styl managementu založený na dĤsledném a systematickém uplatĖování koncepce kvality ve všech þinnostech firmy)
- 154 -
Disertaþní práce
11 Seznam použité literatury (1)
AGUS, A. The Structural Linkages between TQM, Product Quality Performance, and
Business Performance: Preliminary Empirical Study in
Electronics Companies. Singapore Management Review, 2005, vol. 27, No. 1, pp. 87-105. ISSN 0129-5977. (2)
AHMED, A. M et al. Self-Assessment Metodology: The Route to Busisiness Excellence. The Quality Management Journal, 2003, Vol. 10, No. 1, pp. 43 – 57.
(3)
BALBASTRE, F. – MORENO-LUZÓN, M. Self-assessment application and learning in organizations: a speciál reference to the ontological dimension. Toatal Quality Management, 2003, vol. 14, No. 3, pp. 367 – 388. ISSN 0954-4127.
(4)
Baldrige National Quality Program: Criteria for Performance Excellence, 2006. [cit. 20. 05. 2006]. Dostupné z: http://www.quality.nist.gov/PDF_files/2006_Business_Criteria.pdf
(5)
BARTES, F. Konkurenþní strategie firmy. 1. vyd. Praha: Management Press, 1997. 124 s. ISBN 80-85943-41-7.
(6)
BERTRAM, D. The Role of Junior and Middle Level Management in TQM. TQM Practioners Series. Letchworth: Technical Communications (Publishing) Ltd., 1993. 71 p. ISBN 0 946655 74 X.
(7)
BIAZZO, S. – BERNARDI, G. Organizational self-assessment and conceptual map for SMEs. International Journal of Quality & Reliability Management, 2003, vol. 20, No. 8, pp. – 881 – 900. ISSN 0265-671X.
(8)
BOISVERT, L. Successful Relatinship Diagrams. Quality Progress, January 2004, vol. 37 , No. 2, p. 104. ISSN 0033-524X.
(9)
BRUST, P. J. a GRYNA, F. M. Quality and Economics: Five Key Issues – Links include nation´s growth, export advanteages and improved living standards. Quality Progress, October 2002, vol. 35 , No. 10, p. 64 – 69. ISSN 0033-524X.
(10)
COATES, Ch. Efektivní Ĝízení. PĜel. Ing. Stanislav Jureþka. 1 vyd. Praha: Grada Publishing, 1997. 280 s. PĜel. z The Total Manager. ISBN 80-7169-392-8.
- 155 -
Disertaþní práce
(11)
„competitiveness“. A dictionary of Economics. John Black. Oxford University Press, 2002. Oxford Reference Online. Oxford University Press. Technical University of Brno. 16 February 2004.
(12)
CONTI, T. How to Find the Correct Balance Between Standardization and Differentiation. No generalized quality model can fit all organizational needs. Quality Progress, Apríl 2001, vol. 34, No. 4, pp. 119 – 121. ISSN 0033-524X.
(13)
CONTI, T. Optimizing self-assessment. Total Quality Management, 1997, vol. 8, Nos. 2&3, pp. 5 – 15. ISSN 0954-4127.
(14)
CONTI, T. Vision 2000: positioning the new ISO 9000 standards with respekt to total quality management models. Total Quality Management, 1999, vol. 10, Nos. 4&5, pp. 454 – 464. ISSN 0954-4127.
(15)
CONTI, T. WHY MOST COMPANIES DO NOT GET THE MOST OUT OF THEIR SELF-ASSESSMENTS. Quality Congress – Annual Quality Congress Proceedings, 2001. pp. 229 -238. [cit. 24. 05. 2006] Dostupné z: http://proquest.umi.com/pqdweb?index=17&did=74443882&SrchMode=1&sid= 1&Fmt=6&VInst=PROD&VType=PQD&RQT=309&VName=PQD&TS=1148 473167&clientId=45139
(16)
CRAVENHO, J. – SANDVIG, B. Customer Satisfaction: Survey for Action, Not Satisfaction. Quality Progress, March 2003, vol. 36, No. 3, pp. 63 – 68. ISSN 0033-524X.
