VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. katedra řízení podniku a podnikové ekonomiky
4b METODY ANALÝZY ZDROJŮ A KOMPETENCÍ ORGANIZACE
ÚVOD 1. ANALÝZA S W O T 2. METODA S P A C E 3. METODA V R I O 4. BALANCED SCORECARD (BSC) 4.1 Aplikace metody Balanced scorecard 4.2 Typické otázky aplikace metody Balanced scorecard 5. CÍLOVÉ NÁKLADY (TARGET COSTING) 6. FINANČNÍ ANALÝZA 6.1 Vyuţití výstupů finanční analýzy 6.2 Nejrozšířenější typy ukazatelů Závěr
ÚVOD Pro formulování smysluplných strategických záměrů a strategií potřebujeme mít k dispozici řadu výchozích informací a předpokladů. Těmi jsou jednak: obecné směry, zásady, hodnoty vývoje chování organizace stanovené v poslání, vizi, etickém kodexu apod. Situační analýzy zaměřené na vnější a vnitřní prostředí mají podat přehled o postavení organizace, o jejích kritických a klíčových faktorech.
1. ANALÝZA
SWOT
SWOT analýza je jednoduchým nástrojem, koncepčním rámcem pro systematickou analýzu, zaměřeným na charakteristiku klíčových faktorů ovlivňujících strategické postavení podniku. Je přístupem nepřetrţité konfrontace vnitřních zdrojů a schopností podniku se změnami v jeho okolí. Vyuţívá závěrů předchozích analýz tím, ţe identifikuje hlavní silné a slabé stránky podniku a porovnává je s hlavními vlivy z okolí podniku, resp. příleţitostmi a ohroţeními a směřuje k syntéze jako východisku pro formulaci strategie. Přístup SWOT analýzy rozlišuje dvě charakteristiky vnitřní situace podniku, silné a slabé stránky, a dvě charakteristiky vnějšího okolí, příleţitosti a rizika. Z tohoto přístupu však současně vyplývá značné omezení SWOT analýzy, vyvolané právě poţadavkem odlišit silné stránky od slabých a příleţitosti od hrozeb. Často je velmi obtíţné odhadnout, zda určitý jev znamená příleţitost či hrozbu, a zda určitá charakteristika podniku představuje jeho silnou či slabou stránku. Ohroţení lze za jistých předpokladů změnit na příleţitost a naopak, určitá příleţitost se můţe změnit v hrozbu. Uplatnění SWOT analýzy je vedeno základním cílem rozvíjet silné stránky a potlačovat, resp. utlumovat slabé a současně být připraven na potenciální příleţitosti a hrozby. V této souvislosti je třeba zdůraznit, ţe jasná klasifikace faktorů vnější i vnitřní situace směřující k jednoznačné identifikaci příleţitostí a hrozeb, jakoţ i silných a slabých stránek, je často daleko méně významná a podstatná neţ pečlivá identifikace vnějších i vnitřních faktorů a následné ocenění jejich vlivů a vazeb mezi nimi. Právě v tomto lze nalézt základní přínos SWOT analýzy. Cílem SWOT analýzy není v ţádném případě zpracování seznamu potenciálních příleţitostí a hrozeb a silných a slabých stránek, ale především idea hluboce strukturované analýzy poskytující uţitečné poznatky. Má-li SWOT analýza plnit v procesu tvorby strategie určitou roli, musí její aplikace směřovat k identifikaci, nalezení a posouzení vlivů, k predikci vývojových trendů faktorů vnějšího okolí a vnitřní situace podniku a jejich vzájemných souvislostí. V rámci této analýzy je snaha zjistit, do jaké míry kolidují silné a slabé stránky organizace, firmy popsané během interních strategických analýz s vývojem externího prostředí, resp. s jeho změnami ve formě příleţitostí a ohroţení.
Metoda SWOT je zaloţena na kombinaci silných stránek podniku (Strenghts); slabých stránek podniku (Weaknesses); příleţitostí okolí (Opportunities); hrozeb okolí (Threats).
