VYSOKÉ UýENÍ TECHNICKÉ V BRNċ BRNO UNIVERSITY OF TECHNOLOGY
FAKULTA PODNIKATELSKÁ ÚSTAV FINANCÍ FACULTY OF BUSINESS AND MANAGEMENT INSTITUTE OF FINANCES
EFEKTIVITA ODMċĕOVÁNÍ V DOPRAVNÍ FIRMċ STREAMLINING PAY THE TRANSPORT COMPANY
BAKALÁěSKÁ PRÁCE BACHELOR´S THESIS
AUTOR PRÁCE
VERONIKA JAKEŠOVÁ
AUTHOR
VEDOUCÍ PRÁCE SUPERVISOR
BRNO 2009
PhDr. ING. JIěÍ POKORNÝ, CSC.
Vysoké učení technické v Brně Fakulta podnikatelská
Akademický rok: 2008/2009 Ústav financí
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE Jakešová Veronika Daňové poradenství (6202R006) Ředitel ústavu Vám v souladu se zákonem č.111/1998 o vysokých školách, Studijním a zkušebním řádem VUT v Brně a Směrnicí děkana pro realizaci bakalářských a magisterských studijních programů zadává bakalářskou práci s názvem: Efektivita odměňování v dopravní firmě v anglickém jazyce: Streamlining Pay the transport Company Pokyny pro vypracování: Úvod Vymezení problému a cíle práce Teoretická východiska práce Analýza problému a současné situace Vlastní návrhy řešení, přínos návrhů řešení Závěr Seznam použité literatury Přílohy
Podle § 60 zákona č. 121/2000 Sb. (autorský zákon) v platném znění, je tato práce "Školním dílem". Využití této práce se řídí právním režimem autorského zákona. Citace povoluje Fakulta podnikatelská Vysokého učení technického v Brně. Podmínkou externího využití této práce je uzavření "Licenční smlouvy" dle autorského zákona.
Seznam odborné literatury: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 2002. 856s.ISBN 80-247-0469-2. BRANHAM, L. Jak si udržet nejlepší zaměstnance. 2004.145 ISBN 80-251-0223-7. DALE, M. Vybíráme zaměstnance. 2007. 181 s. ISBN 978-80-251-1522-0. KOCIÁNOVÁ, R. Personální řízení. P 2004.156 s. ISBN 80-86432-97-7.
Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Ing. Jiří Pokorný, CSc. Termín odevzdání bakalářské práce je stanoven časovým plánem akademického roku 2008/2009.
L.S.
_______________________________ Ing. Pavel Svirák, Dr. Ředitel ústavu
_______________________________ doc. RNDr. Anna Putnová, Ph.D., MBA Děkan fakulty
V Brně, dne 27.05.2009
Abstrakt Tato práce se zabývá analýzou souþastného stavu firmy P. R. Trans, zhodnocením situace a návrhem efektivnČjšího systému odmČĖování. První þást je zamČĜena na vysvČtlení pojmĤ odmČĖování, hodnocení, mzda, motivace a jejich vzájemných vztahĤ. V druhé þásti je pĜedstavena firma P. R. Trans, hlavnČ se zamČĜuji na její personální þinnost, systém odmČĖování a pracovní motivace. Výsledkem je návrh nového motivaþního programu.
Abstract This thesis deals with analyzing the actual state of company P. R. Trans, analyzing the situation and and proposes a more efficient system of remuneration. The first part is focused on clarification of the notions of reward, evaluation, wages, motivation, and their mutual relations. The second part presents company P. R. Trans, mainly focusing on its personnel policy, and its systems of remuneration and motivation. Finally, a proposal for a new incentive program is offered.
Klíþová slova Hodnocení, motivace, odmČna, prémie, zamČstnanci, zamČstnavatel, mzda, benefit.
Keywords Evaluation, motivation, remuneration, bonuses, employees, employers, wages, benefit.
Bibliografická citace práce JAKEŠOVÁ, V. Efektivita odmČĖování v dopravní firmČ. Brno: Vysoké uþení technické v BrnČ, Fakulta podnikatelská, 2009. 80 s. Vedoucí bakaláĜské práce PhDr. Ing. JiĜí Pokorný, CSc.
ýestné prohlášení Prohlašuji, že pĜedložená bakaláĜská práce je pĤvodní a vypracovala jsem ji samostatnČ. Prohlašuji, že citace použitých pramenĤ je úplná a že jsem v práci neporušila autorská práva (ve smyslu zákona þ. 121/2000 Sb. o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V BrnČ dne 12. 5. 2009
....................... podpis
PodČkování DČkuji PhDr. Ing. JiĜímu Pokornému, CSc. za odborné vedení, konzultace a cenné rady, které mi poskytl bČhem zpracování diplomové práce. Dále dČkuji majitelce firmy P. R. Trans paní Pavle Neplechové za umožnČní zpracování diplomové práce a také všem zamČstnancĤm firmy, kteĜí mi poskytli potĜebné informace pro zpracování této práce.
Obsah Úvod ................................................................................................................................. 9 1
Cíl a metodika práce ............................................................................................. 10
2
Hodnocení zamČstnancĤ ....................................................................................... 11
3
2.1
Definování role zamČstnance......................................................................... 11
2.2
Hodnocení má za úkol .................................................................................... 12
2.3
Hodnocení zamČstnancĤ zahrnuje následující oblasti ................................ 12
2.4
Výhody hodnocení zamČstnancĤ ................................................................... 12
2.5
Vztah hodnocení zamČstnancĤ k jiným personálním þinnostem ............... 13
2.6
Metody využívané pĜi hodnocení .................................................................. 14
OdmČĖování .......................................................................................................... 15 3.1
Základní mzda ................................................................................................ 16
3.2
OdmČny ........................................................................................................... 16
3.3
Nehmotné typy odmČny ................................................................................. 18
3.4
Zásluhová odmČna ......................................................................................... 19
3.4.1
Základní dĤvody pro zásluhové odmČĖování ........................................... 19
3.4.2
Zásluhová odmČna mĤže mít dvČ podoby ................................................ 20
3.4.3
Zásluhové odmČĖování umožĖuje organizaci........................................... 20
3.5
OdmČĖování podle výkonu ............................................................................ 21
3.6
Normy výkonu ................................................................................................ 21
3.6.1
Výhody a nevýhody odmČĖování podle výkonu ...................................... 22
3.6.2
Systém odmČĖování a zamČstnaneckých výhod ....................................... 23
3.7
4
Nové trendy v odmČĖování ............................................................................ 24
3.7.1
Benefity pro zamČstnance ......................................................................... 24
3.7.2
NejbČžnČjší benefity v souþastné dobČ ..................................................... 25
3.8
Spravedlivé odmČny ....................................................................................... 26
3.9
Peníze, bonus .................................................................................................. 26
Motivace ................................................................................................................. 28 4.1
Základní teorie motivace ............................................................................... 29
4.1.1
Maslowova teorie ...................................................................................... 29
4.1.2
Herzbergova výzkumná teorie .................................................................. 32
4.1.3
Herzberg a Maslow ve srovnání ............................................................... 34
4.2
Pracovní výkon ............................................................................................... 35
5
6
7
4.2.1
Zlepšování pracovního výkonu ................................................................. 36
4.2.2
Nástroje zlepšování pracovního výkonu ................................................... 37
PĜedstavení spoleþnosti P. R. Trans .................................................................... 39 5.1
Historie spoleþnosti ........................................................................................ 39
5.2
Organizaþní struktura ................................................................................... 40
5.3
Silné a slabé stránky firmy ............................................................................ 42
5.4
Problémy, s kterými se firma potýká v bČžném provozu ........................... 42
5.5
Zvážení možností a pĜíležitostí ...................................................................... 43
5.6
Souþasný systém odmČĖování ve firmČ ........................................................ 44
5.7
Dopravní sféra ................................................................................................ 45
5.7.1
AETR ........................................................................................................ 45
5.7.2
Tagra ......................................................................................................... 46
5.7.3
Logistika ................................................................................................... 46
5.7.4
Doprava ..................................................................................................... 46
5.7.5
Poptávka po dopravČ ................................................................................. 47
Dotazníkové šetĜení............................................................................................... 49 6.1
Vyhodnocení dotazníkĤ ................................................................................. 49
6.2
Shrnutí dotazníkového šetĜení ...................................................................... 57
Navržené odmČny .................................................................................................. 58 7.1
Poukázky na masáže ...................................................................................... 58
7.2
Jazykové kurzy ............................................................................................... 59
7.3
Snížení telefonních nákladĤ .......................................................................... 60
7.4
Penzijní pĜipojištČní ....................................................................................... 62
7.5
Životní pojištČní .............................................................................................. 63
7.6
Vyhlašování zamČstnance roku ..................................................................... 66
7.7
Celkové vyþíslení zavedení navrhovaných benefitĤ .................................... 67
7.8
Zrušení prémie za odpracované roky ve firmČ............................................ 67
ZávČr .............................................................................................................................. 69 Použitá literatura .......................................................................................................... 70 Seznam obrázkĤ ............................................................................................................ 72 Seznam tabulek ............................................................................................................. 72 Seznam grafĤ ................................................................................................................. 73 PĜílohy ............................................................................................................................ 74
Úvod ZamČstnanci v podniku jsou velmi dĤležití pro podnik. Jsou v pĜímém kontaktu se zákazníky, a proto by si každá firma mČla zakládat na tom, aby její zamČstnanci byli pĜíjemní, ochotní a dČlali dobré jméno spoleþnosti. Toho dosáhneme, když budou zamČstnanci v podniku spokojeni. Spokojenost musíme nČþím podporovat. Zavádíme rĤzné motivaþní prvky. V dnešní dobČ se stává þím dál vČtším trendem odmČĖování benefity. ZamČstnanci dČlají jméno celé spoleþnosti. Pro podnik by mČli být zamČstnanci stejnČ dĤležití jako zákazníci. Protože na zamČstnancích záleží celý chod firmy, podílí se vČtšinou nejvČtší mírou na ziscích podniku a na jeho celkové funkci. ZamČstnance je nutné hodnotit. PĜi hodnocení je dĤležitá zpČtná vazba. Na základČ hodnocení mĤžeme stanovit odmČnu, která je dĤležitou motivaþní složkou. Motivace je velmi dĤležitá pro dosažení cílĤ, které mají být dosaženy prostĜednictvím zvyšovaní výkonĤ. Pokud je zamČstnanec spokojený, bude loajálnČjší a bude i podávat lepší výkon. I když žijeme v dobČ strojĤ, je tĜeba si uvČdomit, že všechnu práci stroje nedokážou udČlat a stále je potĜeba lidskou sílu, která je v urþitých pĜípadech stále nenahraditelná. Motivaþní proces je složitČjší, než se zdá. Na každého zamČstnance pĤsobí totiž jinak urþité motivaþní složky, proto nelze použít jednotný pĜístup ke všem zamČstnancĤm. Je dĤležité poznat dobĜe své zamČstnance a motivovat je tím co na nČ pĤsobí nejvíc.
9
1 Cíl a metodika práce Cílem mé práce je navrhnout efektivnČjší systém odmČĖování ve firmČ P. R. Trans. Tato firma se zabývá mezinárodní nákladní dopravou, proto pĜevážnou vČtšinu zamČstnancĤ tvoĜí Ĝidiþi nákladních vozidel. Na tyto zamČstnance se také budu pĜevážnČ zamČĜovat. KonkrétnČ se soustĜedím na motivaþní složky mzdy. Pro tento návrh je nejprve nutné udČlat analýzu stávajícího stavu ve firmČ, zhodnotit tuto situaci. Na základČ uvážení jak ve firmČ zvýšit efektivnost odmČĖování, navrhnu motivaþní složky mzdy. Tyto motivátory budou navrhnuty tak, aby firmČ nepĜidávaly zbyteþnČ vysoké mzdové náklady, a zároveĖ pĤsobily na zamČstnance a zvyšovaly jejich spokojenost ve firmČ a tím i jejich výkonnost. Zavedení motivaþních složek mzdy by se mČlo projevit v þase. Protože preference každého zamČstnance jsou jiné, provedla jsem dotazníkové šetĜení, na základČ kterého navrhnu motivaþní složky mzdy, které na zamČstnance budou pĤsobit nejvíce z hlediska motivace. Práci jsem rozþlenila na nČkolik þástí. V první þásti popíšu teoretická východiska hodnocení, odmČĖování, motivace – základní teorie motivace. V druhé þásti je pĜedstavena firma P. R. Trans, její historie, organizaþní struktura, plány do budoucna, problémy, se kterými se potýká. Dále je provedena analýza souþasného stavu odmČĖování a motivaþního programu. V další þásti vyhodnotím dotazníkové šetĜení. Dotazníkové šetĜení jsem provádČla mezi zamČstnanci
firmy
kromČ
úþetní,
bylo
provádČno
anonymním
zpĤsobem.
Z dotazníkového šetĜení jsem se chtČla pĜedevším dozvČdČt, jestli jsou pracovníci spokojeni se stávajícím systémem odmČĖování, jestli by preferovali ke mzdČ benefity, a jaké benefity by to byly. Další potĜebné informace jsem získala na základČ osobního rozhovoru s pracovníky a hlavnČ s majitelkou. Na základČ údajĤ z dotazníkĤ navrhnu motivaþní složky mzdy. Výstupem mé práce bude zpracování motivaþního programu pro firmu.
10
2 Hodnocení zamČstnancĤ1 Hodnocení zamČstnancĤ je jednou ze základních personálních þinností každého odpovČdného vedoucího zamČstnance a je považováno za nástroj k dosahování plánovaných cílĤ. Hodnocení zamČstnancĤ musí být provádČno prĤbČžnČ a pravidelnČ jako pĜirozená souþást celého souboru personálních þinností organizace. Znalost aktuálních a reálných odborných a kvalifikaþních hodnot zamČstnancĤ, jejich vztah k ostatním zamČstnancĤm, k oddČlení a ke kolektivu, k organizaci jako celku, je významnou devizou pro krátkodobé, stĜednČdobé a dlouhodobé Ĝízení na všech jeho úrovních. Hodnocení je zamČĜeno na minulost. Hodnotíme, jak pracovník dané úkoly v pĜíslušném období splnil.
2.1 Definování role zamČstnance Definice role charakterizuje úlohu, kterou má zamČstnanec hrát pĜi plnČní svých cílĤ, pĜi plnČní požadavkĤ své práce. Tuto roli plní tím, že kvalifikovanČ a pružnČ pracuje v souladu s cíly organizace, její strukturou a procesy. Pojem role je mnohem širší než pojem pracovního místa, protože je orientován na lidi a na jejich chování – zabývá se spíše tím, co lidé dČlají a jak to dČlají, než aby se úzce soustĜećoval na obsah práce. Když lidé vykonávají nČjakou práci, musejí hrát urþitou roli, aby tuto práci vykonávali efektivnČ. Týká se tĜí vČcí: Úþelu, smyslu role - co se od pracovníka v této roli oþekává, že bude dČlat. Tím se vytváĜí základ pro dohodu o pracovním výkonu. Hlavních oblastí výsledkĤ neboli základních povinností - hlavních výstupĤ role. Výsledkem je seznam jednotlivých bodĤ þi položek, u nichž se bude uzavírat dohoda o cílech a normách výkonu. Hlavních schopností - naznaþuje, co musí být pracovník v dané roli schopen dČlat a jak se musí chovat, aby svou roli vykonával efektivnČ. Je to východisko pro plánování osobních rozvoje a pro
1
KOUBEK, J. ěízení lidských zdrojĤ. s. 190 - 220
11
posuzování vstupĤ nezbytných k výkonu práce, tedy toho, co by pracovník mČl do role pĜinášet. MĤže jít o obecné schopnosti potĜebné k plnČní jakékoliv role nebo nČjaké skupiny rolí v organizaci i o specifické schopnosti potĜebné k plnČní konkrétní role.
2.2 Hodnocení má za úkol •
dát správného þlovČka na správné místo,
•
optimálnČ využívat jeho potenciálu,
•
efektivnČ vést lidi,
•
vytváĜet zdravé mezilidské vztahy,
•
vytvoĜení motivaþních nástrojĤ,
•
získání podkladĤ pro odmČĖování zamČstnancĤ za dobrou práci a možností postihu za práci špatnou, pĜípadnČ hledání Ĝešení nedostatkĤ v práci,
•
všestrannČ rozvíjet pracovníky.
2.3 Hodnocení zamČstnancĤ zahrnuje následující oblasti •
kvalifikaþní a odborná zpĤsobilost,
•
kvalita práce a výkonnost,
•
osobní a charakterové vlastnosti.
2.4 Výhody hodnocení zamČstnancĤ •
možnost kvalifikovanČjšího a objektivnČjšího sledování vývoje trendĤ v oblasti
Ĝízení
lidských
zdrojĤ
a pĜijímání
úþinných
opatĜení
napĜ. v oblasti výcviku zamČstnancĤ, kvalifikaþního rozvoje a motivace zamČstnancĤ, •
zavedení dlouhodobého principu posuzování zamČstnancĤ a jejich role pĜi plnČní dĤležitých a strategických úkolĤ a vize organizace,
•
hodnocení zamČstnancĤ poskytne odpovČdným vedoucím objektivní nástroj pro zpČtné zhodnocení úþinnosti jejich manažerské práce a bude je motivovat k uplatĖování efektivních forem a metod Ĝízení,
12
•
zamČstnanci budou postupnČ akceptovat princip hodnocení nejen jako soubor znakĤ firemní kultury, ale také jako významný moment a podporu rozvoje jejich kvalifikaþního a odborného rĤstu,
•
detailní a souhrnné vyhodnocení výsledkĤ hodnocení zamČstnancĤ podle stanovených oblastí a organizaþních útvarĤ,
•
motivaþní faktor, který napomĤže objektivizaci postupĤ v oblasti odmČĖování a mzdové politiky,
•
zjištČní, zda zamČstnanci správnČ pochopili požadavky vyplývající z popisu pracovní funkce.
