VYSOKÁ ŠKOLA MANAŽMENTU V TRENČÍNE
VPLYV ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY NA EFEKTÍVNU ORGANIZAČNÚ KOMUNIKÁCIU
BAKALÁRSKA PRÁCA
LINDA CHNÁPKOVÁ
2009
BAKALÁRSKA PRÁCA
VPLYV ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY NA EFEKTÍVNU ORGANIZAČNÚ KOMUNIKÁCIU
Autor: Linda Chnápková Vedúci: Denisa Hackett, M. B.A. Bakalárska práca sa odovzdáva City University of Seattle / Vysoká škola manažmentu pre čiastkové splnenie požiadaviek pre získanie titulu
Bakalár v odbore 3.3.16 Ekonomika a manažment podniku/ 3.3.15. Manažment (Bc.) (uvádzate len jeden odbor, ten, v ktorom študujete)
Študijný program: Podnikový manažment
Autor ___________________________________________
Dátum _________
Podpis kandidáta
Schválil _________________________________________
Dátum __________
Podpis vedúceho práce
Schválené ________________________________________
Dátum __________
Podpis rektora školy
Miesto vydania
Rok vydania
VPLYV ORGANIZAČNEJ ŠTRUKTÚRY NA EFEKTÍVNU ORGANIZAČNÚ KOMUNIKÁCIU
Ja, Linda Chnápková, týmto prehlasujem, že som jediným a výlučným autorom tohto diela, a že všetky podporné zdroje iných autorov sú v diele označené. Zároveň oprávňujem knižnicu Vysokej školy manažmentu v Trenčíne, aby dielo (názov bakalárskej práce) zaarchivovala a sprístupnila v tlačenej forme na prezenčné štúdium v oboch pobočkách. Pre digitálnu formu diela udeľujem súhlas s publikovaním na internete neudeľujem súhlas s publikovaním na internete
_______________________________________________________________ (podpis)
________________________________________________________________ (dátum)
Obsah: Kapitola 1 Úvod a definícia problému ..................................................................................... 4 Kapitola 2 Prehľad literatúry .......................................................................................................... 4 Kapitola 3 Metodológie a procedúry použité vo výskume ............................................................ 5 Kapitola 4 Teoretická časť.............................................................................................................. 6 Úvod do teoretickej časti .............................................................................................. 6 Typy reklamy .............................................................................................................. 6 Firemná kultúra ............................................................................................................ 7 Autokratický štýl riadenia ............................................................................................ 7 Demokratický štýl ........................................................................................................ 8 Proces organizovania .................................................................................................... 8 Organizačná štruktúra ................................................................................................... 9 Organizačná diferenciácia činností a organizačná integrácia činností ......................... 9 Horizontálna a vertikálna diferenciácia činností ........................................................ 10 Jednotlivé črty organizačnej štruktúry ....................................................................... 10 Líniová organizačná štruktúra .................................................................................... 10 Funkčná organizačná štruktúra ................................................................................... 11 Líniovo- štábna organizačná štruktúra ....................................................................... 11 Pyramídová organizačná štruktúra ............................................................................ 12 Široká, resp. plochá organizačná štruktúra ................................................................. 12 Vysoká organizačná štruktúra .................................................................................... 12 Základný stupeň a medzistupne organizačnej štruktúry ............................................. 13 Faktory ovplyvňujúce počet stupňov v organizácii ............ ....................................... 13 Hľadiská pre vytváranie organizačnej štruktúry ........................................................ 13 Funkcionálny model organizačnej štruktúry .............................................................. 14
Výrobkový model organizačnej štruktúry .................................................................. 15 Územný model organizačnej štruktúry ....................................................................... 16 Členenie organizácie podľa odberateľov (zákazníkov) .............................................. 16 Objektová organizačná štruktúra ................................................................................ 16 Divizionálna organizácia ............................................................................................ 16 Holdingová organizačná štruktúra .............................................................................. 17 Hybridná štruktúra ...................................................................................................... 19 Kapitola 5 Praktická časť ............................................................................................................. 20 Základné informácie o spoločnosti ............................................................................. 20 SWAT analýza ........................................................................................................... 22 Momentálne štádium hotela ....................................................................................... 22 Rozbor niekoľkých otázok z dotazníka ...................................................................... 22 Problémy .................................................................................................................... 25 Odporúčania ............................................................................................................... 26
Kapitola 1 – Úvod a definícia problému V práci sme sa zaoberali predovšetkým vhodnou organizačnou štruktúrou, ktorá by spĺňala napríklad vzájomnú spoluprácu medzi jednotlivými pracovnými oddeleniami, plnenie primárnych cieľov, maximalizáciu zisku, konkurencieschopnosť aj zefektívnenie komunikácie v rámci spoločnosti a jej pracovných oddelení. V praktickej časti sme sa venovali jednej firme, ktorej jadro dobre poznáme a práve podrobnejší prieskum viacerých organizačných štruktúr nás môže upozorniť na to, či aj nami vybraná firma má vhodne a efektívne zvolenú svoju organizačnú štruktúru. Spoločnosť, s ktorou sme pracovali je hotel, situovaný v centre kúpeľného mesta, poskytujúci teda hotelové služby (wellness, fitnes, bazén, reštaurácia, kaviareň, kozmetika, kaderníctvo). Hotel poskytuje aj obchodné stretnutia, večierky pre iné firmy. Hotel zamestnáva 57 zamestnancov s nasledovnými pracovnými oddeleniami: asistent riaditeľa (1), marketingu (3), účtovníctva (3), recepcie (12), reštaurácie(11)- kaviarne- kuchyne (10), chyžné (15), oddelenie údržby (2). Najvyššie postavenie má post riaditeľa hotela. Vzhľadom na to, že so spoločnosťou máme osobné skúsenosti sme si vedomí slabých stránok, ktoré daný hotel má. Snažili sme sa vybrať súčasnú organizačnú štruktúru, s ktorou hotel funguje. Aby sme zistili či je potrebné organizačnú štruktúru zmeniť úplne alebo čiastkovo, bolo rovnako dôležité ju bližšie špecifikovať a rozanalyzovať. V tomto procese sme zistili miesta, na ktoré sa musí nová organizačná štruktúra zamerať. Jeden z problémov, ktorý sa netýkal organizačnej štruktúry je prijímanie nekvalifikovaného personálu aj na vyššie pracovné pozície (oddelenie marketingu, prevádzkari reštaurácie, kaviarne, kuchyne). To bol jeden z dôvodov, ktorý stál za nižšou ziskovosťou a efektívnym plnením úloh. Náš hlavný cieľ je nájsť organizačnú štruktúru, ktorá by mohla byť v reálnom svete použiteľná pre spoločnosť, s ktorou sme sa rozhodli pracovať. Z predchádzajúceho vyplýva, že v druhom rade môže pomôcť aj samotnej spoločnosti, ktorá prostredníctvom zmien, ktoré vyplynú z nášho výskumu, môže zlepšiť aj štruktúru danej firmy. Pri výbere novej organizačnej štruktúry nám pomáhali aj dotazníky, ktoré sme dali zamestnancom. Týmto postupom sme získali obraz zamestnancov na ich vnímanie hotela a rovnako aj ďalšie oblasti, na ktoré sa má nová organizačná štruktúra zamerať. Kapitola 2 – Prehľad literatúry Prostredníctvom získaných informácií z knižných zdrojov sme sa pokúsili zistiť, či náš podnik má vhodne vybranú organizačnú štruktúru. Naše poznatky, ktoré sú v práci 5
