Vliv změny managementu a přesídlení centrály na firemní kulturu

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra managementu firem a institucí

Vliv změny managementu a přesídlení centrály na firemní kulturu Bakalářská práce

Autor:

Eva Paclíková Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

Doc. Ing. Eduard Mazák, CSc.

Duben, 2010

Prohlášení:

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.

V Praze, dne 1.4.2010

Eva Paclíková

Poděkování Chtěla bych poděkovat za spolupráci vedoucímu práce panu Doc. Ing. Eduardu Mazákovi, CSc. a také svým rodičům za trpělivost a ohleduplnost, kterou mi poskytli při psaní bakalářské práce.

Anotace Cílem této práce je pochopení významu a důleţitosti firemní kultury v moderních společnostech, vymezení nejdůleţitějších pojmů a bliţší zkoumání změn v podnikové kultuře společnosti PetCo . Práce je sloţena ze dvou částí. První část se zaměří na firemní kulturu obecně, tak jak ji popisují a vnímají různí autoři. Přiblíţen bude vliv managementu na podnikovou kulturu a její souvislost s motivací pracovníků. Náplní druhé části práce bude poznání firemní kultury společnosti PetCo a to, jaký dopad mají na kulturu této firmy přemístění sídla evropské centrály a změny v managementu. Klíčová slova: firemní kultura, etický kodex, organizační struktury, management

Annotation The subject of this thesis is the understanding of the significance and the importance of corporate culture in modern companies, definition of the most important conceptions and closer investigation of corporate culture changes in PetCo . The work consists of two parts. The first part focuses on corporate culture in general and how different writers describe it. The management influence on corporate culture will be specified and also it will be described how the corporate culture is connected with motivation of employees. The aim of the second part of this work will be understanding of PetCo corporate culture and how the change of location and management changes effect on its culture. Key words: Corporate Culture, Code of Conduct, Organizational Structures, Management

Obsah ÚVOD ...................................................................................................................................................................... 6 1

FIREMNÍ KULTURA OBECNĚ ................................................................................................................ 7 1.1 1.2 1.3 1.4

2

POJEM FIREMNÍ KULTURA ...................................................................................................................... 7 PRVKY FIREMNÍ KULTURY .................................................................................................................... 12 OBSAH A SÍLA FIREMNÍ KULTURY A JEJICH VLIV NA VÝKONNOST ORGANIZACE ................................... 14 ZDROJE FIREMNÍ KULTURY................................................................................................................... 16

TYPOLOGIE A STRUKTURA ORGANIZACÍ ..................................................................................... 19 2.1 TYPOLOGIE ORGANIZACÍ ...................................................................................................................... 19 2.1.1 Typologie R.Harrisona a Ch.Handyho ........................................................................................... 19 2.1.2 Typologie T.E.Deala a A.A.Kennedyho .......................................................................................... 21 2.1.3 Teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese ................................................................................ 22 2.2 STRUKTURA ORGANIZACÍ ..................................................................................................................... 24 2.2.1 Organizační struktury podle dělby pravomocí ............................................................................... 24 2.2.2 Organizační struktury podle rozpětí řízení (managementu) ........................................................... 25

3

MANAGEMENT A MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ ............................................................................. 27 3.1 MANAGEMENT - ŘÍZENÍ A VEDENÍ LIDÍ ................................................................................................ 27 3.1.1 Manažerské styly řízení .................................................................................................................. 28 3.1.2 McGregorova teorie X a Y.............................................................................................................. 29 3.1.3 Formy vedení lidí ............................................................................................................................ 31 3.2 MOTIVACE ZAMĚSTNANCŮ .................................................................................................................. 32 3.2.1 Motivační teorie zaměřené na poznání motivačních příčin ............................................................ 33 3.2.2 Motivační teorie zaměřené na průběh motivačního procesu .......................................................... 35

4

ZMĚNA FIREMNÍ KULTURY ................................................................................................................ 36 4.1 4.2 4.3

5

KULTURA SPOLEČNOSTI PETCO ...................................................................................................... 39 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6

6

SPONTÁNNÍ ZMĚNA FIREMNÍ KULTURY ................................................................................................ 36 ZMĚNA FIREMNÍ KULTURY JAKO ŘÍZENÝ PROCES ................................................................................. 36 NÁSTROJE ZMĚNY FIREMNÍ KULTURY ................................................................................................... 38 PŘEDSTAVENÍ SPOLEČNOSTI PETCO ..................................................................................................... 39 HISTORIE JOHNSTON & MCKENZIE A PETCO ....................................................................................... 39 EVROPSKÁ CENTRÁLA PETCO .............................................................................................................. 41 FIREMNÍ KULTURA SPOLEČNOSTI JOHNSTON & MCKENZIE ................................................................. 43 HODNOCENÍ ZAMĚSTNANCŮ ................................................................................................................ 44 ETIKA A KODEX CHOVÁNÍ .................................................................................................................... 46

NOVÁ FIREMNÍ KULTURA SOUVISEJÍCÍ SE ZMĚNOU MANAGEMENTU A SÍDLA ............. 48 6.1 ZMĚNY SOUVISEJÍCÍ S PŘÍCHODEM NOVÉHO MANAGEMENTU ............................................................... 48 6.2 ZMĚNY SOUVISEJÍCÍ S PŘESÍDLENÍM EVROPSKÉ CENTRÁLY .................................................................. 50 6.3 ŘÍZENÉ ROZHOVORY ............................................................................................................................ 51 6.3.1 Sběr informací a vzorek respondentů ............................................................................................. 51 6.3.2 Shrnutí řízených rozhovorů............................................................................................................. 52

ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ ............................................................................................................................... 54 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ................................................................................................................ 56

5

Úvod Téma týkající se podnikové kultury jsem si vybrala, jelikoţ se domnívám, ţe by toto téma mělo být součástí zájmu kaţdé větší společnosti. Přesto existuje velké mnoţství firem, které firemní kultuře nevěnují dostatečnou pozornost, podceňují její význam a důleţitost a nevidí její souvislost s prosperitou a budoucím úspěchem firmy. Dalším důvodem pro mne bylo seznámení se s kulturou společnosti, jejíţ firemní kulturou se tato práce zabývá. Daná firma si uvědomuje důleţitost dobré firemní kultury pro svůj vlastní rozvoj, má dokonce zvláštní oddělení, které se zabývá podnikovou etikou a kulturou. Hlavním cílem této práce je analyzovat dopad změny firemní kultury vybrané společnosti v návaznosti na přesídlení evropské centrály do České republiky a v souvislosti se změnami ve vedení firmy. Z důvodu zachování anonymity zkoumané společnosti byl změněn název firmy a také některé další identifikační údaje. Pouţitá data jsou upravena tak, aby nedošlo k jejich zneuţití. V nezměněné podobě byly ponechány všechny informace, které je moţné získat z veřejně dostupných zdrojů. První část bude zaměřena na firemní kulturu obecně a budou v ní porovnány názory různých autorů na danou problematiku. Vymezen bude pojem firemní kultury a její jednotlivé prvky. Představeny budou pojmy management a motivace a jak souvisí s firemní kulturou. V neposlední řadě se zmíníme o změně firemní kultury a jejích nástrojích. Druhá část práce je rozdělena do dvou hlavních kapitol. V páté kapitole bude představena sledovaná společnost a její firemní kultura. Šestá kapitola se zaměří na změny ve společnosti související s přesídlením centrály a se změnami v managementu. V rámci výzkumu bude vyuţita kvalitativní metoda řízených individuálních rozhovorů. Za reprezentativní vzorek bude vybráno 10 pracovníků, především zahraničních, kteří budou podrobeni individuálnímu rozhovoru. V šesté kapitole bude uvedeno shrnutí výsledků řízených rozhovorů, do některých záznamů bude moţné nahlédnout v příloze č.2.

6

1

Firemní kultura obecně

1.1 Pojem firemní kultura Stejně tak jako je kultura výsledkem lidské činnosti, je i firemní kultura utvářena lidmi v dané organizaci. Existuje mnoho různých definic firemní kultury. Lukášová a Nový uvádí některé definice, které vymezují firemní kulturu jako: „sdílené filozofie, ideologie, hodnoty, předpoklady, názory, očekávání, postoje a normy … které odhalují implicitní či explicitní skupinový souhlas s tím, jak rozhodovat a řešit problémy: jako způsob, jak se věci u nás dělají (Kilmann, Saxton a Serpa, 1985, s.5); základní hodnoty, názory a předpoklady, které existují v organizaci, vzorce chování, které jsou důsledkem těchto sdílených významů, a symboly, které vyjadřují spojení mezi předpoklady, hodnotami a chováním členů organizace (Denison, 1990, s.27); jak se věci u nás dělají…to, co je pro organizaci typické, její zvyky, převládající postoje, vytvořené vzorce akceptovaného a neakceptovaného chování (Drennan, 1992, s.3); vzorec názorů, hodnot a naučených způsobů zvládání situací, zaloţený na zkušenostech, které vznikly během historie organizací a které jsou manifestovány v jejich materiálních aspektech a v chování členů (Brown, 1995, s.8)“. 1 Slovo kultura pochází z latinského culture, doslova „co je pěstováno“. Původní význam souvisel s pěstováním uţitkových plodin. Od 16.století se tento pojem pouţívá pro označení vybraných, vznešenějších lidských činností, zejména uměleckých (tzv. „vysoká kultura“). Do ní patří literatura, umění, hudba, případně i věda a filosofie2.

1

Lukášová, R.; Nový, I. a kolektiv. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1.vydání, Praha: Grada Publishing, a.s., 2004.176s. ISBN 80-247-0648-2, s.21 a 22 2 http://cs.wikipedia.org/wiki/Kultura

7

Organizační kulturu lze podle Lukášové a Nového chápat jako: „soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a v artefaktech (výtvorech) materiální a nemateriální povahy.“3 Podle Pfeifera a Umlaufové je firemní kultura výrazně „měkkou“ sloţkou fungování firmy, důvodem je původ prvků firemní kultury v myšlení lidí. Firemní kulturu pak definují jako souhrn představ, přístupů a hodnot ve firmě všeobecně sdílených a relativně dlouhodobě udrţovaných. Jako základní principy firemní kultury uvádí, ţe kultura firmy: „je odrazem lidských dispozic, myšlení a chování působí na lidské vědomí i podvědomí a v obojím se také projevuje je produktem minulých činností a současně omezujícím faktorem činností budoucích je sdílena, ne dohadována je poznatelná je extrémně setrvačná je strukturovatelná, přitom je sama součástí kultur vyšších řádů po léta vţitá má tendenci být povaţována za samozřejmost“4 Brooks uvádí jako důvod rozdílných definic firemní kultury jejich odlišný původ. Některé mají původ v teoriích obchodu a managementu, jiné pocházejí z oborů antropologie a sociologie. Příkladem je Scheinovo pojetí kultury, který tvrdil, ţe se kultura nachází na následujících třech úrovních: předpoklady a zřejmé názory, kulturní hodnoty a chování a kulturní lidské výtvory.

3

Lukášová, R.; Nový, I. a kolektiv. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 176s. ISBN 80-247-0648-2, s.22 4 Pfeifer, L., Umlaufová, M, Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Praha, Argo, 2000, 328 s., ISBN 80-7203-258-5, s.24-26

8

Schein tvrdí, ţe předpoklady a názory, které ovlivňují náš pohled na organizaci, formují kulturní hodnoty, které leţí na střední úrovni a na povrchu se kultura projevuje sama, prostřednictvím chování a kulturních lidských výtvorů. Podle Johnsona a Scholese (1994) je „organizační vzor nebo „způsob vidění“ zahrnut v kulturní síti.“5 Síť zdůrazňuje „význam rituálu, organizačních historek a symbolů, které vytvářejí a podporují firemní kulturu.“6 Brooks dále uvádí, ţe „rituály pomáhají dávat kultuře její identitu; posilují „způsob, kterým se věci kolem dělají“ a ukazují, co je důleţité a cenné pro zaměstnance.“7 Šigut vymezuje firemní kulturu jako určitý charakter podniku, jeho „vnitřní pravidla, která ovlivňují myšlení i jednání pracovníků, ale i celkovou atmosféru, ve které probíhá veškerý vnitropodnikový ţivot.“8 Uvádí také různé pohledy na firemní kulturu, hovoří například o pohledu z hlediska personálního řízení, který určuje management firmy jako tvůrce firemní kultury. Na managementu firmy záleţí, jakým způsobem bude podniková kultura prezentována a kontrolována. Firemní kulturou se podle něj zabývá také teorie a praxe marketingu, kdy dochází ke stanovení principů chování podniku vůči konkurenci a společnosti jako takové. Bedrnová chápe firemní kulturu „jako celek ve smyslu určitého druhu kulturního systému.“9 Tento celek rozvíjí vlastní představy, hodnotové systémy a vzory jednání, které se shodně nebo podobně projevují v jednání jednotlivců dané organizace. Bedrnová dále uvádí nejrůznější definice firemní kultury, za nejznámější povaţuje Scheinovu definici: „Organizační kultura je vzorec základních a rozhodujících představ, které určitá skupina nalezla či vytvořila, odkryla a rozvinula, v rámci nichţ se naučila zvládat problémy vnější adaptace a vnitřní integrace a které se tak osvědčily, ţe jsou chápány jako všeobecně platné.

5

Brooks, I., Firemní kultura, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9, s. 224 Brooks, I., Firemní kultura, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9, s. 225 7 Brooks, I., Firemní kultura, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9, s.225 8 Šigut, Z., Firemní kultura a lidské zdroje, 1.vyd. Praha, ASPI, 2004, 88s., ISBN 80-7357-046-7 s.10 9 Bedrnová, E., Nový, I., Psychologie a sociologie řízení, Praha, Management Press, 2002, ISBN 80-7261-064-3, s.485 6

9

Noví členové organizace je mají pokud moţno zvládat, ztotoţnit se s nimi a jednat podle nich. (Schein, E.H., 1989, s.3)“10 Podle Bedrnové je základní rovina firemní kultury dána celkovým pohledem na svět a také přístupem k ţivotu, práci, lidem i k sobě samým. Firemní kultura zahrnuje: 

vztah k okolnímu světu a především k okolí organizace



organizační představy o povaze člověka a příčinách jeho jednání, transformované do představy o ostatních pracovnících



představy o povaze mezilidských vztahů



představy o pravdě, které dávají odpověď na otázku, o co se pracovníci opírají při rozhodování, co je pravdivé a správné a co je nepravdivé a chybné.