(17)
ýSN EN ISO 9000 - ed. 2. Systémy managementu jakosti – Základy, zásady a slovník. Praha: ýESKÝ NORMALIZAýNÍ INSTITUT, 2002. 60 s.
(18)
ýSN EN ISO 9001 -
ed. 2. Systémy managementu jakosti – Požadavky.
Praha: ýESKÝ NORMALIZAýNÍ INSTITUT, 2002. 51 s. (19)
ýSN EN ISO 9004 - ed. 2. Systémy managementu jakosti – SmČrnice pro zlepšování výkonnosti. Praha: ýESKÝ NORMALIZAýNÍ INSTITUT, 2002. 94 s.
(20)
DAHLGAARD, S. M. P. Pohledy na uþení – literární rešerše. SvČt jakosti, 2004, þ. 4, s. 49 – 56. ISSN 1211-2011. - 156 -
Disertaþní práce
(21)
DALE, B. G. et al. Quality is dead in Europe – long live excellence – true or false? Quality Focus, 2000, vol. 4, No. 3, pp. 4-10. ISSN 1460-4248.
(22)
Definice malého a stĜedního podniku (Platnost od 1. 4. 2005). [cit. 01. 08. 2005]. Dostupné z http://www.mpo.cz/xqw/webdav/-UTF8/dms_mpo/getFileinternet/11737/12814/Definice_MSP_1.4.05.pdf
(23)
DEW, J. The Seven Deadly Sins of Quality Management: ROOT CAUSE ANALYSIS. Quality Progress, September 2003, vol. 36 , No. 9, p. 59 – 65. ISSN 0033-524X.
(24)
DOLAN,
T.
Best
Practices
in
Process
Improvement:
PROCESS
IMPROVEMENT. Quality Progress, August 2003, vol. 36 , No. 8, p. 23 – 28. ISSN 0033-524X.A (25)
DRAHOTSKÝ, I. - ěEŽNÍýEK, B. Logistika: Procesy a jejích Ĝízení. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 334 s. ISBN 80-7226-521-0.
(26)
DRUCKER, P. F. Inovace a podnikavost. Praxe a principy. PĜel. P. Medek. 1. vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, 1993. 266 s. PĜel. z Innovation and Entrepreneurship. Practise and Principles. ISBN 80-85603-29-2.
(27)
DUFFY, G. Kvalita od píky: Model pro malý podnik. SvČt jakosti, 2004, þ. 4, s. 25 -32. ISSN 1211-2011.
(28)
EFQM Levels of Excellence. Committed to Excellence – Information Pack [cit. 1. 8. 2005] Dostupné z http://www.efqm.org/uploads/home/documents/C2E%20Information%20Brochu re%202005%20V1.2%20EN.pdf
(29)
EVANS, J. R. – JACK, E. P. Validating Key Linkages in the Baldrige Performance Excellence Model. The Quality Management Journal, 2003, Vol. 10, No. 2, pp. 7 – 24. ISSN
(30)
FEIGENBAUM, A. V. – FEIGENBAUM, D. S. The Future Of Customer Value. Quality Progress, November 2003,
Quality:
vol. 37, No. 10,
pp. 24 – 29. ISSN 0033-524X. (31)
FIŠERA, I. TvĤrþí potenciál podniku. 1. vyd. Praha: Svoboda, 1990. 180 s. ISBN 80-205-0144-4.
- 157 -
Disertaþní práce
(32)
FORSYTH, P. Jak motivovat lidi. PĜel. V. Jungmann. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2000. 121 s. PĜel. z How Motivate People. ISBN 80-7226-386-2.
