VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií. Řízení dodávkového řetězce společnosti AHOLD Czech republic, a.s

VYSOKÁ ŠKOLA POLYTECHNICKÁ JIHLAVA Katedra ekonomických studií

Řízení dodávkového řetězce s p o l e č n o s t i A H O L D C z e c h re p u b l i c , a . s . Bakalářská práce

Autor: Kateřina Fričová Vedoucí práce: Ing. Vladimír Křesťan Jihlava 2015

Anotace Hlavním cílem bakalářské práce je identifikovat překážky v řízení procesů dodávkového řetězce reálné firmy. Teoretická část je zaměřena na základní dělení zákaznického servisu a logistický řetězec. V praktické části jsou tyto teoretické údaje přeneseny na reálnou společnost. V závěrečné části jsou zahrnuty návrhy a doporučení k optimalizaci procesů, nezbytných pro chod společnosti.

Klíčová slova: logistika, logistický řetězec, zákaznický servis, ABC analýza

Annotation The main aim of bachelor thesis is identification of barriers in management process of supply chain in real firm. Theoretical part is focused on basic sharing of customer service and logistic service. In practical part are these theoretical data transferred to real firm. In final part suggestions and recommendations to optimization processes are included. They are necessary for running the company.

Keywords: logistics, logistic network, customer servise, ABC analysis

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucímu práce Ing. Vladimíru Křesťanovi za cenné rady, připomínky a čas strávený při konzultacích. Mé poděkování patří také vedení supermarketu Albert Moravský Krumlov za jejich pomoc a poskytnutí materiálů a potřebných informací pro vypracování praktické části bakalářské práce. Dále bych ráda poděkovala své rodině za podporu a trpělivost nejen během psaní této bakalářské práce, ale také během celého studia.

Prohlašuji, že předložená bakalářská práce je původní a zpracoval/a jsem ji samostatně. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná, že jsem v práci neporušil/a autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském, o právech souvisejících s právem autorským a o změně některých zákonů, v platném znění, dále též „AZ“). Souhlasím s umístěním bakalářské práce v knihovně VŠPJ a s jejím užitím k výuce nebo k vlastní vnitřní potřebě VŠPJ . Byl/a jsem seznámen/a s tím, že na mou bakalářskou práci se plně vztahuje AZ, zejména § 60 (školní dílo). Beru na vědomí, že VŠPJ má právo na uzavření licenční smlouvy o užití mé bakalářské práce a prohlašuji, že s o u h l a s í m s případným užitím mé bakalářské práce (prodej, zapůjčení apod.). Jsem si vědom/a toho, že užít své bakalářské práce či poskytnout licenci k jejímu využití mohu jen se souhlasem VŠPJ, která má právo ode mne požadovat přiměřený příspěvek na úhradu nákladů, vynaložených vysokou školou na vytvoření díla (až do jejich skutečné výše), z výdělku dosaženého v souvislosti s užitím díla či poskytnutím licence. V Jihlavě dne ..................................................... Podpis

Obsah Úvod.................................................................................................................................. 8 1

2

Teoretická část .......................................................................................................... 9 1.1

Definice logistiky ............................................................................................... 9

1.2

Logistika ............................................................................................................. 9

1.3

Logistický řetězec .............................................................................................. 9

1.4

Náplň logistiky oběhových procesů ................................................................. 10

1.4.1

Doprava ..................................................................................................... 10

1.4.2

Řízení zásob .............................................................................................. 11

1.4.3

Manipulace s materiálem .......................................................................... 11

1.4.4

Balení ........................................................................................................ 12

1.4.5

Skladování ................................................................................................ 12

1.4.6

Informační, komunikační a řídicí systémy ............................................... 13

1.5

Zákaznický servis ............................................................................................. 14

1.6

Složky zákaznického servisu............................................................................ 14

1.6.1

Předprodejní složky servisu ...................................................................... 15

1.6.2

Prodejní složky servisu ............................................................................. 16

1.6.3

Poprodejní složky servisu ......................................................................... 16

1.7

Strategie zákaznického servisu ........................................................................ 16

1.8

Význam zákaznického servisu ......................................................................... 17

1.9

ABC analýza .................................................................................................... 18

Představení společnosti ........................................................................................... 21 2.1

Identifikační údaje ............................................................................................ 21

2.2

Supermarket Albert .......................................................................................... 22

2.3

Hypermarket Albert ......................................................................................... 22

2.4

Nadační fond .................................................................................................... 24

2.5

Společenská odpovědnost ve společnosti AHOLD.......................................... 24

2.6

Certifikáty a ocenění ........................................................................................ 25

2.6.1

British Retail Consortium ......................................................................... 25

2.6.2

Národní cena kvality ................................................................................. 25

2.6.3

TOP Odpovědná firma .............................................................................. 26

2.7

Supermarket Albert Moravský Krumlov ......................................................... 27

2.7.1

Organizační struktura supermarketu ......................................................... 27

3

Praktická část .......................................................................................................... 29 3.1

Prodávané zboží v supermarketu Albert Moravský Krumlov.......................... 29

3.2

Logistické procesy ........................................................................................... 31

3.2.1

Objednání zboží ........................................................................................ 32

3.2.2

Doprava zboží ........................................................................................... 33

3.2.3

Příjem zboží na prodejnu .......................................................................... 33

3.2.4

Skladování zásob ...................................................................................... 35

3.2.5

Výdej zboží ze skladu ............................................................................... 37

3.2.6

Informační a komunikační systémy .......................................................... 38

3.3

Zákaznický servis v supermarketu Albert Moravský Krumlov ....................... 38

3.3.1

Předprodejní služby .................................................................................. 39

3.3.2

Prodejní služby ......................................................................................... 40

3.3.3

Poprodejní služby ..................................................................................... 44

Zákaznická linka ..................................................................................................... 45 3.4

Řízení vztahů se zákazníky .............................................................................. 46

3.4.1

Cena .......................................................................................................... 46

3.4.2

Uplatňování slev ....................................................................................... 46

3.4.3

Platební podmínky .................................................................................... 47

3.4.4

Propagace .................................................................................................. 47

3.5

ABC analýza pro Albert Moravský Krumlov .................................................. 48

3.5.1 4

Výsledné shrnutí ABC analýzy Albert Moravský Krumlov ..................... 51

Návrhy a doporučení ke zlepšení řešené problematiky v Albertu Moravský

Krumlov .......................................................................................................................... 53 Závěr ............................................................................................................................... 55 Seznam použité literatury ............................................................................................... 56 Seznam internetových zdrojů.......................................................................................... 56 Seznam obrázků .............................................................................................................. 57 Seznam tabulek ............................................................................................................... 58

Úvod Tato bakalářská práce se bude zabývat studií logistických služeb v rámci logistického systému, konkrétně pak těmito procesy ve společnosti AHOLD Czech republic, a. s. s identifikací překážek a návrhem pro zkvalitnění dodávkového řetězce, zejména úrovně zákaznického servisu. Téma bakalářské práce jsem si vybrala na základě toho, že jsem v supermarketu Albert Moravský Krumlov vykonala semestrální praxi a pracuji kde několik let jako brigádník. Hlavním cíle bakalářské práce je identifikace překážek v řízení procesů dodávkového řetězce reálné firmy. Vedlejší cíle tvoří: logistické procesy, zákaznický servis, ABC analýza a návrhy a doporučení ke zlepšení dané problematiky. Použité metody v mé práci jsou analýza a pozorování. V první části mé bakalářské práce se zaměřuji na teoretická východiska z oblasti logistiky v rámci logistického řetězce a zákaznického servisu a jeho složkám. V druhé části mé práce představuji společnost AHOLD Czech republic a. s., na kterou se má bakalářská práce vztahuje. Tvoří ji představení společnosti, náhled na její součastný stav, získané certifikáty a ocenění i organizační struktura prodejny Albert v Moravském Krumlově. V praktické části se budu zabývat konkrétně supermarketem Albert v Moravském Krumlově. Důležitým bodem této části je popis logistických procesů ve zkoumané prodejně. Dále pak problematika vyřizování objednávek v rámci zákaznického servisu. Také doporučuji možná řešení, díky kterým by mohl být dodávkový řetězec ve výše uvedené prodejně zkvalitněn či zefektivněn. Důsledkem je zejména odstranění kritických míst v logistickém řetězci, což bude mít pozitivní dopad na spokojenost zákazníka.

8

1 Teoretická část 1.1 Definice logistiky Logistika je řízení materiálového, informačního i finančního toku s ohledem na včasné splnění požadavků finálního zákazníka a s ohledem na nutnou tvorbu zisku v celém toku materiálu. Při plnění potřeb finálního zákazníka napomáhá již při vývoji výrobku, výběru vhodného dodavatele, odpovídajícím způsobem řízení vlastních realizace potřeby zákazníka (při výrobě výrobku), vhodným přemístěním požadovaného výrobku k zákazníkovi a v neposlední řadě i zajištěním likvidace morálně i fyziky zastaralého výrobku. ( Sixta, Mačát, 2005)

1.2 Logistika Logistika se v minulosti začala rozvíjet ve vojenské oblasti, kdy se armády musely při přemísťování vyrovnávat s harmonizací a synchronizací různých materiálových toků a přemísťování lidí. Zkráceně lze definovat, že logistika se zaobírá změnou zboží a materiálů z míst kde vznikly do místa, kde budou vyčerpány, a s tím souvisejícím informačním tokem. Týká se obzvláště dopravy, řízení zásob, manipulace s materiálem, balení, distribuce, skladování a zákaznický servis. Řadí se sem také komunikační, řídící a informační systémy. Jejich úlohou je zajistit, aby byl vhodný materiál na správném místě, ve správném čase, v požadované kvalitě, s příslušnými údaji a s odpovídajícím finančním dopadem. Logistika je velmi široký obor, který v mnoha směrech a ve velké míře ovlivňuje životní úroveň společnosti. V dnešní vyspělé době jsme si zvykli na to, že logistické služby fungují bezchybně, a máme sklon si logistiky všímat až v okamžiku, kdy vznikne nějaký problém. (Vaněček, 2008)

1.3 Logistický řetězec Změnu materiálu, popřípadě energie, nebo osob ve výrobních a oběhových procesech s využitím informací a financí k tomu potřebných zabezpečují logistické stezce. Pružně a hospodárně vyhovět potřebě finálních zákazníků zajišťuje skladba a chování logistického

(dodavatelského)

řetězce.