2.5 Vztah hodnocení zamČstnancĤ k jiným personálním þinnostem •
personální plánování – informace o kvalitČ výkonu práce stávajících zamČstnancĤ jsou dĤležitým podkladem pro rozhodnutí o potĜebČ a urþení poþtu zamČstnancĤ organizace, ke splnČní plánovaných úkolĤ, ke zvažování
možnosti pokrytí
této
potĜeby z vnitĜních
zdrojĤ,
pro stanovení potĜeb vzdČlávání, rozmísĢování, získávání a výbČr nových zamČstnancĤ, pro odmČĖování a motivaci, •
analýza pracovních míst – poskytuje podklady pro popis pracovních funkcí, zlepšování pracovních podmínek a odstraĖování negativních faktorĤ ovlivĖujících výkon zamČstnance,
•
identifikace potĜeby vzdČlávání a rozvoje zamČstnancĤ – pĜedpoklad pro optimální odvádČní pracovního výkonu a neustálé zlepšování pracovního výkonu,
•
oblast odmČĖování – podklad pro mzdové zaĜazení zamČstnance, výši jeho mzdy a odmČn, pĜípadnČ poskytování zamČstnaneckých výhod,
•
rozmísĢování zamČstnancĤ – podklad pro rozhodování o povýšení, pĜevedení
na jinou
práci,
pĜeĜazení
na nižší
funkci,
propuštČní
þi penzionování, to vše s cílem dosažení motivaþního úþinku, •
oblast pracovních vztahĤ - s cílem zapojit velkou vČtšinu zamČstnancĤ, popĜ. jejich organizace (napĜ. odbory), do procesu hodnocení a hledání cest
zlepšení,
dosažení
zásadového
a spravedlivého
hodnocení
podloženého objektivními kritérii, objektivnČ zjištČnými informacemi
13
a provádČného v souladu s platnými zákony, •
oblast péþe o zamČstnance – s cílem signalizovat a odstraĖovat nedostatky, vytváĜet prostor pro motivaci a zvyšování pracovního výkonu,
vytváĜet
podmínky
pro snadnČjší
získávání
nových
zamČstnancĤ.
2.6 Metody využívané pĜi hodnocení Základní metodou hodnocení pracovníkĤ je pozorování. To pĜedstavuje úþelné, zámČrné, plánovité a soustĜedČné vnímání, jehož cílem je popis jevĤ a skuteþností, které posuzujeme a studujeme v jejich pĜirozených podmínkách. Pozorování bývá þasto zabarveno osobnČ, nevystihuje skuteþnost samu, ale to, co v ní poĜizovatel chce vidČt. NČkteré z dalších metod hodnocení pracovníkĤ: Metody verbální V této metodČ hodnotitel zpracovává volný, ale výstižný a jasný popis osobnosti, þinnosti hodnoceného pracovníka. Metody neverbální Posuzování podle stupnice - zatĜídČní jednotlivých znakĤ do kategorií a odstupĖování kategorií. • ýíselné stupnice (hodnotitel zakroužkuje) PĜ. 1 2 3 4 5 • Grafické stupnice (hodnotitel oznaþí kĜížkem) PĜ. Nevyhovující prĤmČrná vynikající • Slovní stupnice PĜ. nemĤže být vĤbec považován za odborníka, má široké znalosti, ale chybí mu tvoĜivost, …
14
3 OdmČĖování OdmČĖování má obecnČ a zejména pak za podmínek uplatĖování koncepce Ĝízení pracovního výkonu dvojí úlohu:2 •
podnČcovat pracovníky k pracovnímu výkonu a rozvoji, motivovat je k dosažení jejich cílĤ, zlepšit jejich výkon nebo s ohledem na konkrétní cíle a priority rozšíĜit a prohloubit jejich schopnosti nebo dovednosti (orientace na souþasnost),
•
oceĖovat, odmČĖovat v podobČ dosahování nebo pĜekraþování jejich výkonových cílĤ nebo v podobČ dosahování urþité úrovnČ schopností nebo dovedností (orientace na minulost).
V prvním pĜípadČ mluvíme o pobídkách (udČlej to a dostaneš toto), ve druhém pak o odmČnách neboli bonusech (protože to udČlal dobĜe nad oþekávání). Stále více se ukazuje, že pracovník pĜispívá k plnČní cílĤ organizace nejen svými výsledky, ale i tím co do organizace pĜináší a co vkládá do své práce. Objevuje se tak pojem zásluhové odmČny za celkové pĜispČní pracovníka k plnČní cílĤ organizace, kdy se odmČĖuje nejen výkon, ale i schopnosti pracovníka. Zásluhové odmČĖování je považováno za žádoucí, protože: •
motivuje pracovníky k lepšímu výkonu a rozvoji jejich dovedností a vĤbec schopností, plní tedy pobídkovou roli,
•
je správné a spravedlivé diferencovat odmČĖování pracovníkĤ na základČ jejich výsledkĤ, schopností a pĜispČní k plnČní cílĤ organizace a takovéto odmČĖování, je-li založeno na správných, spravedlivých a pracovníkĤm dĤkladnČ objasnČných kritériích, obvykle nevyvolává napČtí a pĜispívá tím svým zpĤsobem k utváĜení harmoniþtČjších vztahĤ v organizaci,
•
2
jasnČ dává na srozumČnou, že pracovní výkon a schopnosti jsou dĤležité.
KOUBEK, J. ěízení pracovního výkonu. s. 159 - 161
15
3.1 Základní mzda3 Základní mzda je stanovena v rozsahu plného pracovního úvazku (není vázána na poþet odpracovaných hodin). Základní mzda je dána rozsahem a nároþností pracovní þinnosti, mírou odpovČdnosti vyplývající z vymezených kompetencí, dlouhodobými požadavky na výkonnost, nároky osobních a profesních zpĤsobilostí apod. K dlouhodobé úpravČ pĜiznané základní mzdy mĤže dojít pĜedevším pĜi dlouhodobČjší zmČnČ pracovní výkonnosti, a to obvykle v tČchto konkrétních pĜípadech: zmČna funkce, ukonþení nástupní praxe, výrazná zmČna profilu pracovního místa nebo profilu osobních þi odborných zpĤsobilostí, apod.
3.2 OdmČny4 OdmČny mohou mít rĤzné formy. Za základní se považují odmČny z fondu vedoucího. OdmČny z fondu vedoucího slouží k okamžitému finanþnímu ohodnocení zamČstnance za mimoĜádné práce nad rámec základních pracovních povinností, za splnČní mimoĜádného konkrétního úkolu a za osobní podíl na výsledcích útvaru. Škála poskytovaných zamČstnaneckých výhod je závislá na tradici firmy a na výši finanþních prostĜedkĤ vyþlenČných pro tyto úþely. NČkteré firmy považují za zamČstnanecké výhody napĜ. prodloužení zákonného nároku dovolené o jeden týden, prodloužení pracovního volna s náhradou mzdy, atd. ZamČstnanecké výhody se nedoporuþuje poskytovat všem zamČstnancĤm automaticky. MČlo by se pĜihlížet k pracovnímu zaĜazení, délce zamČstnání u firmy, k sociální situaci zamČstnance apod. Všem zamČstnancĤm obvykle lze poskytovat následující zamČstnanecké výhody •
prodloužení zákonného nároku dovolené o jeden týden,
•
prodloužení pracovního volna s náhradou mzdy nad rámec uvedený v zákoníku,
•
možnost zvyšování kvalifikace,
•
zvýhodnČní ceny závodního stravování,
•
pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní,
3
STÝBLO, J. Personální Ĝízení v malých a stĜedních podnicích, s. 108
4
Tamtéž, s. 108 - 110
16
•
pĜíspČvek na životní pĜipojištČní,
•
návratné bezúroþné pĤjþky pro bytové úþely,
•
podpora a ochrana zdraví,
•
pĜíspČvek na rekreaci,
•
bezplatné poskytování nápojĤ,
•
bezplatné poradenství (právní, psychologické, zdravotní, sociální, o studiu na VŠ)
•
bezplatný pronájem místnosti u pĜíležitosti životních jubileí,
•
zvýhodnČný prodej výrobkĤ firmy zamČstnancĤm,
•
odmČny za pracovní a životní jubilea a pĜi odchodu do starobního dĤchodu,
•
pĜíspČvek dárcĤm krve.
Urþitým profesím nebo skupinám zamČstnancĤ (napĜ. rodiþĤm s dČtmi) lze v práci poskytovat následující zamČstnanecké výhody •
pružná pracovní doba,
•
bezplatný rekondiþní ozdravný pobyt pro zamČstnance z rizikových pracovišĢ,
•
sociální výpomoc pĜi pĜedþasném odchodu do dĤchodu a pĜi ukonþení pracovního pomČru z organizaþních dĤvodĤ,
•
dotace na úþelové spoje do zamČstnání,
•
program pro seniory (pracovní volno s náhradou mzdy, rehabilitaþní pobyt),
•
používání mobilního telefonu i pro soukromé úþely,
•
používání služebního automobilu i pro soukromé úþely,
•
podpora rodinám zamČstnancĤ a osamČlým zamČstnancĤm (podpora pĜi narození dítČte, pracovní volno s náhradou mzdy),
•
rekreace dČtí zamČstnancĤ,
•
pĜíspČvek na ubytování.
17
3.3 Nehmotné typy odmČny5 Pro nČkoho mĤže být silným motivátorem uznání. NepodceĖujme proto sílu uznání jako motivárotu, je to kyslík lidské duše. NapĜíklad v HerzbergovČ výzkumu, lze vidČt, jak vysoko lidé Ĝadí uznání jako faktor uspokojení z práce. Pro Ĝadu lidí je jako podnČt k velkému úsilí mnohem dĤležitČjší vyhlídka na uznání než peníze. Je tĜeba, aby uznání pĜicházelo jak formálnČ, tak neformálnČ. MČly by být formální pĜíležitosti, kdy uznáme kvalitu nebo hodnotu urþitého pĜíspČvku, aĢ je to individuální, nebo týmové úsilí. UrþitČ se objeví i Ĝada neformálních pĜíležitostí pro vyjádĜení pochvaly. Uznání by mČlo mít v obou pĜípadech urþité znaky nebo charakteristiky: •
Vyslovení uznání by mČlo souhlasit se základním principem dobrého vedení, tedy zacházet s každým spravedlivým a stejným zpĤsobem.
•
MČlo by ocenit skuteþný úspČch nebo pĜispČní ke spoleþnému prospČchu, ne prospČcháĜství.
•
MČlo by odrážet základní hodnoty organizace.
•
MČlo by sloužit jako pĜíklad k povzbuzení všech, kterých se to týká.
•
Pokud je to možné, mČlo by být proto vyslovováno veĜejnČ pĜed pracovní skupinou.
NapĜíklad mnoho lidí prostČ dČlá to, co se pro splnČní úkolu musí udČlat, aniž by se na sebe snažili upoutat pozornost. Takoví lidé jsou skromní v tom smyslu, že nejsou agresivnČ prĤbojní ani domýšliví nebo pĜíliš sebevČdomí. Vidí svĤj pĜíspČvek jako prĤmČrný nebo dokonce jen malý. Pokud se jim vysloví uznání nebo dostanou odmČnu, pĜijmou to opravdu skromnČ. ýím skromnČjší a nenároþnČjší jste, tím ménČ se pĜejete nebo dokonce požadujete, aby s vámi ostatní jednali zvláštním zpĤsobem nebo si vytváĜeli a udržovali pĜedstavu o vaší dĤležitosti. Na takových to lidech nenajdete žádný poutaþ, který by pĜilákal vaši pozornost. Dokonce i bez mimoĜádných osobních atributĤ nebo výrazných pracovních pĜíspČvkĤ si každý þlen týmu zaslouží pochvalu jenom za to, že je schopným þlenem týmu. Tajemství motivace je jednat s lidmi jako s osobnostmi, protože každý z nás má své vlastní „slabé místo“ a co motivuje jednoho, nemusí motivovat jiného. Proto pĜedevším platí, že byste mČli vždy jednat s každým jedincem jako s osobností. Být þlovČkem
5
AIDAR, J. E. Efektivní motivace. s. 168 - 171
18
znamená mít vlastní hodnotu nebo význam, jak v tom, kdo jste, tak v tom, þím pĜispíváte ostatním – je to jakési „nájemné“, které platíte za své místo na Zemi. Když nČkoho pochválíte za to, že je cenným þlenem týmu, potvrzujete jeho hodnotu jako þlovČka. Nepracujeme pĜece jenom proto, abychom mČli na chleba. NČkdy je tĜeba jen podČkovat svému týmu nebo jeho jednotlivým þlenĤm za to, že pĜicházejí do práce.
3.4 Zásluhová odmČna6 Zásluhové odmČny tvoĜí odmČny vztahující se k individuálnímu výkonu, pĜínosu, schopnostem nebo dovednostem þi k výkonu týmu nebo organizace. Je tĜeba rozlišovat mezi výkonem – tedy tím, þeho þlovČk dosahuje – a pĜínosem – vlivem dané osoby na výkon týmu þi organizace. Míra pĜínosu bude záviset na schopnostech, dovednostech a motivaci jedincĤ, na pĜíležitostech, pĜi nichž budou muset demonstrovat své schopnosti a na využívání rad a vedení, kterých se tČmto jedincĤm dostává. Termín odmČna podle pĜínosu se týká situace, kdy se odmČna vztahuje jak ke schopnostem, tak k výsledkĤm.
3.4.1
Základní dĤvody pro zásluhové odmČĖování
Motivace – odmČny podle výkonu, schopností nebo dovedností motivují lidi k dosažení vyšší úrovnČ výkonu a k rozšíĜení a prohloubení jejich schopností a dovedností, SdČlení – zásluhová odmČna lidem sdČluje, že si organizace váží výkonu, schopností, dovedností a pĜínosu jako nČþeho velmi dĤležitého – „toto je, co oþekáváme, že budete dČlat, a toto je jak vás za to budeme odmČĖovat“. SdČluje také, že jsou dĤležité urþité hodnoty nebo stránky výkonu, napĜíklad kvalita, služba zákazníkĤm, vedení a týmová práce. Spravedlnost – je správné a slušné spojovat odmČnu s výkonem, pĜínosem, schopností nebo dovedností lidí.
6
ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ. s. 605 - 607
19
3.4.2
Zásluhová odmČna mĤže mít dvČ podoby
Podobu urþitého pevného zvýšení základního tarifu (v tomto pĜípadČ se pĜedpokládá, že dosavadní výkon bude na stejné úrovni pokraþovat i v budoucnosti), Podobu urþité odmČny (promČnlivá složka mzdy nebo platu, kterou by si mČl pracovník pokaždé znovu zasloužit, a mĤže pĜitom jít o odmČnu, bonus za splnČní nČjakého úkolu þi dosažení nČjakého cíle nebo odmČnu za trvale vysoký výkon).
3.4.3
Zásluhové odmČĖování umožĖuje organizaci
VytvoĜit jasný vztah mezi odmČnou na jedné stranČ a výkonem, schopnostmi nebo dovednostmi na stranČ druhé. •
TČžit z výhod Ĝízení pracovního výkonu tak, že se hmatatelným zpĤsobem uznává úspČšné plnČní pracovních i rozvojových cílĤ.
•
VytváĜet a upevĖovat kulturu orientovanou na výkon.
•
JasnČ sdČlovat, že organizace uznává význam rozvíjení dovedností a schopností.
•
OdmČĖovat a tím i podporovat týmové i individuální úsilí.
•
Zlepšit oddanost pracovníkĤ tím, že se jim umožní podílet na úspČchu organizace.
Pracovníci mohou být odmČĖováni podle nČkolika kritérií 7 •
podle výkonu,
•
podle schopností,
•
podle znalostí a dovedností,
•
podle pĜínosu,
•
za oþekávané výsledky práce.
ZamČĜím se na odmČĖování podle výkonu, jelikož ve firmČ P. R. Trans toto odmČĖování používají.
7
KOUBEK, J. ěízení pracovního výkonu. s. 163 - 172
20
3.5 OdmČĖování podle výkonu PĜi odmČĖování podle výkonu jsou zvýšení mzdy/platu nebo bonus závislé na hodnocení pracovního výkonu pracovníka. Hlavními typickými rysy odmČĖování podle výkonu jsou:
•
mzdová struktura, která je navržena tak, aby poskytovala prostor pro zvyšování mzdy v rámci mzdového rozpČtí pĜíslušného k dané tĜídČ práce,
•
rĤst mzdy a výkon, kdy mzdová sazba a hranice rĤstu mezd v rámci mzdového rozpČtí jsou determinovány dosaženou klasifikací výkonu (napĜ. budoucí hodnotou výkonu),
•
zpomalující se zvyšování, kdy zvyšování mzdy vázané na výkon je obvykle plánováno tak, aby se v rámci stupnČ zpomalovalo, protože se podle teorie uþení argumentuje, že rĤst mezd by mČl být vČtší v prĤbČhu poþáteþního období vykonávání dané práce pracovníkem, kdy je uþení nejintenzivnČjší.
Jednotlivá zvýšení mezd odrážející výkon mohou být kumulativnČ pĜidávána k základní mzdČ (tj. splynou s ní). Zvýšení mezd odrážející výkon jsou þasto pomČrnČ malá (v literatuĜe se nejþastČji uvádČjí hodnoty mezi tĜemi a deseti procenty s prĤmČrem nČkde kolem pČti procent). AlternativnČ mĤže být toto zvýšení vypláceno jako zvláštní úhrnná þástka bonusĤ (promČnlivých složek mzdy).
3.6 Normy výkonu Normy výkonu jsou charakteristiky podmínek, které jsou splnČny v pĜípadČ efektivního vykonávání práce. Zpravidla se používají v pĜípadech, kdy není možné stanovit þasové definované úkoly nebo specifické dlouhodobé kvantifikovatelné cíle. Definice mĤže mít kvantitativní podobu (napĜ. poþet vyrobených kusĤ, vykonaných operací þi obsloužených zákazníkĤ za jednotku þasu, þas spotĜebovaný na provedení práce apod.) nebo podobu kvalitativní (napĜ. funkþnost þi vzhled výrobku, splnČní kritérií pĜesnosti, tolerance a vĤbec splnČní všech kvalitativních náležitostí práce).
