Veranderconcepten & Sensemaking

Veranderconcepten & Sensemaking

Nyenrode University Scriptie Interventiemanagement

Marcel M.P. Probst Doornburg 170 1081 JX Amsterdam 020-3444510 [email protected]

Examinatoren: Prof. dr. Arie de Ruijter Prof. dr. mr. Leo Witvliet

Mei 2011

© Copyright Meer informatie over deze uitgave kan men verkrijgen bij: EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Doornburg 170 1081 JX Amsterdam E-mail: [email protected] Copyright © 2011 EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Omslagontwerp: Marcel M.P. Probst, Amsterdam Druk- en bindwerk: EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Uitgever: EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Alle rechten voorbehouden. Alle auteursrechten en databankrechten ten aanzien van deze uitgave worden uitdrukkelijk voorbehouden. Deze rechten berusten bij EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. Behoudens de in of krachtens de Auteurswet 1912 gestelde uitzonderingen, mag niets uit deze uitgave worden verveelvoudigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt in enige vorm of op enigerlei wijze, hetzij elektronisch, mechanisch, door fotokopieën, opnamen of enige andere manier, zonder voorafgaande toestemming van de uitgever. Hoewel aan de totstandkoming van deze uitgave de uiterste zorg is besteed, kan voor de afwezigheid van eventuele (druk)fouten en onvolledigheden niet worden ingestaan en aanvaarden de auteur(s), redacteur(en) en uitgever deswege geen aansprakelijkheid voor de gevolgen van eventueel voorkomende fouten en onvolledigheden. All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or otherwise, without the publisher’s prior consent. While every effort has been made to ensure the reliability of the information presented in this publication, EMPEE INTERIM MANAGEMENT B.V. neither guaranties the accuracy of the data contained herein nor accepts responsibility for errors or omissions or their consequences.

Voorwoord Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van de afronding van de postdoctoraalstudie Interventiemanagement aan de Universiteit van Nyenrode te Breukelen. Het schrijven van deze scriptie heb ik als een interessante activiteit ervaren, zowel inhoudelijk als procesmatig. Een deel van mijn plezier heb ik ontleend aan Arie de Ruijter, als begeleider en examinator van deze scriptie. Arie heeft mij zeer geïnspireerd, waarvoor ik hem hartelijk bedank.

Marcel M.P. Probst Amsterdam, mei 2011.

5

6

Inhoud Figuren & tabellen

9

1

De scriptie Inleiding De aanleiding voor het onderzoek De uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen De verantwoording Concepten t.b.v. de inner circle Concepten t.b.v. de outer circle De opzet van het onderzoek De afbakening De opbouw van de scriptie

11 11 11 13 14 16 17 18 19 20

2

Het integraal model voor purposive change Inleiding Manager en doel Het sociaal en economisch perspectief Het begrip geplande verandering Veranderen met een doel De inhoudsarme en de veranderarme inhoud Strategie en verandering Samenvatting als persoonlijke interpretatie

21 21 21 22 23 24 25 26 27

3

Veranderconcepten gerelateerd aan de inner circle Inleiding De lerende organisatie van Senge Het warme en koude organisatie-denken van Ten Have Lerend vernieuwen van Boonstra Het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak Anders veranderen van Cozijnsen Samenvatting d.m.v. clustering en beantwoording van de tweede onderzoeksvraag

31 31 31 33 35 37 40 42

4

Veranderconcepten gerelateerd aan de outer circle Inleiding Theories E and O van Beer & Nohria Maximization of shareholder value van Jensen The purpose of change van Bower Samenvatting d.m.v. clustering en beantwoording van de derde onderzoeksvraag

45 45 45 48 50 53

5

Veranderconcepten en Sensemaking Inleiding Sencemaking Purposive change en Sensemaking Veranderconcepten en Sensemaking De vijfde discipline en Sensemaking

55 55 55 56 57 60

6

Conclusies Inleiding Probleemstelling en onderzoeksvragen De onderbouwde aspecten van het integraal model voor purposive change Veranderconcepten en Sensemaking De beantwoording van de probleemstelling

63 63 63 63 66 66

Bijlagen I De vijfde discipline van Peter Senge II Het warme en koude organisatie-denken van Steven ten Have

7

69 81

III IV V VI

Lerend vernieuwen van Jaap Boonstra Het denken over veranderen in vijf kleuren van Léon de Caluwé & Haas Vermaak Anders veranderen van Anton Cozijnsen Sensemaking in Organizations van Karl Weick

Literatuur

87 93 105 111 115

8

Figuren & tabellen Figuren 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

Focus t.a.v. organisatie- of veranderingsbenadering 15 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de inner circle 16 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de outer circle 18 Inner circle en outer circle 23 Het integraal model voor purposive change 25 Coördinaten en gerelateerde managementagendapunten 26 De dualiteit van het economisch en sociologisch perspectief 27 Het integraal model voor purposive change d.m.v. continua weergegeven 29 De lerende organisatie van Senge 32 Het warme en koude organisatie-denken van Ten Have 34 Lerend vernieuwen van Boonstra 36 Denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak 39 Anders veranderen van Cozijnsen 41 De specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende inner circle concepten 43 Theory E en theory O van Beer & Nohria 47 Maximization of shareholder value van Jensen 49 The purpose of change van Bower 52 De specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende outer circle concepten 54 De algemene en specifieke modelaspecten wel of niet gerelateerd aan de verschillende concepten 59 De eigenschappen van het proces van sensemaking gerelateerd aan de disciplines van de lerende organisatie 61 De specifieke modelaspecten wel of niet gerelateerd aan de verschillende concepten 64 De ‘grenzen aan groei’-structuur weergegeven in ‘cirkels’ 72 De ‘afschuiven van de last’-structuur weergegeven in ‘cirkels’ 73 Aspecten bij typen organisatie en verandering 84 De samenhang tussen veranderfasen, bouwstenen en de zes verander v’s 107 Aansturing van verandering 109 Dynamische verandercapaciteit 109

Tabellen 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Focus op veranderinhoud en/of veranderproces Focus op economische en/of sociaal-psychologische aspecten Typering van veranderingen Doel en betekenis van theory E en theory O Kenmerken van een koude en warme organisatie Kenmerken van een koude en warme verandering Overzicht van veranderstrategieën Overzicht van typen organisaties en steun voor verandering Kenmerken van het geeldrukdenken Kenmerken van het blauwdrukdenken Kenmerken van het rooddrukdenken Kenmerken van het groendrukdenken Kenmerken van het witdrukdenken Relatie tussen bouwsteen, verander v’s en slaagfactoren

9

17 17 19 46 81 82 82 88 96 97 98 99 100 106

10

1 De scriptie Inleiding Deze scriptie gaat over organisatieverandering en betekenisgeving. Essentieel hierbij is twee verschillende niveaus van interveniëren te combineren, respectievelijk het relatief high level niveau “veranderconcept” en het relatief meer gedetailleerde niveau van “sensegiving”. De intentie van het onderzoek is een bijdrage te leveren aan het inzichtelijk en daarmee beter beheersbaar te maken van het dynamisch proces dat plaatsvindt gedurende de voorbereiding en uitvoering van een organisatieverandering, zodanig dat de kans op het succesvol uitvoeren en afronden van een verandertraject significant toeneemt. In hoofdstuk 1 komen achtereenvolgens de aanleiding voor het onderzoek, de uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen, de verantwoording, de opzet van het onderzoek, de afbakening en de opbouw van de scriptie aan bod.

De aanleiding voor het onderzoek Als Change Manager word ik, reeds gedurende vele jaren, dagelijks geconfronteerd met de vele aspecten van organisatieverandering. Ik constateer een toenemende mate van complexiteit en dynamiek in - de omgeving van - organisaties en, als gevolg daarvan, de daaraan gerelateerde verandervraagstukken. Tevens neemt de tijdsdruk toe om een veranderingstraject, bestaande uit analyse, ontwerp en implementatie, efficiënt en effectief uit te voeren. Het gebrek aan een integraal verandermodel wordt bij het doorlopen van dit traject als een gemis ervaren en lijkt tevens bij te dragen aan het relatief hoge percentage van veranderprojecten dat mislukt, met alle consequenties van dien. Speciale interesse gaat hierbij uit naar het begrip sensemaking; in welke mate en op welke wijze geeft een individu betekenis aan deze veranderingen. Een integraal model voor organisatieverandering, hetgeen compleet, consistent, doordacht, evenwichtig en systematisch dient te zijn, blijkt het meest succesvol. Eveneens lijkt er een verschuiving plaats te vinden met betrekking tot de inhoud van de taak van een ‘gemiddelde’ manager. Dit betreft een toename van dat deel van de taak dat te maken heeft met ‘veranderen’, hetgeen de relevantie voor het beschikbaar hebben van een integraal verandermodel vergroot. Er bestaat dus een behoefte aan een verandermodel dat werkelijk integraal is, past in de huidige tijd van complexiteit en dynamiek en praktisch toepasbaar is. Ook in recente publicaties over verandermanagement zijn dit soort geluiden te onderkennen. Zo is Boonstra (2000, p. 20,21) van mening dat organisaties in toenemende mate te maken krijgen met complexiteit en dynamiek. Dit komt door de mondialisering, de ontwikkelingen in de communicatietechnologie, het toenemend samenwerken in netwerken en logistieke ketens, alsmede schaalvergroting. Boonstra stelt: “Deze ontwikkelingen leiden tot complexe interactiepatronen tussen actoren”, “Kennis wordt meer multidisciplinair, hetgeen de complexiteit vergroot” en “In deze dynamische werelden van besturen en organiseren gaat het in toenemende mate om ongestructureerde en ambigue vraagstukken waar een grote diversiteit van actoren met elkaar interacteren en nieuwe werkelijkheden creëren”. Volgens Cozijnsen (2004, p. 20) worden er aan bedrijven door interne en externe omstandigheden steeds weer nieuwe eisen gesteld. Veranderingen worden steeds complexer en de tijdsdruk om deze door te voeren wordt steeds groter. Cozijnsen (2004, p. 22, 23) refereert tevens aan het niet voorhanden zijn van goed doordachte integrale verandermodellen, welke gebaseerd zijn op faalfactoren, dan wel slaagfactoren, waarbij alle relevante veranderaspecten in voldoende mate aan de orde komen. In navolging van Goodman & Kurke stelt Ten Have (2005, p. 24, 25) dat er onvoldoende aandacht bestaat voor het ontwikkelen van een adequaat begrip van en een overkoepelend theoretisch raamwerk voor verandering. Het

11

probleem daarbij is “dat de verschillende theorieën niet op elkaar voortbouwen, maar naast elkaar bestaan, vaak zonder verbinding of op verdere ontwikkeling gerichte confrontatie”. Strikwerda (2005, p. 26) vindt dat het vakgebied verandermanagement is gemarginaliseerd door een achterblijvende ontwikkeling en ziet daarin de verklaring voor het - ogenschijnlijk - hoge mislukkingpercentage. Uit (internationaal) onderzoek blijkt namelijk dat een overgroot deel van de veranderprojecten niet succesvol wordt afgerond (Boonstra, 2000, p. 5 en 2004, p. 1, Cozijnsen, 2004, p. 19, Strikwerda, 2005, p. 26 en Ten Have, 2005, p. 31). Volgens Cozijnsen (2004, p. 19, 20) is het niet succesvol afronden van verandertrajecten te wijten aan: • het gedrag van mensen op alle niveaus in organisaties; • het moeilijk kunnen realiseren van de noodzakelijke betrokkenheid; • het niet creëren van participatie; • het onvermogen om medewerkers breed te informeren; • het niet leren zelfstandig te leren; • het niet zelfstandig leren te veranderen; • een geringe integratie tussen deelprojecten door beperkingen van de sturingsmethodieken en de bijbehorende mogelijkheden en vaardigheden van het management. Buiten de gerelateerde economische consequenties, brengt een mislukt project negatieve neveneffecten met zich mee, zoals frustratie, conflicten, verslechterde sfeer en veranderapathie, alsmede het vaak al sceptisch zijn bij de aanvang van een nieuw veranderproject, of soms zelfs volledig verandermoe (Cozijnsen (2004, p. 18). Volgens Devos (Ten Have, 2004, p. 8) heeft het weinige longitudinale onderzoek naar succesvolle veranderingen op lange termijn laten zien dat organisaties die verandering consistent, evenwichtig en systematisch toepassen, het meest succesvol zijn. Deels gebeurt dat planmatig, maar in die organisaties heerst ook een klimaat waarin verandering en vernieuwing eigenlijk constant in kleine, evenwichtige stappen worden gestimuleerd, hetgeen een permanente aandacht van het management vereist. Tevens lijkt het sturen van veranderingen in de toekomst een vast bestanddeel te gaan uitmaken van de dagelijkse taak van een manager. Bennett (Cozijnsen 2004, p. 12) vindt dat managers en medewerkers het veranderen zelf veel meer als een dagelijkse activiteit moeten gaan beschouwen. Er zijn de laatste jaren ook steeds meer auteurs die het topmanagement een grotere rol dan de veranderaar toebedelen (Cozijnsen 2004, p. 65). Reijniers (2004, p. 200) verwoordt het in zijn proefschrift als volgt: “Toekomstige managers moeten - gegeven de toenemende dynamisering van de omgeving en de impact daarvan op de aanpassingen van de interne organisatie - gekwalificeerd zijn in het voorbereiden en managen van veranderingsprocessen”. Uit het bovenstaande blijkt dat er behoefte bestaat aan een ‘integraal’ verandermodel dat wérkelijk integraal is, past in de huidige tijd van complexiteit en dynamiek en praktisch toepasbaar is. Het geven van betekenis aan deze (organisatie)veranderingen door belanghebbenden, met name door medewerkers, blijkt essentieel voor succesvolle organisatieverandering (Gioia & Chittipeddi (1991); Weick (1995); Van Nisterooij & De Wilde, 2008). Alvorens de uitgangspunten voor het onderzoek en de daarmee samenhangende probleemstelling te beschrijven wordt het begrip ‘integraal’ kort uiteengezet. In dit onderzoek wordt hieronder, in navolging van van Dale (1984, p. 1207), het volgende verstaan: “waaraan niets ontbreekt” of “alles omvattend in zijn geheel”. Deze omschrijving wordt als volgt genuanceerd en gecomplementeerd: • ‘geheel compleet’ kan een benadering of model mijns inziens niet zijn, omdat: o de behoeften op een willekeurig moment immers slechts ten dele bekend zijn; o een model slechts een vereenvoudiging van de werkelijkheid is; o de (organisatie) context, en als gevolg daarvan de veranderbehoeften, aan dynamiek onderhevig zijn en wijzigen in de loop van te tijd; • het woord integraal wordt veelal gebruikt vanuit een specifiek referentiekader; het gaat in dit onderzoek niet zozeer om ‘specifiek integraal’, zoals bijvoorbeeld integraal in de zin van het veranderproces als zodanig, maar meer om ‘algemeen integraal’, zoals bijvoorbeeld de juiste

12

•

•

balans en timing tussen het veranderproces én de veranderinhoud; partiële, gefragmenteerde en eenzijdige visies of benaderingen dienen vermeden te worden; onderliggend, in meer detail, kan van elk veranderconcept of interventiemethode gebruik worden gemaakt, indien de bijdrage ‘aanvullend’ of ‘verrijkend’ is; de verschillende invalshoeken worden dus als complementair beschouwd; tevens integraal in de zin van een zinnige en werkbare relatie tussen theorie en praktijk.

De uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen Gekozen is voor een literatuuronderzoek gebaseerd op relatief recent gepubliceerde literatuur. De praktijk heeft aangetoond dat deze beter aansluit bij de verandereisen van vandaag de dag. Als gevolg daarvan acht ik het specifiek onderzoeken van de ‘klassieke’ benaderingen dan ook niet relevant. Met name gedurende de laatste vijf decennia is er veel onderzoek verricht op het gebied van de ‘veranderkunde’, welke met de diffusie- en adoptietheorieën zijn oorsprong vindt in 1927. De daarop volgende theorieën - Planned Change, Planned Organizational Change en Organizational Development - hadden eveneens een gedragsbeïnvloeding tot doel, zij het elk met een eigen focus. Naast gedragsbeïnvloeding heeft Planned Organizational Change ook een structuurverandering tot doel (Cozijnzen & Vrakking, 1995, p. 35, 174 en Cozijnsen, 2004, p. 15). De daarop volgende theorie Organization Transformation - had als eerste een wezenlijk meer integrale veranderingsbenadering. “Deze stroming, die mede gekenmerkt wordt door termen als ‘double loop learning’, ‘gamma change’ en ‘transformation’, gaat vooral uit van een integrale veranderaanpak en is in het bijzonder toegespitst op de juiste ‘fit’ tussen uitgangssituatie, aard van de verandering en interventiemethode” (Cozijnzen & Vrakking, 1995, p. 45 en Cozijnsen 2004, p. 11, 12). Volgens Cozijnsen (2004, p. 34) hebben al deze stromingen een wezenlijke bijdrage geleverd aan het hedendaags denken over veranderen. Deze bijdragen zijn dan ook, in min of meerdere mate, verwerkt in de meer integrale verandermodellen welke gedurende de laatste jaren zijn ontwikkeld. “Wat de veranderkunde heeft opgeleverd zijn zondermeer allemaal bouwstenen voor de ideale bestuurbaarheid. Deze zijn: • organisatiekundige modellen (de materie waarmee de organisatie wordt veranderd); • gedragingen van mensen (ten tijde van veranderprocessen); • organisatiecontext (verandercapaciteit); • de sturingskant (veranderstrategieën en interventiemethoden)”. De recenter ontwikkelde veranderbenaderingen lijken beter aan te sluiten bij de eisen van vandaag de dag en zijn minder normatief, fragmentarisch en ‘ad hoc’ (Cozijnsen, 2004, p. 13-15, 191). In de praktijk tref ik regelmatig situaties aan welke ‘out of balance’ zijn in de zin van de relatie tussen het veranderproces, de veranderinhoud en de context waarbinnen de verandering moet plaatsvinden. Deze ‘onbalans’ tref ik ook in de literatuur aan. Er wordt ofwel teveel nadruk gelegd op de sociaalpsychologische aspecten van veranderen, dan wel op de economische aspecten van veranderen, hetgeen gevolgen heeft voor de in de vorige paragraaf genoemde efficiëntie en/of effectiviteit. Meer en meer wordt onderkend dat de focus bij organisatieverandering met name lag op de sociaalpsychologische aspecten; de economische aspecten, uiteindelijk het bestaansrecht van de organisatie, werden daarbij onderbelicht. Strikwerda (2005, p. 17) stelt: “De methoden en technieken van veranderkundigen stammen uit de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw en zijn beperkt tot de sociaal-psychologische aspecten van organisatieverandering; tegenwoordig hebben veranderingen een economische aanleiding”. Ten Have (2005ª, p. 32) verwoordt deze ontwikkeling als volgt: “Change management als vakgebied wordt vaak gekenmerkt door eenzijdige en ideologische aandacht voor de ‘zachte kant’. Wat te weinig aandacht krijgt zijn zaken die werk en organisaties ook ‘maken’: het primair proces, de economische doelstellingen en de vraag naar het bestaansrecht van de organisaties”, en “Het bewustzijn dat organisaties zowel sociale als economische systemen zijn, is cruciaal voor effectief change management”. Schramade verwelkomt in de inleiding van de Holland Management Review (2005, nummer 101, p. 3) een meer gebalanceerd perspectief op verandering,

13

zoals voorgesteld door Ten Have en Strikwerda, en hoopt op “een nieuw begin van het vakgebied management van verandering”. Zoals reeds gesteld, de intentie van het onderzoek is een bijdrage te leveren aan het inzichtelijk en beter beheersbaar maken van het dynamisch proces dat plaatsvindt gedurende de voorbereiding en uitvoering van een organisatieverandering, zodanig dat de kans op het succesvol uitvoeren en afronden van een verandertraject significant toeneemt. Dit onderzoek betreft een evaluatieonderzoek met een drieledig doel: ten eerste is het een toetsing van de verondersteld gefragmenteerde theoretische bijdrage van een specifiek veranderconcept aan een integraal model. Speciale aandacht gaat hierbij uit naar de mate waarin het begrip Sensemaking expliciet aan de orde komt. Ten tweede komt hierdoor zicht op die aspecten van het model die niet of nauwelijks vertegenwoordigd zijn. Hiertoe worden acht relatief recent ontwikkelde en gepubliceerde veranderconcepten getoetst aan de belangrijkste aspecten van een ‘integraal verandermodel’. Dit model, het integraal model voor purposive change (Ten Have, 2005), wordt gebruikt als referentiekader voor zowel het theoretisch als praktisch deel van dit onderzoek. De toetsing van de mate waarin het begrip Sensemaking bij deze veranderconcepten expliciet aan de orde komt, is gebaseerd op de theorie van Karl Weick (1995). Weick’s toonaangevende theorie is hiervoor het referentiekader. Ik ben mij ervan bewust dat elke keuze inzake een referentiemodel en een aantal specifieke veranderconcepten subjectief en qua omvang beperkt is. Echter, de beschreven opzet voldoet aan de inhoudelijk gestelde eisen en de daarbij behorende studieomvang. Om het voorgaande te realiseren is de volgende probleemstelling gedefinieerd: Is het integraal model voor purposive change theoretisch onderbouwd en in welke mate komt bij dit model en de acht veranderconcepten het begrip sensemaking expliciet aan de orde? Op basis van de bovenvermelde probleemstelling zijn de volgende bijbehorende onderzoeksvragen gedefinieerd. Deze luiden: 1. Wat beschrijft het integraal model voor purposive change? 2. Welke aspecten¹ van de inner circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de vijf geselecteerde veranderconcepten? 3. Welke aspecten² van de outer circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de drie geselecteerde veranderconcepten? 4. In welke mate komt het begrip sensemaking bij het integraal model voor purposive change en de acht geselecteerde veranderconcepten expliciet aan de orde? ¹ het betreft hier de - inner circle - aspecten purpose, content, position en process ² het betreft hier de - outer circle - aspecten purpose, context, position en content

De verantwoording Er bestaan meerdere modellen voor een integrale benadering van organisatieverandering. Als referentiemodel is echter gekozen voor het integraal model voor purposive change. Gebaseerd op het model van Pettigrew & Whipp (1985) en verder ontwikkeld door Wit & Meyer (1999) en Strikwerda (2005, p. 27), tracht Ten Have (2005) met zijn integraal model voor purposive change, een optimale balans te creëren tussen essentiële veranderaspecten ‘binnen’ en ‘buiten’ een organisatie, met name tussen het sociaal-psychologisch en economisch perspectief. Ten Have heeft het oorspronkelijke model, gebaseerd op de aspecten context, content en process, uitgebreid met de begrippen position, oftewel de ‘ist’-situatie van de organisatie, en purpose, oftewel het bestaansrecht van de organisatie. Daarnaast is het begrip context anders gedefinieerd. De kracht van dit model is zijn integraal karakter in de zin van een balans tussen het sociaalpsychologisch en economisch perspectief, datgene dat er ‘binnen’ en ‘buiten’ de organisatie speelt en tevens zijn relatieve eenvoud. Als nadeel kunnen de relatieve ‘high level’ benadering inzake het veranderproces en de veranderinhoud en het ontbreken van een duidelijke ‘purpose’-link naar de maatschappij, anders dan strategie, genoemd worden. Hoofdstuk 2 beschrijft het integraal model voor purposive change in detail.

14

Om te komen tot een antwoord op de probleemstelling en de gerelateerde onderzoeksvragen worden acht veranderconcepten onderzocht en vergeleken. Vijf van deze concepten zijn, min of meer, gerelateerd aan de inner circle en drie daarvan, min of meer, aan de outer circle van het integraal model voor purposive change. Er is gekozen voor een verscheidenheid aan, relatief recent ontwikkelde, veranderconcepten om verschillende invalhoeken en opvattingen met elkaar te vergelijken en mogelijk te combineren. De concepten worden als complementair beschouwd. De vijf veranderconcepten welke, min of meer, gerelateerd zijn aan de inner circle zijn: • ‘de lerende organisatie’ van Senge (1990); • het ‘warme en koude organisatie-denken’ van Ten Have (1999); • ‘lerend vernieuwen’ van Boonstra (2000); • het ‘denken over veranderen in vijf kleuren’ van De Caluwé & Vermaak (2000); • ‘anders veranderen’ van Cozijnsen (2004). De drie veranderconcepten welke, min of meer, gerelateerd zijn aan de outer circle zijn: • ‘theories E and O of change’ van Beer & Nohria (2000); • ‘maximization of shareholder value’ van Jensen (2000); • ‘the purpose of change’ van Bower (2000). In figuur 1 zijn vijf continua weergegeven met aan beide zijden de twee uitersten inzake een specifiek aspect, respectievelijk discipline, organisatieniveau, focus, leadership en planning. De continua zijn aan de ene zijde volledig gerelateerd aan een rationele organisatie- of veranderingsbenadering en aan de andere zijde volledig gerelateerd aan een ‘mensgerichte’ organisatie- of veranderingsbenadering, respectievelijk de ‘ratio’ en de ‘mens’ benadering. Het spreekt voor zich dat elk veranderconcept zich, ten aanzien van elk van de onderscheiden aspecten, ergens tussen deze twee uitersten bevindt.

Figuur 1 Focus t.a.v. organisatie- of veranderingsbenadering

Organisatie

Economisch

Individu

Niveau

Maatschappij

Veranderproces

Focus

Veranderinhoud

Bottom up

Leadership

Emergent

Planning

Mens

Ratio

Discipline

Sociaal-psychologisch

Top down

Planned Change

Verandering

Enkele van deze aspecten, welke ten grondslag liggen aan de keuze voor de beschreven concepten, worden onderstaand, voor de inner circle en de outer circle, nader uitgewerkt.

15

Concepten t.b.v. de inner circle De eerste vier in bovenstaande paragraaf genoemde veranderconcepten worden door Cozijnsen (2004, p. 13-17) vermeld als relevante stromingen vanaf de jaren negentig. Het laatst vermelde concept is zijn antwoord daarop, gebaseerd op het bewust en gericht toepassen van sturingsvormen met een focus op die factoren die tot succes leiden, de zogenaamde ‘slaagfactoren’. De vijf concepten hebben verschillende uitgangspunten: • de lerende organisatie van Senge (1990, p. 22) is gebaseerd op generative learning; • het warme en koude organisatiedenken van Ten Have (1999, p. 24) is gebaseerd op het soort organisatie in combinatie met het soort verandering; • lerend vernieuwen van Boonstra (2000, p. 26) is gebaseerd op een combinatie van de dynamische systeemtheorie en het sociaal constructionisme; • het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak (2000, p. 44) is gebaseerd op een achterliggend mensbeeld; • anders veranderen van Cozijnsen (2004, p. 35) is gebaseerd op ‘slaagfactoren’ voor de materiekant, de gedragskant, de organisatiekant en de sturingskant in de verschillende veranderfasen. Figuur 2 geeft een schematisch overzicht van de vijf veranderconcepten. Elk concept representeert een andere, of deels overeenkomstige, vorm van uitgangspunten, benadering, voorwaarden en/of aspecten voor verandering. Figuur 2 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de inner circle

De lerende organisatie Peter Senge

Het warme & koudeorganisa-tiedenken Steven ten Have

Lerend vernieuwen Jaap Boonstra

Inner Circle Integraal model voor purposive change

er

Denken over veranderen in vijf kleuren Léon de Caluwé & HansVermaak

Anders veranderen Anton Cozijnsen

16

Elke benadering veronderstelt ook een eigen focus, óf meer op de eigenschappen van de organisatie, de veranderinhoud, óf meer op de veranderaanpak, het veranderproces, hetgeen een bijdrage kan leveren aan de toetsing van een concept aan het integraal model voor purposive change. Deze focus is in tabel 1 nader uitgewerkt. Tabel 1 Focus op veranderinhoud en/of veranderproces

Veranderconcept

Veranderinhoud

Veranderproces

De lerende organisatie

X

Het warme & koude organisatiedenken

X

Lerend vernieuwen

X

Het ‘denken over veranderen in vijf kleuren

X

Anders veranderen

X

X

Concepten t.b.v. de outer circle Voor toetsing van de outer circle worden de volgende concepten gebruikt. Ook deze drie concepten hebben verschillende uitgangspunten, te weten: • theories E and O of change van Beer & Nohria (2000, p. 3-4) is gebaseerd op een zo volledig mogelijke integratie van een focus op maximize economic value en develop organizational capabilities; • maximization of shareholder value van Jensen (2000, p. 38) is gebaseerd op de maximization of the long term market value of the firm; • the purpose of change van Bower (2000). Strikwerda (2005, p. 25) omschrijft het uitgangspunt van Bower als volgt: “alle aspecten van de organisatie moeten in hun systemische samenhang consistent veranderd worden”.