(33)
FREHR, H. U. Total Quality Management. PĜel. Z. Petrželka. 1. vyd. Praha: UNIS, 1999. 258 s. PĜel. z Total Quality Management: unternehmensweite Qaualitätsbesserung. ISBN 3-446-17135-5.
(34)
FRESESLEBEN, J. COST OF POOR QUALITY: How Better Quality Affects Pricing. Quality Progress, February 2004, vol. 37, No. 2, p. 48 - 52. ISSN 0033-524X.
(35)
GARCÍA-BERNAL, J. et al. Total Quality Management in Firms: Evidence from Spain. The Total Quality Management Journal, 2003, vol. 11, No. 3, pp. 20-34. ISSN 1068-6967.
(36)
GARDNER, B. ýeho si zákazníci cení? PĜel. VYZAtrans, v. o. s.. SvČt jakosti – World of quality. þerven 2003, roþ . 10, þ . 2, s. 44 – 52. ISSN 1211-2011.
(37)
GEIST, B. Sociologický slovník. 1. vyd. Praha: Victoria Publishing, a. s., 1992. 647 s. ISBN 80-85605-28-7.
(38)
GRANT, G. C. et al. Self assessment: use at operational level to promote continuous
improvement. Production Planning & Control, 2003, vol. 14,
No. 1, pp. 82-89. (39)
GUPTA, A. Supply Chain Management: From Conflict to Collaboration. Quality Progress, January 2004, vol. 37, No. 1, p. 76 -81. ISSN 0033-524X.
(40)
HABR, J. – VEPěEK, J. Systémová analýza a syntéza. 2. pĜepr. vyd. Praha SNTL – Nakladatelství technické literatury, n. p., 1986. 316 s.
(41)
HILLMAN, G. P. Making Self-assessment Successful. The TQM Magazíne, 1994, Vol. 6, No. 3, pp. 29 – 31. ISSN 0954-478X.
(42)
HOISINGTON, S. - NAUMANN, E. The Loyalty Elephant. Quality Progress, February 2003, vol. 36, No. 2, pp. 33 – 41. ISSN 0033-524X.
(43)
HOLMGREN, M. – ANDERSSON, H. Testing and analysis for industrial competitiveness and sustainable development. Report of the 3rd EUROLAB Symposium held in Berlin on 5 – 7 June 1996. February 1997, vol. 2, No. 2, pp. 93 – 97. ISSN 0949-1775.
- 158 -
Disertaþní práce
(44)
HORTENSIUS, D. a kol.. Ke generickému modelu integrace systémĤ managementu. SvČt jakosti, 2004, þ. 2, s. 28 – 35. ISSN 1211-2011.
(45)
HORWÁTH, a kol. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting, s. r. o., 2002. 386 s. ISBN 80-7259-018-9.
(46)
CHENG, S. The New Century: Opportunities and Challenges. Center for Quality of Management Journal, 1999, vol. 8, No. 3, pp. 49 – 53. ISSN 1072-5296.
(47)
ISHIKAWA, K. Co je celopodnikové Ĝízení jakosti. Japonská cesta. PĜel. J. Frank. 1. vyd. ýeské BudČjovice: BartoĖ – QSU, 1994. 175 s. ISBN 8002-00974-6.
(48)
Jak urþovat excelenci. První kroky – dotazníkový pĜístup. Publikaþní Ĝada národní politiky podpory jakosti. 37 s. ISBN 80-02-01663-7.
(49)
JANDOUREK, J. Sociologický slovník. 1. vyd. Praha: Portál, 2001. 288 s. ISBN 80-7178-535-0.
(50)
JANÍýEK, P. - ONDRÁýEK, E. ěešení problémĤ modelováním. 1. vyd. Brno: PC-DIR Real, 1998. 335 s. ISBN 80-124-1233-X.
(51)
JEŽEK,
K.
Recept
k udržení
v ekonomické
superlize.
