VOORDRACHT VAN GUI de VAUCLEROY, VOORZITTER VAN DE RAAD VAN BESTUUR, OP DE ALGEMENE VERGADERING VAN DE DELHAIZE GROEP VAN 23 MEI 2002
Voor Delhaize Groep was 2001 een jaar van sterke resultaten en belangrijke veranderingen. Delhaize Groep boekte in 2001 een omzet van EUR 21,4 miljard en een nettowinst vóór goodwill en uitzonderlijk resultaat van EUR 339 miljoen. Eind 2001 omvatte het winkelnetwerk van de Groep 2.444 winkels en stelde zij ongeveer 147.000 mensen te werk in de 10 landen waar ze actief is. Laten we eerst even kijken naar de belangrijkste gebeurtenissen van 2001. De aandelenruil met Delhaize America was een mijlpaal in de geschiedenis van de Groep. Door deze transactie konden we onze financiële en operationele structuur stroomlijnen. Vóór de aandelenruil had Delhaize Groep een ingewikkelde kapitaalstructuur, met de notering van Delhaize Groep op Euronext Brussel en de notering van haar grootste dochtermaatschappij, Delhaize America, op de New York Stock Exchange. Bovendien waren de beurskapitalisatie en de free-float van beide bedrijven beperkt, wat resulteerde in een lage liquiditeit voor beide aandelen. Sinds april 2001 is onze kapitaalstructuur heel eenvoudig: één enkel aandeel met één stem, genoteerd in Brussel en New York. De beurskapitalisatie van Delhaize Groep werd bijna verdubbeld en de free-float bedroeg ongeveer 80%. De aandelenruil liet ons ook toe onze financiële middelen en onze mensen beter in te zetten volgens de prioriteiten van de Groep, synergieën te ontwikkelen en op Groepsniveau best practices uit te wisselen. De notering op de New York Stock Exchange, de grootste aandelenbeurs ter wereld, was een rechtstreeks gevolg van de aandelenruil. De notering verhoogde de zichtbaarheid van de Groep en versterkte onze strenge normen inzake financiële rapportering verder. Een andere belangrijke gebeurtenis in 2001 was de toetreding van Amerikanen tot de Raad van Bestuur en de verhoging van het aantal onafhankelijke bestuurders. Conform de best practices inzake deugdelijk bestuur werden in de schoot van de Raad van Bestuur bovendien drie comités opgericht: een Audit-, een Vergoedings- en een Governance-comité.
In april 2001 herfinancierde Delhaize America zijn kortetermijnschuld, die het gevolg was van de overname van Hannaford, door de uitgifte van een langetermijnobligatielening van USD 2,6 miljard. Deze plaatsing was een succes, niettegenstaande het grote bedrag. De operatie creëerde een liquide secundaire markt in Delhaizeobligaties en gaf de Groep zo toegang tot een nieuw financieringsvehikel. Op het operationele niveau was het ook een belangrijk jaar. Alfa-Beta nam Trofo over en werd zo de tweede grootste voedingsdistributeur in Griekenland. Na een diepgaande analyse van onze activa, beslisten we de activiteiten van Super Discount Markets in Atlanta stop te zetten en acht Delvita-winkels in de Tsjechische Republiek en Slowakije te sluiten. Tenslotte trad Delhaize Groep toe tot EMD, de grootste Europese aankooporganisatie. De omzet van Delhaize Groep bedroeg in 2001 EUR 21,4 miljard, een toename met 17,8% tegenover 2000. Deze sterke stijging was hoofdzakelijk het gevolg van de consolidatie van Hannaford over het hele jaar, een aanzienlijke omzetgroei en de opening van nieuwe winkels in al onze markten. De omzet steeg in de vier regio’s waar Delhaize Groep actief is. Met een vergelijkbare omzetgroei van 1,4% versterkte Delhaize America zijn marktpositie verder in een zeer competitieve omgeving. Delhaize België vergrootte zijn omzet door winkelopeningen en verkoopinitiatieven in zijn bestaande winkels. Dit resulteerde in een stijging van het marktaandeel. De omzet van de andere Europese activiteiten nam voor het eerst de kaap van EUR 1 miljard. De Aziatische activiteiten van de Groep boekten een veelbelovende omzetgroei, wat een versnelde expansie toelaat. Eind 2001 bestond het verkoopnetwerk van Delhaize Groep uit 2.444 winkels, 134 meer dan een jaar eerder. De voornaamste verklaring voor deze sterke stijging van het aantal winkels ligt in de opening van 47 supermarkten door Delhaize America, de overname van Trofo door Alfa-Beta en de snelle expansie van Delhaize België’s netwerk van aangesloten en gefranchiseerde winkels. De bedrijfscashflowmarge van de Groep bedroeg in 2001 7,7% van de omzet, één van de sterkste prestaties in de sector. Dit toont nogmaals de operationele kracht van onze portefeuille van uithangborden en onze aandacht voor een goed evenwicht tussen omzet- en winstgroei.