21
3.6.1
Výhody a nevýhody odmČĖování podle výkonu8
Výhody •
motivuje,
•
pĜináší správné sdČlení,
•
je správné a spravedlivé odmČĖovat lidi podle jejich výkonu,
•
nabízí hmatatelné nástroje odmČĖování a uznávání úspČšné práce.
•
není zaruþeno, že bude motivovat,
•
odmČna podle výkonu, která ani zdaleka neodmČĖuje celý výkon, vlastnČ
Nevýhody
demotivuje pracovníky, •
musí být založeno na nČjaké formČ hodnocení pracovníka (jeho pracovního výkonu), obvykle na klasifikaci,
•
mĤže být obtížné najít realistická mČĜítka a ukazatele výkonu, což mĤže vést k tomu, že klasifikování nebo vĤbec posuzování pracovníkĤ mĤže být nespravedlivé, subjektivní, nedĤsledné a neporovnatelné, což bude mít negativní dopad na obraz odmČĖování,
•
pokud se bude klást nepĜimČĜený dĤraz na individuální výkon, bude trpČt týmová práce, mĤže tedy v souvislosti se svou individualistickou povahou brzdit týmovou práci,
•
mĤže vést k tomu, že mzdy porostou rychleji než výkon (nekontrolovaný rĤst mezd), jinými slovy není nákladovČ efektivní,
•
systémy odmČĖování podle výkonu je obtížné dobĜe Ĝídit, protože spoléhají na efektivní procesy Ĝízení pracovního výkonu, které v mnoha organizacích neexistují,
•
mĤže vést ke špatné kvalitČ výkonu, protože lidé se soustĜedí na dosažení kvantitativních cílĤ,
•
mĤže vést k dĤrazu na „krátkodobost“ – ke sledování spíše rychlých výsledkĤ než vČnování pozornosti dosažení dlouhodobých strategických cílĤ.
8
KOUBEK, J. ěízení pracovního výkonu. s. 164 - 165
22
DĤležité je sledování a provČĜování pracovního výkonu v souladu se smlouvou a závČreþné prozkoumání a posouzení výkonu.
Obrázek 1 KĜivka pracovního výkonu
Zdroj: RģŽIýKA, J. Motivace pracovního jednání. s. 7
Obrázek znázorĖuje, jaká je závislost mezi výkonem a motivací. Pokud zamČstnance motivujeme správným zpĤsobem, dosáhneme vČtšího výkonu. Je dĤležité výkon udržet v urþité hranici (rozmezí), proto bychom motivaci mČli klást velký dĤraz. MČli bychom se na ni zamČĜovat a hledat takové Ĝešení, které motivuje nejsilnČji.
3.6.2
Systém odmČĖování a zamČstnaneckých výhod jako souþást zvyšování výkonnosti9
Systém odmČĖování je bezprostĜednČ spjat se systémem hodnocení a posuzování výkonnosti. PĜedstavuje významnou složku motivaþního pĤsobení na zamČstnance. Funkþní koncepce motivaþního systému musí vytvoĜit takové odmČĖování, které je
9
STÝBLO, J. Personální Ĝízení v malých a stĜedních podnicích. s. 106 - 110
23
snadno použitelné, výkonovČ orientované a flexibilní. Hmotná zainteresovanost na odpovídající výkonnosti má pĜihlédnout ke kvalitČ zamČstnancĤ, k individuální ochotČ k výkonu,
ke
skuteþné
výkonnosti
zamČstnance
a
k pĜínosu
pro
podnik,
k vnitropodnikové spravedlnosti i k tržní „cennČ práce“. Základní formou odmČĖování je mzda. Hlavní principy odmČĖování se stanovují: •
ve vztahu k hodnocenému pracovnímu místu,
•
ve vztahu k hodnocení kvality a množství práce a pracovního výkonu jednotlivého zamČstnance, což se vyjadĜuje v podobČ výše základní mzdy a výše výkonnostních prémií,
•
ve vztahu k hodnocení kvality a množství práce a pracovního výkonu kolektivu – roþní odmČna,
•
ve vztahu k mzdovému ocenČní mimoĜádných okolností, což se vyjadĜuje v podobČ odmČn a zvláštních pĜíplatkĤ.
3.7 Nové trendy v odmČĖování 3.7.1
Benefity pro zamČstnance10
Ve svČtČ se hojnČ používá pojem - Employee benefits – pomalu se vžívá i u nás. DoslovnČ jej mĤžeme pĜeložit jako zamČstnanecké výhody, pro zamČstnance jsou to zkrátka benefity. ěekneme-li to struþnČ, benefity jsou odmČny za pracovní úsilí zamČstnancĤ, poskytované zamČstnavatelem navíc k jejich pravidelné mzdČ. Jedná se o navýšení mzdy formou odmČn s urþitým daĖovým zvýhodnČním (napĜ. osvobození od odvodĤ zdravotního a sociálního pojištČní). Taková odmČna je výhodnČjší pro zamČstnavatele i zamČstnance, než navýšení platu nebo mzdy. ZamČstnavatel mĤže zahrnout nČkteré výdaje (benefity) na pĜilepšení zamČstnancĤm do nákladĤ. ZamČstnanec je zvýhodnČn 10
POZDNÍýEK, V. Benefity pro zamČstnance. [online]. [citováno 2009-03-24]. Dostupné z:
http://www.profimen.cz/systemy-odmenovani-a-motivace-benefity/
24
v pĜípadČ benefitĤ o to, co by musel ze mzdy odvést do státní pokladny a pokladny zdravotních pojišĢoven.
3.7.2
NejbČžnČjší benefity v souþastné dobČ •
stravenky nebo levnČjší obČdy – základní a jednoduše využitelný benefit,
•
pĜíspČvek na dĤchodové pĜipojištČní nebo životní pojištČní – benefit, který nabízí souþasná legislativa,
•
vstupenky do bazénĤ, posiloven, fitcenter, wellness center, lázní, sportovních klubĤ, nákupních a zábavných center, ...– benefit podporující výkonnost zamČstnancĤ, již ěekové vČdČli, že ve zdravém tČle se skrývá zdravý duch, moderní manažeĜi vČdí, že sport a pracovní výkon jsou spojené nádoby,
•
pĜíspČvek na dopravu do zamČstnání a na ubytování – benefit nutný v oblastech s horší dopravní obslužností nebo nedostatkem profesnČ zdatných zamČstnancĤ,
•
jazykové kurzy, vzdČlávací pobyty, poznávací zájezdy – benefit rozšiĜující využitelnost zamČstnancĤ, v dnešní dobČ celkem nezbytný,
•
osobní rozvoj a vzdČlávání – benefity z této skupiny jsou klíþové pĜedevším
pro
ty,
kteĜí
si
uvČdomují
nutnost
udržení
konkurenceschopnosti, jedná se o budování znalostního potenciálu firem i jednotlivcĤ, •
pĜíspČvek na dovolenou nebo týden dovolené navíc – benefit posilující loajalitu,
•
vitamíny,
vakcíny
proti
chĜipce
-
moudrý
zamČstnavatel
ví
o neoddiskutovatelnČ platné rovnici zdravý zamČstnanec = zdravá firma, •
sick day – v podstatČ placené dny nemoci, posilující loajalitu k firmČ,
•
služební auto k soukromé dispozici, mobil, notebook – benefit pro manažery a obchodníky.
25
3.8 Spravedlivé odmČny11 Každá práce obsahuje prvek vyvážení toho, co dáváme, tím, co oþekáváme a co chceme získat. Spravedlnost nebo nestrannost znamená, že výsledný pĜínos by mČl být ekvivalentní hodnotČ vkladu. Výkony by mČly být spojeny s odmČnami, jako by se mČlo povýšení vztahovat k zásluhám. Devadesát procent lidí pracuje v devadesáti procentech svého þasu podle racionálního modelu „teorie oþekávání“. Dávat spravedlivé finanþní odmČny – to se v ĜadČ situací snadnČji Ĝekne, než udČlá. Tento princip je však stále dĤležitý a musí se najít cesty k jeho aplikaci. Justinián napsal: „Spravedlnost je pevná a neutuchající vĤle dát každému jeho právo nebo patĜiþný díl.“ Opravdový a trvalý zámČr se také oþekává od každého vedoucího, který má volnost pĜi rozdČlování odmČn. Dotyþný princip se musí se zvláštní péþí aplikovat u penČžních odmČn, protože pokud ve výši mezd není vnímána spravedlnost, mĤže to snižovat pracovní morálku i motivaci. Jsou-li odmČny nízké, budou pracovníci do své práce vkládat menší úsilí. Peníze jsou totiž základním stimulem, proto je pro posuzování finanþní hodnoty práce naprosto nezbytný vhodný hodnotící program zahrnující reprezentativní skupinu lidí.
3.9 Peníze, bonus12 Platby vázané na výkon mohou mít nČkolik podob. PravdČpodobné nejznámČjší jsou bonusy. Bonus, z latinského oznaþení pro „dobrou vČc“, jsou peníze (nebo jejich ekvivalenty) dávané navíc k tomu, co je poskytováno bČžnČ nebo je jednoznaþnČ vymezené. Bonus je prostČ nad to, co je oþekáváno. Jeho motivaþní síla se do budoucnosti mĤže zmenšovat, pokud lidé zaþnou oþekávat bonus více þi ménČ jako þást své standardní odmČny. Snížení nebo úplné vypuštČní bonusu pak mĤže vyvolat nespokojenost. Peníze jsou v souþasné dobČ klíþovým prvkem v odmČĖování za práci, protože jsou prostĜedkem smČny, nositelem bohatství, základem pro srovnávání, prostĜedkem uznání a všeobecnČ užiteþné pokud jde o naše potĜeby – a potĜeby našich rodin. Peníze mají vČtší sílu uþinit vás nešĢastným nebo nespokojenými v práci, než jakou mají sílu pro to, aby vás uþinily spokojenými. Jejich motivaþní výkon totiž vyprchá. 11
AIDAR, J. E. Efektivní motivace. s. 157
12
Tamtéž.. s. 162 - 167
26
Peníze zĤstanou vnČjším faktorem, zatímco dlouhodobČjší motivátory jsou vnitĜní, protože jsou vtČleny v práci samotné. Oba typy faktorĤ jsou však žádoucí. Platby vztažené k výkonu jsou v principu vítané, ale obtížnČ se zavádČjí v praxi. Obecným pravidlem je, že lidé mají ve svých platech rádi prvek fixní i variabilní, který vČtšinou pĜímo souvisí s jejich výkonem. V souladu s tímto principem hrají systémy urþitých prémií v celkové motivaþní strategii svou roli. Jsou však užiteþnČjší jako metoda uznání, a v žádném pĜípadČ nejsou nejlepší odmČnou peníze. Náklady na provoz takovýchto prémiových systémĤ však musí být vždy v rovnováze s jejich pĜínosy.
27
4 Motivace13 Co je to motivace? Motiv je dĤvod pro to, abychom nČco udČlali. Motivace se týká faktorĤ, které ovlivĖují lidi, aby se urþitým zpĤsobem chovali. TĜi složky motivace jsou: SmČr – co se nČjaká osoba pokouší dČlat, Úsilí – s jakou pílí se o to tato osoba pokouší, Vytrvalost – jak dlouho se o to tato osoba pokouší. Motivování jiných lidí je uvádČní tČchto lidí do pohybu ve smČru, kterým chcete, aby se ubírali za úþelem dosažení nČjakého výsledku. Motivaci lze charakterizovat jako cílovČ orientované chování. Lidé jsou motivováni, když oþekávají, že urþité kroky pravdČpodobnČ povahou k dosažení nČjakého cíle a cenČné þi hodnotné odmČny – takové, která uspokojuje jejich potĜeby. Motivace je z pohledu manažera nástroj, jehož výsledkem by mČlo být podávání lepších výkonĤ jednotlivých pracovníkĤ. Je potĜeba si uvČdomit, že se þlovČk v þase mČní a vyvíjí a s ním se mČní a vyvíjejí i vČci pro nČj dĤležité, které ho motivují. K pracovní motivaci lze dojít dvČma cestami. V prvním pĜípadČ lidé motivují sami sebe tím, že hledají, nalézají a vykonávají práci (nebo je jim pĜidČlena práce), která uspokojuje jejich potĜeby, nebo alespoĖ vede k tomu, že od ní oþekávají splnČní svých cílĤ. Ve druhém pĜípadČ mohou být lidé motivováni managementem prostĜednictvím takových metod, jako je odmČĖování, povyšování, pochvala atd. Jak pĤvodnČ zjistili Herzberg a kol., existují dva typy motivace: VnitĜní motivace – faktory, které si lidé sami vytváĜejí a které je ovlivĖují, aby se urþitým zpĤsobem chovali nebo aby se vydali urþitým smČrem. Tyto faktory tvoĜí odpovČdnost autonomie, pĜíležitost využívat a rozvíjet dovednosti a schopnosti, zajímavá a podnČtná práce a pĜíležitost k funkþnímu postupu. VnČjší motivace – to, co se dČlá pro lidi, abychom je motivovali. TvoĜí ji odmČny, jako napĜ. zvýšení platu, pochvala nebo povýšení, ale také tresty, jako napĜ. disciplinární Ĝízení, odepĜení platu nebo kritika.
13
ARMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ. s. 159 - 161
28
VnČjší motivátory mohou mít bezprostĜední a výrazný úþinek, ale nemusejí nutnČ pĤsobit dlouhodobČ. VnitĜní motivátory, které se týkají „kvality pracovního života“, budou mít asi hlubší a dlouhodobČjší úþinek, protože jsou souþástí jedince a nikoliv vnucené mu z vnČjšku.
4.1 Základní teorie motivace Mezi nejzákladnČjší teorie motivace patĜi pĜedevším: - Maslowova hierarchie potĜeb, - Herzbergerova dvoufaktorova teorie – motivaþnČ hygienický pĜístup, - Teorie cukru a biþe, - Teorie X a Y, - Teorie ekvity, - Teorie oþekáváni, - a celá Ĝada dalších. V další þásti práce se zamČĜím na Maslowovu a Herzbergovu teorii. 4.1.1
Maslowova teorie14
Snad žádná teorie o motivaci nemČla na myšlení manažerĤ takový vliv jako hierarchie potĜeb Abrahama Maslowa. Její základ tvoĜí pĜedstava, že þlovČk není motivován vnČjšími podnČty jako odmČna nebo trest, ale vnitĜním programem potĜeb. Tyto potĜeby vytváĜejí urþité soubory. Pokud je jeden soubor uspokojen, vynoĜí se do popĜedí jiný. Uspokojená potĜeba pĜestává motivovat. Maslow identifikoval pČt souborĤ potĜeb, které vidČl v urþitém dynamickém vztahu þi jisté hierarchii.
14
AIDAR, J. E. Efektivní motivace. s. 14 - 38
29
Tabulka 1 PČt souborĤ potĜeb
Fyziologické potĜeby
hlad, žízeĖ, spánek
PotĜeba jistoty
bezpeþí, ochrana pĜed nebezpeþím
Spoleþenské potĜeby
potĜeba sounáležitosti, pĜijetí, spoleþenský život, pĜátelství a láska
PotĜeba uznání
sebeúcta, úspČch, postavení, úcta
PotĜeba seberealizace
rĤst, znalosti, osobní rozvoj
Zdroj: AIDAR, J. E. Efektivní motivace. s. 30
Bývá þasto znázorĖována jako trojúhelníkový nebo pyramidová model. Toto grafické pojetí má však své nevýhody, neboĢ vyšší potĜeby se zde jeví v celkovém mČĜítku jako menší, zatímco opak je pravdou.
Obrázek 2 Maslowova hierarchie potĜeb
Zdroj:
Maslowova
teorie.
[online].
[citováno
http://www.itsolution.cz/upload/maslow.jpg
30
2009-03-21].
Dostupné
z:
Každý þlovČk mĤže mít tyto potĜeby uspoĜádány odlišnČ. Maslowova teorie bývá nazývána teorií prĤmČru. Obsahuje pro manažery dĤležité poselství. Je þasto používána jako vysvČtlení, proþ se v rĤzných situacích mĤžeme setkat s rĤznými potĜebami a motivy. Maslowova teorie se stala pĜedmČtem bádání a hodnocení Ĝadou jeho nástupcĤ, kteĜí teorii doplnili a rozšíĜili ji dalšími úvahami a upĜesnČními. MĤžeme se setkat i s rozšíĜenou formou pyramidy potĜeb.
Obrázek 3 RozšíĜená verze pyramidy potĜeb
Zdroj: vlastní zpracování
Z této rozšíĜené verze pyramidy vyplývá, že jsou zde i jakési další potĜeby, které je tĜeba uspokojit. Na vrcholu této pyramidy stojí seberealizace, které chce þlovČk dosáhnout. Jsou zde potĜeby estetické, poznávací a uskuteþnČní osobního potenciálu.
