Vliv inovace obchodního modelu na výkonnost podniku
The Impact of Business Model Innovation on the Performance of Enterprises
Hrazdilová Bočková Kateřina
Abstrakt
Pohled na inovace prošel značným vývojem od dob Aloise Schumpetera. V současné době se však řízení podniku značně změnilo, na podnik působí daleko více okolních vlivů mnohem větší intenzitou, než tomu bylo dříve. Podnik se musí neustále přizpůsobovat a vyvíjet. Základem správného vývoje je porozumění vlastnímu obchodnímu modelu a schopnost využít inovací inovováním svého obchodního modelu. Hlavním bodem příspěvku je vytvoření celistvé koncepce obchodního modelu, který sjednotí předchozí nesourodé názory ekonomů (jejich modely ovlivňuje zorný úhel, pod kterým se pokouší dešifrovat vztahy v obchodním modelu) a na praktických příkladech uvést pozitiva inovace obchodního modelu a především její vliv na výkonnost současného konkurenceschopného podniku. Klíčová slova: inovace, obchodní model, inovace obchodního modelu
1 ÚVOD V roce 2003 přichází Apple na trh s iPodem a s iTunes obchodem. Zároveň se vytváří zcela nový trh a celá společnost se transformuje. V následných třech letech kombinace iPod a iTunes generuje 10 mld. USD, což představuje téměř 50% příjmů této společnosti. Tržní hodnota podniku vzrůstá z 1 mld. USD z počátku roku 2003 na více než 150 mld. USD z konce roku 2007. Tento raketový vzestup společnosti nebyl způsoben novým technologickým pokrokem, jak se někdo může mylně domnívat. Společnost Apple nebyla první, která přišla na trh s digitálním přehrávačem. Společnost Diamond Multimedia představila produkt RIO už v roce 1998. Jiná firma (Best Data) uvedla na trh Cabo 64 v roce 2000. Oba výrobky fungovaly dobře, byly přenosné a vkusné. Proč se tedy společnost Apple dokázala lépe prosadit na rozdíl od svých předchůdců? Společnost Apple udělala něco mnohem podstatnějšího než to, že kvalitní technologii zabalila do vkusného designu. Tato společnost totiž vzala dobrou technologii a zabalila ji do skvělého obchodního modelu. Opravdovou inovací této společnosti bylo zpřístupnění jednoduché a pohodlné funkcionality sloužící ke stahování muziky. Aby toto společnost dosáhla, musela přestavět svůj obchodní model, který kombinuje hardware, software a služby ( Johnson, W.J., 2008, s.95). Tento příběh lze napasovat na stejně úspěšný tržní akt Gillete a její inovativní model „čepelžiletka“. Společnost Apple dala svým zákazníkům základní část svého produktu iTunes (nízká marže, stejně jako společnost Gillete dostala mezi lidi své násadky na žiletky „čepele“) a tím získala svou klientelu, kterou si uzavřela před okolním světem a nechala je nakupovat jejich iPod s vysokou marží (stejně jako Gillete poskytovala žiletky zákazníkům) ( Johnson, W.J., 2008, s.95). 55
2 CÍLE A METODY Primárním cílem předkládaného příspěvku je vytvoření a představení celistvé koncepce obchodního modelu, který sjednotí předchozí nesourodé názory ekonomů. Sekundárním cílem je na praktických příkladech uvést pozitiva inovace obchodního modelu a zdůraznit vliv dané inovace na výkonnost současného konkurenceschopného podniku. Pro získání relevantních informací sumarizovaných v závěru předkládaného příspěvku bylo použito sekundární analýzy. Podstatná část sekundární analýzy je zaměřená na zpracování přehledu současného stavu řešené problematiky a byla získána na základě kritické analýzy literárních pramenů, technických článků a přípěvků, konferenčních publikací, seminárních, bakalářských a diplomových prací vedených na FaME UTB ve Zlíně v období 2008-2010 a také za pomoci studia souvisejících webovských stránek, přičemž výběr podkladů pro literární rešerši byl ovlivněn důležitostí a aktuálností daného příspěvku, konference, webovského odkazu nebo publikace. Byly analyzovány studie, názory, budoucí scénáře a klíčové otázky, to vše ve spolupráci s experty z akademické půdy i z praxe.