2
De volgende slide vergelijkt onze bedrijfscashflowmarge van 2000 en van 2001 met die van enkele van onze concurrenten. Zoals u ziet was de prestatie van Delhaize Groep een van de sterkste van de sector. Slechts één van onze concurrenten boekte een hogere bedrijfscashflowmarge en bij geen van hen groeide ze zo sterk als bij Delhaize Groep. De nettowinst vóór goodwill en uitzonderlijk resultaat, die een goede maatstaf is voor de operationele resultaten van de Groep, nam per aandeel toe met 18,2%. Dit is beter dan de gemiddelde stijging van 14,7% over de voorbije vijf jaar. De nettowinst na goodwill en uitzonderlijk resultaat daalde ten gevolge van de toegenomen goodwillafschrijvingen en financiële en uitzonderlijke kosten die verbonden waren aan de overname van Hannaford en de aandelenruil met Delhaize America en van de uitzonderlijke kosten in het kader van de sluiting van Super Discount Markets en een aantal Delvita-winkels. De sterke stijging van de nettowinst vóór goodwillafschrijvingen en uitzonderlijk resultaat per aandeel en de vrije cashflow laat ons echter toe het dividend met 5,9% te verhogen. De Raad van Bestuur stelt voor een nettodividend uit te keren van EUR 1,08 tegenover EUR 1,02 vorig jaar. In 2000 steeg de schuld van Delhaize Groep sterk omwille van de overname van Hannaford. Omwille van de stijging van het eigen vermogen ingevolge de aandelenruil daalde onze ratio nettoschuld tegenover eigen vermogen tijdens 2001 ingrijpend van 160% naar 127%. Onze doelstelling is om deze ratio terug te brengen tot 100% tegen het einde van 2003, teneinde onze financiële flexibiliteit terug te verbeteren, wat ons moet toelaten nieuwe groeikansen aan te grijpen. Zoals u kan zien, was 2001 voor Delhaize Groep een jaar van ingrijpende veranderingen en sterke resultaten. Op basis van de omzet werden wij door de overname van Hannaford de 23ste grootste voedingsdistributeur ter wereld. Dankzij de stijging van onze beurskapitalisatie verhoogde het gewicht van ons aandeel in talrijke indices (bijvoorbeeld de BEL20 en Euronext 100). Dit zal eind deze maand nog het geval zijn voor de gereputeerde MSCI-indices. Ten gevolge van deze belangrijke wijzigingen volgen nu 40 analisten onze onderneming, die ook aantrekkelijker werd dankzij de maatregelen inzake deugdelijk bestuur, die resulteerden in één stem verbonden aan elk aandeel en in de versterking van de Raad van Bestuur. Dit was niet mogelijk geweest zonder de steun, het vertrouwen en het voortdurende engagement van vele mensen. Tegenover het management van de Groep en tegenover 3
Afgevaardigd Bestuurder Pierre-Olivier Beckers, wil ik in naam van de Raad van Bestuur en in naam van u allen, onze erkentelijkheid uitspreken voor hun leiderschap en hun totale toewijding. Namens de Raad van Bestuur zou ik ook aan u, onze aandeelhouders, onze dank willen uitspreken voor uw steun en vertrouwen.