Tento

pohyb

se

uskutečňuje

pomocí 9

manipulačních, dopravních a pomocných prostředků a pro řízení všech logistických procesů, které je nutně získávat a zpracovávat informace (včetně zpětné vazby). Jednotlivé články logistického řetězce jsou naformovány, v obchodě to pak konkrétně mohou být prodejny a maloobchodní sklady, velkoobchodní sklady nebo logistická centra. (Sixta, Mačát, 2005)

1.4 Náplň logistiky oběhových procesů Náplní logistiky oběhových procesu je integrální řízení všech součástí, a to: 

doprava,



řízení zásob,



manipulace s materiálem,



balení,



skladování,



komunikační, informační a řídicí systémy. (Drahotský, Řezníček, 2003)

1.4.1 Doprava Na přelomu 70. a 80. let minulého století začala doprava nabývat na významu, kdy došlo k deregulaci dopravního průmyslu. Pružnějšími a konkurenceschopnějšími se zejména stali přepravci, kteří získali více možností dopravy. Doprava jako taková zabezpečuje přesun výrobků v prostoru, místa výroby do místa spotřeby, a zesiluje tak jejich hodnotu. Rychlost a spolehlivost, s jakou se tento přesun uskuteční, je také pak ovlivňován. Úroveň zákaznického servisu a přidanou hodnotu zvyšuje včasné a kvalitní dodání výrobků. Často se na ceně výrobků se významnou měrou podílejí náklady spojené s přepravou, které jsou jedny z největších v logistice. Na dopravní firmy poskytující logistické služby jsou kladeny velké požadavky s využitím logistiky ve výrobních a obchodních organizacích. V dopravě mají značnou roli tyto formy:  silniční doprava,  letecká doprava, 10

 železniční doprava,  lodní doprava,  potrubní doprava.

1.4.2 Řízení zásob Jednou z nejdůležitějších podnikových aktivit je zásobování. Obstarává hmotné a nehmotné výrobní činitele k činnosti podniku. Zásoby mají pro podnik jak pozitivní tak i negativní význam. Negativní význam zásob Negativní zásoby spotřebovávají práci a prostředky a nesou s sebou riziko znehodnocení, nepoužitelnosti, neprodejnosti a váží na sebe kapitál. Pozitivní význam Zásoby počítají s časovým, místním, kapacitním a sortimentním nesouladem mezi výrobou a spotřebou, zajišťují plynulost výrobního procesu a kryjí také různé nepředvídatelné výkyvy. Kvalitním řízením zásob lze zaujmout zlepšení jak cash-flow, tak návratnost investic. Nezvyšovat rentabilitu podniku, předvídat dopad podnikových strategií na stav zásob a minimalizovat celkové náklady logistických činností při současném uspokojování přání na zákaznický servis je cílem řízení stavu zásob. V procesu řízení zásob prognózování pravděpodobného nákupu jednotlivých typu produktu je velmi důležitou součástí. Ke zkvalitnění řízení zásob dochází, má-li management k dispozici důležité informace užitelné při plánování strategie zásob.

1.4.3 Manipulace s materiálem Pro podnik bývají kapitálové investice sjednocené s manipulačním zařízením jedny z nejdůležitějších. Způsob skladování vytyčuje, kolikrát bude třeba s materiálem manipulovat, kupované množství má vliv i na výběr manipulačních metod. O zařízení, které bude k manipulaci použito a stanovuje časovou náročnost, rozhoduje na základě druhu obalu.

11

1.4.4 Balení Nákup a doprava je v úzké souvislosti s balením. Zlepšit úroveň zákaznického servisu, snížit náklady a zefektivnit manipulaci se zbožím mohou vhodně zvolené obaly. S marketingem a logistikou je balení v podniku spjato. Ochrana a identifikace výrobku je hlavní funkční uspořádání z pohledu logistiky. Obal obzvláště uzavírá výrobek před vlastním přemístěním z místa na místo a chrání ho před poškozením vnějšími vlivy a ztrátou. Co nejsnazší užití výrobku a usnadňovat komunikaci použitím různých symbolů by měl obal umožňovat.

1.4.5 Skladování Jednou z nejdůležitějších částí logistického systému je skladování. Zabezpečuje uskladnění produktu v místech jejich vzniku, mezi místem vzniku a místem spotřeby a umožňuje managementu informace o stavu, okolnostech a rozmístění skladových výrobků. Skladování má tyto základní funkce: 1. Přesun produktů  příjem zboží,  transfer nebo ukládání zboží,  kompletace zboží podle objednávky,  překládka zboží (cross-docking),  expedice zboží. 2. Uskladnění produktů  dočasné uskladnění, které je nevyhnutelné pro doplňování základních zásob,  časově omezené uskladnění, které se týká zásob nadměrných a jejich důvody držení jsou například proměnlivá nebo sezonní poptávka.

12

3. Přenos informací  náleží stavu zásob, stavu zboží v pohybu, umístění zásob, vstupních a výstupních dodávek, zákazníků personálu a použití skladového místa. Skladování v maloobchodních sítích probíhá dvěma různými způsoby. Základním je skladování přímo na prodejnách a druhým pak skladování zboží v centrálních skladech, tzv. logistickém centru. (Drahotský, Řezníček, 2003)

1.4.6 Informační, komunikační a řídicí systémy Integrovaný logistický systém je nezbytný k uspokojování stále vyšších nároků zákazníků a správné fungování dodavatelského řetězce, který je podporován integrovaným logistickým informačním systémem. Rozvoj logistiky ovlivňují významným způsobem informační technologie. Úbytek zákazníků, na jedné části dodavatelsko-odběratelského řetězce, tak i zvýšení dopravních a skladovacích nákladů nebo růst nákladů na údržbu zásob na druhé straně může mít za následek nedokonalá konkurence. V široké míře jsou počítače využívány pro zlepšení logistických činností a to jak při přijímání a vyřizování objednávek, tak v oblasti řízení zásob a skladu, měření výkonu a v důležité řadě v procesu přepravy. Je tedy patrné, že celý logistický proces nemůže pracovat bez kvalitního informačního systému pracovat efektivně.  Systém elektronické výměny dat (EDI) Systém EDI (elektronická výměna dat) je moderní způsob komunikace mezi dvěma nezávislými subjekty, při kterém dochází k výměně standardních strukturovaných obchodních dokumentů elektronickou formou. Cílem je postupně nahradit papírové dokumenty elektronickými a snížit tak náklady spojené s jejich výměnou a součastně zvýšit efektivitu a kvalitu prováděných procesů. Hlavní výhody EDI:  přinášejí značné úspory přímých i dlouhodobých nákladů,  snižuje náklady za poštovné, tisk, evidenci,  redukuje personální náklady na administrativu,  šetří čas – zrychluje oběh dokumentů, 13

 umožňuje bezchybné zásobování a strategické plánování objednávek,  podporuje k efektivnějšímu plánování a řízení výroby a obchodu. (Vaněček, 2008)

1.5 Zákaznický servis Zákaznický servis je často nahrazován s pojmem spokojenost zákazníků. Avšak na rozdíl od zákaznického servisu projevuje spokojenost zákazníků jejich celkové hodnocení všech složek marketingového mixu: produkt, ceny, podpory prodeje a místa. Spokojenost zákazníků je tedy pojetí a zákaznický servis je jeho součástí. Důkladný popis pohled spokojenosti zákazníků lze získat v každé základní učebnici marketingu. (Sixta, Mačát, 2005) Zákaznický servis lze definovat jako: „… proces, který probíhá mezi kupujícím, prodávajícím a třetí stranou. Výsledkem tohoto procesu je přidaná hodnota, která zvyšuje hodnotu výrobku nebo služby, které jsou předmětem směny.“(Lambert, Stock, Ellram, 2000) Proces, který tvoří zákaznický servis v rámci, kterého jsou účastníkům dodávkového řetězce umožňovány významné přínosy z přidané hodnoty, a to nákladově efektivním přínosem. Podmínkou úspěšné realizace marketingové koncepce je, aby podnik jednak získal nové zákazníky a také udržet si své existují zákazníky. Na získávání nových zákazníků se hodně často se klade největší důraz. (Lambert, Stock, Ellram, 2000)

1.6 Složky zákaznického servisu Zákaznický servis se realizuje již před prodejem dále pak při prodeji a nakonec i po prodeji. Z tohoto důvodu se zákaznický servis člení do tří základních skupin: 

složky předprodejní,



složky prodejní,



složky poprodejní.

14

Předprodejní složky Písemné prohlášení politiky zákaznického servisu Předání prohlášení o zákaznickém servisu Organizační struktura Pružnost systému Manažerské služby

Zákaznický servis

Prodejní složky Úroveň vyčerpání zásob Informace o stavu objednávky Složky cyklu objednávky Urychlení dodávek Přesuny zboží Přesnost systému Snadnost objednání Zastupitelnost produktů

Poprodejní složky Instalace, záruka, úpravy, opravy, náhradní díly Sledování produktů Vyřizování reklamací a vracení zboží Dočasná náhrada produktu

Obr. 1: Složky zákaznického servisu (Lambert, Stock, Ellram, 2000)

1.6.1 Předprodejní složky servisu Předprodejní složky zákaznického servisu sousedí většinou s politikou či strategií organizace v oblasti servisu a mohou mít zásadní vliv na to, jak zákazníci chápou organizaci a jaká je intenzita jejich spokojenosti. Tyto složky se nemusí vždy přímo jednat logistiky. Závazkem je, že musí být přesně naformulovány a musí být k dispozici předtím, než se podnik začne implementovat a provádět činnosti v oblasti zákaznického servisu.

15

1.6.2 Prodejní složky servisu Prodejní složky servisu jsou ty služby, které jsou obvykle propojovány s pojmem zákaznický servis. Je jim věnována největší pozornost, protože pro všechny zákazníky je dodávka stejně důležitá jako kvalita dodávaného zboží. Zda je určitý produkt dostupný či ne stanovují informace o stavu zásob. Jestliže byl, výrobek spotřebován byl by zákazníkovi nabídnut jiný vhodný produkt, který má alespon stejné nebo lepší vlastnosti, popřípadě by měla být zajištěna dodávka z jiného místa. V případě, že to nebude možné, měl by být daný produkt odeslán ihned, jak dojde do skladu. Informace o stavu objednávky jsou pro zákazníka velmi významné, proto přepokládá snadný přístup k těmto údajům prostřednictvím výpočetní techniky. Požadují také korektnost systému, kdy setrvají, že poskytnuté informace jsou spolehlivé. Omyly jsou nákladné a způsobují administrativu navíc a časová zpoždění.