zahrnuté sa opierajú najčastejšie o knižné zdroje Manažment obchodných organizácií2004 od V. Čihovskej, Lidé v procesech řízení- 2007 od R. Petříkovej a v ďalšom rade o knihu Manažment- 2007,2008 od M. Sedláka. Naše delenia v teoretickej časti vychádzajú najmä z týchto autorov. Ostatné knižné zdroje, ktoré sme uviedli v prvom odseku tejto kapitoly sme použili menej aj z dôvodu, že informácie, ktoré v nich boli uvedené nám boli už známe. Rovnako nám neposkytli potrebný široký výber pri rozhodovaní o novej organizačnej štruktúre. V tejto časti bolo potrebné najskôr definovať hlavné pojmy, s ktorými sme neustále pracovali. V našej práci to boli konkrétne pojmy ako: vzájomná verbálna komunikácia medzi pracovnými oddeleniami hotela, ktorá zlepšuje plnenie primárnych cieľov a znižuje riziko vzniku komunikačných šumov, neverbálna komunikácia, ktorá silne vplýva na vonkajšie vplyvy (zákazníci, konkurencia). Firemná kultúra, ktorá je hnacou silou pre vytáranie dobrého mena ako u zamestnancov tak u iných firiem, ktoré na trhu pôsobia. Rovnako dôležitý bol aj samotný proces organizovania, ktorý bol oporným bodom pre efektívne rozčlenenie pracovných úloh. Organizačná štruktúra, ktorej sme venovali väčšiu časť našej práce. Podľa vybranej literatúry (Čihovská, V.- Manažment obchodných organizácií, 2004,Mikuláštik, M.- Komunikační dovednosti v praxi, 2003, Petříková, R.- Lidé v procesech řízení,2007, Sedlák, M. - Manažment, 2007, 2008 ) sme sa snažili posúdiť, či používaná organizačná štruktúra je vhodne aplikovaná na našu firmu. Do úvahy sme brali teda aj možnosť, že výsledok bude negatívny, teda zmena organizačnej štruktúry bude potrebná, preto sme sa rozhodli porovnať rôzne delenia, ktoré nám budú nápomocné pri výbere novej organizačnej štruktúry. Kapitola 3 – Metodológie a procedúry použité vo výskume Na základe dotazníkov sme sa pokúsili zistiť, či daná štruktúra hotela vyhovuje zamestnancom. Ich odpoveďami sme získali ďalšie oblasti, na ktoré sa má nová organizačná štruktúra zamerať. Následné odpovede sme rozobrali a informácie pre nás potrebné sme zakreslili do grafu. Pokúsili sme sa tiež porovnať knižné zdroje s informáciami z vyplnených dotazníkov, ktoré nám boli nápomocné pri výbere možno vhodnejšej organizačnej štruktúry, ktoré by vyhovovali aj potrebám zamestnancov hotela. Kapitola 4- Teoretická časť
6
Za prejav fungovania určitej spoločnosti považujeme plnenie cieľov, ziskovosť, efektívnosť, konkurencieschopnosť, rovnako aj dopyt po jeho či už tovaroch alebo službách. Veľmi dôležitú úlohu v spoločnosti a jej riadení plní vzájomná komunikácia medzi oddeleniami a všetkými zamestnancami a práve komunikácia je zábezpekou pre spomínané naplnenie hore uvedených cieľov. V prvom rade je dôležité komunikovať v rámci interného prostredia firmy. Prostredníctvom aktívnych komunikačných kanálov môžu zamestnanci dospieť k oveľa lepším možnostiam, môžu sa navzájom koordinovať, motivovať a spoločne napĺňať ciele spoločnosti. Veľmi podstatné je aj komunikovanie s vonkajším prostredím a to konkrétne prostredníctvom zamestnanca firmy pre styk s verejnosťou alebo marketingovým oddelením a so stálymi i novými potencionálnymi zákazníkmi. Tento typ komunikácie môže prebiehať ústne a priamo alebo prostredníctvom dotazníkov. Pri oboch je dôležité ako zákazník vníma danú firmu, ako často navštevuje konkrétnu spoločnosť, čo mu chýba v poskytnutom sortimente a naopak čo považuje za silné stránky podniku. Treba však spomenúť, že nie každý zákazník je ochotný odpovedať na otázky podobného charakteru. Aj zákazníci si musia uvedomiť, že firma potrebuje spätnú väzbu pre lepšie priblíženie sa trhu. Na druhej strane je tento pohľad a názor veľmi dôležitý pre ďalšie existovanie a konkurencieschopnosť. Bude poznať potreby zákazníkov daných miest, oblastí, regiónov, čo firme napovie, ktoré produkty alebo služby budú ziskové a efektívne na konkrétnym miestach. Pre lepší prehľad je potrebné komunikovať aj s konkurenciou v spoločnom obore. V rámci podniku je ďalšou z možností ako prostredníctvom neverbálnych prostriedkov upútať pozornosť určitej konkrétnej skupiny, reklama. Jej veľkou výhodou je oslovenie veľkých cieľových skupín. Tento spôsob je schopný najviac ovplyvniť potencionálnych zákazníkov. Reklamou sa dá často rôzne vplývať na spoločnosť a to najmä tromi základnými typmi, ktoré sa zameriavajú na svoje produkty a ich stálosť na trhu: ,,reklama zaváděcí“ je spojená len s úplne novým výrobkom, ktorý firma uvádza na trh. Tu musí marketingové oddelenie vybrať vhodné miesta, aby daná reklama splnila stanovený cieľ a prilákala predovšetkým konkrétnu cieľovú skupinu. ,,reklama přesvědčovací“ sa týka produktov so stálym miestom na trhu s určitou už vytvorenou pevnou pozíciou. Hlavným cieľom tejto reklamy je ovplyvniť ďalších potencionálnych zákazníkov a vytvoriť pozitívne vnímanie značky a následne aj firmy stálymi aj budúcimi zákazníkmi.
7
,,reklama připomínací“ neustále pripomínanie produktu s dlhou tradíciou a pevnou trhovou pozíciou. Tento typ reklamy je dôležitý, aby daný produkt nezanikol a následne nebol vyradený z trhu. Silné zameranie aj na konkurencieschopnosť. (Petříková, 2007, s. 53). Internetové stránky danej spoločnosti sú dôležité pre spätnú väzbu, prostredníctvom ktorej môže firma osloviť budúcich zákazníkov. Táto forma neposkytuje len dostupný sortiment firmy a ich následný nákup, ale tiež jej profil, spoločenskú zodpovednosť, rôzne kontakty a rovnako možnosť udania svojich nápadov, sťažností, klady a mínusy zo strany zákazníka. Práve tento spôsob je schopný ovplyvniť predovšetkým mladých, prípadne ľudí počítačovo zdatných. Ako uvádza M. Sedlák pojem firemná kultúra zahŕňa normy správania sa, vzorce toho čo je pre daný podnik prvoradé a rovnako aj uvádza akými etickými spôsobmi môže dosiahnuť firma svoje vopred stanovené ciele. Na vysokej úrovni firemnej kultúry sa veľkou časťou podieľajú hlavne zamestnanci, konkrétne ich postoje k práci, ktorá im bola pridelená ako aj ich morálne zásady a princípy, ktoré aplikujú pri práci s ostatnými zamestnancami a pri dosahovaní cieľov firmy. Práve vysoký stupeň komunikácie medzi zamestnancami rôznych odvetví jednej firmy napomáha k zvyšovaniu firemnej kultúry a jej dodržiavania, o ktorú sa firma snaží neustálym zvyšovaním kvalifikácie svojich zamestnancov, vytváraním vhodných sociálnych podmienok, rôznymi bonusmi aj pre ich rodiny. Rovnako sa podieľa aj na vytváraní dobrého mena firmy na trhu, s ktorou úzko súvisí dopyt a spokojnosť zákazníkov danej spoločnosti, jej konkurencieschopnosť. Pozitívne spätné väzby zo strany zákazníkov a ďalšie spomínané príklady vedú k neustálemu napredovaniu firmy, ktorá postupne so zvyšovaním firemnej kultúry a komunikácie medzi zamestnancami neustále zvyšuje aj úroveň riadiacich procesov. Práve pri riadení, ktoré je silnou mierou ovplyvnené kultúrou a komunikáciou všetkých vo firme, je potrebné poskytnúť dva štýly, ktoré sa zameriavajú len na riadenie vzhľadom na komunikáciu vo firme. Na prvý pohľad existujú evidentné rozdiely medzi oboma spôsobmi riadenia. ,,Autokratický štýl“ je založený na jednostranných ideách manažéra, ktorý nepracuje s názormi a nápadmi svojich zamestnancov (Petříková, 2007, s. 44). Kritika z ich strany je pre neho neprijateľná. Pri tomto spôsobe riadenia dochádza k znižovaniu efektívnosti vlastných zamestnancov, ktorí majú úzky výber možností ako dosiahnuť ciele spoločnosti, pričom pracujú s veľkým množstvom nepotrebných informácií. Taktiež vytvára nezáujem o spätnú väzbu. Samotný manažér má široké právomoci pri riadení 8