Pro většinu autorů má firemní kultura některé společné charakteristiky. Bedrnová je uvádí následovně: 

organizační kultura jako celek nemá ţádnou vlastní individuální objektivní formu své existence, která by stála mimo subjektivní rovinu interpersonálních vztahů konkrétních pracovníků



organizační kultura označuje společné hodnoty a normy



organizační kultura vzniká, rozvíjí se, popř.se mění či zaniká, v určitém, zcela konkrétním čase a místě



skutečnost, ţe kaţdá organizační kultura má svůj přirozený historický vývoj, své dějiny a tradici, musí vést k opatrnosti při úvahách a snahách o radikální změnu existující kultury



organizační kultura je výsledkem především procesu učení, jehoţ základ spočívá ve vzájemném působení vnějšího okolí a vnitřní koordinace



organizační kultura je dále zprostředkovávána v adaptačním procesu



organizační kultura umoţňuje snadnou orientaci ve vnitroorganizačním dění a sjednocuje a zprostředkovává význam jednotlivých skutečností a událostí v organizaci.

10

Bedrnová, E., Nový, I. Psychologie a sociologie řízení, Praha, Management Press, 2002, ISBN 80-7261-064-3, s.486

10

Dědina a Cejthamr tvrdí, ţe „etika je důleţitým výchozím předpokladem dlouhodobě úspěšného podnikání. Přináší prospěch podniku i celé společnosti. Sniţuje náklady, zefektivňuje komunikaci a z dlouhodobého hlediska přináší trvalá nehmotná aktiva s konkrétními ekonomickými efekty.“11 Dále uvádějí nezbytnost vytvoření a následného dodrţování etického kodexu, který by měl obsahovat: 

vztahy se zákazníky



vztahy k dodavatelům



vztahy k vládě a místním orgánům



vztahy k ţivotnímu prostředí



placení daní



vztahy s konkurencí



otázky týkající se mezinárodního obchodu



vztahy k majitelům.

„Takto vypracovaný etický kodex můţe firmě přinést: 

vyšší úroveň firemní kultury,



zlepšení image firmy,



nastolení otázek, které jsou v kaţdodenní činnosti přítomny, ale nejsou samostatně řešeny,

11 12



zvýšení důvěryhodnosti managementu, který vydá popud k tvorbě etického kodexu,



zapojení zaměstnanců do jeho vytváření a zvýšení jejich loajality,



zlepšení stimulace zaměstnanců.“12

Dědina, J., Cejthamr, V., Management a organizační chování., Praha, Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300, s.45 Dědina, J., Cejthamr, V., Management a organizační chování., Praha, Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300, s.46

11

1.2 Prvky firemní kultury Kaţdá firemní struktura je sloţena z jednotlivých prvků, komponentů, představující její nejjednodušší strukturální a funkční jednotky. Jejich definování nám pomáhá firemní kulturu lépe poznat a pochopit. Nejčastějšími prvky firemní kultury, jak je uvádí Lukášová a Nový, jsou: „základní předpoklady hodnoty, normy a postoje artefakty. Základní předpoklady jsou zafixované představy o fungování reality, které lidé povaţují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné.“13 Tyto představy jsou formulovány automaticky na základě předchozích zkušeností, a proto jsou jen velmi obtíţně ovlivnitelné. Hodnoty představují to, co je jednotlivci nebo skupinami povaţováno za důleţité a významné, vyjadřují obecné preference. Představují klíčový prvek firemní kultury a nástroj jejího utváření. Bývají často vyjádřeny v poslání či etickém kodexu společnosti, mají tedy písemnou podobu. Jsou komunikovány pracovníkům, ale také do okolí podniku, čímţ se podílejí na vytváření image. Někdy ovšem dochází k nesouladu mezi deklarovanými a skutečně uplatňovanými hodnotami. Tento nesoulad můţe vést k nepřijetí firemních hodnot zaměstnanci společnosti nebo dokonce k poškození dobrého jména firmy. Postoje vyjadřují pozitivní nebo negativní pocity k určité osobě, věci nebo problému a vznikají na základě hodnocení a předchozích zkušeností. Normy jsou nepsaná pravidla chování. Skupinové normy jsou akceptovány celou skupinou. Jejich nedodrţení je sankcionováno, dodrţení odměňováno.

13

Lukášová, R.; Nový, I. a kolektiv. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 176s. ISBN 80-247-0648-2, s.22 a 23

12

Artefakty jsou výtvory lidské činnosti, rozlišujeme artefakty materiální a nemateriální povahy. Mezi artefakty materiální povahy řadíme architekturu budov a materiální vybavení firem, produkty vytvářené organizací, ale také propagační materiály. Mezi artefakty nemateriální patří jazyk, firemní mýty a historky, hrdinové, zvyky, rituály nebo ceremoniály. Artefakty zahrnují, jak uvádí Shein, všechny vnější projevy kultury, které člověk vnímá svými smysly, a to především setká-li se s kulturou pro něj neznámou. Můţeme je snadno pozorovat, ale jejich význam není jednoznačný a bez znalostí dalších rovin kultury jen těţko interpretovatelný. Šigut rozlišuje faktory okolního prostředí a faktory managementu. Základní faktory podle něj tvoří: osobní profil řídících pracovníků, rituály a symboly a komunikace. Jako faktory managementu uvádí podnikovou strategii a koncepci, organizační struktury a procesy a řídící systémy. Faktory prostředí jsou pak zastoupeny hospodářskými, technickými a ekologickými aspekty činnosti podniku a společenskou a kulturní oblastí podniku. Bedrnová pouţívá pojem nástroje firemní kultury a za nejvýznamnější povaţuje symboly. Symbol definuje jako „znak mající komplexní komunikativní (významový) obsah snadný k pochopení. Můţe mít ideální i materiální podobu.“ Symboly dělí na verbální symboly (slovní hříčky, historky), symbolická jednání (obyčeje, rituály, ceremoniály) a symbolické artefakty materiální povahy (logo, barvy, architektura). Brooks se zaměřuje na zkoumání chování jednotlivce a skupiny. Říká, ţe „pochopení individuálního chování je nezbytným předpokladem pro zkoumání toho, jak jednotlivci ve skupinách pracují a jak se chová organizace samotná.“14 Chování jednotlivce podle něj odráţí jednak jeho osobnost, způsob vnímání, ale i jeho postoje a hodnoty. Zdůrazňuje také význam skupin, které zajišťují bezpečí a ochranu, spojenectví a postavení a moc. Podle Brownové je skupina „seskupením lidí, kteří mají na jednotlivce, z nichţ se seskupení skládá, psychologický účinek a přináší jim důsledky.“15

14

Brooks, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Computer Press, Brno, 2003. 296s. ISBN 807226-763-9, s. 12 15 Brooks, s.74

13

1.3 Obsah a síla firemní kultury a jejich vliv na výkonnost organizace Obsah a síla firemní kultury představují stěţejní parametry kultury, které určují její funkce v rámci společnosti. Lukášová a Nový tvrdí, ţe „obsah kultury organizace představují základní předpoklady, hodnoty a normy chování sdílené v organizaci, navenek manifestované prostřednictvím chování a artefaktů.“16 Síla firemní kultury je určena mírou sdílení základních předpokladů, hodnot a norem v dané organizaci. Silná firemní kultura, v případě vysoké míry sdílení předpokladů, hodnot a norem, výrazně ovlivňuje fungování organizace. Zda je vliv pozitivní nebo negativní se odvíjí od jejího obsahu. Opačným případem je slabá firemní kultura, kdy jsou společné předpoklady, hodnoty a normy chování sdíleny jen ve velmi malé míře. Chování jednotlivých členů organizace je v tomto případě ovlivňováno jejich osobními hodnotami a normami chování. Silná firemní kultura můţe mít pro výkonnost společnosti výhody, ale i nevýhody. Jak uvádí Lukášová a Nový, mezi nejvýznamnější výhody a nevýhody můţeme zařadit: Výhody silné firemní kultury: 

vytváří soulad ve vnímání a myšlení pracovníků



usměrňuje chování zaměstnanců



znamená sdílení společných hodnot a cílů

Nevýhody silné firemní kultury: 

fixuje organizaci na minulou zkušenost



zabraňuje myšlení v alternativách



způsobuje rezistenci vůči změnám.

16

Lukášová, R., Nový, I. a kolektiv. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 176s. ISBN 80-247-0648-2, s.32

14

To, zda je silná kultura vhodná či ne, je dáno jejím obsahem. Vhodným obsahem můţe silná kultura přispět k vyšší výkonnosti společnosti. Obsah kultury má na výkonnost organizace dvojí účinek: aktivuje (neaktivuje) pracovníky, v závislosti na konkrétních hodnotách a normách chování a směruje pracovníky k naplňování hodnot a cílů dané firemní kultury. Obsah kultury

Síla kultury

výkonnost

Obr. 1 Vliv organizační kultury na fungování a výkonnost organizace Zdroj: Lukášová, R.; Nový, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 2004, str. 53

Silná organizační kultura se podle Bedrnové vyznačuje:  jasností a zřetelností  rozšířeností  zakotveností. Teprve ve chvíli, kdy se stane nedílnou součástí kaţdodenního jednání všech nebo alespoň většiny pracovníků organizace, je moţné hovořit o silné firemní kultuře. „Silná organizační kultura: 

zprostředkovává a usnadňuje jasný pohled na organizaci a činí ji pro pracovníky přehlednou a poměrně snadno pochopitelnou

17



vytváří podmínky pro přímou a jednoznačnou komunikaci



umoţňuje rychlé rozhodování



urychluje plynulou implementaci



sniţuje nároky na kontrolu pracovníků



zvyšuje motivaci a týmový duch



zajišťuje stabilitu sociálního systému.“17

Bedrnová, E., Nový, I., Psychologie a sociologie řízení, Praha, Management Press, 2002, ISBN 80-7261-064-3, s.491 a 492

15

1.4 Zdroje firemní kultury Jak uvádí Lukášová a Nový, za zdroje kultury je povaţována řada faktorů, které se podílejí na vytváření a formování firemní kultury. Patří mezi ně především: vliv národní kultury, podnikatelského a konkurenčního prostředí, vliv vlastníků a manaţerů, velikosti a délky existence firmy a jiné. Národní kultura Stejně tak jako zaměstnanci společnosti sdílejí základní předpoklady, hodnoty a normy chování, sdílejí je i příslušníci jednotlivých národů. Národní kultura vzniká na základě náboţenských, historických, politických a jiných faktorů. Národní hodnoty a normy mají vliv na utváření firemní kultury. Geert Hofstede identifikoval na základě výzkumu zabývajícím se studiem národní kultury v kontextu managementu pět základních dimenzí národní kultury: 

vztah k autoritě – velké / malé rozpětí moci



individualismus / kolektivismus



maskulinita / feminita



vztah k nejistotě – malá /velká míra vyhýbání se nejistotě



dlouhodobá / krátkodobá orientace

Tyto dimenze umoţňují srovnávání národních kultur mnoha zemí světa a ukazují rozdíly národních povah. Další výzkumy prokázaly, ţe obsah národní kultury má vliv především na utváření a volbu organizačních struktur, míru důleţitosti jednotlivých manaţerských funkcí, styl řízení a způsob rozhodování vedoucích pracovníků, představy zaměstnanců o roli manaţera a na způsob motivace pracovníků.

16

Brooks říká, ţe rozdíly v národní kultuře mohou mít značný dopad na způsob, jakým organizace vzájemně jednají a také na chování uvnitř organizací, které jsou sloţeny z různých národností. Je proto zapotřebí se tímto pojmem více zabývat. Existuje velké mnoţství definic kultury. Brooks uvádí dvě definice kultury: „Mead (1951) tvrdí, ţe kultura je soubor naučeného chování, sbírka názorů, zvyků a tradicí, jeţ je společná skupině lidí a úspěšně osvojená lidmi, kteří vstupují do společnosti.“ „Hofstede (1984) definuje kulturu jako kolektivní programování mysli, které odlišuje členy jedné lidské skupiny od druhé...kultura v tomto smyslu obsahuje systémy hodnot.“18 Podle Murdocha patří mezi faktory, v nichţ mohou existovat kulturní rozdíly. „Patří k nim: 

dvoření



vyloţení snů



zakázaná jídla



gestikulace



pozdravy mezi přáteli a při pracovních kontaktech



ţertování



chování při jídle



pouţívání osobních jmen



náboţenské rituály.“19

Podnikatelské a konkurenční prostředí Podle Lukášové a Nového je úspěšnost a existence firmy ohroţena, pokud její zaměstnanci neakceptují hodnoty a chování, které jsou v souladu s konkurenčním prostředím.

18

Brooks, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Computer Press, Brno, 2003. 296s. ISBN 807226-763-9, s. 239 19 Brooks, I., s.241

17

Zakladatel-vůdce Zakladatel mívá svou vizi a vyhraněné základní předpoklady a hodnoty, které určují obsah kultury především v prvotní fázi ţivota organizace. Zakladatel pro svou vizi získává další lidi a tím přispívá k formování firemní kultury podle svých představ. Velikost a délka existence organizace Vývoj organizace a její firemní kultury je spojen s vývojovými fázemi společnosti. V počáteční fázi je kultura zdrojem identity a síly organizace. Ve fázi středního věku je potřeba udrţet růst a stabilitu, toho je moţné docílit pomocí různých strategických rozhodnutí, např.vývojem nových produktů, expanzí na nové trhy nebo fúzí. Je zapotřebí zavést pevné organizační struktury a definovat pravidla, a tím posilovat svoji identitu. Ve fázi organizační zralosti nastává období interní stability nebo stagnace. Organizace se tak snaţí uctívat své zaţité tradice. V dnešní době je velmi důleţitá schopnost organizace přizpůsobit se prostředí, které se neustále mění.