4
VOORDRACHT VAN BY CRAIG OWENS EXECUTIVE VICE PRESIDENT AND CHIEF FINANCIAL OFFICER, OP DE ALGEMENE VERGADERING VAN DE DELHAIZE GROEP VAN 23 MEI 2002
Ik wil nu graag kort onze belangrijkste uithangborden overlopen en het verder hebben over de redenen van ons operationeel succes in onze markten en de pijlers van dit succes in de toekomst. Bovendien zal ik even ingaan op onze resultaten van het eerste kwartaal van 2002. In Delhaize Groep onderscheiden we over het algemeen vier verschillende geografische regio’s. In onze resultaten wegen twee van hen in het bijzonder door: de V.S. en België. Zij vertegenwoordigen samen 94% van de omzet en zelfs een nog groter deel van de cashflow en de winst. Maar ik wil toch ook uw aandacht vestigen op onze twee andere operationele regio’s: de rest van Europa, waar we in 2001 een omzet boekten van EUR 1,1 miljard, en Azië, waar we dit jaar verwachten onze 100ste winkel te openen. Food Lion is veruit de grootste keten binnen onze Groep met 1.200 winkels in het zuidoosten en de Midatlantische staten van de V.S. In zijn belangrijkste markten bekleedt Food Lion nr.1 en nr.2 posities op basis van marktaandeel. Daardoor beschikt het over een enorm dicht winkelnetwerk, wat resulteert in operationele besparingen en lagere kosten per dollar omzet evenals in een uitgebreide convenience voor zijn klanten. Zijn sterke merkerkenning op basis van “elke dag de laagste prijs”, zijn lage breakevenpunt op het vlak van omzet per winkel en de beperkte investeringen maken van Food Lion een van de meest concurrentiële voedingsketens op de Oostkust van de V.S. Deze slide geeft ons succes op het vlak van kostenbeheersing weer. Ons voordeel van 4 procentpunt tegenover de gemiddelde operationele en administratieve kosten van een steekproef van de grote Amerikaanse voedingsdistributeurs, sterkt ons in onze overtuiging dat we onze dagelijkse lage-prijspositie kunnen behouden. Het winkelconcept van Kash n' Karry benadert dat van Hannaford. De demografische groei in Florida is een belangrijke pijler voor de groei van Kash n' Karry. De markt van Tampa/St. Petersburg, waar Kash n' Karry de tweede plaats bekleedt, telt meer dan 5
drie miljoen inwoners en Orlando is een van de vijf markten met de snelst groeiende bevolking in de V.S. Tijdens de eerste jaarhelft van 2001 boekte Kash n’ Karry een zeer sterke omzetgroei. Maar de achteruitgang van het toerisme en van de seizoensgebonden migratie na 11 september bogen deze positieve trend om in een negatieve. We geloven echter dat dit slechts een tijdelijke inzinking is en dat de omzet van Kash n’ Karry terug zal aantrekken in de herfst van 2002. Hannaford, ons tweede Amerikaanse uithangbord, bekleedt leidende marktposities in het noordoosten van de V.S. De winkels combineren voeding en drogisterij, schenken veel aandacht aan verse producten en vormen voor Delhaize Groep een bron van voortdurende winstgroei, expertise en best practices. In oktober 2001 implementeerde Hannaford zijn “Festival for the Senses” strategie, na een testperiode van drie jaar. Tussen eind oktober en eind december werden alle Shop n’ Save-supermarkten in de regio Portland omgedoopt tot Hannaford. De integratie van Hannaford in Delhaize America verloopt volgens onze verwachtingen. In 2001 werd USD 54 miljoen aan synergieën geboekt. Er zijn nog grote synergieën mogelijk op het vlak van informatietechnologie, aankoop, bevoorradingsketen, logistiek en organisatieontwikkeling. In België, onze thuismarkt, blijven we de markt met succes benaderen via verschillende uithangborden, teneinde te beantwoorden aan de verschillende consumentenbehoeften en specifieke niches op te vullen. Voor Delhaize België was 2001 een sterk jaar met een omzetgroei van 7,7% en een stijging van de EBITDA met bijna 18%, dankzij de voortgezette winkelopeningen en de vergelijkbare omzetgroei van ongeveer 5%. Dankzij de uitbreiding van ons netwerk van aangesloten winkels kon Delhaize België de laatste vijf jaar zijn marktaandeel permanent vergroten. 2001 was ook het laatste jaar van ons ambitieus driejarenplan voor de verhoging van Delhaize België’s EBITDA-marge, teneinde deze in lijn te brengen met de best presterende voedingsdistributeurs op het Europese vasteland. Voortbouwend op de positieve ervaring van Hannaford lanceerde Delhaize België in januari 2002 een nieuwe commerciële politiek. De nieuwe politiek bestaat erin onze 6