cieľov, ktoré neumožňuje používať svojim zamestnancom. Skutočnosť, že majú veľmi obmedzené právomoci znižujú komunikáciu medzi zamestnancami a vyššie postaveným manažérom a rovnako obmedzujú aj konečný výsledok ich práce. Pri tomto type je obvyklým javom silná fluktuácia zamestnancov, najmä z nižších pracovných pozícii, čo má za následok nesplnenie úlohy na čas a dostatočne efektívne. Môžeme povedať, že ,,demokratický štýl“ je opakom prvého spomínaného štýlu riadenia(Petříková, 2007, s.45). Predovšetkým je dôležitá spätná väzba, názory a nápady zamestnancov, ktorí dokonale poznajú dané prostredie, pretože v ňom pracujú. Výhodou pre zamestnancov je aj skutočnosť, že pracujú len s tými informáciami, ktoré naozaj môžu ďalej využiť a majú rozdelené kompetencie. R. Petříková uvádza, že okrem riadenia firmy je pri kvalitnej firemnej komunikácii dôležité aj hodnotiť výkony a spĺňanie cieľov svojich zamestnancov. V tomto prípade nezískavajú len zamestnanci, ale aj samotná firma. Správne zvolená organizačná štruktúra je jedným z najpodstatnejších bodov, hneď
po stanovení si hlavných a vedľajších cieľov v organizácii. Samotný proces organizovania spočíva predovšetkým v rozdelení úloh zamestnancom daných odvetví firmy. Deľba práce zvyšuje efektívnosť pracovníkov, rovnako zlepšuje ich vzájomnú komunikáciu a je schopná predpovedať, či daná úloha môže byť plnohodnotne vykonaná jedným alebo viacerými zamestnancami. Pri procese organizovania je možné vytvoriť novú firmu s vybraním vhodnej organizačnej štruktúry, vzhľadom na ciele, ktoré si podnik určil, vzhľadom na počet zamestnancov, ktorí budú pre spoločnosť pracovať. Na strane druhej tento proces neumožňuje vytvárať len nové spoločnosti, ale i prerobiť oddelenia, ktoré nie sú efektívne, umožňuje tiež zmenu organizačnej štruktúry, ak na začiatku nebola zvolená správne. Organizovanie je vytvárané z niekoľkých po sebe nasledujúcich dejov: špecifikácia primárnych a vedľajších cieľov, ktoré chce firma do určitého časového obdobia dosiahnuť, špecifikovať pracovnú náplň celej firme, tak aby splnenie cieľov vykazovalo najlepšie výsledky, rozdeliť pracovné činnosti všetkým zamestnancom vzhľadom na ich zručnosti, skúsenosti a možnosti, ktoré daná spoločnosť ponúka, vytváranie pracovných skupín, ktoré sú vedené manažérmi daného odvetvia, ktorí následne priradia konkrétnu pracovnú náplň svojmu tímu,
9
,,stanovenie (delegovanie) úloh, právomocí a zodpovednosti jednotlivcom a útvarom,“ (Sedlák, 2008, s. 183) firma je povinná koordinovať všetky pracovné činnosti tak, aby boli v konečnom výsledku splnené vopred stanovené ciele podniku. Hlavnou náplňou organizačnej štruktúry je deľba práce zamestnancov podniku tak, aby bolo možné efektívne naplnenie primárnych aj vedľajších cieľov organizácie. Správne zvolená organizačná štruktúra v prvom rade zlaďuje prácu celej organizácie a spája ich do jedného celku, špecifikuje nadriadených a podriadených vo firme. Mala by byť schopná neustále pracovať s aktívami firmy a efektívne ich využívať. Pri deľbe práce rozdeľuje nielen povinnosti, ale aj práva a zodpovednosti jednotlivým oddeleniam a následne aj konkrétnym zamestnancom. Okrem toho je potrebné, aby pružne reagovala na rôzne podnety vonkajšieho aj vnútorného prostredia ako ďalej uvádza M. Sedlák. Rovnako potrebné je aj vytváranie nielen vhodných podmienok pre potencionálnych zákazníkov (vhodný sortiment, vysoká kvalita, prijateľná cena), ale rovnako aj pre zamestnancov spoločnosti (dĺžka pracovnej doby, dovolenky, nárok na prestávky, primerané ohodnotenie ich výkonov). Organizačná štruktúra predstavuje celok, pod ktorý spadajú jednotlivé menšie časti podniku. Jednou z jej menších častí je ,,štruktúrna jednotka,“ ktorá je definovaná najčastejšie pojmami ,,útvar a pracovisko“(Sedlák, 2008, s. 184). Spomínaná jednotka má presne definovanú svoju pracovnú činnosť, ako aj práva a zodpovednosť, ktoré jej boli pridelené. Pre vysokú úroveň konečných výsledkov musí byť každá jednotka prepojená s ďalšou jednotkou. Organizačná štruktúra silne ovplyvňuje aj riadenie. Práve štruktúra v tomto prípade môže zvyšovať kvalitu práce zamestnancov, ich efektivitu, ako aj priebeh celkových výsledkov spoločnosti. Pri pojme organizačná štruktúra literatúra spomína aj iné dva pojmy, ,,štruktúra procesov“ sa týka najmä pozície manažérov a systému, ako ich podriadení budú vykonávať dané úlohy, a ,,štruktúra vzťahov vyjadruje relatívne stabilnú organizačnú štruktúru“ (Čihovská, 2004, s. 129). V hlavnom chápaní sa organizačná štruktúra delí na ,,statické a dynamické chápanie,“ vzhľadom na to, že pracuje a rieši rôzne problémy a zmeny skutočností, ktoré sa v podniku udejú (Sedlák, 2008, s.185). Pri statickom chápaní hovoríme o jednom určitom časovom období, ktoré sa používa ako základ, ak chce daný podnik vyriešiť novovzniknutý problém. ,,Organizačná diferenciácia činností“ (ďalej len ODČ) a ,,organizačná integrácia činností“ (ďalej len OIČ) sú pri vytvorení organizačnej štruktúry dôležitými opornými bodmi 10
(Sedlák, 2008, s.185). OIČ je podriadené ODČ. Jadrom ODČ je deľba práce svojich zamestnancov, ktorí sú ďalej zodpovední len za tú časť, na ktorej sa podieľali. ,,Pri organizačnej diferenciácii činností a začleňovaní prvkov do podsystémov (útvarov) sa vymedzujú podsystémy, stanovuje sa ich kapacita a to: a.) kvalitatívne (pre aké úlohy sa útvar vytvára, t.j. aké útvary sa formulujú), čiže stanovuje sa ich zameranie (špecializácia), b.) kvantitatívne (pre aký rozsah úloh)“ (Sedlák, 2008, s. 185). Činnosti, ktoré sa včleňujú do podsystémov, môžu byť rovnakého charakteru pracujúce na rovnakých pracovných postupoch, alebo naopak činnosti, ktoré nepoužívajú rovnaké pracovné postupy, ale sú na seba úzko naviazané. Ak spojíme ,,horizontálnu a vertikálnu diferenciáciu činností,“ vznikne nám jedna ,,formálna organizačná štruktúra“ (Sedlák, 2008, s. 186). Prvý spomínaný typ ,,predstavuje vertikálnu deľbu práce, vytvára hierarchiu a počet úrovní (stupňov) riadenia v organizácii“(Sedlák, 2008, s. 186). Druhý spomínaný typ sa venuje počtu zamestnancov, ktorí budú spadať pod jedného nadriadeného. OIČ je nápomocná a nabáda pracovníkov, aby dosiahli cieľovú rovinu určenej práce. Prostredníctvom dvoch oporných bodov (ODČ, OIČ) sa dá zistiť povaha a jednotlivé črty organizačnej štruktúry, medzi ktoré patria body: 1. ,,konfigurácia (tvar) a členitosť organizačnej štruktúry, 2. spôsob organizačného členenia (departmentizácie), 3. deľba rozhodovacej právomoci (uplatňovanie centralizácie a decentralizácie rozhodovania), 4. existencia rôznych druhov útvarov a usporiadanie vzťahov v organizačnej štruktúre, 5. formalizácia organizačnej štruktúry“ (Sedlák, 2008, s.186). V ďalšej časti sa budeme venovať konkrétnym druhom organizačných štruktúr, ktoré nám poskytnú lepší prehľad v našej praktickej časti. Základnou organizačnou štruktúrou, ktorá bola ako prvá uvedená do praxe, je ,,líniová“ pozri príloha A(Sedlák, 2008, s. 211). Pri tejto štruktúre boli všetky práce okrem výroby produktov v rukách niekoľkých vedúcich, ktorí boli podriadení jednému hlavnému vedúcemu. Existuje tu však pravidlo, že jeden vedúci má len svoj pracovný tím, ktorému môže prideľovať úlohy a za ktorý je zodpovedný. V tomto prípade môžeme hovoriť o efektívnej komunikácii len za predpokladu, že počet zamestnancov na jedného líniového vedúceho je primeraný. Ak by bol predpoklad správny, komunikácia môže byť efektívna 11