18

2 Typologie a struktura organizací 2.1 Typologie organizací Poznat a porozumět firemní kulturu musí kaţdý manaţer, který chce společnost dobře řídit. Znalostí obsahu kultury tak mohou identifikovat její silné a slabé stránky, její přednosti a nevýhody ve vztahu k dosahování podnikových cílů. Popsat kulturu společnosti je ale velmi obtíţné, jelikoţ je sloţitá, s mnoha dimenzemi, je zvyková a členy organizace málo uvědomovaná. Pro usnadnění pochopení kultury se vyuţívají typologie organizační kultury. Jsou to modely zjednodušující skutečnost. Typologie mají dvojí význam, teoretický a praktický. Lukášová a Nový uvádějí „tři základní skupiny typologií organizační kultury: 

typologie formulované ve vztahu k organizační struktuře



typologie formulované ve vztahu k vlivu prostředí a reakci organizace na prostředí



typologie formulované ve vztahu k tendencím v chování organizace.“20

2.1.1 Typologie R.Harrisona a Ch.Handyho Je povaţována za první publikovanou typologii organizační kultury. Harrison vymezil čtyři základní typy: kulturu moci, kulturu rolí, kulturu úkolů a kulturu osob. Handy rozpracoval Harrisonovy myšlenky v souvislosti s organizační strukturou firmy a jednotlivé typy kultury popsal pomocí jednoduchých piktogramů – viz obr.4.

20

Lukášová, R.; Nový, I. a kolektiv. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 176s. ISBN 80-247-0648-2, s. 76

19

kultura moci

kultura úkolů

kultura rolí

kultura osob

Obr.2 Typologie organizační struktury podle Charlese Handyho (podle Handy, 1993, s.182, 185, 187, 190) Zdroj: Lukášová, R.; Nový, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 2004, str. 76

Kultura moci – vyskytuje se v organizacích s dominantním postavením jedinců nebo jedince v centru organizace. Pavučina je typickou strukturou takovéto kultury. Moc leţí v těchto organizacích ve středu sítě, pracovníci jsou hodnoceni na základě výsledků bez ohledu na způsob jejich dosaţení. Kultura úkolů – je orientovaná na splnění úkolů. Strukturou této kultury je obvykle matice. Pravomoc je spojená s odborností, nikoli s pozicí. Management se zaměřuje na jednotlivé projekty, na výsledek. Hlavními znaky jsou rychlost, rozhodovací pravomoci jednotlivých týmů, zaměření na výsledek, přizpůsobivost, dobře fungující vztahy, vzájemný respekt. Jak se zmiňuje Brooks, pro tyto organizace je obtíţná specializace a dosaţení úspor z rozsahu. Kultura rolí – je zaloţena na pravidlech a postupech, normách, předpisech. Chování, které je očekáváno od pracovníků na určité pozici, nazýváme rolí. Tato hierarchická struktura kultury je znázorňována jako řecký chrám. Trojúhelníkový štít představuje nejvyšší management firmy, který řídí (koordinuje) niţší úrovně. Základní pilíře představují sílu společnosti. Výběr pracovníků závisí na jejich schopnosti plnit jednotlivé role. Brooks tuto kulturu nazývá funkční kulturou a říká, ţe je typická vysokou úrovní byrokracie a formálnosti. Tyto kultury jsou podle něj uzpůsobeny stabilními prostředí, a proto se špatně vyrovnávají se změnami. Pro zaměstnance ale představují pocit bezpečí a předvídatelnosti. Kultura osob – jednotliví členové jsou samostatní, nikdo nemá dominantní postavení, vztahy členů jsou partnerské, pravomoci jsou sdíleny.

20

2.1.2 Typologie T.E.Deala a A.A.Kennedyho Firemní kultura je podle autorů ovlivněna sociálním a podnikatelským okolím společnosti. Na

velká malá

rychlost zpětné vazby

základě výzkumu rozdělili kulturu do čtyř základních typů, jak uvádí obr.3.

kultura “tvrdé práce“

kultura „drsných hochů“

„procesní“ kultura

kultura „sázky na budoucnost“

malá

velká míra rizika

Obr.3 Typologie organizační struktury podle T.E. Deala a A.A. Kennedyho (1982) Zdroj: Lukášová, R.; Nový, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 2004, str. 80

Kultura tvrdé práce – vyskytuje se u firemní s nízkou mírou rizika podnikání a rychlou zpětnou vazbou trhu, důraz je kladen na týmovou práci, aktivitu a iniciativu. Důleţité jsou nejrůznější soutěţe a setkání, která působí na motivaci pracovníků. V centru této kultury stojí zákazník a jeho potřeby. Úspěch se tak poměřuje mnoţstvím prodaného či vyrobeného zboţí, hrdinou se stane nejlepší prodejce nebo dělník. Kultura drsných hochů - je uplatňován individualismus, soupeřivost, příslušníci této mladé a rychlé kultury nedisponují trpělivostí, podstupují velké riziko, které jim má zajistit rychlý kariérový postup, můţe ale také znamenat rychlý pád. Firmy s touto kulturou se vyznačují vysokou fluktuací, problém s vytvořením soudrţnosti, neschopnost dlouhodobé orientace a týmové spolupráce. Procesní kultura – je typická pro společnosti s nízkým rizikem a malou zpětnou vazbou, příkladem mohou být banky nebo pojišťovny. Cení se především technická dokonalost, přesnost a správný postup. Tato kultura je charakteristická mocenskou hierarchií, není schopna rychlé reakce a plánů do budoucna.

21

Kultura sázky na budoucnost – je uplatňována ve společnostech s velkými investicemi a pomalými zpětnými vazbami, existence společnosti závisí na správných rozhodnutích. V této kultuře je respektována hierarchie, autorita a technická odbornost. Pracovníci musí být ochotni spolupracovat a pracovat pod tlakem. Kariérový postup je velmi pomalý.

2.1.3 Teorie „krychle 2S“ R. Goffeeho a G. Jonese Tato teorie je příkladem typologie formulované ve vztahu k chování organizace. Zabývá se charakterem vztahů uvnitř společnosti a jejich významem na efektivnost firmy, tyto vztahy dělí pomocí míry sociability a solidarity do čtyř skupin, jak uvádí obr.4. Sociabilita představuje míru přátelství mezi jednotlivými členy společnosti. Nízká míra sociability je spojena s individualismem, vysoká naopak přináší vzájemně přátelské vztahy spojené se sdílením informací a vysokou sociální interakcí pracovníků. Solidarita neboli soudrţnost pracovníků je dána jejich racionálním rozhodnutím, není zaloţena na citech. Společně sdílené úkoly, zájmy a cíle přinášejí uţitek všem zúčastněným členům. Kombinací obou ukazatelů vznikají 4 typy kultur, kaţdá z nich působí negativně či pozitivně, její obsah tedy můţe být ve vztahu k výkonnosti firmy buď produktivní nebo kontraproduktivní.

negativní

vysoká nízká

sociabilita

pozitivní síťová

pospolitá

fragmentální

námezdní

nízká

vysoká

solidarita Obr. 4 Model “krychle 2S” Goffeeho a Jonese (podle Goffee a Jones, 1998, s. 21) Zdroj: Lukášová, R.; Nový, I. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 2004, str. 94

22

Síťovitá kultura – je zaloţena na vztazích, přátelství a vstřícnosti. Pozitivní forma přináší ochotné sdílení informací. Zaměstnanci udrţují a vytvářejí přátelské vztahy, na kterých závisí jejich pracovní postup. Mezi výhody patří příjemná pracovní atmosféra, podpora tvořivosti, ochota pracovníků zůstávat i po pracovní době. Naproti tomu jsou ale tolerovány špatné výkony a namísto hledání nejlepšího řešení je přijat kompromis. V negativní síťové kultuře jsou informace sdíleny jen mezi vybranými členy organizace, rozhodování se odehrává „za zavřenými dveřmi“ a to jen mezi „přáteli“. Námezdní kultura – je opakem síťové kultury. Osobní vztahy jsou navazovány jen z důvodu splnění úkolů. V pozitivní formě jsou cíle sdíleny, činnosti jsou koordinovány, problémy jsou jasně vymezeny. K povýšení dochází na základě odvedení práce pro správné lidi. V extrémním případě vysoké solidarity je loajalita k firmě velmi nízká, do popředí se staví osobní úspěch jednotlivých členů, členové organizace musí disponovat odolností vůči konfliktům. Fragmentální kultura – je tvořena individualisty, pro něţ jsou peníze aţ na druhém místě, důleţitější je pro ně kariéra, nepoměřují se v rámci své firmy, ale v širším okolí. Často se jedná o právníky, ţurnalisty nebo vědce. Loajalita k organizaci je u nich velmi nízká. Tento typ kultury přináší největší míru flexibility, prostoru a svobody. V případě negativní formy dochází k velmi nízké identifikaci s organizací a odmítání cílů organizace. Pospolitá kultura – sociabilita i solidarita jsou zastoupeny ve vysoké míře a jsou v rovnováze. Pro pozitivní kulturu je charakteristická přátelská atmosféra, loajalita k organizaci, sounáleţitost a spolupráce. Při negativní formě můţe dojít k tomu, ţe sounáleţitost přeroste v pocit neporazitelnosti a samolibosti.

23

2.2 Struktura organizací Smyslem organizování je vytvoření takového prostředí, které zefektivňuje spolupráci. Je tedy důleţité vytvořit vhodnou organizační strukturu, která je charakteristická především počtem organizačních úrovní a rozpětím řízení. Rozpětí řízení vyjadřuje počet přímo podřízených pracovníků jednomu nadřízenému. Organizační struktury můţeme dělit z hlediska dělby pravomocí nebo z hlediska rozpětí managementu.

2.2.1 Organizační struktury podle dělby pravomocí 

Liniová organizační struktura - tvoří ji liniové prvky a liniové vazby. Charakteristická je pro ni přítomnost jediného odpovědného vedoucího a jednoznačné určení vazeb mezi podřízenými a nadřízenými. Vedoucí liniové skupiny vytvářejí vertikální liniové řízení a mají nejvyšší pravomoci a odpovědnost. Výhodou je jasné vymezení kompetencí, přehlednost, rychlé předávání informací. Vedoucí

Podřízený A



Podřízený B

Podřízený C

Podřízený D

Funkcionální organizační struktura – je charakterizována funkčně specializovanými vedoucími, existencí mnohostranných vazeb a specializovanou pravomocí a odpovědností. Kaţdý vedoucí disponuje pravomocí a odpovědností za danou specializovanou funkci. Nevýhodou jsou velmi početné a sloţité vazby mezi jejími jednotlivými prvky.

24

Vedoucí pro funkci 1

Podřízený A



Vedoucí pro funkci 2

Podřízený B

Podřízený C

Podřízený D

Liniově štábní organizační struktura – je příkladem pouţití kombinovaných liniových struktur. Kromě liniových prvků tato organizační struktura zahrnuje „štáb“, který má za úkol koordinovat činnosti mezi jednotlivými hierarchickými stupni. Štáb nemá rozhodovací pravomoci a na vlastním řízení se podílí pouze zprostředkovaně.

Vedoucí Štáb

Podřízený A

Podřízený B

Podřízený C

Podřízený D

2.2.2 Organizační struktury podle rozpětí řízení (managementu) 

Plochá organizační struktura

25



Strmá organizační struktura

26

3 Management a motivace zaměstnanců 3.1 Management - Řízení a vedení lidí Veber definuje management jako „souhrn všech činností, které je třeba udělat, aby byla zabezpečena funkce organizace.“21 Řízení a vedení lidí je chápáno autory rozdílně. Urban rozlišuje tradiční řídící funkce, kam řadí plánování úkolů, rozdělování práce, zadávání pracovních úkolů podřízeným a kontrolu a nové manaţerské funkce jako motivace a inspirace zaměstnanců, postupné delegování náročnější pravomoci úkolů a komunikace. Zdůrazňuje nezbytnost interpersonálních schopností manaţerů, kam patří schopnost vycházet s různými typy lidí, pomáhat jim a učit je, motivovat a vést a efektivně komunikovat. Jak zdůrazňuje Pfeifer a Umlaufová jsou vedoucí pracovníci jedni z klíčových účastníků změny firemní kultury, protoţe „svými postoji a názory mají nejcitelnější šanci ovlivnit představy, přístupy a hodnoty těch, kdo jsou výsledky své práce nejblíţe zákazníkovi. Uplatňovaný styl řízení (bývá pouţíván také termín vedení lidí) by měl firemní kultuře odpovídat a podporovat ji.“22 Bedrnová poukazuje na těsný vztah firemní kultury k řídícím procesům organizace. Silná firemní kultura ovlivňuje rozhodování a jednání pracovníků, a tím usnadňuje průběh a realizaci řídících procesů. Synergický efekt organizační kultury se projevuje v některých významných procesech, jako je koordinace, integrace a motivace. Dědina a Cejthamr definují vedení lidí jako vztah, kdy jedna osoba ovlivňuje chování a jednání druhých lidí. Jak dále uvádějí „vedení se vztahuje k motivaci, mezilidskému chování a k procesu komunikace. Dobré vedení také zahrnuje efektivní proces delegování.”23 Vztah vedoucího a podřízeného je podle nich vzájemný a vhodné vedení ovlivňuje výkon jednotlivce, a tím i výkon celé organizace. 21

Veber, J.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vydání. Praha: Management Press, 2002. 700 s. ISBN 8072610295, s. 17 22 Pfeifer, L., Umlaufová, M, Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Praha, Argo, 2000, 328 s., ISBN 80-7203-258-5, s. 105 23 Dědina, J., Cejthamr, V., Management a organizační chování, Praha, Grada Publishing, 2005, ISBN 80-247-1300-4, s. 94

27

3.1.1 Manažerské styly řízení Styly vedení (řídící styly) klasifikují Dědina a Cejthamr jako: 

Autoritářský (nebo autokratický) styl – manaţer vše řídí a rozhoduje sám, přiděluje pracovníkům práci, komunikace probíhá formálním způsobem a jednosměrně, shora dolů. Výhodou je vysoké pracovní nasazení, nevýhodou je osobní motivace zaměstnanců.