Slabé a silné stránky organizace I kdyţ okolí je bezpochyby velice silným faktorem ovlivňujícím tvorbu strategie firmy, ukazuje se, ţe nemůţe být a není faktorem jediným. Musí být vzaty v úvahu i silné a slabé stránky organizace a její vnitřní zdroje. Slabé a silné stránky organizace mohou být hledány a analyzovány především v následujících oblastech: finanční síla organizace; výzkum a vývoj; výrobková politika; úroveň managementu; organizace firmy; napojení na infrastrukturu image firmy či výrobku a další. Hrozby a příleţitosti budoucího okolí Příleţitosti jsou ve většině případů chápány jednak jako příleţitosti, které pomohou podniku neutralizovat hrozby, jednak jako vlastní rozvojové příleţitosti vyplývající z charakteru okolí.
V druhém případě bude charakter příleţitostí závislý na tom, zda půjde o odvětví ve fázi zralosti, odvětví na sestupu nebo zda půjde o mezinárodní či dokonce globální trhy. Při analýze budoucích hrozeb je třeba vycházet jak z hrozeb makrookolí, tak i mikrookolí. Je nesporné, ţe prosazující se globalizace hranice relevantního okolí značně rozšiřuje. Přehled typických hrozeb: vysoká diferenciace v odvětví; státní regulace; know-how, které odvětví pouţívá; velký počet konkurujících firem, stejně velké konkurující firmy; pomalý růst odvětví; hrozba substitučních výrobků; hrozba vstupu nového výrobce a další. Kombinací příleţitostí a hrozeb okolí, silných a slabých stránek firmy pak vznikají různé varianty strategického chování. Je ale nutné vţdy vzít v úvahu, ţe jde o budoucí vývoj, coţ znamená, ţe jak silné a slabé stránky, tak příleţitosti i hrozby je nutno chápat dynamicky, zvaţovat alternativy, změny. Pak lze určit takzvanou: ideální podnikatelskou jednotku, pro níţ jsou typické velké příleţitosti a malé ohroţení; spekulativní podnikatelskou jednotku, pro níţ jsou typické velké příleţitosti, ale i velká ohroţení; vyzrálou podnikatelskou jednotku s malými příleţitostmi a malým ohroţením; znepokojující podnikatelskou jednotku s malými příleţitostmi a velkým ohroţením. Podle charakteru odvětví a kombinací vnitřních i vnějších stránek pal lze pro organizaci, popř. i její jednotlivé organizační sloţky volit různé typy strategií, které vycházejí ze čtyř moţných zjednodušených přístupů: přístup S – O = vyuţívat silných stránek a velkých příleţitostí plynoucích z okolí; V tomto, nejpříznivějším kvadrantu se podnik setkává s několika příleţitostmi v okolí a zároveň je schopen nabídnout i mnoţství silných stránek. které vyuţití těchto příleţitostí podporuji Výsledkem příznivých okolností by měla být růstově aţ agresivně orientovaná strategie označovaná jako strategie "max - max'" SO (Strenghts a Opportunities]. Tato strategie představuje ofenzivní přístup z pozice síly a je to pochopitelně nejvíce ţádaná situace, cíl většiny podniků. Silné stránky jsou v souladu s předpokládanými příleţitostmi. V zájmu většiny podniků je dosáhnout pohybu z jiné pozice právě do této situace. přístup W – O = snaţit se eliminovat slabé stránky za pomoci příleţitostí z okolí; V tomto kvadrantu má podnik na trhu mnohé příleţitosti, avšak je nucen čelit velkému mnoţství svých slabých míst. Strategie "max - min'" strategie OW (Opportunities a Weakr es] klade důraz na maximalizaci příleţitostí k překonání slabých stránek. Zaměření strategie v tomto případě spočívá v důsledné eliminaci slabých stránek a dále ve větším vyuţití trţních příleţitostí. přístup S – T = vyuţívat silných stránek organizace pro eliminaci hrozeb; Zde jsou silné stránky podniku podrobeny nepřízni okolí. Tato strategie vychází z předpokladu, ţe silné stránky se střetnou s hrozbami. Strategie "min - max'" strategie ST (Strenghts a Threats] předpokládá maximalizaci silných stránek a minimalizaci ohroţení V této situaci je třeba včas identifikovat hrozby a přeměnit je vyuţitím silných stránek v příleţitosti. Výsledkem je diverzifikační strategie. přístup W – T = snaţit se vyřešit znepokojivý stav i za cenu likvidace organizace. Čtvrtý, nejméně příznivý kvadrant, ukazuje podnik v situaci, ve které u něho převaţují slabé stránky a současně se v okolí vyskytuje mnoho rizikových faktorů. Strategie "min - min'" strategie WT [Weaknesses a Threats] se orientuje na minimalizaci slabých stránek a minima, rizik. V tomto případě se jedná spíše o strategii obrannou a defenzivní vycházející často z uzavírání kompromisů a opouštění určitých pozic.