Tabel 2 Focus op economische en/of sociaal-psychologische aspecten

Economisch

Sociaalpsychologisch

Theories E and O of change

X

X

Maximization of shareholder value

X

The purpose of change

X

Veranderconcept

17

X

Elke benadering veronderstelt ook hier een eigen focus, óf meer op de economische aspecten van een organisatie, óf meer op de sociaal-psychologische aspecten, hetgeen ook een bijdrage kan leveren aan de toetsing van een concept aan het integraal model voor purposive change. Deze focus is in tabel 2 weergegeven. Figuur 3 geeft een schematisch overzicht van de drie veranderconcepten. Elk concept representeert een andere, of deels overeenkomstige, vorm van uitgangspunten, benadering, voorwaarden en aspecten voor verandervermogen Figuur 3 Overzicht van veranderconcepten t.a.v. de outer circle

Theories E and O of change Michael Beer & Nitin Nohria

Maximization of shareholder value Michael Jensen

The purpose of change Joseph Bower

Outer Circle Integraal model voor purposive change

De opzet van het onderzoek Het betreft, met name, een literatuuronderzoek. Per onderzoeksvraag, zie de paragraaf met uitgangspunten, probleemstelling en onderzoeksvragen, komt specifiek het volgende aan de orde. Ad 1. Wat beschrijft het integraal model voor purposive change? Het betreft een beschrijvende vraagstelling. Het referentiemodel zal gedetailleerd beschreven worden, waarbij alle relevante aspecten aan de orde komen: manager en doel, het sociaal en economisch perspectief, het begrip geplande verandering, het doelbewust veranderen, de inhoudsarme verandering en de veranderarme inhoud, als wel de strategie en verandering komen aan bod. Ad 2. Welke aspecten van de inner circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de vijf geselecteerde veranderconcepten? Het betreft hier een beschrijvende vraagstelling. Op basis van de gedefinieerde literatuurlijst worden de meest relevante kenmerken per veranderconcept aan de hand van het referentiemodel in kaart gebracht. De volgende twee stappen zullen worden gevolgd: 1. het gedetailleerd samenvatten van de vijf specifieke veranderconcepten. Voor details zie bijlage I tot en met V;

18

2. het beargumenteerd clusteren van specifieke kenmerken van de vijf veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de inner circle, te weten: purpose, content, position en process. Ad 3. Welke aspecten van de outer circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de drie geselecteerde veranderconcepten? Het betreft hier een beschrijvende vraagstelling. Op basis van de gedefinieerde literatuurlijst worden de meest relevante kenmerken per veranderconcept aan de hand van het referentiemodel in kaart gebracht. De volgende twee stappen zullen worden gevolgd: 1. het gedetailleerd samenvatten van de drie specifieke veranderconcepten; 2. het beargumenteerd clusteren van specifieke kenmerken van de drie veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de outer circle, te weten: purpose, content, position en content. Ad 4. Welke toevoegingen aan het integraal model voor purposive change zijn, vanuit de praktijk gezien, wenselijk? Het betreft hier een voorschrijvende vraagstelling. Het model wordt, daar waar mogelijk, op basis van persoonlijke ervaringen in de praktijk, aangevuld.

De afbakening Het onderwerp en/of de onderzoeksopzet is/zijn als volgt afgebakend: • het betreft een literatuuronderzoek met uitsluitend Nederlandse en Angelsaksische literatuur, relatief recent gepubliceerd; • het aggregatieniveau is, afhankelijk van de veranderstroming, het individu, de groep, het team, de organisatie, het netwerk of keten, de markt, de bredere relevante omgeving of de maatschappij; • het onderzoek richt zich uitsluitend op organisaties met winstoogmerk; • het onderzoek wordt gedaan vanuit het planned change perspectief, hier gedefinieerd als: “een niet rationeel geplande verandering van de organisatie; de ambitie om een nieuwe strategie te realiseren, om de continuïteit van de onderneming te realiseren door de noodzakelijke aanpassing van de organisatie in systemische zin aan veranderende omstandigheden, waarbij het waarom en waartoe helder zijn, en de leden van de organisatie zo veel mogelijk worden betrokken om het probleem van de nodige aanpassing zo innovatief mogelijk op te lossen” (Strikwerda, 2005, p. 27); • het accent van het onderzoek ligt op de kwadranten 2 en 4 van onderstaande tabel van typering van veranderingen; een ontwikkelingsbenadering en een geplande benadering in combinatie met een complexe verandersituatie (Cozijnsen, 2004, p. 6). Deze focus omvat de in hoofdstuk 2 beschreven termen organisatieverbetering, organisatieverandering en organisatie-innovatie. Tabel 3 Typering van veranderingen

Simpel

Ontwikkelingsbenadering

Geplande benadering

1. Continue aandacht voor verbeteringen van kleinschalige onderdelen van een organisatie

3. Op een bewuste planmatige wijze sturing geven aan enkelvoudige veranderingen op individueel/groepsniveau

19

Complex

2. Continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie

4. Op een bewuste en professionele wijze sturing geven aan meervoudige veranderingen voor ten minste meedere groepen in een organisatie

De opbouw van de scriptie De scriptie is als volgt opgebouwd. Hoofdstuk 2 beschrijft het integraal model voor purposive change (Ten Have, 2005). Na een korte inleiding worden de volgende onderwerpen behandeld: manager en doel, het sociaal en economisch perspectief, het begrip geplande verandering, veranderen met een doel, de inhoudsarme verandering en de veranderarme inhoud en strategie en verandering. Tot slot geeft de laatste paragraaf een samenvatting als persoonlijke interpretatie van het integraal model voor purposive change. Relevante begrippen als purposiveness, integraliteit, sociaal en economische perspectief, inner ring en outer ring, geplande verandering, position, context, content, process, organisatieverbetering, organisatieverandering, organisatie-innovatie, inhoudsarme verandering, veranderarme inhoud, challenges, constraints, controls, strategic intent en strategic window, komen in dit hoofdstuk aan de orde. Na een korte inleiding, worden in hoofdstuk 3 de vijf geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de inner circle, achtereenvolgens kort samengevat: de lerende organisatie van Senge, het warme en koude organisatie-denken van Ten Have, lerend vernieuwen van Boonstra, het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak en anders veranderen van Cozijnsen. Een gedetailleerde samenvatting van elk concept is beschikbaar in bijlagen I tot en met V. Het beargumenteerd clusteren van de specifieke kenmerken van de vijf veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de inner circle, te weten: purpose, content, position en process, zal in de laatste paragraaf plaatsvinden en als totaaloverzicht schematisch worden weergegeven. Tevens wordt de tweede onderzoeksvraag beantwoord. In hoofdstuk 4 worden, na een korte inleiding, de drie geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de outer circle, achtereenvolgens kort samengevat: theories E and O of change van Beer & Nohria, the maximization of shareholder value van Jensen en the purpose of change van Bower. Het beargumenteerd clusteren van de specifieke kenmerken van de drie veranderconcepten aan de onderscheiden aspecten van de outer circle, te weten: purpose, context, position en content, zal in de laatste paragraaf plaatsvinden en als totaaloverzicht schematisch worden weergegeven. Tevens wordt de derde onderzoeksvraag beantwoord. Hoofdstuk 5 beantwoordt de laatste onderzoeksvraag en tevens de probleemstelling. Deze luiden respectievelijk: Welke toevoegingen aan het integraal model voor purposive change zijn, vanuit de praktijk gezien, wenselijk? En: Is het integraal model voor purposive change theoretisch onderbouwd en praktisch bruikbaar? Om tot beantwoording van deze twee vragen te komen wordt in de volgende paragraaf het theoretisch deel afgesloten, door de vijf concepten, welke gerelateerd zijn aan de inner circle in hoofdstuk 3, samen te voegen met de drie concepten, welke gerelateerd zijn aan de outer circle in hoofdstuk 4. Dit geeft een totaaloverzicht van de theoretische onderbouwing inzake het integraal model voor purposive change, en maakt beantwoording van een deel van de probleemstelling mogelijk. In de daaropvolgende paragraaf wordt overgegaan naar het praktisch deel van dit onderzoek. In deze paragraaf wordt mijn persoonlijke visie, als reflective practitioner, op organisatieverandering uiteengezet. Duidelijk wordt of het integraal model voor purposive change praktisch bruikbaar is, en welke toevoegingen vanuit de praktijk wenselijk zijn. Deze twee onderwerpen worden achtereenvolgens behandeld en leiden tot beantwoording van de vierde onderzoeksvraag en (het laatste deel van) de probleemstelling. De laatste paragraaf beschrijft het integraal model E in balance with O.Tevens vindt er een korte terugkoppeling plaats naar de uitgangspunten voor dit onderzoek, zoals beschreven in hoofdstuk 1.

20

2 Het integraal model voor purposive change Inleiding Als referentiemodel voor het literatuuronderzoek is gekozen voor het integraal model voor purposive change. Ten Have (2005) tracht met zijn integraal model voor purposive change, gebaseerd op het model van Pettigrew (1985) en verder ontwikkeld door Strikwerda (2005, p. 27), een optimale balans te creëren tussen essentiële veranderaspecten ‘binnen’ en ‘buiten’ een organisatie, met name tussen het economisch en sociaal-psychologisch perspectief. Hoofdstuk 2 beschrijft het integraal model voor purposive change. De opzet van dit hoofdstuk is in grote lijnen identiek aan de opbouw van Ten Have’s boek. De volgende onderwerpen worden behandeld: manager en doel, het sociaal en economisch perspectief, het begrip geplande verandering, veranderen met een doel, de inhoudsarme verandering en de veranderarme inhoud en strategie en verandering. De laatste paragraaf geeft een samenvatting als persoonlijke interpretatie van het integraal model voor purposive change. Relevante begrippen, als purposiveness, integraliteit, sociaal en economische perspectief, inner circle en outer circle, geplande verandering, position, context, content, process, organisatieverbetering, organisatieverandering, organisatie-innovatie, inhoudsarme verandering, veranderarme inhoud, challenges, constraints, controls, strategic intent en strategic window, komen in dit hoofdstuk aan de orde.

Manager en doel (Ten Have, 2005, p. 11-19) Het werk van Machiavelli biedt tal van invalshoeken voor wie strategie en verandering van organisaties onderzoekt. Het werk dat adviseurs aan opdrachtgevers leveren moet “dienstbaar, doordacht, doelgericht, doelbewust en doelmatig zijn”. Machiavelli is de verpersoonlijking, en Il Principe de verwoording, van het begrip purposiveness, hetgeen zowel doelgerichtheid, doelbewustheid als doelmatigheid betekent. Dit, in ieder geval in een politieke context. “De algemene management- en leiderschapprincipes en technieken worden verbonden met een specifieke context en daarbinnen ingezet ten behoeve van het realiseren van een doel”. Voor ondernemingen wordt gesproken over het begrip purpose. In navolging van Machiavelli gebruikt Bower de term purposive change en vat de kern van de opdracht van de general manager van een onderneming als volgt samen. Het betreft het beantwoorden van twee gerelateerde vragen, te weten: • What should it be?; • How should it be accomplished? De relatie tussen beide vragen geeft aan dat de begrippen organisatie en organisatieverandering niet los gezien kunnen worden van een, in ieder geval, economisch doel. De relatie ‘doel-middel-denken’ is essentieel, waarbij het denken niet immoreel, maar amoreel is. Ook in navolging van Drucker stelt Ten Have dat de taak van een manager “het leidinggeven aan de hand van doelstellingen” is. Eenvoud is hierbij essentieel: “systematisch en methodisch te doen wat vroeger op gevoel en intuïtief werd gedaan, tot beginselen en begrippen te herleiden wat aan de ervaring werd overgelaten en incidentele kennis te vervangen door een logisch schema, dat innerlijke samenhang vertoont”. Zowel Machiavelli als Drucker wijzen op verantwoordelijkheid en doelrealisatie en streven tegelijkertijd naar een professionele benadering. Hierbij gaat het zeker niet alleen om de ‘ratio’; rationeel is hier

21

verbonden met begrippen als doordacht, weloverwogen, verantwoord en verstandig, dit alles, ter doelrealisatie. De ‘menselijke factor’, te weten emotie, intuïtie, creativiteit, dynamiek en toeval, spelen bij de doelrealisatie een wezenlijke rol, zowel in positieve als negatieve zin. Managers moeten: “vanuit een helder antwoord met betrekking tot het bestaansrecht - purpose - een adequate strategie ontwikkelen en tot uitvoering brengen”. Het gaat hierbij om het begrip planned change, zoals, in navolging van Strikwerda (2005, p. 27), is gedefinieerd in hoofdstuk 1: “een niet rationeel geplande verandering; de ambitie om een nieuwe strategie te realiseren, om de continuïteit van de onderneming te realiseren door de noodzakelijke aanpak van de organisatie in systemische zin aan veranderende omstandigheden, waarbij het waarom en waartoe helder zijn, en de leden van de organisatie zo veel mogelijk betrokken worden om het probleem van de nodige aanpassing zo innovatief mogelijk op te lossen”. Machiavelli en Drucker leggen ook beide “nadrukkelijk het verband met de omgeving van de organisatie en zien deze als een bepalende factor voor de aard en inhoud van de opdracht van de leider” en “geven met hun benadering aan een integrale, complete aanpak als voorwaarde voor succes te zien”. De manager moet de beschreven taken in onderlinge samenhang behandelen.

Het sociaal en economisch perspectief (Ten Have, 2005, p. 21-35) Volgens ten Have zijn de beschikbare theorieën voor change management overwegend partieel en eenzijdig. “Change management moet zich richten op het werkgebied van de manager. Dat gebied is ‘integraal’ en wordt voor alles geleid door de primaire verantwoordelijkheid en functie van de manager, het economisch presteren van de onderneming. Dat betekent niet dat de tegenhanger van het economisch perspectief, het sociaal perspectief, niet van belang zou zijn. Integendeel”. Het blijkt dat een adequaat sociaal systeem een voorwaarde is voor het effectief functioneren van een organisatie, maar e.e.a. wel in een economisch perspectief. Het begrip purpose, oftewel de bestaansreden van de organisatie, wordt hier in verband gebracht met een door een kernideologie gestuurd sociaal systeem: dé krachtbron voor het economisch systeem. Door de uiteenlopende perspectieven en grondslagen bestaat er voor change management geen adequaat overkoepelend raamwerk. Integendeel, de beschikbare theorieën zijn partieel en fragmentarisch. Verbinding, of op verdere ontwikkeling gerichte confrontatie, blijft uit. Echter, de manager moet wel integraal naar zijn ondernemingsdoelstellingen kijken en is dus niet geholpen met partiële perspectieven en daarmee verbonden theorieën. Momenteel is het onderzoek binnen change management hoofdzakelijk gefixeerd op het sociologisch perspectief en het sociaal systeem: “Men richt zich met name op het individu, de groep, het team en de organisatie”. Het ‘proces’, gedefinieerd als de stroom van sociale interacties, is dominant ten opzichte van de ‘inhoud’, gedefinieerd als de economische of maatschappelijke opdracht of taakstelling van de organisatie. Een juiste balans tussen een ‘inhoudsarme verandering’, veroorzaakt door overfixatie op de sociale kant van de organisatie, en een ‘veranderarme inhoud’, veroorzaakt door overfixatie op de economische kant van de organisatie, is essentieel. “Beide perspectieven moeten vanuit een situatie van dualiteit komen tot vruchtbare interactie”. De inner circle, bestaande uit individu, groep, team en organisatie, is met name vertegenwoordigd door het sociologisch perspectief en de outer circle, bestaande uit organisatie, het netwerk of keten, de markt, de bredere relevante omgeving en de maatschappij, met name door het economisch perspectief. E.e.a. is in figuur 4 schematisch weergegeven.

22

Over het algemeen bevinden de adviseurs zich in de outer ring, hun natuurlijke domein, en houden zich daar met legitieme instrumenten bezig met een op analytische gronden gebaseerde bepaling van doel en strategie van de organisatie. De veranderaars daarentegen zijn niet gefixeerd op het economisch perspectief, zoals de adviseurs, maar juist op het sociologisch perspectief. Gezien de historische ontwikkelingen lijkt dat hun natuurlijke domein. Echter, dit komt de noodzakelijke relatie tussen purpose en change niet ten goede en hierdoor vervreemden de change managers steeds meer van de economische realiteit. De veranderaars moeten ook bijdragen aan de purpose van de organisatie. Om dit mogelijk te maken dienen er betere instrumenten ontwikkeld te worden en beschikbaar te zijn. Het managen van verandering blijkt een vak apart en wordt wel gekwalificeerd als een wicked problem, met de volgende kenmerken: onderlinge verbondenheid, gecompliceerdheid, onzekerheid, ambiguïteit, conflict en onderhevig aan sociale, organisatorische en politieke beperkingen. Figuur 4 Inner circle en outer circle Maatschappij Relevante omgeving Markt Keten of Netwerk Organisatie Team Groep Individu Individu r

Inner Circle - sociologisch perspectief

Inner-Outer Circle

Outer Circle - economisch perspectief

Het begrip geplande verandering (Ten Have, 2005, p. 45-56) “Managers zijn verantwoordelijk voor het overall succes van de organisatie en de daarmee verbonden doelstellingen. Daarbij moeten ze leven en omgaan met zowel doelgerichtheid als dynamiek”. Zoals beschreven in de paragraaf manager en doel, dient deze doelrealisatie tot stand te komen door het toepassen van ‘een logisch schema, dat innerlijke samenhang vertoont’, oftewel geplande verandering. Het begrip gepland dient niet opgevat te als een ‘in beton gegoten plan’, waarvan niet afgeweken kan en mag worden. Geplande verandering betekent hier het geven van richting, doelgericht, doordacht, doelbewust en gebaseerd op feedback.

23

De alternatieven op deze geplande verandering, waarbij het organische, de dynamiek en de onvoorspelbaarheid centraal staan, richten zich op individuele kennis, attitudes en aannames. Zij geven het proces en de procedure een centrale plaats: centraal staan de sociale interacties en de werkwijze of veranderaanpak. “De lessen voor change management zijn onmiskenbaar. De uitdaging is hoe de substantiële rationaliteit vorm te geven en te benutten, zonder de procedurele (en procesmatige) ‘rationaliteit’ tekort te doen of zelfs te verliezen. Het voldoen aan basaal psychologische behoeften is dus van groot belang, zowel op individueel niveau als organisatieniveau. Maar het is niet hetzelfde als adequaat change management”. Essentieel bij het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen is dat de mens een centrale rol speelt, maar wel in de context van de purpose en de economische en maatschappelijke doelen waar de organisatie voor staat. Hiervoor blijkt een bepaalde mate van planning noodzakelijk, en wel in termen van een intentionele verandering: “de ambitie en strategie willen realiseren door doelgericht, doelbewust en doelmatig managementhandelen”. Vanwege de purpose vereist dit een zeker ‘rationaliteitstreven’ binnen de organisatie: “het gaat om een weloverwogen afweging van doeleinden, middelen en neveneffecten”, hetgeen een bijdrage dient te leveren aan het te realiseren doel. M.a.w. “het doel is vast, het plan is flexibel; purpose staat, process varieert”.

Veranderen met een doel (Ten Have, 2005, p. 57-67) In deze paragraaf komt - de kern van - het integraal model voor purposive change aan de orde. Het is gebaseerd op het model van Pettigrew & Whipp. In dit model worden de basiselementen voor succesvolle verandering aan elkaar gerelateerd. Interactie is hierbij essentieel. Deze elementen zijn content, context en process, en zijn als volgt gedefinieerd: • content: de inhoud van de verandering, het ‘wat’, de objectives; • context: de interne en externe omgeving waarbinnen de verandering plaatsvindt; • process: het proces, de aanpak of de werkwijze van de verandering. Ten Have voegt de begrippen purpose en position toe, en herdefinieert het begrip context: • purpose om uitdrukking te geven aan het hogere doel van de organisatie: Why does the company exists? In termen van verandering de ‘Soll’-situatie; • position om de huidige situatie, de ‘Ist’-situatie uit te kunnen drukken; • context wordt uitsluitend gereserveerd voor de externe omgeving en wordt gezien als zelfstandige input, waarvan de interne omgeving een afgeleide is. Het model, weergegeven in figuur 5, concretiseert purposive change; het linkerdeel is geassocieerd met de strategiebepaling en het rechterdeel met de afgeleide consequenties voor de organisatie, respectievelijk met het domein van de adviseurs en het domein van de veranderaars. De verbinding van externe (de strategieformulering) en interne (de uitvoering van de strategie) structurering komt tot stand door sociale interacties binnen de organisatie en vormen de kern van de horizontale context-content-process-as. De ‘delta’ tussen extern en intern bepaalt de vorm en inhoud van die processen. Deze delta, en daarmee de specifieke benadering, werkwijze en/of instrumenten, is o.a. afhankelijk van het type verandering. Onderscheiden worden: • de organisatieverbetering: position en purpose zijn beide stabiel; • de organisatieverandering position is stabiel en purpose is dynamisch; • de organisatie-innovatie: position en purpose zijn beide dynamisch. Indien de purpose dynamisch is betekent dat “doelgerichte en doelbewuste coördinatie voor wijzigingen in de strategie, marktstructuur, technologie en de economie van de voortbrengingsprocessen”.

24

Het integraal model voor purposive change ziet er dan als volgt uit. Figuur 5 Het integraal model voor purposive change

Verandering Strategie

Organisatie

Position

Position

Context

Content

Process

Purpose

Purpose

Business case

Organisatie case Change case

De inhoudsarme verandering en de veranderarme inhoud (Ten Have, 2005, p. 69-73) Zoals in paragraaf het sociaal en economisch perspectief beschreven, dient er een juiste balans te zijn tussen een ‘inhoudsarme verandering’, veroorzaakt door overfixatie op de sociale kant van de organisatie, en een ‘veranderarme inhoud’, veroorzaakt door overfixatie op de economische kant van de organisatie. Een effectieve verandering moet purposeful zijn, hetgeen betekent dat er zowel focus als energie moet zijn. Een juiste bepaling van het verschil tussen position en purpose gaat een inhoudsarme verandering tegen. Purpose biedt challenges. In navolging van Thompson en Simons benoemt Ten Have kritieke contingenties welke de eisen aan de strategie en organisatie kunnen bepalen en beschrijven. Ook deze dragen bij aan het bepalen van de inhoud of materialiseren deze. De kritieke contingenties dicteren de beperkingen, oftewel de constraints. In de laatste plaats kan de strategische delta omschreven worden in termen van de kernwaarden en de te ontwijken risico’s; de organisatiedelta met strategische onzekerheden en kritieke prestatieindicatoren. Beide genoemde sets bevatten “zowel een beheersmatig als een dynamiserend, op leren en exploreren gericht onderdeel”. “De sets concretiseren het begrip flexertie - een combinatie van flexibiliteit en inertie - en sluiten aan bij de combinatie van autonomie en control die kenmerkend is voor visionaire ondernemingen. Ze vormen een goed kader dat aansluit bij de gedachtewereld van de manager voor wie de combinatie van running and changing the company, het werken met duale strategieën, een natuurlijk gegeven is. De sets concretiseren de combinatie van exploitatie en exploratie: het nastreven van korte termijn

25

doelen en de daarbij behorende control en voor de lange termijn werken aan veranderdoelen, dan wel het uitvoeren van ongerichte verkenningen naar mogelijkheden in de toekomst”. De relatie tussen purpose, kritieke contingenties en management control systems, respectievelijk challenges, constraints en controls, is in figuur 6 weergegeven. Figuur 6 Coördinaten en gerelateerde managementagendapunten

Management Control Systems

Purpose

• • •

Challenges

•

Constraints

Overtuigingssysteem Interactief feedback system Diagnostisch feedback system Grenssysteem

Controls • • • •

Kernwaarden Strategische onzekerheden Kritieke prestatieindicatoren Risico’s

Kritieke contingenties

Coördinaten

Managementagendapunten

Strategie en verandering (Ten Have, 2005, p. 75-87) “Veranderen als onderneming” is waar het om draait. Onderneming betekent hier “een zaak van enig gewicht die men op zich neemt”, als wel “het volvoeren van een opgevat plan”. M.a.w. het gaat over verantwoordelijkheid, doelgericht, intentioneel en een bedrijf: een (economische) eenheid met een (winst)doelstelling. Ondernemen betekent beweging, dynamiek, en vooruit willen: van position naar purpose. Strategie, the strategic intent, dient als richtpunt voor purpose en verandering. Essentieel is een juiste verhouding tussen inhoud en proces. Dit kan met o.a. bewerkstelligen door: • het bepalen van een strategie op basis van participatie of dialoog, een combinatie van top down en bottom up, waarbij direction en movement gecombineerd tot stand komen; • de sociale processen welke moeten leiden tot collectieve betekenistoekenning aan waarnemingen en interpretaties: er dient een cultureel- of gedragskader tot stand te komen, welke leidt tot een gezamenlijke doelrealisatie; • dualiteiten zoals inhoud versus proces, top down versus bottom up en economischversus sociaalperspectief, dienen zowel gebalanceerd als complementair beschouwd te worden; • het gebruik van goede sturingsmechanismen: “goede sturing kenmerkt zich door doelgerichte en doelbewuste variatie ten aanzien van de individuele controls en de controls als samenstel.