Ekonom,
11. – 17. 11. 2004, roþ. XLVIII, þ. 46, s. 36 – 38. ISSN 1210-0714. (52)
JIRÁSEK, J. A. Konkurenþnost. VítČzství a porážky na kolbišti trhu. 1. vyd. Praha: Grafokon. 101 s. ISBN 80-86419-11-8.
(53)
JURAN, Joseph. M. Juran on Leadership for Quality: An Executive Handbook. 1989, New York: The Tree Press. ISBN 0-02-916682-9.
(54)
KAPLAN, R. S. a NORTON, D. P. BALANCED SCORECARD: Strategický systém mČĜení výkonnosti podniku.1. vyd. Praha Management Press, 2000. 267 s. ISBN 80-7261-032-5.
(55)
KARAPETROVIC, S. – WILLBORN, W. Audit and self-assessment in quality management: comparison and compatibility. Managerial Auditing Journal, 2001, vol. 16, No. 6, pp. 366 - 377. ISSN 0268-6902.
(56)
KAWASAKI, G. Jak s úsmČvem þelit konkurenci. PĜel. M. Verner. 1. vyd. Frýdek-Místek: ALPRESS, s. r. o., 1997. 266 s. PĜel. z HOW TO DRIVE YOUR COMPETITION CRAZY. ISBN 80-7218-010-X. - 159 -
Disertaþní práce
(57)
KLIMEŠ, L. Slovník cizích slov. 4. vyd.
Praha: Státní pedagogické
nakladatelství, 1987. 816 s. (58)
KOHOUT, J. VeĜejné mínČní, image a metody public relations. 1. vyd. Praha: Management Press, 1999. 122 s. ISBN 80-7261-006-6.
(59)
KONEýNÝ, M. Podniková ekonomika (pro obor podnikové finance a obchod). 3. pĜepracované vyd. Brno: Ing. ZdenČk Novotný, CSc., 2001. 254 s. ISBN 80-214-1908-3.
(60)
KORBEL, P. Hannover plný SlovanĤ. Ekonom, 21. – 27. 4. 2005, roþ. XLIX, þ. 16, s. 40 – 41. ISSN 1210-0714.
(61)
KOTLER, P. – TRIAS de BES, F. Inovativní marketing. Jak kreativním myšlením vítČzit u zákazníkĤ. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2005. 199 s. ISBN 80-247-0921-X.
(62)
KOTLER, P. Marketing podle Kotlera – Jak vytváĜet a ovládnout nové trhy. PĜel. P. Medek. 1. vyd. Praha: Management Press, 2002. 258 s. PĜel. z Kotler on Marketing. How to Create, Win and Dominate Markets. ISBN 80-7261-010-4.
(63)
KUýERA, J. – RADVAN, E. Filosofické aspekty metodologie vČdy. 1. vyd. Brno: Vojenská akademie, 2000. 175 s. ISBN 80-85960-16-8.
(64)
LEONARD, D. and McADAM, R. Quality´s Six Life Cycle Stages. Quality Progress, August 2003, vol. 36, No. 8, pp. 50 – 55. ISSN 0033-524X.
(65)
LIŠKA, V.
DOCTORANDUS (prĤvodce budoucích Ph.D.). 1. vyd. Praha:
Professional Publishing, 2004. 145 s. ISBN 80-86419-60-6. (66)
MacDONALD, J. TQM: Does it Always Work? – TQM Practioner Series, 1993.
Letchworth: Technical Communications (Publishing) Ltd.. 59 p.
ISBN 0 946655 77 4. (67)
MANN, R. - VOSS, M. An innovative process improvement approach that integrates
ISO 9000 with the Baldrige framework. Benchmarking:
An International Journal, 2000, vol. 7, No. 2, pp. 128-45. ISSN 1463-5771. (68)
MATċJKA, M. Toyota – umČní vyrábČt. Ekonom, 22. - 28. 01. 2004, roþ. 48, þ. 4, s. 38 – 39. ISSN 1210-0714.