31
4.1.2
Herzbergova výzkumná teorie15
V roce 1952 publikoval Herzberg svĤj výzkum v oblasti postojĤ k práci v knize Motivace k práci. V dobČ kdy kniha vznikla, byl Herzberg vedoucím výzkumu na Psycholofical Servis of Pittsburgh. Spolu s dvČma dalšími psychology provedli Herzber a Mausner pĜedbČžné studium existující literatury vČnující se faktorĤm spojeným s postoji k práci. Navzdory rozdílĤm v obsahu a metodách ve 155 knihách a þláncích, kterými se zabývali, cítili Herzberg a jeho kolegové, že mohou vyvodit hlavní závČr: „Zajímavým zjištČním, které se objevilo bČhem našeho studia literatury, byla skuteþnost, že existují rozdíly mezi faktory v závislosti na tom, zda badatel hledal vČci, které má pracovník na své práci rád, nebo vČci, které rád nemá. Na základČ tČchto zjištČní byl navržen koncept, že existují nČkteré faktory, které jsou uspokojující („satisfaktory“) a jiné které jsou neuspokojující („dissatisfaktory“). Z toho byla odvozena jedna ze základních hypotéz našeho vlastního šetĜení“ Po provedení dvou pilotních studií se výzkumný tým pustil do studia postojĤ k práci u 203 technikĤ a úþetních pracujících v devíti továrnách nebo podnicích v Pittsburghu. Výzkumníci se pokusili na základČ sesbíraných materiálĤ vymezit kategorie faktorĤ a výsledkĤ. Celkový vzorek pČti tisíc myšlenkových jednotek byl setĜídČn do tĜí hlavních kategorií: faktory první úrovnČ, faktory druhé úrovnČ a výsledky. Mezi faktory první úrovnČ se zaĜadili: uznání, úspČch, možnost rĤstu, povýšení, plat, mzda, interpersonální vztahy, dohled – technický, odpovČdnost, strategie spoleþnosti a administrativa, pracovní podmínky, vlastní práce, faktory v osobním životČ, status (postavení v práci), jistota místa. Jedenáct faktorĤ druhé úrovnČ sdílí z vČtší þásti stejné názvy jako faktory první úrovnČ. Hlavní otázka, kterou si þlenové Ĝešitelského kolektivu položili, byla, zda rozliþné druhy faktorĤ s sebou nesou uspokojení z práce nebo nespokojenost s prací. ěada ménČ dĤležitých otázek, které je zajímaly, se týkala korelací mezi promČnnými dlouhodobých a krátkodobých sekvencí, faktory první a druhé úrovnČ, výsledky a postoji, profesí, vzdČláním, úrovní práce a zkušenostmi. Zhruba Ĝeþeno, þlenové týmu byli pĜesvČdþení, že jejich hlavní hypotéza – že existovaly dvČ odlišné skupiny faktorĤ, byla výzkumem potvrzena. Pro komplex faktorĤ, které popisují okolí práce a mohou zpĤsobit nespokojenost, využil Herzberg slovo z lékaĜského prostĜedí: hygiena.
15
AIDAR, J. E. Efektivní motivace. s. 52 - 63
32
Tabulka 2 Hygienické faktory
Strategie spoleþnosti a její administrativa
Jsou dostupné jasnČ definované strategie spoleþnosti obzvláštČ ty, které se týkají lidí; pĜimČĜenost organizace a Ĝízení.
Dohled - technický
PĜístupnost, kompetence a spravedlivý postoj vašeho nadĜízeného.
Interpersonální vztahy
Vztahy s nadĜízenými, podĜízenými a s kolegy; kvalita spoleþenského života v práci.
Plat
Celkový balíþek kompenzací jako mzdy, platy, dĤchod, služební auto a další finanþní požitky.
Postavení ve firmČ
Pozice nebo postavení jednotlivce ve vztahu
k ostatním,
titulem,
parkovacím
symbolizované místem,
autem
velikostí kanceláĜe, nábytkem. Jistota práce
Osvobození od nejistoty, jakou je možná ztráta
pozice
nebo
úplná
ztráta
zamČstnání. Osobní život
Dopad práce jednotlivce na jeho rodinný život,
napĜ.
omezující
stres,
sociální
þasté
pĜesþasy
kontakty
nebo
stČhování za prací. Pracovní podmínky
Fyzické podmínky, ve kterých pracujete, objem práce, dostupné zaĜízení, vybavení a pomĤcky, ventilace, nástroje prostor hluk a další aspekty prostĜedí.
Zdroj: AIDAR, J. E. Efektivní motivace. s. 56
Toto jsou veškeré faktory nebo prvky v práci, které podle Herzberga mohou vést k tomu, že se budete v práci cítit nešĢastnČ nebo nespokojenČ. Význam osobního rĤstu a seberealizace jsou klíþem k pochopení pozitivního vnímání práce.
33
Tabulka 3 Motivátory
ÚspČch
Urþité specifické úspČchy, jako je zdaĜilé dokonþení práce, vyĜešení problémĤ, potvrzení správnosti a vidČní výsledkĤ práce.
Uznání
Jakýkoli akt uznání aĢ formou poznámky nebo pochvaly.
Možnost rĤstu
ZmČny v pracovní situaci, kdy se zvýší pĜíležitosti profesionálního rĤstu.
Povýšení
Skuteþné zmČny, které zlepší pozici a status v práci.
OdpovČdnost
Skuteþná
odpovČdnost
je
spojena
s nezbytnou pravomocí, aby byla þinnost správnČ vykonávána. Práce sama
Skuteþné vykonávání práce nebo nČkteré její fáze.
Zdroj: AIDAR, J. E. Efektivní motivace. s. 61
4.1.3
Herzberg a Maslow ve srovnání
Je zajímavé srovnávat Herzbergovu a Maslowovu teorii. ObČ se shodují v ĜadČ základních pĜedpokladĤ o seberealizaci. V protikladu k pĜevážnČ holistickému náhledu Maslowa je HerzbergĤv pĜístup dichotomický, rozdČlený do dvou skupin. Je tedy možné, že opaþné konce kontinua chování þlovČka pĜinášení kvalitativní rozdíly. NapĜíklad fyziologické potĜeby jistot a sociální potĜeby mohou vyvolat nespokojenost, pokud nebyly naplnČny, ale – podle Herzberga – mají jen malou sílu, aby skýtaly uspokojení. Na rozdíl od toho uspokojení potĜeby uznání a seberealizace nebo profesionálního rĤstu mohou vést k pozitivnČjšímu a dlouhodobČjšímu pocitu spokojenosti. V tomto smČru se pĜístupy Maslowa a Herzberga pomČrnČ shodují. KromČ toho jedna z výhod Herzbergova dvoufaktorového modelu pramení ze sklonu ostĜe vnímat kontrasty. Pokud mĤže být nČco vykresleno þernČ nebo bíle, s jasnými obrysy, náš mozek to zaregistruje. Herzbergova dualistická konstrukce má proto hlavní hodnotu jako stimulující, uvozující vizuální situaþní náþrt ve výuce. MĤžeme interpretovat jeho zjevný protiklad k Maslowovi jako projev rozdílĤ v myšlení než v základech teorie. 34
4.2 Pracovní výkon16 Pracovní výkon pracovníkĤ je hlavním smyslem personální práce. Podstatou Ĝízení pracovního výkonu je proces zlepšování pracovního výkonu a rozvoje schopností, na kterém se víceménČ jako rovnocenní partneĜi podílejí manažeĜi spoleþnČ s jednotlivými pracovníky þi týmy, které tito manažeĜi Ĝídí. Pracovní výkon lze charakterizovat jako proces komunikace probíhající v partnerském duchu mezi pracovníkem a jeho bezprostĜedním nadĜízeným, zahrnující definování jasných oþekávání a dosažení shody. Je to systém. To znamená, že má Ĝadu složek, z nichž všechny musejí být pĜítomny, pokud má systém Ĝízení pracovního výkonu znamenat pro organizace, manažery a personál pĜidanou hodnotu. Tato komunikace mezi manažerem a pracovníkem musí být oboustranná, musí obsahovat nejen sdČlení, ale i naslouchání, a jejím výsledkem musí být uþení se a zlepšování se na obou stranách a koneþným výsledkem pak soustavné zlepšování výkonu.
16
KOUBEK, J. ěízení pracovního výkonu. s. 17 - 22
35
Obrázek 4 ěízení pracovního výkonu
Zdroj: KOUBEK, J. ěízení pracovního výkonu. s. 21
4.2.1
17
Zlepšování pracovního výkonu
Zlepšování pracovního výkonu pracovníka, jehož výkon nesplĖuje oþekávání, je sice dĤležitou souþástí Ĝízení pracovního výkonu, ale jeho pĜíspČvek k celkovému zlepšování pracovního výkonu organizace nebývá tak významný. Rozhodující pro celkové zlepšování pracovního výkonu organizace jsou pracovníci, jejichž pracovní výkon splĖuje oþekávání. Proto hlavním úkolem Ĝízení pracovního výkonu bČhem období a zejména hlavním úkolem formálních setkání za úþelem zkoumání pracovního výkonu a to aĢ v prĤbČhu nebo na konec období, je hledání rezerv ve výkonu, a hledání cest jak dobrý výkon ještČ zlepšit.
17
KOUBEK, J. ěízení pracovního výkonu. s. 114 - 120
36
4.2.2
Nástroje zlepšování pracovního výkonu
ZpČtná vazba Je to informace týkající se prĤbČhu a výsledkĤ nČjaké þinnosti, poskytnutá nČjakou osobou nebo obsažená pĜímo v dané þinnosti, která umožĖuje osobČ tuto þinnosti vykonávající provádČt i nadále tuto þinnost úspČšnČ nebo podniknout kroky k jejímu zlepšení. Coaching Je individuální metoda vedení a poskytování pomoci pracovníkovi pĜi Ĝešení pracovních i jiných problémĤ. Je to zároveĖ metoda vzdČlávání pracovníka na pracovišti (pĜi výkonu práce), pĜi níž zkušený pracovník (zpravidla manager) radí pracovníkovi, vede jej a povzbuzuje v zájmu zlepšování jeho pracovního výkonu. Counselling Je participativní metoda vedení, vzdČlávání a poskytování pomoci pracovníkovi, spoþívající ve vzájemném konzultování pracovníka s manažerem, pĜiþemž k procesu uþení a zlepšování dochází u obou. Tailoring V praxi se setkáváme s tím, že máme pracovní pozici, kterou vykonává nČkolik pracovníkĤ, ale každý ji vykonává jinak. DĤležité je si uvČdomit že do práce vkládá þlovČk své znalosti, dovednosti, schopnosti, vrozené schopnosti, jejich osobnost a vlastní poznatky, které se nauþil navíc oproti ostatním. Když vezmeme, že nČkolik studentĤ vystuduje stejnou školu, stejný obor a pak budou vykonávat stejný druh povolání, nebudou všichni práci odvádČt stejnČ. Proto vznikl pojem tailoring, což je vlastnČ “šití pracovních úkonĤ a pracovních míst na míru danému pracovníkovi“. Zavedení tohoto systémĤ pĜináší lepší využití schopností pracovníka, k vČtší spokojenosti pracovníka i vedoucího pracovníka a ke zvýšení výkonnosti. ýasto dochází k chybám, kdy jsou jednotliví zamČstnanci srovnáváni mezi sebou napĜ. “ Když to zvládnou jiní, proþ ne vy? “. Takovýhle pĜístup nepĜispívá ke zlepšování situaci na pracovišti a ani ke zlepšení výkonu pracovníka. Princip tailoringu spoþívá v individuálním pĜístupu k pracovníkovi. Je vhodné pracovníka pĜiĜadit na takové úkoly, ve kterých je dobrý na co má talent nebo 37
schopnosti, prostČ na práci, kterou odvede výbornČ. Pokud je pracovníkovi pĜiĜazen úkol, který není schopen provést výbornČ, a pak vedení s jeho prací není spokojeno. Jde vČtšinou o chybu managera, protože vhodnČ nezvážil situaci a nezvolil vhodnČ þlovČka, který by byl schopen úkol provést.
38
5 PĜedstavení spoleþnosti P. R. Trans 5.1 Historie spoleþnosti Od zaþátku své existence má firma sídlo v Hranicích na MoravČ, tedy konkrétnČ v místní þásti Drahotuše. 1996 - Spoleþnost P. R. Trans byla založena a zapsána do obchodního rejstĜíku v tomto roce. Z poþátku se zamČĜovali na vnitrostátní nákladní pĜepravu, nejprve pĜedevším menších nákladĤ. Spoleþnost vlastnila dva vozy znaþky Avia. V prvním roce ve firmČ pracovali jen 3 zamČstnanci. Úþetnictví firmČ dČlala externí úþetní. 1998 – Poþet zakázek stále narĤstal a jednalo se o velké nakládky, a tak spoleþnost zakoupila první tĜi kamiony znaþky DAF s pĜívČsem krytým plachtou. Tím pádem spoleþnost zamČstnala dalšího zamČstnance – Ĝidiþe. Tento krok se ukázal být úspČšným a firmČ narĤstal poþet zakázek ve formČ kontraktĤ na i na pĜepravu do zahraniþí. V dalších letech spoleþnost zakoupila další vozy a zamČstnala další Ĝidiþe. 2003 – Spoleþnost pĜemístila svou provozovnu do novČ vybudované kanceláĜe, ve stejném mČstČ jen na lépe pĜístupném místČ na okraji mČsta. Tohle místo zvolili pro lepší pĜístupnost pro kamiony, které Ĝidiþi potĜebují zaparkovat, když dojedou ze zahraniþní cesty. Byl zakoupen další kamion, tím pádem zamČstnán nový zamČstnanec. 2004 – Byla u sídla firmy vybudována nová hala, která slouží pro odstavování nákladní vozidel a také se zde provádí nezbytné opravy. 2005 – Firma zakoupila další dva vozy. Majitelka naznala, že potĜebuje s chodem firmy výpomoc, a na základČ výbČrového Ĝízení vybrala a zamČstnala sekretáĜku, která pĜevzala nČkteré z þinností místo paní majitelky. V souþastné dobČ má firma 9 zamČstnancĤ a externí úþetní, která u firmy pracuje na dohodu o provedení práce. Firma P. R. Trans se zamČĜuje na mezinárodní kamionovou dopravu náhradních dílĤ pro automobilový prĤmysl, pĜedevším do a ze zemí: Anglie, Skotsko, Francie, Belgie. SouþasnČ s touto pĜepravou zajišĢují od roku 2003 také
39
pĜepravu zemČdČlských traktorĤ, která tvoĜí pĜevážnou þást zakázek. NejvČtší prioritou pro firmu je i nadále kvalitnČ splĖovat nároky obchodních partnerĤ - zákazníkĤ.
5.2 Organizaþní struktura Firma se Ĝadí mezi menší podniky. Celkový poþet zamČstnancĤ je promČnlivý, v souþastné dobČ je to 10 osob. O letních prázdninách je tento poþet navýšen o brigádníky (studenty), kteĜí jezdí s nČkterým s ĜidiþĤ ve dvojici. Pro Ĝidiþe je totiž nutná praxe 2 let, tito mladí Ĝidiþi tedy vykonávají profesní praxi. Majitelka V sídle firmy je hlavní kanceláĜ, ve které pracuje majitelka, sekretáĜka a úþetní. Majitelka Ĝídí chod celé firmy. Má na starosti veškeré zaĜizování zakázek. Domlouvá vytČžování nákladních aut, export, import ze všech státĤ EU. Zakázky zajišĢuje prostĜednictvím telefonu a to že pĜímo domlouvá zakázky s firmami, nebo pomocí spediþních firem, které ji nabídnou pĜepravu. V nedávné dobČ si firma poĜídila nový software. ProstĜednictvím tohoto softwaru zadává do systému volné automobily, a naopak vyhledává zakázky, které nČkdo potĜebuje pĜepravit. SekretáĜka Hlavní funkcí sekretáĜky je vydávání faktur a následné hlídání splatnosti faktur a pĜípadné urgování pohledávky dále kontroluje, aby Ĝidiþi mČli všechny dokumenty v poĜádku (hlavnČ záznamové koleþka do tachografĤ). Firma se v poslední dobČ potýká s problémy s inkasem faktur. Je to dĤsledkem celosvČtové ekonomické krize. Firmy nemají na zaplacení zakázek, celková doba splácení se prodlužuje až na 90 dní. SekretáĜka si proto vede pĜesnou evidenci pohledávek. Nejde už totiž o malé þástky, sumy se pohybují ĜádovČ v desetitisících. Úþetní Úþetní zpracovává úþetnictví podvojným zpĤsobem, má na starosti mzdy. Tato úþetní dojíždí do firmy jen asi dvakrát týdnČ.
40
ěidiþi PĜevážnou vČtšinu zamČstnancĤ firmy tvoĜí Ĝidiþi a to konkrétnČ 70%. Jak jsem zjistila z dotazníkĤ, víc než polovina ĜidiþĤ pracuje pro firmu více jak 5 let. ěidiþi jsou stále na cestách, doma tráví pár dní v mČsíci. Povolání Ĝidiþe je velmi obtížné, celé dny jsou v kabinČ kamionu a také je velmi rizikové, protože mnohdy vezou náklad i za miliony korun a hrozí nebezpeþí pĜepadení a krádeží. Jsou ale také stále na silnicích, kde mĤže dojít k dopravní nehodČ, pĜi které mĤžou pĜijít o život, anebo zniþení vozu a nákladu. Za tyto obČti Ĝidiþi oþekávají odpovídající ohodnocení. VČtšinou si tuto práci zvolili proto, že chtČli finanþnČ zabezpeþit rodinu, a tomu obČtovali i to že s rodinou témČĜ vĤbec nejsou. V jejich mzdČ by se mČla odrážet obČĢ, kterou pĜináší. Firma vyžaduje po svých Ĝidiþích pojištČní odpovČdnosti za škodu.
Obrázek 5 Organizaþní struktura
41
5.3 Silné a slabé stránky firmy Jako každá firma má i P. R. Trans své slabé a silné stránky. Slabé stránky • Firma je pomČrnČ malá, • nemá sklad – nezajišĢuje skladování, • nezodpovČdnost nČkterých zamČstnancĤ. Silné stránky • 14 – ti letá praxe v mezinárodní dopravČ a spedici, • spolupráce s vybranými profesionálními autodopravci, • použití moderního vozového parku, • organizace práce, • zastižitelnost po celých 24 hodin, 7 dní v týdnu, • veškerá vozidla mají uzavĜené pojištČní na náklad, tzv. krytí CMR, a ostatní pojistné produkty jako napĜ. zasilatelská pojistka, pojistka odpovČdnosti pĜi manipulaci a další nezbytné dokumenty, • dodávky zboží just-in-time, • možnost vozidla s dvČma Ĝidiþi, pro rychlejší pĜekonání velkých vzdáleností, • vysoké nasazení pĜi realizaci individuálního pĜání zákazníka, • vytvoĜení stabilního vztahu založeného na dĤvČĜe, • firma se snaží, aby byly vozy co nejvíce využívány, aby byly co nejmenší prostoje, proto si myslím, že silnou stránkou firmy je urþitá dravost a aktivita.