26

Afhankelijk van ambitie en opdracht, mogelijkheden en beperkingen moeten grensbewaking en grensstimulatie ingevuld worden”. Zie voor een nadere uitwerking van één van de voornaamste dualiteiten, te weten het economisch versus het sociologisch perspectief, figuur 7. Figuur 7 De dualiteit van het economisch en sociologisch perspectief

Organisatieverandering

Economic perspective

Sociological perspective

Omgeving + Strategie

Organisatie + Ontwerp

Uitvoering + Borging

Samenvatting als persoonlijke interpretatie Het integraal model voor purposive change tracht een zo integraal mogelijk overzicht te geven van alle essentiële organisatie- en gerelateerde veranderaspecten, zonder daarbij een bestaand concept of visie uit te sluiten, maar deze juist als complementair te beschouwen. De kernelementen van het integraal model voor purposive change zijn als volgt weer te geven: • een (verander)manager moet, als verantwoordelijke voor het overall succes van de onderneming, handelen vanuit een weloverwogen purpose, hetgeen doelgerichtheid, doelbewustheid en doelmatigheid betekent; • de kern van de opdracht van een (verander)manager is als volgt samen te vatten: “What should it be?” en “How should it be accomplished?”; • de intentie is een juiste balans te vinden tussen het economisch en sociaal-psychologisch perspectief, zodat een inhoudsarme verandering en een veranderarme inhoud voorkomen worden; • ter doelrealisatie is een bepaalde mate van planning noodzakelijk in termen van intentionele verandering: “de ambitie en strategie willen realiseren door doelgericht, doelbewust en doelmatig managementhandelen”; • het integraal model voor purposive change als zodanig bestaat uit een: o ‘strategiekant’ en een ‘organisatiekant’;

27

inner circle, gerelateerd aan de organisatie en bestaande uit individu, groep, team, en organisatie, en uit een outer circle, gerelateerd aan de strategie en bestaande uit organisatie, keten of netwerk, markt, relevante omgeving en maatschappij; o een aantal gedefinieerde aspecten, te weten purpose, position, context, content en process; er dient een juiste balans te bestaan tussen inhoud en proces door: o een juiste combinatie van top down en bottom up; o sociale processen welke moeten leiden tot collectieve betekenistoekenning aan waarnemingen en interpretaties; o het gebalanceerd omgaan met dualiteiten; o het op de juiste wijze gebruiken van sturingsmechanismen met doelgerichte en doelbewuste variatie, welke grensbewaking en grensstimulatie mogelijk maken; er dient een juiste balans te zijn tussen de korte en de lange termijn; het model is toepasbaar voor zowel organisatieverbetering, organisatieverandering als organisatie-innovatie. o

•

• •

De bovenstaande algemene kenmerken, modelaspecten en specifieke kenmerken worden in figuur 8, door middel van diverse continua schematisch weergegeven. De ideale positie van de kenmerken en aspecten is op de continua met groen weergegeven. In de volgende drie hoofdstukken wordt dit ideaalbeeld als referentiekader gebruikt. In dit hoofdstuk is het integraal model voor purposive change beschreven, en wel op basis van de modelaspecten position, purpose, context, content en process. Hiermee is de eerste onderzoeksvraag beantwoord. Deze luidt: Wat beschrijft het integraal model voor purposive change? De acht geselecteerde veranderconcepten zullen in hoofdstuk 3 en 4 getoetst worden op de in deze paragraaf genoemde criteria voor de algemene kenmerken, de modelaspecten en de specifieke kenmerken. Tevens zullen de acht concepten worden geclusterd in de zin van hun bijdrage aan één of meerdere modelaspecten, hetgeen zal leiden tot beantwoording van de tweede en derde onderzoeksvraag.

28

Figuur 8 Het integraal model voor purposive change d.m.v. continua weergegeven Criterium

Uiterste links

Continuüm

Uiterste rechts

Discipline

Sociaal-Psychologisch

++

+

0

+

++

Economisch

Niveau

Individu

++

+

0

+

++

Maatschappij

Focus

Veranderproces

++

+

0

+

++

Veranderinhoud

Leadership

Bottom up

++

+

0

+

++

Top Down

Planning

Emergent

++

+

0

+

++

Planned Change

Doel Manager gedefinieerd

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Termijnplanning

Kort

++

+

0

+

++

Lang

Type verandering¹

Organisatieverbetering

++

+

0

+

++

Organisatie-innovatie

Strategie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Position

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Context

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie/Organisatie - Content

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Organisatie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Organisatie - Position

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Organisatie - Process

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Collectief betekenis toekennen

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Omgang met dualiteiten

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Gebruik sturingsmechanismen

Neen

--

-

0

+

++

Ja

Algemene kenmerken Modelaspecten

++

Kenmerk of aspect is in hoge mate aanwezig

Specifieke kenmerken

+

Kenmerk of aspect is in redelijke mate aanwezig

0

Kenmerk of aspect is 'neutraal' aanwezig

-

Kenmerk of aspect is in redelijke mate afwezig

--

Kenmerk of aspect is in hoge mate afwezig

¹ Loopt van organisatieverbetering via organisatieverandering naar organisatieinnovatie

30

3 Veranderconcepten gerelateerd aan de inner circle Inleiding In dit hoofdstuk worden de vijf geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de inner circle, achtereenvolgens kort samengevat: de lerende organisatie van Senge (1990), het warme en koude organisatie-denken van Ten Have (1999), lerend vernieuwen van Boonstra (2000), het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak (2000) en anders veranderen van Cozijnsen (2004). Een gedetailleerde, beschrijvende, samenvatting van elk concept is beschikbaar in bijlagen I tot en met V. De belangrijkste uitgangspunten en kernelementen van elk concept komen aan de orde. Tevens wordt er op een globaal niveau aangegeven welke aspecten van het integraal model voor purposive change bij elk concept aan bod zijn gekomen. De focus ligt hier op de modelaspecten, zoals beschreven in hoofdstuk 2. De laatste paragraaf sluit het hoofdstuk af met een clustering van de concepten welke zijn gerelateerd aan de inner circle van het integraal model voor purposive change. Eveneens wordt in deze paragraaf de tweede onderzoeksvraag beantwoord. Deze luidt: Welke aspecten van de inner circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de vijf geselecteerde veranderconcepten? Elke paragraaf van dit hoofdstuk begint met een korte samenvatting, op hoofdpunten, van elk specifieke concept, gevolgd door een beknopte beschrijving van de kernelementen, oftewel de modelaspecten. Dit, als persoonlijke interpretatie en afgeleid van de gerelateerde bijlage, waarin alle details van het specifieke concept zijn beschreven. De in dit hoofdstuk weergegeven figuren geven een overzicht van de bijdrage van het specifieke concept aan het integraal model voor purposive change. Hiertoe zijn dezelfde criteria als referentiekader gebruikt, zoals beschreven in hoofdstuk 2.

De lerende organisatie van Senge Senge’s concept gaat uit van het geïntegreerd (be)denken en uitvoeren van taken van medewerkers in een organisatie, en wel op alle niveaus. Dit, in tegenstelling tot traditionele modellen, waarbij het management denkt en de medewerkers slechts de taken uitvoeren. E.e.a. is gebaseerd op zowel generatief als adaptief leren, respectievelijk het creëren van nieuwe zaken en het aanpassen aan bestaande zaken. Om dit te bewerkstelligen is structureel inzicht in oorzaken noodzakelijk i.p.v. de veelvuldig voorkomende - korte termijn - symptoombestrijding. Het creëren en optimaliseren van een lerende organisatie vereist een nieuwe vorm van leiderschap, gebaseerd op rollen als ontwerper, beheerder en leermeester, waarbij het reguleren van creatieve spanning en het onderkennen van de objectieve werkelijkheid essentieel zijn. Hierbij zijn vijf disciplines (lees: componenten) onlosmakelijk met elkaar verbonden, te weten: het systeemdenken, het persoonlijk meesterschap, de mentale modellen, het opbouwen van een gemeenschappelijke visie en het teamleren. De kernelementen van de lerende organisatie, gerelateerd aan de criteria van het integraal model voor purposive change, zijn als volgt weer te geven: • discipline: het concept heeft relatief veel aandacht voor sociaal-psychologische aspecten, zoals o.a. het persoonlijk meesterschap, de mentale modellen en het teamleren; • niveau: er worden een drietal niveaus onderscheiden, te weten het individu (persoonlijk meesterschap), de groep (teamleren) en de organisatie (gemeenschappelijke visie); ook bestaat er een link naar een ‘hoger doel’; • focus: de focus richt zich op het veranderproces; • leadership: er bestaat een balans tussen bottom up; alle individuen en groepen moeten leren en top down; de leider als richtingbepalende visionair, waarbij de nadruk enigszins ligt op bottom up;

31

Figuur 9 De lerende organisatie van Senge Criterium

Uiterste links

Continuüm

Uiterste rechts

Discipline


++

+

0

+

++

Economisch

Niveau

Individu

++

+

0

+

++

Maatschappij

Focus

Veranderproces

++

+

0

+

++

Veranderinhoud

Leadership

Bottom up

++

+

0

+

++

Top Down

Planning

Emergent

++

+

0

+

++

Planned Change


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Termijnplanning

Kort

++

+

0

+

++

Lang

Type verandering¹


++

+

0

+

++


Strategie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Context

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


++



+



0


-


--


•

•

•

• • • •

•

planning: de nadruk ligt hier op emergent (spontaan); door de juiste voorwaarden voor een lerende organisatie te creëren ontwikkelt en verandert de organisatie zich vanzelf waarbij enige vorm van richtingbepaling door het management aanwezig is; doel manager gedefinieerd: het doel van de manager is uitvoering gedefinieerd; de leider is ontwerper, beheerder en leermeester en dient een leercultuur te ontwikkelen in de ruimste zin van het woord; termijnplanning: de focus richt zich met name op de lange termijn door o.a. het opbouwen van een gemeenschappelijke visie, te letten op trends, het productief langdurig leren en het accepteren van een ‘leerhorizon’ in de zin van tijd en ruimte; type verandering: dit concept is bruikbaar voor alle drie de typen verandering, te weten verbetering, verandering en innovatie; strategie - purpose: er wordt niet expliciet gerefereerd aan een bestaansdoel van de organisatie; wel naar een ‘hoger’ individueel doel; organisatie - process: duidelijk wordt er gerefereerd aan het ‘hoe’ van veranderen, oftewel de wijze waarop mensen betekenissen toekennen en op basis daarvan leren en veranderen; collectief betekenis toekennen: dit aspect staat bij Senge op een hoog niveau, met name door het systeemdenken, de aandacht voor mentale modellen en opbouwen van een gemeenschappelijke visie; gebruik sturingsmechanismen: er worden diverse sturingsmechanismen toegepast, o.a. dialoog en discussie en het systeemdenken, gebaseerd op (versterkende en stabiliserende) feedback.

Geconcludeerd kan worden dat het concept van Senge: • een duidelijke positie inneemt, en wel overwegend aan de ‘linker’-kant van de continua bij de algemene kenmerken, dus relatief veel focus op het veranderproces en weinig focus op de veranderinhoud; • slechts aan één van de zeven modelaspecten expliciet een significante bijdrage levert. Het betreft het modelaspect process; • relatief hoog scoort bij de specifieke kenmerken inzake het collectief betekenis toekennen en het gebruik van sturingsmechanismen. De zes criteria van het integraal model voor purposive change, welke bovenstaand niet vermeld zijn, komen in het concept van Senge niet of nauwelijks expliciet aan de orde. Deze criteria zijn: purpose, position en context (strategie), content (strategie/organisatie), position (organisatie) en de omgang met dualiteiten. Het concept van Senge gaat gedetailleerd in op het veranderproces an sich, maar behandelt expliciet geen aspecten welke high level niet in het integraal model voor purposive change worden afgedekt. Het bovenstaande is schematisch weergegeven in figuur 9.

Het warme en koude organisatie-denken van Ten Have Ten Have beschrijft een model voor het bepalen van een veranderstrategie en onderscheidt daarbij zowel het soort organisatie als het soort verandering. Hierbij worden onderscheiden: • een ‘warme’ en een ‘koude’ organisatie; • een ‘warme’ en een ‘koude’ verandering. Een koude organisatie is, in tegenstelling tot een warme organisatie, niet echt bereid om te veranderen. Bij een koude verandering komt, in tegenstelling tot een warme verandering, de veranderaanleiding vanuit de externe organisatieomgeving. Op basis van de combinaties tussen koude en warme organisaties en koude en warme veranderingen worden vier strategieën voor organisatieverandering onderscheiden: • interveniëren: een koude organisatie en een koude verandering; • implementeren: een koude organisatie en een warme verandering; • transformeren: een warme organisatie en een koude verandering; • vernieuwen: een warme organisatie en een warme verandering. Achtereenvolgens komen vijf thema´s aan de orde welke bij organisatieverandering een rol spelen. Deze zijn achtereenvolgens de noodzaak tot veranderen, de weerstand bij veranderen, het momentum, de organisatiecultuur en empowerment. Deze thema’s zijn gerelateerd aan een koude of warme organisatie, dan wel organisatieverandering.

33

Figuur 10 Het warme en koude organisatie-denken van Ten Have Criterium

Uiterste links

Continuüm

Uiterste rechts

Discipline


++

+

0

+

++

Economisch

Niveau

Individu

++

+

0

+

++

Maatschappij

Focus

Veranderproces

++

+

0

+

++

Veranderinhoud

Leadership

Bottom up

++

+

0

+

++

Top Down

Planning

Emergent

++

+

0

+

++

Planned Change


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Termijnplanning

Kort

++

+

0

+

++

Lang

Type verandering¹


++

+

0

+

++


Strategie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Context

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


++



+



0


-


--


Noodzaak en momentum hebben met name betrekking op het soort verandering; weerstand, cultuur en empowerment op het soort organisatie dat die verandering moet realiseren. De kernelementen van het warme en koude organisatie-denken, gerelateerd aan de criteria van het integraal model voor purposive change, zijn als volgt weer te geven: • niveau: er worden een drietal niveaus onderscheiden, te weten het individu (empowerment), de groep (gezamenlijk leren) en de organisatie (sociability en solidarity); • focus: de focus is gericht op het veranderingsproces, impliciet wordt verwezen naar de veranderinhoud, zoals de organisatiestructuur; • leadership: er wordt zowel een bottom up als top down benadering beschreven, afhankelijk dan de interne en externe context; • doel manager gedefinieerd: in elke van de onderscheiden veranderstrategieën wordt de rol van de manager geëxpliciteerd; • type verandering: het continuüm m.b.t. het veranderingsritme loopt van een gelegenheidsverandering tot aan een regelmatige verandering en loopt dus - vrij vertaald - van organisatieverbetering via organisatieverandering naar organisatie-innovatie; • strategie - context: de context van de organisatie komt niet als zodanig aan de orde; wel kan de aanleiding tot veranderen extern geïnitieerd zijn; • organisatie - process: het model beschrijft een methode om een passende veranderstrategie te bepalen; • collectief betekenis toekennen: het continuüm m.b.t. empowerment loopt van de door het management gedefinieerde doelen enerzijds tot aan in de organisatie gedeelde gemeenschappelijke normen en waarden anderzijds; • omgang met dualiteiten: door te refereren aan de verschillende continua, zoals o.a. barrière versus energie, urgentie versus drive en gelegenheidsverandering versus regelmatige verandering, wordt aandacht gegeven aan het omgaan met dualiteiten. Geconcludeerd kan worden dat het concept van Ten Have: • een positie inneemt, en wel aan de ‘linker’-kant van de continua bij de algemene kenmerken, dus relatief meer focus op het veranderproces en dan op de veranderinhoud; • slechts aan één van de zeven modelaspecten expliciet een bijdrage levert. Het betreft het modelaspect process; • relatief redelijk hoog scoort bij de specifieke kenmerken inzake het collectief betekenis toekennen en omgang met dualiteiten. De negen criteria van het integraal model voor purposive change, welke bovenstaand niet vermeld zijn, worden in het concept van Ten Have niet of nauwelijks expliciet behandeld. Deze criteria zijn: discipline, planning, termijnplanning, purpose en position (strategie), content (strategie/organisatie), purpose en position (organisatie) en het gebruik van sturingsmechanismen. Ten Have gaat gedetailleerd in op het bepalen van een veranderstrategie, maar behandelt expliciet geen aspecten welke high level niet in het integraal model voor purposive change zijn beschreven. Zie figuur 10 voor nadere details.

Lerend vernieuwen van Boonstra Boonstra stelt dat planmatig veranderen niet toereikend is in een dynamische omgeving vol ambigue vraagstukken en bepleit “een aanpak van lerend vernieuwen waarin actoren spelen met dynamiek en ambiguïteit en samen vernieuwingen vormgeven. Organiseren, vernieuwen en leren ontmoeten elkaar in een dynamisch proces”. De volgende vijf perspectieven worden genoemd als verklaring voor het niet functioneren van een meer planmatige aanpak: het (strategisch) beleidsperspectief, het structuurperspectief, het machtsperspectief, het individueel psychologisch perspectief en het cultureel perspectief. Twee ‘planmatige’ veranderbenaderingen worden onderscheiden, te weten de ontwerpbenadering, gebaseerd op eerste-orde-veranderingen, en de ontwikkelbenadering, gebaseerd op tweede-orde-veranderingen. Boonstra is met name geïnteresseerd in de vraag “wat het betekent voor ons kijken, denken en handelen als we acteren met ambigue vraagstukken en slecht te definiëren problemen, waarbij er sprake is van instabiele situaties en onvoorspelbare interactiepatronen”.

35

Figuur 11 Lerend vernieuwen van Boonstra Criterium

Uiterste links

Continuüm

Uiterste rechts

Discipline


++

+

0

+

++

Economisch

Niveau

Individu

++

+

0

+

++

Maatschappij

Focus

Veranderproces

++

+

0

+

++

Veranderinhoud

Leadership

Bottom up

++

+

0

+

++

Top Down

Planning

Emergent

++

+

0

+

++

Planned Change


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Termijnplanning

Kort

++

+

0

+

++

Lang

Type verandering¹


++

+

0

+

++


Strategie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Context

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


++



+



0


-


--


Het betreft dan vernieuwingsprocessen i.v.p. verbeteringsprojecten of veranderingsprocessen, oftewel derde-orde-veranderingen, waar nieuwe vormen van organiseren ontstaan en vernieuwingen in gang worden gezet op weg naar een onbekende toekomst. Daartoe wordt het begrip ‘lerend vernieuwen’ geïntroduceerd: het spelen met dynamiek en onzekerheid. Het gaat hier om vernieuwingsprocessen in ambigue, complexe en dynamische situaties, welke in aantal toenemen. De kernelementen van de lerende organisatie, gerelateerd aan de criteria van het integraal model voor purposive change, zijn als volgt weer te geven: • discipline: het concept heeft relatief veel aandacht voor sociaal-psychologische aspecten, zoals o.a. het interacteren van actoren, reflectie op denkkaders en het (her)definiëren van relationele definities; • niveau: alle niveaus worden min of meer onderscheiden, van individu tot maatschappelijke ontwikkelingen; • focus: de aanpak van het veranderproces staat centraal; • planning: de nadruk bij het lerend vernieuwen ligt op het spontaan veranderen; • doel manager gedefinieerd: de begeleider is facilitator en richt zich primair op het scheppen van relevante condities inzake proces en procedures; • type verandering: lerend vernieuwen gaat met name over derde-orde-veranderingen, oftewel vernieuwingsprocessen, welke synoniem zijn voor innovatieprocessen; • strategie - context: Boonstra’s interpretatie is “dat problemen met veranderen niet zozeer gezocht moeten worden in de bestaande organisatorische context, maar vooral in de aanpak van het veranderproces”, echter het lerend vernieuwen gaat over vernieuwingsprocessen in een ambigue, complexe en dynamische situaties, welke zich met name afspelen in de outer circle; • organisatie - process: het proces als zodanig wordt beperkt omschreven, de nadruk ligt echter op de randvoorwaarden en gerelateerde kenmerken; • collectief betekenis toekennen: essentieel is dat individuen betekenis geven aan sociale situaties en de wijze waarop ze erover praten m.a.w. het uitwisselen van perspectieven op organisaties, hetgeen leidt tot vernieuwen. Geconcludeerd kan worden dat het concept van Boonstra: • een duidelijke positie inneemt, en wel overwegend aan de ‘linker’-kant van de continua bij de algemene kenmerken, dus relatief veel focus op het veranderproces en weinig focus op de veranderinhoud; • slechts aan twee van de zeven modelaspecten expliciet een significante bijdrage levert. Het betreft het modelaspect context en process; • relatief hoog scoort bij slechts één specifiek kenmerk. Het betreft het collectief betekenis toekennen. De negen criteria van het integraal model voor purposive change, welke bovenstaand niet vermeld zijn, worden in het concept van Boonstra niet of nauwelijks expliciet behandeld. Deze criteria zijn: de discipline, planning, termijnplanning, purpose en position (strategie), content (strategie/organisatie), purpose en position (organisatie), het gebruik van sturingsmechanismen en de omgang met dualiteiten. Het concept van Boonstra gaat gedetailleerd in op derde-orde-veranderingen, maar behandelt expliciet geen aspecten welke high level niet in het integraal model voor purposive change worden afgedekt. Figuur 11 geeft het bovenstaande schematisch weer.

Het denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak De Caluwé & Vermaak onderscheiden vijf verschillende manieren om naar veranderprocessen te kijken en geeft deze een specifieke kleur. “De vijf manieren van denken verschillen sterk in de veronderstellingen die men heeft over waarom en hoe mensen veranderen”. De volgende vijf kleuren worden onderscheiden: het geel-, het blauw-, het rood-, het groen- en het witdrukdenken. Het geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties. Het dominante mensbeeld is dat een verandering alleen dan optreedt indien de voordelen van de verandering duidelijk zichtbaar zijn voor de betrokkenen. Eigenbelang speelt hierbij een essentiële rol. Het blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen in organisaties. Eerst denken (definiëren en ontwerpen) en dan doen (implementeren) is het adagium,

37

waarbij denken en doen volgtijdelijk zijn. Indien dit goed wordt uitgevoerd zal het gedefinieerde resultaat gegarandeerd volgen: verandering is maakbaar en beheersbaar. Het rooddrukdenken is ontstaan uit de Hawthorne-experimenten, waarbij het draait om de interactie tussen mens en organisatie. Het veranderingstraject duurt relatief lang door de vele interactiemomenten en richt zich op de ‘zachte aspecten’ van de organisatie, met name door het inzetten van HRM-instrumenten. Doelen worden gesteld, maar niet per definitie gehaald; de interactie bepaalt het uiteindelijke doel. Het groendrukdenken is gebaseerd op de action-learning theorieën, waarbij veranderen en leren conceptueel sterk zijn gekoppeld. Het uitgangspunt is dat verandering plaatsvindt als personen in een omgeving geplaatst worden waarin ze kunnen leren en waarin het lerend vermogen toeneemt. Het ontwikkelen van de intrinsieke motivatie op basis van leren staat hierbij centraal. Het witdrukdenken is gebaseerd op innerlijke zekerheid: verandering wordt gezien als het losmaken van energie. Complexiteit wordt als verrijkend en niet als verstorend opgevat. Het is een zoektocht naar vernieuwing en creativiteit. Als zodanig kent het witdrukdenken geen specifieke aanpak om verandering tot stand te brengen; alles is open en verandert immers vanzelf en continu. Het is ontstaan als reactie op het deterministisch, mechanistisch en lineair wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. De kernelementen van de lerende organisatie, gerelateerd aan de criteria van het integraal model voor purposive change, zijn als volgt weer te geven: • discipline: de nadruk bij de onderscheiden kleuren ligt op het onderliggende mensbeeld en wordt als zodanig sociaal-psychologisch gedefinieerd; • niveau: er worden een drietal niveaus onderscheiden, te weten het individu, de groep en de organisatie; • focus: de focus richt zich op het veranderproces; • leadership: de benaderingen variëren van bottom up bij het witdrukdenken tot top down bij het blauwdrukdenken; • planning: de vijf kleuren refereren elk aan een specifieke aanpak; van planmatig (het blauwdrukdenken) tot het spontaan ontstaan van verandering (het witdrukdenken); ook worden vier fasen onderscheiden t.a.v. een veranderingstraject, te weten diagnose, veranderstrategie, interventieplan en interventies; • doel manager gedefinieerd: per kleur worden, tot op zekere hoogte, verschillende rollen voor de verandermanager benoemd en toegelicht; • strategie - position: impliciet; door analyse van de huidige situatie wordt de toekomstige strategie bepaald; • strategie/organisatie - content: de veranderinhoud als zodanig komt nauwelijks aan de orde; wel komt het proces om te komen tot een degelijke analyse en het gerelateerd ontwerp aan bod; • organisatie - position: impliciet; door analyse van de huidige situatie is de ‘ist’-situatie bekend; • organisatie - process: elk van de vijf benaderingen staat een specifieke veranderaanpak voor; • collectief betekenis toekennen: het collectief betekenis toekennen komt met name in het witdrukdenken aan de orde; • gebruik sturingsmechanismen: per kleur worden, tot op zekere hoogte, verschillende interventies benoemd en toegelicht. Geconcludeerd kan worden dat het concept van De Caluwé & Vermaak: • een positie inneemt, en wel overwegend aan de ‘linker’-kant van de continua bij de algemene kenmerken, dus relatief veel focus op het veranderproces en weinig focus op de veranderinhoud; • aan drie van de zeven modelaspecten expliciet een significante bijdrage levert. Het betreft het modelaspect position, zowel voor strategie als organisatie en process; • relatief hoog scoort bij de specifieke kenmerken inzake het collectief betekenis toekennen en het gebruik van sturingsmechanismen. Zes criteria van het integraal model voor purposive change, welke bovenstaand niet vermeld zijn, worden door De Caluwé & Vermaak niet of nauwelijks expliciet beschreven. Deze zes criteria zijn: termijnplanning, type verandering, purpose en context (strategie), content (strategie), purpose (organisatie) en de omgang met dualiteiten. De Caluwé & Vermaak gaat gedetailleerd in op het veranderproces, maar behandelen expliciet geen aspecten welke high level niet in het integraal model voor purposive change aan de orde komen. Zie figuur 12 voor nadere details.