Principy analýzy SWOT mohou být rovněţ vyuţity pro sestavení analýzy SWOT konkurence pro nejvýznamnější konkurenty, jako součást analýzy konkurence Cílem je zvaţovat potenciální reakce konkurentů na očekávané, příleţitosti a hrozby vzhledem k jejich rozpoznaným silným a slabým stránkám. Podobně jako u analýzy SWOT i zde je velmi významný dynamický přístup. Vnější prostředí i vnitřní podmínky podniku jsou stále proměnlivější, dynamičtější. Vzhledem k tomu se musí měnit i jednotlivé faktory. Vychází se přitom z minulosti, přes současnost a pochopitelně nejvýznamnější jsou analýzy zaměřené na různé časové horizonty v budoucnosti.
HROZBY (T)
PŘÍLEŢITOSTI (O)
SLABÉ STRÁNKY KONKURENTA (W)
Reakce konkurenta na hrozby okolí s ohledem na jeho slabé stránky
Reakce konkurenta na příleţitosti s ohledem na jeho slabé stránky
SILNÉ STRÁNKY KONKURENTA (S)
Reakce konkurenta na hrozby okolí s ohledem na jeho silné stránky
Reakce konkurenta na příleţitosti s ohledem na jeho silné stránky SWOT konkurence
V souvislosti s aplikací SWOT analýzy je velmi důleţitý poznatek vymezující roli v procesu formulace strategie. SWOT analýza nepředstavuje závěrečnou etapu strategické analýzy, ale pouze relativně přehledný nástroj slouţící k určité orientaci, jehoţ význam pro formulaci strategie není vhodné přeceňovat. Získané výsledky SWOT analýzy mohou však tvořit orientaci pro vnímání strategické pozice.
2. METODA SPACE SPACE (Strategic Positron and Action Evaluation) je další metodou, která se snaţí sloučit výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku a vytvořit tak prvotní představu o podnikatelské strategii. Vnější prostředí je vyjádřeno prostřednictvím dvou agregovaných kriterií, a to: stability prostředí, Která je ovlivňována takovými faktory, jako jsou technologické změny, míra inflace, proměnlivost poptávky, bariéry vstupu do odvětví, tlak substitučních produktů, značná cenová elasticita poptávky apod; atraktivnosti odvětví, kterou ovlivňují takové faktory, jako je růstový potenciál trhu, kapitálová náročnost, vyuţití kapacit, technologické know-how apod. Vnitřní prostředí je také vyjádřeno dvěma kritérii: konkurenční výhodou dané organizace, jeţ je podmíněna takovými faktory, jako je faktický podíl na trhu, ţivotní cyklus výrobku, věrnost zákazníků, rychlost zavádění nových výrobků apod; finanční silou podniku, která je dána takovými ukazateli, jako je likvidita, návratnost investic, míra zadluţení, podnikatelské riziko, úspory z rozsahu apod. Spojením kritérií vnitřního a vnějšího prostředí vzniknou čtyři relativně odlišná postavení strategického chování. Agresivní postavení Je typické pro atraktivní, relativně stabilní odvětví, v kterém má organizace konkurenční výhodu a je schopna si ji chránit. Kritickým faktorem můţe být vstup nových konkurentů do odvětví. Postavení umoţňuje nové akvizice, zvyšování podílu na trhu a soustřeďování zdrojů na výrobky, které jsou vysoce konkurence schopné. Konkurenční postavení Je typické pro atraktivní, relativně nestabilní prostředí, ve kterém má organizace určitou konkurenční výhodu. Kritickým faktorem je finanční síla organizace. Ve strategických záměrech by si měla hledat cesty, jak upevnit své finanční postavení, spojení s jinou organizací, která je finančně stabilní, zvyšovat hospodárnost výroby, posilovat peněţní hotovostní toky. Konzervativní postavení je typické pro stabilní odvětví s nízkou mírou růstu a finančně stabilní organizace. Kritickým faktorem je konkurenční schopnost výrobků. Organizace by měla chránit své úspěšné
výrobky, vyvíjet nové, popř. hledat moţnosti proniknutí do atraktivnějších odvětví, sniţovat náklady. Defenzivní postavení je typické pro neatraktivní odvětví, ve kterých organizaci chybí nejen produkty schopné konkurence, ale i nutné finanční prostředky. Kritickým faktorem je nízká schopnost konkurence. Organizace by měla výrazně redukovat náklady, omezit investice, reálně zvaţovat odchod z daného odvětví.
