Voorbeeld van een match tussen de functie van directeur Finance & ICT en kandidaat Pieter H

Voorbeeld van een match tussen de functie van directeur Finance & ICT en kandidaat Pieter H.

INHOUDSOPGAVE

Klik voor snelle navigatie naar elk onderdeel.



Proces HCX

-

1



Legenda HCX

-

3



Functie Profiel directeur Finance & ICT

-

5



CV Pieter H.

-

14



Persoonlijk Professioneel Profiel Pieter H.

-

17



PC² Scorecard grafisch

-

30



PC² Scorecard toelichting

-

32

Terug naar inhoudsopgave

PROCES HCX Een kort overzicht van het proces waarin HCX een Functie Profiel, een Persoonlijk Professioneel Profiel en een match, PC² Scorecard, tussen functie en kandidaat maakt.

©Huca Development N.V.. 1994, 2011

Pagina 1


HCX proces

Functie Profiel (FP) Bestaande uit: •

•

•

Data intake - Gedurende maximaal 1,5 uur invullen van een vragenlijst door de - in overleg met opdrachtgever - uitgenodigde deelnemers met een relevante kijk op de functie in aanwezigheid van de business coach. Consensusbijeenkomst - Minimaal twee werkdagen na de data intake gedurende maximaal 1,5 uur in aanwezigheid van alle deelnemers aan de data intake onder leiding van de business coach met gebruikmaking van projectie/tv scherm. Schriftelijk verslag - Minimaal twee werkdagen na de consensusbijeenkomst toegelicht door de business coach aan de opdrachtgever, in voorkomende gevallen in combinatie met PPP en PC².

Persoonlijk Professioneel Profiel (PPP) Bestaande uit: • • •

Data intake - Gedurende maximaal 1,5 uur invullen van een vragenlijst door een kandidaat in aanwezigheid van de business coach. Feedback resultaat – Minimaal 2 werkdagen na data intake in maximaal 1 uur door de business coach aan de kandidaat. Schriftelijk verslag - Minimaal 2 werkdagen na feedback toegelicht door de business coach aan de opdrachtgever, in voorkomende gevallen in combinatie met FP en PC².

Personal Compatibility and Competence Scorecard (PC²) Bestaande uit: •

Een weging en scoring van o Compatibility: Stijl, Zakelijke Motivatoren en Denkdominantie o Competence: Opleiding/kennis, Vaardigheden en Werkervaring met het Functie Profiel in een schriftelijk verslag aan de opdrachtgever toegelicht door de business coach in combinatie met PPP.


Pagina 2


LEGENDA HCX Een beknopte illustratie van de in de HCX methodiek gebruikte begrippen en afkortingen.


Pagina 3


Legenda* HCX Persoonlijk Professioneel Profiel Persoonlijke Stijl = oppervlakte gedrag, hoe iemand in een gegeven situatie of omgeving acteert of reageert, waarbij “natuurlijk” de stijl is die onder druk naar voren komt, “geprojecteerd” de stijl is die men graag laat zien, en de “geobserveerde” stijl is hoe de omgeving iemand daadwerkelijk ervaart. DISC • • • •

Drive – Assertief, doelgericht, vasthoudend, avontuurlijk, dynamisch. Influence – Overtuigend, vriendelijk, charmant, spontaan, welbespraakt, optimistisch. Steadiness – Voorspelbaar, aanpassend, gestructureerd, conservatief, ordelijk. Compliance – Correct, consistent, routineus, gelijkmatig.

Persoonlijke waarden = “operationele waarden`’ die je belangstelling bepalen. Die belangstelling bepaalt je loopbaankeuzes. Persoonlijke waarden sturen je stijl. PIRUSA • • • • • •

Political – Aanzien, macht, statusbewust, je eigen baas willen zijn, controle behoefte. Investigative – Waarheid, kennis, onderzoekend, uit op kennis, ideeën en informatie, intellectueel, creatief. Regulatory – Orde, geregeld, streven naar systemen, discipline en orde, georganiseerd, goed willen zijn. Utilitarian – Praktisch, kostenbewust, geïnteresseerd in de praktische toepassing, beoordelend op bijdrage tot welzijn. Social – Sociaal, oprecht geïnteresseerd zijn in anderen, humanitair, mensen willen helpen. Aesthetic – Esthetisch, op zoek naar de vreugde en harmonie in schoonheid. Artistiek, creatief, natuur, literatuur.