hlavne kvôli blízkemu vzťahu zamestnancov a ich líniového vedúceho. Nevýhodou tejto organizačnej štruktúry sú predovšetkým početné pracovné skupiny, ktoré podliehajú riadeniu len jednej osoby, ktorá nie je schopná efektívne koordinovať všetkých naraz. V tomto prípade v komunikácii vznikajú šumy, prípadne je na veľmi nízkej úrovni, čo má za následok nízku efektivitu pracovných výkonov podriadených. Líniovú organizačnú štruktúru neskôr nahradila ,,funkčná organizačná štruktúra“ pozri príloha B (Sedlák, 2008, s. 213). Základ, na ktorej funguje tento typ, je prvoradé rozdelenie hlavných pracovných oddelení, ktoré firma potrebuje. Práve týmto rozdelením vznikajú oddelenia zamerané na určitú oblasť a koordináciu pracovných skupín v konkrétnej oblasti. Zamestnanci na najnižších pracovných pozíciách sú rozdeľovaní do určitých oblastí, čím sa z nich postupom času môžu stať odborníci v danom obore. M. Sedlák ďalej uvádza, že rovnako výhodná je aj úzka spätosť medzi vedúcimi a ich podriadenými, čím sa zabezpečuje zefektívňovanie pracovných postupov. Táto úzka spätosť je veľmi dôležitá aj pri efektívnej komunikácii, ktorá by pre krátkosť spätnej väzby mohla v tomto prípade dosahovať potrebné výsledky. Zodpovednosť delená medzi viac vedúcich, ktorí riadia jednu určitú pracovnú skupinu sa môže zdať tak výhodná ako aj nevýhodná. Práve viac názorov na riešenie úloh často spôsobuje konflikty medzi vedúcimi dôvodí M. Sedlák. Práve posledný spomínaný bod je dôvodom, prečo sa v praxi táto štruktúra veľmi nepoužívala. Odborníci tvrdia, že práve nedostatky tejto organizačnej štruktúry boli dôvodom pre vytvorenie nových a snáď efektívnejších štruktúr. Vytvorili kombináciu oboch, kde eliminovali ich slabé stránky a do popredia predložili silnejšie, ktoré naďalej zefektívňovali. Jednou z hlavných je ,,líniovo- štábna organizačná štruktúra,“ jej podstata vyplýva z delenia na ,,líniové útvary“ (Sedlák, 2008, s. 215). Hlavný vedúci má rozhodovaciu právomoc, ktorú aplikuje pre svoj konkrétny útvar, tiež má ako riadiaci orgán veľký podiel na plnení všetkých cieľov. Spomínaným vedúcim napomáha aj ,,odborný aparát, štáb,“ ktorý má v danej oblasti potrebné znalosti a schopnosti, ale má len poradnú funkciu(Sedlák, 2008, s. 215).,,Štábne útvary čoraz viac sústreďujú práce, ktoré sú pre chod podniku rozhodujúce (zber a analýza informácií pre líniových vedúcich, príprava rozhodnutí, plánovanie, zavádzanie novej techniky a výrobkov atď.)“(Sedlák, 2008, s. 218). Je veľmi dôležité podotknúť, že celková zodpovednosť je len na líniových vedúcich. Za veľkú výhodu môžeme považovať odbornosť ako štábu, tak aj líniových útvarov, rovnako aj menšiu záťaž na líniových vedúcich a špecifikovanie náplne všetkých pracovných pozícií (línioví vedúci, štáb, nižšie postavení zamestnanci). M. Sedlák 12
upozorňuje, že práve v tomto prípade môžeme vidieť dobrý stupeň komunikácie nie medzi najvyšším vedúcim a nadriadenými, ale skôr medzi štábnymi útvarmi a ostatnými vedúcimi. Keďže však berieme ako dôležitú časť hlavného vedúceho práve štáb, môžeme predpokladať, výhodný stupeň aj na tejto pozícii, pretože práve štáb bude ten, ktorý najvyššiemu vedúcemu poskytne všetky informácie od podriadených. Medzi najzákladnejšie patrí ,,pyramídová organizačná štruktúra“ pozri príloha C (Sedlák, 2008, s. 187). Spomínaná štruktúra má jednoduchú stavbu. Spodnú časť pyramídy tvoria zamestnanci- robotníci, ktorí najčastejšie plnia úlohy od nadriadených. Táto skupina pracovníkov nemá nad inými zamestnancami riadiacu funkciu. Ďalšie priečky pyramídy sú obsadené vedúcimi pracovníkmi, ktorým sa vyššou priečkou zvyšuje aj ich postavenie v danej firme. Tento typ organizačnej štruktúry je na vrchole ukončený riaditeľom firmy. Spomínali sme, že organizačná štruktúra podlieha pohybu a rovnako aj pri tomto type nemusí byť štruktúra úplne zhodná. Šírka priečok pyramídy sa mení vzhľadom na počet zamestnancov, ktorý má jeden vedúci, preto sa tento rozmer nemusí pohybovať výhradne vzostupne, tvrdí M. Sedlák. Práve podľa počtu zamestnancov, ktorí spadajú pod jedného vedúceho hovoríme o: ,,širokej, resp. plochej organizačnej štruktúre,“ kedy na jednej priečke pyramídy je väčší počet zamestnancov, ktorí majú rovnakého vedúceho, avšak na druhej strane nemá veľa riadiacich pozícií, pozri príloha D (Sedlák, 2008, s. 187). Firma, ktorá nemá veľa stupňov riadenia, má niekoľko výhod. Krátke trvanie medzi priečkami, čím je proces výroby kratší a práve tým sa minimalizujú náklady spoločnosti. Zlepšuje stupeň komunikácie v tomto oddelení a rovnako sa minimalizuje riziko vzniku komunikačných skratov. M. Sedlák uvádza, že vedúci v týchto spoločnostiach majú väčšiu zodpovednosť za určité oddelenia, čo môže byť pre niektorých aj problémom, a sám vedúci môže strácať prehľad o výkonoch svojich zamestnancoch. Tento jav môže nastať vtedy, ak počet podriadených nie je zvolený správne. ,,vysokej organizačnej štruktúre,“ ktorá má viac riadiacich pozícií, no na pracoviskách nie je veľa zamestnancov, pozri príloha E (Sedlák, 2008, s. 187). Výhodou tohto typu je rozdelenie úloh do viacerých skupín. Ak je viac skupín, jeden vedúci môže mať menej podriadených. Práve v tomto prípade, môže separátne koordinovať každého zamestnanca a s každým osobitne komunikovať, napríklad o nápadoch na zlepšenie, o prípadných zmenách v riešení úloh. Na druhej strane je komunikácia medzi najnižšou a najvyššou priečkou dlhá, čo môže 13
spôsobovať rôzne chyby. Zlé pochopenie zadanej úlohy, rôzne komunikačné šumy, rovnako aj zmenšenie kontaktu medzi jednotlivými priečkami. Aj keď sme pri hlavnej definícii uviedli, že na pracoviskách nie je veľa zamestnancov, M. Sedlák však upozorňuje na skutočnosť, že od väčšiny z nich sa očakáva vyššia kvalifikácia v danom odbore. Literatúra uvádza za najvhodnejší spôsob prípad, kedy sa priamoúmerne s veľkosťou firmy odvodzuje počet zamestnancov. Inak povedané, v prípade, že dôjde k rozšíreniu podnikov, je vhodné rozšíriť spoločnosť ako o riadiace pracovné pozície, tak aj o členov pracovných tímov. Veľmi dôležité pri organizačnej štruktúre sú aj pojmy ,,základný stupeň a medzistupne“(Sedlák, 2008, s. 190). Základné stupne môžeme definovať ako jednotlivé pracovné oddelenia, ktorým velia jednotliví vedúci. ,,Medzistupne riadenia nie sú organizačnými jednotkami, ale sú medzičlánkom medzi hierarchicky usporiadanými organizačnými jednotkami, t.j. medzi základnými stupňami. Funkčné miesto, ktoré na seba do určitej miery preberá úlohu líniového vedúceho a získava určité prikazovacie právo voči nižším líniovým vedúcim alebo pracovníkom“(Sedlák, 2008, s. 190). Medzi možné jednotky spoločnosti patria: ,,podnik, závod, prevádzka, dielňa“ (Sedlák, 2008, s.191). Uvedenie jednotiek je zhora dolu. Existuje aj iné delenie a to vzhľadom na počet stupňov. ,,Vertikálna členitosť a počet stupňov riadenia organizácie sú výslednicou pôsobenia viacerých faktorov. Za faktory, ktoré ich podmieňujú a kritéria určenia počtu jej stupňov sa zvyčajne pokladajú tieto: veľkosť organizácie, územná koncentrácia alebo rozptýlenie organizácie, rovnorodosť, resp. rôznorodosť vyrábanej produkcie, technológia a technika vo výrobe, uplatňovanie počítačov, miera centralizácie a decentralizácie riadenia, schopnosť a záujmy riadiacich pracovníkov“(Sedlák, 2008, s. 192).
14
Pri prvotnom vytváraní organizačnej štruktúry môžeme vychádzať celkovo zo štyroch hľadísk. Nie vždy sa organizačná štruktúra opiera len o jedno hľadisko. V takom prípade hovoríme o kombinovanom charaktere. Organizačná štruktúra má svoj názov odvodený práve od hľadiska, s ktorým má spoločných najviac znakov a to: ,,funkcionálny, výrobkový (resp. podľa služby), územný (teritoriálny), odberateľský“ (Sedlák, 2008, s. 193). ,,Funkcionálny model organizačnej štruktúry“ hlavná charakterizácia spočíva v jeho rozdeľovaní úloh podľa ich charakteru, pozri príloha F (Sedlák, 2008, s. 193). Výnimkou tohto modelu je, že sa musí nachádzať v každom hore uvedenom hľadisku, nemusí však plniť úlohu základného resp. východzieho. V tomto konkrétnom modeli ide v prvom rade o vytváranie rôznych pracovných oddelení, ktoré budú pre firmu podstatnými a oddelenia budú pozostávať len zo zamestnancov, ktorí v týchto oddeleniach budú pracovať. Stupňom komunikácie medzi najnižšie postavenými zamestnancami a ich vedúcim je podobná vysokej. Svojou formou je však podobná širokej organizačnej štruktúre. Podobnosť je vo vedúcom postavení jedného zamestnanca, ktorému sa podriaďuje celá kontrola určitej pracovnej sekcie. Rovnaké je aj delenie na útvary s rozdielom, že pri tomto konkrétnom type sa ešte jednotlivé oddelenia ďalej delia. Tento model umožňuje vykonávanie pracovných úloh na veľmi vysokej úrovni, keďže každé pracovné oddelenie má väčšinou požadované množstvo zamestnancov. Veľmi dôležitá je tu deľba práce na základe pracovných pozícií a výhodou je aj jeden hlavný vedúci, čím sa spoločnosť môže vyhnúť problémom nielen pri zadávaní úloh, ale aj pri ich riešení. Zamestnanci, ktorých vedie jeden nadriadený oddelenia, môžu dosahovať lepšie pracovné výsledky prostredníctvom vzájomnej komunikácie medzi nadriadeným a členmi tímu. Medzi hlavné charakteristiky tejto štruktúry je potrebné definovanie práv, povinností a zodpovednosti pre každého zamestnanca, bez ohľadu na jeho pracovnú pozíciu. Výhodou je aj dozor nadriadeného, ktorý je rovnako kontrolovaný vedúcim s vyšším postavením, ale na rovnakom pracovnom oddelení. Táto štruktúra poskytuje niekoľko vedúcich v rovnakej pracovnej sekcii, ktorí sa odlišujú len vyšším postavením, uvádza M. Sedlák. Práve tu je možnosť vysokého stupňa komunikácie najmä z dôvodu dostatku potrebných znalostí v danej oblasti. Pri tomto modeli sú najviac zaťažovaní hlavní vedúci určitých oddelení, ktorí musia zabezpečovať plnenie úloh svojich podriadených, koordinovať ako prácu tak aj detailne špecifikované