3. METODA
VRIO
Název metody je odvozen od počátečních písmen faktorů, resp. otázek, podle nichţ je účinnost jednotlivých zdrojů posuzována: V - value (hodnota, hodnotnost zdroje). Je zdroj schopen pomoci vyuţít příleţitostí a neutralizovat hrozby ? R - rareness (vzácnost, výjimečnost zdroje). Kolik konkurenčních firem tento zdroj vlastní? I - iritability (napodobitelnost zdroje). Bude pro firmy, které tento zdroj nevlastní nevlastní, nákladné jej napodobit? O - organization). Má firma takovou organizační strukturu, aby mohla zdroje vyuţít? Kaţdý zdroj je pak posuzován podle těchto základních kriterií a otázek, přičemţ za strategickou konkurenční výhodu je moţno povaţovat takový zdroj, který vyhovuje všem čtyřem základním poţadavkům. Podstatné je, ţe zdroje jsou hodnotné pouze tehdy, jestliţe sniţují náklady, zvyšují příjmy, neničí příleţitost a neutralizují hrozby. Hodnotnost zdroje ne ano ano
Vzácnost zdroje Ne Ne Ne
napodobitelnost snadná ne příliš snadná
Soulad s organizací ano ano
ano
Ano
nesnadná
ano
Vyhodnocení zdroje slabá stránka silná stránka dočasná výhoda trvalá výhoda
Je nutno zdůraznit, skutečnost, ţe zdroje a jejich hodnotnost nejsou stálé veličiny, ale v průběhu času a vlivem technického rozvoje i rozvoje celé společnosti se mění. Je tedy třeba neustále zdroje v těchto souvislostech posuzovat, nacházet zdroje nové či umět současných zdrojů vyuţít jiným způsobem či na jiných trzích.
4. BALANCED SCORECARD (BSC) Balanced scorecard představuje metodu, která vytváří vazbu mezi strategií, tj. strategickými záměry formulovanými v podobě strategických plánů, podnikatelských plánů, dílčích strategií a operativní činností s důrazem na měření výkonu. Balanced scorecard je obvykle povaţována za controllingový nástroj. Zaměřuje se jiţ na správnou formulaci strategických cílů a klade důraz na jejich měřitelnost. Neklade důraz pouze na finanční cíle, doporučuje uţití i dalších cílů, přičemţ je vhodné určit měřitelné indikátory úspěchu. Je dobré, pokud tyto indikátory lze provázat s finančními ukazateli. Balanced scorecard zdůrazňuje potřebu vhodné komunikace, kdy všechny řídící i výkonné články organizace by měly být seznámeny se záměry organizace dílčími úkoly, které se jich týkají měly by téţ pochopit, v čem spočívá jejich příspěvek k úspěchu organizace jako celku. Podstatnou sloţkou přístupu je průběţné, pravidelné vyhodnocování situace v plnění strategických záměrů. K tomu slouţí indikátory výkonu. Vhodné jsou i různé formy vizualizace průběţného plnění strategických plánů, jejich vlivu na stěţejní výsledky hospodaření. Měl by být zaveden i vhodný systém hmotné stimulace v podobě odměn a bonusových programů. Balanced scorecard předpokládá zpětnou vazbu v podobě učení se z nedostatků a vyuţití zkušeností při příštím cyklu strategického řízení.