Zakelijke drijfveren = de zakelijke waarden die je zakelijke stijl bepalen, waarbij “latent” de werkelijke zakelijke drijfveren zijn, en “gemotiveerd” de drijfveren zijn zoals men graag wil dat ze ervaren worden, en de “geobserveerde” drijfveren zoals ze daadwerkelijk ervaren worden. SEAK • • • •

Service – Dienstbaar, het beste voor de klant, omgeving willen doen. Economic – Economisch, kostenbewust, winstgericht, praktisch. Ambition – Ambitie, streven naar baas te zijn over eigen en andermans lot, status gevoelig, streven om te winnen. Knowledge – Kennis, goede informatiebron, zoekt naar ideeën en informatie voor eigen en zakelijk nut. Intellectueel, vindingrijk.

Denkdominantie = manier van denken, geeft inzicht in de voorkeurswijze van communiceren, informatieverwerking en besluitvorming. ALIV • • • •

Analytical – Analytisch, voorkeur voor data en feiten voor communicatie en besluitvorming, weinig geduld met “gevoelsargumenten”. Logical – Logisch, voorkeur voor data, goed gestructureerde gegevens en de methodische verwerking daarvan, risicomijdend. Intuitive – Intuïtief, mensgericht, gevoelig, met een voorkeur voor op emotie gebaseerde redenaties. Visionary – Visionair, primair geïnteresseerd in concepten, analogieën en metaforen, conceptueel, innovatief. * Deze legenda zijn slechts bedoeld als een beknopte illustratie van de in dit overzicht gebruikte afkortingen. De HCX “Backgrounder” geeft de theoretische onderbouwing en uitleg van de gebruikte methoden en begrippen.


Pagina 4 Terug naar inhoudsopgave

FUNCTIE PROFIEL Een voorbeeld van een Functie Profiel als resultaat van het onder “Proces” beschreven onderdeel “Functie Profiel”.


Pagina 5


Human Capital Xchange

Functie Profiel

FCB Insurance Directeur Finance & ICT 01-11-2011


Pagina 6


Functie Profiel Doelstelling en Taken

Doelstelling van de functie (wat moet er bereikt worden) Het proactief aanleveren van tijdige en betrouwbare informatie aan alle stakeholders, de beheersing van alle risico's en de uitstekende uitvoering van alle financiële taken. Het in de stijl van FCB Insurance managen van collega's (Finance en MT), en het mee bepalen en presenteren van het financiële beleid met als uiteindelijk doel FCB Insurance financieel duurzaam in “control” te doen zijn.

Taken Taak a.

Het definiëren, in kaart brengen, bewaken en periodiek

Volgorde

% Tijd

1

25

2

25

3

25

betrouwbaar rapporteren van KPI's aan hoofddirectie.

b.

Aanspreekpunt zijn voor toezichthouders en accountants. Tijdige en betrouwbare financiële rapportages opleveren t.b.v. toezichthouders.

c.

Het succesvol inrichten en uitvoeren van de financiële administratie en het actuariaat. Dit geldt ook voor de beleggingsfunctie, risk management, compliance, security, en internal audit met dien verstande dat deze functies een rechtstreekse betrokkenheid van hoofddirectie en in voorkomende gevallen Audit Committee kennen.

d.

Het aansturen van het MT Finance.

4

15

e.

ICT service delivery van hoge kwaliteit op SLA basis

5

10

100


Pagina 7


Compatibiliteit Stijl

Doelbewuste kwaliteit Deze functie bij FCB Insurance biedt druk om resultaten te laten zien, kent veeleisende en brede opdrachten, maar vraagt ook altijd een goed gevoel voor urgentie. Mensen in deze functie moeten doelbewust zijn en aandacht hebben voor kwaliteit, regels en details. Directe en positieve benadering van mensen en problemen is nodig. Snelle maar voorzichtige actie is belangrijk. Gedurfdheid gecombineerd met kwaliteitsbewustzijn is een sleutelcombinatie tot succesvolle prestatie in deze functie.


Pagina 8


Compatibiliteit Motivatoren

ECONOMISCH / AMBITIE De functie van directeur Finance & ICT bij FCB Insurance vereist het in eigen hand nemen van situaties, het nemen van initiatief en van eigen verantwoordelijkheid. De persoon in deze functie werkt voortdurend aan verbetering en zal vechten voor wat hij/zij daarvoor nodig heeft. Hij/zij moet daarom praktisch zijn in het kiezen van opties in een voortdurende balans tussen middelen en opbrengsten. Hij/zij moet autoriteit kunnen uitoefenen in het sturen van anderen, bereid zijn controversiële posities in te nemen en verantwoordelijkheid te nemen voor het realiseren van de gestelde doelstellingen.