3 OBCHODNÍ MODEL – ZÁKLADNÍ KONCEPTY Inovace se stávají prostředkem konkurenceschopnosti, ovšem samotné inovace a jejich implementace nemusí být pro podnik nikterak významným přínosem, ba právě naopak. Tento fakt vystihuje přesně vývoj společnosti Apple v letech 2003-2007. Vše záleží na tom, zda je inovace podniku podpořena vhodně zvoleným obchodním modelem. V současné globalizované době roste konkurenční boj a podniky hledají cesty ke zvyšování své výkonnosti. Touha se prosadit vede podniky k tomu, aby začaly věnovat významnější pozornost svému obchodnímu modelu a jeho inovaci. Inovace obchodního modelu v sobě zahrnuje nové obchodní činnosti nebo formuluje nové přístupy k již zaběhnutým obchodním činnostem. Inovace obchodního modelu (dle jen BMI) tak vytváří zcela odlišný druh podniku, který nekonkuruje pouze na straně hodnotové nabídky. Definice samotného obchodního modelu se hledá velmi těžce, protože se zatím nikomu nepodařilo tento pojem nadefinovat tak, aby se stal všeobecně uznávaným. Pro potřeby daného příspěvku vycházím z faktu, že obchodní model je hlavním rámcem popisujícím chování podniku při tvorbě a distribuci svých produktů. Je nutné si uvědomit, že takový obchodní model je složen z mnoha komponent. Všechny tyto komponenty musí být správně nadefinovány, aby byly relevantní k cílům podniku. Jinými slovy - obchodní model je v podstatě celistvý podnikatelský koncept, který určuje, jak využít veškeré hmotné a nehmotné zdroje podniku. S pomocí těchto zdrojů a jejich odpovídajícím využitím pak podnik vytváří produkty či služby takovým způsobem, aby je pak mohl dále poskytovat v přitažlivé a přístupné formě svým zákazníkům či klientům. Základní rámec obchodního modelu, ze kterého vychází další kapitoly příspěvku, je uveden v ( Johnson, W.,J., 2008) a (Rasmussen, B., 2007)
56
Journal of Competitiveness | 1/2011
4 INOVACE OBCHODNÍHO MODELU – TEORETICKÁ VÝCHODISKA Všechny fungující společnosti musely opakovaně a úspěšně modifikovat své obchodní modely. Inovace obchodního modelu tudíž probíhá bez ustání. Z výrobních společností se postupem času stávají například servisní podniky s přidruženou výrobou. V blízké budoucnosti lze očekávat podobný vývoj v obchodě zaměřeného na mobilní telefony – zprostředkovatelé a výrobci mobilních přístrojů se pokusí přidávat dodatečné služby, aby udrželi klienty, inovovali sítě a usnadnili spotřebitelům jejich život. Za všemi možnými změnami stojí strategické rozhodnutí ohledně budoucnosti obchodního modelu. Jako příklad z minulosti je zde na místě uvést společnost IBM, která začala jako společnost zabývající se počítači. Posléze se z počítačové společnosti stává ještě softwarový podnik a v dnešní době, když hovoříme o IBM, máme na mysli společnost na software a servis. IBM představuje zářný příklad neustálé inovace obchodního modelu. Vhodná inovace obchodního modelu je velmi ceněná, obzvláště v dnešní nestabilní době. BMI tak dává podnikům prostředek, s jehož pomocí mohou uniknout z prostředí, kde konkurence v krátké době imituje veškeré inovace produktů a služeb, kde konkurenční strategie značně konvergují, a kde jakýkoliv náskok před konkurencí brzo pomíjí (Lindgardt a kol., 2009). Neexistuje žádná jednotná definice obchodního modelu ani jeho inovace (v současné době existuje několik různých pohledů z odlišných zorných úhlů). V daném příspěvku je na základě dostupné literatury a studia 35 vybraných případových studií vystavěn rámec pro definici obchodního modelu, který je dále detailizován prostřednictvím tří druhů strategií směrem ke zvyšování výkonnosti podniku: 1. Inovace průmyslového modelu: V tomto případě se inovace týká hodnotového řetězce. Ten může být inovován v horizontálním směru. Za touto inovací stojí posun do nového průmyslu, tak jak předvedla společnost Virgin, která začínala s muzikou a maloobchodním prodejem a nyní funguje v tak odlišných průmyslech, jako je letectví, železnice, nápoje či poskytování finančních služeb. Tento druh inovace také zahrnuje i přestavbu existujícího průmyslu, což uvedla společnost Dell, když eliminovala roli zprostředkovatelů a šla přímo zákazníkovi, či společnost Apple tím, že skrze svůj