4.1 Aplikace metody Balanced scorecard má následující kroky:
Stanovení cílů – východiskem pro sestavení BSC je vyjasnění strategie a stanovení strategických cílů pro celou organizaci a pro jednotlivé útvary z následujících perspektiv: o Finance, o Zákazníci, o Interní procesy, o Znalosti, učení se, změny, inovace, růst, zaměstnanci. Vychází se ze schválené strategie organizace a strategických cílů, např. zvyšování hodnoty společnosti pro akcionáře, zvýšení rentability trţeb apod. Propojení souvislostí – klíčovým úkolem sestavení BSC je vytvořit propojení cílů ve všech čtyřech perspektivách a stanovit váhy pro jednotlivé ukazatele. Stanovení měřítek a cílových hodnot – pokud máme stanoveny cíle, musíme tyto cíle kvantifikovat, stanovit měřítka a cílové hodnoty. Určení akčních programů – k dosaţení cílů je nezbytné přijmout a realizovat akční programy a projekty. Zapojení do běţných systémů – BSC slouţí jako nástroj řízení podniku prostřednictvím strategických cílů a ukazatelů. Kaţdý manaţer je motivován odpovědností za splnění akčních programů a splnění stanovených ukazatelů.
4.2 Typické otázky, které aplikace BSC předpokládá jsou:
Je strategie formulována v podobě měřitelných cílů (strategic charity)? Došlo k dekomponování cílů aţ na nejniţší úrovně (cascaded measures) ? Lze objektivně měřit výkony jednotlivých pracovišť, týmů, klíčových osob (objectioves setting processes) ? Lze vazbu mezi strategickými rozhodnutími a realizačními aktivitami charakterizovat pomocí indikátorů? Jsou tyto indikátory dovedeny aţ po rozhodující finanční ukazatele (results driven) ? Pracujeme s informacemi, které mají přímou vazbu na realizační aktivity (executing change) ?
Příklad: Strategického záměru zvýšit rentabilitu trţeb (aspekt financí) bude dosaţeno rozšířením nákupů stálých zákazníků, díky získávání nových zákazníků, tzn. díky zvýšení trţního podílu (aspekt zákazníci), V provozních procesech musí dojít: ke zkrácení vývoje a přípravy nových výrobků, do výroby bude zavedena nová technologie, která umoţní zkvalitnění uţitých parametrů výrobků (aspekt interní procesy), Musí také dojít k zlepšení monitoringu potřeb zákazníků, rozšíření benchmarkingu ve vztahu zavádění nových výrobků (aspekt učení se, změny, inovace, zaměstnanci).
5. CÍLOVÉ NÁKLADY (TARGET COSTING) Tento přístup směřuje k určení ceny nového či budoucího výrobku nebo sluţby. Je zaloţen na následujících zásadách: určení limitu ceny není realizováno standardními postupy, tj. výrobními náklady plus ziskem, ale trhem akceptovatelnou prodejní cenou. Cílové náklady jsou takové, které dovolí trh, tj. ochota zákazníka do dané výše ceny zaplatit za uvaţované výrobky nebo sluţby s ohledem na jejich uţitek a pochopitelně s přihlédnutím k nabídce konkurence; z limitu výrobních nákladů výrobku lze určit cílové náklady pro jednotlivé součásti výrobku, ať vyráběné či nakupované, a limitní náklady pro jednotlivé, zvláště výrobní procesy. Je pochopitelné, ţe nestačí náklady uvedeným postupem pouze naplánovat, ale je třeba jich skutečně dosáhnout. Cenu výrobku určují funkční vlastnosti a následné výrobní náklady (ne obráceně!), tzn. "kolik smí výrobek stát". V řadě případů dochází k tomu, ţe jsou jednostranně preferovány zájmy techniků, směřující k produkci vysoce výkonných a precizních výrobků, které nabízejí širokou škálu funkčních vlastností, jichţ zákazník ani nevyuţije a ani je nedocení. Při koncipování výrobku, a obdobně to platí i pro sluţby, je třeba se zaměřit na dobrou prodejnost výrobku, tj. především na ty vlastnosti, které jsou zákazníky poţadovány, a poskytovat zákazní-
kovi uţitečné výrobky za přijatelnou cenu, tzn. nabízet výrobek "tak dobrý, jak je třeba a ne tak dobrý, jak je možné". Cílové náklady odvozené z trţní ceny se zřejmě nebudou shodovat s výrobními náklady určenými na základě nákladových kalkulací: jsou-li cílové náklady vyšší neţ kalkulačně určené náklady, rozdíl představuje částku, o kterou lze zvýšit předpokládaný zisk z výrobku; dojde-li naopak k převaze cílových nákladů nad kalkulačně určeným limitem nákladů, tato situace vyvolává impuls k zlepšovacím aktivitám, jejichţ důsledkem by mělo být odhalení a vyuţití rezerv, odstranění neefektivnosti, zvýšení produktivity atd., ve všech etapách výroby s cílem sníţení nákladů.