- 160 -
Disertaþní práce
(69)
McADAM, R. - HENDERSON, J. Influencing the future of TQM: internal and external driving factors. International Journal of Quality & Reliability Management, 2004, vol. 21, No. 1, pp. 55-71. ISSN 0265-671X.
(70)
MUNRO, R. A. Roadblocks to Quality. Quality Progress, February 2003, vol. 36, No. 2, p. 49 – 54. ISSN 0033-524X.
(71)
NARVER, J. C. - SLATER, S. F. The effect of a market orientation on business profitability. Journal of Marketing, 1990, vol. 54, No. 4, pp. 20 – 35. ISSN 0022-2429.
(72)
NELSEN, D. To Find the Root Cause, That´s Why. Quality Progress, September 2003, vol. 36, No. 9, p. 104. ISSN 0033-524X.
(73)
NċMEýEK,
P.
a
kol.
Možné
trendy
rozvoje
podnikĤ.
1.
vyd.
Brno: CERM, s. r. o., 2004. 148 s. ISBN 80-7204-362-5. (74)
NENADÁL, J. a kol. Moderní systémy Ĝízení jakosti. Quality Management. 2. vyd. Praha: MANAGEMENT PRESS, 2002. 282 s. ISBN 80-7261-071-6.
(75)
NENADÁL, J. a kol. Systém Ĝízení s využitím jednoduchých nástrojĤ pro malé organizace. 1. vyd. Praha: Národní informaþní stĜedisko pro podporu jakosti, 2005. 140 s. ISBN 80-02-01767-6.
(76)
NENADÁL, J. MČĜení v systémech managementu jakosti. 2. doplnČné vyd. Praha: Management Press, 2004. 335 s. ISBN 80-7261-110-0.
(77)
NEUMAIEROVÁ, I. - NEUMAIER, I. Výkonnost a tržní hodnota firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a. s., 2002. 216 s. ISBN 80-247-0125-1.
(78)
OAKLAND, J. TANNER, S. a GADD, K. Best practice in business excellence. Total Quality Management, 2002, Vol. 13, No. 8, pp. 1125 – 1139. ISSN 09544127.
(79)
PALÁN, J. F. Zásady stálého zlepšování. Moderní Ĝízení, srpen 1998, roþ. 32, þ. 8, s. 38 - 41. ISSN 0026-8720.
(80)
PANDE, P. S. a kol. Zavádíme Metodu Six Sigma. PĜel. M. Lhoták. 1. vyd. Brno: TwinsCom, s. r. o., 2002. 416 s. PĜel. z The Six Sigma Way: How GE, Motorola,
and
other
companies
ISBN 80-238-9289-4.
- 161 -
are
honing
their
performance.
Disertaþní práce
(81)
PETěÍKOVÁ, R. a kol. Nové aspekty v Ĝízení MSP s cílem zvýšení efektivnosti podnikových procesĤ. 1. vyd. Praha: Národní informaþní stĜedisko pro podporu jakosti, 2005. 146 s. ISBN 80-02-01766-8.
(82)
PLÁŠKOVÁ, A. Jednoduché nástroje Ĝízení jakosti II. 1. vyd. Praha: Národní informaþní stĜedisko pro podporu jakosti, 2004. 68 s. ISBN 80-02-01690-4.
(83)
PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. 1. vyd. Praha: Computer Press, 2001. 244 s. ISBN 80-7226-543-1.
(84)
POKSINKA, B. – DAHLGAARD, J. J. ISO 9001:2000 – císaĜovy nové šaty? SvČt jakosti, 2004, þ. 2, s. 16 – 21. ISSN 1211-2011.
(85)
PROVAZNÍK, Vladimír a kol. Psychologie pro ekonomy a manažery. Praha: Grada Publishing, a. s., 2002. 226 s. ISBN 80-247-0470-6.