klanten elke dag de juiste prijs te bieden en op die manier een duidelijk en consistent prijsaanbod en –positionering op te bouwen en aanzienlijke kostenbesparingen te realiseren. Laten we nu even kijken naar de overige Europese activiteiten van Delhaize Groep. De tweede helft van de jaren ’90 was voor Delvita een periode van snelle groei, zowel door winkelopeningen als door de overname van 50 winkels van Interkontakt. Tijdens het afgelopen jaar lag de nadruk op de verbetering van het concept. Er werd een ambitieus renovatieplan opgestart voor de volledige Delvita-keten. De resultaten van de eerste renovaties zijn veelbelovend. Alfa-Beta is een sterke keten en heeft na de overname van Trofo het tweede grootste marktaandeel in Griekenland. De overname van Trofo resulteerde in een grotere aankoopkracht en belangrijke schaalvoordelen. De Aziatische activiteiten vergrootten hun omzet in 2001 met meer dan 20% en hun verkoopnetwerk met 18 winkels tot een totaal van 86. We zijn enthousiast over het succes van onze winkels in die regio en we zijn ervan overtuigd dat onze aanpak in Azië uniek is. Dit laat onze Aziatische uithangborden toe met succes te concurreren met de traditionele ‘wet markets’ en bredere lagen van de bevolking aan te spreken dan vele van onze internationale concurrenten, die zich enkel richten op de hogere sociale klassen. We hebben bij wijze van voorbeeld het aantal klanten dat onze Thaise winkels aantrekt vergeleken met de investeringen. Zoals u kan zien hebben we, rekening houdend met onze
investeringen,
10
keer
meer
klanten
dan
onze
twee
grootste
Thaise
hypermarktconcurrenten. Aangepast voor de gemiddelde aankoophoeveelheid zijn we nog steeds drie maal zo succesvol als onze concurrenten. Laten we nu even kijken naar onze prestaties tijdens het eerste kwartaal van 2002. Het nieuwe jaar is veelbelovend gestart. Tijdens de eerste drie maanden steeg de omzet met 8,2%. De organische omzetgroei van 4,3% en de verhoging van de bedrijfscashflowmarge tot 7,6% van de omzet tonen de kracht van onze verschillende uithangborden.
De
bedrijfscashflow steeg met
11,6% en
de
nettowinst
vóór
goodwillafschrijvingen en uitzonderlijk resultaat met 5,3%. De prestaties in de Verenigde Staten waren opnieuw sterk, ondanks de harde concurrentie. De vergelijkbare omzetgroei van 1,5%, in lijn met onze vooruitzichten, 7
werd bereikt dankzij de sterke verhoging van de brutomarge en resulteerde in een bedrijfscashflowmarge van 8,5% voor onze Amerikaanse activiteiten. De resultaten van Delhaize België werden in het eerste kwartaal sterk beïnvloed door de implementatie van de nieuwe commerciële politiek en de invoering van de euro. De lancering van de nieuwe commerciële politiek ging gepaard met een belangrijke investering van meer dan EUR 10 miljoen in de prijzen sinds het begin van het jaar. Zoals verwacht verloor Delhaize België een aantal klanten, die uitsluitend op de prijspromoties afkwamen, maar algemeen genomen reageerden de klanten positief op de nieuwe commerciële politiek. Daardoor kon Delhaize België zijn marktaandeel handhaven en zijn verkoop per klant verhogen, niettegenstaande de deflatoire impact van de prijsinvesteringen op de omzet. In Griekenland zette Alfa-Beta de integratie van de overgenomen Trofo-winkels voort. De positieve evolutie van de omzet van de laatste maanden van 2001 zette zich door. Niet alleen de vergelijkbare omzet in de Alfa-Beta-winkels was goed, ook de vernieuwde Trofo-winkels kenden een forse omzetgroei, wat bij Trofo resulteerde in een vergelijkbare omzetgroei van meer dan 20%. In de Tsjechische Republiek bleef Delvita de vruchten plukken van de versnelde vernieuwing van zijn winkelnetwerk, met als resultaat een positieve omzetgroei voor de onderneming. Tijdens het eerste kwartaal werden 24 vernieuwde winkels heropend, een kwart van het totale netwerk. De financiële positie van de Groep evolueerde gunstig tijdens het eerste kwartaal. De sterke bedrijfscashflow, de seizoensgebonden verbetering van het bedrijfskapitaal met EUR 38,8 miljoen en de traditioneel lage investeringen tijdens het eerste kwartaal resulteerden in een vrije cashflow van EUR 243 miljoen, wat toeliet de schuld te verminderen met EUR 186 miljoen tot ongeveer EUR 4,6 miljard.