15
pracovné postupy. Táto organizačná štruktúra poskytuje aj kariérny rast na úrovniach špecialistov či odborníkov. ,,Najdôležitejšou prednosťou funkcionálnej organizačnej štruktúry je vysoká tzv. statická efektívnosť organizácie, ktorá vyplýva zo zväčšenia rozsahu výroby, zníženia režijných nákladov a sústredenia kvalifikovaných kádrov“(Sedlák, 2008, s. 199). Je zrejmé, že počet pracovných oddelení a ich náplne budú odvodené od veľkosti danej firmy. Pri veľkých spoločnostiach je potrebné konkrétne pracovné oddelenia ešte rozčleniť na menšie útvary, aby ich práca bola čo najefektívnejšia. Pri takomto delení môže mať jedno oddelenie viac vedúcich, no jedného na najvyššej pozícii. V malých firmách je dôležité len hlavné rozdelenie pracovných oddelení. Jednotliví nadriadení musia mať dostatočné schopnosti, znalosti a zručnosti ,aby boli schopní priviesť zamestnancov na najvhodnejšiu cestu splnenia cieľov. Rovnako je dôležitá ej efektívna komunikácia medzi jednotlivými vedúcimi rôznych oddelení. Veľké nároky sú kladené na vedúcich, ktorí majú veľký rozsah právomocí v ich oddelení. ,,Funkcionálna organizačná štruktúra sa najlepšie uplatňuje vtedy, keď sa podnik nachádza v pomerne pokojnom prostredí (stabilné dodávateľsko- odberateľské vzťahy, stabilizovaný dopyt, nízka miera konkurencie) a keď veľkosť firmy nevyžaduje organizačnú decentralizáciu“(Čihovská, 2004, s. 138). Používanie konkrétne tejto organizačnej štruktúry odborníci odporúčajú hlavne pre menšie spoločnosti, kde nie sú prvotné ciele odberatelia a portfólio výrobkov. Tento typ sa neodporúča pre veľké spoločnosti, napríklad z dôvodu, že komunikácia medzi oddeleniami sa počtom zamestnancov predlžuje a vzniká riziko šumov. Pri tomto type spoločnosti by objektová štruktúra bola príliš finančne náročná, keďže spoločnosť nemá širšie spektrum delenia pracovných pozícií. Pri definovaní funkcionálnej organizačnej štruktúry sme poznamenali, že tento typ nie je vhodný pre väčšie spoločnosti. Ak ide o firmy so stálym postavením na trhu, je možná jej efektívnosť, musia však mať na trhu monopolné postavenie. Nasledujúce tri modely spadajú pod ,,objektovú organizačnú štruktúru“ pozri príloha G (Sedlák, 2008, s. 199). Ich delenie závisí od hlavnej služby, ktorú firma ponúka. ,,Výrobkový model organizačnej štruktúry“ je zameraný na rozširovanie portfólia produktov a služieb. Ich uvádzanie na trh, udržiavanie, prípadne presadzovanie voči iným. Je závislá od odozvy a potrieb zákazníkov (Sedlák, 2008, s. 195). S napĺňaním potrieb zákazníkov úzko súvisí aj neustále sa prispôsobenia sa novým aktuálnym trhovým požiadavkám. V tomto prípade sa spája aj s cenou, ktorá je dôležitým faktorom pri možne 16
kúpe tovarov alebo služieb. Cena rovnako ako produkty a služby musia byť konkurencieschopné. ,,Územný model organizačnej štruktúry“ (Sedlák, 2008, s. 196). ,, (...) útvary sa vytvárajú podľa území (miest), kde sa uskutočňuje hlavná činnosť organizácie, (...)“ resp. kde má sídlo ich materská firma(Sedlák, 2008, s. 196). Jednotky tohto modelu môžu byť napríklad vytvorené v jednom (domácom) alebo vo viacerých štátoch. Je potrebné pri aplikovaní tohto modelu do cudzích krajín poznať potreby zákazníkov. Niektoré väčšie spoločnosti môžu svoj sortiment výrobkov aj služieb priniesť do cudzích štátov, prípadne ho prispôsobiť danej krajine. Tu je potrebný veľmi vysoký stupeň komunikácie pri odovzdávaní poznatkov, ktoré nadobudli pri zameriavaní sa na určité miesto. Práve vybratie vhodného strategického miesta je podmienkou plnohodnotného naplnenia stanovených cieľov. ,,Organizačné členenie organizácie podľa odberateľov (zákazníkov)“ je vytvorené stálymi zákazníkmi.(Sedlák, 2008, s. 197). Toto členenie je úzko späté s výrobkovým modelom, pretože nie je možná separácia tovarov od služieb, ktoré firma poskytuje. Niektoré zdroje preto tento typ členenia nezahŕňajú medzi základné členenie. Okrem internej komunikácie je potrebný aj vysoký stupeň komunikácie so samotnými zákazníkmi, ktorých pohľad môže často krát posunúť firmu ďalej a poskytnúť jej nový pohľad. Objektová organizačná štruktúra je vhodnou pre veľké firmy, ktoré majú rozličné portfólio výroby svojich produktov a snažia sa ho neustále rozširovať. V praxi sa tiež používa pre spoločnosť, ktorá má viac svojich pobočiek aj v iných mestách, resp. je územne široko rozvetvená. Firmy často používajú obe organizačné štruktúry, z ktorých si vyberú len silné stránky, ktoré sa dajú aplikovať na ich firmy. Niektoré svetovo známe spoločnosti aplikujú ,,objektovú organizačnú štruktúru v podobe tzv. divizionálnej organizácie. Charakterizuje ju členenie firiem na divízie, ktoré sa vyznačujú veľkou mierou decentralizácie rozhodovacej právomoci“(Sedlák, 2008, s.201). ,,Divizionálna organizačná štruktúra“ rozdeľuje firmu na niekoľko pracovných sekcií, tieto sekcie nazýva ,,divízie,“ kde každá koordinuje jednu pracovnú oblasť (Čihovská, 2004, s. 144). Každá divízia má jedného vedúceho, ktorí sú následne kontrolovaní najvyšším vedúcim. Najväčšie právomoci na riadenie zamestnancov má pri divíziách oblasť manažmentu. Odborníci sa zhodujú, že práve spomínaný manažment divízie je oveľa účinnejší ako manažment firmy. Výhody danej divízie sú napríklad špecifikácia jednej konkrétnej oblasti, čím je zabezpečená potrebná kvalifikácia 17
a vedomosti, rovnako je výhodné zadávanie úloh, ktoré je efektívne hlavne kvôli menšiemu množstvu oddelení jednej konkrétnej pracovnej oblasti. Vedúci divízie je skoro porovnateľný s vedúcim menších firiem. ,,Jediný rozdiel je v tom, že vedenie firmy rozhoduje o diverzifikačnej stratégii, tzn. o alokácii zdrojov do vybraných oblastí podnikania, o výbere segmentov trhu, prípadne aj o teritoriálnom smerovaní nákupu a predaja“(Čihovská, 2004, s. 145). Práve vedúci, ktorí majú najvyššiu pracovnú pozíciu v divíziách, majú vo svojej právomoci aj výber konkrétnej stratégie, určenie prostriedkov ako ju realizovať, spresniť existujúce možnosti, ako sa presadia na trhy. Do úvahy treba zobrať aj skutočnosť, že divízie sa vytvárajú najmä pre silnú efektivitu a ziskovosť, ktorej možnosti vychádzajú práve z výberu správnej stratégie. Pri tejto konkrétnej stratégii pracujú pracovné oddelenia jednotlivo. Tento fakt je veľkou výhodou, kedy má firma možnosť mať ozajstných špecialistov v danom obore. Rovnako nezaťažuje iné oddelenia náplňou práce iných pracovných oddelení. V tomto prípade je možný vysoký stupeň efektivity zamestnancov. Efektivita sa prejavuje aj pri potrebách zákazníkov, kedy nie je problém prostredníctvom menšieho množstva oddelení splniť za kratšie časové intervaly požiadavky trhu, uvádza V. Čihovská. Aj keď najvyšší vedúci majú veľkú zodpovednosť pri výbere správnej a efektívnej stratégie, divízia ako celok má rozhodovacie právomoci počas svojej existencie a fungovania rozdelené pre viacerých zamestnancov. Na druhej strane stojí aj niekoľko negatívnych skutočností pri možnosti vytvárania divízií. Existuje možnosť, že niektorá divízia podniku nebude potrebovať byť závislá od svojej základnej firmy, inak povedané naplní ciele, prečo bola vytvorená, no v konečnom dôsledku sa môže stať, že poškodí firme ako celku, pretože jej zasiahne do plnenia primárnych cieľov. Napĺňa predovšetkým ciele konkrétnej divízie ako ciele firmy. Spomínali sme, že divízie sú tvorené predovšetkým pre zisk a efektivitu. Práve tu je možné, že tieto ciele naplní, no často sa stáva, že absolútne nerieši ostatné otázky pre jej ďalšie fungovanie, inak povedané je zameraná len na jednu oblasť. V. Čihovská ďalej uvádza, že jej riadenie a fungovanie je finančne nákladné. Je zistený vysoký stupeň zodpovednosti hlavne najvyšších vedúcich, ktorí sa síce venujú len ,,svojmu“ oddeleniu, no na druhej strane aj to je dôvod vyšších očakávaní od hlavného nadriadeného. ,,Divizionálna organizačná štruktúra spája tzv. statickú efektívnosť, ktorá vyplýva zo zväčšenia rozsahu podnikania, zníženia režijných nákladov a sústredenia kvalifikovaných pracovníkov s prispôsobivosťou okoliu“(Čihovská, 2004, s. 147).
