Meten in organisaties Vertaling van het artikel Measuring in Organisations, Journal of Applied Systems Analysis Volume 17, 1990 ir. Luc Hoebeke 6-1-1993 Waarover dit artikel gaat. " Cijfers zijn nooit feiten, Figures never are facts ! " Het volgende proces beschouw ik als een gezond perspektief om te kijken naar het gebruik van cijfermatige gegevens in een organisatieomgeving : a. feiten en gebeurtenissen worden vertaald in meetgegevens. Dit is een eerste reduktie en interpretatie van de " realiteit ". b. heel dikwijls worden de meetgegevens al of niet betekenisvol herinterpreteerd door personen, die slechts in beperkte mate of helemaal niet op de hoogte zijn van de feiten en gebeurtenissen. c. hun interpretratie leidt tot akties, beslissingen, instrukties, enz., die opnieuw de rijkdom van hun interpretatie en intenties reduceren, d. deze akties, instrukties, enz. worden op hun beurt herinterpreteerd door hen, die aktief bijdragen leveren aan nieuwe feiten en gebeurtenissen. Daarna kan de cyclus herstarten. Als ingenieur voelde ik mij zeker over wat meten betekende. Het is slechts de ervaring van het ontwikkelen van managementinformatiesystemen in een produktieomgeving, dat mij bewust maakte van de verschillen tussen het meten van fysische verschijnselen en het meten in organisaties. Het is begrijpelijk dat de talrijke vertalingen en interpretaties, die in bovenstaand proces werden beschreven, de vooronderstelling van objektiviteit t.a.v. organisatieverschijnselen irrelevant maken. Dit betekent niet dat we het begrip meten helemaal moeten verlaten : we kunnen " objektiviteit " vervangen door " relevantie ", dat zichtbaar wordt wanneer verwachtingen en intenties leiden tot een of andere realisatie, en door " sociale validatie ", wat een voldoende gedeelde betekenisgeving verondersteld van de intenties en hun geanticipeerde resultaten bij hen, die een rol spelen in bovenvernoemd proces. Zo kom ik tot de struktuur van dit artikel.
Eerst behandel ik de noodzakelijke voorwaarden om te komen tot relevante en sociaal gevalideerde meetgegevens in organisaties. Daarna behandel ik het waarom van meten in organisaties. Vervolgens ontwikkel ik het belangrijk begrip : eigendom van de meetgegevens. Verder geef ik enkele algemene richtlijen over wat gemeten kan worden en over gekwantificeerde normen. Dit kan slechts heel algemeen gehouden worden omdat elke organisatie hierin zal verschillen. Ik ga het niet hebben over " hoe " er gemeten kan worden, omdat dit heel sterk samenhangt met " wat " er gemeten wordt. En als laatste doordenkertje geef ik enkele redenen aan waarom analytische boekhouding meestal irrelevant is en soms zelfs tegen-produktief. De theoretische grondslagen van dit artikel steunen op de werken van drie auteurs : Peter Checkland, die mij inzicht gaf in het essentieel epistemologisch perspektief, nodig om organisatiefeiten te " objektiveren ". SSM of de Soft Systems Methodology, die hij samen met zijn medewerkers verder ontwikkelt aan de Universiteit van Lancaster, is uiterst belangrijk voor ontwikkelaars van meetsystemen in organisaties. Stafford Beer, wiens VSM of Viable Systems Model mij het " waarom " van meten in organisaties deed ontdekken. Elliott Jaques en zijn SST, Stratified Systems Theory, die mij toegelaten heeft het aspekt tijd in metingen te operationaliseren. Voorwaarden om te meten in organisaties. 