5.4 Problémy, s kterými se firma potýká v bČžném provozu NejvČtší problémy, které jsou zpĤsobeny zamČstnanci, zpĤsobují Ĝidiþi, a to jejich malou profesionalitou. Bývají nezodpovČdní a obþas tak dochází k nepĜíjemnostem s klienty. NapĜíklad nedopraví zboží vþas na místo, nedodržují pĜestávky (viz program Tagra), mívají špatnou pracovní morálku. V poslední dobČ se nČkteĜí Ĝidiþi rozhodli odejít, oznámili to na poslední chvíli a tak vznikly prostoje vozidla, než majitelka 42
zamČstnala nového Ĝidiþe. Proto bych chtČla Ĝidiþe motivovat. DĤležité je, aby byli v zamČstnání spokojeni a nebyli nuceni pĜemýšlet o odchodu z firmy a poohlížet se po zamČstnání v jiné firmČ. Pokud je zamČstnanec nespokojený, klesá i jeho výkon. Konkurence je mezi dopravními firmami velká, firmy ĜidiþĤm nabízí rĤzné podmínky a výhody a je na Ĝidiþi, jak tyto aspekty zváží a pro kterou spoleþnost se rozhodne. Aby si firma Ĝidiþe udržela, musí mu nabídnout lepší podmínky než konkurence. ěidiþi mají k dispozici služební telefony a þasto je zneužívají na volání pro soukromé úþely. ýasto se stává v pĜepravních firmách, že Ĝidiþi odþerpávají a prodávají naftu, nebo se snaží jinak vydČlat na úkor firmy. Je tĜeba se proti tČmto situacím bránit, a to nejlépe jim pĜedcházet. A neustále provádČt kontrolování, jak se Ĝíká „dĤvČĜuj, ale provČĜuj“. Dalším problémem, který se ale již netýká personální þinnosti, je napĜ. neplacení vydaných faktur vþas. NČkteré faktury bývají nezaplaceny i nČkolik mČsícĤ po datu splatnosti. To je prací sekretáĜky, která dohlíží na to, aby vše bylo splaceno v termínu. Z dĤvodu druhotné platební neschopnosti byla dokonce firma nucena pĜijmout pĜeklenovací úvČr na úhradu provozních nákladĤ.
5.5 Zvážení možností a pĜíležitostí Pro firmu je dĤležitá pĜítomnost a aktuální problémy, samozĜejmČ uvažuje i o budoucnosti. Je zde možnost prosadit se více na trhu, firma se poĜád rozrĤstá (kupují a inovují vozový park). Snaží se udržet si dobré jméno a tím si zajišĢuje spolupráci s klienty pĜi dalších zakázkách. Firma stále hledá nové klienty, kterým by mohla poskytnout služby. Snaží se držet krok s dobou a nedávno si poĜídila moderní software. Tím si myslím, že drží krok s konkurencí a má možnost být i do budoucna úspČšná na trhu. V souþastné dobČ probíhající ekonomická krize však velmi pĤsobí i v oblasti logistiky, tím že podniky ménČ vyrábí - je menší poptávka po zboží, tím samozĜejmČ ubývá práce i dopravcĤm, protože není co pĜepravovat. Proto v poslední dobČ firmČ P. R. Trans ubylo zakázek. Mnohé dopravní firmy v okolí dokonce zkrachovaly. PĜesto je ale po Ĝidiþích poptávka. Dobrý Ĝidiþ, hlavnČ tedy schopný a spolehlivý se hledá velmi obtížnČ. Proto se firmy snaží udržet si své zamČstnance. DĤležité je si uvČdomit, že stále se bude vyrábČt a bude potĜeba pĜepravovat výrobky, proto podnikání v mezinárodní pĜepravČ má budoucnost a pokud se firma na trhu udrží a nepodlehne ekonomické krizi, bude i nadále prosperující na trhu.
43
5.6 Souþasný systém odmČĖování ve firmČ ZamČstnanci ve firmČ jsou odmČĖováni buć stálým platem, nebo na základČ výkonu. Záleží na tom, v jaké funkci v podniku pracují. SekretáĜka, úþetní, majitelka jsou odmČĖovány pevným mČsíþním platem, a k jejich platu mĤže být pĜipoþtena nČjaká odmČna. Úþetní pracuje na dohodu o provedení práce. ěidiþi jsou odmČĖováni podle vykonané práce, podle poþtu odjetých hodin. Tabulka 4 Mzdové ohodnocení pracovníkĤ ve firmČ P. R. Trans
Všechny sumy jsou prĤmČrné hrubé mzdy pracovníkĤ za rok 2008 a jsou uvedeny v Kþ. Za mČsíc
Za rok
SekretáĜka
15 000
180 000
Úþetní
9 000
108 000
Majitelka
25 000
300 000
ěidiþ
30 000
360 000
Za mČsíc
Za rok
259 000
3 108 000
Za podnik
Motivace používané ve firmČ P. R. Trans Firma se snaží motivovat své zamČstnance. Hlavní smČr, kterým chce firma motivovat je udržení zamČstnancĤ ve firmČ, co nejdelší pĤsobení zamČstnance ve firmČ a dodržování pravidel, které jsou všeobecnČ stanoveny pro Ĝidiþe (AETR). V souþastné dobČ firma používá tyto druhy motivace (citováno z motivaþního programu firmy ke dni 1. 1. 2008): •
ěidiþ, který udČlá 4 pracovní cesty mČsíþnČ bez porušení bezpeþnostních pĜestávek, bude odmČnČn 1 % z tržby, které bude vypláceno vždy každého 20. v mČsíci.
•
ZamČstnanci, který pĤsobí ve firmČ dva roky, bude vyplacena vČrnostní prémie ve výši 5000,- CZK a za každý další odpracovaný rok se bude zvyšovat o 1000,- CZK. Podmínkou pro vyplacení této prémie je dodržování pracovních povinností.
44
Ve firmČ je používáno odmČĖování podle výkonu. ZamČstnanci jsou motivování, když absolvují urþitý poþet jízd, dostanou prémii k platu. Když tedy pĜijde nová zakázka, zamČstnanci mají zájem na tuto zakázku pĜepravit, protože jsou odmČĖování podle poþtu odjetých cest. ZamČstnanci by mČli mít chuĢ do práce.
5.7 Dopravní sféra Firma P. R. Trans pĤsobí v pĜepravní sféĜe, proto je dĤležité, abych se zmínila o nČkterých základních pojmech pro tuto tématiku. Základním pilíĜem je Evropská dohoda o práci osádek vozidel v mezinárodní silniþní dopravČ (AETR). Zde jsou stanoveny všechny podmínky pro firmy, i pro Ĝidiþe. V dnešní dobČ poþítaþĤ vznikají stále modernČjší programy, které velmi usnadĖují celý chod firmy, jedním z programĤ co firma používá je Tagra. Je také dĤležité, abych se zmínila o logistice a dopravČ a jejich nákladech v souþastné dobČ.
5.7.1
AETR18
Evropská dohoda o práci osádek vozidel v mezinárodní silniþní dopravČ (nejþastČji oznaþována zkratkou AETR z francouzského Accord européen sûr les transports routiers), je mezinárodní dohoda sjednaná v ŽenevČ 1. þervence 1970. Dohoda vymezuje rozsah platnosti, tj. na jaké úþastníky silniþního provozu se vztahuje a v kterých pĜípadech a za jakých podmínek se dohoda na úþastníky silniþního provozu uplatĖovat nemá nebo nemusí. Stanovuje vČkové a profesní požadavky na osádky, maximální dobu Ĝízení, délku a þetnost povinných pĜestávek, dobu odpoþinku a pĜípady, kdy se lze od tČchto limitĤ odchýlit. Dále Ĝeší kontrolu dodržování, ve starší verzi pouze pomocí ruþnČ vyplĖovaných záznamĤ o jízdČ. PozdČjší
znČní
se
podrobnČ
vČnuje
automatickým
kontrolním
zaĜízením
zaznamenávajícím prĤbČh jízdy (tachografĤm), upravuje podmínky jejich schvalování, montáže, používání a kontroly. Vyjmenovává zaznamenávané a mČĜené údaje, další požadavky na funkci zaĜízení a mezní odchylky, které mĤže zaĜízení vykazovat od
18
AETR. [online]. [citováno 2009-03-10]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/AETR
45
správného mČĜení. Vymezuje vlastnosti záznamových listĤ, požadavky na umístČní zaĜízení ve vozidle, montáž, plombování a periodické kontroly. Stanovuje rovnČž údaje a kódy ve schvalovací znaþce a štítku. Dohoda rovnČž upravuje technické záležitostem ohlednČ své ratifikace, proceduru odstoupení, schvalování zmČn a uplatnČní národních výjimek.
5.7.2
Tagra
Program sloužící pouze k vyhodnocování dat z digitálního tachografu. ěidiþ má v autČ zaĜízení, na které se ukládají údaje o rychlosti, pĜestávkách, ujetých kilometrech. Majitelé si mohou vše ovČĜit pomocí þteþky karet, která data pĜevede do poþítaþe. Toto zaĜízení firma zatím nevyužívá pro všechny vozidla, ale do budoucna se plánuje zakoupit do všech kamionĤ. Vedení má pĜehled o svých zamČstnancích, jestli dodržovali pĜestávky, nepĜekraþovali rychlost, kolik kilometrĤ najeli, tudíž jakou trasou jeli. To je velmi dĤležité z hlediska Ĝízení nákladĤ.
5.7.3
Logistika19
Logistika je jakýsi proces plánování, realizace a Ĝízení úþinného, nákladovČ úspČšného toku a skladování surovin, inventáĜe ve výrobČ, hotových výrobkĤ a pĜíslušných informací z místa vzniku zboží na místo potĜeby. Tyto þinnosti mohou zahrnovat službu zákazníkovi, pĜedpovČć poptávky, distribuci informací, kontrolu zaĜízení, manipulaci s materiálem, vyĜizování objednávek, alokaci pro zásobovací sklad, balení, dopravu, pĜepravu, skladování a prodej.
5.7.4
Doprava
V oblasti dopravy zaþala logistika nabývat na významu na pĜelomu 70. a 80. Let minulého století, kdy došlo k deregulaci dopravního prĤmyslu. Nastal nárĤst konkurence v rámci jednotlivých druhĤ doprav i mezi druhy navzájem. PĜepravci získali více možností dopravy, stali se pružnČjší a konkurenceschopnČjší. Doprava jako taková zajišĢuje pĜesun výrobkĤ v prostoru, z místa výroby do místa spotĜeby, a zvyšuje tak jejich hodnotu. Dále pak ovlivĖuje rychlost a spolehlivost, s jakou se tento pĜesun 19
SIXTA, J. a MAýÁT, V. Logistika – teorie a praxe. s. 158 - 166
46
uskuteþní. Vþasné a kvalitní dodání výrokĤ zvyšuje pĜidanou hodnotu pro zákazníka a tím i úroveĖ zákaznického servisu. Náklady spojené s pĜepravou jsou ale jedny z nejvČtších v logistice a þasto se významnou mČrou podílejí na cenČ výrobkĤ. Doprava je zabezpeþována rĤznými podnikatelskými subjekty, které jsou navzájem propojeny v pomČrnČ složitý dopravní systém. Dopravní organizace, které pĤsobí v tomto složitém systému, pak mohou být rĤznČ zamČĜeny pouze na urþitou dílþí oblast pĜepravní práce a služeb s ní souvisících, nebo provozovat þinnost v rámci nČkolika dílþích dopravních podsystémĤ. NejrozšíĜenČjším druhem nákladní dopravy u nás je silniþní nákladní doprava, která pĜepravuje nejvíce zboží v tunách a dociluje nejvyšších pĜepravních výkonĤ v tunových kilometrech. Je vhodná pro zabezpeþení pĜímé pĜepravy zvláštČ hodnotnČjších druhĤ zboží na krátké, stĜední a nČkdy i dlouhé pĜepravní vzdálenosti. Silniþní doprava umožĖuje nejširší pokrytí trhu.
5.7.5
Poptávka po dopravČ20
Poptávka po dopravních službách roste. NákladĤ je po EvropČ potĜeba pĜepravovat stále více, stále rychleji a stále dál. Zákazníci pĜitom oþekávají vþasné dodávky, efektivní odbavení a maximální kvalitu za pokud možno výhodnou cenu! ýlovČk by Ĝekl – vzkvétající obchod – nebýt ovšem tlaku z druhé strany. Sotva který jiný obor je vystaven takovému politickému a ekonomickému tlaku na náklady jako je tomu v dopravČ. K tomu se navíc pĜidává i špatná povČst, protože rostoucí intenzita dopravy je spojena s Ĝadou negativních dĤsledkĤ pro þlovČka a životní prostĜedí. Ale jaké náklady to pĜivádí vČtšinu evropských dopravcĤ k zoufalství? Zde je nČkolik pĜíkladĤ: Cena nafty V posledních letech znala cena pohonných hmot jen jeden smČr: nahoru. Toto trvalé zvyšování ceny pĜepravu podstatnČ prodražuje a zpĤsobuje prĤvan v celém dopravním odvČtví. Na podzim roku 2008 pĜišel neþekaný obrat - poklesly ceny nafty o témČĜ 1/3 ceny a to z dĤvodu celosvČtové ekonomické krize. DlouhodobČ lze odhadovat ale opČtovný rĤst ceny pohonných hmot.
20
NepĜíjemný tlak v dopravČ. Transport magazín. 11/2008. s. 58
47
Infrastruktura Aby stát mohl platit potĜebnou další výstavbu a údržbu infrastruktury, musí dopravci platit za nákladní vozy mýtné. A v souþasnosti se znovu mluví o zvyšování jeho ceny. Dále se také uvažuje o uvalení mýta na vozidla již od 3,5 tuny a o cenové diferenciaci dle doby provozu (vyšší mýtné v pátek odpoledne apod., dĤsledkem by mČlo být odrazení od jízdy kamionĤ v dopravních špiþkách). Bezpeþnost Zavedení digitálních tachografĤ umožĖuje kontrolu dodržování pracovní doby. Ale s tím související rozšíĜení personálu, poĜízení kontrolních pĜístrojĤ a pĜíslušného poþítaþového vybavení je drahé. Ekologické zóny Aby mohli vjíždČt do nových ekologických zón, musí nČkteĜí dopravci doplnit svĤj vozový park o vozidla s nižšími emisemi, þi svĤj vozový park zcela vymČnit. Investice do nových nákladních vozĤ však pĜitom jsou do milionĤ. Sotva který podnik je schopen vydČlat dostatek finanþních prostĜedkĤ, aby všechny tato naĜízení splnil. PĜi nakládání s vlastními zdroji jsou tedy pĜepravci spíše opatrní. ŠetĜí napĜíklad na vlastním vozovém parku a spoléhají se na samostatné dopravce. Ale právČ ti jsou stoupajícími náklady ohroženi nejvíce. A Ĝidiþi nákladních vozĤ jsou tím nejslabším þlánkem celého ĜetČzce. Oni jsou zostĜenými rámcovými podmínkami zasaženi obzvláštČ tČžce a únosný rámec byl již dávno pĜekroþen. PĜepravci nemohou na špatné situaci mČnit. Mohou se pouze snažit neztratit mezi cenovým a konkurenþním tlakem svoji rovnováhu.
48
6 Dotazníkové šetĜení Dotazníkové šetĜení jsem provádČla mezi všemi zamČstnanci firmy kromČ úþetní. Sedm zamČstnancĤ jsou Ĝidiþi a dva zamČstnanci administrativní pracovníci. V dotaznících tedy nČkteré otázky jsou urþeny jen pro Ĝidiþe, na které se v celém šetĜení více zamČĜuji. Dotazník je zpracovaný tak, aby nebyl pĜíliš dlouhý a tedy aby zamČstnancĤm nezabral moc þasu a aby ho byli ochotni vyplnit. Cílem dotazování bylo zjistit názor zamČstnancĤ na souþastný stav odmČĖování jejich práce a jestli by mČli zájem o benefity k platu a jaké benefity by chtČli. Zajímalo mČ, i jak dlouho ve firmČ pracují, protože si myslím, že je to taky velmi dĤležité vČdČt a urþuje to pro mČ váhu jejich názoru. Výsledná podoba dotazníku je v pĜíloze þ. 1. Snažila jsem se dotazník udČlat co nejjednodušeji, aby byl pro všechny jasnČ pochopitelný. Celý dotazník je anonymní, jen mČ zajímalo kolik jim je let, jak dlouho vykonávají praxi Ĝidiþe a jaké je jejich dosažené vzdČlání. Všem zamČstnancĤm jsem nabídla, že pokud chtČjí, zašlu jim výsledky dotazníkĤ e - mailem.
6.1 Vyhodnocení dotazníkĤ Dotazníky vyplnili všichni zamČstnanci kromČ úþetní, tedy devČt zamČstnancĤ. Úþetní jsem do dotazníkového prĤzkumu nezaĜazovala, protože nebude ani pĜedmČtem motivaþního programu.