18
,,Holdingová organizačná štruktúra je prirodzeným vývojovým pokračovaním divizionálnej štruktúry“(Čihovská, 2004, s. 147). Jej hlavnou náplňou je vytváranie si vlastných pobočiek s primárnymi cieľmi identickými, prípadne podobnými s materskou firmou. Tieto divízie môžu nadobudnúť aj funkciu dcérskych spoločností, ktoré sú buď v plnej alebo čiastočnej miere závislé od materskej firmy. Novovytvorením alebo spojením niekoľkých spoločností majú dotyčné spoločnosti ,,holdingovú výhodu,“ prostredníctvom ktorej by sa ich ciele zvýšili viac ako keby pracovali každý separátne(Čihovská, 2004, s. 154). Podmienkou pre vytvorenie holdingu je, že daná spoločnosť alebo článok musí preukázať svoje silné stránky, ktoré budú výhodné aj pre holding. Nie vždy ide v prvom rade o spojenie alebo rozšírenie aktív oboch spoločností. ,,Ak má holding majoritnú účasť v niektorom zo svojich článkov, tak tento článok sa stáva automaticky holdingovou firmou“(Čihovská, 2004, s.149). Spomínané spoločnosti sú veľmi výhodné nielen pre danú spoločnosť, napríklad kvôli spojeniu a následnému rozširovaniu aktív spoločností a kvôli evidentnému dopytu po ich tovaroch a službách, ale aj pre potencionálnych zákazníkov (širší sortiment, viac pobočiek, dobrá kvalita). Materská spoločnosť môže vo veľkej miere zasahovať a koordinovať spoločnosti, ktoré nadobudla spojením. V. Čihovská uvádza , že rovnako sú pri vytvorení holdingu časté aj zásadné zmeny napríklad vo vybavení firmy (výkonnejšie stroje, nahrádzanie ľudskej práce strojmi). Materské firmy sa pre holding rozhodnú predovšetkým kvôli niektorej z týchto možností: maximalizovať svoj zisk, chcú byť efektívni v potrebách trhu, chcú zvýšiť svoj podiel na trhu a zvýšiť svoju konkurencieschopnosť s určitým ním ponúkaným tovarom, aby v prípade nevhodných podmienok na trhu nezanikla celá daná spoločnosť, ale len určitá buď pobočka alebo materská firma, vytváranie optimálnych podmienok ako pre materskú tak aj pre dcérske spoločnosti. Hore uvedené body môžeme považovať aj za výhody tejto štruktúry. ,,Hlavné nevýhody holdingového usporiadania sú: zložitejšie a zdĺhavejšie presadzovanie vôle materskej spoločnosti cez predstavenstvá či konateľov, prípadne valné zhromaždenia dcérskych spoločností, 19
netransparentnosť podnikateľských aktivít, bariéry pre finančné transfery, bariéry pre operatívne príkazy“(Čihovská, 2004, s. 153). Typy holdingov: ,,tradičný holding je charakteristický tým, že ovládajúca spoločnosť (holder) sám bezprostredne podniká (má vnútropodnikové výrobné či obchodné útvary)“ (Čihovská, 2004, s. 150). ,,čistý (finančný) holding (...), spravuje majetkové podiely svojich dcérskych spoločností, sústreďuje prostriedky z ich činností a zaoberá sa ich ďalším efektívnym investovaním v rámci spoločnosti aj mimo nej. Zameriava sa na strategické riadenie, finančnú politiku a poskytovanie služieb svojim dcérskym spoločnostiam“ (Čihovská, 2004, s. 150). ,,operatívny riadiaci holding,“ riadi všetky svoje dcérske spoločnosti (Čihovská, 2004, s. 150). ,,Hybridná štruktúra“ je spojenie ako funkcionálnej tak aj hybridnej štruktúry(Čihovská, 2004, s.155).Spomínaná štruktúra už viackrát presvedčila svojou efektivitou a aj to je dôvod, prečo sa na ňu spoločnosti stále spoliehajú. Pri zavádzaní do praxe je potrebné rozdeliť oddelenia na divízie a rozhodovacie právomoci budú mať na zodpovednosti funkčné útvary. Práve prostredníctvom tohto delenia sa dajú jednoduchšie a efektnejšie naplniť primárne ciele organizácie. Výhodou je aj to, že divízie majú možnosť širokého výberu, do ktorým im funkčné útvary nezasahujú pri samotnom procese riešenia. Divízie musia efektne reagovať na podnety z vonkajšieho okolia, čo prispieva k celkovej efektivite ako zamestnancov tak aj podniku. Nevýhodou je schválenie riešenia konkrétnej úlohy najvyšším vedením. Tento spôsob V. Čihovská vidí ako nie je príliš efektívny aj z dôvodu straty času, tak aj tým, že vedenie nemá potrebné vedomosti o práci divízií. Tu vznikajú najčastejšie problémy medzi divíziami a vedením. V prvej časti našej práce sme poskytli niekoľko organizačných štruktúr, ktorých cieľom nebol len zisk, ale i ostatné nie menej dôležité faktory (efektívnosť, neustály rozvoj zamestnancov, kariérny rast, vzájomná komunikácia medzi oddeleniami). Kapitola 5 – Praktická časť, Odporúčania 20
V našej praktickej časti sa budeme venovať spoločnosti, s ktorou máme aj osobnú skúsenosť. Zamestnancom podniku sme dodali dotazníky, prostredníctvom ktorých môžeme pracovať s poskytnutými informáciami. Hotel ,,XY“ sídli na veľmi dobre položenom strategickom mieste a to priamo v centre pešej zóny jedného z najznámejších kúpeľných miest. Jeho celková ubytovacia kapacita je 250 ľudí. V samotnom hoteli pracuje 57 zamestnancov a je rozdelený na pracovné oddelenie asistent riaditeľa (1), marketingu (3), účtovníctva (3), recepcie (12), reštaurácie(11)- kaviarne- kuchyne (10), chyžné (15), oddelenie údržby (2). Najvyššie postavenie má samozrejme post riaditeľa hotela a pozícia asistent riaditeľa, ktorí sú v neustálom kontakte. Jednotlivé oddelenia majú vlastných vedúcich, ktorí sú následne zodpovední len riaditeľovi hotela, inak povedané nezodpovedajú vyššiemu vedúcemu v ich konkrétnom pracovnom oddelení. Vedúci každého oddelenia verbálne implementujú nariadenia najvyššieho vedúceho- riaditeľa. Je potrebné uviesť pre lepšiu predstavu aspoň najzákladnejšie informácie z každého pracovného oddelenia. Na pozícii recepčných pracuje 12 zamestnancov. V danom čísle je zahrnutá aj pracovná pozícia vedúceho recepcie a aj asistent vedúceho, ktorý zastupuje hlavného vedúceho v prípade dovolenky. Z celkového počtu 12 zamestnancov recepcie je 1prevádzkar recepcie, 6 recepčných a 5 pomocníkov. Kaviareň, reštaurácia, kuchyňa je spojená do jedného celku a má troch hlavných vedúcich, tí sú však na jednej pozičnej úrovni. Hoci majú tieto tri oblasti rovnakých vedúcich, pre jednoduchšie pochopenie najskôr poskytneme informácie o oddelení reštaurácie a kaviarne a potom samotné informácie o kuchyni. Služby čašníkov sú zväčša delené tak, aby na každej smene bol minimálne jeden zamestnanec na stály pracovný pomer, v celkovom počte sú štyria. Ostaní pracujúci zamestnanci- brigádnici (7) sú počas pracovnej doby podriadení nariadeniam a zadaniam stálych zamestnancov. Pod kontrolu hlavných vedúcich spadajú ako stáli zamestnanci, tak aj brigádnici. Ak nastane chyba pri plnení konkrétnej úlohy, je sankcionovaný najskôr vedúci oddelenia, konkrétne ten, ktorý zadával a koordinoval kroky pracovného tímu. Následne na to vedúci oddelenia sankcionuje tím, ktorý na danej úlohe pracoval. Je však potrebné postaviť sa na stranu nižšie postavenej pracovnej pozície a to z dôvodu, že majú častokrát širší a lepší prehľad ako ich vedúci v danom odvetví. Častokrát trvajú na výkone práce tak, ako oni sami nariadili, bez ohľadu na to, že daný spôsob je kvôli neznalosti konkrétneho odvetvia zdĺhavý a v konečnom výsledku aj neefektívny. Veľmi neefektívny je aj spôsob deľby práce jednotlivými prevádzkarmi. Práca sa prvotne nerozdeľuje medzi 21