1.6.3 Poprodejní složky servisu Poprodejní složky zákaznického servisu zabezpečují podporu produktu nebo služby poté, co jej zákazník získal. Tato skupina je oproti předcházejícím dvěma skupinám nejvíce opomíjena. Poněkud je to zapříčiněno tím, že jen poměrná málo zákazníků si stěžuje na nekvalitní služby. Jak se pochopitelně stále prokazuje, udržení a uspokojení součastných zákazníků může být daleko rentabilnější než získání zákazníků nových. (Sixta, Mačát, 2005)

1.7 Strategie zákaznického servisu Strategie zákaznického servisu je nutno regulovat potřebami a požadavky zákazníků. Klíčovým pojítkem je celková marketingová taktika podniku a musí se brát v úvahu předpověď nákladů. Úroveň zákaznického servisu lze seřídit přispěním konkurenčního benchmarkingu. V tomto případě je úroveň dokazována od konkurence. Nejvhodnější metody k vytvoření zákaznického servisu:  určení úrovně servisu v návaznosti na reakci zákazníků v případě vyčerpání zásob na úrovni zákaznického servisu,  vzájemné závislosti nákladů a příjmů, 16

 ABC analýza zákaznického servisu,  audity zákaznického servisu. Výrobce většinou nedodává zboží přímo závěrečnému spotřebiteli, ale velkoobchodu nebo odlišným zprostředkovatelům. Pokud zákazník rozeznal, že vyčerpal zásoby ve skladě, nemusí to vysvětlovat, že spotřeboval zásoby v maloobchodě. Tato reakce zákazníků se poměrně opětovaně využívá k zabezpečení úrovně zákaznického servisu. Pravděpodobné reakce jsou různé. Zákazník může zaměnit značku, může též produkt zakoupit v druhém obchodě. K tomu jej však může vést myšlenka, že požadovaný produkt je velice kvalitnější či levnější. (Drahotský, Řezníček, 2003)

1.8 Význam zákaznického servisu Zákaznický servis je klíčovým spojením mezi marketingem a logistikou. Hraje tak významnou úlohu při vytváření a udržování poctivosti a spokojenosti zákazníků. Složky marketingového mixu – produkt, cena, místo a propagace tvoří pro zákazníky určitou přidanou hodnotu. Jestliže, je však výkonnost konkurence obdobná nebo srovnatelná, je to zrovna kvalita servisu, která přivádí zákazníky zpět. Nemá smysl produkovat dokonalý produkt, prodávat ho za příznivou cenu a dobře jej propagovat, jestliže tento produkt není spotřebiteli promptně k dispozici. To vše je nepostradatelné realizovat s takovými náklady, aby byla zajištěna minimální solventnost podniku. (Sixta, Mačát, 2005)

Obr. 2: Místo styku marketingu s logistikou (Lambert, Stock, Ellram, 2000)

17

1.9 ABC analýza Analýza ABC je tvořena na Paterově principu (tzv. pravidlu 80/20), který říká, že často 80 % důsledků vyplývá z 20 % všech možných příčin. Ztotožňovat důležité položky zásob a oddělit je od těch méně zásadních má podnik možnost pomocí těchto přístupů. Díky tomu zjistí, kterým položkám je nezbytnost věnovat největší pozornost, a které jsou z hlediska nákladů zanedbatelné. Daná metoda je v logistické praxi velice často aplikována. (Emmett, 2008) Využívání metody ABC při řízení zásob tedy vyžaduje:  rozčlenit veškeré skladové položky do několika kategorií, nejméně do tří (A, B, C), ale pokud je to příhodný může být těchto skupin i více,  každou skupinu položek regulovat odlišným způsobem (tj. stanovit pro ni například různé velikosti objednacích dávek (Q) a různé velké pojistné zásoby (Pz). Rozhodnutí o tom, které položky začlenit do jakých skupin je založeno na tom, jaký vliv má tato skupina na:  náklady na zásoby,  úroveň dodavatelských služeb,  příspěvek k zisku. U jednotlivých položek hodnotíme jejich:  cenu,  roční obrat,  dodací lhůty,  skladovací podmínky,  riziko překročení doby trvanlivosti aj. Podle konkrétní situace se může lišit výběr nejvhodnějšího kritéria. Pro řízení zásob je častokrát používána hodnota ročního obratu v Kč pro jednotlivé položky. Při využití vybraného kritéria se postupuje následovně:  zjistí se roční obrat veškerých položek v kusech a vynásobí se cenou za zvolenou položku,  sečtením ročních potřeb v Kč u individuálních položek se získá hodnota celkového ročního obratu ve skladu, 18

 znázorní se procentuální podíl každé položky na celku a položky se seřadí v sestupném pořadí podle tohoto podílu,  vypočítají se kumulativní procentuální podíly (vždy součet všech procent od první až k posuzované položce, takže u konečné položky musí být výsledek 100 %). Zhotoví se skupiny A, B, C tak, že skupina A by měla obsáhnout zhruba 80 % ročního obratu, skupina B asi 15% a skupina C asi 5 %. (Hádek, 2008) Využití členění podle ABC analýzy pro řízení zásob Kategorie A  Denní nebo průběžnou kontrolu zásob,  Často uskutečňovat inventury (týden, měsíc),  Objednávat v malém množství, ale v opakovaných intervalech,  Pravidelně vyhodnocovat předpověď poptávky,  Sledovat nevyřízené objednávky a provádět příhodná opatření ihned, hned když dojde k překročení dodací lhůty.

Kategorie B  intenzita objednaného zboží i pojistná zásoba budou větší než u položek skupiny A,  ostatní postupy používat stejná jako u skupiny A, ale méně často,  používat řídicí systém „S“.

Kategorie C  objednávat velká objednací množství a tím zajišťovat vysokou hladinu dodavatelských služeb,  inventury možno uskutečňovat nahodile s větším časovým odstupem (ročně),  používat řídicí systém „S“ nebo strukturu dvou zásobníků.(Vaněček, 2008)

19

Obr. 3: Klasifikace položek podle analýzy ABC (Lambert, Stock, Ellram, 2000)

20

2 Představení společnosti AHOLD Czech Republic, a. s. je českou dceřinou společností nadnárodní společnosti Ahold se sídlem v nizozemském Amsterdamu. Společnost vnikla na český trh v roce 1990 jako Euronova, a.s. a tímto krokem se tak stala předním zahraničním řetězcem, který zde začal podnikat. V roce 1991 otevřela svůj první supermarket Mana v Jihlavě. V roce 2014 společnost řídila 284 prodejen pod názvem Albert hypermarket, Albert supermarket. V průběhu roku 2014 společnost obsloužila přibližně 200 milionů zákazníků a další 3 miliony obsloužila na 23 čerpacích stanicích, které provozuje. 11. března 2014 Ahold uzavřel dohodu o strategické akvizici obchodů SPAR v České republice o celkové hodnotě 5 245 milionu Kč. SPAR v České republice provozoval 50 prodejen, z čehož bylo 35 kompaktů hypermarketů a 14 supermarketů. Po akvizici obchodů SPAR má Ahold 333 obchodů a zaměstnává přes 17 500 zaměstnanců, tímto se tak stává jedničkou v maloobchodním prodeji potravin v zemi. (Ahold Intranet, 2014)

2.1 Identifikační údaje Vznik společnosti:

16. října 1991

Obchodní firma:

AHOLD Czech Republic, a.s.

Sídlo společnosti:

Brno, Slavíčkova 1a, PSČ 638 00

Identifikační číslo:

440 12 373

Právní forma:

akciová společnost

Předmět podnikání: o řeznictví a uzenářství, o hostinská činnost, mlékárenství, o mlynářství, o pekařství, o obchod s elektřinou, o provádění staveb, jejich změn a odstraňování, o projektová činnost ve výstavbě, o výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1 až 3 živnostenského zákona,

21

o výroba nebezpečných chemických látek a nebezpečných chemických přípravků a prodej chemických látek a chemických přípravků klasifikovaných jako vysoce toxické a toxické. (Ministerstvo spravedlnosti ČR, 2014)

2.2 Supermarket Albert Albert provozuje v České republice 228 supermarketů a je k dispozici ve všech krajích České republiky. Prodejny jsou pro kupující otevřeny sedm dní v týdnu a svoji otevírací dobu reagují na požadavky zákazníků. Prodejní plocha obchodů je 200 do 2000 čtverečních metrů. Sortiment zahrnuje, od pěti do dvanácti tisíc položek, především se jedná o čerstvé potraviny, ale také poskytují svým zákazníkům i základní nepotravinářské zboží. (Ahold Intranet)

Obr. 4: Logo supermarket Albert (Albert, 2014)

2.3 Hypermarket Albert Hypermarkety Albert se nalézají ve velkých i menších městech ve všech krajích České republiky. Dohromady jich je 56, a to ve, dvou provedení – velké prodejny, kde prodejní plocha je mezi 7 až 10 000 metry čtverečními a kompaktní prodejny kde prodejní plocha je do 6000 metrů čtverečních. Nakupování v hypermarketech je velice komfortní jak pro rodiny s dětmi, tak pro jednotlivce, neboť prodejny poskytují mimořádně široký sortiment. Zákazníci můžou vybírat až z 33 000 položek. (Ahold Intranet)

22

Obr. 5: Logo hypermarket Albert (Albert, 2014)

Spolehlivě pokrývá celou Českou republiku moderní sítí prodejen. Supermarkety i hypermarkety Albert pro zákazníky zpravidla připravují akční nabídky nejžádanějšího zboží za zvýhodněné ceny, na které upozorňují rozesílanými informačními akčními letáky. Řetězec Albert se zaměřuje na kvalitu a čerstvost potravin a na kooperaci s regionálními dodavateli. Zákazníkům je také nabízena široká paleta výrobků pod vlastními značkami, v přítomnosti se jedná o tyto čtyři řady produktů: Albert Excellent: speciální sortiment nejlepší kvality Albert Bio: sortiment produktů v Bio kvalitě Albert Quality: atraktivní a široká nabídka kvality srovnatelná se značkovými výrobky BASIC: levné a přesto kvalitní výrobky vhodné do každé domácnosti (Albert, 2014)

Obr. 6: Značky prodejen Albert (Albert, 2014)

23

2.4 Nadační fond Nadační fond Albert byl založen 1. září 2009, a jeho posláním je efektivně naplňovat strategii společenské odpovědnosti značky Albert. Hlavními cíli nadačního fondu jsou: o dlouhodobá opora zdravého životního stylu a podpora projektů vzdělání, integrace a rozvoj znevýhodněných dětí a dospělých, o vzdělávání v oblasti zdravého životního stylu dětí a dospělých. Každý zákazník má možnost pomoci například zakoupením plastových tašek nebo nákupem kávy ve vybraných remodelovaných hypermarketech.(Albert, 2014)

2.5 Společenská odpovědnost ve společnosti AHOLD Odpovědná firma se nezabývá jenom výrobou a obchodem, ale bere v úvahu i širší společenský dopad svého podnikání a snaží se ho pozitivním způsobem ovlivnit k celkovému prospěchu všech lidí naší planety jako celku. Lepší soused pro ostatní je jeden z hlavních slibů. To jinými slovy značí chovat se zodpovědně k našemu okolí, zákazníkům a zaměstnancům. Pilíře: Přispíváme ke kvalitnímu životu komunit – byl založen nadační fond Albert, který napomáhá při podpoře lokálních komunit, hlavně v oblasti sloučené se zdravou výživou. Spolupráce s potravinovou bankou, v které je v současné době zahrnuto 21 Albert hypermarketů. Výrobky ze zodpovědných zdrojů – je kladen velký důraz na výrobky šetrných k přírodě, zvířatům, při jejich výrobě jsou dodržovány sociální a etické kodexy. Pečujeme o životní prostředí – společnost podniká efektivně s ohledem na životní prostředí a ctí zodpovědnost za kvalitu životního prostředí, ve kterém žijeme. Zdravý životní styl – společnost poskytuje odborné poradenství, v problematice zdravého stravování programem Zdravá Pětka. Zaměstnanci se mohou zúčastnit nejrůznějších pohybových aktivit. Logo Vím co jím, má zjednodušit výběr zdravých potravin jak zákazníkům, tak zaměstnancům. (Ahold Intranet) 24