1. Tijdsaspekten. Het is duidelijk dat het proces, dat ik beschreven heb in de inleiding, een bepaalde tijd vraagt : computers kunnen dit proces niet versnellen en zeker niet overnemen. Interpretaties en intenties zijn nog steeds louter menselijke kenmerken. De kern van het proces is het creëren van betekenis en van een zinvolle kontekst. Slechts mensen kunnen dit aan en zelfs Artificial Intelligence specialisten komen tot de vaststelling dat computers, hoe gesofistikeerd ook, nooit in staat zullen zijn betekenis en kontekst te creëren uit gegevens. De vaardigheid om dit proces uit te voeren werd door Jaques vertaalt in zijn begrippen : Werkniveau en Tijdseinder. De kompleksiteit van gelijk welke taak kan gemeten worden door de maximum geanticipeerde tijdsduur die deze vereist. Slechts deze taken, die een tijdseinder hebben
vanaf drie maand en langer, kunnen zinvol gebruik maken van het in de inleiding beschreven interpretatieproces. Bijgevolg is het genereren en het gebruik van meetgegevens slechts zinvol wanneer ze wekelijks gebeuren. Ruwweg is de week één tiende van drie maand. Regelingenieurs gebruiken als vuistregel ( theoretisch onderbouwd door de wet van Hartley ) dat het voldoende is steekproefsgewijs meetgegevens te verzamelen elk tiende van de procesduur om in staat te zijn het proces te rekonstrueren en beheersbaar te maken. In de praktijk stelt men vast dat, hoewel computers veel frekwenter meetgegevens kunnen genereren, deze niet gebruikt worden of in het ergste geval misbruikt worden en zo leiden tot oversturing en oscillaties. Het doorzinderen van korte termijn einde maand akties in de daaropvolgende weken illustreert wat ik hiermee bedoel. Er is ook een bovenste grens aan de tijdseinder van aktiviteiten waarvoor meten nog relevant blijft. Terecht verwijst Jaques naar het feit dat 7 tot 8 jaar de langste einder is waarbij mensen nog kunnen plannen en specifieke middelen toekennen aan een projekt of taak. Intenties en beslissingen die een langere tijd vragen om gerealizeerd te worden, worden opgesplitst in sub-projekten en fases. Ik verwijs naar Jaques voor de empirische onderbouw hiervan. Hij ontdekte vier tijdseinders, waarvoor meten relevant blijkt. Van drie maand tot één jaar, van één jaar tot twee jaar, van twee tot vijf jaar en van vijf tot tien jaar. Voor langduriger processen kunnen nog kwantitatieve methodes gebruikt worden om scenarios te ontwikkelen en extrapolaties vanuit het verleden als referentie te gebruiken, maar niet om intenties uit te drukken en deze te vertalen in konkrete akties. De één tiende vuistregel kan op elk van deze tijdseinders losgelaten worden, zodat we hier een indikatie hebben over de juiste frekwentie van meting van aktiviteiten in funktie van hun verwachte totale duur. In funktie van de kompleksiteit van de aktiviteit, uitgedrukt door zijn tijdseinder, kunnen we het begrip real-time invullen. Voor een tien jaar projekt betekent dit jaarlijks, voor een drie maand aktiviteit betekent dit wekelijks. Voor aktiviteiten, die minder dan drie maanden vereisen, is het rechtstreekse kontakt met de feiten essentieel : er is noch de tijd noch de noodzaak om de gebeurtenissen om te zetten in meetgegevens. De computer mythologie, die real-time verwart met no-time, steunt op de platonische traditie van het tijdloze voor-begrijpen en het simultaan handelen vanop afstand. 2. Relevante systeemgrenzen