38

Figuur 12 Denken over veranderen in vijf kleuren van De Caluwé & Vermaak Criterium

Uiterste links

Continuüm

Uiterste rechts

Discipline


++

+

0

+

++

Economisch

Niveau

Individu

++

+

0

+

++

Maatschappij

Focus

Veranderproces

++

+

0

+

++

Veranderinhoud

Leadership

Bottom up

++

+

0

+

++

Top Down

Planning

Emergent

++

+

0

+

++

Planned Change


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Termijnplanning

Kort

++

+

0

+

++

Lang

Type verandering¹


++

+

0

+

++


Strategie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Context

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


++



+



0


-


--


Anders veranderen van Cozijnsen Cozijnsen heeft op basis van de meest voorkomende ‘faalfactoren’ bij veranderprojecten een aantal ‘slaagfactoren’ gedefinieerd. Op basis van vier ‘bouwstenen’ worden per veranderfase de slaagfactoren bepaald. Deze bouwstenen zijn: organisatiekundige modellen (de materie waarmee de organisatie wordt veranderd), gedragingen van mensen (ten tijde van veranderprocessen), organisatiecontext (verandercapaciteit) en de sturingskant (veranderstrategieën en interventiemethoden). Het op een integrale wijze laten samenhangen van bouwstenen en slaagfactoren is daarbij essentieel. Daarnaast is elke bouwsteen gerelateerd aan een specifieke ‘verander v’, te weten: verdiepen (behoort bij materie), verduidelijken en verbijzonderen (behoren bij gedrag), versnellen en verduurzamen (behoren bij organisatiecontext) en verenigen (behoort bij sturing). Deze verander v’s gelden voor elke fase, maar hebben per fase (startfase, ontwerpfase en implementatiefase) hun specifieke betekenis. Cozijnsen ziet veranderen als een continue activiteit. Er bestaat niet slechts één goede verandervisie; uiteindelijk gaat het om de juiste match tussen organisatieparadigma’s en veranderparadigma’s. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de meer traditionele en moderne kijk op organisatievorm en veranderaanpak. De samenhang tussen de vier bouwstenen veronderstelt dat verandermanagement, niet meer vanuit één optiek, één invalshoek of één visie wordt benaderd, maar meer als integraal verandermanagement. De kernelementen van anders veranderen, gerelateerd aan de criteria van het integraal model voor purposive change, zijn als volgt weer te geven: • discipline: gesteld wordt dat verschillende disciplines, zoals de beleidskunde, de organisatiekunde, de bedrijfswetenschappen en de informatiekunde, een bijdrage kunnen leveren aan het geïntegreerd onderzoeken van een specifieke verandersituatie; • niveau: er worden een drietal niveaus onderscheiden, te weten het individu, de groep en de organisatie; • focus: het veranderproces, middels de bouwstenen gedrag en sturing, én de veranderinhoud, middels de bouwsteen materie, komen aan de orde; • leadership: er wordt een tweerichtingsverkeer voorgesteld tussen bottom up en top down; • planning: het gaat hier over een geplande vorm van verandering, onder andere door het in volgorde doorlopen van fasen; • doel manager gedefinieerd: bij voorkeur zou een Chief Change Officer (CCO) als koersbepaler en regisseur het verandertraject moeten leiden door te initiëren, coördineren en te ondersteunen, met als doel het vergroten van de verandercapaciteit; • type verandering: twee typen verandering worden onderscheiden: de verbeteringen en ‘meervoudige veranderingen’; er wordt niet expliciet gesproken over innovaties; • strategie - position: impliciet; door analyse van de huidige situatie wordt de toekomstige strategie bepaald; • strategie - context: Cozijnsen spreek over een ‘organisatiecontext’; deze is echter met name expliciet gerelateerd aan de interne verandercapaciteit en organisatiekenmerken; de externe omgeving als zodanig komt impliciet aan de orde; • strategie/organisatie - content: de veranderinhoud komt middels de bouwsteen materie aan de orde; • organisatie - position: impliciet; door analyse van de huidige situatie is de ‘ist’-situatie bekend; • organisatie - process: de veranderaanpak komt middels de bouwstenen gedrag en sturing aan de orde; • collectief betekenis toekennen: dit komt niet expliciet aan de orde; wel wordt gesteld dat het ‘beklijven’ van een verandering, een vorm van collectief betekenis toekennen, op verschillende wijzen kan en moet plaatsvinden; • gebruik sturingsmechanismen: d.m.v. de vier onderscheiden bouwstenen kan een hoge mate van bestuurbaarheid gerealiseerd worden. Geconcludeerd kan worden dat het concept van Cozijnsen: • een duidelijke positie inneemt, en wel in het midden van de continua bij de algemene kenmerken, dus relatief gebalanceerd op het veranderproces én de veranderinhoud; • aan vijf van de zeven modelaspecten expliciet een significante bijdrage levert. Het betreft de modelaspecten position, zowel voor strategie als organisatie, context, content en process;

40

Figuur 13 Anders veranderen van Cozijnsen Criterium

Uiterste links

Continuüm

Uiterste rechts

Discipline


++

+

0

+

++

Economisch

Niveau

Individu

++

+

0

+

++

Maatschappij

Focus

Veranderproces

++

+

0

+

++

Veranderinhoud

Leadership

Bottom up

++

+

0

+

++

Top Down

Planning

Emergent

++

+

0

+

++

Planned Change


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Termijnplanning

Kort

++

+

0

+

++

Lang

Type verandering¹


++

+

0

+

++


Strategie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Context

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


++



+



0


-


--


•

relatief hoog scoort bij de specifieke kenmerken inzake het collectief betekenis toekennen en het gebruik van sturingsmechanismen.

Slechts vier van de achttien criteria van het integraal model voor purposive change, welke bovenstaand niet zijn vermeld, komen in het concept van Cozijnsen niet of nauwelijks expliciet aan bod. Deze criteria zijn: termijnplanning, purpose (strategie en organisatie) en de omgang met dualiteiten. Het concept van Cozijnsen geeft een balans tussen veranderproces en veranderinhoud, maar behandelt expliciet geen aspecten welke high level niet in het integraal model voor purposive change worden afgedekt. Het bovenstaande is schematisch weergegeven in figuur 13.

Samenvatting d.m.v. clustering en beantwoording van de tweede onderzoeksvraag In dit hoofdstuk werden de vijf geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de inner circle, kort samengevat. De belangrijkste uitgangspunten en kernelementen van elk concept kwamen aan de orde. Tevens werd er op een globaal niveau aangegeven welke aspecten van het integraal model voor purposive change bij elk concept aan bod zijn gekomen, waarbij de focus met name lag op de modelaspecten. Deze paragraaf sluit het hoofdstuk af met een totaaloverzicht. Hiertoe worden de specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende concepten. Tevens wordt de tweede onderzoeksvraag beantwoord. In figuur 6 zijn de specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende concepten. Het volgende overzicht ontstaat: • twee concepten leveren een bijdrage aan slechts één van de zeven modelaspecten, te weten de lerende organisatie en het warme en koude organisatie-denken; • één concept levert een bijdrage aan twee van de zeven modelaspecten, te weten lerend vernieuwen; • één concept levert een bijdrage aan drie van de zeven modelaspecten, te weten het denken over veranderen in vijf kleuren; • één concept levert een bijdrage aan vijf van de zeven modelaspecten, te weten anders veranderen. Indien de concepten geclusterd worden per aspect ontstaat het volgende beeld: • purpose: niet één van de vijf concepten onderbouwt dit aspect; • position: slechts twee van de vijf concepten onderbouwen dit aspect; • context: slechts twee van de vijf concepten onderbouwen dit aspect; • content: slechts één van de drie concepten onderbouwt dit aspect; • process: vijf van de vijf concepten onderbouwen dit aspect. Het aspect context is gerelateerd aan de outer circle en wordt hier dus niet nader behandeld. Het bovenstaande is weergegeven in figuur 14. Uit het voorgaande blijkt dat er geen van de vijf geselecteerde concepten theoretisch even ‘breed’ of ‘integraal’ is als het integraal model voor purposive change. Tegelijkertijd zijn alle deelperspectieven die in de bovenstaande concepten aan de orde zijn gekomen, vertegenwoordigd in het integraal model voor purposive change. Op basis van het voorgaande kan de tweede onderzoeksvraag worden beantwoord. Deze luidt: Welke aspecten van de inner circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de vijf geselecteerde veranderconcepten? Voor de aspecten van de inner circle, te weten purpose, content, position en process, kan nu het antwoord op de tweede onderzoeksvraag als volgt worden geformuleerd: alle aspecten van het integraal model voor purposive change komen, zij het in een relatief beperkte mate, aan de orde, m.u.v. het aspect purpose, welke in het geheel niet aan de orde komt; • de verschillende concepten dekken het integraal model voor purposive change slechts ten dele af; • de concepten blijken uiteenlopend, partieel, gefragmenteerd en/of eenzijdig te zijn;

42

•

alle concepten zijn gefocusseerd op een process benadering, oftewel een veranderaanpak i.p.v. de veranderinhoud, m.u.v. het concept van Cozijnsen, welke beide gebieden afdekt.

Anders veranderen

Denken over veranderen in vijf kleuren

Lerend vernieuwen


Het warme en koude organisatie-denken

Figuur 14 De specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende inner circle concepten

Strategie - Purpose


Strategie - Context





Aspect is in redelijk tot hoge mate aanwezig Aspect is gerelateerd aan de inner circle

Geconcludeerd kan worden dat de concepten theoretisch geen aspecten bevatten welke niet door het integraal model voor purposive change worden afgedekt. Echter, het model van Ten Have is een relatief high level model dat op hoofdlijnen alle componenten voor organisatieverandering bevat, en

43

als gevolg daarvan meer is gefocusseerd op de ‘wat’-vraag. De toegevoegde waarde van de vijf veranderconcepten zit met name in de details als zodanig. Deze concepten gaan dieper in op de specifieke aspecten van het integraal model voor purposive change en geven aan ‘op welke wijze’ zaken aangepakt dienen te worden en behandelen daarmee de ‘hoe’-vraag: hoe pak je zaken aan, wat kom je tegen, waar dien je op te letten en wanneer is wat van toepassing. Deze bevindingen sluiten aan bij de in hoofdstuk 1 vermelde veronderstellingen dat , qua theorie, de veranderconcepten niet integraal zijn, zoals gedefinieerd in hoofdstuk 1, maar partieel, fragmentarisch en/of eenzijdig. De praktijkervaring leert dat het integraal model voor purposive change op enige punten kan worden uitgebreid en/of aangevuld, hetgeen in hoofdstuk 5 aan de orde zal komen. In het volgende hoofdstuk worden de drie concepten onderzocht welke, in meer of mindere mate, gerelateerd zijn aan de outer circle van het integraal model voor purposive change.

44

4 Veranderconcepten gerelateerd aan de outer circle Inleiding In dit hoofdstuk worden de drie geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de outer circle, achtereenvolgens kort samengevat: theories E and O of change van Beer & Nohria (2000), maximization of shareholder value van Jensen (2000) en the purpose of change van Bower (2000). De belangrijkste uitgangspunten en kernelementen van elk concept komen aan de orde. Tevens wordt er op een globaal niveau aangegeven welke aspecten van het integraal model voor purposive change bij elk concept aan bod zijn gekomen. De focus ligt hier op de modelaspecten, zoals beschreven in hoofdstuk 2. Het hoofdstuk sluit af met een clustering van de concepten welke zijn gerelateerd aan de outer circle van het integraal model voor purposive change. Eveneens wordt in deze paragraaf de derde onderzoeksvraag beantwoord. Deze luidt: Welke aspecten van de outer circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de drie geselecteerde veranderconcepten? Elke paragraaf van dit hoofdstuk begint met een korte samenvatting, op hoofdpunten, van het specifieke concept, gevolgd door een beknopte beschrijving van de kernelementen, oftewel de aspecten. Dit, als persoonlijke interpretatie, waarin alle details van het specifieke concept zijn beschreven. De in dit hoofdstuk weergegeven figuren geven een overzicht van de bijdrage van het specifieke concept aan het integraal model voor purposive change. Zoals gesteld, hiertoe zijn dezelfde criteria als referentiekader gebruikt, zoals beschreven in hoofdstuk 2.

Theories E and O of change van Beer & Nohria Beer & Nohria onderscheiden twee verschillende veranderaanpakken, te weten theory E (Economic value) en theory O (Organization’s human capability). De eerste heeft als doel het creëren van economische waarde, oftewel het maximaliseren van de waarde van aandelen. De laatstgenoemde heeft als doel het ontwikkelen van menselijke vaardigheden d.m.v. leren. Beide theorieën veronderstellen uitgangspunten welke als polariserend gezien kunnen worden. Tabel 4 geeft de verschillen beknopt weer. Beer & Nohria stellen dat het mogelijk is beide ‘tegenstrijdige’ concepten te integreren. Dit kan op twee manieren. Deze zijn: • het toepassen van theory E, gevolgd door theory O; gesteld wordt dat de andere volgorde geen zin heeft; • het min of meer gelijktijdig toepassen van beide theorieën. De gerelateerde werkwijzen zijn zeer verschillend en vragen een ander type manager of team van managers. Desalniettemin wordt gesteld dat het gelijktijdig toepassen van beide concepten het meest effectief is. Gelijktijdige toepassing betekent het omgaan met de volgende dualiteiten: • een min of meer gelijke doelrealisatie van waardemaximalisatie en de ontwikkeling van menselijke vaardigheden d.m.v. leren; • een min of meer gelijktijdige toepassing van top down en participative leiderschap; een combinatie van analytische en emotionele betrokkenheid; • een min of meer gelijktijdige focus op veranderingen in structuur, systemen en cultuur; • een planningsproces dat is gebaseerd op de te realiseren doelen, echter, de weg ‘hoe daar naar toe’ is nog open en wordt gezamenlijk ingevuld; • het stimuleren van gedragsverandering door het toepassen van financial incentives, maar hier ondersteunend i.p.v. leidend; • het gebruik maken van consultants welke het veranderingsproces ondersteunen i.p.v. leiden.

45

Tabel 4 Doel en betekenis van theory E en theory O

Purpose and means

Theory E

Theory O

Purpose

Maximize economic value

Development organizational capabilities

Leadership

Top down

Participative

Focus

Structure and systems

Culture

Planning

Programmatic

Emergent

Motivation

Incentives lead

Incentives lag

Consultants

Large/knowledge-driven

Small/process-driven

Beer & Nohria zijn van mening dat de onderliggende mensbeelden welke van toepassing zijn op beide benaderingen moeilijk in één persoon als leider zijn te vinden, omdat deze zo ‘tegenstrijdig’ zijn. Een mogelijke oplossing is een ‘tweehoofdig’ leiderschap of een team waarin de onderliggende mensbeelden in voldoende mate zijn vertegenwoordigd. De kernelementen van theory E en theory O, gerelateerd aan de criteria van het integraal model voor purposive change, zijn als volgt weer te geven: • discipline: het concept heeft zowel aandacht voor sociaal-psychologische aspecten als economische aspecten; • niveau: er worden, vrij vertaald, een drietal niveaus onderscheiden, te weten het individu, de groep en de organisatie; • focus: het veranderproces als wel de veranderinhoud komen op hoofdlijnen aan de orde; • leadership: er wordt een tweerichtingsverkeer voorgesteld tussen top down en bottom up, oftewel participative leadership; • planning: Beer en Nohria stellen dat het proces op hoofdlijnen gepland dient te worden; nadere invulling gebeurt tijdens de uitvoering van het proces; • doel manager gedefinieerd: een manager dient de gestelde paradoxen evenwichtig te managen, echter gebaseerd op doelrealisatie; • termijnplanning: deze loopt van de relatief korte termijn bij theory E naar een relatief lange termijn bij theory O; • type verandering: er wordt hier met name gerefereerd aan organisatieverandering en organisatieinnovatie; organisatieverbetering komt niet expliciet aan de orde; • strategie - purpose: expliciet, in de zin van een min of meer gelijke doelrealisatie van waardemaximalisatie en de ontwikkeling van menselijke vaardigheden d.m.v. leren; • strategie/organisatie - content: de veranderinhoud komt beperkt middels de onderscheiden aspecten, te weten structuur, systemen en cultuur, aan de orde; • organisatie - purpose: expliciet, in de zin van een min of meer gelijke doelrealisatie van waardemaximalisatie en de ontwikkeling van menselijke vaardigheden d.m.v. leren; • organisatie - process: de veranderaanpak komt impliciet aan de orde, o.a. door aandacht te schenken aan leadership, focus, planning en motivation; • collectief betekenis toekennen: dit komt expliciet aan de orde door theory O;

46

Figuur 15 Theory E en theory O van Beer & Nohria Criterium

Uiterste links

Continuüm

Uiterste rechts

Discipline


++

+

0

+

++

Economisch

Niveau

Individu

++

+

0

+

++

Maatschappij

Focus

Veranderproces

++

+

0

+

++

Veranderinhoud

Leadership

Bottom up

++

+

0

+

++

Top Down

Planning

Emergent

++

+

0

+

++

Planned Change


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Termijnplanning

Kort

++

+

0

+

++

Lang

Type verandering¹


++

+

0

+

++


Strategie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Context

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


++



+



0


-


--


• •

omgang met dualiteiten: komt expliciet aan de orde door het managen van de gestelde paradoxen inzake theory E en theory O; gebruik sturingsmechanismen: dit wordt beperkt behandeld door het gebruik van consultants en incentives.

Geconcludeerd kan worden dat het concept van Beer en Nohria: • een uiterst gebalanceerde positie inneemt bij de algemene kenmerken; • aan drie van de zeven modelaspecten expliciet een significante bijdrage levert. Het betreft de modelaspecten purpose, zowel voor strategie als organisatie, en process; opgemerkt dient te worden dat de aspecten welke aan de orde komen relatief oppervlakkig behandeld worden; echte diepgang ontbreekt; • relatief hoog scoort bij de drie specifieke kenmerken. De aspecten welke bovenstaand niet vermeld zijn, komen niet expliciet aan de orde. Ook zijn er, op hoofdlijnen, geen aspecten aan de orde gekomen welke niet in het integraal model voor purposive change worden benoemd. Slechts drie criteria van het integraal model voor purposive change, welke bovenstaand niet vermeld zijn, komen in het concept van Beer & Nohria niet of nauwelijks expliciet aan de orde. Deze criteria zijn: position en context (strategie) en position (organisatie). Dit concept zoekt een juiste balans tussen de economic value en de organization’s human capability, maar behandelt expliciet geen aspecten welke high level niet in het integraal model voor purposive change worden afgedekt. Figuur 15 geeft een gedetailleerd overzicht.

Maximization of shareholder value van Jensen Jensen stelt het volgende: “This house believes that in implementing organizational change managers must have a criterion for deciding what is better; and that should be measured by the increase in long term market value of the firm”. Deze ‘waardemaximalisatie’ geeft in één zin de kern van zijn opvatting weer en is gebaseerd op twee eeuwen onderzoek vanuit de economische en financiële disciplines, waar (maatschappelijke) waardevernietiging onacceptabel is. De enige echte ‘tegenhanger’, de stakeholder theory vindt zijn oorsprong in de sociologie, organisatiekunde en politicologie en wordt gevoed door het eigenbelang van een manager. Volgens Jensen heeft een manager slechts één taak: alleen die beslissingen te nemen die bijdragen aan de waardemaximalisatie van de onderneming op lange termijn. Het gerelateerde gedrag zou gestimuleerd moeten worden door de invoering van een prestatiebeloning gericht op waardemaximalisatie en het bieden van een ondersteunende structuur. De stakeholder theory, aan de andere kant, verondersteld dat managers beslissingen nemen, zodanig, dat de belangen van alle stakeholders worden gediend. Volgens Jensen is dat niet mogelijk, omdat een manager niet meerdere doelen gelijktijdig kan nastreven, laat staan bereiken. De verklaring hiervoor ligt in de complexiteit van de afweging van een beslissing, die zeker niet altijd objectief kan zijn door de belangentegenstellingen tussen stakeholders onderling, en het eigenbelang van de manager, met name op korte termijn, dat daarbij direct of indirect een rol speelt. De kernelementen van de maximization of shareholder value, gerelateerd aan de criteria van het integraal model voor purposive change, zijn als volgt weer te geven: • discipline: het concept richt zich uitsluitend op de economische aspecten; • niveau: er worden, vrij vertaald, een tweetal niveaus onderscheiden; het gaat over het individu (de manager) en de organisatie; • focus: komt beperkt aan de orde, echter de nadruk ligt op de veranderinhoud door uitsluitend te streven naar waardemaximalisatie; • leadership: wordt niet expliciet weergegeven, echter impliciet wordt top down verondersteld; • doel manager gedefinieerd: een manager dient zijn verantwoordelijkheid te nemen en doelgericht en doelbewust te opereren om waardemaximalisatie te bereiken; • termijnplanning: het concept richt zich op de lange termijn; • type verandering: Jensen spreekt slechts over organisatieverandering in algemene zin; • strategie - purpose: de bestaansreden van de organisatie is waardemaximalisatie op de lange termijn;

48

Figuur 16 Maximization of shareholder value van Jensen Criterium

Uiterste links

Continuüm

Uiterste rechts

Discipline


++

+

0

+

++

Economisch

Niveau

Individu

++

+

0

+

++

Maatschappij

Focus

Veranderproces

++

+

0

+

++

Veranderinhoud

Leadership

Bottom up

++

+

0

+

++

Top Down

Planning

Emergent

++

+

0

+

++

Planned Change


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Termijnplanning

Kort

++

+

0

+

++

Lang

Type verandering¹


++

+

0

+

++


Strategie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Context

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


++



+



0


-


--


• • •

organisatie - purpose: de bestaansreden van de organisatie is waardemaximalisatie op de lange termijn; collectief betekenis toekennen: dit komt beperkt aan de orde door het feit dat alle medewerkers gefocusseerd gedrag dienen te vertonen gericht op waardemaximalisatie; gebruik sturingsmechanismen: d.m.v. het gericht sturen op waardemaximalisatie en incentives kan een bepaalde mate van bestuurbaarheid gerealiseerd worden.

Geconcludeerd kan worden dat het concept van Jensen: • een relatief ongebalanceerde positie inneemt bij de algemene kenmerken; focus op het ‘rechter’deel van de continua, d.w.z. op de economische kenmerken; opgemerkt dient te worden dat de kenmerken welke aan de orde komen relatief oppervlakkig behandeld worden; echte diepgang ontbreekt; • aan twee van de zeven modelaspecten expliciet een significante bijdrage levert. Het betreft het modelaspect purpose, bij zowel strategie als organisatie; • relatief neutraal scoort bij de drie specifieke kenmerken. Zeven criteria van het integraal model voor purposive change, welke bovenstaand niet vermeld zijn, worden in het concept van Jensen niet of nauwelijks expliciet beschreven. Deze criteria zijn: de planning, termijnplanning, position, context (strategie) en content (strategie/organisatie), position en process (organisatie) en de omgang met dualiteiten. Jensen stelt maximization of shareholder value centraal, maar behandelt expliciet geen aspecten welke high level niet in het integraal model voor purposive change worden afgedekt. Figuur 16 geeft het bovenstaande schematisch weer.

The purpose of change van Bower Bower reageert op publicaties van Jensen en Senge. Evenals als Ten Have stelt Bower: “For general managers, work life is all about purposive change - what it shoud be and how it shoud be accomplished”. Jensen en Senge bekijken de werkelijkheid vanuit twee totaal verschillende invalshoeken. Jensen redeneert vanuit één doel; waardemaximalisatie van de onderneming op lange termijn. Gesteld wordt dat een manager niet meerdere doelen gelijktijdig kan realiseren. Om een manager doelgericht te laten functioneren zou deze een prestatiebeloning moeten ontvangen, gebaseerd op waardemaximalisatie. Alleen dan zal de manager zijn gedrag aanpassen aan hetgeen wordt verwacht. Senge daarentegen streeft een ‘hoger’ doel na door organisatieverandering te koppelen aan het begrip leren. Leren wordt bemoeilijkt door gebrekkige communicatie en het betekent dat complexiteit doorgrond dient te worden. Vanuit deze invalshoek is het lastig doelgericht gedrag bij managers te sturen en te beoordelen. Volgens Bower zijn de benaderingen van Jensen en Senge te eenzijdig, omdat deze niet alle benodigde veranderaspecten bevatten. Bij Bower staat het doel van een verandering centraal. Doelgericht en doelbewust gedrag in organisaties bestaat uit cognitieve, economische, organisatorische en emotionele aspecten, welke elkaar wederzijds beïnvloeden. Het model dat Bower beschrijft is relatief praktisch en gebaseerd op de verdeling van middelen. Drie organisatieniveaus worden onderscheiden, te weten het managementniveau (corporate) , een ‘integratieniveau’ en het operationele niveau. Daarnaast worden drie specifieke aspecten, te weten inhoud (technisch en economisch), middelen (arbeid en kapitaal) en systemen (structuur, cultuur en cognities) onderscheiden. Bij de beoordeling van een activiteit worden de verschillende aspecten per organisatieniveau onderzocht en op het integratieniveau geïntegreerd. Hierbij spelen de samenhang tussen aspecten en de vaardigheden van het management een belangrijke rol. De context van een organisatie en de beschikbare technologie zijn maatgevend voor de ontwikkeling van een doel. Complexiteit geeft onvoldoende inzicht en overzicht voor het nemen van rationele beslissingen. Daar waar na evaluatie middelen worden ingezet bepaald het doel van de organisatie. De afgeleide systeemaspecten bepalen uiteindelijk het gedrag van de managers. Volgens Bower is het besef van de noodzaak tot veranderen essentieel en dienen veranderingen voorbereid en uitgevoerd te worden door een nieuwe leider. Deze nieuwe leider volgt daarbij vijf stappen, te weten: • het analyseren van de bestaande situatie;

50

• • • •

‘fixing the portfolio’, oftewel ‘doen wat er gedaan dient te worden’; het ontwikkelen van waarden en doelen en het creëren van een adequate werkomgeving; het optimaliseren van operatieve en innovatieve bedrijfsprocessen; het ontwikkelen van nieuwe activiteiten binnen bestaande bedrijfsonderdelen.

De kernelementen van de purpose of change, gerelateerd aan de criteria van het integraal model voor purposive change, zijn als volgt weer te geven: • discipline: het concept heeft zowel aandacht voor sociaal-psychologische aspecten als economische aspecten; de nadruk ligt echter op de laatst genoemde door als ‘vertrekpunt’ de technische en economische aspecten te nemen; • niveau: er worden, vrij vertaald, een drietal niveaus onderscheiden, te weten het individu, de groep en de organisatie; • focus: het veranderproces komt op hoofdlijnen aan de orde; de nadruk ligt echter op de veranderinhoud door de technische en economische aspecten als uitgangspunt te nemen; • leadership: er wordt een tweerichtingsverkeer voorgesteld tussen bottom up en top down; • planning: het gaat hier over een vorm van verandering die ten minste doelgericht en doelbewust dient te zijn; een specifieke voorkeur tussen emergent of gepland veranderen heeft Bower niet; enige vorm van planning blijkt uit het in volgorde doorlopen van gedefinieerde stappen; • doel manager gedefinieerd: een manager dient zijn verantwoordelijkheid te nemen en doelgericht en doelbewust te opereren; • type verandering: de vierde stap in het stappenplan refereert aan het optimaliseren van operatieve en innovatieve bedrijfsprocessen, vrij vertaald van verbeteringsprocessen tot aan innovatie; • strategie - purpose: expliciet: “For general managers, work life is all about purposive change what it shoud be and how it shoud be accomplished”; • strategie - position: komt beperkt aan de orde door “the first stage is an assesment of the organization’s businesses”, oftewel door analyse van de ‘ist’-situatie wordt de ‘soll’-situatie bepaald; • strategie - context: de context is maatgevend voor het ontwikkelen van een doel; • strategie/organisatie - content: de veranderinhoud komt middels de onderscheiden aspecten, te weten inhoud, middelen en systemen, aan de orde; • organisatie - purpose: expliciet “For general managers, work life is all about purposive change what it shoud be and how it shoud be accomplished”; • organisatie - position: komt beperkt aan de orde door “the first stage is an assesment of the organization’s businesses”, oftewel door analyse van de ‘ist’-situatie wordt de ‘soll’-situatie bepaald; • organisatie - process: de veranderaanpak komt impliciet aan de orde, o.a. door beperkt aandacht te schenken aan cultuur en cognities; • collectief betekenis toekennen: dit komt beperkt expliciet aan de orde door de noodzaak tot veranderen en het ontwikkelen van waarden en doelen en creëren van een adequate werkomgeving; • omgang met dualiteiten: komt impliciet beperkt aan de orde door de afweging van middelen bij het allocatieproces; • gebruik sturingsmechanismen: d.m.v. de allocatie van middelen en incentives kan een bepaalde mate van bestuurbaarheid gerealiseerd worden. Geconcludeerd kan worden dat het concept van Bower: • een relatief gebalanceerde positie inneemt, en wel overwegend gecentreerd bij de continua voor de algemene kenmerken, met iets minder focus op het ‘linker’-deel, het veranderproces, dan op het ‘rechter’-deel, de veranderinhoud; • aan zes van de zeven modelaspecten expliciet een significante bijdrage levert. Het betreft alle modelaspecten m.u.v. process; opgemerkt dient te worden dat de aspecten welke aan de orde komen relatief oppervlakkig behandeld worden; echte diepgang ontbreekt; • relatief hoog scoort bij de drie specifieke kenmerken. Slechts één van de achttien criteria van het integraal model voor purposive change, welke bovenstaand niet vermeld zijn, wordt in het concept van Bower niet of nauwelijks expliciet beschreven. Dit criterium is de termijnplanning. Het concept van Bower behandelt de purpose of change.