Obr. 7: Společenská odpovědnost AHOLD (Albert, 2014)

2.6 Certifikáty a ocenění Supermarkety a hypermarkety Albert se řadí mezi 10 největších zaměstnavatelů v zemi. V žebříčku 100 nejoblíbenějších zaměstnavatelů se organizace Aiesec se Albert v roce 2009 umístila na 25. příčce. Albert je také držitel titulu Supermarket roku 2005, 2006, 2007 a 2008. (Albert, 2014)

2.6.1 British Retail Consortium Společnost Ahold Czech Republic prošla v říjnu 2012 obtížnou certifikací British Retail Consortium, která souvisí se zajišťováním bezpečnosti a zdravotní nezávadnosti potravin. Společnost tuto certifikaci zvítězila již po třetí. Certifikace garantuje správné nastavení interních procesů v obou distribučních centrech, a to v Olomouci a Klecanech. Zákazníci se tak mohou, spolehnout na značnou kvalitu potravin, které nakupují v prodejnách Albert. (Albert, 2014)

2.6.2 Národní cena kvality Národní cena kvality je jedno z nejprestižnějších ocenění, která mohou společnosti zvítězit. V České republice se nepodařilo žádnému jinému řetězci dodnes toto ocenění získat. Posuzuje se například hledisko vedení kvality, výsledků a cílů, které chtějí uskutečnit. Nechybí ani vyhodnocení spokojenosti zaměstnanců nebo vztah firmy k životnímu prostředí. Společnost se stala vítězem v roce 2011. (Albert, 2014)

25

2.6.3 TOP Odpovědná firma Společnost se s velkým zaujatostí angažuje v oblasti společenské odpovědnosti, a proto se také zúčastnila soutěže TOP Odpovědná firma roku 2011. V kategorii TOP Odpovědná velká firma roku 2011 se zařadila na 11. místě a v kategorii Největší firemní dárce 2011, dokonce na krásném 8. místě. (Albert, 2014) Sítě moderních supermarketů a hypermarketů Albert spolehlivě pokrývají celou Českou republiku. Postupem času si tato společnost získala, důvěru ročně obslouží cca 200 mil. zákazníků. Důkazem toho jsou kvalitní výrobky z domácí i zahraniční produkce a privátní značky. Dokladem o spokojenosti zákazníka jsou následující grafy. Výroční zpráva za rok 2014 při zpracování bakalářské práce dosud nebyla k dispozici, myslím si, že čísla by byla velmi zajímavá po odkoupení společnosti SPAR prodejen.

Obr. 8: Obrat (mil. Kč) (zdroj: Výroční zpráva společnosti AHOLD Czech republic, a. s.)

Obr. 9: Počet zaměstnanců (zdroj: Výroční zpráva společnosti AHOLD Czech republic, a. s)

26

2.7 Supermarket Albert Moravský Krumlov Supermarket Albert Moravský Krumlov byl otevřen v lednu 1992. Celková zastavěná plocha činí 1135,46 m2, prodejní plocha 623 m2 a skladovací plocha 177 m2. Zákazníci supermarketu mají k dispozici 2 parkoviště, která celkem skýtají 80 parkovacích míst. Supermarket svým zákazníkům nabízí více jak 10000 položek prodávaného zboží. Zákazníkům je prodejna otevřená 7 dní v týdnu od 7:00 do 20:00 hod.. Budova supermarketu se skládá ze dvou částí. Přízemí je plně k dispozici zákazníkům až na minimální skladovací prostor. Zákazníci v těchto prostorách mají možnost spokojeného a nerušeného výběru širokého sortimentu zboží, počínaje potravinami zejména od českých výrobců, přes ovoce a zeleninu od českých farmářů, lahůdky, maso a uzeniny, čerstvé pečivo, chlazené a mražené výrobky a drogerie. Dokonalý přehled o rozmístění jednotlivého zboží při nákupu v supermarketu, zákazníkům dávají orientační tabule. V prvním poschodí budovy je umístěná restaurace a pivnice.

2.7.1 Organizační struktura supermarketu V čele Albert supermarketu stojí Manažer prodejny, který je zodpovědný v oblasti řízení prodejny kontrolovat náklady, aktivně pracovat s manuály a využívat předepsané standardy a procesy a aktivně spolupracovat s orgány PČR, v oblasti řízení a rozvoje zaměstnanců se musí podílet na školení personálu ve všech oblastech, kontrolovat práci zaměstnanců a předávat získané informace správným cílovým skupinám. V oblasti služeb zákazníkům musí aktivně dodržovat kontakt se zákazníky za účelem přímého nákupu, vyřizovat stížnosti zákazníku a být viditelným reprezentantem firmy pro zákazníky a okolí. Přímým podřízeným je zástupce manažera prodejny, který je spoluodpovědný za celkové řízení prodejny a za dosažení cílů. Zároveň vykonává činnosti vedoucího dne. V případě nepřítomnosti zastupuje manažera prodejny. Administrátor, který zodpovídá za administrativu prodejny a zadávání dat do IS. Dalšími podřízenými jsou Team Leader SALES, Team Leader REPLENISH a Team Leader CHECK OUT. Každý Team Leader zodpovídá za svůj úsek. Na starost mají objednávky, kontrolu dodržování procedur, správné používání systému a předcházení rozdílům a podvodům na pokladnách a v trezoru dále dohlížet na práci zaměstnanců a je nutno dbát na kvalitu zboží a neporušenost obalů a dále vykonávají vedoucího dne. 27

Obr. 10: Organizační struktura Albert supermarket Moravský Krumlov (vlastní zpracování)

28

3 Praktická část 3.1 Prodávané zboží v supermarketu Albert Moravský Krumlov Albert supermarket má velmi rozmanitý sortiment prodávaného zboží, který čítá kolem 10 000 položek. Velký důraz je kladen na kvalitu a čerstvost potravin a na spolupráci s regionálními dodavateli. Neodmyslitelnou součásti sortimentu je zboží pod vlastní značkou, které se kvalitou i cenou odlišuje od ostatních výrobků v prodejní nabídce. 1. Nápoje Alkoholické nápoje – ve svém sortimentu má prodejna pestrou paletu druhů piv od těch nejznámějších až po regionální pivovary, nealkoholická nebo pšeničná piva, ovocná piva různých příchutí, česká a zahraniční vína a sekty, lihoviny, dokonce i vína a lihoviny v dárkovém balení. Nealkoholické

nápoje

–

v nabídce

nápojů

má

zákazník

možnosti

vybírat

z nepřeberného množství stolních, minerálních a kojeneckých vod, limonád, ledových čajů, džusů, energetických nápojů a sirupů. Dále zde můžeme najít i nealkoholické nápoje s označením BIO.

2. DRY Koloniál se skládá z několika menších částí:  DIA – bezlepkové výrobky, DIA potraviny  Rýže, těstoviny, luštěniny  Oleje – slunečnicový, řepkový, olivový, rýžový  Práškárenské výrobky – pudinky, polevy, pečící potřeby, jíšky  Sypké směsi – mouky, BIO mouky, cukry, soli, krupice  Konzervy, hotová jídla, paštiky, rybičky  Mezinárodní kuchyně – ochucovadla, těstoviny, torttily  Polévky – instantní polévky, nudle, bujony  Pochutiny – kečupy, hořčice, dressingy, octy

29

 Koření – sypké, tekuté, mlýnky  Slané pečivo – chipsy, křupky, tyčinky, oříšky  Dětská výživa – sunary, přesnídávky, kašičky  Sterilovaná zelenina, kompotované ovoce, zeleninové směsi, sušené ovoce  Zdravá výživa – racio výrobky, vločky, musli, piškoty  Cukrovinky čokolády, bonboniéry, sušenky, oplatky, perníky  Čaje – porcované, granulované, sypané  Káva – instantní, cappuccina, kapsle do kávovarů, kakao  Mléko – trvanlivé mléko, smetany do kávy, šlehačky

3. Ovoce a zelenina Prodejna nabízí celoročně velký výběr čerstvé zeleniny a ovoce. U každého ovoce a zeleniny je označena země původu. Některé, druhy zeleniny jako je zelí, pekingské zelí nebo celer je dostupné i naporcované. V chlazené vitríně jsou na výběr hotová jídla, zeleninové saláty nebo čerstvé džusy. V nabídce se vyskytuje také mnoho druhů exotického ovoce, např. liči, avokádo, mango nebo kaki. 4. Lahůdky, uzeniny, maso Albert supermarket si velmi zakládá na těchto prodejních položkách. Tyto položky jsou pod značkou řeznický pult, který zaručuje prémiovou kvalitu z řad masa a mastných výrobků. Tyto produkty jsou baleny do přehledných obalů a obsahují všechny potřebné informace o produktu. Na své si přijdou i gurmáni v podobě vyzrálých hovězích či telecích steaků původem z USA, jižní Ameriky nebo Irska. Vybíravý zákazníci si mohou vybrat z velkého množství salámů, klobásů, sýrů a pochoutek, jakou jsou saláty, pomazánky, uzené makrely nebo zavináče. 5. Mléčné výrobky a chlazené zboží V supermarketu se nachází dvě chladící skříně, v kterých má zákazník na výběr velké množství mléčných výrobků, jogurtů, přes tvarohy, kefírová mléka a jiné typy sýrů, až po vejce, majonézy, tatarské omáčky a různé ochucené dressingy, především od českých výrobců.

30

6. Pečivo Prodejna má sjednanou smlouvu s Karlovou pekárnou, UNI a Penam která zaváží rohlíky, housky a chléb v ranním a odpoledním závoze. Velice oblíbené je pečivo, které se peče přímo na prodejní ploše, kdy se do pece dá zmražený polotovar, čímž má zákazník k, dispozice vždy čerstvé a teplé pečivo. Nedílnou součástí jsou různé koblížky, koláče a croissanty a také balené zákusky. Dále zde můžeme najít sladké pečivo, vánočky, veky nebo různé balené chleby. 7. Mražené zboží V mrazících boxech je široká nabídka hluboce mraženého zboží. Vévodí jí nabídka mražené zeleniny, ryb a to nejen z českých, ale i zahraničních dodavatelů, drůbež, zmrzliny, nanukových dortů, a dalších různých polotovarů, jako například hranolky, krokety, bramboráky a velice oblíbené pizzy. 8. Drogerie V oddělení drogerie se nachází vše, co by si zákazník, přejí. První část se skládá z kosmetiky, kde najdeme velký výběr sprchových gelů, mýdel, šamponů, přípravků na vlasy, péči o tělo, zubní pasty a kartáčky. Další modul vyplňuje dámská hygiena, na kterou navazují dětské pleny a dětská kosmetika až k rozmanitému výběru toaletního papíru. V drogerii nesmí rovněž chybět čistící a dezinfekční prostředky, prací prášky a gely od různých značek. Nedílnou součástí jsou také, krmiva a laskominy pro domácí mazlíčky. Oddělení domácích potřeb je sice malé, to ovšem neznamená, že by si zákazník neměl z čeho vybírat. V sortimentu jsou zařazeny úsporné žárovky, baterie, vonné a hřbitovní svíčky, psací potřeba, dárkové tašky a mycí prostředky.