Tabulka 5 Skladba respondentĤ
Pracovní pozice
Poþet
VyjádĜení v %
Administrativa /
z celku
ěidiþi
majitelka
1
10%
sekretáĜka
1
10%
20%
Ĝidiþ
7
80%
80%
49
Myslíte si, že je Vaše platové ohodnocení odpovídající práci, kterou odvádíte? Osm zamČstnancĤ odpovČdČlo spíše spokojen a jeden zamČstnanec odpovČdČl, že je spokojen. V ýeské republice byla mzda na konci 4. þtvrtletí 25 381,- (zdroj: ýeský statistický úĜad). Když to srovnáme s podnikovými platy, tak Ĝidiþi a majitelka této hranice vČtšinou dosahují. SekretáĜka je se svou hrubou mzdou daleko pod hranicí, ale její ohodnocení je odpovídající práci, kterou odvádí. Práce ĜidiþĤ je mnohem nároþnČjší a pracují více hodin. Z prĤzkumu tedy vyplynulo, že zamČstnanci by potĜebovali ke stávajícímu platovému ohodnocení nČjakou složku mzdy, která by je uspokojovala tak aby byli se svým platovým ohodnocením naprosto spokojeni. Preferujete zamČstnanecké benefity k platu? Všichni zamČstnanci odpovČdČli Ano. Všichni tedy preferují benefity k platu. Zde je vidČt, že by zamČstnanci uvítali zavedení nČkterých z benefitu. Z osobního rozhovoru se zamČstnanci vyplynulo, že by to pro nČ bylo zajímavé a zároveĖ by to zvyšovalo jejich spokojenost ve firmČ. Oznaþte max. 2 benefity, které byste si ke své mzdČ vybral/a: Na možnost „Jiné“ odpovČdČli dva zamČstnanci. Napsali oba, že by chtČli využívat volání pro soukromé úþely ze svého služebního telefonu. VČtšinu þasu totiž tráví na cestách proto by si chtČli volat s rodinou. V souþastné dobČ ve firmČ všichni zamČstnanci vlastní služební telefon. Je to nejlepší možnost, aby bylo vedení se zamČstnanci neustále v kontaktu a pĜedávali si informace. Tato výmČna informací je velice potĜebná pro správný chod podniku. ZamČstnanci telefony, tedy hlavnČ služební tarif, využívají mnohdy k volání pro soukromé úþely. Na firmu pak chodí nepĜijatelnČ vysoké úþty za telefon. Po konzultaci s majitelkou jsem zjistila, že majitelka si nepĜeje zamČstnance touto variantou bonusu odmČĖovat, vadí jí, když Ĝidiþi využívají mobilní telefon pro telefonování s nČkým jiným, a ona se jim pak nemĤže dovolat a Ĝešit pracovní záležitosti. Navíc umožnČní používání mobilu k soukromým úþelĤm se firma mĤže dostat do problému s finanþním úĜadem, protože faktury za volání si firma dává do nákladĤ a úþetní nemĤže dát soukromé hovory do uznatelných nákladĤ.
50
ZamČstnanci by uvítali poukázky na masáže, což si myslím, že pĤsobí dvojitČ a to jako motivaþní složka mzdy a zlepšení zdraví zamČstnancĤ. VČtšina zamČstnancĤ firmy Ĝidiþi, zamČĜím tuto odmČnu spíše na nČ. Vykonávají sedavé zamČstnání, vČtšinu þasu sedí v autČ a Ĝídí. Jak vyplynulo z dotazníkĤ, zamČstnanci by mČli zájem o poukázky na masáže nebo zdravotní cviþení. Nejvíce jsou totiž namáhány jejich záda, proto když se vrátí z pracovní cesty tak by si rádi zašli na masáž zad. MČsíþnČ by jim byl poskytován nárok na jednu masáž. Tato odmČna bude však poskytována jen zamČstnancĤm, kteĜí budou dodržovat pracovní podmínky viz. AETR. Porušení podmínek se dá snadno zjistit. Každý Ĝidiþ má ve voze elektronické zaĜízení, na které se zaznamenává - jakou rychlostí jede, kdy dČlá pĜestávku, atd. Majitelka potom z tohoto zaĜízení mĤže vše vyþíst. Dále by zamČstnanci uvítali jazykové kurzy. ěidiþi jezdí z velké þásti trasu ýeská Republika – Velká Británie. Na místČ vykládky jsou tudíž zamČstnanci co mluví anglicky a pro Ĝidiþe je velmi obtížné se s nimi domluvit. Jak vyplynulo z dotazníkĤ, jsou to vČtšinou starší 35 let a pro tuto generaci je obtížné se domluvit cizím jazykem, protože se to neuþili ve škole. Proto bych navrhovala individuální jazykové kurzy. Nejvíce by byl zájem pĜíspČvky na životní pojištČní a penzijní pĜipojištČní. PĜi hodnocení tČchto pĜíspČvkĤ, se budu Ĝídit podle ceníkĤ ýeské pojišĢovny. Pro pĜehlednost znázorním odpovČdi do tabulky, aby bylo zĜejmé, které benefity dostaly nula hlasĤ. Tabulka 6 Preferované benefity
Poukázky na masáže
2
Penzijní poj., životní poj.
5
PĜíspČvek na sport, kulturu
0
Sing – on bonus – náborový bonus
1
Stravenky
0
Kurzy cizího jazyka
4
Bonus (finanþní) pĜi dodržování podmínek AETR
2
VČrnostní bonusy
2
PĜíspČvek (finanþní) pĜi životním jubileu
1
TĜináctý plat
1
51
Graf 1 Preferované benefity
Ϯ
ϱ
Ϯ ϭ
ϭ
ϭ Ϯ
ϰ
Ϯ
Poukázky na masáže
Penzijní poj.,živ. poj.
PĜspČvek na kulturu, sport
Sing on
Stravenky
Kurzy cizího jazyka
Bonus pĜi dodržení AETR
VČrnostní bonus
PĜispČvek - živ. Jubileum
TĜináctý plat
Jiné
Myslíte si, že tuto práci dČláte jen z nutnosti a potĜeby financí, nebo že je tato práce Vaším koníþkem a dČlali byste ji, i když byste za ni nedostávali odpovídající ohodnocení? Z prĤzkumu vyplývá, že pro velkou vČtšinu zamČstnancĤ je jejich práce koníþkem, ale oþekávají za ni odpovídající ohodnocení. To ukazuje, že zamČstnanci by za nízkou, jejich výkonĤm neodpovídající práci nepracovali. Proto když víme, že je práce jejich koníþkem, musíme zamČstnance vhodnČ motivovat, aby své výkony zvyšovaly. Dva zamČstnanci uvedli, že práce je jejich koníþkem a na financích jim až tak nesejde, když je práce baví. Nelze to však chápat tak, že by pracovali za nízkou mzdu. Je to bráno tak, že je pro nČ hlavní, když je práce baví, a nevybírají si práci, která má nejvČtší finanþní ohodnocení. NČkteĜí lidé preferují práci, která je baví, a naplĖuje je v životČ. Peníze pro nČ nejsou rozhodujícím faktorem. Dva ze zamČstnancĤ práci vykonávají z nutnosti, a s finanþním ohodnocením jsou spokojeni. Práce Ĝidiþe je totiž velmi nároþná, Ĝidiþ sedí celé hodiny za volantem, bývá þasto pryþ a skoro vĤbec doma, þasto pĜichází o rodinný život. ýasto tuto práci vykonávají, aby zabezpeþili svou rodinu. Jeden zamČstnanec je s finanþním ohodnocením nespokojen, za svou práci by oþekával vyšší ohodnocení. 52
Graf 2 Je práce Vašim koníþkem
ϱ
Ϯ ϭ
ϭ Ϭ
Tato práce je mým koníþkem a na financích mi nezáleží, když mČ práce baví, je to pro mČ vším Tato práce je mým koníþkem, ale oþekávám za ni odpovídající finanþní ohodnocení Tuto práci vykonávám z nutnosti, s finanþním ohodnocením jsem spokojen Tuto práci vykonávám z nutnosti, s finanþním ohodnocením nejsem spokojen Nevím
Motivuje Vás v práci vyslovení pochvaly (uznání)? VČtšina zamČstnancĤ, a to šest z nich, odpovČdČla, že je vyslovení pochvaly motivuje, dva zamČstnanci odpovČdČli „spíše ano“ a jeden, že to nemá vliv na jejich výkon. To naznaþuje, že by bylo dobré zavést motivaci nepenČžní a to napĜíklad každoroþní vyhlašování zamČstnance roku. KaždoroþnČ by se konala schĤze ke konci roku. Na této schĤzi zamČstnancĤ a zamČstnavatelĤ by se zhodnotil chod firmy za celý rok, a zamČstnancĤm by bylo sdČleno, co dČlají dobĜe a co je potĜeba zlepšit. Graf 3 Motivuje Vás vyslovení pochvaly
Ano Spíše ano ϲ
Ϯ ϭ
Ϭ
Ϭ
Nemá to na mĤj výkon vliv Spíše ne Ne
53
Motivuje Vás odmČĖování podle výkonu? Šest zamČstnancĤ odpovČdČlo „ano“. Což znaþí, že odmČĖování podle výkonu je velice silný motivátor. ZamČstnanci se snaží odpracovat co nejvíce a to je správný pĜístup. ZamČstnanci potĜebují ale urþitou podporu, aby výkon udrželi. Pokud zaþnou být nespokojení, zaþne klesat i jejich výkonnost. Graf 4 Motivuje Vás odmČĖování podle výkonu
Ano Spíše ano ϲ
Ϯ ϭ Ϭ
Ϭ
Nemá to na mĤj výkon vliv Spíše ne Ne
Je Váš pracovní výkon dostateþnČ ohodnocen?
TĜi zamČstnanci si myslí, že jsou dostateþnČ odmČnČni za svĤj výkon, další dva zamČstnanci si myslí že „spíše ano“ to znaþí, že si myslí, že nejsou odmČĖováni špatnČ, ale mohli by být lépe odmČnČni. ýtyĜi si myslí, že nejsou dostateþnČ odmČnČni. Tyto zamČstnance je tĜeba uspokojit. Když celkovČ zhodnotím situaci, tak si myslím, že zamČstnanci nedostávají nízké finanþní ohodnocení, ale potĜebovali by urþité uspokojení z práce. K tomu bych právČ chtČla dospČt svými návrhy motivaþních složek mzdy.
Graf 5 Je Váš výkon dostateþnČ ohodnocen
Ano
ϯ
Ϯ
ϭ
ϯ
Spíše ano Spíše ne Ne
54
Jaké je Vaše dosažené vzdČlání? PrĤzkum ukázal, že témČĜ polovina zamČstnancĤ má stĜedoškolské vzdČlání s maturitou a ménČ než polovina je vyuþena. Majitelka a sekretáĜka mají stĜedoškolské vzdČlání s maturitou. Na tyto profese je stĜedoškolské vzdČlání témČĜ nezbytné. Dva z ĜidiþĤ mají taktéž maturitu. Ostatní jsou vyuþení. Z osobního rozhovoru s pracovníky jsem se dozvČdČla, že jsou vyuþeni vČtšinou jako soustružník nebo chodili na zemČdČlskou školu, kde si udČlali Ĝidiþský prĤkaz na nákladní vozidlo, a vČtšinou již po skonþení školy zaþali jezdit, a u tohoto povolání zĤstali dodnes. Tyto informace o vzdČlání mne zajímaly, protože jsem þetla, že se uvažuje o zĜízení výuþního oboru pĜímo na tuto funkci – Ĝidiþ kamionu. Myslím, že by to nebyl špatný nápad. Zkrátil by se tak þas, za který je Ĝidiþ schopen bez problémĤ Ĝídit vozidlo a sám jezdit na cesty do zahraniþí a vyĜizovat všechny vČci co jsou s tím spojeny. Navíc by Ĝidiþi byli více profesionální.
Graf 6 Dosažené vzdČlání
Základní Vyuþen/a ϱ
ϰ
Ϭ
Ϭ
StĜedoškolské s maturitou Vysokoškolské
Kolik let již vykonáváte praxi Ĝidiþe?
Tato otázka se týká pouze ĜidiþĤ VČtšina ĜidiþĤ vykonává práci Ĝidiþe již nČkolik let. VČtšinou zaþali jezdit s nákladním automobilem již po dokonþení školy. Jde vidČt, že Ĝidiþi mají toto povolání rádi, proto u nČj zĤstávají. Také podle toho mĤžeme Ĝíct, že Ĝidiþi firmy P. R. Trans jsou již zkušenými pracovníky s dlouholetou praxí, což je pĜedností tČchto zamČstnancĤ. Když firma získá dobrého pracovníka, snaží se si ho udržet.
55
Graf 7 Dosažená praxe
MénČ než 2 roky 2-5 let ϭ
ϭ
ϭ
ϰ
5-10 let Více než 10let
Jak dlouho pracujete ve firmČ P. R. Trans? Všichni zamČstnanci pracují ve firmČ déle než 2 roky. Sedm zamČstnancĤ pracuje ve firmČ mezi dvČma a devíti lety, dva zamČstnanci zde pracuje více než devČt let. Pokud pracovník u firmy pracuje již více let, firma si jít mĤže být jistá, zamČstnanec je loajální. Pro zamČstnance to pĜináší výhody, že jeho plat se zvyšuje v závislosti na délce pracovního pomČru, jak je obsaženo ve stávajícím motivaþním programu. Firma má oporu ve dvou zamČstnancích. KteĜí zde pracují více než devČt let. Z osobního dotazování jsem zjistila, že tito zamČstnanci zde pracují od zaþátku chodu firmy, tedy þtrnáct let. Podle výzkumu se tedy dá Ĝíct, že firma má stabilní zamČstnance.
Graf 8 Jak dlouho pracujete ve firmČ P. R. Trans
ǀşĐĞŶĞǎϵůĞƚ ϵůĞƚ ϴůĞƚ ϳůĞƚ ϲůĞƚ ϱůĞƚ ϰƌŽŬLJ ϯƌŽŬLJ ϮƌŽŬLJ DĠŶĢŶĞǎϮƌŽŬLJ
Ϯ ϭ Ϭ ϭ Ϭ ϭ Ϯ ϭ ϭ
ƉŽēĞƚnjĂŵĢƐƚŶĂŶĐƽ
Ϭ
Ϭ
ϭ
56
Ϯ
ϯ
Jaký je váš vČk? V této firmČ pracují spíše starší zamČstnanci. VČtšina a to devČt zamČstnancĤ má nad 35 let. Nejmladším pracovníkem je jeden z ĜidiþĤ. Je mu 24 let, zatím studuje a u firmy jezdí nepravidelnČ, ne každý mČsíc. ýlovČk v každé vČkové fázi má jiné priority. VČtšina zamČstnancĤ je v produktivním vČku a to od 35 do 45 let. V tomto vČkovém rozmezí lze pĜedpokládat, že jsou to lidé, kteĜí mají dospívající dČti, mají už zaĜízené bydlení. Peníze potĜebují pĜedevším pro bČžný chod rodiny, pro výživu dČti a na zaplacení školy.
Graf 9 VČk zamČstnancĤ
18 – 25 let Ϯ
ϰ
Ϯ
25 – 35 let 35 – 45 let
ϭ
45 – 55 let
Ϭ
55 a více
6.2 Shrnutí dotazníkového šetĜení Z dotazníkĤ vyplynulo, že zamČstnanci by chtČli benefity k platu. Tyto benefity propaguje vČtšina zamČstnancĤ, dĤležité je ale stanovit podmínku, kterou když splní tak jim bude tento benefit vyplacen. V tomto je vlastnČ motivace. ZamČstnanci propagují hlavnČ penzijní pĜipojištČní a životní pojištČní, poukázky na masáže, jazykové kurzy. Na tyto benefity se také zamČĜím v mých návrzích. VČtšina zamČstnancĤ je spíše spokojena s platovým ohodnocením za jejich práci, což znamená, že je zde urþitá nespokojenost, a tu bych chtČla eliminovat. Dále jsem zjistila, že zamČstnance motivuje vyslovení pochvaly, tedy že na nČ pĤsobí i tento zpĤsob motivace. Dále vyplynulo, že pro vČtšinu zamČstnancĤ je tato práce koníþkem, ale oþekávají za ni i odpovídající ohodnocení. Zajímalo mČ, jak dlouho zamČstnanci ve firmČ pracují kvĤli stávající odmČnČ v motivaþním programu a to prémii podle odpracovaných let ve firmČ a také proto, že v mém motivaþním programu chci zavést odmČny, které se budou vyplácet až po dvou odpracovaných rocích. Vyplynulo, že všichni zamČstnanci pracují ve firmČ více než dva roky, tudíž mají všichni nárok na bonusy. 57
7 Navržené odmČny OdmČĖovaní je základní formou motivace zamČstnancĤ a právČ proto k odmČĖování musíme pĜistupovat zodpovČdnČ a musíme znát potĜeby zamČstnancĤ a pomČry ve firmČ. Na každého zamČstnance pĤsobí jiné odmČny, a každý zamČstnanec preferuje nČco jiného. Proto se budu Ĝídit údaji, které zamČstnanci vyplnili v dotazníku. PĜi analýze firmy P. R. Trans a jejího systému odmČĖování jsem zjistila, že stávající systém odmČĖování není špatnČ nastaven, ale potĜeboval by nČjaké obnovy, novinky, doplĖky. Dotazníkovým šetĜením jsem zjistila, že þást zamČstnancĤ není spokojena s výší svého platu, a právČ na tyto zamČstnance je tĜeba se zamČĜit a motivovat je, ale samozĜejmČ nesmíme zapomenout i na zamČstnance, kteĜí jsou s výší platu spokojeni, ty je tĜeba také motivovat, aby jejich výkonnost neklesala. V souþastné dobČ není platové ohodnocení ve firmČ nepĜimČĜenČ nízké, ale doporuþila bych následující zmČny þi zlepšení: • poukázky na masáže, • jazykové kurzy, • pĜíspČvky na penzijní pĜipojištČní, • pĜíspČvky na životní pojištČní, • vyjádĜení pochvaly, • omezení telefonních nákladĤ, • zrušení prémie za odpracované roky ve firmČ.