(86)
Recognised for Excellence – Information Brochure of the EFQM. [cit. 1. 8. 2005]. Dostupné z http://www.efqm.org/Portals/0/R4EInformationBrochure2004draftv1.pdf
(87)
REŽĕÁKOVÁ, M. Finanþní management - I. þást. 1. vyd. Brno: Ing. ZdenČk Novotný, CSc., 2003. 116 s. ISBN
(88)
REŽNÁKOVÁ, M. Finanþní management - II. þást. 2. vyd. Brno: Ing. ZdenČk Novotný, CSc., 2003.111 s. ISBN 80-214-2488-5.
(89)
RIGAS, J. – FAN, I.S. A framework to review performance measurement systems. Business Process Management Journal, 2005, vol. 11, No. 2, pp. 109 – 122. ISSN 1463 – 7154.
(90)
RONEY, J. J. - HEUVEL, L. N. V. Collecting Data for Root Cause Analysis. Quality Progress, November 2003, vol. 36, No. 11, p. 104. ISSN 0033-524X.
(91)
RUDZKI, R. A. The Advantages of Partnering Well. Supply Chain Management Review, March 2004, vol. 8, No. 2, p. 44 – 51. ISSN 1521-9747.
(92)
RUIZ-CARILLO, J. I. C. - FERNANDEZ-ORTIZ, R. Theoretical foundation of the EFQM model: the resource-based view. Total Quality Management & Business Excellence, 2005, vol. 16, No. 1, pp. 31 - 55. ISSN 1478-3363.
- 162 -
Disertaþní práce
(93)
RUSELL, S. ISO 9000:2000 and the EFQM Excellence Model: competition or co-operation? Total Quality Management, 2000, vol. 11, Nos. 4/5 6. pp. 657 – 665.
(94)
ISSN 0954-4127.
RUSSELL, J. P. Process Auditing and Techniques. Quality Progress, 2006, vol. 39, No. 6, pp. 71 – 74. ISSN 0033-524X.
(95)
SANDBROOK, M. Using the EFQM Excellence Model as a framework for improvement and change. Journal of Change Management, 2001, Vol. 2, No. 1, pp. 83 – 90. ISSN 1469-7017.
(96)
SEGHEZZI, H. D. Business excellence: What is to be done ? Total Quality Management, 2001, vol. 12, No. 7&8, pp. 861 – 866. ISSN 0954-4127.
(97)
SCHWARZ, O. Jak pĜežít na trhu. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 1994. 128 s. ISBN 80-7169-116-X.
(98)
SOLAě, J. EFQM Model Excelence a jeho využití pro sebehodnocení þinnosti podniku.
In
New
Trends
of
the
Development
of
Industry.
November 26 - 27, 2003. [CD-ROM] 10 s. ISBN 80-214-2518-0. (99)
SOLAě, J. The Problems of Efficient Functioning Appraising the Efficiency and Benchmarking in the Production Companies. In IV. International Scientific Konference MANAGEMENT, ECONOMICS AND BUSINESS DEVELOPMENT IN THE NEW EUROPEAN CONDITIONS, Brno – Rozdrojovice, Atlantis Hotel, 6 s. ISBN 80-7204-454-0.
(100) STEIN, P. Getting to the Root of It All: MEASURE FOR MEASURE. Quality Progress, September 2003, vol. 36 , No. 9, p. 95. ISSN 0033-524X. (101) SUN, H. et al. The trajectory of implementing ISO 9000 standards versus total quality management in Western Europe. International Journal of Quality & Reliability Management, 2004, vol. 21, No. 2, pp. 131 - 54. ISSN 0256-671X. (102) SUN-C´- SUN, P. UmČní války. PĜel. Z. Šustr. 1. vyd. Gliwice: HELION S. A., 2005. 296 s. PĜel. z The Complete Art of War. ISBN 83-7361-821-X. (103) SYNEK, M. Jak psát diplomové a jiné písemné práce. 1. vyd. Praha: VŠE, 1999. 64 s. ISBN 80-7079-131-4.