8
VOORDRACHT VAN DE HEER PIERRE-OLIVIER BECKERS, AFGEVAARDIGD BESTUURDER EN VOORZITTER VAN HET DIRECTIECOMITE OP DE ALGEMENE VERGADERING VAN DE DELHAIZE GROEP VAN 23 MEI 2002
2001 was een belangrijk jaar voor Delhaize Groep, een jaar van fundamentele veranderingen, maar ook van sterke resultaten. Dit was niet evident, gezien het moeilijke economische klimaat en onze competitieve sector. Jaar na jaar creëerde Delhaize Groep echter een voortdurende groei. Inderdaad, tijdens de laatste vijf jaar groeide ons aantal winkels gemiddeld met 149 of 7,5% per jaar, onze omzet met gemiddeld 15,9%, onze bedrijfscashflow met 22,3% en onze nettowinst vóór goodwillafschrijvingen en uitzonderlijk resultaat met 14,7%. Om dergelijke groeicijfers voor te leggen, kunnen we steunen op een krachtige strategie die erop gericht is sterke lokale uithangborden te combineren met groepsexpertise op een manier die weinig andere ondernemingen ons nadoen. Zoals u kan zien, bekleden wij leidende posities in de meeste van onze markten. We geloven dat het behoud van een lokale identiteit één van de sleutels tot succes is in onze sector. Inderdaad, onze doelstelling is omzet te genereren en waarde te creëren via sterke lokale uithangborden onder leiding van lokale managementteams om de lokale consumentenbehoeften te beantwoorden. Naast de organische groei, zullen we onze positie in onze verschillende markten in de toekomst blijven verstevigen door aanvullende overnames, zoals Trofo in Griekenland in 2001 en enkele Grand Unionwinkels in het noordoosten van de Verenigde Staten. Parallel aan onze lokale dimensie ontwikkelen we, naar aanleiding van de overname van Delhaize America en de creatie van één Groep, ook een groepsexpertise, die we meer en meer verspreiden doorheen de verschillende ondernemingen van de Groep. De gemeenschappelijke managementstructuur, de uitbouw van ondersteunende functies op groepsniveau, de creatie van synergieën, de uitwisseling van best practices en het streven naar een optimale toewijzing van kapitaal volgens onze prioriteiten, stellen ons, in combinatie met onze lokale slagkracht, in staat om prestaties voor te leggen die toonaangevend zijn in de sector.