Van langs om meer zorgen technologische ontwikkelingen voor het automatisch regelen van de primaire processen in bedrijven, d.w.z. de fysisch en chemische processen. Veel van onze boekhoudkundige en meetprocedures zijn gebaseerd op de algemeen aanvaarde fysische begrenzingen van processen. De automatisering daagt ons uit om meer abstrakte begrenzingen te kiezen : buiten de zuivere fysico-chemische processen zijn alle andere processen in organisaties informationeel. Maar omdat informatie sterk verwant is met betekenis en zijn kontekst, en omdat dit essentieel een sociaal keuzeproces is, wordt de afgrenzing van een systeem van aktiviteiten, waarbinnen we wensen te meten, niet meer zo vanzelfsprekend. Het resultaat is een impliciete of expliciete keuze van welke systeemgrenzen zinvol zijn. De behoefte aan participatieve systeem- en taakanalyses wordt groter. Systeemgrenzen moeten terzelfdertijd sociaal gevalideerd zijn, d.i. aanvaard door de verschillende belangengroepen, die betrokken zijn bij het funktioneren van het systeem, en relevant zijn t.a.v de aktiviteiten die binnen het systeem plaats hebben. Alvorens meetsystemen ontwikkeld worden in organisaties, is deze vorm van systeemanalyse zeer belangrijk. Hieraan kan de Soft Systems Methodology van Peter Checkland een uitstekende bijdrage leveren. Ik verwijs naar zijn werk en dat van zijn kollegas om inzicht te verwerven in het definiëren van systemen. Belangrijk hierbij is het bewustzijn dat systeemdefinities nooit " objektief " zijn, maar steeds verwijzen naar de doelstellingen en de intenties, die zij, die ze bepalen, hebben. Slechts als definities bediskussieerbaar worden, kunnen deze doelstellingen en intenties verduidelijkt worden. En deze diskussies gebeuren in elk geval. Organisatiepolitiek rond budgetten, boekhoudingsprocedures, diskussies over de betekenis van rapporten zijn gelegenheden waarop op een verborgen manier deze debatten gevoerd worden. Dit vergt niet noodzakelijk minder energie dan wanneer de debatten formeel gevoerd worden. Enkele algemene criteria kunnen gegeven worden om de keuze van een systeemgrens te toetsen : a. De aktiviteiten binnen het systeem moeten een homogene tijdseinder kennen. Als een tegenvoorbeeld verwijs ik naar stafafdelingen of professionele organisaties, waar het werk ingeschat wordt in uren, zonder rekening te houden met de tijdseinder van het projekt. De manier waarop en de frekwentie waarmee deze tijdsstaten worden ingevuld maken hen dikwijls onbruikbaar voor managementdoeleinden. b. Het aantal interafhankelijkheden met andere systemen moet tot een minimum beperkt worden. Hier verwijs ik als tegenvoorbeeld naar de bureaukratiseringstendens bij zogenaamde MBO ( Management by
Objectives ) programmas. Hier wordt er van uitgegaan dat het individu het systeem vormt en zijn eigen resultaatindicatoren kan bepalen. Negatieve resultaten worden dan verwezen naar tekortkomingen bij interafhankelijke kollegas, terwijl positieve op eigen rekening gebracht worden. Als gevolg krijgen we interne kompetitie en suboptimisatie. Dit is ook een euvel, die we terugvinden, bij slecht bepaalde resultaatverantwoordelijke eenheden of business units. De fabrieksboekhouding als management instrument leidt ook in vele gevallen tot dit gedrag, omdat interafhankelijkheden er geen rol kunnen in spelen. c. De aktiviteiten moeten leiden tot een uitvoer met voldoende homogene kwaliteitskenmerken. Hier verwijs ik als tegenvoorbeeld naar de scheikundige industrie, waar dezelfde installaties zowel bulkals specialiteitsprodukten produceren. Ofwel worden de stringente kosteisen van de bulkprodukten nooit bereikt, ofwel hebben de specialiteiten nooit de gespecifieerde kwaliteit. d. Binnen een systeem moeten de aktiviteiten op een of andere manier interafhankelijk zijn. Als tegenvoorbeeld gebruik ik verkoopsafdelingen als systeem, terwijl elke verkoper zijn eigen onafhankelijk gebied bestrijkt. De verkoopcijfers van de ganse afdeling hebben geen betekenis : slechts individuele resultaten kunnen geëvalueerd worden.