produkt iTunes doručuje muziku přímo zákazníkům. Nejvíce dramatické inovace spadající do této kategorie ovlivňuje vývoj zcela nového průmyslu nebo jeho segmentů. Jedná se například o to, co předvedl Google a jiné vyhledávací společnosti. S příchodem internetu se objevil prostor pro otevření nového odvětví. Dalším příkladem je příchod nízkonákladových leteckých společností. Například Ryanair má velmi odlišnou nákladovou strukturu, protože svou leteckou síť organizuje naprosto odlišně oproti zaběhnutým leteckým společnostem. Neméně významným příkladem je existence dvou významných telefonních společností v USA – Verzion a AT&T, které se rozhodly pro rozdílné strategie, přestože jejich obchodní model je shodný. AT&T klade důraz na mobilní telefony a související služby (například skrze iPhone) a kompenzuje tak ztráty, za kterými stojí pevné linky. Verzion je agresivnější a zaměřuje se na optické kabely, aby mohl poskytovat komplexní služby zahrnující mobilní telefony, vysokorychlostní internet a kabelovou televizi. 57
2. Inovace výnosového modelu: Inovace tohoto druhu ovlivňuje cesty, kterými do podniku proudí příjmy. Změny představují zásah do struktury nabídky (produkt, služba, hodnotový mix) či cenového modelu. Tyto změny jsou ovlivněny zákazníkem nebo také novými technologiemi. Klasickým příkladem je výše uvedená strategie společnosti Gillete, která velmi lacino prodávala násady na holení (čímž si uzavřela zákazníka), aby pak následně mohla zákazníkům prodávat své měnící násady na holení. 3. Inovace podnikového modelu: V tomto případě se mění struktura podniku a přestavbu zažívá celý hodnotový řetězec. Výsledkem je pak změna přeskupení hranic. Takovou inovaci může podnik dosáhnout skrz sloučení organizací, čímž se vytvoří subjekt zahrnující celý nabídkový řetězec. Nebo naopak může podnik inovovat skrz specializace. A to za předpokladu, že se zaměří na jádro svého podnikání nebo na část obsahující vysokou přidanou hodnotu a zbytek činností obstará outsourcing. Například indická telekomunikační společnost Bharti Airtel se zaměřuje na marketing, prodej a distribuci a outsourcing zajišťuje funkčnost sítí a veškeré IT. Do tohoto modelu zasahují ještě tzv. síťoví hráči a to v případě, kdy se společnost opírá o spolupráci s externími subjekty, tak jak to dělá společnost illycafé. Tento podnik má uzavřené partnerství s několika subjekty a s nimi vytváří svůj hodnotový řetězec za účelem poskytnutí co nejlepšího prožitku svým zákazníkům.
5 ZÁKLADNÍ DRUHY INOVACÍ V OBCHODNÍCH MODELECH Za základní členění inovací můžeme považovat rozdělení na radikální a přírůstkové. Oba druhy inovací hrají významnou roli ve vývoji podniku. Přírůstkové inovace představují malé postupné změny na rozdíl od radikálních, které zahrnují implementaci nových vědeckých poznatků, otevírají nové trhy a vytváří nové produkty. Toto rozdělení je však nedostatečné. Pro kompletnější pohled na inovace je třeba vycházet z novějších poznatků a modelů. V daném příspěvku bude tedy použit Henderson-Clark model popsaný v (Henderson, R.,M., Clark, K.B.,1990). Tito dva ekonomové doplnili základní členění inovací o další dva případy inovací „modular“ a „radical“ a díky tomu jejich model dokáže vysvětlit, proč pouze nepatrné změny ve výrobě a prodeji stojí za významnými změnami celého průmyslu. Tuto oblast přesně popsal Christian Hager v (Hager, C., 2006) a připojil konkrétní příklady z praxe: 1. Modular business model innovation: Společnosti WellPoint a PayChex se zaměřily na méně atraktivní zákaznický segment, který nebyl dříve osloven. Jedná se o tzv. strategii modrého oceánu. Uvedené společnosti prozkoumaly segmenty zákazníků a oslovily nedotčené segmenty a tak vytvořily nové trhy. Tento druh inovace mění základní schéma jednoho nebo více součástí obchodního modelu, ale stále je zachována architektura obchodního modelu. Základem realizace tohoto druhu inovace jsou nové znalosti jednoho či více součástí obchodního modelu. Uvedené společnosti změnily základní zákaznické jádro, upravily způsob poskytování svých produktů a tak tyto společnosti daleko lépe dokázaly uspokojovat své nové zákazníky. V mnohém to může připomínat model disruptivních inovací, ve kterém vývoj nových produktů 58