9
Daarnaast hebben we voor het boekjaar 2002 enkele kernprioriteiten gedefinieerd, die al onze aandacht krijgen. Eerst en vooral op het operationele niveau. Onze twee grootste Amerikaanse uithangborden, Food Lion en Hannaford, zullen hun historische sterkten verder uitbouwen. Food Lion zal zich verder concentreren op zijn lage prijzen en de convenience van zijn winkels. De voortdurende inspanningen op het vlak van merchandising en de innovatie in winkelformules en assortiment, moeten Food Lion ook toelaten om zijn marktpositie te versterken en de omzet en de brutomarges te verhogen, niettegenstaande de competitieve omgeving. Tezelfdertijd blijft Food Lion grote inspanningen leveren in kostenefficiëntie. Hannaford zet de implementatie van zijn nieuwe en succesvolle concept, “festival voor de zintuigen” genaamd, aan hoge snelheid verder teneinde zijn leiderschap op het vlak van kwaliteit, variëteit en dienstverlening te verstevigen. De Festival-winkel blijkt een zeer
succesvol
antwoord,
zowel
op
de
traditionele
concurrenten
in
de
voedingsdistributie als op de Wal-Mart supercenters. Het belangrijkste aandachtspunt voor Kash n’ Karry in Florida is een groei van zijn omzet per vierkante meter. De overdracht in oktober 2001 van het beheer van de bevoorradingsketen van Kash n’ Karry van Food Lion naar Hannaford, zal in 2002 zijn vruchten beginnen afwerpen. Ook andere beheersfuncties van Kash n’ Karry zullen in de komende maanden door Hannaford worden overgenomen, omwille van de grotere verenigbaarheid tussen de winkelformules van Hannaford en Kash n’ Karry. In België zullen alle inspanningen gericht zijn op de verdere invoering van en het voortbouwen op de nieuwe commerciële politiek. Na een periode van gewenning door onze klanten en medewerkers, beginnen we de eerste positieve resultaten te zien van deze ingrijpende verandering, die Delhaize België zal toelaten zijn klanten een uitstekende winkelervaring te bieden op basis van kwaliteit (assortiment, versheid en dienstverlening) en de juiste prijs. In Griekenland zal het management van Alfa-Beta zich verder toeleggen op de integratie van de activiteiten van Trofo in het netwerk van Alfa-Beta. Deze integratie zal vóór het einde van het jaar rond zijn. Delvita zal de succesvolle modernisering van zijn winkelconcept en de winkelrenovaties voortzetten teneinde zijn leidende merkimago in verse producten en service te versterken. 10
Op Groepsniveau ligt de nadruk op het herstel van onze financiële slagkracht, die ons zal toelaten toekomstige opportuniteiten te grijpen. De doelstelling is om in de periode 2001-2003 een vrije cashflow van EUR 1 miljard na investeringen en betaling van dividenden te realiseren en de verhouding van de nettoschuld tot het eigen vermogen tegen eind 2003 tot 100% terug te brengen. We zullen ook verder vruchten blijven plukken van de in 2001 uitgebouwde nieuwe Groeps- en managementstructuur. Dankzij belangrijke Groepsinitiatieven op het vlak van
informatietechnologie,
aankoop
en
financiën
zullen
we
belangrijke
kostenbesparingen kunnen realiseren. Gesterkt door de krachtige strategie van Delhaize Groep, weerspiegeld in onze mooie resultaten tijdens het eerste kwartaal van 2002, voelen wij ons comfortabel bij de volgende verwachtingen voor het volledige jaar 2002: ü
Delhaize Groep verwacht 131 winkels toe te voegen aan haar verkoopnetwerk tot een totaal van 2.575 winkels, een toename met 5,4%. Er worden investeringen gepland ten belope van EUR 715 miljoen.
ü
Aan ongewijzigde wisselkoersen verwacht Delhaize Groep dat haar omzet zal groeien met ongeveer 5% (zonder de stopgezette activiteiten van Super Discount Markets)
ü
De vergelijkbare omzetgroei van Delhaize America wordt voor 2002 geschat tussen +1% en +2%.
ü
De nettowinst vóór goodwill en uitzonderlijk resultaat per aandeel wordt verwacht te groeien met 10 tot 12%.
Ter afronding hoop ik dat u het, wanneer u onze troeven op deze slide overloopt, met mij eens bent dat Delhaize Groep een aantrekkelijke investering blijft. Maar nog belangrijker is dat Delhaize Groep een onderneming blijft waarop u kan vertrouwen. Weet u, 135 jaar lang met succes bestaan en groeien, dat bereik je als bedrijf niet door lichtzinnig met de zaken om te springen. Dat bereik je enkel omwille van je waarden, je transparantie, je toewijding om een sociaal verantwoordelijke onderneming te zijn, je vermogen om op het juiste moment strategische en commerciële beslissingen te nemen, je veerkracht in moeilijke tijden, je inzet om steeds beter aan de behoeften van je klanten tegemoet te komen en je bereidheid om van de onderneming een aangename plaats om te werken te maken. Generatie na generatie zijn de managementteams van Delhaize deze ideeën trouw gebleven.
11
Dames en heren, weet dat mijn collega’s en ikzelf zijn fier om deel uit te maken van Delhaize Groep en dat we ons met al onze energie zullen blijven inzetten om de waarde van uw onderneming te verhogen.
12