Demokratický styl – existuje větší spolupráce mezi manaţerem a podřízenými, manaţer je spíš členem týmu a o své funkce se se skupinou dělí, deleguje podstatnou část úkolů a pravomocí, závaţnější rozhodnutí ale vykonává sám. Manaţer má přirozenou autoritu. Komunikace je oboustranná, coţ podporuje individuální motivaci a zaujetí zaměstnanců pro plnění úkolů.



Liberální

styl

laissez-faire

(liberální

styl)

–

manaţer

ponechává

svým

spolupracovníkům podstatnou část svých pravomocí, předpokládá, ţe pracují dobře sami o sobě a nepotřebují příliš velkou kontrolu, je ale připraven pomoci. Komunikace probíhá převáţně na horizontální úrovni mezi jednotlivými členy týmu. Manaţerský styl řízení má velký vliv na kulturu firmy a na motivaci zaměstnanců. Veber doplňuje tuto klasifikaci o byrokratický styl řízení, kdy se manaţer opírá o autoritu svých vlastních nadřízených. Takzvaná „nařízení shora“ předává dále, deleguje je na své podřízené a následně kontroluje jejich plnění.

28

3.1.2 McGregorova teorie X a Y Mezi starší koncepce manaţerského stylu řízení patří McGregorova teorie X a Y. Řízení podle teorie X vychází z předpokladu, ţe lidé jsou líní a k výkonnosti musejí být donuceni. Manaţer není součástí týmu, spíše stojí proti svým spolupracovníkům. Tato teorie stojí na řízení pomocí donucení a strachu, a proto zaměstnance spíše demotivuje a v dlouhodobém měřítku sniţuje jejich výkonnost. Teorie Y předpokládá, ţe se lidé snaţí odvést svoji práci co nejlépe. Manaţer by proto měl být vnímavý a citlivý vůči potřebám a pocitům svých podřízených, aby je neodradil a nedemotivoval. Tento typ řízení ovšem můţe vést ke zneuţívání vstřícnosti manaţera. Urban zdůrazňuje nutnost výběru vhodného způsobu řízení pro kaţdého jednotlivého zaměstnance. Definuje pojem situační řízení, jako “uplatňování různých řídících stylů ze strany jednoho manaţera, kdy manaţer musí být schopen přizpůsobit svůj způsob řízení zaměstnanců úrovni jejich zkušeností a schopností s řešením přiděleného úkolu.“24 Podle něj je konkrétní řídící styl určen dvěma základními faktory, mírou přímého řízení a mírou motivační. Kombinací těchto dvou faktorů rozlišuje čtyři rozdílné řídící styly: 

Přímé (direktivní) řízení



Koučování



Podpora



Delegování

John Kotter povaţuje za klasické aktivity řízení: plánování, organizování, výběr pracovníků, kontrolu a sledování dosaţených výsledků. Do protikladu Kotter staví vedení lidí, představované vůdcem (resp. lídrem), které „definuje, jak by měla vypadat budoucnost, spojuje lidi ve jménu vize a inspiruje je k jejímu dosaţení navzdory všem překáţkám.”25 Podle Vebera se ke klasické úloze zabezpečení cílů, přidávají funkce aktivizovat, iniciovat, motivovat angaţovanost výkonných pracovníků a usilovat o rozvoj pracovníků.

24 25

Urban, J., Řízení lidí v organizaci, ASPI Publishing, Praha, 2003, ISBN 80-86395-46-4, s.21 Kotter, John P., Vedení procesu změny, Management Press, Praha, 2000, ISBN 80-7261-015-5, s.29

29

Brooks upozorňuje na to, ţe vedení na rozdíl od řízení nemusí být spjato s pozicí danou v hierarchii, zmiňuje se také o neformálních vůdcích, kteří existují na všech úrovních organizace. V porovnání s řízením je „vůdcovství inspirativnější a zahrnuje emocionálnější přístup.”26 Vůdcovský styl, jak dále Brooks uvádí, představuje chování vedoucích ke svým podřízeným, je to „způsob, kterým jsou plněny úkoly a funkce vůdcovství.”27

26

Brooks, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování., Computer Press, Brno, 2003. 296s. ISBN 807226-763-9, s. 135 27 Brooks, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Computer Press, Brno, 2003. 296s. ISBN 80-7226763-9, s. 138

30

3.1.3 Formy vedení lidí Veber uvádí čtyři formy vedení lidí: 

Vedení sdílenou vizí – tento přístup zdůrazňuje důleţitost seznámení pracovníků s firemní vizí, s cíli organizace a jejími hodnotami, to vše vzbuzuje u zaměstnanců důvěru. Důleţité je, aby se všichni pracovníci s danou vizí ztotoţnili. Na vytváření firemní kultury se podílí všichni manaţeři, ne pouze zakladatelé nebo vrcholový management.



Koučování – manaţer je v tomto případě spíše rádcem, který pomáhá s řešením problémů, na kterého se můţou pracovníci kdykoli obrátit, namísto zadavatele úkolů je spíše poradcem nebo rovnocenným partnerem.



Zmocňování – tento směr vedení lidí poskytuje zaměstnancům určitou míru volnosti a samostatnosti při rozhodování a převzetí zodpovědnosti za vlastní pracovní výkon a dosaţené výsledky. Patří mezi nástroje motivace. Zmocňování je moţné vyuţít tam, kde chybí jasné pokyny.



Týmová práce – tým je chápán jako skupina lidí, která je sdruţena za účelem plnění určitých pravidelných úkolů a nebo jako ad hoc pracovní skupina, sestavená k realizaci specifického úkolu nad rámec běţných pracovních úkolů. V obou případech je zdůrazňována závislost mezi výsledky týmu a prací skupiny jako celku. Tým spojuje společný cíl a přátelská neformální atmosféra.

31

3.2 Motivace zaměstnanců Motivace představuje důleţitý faktor ovlivňující pracovní chování člověka a je jednou ze základních sloţek vedení lidí. Kaţdý manaţer by měl mít schopnost motivovat své zaměstnance, vzbudit u nich zájem, tak aby se aktivně zapojili do chodu organizace. Brooks zdůrazňuje význam motivace a říká, ţe „motivace zahrnuje individuální úsilí, vytrvalost a určité zaměření tohoto úsilí nebo-li, ţe motivace je vůle k výkonu.“28 Motivovaní pracovníci podle něj dosahují lepších výkonů na rozdíl od nemotivovaných, typická je pro ně energičnost a nadšení pro práci, spolupráce s jinými lidmi jim nedělá potíţe, ani při řešení sloţitých problémů. Častým jevem je i přijímání odpovědnosti a povinností nad rámec svých pracovních povinností. Naopak u nemotivovaných zaměstnanců je obvyklá nechuť k práci, apatičnost, neschopnost a neochota řešit problémy, špatná docházka, atd. Veber definuje motivaci jako „vnitřní stav člověka (daný přáními, tuţbami, úsilím, představami, apod.), který způsobuje určité chování, aktivitu člověka; integruje psychickou a fyzickou aktivitu směrem k vytčenému cíli.“29 Úlohou pracovní motivace je podle autora „utvářet smýšlení a chování vedených lidí tak, aby bylo v souladu s posláním firmy.“30 K dosaţení tohoto stavu je třeba manaţerské motivování, které vyuţívá manaţerské techniky a systémy odměn, trestů, stimulů a pobídek. Hovoříme o tzv. motivačních teoriích, které se dělí do dvou základních skupin.

28

Brooks, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Computer Press, Brno, 2003. 296s. ISBN 80-7226-763-9, s. 42 29 Veber, J.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vydání. Praha: Management Press, 2002, 700 s., ISBN 8072610295, s. 62 a 63 30 Veber, J.: Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vydání. Praha: Management Press, 2002. 700 s. ISBN 8072610295, s. 63

32

3.2.1 Motivační teorie zaměřené na poznání motivačních příčin Mezi nejznámější teorie motivace patří Maslowova teorie hierarchie potřeb, podle které jsou jednotlivci motivováni k uspokojování souboru potřeb, které lze hierarchicky uspořádat podle jejich významu, jak ukazuje obrázek č.7. Nejprve jsou uspokojeny základní fyziologické potřeby a potřeba jistoty a bezpečí, teprve potom sociální a postupně další vyšší potřeby. Hierarchie potřeb není konstantní, někteří lidé hledají potřeby vyšších řádů, aniţ by byly uspokojeny některé ze základních fyziologických potřeb, jiní naopak nemají ambice k hledání vyšších potřeb, přestoţe jejich niţší potřeby byly uspokojeny.

Obr. 5 - Maslowova pyramida pořeb

Herzbergova teorie dvou faktorů je zaměřena na vnitřní a vnější motivační faktory a přispívá k pochopení motivace lidí na pracovišti. Tato teorie definuje motivátory jako vlivy vztahující se k obsahu práce a vyvolávající uspokojení a hygienické faktory, které přímo nemotivují, ale mají vliv na chuť k práci. Jak uvádí Brooks „hygienické faktory jsou součástí práce samotné a zahrnují plat nebo jiné odměny, jistotu zaměstnání, pracovní podmínky a firemní politiku.“31 Pokud není plat zaměstnance dostatečně vysoký a neodpovídá jeho představám, pak nebude zaměstnanec spokojen. Na druhé straně ale skutečnost, zaměstnanec povaţuje svůj plat za dobrý, nezajistí jeho dostačující uspokojení a z něho plynoucí motivaci. S tímto názorem se ztotoţňuje i autorka práce, která tak usuzuje na základě vlastních pracovních zkušeností.

31

Brooks,I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Computer Press, Brno, 2003, 296s., ISBN 80-7226-763-9, s. 55

33

Dobré finanční ohodnocení samo o sobě nestačí k uspokojení z práce ani jako motivace k vyšším výkonům. Brooks dodává, ţe toto chápání „odporuje tradičnímu přesvědčení, ţe plat je primárním nebo v některých případech jediným zdrojem motivace.“32 Zvýšení platu a další hygienické faktory mohou být krátkodobě vnímány jako výhoda, ale z dlouhodobého pohledu mají pouze velmi malý účinek k udrţení motivace na pracovišti. Z toho pak Brooks vyvozuje závěr, ţe „manaţeři by měli umoţnit zaměstnancům přístup k vnitřním zdrojům uspokojení a zároveň se vyhýbat neuspokojení, jeţ by mohlo pramenit z vnímané neadvekvátnosti vnějších odměn.“33 V Herzbergově teorii můţeme vidět určité souvislosti s Adamsovou teorií spravedlivé odměny, která popisuje vztah mezi odměnou a pravděpodobným uspokojením, které z ní jednotlivci mají. Adams tvrdí, ţe na uspokojení jedince má vliv i odměna a hodnocení ostatních a ţe „lidé jsou motivováni k získání toho, co povaţují za spravedlivou a odpovídající náhradu za své úsilí.“34 Hygienické související faktory

Motivátory – faktory spokojenosti

Vnější odměny

Vnitřní odměny ______________

Politika a způsob řízení firmy

Pocit dosaţení výsledků

Supervize/vztahy s nadřízenými

Uznání

Pracovní podmínky

Práce samotná

Odměna: plat, mzda

Zodpovědnost

Vztahy s kolegy a podřízenými

Sluţební postup

Status/povýšení

Osobní růst

Jistota zaměstnání

Tabulka 1 Herzbergovy zdroje uspokojení a neuspokojení Zdroj: Brooks, I. Firemní kultura; jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. 2003, str. 55

32

Brooks, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování. Computer Press, Brno, 2003. 296s., ISBN 80-7226-763-9, str.55 33 Brooks, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, str.57 34 Brooks, I. Firemní kultura, jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, str.58

34

Autorem teorie potřeby dosahování cílů je McClelland. Tato teorie definuje tři základní potřeby: potřebu moci, sounáleţitosti a dosahování cílů. Silná potřeba moci se projevuje především u vedoucích pracovníků, velkou potřebu sounáleţitosti je moţné pozorovat u lidí, kterým záleţí na dobrých mezilidských vztazích a potřeba dosahování cílů se projevuje především u pracovníků, kteří rádi pracují na sloţitých úkolech. McClelland rozlišuje moc společenskou a osobní, společenská moc pomáhá manaţerům a lídrům dosáhnout organizačních a skupinových cílů, osobní moc často slouţí jedinci k naplnění potřeby dominance. Jeho teorie uznává rozdíly v potřebách jednotlivců a zdůrazňuje důleţitost společenského prostředí mimo práci pro rozvoj potřeb a motivů. Na rozdíl od Maslowa, který tvrdí, ţe potřeby jsou instinktivní.

3.2.2 Motivační teorie zaměřené na průběh motivačního procesu Do této skupiny teorií patří teorie spravedlnosti, kterou formuloval J.S.Adams. Podle ní člověk hodnotí poměr vlastního vynaloţeného úsilí a dosaţený úspěch s poměrem úsilí a úspěchu jiného pracovníka. Pokud shledá, ţe podíl vlastního úsilí a úspěchu je niţší neţ u srovnávaného pracovníka, dostaví se pocit nespokojenosti. Teorie očekávání, kterou rozvinul americký psycholog Vroom (1964), určuje míru motivace člověka na základě jeho očekávání, které je znásobeno jeho preferencemi. Brooks jako příklad uvádí zaměstnance, který díky svědomité práci a přesčasům očekává budoucí povýšení. V případě, ţe má povýšení pro něj vysokou hodnotu (valenci), můţeme předvídat jeho chování.

35

4 Změna firemní kultury Ke změně firemní kultury dochází spontánně nebo se můţe jednat o řízený proces, který bývá velmi náročný a dlouhodobý.

4.1 Spontánní změna firemní kultury Ke spontánní změně firemní kultury dochází například při změně managementu nebo majitelů společnosti, při přesídlení společnosti, atd.