KENNIS Deze functie vereist een persoon die houdt van studie, analyse en research, maar ook van de wereld van ideeën, kortom iemand die kritisch en onderzoekend is. Hij/zij zal zaken niet als vanzelfsprekend aanvaarden, maar zijn/haar kennis gebruiken om te toetsen op feiten. Hij/zij zal proberen kennis te ordenen en te systematiseren met behulp van onderzoek en validatie. Door zijn/haar nieuwsgierigheid en kennis zal deze persoon een voortdurende inspiratie en bron van informatie zijn voor zijn/haar omgeving. Hij/zij moet niet alleen een uitstekende manager zijn, maar ook inhoudelijk “de beste van de klas”.


Pagina 9


Compatibiliteit Denkdominantie

ANALYTISCH Deze functie vereist logisch en niet-emotioneel denken, vaak gebruik makend van mathematische evaluatie, statistische validatie, of wetenschappelijke methodes om tot besluiten te komen. Rationeel denken, aandacht voor feiten en formules, en kritisch bekijken van belangrijke details zijn wezenlijke elementen van deze functie. Degene die deze functie uitoefent moet kwesties op waarde inschatten, onderzoek uitvoeren, ideeën genereren en kwantificeerbare resultaten rapporteren. Hij/zij moet risico's kunnen afwegen.


Pagina 10


Competentie Vaardigheden Algemeen

Omgevingscomplexiteit Branche: Industrie (productie)

Financiële dienstverlening

Zakelijke dienstverlening (ICT, advies e.d.)

Installatiebedrijven

Onderwijs

Gezondheidszorg

Handel / distributie

Openbaar bestuur

X

Overig

Aantal werknemers: 0–

25

26 – 50

51 – 100

101 – 150

151 – 250

251 – 500

501 – 1000

>1000

X

Functieniveau Hiërarchisch: Professional Senior Professional Middle Management Higher Management

X

Senior Management Overig ©Huca Development N.V.. 1994, 2011

Pagina 11


Competentie Overig

Categorieën Technisch: Financieel inzicht - het kunnen plannen, analyseren en beheren van geldstromen, budgetten, etc. Risicoanalyse - het vermogen om risico's in kaart te brengen, te overzien en de maatregelen voor te stellen die het risico minimaliseren. Kwaliteitsbeheersing - het in staat zijn de kwaliteitsnormen te definiëren, te toetsen, te analyseren en op het gewenste niveau te brengen om zodoende de tevredenheid van de klanten te waarborgen. Management: Planning - het ontwikkelen van doelstellingen, het stellen van prioriteiten, het maken van prognoses, budgettering, het opstellen van beleidslijnen en procedures. Bespoedigen - het vermogen om het werk te bespoedigen, crisis situaties af te handelen of deadlines te halen. Probleemanalyse - het vermogen om problemen objectief te analyseren met als doel eerder de oorzaak dan het effect vast te stellen; de doortastendheid om tot de kern van de zaak door te dringen. Service: Ontwikkeling van medewerkers - de openheid en vindingrijkheid om medewerkers te helpen ontwikkelen zodat zij productiever worden in hun functie en de mogelijkheid krijgen door te groeien. Motiveren - de eigenschap anderen door middel van begrip, overreding of zelfs bevelen te motiveren om zodanig te handelen dat de kansen toenemen om de gewenste doelstellingen met vertrouwen en enthousiasme te behalen. Oordelen - de wijsheid om verstandelijke vermogens rationeel en doortastend aan te wenden in de analyse van alle aspecten van een situatie teneinde het beste positieve alternatief te kiezen en negatieve nawerkingen te vermijden.


Pagina 12


Competentie Overig

Kennis / Opleiding: Economisch/controller academisch of vergelijkbaar niveau.

Werkervaring: Ruime ervaring in een vergelijkbare functie in financiële dienstverlening. Opererend op het tweede niveau bij de grote spelers, op handen gedragen, toe aan een nummer 1 positie in een wat kleinere maar bredere omgeving.

Salaris: Onbekend

Knock-outs: Zeker stellen dat hij/zij voldoet aan de toetsingscriteria van de DNB voor deze functie.


Pagina 13


CURRICULUM VITAE PIETER H. Een voorbeeld curriculum vitae van Pieter H., kandidaat voor de functie van directeur Finance & ICT


Pagina 14


Curriculum Vitae Personalia Naam

Pieter H.

Geboortedatum

1 mei 1967

Adres

Straat

Woonplaats

Plaats

Telefoon

Telno.

E-mail

Email adres

Relatie

Getrouwd, 2 kinderen

Opleidingen 1998 - 2000

Master Business Administration

1987-1991

HEAO BE

1985 -1987

MEAO Bedrijfsadministratie + Informatica.