Journal of Competitiveness | 1/2011
předběhne poptávku a u takového podniku pak dochází k poklesu zisků i zákazníků. Zde se zároveň objevuje i prostor pro jiné firmy, které se snaží získat odpadající zákazníky. 2. Architectural business model innovation: Zde uvádí Christian Hager (2006) za příklad společnost Dell a iTunes Store. Společnost Dell změnila svůj distribuční kanál a tím v cenové konkurenci překonala své konkurenty. Tento druh distribučního kanálu nazýváme jako „přímý distribuční kanál“ (v průběhu distribuce produktu zákazníkům je přeskočen zprostředkovatel a tudíž je cena o tento podíl nižší oproti konkurenci). Stejný model byl využit i v případě iTunes. V tomto případě se muzika začala prodávat přímo uživatelům a to skrze internet. V uvedených případech je patrný rozdíl ve změně v obchodním modelu oproti společnostem WellPoint a PayChex. U společnosti Dell a iTunes totiž došlo ke změně distribučního kanálu. Společnost Dell přeskočila distributory svých produktů, které si sama vyrábí, na rozdíl od iTunes. Tento obchod s muzikou kupuje obchodní práva od společností produkujících muziku. Pro společnosti produkující muziku se během chvíle iTunes stal nejvýznamnější partner, protože dokázal distribuovat muziku daleko levněji ke koncovým uživatelům a tudíž s vyšší marží. Nový obchodní model začal původní porážet. Tento druh inovací přesně zapadá do definice „architectural innovation“, kde je základním prvkem inovace přestavba základních již existujících součástí obchodního modelu do jiného efektnějšího tvaru. U tohoto druhu inovací nedochází ke změnám jednotlivých součástí. Uvedené společnosti nevymyslely přímý prodej. Tento druh prodeje existoval již dlouho předtím, pouze si jej vypůjčily a implementovaly do svého modelu oproti společnostem WellPoint a PayChex, které si vytvořily nové zákaznické segmenty v modrém oceánu. 3. Radical business model innovation: Společnost Skype předvedla kombinaci již existujících procesů, aby vytvořila zcela novou architekturu obchodního modelu v oblasti telefonování. Obrovské množství uživatelů získala společnost umožněním bezplatného stažení a užívání programu (program využíval již existující technologie). Obchodní model společnosti Skype vytváří naprosto nový koncept (oslovuje nové a stávající zákazníky, vytváří nové trhy) a zároveň využívá pro výstavbu svého obchodního modelu již zaběhlé procesy, jen je kombinuje novým způsobem. S ohledem na definici inovací z Henderson-Clark modelu se jedná o radikální inovace. 4. Inovace obchodního modelu v konceptu otevřených inovací: V rámci otevřených inovací je obchodní model považován za zprostředkovatele spojující produkci se schopností generovat příjmy (Chesbrough, H., Rosenbloom, R.S., 2002). Otevřené inovace jsou bezesporu včleněny do obchodního modelu zároveň jako zdroj tvorby produktu i jako prostředek generující příjmy. Nejnovější definice modelů dokáže definovat odpovídající organizační strukturu a fungování podniku a tím vytvoření nejefektivnějšího hodnotového řetězce. Chesbrough (2003) definoval samotný obchodní model na základě šesti základních rolí: a) Vyjádření hodnotové nabídky – hodnota, kterou vytváří podnik pro spotřebitele. b) Rozpoznání tržního segmentu – komu je naše nabídka užitečná a z jakého důvodu. c) Nadefinování struktury obchodního řetězce potřebují firmy pro vytvoření a distribuci produktu a pro stanovení doplňkových aktiv podporující roli podniku v obchodním 59
řetězci (řetězec zahrnuje vše od pořízení základních surovin až po finálního zákazníka). d) Stanovení mechanizmu sloužícího ke generování příjmů - odhadnutí nákladové struktury a potenciálního příjmu z nadefinovaného hodnotového řetězce. e) Popis pozice podniku uvnitř hodnotové strategie pojící vztahy s dodavateli a zákazníky, včetně rozpoznání potenciálních konkurentů a komplementů. f) Vyjádření konkurenční strategie, s jejíž pomocí inovující firma získá a udrží náskok před svými rivaly. Funkce otevřených inovací v obchodním modelu je zcela zásadní. Následující obrázek (Obr. 1) ukazuje vliv implementace otevřených inovací na obchodní model podniku.