51

Figuur 17 The purpose of change van Bower Criterium

Uiterste links

Continuüm

Uiterste rechts

Discipline


++

+

0

+

++

Economisch

Niveau

Individu

++

+

0

+

++

Maatschappij

Focus

Veranderproces

++

+

0

+

++

Veranderinhoud

Leadership

Bottom up

++

+

0

+

++

Top Down

Planning

Emergent

++

+

0

+

++

Planned Change


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Termijnplanning

Kort

++

+

0

+

++

Lang

Type verandering¹


++

+

0

+

++


Strategie - Purpose

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja

Strategie - Context

Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


Neen

--

-

0

+

++

Ja


++



+



0


-


--


Er worden expliciet geen aspecten behandeld welke high level niet in het integraal model voor purposive change worden beschreven. Het bovenstaande is schematisch weergegeven in figuur 17.

Samenvatting d.m.v. clustering en beantwoording van de derde onderzoeksvraag In dit hoofdstuk werden de drie geselecteerde veranderconcepten, gerelateerd aan de outer circle, kort samengevat. De belangrijkste uitgangspunten en kernelementen van elk concept kwamen aan de orde. Tevens werd er op een globaal niveau aangegeven welke aspecten van het integraal model voor purposive change bij elk concept aan bod zijn gekomen, waarbij de focus met name lag op de modelaspecten. Deze paragraaf sluit het hoofdstuk af met een totaaloverzicht. Hiertoe worden de specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende concepten. Tevens wordt de derde onderzoeksvraag beantwoord. In figuur 18 zijn de specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende concepten. Het volgende overzicht ontstaat: • één concept levert een bijdrage aan slechts twee van de zeven modelaspecten, te weten maximization of shareholder value; • één concept levert een bijdrage aan drie van de zeven modelaspecten, te weten theories E and O; • één concept levert een bijdrage aan vijf van de zeven modelaspecten, te weten the purpose of change. Indien de concepten geclusterd worden per aspect ontstaat het volgende beeld: • purpose: twee van de drie concepten onderbouwen dit aspect; • position: twee van de drie concepten onderbouwen dit aspect; • context: slechts één van de drie concepten onderbouwt dit aspect; • content: slechts één van de drie concepten onderbouwt dit aspect; • process: slechts één van de drie concepten onderbouwt dit aspect. Het aspect process is gerelateerd aan de inner circle en wordt hier dus niet nader vermeld. Het bovenstaande is weergegeven in figuur 18. Uit het voorgaande blijkt dat er geen van de drie geselecteerde concepten theoretisch even ‘breed’ of ‘integraal’ is als het integraal model voor purposive change. Tegelijkertijd zijn alle deelperspectieven die in de bovenstaande concepten aan de orde zijn gekomen, vertegenwoordigd in het integraal model voor purposive change. Op basis van het voorgaande kan de derde onderzoeksvraag worden beantwoord. Deze luidt: Welke aspecten van de outer circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de drie geselecteerde veranderconcepten? Voor de aspecten van de outer circle, te weten purpose, context, position en content, kan nu het antwoord op de derde onderzoeksvraag als volgt worden geformuleerd: • alle aspecten van het integraal model voor purposive change aan de orde komen, zij het in een relatief beperkte mate; • de verschillende concepten dekken het integraal model voor purposive change slechts ten dele af; • de concepten blijken uiteenlopend, partieel, gefragmenteerd en/of eenzijdig te zijn; • geen enkel concept dekt alle aspecten af, alhoewel het concept van Bower met zes uit zeven aspecten relatief hoog scoort. Deze drie onderzochte concepten, welke meer zijn gerelateerd aan de outer circle, leiden tot exact dezelfde conclusies als in hoofdstuk 2. De concepten bevatten theoretisch geen aspecten welke niet door het integraal model voor purposive change worden afgedekt. Echter, het model van Ten Have is een relatief high level model dat op hoofdlijnen alle componenten voor organisatieverandering bevat, en als gevolg daarvan meer is gefocusseerd op de ‘wat’-vraag. De toegevoegde waarde van de vijf veranderconcepten zit met name in de details als zodanig. Deze concepten gaan dieper in op de specifieke aspecten van het integraal model voor purposive change en geven aan ‘op welke wijze’

53

zaken aangepakt dienen te worden en behandelen daarmee de ‘hoe’-vraag: hoe pak je zaken aan, wat kom je tegen, waar dien je op te letten en wanneer is wat van toepassing”. Deze bevindingen sluiten tevens aan bij de in hoofdstuk 1 vermelde veronderstellingen, dat, qua theorie, de veranderconcepten niet integraal zijn, zoals gedefinieerd in hoofdstuk 1, maar partieel, fragmentarisch en/of eenzijdig. De praktijkervaring leert dat het integraal model voor purposive change op enige (essentiële) punten uitgebreid en/of aangevuld kan worden, hetgeen geen onderdeel uitmaakt van dit onderzoek. Voor deze uitbreiding wordt verwezen naar Probst (2005).

Strategie - Purpose


Strategie - Context





Aspect is in redelijk tot hoge mate aanwezig Aspect is gerelateerd aan de outer circle

54




Figuur 18 De specifieke modelaspecten gerelateerd aan de verschillende outer circle concepten

5 Veranderconcepten en Sensemaking Inleiding In dit hoofdstuk komt het begrip sensemaking aan de orde. In eerste instantie wordt het begrip sensemaking kort uitgewerkt. De nadruk hierbij ligt op de zeven proceseigenschappen, zoals beschreven door Weick (1995). Daarna wordt bekeken in welke mate het referentiemodel, het integraal model voor purposive change, aspecten van sensemaking bevat. Dit gebeurt aan de hand van een aantal citaten m.b.t. sensemaking gerelateerde aspecten, zoals beschreven door Ten Have (2005). Ten derde wordt onderzocht in welke mate de acht behandelde veranderconcepten aspecten van sensemaking bevatten. Dit vindt plaats aan de hand van de algemene en specifieke modelaspecten van het integraal model voor purposive change. Het veranderconcept van Peter Senge blijkt het enige concept te zijn dat aan nagenoeg alle algemene en specifieke modelaspecten voldoet. Dit model zal nader worden getoetst aan de zeven proceseigenschappen van Weick. Het hoofdstuk zal worden afgesloten met de beantwoording van de laatste onderzoeksvraag. Deze luidt: In welke mate komt het begrip sensemaking bij het integraal model voor purposive change en de acht geselecteerde veranderconcepten expliciet aan de orde?

Sensemaking Het begrip sensemaking komt in bijlage 6 uitgebreid aan de orde. Probst (2011) heeft op basis van de opvattingen van Louis (1980), Wiley (1988), Reason (1990), Gioia & Chittipeddi (1991), Weick (1995), Gioia & Mehra (1996), Czarniawska (1997), Pederit (2000), Ten Have (2005), Homan (2005), Snowden & Boone (2007) en Guijt (2008) het begrip in kaart gebracht. Weick (1995, p. 12) definieert het begrip sensemaking als volgt: “How can I know what I think until I see what I say”. Kort gezegd wordt bij betekenisgeving “zeggen” gevolgd door “zien” en dit proces eindigt in “gedachten” (Weick, 1995, p. 135). Het is geen interpretatie, metafoor of besluitvorming. Het eerste en het laatste begrip maken wel onderdeel uit van het proces van betekenisgeving. Volgens Weick bestaat het proces van sensemaking uit zeven eigenschappen: • het is gebaseerd op de constructie van een specifieke identiteit in een specifieke context; • het is retrospectief en vindt dus pas plaats na een gebeurtenis; • het constitueert de werkelijkheid, zoals die door een individu zelf wordt gecreëerd; • het is een sociaal en dus interactief en communicatief proces; • het is een voortdurend of oneindig proces, doordat activiteiten elkaar blijven opvolgen; • het is gericht op en wordt gestuurd door cues in samenhang met frames en connections; • het is meer gebaseerd op plausibiliteit dan op nauwkeurigheid. Siebers (2006, p. 17) verwoordt het begrip sensemaking als volgt: “Aan de hand van Craig-Lees (2001), kunnen de bovenstaande zeven eigenschappen van sensemaking als volgt worden samengevat. Mensen weten wat zij gaan doen, maar kunnen pas na een ervaring begrijpen wat er is gebeurd en er betekenis aan verlenen. Het denken en weten vindt dus in het directe verleden plaats: zodra men een gedachte heeft, is deze reeds in het verleden. Verder wordt het denken, weten en betekenis geven van mensen beïnvloed door de omgeving en vice versa en is het daarmee een voortdurend proces; als het ware een vicieuze cirkel. De cues die men uit deze omgeving haalt, dienen voor de betekenisgeving en verdere beïnvloeding van de omgeving. Sensemaking is bovenal echter een individueel en subjectief proces; het individu staat centraal en de betekenisgeving kan hierdoor niet beoordeeld worden (Craig-Lees, 2001, p. 515).” Het beschreven proces is essentieel voor het geven van betekenis aan (organisatie)veranderingen in een specifieke context en wordt als zodanig gezien als het basisproces voor het al dan niet “accepteren” van een verandering.

55

Purposive change en sensemaking Als referentiemodel voor het literatuuronderzoek is gekozen voor het integraal model voor purposive change. Ten Have (2005) tracht met zijn integraal model voor purposive change, een optimale balans te creëren tussen essentiële veranderaspecten ‘binnen’ en ‘buiten’ een organisatie, met name tussen het economisch en sociaal-psychologisch perspectief. In de voorgaande hoofdstukken zijn de modelaspecten van dit model gebruikt als grondslag om te bepalen in welke mate er een theoretische onderbouwing voor dit referentiemodel bestaat. In dit hoofdstuk zullen niet de modelaspecten, maar de algemene en de specifieke kenmerken van dit referentiemodel worden gebruikt om te bepalen in welke mate het begrip sensemaking, al dan niet expliciet, aan de orde komt. Het betreft de volgende vijf algemene (continuüm) kenmerken: • discipline - Sociaalpsychologisch versus Economisch; • niveau - Individu versus Maatschappij; • focus - Veranderproces versus Veranderinhoud; • leadership - Bottom Up versus Top Down; • planning - Emergent versus Planned Change. Daarnaast betreft het de volgende drie specifieke (continuüm) kenmerken: • collectief betekenis toekennen - Neen versus Ja • omgang met dualiteiten - Neen versus Ja • gebruik van sturingsmechanismen - Neen versus Ja. Zoals figuur 8 op pagina 30 laat zien, bevat het oorspronkelijke model voor purposive change acht algemene kenmerken. Drie daarvan, respectievelijk een al dan niet gedefinieerd doel voor de manager, een korte of lange termijnplanning en het type verandering (organisatieverbetering, verandering en -innovatie), worden als niet relevant beschouwd voor het begrip sensemaking en hier als zodanig dan ook buiten beschouwing gelaten. Zoals zal blijken wordt er in een relatief zeer beperkt aantal veranderconcepten expliciet aandacht geschonken aan het begrip sensemaking. Om toch een zinvolle invulling te kunnen geven aan het onderzoek, gerelateerd aan de gedefinieerde onderzoeksvraag, wordt de onderzoeksbenadering deels aangepast. De vijf geselecteerde algemene kenmerken worden hier nu “overkoepelend, richtinggevend of intentioneel” toegepast. Hier wordt gesteld, dat de procesaspecten van sensemaking, zoals omschreven door Weick (1995), eerder van toepassing zullen zijn in een veranderomgeving waar de nadruk ligt op de “linker”-kant van het continuüm, met de kenmerken sociaal-psychologisch, individu gerelateerd, focus op het veranderproces, een bottom up benadering en een emergent planningproces, dan op een veranderomgeving waar de nadruk ligt op economischrationeel, maatschappij gerelateerd, focus op veranderinhoud, een top down benadering en planned change. Met nadruk wordt gewezen op de mogelijkheid dat in specifieke gevallen deze aanname onjuist kan zijn. Van wezenlijk meer belang voor het begrip sensemaking zijn de drie specifieke modelkenmerken, respectievelijk de begrippen collectief betekenis toekennen, omgang met dualiteiten en het gebruik van sturingsmechanismen oftewel interventiemethoden. Het gaat hier duidelijk om het betekenisgevingproces, individueel of collectief, hoe met dualiteiten wordt omgegaan, gebalanceerd en complementair, en het gebruik van sturingsmechanismen, doelbewust en doelgerichte variatie ten aanzien van individuele controls en de controls als samenstel. Zoals uit de onderstaande citaten blijkt, is het integraal model voor purposive change een voorbeeld van een veranderconcept waar betekenisgeving als belangrijk aspect wordt genoemd, maar er geen concrete invulling aan het begrip wordt gegeven. Impliciet, met een subjectieve vorm van interpretatie, wordt dan “de mate waarin in dit concept het begrip sensemaking aan de orde komt” bepaald. De volgende citaten zijn in de beschrijving van het referentiemodel terug te vinden: • “de ‘menselijke factor’, te weten emotie, intuïtie, creativiteit, dynamiek en toeval, spelen bij de doelrealisatie een wezenlijke rol, zowel in positieve als negatieve zin”;

56

•

• •

•

• • • • •

• • •

• •

“… waarbij het waarom en waartoe helder zijn, en de leden van de organisatie zo veel mogelijk betrokken worden om het probleem van de nodige aanpassing zo innovatief mogelijk op te lossen”; “… geven met hun benadering aan een integrale, complete aanpak als voorwaarde voor succes te zien”; “het blijkt dat een adequaat sociaal systeem een voorwaarde is voor het effectief functioneren van een organisatie, maar e.e.a. wel in een economisch perspectief. Het begrip purpose, oftewel de bestaansreden van de organisatie, wordt hier in verband gebracht met een door een kernideologie gestuurd sociaal systeem: dé krachtbron voor het economisch systeem”; “een juiste balans tussen een ‘inhoudsarme verandering’, veroorzaakt door overfixatie op de sociale kant van de organisatie, en een ‘veranderarme inhoud’, veroorzaakt door overfixatie op de economische kant van de organisatie, is essentieel. Beide perspectieven moeten vanuit een situatie van dualiteit komen tot vruchtbare interactie”; “geplande verandering betekent hier het geven van richting, doelgericht, doordacht, doelbewust en gebaseerd op feedback”; “de alternatieven op deze geplande verandering, waarbij het organische, de dynamiek en de onvoorspelbaarheid centraal staan, richten zich op individuele kennis, attitudes en aannames”; “…geven het proces en de procedure een centrale plaats: centraal staan de sociale interacties en de werkwijze of veranderaanpak”; “het voldoen aan basaal psychologische behoeften is dus van groot belang, zowel op individueel niveau als organisatieniveau”; “essentieel bij het bereiken van de ondernemingsdoelstellingen is dat de mens een centrale rol speelt, maar wel in de context van de purpose en de economische en maatschappelijke doelen waar de organisatie voor staat”; “… m.a.w. “het doel is vast, het plan is flexibel; purpose staat, process varieert”; “het bepalen van een strategie op basis van participatie of dialoog, een combinatie van top down en bottom up, waarbij direction en movement gecombineerd tot stand komen”; “de sociale processen welke moeten leiden tot collectieve betekenistoekenning aan waarnemingen en interpretaties: er dient een cultureel- of gedragskader tot stand te komen, welke leidt tot een gezamenlijke doelrealisatie”; “dualiteiten zoals inhoud versus proces, top down versus bottom up en economischversus sociaalperspectief, dienen zowel gebalanceerd als complementair beschouwd te worden”; “het gebruik van goede sturingsmechanismen: “goede sturing kenmerkt zich door doelgerichte en doelbewuste variatie ten aanzien van de individuele controls en de controls als samenstel. Afhankelijk van ambitie en opdracht, mogelijkheden en beperkingen moeten grensbewaking en grensstimulatie ingevuld worden”.

Resumerend kan worden gesteld dat bij de behandeling van het integraal model voor purposive change: • expliciet geen nadere uitwerking aan het begrip sensemaking wordt gegeven; • bewoordingen worden gebruikt die impliciet een relatie met sensemaking aangeven. Voorbeelden hiervan zijn: o “de menselijke factor”; o “het betrekken van leden van de organisatie om innovatie te bevorderen”; o “een adequaat sociaal systeem een voorwaarde is voor het effectief functioneren van een organisatie”; o “perspectieven moeten vanuit een situatie van dualiteit komen tot vruchtbare interactie”; o “het voldoen aan basaal psychologische behoeften is dus van groot belang, zowel op individueel niveau als organisatieniveau”; o “dualiteiten zoals inhoud versus proces, top down versus bottom up en economischversus sociaalperspectief, dienen zowel gebalanceerd als complementair beschouwd te worden”.

Veranderconcepten en sensemaking Ten derde wordt in dit hoofdstuk onderzocht in welke mate de acht behandelde veranderconcepten aspecten van sensemaking bevatten. Zoals aangegeven, vindt plaats aan de hand van de algemene en specifieke modelaspecten van het integraal model voor purposive change.

57

Het blijkt uit het overzicht op de volgende pagina dat de algemene en specifieke kenmerken van het integrale model voor purposive change in beperkte mate worden afgedekt door de acht veranderconcepten. Indien de acht concepten per algemeen en specifiek aspect van het integraal model voor purposive change worden geclusterd ontstaat het volgende beeld: • sociaal-psychologisch: slechts drie van de acht concepten onderbouwen dit aspect; • individu: zeven van de acht concepten onderbouwen dit aspect; • veranderproces: vier van de acht concepten onderbouwen dit aspect; • bottom up: slechts een van de acht concepten onderbouwt dit aspect; • emergent: slechts twee van de acht concepten onderbouwen dit aspect; • collectief betekenis toekennen: zeven van de acht concepten onderbouwen dit aspect; • omgang met dualiteiten: drie van de acht concepten onderbouwen dit aspect; • gebruik van sturingsmechanismen: vier van de acht concepten onderbouwen dit aspect. Op basis van het voorgaande kan geconcludeerd worden dat: • de acht veranderconcepten alle acht aspecten van het integraal model voor purposive change afdekken, zij het in een relatief beperkte mate; • de verschillende concepten slechts ten dele het integraal model voor purposive change afdekken; slechts 31 van de 64 mogelijke combinaties worden afgedekt, hetgeen aangeeft hoe relatief integraal het model van Ten Have is; • geen enkel concept alle aspecten afdekt, alhoewel het concept van Senge, met zeven uit acht, en het concept van De Caluwé & Vermaak, met vijf uit acht aspecten, relatief hoog scoren; • de concepten bevatten geen elementen of aspecten welke niet door het integraal model voor purposive change worden afgedekt; dit komt met name door het feit dat het model een relatief high level model is en de concepten als zodanig meer specifiek en gefocusseerd zijn en daardoor bruikbaar, zelfs noodzakelijk, als nadere invulling. Deze bevinding toont aan dat het integraal model voor purposive change relatief ‘alles omvattend’ is en dus ‘integraal’ in de zin van de definitie als gebruikt in dit onderzoek (zie de aanleiding voor het onderzoek in hoofdstuk 1, pagina 12). De keuze voor dit model als referentiemodel voor het onderzoek lijkt hiermee wederom onderbouwd. Omgekeerd, in de zin van de aspecten welke theoretisch niet onderbouwd worden, ontstaat het volgende beeld: • sociaal-psychologisch: vijf van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet; • individu: slechts een van de acht concepten onderbouwt dit aspect niet; • veranderproces: vier van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet; • bottom up: zeven van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet; • emergent: zes van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet; • collectief betekenis toekennen: slechts een van de acht concepten onderbouwt dit aspect niet; • omgang met dualiteiten: vijf van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet; • gebruik van sturingsmechanismen: vier van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet. Op basis van het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat: • een overgroot deel van de concepten expliciet onvoldoende of geen aandacht schenkt aan een sociaal-psychologische benadering; • een overgroot deel van de concepten onvoldoende of geen aandacht schenkt aan een bottom up benadering; • een overgroot deel van de concepten onvoldoende of geen aandacht schenkt aan een emergent benadering; • een overgroot deel van de concepten onvoldoende of geen aandacht schenkt aan de omgang met dualiteiten.

58

Sociaal-psychologisch¹

Focus op individu¹

Focus op veranderproces¹

Bottom up¹

Emergent¹

Collectief betekenis toekennen²

Omgang met dualiteiten²

Gebruik sturingsmechanismen²

Aspect is in redelijk tot hoge mate aanwezig Aspect is niet in redelijk tot hoge mate aanwezig

¹ Algemeen kenmerk ² Specifiek kenmerk

59




Anders veranderen


Lerend vernieuwen



Figuur 19 De algemene en specifieke modelaspecten wel of niet gerelateerd aan de verschillende concepten

Bovenstaande conclusies leiden tot de beantwoording van de vierde onderzoeksvraag: In welke mate komt het begrip sensemaking bij het integraal model voor purposive change en de acht geselecteerde veranderconcepten expliciet aan de orde? Het antwoord op deze vraag luidt als volgt: • het integraal model voor purposive change is relatief integraal en high level; • bij het overgrote deel van de concepten (zeven van acht) komt op de een of andere wijze, direct of indirect, het begrip “collectief betekenis toekennen” aan de orde, zonder er verder een nadere uitwerking aan te geven; • uitsluitend het model van Senge bevat concrete en uiteenlopende aspecten met betrekking tot sensemaking. Dit model wordt in de volgende paragraaf nader uitgewerkt; • de acht concepten zijn uiteenlopend, partieel, gefragmenteerd en/of eenzijdig. Het integraal model voor purposive change is dan ook op het gebied van sensemaking slechts deels theoretisch onderbouwd. Niet omdat het model als zodanig niet integraal of compleet zou zijn, maar omdat de verschillende concepten individueel, maar ook gezamenlijk, qua diepte en breedte te kort schieten. De vermelde conclusies sluiten nauw aan bij hetgeen verondersteld wordt in hoofdstuk 1. Ondanks dat het referentiemodel theoretisch zijn waarde heeft bewezen, kunnen er een paar kritische kanttekeningen geplaatst worden en is er ruimte voor completering. Dit valt echter buiten de scope van dit onderzoek. Voor een nadere en gedetailleerde invulling hiervan wordt verwezen naar Probst (2005, p. 57-67).

De vijfde discipline en sensemaking Op basis van deze analyse blijkt dat het concept van Peter Senge het enige concept is dat in grote mate voldoet aan de algemene en specifieke “sensemaking” gerelateerde kenmerken van het integraal model voor purposive change. Het lijkt zinvol dit concept nader te analyseren en te bezien in welke mate het concept van Senge voldoet aan de zeven proces criteria van Karl Weick. De onderstaande figuur geeft een gedetailleerd inzicht in de relatie tussen de eigenschappen van het proces van sensemaking gerelateerd aan de disciplines van de lerende organisatie. Zoals blijkt worden alle betekenisgeving gerelateerde proceseigenschappen in min of meerdere mate, direct of indirect, afgedekt, hetgeen betekent dat het veranderconcept de vijfde discipline van Senge uitermate geschikt is voor het stimuleren en activeren van individuele of collectieve betekenisgeving. Op basis van uitgebreide feedback en dialoog vindt er op verschillende niveaus sociale interactie plaats, hetgeen een voorwaarde is voor het geven van betekenis aan gebeurtenisen. Echter, het concept van Senge schiet (expliciet) tekort op het gebied van de meer economisch-rationele aspecten, zoals bijvoorbeeld veranderinhoud, een top down benadering en planned change.

60

Figuur 20 De eigenschappen van het proces van sensemaking gerelateerd aan de disciplines van de lerende organisatie

Constructie van identiteit

Sensemaking - Karl Weick

Restrospectief

Constitutie van de werkelijkheid

Sociaal proces

Voortdurend proces

Sturen op basis van cues

Plausibel i.p.v. nauwkeurig


¹ Algemeen kenmerk ² Specifiek kenmerk

61

Teamleren

Gemeenschappelijke visie

Mentale modellen

Persoonlijk meesterschap

Systeemdenken

Lerende organisatie - Peter Senge

62

6 Conclusies Inleiding Hoofdstuk 6 geeft een kort overzicht van de antwoorden op de onderzoeksvragen, m.u.v. de eerste onderzoeksvraag, welke in hoofdstuk twee is uitgewerkt, en beantwoord tevens de probleemstelling. In eerste instantie worden de probleemstelling en de afgeleide onderzoeksvragen nogmaals weergegeven. Daarna worden onderbouwde aspecten van het integraal model voor purposive change toegelicht. Hiertoe worden de bevindingen beschreven in hoofdstuk 3 en 4 samengevoegd. Dit geeft een totaaloverzicht van de theoretische onderbouwing inzake het integraal model voor purposive change, en maakt beantwoording van het eerste deel van de probleemstelling mogelijk. In de daaropvolgende paragraaf wordt de laatste onderzoeksvraag beantwoord, zoals uitgebreid behandeld in hoofdstuk 5, hetgeen beantwoording van het tweede deel van de probleemstelling mogelijk maakt. Hiermee wordt het hoofdstuk afgesloten.

Probleemstelling en onderzoeksvragen De probleemstelling en afgeleide onderzoeksvragen, zoals weergegeven in hoofdstuk 1, luiden: Is het integraal model voor purposive change theoretisch onderbouwd en in welke mate komt bij dit model en de acht veranderconcepten het begrip sensemaking expliciet aan de orde? Op basis van de bovenvermelde probleemstelling zijn de volgende bijbehorende onderzoeksvragen gedefinieerd. Deze luiden: 1. Wat beschrijft het integraal model voor purposive change? 2. Welke aspecten van de inner circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de vijf geselecteerde veranderconcepten? 3. Welke aspecten van de outer circle van het integraal model voor purposive change worden theoretisch onderbouwd door de drie geselecteerde veranderconcepten? 4. In welke mate komt het begrip sensemaking bij het integraal model voor purposive change en de acht geselecteerde veranderconcepten expliciet aan de orde?

Zoals aangegeven is de eerste onderzoeksvraag in hoofdstuk twee uitgewerkt en zal hier niet aan de orde komen. Om tot beantwoording van de onderzoeksvragen 2 en 3 te komen wordt in de volgende paragraaf het theoretisch deel afgesloten, door de vijf concepten, welke gerelateerd zijn aan de inner circle in hoofdstuk 3, samen te voegen met de drie concepten, welke gerelateerd zijn aan de outer circle in hoofdstuk 4.

De onderbouwde aspecten van het integraal model voor purposive change In hoofdstuk 3 en 4 is, respectievelijk voor de inner circle en de outer circle, onderzocht welke veranderconcepten een theoretische bijdrage leveren aan de diverse aspecten van het integraal model voor purposive change. Indien de vijf aan de inner circle gerelateerde concepten en de drie aan de outer circle gerelateerde concepten worden samengevoegd, ontstaat een nog duidelijker beeld van de relatieve theoretische bijdrage van elk concept. Figuur 21 geeft een overzicht van de wel, en als gevolg daarvan, niet aanwezige aspecten. Indien de acht concepten per aspect van het integraal model voor purposive change worden geclusterd ontstaat het volgende beeld: • purpose: slechts twee van de acht concepten onderbouwen dit aspect;

63

• • • •

position: vier van de acht concepten onderbouwen dit aspect; context: drie van de acht concepten onderbouwen dit aspect; content: slechts twee van de acht concepten onderbouwen dit aspect; process: zes van de acht concepten onderbouwen dit aspect.