3.2 Logistické procesy Strukturu logistických aktivit v supermarketu Albert Moravský Krumlov tvoří: 1. objednání zboží u dodavatelů nebo z distribučního centra, 2. doprava zboží, 3. příjem zboží na prodejnu, 4. skladování a řízení zboží, 31

5. výdej zboží ze skladu 6. informační a komunikační systém

Logistické procesy jsou v supermarketu Albert Moravský Krumlov velmi důležitou aktivitou, protože zásoby zajišťují chod podniku a ovlivňují jeho hospodářský výsledek. Supermarkety Albert mají svůj centrální sklad, který zajišťuje plynulé a efektivní zásobování prodejny za co nejnižší náklady, včas a v požadované kvalitě. Distribuční sklad zásobuje prodejnu veškerým potravinářským i nepotravinářským zbožím kromě mraženého zboží, které zajišťuje HOPI a čerstvého pečiva. Prodejnu zásobuje distribuční centrum v Olomouci.

Obr. 11: Pohyb zboží (vlastní zpracování)

3.2.1 Objednání zboží Veškerý sortiment prodávaného zboží to znamená výběr dodavatelů, jednotlivých druhů zboží, sjednání obchodních podmínek a stanovení prodejních cen, ujednává pro všechny prodejny centrála. Vlastní objednávky, resp. objemy požadované zboží si zabezpečují jednotlivé prodejny samy. Zpracováním objednávek zboží se věnují vedoucí jednotlivých úseků. V součastné době se zabývá objednávkami v průměru 5 pracovníků, kteří mají své objednávky rozvrženy podle sortimentního členění. Hlavním nástrojem pro zpracování objednávek je GOLD CAO (Computer Assisted Ordering), které zaznamenává mezi počítači elektronický přenos standardizovaných obchodních dokumentů různých organizací. V praxi to zjednodušeně vypadá tak, že se každý do systému přihlásí svým uživatelským jménem a heslem a v objednávce si prohlédne a upraví návrh objednávek a tím se dosáhne požadované přijetí. Položky v GOLD CAO není možné objednávat pomocí perkony. Jestliže je objednávka hotova a zkontrolována pracovníkem dochází k odeslání objednávky a to bud k dodavatelům nebo do distribučního centra. 32

Zpracování objednávek probíhá denně s tím, že množství objednaného zboží je závislé na vlastnostech produktů a na četnosti prodeje v daném období. Zboží denní potřeby mezi, které se řadí trvanlivé potraviny, je objednáváno až 5x týdně zatímco rychloobrátkové a akční zboží se často objednává i 6x týdně. Nepotravinářské zboží tzv. Noon-food a obalový materiál je objednáváno 1x týdně.

3.2.2 Doprava zboží Dodávky zboží probíhají přímo od konkrétních dodavatelů, u nichž je zboží objednáváno, nebo z centrálního skladu. V případě dopravy zboží od dodavatelů pouze tehdy když objednávka míří přímo ke konkrétním dodavatelům, zabezpečují dopravu zboží přímo na prodejnu sami. S dodavateli má firma sjednán dodávkový cyklus, který musí být striktně dodržován, aby nedocházelo k dlouhým čekacím dobám kamionů na vyložení zboží. Dodávky jsou proto rozprostřeny do celého týdne. Převzetí zboží a jeho uložení je přítomnost pracovníka supermarketu samozřejmostí.

3.2.3 Příjem zboží na prodejnu Příjem zboží je jedna z nejdůležitějších a nejkritičtějších procesů v provozu prodejny a jeho kvalita přímo ovlivňuje inventurní výsledek prodejny. Za příjem zboží odpovídá skladník nebo vedoucí příjmu, který se řídí platným předpisem pro provádění přejímky. Pracovník příjmu provádí:  vizuální kontrolu stavu zboží, čistoty, případnou možnost kontaminace choroboplodnými zárodky,  kontrolu čísla plomby podle „Denního záznamu o provozu vozidla“,  odběr zboží – kontrola počtu a čísel palet a neporušenosti dodávek,  v případě rozdílů množství nebo kvalitě reklamovat v souladu s „Reklamační řádek DC“,  kontroluje obrátku a umístění zboží, řídí se pravidlem FIFO (first in – first out = první dovnitř – první ven) 33

Přejímka zboží

Obr. 12: Popis aktivit při příjmu zboží (vlastní zpracování)

Příjezd vozidla se zbožím na prodejnu probíhá v časovém intervalu. Každá prodejna má uvedený čas v rozvozovém plánu. Fyzickou přejímku a kontrolu zboží provádí skladník, v jeho nepřítomnosti ho zastupuje pověřený pracovník. Při příjmu zboží pracovník musí dbát, aby zboží podléhající rychlé zkáze nebylo vystaveno výrazné změně teploty, která by mohla negativně ovlivnit dané zboží. Jedná se především o mražené zboží, ovoce, zeleninu, uzeniny a chlazené maso. Administrativní příjem zboží se provádí v den dodání tj. včetně víkendu dle „Seznamu paletových štítků“. Skladník předá potřebné doklady administrátorovi. Administrátor po ukončení fyzické přejímky provede naskladnění dodaného zboží v informačním systému, vystaví vratky na vrácené obaly, vytiskne regálové štítky k novému zboží. Po provedení administrativního příjmu je potřeba archivovat seznamy paletových štítků a doklady o převozu zboží zatíženo spotřební daní. Za kontrolu fyzického příjmu odpovídá Team Leader, který zodpovídá za dodržování celého procesu na prodejně, provádí namátkové kontroly kvality práce skladníka, jestliže postupuje podle daných pravidel při příjmu zboží. Když je zboží přijato nenásledují už další akce.

34

3.2.4 Skladování zásob Tato problematika bude rozdělena do dvou částí, z nichž první tvoří distribuční centrum a druhou, která se týká skladování zboží přímo na prodejně. Distribuční centrum Olomouc V únoru 2005 bylo otevřeno distribuční centrum v Olomouci, které se řadí mezi hlavní distributory zboží. Zásobuje 124 prodejen na Moravě, zbylých 105 prodejen zásobuje DC Klecany. Čerstvé a kvalitní zboží každý den je možné nabídnout zákazníkům jen díky tomu, že distribuční centrum využívá nejmodernější technologie Statistické údaje distribučního centra  velikost skladu čerstvých a trvanlivých potravin činí: 47 000 m2,  výška skladu je 10 metrů, nejvyšší místo dosahuje až 13 metrů,  distribuční centrum je provozováno 7 dní v týdnu,  zaměstnává okolo 500 zaměstnanců,  denně vyjede na prodejny 230 nákladních vozů,  vychystá se přibližně 170 tisíc kartonů.

Budova distribučního centra je vybavena bezdrátovým počítačovým systémem, pomocí, kterého je možné pozorovat pohyb zboží ve skladu např. jeho okamžité umístění nebo množství palet apod.. Při příjmu zboží je prostřednictvím čtečky EAN kódů a perkonu zkontrolováno, zda bylo dodáno správné množství objednaného zboží. Paleta se vždy označí originální kódem, který je načten pracovníkem s paletovým vozíkem a transportován na určené místo. Zejména pro zákazníky je to velký přínos tento speciální přehled o zboží. Zajistit, že každá provozovna dostane správné zboží ve správném množství je možné jen díky počítačovému systému lze totiž snižovat lidské chyby v průběhu vychystávání zboží.

35

Mezi hlavní výhody distribučního centra patří:  efektivnější zásobování supermarketů a hypermarketů,  snížení velkých zásob na prodejně,  lepší kooperace s dodavateli,  úbytek zátěže životního prostředí,  lepší služby pro zákazníka (snížení počtu chybějícího zboží v regálech). Skladování na prodejně Uložené zboží ve skladu nebo na prodejně provádí skladník tak, aby byly všechny palety kdykoliv přístupné pro umístění do prodejních regálů. Při vykládce zboží a následné manipulaci s ním po skladech a prodejně se používají manipulační prostředky, kterými jsou elektronické paletové vozíky nebo ruční paletové vozíky, které mohou používat pouze určení pracovníci, kteří k tomu mají oprávnění a zároveň musí dbát na bezpečnost práce, a to nejen na prodejně, ale i v prostorách skladu a zázemí. Supermarket Albert Moravský Krumlov disponuje těmito typy skladů:  DRY (suché potraviny),  FRESH (čerstvé potraviny), Hlavní sklad má rozlohu 177 m2 a spadá do něj sklad pečiva, alkoholu, přípravna zeleniny, výkup lahví a vratných obalů, veškeré potraviny a nepotraviny. Čerstvé potraviny se skladují ve dvou chladících, zařízeních první je v uzeninách a lahůdkách jeho velikost je 10,14 m2, a druhý slouží jako chladírna zeleniny, masa, drůbeže a mléčných výrobků a jeho velikost je 22,72 m2. V oddělení pečiva je mrazírna dopékárny a potravin. Přesný účetní stav od dodání zboží od dodavatele nebo z distribučního centra až po okamžik prodeje konečnému spotřebiteli je na každé prodejně veden o každém druhu zboží. Kompletní systém oběhu zboží umožňuje účtovat veškeré změny zboží podle 36

jednotlivých EAN – jako je příjem od dodavatele, vnitřní nebo výrobní spotřeba prodejny, škody a odpisy zboží a prodej zboží konečnému spotřebiteli to umožňuje kompletní systém oběhu. Centrála společnosti, má dokonalý přehled o pohybu zboží na jednotlivých provozovnách díky počítačovému systému.

3.2.5 Výdej zboží ze skladu Zboží ze skladu nápojů, DRY a drogerie se vydává podle data příjmu. Zboží, které přijde první do skladu, také první odchází, tato metoda se nazývá FIFO. Jelikož se tyto výrobky neobjednávají ve velkém množství, z pravidla se veškeré zboží, vybalí do regálů zbylé zboží je uloženo podle sortimentu ve skladu. Se zbožím z chladících zařízení jako je maso, ovoce a zelenina musíme pracovat podle předepsaných teplot. Zboží podléhá rychlé zkáze, proto musíme pečlivě kontrolovat datum spotřeby a také se dodržuje metoda FIFO. Ze skladu uzenin se zboží vydává na prodejnu, takže se nejdříve doprodá zboží, které přišlo v předešlém, závoze, poté teprve přijde na řadu nově dodané zboží. Pro zvýšení spokojenosti zákazníka a dostupnosti zboží v regálech se musí dodržovat pravidla 5D, která zní: Dodávku přijmeme a naskladníme Doplníme do regálů Díry naskenujeme Dohledáme ve skladu Doplníme do regálů na prodejní ploše

Chybějící zboží se skenuje pomocí ručního terminálu denně na celé prodejně a vždy mimo otevírací dobu. Pomocí wifi se naskenované zboží přenese do počítače kde, se vytiskne report kontrol děr. Na reportu vidíme, které zboží je k dispozici nebo je na 0. Pokud zboží je na skladě musí se jít do skladu dohledat. V otevírací dobu je už chybějící zboží doplněno a k dispozici zákazníkům.