3. Geschiedenis en stabiliteit van de processen. Daar het ganse meetproces vol is met redukties en interpretaties van de realiteit, dient er een voldoende stabiliteit te zijn in de processen om gebruikers van het meetsysteem in staat te stellen hun akties en intenties relevant met elkaar te verbinden. Eenmalige projekten, en sterke organisatiediskontinuïteiten zoals turnarounds, innovaties en belangrijke veranderingen, kunnen niet opgevolgd worden door middel van meetsystemen. Maatstaven zijn steeds gerelateerd tot iets : organisatiemaatstaven zijn gerelateerd tot hun tijdseinder en tot hun verleden. Vol humor merkte Keynes op dat de enige exakte kennis, deze vanuit het verleden is : hij verwees hierbij naar de akademische traditie om lijkschouwingen als analysemiddel te gebruiken, en om achteraf uit te leggen waarom er iets niet gewerkt heeft. Dit kan wetenschappelijk heel interessant zijn, maar is van weinig nut voor hen die er bij betrokken zijn. Organisatiemetingen blijven slechts relevant wanneer het systeem nog in leven is. De relevantie van deze metingen veronderstellen dus een zekere
stabiliteit in de tijd en deze stabiliteit moet derhalve regelmatig getoetst worden. Dit betekent dat niet alle aktiviteiten aanleiding kunnen geven tot meten : wanneer het gaat om onstabiele processen, moet het management beroep doen op kwalitatief rijke gegevensintensieve interpersoonlijke debatten in plaats van te vertrouwen op metingen en cijfergegevens. Waarom meten ? Metingen zijn bruikbaar in twee gans verschillende informatieprocessen, het regelproces en het auditproces. 1. Het regelproces. In zijn eenvoudigste vorm is dit een korrektief terugkoppelingsproces, waarbij voortdurend meetgegevens worden gegenereerd en deze worden vergeleken met een vooraf bepaalde normwaarde. Wanneer het verschil tussen de norm en het meetgegeven voorbij een bepaalde drempel gaat wordt een signaal gestuurd naar een regelaar, die korrektief inwerkt op de invoer van het systeem om terug naar de normwaarde bij te sturen. De termostaat of de stoomregulator van Watt zijn fysische voorbeelden van dit proces. De doelstelling van het proces is te komen tot relevante stuurakties. Buiten de fysische bedrijfsprocessen, zijn regelprocessen onderontwikkeld in veel organisaties. De voornaamste psychologische hindernis om te komen tot regelprocessen is zeker niet het gebrek aan kennis van het regelproces, maar veel eerder het algemeen verspreid vooroordeel dat het management de zaken onder kontrole moet houden. Het is eerder paradoxaal dat de intentie tot kontroleren de oorzaak is van het gebrek aan kontrole- of regelsystemen. Maar als de kontroleintentie gevoed wordt met de onuitgesproken voorwaarde dat kontrole van buiten het systeem mogelijk moet zijn, en dat de verantwoordelijkheid voor een systeem er buiten moet liggen, worden er eisen gesteld aan managers die normale mensen niet aankunnen : ze moeten alwetend en alomtegenwoordig kunnen zijn. Daarom wordt het gemakkelijker om te doen alsof we alles onder kontrole hebben, door bepaalde rituele gedragingen : 1. Hiervan wordt het onbepaald laten van de norm het meest gebruikt. Iedere medewerker kan dan beloond of gestraft worden op grond van gelijk welk meetgegeven, waarover de manager beschikt. Dit gedrag laat dan toe dat de medewerkers de processen, waarbij ze betrokken zijn, zelf regelen want elke evaluatie wordt toevallig en beloning en straf wordt als zinloos ervaren.