1981-1985

HAVO

Cursussen en

o

Leidinggeven aan professionals

Seminars

o o

Leiderschap seminar Bank X Baak Leergang Coaching

o

Leiderschap programma directeuren en managers Verz. Mij

o

Bedrijfsgeïntegreerd Senior Leiderschap Programma Stichting Bedrijfskunde 2003/2004;

o

Leergang van de manager Stichting Bedrijfskunde 2006

Ervaring Januari 2009 - heden CFO – Professionele organisatie Budget: ca € 30 mio backoffice / organisatie kosten (organisatie omzet ca € 120 mio), totaal 570 fte. 4 direct reports (FA, Control, ICT, Kenniscentrum), indirect leidinggevend aan backoffice organisatie van ca 130 fte. en collegiaal bestuur, leidinggevend aan een organisatie van ca 570 fte. Key achievements Saneren van de backoffice organisatie van 350 fte naar 250 fte en daarna naar 220 fte, Administratieve / organisatorische / fiscale inrichting van de nieuwe vestigingen in X en Y., Prijsbeleid (prijsstrategie, prijsstelling, kortingen, afboekingen), Wijzigen van de financieringsstructuur, Afronden verhuizing naar nieuw pand, Invoeren van ‘cashflow denken’ en het sturen op cashflow.

September 2003 – januari 2009 Manager Group Consolidation and Reporting – Verz. Mij. Budget: ca € 2.2 mio, direct leidinggevend aan 3 teamleiders, indirect aan 25 fte– totale reporting staf van verz. Mij ca. 100 fte in 6 divisies (functionele aansturing op inhoud).


Pagina 15


Verantwoordelijkheden Juist, tijdig en volledige maand, kwartaal en jaar rapportages van Verz. Mij., Invoering MIS systeem voor Verz. Mij., Up to date houden van instructies met betrekking tot rapportage, consolidatie en accounting regels voor groepsdoeleinden. Key achievements Betrouwbare cijfers, Implementatie en uitrol van centraal rapportage systeem, Implementatie en uitrol van accounting principles van IFRS accounting, incl. overgang van Dutch GAAP naar IFRS (i.s.m. directeur Group Finance, accountant en werkgroep), versnellen van het afsluit- en rapportageproces van 30 naar 7 dagen. Januari 2002 – september 2003 Projectmanager Interim Finance – Accountants 3 opdrachten 1. Middelgrote verzekeraar – opstellen externe jaarrekeningen van beleggingsfondsen 2. Big four accountants organisatie – controller tax divisie – direct rapporterend aan CEO tax divisie (1000 fte) en RvB 3. Internationale verzekeraar – Coördinator Dutch GAAP reporting (daarna in dienst getreden). Maart 2000 – Januari 2002 Controller – Leasing organisatie Budget: ca € 20 mio (investeringen in het wagenpark ca € 100 - € 200 mio – organisatie omzet ca € 50 mio), verantwoording afleggend aan CEO, leidinggevend aan 2 managers (FA en ICT), indirect leidinggevend aan ca 15 fte. 1996 – 2000 Verz. Mij. Controller divisie (1999-2000) Projectmanager MIS (1997-1999) Beleidsmedewerker (1996-1997) 1994 – 1996 Controller distributieafdeling 1993-1994 Management trainee – technische onderneming 1991-1993 Militaire dienst, Sergeant


Pagina 16


PERSOONLIJK PROFESSIONEEL PROFIEL Het Persoonlijk Professioneel Profiel (PPP) van Pieter H. die op basis van de met opdrachtgever gevoerde gesprekken in de functie van directeur Finance & ICT zou zijn aangenomen. Het PPP laat echter zien dat er een grote discrepantie bestaat tussen hoe Pieter H. zich graag laat zien (geprojecteerde stijl) en hoe hij zich onder druk zal gedragen (natuurlijke stijl). Ook bij zakelijke motivatoren is er sprake van een aanzienlijk verschil tussen de gemotiveerde en latente motivatoren. Op basis van dit Persoonlijk Professioneel Profiel besloot de opdrachtgever Pieter H. niet aan te nemen en nieuwe kandidaten voor de functie van directeur Finance & ICT uit te nodigen.


Pagina 17


Human Capital Xchange

Persoonlijk Professioneel Profiel

Pieter H.