4.2 Změna firemní kultury jako řízený proces Existuje mnoho důvodů ke změně firemní kultury. Nejčastějším důvodem bývá špatná adaptace firem na vnější prostředí. Podle Armstronga, jak uvádí Nový a Lukášová, je změna firemní kultury „ţádoucí: 

pokud je podnik průměrný aţ horší,



jestliţe je podnik malý, ale velmi rychle roste,



jestliţe má podnik postoupit do sféry velmi velkých společností,



je-li v odvětví silná konkurence a postupuje bleskovou rychlostí.“35

Mezi další důvody změny kultury organizace patří podle Pfeifera a Umlaufové: 

„nesoulad mezi vţitou kulturou firmy a strategicky potřebnou kulturou firmy



překonání charakteru vţité kultury firmy změnami v ekonomickém, sociálním nebo technickém okolí firmy



přechod firmy z jedné vývojové etapy do další



generační výměna ve firmě – jak ve vedení, tak v první linii



závaţná změna v předmětu podnikání



změna v postavení firmy na trhu



převzetí nebo fúze firmy.”36

35

Lukášová, R.; Nový, I. a kolektiv. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 176s. ISBN 80-247-0648-2, s. 115 36 Pfeifer, L., Umlaufová, M, Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Praha, Argo, 2000, 328 s., ISBN 80-7203-258-5, s. 64

36

Šigut tvrdí, ţe „proces změny podnikové kultury můţe být vyjádřen různými schematickými modely.”37 Jako příklad pak uvádí tříetapový model změny podnikové kultury podle Scheina a model Schwartze a Davise, který obsahuje kroky čtyři: definice podnikové kultury, zpracování přehledů dané podnikové kultury, identifikace rizik moţného rozporu mezi kulturou podniku a strategií a identifikace a koncentrace na takové oblasti kultury organizace, které jsou důleţité pro úspěšnou strategii. „Tříetapový model změny podnikové kultury podle Scheina: 1.etapa – rozmrazení (zavedení postojů a zásad) 2.etapa – zavedení změny (seznámení se s novými hodnotami, postoji, jednáním, osvojení v praxi) 3.etapa – zamrazení (ustálení nového modelu pomocí podpůrných nástrojů).”38 Šigut shrnuje, ţe všechny modely změny podnikové kultury mají v zásadě společnou rovinu. Všechny začínají s poznáním firemní kultury, dále pak vytvoří vizi její změny, a pak se provedou zásahy do této kultury. Uvádí dva typy přístupu změny firemní kultury, přístup shora dolů a zdola nahoru, a také se zabývá problémy těchto přístupů.

37 38

Šigut, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. Vyd. 1. Praha : ASPI, 2004. 87 s. ISBN 80-735-7046-7, s. 45 Šigut, Zdeněk. Firemní kultura a lidské zdroje. Vyd. 1. Praha : ASPI, 2004. 87 s. ISBN 80-735-7046-7, s. 46

37

4.3 Nástroje změny firemní kultury Firemní kulturu je moţné formovat a ovlivňovat pouţitím vhodných nástrojů. Pfeifer a Umlaufová uvádějí dělení nástrojů na přímé a nepřímé. “Přímé nástroje působí přímo na jednání pracovníků, zatímco vliv nepřímých nástrojů na utváření firemní kultury je zprostředkovaný. Přímé nástroje: 

Projekty změn firemní kultury



Vyhlášení nových firemních hodnot, etických kodexů, zahrnutí nových hodnot do pracovního řádu nebo jiných normativních dokumentů firmy



Změny způsobů přidělování zdrojů



Změny v organizační struktuře



Změny v uţívané technice a technologii



Změny v řídících procesech jako je vytyčování cílů, plánování, kontrola, rozvoj a kvalifikace



Personální změny – přijímání osvědčených “leaderů změn”, cirkulace



Vzdělávání a výcvik



Tvorba pracovního prostředí

Nepřímé nástroje – projevují se aţ s určitým časovým odstupem, jsou pouţívány systematicky. 

Pouţití vnitropodnikových médií k podpoře nové kultury (časopisy, nástěnky, video)



Vedení spolupracovníků



Cílený rozvoj neformálních sítí



Šíření rituálů, historek



Nové “oslavy hrdinů”



Osobní příklad – prezentace a podpora jiných postojů, jiných norem chování



Counselling



Jiný způsob komunikace (všestrannost, otevřenost).”39

39

Pfeifer, L., Umlaufová, M, Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Praha, Argo, 2000, 328 s., ISBN 80-7203-258-5, s.76 a 77

38

5 Kultura společnosti PetCo 5.1 Představení společnosti PetCo Společnost PetCo, z jejíhoţ prostředí budu čerpat, je výrobcem krmiva pro domácí zvířata, psy a kočky. Na vývoji těchto krmiv se podílí tým odborníků přes výţivu a tým veterinářů. PetCo je samostatnou divizí světoznámé firmy Johnston & McKenzie. Firemní kultura PetCo je z větší části tvořena firemní kulturou společnosti Johnston & McKenzie, přesto je její podniková kultura velmi specifická. Johnston & McKenzie je celosvětový koncern s obratem $15,3 miliard, který působí ve více neţ 200 zemích světa a je sloţen ze čtyř divizí: ústní hygiena, osobní hygiena, péče o domácnost a krmiva pro domácí zvířata (psy a kočky). Akcie společnosti Johnston & McKenzie jsou od roku 1935 obchodovatelné na americké burze New York Stock Exchange.

5.2 Historie Johnston & McKenzie a PetCo Počátky společnosti Johnston & McKenzie spadají jiţ do roku 1806, kdy Angličan Ralph Johnston začal v New Yorku s výrobou škrobu, mýdla a svíček. V roce 1930 se společnost Johnston spojila s firmou McKenzie. V roce 1939 vyvinul Dr. John C. Padget speciální krmivo, které vyléčilo psa jménem Boddie z ledvinového onemocnění, coţ vedlo k vytvoření prvních krmiv se speciální výţivou pod názvem PetCo Diet Food. Oficiální název Johnston & McKenzie je uţíván od roku 1954. V roce 1976 koupila společnost Johnston & McKenzie firmu PetCo. Dnes je společnost PetCo povaţována za lídra ve výţivě pro domácí zvířata a doporučení veterinářů.

39

Tabulka č.2 – Přehled finančních výkazů PetCo v období 2005-2009

Historical Financial Summary For the years ended December 31, (Unaudited) 2009

2008

2007

2006

2005

$ 15,327

$ 15,330

$ 13,790

$ 12,238

$ 11,397

2,291 4.53 4.37 351

1,957 3.81 3.66 348

1,737 3.35 3.20 334

1,353 2.57 2.46 329

1,351 2.54 2.43 329

1.1 3,516 575 11,134 2,821 3,116

1.3 3,119 684 9,979 3,585 1,923

1.1 3,015 583 10,112 3,222 2,286

1.0 2,696 476 9,138 2,720 1,411

1.0 2,544 389 8,507 2,918 1,350

Book value per common share

6.52

4.09

4.75

3.03

2.87

Cash dividends declared and paid per common share

1.72

1.56

1.40

1.25

1.11

Closing price

82.15

68.54

77.96

65.24

54.85

Number of common shares outstanding (in millions)

494.2

501.4

509.0

512.7

516.2

Number of common shareholders of record

30,600

31,400

32,200

33,400

35,000

Average number of employees

38,100

36,600

36,000

34,700

35,800

Continuing Operations Net sales Results of operations: Net income Per share, basic Per share, diluted Depreciation and amortization expense Financial Position Current ratio Property, plant and equipment, net Capital expenditures Total assets Long-term debt Colgate-Palmolive Company shareholders' equity Share and Other

40

Tržby

Vývoj tržeb $18 000 $16 000 $14 000 $12 000 $10 000 $8 000 $6 000 $4 000 $2 000 $-

čisté tržby (miliony USD)

2009

2008

2007

2006

2005

Rok

Graf 1 – Vývoj trţeb v USD

5.3 Evropská centrála PetCo Evropská centrála společnosti PetCo přesídlila oficiálně ke konci roku 2008 z hlavního města Velké Británie, Londýna, do Prahy a během prvního pololetí 2009 došlo i k postupnému přestěhování zaměstnanců z Londýna, ale i z jiných evropských i mimoevropských zemí. Přesídlení evropské centrály do České republiky předcházel rozsáhlý průzkum napříč jednotlivými evropskými zeměmi a hledání vhodné lokality především pro novou továrnu. Po nalezení vhodné lokace továrny v Jilemnici u Ostravy, bylo rozhodnuto přemístit

také

evropskou centrálu do České republiky. K významným důvodům patřily mimo jiné i výhodné podmínky a podpora místních úřadů. Jak jiţ bylo řečeno, tato práce se zabývá změnou v kultuře společnosti PetCo v návaznosti na změnu managementu a zároveň změnu okolních národnostních podmínek spojených se změnou lokace evropské centrály. Na základě individuálního rozhovoru se zaměstnanci, kteří byli přestěhováni v rámci změny lokace společnosti (výsledek rozhovorů je uveden dále) a v návaznosti na rozhovor se zaměstnanci personálního oddělení bylo zjištěno, ţe všichni zaměstnanci prošli před samotným přemístěním nejrůznějšími školeními, týkajících se kultury a zvyklostí českého národa a také jeho historie.

41

Byli také připraveni na psychicky náročnou změnu prostředí. Ke kaţdému zaměstnanci bylo přistupováno individuálně, s ohledem na jeho rodinný stav. Zaměstnanci měli moţnost rozhodnout se, zda relokaci přijmou. K dispozici jim byla specializovaná agentura, která pomáhala jak s logistickými záleţitostmi, tak s překonáním jazykové bariéry. V České republice PetCo v současné době zaměstnává 150 zaměstnanců. V následujících třech letech předpokládá nárůst přibliţně 50 zaměstnanců. S přesídlením evropské centrály došlo i ke změnám v manaţerských pozicích jednotlivých oddělení. Zásadní změnu ovšem přinesl v nedávné době nově zvolený prezident společnosti PetCo, jemuţ se zodpovídají jednotliví ředitelé poboček ve všech kontinentech.

CEO Praha

Customer Services Director

Marketing Director

Sales Direcor

Finance Director

Obr.6 - organizační struktura evropské centrály PetCo.

42

Human Resources Director

Profesional Vets Director

5.4 Firemní kultura společnosti Johnston & McKenzie Společnost PetCo se řídí kodexem chování své mateřské firmy Johnston & McKenzie. Jak je uvedeno v kodexu chování: „kodex chování naší společnosti Johnston & McKenzie slouţí jako vodítko pro naši kaţdodenní výrobní a obchodní činnost tím, ţe vyjadřuje naše normy řádného chování a hodnoty naší společnosti.“ Etika a všeobecné slušné chování jsou pro společnost Johnston & McKenzie velmi důleţité. Firma chápe, ţe správná podniková kultura je jednou ze záruk úspěchu. Zdůrazňuje důleţitost nejenom výrobních a obchodních výsledků, ale také způsob, jakým jsou dosaţeny. Během mého zúčastněného pozorování, které probíhalo po dobu zhruba šesti měsíců jsem dospěla k poznání, ţe se společnost Johnston & McKenzie o své zaměstnance skutečně velmi dobře stará a ţe hesla a fráze, které hlásá prostřednictvím kodexu chování, nejsou pouhými slovy, ale jsou skutečnými hodnotami firmy, které manaţeři ctí a uvádějí je v realitu. Firma podporuje vzdělávání a rozvoj svých zaměstnanců v oblasti etiky, stejně tak jako rozvoj jejich vědomostí v profesní oblasti. Své zaměstnance nabádá k pouţívání svého zdravého úsudku a v případě jakýchkoli pochybností jim doporučuje konzultaci se svým nadřízeným případně se speciálním oddělením zabývajícím se kodexem chování. Ve společnosti Johnston & McKenzie jsou si všichni zaměstnanci rovni, povyšování se nad ostatní není dovoleno. Pro mne, autorku práce, byl tento fakt vítanou změnou oproti předchozímu zaměstnání, kde se členové managementu chovali nadřazeně a povýšeně. Práce ve společnosti PetCo tedy pro mne znamená především spolupráci s lidmi, kteří se ke mně chovají vţdy s patřičnou úctou a uznáním za moji odvedenou práci, bez ohledu na můj věk, rasu nebo vykonávanou pozici. To mě motivuje k lepším výkonům, neboť takových lidí si mohu váţit a inspirují mě k dalšímu vzdělávání a rozvoji. Nevím, zda je toto dáno faktem, ţe většina zaměstnanců PetCo jsou cizinci nebo kulturou firmy, která rovnocenné jednání s podřízenými podporuje. Nicméně mám dojem, ţe je výsadou českých firem a české nátury zdůrazňovat vysokoškolské tituly a povyšovat se nad mladší kolegy jen proto, ţe má někdo více let praxe. To totiţ neznamená, ţe dotyčný je pro firmu dostatečným přínosem. I mladí lidé, kteří nemají dvacet let praxe, mohou přicházet s novými myšlenkami, jsou inovativní a

43

otevření změnám, na rozdíl od starší generace. Je třeba pokračovat ve svém vzdělávání a umět přijímat změny. Mezi tři základní hodnoty společnosti Johnston & McKenzie patří lidský přístup, stálé zdokonalování a spolupráce na celosvětové úrovni (Caring, Continuous Improvement, Global Teamwork). Johnston & McKenzie respektuje lidi i naši planetu. Uvědomuje si, ţe lidé, ať uţ se jedná o zaměstnance, zákazníky, obchodní partnery nebo akcionáře, jsou rozhodující pro úspěch firmy a její budoucí růst. Vizí společnosti Johnston & McKenzie je zajistit to nejlepší pracovní prostředí pro své zaměstnance, poskytovat kvalitní produkty a neustále zlepšovat své obchodní procesy, strategie.