Hier volgt een eenvoudige regel die ongeveer 80 % van de meetgegevens uit de informatiesystemen zal halen : alle getallen, die niet in verband gebracht kunnen worden met een of meerdere normen zijn volledig overbodig als regelgegevens. Deze regel kan snel vele debatten over relevantie afronden. 2. Een andere vriendelijker strategie om de onmogelijkheid van externe regeling te omzeilen is de vlottende doelstelling. Wanneer er een groot verschil met de vooropgezette norm geregistreerd wordt, worden allerlei externe oorzaken opgeroepen om de norm te herzien, zodat opnieuw degene, die verondersteld wordt gekontroleerd te worden, in feite de zaken kontroleert en zelfregeling terug mogelijk wordt. Maar als je de richting van het schip bepaalt in funktie van de windrichting, dan ga je nergens terechtkomen of daar waar je uiteindelijk niet graag wilt terechtkomen. Juist omdat afwijkingen en " fouten " de grondstoffen vormen voor om het even welk regelproces, is het duidelijk dat waar beloningen en straffen de manier is om er mee om te gaan, aktiviteiten nooit onder kontrole kunnen zijn. Bureaukratieën over de ganse wereld illustreren deze stelling. Eenmaal men deze kulturele norm door heeft, wordt het zeer eenvoudig om regelsystemen voor organisatieprocessen te ontwikkelen. a. Bepaal de normen en maatstaven in funktie van de strategische doelstellingen van het te regelen systeem. b. Voer een meetprocedure in met de juiste frekwentie, namelijk één tiende van de eigen tijdseinder van de aktiviteiten, die te regelen vallen. c. Wanneer de afwijking een bepaalde drempel overschrijdt, stuur dan signalen naar de aktoren in het systeem zelf, naar de aktoren van hieraan interafhankelijke systemen en naar hen die deze interafhankelijkheden als werkdomein hebben. Dit signaal moet zo eenvoudig mogelijk zijn, omdat regelakties geen volledige uitleg van de afwijking vereisen. Een stuurman hoeft geen analyse te maken van oceanische en klimatologische parameters om de stuurrichting te bewaren onder veranderende weersomstandigheden. 2. Het auditproces. De voornaamste doelstelling van audit informatieprocessen is het verhogen van het begrip over de onderzochte aktiviteiten. Begrip betekent niet evaluatie. Evaluatie behoort tot het regelproces. Begrijpen is het helderder kunnen plaatsen van de aktiviteiten in hun kontekst en vooronderstelt het perspektief van een " neutrale " nieuwsgierige observator. De gegevens, die beschikbaar zijn voor regelprocessen kunnen ook gebruikt worden in auditprocessen maar moeten aangevuld worden met ad
hoc kwalitatieve en kwantitatieve gegevens. Dit moet leiden tot wat ik een gezonde diagnose zou noemen : dit betekent niet alleen dat er aandacht besteed wordt aan de dingen die slecht lopen, maar evenveel aan deze die lopen zoals verwacht. Het begrijpen waarom de dingen goed werken is voor managers even belangrijk als het weten waarom ze niet werken. Zolang de auditaktiviteiten beschouwd worden als ersatz voor de alwetendheid van managers, zullen de mechanismen die regelprocessen ondergraven, hier ook optreden. Wanneer een marechaussee zijn radar heeft opgesteld, vermindert de snelheid van de wagens in zijn nabije omgeving. Slechts onoplettende chauffeurs worden betrapt, meestal zijn dat niet de doortrapte snelheidsduivels ! Audit is steeds na de feiten, en wanneer de processen waarop auditinformatieprocessen worden losgelaten, beantwoorden aan de stabiliteitsvoorwaarde, dan is tijdigheid geen punt. Validiteit en akkuraatheid van de gegevens zijn veel belangrijker. Ook is het een taak van het auditproces om vragen te stellen over de normen, gebruikt in de regelprocessen. Omdat het aantal gegevens voor