10-11-2011


Pagina 18


Inhoudsopgave A

Overzicht grafieken ....................................................................................................... 20

B

Persoonlijke Stijl ........................................................................................................... 21

C

D

E

F

B1

Drive, Influence, Steadiness, Compliance ............................................................................. 21

B2

Sterkten ................................................................................................................................. 21

B3

Natuurlijk Initiatief .................................................................................................................. 21

B4

Aandachtspunten .................................................................................................................. 22

B5

Supervisie .............................................................................................................................. 22

Managementstijl ............................................................................................................ 23 C1

Leiderschap ........................................................................................................................... 23

C2

Communicatie........................................................................................................................ 23

C3

Besluitvorming ....................................................................................................................... 23

C4

Delegeren .............................................................................................................................. 23

C5

Time Management ................................................................................................................ 23

C6

Coaching ............................................................................................................................... 24

Persoonlijke Waarden ................................................................................................... 25 D1

Dominante Waarde ............................................................................................................... 25

D2

Belangrijke Waarde ............................................................................................................... 25

D3

Minst belangrijke waarde ....................................................................................................... 25

Zakelijke Motivatoren .................................................................................................... 26 E1

Service, Economisch, Ambitie, Kennis .................................................................................. 26

E2

Ambitie................................................................................................................................... 26

E3

Kennis.................................................................................................................................... 26

E4

Service................................................................................................................................... 27

E5

Economisch ........................................................................................................................... 27

Denkdominantie ............................................................................................................ 28 F1

Analytisch, Logisch, Intuïtief, Visionair .................................................................................. 28

F2

Communicatie........................................................................................................................ 28

F3

Besluitvormingsproces .......................................................................................................... 28

F4

Voorkeuren ............................................................................................................................ 29


Pagina 19


A

Overzicht grafieken Stijl Geobserveerd

Geprojecteerd

Natuurlijk

Persoonlijke waarden

Zakelijke Motivatoren Geobserveerd

Gemotiveerd

Latent

Denkdominantie


Pagina 20


B

Persoonlijke Stijl

Stijl is een factor die bepaalt op welke wijze iemand zich gewoonlijk zal gedragen in, en opstellen tegenover zijn omgeving en hoe hij/zij zal reageren in werksituaties. Stijl is als het ware een vorm van “oppervlaktegedrag”, en derhalve het gedragsaspect dat het meest in het oog springt. Belangrijk: Iemands stijl kan enkel correct begrepen en geïnterpreteerd worden in het licht van zijn/haar zakelijke motivatoren en denkdominantie.

B1

Drive, Influence, Steadiness, Compliance Geobserveerd

B2

Geprojecteerd

Natuurlijk

Sterkten

Pieter H is doorgaans een laconiek, vriendelijk, ontspannen en onafhankelijk persoon; het type persoon dat de meeste mensen beschouwen als coach of raadgever. Hij wordt gezien als een warme persoonlijkheid die aardig gevonden wordt en niet bedreigend is. Mensen komen naar Pieter met hun problemen, omdat ze zien dat hij de mens belangrijk vindt en bereid is te luisteren. Hij zal suggesties doen op een indirecte manier, beheerst en vertrouwenwekkend. Anderen worden van nature aangetrokken door de sympathie en het begrip die inherent zijn aan deze stijl. De combinatie van zelfvertrouwen en bescheidenheid, beheersing en mildheid, vastberadenheid en toewijding aan mensen bij Pieter maakt hem tot een ontvankelijk persoon, wiens natuurlijke talenten liggen op het gebied van raadgeving en coaching. B3

Natuurlijk Initiatief

In dagelijkse activiteiten wil Pieter conflicten vermijden en vriendelijkheid en goodwill uitdragen. Hij wil met mensen omgaan die hij kent en hen helpen in een persoonlijke, ongehaaste en vriendelijke omgeving die vrij is van regels of strikte procedures. Als coöperatief persoon die graag onder de mensen is, staat Pieter liever niet alleen in vijandige omstandigheden. Hij wil dan liever coachen en adviseren dan geconfronteerd worden met moeilijke en "negatieve" beslissingen. ©Huca Development N.V.. 1994, 2011

Pagina 21


B4

Aandachtspunten

Pieter wil zijn individualisme uiten, maar vindt het lastig wanneer te pauzeren of vol te houden, toe te geven of te weerstaan, tegen de haren in te strijken of te vriend te houden. Hij houdt niet van het geven van directe orders. Pieter kan te gemakkelijk zijn met marginale of moeilijke medewerkers. Hij zal doorgaans proberen een manier te vinden om conflicten te vermijden of snel toe te geven als die toch voorkomen. Pieter heeft moeite met hen die kritisch zijn ten opzichte van hem en / of hem niet zijn zin geven. Pieter kan zich passief verzetten tegen ingrijpende veranderingen tenzij deze op een vriendelijke manier goed onderbouwd worden. B5

Supervisie

Een democratisch, ontspannen persoon is de ideale manager voor Pieter. Hij is een aardig persoon die minder tot zijn recht komt in een stressvolle, bedreigende atmosfeer. Hij functioneert het beste bij een manager die hem wil leren kennen als mens en openlijk waardering toont voor goed werk. Omdat hij zich liever niet haast, kan wat vriendelijke aandrang van de leidinggevende om realistische deadlines vast te stellen en te halen behulpzaam zijn. Pieter houdt niet van te directe of agressieve personen, en zal dus beter reageren op geduldige mensen. Het helpt hem als hem de tijd gegeven wordt om zich aan te passen aan verandering en assistentie wordt geboden bij het vaststellen van prioriteiten.