6. FINANČNÍ ANALÝZA Finance – kapitál, likvidita, finanční toky, finanční zdroje a jejich disponibilita, mobilita a bonita hrají významnou roli v řízení kaţdé organizace. Tato problematika je podrobně probírána v řadě dalších odborných předmětů. Nelze je tedy přehlíţet ani v případě strategického řízení. Finanční analýza představuje zcela specifickou součást analýzy zdrojů. Projektování poţadavků různých aktivit na potřebu finančních zdrojů je důleţitým měřítkem vyváţenosti zdrojů podniku. Vyplývá to z významu a komplexního charakteru finančních faktorů. Finanční analýza umoţňuje postihnout vlivy rozhodnutí, která se týkají trţního podílu, nových výrobních programů, investičních aktivit, marketingové strategie, dále majetkové a kapitálové struktury, dividendové a dluhové politiky, rozhodnutí v oblasti emise akcií apod., a současně zváţit kombinované efekty všech těchto rozhodnutí pro podnik jako celek.
6.1 Vyuţití výstupů finanční analýzy V strategickém managementu lze výstupů finanční analýzy vyuţít při: hodnocení minulé a současné finanční situace organizace, Finanční analýza by měla dát odpověď, jak organizace hospodařila, kde jsou pozitiva či nedostatky v její finanční situaci; vyhodnocování předpokládaného ekonomického vývoje Pomocí aparátu finanční analýzy lze analyzovat ekonomickém důsledky jednotlivých strategických variant a určit ekonomicky nejvýhodnější variantu; ekonomickém zdůvodnění připravovaných nebo předpokládaných podnikatelských projektů pro statutární orgány či bankovní kruhy.
Podstatou finanční analýzy je výpočet ukazatelů, které mají dobrou vypovídací schopnost, logickou interpretaci vzhledem ke zkoumané ekonomické realitě. Mohou být vyjádřeny v peněţních jednotkách, ale i v procentech, v jednotkách času, v Kč/rok, nebo i v bezrozměrném vyjádření. Naprostou většinu výchozích dat – údajů kvantitativní povahy poskytuje účetnictví a jeho finální produkt rozvaha a výkaz zisků a ztrát. AKTIVA 1. Pohledávky za upsané vlastní jmění
2. Stálá aktiva nehmotný investiční majetek hmotný investiční majetek finanční investice 3. Oběţná aktiva zásoby, dlouhodobé pohledávky krátkodobé pohledávky, finanční majetek 4. Ostatní aktiva náklady příštích období, příjmy příštích období
PASIVA 1. Vlastní jmění základní jmění, kapitálové fondy, fondy ze zisku, nerozdělený zisk minulých let 2. Cizí zdroje rezervy, dlouhodobé závazky, krátkodobé závazky, bankovní úvěry a výpomoci 3. Ostatní pasiva výdaje příštích období, výnosy příštích období
Analýzu finanční výkonnosti podniku, jejímţ cílem je zhodnotit finanční pozici podniku, lze vyuţít
jako analýzu ex post, hodnotící minulý vývoj, ale především jako analýzu ex ante, tj. analýzu budoucího vývoje, coţ je z pozice strategické analýzy zvláště významné. Při úvahách o budoucnosti je pochopení vlivů působících na dosavadní vývoj nezbytné. Informace získané především z finančního účetnictví umoţňují pochopit zpětné vazby mezi manaţerským rozhodnutím a jeho praktickými důsledky. Finanční analýza je velmi uţitečnou součástí analýzy zdrojů. Projektování poţadavků různých aktivit na potřebu finančních zdrojů je důleţitým měřítkem vyváţenosti zdrojů podniku. Finanční ukazatele, ziskovost a likvidita, jsou vyuţívány pro srovnání výkonnosti podniku s jeho konkurenty jako měřítka, jaká je situace ve zdrojích podniku.