5.5 Hodnocení zaměstnanců Hodnocení zaměstnanců je ve společnosti Johnston & McKenzie věnována velká pozornost, hodnocení probíhá dvakrát ročně pomocí tzv. Performance appraisals, které se dělají v polovině roku (Mid Year Review) a na konci kalendářního roku (Annual review). Kaţdý zaměstnance je povinen vytvořit, po dohodě se svým manaţerem, tzv. Individual Objectives – jedná se o cíle, kterých by měl zaměstnanec v průběhu následujícího roku dosáhnout, které by měl splnit. Tyto cíle jsou pak v polovině a na konci roku hodnoceny jednak zaměstnancem samotným (Employee selfassessment) a jednak manaţerem, kterému se zaměstnanec zodpovídá (Manager assessment). Zaměstnanec kaţdý cíl ohodnotí slovně i procentuálně (kolik času mu daný cíl zabírá z celkové náplně práce), připojí také hodnocení ze stupnice – high performance (demonstruje iniciativu, zadané úkoly plní s předstihem a profesionálně), very strong performance (úkoly plní velmi dobře a potřebuje jen minimální dohled), strong performance (důsledně dodrţuje stanovené lhůty demonstruje určitou kreativitu), moderate performance (nedosahuje všech úkolů včas, omezená kreativita), low performance (nedostatečná iniciativa, neplnění úkolů v termínu).

44

Hodnotí se také tzv. zásady řízení s respektem (Managing with Respect Principles), kde se u zaměstnance hodnotí následující: Efektivní komunikace (Communicates Effectively) Poskytuje a vyhledává zpětnou vazbu (Gives and Seeks Feedback) Cení si jedinečné účasti (Values Unique Contributions) Týmový hráč (Promotes Teamwork) Dává příklad ostatním (Sets the Example) Dané kategorie jsou hodnoceny na stupnici neefektivní, efektivní a vysoce efektivní. Všechna výše uvedená hodnocení jsou důleţitou motivační sloţkou, jelikoţ na jejím základě jsou vypláceny roční bonusy, také se od nich odvíjí povýšení do vyšších pozic či přesun na jiné pozice. Tím, ţe se stanoví cíle dané pracovní pozice, je zaměstnanec srozuměn s tím, co se od něj očekává, čeho by měl v následujícím roce dosáhnout. Veškeré formuláře jsou ukládány v elektronické podobě a uchovávány oddělením Human Resources. Na základě uloţených materiálů vypisují pracovníci HR další vzdělávací kurzy, tak aby byl zabezpečen profesní růst kaţdého zaměstnance.

45

5.6 Etika a kodex chování Společnost Johnston & McKenzie si uvědomuje důleţitost a sílu podnikové kultury a etiky, která významně ovlivňuje úspěšnost firmy. V kodexu chování naleznete věty jako:“Pracovní vztahy uvnitř společnosti se musí zakládat na vzájemné důvěře a oddanosti”. nebo “Váţíme si zaměstnanců naší společnosti a povaţujeme je za náš největší zdroj”. Sama jsem si mohla ověřit, ţe tato tvrzení nejsou pouhými prázdnými výkřiky, ale ţe jsou zaloţena na pravdivém a upřímném přístupu manaţerů ke svým podřízeným a všech zaměstnanců mezi sebou. Kodex chování je základním dokumentem firemní kultury společnosti Johnston & McKenzie Palmolive a tedy i společnosti PetCo. Kaţdý nový pracovník je s tímto dokumentem seznámen a musí projít e-learningovým školením etických hodnot organizace. Úvod Kodexu chování vystihuje, jak je pro organizaci dodrţování zásad etiky významné: “Tím, ţe učiníme etiku a všeobecnou slušnost pevnou součástí našich existujících obchodních vztahů a rozhodovacích procesů, prokáţeme naši upřímnou oddanost podnikové kultuře, která propaguje nejvyšší etické normy”. Kodex chování se zabývá následujícími problémy: Obecně o kodexu chování Naše vzájemné vztahy Naše vztahy se společností Naše vztahy s naší správní radou Naše vztahy s externími obchodními subjekty Naše vztahy se spotřebiteli Naše vztahy se státními orgány a se zákony Naše vztahy se širší veřejností Náš vztah k ţivotnímu prostředí Naše vztahy s akcionáři Odpovědnost za dodrţování zákonů Kde hledat radu a jak ohlásit podezření a obavy

46

V sídle společnosti Johnston & McKenzie nalezneme také speciální oddělení zabývající se podnikovou kulturou a etikou, je to oddělení pro etiku a dodrţování zákonů (Global Ethics and Compliance Department). Toto oddělení je podřízeno přímo generálnímu řediteli společnosti Johnston & McKenzie. Na oddělení pro etiku a dodrţování zákonů se můţe obrátit kaţdý zaměstnanec, má-li jakékoli nesrovnalosti s dodrţováním zákonů a etických pravidel, ale také si zde můţe stěţovat na moţné porušení kodexu chování. Kaţdému, kdo se obrátí na oddělení pro etiku, je garantována anonymita a jak se píše v Kodexu chování: “Ţádné odvetné kroky nebudou podniknuty proti někomu, kdo si stěţoval na moţné porušení kodexu chování, ledaţe se ukáţe, ţe takové tvrzení nebo poskytnuté informace byly úmyslně falešné”. Pokud ale zaměstnanec podal úmyslně falešné informace, pak proti takovému zaměstnanci bude vedeno kárné řízení. V rámci mého výzkumu jsem kontaktovala oddělení pro etiku a dodrţování zákonů. Mým záměrem bylo zjištění bliţších informací a statistik týkajících se vyuţívání hot linky zaměstnanci v jednotlivých zemích. Bohuţel jsem tyto údaje neobdrţela. Oddělení etiky chová dané informace v přísné anonymitě a nebylo mi tedy umoţněno jejich záznamy vyuţít pro vědecké účely této práce. Podařilo se mi alespoň zjistit, ţe oddělení pro etiku v současné době zaměstnává pouhých 7 zaměstnanců, kanceláře jsou umístěny v centrále společnosti Johnston & Mc Kenzie v USA.

47

6 Nová firemní kultura související se změnou managementu a sídla 6.1 Změny související s příchodem nového managementu Ve společnosti PetCo došlo za uplynulý rok 2009 k významným změnám ve vedení firmy. Do čela společnosti byl jmenován nový president (Chairman of the Board, President and Chief Executive Officer). Další změny nastaly ve vedení evropské centrály a to jednak z důvodu organizačních změn, ale také z důvodu přesídlení centrály do České republiky. Některé manaţerské pozice byly obsazeny novými místními manaţery, na jiné posty byli dosazeni vedoucí pracovníci ze zahraničních poboček. Evropská centrála byla tedy zformována zcela nově, a proto se její firemní kultura teprve dotváří. V souvislosti s příchodem nového vedení došlo k některým změnám, které ovlivňují firemní kulturu. Bylo vytvořeno nové logo, firma se řídí novou vizí a novým motem. Společnost PetCo vystupuje od dubna 2010 pod novým logem. Nové logo je součástí přeměny společnosti. Má zajistit nový pohled zákazníků, dodavatelů a jiných zainteresovaných osob na společnost PetCo. Další změnou je nová vize a nové moto společnosti. Ty mají zabezpečit změnu pohledu na firmu zevnitř, tedy pohledem zaměstnanců.

Nová vize společnosti byla formulována následovně: „Učinit výţivu základním kamenem veterinářství.“

Bylo vytvořeno nové heslo, moto: „Měníme se, abychom zvítězili.“

48

Vedení firmy označuje rok 2010 jako rok, kdy se PetCo bude měnit a jako rok, který do budoucna bude povaţován za počátek nové éry, nové vylepšené firmy. Proč se chce firma měnit je zřejmé z jejího nového hesla: “Měníme se, abychom zvítězili.” PetCo patří jiţ dnes mezi spotřebiteli vyhledávanou a odborníky (veterináři) uznávanou značku. PetCo nechce být jen jedním z nejlepších výrobců krmiva pro domácí mazlíčky, chce stát v čele ţebříčku a stát se číslem jedna pro veterináře i konečné spotřebitele. Nový management si dává za cíl změnit následující: Naše ceny Velikosti našich produktů Představit nové produkty Náš cíl, záměr Naše výdaje Naše postoje Naše image

Nové cíle společnosti PetCo: uzpůsobit ceny svých produktů, tak aby byla zabezpečena konkurenceschopnost schopnost přizpůsobit se specifickým poţadavkům a potřebám svých zákazníků zaměřit se na profesionální veterináře, školení veterinářů, zlepšit vzájemné vztahy, zlepšit komunikaci

49

6.2 Změny související s přesídlením evropské centrály Z důvodu přesídlení společnosti do České republiky, bylo nutné přizpůsobit některé dosavadní zvyklosti českým poměrům. Všichni zaměstnanci byli postupně převedeni pod české mzdové účetnictví, byly vytvořeny nové cestovní výkazy. Jelikoţ praţská centrála vznikala jako zcela nová jednotka, bylo zapotřebí, aby personální oddělení PetCo Praha vytvořilo zcela novou knihu interních pravidel společnosti. Interní pravidla stanovují například pracovní dobu, speciální letní pracovní dobu, délku pauzy na oběd, zmiňují se o zákazech jako je pouţívání drog a alkoholu, upozorňují na horkou linku společnosti a kodex chování. Dále specifikují tzv. „dress code“, jak by měli být zaměstnanci oblečeni, jaké druhy oblečení nejsou dovoleny, apod. Firma svým zaměstnancům nabízí určité benefity, jako jsou tzv. „sick days” (plně placené dny nemoci, pokud se jedná o maximálně 3 pracovní dny v řadě), 5.týden dovolené navíc, telefon, notebook a jiné. Proto v interních pravidlech nalezneme i specifikaci daných benefitů a s nimi spojených pravidel jejich čerpání a pouţívání. Nalezneme zde různé způsoby ukončení pracovního poměru a co vše je potřeba před odchodem obstarat. Z důvodu velkého počtu zahraničních kolegů jsou v interních pravidlech zmíněny i státní svátky České republiky. Interní pravidla podávají přehledné informace o právech a povinnostech všech zaměstnanců praţské centrály společnosti PetCo .

50

6.3 Řízené rozhovory 6.3.1 Sběr informací a vzorek respondentů Abych získala bliţší informace ke změně firemní kultury společnosti PetCo, rozhodla jsem se aplikovat kvalitativní metody výzkumu. Z důvodu poměrně malého vzorku vhodných respondentů, jsem nakonec přistoupila k metodě individuálního řízeného rozhovoru. Jako vzorek jsem vybrala deset zaměstnanců společnosti, kteří byli relokováni do České republiky nebo kteří mají zkušenosti se společností PetCo případně Johnston & McKenzie ze zahraničí a mohou tak obě kultury porovnat a hodnotit. Dotázaní jsou převáţně zahraničními pracovníky, kteří pocházejí ze zemí jako je Německo, Velká Británie, Itálie, Portugalsko, ale také Argentina, Brazílie nebo Indie. Řízené rozhovory proto probíhaly v anglickém jazyce. Původně jsem chtěla vyuţít zvukového záznamu pro zachycení odpovědí. Někteří pracovníci ale vyjádřili jisté znepokojení. Proto jsem s kaţdým zaměstnancem hovořila o samotě a z jejich odpovědí si zapisovala poznámky, které jsem následně rozpracovala v souvislý text odpovědi. Své texty jsem s nimi poté v případě potřeby znovu konzultovala. Některé odpovědi uvádím v příloze č.2. Nejmladší dotázaný je ve věku dvaceti tří let, nejstaršímu je čtyřicet let. Většina respondentů je ve věku kolem třiceti pěti let. Respondenti pracují v obchodním oddělení, v oddělení marketingu, zákaznickém oddělení i ve financích. Většina z nich se po poloţení prvních pár otázek rozhovořila sama o tom, jak vše probíhalo v jejich původní pobočce a porovnávala s jejich příchodem do Prahy.

51

Všem dotázaným jsem poloţila následující otázky: 1. Jak dlouho pracujete pro společnost PetCo nebo Johnston & McKenzie? 2. V které pobočce PetCo, Johnston & McKenzie jste pracoval(a) před příchodem do Prahy? V jaké zemi? 3. Jak byste porovnal(a) firemní kulturu v praţské pobočce a ve vaší předchozí práci v PetCo (Johnston & McKenzie)? 4. Co se vám líbí, případně nelíbí v praţské pobočce a co se vám líbilo a nelíbilo v předchozí pobočce? 5. Jak byste porovnal(a) vaše nynější a předchozí nadřízené (manaţery)? 6. Jak jste byl(a) spokojen(a) s průběhem relokace a relokační agenturou?

6.3.2 Shrnutí řízených rozhovorů Z rozhovorů vyplývá, ţe zaměstnanci jsou v praţské pobočce spokojeni. Líbí se jim přátelská a uvolněná atmosféra, která v praţské centrále panuje. Nové manaţery povaţují za profesionální a oceňují i jejich emocionální inteligenci, jejich zájem o své podřízené jak po stránce profesní, tak i soukromé. Zaměstnanci oceňují, ţe manaţeři respektují jejich volné dny či dny pracovní neschopnosti. Všichni zaměstnanci se shodli na tom, ţe jim vyhovuje mezinárodní prostředí praţské pobočky, kde je přítomno velké mnoţství různých národností. Tím, ţe jsou všichni navzájem jeden pro druhého cizincem, mají stejné podmínky, nikdo není v nevýhodě oproti jinému jako by byl například člověk, který je jediným cizincem ve firmě. Ti, kteří přišli z londýnské pobočky jsou na takové prostředí jiţ zvyklí. Mnozí zaměstnanci ale pracovali například v Americe nebo jiných evropských městech, kde pocítili svoji „výjimečnost“. Většina dotázaných si myslí, ţe je relokace stmelila a přinesla nová přátelství, mohou si lépe důvěřovat. Někteří pak zmínili, ţe kolektiv v Praze je mladší, je zde velký podíl svobodných lidí, kteří se rádi stýkají i mimo pracovní dobu. Někteří poukázali na jisté nevýhody příliš kamarádské a uvolněné atmosféry. Přílišná otevřenost a kamarádské vztahy mohou ohrozit pracovní vztahy,

52

zejména pokud toto přátelství překročí určité hranice. Tím, ţe se zaměstnanci přistěhovali do cizí země a jsou zde relativně krátce, znají pouze své kolegy. Se svými kolegy se mnohdy vidí nepřetrţitě, jak v pracovní, tak i mimopracovní dobu, nemají tedy příliš moţností najít si nové přátele. Někdy můţe takto docházet ke sblíţení dvou spolupracovníků, coţ do budoucna naruší pracovní vztahy. Ve většině případů jsou totiţ podobné známosti jen přechodné. Výjimky ale potvrzují pravidla. Jak se vyjádřil jeden z dotázaných, pociťuje v České republice jakousi izolovanost od okolního ţivota lidí v Čechách. Hlavním důvodem, je podle něj, neznalost místního jazyka a také vědomí, ţe v České republice stráví jen několik málo let, nemá tedy příliš důvodů učit se češtinu nebo více poznat místní lidi a tradice. S tím já osobně nesouhlasím, alespoň s částí, ţe není důvod zajímat se více o místní lidi a jejich zvyklosti. Zastávám názor, ţe poznávání cizích kultur a zvyklostí nás obohacuje. Soustředění se na práci je podle dotázaných někdy velmi obtíţné. Někteří lidé se baví o mimopracovních záleţitostech v pracovní době příliš často a ruší tím ostatní. Celkově byla firemní kultura společnosti hodnocena velmi vysoce aţ na výjimku, kdy se jedna z dotazovaných rozhodla z firmy odejít.