37

3.2.6 Informační a komunikační systémy Supermarket Albert využívá systém EDI, který zprostředkovává elektronický přenos dat mezi prodejnami, centrálou a distribučním centrem. Největší smysl to má pro rychlost a korektnost umožňovaných informací a pro porovnání efektivnosti a úspěšnosti obchodní činnosti individuálních prodejen, stejně tak jako pro efektivní objednání zboží. Prodejny, které mají v náplni logistické činnosti, pomocí systému EDI nabývá k propojení mezi odděleními v jednotlivých prodejnách. Jde například o oddělení zabývající se objednávkami a oddělením příjmu zboží. Prostřednictvím systému je možné v oddělení příjmu zboží podle potřeby podívat se do programu a přezkoumat stav objednávek spolu s lhůtou dodání příslušného zboží. Další velkou výhodou je propojení mezi jednotlivými prodejnami, dodavateli a distribučním centrem, které umožňuje zadávání on-line objednávek. Celý postup přenášení a zpracování dat sloučených s objednáním zboží, jeho dodáním a příjmem byl komplikovanější a pomalý, bez tohoto systému. Následkem toho by také docházelo k delším dodávkovým cyklům, bylo by tedy nezbytností dodávky četných objemů zboží potřebných pro delší časové období a prodejny by potřebovaly větší skladovací prostory. Dále manažer, zástupce a Team Leadeři prodejny mají svůj pracovní e-mail pomocí kterého komunikují se zaměstnanci z různých prodejen, oblastními manažery a distrikt manažery. Prostřednictví emailu dostávají různá upozornění, nařízení nebo urgentní zprávy například o stáhnutí zboží z prodeje.

3.3 Zákaznický servis v supermarketu Albert Moravský Krumlov Pro prodejnu je velmi důležité si udržet své stávající zákazníky a zároveň získat nové. Zaměstnanci se snaží zákazníkům poskytovat kvalitní služby a servis. Správná komunikace se zákazníkem patří ve vztahu k nejdůležitějším. Každá firma se věnuje zákazníkům na jiné úrovni, a proto bych ráda uvedla činnosti zákaznického servisu v supermarketu Albert. Jak všichni víme, zákazník je klíčový objekt zájmu pro celou firmu. Proto i chod této prodejny je velice důležitý. Nyní v bodech představím hlavní činnosti na podporu správného zákaznického servisu:  řízení vztahů se zákazníky, 38

 pružnost systému,  zpracování objednávek,  přesnost systému,  substituce zboží,  100% garance výměny zboží,  zákaznická linka.

3.3.1 Předprodejní služby Předprodejní služby jsou využívány při prvním styku se zákazníkem. Než si zákazník koupí zboží může se informovat o složení výrobku prostřednictví proškolených zaměstnanců. Na základě získaných informací si tak můžu, zákazník udělat představu o poskytnutých službách. Pružnost systému Systém APLS, který je zavedený v supermarketu musí být schopný reagovat na veškeré vzniklé situace (nedodávka zboží, záměna zboží). Na základě informací získaných při prodeji zboží je systém neustále rozvíjen. Prioritním úkolem je najít vhodné rozšíření sortimentu pro uspokojení všech potřeb zákazníka. Důležitým předpokladem je kvalitní, čerstvé zboží, aby zákazník byl přesvědčen o koupi zboží. Manažerské služby Veškeré informace a poradenské služby o zboží jsou zákazníkům poskytovány bezplatně. Zaměstnanci supermarketu pravidelně absolvují školení v rámci svého úseku. Školení jsou rozdělena do různých kategorií. Obvykle probíhají formou přednášek a simulačních videí. V průběhu videa jsou zaznamenávány chyby, které jsou na konci rozebírány a diskutovány. Všichni zaměstnanci musí projít školením o bezpečnosti práce a hygieny. Manažer a zástupce prodejny jsou povinni podílet se na školení ve všech oblastech. Při podepisování smlouvy je součástí etický kodex, který obsahuje 10 zásad profesionálního chování zaměstnanců, které se musí striktně dodržovat. 39

3.3.2 Prodejní služby Z hlediska zákazníka se jedná o nejdůležitější složky. Prodejní složky tvoří nejvýznamnější podíl na spokojenosti zákazníků s poskytovanými službami a představují důležitá kritéria při výběru zboží. Určují, jestli je prodejna schopna dodat zboží v požadovaném termínu nebo zajistit jiné náhradní zboží v mimořádných případech. Stěžejním úkolem zákaznického servisu je správné zpracování objednávky tak, aby byla včas ve správném množství k dispozici zákazníkovi. Zpracování objednávky Objednávání zboží je popsáno v kapitole 3.2.1 Zde je popsán objednávkový systém GOLD CAO a práce v něm. Tento systém je určen pro automatické objednávání zboží z Distribučních center, HOPI a Plzeňského Prazdroje. Výhodou objednávkového systému je, že při objednávání zboží zjistíme přesný stav zásob ve skladu a na prodejně. Hlavním krédem je, aby se zákazník v obchodě cítil dobře a aby vždy našel plné regály. V programu musí být vyplněny všechny potřebné údaje, jak je níže v obrázku naznačeno. Prodejna může provádět úpravu navrženého množství sama, jestliže u tohoto zboží nebude provedena změna navrženého množství, objednávka se ve chvíli ukončení možnosti úpravy sama uzavře a odešle. U objednávek, které jsou ve stavu zboží je blokované, musí prodejna vždy nutně provést úpravu množství. U těchto položek nebyl vytvořen žádný návrh k objednání u žádné z položek proto je potřeba u nich provést úpravu, objednávka by se automaticky neodeslala a zůstala by v systému. Zpracování objednávek na prodejně probíhá denně. Objednávky jsou časově omezeny, DRY zboží musí být objednáno do 8:00 hod a FRESH potraviny do 12:00 hod. po vypršení časového intervalu se objednávka automaticky odešle a nelze již už aktualizovat a měnit množství k objednání.

40

Na obrázku je popis aktivit, které musí provést Team Leader před a při objednání zboží.

Obr. 13: Popis aktivit při objednání (vlastní zpracování)

Číslo prodejny

Označení dodavatele

Název dodavatele

Centrální číslo objednávky

Počet navržených položek

Datum dodání

Informace k dané položce

Stav objednávky

Od jakého dodavatele bude objednávka dodána

Obr. 14: Vysvětlení zadaných údajů v objednávkovém programu (zdroj:interní materiály)

41

Zařazení položky (DRY, FRESH, atd.)

Název položky

Měrná jednotka (ks, kg)

Množství přepočtené na balení Zásoba na skladě

Označení položky kr. a dl. GOLD číslem

Nákupní jednotka

Počet kusů v nákupní jednotce

Množství k objednání prodejnou

Obr. 15: Náhled do objednávkového systému GOLD Cao (zdroj:interní materiály)

Jestliže si při zpracování objednávky Team Leader neví rady s množstvím, má možnost u každé položky do statistického náhledu o historických prodejích dané položky za den nebo týden.

Obr. 16: Statistika dané položky (zdroj: interní materiály)

42

Snadnost objednávání Proces při objednávání v systému je snadný. Kvalifikovaný personál je seznámen s objednávkovým systém i s doplnkovými činnostmi. Po úvaze a objednání správného množství a odeslání objednávky už nelze nic změnit. Zároven se Team Leader snaží, aby nebylo příliš mnoho zboží na skladu. Díky tomuto systému lze dosáhnout a součastně získat čas pro objednání dalšího zboží, manipulaci se zbožím a v neposlední řadě pro osobní péči o zákazníka. Docílí se tak optimálního stavu položek na prodejně, jak pro zákazníka, tak pro pracovníky obchodu. Speciální řešení dodávek Speciální řešení dodávek na prodejnu není možné. Každá prodejna má podle definovaných kritérií stanovený rozvozový plán podle kterého se musí řídit. Hlavním cílem je zvýšit nákladovou efektivitu toku zboží na prodejně. Pouze jestliže má prodejna krizový stav na prodejně (závažnější poruchy chladích ražízení nebo požár) lze povolit zrušení závozu a posléze zařídit speciální závoz zboží. Přesnost systému Informační systém zavedený v supermarketu je přesný a nedochází v něm ke vzniku chyb. Před odesláním objednávky Team Leader nebo manažer prodejny vždy překontroluje, jestli zadané údaje a hlavně množství souhlasí. Vedení prodejny prochází pravidelným školením pro práci se systémem, aby nedocházelo k častému výskytu chyb. Substituce produktů V případě, že zboží nebylo dodáno ve stanoveném termínu, je zákazníkům nabídnut alternatilní výrobek s podobnými vlastnosti za stejnou cenu. Záleží na zákazníkovi jestli nabízené zboží zakoupí. Možnost substituce se využívá pouze ve výjimečných případech. Jako příklad uvedu náhradu produktu cukr krystal za cukr moučka. V akčním letáku jako víkendová akce byl uveden cukr kryslat 1kg za 10,90 Kč zboží bylo objednáno, ale nedodáno z distribučního centra místo toho byl dodán cukr moučka kg za 10,90 Kč. O 43

substituci výrobků byly zákazníci informováni prostřednictvím rozhlasu v supermarkatu a informačních tabulí na prodejně.

3.3.3 Poprodejní služby Poprodejní služby jsou v supermarketu významnou součásti. Péče o zákazníka nekončí odbavení nákup na pokladnách. Poskytování informací je samozřejmostí. Důležitá je také komunikace se zákazníky pro zpětnou vazbu. Součástí toho servisu je rychlé vyřizování reklamací a garance vrácení peněz a zákaznická linka. Sledování zboží Při prodeji potravin je nutné provádět sledování produktů. Chybně objednané zboží a velké zásoby na skladě se mohou projevit velkými odpisy a končící záruční lhůtou kvůli prošlému zboží. Všechny prodeje zboží jsou evidovány v databázi, aby bylo možné okamžitě reagovat na zjištěné problémy. Jestliže, má prodejna nadměrné množství zásob s končící záruční lhůtou, zboží se zlevní o 25 % následně o 50 %. Zboží je vystaveno dle floorplanu prodejny na viditelné místo, aby je zákazník zakoupil. Záruka vrácení peněz Prodejna trvá na kvalitě a spokojenosti zákazníků a proto garantuje 100% uznání reklamace formou vrácení peněz u všech výrobků Albert BASIC a u čerstvého masa, drobů, mastných polotovarů, drůbeže, králičího masa a ryb značky Řeznický pult zakoupených v prodejnách Albert. Aby, reklamace byla uznaná je potřeba přinést kompletní

zboží

včetně

originálního

obalu

a

etikety,

originální

účtenku

k reklamovanému zboží. Zboží nesmí být prošlé, reklamace musí proběhnout nejpozději poslední den spotřeby, jež je uvedena na jeho etiketě. Na pokladně proběhne vystornování položky, kde zákazníkovi budou vráceny peníze za reklamované zboží. Pokud je reklamováno jiné zboží a vadu lze odstranit bez zbytečného odkladu zákazník má právo na odstranění vady, pokud to není vzhledem k povaze vady nepřiměřené může požadovat i dodání nové věci bez vad nebo jen výměnu součásti. Zaměstnanec je povinen o reklamaci rozhodnout ihned nebo do 3 dnů. Zboží nelze reklamovat, protože nebylo zakoupeno v prodejnách Albert supermarket nebo zákazník nebyl schopen doložit doklad o koupi nebo vada vznikla v důsledku 44

obvyklého opotřebení, používání, skladování čí zásahu. Jestliže je výrobek po záruční době nelze reklamovat.