6.2 Nejrozšířenější typy ukazatelů
Za nejrozšířenější typy ukazatelů, kterých finanční analýza pouţívá, lze povaţovat: ukazatele vývojových trendů Postihují časové změny absolutních ukazatelů. Metoda spočívá v porovnávání jednotlivých poloţek výkazu (výkonů, nákladů, zisku, majetku a dalších) v čase. Poměrové ukazatele (ratio) Charakterizují vzájemný vztah mezi dvěma poloţkami účetních výkazů. Mezi těmito poloţkami musí ovšem existovat vzájemná souvislost. Umoţňují získat rychlý a nenákladný obraz o základních finančních charakteristikách organizace. Pyramidový rozklad Kaţdá skupina poměrových ukazatelů postihuje pouze jediný rys ekonomického procesu. Je však zřejmé, ţe mezi nimi existují určité závislosti. Poznatky je třeba třídit, vzájemně propojovat a komplexně vyhodnocovat. Pro usnadnění takové analýzy jsou vytvářeny pyramidové soustavy ukazatelů.
Je-li finanční analýza vyuţívána jako součást analýzy zdrojů, je důleţité vzít v úvahu následující skutečnosti: Finanční poměrové ukazatele nejsou tak důleţité samy o sobě. Velkou vypovídací schopnost mají vzájemné vazby a souvislosti mezi jednotlivými ukazateli. Tato charakteristika platí vţdy, ale při uplatnění finanční analýzy v procesu strategické analýzy pak nabývá na zvláštním významu. Pouze určité činnosti budou strategicky významné. Zvláště uţitečná pak bude finanční analýza orientovaná právě na vzájemný vztah těchto činností. Např. obrat zásob můţe být významný pro obchodní podnik, objem trţeb pro výrobní podnik s vysokým vstupním kapitálem. Vyplývá z toho, ţe pro různé podniky budou strategicky významné různé ukazatele. Klíčové činnosti se časem mění a tuto skutečnost by měly finanční ukazatele monitorovat. Např. v průběhu zavádění nového výrobku můţe být klíčovým faktorem určení objemu prodeje. Jakmile je výrobek zaveden, můţe být nejdůleţitějším ukazatelem zisk na jednotku výroby, a dochází-Ii k poklesu, významným ukazatelem můţe být cash flow, které bude nezbytné pro podporu nové generace výrobků. Z hlediska strategické analýzy je účelem finanční analýzy určit, jak podnik v průběhu času vyuţívá své finanční zdroje. Srovnáním rozvahy a výkazu zisků a ztrát jednotlivých let můţeme např.: hodnotit, jak se mění vyuţití majetku, klasifikovat změny v rozvaze podle toho, zda zvyšuji či sniţují peněţní prostředky, klasifikovat změny ve výkazu zisků a ztrát podle toho, zda zvyšují nebo sniţují peněţní prostředky, konsolidovat tyto informace na sumu zdrojů a jejich uţití. Výsledky finanční analýzy, resp. informace týkající se finanční situace podniku r slouţí pouze jako významná součást strategické analýzy, jejich vyuţití je mnohem širší, jsou předmětem zájmu mnoha subjektů, které přicházejí do kontaktu s podnikem. Součástí finanční analýzy, zaloţené obvykle na poměrových ukazatelích, by měly být i ukazatele predikce časové tísně. Jedná se o přístup spočívající v odhadu budoucího vývoje podniku, nejčastěji je pro tento účel pouţíván Altmanův model. Finanční analýza zaujímá mezi dílčími analýzami, jako součástmi analýzy zdrojů a schopností, nezastupitelnou úlohu. Jejím úkolem je charakterizovat co nejkomplexněji finanční situaci podniku. Finanční analýza je velmi uţitečným nástrojem pro pochopení výše, struktury a uţití zdrojů podniku z hlediska strategických schopností. Získané závěry jsou velmi závaţné a mají významný vliv na celou řadu strategický rozhodnutí. Tvoří podstatné východisko pro určení silných a slabých stránek podniku a především identifikaci zá-
kladů konkurenční výhody.