53

Závěry a doporučení Firemní kultura významně ovlivňuje fungování a úspěšnost současné moderní společnosti. Firmy si stále častěji uvědomují její nepostradetelný význam pro svůj další rozvoj a věnují ji proto více pozornosti neţ tomu bylo v dřívějších dobách. Aby byla firma úspěšná, nestačí pouze dobře zvolený produkt. Firma musí mít dobré vztahy se všemi zainteresovanými osobami, kterými jsou zaměstnanci firmy, ale i dodavatelé, zákazníci, akcionáři nebo věřitelé. Proto budování dobrých mezilidských vztahů je nezbytné k zajištění jejího budoucího úspěchu a k ovlivňování firemní kultury společnosti. Dobrá firemní kultura zajistí loajalitu zaměstnanců a navenek firmy se projeví ve formě důvěry a dobrého jména v očích zákazníků, věřitelů, dodavatelů či akcionářů. Společnost z jejíhoţ prostředí jsem čerpala pochopila význam a důleţitost firemní kultury. Její vize a poslání jsou komunikovány nejen zaměstnancům firmy, ale i veřejnosti, tak aby ukázali, kterým směrem se hodlá firma ubírat. Cílem této práce bylo zjistit souvislost změny firemní kultury se změnou v managementu a lokací společnosti. Na základě výzkumu, který jsem provedla, jsem dospěla k závěru, ţe na firemní kulturu má vliv především management firmy a jeho změny. Lokace společnosti není z mého pohledu faktorem, který by zásadně ovlivňoval kulturu společnosti. Alespoň ne v případě mezinárodního prostředí, jaké má společnost PetCo. Zde jsou zaměstnanci jiţ na mezinárodní podmínky zvyklí. Firemní kultura je především o lidech, lidský faktor je při tvorbě či ovlivňování podnikové kultury nenahraditelný. Na lidech záleţí, jak bude podniková kultura vypadat, zda se jí budou vůbec zabývat, jaký význam jí přidělí, jak se ji rozhodnou vytvářet a ovlivňovat. Na příkladu vedoucích pracovníků záleţí nejvíce. To jak se chovají, jaký příklad dávají svým zaměstnancům, ovlivňuje jejich podřízené, jejich motivaci a loajalitu ke společnosti. Tím utváří firemní kulturu. Zaměstnanci se buď přizpůsobí dané firemní kultuře nebo ze společnosti odejdou. Je tedy moţné říci, ţe firemní kultura společnosti je odrazem charakteru a typu jejích vedoucích pracovníků.

54

Firma PetCo má velkou výhodu ve své mateřské společnosti, která vytvořila velmi dobré základy firemní kultury, na kterých je moţné novou kulturu postavit. Přesto je samozřejmě kultura společnosti PetCo velmi jedinečná, vţdy totiţ velmi záleţí na jednotlivcích, kteří společnost řídí. Firemní kultura praţské pobočky je relativně nová a stále se utváří. Přesídlením společnosti do České republiky vznikla pobočka zcela nová, sloţená z původních i nových zaměstnanců. Mé doporučení společnosti spočívá především ve vymezení pravomocí a odpovědnosti jednotlivých pracovních pozic, umoţnění zaměstnancům lépe poznat jednotlivá oddělení a jejich týmů a následné sjednocení těchto týmů v jeden kooperující tým, a tím zabezpečit fungující moderní společnost.

55

Seznam použité literatury 1. DĚDINA, J.; CEJTHAMR, V., Management a organizační chování, Praha, Grada Publishing, 2005, 340 s., ISBN 80-247-1300-4 2. LUKÁŠOVÁ, R.; NOVÝ I. a kol., Orgnaizační kultura, 1. Vyd. Praha: Grada Publishing, 2004, 176 s., ISBN 80-247-0648-2 3. BROOKS, I., Firemní kultura: jedinci, skupiny, organizace a jejich chování, Brno, Computer Press, 2003, ISBN 80-7226-763-9 4. MAZÁK, E., Firemní kultura, připravovaná skripta BIVŠ 5. PFEIFFER, L.; UMLAUFOVÁ, M., Firemní kultura: Konkurenční síla sdílených cílů, hodnot a priorit, Praha: Argo, 2000, 328 s., ISBN 80-7203-258-5

6. ŠIGUT, Z., Firemní kultura a lidské zdroje, 1.vyd. Praha: ASPI, 2004, 88s., ISBN 80-7357-046-7 7. URBAN, J., Řízení lidí v organizaci: personální rozměr managementu, Praha, ASPI Publishing, 2003, 300s., ISBN 80-86395-46-4 8. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I., Psychologie a sociologie řízení, Praha, Management Press, 2002, ISBN 80-7261-064-3 9. NOVÝ, I., Interkulturální management: lidé, kultura a management, Praha, Grada, 1996, 143 s., ISBN 80-7169-260-3 10. VOSOBA a kol., Firemní inteligence, zdroje a efekty ve firmě, Praha, Ekopress, 2001, 148s., ISBN 80-86119-42-4 11. VEBER, J., Management: základy, prosperita, globalizace, 1. vydání. Praha: Management Press, 2002, 700 s., ISBN 80-7261-029-5 12. KADLČÍK, M., Psychologie a sociologie řízení, Hradec Králové, Gaudeamus, 2001, 285 s., ISBN 80-7041-951-2 13. KOTTER, John P., přeloţila Škapová, Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice, Management Press, Praha, 2000, 189s., ISBN 80-7261-015-5

56

Příloha č. 1 Organizační schéma obchodního oddělení společnosti PetCo Praha

Sales Department Sales Director EMEA Assistant

Sales Director Veterinary Clinics

Sales Director Pet Shops

Customer Manager

Director Customer Marketing

Customer Marketing Manager

57

Customer Marketing Trainee

Sales Information Manager

Příloha č. 2 Řízený rozhovor č.1 Zaměstnanec číslo jedna pracuje pro společnost J&K 7 let, prvních 6 let strávil v J&K v Indii a poslední rok v PetCo – UK a Praha. V indické kanceláři pracuje na 400 lidí, v britské kanceláři bylo cca 50 lidí a v praţské pobočce je v současné chvíli téměř 100 zaměstnanců. Dotázaný si myslí, ţe zaměstnanci v praţské pobočce jsou přátelští, kultura je uvolněná, lidé si mezi sebou hodně povídají a to i o soukromých záleţitostech, zajímají se jeden o druhého, na druhé straně ale někdy povídají příliš a koncentrace na práci tak mnohdy není jednoduchá. V Indii byly vztahy taktéţ na přátelské úrovni, ale lidé si povídali pouze během přestávek na kávu v kuchyňce, ne při práci samotné. Zaměstnanci v Indii i České republice se setkávají i mimo pracovní dobu, pořádají večerní, někdy i víkendová setkání spolu se svými ţivotními partnery. Manaţeři se v Indii více zaměřují na pracovní výsledky neţ na jednotlivce a jejich osobní ţivot, tím se velmi odlišují od evropské pobočky PetCo v Praze, kde se vedoucí pracovníci zajímají o své zaměstnance, o jejich osobní ţivot, radosti i starosti a v období jejich dovolených či nemoci je nikdy nekontaktují z pracovních důvodů, naopak se velmi často stává, ţe manaţer poţádá svoji asistentku, aby zajistila doručení květin či jiné drobnosti, která by mohla nemocného potěšit. Zaměstnanec také zmínil fakt, ţe v Indii jsou lidé celkově soutěţivější neţ v Evropě, je to dáno ţivotní úrovní, která je v Indii velmi nízká v porovnání s Evropou. Chtějí něčeho dosáhnout, své práci se proto věnují na sto procent, práce o víkendech je velmi typická, stejně tak jako práce přes čas. Práce je na prvním místě, nejdříve musím splnit své pracovní povinnosti a to na úkor mého osobního ţivota, mých koníčků, takto přemýšlí zaměstnanec v Indii. Indové jsou podle něj více disciplinovaní neţ Evropané. V praţské pobočce se mu líbí to, ţe nemusí nosit kaţdý den kravatu, na rozdíl od Indie, kde je kravata vyţadována. Dále kamarádský přístup kolegů, uvolněnější atmosféra, přátelský přístup manaţeřů a jejich zájem o své podřízené. Líbí se mu mezinárodní prostředí praţské kanceláře, rád poznává zvyky a kulturu jiných národů. Líbí se mu i dekorace v kanceláři, fotografie psů a koček. Co ale povaţuje za nedostatek, je málo soukromí, otevřené kanceláře zabraňují lepšímu soustředění na práci, kolegové sedí příliš blízko a i pracovní prostor je velmi malý. V Indii jsou také velké kanceláře, ale osobní prostor kaţdého zaměstnance je zabezpečen oddělenými boxy, coţ zajišťuje větší soukromí a také tlumí hluk, například pokud někdo telefonuje. S relokací byl velmi spokojen, především s agenturou, která s relokací pomáhala. První den, kdy se dotázaný do Prahy přestěhoval, prošel školením týkajícím se kultury a zvyklostí českého národa. Na tomto školení se dozvěděl o historii českého národa, jací jsou Češi jako lidé a jaké jsou důvody jejich chování. Například se dozvěděl, ţe Češi jsou rezervovanější, pro někoho moţná na první pohled chladní a nepřátelští. Vysvětlení lze prý najít v historii České republiky, především stálé nadvládě jiných národů, Habsburků, německá a sovětská okupace. Lidé nemohli projevovat své názory a svobodně se vyjadřovat, vytvořila se v nich nedůvěra a

58

podezřívavost vůči jiným národům, coţ zapříčinilo vznik nepřátelského pohledu na cizince, kteří do Čech začali proudit po roce 1989. Agentura také expatům doporučuje různá místa v České republice, která stojí za shlédnutí, v prvních měsících pomáhá se všemi moţnými potíţemi, které mohou nastat, od rozbitého kotle aţ po zajištění kabelové televize. Podle dotázaného mají evropští manaţeři lépe vyvinutou emoční stránku osobnosti.

Řízený rozhovor č.2 Dotázaná číslo dvě pracuje pro společnost PetCo 1,5 roku. Původem z Brazílie, do londýnské pobočky nastoupila jako trainee a po prvním půl roce její práce ve společnosti se dozvěděla, ţe se evropská centrála stěhuje do Prahy a dostala nabídku přesunout se do České republiky společně s ostatními kolegy. Na otázku srovnání kultury společnosti v londýnské a praţské pobočce odpověděla následovně. V londýnské pobočce bylo zvykem dodrţovat pracovní dobu a to ve smyslu, ţe po pracovní době se jiţ nikdo v práci nezdrţoval, přesčasy nebyly obvyklé. Na prvním místě je zaměstnanec a jeho osobní ţivot, kratší letní pracovní doba byla dodrţována (na rozdíl od praţské kanceláře, kde spousta lidí zůstává přesčas a to nejenom v období léta). Liší se i skladba benefitů poskytovaná v Londýně a v Praze. V Londýně bylo benefitů více, coţ můţe souviset i s faktem, ţe v Londýně bylo méně zaměstnanců. Mezi benefity patřily např.výrobky společnosti za výrobní cenu, k dispozici byla kaţdý den snídaně (cereálie, toast, marmeláda, ovoce...), kaţdý pátek byl v kanceláři společnosti poskytován teplý oběd pro všechny zaměstnance zdarma. Oběd byl kaţdý týden motivován na jinou zemi tak, ţe bylo moţné ochutnat nejrůznější mezinárodní kuchyně. Tento benefit je významný především v oblasti budování vztahů mezi zaměstnanci navzájem, mohou se tak blíţe, neformálně sblíţit. Zároveň pak mohou pracovníci poznat zvyky jiných kultur, coţ je pro mezinárodní společnost zaměstnávající lidi z celého světa jako je PetCo nesmírně významné. Londýnská kancelář byla menší neţ praţská, coţ přinášelo některé výhody, lidé seděli blíţe, tudíţ se mezi nimi mohl vytvářet bliţší pracovní vztah. Také v případě řešení některých pracovních úkolů byla spolupráce jednodušší, jelikoţ členové jednotlivých týmů (obchodní oddělení) byli velice blízko jeden druhému. Londýnská kancelář měla spíše rodinou atmosféru. Co do sloţení týmů, byli zaměstnanci spíše starší, dalo by se tedy říci konzervativnější, většina byla jiţ v manţelském svazku, s dětmi. V praţské pobočce je kolektiv mladší, jak kolegyně popisuje, lidé v praţské pobočce mají mladého ducha, často se stýkají i mimo pracovní dobu, coţ je podle ní dáno i tím, ţe po přesídlení firmy do Prahy zde nikoho jiného neznali, pouze své kolegy z práce. Myslí si, ţe je tento fakt velmi sblíţil a vytvořil nová přátelství. Některé své kolegy bere jako své kamarády, má k nim důvěrný vztah, cítí, ţe se jim můţe svěřit se svými osobními problémy i radostmi. Tento vztah ale vnímá i s některými místními kolegy, kteří do firmy nastoupili teprve nedávno. Prostředí praţské pobočky vnímá velmi kladně. Výhodou praţské pobočky je podle ní i skutečnost, ţe některá oddělení jako je například zákaznické oddělení a oddělení logistiky přesídlila do Prahy, to umoţňuje jednodušší komunikace. 59