Zákaznická linka Infolinka je k dispozici sedm dní v týdnu od 8:00 do 20:00 hod na bezplatném telefonním čísle 800 402 402. Hovory vyřizuje 6 – 8 zaměstnanců denně, o víkendu zpravidla pouze 3. Z pravidla jsou to stálí zaměstnanci nebo brigádníci, kteří mají hlavní úlohu právě zvedání telefonů a zadávání zákaznických emailů do systému. Všechny dotazy, připomínky, stížnosti, návrhy na zlepšení či pochvaly jsou evidovány v systému, který umožňuje zpětně vyhledat jakýkoliv hledaný telefonát nebo email. V tomto programu se evidují i veškeré odpovědi a stanoviska, která zákaznický servis vydal. Někdy nastává i velmi neobvyklá situace, že se musí vyhledat čtvrt roku starý telefonát, když zaměstnanec říká něco odlišného než zákazník. Předejde se tak případnému střetu zájmu, kdy zaměstnanec tvrdí něco jiného než zákazník. Při obsluze infolinky platí zásada vyslechnout, omluvit se případně vyřešit. Jestliže se naskytne problém je zaměstnanec infolinky kompetentní řešit záležitost s manažerem prodejny. Většina hovorů je zaměřena na všeobecné informace může to být také tím, že Albert nemá nikde zveřejněná telefonní čísla na jednotlivé prodejny. Nyní uvedu připomínky, které jsou nejčastěji dotazované na zákaznické lince. Jedná se o tyto stížnosti: chybějící zboží z akčních letáků, špatně namarkované zboží, dlouhé fronty na pokladnách, chybná cena pokladna/regál, špatná kvalita ovoce a zeleniny, nečistota u pokladen a nákupních košíků, neochota pokladních a personálu. Zákaznické emaily slouží na podobném principu jako zákaznická linka. Pro příklad bych ráda uvedla klasické vyřízení emailu. Nejdříve se rozdělí podle toho, jestli se jedná o stížnost či připomínku nebo pochvalu. Závažné stížnosti musí být řešeny okamžitě do 24 hodin, ostatní do 72 hodin. Veškeré emaily se také evidují do systému, aby se později daly vyhledat. Zaměstnanci určení k odepisování musí svojí odpověď zapsat do systému a přeposlat ji vedoucímu pracovníkovi teprve až potom může být odeslána. Tímto způsobem je zaručena kvalitní odpověď.

45

3.4 Řízení vztahů se zákazníky 3.4.1 Cena Zboží Albert oceňuje skutečnou výší pořizovací ceny tvořenou cenou pořízení a vedlejšími pořizovacími náklady (doprava, clo, atd.). Prodejní cena se pak dále skládá z pořizovací ceny, DPH a prodejní marže, která se u jednotlivých druhů zboží odlišuje. Tvorbu ceny má na starost centrála společnosti. V Moravském Krumlově je největším konkurentem diskont Penny Market a prodejny COOP, proto se prodejna musí snažit udržet si své zákazníky na úkor velké konkurence. Cena bývá pro zákazníka při nákupu velmi často rozhodujícím faktorem. Albert také svým zákazníkům poskytuje různé druhy zboží za zvýhodněné ceny. Výhodné nabídky zahrnují týdenní akce z letáků, diskontní cena a zboží v programu nejnižší cena. Pro orientaci zákazníka jsou tyto produkty náležitě označeny.

3.4.2 Uplatňování slev Akce z letáku Akce z letákové nabídky platí zpravidla týden (od středy do úterý). Některé typy letáků však mohou mít delší platnost, až několik týdnů zpravidla se to týká daným časovým obdobím (například vánoční svátky nebo velikonoční nadílka). Zákazníkům v místě bydliště letáky chodí do schránky. Na internetových stránkách firmy je vždy k náhledu aktuální leták na daný týden. Diskontní cena Zboží označené diskontní cena garantuje spotřebiteli, že takto označený výrobek nikde levněji nekoupí. To značí, že ani jeden z konkurenčního odchodu ve městě jej nenabízí za nižší cenu. Tuto skupinu reprezentují zejména výrobky vlastní značky BASIC. V případě, že jiný řetězec má ve svém sortimentu odpovídající výrobek za zvýhodněnou cenu, supermarket Albert daný výrobek zlevní.

46

3.4.3 Platební podmínky Supermarket také nabízí různé služby v oblasti financí. Pokud u sebe zákazník nemá hotovost, může využít platbu kartou, jestliže bude chtít využít službu cash back podmínka, spočívá v zaplacení nákupu v hodnotě 300 Kč platební kartou a může rovnou na kase požádat o výběr hotovosti až do výše 1 500 Kč. V supermarketu lze také platit třemi typy stravenek – Gastro Pass, Central Pass a Ticket Servise. Stravenkami lze platit pouze potravinové zboží, nevztahuje se na alkohol, tabák a drogerii a na nákup lze přijmout pouze 5 stravenek. Platba eury je zde samozřejmostí, přijímají se pouze papírové bankovky v hodnotě 5, 10, 20, 50 eur. Euro na pokladnách je nastavováno podle aktuálního denního kurzu. V Albertu je možné zaplatit prostřednictvím Ahold dárkových poukázek, na které je částka 100 nebo 500 Kč a datum v jakém období se musí poukázka uplatnit. Poukázku je nutné využít jednorázově, ale sortimentně poukázka není omezena. Pokud zákazník zjistí, že jeho pokladní lístek není v pořádku, budou mu za špatně namarkované zboží peníze vráceny zpět a samozřejmostí je i omluva. Opět platí pravidlo, že zákazník je na prvním místě. Hotovost je vrácena i v případě, že si zákazník chyby nevšimne v supermarketu, ale například až doma.

3.4.4 Propagace Supermarket Albert bojuje zejména o spojování svého jména s kvalitou, čerstvostí a nejnižší cenou. Zákaznický servis a marketingovou komunikaci zaměřuje do médií s cílem získat dobrý image a stát se uznávaných místem příjemného nákupu a radost se vracet. Pro pozitivní vnímání a zviditelnění svého dobrého jména se věnuje rovněž nadaci a public relations. Velmi podstatným elementem marketingové komunikace je však podpora prodeje, pomocí které cílí na konečného spotřebitele přímou cestou. Velkou část propagace tvoří reklama ať už televizní, rozhlasová nebo venkovní reklamy. Na webových stránkách www.albert.cz na nichž se lze dočíst o všech podstatných informacích. Obsahuje kontakty a adresy všech svých prodejen jak hypermarketů, tak supermarketů Albert včetně zobrazení na mapě podle krajů, otevírací dobu, informace o firmě, službách, soutěžích, aktuality o sortimentu a recepty. 47

Dále komunikuje prostřednictví Albert magazínu, který je určen pro zákazníky supermarketů a hypermarketů Albert. Časopis vychází jednou měsíčně a je zdarma. Magazín je plný receptů, novinek a představení nového sortimentu na prodejnách. Aktuální číslo si lze online prohlédnout na webových stránkách nebo v mobilní aplikaci. Zde se zákazník také může přihlásit k zasílání newletterů na email. Neméně důležitou formou komunikace tvoří reklama probíhající přímo na prodejně. Albert supermarket využívá rozsáhlé spektrum in-store reklamních prostředků. Mezi, které patří reklamní prvky na nákupních vozících, podlahová grafika, polep pokladních zarážek, prodejní stojany, vstupní brána, shelf stopery, shelf talkery, design paletového stání, visací tabule, stojany a další.

3.5 ABC analýza pro Albert Moravský Krumlov Podkladem pro ABC analýzu mi, byla k dispozici statistika se zboží z celé prodejny zpracovaná v informačním programu APLS. K vypracování jsem si vybrala sortiment drogerie. Pro přehlednost bylo nejvhodnější aplikovat tabulkový procesor MS Excel. V průběhu roku 2014 měla prodejna v sortimentu drogerie 1081 položek. Z důvodu velkého počtu položek jsem se rozhodla pro rozčlenění do 7 kategorií podle charakteru zboží. Při klasifikaci těchto kategorií zboží metodou ABC jsem vycházela z kritéria obratu prodeje v českých korunách, ale je možné na sledované zboží pohlížet z různých hledisek. Pro potřeby analýzy ABC byla data od 1. 1. 2014 do 31. 12. 2014 seřazena od největšího přírůstku.

48

Tab. 1: Analýza ABC, podle uspořádání zboží (zdroj: vlastní zpracování)

Název položky

Roční prodej v ks

Obrat 1. 1. 2014 31. 12. 2014 (Kč)

111

Prací a čisticí prostředky

12 415

3 365 417,6

112

Kosmetika

15 150

2 369 566,3

113

Toaletní papír

23 378

1 359 453,8

114

Dětské pleny

10 861

736 416,0

115

Psy a kočky

38 382

529 632,0

116

Ostatní drogistické zboží

2 653

223 632,0

117

Dámská hygiena

4 638

115 674,6

107 477

8 699 792,3

Číslo položky

Celkem

Obr. 17: Procentuální podíl jednotlivých položek na obratu za období 1. 1. 2014 – 31. 12. 2014 (zdroj: vlastní zpracování)

49

Z grafu je zřejmé, že v období od 1. 1. 2014 do 31. 12. 2014 měly největší obrat prací a čisticí prostředky, které měly podíl na obratu 38,7 %. Další nezanedbatelný podíl na obratu tvořila kosmetika 27,7 %. Toaletní papír zaujímal v tomto období více jak desetinu obratu, 15,6 %. Dětské pleny a krmivo pro psy a kočky tvoří skupinu s menším obratem, přesně 8 %, respektive 6,1 %. Téměř zanedbatelnou, ale přesto důležitou položkou jsou ostatní drogistické zboží a dámská hygiena, které společně tvořili 3,9 % obratu ve vymezeném období. Tab. 2: Analýza ABC, rozdělení do tříd (zdroj: vlastní zpracování)

Hodnota ročního obratu v % Číslo položky

Třída Z celku

Kumulativně

111

38,68

38,68

A

112

27,24

65,92

A

113

15,63

81,55

A

114

8,46

90,01

B

115

6,09

96,10

C

116

2,57

98,67

C

117

1,33

100,00

C

50

Tab. 3: Analýza ABC, pořadí klasifikace (zdroj: vlastní zpracování)