7.1 Poukázky na masáže Jelikož je vČtšina zamČstnancĤ firmy Ĝidiþi, zamČĜím tuto odmČnu na nČ. Vykonávají sedavé zamČstnání, vČtšinu þasu sedí v autČ a Ĝídí. Jak vyplynulo z dotazníkĤ, zamČstnanci by mČli zájem o poukázky na masáže nebo zdravotní cviþení. Nejvíce jsou totiž namáhány jejich záda, proto když se vrátí z pracovní cesty tak by si rádi zašli na masáž zad. MČsíþnČ by jim byl poskytován nárok na masáž. Poukázky budou poskytovány jen zamČstnancĤm, kteĜí dodrží podmínky podle AETR. Majitelka tyto informace zjišĢuje pomocí elektronického zaĜízení, které má každý Ĝidiþ v autČ (viz program Tagra). ZamČstnanci se budou hodnotit vždy za mČsíc. Pokud splní 58
podmínky, bude jim vydána poukázka na masáž. V Hranicích je jen pár masérských salónĤ a po analýze a zhodnocení jejich pĜedností jsem zvolila jeden soukromý masérský salón a to podle nejlevnČjší ceny za masáž. Vybírala jsem jen ze salónĤ v Hranicích, protože zde nebo v okolí mají všichni zamČstnanci bydlištČ. Byla by to základní, která jak jsem si zjistila, stojí 160 Kþ, zamČstnanci si mohou vybrat þást tČla, kterou chtČjí namasírovat. Budu poþítat se sedmi zamČstnanci, tedy všemi Ĝidiþi. Protože je podmínkou splnČní dodržení podmínek podle AERT, tak se mĤže stát, že nČkterý mČsíc nedostanou všichni Ĝidiþi poukazy. Ve vyþíslení nákladĤ budu ale poþítat se sumou, jako by poukazy dostali všichni. Celkové mČsíþní náklady by tak byly 1 120 Kþ. Pokud firma zamČstnancĤm dává poukázky tedy nepenČžní plnČní, je to výhodné pro zamČstnance, protože z tohoto benefitu nemusí platit daĖ. PĜehlednČji to je vidČt v tabulce, kde jsou znázornČny mČsíþní a roþní náklady na tuto motivaci pro firmu vše v Kþ.
Tabulka 7 Náklady na poukázky na masáže
MČsíþnČ
RoþnČ
Za zamČstnance
160
1 920
Za podnik
1 120
13 440
(7 zamČstnancĤ)
7.2 Jazykové kurzy ZamČstnanci jezdí z velké þásti trasu ýeská Republika – Velká Británie. Na místČ vykládky jsou tudíž zamČstnanci co mluví anglicky a pro Ĝidiþe je velmi obtížné se s nimi domluvit. Jak vyplynulo z dotazníkĤ, jsou to vČtšinou starší 35 let a pro tuto generaci je obtížné se domluvit cizím jazykem, protože se to neuþili ve škole. Proto bych navrhovala individuální jazykové kurzy. Zvažovala nabídky jazykových škol v Hranicích a vybrala jsem jazykovou školu, která nabídla skupinovou slevu, pokud firma zakoupí kurz pro devČt zamČstnancĤ. Cena lekce tak bude místo 180 Kþ za osobu a lekci 150 Kþ. Jazykové kurzy budou povinné a bude to forma školení ĜidiþĤ, majitelka a sekretáĜka to
59
budou mít taktéž jako formu školení. ZamČstnanci budou mít na výbČr kdy kurz navštČvovat. ZamČstnanec mĤže docházet v dobu, kterou si ve škole sám dohodne, která mu vyhovuje. Jelikož jsou poĜád na cestách, myslím, že bude pro nČ jednou mČsíþnČ vyhovující frekvence návštČv. S uþitelem by procházeli základní fráze a slovíþka, která se nejvíce používají v dopravní sféĜe. ZamČstnanci, jak uvedli v dotaznících, by sebevzdČlávání ocenili, jednak jim to usnadní domluvu v zamČstnání a angliþtina je þím dál více populárnČjší, tudíž jim to prospČje i v osobním životČ. Jak jsem zjišĢovala, cena konkrétního kurzu v jedné soukromé jazykové škole v Hranicích stojí 150 Kþ na osobu za lekci. Lekce trvá hodinu a pĤl. Lekce by byly propláceny všem zamČstnancĤm kromČ paní úþetní, která angliþtinu ve výkonu své funkce neuplatĖuje. Kurz by byl tedy proplácen pro 9 osob.
Tabulka 8 Náklady na jazykové kurzy
Za mČsíc (v Kþ)
Za rok (v Kþ)
Za zamČstnance
150
1 800
Za podnik (9 zamČstnancĤ)
1 350
16 200
7.3 Snížení telefonních nákladĤ Všichni zamČstnanci vlastní služební telefon. Je to nejlepší možnost, aby bylo vedení se zamČstnanci neustále v kontaktu a pĜedávali si informace. Tato výmČna informací je velice potĜebná pro správný chod podniku. Stává se, že zamČstnanci telefony, tedy hlavnČ služební tarif, využívají k volání pro soukromé úþely. Na firmu pak chodí nepĜijatelnČ vysoké úþty za telefon. V mém motivaþním programu proto navrhuji, že pokud zamČstnanec provolá nad 1000 Kþ mČsíþnČ, zbylou þástku bude muset uhradit, a to stržením z výplaty. Tím dojde k úspoĜe. ZamČstnanci totiž nemají potĜebu tak þasto volat. VČtšinou volá majitelka jim, vyjde to tak totiž výhodnČji, protože tak mají navolené tarify od mobilního operátora. MČsíþní hranice 1000 Kþ je tudíž dostaþující pro služební volání.
60
Náklady na telefon CelkovČ firma platí kolem 16 000,- Kþ mČsíþnČ. V této sumČ jsou zahrnuty náklady na telefon, fax, internet, a telefonní tarify a provolané jednotky zamČstnancĤ. Celkem firma vlastní 8 smluv na používání mobilních telefonĤ. Telefony mají všichni zamČstnanci kromČ sekretáĜky a úþetní. SekretáĜka používá ve firmČ pevnou linku. Jednotlivé náklady (náklady jsou uvedeny jako prĤmČrné mČsíþní náklady v roce 2008): • Majitelka 3 500,• Pevná linka (fax) 2 000,• 7 mobilních telefonĤ zamČstnancĤ 10 500,Náklady na pevnou linku, internet a fax jsou nutné a jsou v pĜijatelné výši. Náklady na telefon majitelky jsou v promČnné výši, jsou sice ponČkud vysoké, ale na telefonátech majitelky s obchodními partnery stojí chod celé firmy, proto do toho nelze zasahovat. ZamČĜím se tedy na náklady za telefon pro zamČstnance (Ĝidiþe). PrĤmČrnČ tedy každý zamČstnanec protelefonuje 1 500,-. Pokud bychom zavedli navrhovaný motivaþní program, každý zamČstnanec by prĤmČrnČ zaplatil ze svého platu 500,- a celkové mČsíþní náklady by se snížily o 3 500,-. ýástka nad hranici 1000 Kþ bude automaticky odeþítána ze mzdy zamČstnance.
Tabulka 9 Náklady na telefony
MČsíþnČ Souþasný stav
RoþnČ
ZamČstnanec
Za podnik
ZamČstnanec
Za podnik
1 500
10 500
18 000
126 000
1 000
7 000
12 000
84 000
500
3 500
6 000
42 000
nákladĤ Po zavedení návrhu Úspora
61
7.4 Penzijní pĜipojištČní Penzijní pĜipojištČní bude poskytováno zamČstnancĤm, kteĜí ve firmČ odpracují dva roky. ZamČstnavatel mĤže pĜispívat zamČstnanci na penzijní pĜipojištČní a životní pojištČní v souþtu v sumČ 24 000 Kþ, pokud chce, aby þástka byla daĖovČ uznatelná. Z þástky penzijního pĜipojištČní nemusí zamČstnavatel platit daĖ ani sociální a zdravotní pojištČní. PĜi každoroþním navyšování cen se i platy zvedají a proto s tempem rĤstu cen by mČl zamČstnavatel zamČstnancĤm navyšovat plat. Pokud ale zvolí variantu, že místo navýšení platu zvolí pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní, mĤže v koneþné fázi ušetĜit. Pro pĜehlednost si znázorníme v tabulce zvýšení mzdy a penzijní pĜipojištČní. Poþítáme s prĤmČrným platem zamČstnance 20 000 Kþ. A poþítám s odmČĖování jen devíti zamČstnancĤ, bez úþetní, která je odmČĖována jiným zpĤsobem. Zvolila jsem nabídku od ýeské pojišĢovny pĜi výši pĜíspČvku zamČstnavatele 500 Kþ. Pokud by mČl již zamČstnavatel sjednané penzijní pĜipojištČní u jiné instituce, po domluvČ by se uzavĜel dodatek smlouvy u této instituce.
Tabulka 10 Úspora pĜi zavedení penzijního pĜipojištČní
Navýšení hrubého pĜíjmu
Navýšení hrubé mzdy
PĜíspČvek na penzijní
(v Kþ)
pĜipojištČní (v Kþ)
500
500
MČsíþní náklady vynaložené zamČstnavatelem na navýšení pĜíjmu Zdravotní pojištČní
45
0
Sociální pojištČní
125
0
MČsíþní náklady na
670
500
zamČstnance Roþní náklady vynaložené zamČstnavatelem na zvýšení pĜíjmu Roþní náklady na
8 040
6 000
72 360
54 000
zamČstnance Celkové roþní náklady na 9 zamČstnancĤ Z výpoþtu v tabulce vyplývá, že zamČstnavatel po zavedení pĜíspČvkĤ na penzijní pĜipojištČní by ušetĜil na roþních mzdových nákladech za devČt zamČstnancĤ 18 360 Kþ. 62
Tabulka 11 Náklady na penzijní pĜipojištČní
Všechny þástky jsou uvedeny v Kþ. Za mČsíc
Za rok
Za zamČstnance
500
6 000
Za podnik (9 zamČstnancĤ)
4 500
54 000
7.5 Životní pojištČní21 Jak z dotazníkĤ vyplynulo, zamČstnanci by mČli zájem buć o pĜíspČvek penzijní pĜipojištČní, nebo o pĜíspČvek na životní pojištČní. Toto pojištČní však bude zamČstnancĤm placeno po dvou odpracovaných letech u firmy. Smyslem životního pojištČni je finanþnČ zajistit blízké osoby v pĜípadČ smrti, plného invalidního dĤchodu, závažného onemocnČní, atd., Blízkými osobami jsou manžel, manželka, dČti. Životní pojištČní pĜináší daĖové výhody pojištČnému, ale pĜedevším zamČstnavateli, který svým zamČstnancĤm na životní pojištČní pĜispívá. Je sjednáváno na dobu dožití nebo pro pĜípad smrti. Životní pojištČní zahrnuje nejen zabezpeþení zamČstnancĤ pro pĜípad neoþekávaných životních událostí, ale také možnost investování volných finanþních prostĜedkĤ a jejich zhodnocení. PĜíspČvek na životní pojištČní je výrazem péþe a starosti o zamČstnance, který vyjadĜuje dĤležitost dlouhodobého vztahu a jistoty z nČj vyplývající. Spoleþnosti, které pĜispívají svým zamČstnancĤm na životní pojištČní, mohou do svých daĖovČ uznatelných nákladĤ zahrnout pĜíspČvky na pojistné na životní pojištČní placené pro zamČstnance. Životní pojištČní se tak stává vynikající souþástí stabilizaþní zamČstnanecké politiky a navíc také daĖovČ optimalizaþním prvkem pro Ĝízení finanþních tokĤ.
21
Životní pojištČní Sodexo. [online]. [citováno 2009-03-20]. Dostupné z:
http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/zamestnanecke-benefity/financnibenefity/zivotni-pojisteni/zivotni-pojisteni.asp
63
Výhody pro zamČstnavatele • PĜíspČvek zamČstnavatele na životní pojištČní je daĖovČ uznatelným nákladem. • ZamČstnavatel neplatí z pĜíspČvkĤ na životní pojištČní sociální a zdravotní pojištČní až do þástky 24 000 Kþ na zamČstnance a rok. • PojištČní zvyšuje celkovou spokojenost, a pozitivnČ tak ovlivĖuje výkonnost zamČstnance. Výhody pro zamČstnance • Pro zamČstnance jsou pĜíspČvky zamČstnavatele až do výše 24 000 Kþ roþnČ osvobozeny od danČ z pĜíjmĤ. • Z pĜíspČvkĤ zamČstnavatele zamČstnanec neplatí sociální ani zdravotní pojištČní až do þástky 24 000 Kþ roþnČ. • PojištČní zvyšuje celkovou spokojenost, a pozitivnČ tak ovlivĖuje zdraví zamČstnance. PĜíspČvky na penzijní a životní pojištČní se pro výpoþet danČ z pĜíjmu a pro odvody sociálního a zdravotního pojištČní sþítají. Osvobozena je þástka v souþtu 24 000 Kþ na zamČstnance a kalendáĜní rok. Na pomČru pĜíspČvkĤ penzijní versus životní pojištČní nezáleží. Na trhu existuje velké množství institucí poskytujících životní pojištČní. Prozkoumala jsem nabídky od ýeské pojišĢovny, Kooperativy, ýSOB, Allianz. Pro mĤj návrh jsem vybrala nabídku ýeské pojišĢovny a to konkrétnČ životní pojištČní Dynamik Plus. Pokud už má zamČstnanec sjednané pojištČní u jiné instituce, uzavĜe se dodatek smlouvy u této instituce. Výhody životního pojištČní Dynamik Plus22 •
možnost mimoĜádných vkladĤ þi výbČrĤ - v pĜípadČ volných prostĜedkĤ možnost výhodné investice pĜi nadprĤmČrném zhodnocení (po 2 letech mĤžete ze spoĜící složky 2x roþnČ vybírat),
22
Životní pojištČní Dynamik Plus. [online]. [citováno 2009-03-24]. Dostupné z: http://www.pojisteni-
ceske-pojistovny.cz/pojisteni-dynamik.html
64
•
ošetĜení proti inflaci - díky tzv. indexaci nepohltí peníze inflace,
•
volitelná pĜipojištČní,
•
úraz dospČlých a až 3 dČtí s vysokým krytím,
•
pojištČní závažných onemocnČní (slepota, selhání ledvin, …),
•
pojištČní pro pĜípad nemoci obzvláštČ výhodné pro klienty s vyššími pĜíjmy, kde propad pĜíjmĤ nekryje státní neschopenka,
•
pojištČní denní podpory pobytu v nemocnici,
•
daĖové úlevy pojištČní – pĜi pojištČní min. do 60 let mĤžete odeþíst až 12 000 Kþ z daĖového základu,
•
možnost investic v investiþních programech,
•
obmyšlená osoba - v pĜípadČ úmrtí dostává automaticky peníze.
PĜíklad na životní pojištČní Dynamik23 Žena – vČk 30 let, úþetní PojištČní do 60 let Pojistné 1500 Kþ/mČs. MimoĜádné pojistné 5000 Kþ/rok ZamČstnavatel pĜispívá 800 Kþ/mČs. Volitelná pojištČní - pojištČní invalidity, závažná onemocnČní RoþnČ si odeþte z daĖového základu 12 000 Kþ. V pĜípadČ, že žena v 10. roce pojištČní oslepne, dostane pojistnou þástku 200 000 Kþ + aktuální výši kapitálové hodnoty 253 349 Kþ. V pĜípadČ smrti po 15 letech pojištČní dostane rodina 572 622 Kþ. Ve firmČ P. R. Trans bych navrhovala zavést tento pĜíspČvek ve výši 700 Kþ, které bude zamČstnavatel pĜispívat zamČstnanci. Pro zamČstnavatele je výhodné, když platí pĜíspČvek takový, aby celková suma životního pojištČní a penzijního pĜipojištČní byla do 24 000 Kþ, tím pádem z ní nemusí platit sociální a zdravotní pojištČní a je tato þástka osvobozena od danČ z pĜíjmĤ. Stanovím ale podmínku, že zamČstnanec musí ve firmČ odpracovat dva roky, což je také urþitá motivace. 23
PĜíklad životního pojištČní Dynamik Plus. [online]. [citováno 2009-03-01]. Dostupné z:
http://www.pojisteni-ceske-pojistovny.cz/priklad-zivotni-pojisteni-dynamik.html
65
Tabulka 12 Náklady na životní pojištČní
Za mČsíc
Za rok
Za zamČstnance
700
8 400
Za podnik (9 zamČstnancĤ)
6 300
75 600
7.6
Vyhlašování zamČstnance roku
Jak vyplynulo z dotazníkového prĤzkumu, zamČstnance motivuje i vyslovení pochvaly. Navrhuji tedy, aby se na konci každého roku konala schĤze všech zamČstnancĤ. Na této schĤzi bude vyhlášen zamČstnanec roku. Dále budou všichni zamČstnanci seznámeni s aktuální situací firmy, a každému z nich bude sdČleno, co by mČl dČlat lépe, ale hlavnČ bude pochválen za to, co dČlá dobĜe, v þem je pĜínosem pro firmu. Kritéria, podle kterých se budou zamČstnanci hodnotit, jsou: • Dodržení podmínek AETR. • ZamČstnanec, který uspoĜí nejvíce pohonných hmot. To se dá snadno zjistit, zamČstnanci mají v autČ zaĜízení ukazující prĤmČrnou spotĜebu a ujeté kilometry, a pokud si zamČstnanec zajíždí, pozná se to. Navíc zamČstnancĤm je svČĜena karta na odbČr nafty a pokud odebírají naftu „na þerno“ napĜíklad do vlastního automobilu, majitelka to taktéž pozná, podle zvýšené spotĜeby nafty. • CelkovČ bezproblémová spolupráce vedení s pracovníkem. ZamČstnanec roku dostane dárkový balíþek zhruba v hodnotČ 1 000 Kþ, ale hlavnČ pochvalu pĜed všemi kolegy. Jeho jméno a nápis „zamČstnanec roku“ bude vyvČšeno na nástČnce v hlavní kanceláĜi, to bude pĤsobit jako psychická motivace.