Strategie - Purpose


Strategie - Context






Op basis van het voorgaande kan geconcludeerd worden dat:

64




Anders veranderen


Lerend vernieuwen



Figuur 21 De specifieke modelaspecten wel of niet gerelateerd aan de verschillende concepten

• •

• •

de acht veranderconcepten alle zeven aspecten van het integraal model voor purposive change afdekken, zij het in een relatief beperkte mate; de verschillende concepten slechts ten dele het integraal model voor purposive change afdekken; slechts 23 van de 56 mogelijke combinaties worden afgedekt, hetgeen aangeeft hoe relatief integraal het model van Ten Have is; geen enkel concept alle aspecten afdekt, alhoewel het concept van Cozijnsen, met vijf uit zeven, en Bower, met zes uit zeven aspecten, relatief hoog scoren; de concepten bevatten geen elementen of aspecten welke niet door het integraal model voor purposive change worden afgedekt; dit komt met name door het feit dat het model een relatief high level model is en de concepten als zodanig meer specifiek en gefocusseerd zijn en daardoor zeker bruikbaar, zelfs noodzakelijk, als nadere invulling.

Tevens toont deze bevinding aan dat het integraal model voor purposive change relatief ‘alles omvattend’ is en dus ‘integraal’ in de zin van de definitie als gebruikt in dit onderzoek (zie de aanleiding voor het onderzoek in hoofdstuk 1, pagina 12). De keuze voor dit model als referentiemodel voor het onderzoek lijkt hiermee onderbouwd. Omgekeerd, in de zin van de aspecten welke theoretisch niet onderbouwd worden, ontstaat het volgende beeld: • purpose: zes van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet; • position: vier van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet; • context: vijf van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet; • content: zes van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet; • process: slechts twee van de acht concepten onderbouwen dit aspect niet. Op basis van het bovenstaande kan worden geconcludeerd dat: • een overgroot deel van de concepten onvoldoende of geen aandacht schenkt aan de purpose, oftewel de ‘soll’-situatie, m.a.w. doelgerichtheid en/of doelbewustheid ontbreekt; • een overgroot deel van de concepten onvoldoende of geen aandacht schenkt aan de context van de organisatie; • de helft van de concepten onvoldoende of geen aandacht schenkt aan de position, oftewel de ‘ist’situatie van de organisatie; • een overgroot deel van de concepten onvoldoende of geen aandacht schenkt aan de content van de organisatie, oftewel aan de veranderinhoud; • een klein deel van de concepten onvoldoende of geen aandacht schenkt aan process, oftewel het veranderproces van de organisatie. Bovenstaande conclusies leiden tot de beantwoording van een deel van de probleemstelling, namelijk het theoretische deel, en wel op basis van de volgende vier punten: • de acht concepten zijn uiteenlopend, partieel, gefragmenteerd en/of eenzijdig; • de acht concepten bewijzen allen hun noodzakelijke, specifieke bijdrage ter gedetailleerde invulling van het model, met name op het gebied van de ‘op welke wijze’-vraag; • het integraal model voor purposive change is relatief integraal; • het integraal model voor purposive change is een relatief high level model. Het integraal model voor purposive change is dan ook deels theoretisch onderbouwd. Niet omdat het model als zodanig niet integraal of compleet zou zijn, maar omdat de verschillende concepten individueel, maar ook gezamenlijk, qua breedte te kort schieten. De vermelde conclusies sluiten nauw aan bij hetgeen verondersteld wordt in hoofdstuk 1. Ondanks dat het referentiemodel theoretisch zijn waarde heeft bewezen, kunnen er een paar kritische kanttekeningen geplaatst worden en is er ruimte voor completering. In de volgende paragraaf komt mijn persoonlijke visie op veranderen aan de orde, waarna er uiteindelijk suggesties worden gedaan ter aanvulling en uitbreiding van het integraal model voor purposive change.

65

Veranderconcepten en sensemaking Zoals nader uitgewerkt in hoofdstuk vijf, blijken zowel het referentiemodel als de acht veranderconcepten matig bij te dragen aan een (expliciete) operationalisering van het begrip sensemaking. In het kort: • het integraal model voor purposive change is relatief integraal en high level; • bij het overgrote deel van de concepten (zeven van acht) komt op de een of andere wijze, direct of indirect, het begrip “collectief betekenis toekennen” aan de orde, zonder er verder een nadere uitwerking aan te geven; • uitsluitend het model van Senge bevat concrete en uiteenlopende aspecten met betrekking tot sensemaking; • de acht concepten zijn uiteenlopend, partieel, gefragmenteerd en/of eenzijdig. Het integraal model voor purposive change is dan ook op het gebied van sensemaking slechts in beperkte mate theoretisch onderbouwd. Niet omdat het model als zodanig niet integraal of compleet zou zijn, maar omdat de verschillende concepten individueel, maar ook gezamenlijk, qua diepte en breedte te kort schieten.

De beantwoording van de probleemstelling Op basis van het voorgaande kan de probleemstelling van het onderzoek nu worden beantwoord. De porbleemstelling luidt: Is het integraal model voor purposive change theoretisch onderbouwd en in welke mate komt bij dit model en de acht veranderconcepten het begrip sensemaking expliciet aan de orde? Het eerste deel van het antwoord op deze vraag is als volgt geformuleerd. Het model wordt door de acht geselecteerde veranderconcepten theoretisch onderbouwd. Echter, het integraal model voor purposive change blijkt breder en integraler. De verschillende concepten dragen op deelaspecten bij, waarbij een aantal aspecten van het integraal model voor purposive change niet of nauwelijks aan de orde komen. Zie voor nadere details de laatste paragrafen van hoofdstuk 3 en 4. Het voorgaande leidt tot de beantwoording van het eerste deel van de probleemstelling: • de acht concepten zijn uiteenlopend, partieel, gefragmenteerd en/of eenzijdig; • de acht concepten bewijzen allen hun noodzakelijke, specifieke bijdrage ter gedetailleerde invulling van het model, met name op het gebied van de vraag: “Wat is de veranderinhoud?”. De high level benadering van het integraal model voor purposive change geeft echter nauwelijks antwoord op de vraag: “Hoe dient een veranderproces eruit te zien?, oftewel ‘op welke wijze’ dient de verandering vorm te krijgen. Dit gedlt nog sterker voor het “individuele niveau van verandering”, oftewel de sensemaking. Dit niveau wordt niet of nauwelijks expliciet uitgewerkt, alhoewel het concept van Senge alle betekenisgeving gerelateerde proceseigenschappen in min of meerdere mate, direct of indirect, beschrijft. Dit betekent dat het veranderconcept de vijfde discipline van Senge, als enige onderzochte concept, uitermate geschikt is voor het stimuleren en activeren van individuele en/of collectieve betekenisgeving. Hiermee is het tweede en laatste deel van de probleem stelling beantwoord. Zoals in hoofdstuk 1 beschreven is de intentie van het onderzoek een bijdrage te leveren aan het inzichtelijk en daarmee beheersbaar maken van het dynamisch proces dat plaatsvindt gedurende de voorbereiding en uitvoering van een organisatieverandering, zodat de kans op het succesvol uitvoeren en afronden van een verandertraject significant toeneemt. Het hoge percentage mislukkingen wordt deels veroorzaakt door het ontbreken van een integraal verandermodel dat aansluit bij complexe en ambigue verandervraagstukken, en wel op het niveau van de organisatie (doordachte interventies op strategisch en tactisch niveau), maar zeker ook op het niveau van de individu en groep (interventies gerelateerd aan sensemaking). Dit onderzoek staaft deze conclusie. Een betere balans tussen alle relevante aspecten van organisatieverandering, toegepast op alle relevante niveaus en afgestemd op een specifieke interne en externe context, draagt bij aan het in

66

evenwicht brengen van de out of balance situaties welke ik in de praktijk aantref. Het betreft met name het creëren van een juiste balans tussen het ‘wat’ en ‘hoe’, respectievelijk de rationeel-economische en de sociaal-psychologische aspecten bij organisatieverandering op alle relevante niveaus, waardoor het slagingspercentage van organisatieverandering zal toenemen. Hiermee is voldaan aan de intentie en het doel van dit onderzoek.

67

68

Bijlage I De vijfde discipline van Peter Senge Uitgangspunt is dat de wereld niet is opgebouwd uit los van elkaar staande krachten, maar dat deze een met elkaar samenhangend geheel vormen. Het is een illusie te denken dat dat niet zo is. “Als we die illusie laten varen, dan kunnen we ‘lerende organisaties’ opbouwen” (p. 9). “Lerende organisaties onderscheiden zich fundamenteel van traditionele organisaties, autoritaire, ‘controlerende organisaties’, doordat zij bepaalde elementaire disciplines hanteren” (p. 11). Volgens Senge zijn lerende organisaties wel uitgevonden, maar nog niet geïnnoveerd, m.a.w. nog niet op een behoorlijke schaal in de praktijk toegepast (p. 11). De componenten voor de lerende organisatie zijn: • systeemdenken: een geheel van kennis en instrumenten dat ons in staat stelt de samenhang tussen losse onderdelen duidelijker te zien en effectief te veranderen (p. 12); • persoonlijk meesterschap: het geestelijk fundament van de organisatie, waarbij het verhelderen en verdiepen van persoonlijke visie, focus, geduld en een objectieve kijk op de werkelijkheid essentieel zijn (p. 13); • mentale modellen: diepgewortelde veronderstellingen, generalisaties of beelden die bepalen hoe de ‘werkelijkheid’ wordt geïnterpreteerd, en, als gevolg daarvan, wordt gereageerd (p.13); • een gemeenschappelijke visie opbouwen: het creëren van een gemeenschappelijke identiteit en gevoel van bestemming door het vrijwillig aannemen van een werkelijke visie (p. 14); • teamleren: het, d.m.v. leren, werkelijk creëren van een team dat in staat is buitengewone prestaties te genereren, waarbij de leden afzonderlijk sneller groeien dan zonder dat team mogelijk zou zijn geweest. Dialoog is hierbij essentieel (p.15). De vijf bovengenoemde componenten worden ‘persoonlijke’ disciplines genoemd: “een pad dat gevolgd moet worden om bepaalde vaardigheden en bekwaamheden te bereiken”, hetgeen een onafgebroken traject impliceert en als een geheel ontwikkeld dient te worden (p. 16, 17). Het ‘systeemdenken’ is de vijfde discipline, omdat het de andere disciplines integreert tot een samenhangend geheel van theorie en praktijk en versterkt, zodat “het geheel groter kan zijn dan de som der delen”. D.m.v. een geestesverandering - metanoia - leert de mens zichzelf en zijn omgeving objectiever te zien, waardoor ons scheppend vermogen wordt uitgebreid en er actief wordt deelgenomen aan het continu ontwikkelen van het vermogen een toekomst te creëren (p. 17-19). Volgens Senge zijn de meeste organisaties niet goed in staat ‘te leren’, hetgeen komt door de wijze waarop ze ontworpen en geleid worden, taken zijn gedefinieerd, en de manier waarop de mens heeft leren denken en samenwerken. E.e.a. leidt tot zeven fundamentele leerstoornissen (p. 22, 23): • ‘ik ben mijn positie’: positie en identiteit worden verward, geen of beperkte invloed kan worden uitgeoefend op de omgeving en verantwoordelijkheden worden binnen de grenzen van hun taak opgevat (p. 23); • ‘de vijand zit buiten’: het syndroom dat als er iets misgaat de oorzaak daarvan niet bij onszelf te zoeken, maar bij iets of iemand anders (p. 24); • de illusie van het heft in eigen handen nemen: het pro-actief zijn i.p.v. reactief. Vaak blijkt proactief gedrag vermomd reactief gedrag, waarbij emotie een essentiële rol speelt. Pro-actief gedrag kan alleen dan plaatsvinden als we beseffen hoe we zelf aan onze problemen bijdragen. “Het is het product van onze manier van denken, niet van onze emotionele toestand” (p. 24, 25); • de fixatie op gebeurtenissen: “We zijn geconditioneerd om het leven als een serie van gebeurtenissen te zien en we denken dat er voor iedere gebeurtenis één duidelijke oorzaak is”. Het blijkt dat de grootste bedreigingen voor de overleving van organisaties en maatschappijen niet veroorzaakt wordt door onverwachte gebeurtenissen, maar door langzame, geleidelijke processen. Productief leren kan alleen daar waar de lange termijn, i.p.v. de korte termijn, in acht genomen wordt (p. 25, 26); • de parabel van de gekookte kikker: om langzame, geleidelijke processen te kunnen leren zien moeten “we ons helse tempo verlagen en niet alleen op de dramatische, maar ook op de subtiele, gebeurtenissen letten” (p. 26, 27);

69

•

•

het bedrieglijke leren door ervaring: “We leren het beste door ervaring, maar we ervaren de gevolgen van onze belangrijkste beslissingen zelden direct”: de uitwerking van beslissingen voor het hele systeem, welke vandaag genomen worden, hebben hun uitwerking vaak veel later en vallen dus achter onze ‘leerhorizon’, waardoor leren onmogelijk wordt (p. 27); de mythe van het managementteam: van deze goed opgeleide, ervaren, multidisciplinaire en deskundige vertegenwoordigers wordt een adequate handelswijze verwacht om de complexe, ambigue en functieoverschrijdende zaken te regelen, welke van levensbelang zijn voor de organisatie. Onder het ophouden van de schijn van deelname in een effectief team spelen de volgende zaken een rol: eigenbelang, politiek, consensus, manipulatie en het de kop indrukken van meningsverschillen. “Het gevolg is van wat Argyris noemt ‘vakkundige incompetentie’ - teams vol mensen die expert zijn in het niet leren” (p. 29).

Gevangenen van het systeem of gevangenen van ons eigen denken? Uit onderzoek blijkt dat: • structuur het gedrag beïnvloed: “Wanneer zij in hetzelfde systeem geplaatst worden zullen mensen, hoe verschillend ook, over het algemeen gelijksoortige resultaten produceren”; • structuur in menselijke systemen subtiel is: we hebben de neiging ‘structuur’ te zien als van buitenaf aan het individu opgelegde beperkingen. Maar structuur in complexe levende systemen betekent de onderlinge verbanden die ten grondslag liggen aan ons gedrag. Dus ook hoe mensen beslissingen nemen; de ‘tactiek’ volgens welke we waarnemingen, doelstellingen, regels en normen omzetten in daden. En: “we gewoon het gevoel hebben gedwongen te worden op bepaalde manieren te handelen”; • ‘hefboomkracht’ vaak komt door nieuwe manieren van denken: “in menselijke systemen bezitten mensen vaak een potentiële hefboomkracht die ze niet gebruiken, omdat ze alleen oog hebben voor hun eigen beslissingen en niet voor hoe die beslissingen anderen beïnvloeden” (p. 43, 45). De systeemtheorie toont verschillende niveaus voor het verklaren van complexe situaties, welke in zekere zin allemaal even ‘waar’ zijn, maar niet allemaal even bruikbaar. Deze zijn: • de systeemstructuur - generatief: deze ‘structurele’ verklaring komt het minst voor en “richt zich op de onderliggende oorzaken van het gedrag op een niveau dat gedragspatronen veranderd kunnen worden” en “Gedrag ontstaat door een bepaalde structuur en het veranderen van onderliggende structuren kan andere gedragspatronen tot gevolg hebben. In deze betekenis zijn structurele verklaringen door hun aard generatief”; • het gedragspatroon - responsief: hierbij spelen lange termijn trends en de implicaties daarvan een rol; “ze suggereren ten minste hoe onze respons op de verschuivingen op lange termijn kan zijn”; • de gebeurtenissen - reactief: deze ‘wie wie wat aandeed’-verklaringen leiden onvermijdelijk tot reactief gedrag en zijn de meest voorkomende in de huidige cultuur, hetgeen ook de reden is dat management een overwegend reactief karakter heeft (p. 54, 55). De elf wetten van de vijfde discipline: • de problemen van vandaag komen voort uit de ‘oplossingen’ van gisteren: vaak worden problemen door ‘oplossingen’ verschoven van het ene deel van het systeem naar het andere en dus niet structureel opgelost (p. 59); • hoe harder je duwt, hoe harder het systeem terugduwt: deze ‘compenserende terugkoppeling’ betekent “als goed bedoelde ingrepen in het systeem daarin een respons verwekken die de voordelen van de ingrepen teniet doen”, m.a.w. “hoe groter de inspanning die je levert om de zaken te verbeteren, hoe groter die inspanning lijkt te moeten worden” (p. 60); • gedrag wordt eerst beter, dan pas slechter: “compenserende terugkoppeling houdt vaak een ‘uitstel’ in, er gaat tijd overheen voor het voordeel van de korte termijn zich keert in het nadeel van de lange termijn” (p. 61); • de makkelijkste manier om eruit te komen brengt je er meestal weer in: we kiezen vaak voor vertrouwde oplossingen, oplossingen die we het beste kennen en dus ‘ondoordacht’ neigen toe te passen. Als een oplossing écht makkelijk of duidelijk was, was die al wel toegepast en bestond het probleem al lang niet meer (p. 62); • het middel kan erger zijn dan de kwaal: korte termijn, niet systeem gerichte oplossingen, leiden tot lange termijn afhankelijkheid en creëren een groter wordende behoefte van die oplossing (p. 63); • sneller is langzamer: een schildpad beweegt zich langzamer, maar wint de wedstrijd. Nagenoeg alle natuurlijke systemen hebben hun eigen optimale groeitempo (p. 63, 64); • oorzaak en gevolg liggen niet dicht bij elkaar in tijd en ruimte: de uitwerking van beslissingen voor het hele systeem welke vandaag genomen worden, hebben hun uitwerking vaak veel later en vallen dus achter onze ‘leerhorizon’, waardoor leren onmogelijk wordt (p. 27). Oorzaak betekent

70

•

•

•

•

hier “die werking van het onderliggende systeem die het meeste bijdraagt tot het genereren van de symptomen en die ook, mits ze onderkend worden, die veranderingen teweeg kan brengen die leiden tot blijvende verbeteringen”. Gevolg betekent hier: “duidelijk aanwijsbare symptomen die aangeven dat er problemen zijn”. Door de subjectieve wijze waarop wij over de werkelijkheid denken, leren we zelden de objectieve werkelijkheid in complexe systemen kennen (p. 64, 65); kleine veranderingen kunnen grote resultaten opleveren - maar de grootste hefboomwerking vindt men vaak op de minst voor de hand liggende plaats: het systeemdenken leert dat kleine, juist gerichte acties, belangrijke en blijvende verbeteringen tot gevolg kunnen hebben, als ze op de juiste plaats uitgevoerd worden. Maar omdat we zelf deel uitmaken van het systeem, zien we ze vaak niet. We dienen te denken in veranderingsprocessen i.p.v. ‘momentopnamen’ (p. 65, 66); je kunt wel van twee walletjes eten, maar niet tegelijkertijd: doordat we teveel focussen op de situatie van ‘het moment’ lijken keuzes lastig, maar het realiseren van de ene doelstelling na de andere is een kwestie van tijd en geduld; als je een olifant in tweeën deelt, krijg je niet twee kleine olifanten: “Het sleutelprincipe, het ‘principe van de systeemgrens’, is dat die interacties bekeken moeten worden, die het belangrijkst zijn voor de onderhavige kwestie, ongeacht de geijkte grenzen die de organisatie zelf hanteert” (p. 67, 68); schuld bestaat niet: systeemdenken leert ons dat er een verband bestaat tussen het individu en de oorzaak van zijn probleem binnen eenzelfde systeem. “De remedie ligt in de verhouding tussen jou en je ‘vijand’”(p. 68, 69).

Het systeemdenken is “de vijfde discipline omdat het het concept is dat de hoeksteen vormt van het fundament van de vijf disciplines uit het boek” en heeft de volgende kenmerken. Het gaat om: • het geheel, en niet om de delen van een geheel; • een verzameling specifieke hulpmiddelen en technieken die voortkomen “uit twee verschillende invalshoeken; de ‘terugkoppelings’-concepten (‘feedback’) uit de cybernetica en de ‘servomechanische’-techniek”; ‘feedback’ wordt hier ruim gedefinieerd: “iedere vorm van wederzijdse beïnvloeding wordt er mee aangeduid” en “het axioma geldt dat iedere invloed zowel oorzaak als gevolg is” (p. 77); • het (her)kennen van onderlinge betrekkingen en patronen van verandering i.p.v. statische momentopnamen; • het leren zoeken van de ‘structuren’ onder complexe situaties; • het leren onderscheiden van veranderingen met een kleine en grote hefboomwerking; • twee soorten complexiteit, te weten o complexiteit van detail: het soort complexiteit waarin vele variabelen voorkomen; o dynamische complexiteit: situaties waarin oorzaak en gevolg niet meteen duidelijk worden en waarin ingrepen gevolgen op de lange duur kunnen hebben die niet zomaar te zien zijn; • het begrijpen van voornamelijk de dynamische complexiteit en niet om de complexiteit van detail; in de praktijk gebeurt dat meestal andersom (p. 70-74). “De essentie van de discipline van het systeemdenken ligt in de geestesverandering: • het zien van onderlinge verbanden i.p.v. een lineaire aaneenschakeling van oorzaak en gevolg; • het zien van processen van verandering in plaats van momentopnamen” (p. 74). Het leren herkennen van typen ‘structuren’ die steeds maar weer terugkomen is essentieel. Individuen denken fragmentarisch. Door onze taal denken en interpreteren individuen rechtlijnig i.p.v. cirkelvormig: de werkelijkheid bestaat echter uit cirkels. “Iedere cirkel vertelt een verhaal. Door de paden van beïnvloeding te volgen, krijg je steeds wederkerende patronen te zien die de situatie beter of erger maken”. Feedback is hierbij essentieel. De toegepaste terugkoppelingstheorie, in de systeemtheorie “ieder vorm van wederzijdse beïnvloeding”, dus zowel oorzaak als gevolg: • wordt ondermijnd door antropocentrisme, d.w.z. dat wijzelf het middelpunt van alle activiteit zijn. In de systeemtheorie is het handelende individu een deel van het terugkoppelingsproces; hij staat er niet buiten, hetgeen een ander soort bewustzijn vereist; • compliceert de ethische kwestie van verantwoordelijkheid; een lineaire kijk levert altijd een eenduidige plaats van verantwoordelijkheid op, terwijl de systeemtheorie die verantwoordelijkheid deelt, voor de problemen die binnen het systeem rijzen, over alle betrokkenen; • illustreert de beperkingen van onze taal (p. 77-80).

71

De systeemtaal is gebaseerd op drie basiselementen en zijn de bouwelementen voor de ‘archetypen’ van de systeemtheorie. Er worden twee soorten terugkoppelingsprocessen onderscheiden en één type vertraging. Deze zijn: • versterkende terugkoppelingsprocessen: de ‘motoren’ van de toename; toename in groei en toename in de zin van versnelde achteruitgang; kleine acties kunnen uitgroeien tot grote gevolgen; de begrippen ‘self-fulfilling prophecy’, ‘Pygmalion-effect’ en ‘vicieuze cirkel’ spelen hier een rol; • stabiliserende terugkoppelingsprocessen: een systeem dat evenwicht zoekt, waarbij een (impliciet of expliciet) doel wordt nagestreefd. Oftewel ‘homeostase’: het vermogen toestanden constant te houden onder wisselende omstandigheden. Deze processen zijn vaak moeilijk te beheersen en te herkennen omdat de doelen impliciet zijn. Ze komen vaak voor als er weerstand tegen verandering is; • “Daarenboven bevatten veel terugkoppelingsprocessen ‘vertragingen’, onderbrekingen in het verloop van de invloed, waardoor de gevolgen van acties slechts gedeeltelijk optreden. Het minimaliseren ervan heeft een zeer grote hefboomwerking”. Ze worden moeilijk onderkent en ‘agressieve daden’ hebben vaak het tegenovergestelde van wat bedoeld is tot gevolg (p. 81, 82, 85, 87, 89, 91, 92). Uit onderzoek blijkt dat er een aantal ‘standaard’ structuren veelvuldig voorkomen en blijven terugkomen. Deze worden ‘archetypen van de systeemtheorie’ of ‘generische structuren’ genoemd en stellen ons in staat structuren te leren zien, zowel persoonlijk als in organisaties, en de daarmee verbonden hefboomwerking. Het denken in termen van archetypen is de basis voor het creëren van een lerende organisatie (p. 93, 94). Drie archetypen worden onderscheiden. Deze zijn • grenzen aan groei; • het afschuiven van de last; • groei en orderinvestering. Figuur 22 De ‘grenzen aan groei’-structuur weergegeven in ‘cirkels’

Beperkende omstandigheid

Groeibeweging

Versterkende lus

Toestand

Rembeweging

Stabiliserende lus

72

Grenzen aan groei is als volgt gedefinieerd: “Een versterkend proces wordt in beweging gezet om een gewenst resultaat te bereiken. Het creëert een spiraal van succes, maar ook onbedoelde neveneffecten (die tot uiting komen in een stabiliserend proces), waardoor het succes uiteindelijk afgeremd wordt”. In alle situaties waar groei tot stilstand gebracht wordt, doordat er een grens bereikt is, geldt het volgende managementprincipe: forceer de groei niet, maar verwijder de groeibeperkende factoren (p. 95). E.e.a. is in figuur 23 weergegeven. De hefboomwerking, nodig om de situatie structureel te verbeteren, moet gezocht worden in de stabiliserende lus en niet in de versterkende lus, m.a.w. de beperkende factoren moeten gezocht worden (p. 100, 101). Bij het afschuiven van de last zijn de onderliggende problemen die symptomen genereren moeilijk aan te pakken, omdat ze, óf onduidelijk, óf lastig te herkennen zijn. Als gevolg “‘schuiven mensen de last van hun problemen af’ op andere oplossingen, goed bedoelde, makkelijke oplossingen”. Deze oplossingen verzachten alleen de symptomen, maar het onderliggende, structurele probleem blijft bestaan en verergert, onopgemerkt, omdat de symptomen lijken te verdwijnen en het systeem de mogelijkheden verliest die het nog had om het onderliggende probleem op te lossen. Op korte termijn is het probleem verdwenen, echter op de lange termijn komt het weer boven (p. 103, 104). Bij het afschuiven van de last structuur is er vaak ook nog een versterkend proces, dat veroorzaakt wordt door ‘neveneffecten’ van de symptomatische oplossing. Deze structuur “verklaart een heel scala van gedragspatronen, waarbij goed bedoelde ‘oplossingen’ de zaken uiteindelijk alleen maar verergeren” (p. 105, 106). In figuur 24 is e.e.a. weergegeven.

Figuur 23 De ‘afschuiven van de last’-structuur weergegeven in ‘cirkels’

Neveneffect

Vertraging

Symptomatische oplossing

Stabiliserende lus

Fundamentele oplossing

Symptoom

Stabiliserende lus

Een andere mogelijkheid om de situatie te verbeteren is het, i.p.v. het zoeken naar een fundamentele oplossing, het (streef)doel te verlagen; een eenvoudige, maar niet echt effectieve oplossing (p. 107). Echter, “om afschuiven van de last structuren effectief te kunnen doorbreken is een combinatie vereist van versterking van de fundamentele respons en gelijktijdige verzwakking van de symptomatische respons”, oftewel versterking van de ‘rechter’-lus en/of verzwakking van de ‘linker’-lus (p. 109, 111).