Pagina 22


C C1

Managementstijl Leiderschap

Pieter werkt graag met mensen en voelt zich comfortabel bij meerdere relaties. Door zijn kalme, vriendelijke manier van aansturen weet hij anderen voor zich te winnen. Pieter heeft moeite met mensen die hem op een dominante wijze onder druk zetten.

Hij staat niet negatief tegenover

veranderingen maar heeft behoefte aan uitleg en onderbouwing die op een positieve manier gebracht worden. Pieter voelt zich niet zo comfortabel in negatieve situaties of bij beslissingen met een negatieve consequentie. C2

Communicatie

Pieter is iemand die rustig en goed communiceert, vaak op een indirecte manier. Een aandachtspunt is dat hij soms te uitgebreid communiceert bij zijn zoektocht naar een oplossing en daardoor het geduld van de ander op de proef stelt. Hij heeft een voorkeur voor mondelinge communicatie maar Pieter zal argumenten regelmatig schriftelijk onderbouwen. C3

Besluitvorming

Pieter is goed in het maken van “mensgeoriënteerde” beslissingen en heeft een voorkeur voor het werken volgens een bepaald stramien. Beslissingen die negatief kunnen uitvallen voor medewerkers of relaties veroorzaken enige ongerustheid. De "poot stijf houden" of "zaken doordrukken" bij moeilijke operationele problemen zal niet altijd even makkelijk zijn voor Pieter. Beproefde methoden, bestaand beleid of precedenten zullen vaak zijn besluiten sturen. C4

Delegeren

Pieter is positief naar mensen en draagt daardoor bereidwillig werk over aan collega’s. Hij zal vervolgens wel voor opvolging zorgen om zodoende te proberen de implementatie te verzekeren en de gewenste resultaten te realiseren. Opvolging en controle zal op een vriendelijke en systematische manier gebeuren. Pieter zal niet altijd de beperkingen van anderen onderkennen, hoewel hij wel regelmatige controle zal inbouwen. C5

Time Management

Time Management is een aandachtspunt voor Pieter. Naast duidelijke prioriteiten is het voor hem van belang sociale interacties binnen aanvaardbare grenzen te houden. De vaardigheid van het plannen en het structureel kunnen afhandelen van werkzaamheden zijn belangrijk voor zijn succes. ©Huca Development N.V.. 1994, 2011

Pagina 23


C6

Coaching

Pieter zet zich op een positieve manier in voor de ontwikkeling van bestaande en nieuwe medewerkers. Hij zal proberen interesse op te wekken voor die zaken die hij van belang acht. Pieter is kalm en evenwichtig, zodat hij gezien zal worden als een beheerste en vriendelijke coach. Bij de ontwikkeling van zijn medewerkers is het belangrijk dat hij zich, naast de positieve beleving, een objectief beeld vormt van de personen.


Pagina 24


D D1

Persoonlijke Waarden Dominante Waarde

Social/regulatory - sociaal/geregeld Pieter is gemotiveerd om goed georganiseerd, warm en vriendelijk te zijn. Met een goed besef van rechtvaardigheid, wordt Pieter gewoonlijk geleid door 'goed boven slecht'. Hij heeft de neiging om menselijke problemen als eerste te plaatsen in zijn prioriteiten. Gemotiveerd om harmonie te verbeteren en coöperatief te zijn, zal Pieter zich verzetten tegen acties die zijn opvattingen of normen geweld aan doen. D2

Belangrijke Waarde

Politiek Pieter zoekt gewoonlijk aanzien en macht in de samenleving. Hij is ambitieus en heeft een sterk verlangen om 'boven het maaiveld uit te steken'. Hij kan genieten van invloedrijk zijn en is eerder opgewonden dan in verlegenheid gebracht door persoonlijke erkenning. Pieter zal inschatten wie voor hem interessant is voor het bereiken van zijn persoonlijke doelen. Hij wordt gemotiveerd door promotie en erkenning. Pieter wil controle hebben over zijn eigen lot en dat van anderen en wil de verantwoordelijkheid dragen die hoort bij 'hogere' posities. D3

Minst belangrijke waarde

Investigative - onderzoekend Pieter vormt snel meningen over onderwerpen of situaties. Hij vindt dat zijn instincten goed zijn en dat uitgebreid onderzoek niet nodig is. Pieter heeft de neiging zaken te accepteren en zal niet veel tijd spenderen aan inhoudelijk onderzoek. Hij ontvangt het liefst kort en bondig informatie waar hij vervolgens mee aan de slag kan.