auditprocessen veel hoger is dan voor regelprocessen, wordt overload vermeden door het bepalen van statistische steekproeven in funktie van de eigen tijdseinder van de aktiviteieten, die geaudit worden. De eigendom van de gegevens. Het is duidelijk dat het gebruik van meetgegevens in organisaties sterk verwant is met de sociale processen, waarbij de verschillende aktoren betrokken zijn om betekenis en begrip te creëren. Eens men hiermee rekening houdt, wordt de eis dat meetgegevens objektief en waardevrij moeten zijn een kontradiktie. Maar als de aktoren belangrijk worden in meetprocessen, dan kan de eigendomskwestie van het meetinstrument en de meetgegevens niet meer ontweken worden. In de praktijk betekent dit dat de belanghebbenden van een werksysteem betrokken moeten worden in het debat rond de meetinstrumenten. Als dit debat goed verloopt, worden strategische vragen voor het werksysteem beantwoord : welke resultaatscriteria zijn relevant, wat moet er gemeten worden en wat zijn de normen, en welke zijn de gepaste maatstaven. Op eerste zicht lijkt dit geweldig ingewikkeld en omslachtig. Maar telkens opnieuw heb ik geconstateerd dat dit debat in elk geval plaats heeft, en wanneer het ongemerkt verloopt krijgt men veel grotere misverstanden, frustraties en tijdsverlies. Bijvoorbeeld, het is uitgesloten dat normen opgelegd worden aan anderen zonder dat er een diskussie over de middelen om ze te bereiken plaats gehad heeft. Het is veel pijnlijker voor iedereen wanneer deze diskussie na de feiten plaats heeft : de afgang bij zo vele zogezegde " performance appraisals " bij medewerkers en managers is
genoegzaam bekend. Op dezelfde manier dragen meetinstrumenten, die zonder diskussie gekozen zijn, hetzij uit traditie, hetzij omdat ze gemakkelijk te hanteren zijn, geen betekenis over en hebben dus geen invloed op het gedrag van hun gebruikers. Wanneer de keuze van meetinstrumenten en normen samenvalt met strategische informatieprocessen, verkrijgen we een dubbel voordeel. Enerzijds worden de prioriteiten verduidelijkt voor de betrokkenen, anderzijds verkleint dit grotendeels het aantal gegevens, dat gemeten dient te worden. Op die manier worden de normen en de gegevens reële eigendom van de betrokkenen : ze worden als nuttig behandeld en er wordt zorg gedragen voor hun tijdigheid en juistheid, wat dan hun validatie veel gemakkelijker maakt. Een der grootste uitdagingen voor het huidig management is de overgang van een " verrechtvaardigingskultuur ", waarbij gegevens gebruikt en misbruikt worden om zichzelf te beschermen of om iemand anders er mee om de oren te slaan, naar een " managerskultuur ", waarbij gegevens en afwijkingen van de norm beschouwd worden als leidend tot verbeteringsaktie. De keuze van deze meetgegevens kan nooit overgelaten worden, noch aan informatieafdelingen, noch aan boekhoudingsafdelingen, noch aan personeels- of andere stafafdelingen. Hun kracht moet liggen in het aanbrengen van alternatieven aan het lijnmanagement, zodat zij hun keuzes nog beter kunnen verduidelijken. Wat te meten : resultaatindicatoren. Elke organisatie heeft zijn eigen strategie en doelstellingen. Hier kan ik slechts algemene richtlijnen geven, die kunnen helpen bij het kiezen van relevante resultaatindicatoren. a. Beperk jezelf nooit tot één indicator. De leefbaarheid van organisaties is rechtstreeks gerelateerd tot wat men tonus zou kunnen noemen : d.w.z. de dynamische spanning tussen contradictorische doelstellingen. Resultaatindicatoren kunnen, als ze juist gekozen worden, deze spanning illustreren. Managers, die ervaring hebben met Total Quality Management aktiviteiten, zullen deze tonus ervaren hebben vanaf het ogenblik dat ze het begrip kwaliteit wensen te specifiëren. Denk bvb. aan de spanning tussen kwaliteit, leveringstijd en kosten. Er bestaan verschillende methodes om te werken met gewogen en samengestelde indicatoren, die toelaten deze tegengestelde eisen in één index onder te brengen. b. Het hoogste niveau resultaatindicator verwijst rechtstreeks naar de strategie van de organisatie zelf : Checkland noemt dit effektiviteitscriteria. Effektiviteitsindicatoren laten ons toe te toetsen