Obr. 1 – Nový obchodní model otevřených inovací. Zdroj: Chesbrough, 2007, vlastní úpravy
Chesbrough je proti zjednodušování inovací obchodního modelu ve vztahu k otevřeným inovacím, tak jak předvedli ve své práci Venketraman a Henderson (2008). Aby společnost vzkvétala, musí transformovat svůj obchodní model na více otevřený a to jak ve vztahu k vnějším nápadům, tak i k cestám na trh. Chesbrough navrhl členění obchodních modelů, aby pomohl podnikům identifikovat, jaké ve skutečnosti jejich obchodní modely jsou. Bylo vytvořeno šest základních obchodních modelů (Chesbrough, 2006): 1. Typ 1: obchodní model společnosti se nijak nediferencuje. Tyto společnosti prodávají stejné produkty stejným způsobem jako konkurence. Chybí zde inovační postupy a nepracuje se s duševním vlastnictvím. 60
Journal of Competitiveness | 1/2011
2. Typ 2: částečná diferenciace obchodního modelu, částečná diferenciace produktu a služeb, dodatečně se vytváří duševní vlastnictví, které je okamžitě bráněno. 3. Typ 3: společnost vyvinula rozčleněný obchodní model. Inovace se nevyskytují náhodou. Ve společnosti existuje plán umožňující pohled na budoucí vývoj podniku. Společnost dělí na úseky své trhy, obsluhuje rozmanité trhy a rozhoduje se pro inovační projekty odpovídající vlastnímu obchodnímu modelu. Věda a výzkum se stává součástí inovačních procesů a zároveň funguje management duševního vlastnictví. 4. Typ 4: společnost má externě orientovaný model, včleňuje externí technologie a procesy za účelem uspokojení zákazníků a zároveň rozšiřuje své působiště na nových trzích. Inovace procházejí skrze všechny inovační procesy. Management duševního vlastnictví vytváří firemní aktiva, pomáhá s přístupem na okolní trhy a stává se významným subjektem generující příjmy. 5. Typ 5: společnost integruje inovační procesy s obchodním modelem. Obchodní model je zaměřen na nové trhy a nové způsoby podnikání. Společnost usiluje o začlenění zákazníků a dodavatelů do svého obchodního modelu. Interní a externí věda a výzkum jsou včleněny do obchodního modelu, který je akceptován celou společností. Inovační procesy jsou široce komunikovány se zákazníky a dodavateli. Inovace jsou samostatnou činností s odpovědným vedoucím pracovníkem. Management duševního vlastnictví tvoří finanční aktivum pevně zapadající do struktur podniku. 6. Typ 6: obchodní model je adaptivní platformou, je určován obchodním modelem zákazníků a klíčových dodavatelů, kteří svým podílem nesou určité výrobní i finanční riziko a zároveň se podílí i na prémiích plynoucích z inovačních procesů. Inovování samotného obchodního modelu je součástí firemních inovačních procesů. Duševní vlastnictví představuje strategické aktivum, díky kterému podnik vstupuje na nové trhy, ztotožňuje se jak se zákazníky, tak s dodavateli a opouští dosavadní obchodní činnosti. Management inovací a duševního vlastnictví je součástí každého oddělení podniku.