- 163 -
Disertaþní práce
(104) VEBER,
J.
a kol.
ěízení
jakosti
a
ochrana
spotĜebitele.
1.
vyd.
Praha: Grada Publishing, s. r. o., 2002. 164 s. ISBN 80-247-0194-4. (105) VÍTKOVÁ, R. a kol. Konkurenceschopnost malých a stĜedních podnikĤ v aliancích (clusteres). 1. vyd. Praha: Národní informaþní stĜedisko pro podporu jakosti, 2005. 115 s. ISBN 80-02-01772-2. (106) VOKURKA, R. J. – LUMMUS, R. R. Supply Chain Management: Better Supply Chains With Baldrige. Quality Progress, April 2003, vol. 36, No. 4, p 51 - 57. ISSN 0033-524X. (107) Výroþní zpráva podniku STROJÍRNA OSLAVANY, spol. s r. o. za rok 2005. (108) WATKINS, D. Reflections on the Future of Quality. Quality Progress, 2006, vol. 39, No. 1, pp. 23 -28. ISSN 0033-524X. (109) WILKES, N – DALE, B. G. Attitudes to self-assessment and quality awards: A study in small and medium-sized companies. Total Quality Management, December 1998, vol. 9, No. 8, pp. 731 – 739. ISSN 0954-4127. (110) WILKINSON, G. – DALE, B. G. Model of management system standards: a review of the integration issues. International Journal of Management Reviews, 1999, vol. 1, No. 3, pp. 279 – 298. ISSN 1460-8545. (111) YONGGUI, W. – HING-PO, L. Customer-focused performance and the dynamic model for competence building and leveraging – A resource-based view. The Journal of Mangement Development, vol. 22, No. 5/6, pp. 483 – 526. ISSN 0262-1711. (112) ZAJÍC, J. – VESELÝ, J. KomentáĜ k vydání ûSN EN 9001:2001 - Systémy managementu jakosti: JAK VYTVOěIT SYSTÉM MANAGEMENTU JAKOSTI, PĜíruþka pro zavádČní ýSN EN ISO 9001:2001 v malých a stĜedních organizacích. 1. vyd. Praha: Národní informaþní stĜedisko pro podporu kvality, 2005. 146 s. ISBN 80-7283-178-X.
- 164 -
Disertaþní práce
12 Seznam pĜíloh PĜíloha þ. 1 - Dotazník PĜíloha þ. 2 - Životopis PĜíloha þ. 3 - Seznam publikaþní þinnosti
- 165 -
Disertaþní práce
PĜíloha þ. 1 - Dotazník Firma:
Pracovník provádČjící vyplnČní dotazníku:
Adresa: Funkþní zaĜazení pracovníka:
1. Velikost podniku (klasifikace podnikĤ je pĜílohou tohoto a) drobný podnik dotazníku): b) malý podnik c) stĜední podnik 2. Obor pĤsobení podniku dle zpracovávaných materiálĤ (uvećte a) výroba produktĤ z kovĤ prosím pĜevažující typ výroby podle pomČru jednotlivých výrob b) výroba produktĤ z plastĤ na obratu podniku za poslední rok): c) výroba produktĤ ze dĜeva a papíru d) ostatní 3. Doba pĤsobení podniku na trhu (v letech): a) ménČ než 3 roky b) 3 - 6 let c) 6 - 9 let d) 9 let a více 4. Obor, ve kterém pĤsobí Váš podnik, hodnotíte podle trendu a) rostoucí posledních 3 let jako: b) stagnující c) klesající 5. Obrat Vašeho podniku bČhem posledních 3 let: a) roste b) stagnuje c) klesá 6. Jak dlouho máte zaveden a certifikován systém managementu a) ménČ než 3 roky jakosti dle norem ISO (vþetnČ norem platných pro systém Ĝízení b) 3 - 6 let jakosti (v letech)? c) 6 let a více 7. Hlavní dĤvod zavedení systému Ĝízení jakosti dle norem ISO