73

Het derde archetype is groei en orderinvestering. Dit type is relatief complex en is in werking wanneer een organisatie zijn groei beperkt door niet genoeg te investeren: “orderinvestering betekent minder capaciteit toevoegen dan dat er eigenlijk nodig is om aan de stijgende vraag te kunnen voldoen” (p. 122). De kerndisciplines van de lerende organisatie, welke onderstaand beknopt beschreven worden, zijn: • het persoonlijk meesterschap; • de mentale modellen; • een gemeenschappelijke visie; • het teamleren. Elk van de vijf leerdisciplines kunnen we ons voorstellen op drie verschillende niveaus, te weten: • de praktijk: wat je dagelijks doet; • de principes: de leidende gedachten en bijbehorende begrippen; • de essentie: de gesteldheid van degenen die een hoge graad van meesterschap in die discipline bezitten (p. 357). Persoonlijk meesterschap is de discipline van het persoonlijk groeien door leren, oftewel het bezitten van een innerlijke drang om continu het vermogen te vergroten om die resultaten tot stand te brengen die werkelijk essentieel zijn. Het gaat verder dan het aanleren van bekwaamheden en vaardigheden of het openstellen of ontplooiing van de geest. Wanneer persoonlijk meesterschap een discipline wordt, een activiteit die blijvend deel uitmaakt van ons leven, uit zich dat in twee ontwikkelingen. Deze zijn: • focus: het steeds duidelijk voor ogen houden wat belangrijk voor ons is; • objectiviteit: het voortdurend leren hoe we de actuele werkelijkheid duidelijker kunnen zien (p. 138, 139). Er bestaat meestal een afstand tussen het doel dat we willen bereiken, onze visie, en de werkelijke, actuele situatie waar we ons in bevinden. Dit genereert een ‘creatieve spanning’. “De essentie van persoonlijk meesterschap is het leren hoe we creatieve spanning in ons leven kunnen genereren en in stand houden” (p. 139). Dit is wat anders dan de mogelijk gerelateerde emotionele spanning, welke ‘negatieve emoties’ zijn die kunnen ontstaan en vaak ‘verholpen’ worden door het bijstellen van visie of doel (p. 148, 149). Mensen met een hoge mate van persoonlijk meesterschap hebben een aantal elementaire eigenschappen gemeen. Deze zijn: • vastberadenheid: ze streven onophoudelijk hun visies en doelen na; • nieuwsgierigheid: ze streven naar het leren kennen van de objectieve werkelijkheid t.a.v. zichzelf en hun omgeving; • verbondenheid: ze zijn verbonden met anderen en het leven zelf; • eigenheid: ze maken deel uit van een groter creatief proces en creëren hun eigen werkelijkheid die zij niet eenzijdig kunnen beheersen; • bewustzijn: ze weten wat zij niet weten, wat zij niet kunnen en waar ze kunnen groeien; • zelfvertrouwen: ze zijn overtuigd van hun eigen vaardigheden en mogelijkheden; • intrinsieke motivatie: ze zijn ‘van binnenuit’ gedreven, en wel uit eigen vrije wil; • doorzettingsvermogen, enthousiasme en energie: ze zetten door, ook als ze gedwarsboomd worden en er tegenvallers zijn, hetgeen noodzakelijk is voor het beheersen van creatieve spanning; • talent: het met gratie en gemak uitvoeren van buitengewoon ingewikkelde taken door goede communicatie van het onderbewuste, ofwel de ‘automatische geest’, door verbeelding, visualisatie en bewustzijn; • intuïtie: het integreren van rationaliteit en intuïtie, door gebruik te maken van ingevingen, het herkennen van patronen en het trekken van intuïtieve parallellen met andere, schijnbaar ongelijke situaties; • compassie: “naarmate mensen meer zien van de systemen waarin ze zitten en meer begrijpen van de invloeden die ze op elkaar uitoefenen, vanzelf een groter invoelend vermogen ontwikkelen en meer met elkaar begaan zijn”, hetgeen leidt tot een bredere visie (p. 140-147, 158, 162, 164, 167).

74

Er bestaat een ‘structureel conflict’ gerelateerd aan het nastreven van persoonlijk meesterschap, hetgeen te maken heeft met twee overtuigingen, te weten het geloof in eigen machteloosheid en minderwaardigheid. Daardoor bestaat er aan de ene kant een spanning die ons naar ons doel toetrekt en aan de andere kant een spanning die ons van ons doel vandaan houdt. In navolging van Fritz onderkent Senge drie strategieën om het structureel conflict te bestrijden, te weten: • het verlagen van je visie of doel; • ‘conflictmanipulatie’: “het onszelf proberen te manipuleren tot een grotere inspanning om ons doel te bereiken door kunstmatig een conflict te scheppen”; • ‘wilskracht’: “onszelf gewoon oppeppen om alle vormen van weerstand tegen het bereiken van ons doel te overwinnen” (p. 153, 154). Het bevorderen van persoonlijk meesterschap in een organisatie kan door: • niemand te ‘dwingen’ persoonlijk meesterschap te ontwikkelen; • het scheppen van een klimaat waarin de principes van persoonlijk meesterschap zich kunnen ontwikkelen; • het scheppen van een klimaat waarin alle vijf de leerdisciplines tezamen, maar niet noodzakelijkerwijs tegelijkertijd, ontwikkeld kunnen worden (p. 169). De discipline van de mentale modellen, “het tevoorschijn brengen, testen en verbeteren van onze innerlijke beelden van hoe de zaken in elkaar zitten”, oftewel hoe we de wereld interpreteren en hoe we handelen, is essentieel. Een individu observeert selectief en is zich daar vaak niet van bewust (p. 170-172). Argyris heeft een theorie en methode ontwikkeld voor onderzoek naar de beweegredenen van onze acties, genaamd ‘actiewetenschap’. Dit onderzoek toont aan dat volwassenen last hebben van ‘vakkundige incompetentie’, “het buitengewoon bedreven zijn in het zichzelf beschermen tegen het bedreigende dat uitgaat van een leersituatie” (p. 177, 178). Door het ontwikkelde programma te doorlopen ontdekken individuen op een overtuigende wijze hoe mentale modellen werken; hoe ze gedrag en waarneming bepalen en hoe zeer hun gedrag afwijkt van wat ze zeggen te doen. Alles ‘in het hoofd’ blijkt een veronderstelling te zijn, altijd onvolledig en chronisch niet systeemgericht, en nooit de waarheid (p. 180). De volgende (persoonlijke) vaardigheden dienen ontwikkeld te worden indien men de discipline van de mentale modellen wil toepassen: • het herkennen van ‘abstractiesprongen’: het realiseren van het maken van de sprong van observatie naar generalisatie, zonder toetsing; • het openbaren van de ‘linkerkolom’: het openlijk uitspreken van wat we normaal niet zeggen, hetgeen gericht is op manipulatie en noodzakelijk om te leren in conflictsituaties; • het evenwicht bewaren tussen informeren (bij de ander) en bepleiten (de ander informeren), oftewel vaardigheden nodig voor eerlijk onderzoek. Als je de standpunten van anderen onderzoekt spreek je je veronderstellingen uit en zeg je dat het veronderstellingen zijn en geef je tevens de achterliggende informatie. Als je je eigen standpunt bepleit spel je je eigen standpunt uit, moedig je anderen aan jouw standpunt nader te onderzoeken, moedig je anderen aan andere gezichtspunten naar voren te brengen en informeer je actief naar meningen van anderen die afwijken; • het onder ogen zien van het verschil tussen verkondigde theorieën (wat we zeggen) en gepraktiseerde theorieën (waarnaar we handelen); indien dit niet plaatsvindt, wordt er niet geleerd (p. 181, 195, 196). Mensen en organisaties die de discipline van mentale modellen toepassen hebben een aantal elementaire eigenschappen gemeen. Deze zijn: • het inruimen van tijd voor ‘bezinning’; het vertragen van onze eigen denkprocessen; • het ontwikkelen van scenario’s om verschillende toekomstbeelden naast elkaar te kunnen evalueren; • het vergelijken van verschillende standpunten om tegelijkertijd overtuigend en ontvankelijk te kunnen zijn; • het continu willen verbeteren van hun mentale model;

75

•

• • • • •

het een ander niet opleggen van hun mentale model; mentale modellen werken het best als ze leiden tot zelfgenomen beslissingen, welke leiden tot diepere overtuiging en worden daardoor effectiever uitgevoerd; het zich makkelijker aanpassen aan een veranderende omgeving of omstandigheden; het accepteren dat er verschillende mentale modellen naast elkaar kunnen bestaan; het accepteren dat groepen dynamiek en kennis toevoegen; het niet streven naar harmonie binnen de groep; wanneer het proces werkt, leidt het tot harmonie; het meten van de waarde van een leider aan zijn bijdrage aan de mentale modellen van anderen (p. 182-186).

Mentale modellen en de vijfde discipline, zijnde het systeemdenken, “vullen elkaar op natuurlijke wijze aan, want de ene richt zich op het blootleggen van verborgen veronderstellingen en de andere richt zich op het herstructureren van die veronderstellingen met het doel de oorzaken van belangrijke problemen aan te wijzen” (p. 197). De integratie van mentale modellen en systeemdenken leidt ook tot een verandering van de manier waarop we denken. Deze wijzigen het denken in gebeurtenissen, voornamelijk de korte termijn, in lange termijn patronen van verandering en de gerelateerde onderliggende structuren (p. 199). Een gemeenschappelijke visie is, in zijn eenvoudigste vorm, het antwoord op de vraag: Wat willen wij creëren? Voor de lerende organisatie is een gemeenschappelijke visie onmisbaar als focuspunt voor het leren en als bron van energie. Het is een visie waar veel mensen achter staan; het moet een weerspiegeling zijn van de individuele visies en de aspiraties van mensen naar een hoger plan tillen in de zin van stijl, het werkklimaat en de geest van de organisatie. Tevens is een gemeenschappelijke visie de eerste stap naar samenwerking tussen mensen die elkaar vroeger wantrouwden; het schept een identiteit, echte ‘gezamenlijkheid’ (p. 200-204). Een organisatie met een gemeenschappelijke visie heeft de volgende kenmerken: • er bestaat een omgeving waarin men risico’s durft te nemen en experimenteert; • men richt zich op de lange termijn, niet omdat het moet, maar omdat men dat wil; • men moedigt, door visionair leiderschap, de ontwikkeling van persoonlijke visies aan; • het fundament bestaat uit de kenmerken van persoonlijk meesterschap, te weten persoonlijke visie, creatieve spanning en het onder ogen willen zien van de objectieve waarheid; • leiders moeten bereid zijn hun persoonlijke visie met werknemers te delen, zonder deze, in welke vorm dan ook, op te dringen; ook als de gemeenschappelijke visie ergens in het midden van de organisatie ontstaat; • “visies die werkelijk door iedereen gedeeld worden hebben tijd nodig om tot stand te komen”; openheid en de bereidheid om de verschillende ideeën te overwegen is vereist (p. 212); • men beseft dat een gemeenschappelijke visie een onderdeel is van een meer omvattend geheel: “het ontwikkelen van de ‘leidende gedachten’ voor de onderneming, haar visie, doel of missie en kernwaarden”; het wat?, het waarom? en het hoe?; • men is continu op zoek naar de objectieve werkelijkheid (p. 204-219). “Mensen die echt meedoen en zich onvoorwaardelijk inzetten, willen de visie. Oprecht volgende mensen accepteren de visie. Ze willen de visie wel, maar voor iets anders” (p. 215). Er bestaan twee mogelijke gemoedstoestanden waar een organisatie energie uit kan putten voor zijn motivatie: angst en ambitie. Angst ligt ten grondslag aan negatieve visies en ambitie is de drijvende kracht achter positieve visies. Angst kan leiden tot opvallende veranderingen in korte tijd, maar ambitie duurt voort als de permanente bron voor leren en groeien” (p. 219). De manier om de visie te verbreiden is d.m.v. een versterkend proces van toenemende duidelijkheid, enthousiasme, communicatie en betrokkenheid. Dit groeiende enthousiasme voor de visie kan beperkt worden door een toenemende diversiteit en polarisatie; een klassiek voorbeeld van de ‘grenzen aan de groei’ structuur. Een mogelijke oplossing om dit te voorkomen zijn de bezinnings- en onderzoeksvaardigheden; het in balans brengen van ‘bepleiten’ en ‘informeren’. Ook dient de mogelijkheid aanwezig te zijn de visie daadwerkelijk om te zetten door de creatieve spanning vast te houden, er een zinvolle invulling wordt geven aan het verlangen verbonden te zijn en men werkelijk gelooft dat men vorm kan geven aan zijn toekomst (p. 220-225). Teamleren is de vierde, en laatste discipline. Naarmate een team beter op elkaar ingespeeld is gaat er minder energie verloren, doordat alle persoonlijke krachten dezelfde richting op wijzen en er een

76

harmonisch geheel ontstaat. Er is een gemeenschappelijk doel, een gemeenschappelijke visie en eensgezindheid over de manier van samenwerken. Het leren als zodanig is een proces dat gebaseerd is op persoonlijke visies die eerst gelijkgericht moeten zijn en het vermogen dat ontwikkeld wordt om die resultaten te realiseren waar het de afzonderlijke teamleden werkelijk om te doen is. Teamleren heeft drie belangrijke functies. Deze zijn: • de noodzaak om ingewikkelde kwesties te doorgronden; • de noodzaak voor vernieuwende, gecoördineerde actie; • de rol die teamleden spelen voor andere teams (p. 227-229). Essentieel hierbij is het geoefend zijn in zowel dialoog als discussie, maar hun kracht ligt in de synergie tussen beide. Kenmerken van een dialoog zijn: • het toegang verkrijgen tot een gemeenschappelijke ‘pot met kennis’, waarbij zowel ‘naar binnen gerichte consensus’ (het zoeken naar de grootste gemeenschappelijke deler) als ‘naar buiten uitbrekende consensus’ (beeldzoekend buiten enig individueel standpunt) voorkomt; • het verder komen door meer te begrijpen dan een persoon alleen kan, niet door te willen ‘winnen’, maar door het uitwisselen van verschillende veronderstellingen; • het ontstaan van “een nieuw soort geest, die gebaseerd is op de ontwikkeling van een gemeenschappelijke betekenis”; • het bestuderen van een aantal complexe, moeilijke kwesties vanuit verschillende invalshoeken (p. 233, 240); • het gebrek aan samenhang in ons denken aan het licht te brengen, door een gebrek aan participerend karakter, het niet volgen van de werkelijkheid en individuele referentiekaders. Samengevat: “in een dialoog wordt men de waarnemer van zijn eigen denken” (p. 234). In navolging van Bohm onderscheidt Senge “drie basisvoorwaarden waaraan een dialoog moet voldoen: • alle deelnemers moeten hun veronderstellingen ‘opschorten’; • alle deelnemers moeten elkaar als collega beschouwen; • er moet een ‘facilitator’ zijn, die de dialoog ‘op het goede spoor houdt’ “(p. 235). Bij teamleren is de discussie de noodzakelijke tegenhanger van dialoog, waarbij de grondregels en bedoelingen verschillen. In een discussie worden verschillende standpunten voorgesteld en verdedigd, hetgeen een nuttige analyse van een situatie kan opleveren. Ook worden er in een discussie beslissingen genomen. “Een productieve discussie convergeert naar een conclusie of plan. Een dialoog daarentegen divergeert; er wordt niet naar overeenstemming gezocht, maar naar een betere bevatting van complexe zaken” (p. 239). Conflicten worden daarbij niet uit de weg gegaan; zij worden als stimulerende kracht ervaren. Bij slechte teams is er óf geen conflict te zien óf er is een verstarde polarisatie van standpunten. Volgens Argyris beschermt ‘defensief redeneren’ ons tegen een beoordeling van de deugdelijkheid van onze redenering. Als afspiegeling van de organisatie is een team een microkosmos waarin zich ook defensieve patronen bevinden. Des te doeltreffender ze zich manifesteren, des te moeilijker worden ze opgemerkt en des te erger zullen ze worden. Een defensieve routine kan alleen werken, wanneer hij onbespreekbaar blijft” (p. 240-246). Het is een voorbeeld van het afschuiven van de last structuur en kan op twee manieren worden opgelost. Ten eerste kan de hefboomwerking gevonden worden in het verzwakken van de symptomatische oplossing (door het verminderen van de emotionele bedreiging of het bespreekbaar maken van defensieve routines) en ten tweede kan de hefboomwerking gevonden worden door het versterken van de fundamentele oplossing, en wel door de vaardigheden van bezinning en onderzoek te gebruiken (p. 246, 247). Een goed lerend team heeft de volgende kenmerken: • “het vermogen te kunnen merken wanneer iemand niet over zijn eigen veronderstellingen nadenkt, wanneer men niet probeert inzicht in elkaars denkwijze te krijgen, wanneer men niet zijn eigen denkwijze zodanig zichtbaar maakt dat het anderen ertoe aanzet die te onderzoeken”; • het opmerken van defensieve routines, hetgeen aangeeft dat een onderwerp extra moeilijk of belangrijk is;

77

• • •

het vermogen te ontwikkelen om defensieve routines onder controle te krijgen en die in ieders persoonlijk voordeel te gebruiken; het bezit een vorm van alchimie, de transformatie van een potentieel verdeeldheid zaaiend conflict en van defensief gedrag, in leren, d.m.v. dialoog; het is gevormd door het ontwikkelen van en experimenteren met teamvaardigheden, bijvoorbeeld door gebruik te maken van een ‘geconstrueerde vertegenwoordiging van de echte wereld’, oftewel een ‘virtuele wereld’ of het oefenen van dialoog (p. 248, 249, 251).

Volgens Bohm vormt ‘alles één geheel’. Echter, in het hedendaagse denken is alles ‘versplintert’, opgedeeld in stukjes. De taken van een managementteam, zoals bijvoorbeeld het ontwikkelen van een strategie, het vormgeven aan visies, het uitstippelen van een beleid en het ontwerpen van organisatiestructuren, heeft te maken met een enorme complexiteit, welke niet los van elkaar beschouwd kunnen worden. We maken gebruik van een taal die ontwikkeld is voor relatief eenvoudige werkelijkheden. Zoals Kiefer zegt: “De werkelijkheid is opgebouwd uit meervoudig gelijktijdige, onderling afhankelijke oorzaak-gevolg-oorzaak verbanden. Uit deze werkelijkheid kunnen met normaal taalgebruik slechts enkelvoudige, lineaire oorzaak-gevolg ketens worden gehaald”. De archetypen voor de systeemtheorie bieden hier een adequate oplossing en moeten in managementteams ontwikkeld worden, want ‘taal is collectief’ (p. 257-260). Prototypen lerende organisaties hebben te maken met een aantal praktische problemen. De vijf disciplines welke besproken zijn werken alleen indien deze adequaat worden toegepast. De volgende zes praktische problemen worden onderscheiden: • meesprekende en introspectieve openheid: in elke organisatie is een bepaalde mate van openheid noodzakelijk om een gemeenschappelijke visie te kunnen ontwikkelen, waarbij eigenbelang niet mag overheersen. Convergerende problemen hebben één oplossing; divergerende problemen hebben geen ‘juiste’ oplossing. Openheid maakt problemen bespreekbaar (p. 265-277); • plaatselijkheid, hetgeen ‘het delegeren van beslispunten’ betekent: het zo ver mogelijk verplaatsen van macht en gezag naar een lager punt in de organisatie, hetgeen in tijden van snelle verandering belangrijk is en een nieuwe rol voor het centrale management tot gevolg heeft, met alle consequenties van dien. Een juiste balans tussen ‘centralisatie’ en ‘decentralisatie’ is essentieel (p. 278-291); • de tijd van een manager: er moet een juiste balans gecreëerd worden tussen het leiden van de ‘operatie’, bezinning, conceptvorming en onderzoek van complexe en divergerende zaken (p. 292294); • de verzoening van werk en gezin: “de mentaliteit in traditionele organisaties vormt ontegenzeglijk een voedingsbodem voor conflicten (over ‘tijd’ en ‘waarden’) tussen werk en gezin”, hetgeen een van de voornaamste oorzaken is van ‘leerstoornissen’ van traditionele organisaties. De persoonlijke visie dient de basis te zijn voor een gemeenschappelijke (organisatie) visie waarin zowel ons privé-leven als ons beroepsleven vertegenwoordigd dienen te zijn (p. 295-301); • microwerelden: “stellen managers en managementteams in staat ‘al doende te leren’ hoe hun belangrijkste problemen systeembewust benaderd kunnen worden. Wat microwerelden doen is het ‘samenpersen van tijd en ruimte’, zodat het mogelijk wordt te experimenteren en te leren, ook wanneer de gevolgen van onze beslissingen in de toekomst en in afgelegen delen van de organisatie liggen”. Dit is belangrijk omdat er in de dagelijkse praktijk een te grote afstand bestaat tussen ‘beslissen’ en ‘ervaren’; de terugkoppeling dient onmiddellijk en ondubbelzinnig te zijn. De huidig beschikbare microwerelden voor managers zijn beperkt en vertonen niet de dynamische complexiteit van de werkelijkheid. Door toepassing ervan kan men leren over de toekomst, verborgen strategische mogelijkheden en ongebruikte hefboomwerking ontdekken. Meer specifiek: het integreren van de microwereld met de ‘echte’ wereld, het versnellen en vertragen van tijd, het comprimeren van ruimte, het isoleren van variabelen, het uitproberen van verschillende mogelijkheden, het stilstaan om na te denken, het baseren van een strategie op een ‘theorie’ en het ‘opbouwen van een geheugen’ van een organisatie (p. 302-325); • het nieuwe werk van de leider: lerende organisaties vragen een andere opvatting van de leider. “Zijn taken zijn meer subtiel en belangrijker: hij is de ontwerper (en dus géén actievoerder), de beheerder en de leermeester. Hij is verantwoordelijk voor het opbouwen van een organisatie waarin mensen continu hun vermogen vergroten om complexe zaken te bevatten, duidelijke visies te ontwikkelen en gemeenschappelijke mentale modellen te verbeteren - kortom, ze zijn verantwoordelijk voor het leren”. Hij of zij moet inspireren, ontwerpt beleid, strategieën en

78

‘systemen’ en integreert visie, waarden, doel, systeemdenken en mentale modellen, kortom alle leerdisciplines. Tevens bevordert hij de vrijheid van persoonlijke keuze, plaatst de bestaansreden van een organisatie in een ruimere context en is continu actief op zoek naar de werkelijkheid op vier verschillende niveaus. Deze niveaus zijn: gebeurtenissen, gedragspatronen, systeemstructuren en de bestaansreden van de organisatie. De nieuwe leider communiceert helder, vastbesloten en overtuigend zonder daarbij ‘alle antwoorden in pacht’ te hebben (p. 326346).

79

80

Bijlage II Het warme en koude organisatie-denken van Steven ten Have Ten Have beschrijft een model voor het bepalen van een veranderstrategie en onderscheidt daarbij zowel het soort organisatie als het soort verandering: “Uiteenlopende soorten verandering en verschillende soorten organisaties vragen namelijk om een variërende benadering en passende veranderstrategieën” (p. 19, 22). Hierbij worden onderscheiden: • een ‘warme’ en een ‘koude’ organisatie; • een ‘warme’ en een ‘koude’ verandering. Tabel 6 geeft een overzicht van de kenmerken van een koude en warme organisatie; tabel 7 geeft een overzicht van de kenmerken van een koude en warme verandering (p. 24, 25). Tabel 5 Kenmerken van een koude en warme organisatie

Koude organisatie

Kenmerken: • veranderweerstand wordt vooral geïnterpreteerd als ‘barrière’;

• •

deze ‘negatieve’ energie dient geslecht te worden; external commitment is de drijvende kracht: o doelstellingen worden door het management eenzijdig ontwikkeld;

o o

het management definieert de taken en het wenselijk gedrag; individuen hebben geen invloed op de prioriteiten van de organisatie.

Warme organisatie

Kenmerken: • veranderweerstand wordt vooral geïnterpreteerd als energie of een uiting van betrokkenheid; • wegen worden gezocht om deze energie positief aan te wenden; • internal commitment is de drijvende kracht: o doelstellingen worden door management en medewerkers samen ontwikkeld; o individuele medewerkers definiëren taken en wenselijk het gedrag; o individuen hebben veel invloed op de prioriteiten van de organisatie.

Op basis van de combinaties tussen koude en warme organisaties en koude en warme veranderingen worden vier strategieën voor organisatieverandering onderscheiden. Tabel 8 geeft een overzicht van deze vier strategieën, inclusief de belangrijkste kenmerken (p. 29-39). Het gaat bij deze strategieën niet om ‘goed’ of ‘slecht’, of ‘het hoogst bereikbare’. Het gaat om het kiezen van de best passende, oftewel de meest effectieve, strategie. Deze is dan doorgaans het goedkoopst en minst risicovol, hetgeen overigens niet wil zeggen dat men daar ook voor kiezen moet (p. 26-28).

81

Tabel 6 Kenmerken van een koude en warme verandering

Koude verandering

Warme verandering

Kenmerken: • het is een ‘gelegenheidsverandering’ als reactie op één of meerdere gebeurtenissen; • de noodzaak of de urgentie van de verandering staat vast; • het management richt zich niet op waarden en normen maar kiest concrete targets of doelstellingen voor communicatie.

Kenmerken: • de drive en ambitie van management en medewerkers leidt tot verandering; • de verandering ontstaat niet vanuit een sense of urgency of een bepaalde situatie; • aangrijpingspunt voor de verandering wordt gevormd door waarden en normen van de organisatie.

“De introductie van typen veranderingen en organisaties stelt een organisatie in staat een betere afweging te maken bij het vormgeven van de veranderstrategie. Het inzicht in achterliggende oorzaken, mogelijke reacties op bepaalde acties en kosten-batenverhoudingen is toegenomen” (Ten Have, 2004, p. 54). Tabel 7 Overzicht van veranderstrategieën

Koude verandering

• • • •

Koude organisatie

Warme organisatie

Interveniëren: - Reactief veranderen -

Transformeren: - Interactief veranderen -

external commitment; gelegenheidverandering; weerstand als barrière; concrete targets of doelstellingen voor communicatie.

• • • •

Implementeren: - Actief veranderen -

Warme verandering

• • • •

external commitment; drive en ambitie leidt tot verandering; weerstand als barrière; waarden en normen als aangrijpingspunt.

internal commitment; gelegenheidsverandering; weerstand als energie; concrete targets of doelstellingen voor communicatie.

Vernieuwen: - Pro-actief veranderen -

• • • •

internal commitment drive en ambitie leidt tot verandering; weerstand als energie; waarden en normen als aangrijpingspunt.

Achtereenvolgens komen vijf thema´s aan de orde welke bij organisatieverandering een rol spelen. Deze zijn achtereenvolgens de noodzaak tot veranderen, de weerstand bij veranderen, het momentum, de organisatiecultuur en empowerment, en zijn gerelateerd aan een koude of warme organisatie, dan wel organisatieverandering.