7 ZÁVĚR Inovace obchodního modelu je základem realizace otevřených inovací. Orientace v současném tržním prostředí je stále náročnější, inovační cykly se zkracují, konkurence tlačí na cenu. Management podniku stále hledá cesty, jak zachovat svůj podnik konkurenceschopný. Řešení této situace se objevuje v inovaci obchodního modelu ve vztahu k otevřeným inovacím. Samotná implementace otevřených inovací neposkytuje ještě to správné řešení pro podnik. Ten musí teprve akceptovat změny, tzn. musí se přesunout k vyššímu typu obchodního modelu, což bude mít za následek zvýšení zájmu zákazníků a odběratelů, bude však klást i nové požadavky na organizační strukturu, realizaci inovačních procesů a management duševního vlastnictví. Otevřeným bodem a hlavně velkou příležitostí je implementace třetího rozměru do modelu inovace x obchodní model a to zapojením kreativní ekonomie. Vycházíme zde z kreativní ekonomie, jak ji charakterizoval John Howkins. Tyto tři rozměry se vzájemně prolínají a v případě správně nastavených parametrů lze vytvořit první komplexní model, který by zahrnoval jedny z nejnovějších ekonomických přístupů v jednom rámci (v současné chvíli existují vedle sebe bez nijak definované interakce). 61
Použitá literatura 1. HAGER, C. Determing degrese of innovation in business models by applying product innovation theory. MSC in innovation and Enterpreneurship center for enterpreneurship. University of Oslo, říjen, 2006. [citace 2.2.2011]. Dostupné z WWW: http://www.uio.no/studierúemnerúmatnat/sfe/businessmodels.pdf. 2. HENDERSON, R.M.,CLARK, K.B. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing. Administrative Science Quarterly, březen 1990, s.35. [citace 2.2.2011]. Dostupné z WWW: http://www2.johnson.cornell.edu/publications/asq/previous10.html. 3. CHESBROUGH, H., W. Open Innovation: the new imperative for creating and profiting from technolog y. Harvard Business School Corporation, 2003, 1.vydání, 272 s., ISBN 1-57851-837-7. 4. CHESBROUGH, H., W. Why companies should have open business model. MIT Sloan Management Review. Vol. 48, číslo 2, 2007, s. 22-28. [citace 2.2.2011]. Dostupné z WWW http://sloanreview.mit.edu/. 5. CHESBROUGH, H.,W. Open Business Model: how to drive in the new innovation landscape. Harvard Business School Press, 2006, 1.vydání, 256 s, ISBN 1-4221-0427-3. 6. CHESBROUGH, H., ROSENBLOOM,R.S., The Role of the Business Model in Capturing Valu from Innovation: Evidence from Xeror Corporation´s Technology spinn-off companies. Industrial and Corporate Change. Vol. 11, číslo 33, 2002, s. 529-555, ISBN 2-4223-0426-7. 7. JOHNSON, W.J. Reinventing your business model. Harvard Business Review. Vol. 80, č.5, květen 2008, s. 95-101. [citace 2.2.2011]. Dostupné z WWW: http://hbswk.hbs.edu/archive/2967.html. 8. LINDGARD, Z. A KOL. Business Model Innovation. When the Game Gets Tough, Change the Game. The Boston Consulting Group, prosinec 2009, [citace 2.2.2011]. Dostupné z WWW: http:// www.bcg.com/. 9. Pharmaceutical Industry Project. Working Paper Series. Working Paper, číslo 32, červen 2007, [citace 2.2.2011]. Dostupné z WWW: http://www.pharmaceutical-technology.com/projects/. 10. RASMUSSEN, B. Business Models and the Theory of the Firm. [citace 2.2.2011]. Dostupné z WWW: http://www.cfses.com/documents/pharma/32-Business_Models_Rasmussen.pdf. 11. VENKETRAMAN, N., HENDERSON, J.C. Four vectors of business innovation: value capture in a network area.In Pantaneo, D&PAL. From strateg y to execution – turning accelerated global chase into oportunity. Springer, Springer-Verlag Berlin Heidelberg, 2008. (Převzato z Wang, Jaring,Walling, 2009), ISBN: 978-3-540-71879-6.
Abstract
The viewpoints on innovation have been developed immensely from the times of Alois Schumpeter. Presently, the concept of enterprise management is undergoing changes due to the impact of various factors on companies; and the intensity of these impacts is very high compared to previous times. Enterprises must develop and adapt all the time. The understanding of own business model as well as the ability to understand and use innovation for the purpose of creating a business model is an essential component in the development of a competitive enterprise. The goal of this paper is: (1) to form a comprehensive conception of 62
Journal of Competitiveness | 1/2011
business model with previous uncongenial opinions of experts (their models are inclined with viewpoints that they use for deciphering the relations in business models), and (2) to present the positives of business model innovation and its impact on the performance of enterprises, using practical examples. Key words: innovation, business model, business model innovation Kontaktní údaje Ing. Kateřina Hrazdilová Bočková, PhD. Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, Fakulta managementu a ekonomiky Mostní 5139, 760 01 Zlín e-mail:
[email protected]
63