Pagina 25


E

Zakelijke Motivatoren

Zakelijke motivatoren zijn de expressie van persoonlijke waarden welke op de werkomgeving worden toegepast. Waarden zijn de dingen die voor iemand van betekenis zijn en weerspiegelen persoonlijke opvattingen. Opvattingen met betrekking tot goed en kwaad, wat belangrijk is en wat niet. Waarden zijn rechtstreeks van invloed op emoties en vormen de belangrijkste motivatiebron van ieder persoon. Belangrijk: Iemands motivatoren kunnen enkel correct begrepen en geïnterpreteerd worden in het licht van zijn/haar stijl en denkdominantie.

E1

Service, Economisch, Ambitie, Kennis Geobserveerd

E2

Gemotiveerd

Latent

Ambitie

Naast de bijdrage die Pieter wil leveren zoekt hij tevens aanzien in de organisatie. Hij is gemotiveerd om carrière te maken en wil zijn eigen ontwikkeling en die van anderen kunnen controleren of sturen. Hij is aanspreekbaar op verantwoordelijkheid en is bereid de daaraan verbonden consequenties te dragen. Pieter geniet ervan om invloed uit te oefenen op een organisatie en houdt van persoonlijke erkenning door zijn omgeving. E3

Kennis

Pieter houdt gewoonlijk van leren en het vergaren van informatie. De opgedane kennis probeert hij toe te passen op een onderbouwde manier. Hij is vrij kritisch ingesteld en zal zaken niet altijd als vanzelfsprekend aannemen. Door zijn kennisvergaring en de toepassing ervan zal men hem regelmatig als creatieve informatiebron ervaren.


Pagina 26


E4

Service

Pieter begrijpt dat service belangrijk is maar zal er wel nuchter naar blijven kijken. In zijn omgang met mensen kan hij minder belangstelling tonen in hen vanwege interesses op andere vlakken, hetgeen ervoor kan zorgen dat hij zijn besluitvorming minder laat sturen door persoonlijke en sociale aspecten. Pieter zal wel openstaan voor service- of sociale argumenten wanneer deze goed onderbouwd worden. Hoewel hij vriendelijk kan zijn in de omgang met mensen vindt hij dat mensen zelf moeten opkomen voor hun belangen. E5

Economisch

Pieter relativeert materiële zaken en vindt andere waarden belangrijker dan de puur economische. Omwille van zijn andere motivatoren zal hij bij discussies minder openstaan voor bedrijfseconomische argumenten. Door economisch gedreven mensen kan hij als onpraktisch ervaren worden. Hij heeft de neiging zich minder te bekommeren om kosten of winst.


Pagina 27


F

Denkdominantie

Denkdominantie geeft aan op welke manier iemand gewoonlijk informatie verwerkt, ideeën genereert, problemen oplost, plannen maakt en communiceert met anderen. Deze voorkeuren kunnen van invloed zijn op de waarneming van iemands stijl en zakelijke motivatoren, en kunnen de relaties met anderen beïnvloeden. Belangrijk: Iemands denkpatroon voorkeur kan enkel correct begrepen en geïnterpreteerd worden in het licht van de interactie daarvan met zijn/haar stijl en zakelijke motivatoren.

F1

Analytisch, Logisch, Intuïtief, Visionair

F2

Communicatie

Pieter is een dynamisch communicator die in gesprekken en discussies zijn visies en reacties instinctief geeft en inspeelt op de emoties van de ander. Pieter zal vaak primair reageren en heeft de neiging met meerdere onderwerpen tegelijkertijd bezig te zijn. Communicatie met de gestructureerde denkers zal niet altijd vlot verlopen daar hij snel verveeld kan raken door hun georganiseerde manier van denken. F3

Besluitvormingsproces

Pieter wordt gezien als een creatieve, experimentele denker. Deze manier van denken helpt hem strategisch te plannen, het grote geheel te visualiseren zonder daarbij teveel gehinderd te worden door structuren. Bij het bestuderen van informatie en het nemen van besluiten zal hij de verschillende aspecten gevoelsmatig beoordelen en vanuit meerdere gezichtspunten benaderen. Intuïtie, gevoelens en interpersoonlijke ervaringen zijn voor Pieter belangrijk.