všetkých zamestnancov ale úlohy sú kladené na jedného z tímu, nie je pravidlom, že na stáleho zamestnanca. Komunikácia medzi vedúcimi a čašníkmi existuje, no je potrebné tento stupeň zvýšiť pre väčšiu efektívnosť a lepšie výkony zamestnancov. Bolo by veľkou výhodou, keby na vyšších pozíciách pracovali ľudia s dostatočnými vedomosťami, schopnosťami a zručnosťami. Aj táto skutočnosť by mohla pomôcť pri napĺňaní hlavných cieľov. V kuchyni pracuje celkom 5 kuchárov na stály pracovný pomer a 5 pomocných síl. Oddelenie pracuje na dve pracovné smeny, pričom na každej pracuje minimálne jeden stály zamestnanec a niekoľko pomocníkov. Ich počet sa odvíja od počtu ubytovaných hostí, prípadne naplánovaných akcií. Na začiatku sme spomenuli, že oddelenie kaviareň, reštaurácia, kuchyňa má v celkovom počte 3 vedúcich, ktorí sa ale neodlišujú pracovnými pozíciami. Je dôležité spomenúť aj skutočnosť, že vedúci, ktorý zadáva úlohu pracovnému tímu v reštaurácii, je zodpovedný aj za oddelenie kuchyne a následne jeho splnenie časti úlohy. Sankcionovanie má rovnaký postup, aký sme uviedli v oddelení kaviareň, reštaurácia. Poskytovanie hotelových služieb je úzko spojené s prácou čašníkov a recepcie. Na začiatku praktickej časti sme číselne uviedli počet recepčných a pomocníkov. Oddelenie recepcie je jediným, ktoré pracuje na tri pracovné smeny. Na tomto konkrétnom oddelení pracuje 5 recepčných na stály pracovný pomer a 2 na brigádnicky pomer. Harmonogram služieb vytvára asistentka vedúceho pre oddelenie recepcie. Môžeme povedať, že v tomto prípade existuje dostatočný stupeň komunikácie ako v rámci oddelenia, tak aj vzájomne medzi ostatnými oddeleniami (kuchyňa- recepcia, reštaurácia- recepcia, chyžné- recepcia, ...). Oddelenie marketingu je zložené z troch zamestnancov. Ani jedna z celkového počtu troch nemá požadované vedomosti, schopnosti a zručnosti. Zamestnankyňa s najdlhším pôsobením v hoteli získala zaškolenie od už bývalej kolegyne, ktorá sa danému odvetviu venovala aj v minulosti. Konkrétne tieto pracovné pozície sú dôležité pre vytváranie dobrého mena hotela v povedomí zákazníkov i iných rovnako zameraných spoločností. Práve oddelenie marketingu je dôležitým faktorom, kedy sa potecionálny zákazník na základe ich činnosti rozhodne či využije dané služby konkrétneho hotela. Je preto potrebné aby zamestnanci tejto pracovnej pozície mali dostatočný prehľad o možnostiach hotela. Oddelenie účtovníctva je jedným z troch, ktorého personál má potrebné vzdelanie v danej oblasti. O tejto pracovnej sekcii nebudeme viac hovoriť z dôvodu malej vzájomnej 22
spolupráce s inými pracovnými pozíciami. Spomínané oddelenie pracuje len s vedúcimi oddelení (odovzdávanie výplat a výplatných pások, storná, repre fondy) alebo samotným riaditeľom (finančné odmeny, prémie). Vráťme sa k hlavnému bodu tejto práce a to k zisteniu či hotel ,,XY“ má správnu organizačnú štruktúru. Je potrebné vytvoriť zoznam silných aj slabých stránok aby sme získali opätovný prehľad o tom, ktoré časti je potrebné zmeniť, prípadne nahradiť inými. Medzi slabé stránky podniku patrí hlavne prijímanie personálu bez potrebného vzdelania a to ako pre radové práce tak predovšetkým pri vedúcich pracovných pozíciách. K silným stránkam patrí dlhodobé zamestnanie niektorých zamestnancov (čašníci, kuchári), ktorí aj bez koordinovania vedúcich, vedia ako efektívne splniť danú úlohu. Pozitívom je aj odovzdávanie informácii mladším zamestnancom, kedy im práve tieto informácie môžu pomôcť pri ich nedostatočných skúsenostiach a nesprávnej koordinácii vedúcich oddelení. Na druhej strane aj keď hotel nemá dostatočný počet zákazníkov mimo sezóny, ponúka jedno z najlepšie finančne ohodnotených pracovných miest z čoho vyplýva aj nízky stupeň fluktuácie zamestnancov. Môžeme predpokladať, že momentálna organizačná štruktúra hotela ,,XY“ je pyramídová. Znamená to rozdelenie na hlavné pracovné oddelenia, ktoré majú určitý počet zamestnancov a väčšinou jedného vedúceho, ktorí sú následné zodpovední len riaditeľovi hotela. Náš názor je však ten, že organizačná štruktúra nemusí byť nesprávna, nesprávny je podľa nás spôsob ako hotel pristupuje k niektorým podstatným krokom vo svojom fungovaní. Práve z týchto skutočností môže vyplynúť problém, ktorý sa dotýka naplnenia cieľov. Základ pri pyramídovej organizačnej štruktúre je väčšinou rozdelenie pracovných pozícii od najvyššie postavenej k najnižšej pracovnej pozícii. Na prvý pohľad by sa mohlo zdať, že aj táto štruktúra je v celku vhodná pre daný hotel ,,XY“. Pri základnom rozdelení na pracovné oddelenia stačí aj jediný vedúci pri menšom počte zamestnancov. Výhodou môže byť aj to, že pri väčších pracovných tímoch je viac vedúcich pre jedno oddelenie. Táto výhoda sa však ihneď minimalizuje skutočnosťou, že ani jeden z vedúcich nemá potrebný prehľad v danom odvetví. Podľa dotazníkov sme zistili, že bez ohľadu na rôzne vekové skupiny zamestnancov len 20% čo predstavuje 10 ľudí pracovalo vo svojom živote aj na iných pracovných miestach tohto hotela. Nemôžeme jednoznačne povedať či išlo o povýšenie alebo zníženie funkcií. V niektorých prípadoch jeden človek prestúpil v krátkom období z funkcie do funkcie približne po trištvrte roku.
23
Koľko prevádzkarov sa vystriedalo počas doby čo pracujete v hoteli ,,XY“ na Vašom pracovnom mieste? 14 zamestnanec 1.
12
zamestnanec 2.
10
zamestnanec 3.
8
zamestnanec 4.
6
zamestnanec 5. zamestnanec 6.
4
zamestnanec 7.
2
zamestnanec 8.
0
zamestnanec 9. zamestnanec 10. zamestnanec 11. zamestnanec 12.
Graf sme vytvorili na základe počtu zamestnancov v daných oddeleniach, ku ktorým sme prostredníctvom dotazníkov pridelili nimi uvedené číslo. Na osi y je zobrazený počet koľkokrát došlo k zmene vedúcich na konkrétnych pracovných miestach. Ako môžete vidieť na uvedenom grafe počet zmien vo vedúcich pracovných pozíciách sú porovnateľné medzi jednotlivými oddeleniami. Najčastejšie sa vyskytujúca hodnota je 2-3 krát čo predstavuje pracovné obdobie od niekoľko mesiacov po približne 3 roky. Je potrebné spomenúť, že odchýlka, ktorá nám vznikla pri pracovnej pozícii kaviareň, reštaurácia a kuchyňa, je spôsobená dlhodobým zamestnaním v hoteli ,,XY“. Spomínaní štyria zamestnanci pracujú na týchto pracovných pozíciách v rozpätí od 25-30 rokov. Jedna odchýlka vznikla aj pri pracovnom oddelení recepcie, práve to je spomínané miesto vedúceho recepcie. Ako môžeme vidieť vyšla nám aj trikrát sa opakujúca hodnota a to konkrétne pri troch zmenách prevádzkara. V tomto čísle je práve zahrnutá aj asistentka vedúceho recepcie, ktorá okrem iného je aj najdlhšie (4 roky) zamestnaná na tomto konkrétnom pracovnom mieste. Ďalšia otázka sa týkala vnímania komunikácie medzi jednotlivými oddeleniami.
24
Máte pocit, že oddelenia medzi sebou komunikujú? odpoveď A- Áno, myslím si, že existuje komunikácia medzi oddeleniami hotela a je na veľmi dobrej úrovni odpoveď B- Áno, myslím si, že existuje komunikácia medzi oddelniami hotela, no nie je veľmi dobrá odpoveď C- Nie, myslím, že komunikácia je skoro na nulovom bode hlavne medzi oddeleniami, uveďte konkrétne oddelenia
22%
9%
69%
Na tomto type koláčového grafu môžeme vidieť, že 69% sa priklonilo k odpovedi B, čo číselne predstavuje 39 zamestnancov. K odpovedi C sa priklonilo 22%, čo je v prepočte 13 zamestnancov. Najmenej bola označená odpoveď A, ktorú si vybralo len 9%, čo znamená len 5 zamestnancov. Na začiatku sme spomínali, že máme s hotelom ,,XY“ osobné skúsenosti. Môžeme povedať, že komunikácia je určite vyššia medzi radovými zamestnancami oddelení, ako pri komunikácii medzi vedúcimi oddelení napr. (kaviareň, reštaurácia- kuchyňa- recepcia). Jedna z otázok v našom dotazníku sa dotýkala aj problematiky prijímania personálu bez potrebného vzdelania. Keď sa pozrieme na každé oddelenie separátne, zistíme, že potrebné vzdelanie má účtovné oddelenie, kuchári, čašníci na stály pracovný pomer a niekoľko praxujúcich, ktorí ešte študujú. Tu je podstatné spomenúť skutočnosť, že hotel ,,XY“ má zmluvu s Hotelovou akadémiou, prostredníctvom ktorej študenti časť svojej praxe odpracujú aj tu. Táto písomná dohoda je výhodná ako pre zamestnávateľa, tak i pre samotné oddelenie kaviareň, reštaurácia, kuchyňa a rovnako aj pre samotných študentov. Ak študenti ukážu svoje schopnosti a zručnosti, hotel ,,XY“ s nimi podpíše zmluvu aj mimo školských akcií. Študenti musia povinne odpraxovať niekoľko týždňov predovšetkým v kúpeľných hoteloch a počas letných prázdnin majú povinnú mesačnú neplatenú prax v podniku, kde si sami zvolia, samozrejme v oblasti obsluhy, gastronómie. Práve letné prázdniny sú v hoteli ,,XY“ najviac vyťaženými a preto ak majú študenti záujem môžu zostať do konca prázdnin, kde druhú polovicu zarábajú ako brigádnici. 25
Vedeli by ste si predstaviť na poste prevádzkara niekoho z vašich kolegov? odpoveď C- Nerozmýšľal/a som nad tým
odpoveď B- Nie, nikto ma nenapadá, všetci sme na rovnako stupni odpoveď A- Áno, pretože danú prácu vykonáva veľmi dobre a vie ako to chodí na danej pracovnej pozícii 0
10
20
30
40
50
60
70
Vedeli by ste si predstaviť na poste prevádzkara niekoho z Vašich kolegov?