Skupina položek

Čísla položek

% podíl z počtu položek

% podíl z hodnoty obratu

A

111, 112, 113

47,40

81,55

B

114

10,1

8,46

C

115, 116, 117

42,50

10

3.5.1 Výsledné shrnutí ABC analýzy Albert Moravský Krumlov Do třídy A jsem zařadila 3 kategorie, které tvoří následující položky: prací a čisticí prostředky, kosmetika a toaletní papír. Tyto kategorie představují 47,4% podíl na celkovém počtu položek. Tato skupina má nejvyšší podíl z hodnoty obratu, který činí 81,55 % proto je zapotřebí, aby se prodejna na tento sortiment zaměřovala co nejdetailněji. Zboží spadající do této kategorie patří k nejprodávanějším. Team Leader, který je odpovědný za objednávky drogerie, tyto položky by měl brát velmi závažně. Zboží v této kategorii by nemělo chybět v regálech a mělo by být vždy k dispozici zákazníkům. Do třídy B spadá 1 kategorie, kam patří dětské pleny. Roční procentuální podíl prodaného zboží činil 10,1 % a hodnota obratu 8,5 %. Do třídy C jsem zařadila 3 kategorie, do kterých spadá krmivo pro psy a kočky, ostatní drogistické zboží a dámská hygiena. Tyto položky mají velký procentuální podíl podle počtu prodaného zboží až 42,5 %, ale hodnota obratu, která je 10 % je velmi nízká. Do třídy A spadají 3 kategorie, ale za to přinášení největší procento obratu. Třídu A tvoří 47,4 % prodaných položek, které analogicky generují 81,5 % veškerou hodnotu obratu. Paterovo pravidlo 20:80 zmiňované v teoretické části práce zde neplatí. Podle tohoto příkladu z prodejny by se zde uplatnilo například pravidlo 50:80. Pro lepší přehlednost jsem všechny údaje shrnula v obr. 18. 51

Obr. 18: Analýza ABC, podle přírůstku v Kč (zdroj: vlastní zpracování)

Výsledky ABC analýzy jsou přehledně zpracovány v obrázku 18. Na první pohled je zřejmé, že třída A má menší procentuální podíl podle počtu položek, a to 47,7 % přestože procentuální podíl hodnoty obratu je značně největší a to 81,5 %. Supermarket Albert by se měl na tyto výrobky nejvíce zaměřit a věnovat mu největší pozornost. Naopak třída C je druhá nejobjemnější podle počtu prodaného zboží 42,5 %, ale hodnota obratu je10 % a je velmi nízká. To ovšem neznamená, že je prodejna má vyřadit ze svého sortimentu. Tento případný krok by měl za následek snížení prodávaného počtu zboží, tudíž menší výběr, což by v konečném důsledku mohlo znamenat úbytek zákazníků.

52

4 Návrhy a doporučení ke zlepšení řešené problematiky v Albertu Moravský Krumlov I přesto, že supermarket Albert je prosperující podnik, je navrženo několik doporučení na zlepšení řešené problematiky v oblasti logistického systému a zákaznického servisu pro zkvalitnění dodávkového řetězce. Zlepšení objednávkového systému V supermarketu Albert se dříve využíval objednávkový systém CAO v červenci 2014 byl spuštěn nový objednávkový systém GOLD CAO. Nová aplikace více zohledňuje individuální potřeby dané prodejny a pracuje s přesnějšími daty. Nový systém se lépe vyrovnává se sezonními výkyvy a dopočítává chybějící prodeje, pokud je položka dlouhodobě nedostupná. Zároveň formou varovných hlášek upozorňuje uživatele na položky, které vyžadují jeho pozornost. Do objednávkového systému GOLD CAO, se musí zaměstnanci přihlásit svým přihlašovacím jménem a heslem. Systém objednává a zpracovává pouze DRY zboží a čerstvé potraviny jako jsou salámy, sýry, saláty a mléčné výrobky. Časový limit pro zpracování objednávky v daném systému je do 8:00 hod ranní, po vypršení časové limitu nelze objednávku měnit. Pro zlepšení a urychlení objednávek SUPER FRESH potravin do, kterého spadá zelenina a maso by bylo nejefektivnější zařadit do GOLD CAO. Do starého systému se musí zaměstnanec přihlásit a vygenerovat objednávku a aplikaci ALPS objednávku vytvořit a odeslat na distribuční centrum. Z mého pohledu je to dvojité zadávání přihlašovacích údajů a různé přepisování a kopírování může být příčinou mnoha chyb a ztrátou času. Zařazení super čerstvý potravin do objednávkového systému GOLD CAO si myslím, že by to mělo pozitivní dopad na obrátku zásob a dostupnost zboží na prodejně. Také by se výrazně zvýšila akceptace objednávek a nebyl by žádný negativní vliv na total shrink. Zkvalitnění služeb z Distribučního centra Velkým přínosem pro prodejnu by bylo při dodávce zboží rozdělení do sortimentních skupin. Nevýhodou je, když například mléčné výrobky jsou dodány v jednom roltejneru s lahůdkářskými výrobky. Tento způsob dodání zboží je pro zaměstnance velmi 53

neefektivní. Zboží se musí následně roztřídit kde sortimentu a dopravit zboží na daný úsek. Zrychlilo by se tak vybalení zboží, nebyly by prázdné regály a zákazník by pohodlně mohl nakupovat.

54

Závěr Pro svoji bakalářskou práci jsem si vybrala supermarket Albert Moravský Krumlov, ve které jsem vykonala semestrální praxi. Ve své práci jsem se snažila v souladu s cíli práce identifikovat jednotlivé logistické procesy, zejména zákaznický servis, pro zkvalitnění dodávkového řetězce. Organizace AHOLD CZ, a. s. se za 24 let působením na českém trhu stala konkurenceschopným podnikem. Vybudovala si velmi dobrou pověst v maloobchodě, který si zakládá především na kvalitě potravin a jejich čerstvosti. Cílem společnosti je být co nejblíže potřebám zákazníků a poskytovat jim co nejlepší služby. Manažera supermarketu Albert Moravský Krumlov jsem s bakalářskou prácí seznámila a neměl k ní zásadních připomínek. Největším přínosem pro mě při zpracování práce bylo aplikovat nabyté teoretické znalosti do praxe a získání informací při praxi. Hlavní cíl, kterým je identifikovat překážky v řízení procesů dodávkového řetězce byl splněn. Vedlejšími cíli práce bylo analyzovat objednávkové systémy, služby distribučního centra, zejména třídění sortimentu a dopravu zboží, včetně jeho vystavení pro zákazníka. Jejich realizace je úzce vázána na investice společnosti AHOLD, a. s., které souvisí se zvýšením počtu zaměstnanců a jejich nákladů. Výsledky provedené ABC analýzy potvrzují navrhovaná doporučení jako klíčová. V části nazvané návrhy a doporučení ke zlepšení řešené problematiky jsem jmenovala dle mého názoru největší problémy obchodní společnosti a pokusila jsem se vyřešit tyto nedostatky co možná nejefektivnějším způsobem, aby nebyly změny pro supermarket Albert Moravský Krumlov příliš rasantní a ukvapené tak, aby neovlivnily nepříznivým způsobem chod zmiňované společnosti. V závěru bakalářské práce jsem došla k přesvědčení, že společnost AHOLD CZ, a. s. je vyspělou a vysoce konkurence schopnou firmou s logistikou na vrcholové úrovni. Avšak v dnešním dynamicky se rozvíjejícím světě je potřeba ji stále zdokonalovat.

55

Seznam použité literatury DRAHOTSKÝ, Ivo a Bohumil ŘEZNÍČEK. Logistika - procesy a jejich řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2003, 334 s. ISBN 80-7226-521-0. EMMETT, Stuart. Řízení zásob: jak minimalizovat náklady a maximalizovat hodnotu. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2008, vid, 298 s. ISBN 978-80-251-1828-3. HÁDEK, Ladislav. Nákup a zásobování. Vyd. 1. Ostrava: Vysoká škola podnikání, 2008, 126 s. ISBN 978-80-7410-009-3 LAMBERT, Douglas M a Lisa M ELLRAM. Logistika: příkladové studie, řízení zásob, přeprava a skladování, balení zboží. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, xviii, 589 s. ISBN 80-7226-221-1. PERNICA, Petr. Logistika pro 21. století: (Supply chain management). Vyd. 1. Praha: Radix, 2005, 3 sv. ISBN 80-86031-59-4. SIXTA, Josef a Václav MAČÁT. Logistika: teorie a praxe. Vyd. 1. Brno: CP Books, 2005, 315 s. ISBN 80-251-0573-3. STEHLÍK, Antonín. Obchodní logistika. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 1997, 115 s. ISBN 80-210-1676-0. VANĚČEK, Drahoš. Řízení dodavatelského řetězce: (Supply chain management). 1. vyd. V Českých Budějovicích: Jihočeská univerzita, Ekonomická fakulta, 2008, 150 s. ISBN 978-80-7394-078-2.

Seznam internetových zdrojů AHOLD CZECH REPUBLIC, a.s.: Albert [online]. 2014 [cit. 2015-01-25]. Dostupné z: http://www.albert.cz/

JUSTICE.CZ: Oficiální server českého soudnictví [online]. 2014 [cit. 2015-01-25]. Dostupné z: http://portal.justice.cz/

Ahold Intranet

56

Seznam obrázků Obr. 1: Složky zákaznického servisu .............................................................................. 15 Obr. 2: Místo styku marketingu s logistikou .................................................................. 17 Obr. 3: Klasifikace položek podle analýzy ABC ........................................................... 20 Obr. 4: Logo supermarket Albert .................................................................................... 22 Obr. 5: Logo hypermarket Albert ................................................................................... 23 Obr. 6: Značky prodejen Albert ...................................................................................... 23 Obr. 7: Společenská odpovědnost AHOLD .................................................................... 25 Obr. 8: Obrat (mil. Kč) ................................................................................................... 26 Obr. 9: Počet zaměstnanců.............................................................................................. 26 Obr. 10: Organizační struktura Albert supermarket Moravský Krumlov ....................... 28 Obr. 11: Pohyb zboží ...................................................................................................... 32 Obr. 12: Popis aktivit při příjmu zboží ........................................................................... 34 Obr. 13: Popis aktivit při objednání ................................................................................ 41 Obr. 14: Vysvětlení zadaných údajů v objednávkovém programu ................................. 41 Obr. 15: Náhled do objednávkového systému GOLD Cao ............................................ 42 Obr. 16: Statistika dané položky ..................................................................................... 42 Obr. 17: Procentuální podíl jednotlivých položek na obratu za období 1. 1. 2014 – 31. 12. 2014 .......................................................................................................................... 49 Obr. 18: Analýza ABC, podle přírůstku v Kč................................................................. 52

57

Seznam tabulek Tab. 1: Analýza ABC, podle uspořádání zboží .............................................................. 49 Tab. 2: Analýza ABC, rozdělení do tříd ......................................................................... 50 Tab. 3: Analýza ABC, pořadí klasifikace ....................................................................... 51

58