Řízený rozhovor č.3 Třetí dotázaný, původem z Argentiny, začal pro společnost PetCo pracovat před osmi lety přímo v centrále firmy ve Spojených státech amerických. Původní profesi jako veterinář se věnoval jen velmi krátce, v minulosti působil jako obchodník u konkurence společnosti PetCo. V PetCo začínal na pozici obchodníka – analytika, později byl povýšen na pozici produktového manaţera. V roce 2007 přesídlil do Londýna, kde strávil 2 roky v rámci obchodního oddělení. Na otázku jak by porovnal praţskou a londýnskou pobočku PetCo odpověděl, ţe přesídlení do Prahy pro něj znamenalo především posun do pozice exptata, zaměstnance, který se povýší v mezinárodním měřítku v rámci své společnosti. Tím má zajištěnu řadu výhod, velice dobré platové podmínky, které firma musí nabídnout špičkovým zaměstnancům, o které nechce přijít. Tím, ţe všichni přelokovaní zaměstnanci jsou expati, mají podle něho stejné příleţitosti, stejné pocity, jsou takříkajíc na stejné lodi. Přesun firmy přirovnal k potápějící se lodi, pouze obrazně řečeno. Kdyţ se loď potápí, lidé na ní se semknou, snaţí se o přeţití, mají stejné podmínky, všichni jsou si rovni. Stejně tak to platilo pro expaty, kteří přesídlili společně s firmou z Londýna do Prahy. Nikoho jiného kromě sebe navzájem neznali, tak se semkli, vytvořili nová přátelství. Dotázaný zmiňuje, ţe s lidmi, se kterými by si nedovedl představit jít po práci na večeři, jsou teď velmi dobří přátelé, kteří se pravidelně navštěvují, chodí do společnosti, apod. Další z důvodů, které uvádí, je fakt, ţe Praha je malé město v porovnání s Londýnem. Většina expatů bydlí v centru Prahy, blízko sebe a tak je i setkávání se jednodušší. Také si velmi chválí české spolupracovníky a Čechy jako národ vůbec. Zdůrazňuje zajímavý poznatek, který jsem jiţ slyšela od svého známého, také cizinec, který v Praze ţije posledních 15let. Oba tvrdí, ţe Češi jsou zpočátku chladnější, drţí si jakýsi odstup od lidí, ale jakmile je více poznáte a vzbudíte v nich důvěru, pak se vám otevřou a stanou se z nich velmi dobří, upřímní a nápomocní přátelé, na které se můţete kdykoli spolehnout a mají také velmi dobrý smysl pro humor. Na rozdíl od Angličanů, kteří jsou velmi milí a přátelští hned od začátku, ale po čase zjistíte, ţe je toto chování jen pozlátko na povrchu, které nemá ţádný zvláštní význam a ţe dotyčný o vás vlastně nemá sebemenší zájem jako o člověka nebo o hlubší přátelství. Co se týká kanceláře, v Praze je podle něj kancelář sice velká v porovnání s Londýnem, nijak mu to ovšem nezabraňuje v kontaktu s ostatními kolegy. Naopak má zde svoji vlastní kancelář, kde podle potřeby můţe kdykoli zavřít dveře a nerušeně se věnovat důleţitým analytickým údajům. V případě, ţe nepotřebuje větší soustředění, můţe si dveře opět otevřít a cítit se tak blíţe svým kolegům. Změna v manaţerském týmu se dotázaného nedotkla, jelikoţ jeho tým se přesunul z Londýna do Prahy v nezměněné podobě. Spolupráci s novými českými kolegy si velmi chválí, jak jiţ bylo řečeno dříve, shledává Čechy přátelskými a nápomocnými lidmi. Proces relokace byl podle dotazovaného náročný. O relokaci se neformálně dozvěděl rok a půl před plánovaným přemístěním a to díky řečem, které se vedly po firmě a jaké díky své 60

manaţerské pozici, kterou zastává. Oficiálně se o přesunu dozvěděl aţ společně s ostatními půl roku před samotným stěhováním firmy. S agenturou, která stěhování zajišťovala byl velmi spokojen, česká agentura. Především srovná-li ji s podobnou agenturou v Londýně, která mu pomáhala při relokaci z USA. Méně spokojen pak byl s pomocí personálního oddělení společnosti PetCo, komunikace s tímto oddělením není podle něj snadná a jejich reakce jsou pomalé. Některé výdaje spojené s relokací mu dosud nebyly proplaceny. Řízený rozhovor č.4 Dotázaný pracuje pro společnost PetCo dva a půl roku. Dva roky strávil v londýnské evropské centrále a někdy v polovině roku 2009 se společně s firmou přestěhoval do Prahy. Podle jeho slov byl hlavní důvod stěhování do Prahy sjednocení týmů, dalším důvodem bylo i sníţení nákladů. Na otázku, jak by porovnal praţskou a londýnskou pobočku z pohledu firemní kultury odpověděl následovně. V Londýně prý přesně věděl, co má který kolega na starosti, jak jsou ve firmě rozděleny zodpovědnosti. Věděl, co se ve firmě děje a co má očekávat. Takto to ale v PetCo Praha nefunguje. Připadá mu, ţe vrcholové vedení zaměstnance informuje nedostatečně, mnohdy s velkým zpoţděním, nejsou zde dostatečně vymezené pravomoci a hlavně odpovědnosti jednotlivých oddělení i zaměstnanců. V Londýně pracovalo 50 zaměstnanců, 20 z nich tvořilo UK40 tým a 30 pracovníků tvořilo zaměstnance evropské centrály. Kancelář v Londýně byla mnohem menší, zaměstnanci byli rozmístěni tak, ţe byli velmi blízko jeden druhého. Z toho důvodu o sobě věděli mnohem více, jak z hlediska pracovního, tak i ze svého soukromí. Dotázaný má pocit, ţe londýnská kancelář měla rodinou atmosféru, coţ se mu na ní velmi líbilo. Co se týká stěhování firmy do nové země, příchodu nových nadřízených a také spolupracovníků, má dotázaný pocit, ţe se pro něj příliš nezměnilo. Říká, ţe jeho práce je stále ta samá. Jediné na co si musel zvyknout je jiný charakter jeho přímého nadřízeného spolu s jeho jinými poţadavky. Původní londýnská nadřízená vyţadovala předloţení veškeré jeho práce v detailech, vyţadovala vysvětlení jak k výsledkům dospěl. Nový nadřízený se zajímá pouze o výsledek, jak se k němu dospělo ho jiţ nezajímá. Na otázku, jak vnímá svůj nový pracovní kolektiv odpověděl, ţe jeho vztahy s kolegy se nikterak nezměnily. Myslí si, ţe příchod a odchod spolupracovníků je normálním jevem v jakékoli společnosti a je tedy nutné se sţít s novými kolegy a naučit se s nimi spolupracovat. Přesídlení společnosti s tím podle něj nesouvisí. Jelikoţ se do České republiky přestěhoval se svoji ţenou, nepotřebuje se se svými kolegy stýkat mimo práci častěji neţ tomu bylo v Londýně. Říká, ţe tím, ţe je společnost mezinárodní a všichni spolu hovoří anglicky, nemá problém s navazováním nových pracovních vztahů.

40

zkratka pro United Kingdom, poznámka autorky

61

Dotázaný tvrdí, ţe se nezměnil ani jeho soukromý ţivot. Pocítil ale zvláštní skutečnost. Říká, ţe fakt, ţe čeština je jazyk velmi těţký a jelikoţ tedy česky umí pouze pár základních slov, cítí se odtrţen od České republiky. Ţije v České republice, ale neví, co se zde děje. Kdyţ přijde domů, dívá se na televizi se zahraničními televizními kanály, kde se příliš o Čechách nehovoří. Říká, ţe je to zvláštní pocit a ţe i kdyby vypukla v České republice válka, ţe by o tom nevěděl, dokud by to nevysílali na některé ze zahraničních stanic, které sleduje. O České republice celkově moc neví, pouze to, co se dozvěděl v rámci relokačního programu, kterým prošel kaţdý relokovaný zaměstnanec. Zná jen základní historické údaje České republiky a základní charakteristiku jejích obyvatel. Tato nevědomost prý nepramení z jeho nezájmu o tuto zemi, ale z vědomí, ţe v České republice nezůstane na trvalo. Nemá tedy důvod nějak více se zajímat o Čechy ani o češtinu. Tvrdí, ţe společnost PetCo přemisťuje své zaměstnance, většinou ty výše postavené jako jsou expati, kaţdé dva roky do jiné země. Dotázaný je připraven a ochoten se v rámci firmy přestěhovat do jakékoli země. Je otevřen novým moţnostem. Ví tedy, ţe v praţské pobočce nezůstane déle neţ dva roky a myslí si, ţe takto vnímají expaty i místní lidé, kteří se domnívají, ţe jsou zde expati jen na chvíli a tak s nimi nebudou navazovat bliţší vztahy. Relokaci jako takovou vnímá velmi pozitivně, jak ze strany firmy, tak ze strany relokační agentury. Firma expatům platí veškeré výdaje spojené s relokací, platí jim velmi pěkné byty nebo domy, dětem hradí mezinárodní školy. Tímto si své zaměstnance snaţí udrţet, motivovat je k posunům v rámci firmy a k loajalitě k firmě. Dotázaný je se svým relokačním balíčkem velmi spokojen a s firmou plánuje zůstat co nejdéle. Relokační agentura je podle něj velmi profesionální, velmi mu pomohla při hledání nového bytu, ušetřila mu tím spoustu času a námahy. Jak dotázaný uvedl, relokační agentura jemu i jeho ţeně pomohla s nalezením vhodného bytu, podle zadaného rozpočtu vţdy nalezla několik vhodných bytů, které jim poslala emailem společně s podrobným popisem a fotografiemi. Po prvotním předvýběru následovala osobní návštěva Prahy za účelem prohlídky vybraných bytů. Přidělený koordinátor očekával manţele na letišti, dovezl je přímo do jednotlivých bytů, v případě potřeby i zajistil hotel. Dotázaný kolega oceňuje pomoc relokační agentury a zdůrazňuje, ţe bez agentury by byl přesun velmi časově, fyzicky i psychicky náročný.

62

Řízený rozhovor č.5 Dotázaná působí ve společnosti PetCo pouhých 6 měsíců, první 3 měsíce strávila společně s několika dalšími nově přijatými kolegy v Dánsku, kde je umístěna továrna společnosti PetCo a kde se nacházelo zákaznické oddělení. V daném městě se nacházela tři oddělení pro Evropu – zákaznické oddělení, oddělení dopravy a finanční oddělení. Tato oddělení měla být přemístěno do nově budované evropské centrály v Praze, tak aby byla všechna oddělení pro Evropu na jednom místě. Všem zaměstnancům v Dánsku byla nabídnuta relokace společně s firmou. Velká část zaměstnanců ale nabídku nepřijala, hlavním důvodem byl fakt, ţe by museli přijmout platové ohodnocení, které odpovídá českým poměrům, coţ je niţší neţ v Dánsku. Proto společnost najala na pozice v zákaznickém oddělení a oddělení dopravy nové české pracovníky. Noví zaměstnanci okamţitě po nástupu odjeli do Dánska, kde měli být vyškoleni a místní zaměstnanci jim předali své pozice. Dotázaná uvádí, ţe celé 3 měsíce byly velmi fyzicky a především psychicky náročné. Říká, ţe ve firmě byla velmi „dusná“ atmosféra, lidé, kteří ji zaučovali právě přicházeli o svá vlastní zaměstnání. Z jejich chování prý cítila výčitky, ţe jim bere práci, celková atmosféra se pak prý nesla v tomto duchu. Dotázaná si stěţovala na přístup svého nadřízeného, který nebyl příliš nápomocný při řešení jakýchkoli problémů, které v rámci zaškolování nastali. Během těchto třech měsíců, byli čeští zaměstnanci ubytováni v hotelu a domů jezdili kaţdých 14 dní. K dispozici měli automobil. Co dotázanou zarazilo nejvíce bylo oddělené ubytování muţů a ţen. Ţeny byly ubytovány v hotelu na opačném konci města neţ muţi. Jinak se jí v dánské pobočce líbilo. Myslí si, ţe pokud by neprobíhalo zaučování za těchto specifických podmínek, byla by s místní firemní kulturou velmi spokojená. Po třech měsících byli noví zaměstnanci přemístěni zpět do Prahy. Dotázaná se ale v nové praţské pobočce od začátku necítila příliš dobře. Myslí si, ţe většina zaměstnanců PetCo, kteří do praţské pobočky přesídlili nějakou dobu před jejím příchodem a celého jejího oddělení, má povrchní přístup. Podle ní povaţují svoji práci za důleţitější neţ ve skutečnosti je. Má také pocit, ţe si jednotlivá oddělení příliš nepomáhají, ţe nekooperují tak, jak by měla. Dotázaná dala před časem výpověď z pracovního procesu, je velmi nespokojená se svojí pozicí, i s přístupem svého nadřízeného. Podle jejího názoru se nadřízený nezajímá o své podřízené, není připraven a ochoten řešit jakékoli problémy. Není také spokojena s pozicí, kterou zastává, u pohovoru jí prý byla přislíbena zodpovědná práce, která by odpovídala její dosavadní praxi a kvalifikaci. Má ale pocit, ţe byli na tuto práci přijati překvalifikovaní pracovníci, mezi něţ se počítá i ona sama. Jak uvedla, její práce je především vkládání a kopírování dat v excelovských tabulkách. U pohovoru jí ale pozice byla představena v jiném světle. Dotázaná také uvedla, ţe ve společnosti PetCo nevidí moţnost jakéhokoli růstu, a protoţe si momentálně dálkově dodělává inţenýrský titul, rozhodla se z firmy odejít, aby mohla nalézt uplatnění ve společnosti, která ocení její kvalifikaci a praxi a kde bude mít moţnost dalšího profesního růstu. Kde práce nebude monotónní, tak jak jí připadá současná práce na pozici v PetCo.

63