of we wel de juiste dingen aan het doen zijn, of onze organisatie werkelijk een reden van bestaan heeft omdat ze in de brede betekenis van het woord voor iemand een toegevoegde waarde betekent. Klantentevredenheid, aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt, acceptatie in de regio waar de organisatie opereert : dit zijn voorbeelden van wat gemeten kan worden. De belangrijkste spanning op het effektiviteitsniveau is deze tussen innovatie en kontinuiteit. c. Het volgende niveau van resultaatindicatoren verwijst naar het gebruik van de juiste middelen. Efficacy is de term die Checkland hiervoor gebruikt. Deze indicatoren laten ons toe te evalueren of wij de juiste middelen gebruiken om onze strategie waar te maken. De diskussies in CIM-middens ( Computer Integrated Manufacturing ) over flexibiliteit, betrouwbaarheid en het verschuiven in het denken van schaalekonomie naar " scope-"ekonomie verwijzen naar dit soort criteria. De diskussie kan alleen opgelost worden wanneer ze gebeurt in het licht van een goed stel effektiviteitscriteria. De belangrijkste spanning op dit niveau is deze tussen het onderhouden en het ontwikkelen van de middelen en hun gebruik. d. Het laagste niveau resultaatindicatoren hebben te maken met het goede gebruik van de middelen, die ter onzer beschikking staan. Checkland noemt deze efficiëntiecriteria. De meeste produktiviteitsen kostindicatoren slaan op de efficiëntiecriteria. Ik heb de ervaring dat het zinvoller is hiervoor te kijken naar het minimaliseren van verliezen om de perversie van kostenbesparende aktiviteiten te vermijden. Geen kosten betekent ook geen aktiviteiten meer : dode systemen zijn gratis. Verder zijn de verliescriteria heel begrijpelijk op de werkvloer. De Japanners maken sterk gebruik van het feit dat elke mens geneigd is zo weinig mogelijk te verspillen : verspillen van tijd, van materiaal, van machines, van mensen is een doorn in het oog van de meeste medewerkers en het beperken van verspillingen is een zinvolle motivator. De belangrijkste tonus op het efficientieniveau is de driehoek kwaliteit, kost en tijdigheid. e. Een vuistregel, die te maken heeft met onze beperkte mogelijkheid om met verschillende parameters terzelfdertijd te werken, zegt dat we maximaal 9 indicatoren per niveau kunnen gebruiken. Deze beperking dwingt ons er ook toe keuzes te maken in funktie van onze prioriteiten. f. Ik heb de ervaring dat wanneer men voor de eerste maal deze richtlijnen opvolgt, men het nooit helemaal juist heeft. Het experimenteren met het gebruik van indicatoren leidt tot een dubbel leerproces : het leren over de relevantie en de stabiliteit van