a) rozhodnČ ano vyplynul primárnČ z externích požadavkĤ (požadavky zákazníkĤ, b) spíše ano podmínky pro vstup þi udržení se na trhu, atd.). c) nevím d) spíše ne e) rozhodnČ ne 8. Souhlasíte s tvrzením, že pro dosahování a udržení a) rozhodnČ ano konkurenceschopnosti jsou klíþovým vlastní schopnosti firmy b) spíše ano s tím, že externí subjekty (jako jsou poradci, auditoĜi, atd.) c) nevím sehrávají pouze podpĤrnou roli? d) spíše ne e) rozhodnČ ne 9. Souhlasíte s tvrzením, že pro dosahování konkurenceschopnosti a) ano je nutné sledovat pĜedevším dvČ základní skupiny subjektĤ - a to b) ne zákazníky a konkurenty? 10. Domníváte se, že pro dosažení úspČchu na souþasných trzích je a) rozhodnČ ano nutné jít výraznČ nad rámec minimálních požadavkĤ kladených b) spíše ano v normách ISO 9001/2000? c) nevím d) spíše ne e) rozhodnČ ne
- 166 -
Disertaþní práce
11. Je Vaše setrvání na trhu podmínČno schopností neustále se a) rozhodnČ ano zlepšovat? b) spíše ano c) nevím d) spíše ne e) rozhodnČ ne 12. Provádíte pravidelné firemní sebehodnocení ve smyslu a) ano hodnocení vlastní výkonnosti firmy: b) ne 13. V pĜípadČ, že dosud nerealizujete firemní sebehodnocení, a) ano zvažujete jeho budoucí realizaci (nejpozdČji v horizontu 1 roku)? b) ne 14. V pĜípadČ, že již firemní sebehodnocení provádíte, oznaþte a) EFQM Model Excelence prosím model Vámi používaný pĜi firemním sebehodnocení; b) Model Malcolma Baldrige v pĜípadČ, že se chystáte firemní sebehodnocení teprve realizovat c) Model dle ISO 9004/2000 oznaþte prosím model, jehož použití pĜepokládáte: d) jiný pĜejatý model e) vlastní model a metodika firemního sebehodnocení 15. Který ze tĜí uvedených modelĤ používaných pro firemní a) EFQM Model Excelence sebehodnocení hodnotíte, bez ohledu na to, zda jej využíváte þi b) Model Malcolma Baldrige ne, jako nejznámČjší? c) Model dle ISO 9004/2000 16. Domníváte se, že má-li firemní sebehodnocení pĜispČt a) rozhodnČ ano k formování a udržení konkurenceschopnosti, musí být b) spíše ano koncipováno jako diagnostické - tedy zamČĜené na odhalování c) nevím koĜenových pĜíþin mezer ve výkonnosti a jejich eliminaci spolu d) spíše ne s hodnocením pĜedpokladĤ pro dosažení novČ vytþených cílĤ? e) rozhodnČ ne 17. Uvítali byste metodu firemního sebehodnocení, která by Vám a) rozhodnČ ano napomohla ve faktické implementaci cyklu neustálého zlepšování b) spíše ano (známého jako cyklus P-D-S-A nebo také P-D-C-A) do firemního c) nevím života? d) spíše ne e) rozhodnČ ne 18. Souhlasíte s tím, že aktivní úþast vrcholového vedení je pĜi a) rozhodnČ ano aktivitách jako je firemní sebehodnocení, audity systému b) spíše ano managementu jakosti, oceĖování pracovníkĤ, atd. nezbytná a c) nevím nezastupitelná? d) spíše ne e) rozhodnČ ne 19. PĜepokládáte zapojení svého podniku do soutČže o cenu za jakost a) rozhodnČ ano ýR v horizontu následujících 3 let? b) spíše ano c) nevím d) spíše ne e) rozhodnČ ne
- 167 -