Na plošnom grafe môžete vidieť, že k odpovedi B, C sa priklonilo len veľmi málo zamestnancov. Konkrétne v prípade odpovede C to bolo 7% čo predstavuje 4 zamestnancov. Pri odpovedi B bolo percento vyššie a to presne 17% čo je 10 zamestnancov. Odpoveď A bola najčastejšou, vybralo ju presne 76% čo predstavuje 43 ľudí z celkového počtu 57 zamestnancov. Problémy Hotel ,,XY“ má niekoľko problémových oblastí, ktorým sa budeme venovať v tejto časti, napríklad nekvalifikovaný personál, nevyužitú výhodnú lokalizáciu, slabý záujem verejnosti mimo letných mesiacov. Jednou z podstatných nevýhod hotela je prijímanie pracovných síl bez potrebného vzdelania. Nemáme na mysli len pomocné práce, ale predovšetkým už spomínané pracovné pozície vedúcich oddelenia kaviareň, reštaurácia, kuchyňa a pracovné pozície marketingového oddelenia. Rovnako je dôležité uvedomiť si v akom štádiu sa firma momentálne nachádza. Bolo už niekoľko krát spomenuté, že hotel ,,XY“ pôsobí na trhu niekoľko desaťročí. Aj napriek dlhodobému pôsobeniu, hotel nedosahuje zisk aký je stanovený v jeho primárnych cieľoch. Silná sezóna hotela je len v letných mesiacoch, teda od júna do augusta , prípadne septembra. Mimo týchto období je plnenie cieľov na veľmi nízkej úrovni. Okrem 26
80
prijateľnejších plánov do budúcnosti by potreboval vytvoriť aj pre zákazníkov zaujímavejšie portfólio poskytovaných služieb. Hotel ,,XY“ má rozsiahle priestory vhodné na firemné akcie, prezentácie, svadby alebo iné udalosti. Kaviareň, reštauráciu, wellness, posilňovňu, kozmetiku majú zákazníci pod jednou strechou. Na druhej strane hotel bojuje skôr s nezáujmom zákazníkov, predovšetkým kvôli starému zariadeniu kaviarne a reštaurácie. Spomínali sme, že hotel je umiestnený v strede pešej zóny z čoho rovnako vyplýva, že boj s konkurenciou okolo je neustály. Príjemne zariadené kaviarne, lepšie ceny jedál i nápojov, širší sortiment jedálneho lístka znižuje konkurencieschopnosť hotela voči ostatným. Ako sme sa dozvedeli z dotazníkov, je potrebný vyšší stupeň komunikácie vedúcich pracovných oddelení aby radoví zamestnanci mali konkrétnu predstavu ako splniť danú úlohu. K dosiahnutiu vopred stanovených cieľov predchádza zrozumiteľné podanie a následné efektívne riešenie. Ako sme už spomenuli, efektívne riešenie nemôže podať vedúci, ktorý danému odvetviu nerozumie a chýba mu dostatočný prehľad. Odporúčania Komunikácia je jedným z podstatných faktorov, ktoré pomáhajú celej spoločnosti, v našom prípade hotelu, spĺňať dopredu stanovené ciele. Na čo najefektívnejšie výsledky zamestnancov je potrebné jasne zadávať úlohy a rovnako dôležitá je aj správna koordinácia činností v samotnom procese plnenia zadaných úloh. V predchádzajúcom odseku sme sa venovali problémom, ktoré hotel má a s ktorými je potrebné niečo urobiť. V tejto časti prichádzame s niekoľkými nápadmi a zlepšeniami, ktoré by hotelu mohli prospieť. Navrhovali by sme, ak chce firma pokračovať v prijímaní personálu bez potrebného vzdelania aby svojim budúcim zamestnancom zaviedla povinné kurzy s potrebným zameraním. Hotel predíde zbytočným komplikáciám pri plnení úloh a zamestnanci získajú prehľad v danej oblasti, v ktorej pracujú. Rovnako sa zvýši aj potrebný stupeň komunikácie v rámci marketingu a druhej strany, ktorý je v momentálnej situácii na nižšej úrovni. Na druhej strane práve pre marketingové oddelenie má byť príznačný vysoký stupeň komunikácie ako zo zamestnancami a pracovnými oddeleniami, tak aj s potencionálnymi zákazníkmi, s ktorými sú neustále v styku. Hotel ,,XY“ nemusí prijímať nových vedúcich, ktorí nemajú potrebné vzdelanie, stačí ak porovná výkony v každom oddelení separátne a môže získať vedúceho s nadštandardným prehľadom, skúsenosťami a zručnosťami, ktoré nadobudol prácou práve v danom odvetví. Práve takto kvalifikovaný zamestnanec bude poznať efektívny spôsob 27
plnenia úloh, ktoré nebude zdĺhavé a prinesie so sebou aj potrebné výsledky. Pri realizácii tejto možnosti by sa znížilo aj riziko vzniku komunikačných šumov či už pri zadávaní úloh alebo pri ich samotnom plnení. Tento výsledok sa potvrdil aj vo výsledkoch tretieho grafu, kde sami zamestnanci súhlasia so spomenutým riešením. Zavedenie riešenia do praxe by so sebou prinieslo aj zníženie nákladov na rôzne pohovory, ktoré by hotel musel uskutočniť. Ďalšou výhodou so strany zamestnancov je možnosť kariérneho postupu a znalosť pracovného prostredia a postupov. Pre samotného zamestnávateľa je pozitívna skutočnosť, že daného zamestnanca dostatočne pozná. Veľmi dôležitým faktom by bola aj skutočnosť, že nového nadriadeného poznajú aj podriadení, čím by mohlo vzniknúť aj efektívnejšie plnenie úloh a do popredia by sa mohli dostať nápady, ktoré medzi sebou neformálne riešili pred kariérnym rastom spoluzamestnanca. Podriadení častokrát vnímajú niektoré zmeny ako pozitíva, ktoré im pri riešení úloh uľahči splnenie cieľov hotela. Keďže svojim počtom zamestnancov hotel nemôžeme zaradiť medzi veľké firmy, budeme sa orientovať na organizačné štruktúry, ktoré sú vhodné pre menšie alebo malé podniky. Zo širokého výberu týkajúceho sa organizačných štruktúr je možné aplikovať napríklad funkčnú štruktúru. Jej základ spočíva rovnako v rozdelení na niekoľko podstatných častí spoločnosti. Práve delenie bude umožňovať potrebnú a špecifickú deľbu práce a konkrétnu koordináciu zo strany vedúcich oddelení. V tejto časti bude možné vytvárať vhodné pracovné podmienky a efektívne plnenie úloh prostredníctvom blízkeho kontaktu vedúceho a podriadeného. Správnou koordináciou a spĺňaním stanovených cieľov sa z podriadených môžu stať experti v danej oblasti, ktorí budú mať ako teoretické skúsenosti, tak aj praktické zručnosti v tomto smere. Je potrebné rozdeliť väčšie pracovné tímy do menších skupín, čím získa vedúci lepší prehľad o výkonoch podriadených, ktorí majú následne väčšie možnosti zlepšovať návrhy na riešenia komunikáciou s vedúcim tímu. Osobne si myslíme, že práve spomínaná organizačná štruktúra má silný potenciál pre zlepšenie komunikačnej úrovne vzhľadom na menší počet pracovných oddelení. V tomto prípade by bolo efektívne vytvorenie skupín s rovnakým množstvom podriadených. V našom prípade je viac zamestnancov v oddelení kaviareň, reštaurácia- kuchyňa, kde by sa mohlo zaviesť, že každí vedúci bude mať rovnaký počet zamestnancov, ktorých prácu má koordinovať. Hoci sa v praxi táto štruktúra nepoužívala najmä pre konflikty medzi vedúcimi, v našom hoteli tento problém v komunikácii nenastal. V našej teoretickej časti sme našli ešte jednu možnú alternatívu organizačnej štruktúry a to konkrétne širokú- plochú organizačnú štruktúru. Je vhodná pre malé podniky, ktorým náš hotel určite je (57 zamestnancov). Najvýhodnejším pre náš hotel by 28
bolo keby si z dvoch spomenutých vybrala silné stránky, ktoré sú pre neho prvoradé. Aj pri tejto organizačnej štruktúre je potrebné rozdelenie pracovných pozícii podľa oddelení, ktoré hotel potrebuje mať. Zhodneme sa asi na tom, že určenie náplne každému zamestnancovi je správny krok pre efektívne fungovanie hotela a plnenia cieľov. Tento postup môže hotelu priniesť len pozitíva. Máme na mysli už spomínané efektívne riešenia úloh a následné plnenie primárnych cieľov, ktoré si hotel dopredu určil. Rovnako je v tomto procese dôležité miesto pre komunikáciu jednotlivých pracovných tímov, ktoré môžu častejšie komunikovať so svojimi nadriadenými a pomáhať im svojimi postrehmi a nápadmi na zlepšenie. Hlavné riadenie by sme teda odporučili prvou spomínanou štruktúrou, ktorá by podľa nás mala pozostávať z rovnako početných pracovných tímov. Neodporúčame teda sa v hlavnom kroku deľby práce riadiť prostredníctvom druhej organizačnej štruktúry, ktorá stavia na viacerých podriadených a jednom vedúcom. Z dôvodu menšej veľkosti hotela, nepotrebujeme vytvárať veľa pracovných oddelení, čo bude pre hotel veľkou výhodou. Na tomto postupe stavia aj spomínaná druhá organizačná štruktúra. Práve menším počtom oddelení sa zrýchli proces plnenia úloh a zvýši sa možnosť pružne reagovať na potreby zákazníkov, prípadne na možné vonkajšie vplyvy. Jednou z výhod je aj zníženie možných komunikačných šumov vzhľadom na krátke pracovné dráhy medzi jednotlivými oddeleniami, teda aj tu môžeme vidieť potenciál pre zlepšenie komunikačnej úrovne medzi pracovnými pozíciami ale aj oddeleniami. Rovnako sa znížia náklady hotela vytvorením len potrebného množstva pracovných oddelení, ktoré môže vkladať do iných potrebných oblastí.
29
Bibliografické odkazy ČIHOVSKÁ, V. (2004). Manažment obchodných organizácii, 1.vyd. Bratislava: T.R.I. MÉDIUM:. MIKULÁŠTIK, M. (2003). Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s. PETŘIKOVÁ, R. (2007). Lidé v procesech řízení. 1.vyd. PROFESSIONAL PUBLISHING REPKOVA, K. (1999). Personálna práca v organizácii. Bratislava: Epos SEDLÁK, M. (2007). Manažment. 3. vyd. Bratislava: IURA EDITION SEDLÁK, M. (2008). Základy manažmentu. 1.vyd. Bratislava: Iura Edition, spol. s.r.o.
30
Príloha A
31
(Sedlák, 2007, s. 231)
Príloha B
32
(Sedlák, 2007, s. 233)
Príloha C
33
(Sedlák, 2007, s. 201)
Príloha D 34
(Sedlák, 2007, s. 202)
Príloha E 35
(Sedlák, 2007, s. 203)
Príloha F 36
(Sedlák, 2007, s. 212)
Príloha G 37
(Sedlák, 2007, s. 214, 215)
38