66
7.7 Celkové vyþíslení zavedení navrhovaných benefitĤ V tabulce jsou pĜehlednČ znázornČny náklady na všechny formy benefitĤ, které by se zavedly. Sumy jsou za všech devČt zamČstnancĤ a jsou v Kþ.
Tabulka 13 Celkové náklady na zavedení benefitĤ
Za mČsíc
Za rok
Poukázky na masáže
1 120
13 440
Jazykové kurzy
1 350
16 200
Telefonní náklady
- 3 500
- 42 000
Penzijní pĜipojištČní
4 500
54 000
Vyhlášení zamČstnance
0
1000
Životní pojištČní
6 300
75 600
Celkové náklady
9 770
118 240
roku
Celkové náklady pro zavedení navrhovaných benefitĤ budou 10 050 Kþ za mČsíc a 121 600 Kþ za rok. Úspora je na telefonních nákladech, na kterých by se roþnČ uspoĜilo 42 000 Kþ.
7.8 Zrušení prémie za odpracované roky ve firmČ Tuto odmČnu bych navrhovala zrušit. ZamČstnanci totiž dostávají po dvou odpracovaných rocích 5 000 Kþ a každým rokem se tato þástka zvyšuje o 1 000 Kþ. Tato þástka je ale vyplácena v hotovosti na úþet zamČstnance na konci každého roku, þili podléhá dani z pĜíjmu a platí se z ní sociální a zdravotní pojištČní. Místo této odmČny bude zavedeno penzijní pĜipojištČní, životní pojištČní, poukázky na masáže a jazykové kurzy a vyhlášení zamČstnance roku. Pokud totiž firma bude platit zamČstnancĤm tyto benefity, nebude z nich odvádČt daĖ z pĜíjmu a sociální a zdravotní pojištČní. V koneþném dĤsledku tedy uspoĜí finanþní prostĜedky. V tabulce znázorním, kolik firmu stojí souþasný benefit za odpracované roky a kolik by stály navržené benefity. Tento pĜíspČvek za odpracované roky není vyplácen úþetní, je tedy vyplácen 9 zamČstnancĤm. 67
V tabulce jsou vypoþteny pĜepokládané náklady za rok 2009. PĜi výpoþtu prémií se budu Ĝídit výsledky z dotazníku, kde jsem zjistila, jak dlouho zde zamČstnanci pracují.
Tabulka 14 Prémie za odpracované roky a navržené benefity
Souþastná prémie
Navržené benefity
Prémie podle let
Poþet zam.
Souþet benefitĤ
5 000
1
160 240
6 000
1
7 000
2
UspoĜené telefonní
8 000
1
náklady
10 000
1
- 42 000
12 000
1
18 000
2
91 000
118 240
ZdanČní, S a Z pojištČní, které zamČstnanec z bonusu zaplatí DaĖ 20 %
18 200
0
S a Z pojištČní
10 010
0
62 790
118 240
(6,5% + 4,5%) ZamČstnanec dostane ZamČstnavatel zaplatí 30 940
0
121 940
118 240
S a Z pojištČní (25% + 9%) Kolik budou stát benefity firmu
V souþasnosti tedy firma zaplatí roþnČ 121 940 Kþ zamČstnancĤm na benefitech, pokud by zavedla navržené odmČny, náklady by se témČĜ nezmČnily. Zaplatila by 118 240 Kþ což je dokonce o 3 700 Kþ ménČ.
68
ZávČr Cílem práce bylo zefektivnČní stávajícího odmČĖování v dopravní firmČ P. R. Trans. HlavnČ jsem se zamČĜovala na Ĝidiþe, kteĜí tvoĜí vČtšinu zamČstnancĤ ve firmČ. Provedla jsem analýzu firmy prostĜednictvím dotazníkĤ a osobního dotazování. Z analýzy jsem zjistila, že souþasný motivaþní program ve firmČ má jisté nedostatky a tyto nedostatky jsem se pokusila odstranit navrženým motivaþním programem. Do motivaþního programu jsem zahrnula všechny zamČstnance firmy kromČ úþetní, která je externím pracovníkem. V motivaþním programu jsem navrhla na místo souþasné roþní prémie za odpracované roky zavést benefity a to pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní, životní pojištČní, poukázky na masáže, jazykové kurzy a vyhlašovaní zamČstnance roku. Tyto benefity firmČ šetĜí náklady, nemusí z nich platit sociální a zdravotní pojištČní. Jazykové kurzy zvyšují kvalifikaci zamČstnancĤ, celkovČ všechny zavedené benefity zvyšují spokojenost zamČstnancĤ ve firmČ a toho chci dosáhnout. Navržené benefity firma nemusí zavést jednorázovČ, mĤže je zavádČt þasem. DĤležité je stále analyzovat ekonomickou situaci, protože þástky, které navrhuji, se v þase mČní. Každá firma, která zaþne mít urþité potíže, by nejprve mČla prozkoumat, jestli jsou její zamČstnanci spokojeni a jestli problém není ukotven v nich. ZamČstnanci jsou totiž „základním pilíĜem“ každého podniku, bez nich podnik nemĤže fungovat. Pokud podnik investuje do zamČstnancĤ, tato investice se mu vČtšinou vrátí þasem nČkolikanásobnČ. Proto by si každý podnik mČl vytvoĜit propracovaný motivaþní program pro zamČstnance. Stanovený cíl mé práce byl navrhnout efektivnČjší odmČĖování ve firmČ, což si myslím, že bylo splnČno v novém návrhu motivaþního programu.
69
Použitá literatura Knihy: AIDAR, J. E. Efektivní motivace. 2004. 184s. ISBN 80-86851-00-1 AMSTRONG, M. ěízení lidských zdrojĤ. 2007. 800s. ISBN 978-80-247-1407-3 HRONÍK, F. Hodnocení pracovníkĤ. 2006. 126s. ISBN 80-247-1458-2 KOUBEK, J. ěízení pracovního výkonu. 2004. 143s. ISBN 80-7261-116-X KRÁTER, W. Vedení týmĤ. 2005. 122 s. ISBN 80-2470-780-2 MENTZEL, W. Rozhovory se spolupracovníky. 2006. 112 s. ISBN 80-2470-408-0 NIERMAYER, R. a SAYFFERT, M. Jak motivovat sebe a své spolupracovníky. 2005. 112 s. ISBN 80-247-1223-7 POKORNÝ, J. Personální management. 2006. 64 s. ISBN 80-214-3204-7 POKORNÝ, J. Myslet kreativnČ. 2004. 124 s. ISBN 80-7204-324-2 STÝBLO, J. Personální management jako nástroj Ĝízení zmČn. 2007. ISBN 80-863-2443-5 SIXTA, J. a MAýÁT, V. Logistika – teorie a praxe. 2005. ISBN 80-251-0573-3 RģŽIýKA, J. Motivace pracovního jednání. 174s. ISBN 80-7079-626-X
70
ýasopisy: NepĜíjemný tlak v dopravČ. Transport magazín. 11/2008
Internetové zdroje: POZDNÍýEK, V. Benefity pro zamČstnance. [online]. [citováno 2009-03-24]. Dostupné z: http://www.profimen.cz/systemy-odmenovani-a-motivace-benefity/ Maslowova
teorie.
[online].
[citováno
2009-03-21].
Dostupné
z:
http://www.itsolution.cz/upload/maslow.jpg AETR. [online]. [citováno 2009-03-10]. Dostupné z: http://cs.wikipedia.org/wiki/AETR Životní pojištČní Dynamik Plus. [online]. [citováno 2009-03-24]. Dostupné z: http://www.pojisteni-ceske-pojistovny.cz/pojisteni-dynamik.html PĜíklad životního pojištČní Dynamik Plus. [online]. [citováno 2009-03-01]. Dostupné z: http://www.pojisteni-ceske-pojistovny.cz/priklad-zivotni-pojisteni-dynamik.html Životní
pojištČní
Sodexo.
[online].
[citováno
2009-03-20].
Dostupné
z:
http://www.sodexo.cz/czcz/nase-sluzby/zamestnanecke-vyhody-darky/zamestnaneckebenefity/financni-benefity/zivotni-pojisteni/zivotni-pojisteni.asp
71
Seznam obrázkĤ Obrázek 1 KĜivka pracovního výkonu ............................................................................ 23 Obrázek 2 Maslowova hierarchie potĜeb ........................................................................ 30 Obrázek 3 RozšíĜená verze pyramidy potĜeb ................................................................. 31 Obrázek 4 ěízení pracovního výkonu ............................................................................ 36 Obrázek 5 Organizaþní struktura .................................................................................... 41
Seznam tabulek Tabulka 1 PČt souborĤ potĜeb ......................................................................................... 30 Tabulka 2 Hygienické faktory ........................................................................................ 33 Tabulka 3 Motivátory ..................................................................................................... 34 Tabulka 4 Mzdové ohodnocení pracovníkĤ ve firmČ P. R. Trans .................................. 44 Tabulka 5 Skladba respondentĤ ...................................................................................... 49 Tabulka 6 Preferované benefity ...................................................................................... 51 Tabulka 7 Náklady na poukázky na masáže ................................................................... 59 Tabulka 8 Náklady na jazykové kurzy ........................................................................... 60 Tabulka 9 Náklady na telefony ....................................................................................... 61 Tabulka 10 Úspora pĜi zavedení penzijního pĜipojištČní ................................................ 62 Tabulka 11 Náklady na penzijní pĜipojištČní .................................................................. 63 Tabulka 12 Náklady na životní pojištČní ........................................................................ 66 Tabulka 13 Celkové náklady na zavedení benefirĤ ........................................................ 67 Tabulka 14 Prémie za odpracované roky a navržené benefity ....................................... 68
72
Seznam grafĤ Graf 1 Preferované benefity ............................................................................................ 52 Graf 2 Je práce Vašim koníþkem .................................................................................... 53 Graf 3 Motivuje Vás vyslovení pochvaly ....................................................................... 53 Graf 4 Motivuje Vás odmČĖování podle výkonu............................................................ 54 Graf 5 Je Váš výkon dostateþnČ ohodnocen ................................................................... 54 Graf 6 Dosažené vzdČlání ............................................................................................... 55 Graf 7 Dosažená praxe .................................................................................................... 56 Graf 8 Jak dlouho pracujete ve firmČ P. R. Trans.......................................................... 56 Graf 9 VČk zamČstnancĤ ................................................................................................. 57
73
PĜílohy PĜíloha þ. 1 - Dotazník………………………………………………………………….75 PĜíloha þ. 2 - Motivaþní program………………………………………...……………..79
74
PĜíloha þ. 1 Dotazník Dobrý den, Jmenuji se Veronika Jakešová, jsem studentka Vysokého uþení technického Brno – Fakulty podnikatelské. Tento dotazník slouží jako podklad pro zpracování mé bakaláĜské práce na téma „Efektivita odmČĖování v dopravní firmČ“, chtČla bych Vás poprosit o jeho vyplnČní. Smysl dotazníku ProstĜednictvím tohoto dotazníku chci zjistit Vás názor na stávající odmČĖování ve firmČ P. R. Trans. Vaše názory budou pĜedstavovat jeden z hlavních podkladĤ pro mou bakaláĜskou práci. Smyslem této práce je analýza souþastného stavu v podniku, zjištČní nedostatkĤ a vytvoĜení návrhĤ možných zlepšení v systému odmČĖování a motivace zamČstnancĤ. Tento dotazník je zcela anonymní. VyplnČné odpovČdi prosím odevzdávejte paní majitelce v hlavní kanceláĜi. Jak dotazník vyplĖovat? VyplnČní dotazníku Vám zabere zhruba 10 minut. OdpovČdi, které nejlépe vyjadĜují Váš názor nebo skuteþnost, prosím oznaþte kroužkem. V pĜípadČ omylu kroužek pĜeškrtnČte kĜížkem a oznaþte novou odpovČć. PĜíklad
75
1. Myslíte si, že je Vaše platové ohodnocení odpovídající práci, kterou odvádíte? • Ano jsem spokojen • Spíše ano • Spíše ne (platové ohodnocení neodpovídá odvedené práci) • Ne (pracuji nad úroveĖ platu-peníze ani zdaleka neodpovídají odvedené práci) • Nevím
2. Preferujete zamČstnanecké benefity k platu? • Ano • Ne
3. Oznaþte max. 2 benefity, které byste si ke své mzdČ vybral/a: a) poukázky do wellness center (masáže, bazén,…) b) pĜíspČvek na penzijní pĜipojištČní nebo životní pojištČní c) pĜíspČvek na sport þi kulturu d) sign-on bonus/ náborový pĜíspČvek (jednorázový bonus za uzavĜení pracovní smlouvy) e) stravenky f) kurzy cizího jazyka (angliþtiny) g) bonus pĜi dodržování pracovních podmínek (AETR) h) vČrnostní bonusy (vypláceny roþnČ) i) pĜíspČvek na životní jubileum j) 13. Plat k) každý rok na konci roku dostávat nové ochranné pomĤcky l) jiné……………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………
76
4. Myslíte si, že tuto práci dČláte jen z nutnosti a potĜeby financí, nebo že je tato práce Vaším koníþkem a dČlali byste ji, i když byste za ni nemČli odpovídající peníze? • Tato práce je mým koníþkem a na financích mi nezáleží, když mČ práce baví je to pro mČ vším • Tato práce je mým koníþkem, ale oþekávám za ni odpovídající finanþní ohodnocení • Tuto práci vykonávám z nutnosti, s finanþním ohodnocením jsem spokojen • Tuto práci vykonávám z nutnosti, s finanþním ohodnocením nejsem spokojen • Nevím
5. Motivuje Vás v práci vyslovení pochvaly (uznání)? • Ano • Spíše ano • Nemá to na mĤj výkon vliv • Spíše ne • Ne
6. Motivuje Vás odmČĖování podle výkonu? • Ano • Spíše ano • Nemá to na mĤj výkon vliv • Spíše ne • Ne
7. Je Váš pracovní výkon spravedlivČ ohodnocen? • Ano • Spíše ano • Spíše ne • Ne 77
8. Jaké je Vaše dosažené vzdČlání? • Základní • Vyuþen/a • StĜedoškolské s maturitou • Vysokoškolské
9. Kolik let již vykonáváte praxi Ĝidiþe? Otázka pouze pro Ĝidiþe • MénČ než 2 roky • 2-5 let • 5-10 let • Více než 10let
10. Jak dlouho pracujete ve firmČ P. R. Trans? • MénČ než 2 roky • Napište kolik let ………………….
11. Jaký je váš vČk? • 18 – 25 let • 25 – 35 let • 35 – 45 let • 45 – 55 let • 55 a více DČkuji Vám za þas vČnovaný vyplnČní dotazníku. Pokud byste mČli nČjaké pĜipomínky k dotazníku nebo by Vás zajímaly výsledky prĤzkumu, kontaktujte mČ prosím na email:
[email protected]
78
PĜíloha þ. 2
Motivaþní program Tento motivaþní program nahrazuje pĤvodní verzi motivaþního programu. Poþet odjetých cest ěidiþ, který odjede 4 pracovní cesty mČsíþnČ bez porušení bezpeþnostních pĜestávek, bude odmČnČn 1 % z tržby, které bude vypláceno vždy každého 20. v mČsíci.
Jazykové kurzy ZamČstnanec bude navštČvovat jazykový kuz, v jazykové škole v Hranicích. Frekvence návštČv je jednou mČsíþnČ, zamČstnanec si návštČvy dohodne sám v jazykové škole. Tato motivaþní složka je zavedena za úþelem doplnČní znalostí pracovníkĤ a zvýšení jejich profesionality. Jazykový kurz je forma školení pro zamČstnance.
Penzijní pĜipojištČní ZamČstnanci bude placeno penzijní pĜipojištČní ve výši 500 Kþ mČsíþnČ. Penzijní pojištČní je sjednáváno pĜes ýeskou pojišĢovnu, pokud zamČstnanec už pĜipojištČní má sjednané u jiné instituce, bude vytvoĜen dodatek smlouvy u této instituce a pĜíspČvek mu bude hrazen také. Toto pĜipojištČní bude placeno zamČstnanci, který ve firmČ odpracuje dva roky.
Životní pojištČní ZamČstnanci, který ve firmČ odpracuje dva roky, bude poskytován pĜíspČvek na životní pojištČní ve výši 700 Kþ mČsíþnČ. Toto pojištČní je sjednáváno pĜes ýeskou pojišĢovnu, jedná se konkrétnČ o životní pojištČní Dynamik. Pokud zamČstnanec už pojištČní má sjednané u jiné instituce, bude vytvoĜen dodatek smlouvy u této instituce a pĜíspČvek mu bude hrazen také.
79
Používání mobilního telefonu ZamČstnanci mohou provolat ze služebního telefonu 1000 Kþ mČsíþnČ. ýástka nad tuto sumu bude sražena z jejich výplaty.
Poukázky na masáže ZamČstnanci mohou využívat jednou mČsíþnČ masáž. Tato masáž je poskytována dohodnutou masérkou v Hranicích. ZamČstnanci, který splní pracovní podmínky AETR, bude poskytnuta poukázka na masáž. ZamČstnanci budou hodnoceni za daný mČsíc. Jedná se o základní masáž.
Vyhlašování zamČstnance roku KaždoroþnČ se bude konat schĤze všech zamČstnancĤ na konci roku. Na této schĤzi bude vyhlášen nejlepší zamČstnanec, který obdrží cenu. ZamČstnanci budou hodnoceni podle zvolených kritérií: • Dodržení podmínek AETR. • ZamČstnanec, který uspoĜí nejvíce pohonných hmot. • CelkovČ bezproblémová spolupráce vedení s pracovníkem. Dále zde budou zamČstnanci seznámeni se situací ve firmČ, jak si bČhem roku vedla. ZamČstnanci budou pochváleni za pĜínosy firmČ, naopak jim bude vytknuto, co by se mČlo zlepšit.
V Drahotuších dne 31. 3. 2009
………………………………… Podpis
80