indikatoren en het leren over de relevantie van de keuzecriteria, die we hanteerden bij het bepalen van de indicatoren. Het venijn in de staart : de irrelevantie van Analytische Boekhouding. Wat er volgt is misschien te wijten aan een kindheidstrauma : mijn vader was een schitterende boekhouder en ik herinner mij hoe ik als kind kolommen en kolommen verkoops- en kostencijfers moest optellen voor een klein bedrijf. De balanstoets was cruciaal en is volgens mij ook de machtigste uitvinding van de boekhouding. Maar het boekhouden is ondertussen geweldig ontwikkeld en is zijn nederige maar effektieve oorsprong vergeten. Spottend merk ik soms op dat boekhouders mensen zijn, die alle middelen gebruiken om te verbergen dat hun enige expertise ligt in het optellen van getallen. Maar spottend verwijs ik dan ook naar de fundamentele theoretische reden waarom boekhoudmethodes en specifieker de analytusche boekhouding waardeloos is voor het meten in organisaties. Mathematisch gezien is de optelling de sterkste koppeling, die men kan maken tussen getallen. Vanuit een som is het onmogelijk de elementen er van te bepalen. Daarom kan boekhouding nooit relevant zijn bijj het meten in systemen, die gekenmerkt worden door het opduiken van nieuwe systeemkenmerken, die niet af te leiden zijn uit de kenmerken van de subsystemen. Organisaties kunnen bekeken worden als losjes gekoppelde subsystemen, elk met hun eigen kenmerken : de som van de subsystemen is nooit gelijk aan het systeem. Het kan meer zijn, en dan noemen we dit synergie of minder en dan noemen we het anergie. Konkreter : de produktie van batches of van standaardseries ( een andere naam voor de one-item batch ) vereist andere resultaatindicatoren dan de produktie van één item vermenigvuldigd met het aantal items in een batch. En het produceren van produkt mixes is verschillend van het produceren van de som van de verschillende produkten. Het verduidelijken van interafhankelijkheden en het onderscheiden van subsysteemkenmerken van de systeemkenmerken is onmogelijk met orthodoxe boekhoudingsprincipes. Daarom wordt boekhouding onorthodox, bvb. het gebruik van een meergelaagde boekhouding, of, zoals de Japanners het doen, het toekennen van overheadkosten volgens het aantal onderdelen in een produkt, onafgezien van de eigen waarde van elk onderdeel. Ik hoop dat dit artikel kan bijdragen tot het ontwikkelen van alternatieven voor de analytische boekhouding, zodat deze zich terug kan plooien op zijn eigen sterkte : het bijhouden van wat in en uit organisaties gaat aan geld zodanig dat wanneer het om een of andere reden nodig wordt en de zaak opgedoekt wordt, degenen, die er hun geld hebben in geïnvesteerd, dit er opnieuw uit kunnen krijgen.
Slot- en dankwoord. Een woord van dank aan mijn kollegas op het IOD ( International Institute for Organizational and Social Development ) en aan mijn klanten, die het risiko genomen hebben om te experimenteren met deze ideeën en ze aan de praktijk te toetsen. Bibliografische notas. Peter Checkland schreef tot nu toe twee boeken ( buiten talrijke artikels ) om SSM toe te lichten. Systems Thinking, Systems Practice ( Wiley 1981 ) en Soft Systems Methodology in Action ( Wiley 1990 ). Het laatste werk dat Stafford Beer publiceerde over zijn Viable Systems Model is ook verschenen bij Wiley ( 1984 ) : Diagnosing the System for Organizations. Interessant is ook het boek van R. Espejo en R. Harnden ( eds. ) : The Viable System Model ( Wiley 1989 ) , dat verschillende standpunten op het gebruik van het model toelicht. Het meest bruikbare boek van Elliott Jaques is A General Theory of Bureaucracy, Heinemann, 1983. Zijn laatste boek The Requisite Organisation, Cason Hall, 1989 schijnt praktischer te zijn maar is systeemtheoretisch volledig achterhaald. Een interessant tijdschrift, dat regelmatig gevallenstudies publiceert over het gebruik van innovatieve meetsystemen is The National Productivity Review. In het voorjaar 1994 verschijnt bij Wiley mijn boek : Improving Worksystems, reflections from a practitioner, dat meer uitweidt over het werken van organisaties als los aan elkaar gekoppelde werksystemen en de gevolgen hier van voor het management en de management- en informatiesystemen.