Pagina 28


F4

Voorkeuren

Pieter houdt niet van teveel structuren die zijn denken beperken. Hij vertrouwt veelal op zijn intuïtie en zijn vermogen om grenzen te doorbreken en de traditionele paden te verlaten. Expressief en creatief kunnen zijn en kunnen streven naar nieuwe ideeën is belangrijk voor hem. Pieter werkt graag een omgeving waar hij nieuwe ideeën kan bedenken. Hij laat de praktische implementatie en de operationele details bij voorkeur aan anderen over. Daarnaast is Pieter in staat wanneer nodig zaken analytisch te benaderen.


Pagina 29


PC² SCORECARD GRAFISCH Een voorbeeld van de grafische weergave van de PC² SCORECARD als resultaat van het onder “Proces” beschreven onderdeel “Personal Compatibility and Competence Scorecard (PC²)”


Pagina 30


Pieter H

Geobserveerd

Geprojecteerd

Stijl

Natuurlijk

100

100

100

100

90

90

90

90

80

80

80

80

70

70

70

70

60

60

60

60

50

50

50

50

40

40

40

40

30

30

30

30

20

20

20

20

10

10

10

0

0

0

STIJL

D

I

S

C

D

I

S

Score

Geobserveerd

MOTIVATOREN

Directeur Finance & ICT

C

10 0

D

I

S

C

1,5

D

Gemotiveerd 100

100

90

90

90

80

80

80

80

70

70

70

70

60

60

60

60

50

50

50

50

40

40

40

40

30

30

30

30

20

20

20

20

10

10

10

0

0

0

A

K

S

E

A

Score

K

0

3,3

E

A

K

S

E

A

K

Totaal Weging

49,50 15

Denkdominantie

100

100

90

90

80

80

70

70

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

A

Score

COMPATIBILITEIT:

30,00 20

10

S

Denkdominantie

DENKDOMINANTIE

C

Motivatoren

Latent

100

90

E

S

Totaal Weging

100

S

I

L

I

V

1,9

A

L

Totaal Weging

I

V

28,50 15

43,20

OPMERKINGEN:

STIJL • Lagere D(rive), S(teadiness) en C(ompliance) dan gewenst, heeft wat minder aandacht voor detail, is minder assertief, blijft wel terugkomen (S)teadiness)). MOTIVATOREN • Lagere E(conomisch) dan gewenst en daardoor veel minder door geld en puur economische waarden gedreven DENKDOMINANTIE • Minder analytisch dan gewenst en meer intuïtief en visionair, conceptueel ALGEMEEN • Een slechte fit qua stijl, qua zakelijke drijfveren een redelijke fit, en qua denkdominantie een mindere fit. Een heel aardige man, die graag mensen om zich heen heeft en graag adviseert.

Copyright Huca Development N.V. 1994 - 2011

Pagina 31


PC² SCORECARD TOELICHTING Een voorbeeld van de PC² SCORECARD TOELICHTING als resultaat van het onder “Proces” beschreven onderdeel “Personal Compatibility and Competence Scorecard (PC²)”


Pagina 32


PC² Scorecard

Pieter H

Personal Compatibility & Competence

Directeur Finance & ICT FCB Insurance

Stijl

Motivatoren

Denkdominantie

Opleiding / kennis

Vaardigheden

Ervaring

20

15

15

15

P

mild, vriendelijk, evenwichtig, zelfverzekerd

F

sterk, zakelijk, flexibel, ordelijk

P

kennis, ambitie, service, economisch

F

economisch, kennis, ambitie, service

P

Right

F

Analytical

30

3.3

49.5

1.9

28.5

Compatibiliteit

43.2

P

HAVO, MEAO-BA,HEAO-BE, MBA

F

Economisch/controller academisch of vergelijkbaar niveau.

P

T: Financieel inzicht, Risicoanalyse, Productie M: Leiderschap, Besturen, Verantwoordelijkheid S: Ontwikkeling van medewerkers, Communicatie, Verantwoordelijkheidszin

F

T: Financieel inzicht, Risicoanalyse, Kwaliteitsbeheersing M: Planning, Bespoedigen, Probleemanalyse S: Ontwikkeling van medewerkers, Motiveren, Oordelen

P

CFO – Professionele organisatie, meerjarige ervaring in verschillende financiële functies bij verschillende verzekeraars.

F

Ruime ervaring in een vergelijkbare functie in financiële dienstverlening. Opererend op het tweede niveau bij de grote spelers, op handen gedragen, toe aan een nummer 1 positie in een wat kleinere maar bredere omgeving.

15

20

1.5

 Huca Development N.V. 1994 - 2011

3.6

54

2.2

33

3.5

70

Competentie

62.8

Totaal

53.0

Pagina 33


Voorbeeld van een match tussen de functie van directeur Finance & ICT en kandidaat Pieter H

Recommend Documents