82

Noodzaak en momentum hebben met name betrekking op het soort verandering; weerstand, cultuur en empowerment op het soort organisatie dat die verandering moet realiseren (p. 107). Meer specifiek: • noodzaak kan ontstaan uit een: o ongunstige uitgangssituatie (urgentie); bedreiging uit omgeving, achterblijvende resultaten, zelfgenoegzaamheid ondanks slechte voortekenen of een ‘vijf voor twaalf’situatie (p. 42); o gunstige uitgangssituatie (drive); ambitie, gat in de markt, behoefte om continu te verbeteren (p. 43, 44). “Elk veranderingstraject bevindt zich ergens op een continuüm, met als uitersten urgentie versus drive; inhoudelijke nood versus ambitie; extrinsieke versus intrinsieke motivatie, ofwel druk versus drang” (p. 44).

•

Weerstand kan worden gezien als: o barrière; een tegenkracht in de organisatie, die gebroken moet worden om verandering te laten plaatsvinden (volgens de klassieke benadering) (p. 52); the resisters (p. 56); o weggedrukte energie, die je kunt omvormen (p. 52); de waarneembare bereidheid van mensen om mee te werken aan bepaalde veranderingen, welke voortkomt uit oprechte zorg en motivatie voor de organisatie (p. 53), waar gebruik van kan en moet worden gemaakt (p. 54); the drivers (p. 56). Elke organisatie bevindt zich ergens op een continuüm, met als uitersten barrière versus energie (p. 52).

•

Momentum: een verandermoment is afhankelijk van de interne bereidheid om te veranderen, de motivatie van de medewerkers en de capaciteit (de vaardigheden en de beschikbare middelen) van de organisatie. De juiste timing betekent het juiste moment bepalen waarop een organisatie er klaar voor is om te veranderen (revolutionair of evolutionair en reactief of pro-actief) (p. 64). Het tempo van veranderen (een hoeveelheid verandering per tijdseenheid) kan een cruciale factor zijn (p. 65). Het continuüm m.b.t. het veranderingsritme loopt van een gelegenheidsverandering tot aan een regelmatige verandering (p. 67).

•

Organisatiecultuur wordt omschreven als het aangeleerde product van de groepservaring, ofwel een gedeeld patroon van denken, ideeën, gevoelens en waarden als resultaat van gedeelde ervaringen en gezamenlijk leren (p. 77). De dynamiek van individuele gedragingen en de interactie daartussen uit zich in de organisatiecultuur (p. 83, 86). Cultuur wordt door managers aan de ene kant ervaren als relevant en als invloedrijke factor, aan de andere kant ervaren zij vooral ongrijpbaarheid en vaagheid (p. 78). De structuur en cultuur in een organisatie hangen sterk met elkaar samen. Een goed afgestemde structuur is een randvoorwaarde voor een optimale inzet van de aanwezige human resources (p. 79). Bij organisatieverandering gaat het dus niet om óf-óf, maar om én-én: het veranderen van de structuur én de cultuur. Het gaat om een voortdurende wisselwerking tussen beide (p. 80). Echter, de organisatieverandering kan worden ingezet vanuit één van deze twee aangrijpingspunten, maar uiteindelijk gaat het altijd om een combinatie van die twee (p. 82). Het continuüm m.b.t. de cultuur loopt van de door het management gedefinieerde doelen tot aan de in de organisatie gedeelde gemeenschappelijke normen en waarden (p. 76).

•

Empowerment wordt gerelateerd aan: o zowel mentale- en houdingsaspecten, als aan ‘harde’ zaken, zoals posities en praktijken; o een aantal gedragsprincipes zoals feedback, beloning en competentieontwikkeling; o praktijken die leiden tot de verbetering van prestaties (p. 91). De effectiviteit van het concept is essentieel; voor- en nadelen dienen adequaat te worden afgewogen (p. 99). Empowerment is ook niet per definitie goed; het moet mogelijk én passend zijn. Mogelijk in de zin van de kwaliteit van de medewerkers en de kwaliteit van de organisatie: deze moet voldoen aan een aantal voorwaarden die te maken hebben met normen en waarden, samenwerking en de wijze waarop management en medewerkers naar elkaar kijken en met elkaar omgaan. Shadow-

83

boxing moet voorkomen worden (p. 91). Er dient ruimte te zijn voor bewegingsruimte, eigen verantwoordelijkheid en autonomie, alsmede wederzijds vertrouwen (p. 93). Twee mentale modellen worden op organisatieniveau onderscheiden, te weten: o sociability, met als kenmerken: ‘wij helpen elkaar’; een transformationeel model waarbinnen samenwerking, gemeenschappelijkheid en sociale interactie gewaardeerd worden; mogelijke nadelen: niet kritisch genoeg zijn naar elkaar toe en teveel op consensus gericht. o solidarity, met als kenmerken: ‘wij gebruiken elkaar’; een transactioneel model dat gebaseerd is op een bewuste kosten-batenanalyse (p. 94). Sociability is sterk gerelateerd aan empowerment en de warme organisatie; solidarity is sterk gerelateerd aan de koude organisatie; hiervoor zijn effectieve alternatieven voorhanden (p. 103). Het continuüm m.b.t. empowerment loopt van de door het management gedefinieerde doelen enerzijds tot aan de in de organisatie gedeelde gemeenschappelijke normen en waarden anderzijds (p. 76). In figuur 25 zijn de vijf continua weergegeven. Aan de ene zijde gerelateerd aan een koude organisatie of verandering en aan de andere zijde gerelateerd aan een warme organisatie of verandering. Figuur 24 Aspecten bij typen organisatie en verandering

Barrière

Weerstand

Doelen

Cultuur

Normen & waarden

Empowerment

Intern commitment

Extern commitment

Energie

Warm

Koud

Organisatie

Urgentie

Noodzaak

Drive

Gelegenheidsverandering

Momentum

Regelmatige verandering

Verandering

Het gaat bij de keuze van de juiste strategie niet om ‘goed’ of ‘slecht’, maar om de meest effectieve strategie (p. 107). Stuck-in-the-middle-management moet hierbij voorkomen worden (p. 113). E.e.a. is afhankelijk van de uitkomst van de situatieanalyse en de uiteindelijke keuze voor één van de vier

84

strategieën (p. 109). Ook kan een ‘temperatuurswisseling’ voor organisatie of verandering worden toegepast (p. 110). “De strategieën interveniëren, implementeren, transformeren en vernieuwen zijn op zich even waardevol als waardeloos. Zij verliezen hun waarde als ze toegepast worden in de verkeerde situatie en tonen hun waarde als zij hun werk mogen doen in de juiste situatie” (p. 114).

85

86

Bijlage III Lerend vernieuwen van Jaap Boonstra “Ruim zeventig procent van veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loop vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat”. Het betreft ingrijpende organisatorische veranderingen, het implementeren van nieuwe strategieën en beleidsprocessen, waarvan het uiteindelijke resultaat sterk afwijkt van het beoogde resultaat. Soortgelijke ervaringen worden ook in het buitenland opgedaan. Boonstra suggereert dat de verklaringen hiervoor te eenvoudig zijn en het veranderingsproces zelf buiten beschouwing laten; de achtergronden moeten vooral worden gezocht in het handelen van de actoren en in de planmatige aanpak van veranderingsprocessen. Zijn stelling is dat planmatig veranderen niet toereikend is in een dynamische omgeving vol ambigue vraagstukken en bepleit “een aanpak van lerend vernieuwen waarin actoren spelen met dynamiek en ambiguïteit en samen vernieuwingen vormgeven. Organiseren, vernieuwen en leren ontmoeten elkaar in een dynamisch proces” (p. 5, 6). Vijf perspectieven worden behandeld voor het verklaren van het vastlopen van veranderingsprocessen. Deze zijn: • het (strategisch) beleidsperspectief door: o een discrepantie tussen de eisen van het beleid en de eisen van de uitvoerende organisatie; het beleid is onvoldoende ontwikkeld, te weinig richtinggevend of niet uitvoerbaar; o de aard en inrichting van het beleidsproces zelf is moeilijk uitvoerbaar vanwege de discrepantie tussen waarden en normen van betrokken partijen; er is zelden objectieve informatie beschikbaar; o het tijdsaspect: een problematiek verandert in de loop van de tijd omdat het verbonden is met andere vraagstukken en veranderende opvattingen; o de technische en politieke factoren en de bijsturing van het strategisch beleid door uitvoerenden (p. 6, 7). • het structuurperspectief: o de hoge mate van arbeidsdeling leidt tot een fragmentarisch perspectief op het functioneren en belemmert een gemeenschappelijk perspectief waarom veranderen nodig is; o een verandering strandt door onbegrip en vaste routines in technologie en menselijk handelen (p. 7, 8). • het machtsperspectief: o bestaande machtsverhoudingen en krachten in de organisatie die deze verhoudingen in stand willen houden; veranderen zet vraagtekens bij stabiliteit en de institutionalisering van macht; o de machtsbezitters kunnen bovendien hun macht verder uitbreiden met het ondersteunen van bepaalde acties, het benoemen van leidinggevenden en uitvoerenden en het vergaren van bronnen waarmee in de toekomst meer macht kan worden verkregen en de besluitvorming kan worden beïnvloed (p. 8). • het individueel psychologisch perspectief: o mensen streven bij verandering primair naar zekerheid en stabiliteit; angst voor het onbekende, gebrek aan vertrouwen, identiteitsverlies en onzekerheid over de nieuwe taak (p. 9). • het cultureel perspectief: o de heersende waarden en normen beperken de keuzen van individuen uit gedragsalternatieven en daarmee het verandervermogen (p. 10). Genoemde perspectieven nemen bestaande beleidsprocessen en organisatieprocessen, als kenmerken van de organisatie, als uitgangspunt en kunnen in combinatie voorkomen en elkaar versterken. Managers en adviseurs kijken weinig naar zichzelf als ze op zoek gaan naar de oorzaken voor het mislukken van veranderingen (p. 11).

87

Boonstra onderscheidt zes typen organisaties. Tabel 9 geeft deze zes typen weer alsmede de voornaamste kenmerken.

Inzet en steun voor veranderen

Zien van eigenbelang

Innovatief

Géén knelpunten

Goed

Hoog

-

Verlangend

Veel knelpunten

Goed

Hoog

-

Politiek

• • •

Conflict over strategie Politieke spanningen Spanningen over de verandering zelf

Redelijk

Acceptabel

Géén

• •

Onduidelijke strategie; Onbevredigende cultuur en structuur Gespannen verhoudingen Onzekerheid over de veranderingen

Redelijk

Acceptabel

Géén

Ervaren knelpunten

Aanpak veranderproces

Tabel 8 Overzicht van typen organisaties en steun voor verandering

Type organisatie

Onzeker

• •

Sceptisch

Veel knelpunten

Acceptabel

Acceptabel

-

Cynisch

Géén knelpunten

Géén

Géén

-

Geconcludeerd kan worden dat: • er niet per definitie een gevoel van urgentie moet bestaan om te kunnen veranderen; • eigenbelang geen voorwaarde is voor steun aan veranderen; • er geen duidelijke relatie bestaat tussen kenmerken van de organisatie en actieve steun voor verandering; • Boonstra’s interpretatie is “dat problemen met veranderen niet zozeer gezocht moeten worden in de bestaande organisatorische context, maar vooral in de aanpak van het veranderproces” (p. 1214). Het management perspectief op veranderen gaat om een proces van sturen en regelen gericht op het bereiken van veranderingsdoelen.

88

Dit betekent: • de verbintenis met inzichten en theorieën over geplande verandering; • ontwikkelingen in de omgeving proberen te voorzien een daarop in te spelen; • het door leiders en adviseurs volgen van een rationele aanpak: het analyseren van de omgeving, het formuleren van doelstellingen, het ontwikkelen van een strategie en het implementeren van de verandering; • de veronderstelling is dat de organisatie zich in een stabiele evenwichtstoestand bevindt en dat er evenwicht moet zijn in de relatie tussen organisatie en omgeving; • het veranderingsproces kan worden gestuurd middels terugkoppelingsmechanismen en interventies; • het gaat om een relatief geordende aanpak: het voorspellen en beheersen van ontwikkelingen en het kennen van causale verbanden over een langere periode (p. 14, 15). Twee ‘planmatige’ veranderaanpakken worden onderscheiden, te weten de ontwerpbenadering en de ontwikkelbenadering. Kenmerken voor de ontwerpbenadering zijn: • het topmanagement initieert, stuurt en controleert de veranderingen; • deskundigen spelen een belangrijke rol in de probleemanalyse, de sturing en de uitvoering van de verandering; • de aanpak is oplossingsgericht; gestructureerd en geformaliseerd met grote invloed van het topmanagement; • in de besluitvorming staan economische en technische rationaliteiten centraal; • de verandermethode is gebaseerd op formele modellen ter reductie van complexiteit; • algemeen geldende regels en uniforme werkwijzen worden gehanteerd; • het project is lineair opgezet met een duidelijk begin- en eindpunt en normen en planningen; • gestart wordt met abstracte doelen; focus op gewenste output, het formele transformatieproces en het informatieproces; • weinig aandacht voor het versterken van het leervermogen; participatie van medewerkers is beperkt; • veel gebruikte strategieën zijn: machts-, dwang-, en expertstrategieën (p. 15). “Een ontwerpaanpak is zinvol in een stabiele en voorspelbare situatie waarin problemen eenduidig zijn. Het gaat dan om eerste-orde-veranderingen waarin bekende problemen binnen een bestaande context worden opgelost” (p. 16). Kenmerken voor het ontwikkelen zijn: • bruikbaar in situaties waarin problemen nog niet helder zijn, waarin er meerdere perspectieven bestaan op problemen en oplossingen en waarin de koers van de verandering nog niet geheel duidelijk is; • alle betrokkenen analyseren de problematieken en oplossingsrichtingen; • de veranderingen worden geleidelijk gerealiseerd en de medewerkers zijn betrokken bij alle fasen van verandering; • deskundigen bieden ondersteuning door de inbreng van ervaring; • werkwijzen en methoden zijn afhankelijk van het procesverloop; • management en procesdeskundigen leveren overkoepelende en vernieuwende kaders en processturing voor de realisatie van veranderingen; • er is aandacht voor de verandering van structuur, cultuur en individueel gedrag; • de rol van de verandermanager is die van facilitator; • de benadering is redelijk effectief als het gaat om het realiseren van verbeteringen binnen een bestaande context of als het gaat om problematieken die maatwerk verlangen; • tijdens het traject worden barrières met behulp van interventies vermindert of weggenomen (p. 17). Het gaat hier veelal om tweede-orde-veranderingen; de organisatie verandert van een bekende ongewenste situatie naar een nieuwe gewenste situatie. Boonstra is met name geïnteresseerd in “de vraag wat het betekent voor ons kijken, denken en handelen als we acteren met ambigue vraagstukken en slecht te definiëren problemen, waarbij er sprake is van instabiele situaties en onvoorspelbare interactiepatronen”. Het betreft dan

89

vernieuwingsprocessen i.v.p. verbeteringsprojecten of veranderingsprocessen; “het betreft derdeorde-veranderingen waar nieuwe vormen van organiseren ontstaan en vernieuwingen in gang worden gezet op weg naar een onbekende toekomst” (‘reflection-on-reflection-in-action’ (p. 30)). “Het gaat dan om strategisch-communicatieve oplossingsrichtingen waarbij actoren met elkaar interacteren, betekenissen construeren en nieuwe contexten creëren” (p. 20). Daartoe introduceert Boonstra het begrip lerend vernieuwen: spelen met dynamiek en onzekerheid. Het gaat hier om vernieuwingsprocessen in ambigue, complexe en dynamische situaties. Complexiteit en dynamiek nemen toe. Dit komt door: • de mondialisering; • de ontwikkelingen in de communicatietechnologie; grenzen tussen organisaties en omgeving vervagen; • de toenemende mate van organiseren in netwerken en van samenwerken in logistieke ketens; • de toenemende schaalvergroting naar multinationaal niveau met behoefte aan decentralisatie en zelfsturing op lokaal niveau; • datanetwerken en nieuwe manieren van communiceren; distributiekanalen wijzigen tussen organisaties en klanten; • de westerse samenleving evolueert naar een kennismaatschappij; de toename van kennisuitwisseling en kennis wordt multidisciplinair; • een toenemende dynamiek door interactie tussen actoren in een omgeving die voortdurend in beweging is (p. 20, 21). “Het is een omgeving waarin de gevolgen van het eigen handelen onvoorspelbaar zijn. De onzekerheid als gevolg kan alleen overwonnen worden als actoren met elkaar interacteren, houvast zoeken in samenwerking en gezamenlijk waarden en normen definiëren” (p. 22). Dit uitgangspunt heeft zich ontwikkeld tot de dynamische systeemtheorie met de volgende kenmerken: • organiseren vindt plaats in complexe dynamische systemen; • causale verbanden tussen specifieke acties en uitkomsten verbleken; • de grenzen tussen organisatie en omgeving vervagen; • het systeem produceert en creëert net zo goed als zijn omgeving als omgekeerd; • organisatie en omgeving zijn complementair; zij bepalen elkaar; • de eenheid van vernieuwing is niet langer de organisatie, maar de organisatorische netwerken en hun (internationale) omgevingen; • de interacties kunnen elkaar versterken of verzwakken. Er is sprake van positieve of negatieve feedback. Negatieve feedback zorgt voor een herstel van evenwicht; positieve feedback versterkt ontwikkelingen waardoor instabiliteit ontstaat met onvoorspelbare uitkomsten, hetgeen een voortdurende bron van vernieuwing betekent. Onzekerheid, onenigheid en conflict bevorderen de creativiteit en vernieuwing. De vrijheid in richting en aanpak biedt mogelijkheden voor zelforganisatie; stabiliteit en instabiliteit gaan samen. Chaos en orde gaan hierbij hand in hand (p. 22). De dynamiek van de organisatorische netwerken neemt toe en biedt ruimte voor vernieuwing als: • veel actoren interacteren; • de mate van interactie hoog is en de verschillen zichtbaar zijn; • informatie en feedback snel worden uitgewisseld; • gevoelens en veronderstellingen bij vernieuwingen bespreekbaar zijn; • er een sfeer van veiligheid bestaat; er is geen angst om onzekerheden te uiten; • er ruimte wordt geboden aan processen van zelforganisatie. Managers gedragen zich meestal als ordehandhavers en remmen positieve feedbackcycli af, waardoor zelfordening en creativiteit worden belemmerd (p. 22, 23). Essentieel is dat individuen betekenis geven aan sociale situaties en de wijze waarop ze erover praten m.a.w. het uitwisselen van perspectieven op organisaties, hetgeen leidt tot vernieuwen. “De veronderstelling is dat door het uitwisselen van werkelijkheidsbeelden, standpunten, argumenten en ideeën de opvattingen en de houdingen van participanten elkaar wederzijds beïnvloeden en een gezamenlijk stelsel van waarden en normen ontstaan” (p. 24).

90

Deze rol van betekenisgeving is een kernthema in het sociaal constructzionisme; individuen construeren hun eigen (subjectieve) realiteit op basis van hetgeen ze ervaren. Belangrijk is hierbij: • het ruimte geven aan meervoudige werkelijkheidsconstructies van actoren in interactie; • dat samenhangen tussen handelingen, constructies en contexten van actoren uitgewisseld worden; • om actoren de mogelijkheid te bieden hun werkelijkheidbeelden te herconstrueren door intersubjectieve productie van contexten door actieve en directe betrokkenheid bij interventies; • dat er ruimte is voor interactie en reflectie op het eigen handelen en de constructies die daarmee verbonden zijn. Bij strategisch vernieuwen worden meerdere actoren bijeengebracht in directe interacties, hetgeen consequenties heeft voor het vernieuwen in dynamische omgevingen; communicatie krijgt een centrale plaats (p. 25, 26). Boonstra combineert de dynamische systeemtheorie met het sociaal constructzionisme tot ‘Lerend vernieuwen’. Het betreft hier ambigue vraagstukken in complexe en dynamische situaties. Een derdeorde-verandering, waarbij het leren en het vernieuwen samenvallen in een interactief proces van actoren. De voornaamste kenmerken zijn: • het creëren van contexten en het ondersteunen van processen waarin actoren zelf vormgeven aan vernieuwingsprocessen; • feedbackprocessen worden zichtbaar; • er is ruimte voor processen van zelforganisatie; • dat interactieprocessen tussen actoren worden gestimuleerd; • dat er meerdere stemmen klinken vanuit meervoudigheid en variëteit; • dat betekenissen en vooronderstellingen duidelijk worden; • dat door dialoog een gedeelde betekenisgeving ontstaat; • dat er gezamenlijke handelingsalternatieven worden ontwikkeld; • dat er processen op gang komen van handelen, reflecteren en leren (p. 26, 27). De begeleider is facilitator en richt zich primair op het scheppen van relevante condities, inzake de procedures en het proces. De kenmerken van de procesbegeleider zijn: • integer en eerlijk; • communicatief vaardig; • uitdrukkingsvaardig en luistervaardig; • het in staat zijn een open communicatieklimaat te creëren; • stimuleert een onderzoekende houding; • heeft kennis van groepsprocessen; • kan omgaan met conflicten; • stimuleert reflectie op de denkkaders van de verschillende actoren; • maakt herdefinities mogelijk en relationele definities van de actoren t.a.v. elkaar bespreekbaar; • bezit gedegen inhoudelijke kennis; • interacteert met andere actoren in het creëren van nieuwe inhouden en handelingsalternatieven (p. 29). “Tijdens lerend vernieuwen smelten het leren van individuen en het vernieuwen van dynamische systemen samen. Als organiseren wordt gezien als het interacteren van actoren die betekenis geven, assumpties en waarden ontwikkelen, taal gebruiken om te communiceren en te begrijpen, dan ontmoeten organiseren, vernieuwen en leren elkaar in een dynamisch proces” (p. 31). De voorgestelde aanpak leidt zonder twijfel tot spanningen en conflicten, door: • emoties, zoals kwaadheid, angst, verdriet en onzekerheid; • culturele spanningen; • meningsverschillen; • machtsprocessen. Dit creatieve proces wordt gezien als de bron voor vernieuwing en is gerelateerd aan het vernieuwingsproces zelf. Veranderweerstand als barrière bestaat dan ook niet; barrières worden bespreekbaar (p. 32).

91

92

Bijlage IV Het denken over veranderen in vijf kleuren van Léon de Caluwé & Hans Vermaak Het boek gaat over geplande verandering, hetgeen niet betekent dat er geen ‘ongeplande’ verandering plaatsvindt (p. 11). Veranderen is gecompliceerd. Dit komt door losjes gekoppelde systemen (Weick, 1969), management en het chaosdenken. Op organisatieniveau bestaan er losjes gekoppelde systemen. Deze zijn: • ambigue doelstellingen, d.w.z. de doestellingen zijn dan multi-interpretabel door het bestaan van “een verscheidenheid aan slecht of vaag gedefinieerde, soms tegenstrijdige doelstellingen”; • ambigue technologie (werkprocessen), d.w.z. werknemers hebben beperkte kennis van de wijzen van aanpak of processen die de resultaten van een organisatie bepalen; • ambigue participatie, d.w.z. dat de betrokkenheid van individuen of groepen vaak wisselt bij verschillende activiteiten. Gezien deze ambiguïteiten lijkt het lastig systeemdoelen te bereiken langs een voorspelbare en goed te plannen weg (p. 17). Ook op individueel niveau bestaan er losse koppelingen, waarbij ‘intentions’ en ‘behaviour’ elkaar beïnvloeden. Er is “sprake van een kloof tussen ‘theory in use’ (wat mensen feitelijk doen) en ‘espoused theory’ (wat mensen zeggen dat ze doen, maar niet doen!)” (p. 18). De veranderaar kan deze situatie verbeteren door zich niet te beperken tot een rationele top-down benadering (p. 20). Een hechte koppeling tussen opvatting en gedrag kan tot stand worden gebracht in situaties waarin: • het gedrag zichtbaar is; • er voldoende veiligheid is om daarover feedback te krijgen of te geven; • men daadwerkelijk iets over het eigen gedrag wil leren; • men over de vaardigheden beschikt om van en met elkaar te leren (p. 21). Een andere vorm van discrepantie is te vinden in de theorie van de vuilnisvatbesluitvorming van Cohen, March en Olsen (1972) en De Caluwé en Petri (1985). Het betreft hier de ineffectiviteit van vergaderen en beslissen (p. 18); “er is weinig samenhang, er is geaccepteerde niet-samenwerking en men communiceert contraproductief met elkaar” (p. 20). Doorbreking van dit mechanisme zal zich voordoen door een externe aanleiding (p. 20). Op het gebied van management bestaan de volgende discrepanties, te weten het tempo van ontwikkeling van werkwijzen van managers en medewerkers, en de strijdige oriëntatie tussen beide groepen, hetgeen kan leiden tot sabotageneigingen bij werknemers, zoals het pocket veto (p. 21). Professionele organisaties, organisaties met autonome medewerkers en hiërarchische managers, hebben vaak drie kernproblemen, te weten: versnippering, omdat iedere professional zijn eigen weg volgt; middelmatigheid, omdat er niet van elkaar wordt geleerd; vrijblijvendheid, omdat resultaatgerichtheid ontbreekt. Daarentegen hebben bureaucratische managers een vast gedragspatroon om bezit en beheersing, definitie en overzicht en planning en evaluatie te zien als garanties voor succes. Deze tegenstrijdige oriëntatie leidt tot een oerconflict (p. 22, 23). Een ‘pocket veto’ is vaak het gevolg; delen van het werk onzichtbaar maken, indien zaken gevraagd of geëist worden, waar men niet achterstaat (p. 25). De veranderaar kan een aanzienlijke conflictreductie bewerkstelligen door het scheiden der domeinen; “scheidt de domeinen van managers en medewerkers waar ze elk het meest verstand van hebben”, respectievelijk het secundaire en primaire proces. In de ‘contested zone’, daar waar samenhang moet worden gesmeed op de gebieden die iedereen raken, zoals bijvoorbeeld strategievorming, opleiding, promotie en de definitie van output, kan door

93

effectief onderhandelen de situatie worden verbeterd. Inzicht in handelen en gedrag is de basis voor verbetering (p. 26, 27). De laatste genoemde reden waarom veranderen gecompliceerd is, is gebaseerd op het chaosdenken. Bohm (1985) “ziet ‘alles wat is’ als een expliciete orde, een tijdelijke, creatieve verdikking in een ‘universele stroom’, de impliciete orde die niet expliciet kan worden beschreven maar alleen impliciet kan worden gekend” en “deze expliciete orde is er dan veelal een van orde, structuren en beheersbaarheid” (p. 27). En: “In de chaostheorie worden systemen, zoals organisaties, daarentegen gezien als adaptieve netwerken, holonen (een entiteit die een geheel is en tegelijkertijd een deel van een ander geheel is (Koestler, 1967)), waarvan de eigenschappen niet tot de eigenschappen van de samenstellende delen kunnen worden teruggebracht” (p. 28). De werkelijkheid bestaat dan uit patronen, ontstaan door een continue cyclus van betekenisgeving i.p.v. bekendheid met de afzonderlijke objecten. Hoe meer patronen, des te groter de dynamiek, met als gevolg minder houvast aan structuren, systemen en strategieën. Het ‘adaptief netwerk’ is afhankelijk van de externe krachten complexiteit en turbulentie. Interne krachten zijn enerzijds “de toegenomen autonomie én onderlinge afhankelijkheid van actoren en anderzijds de diversiteit in hun opvattingen over werk en hun eigen rol daarin”, hetgeen leidt tot onvoorspelbaar organisatiegedrag (p. 28), echter tussen bepaalde grenzen en met een zeker dynamisch evenwicht, waarbij “het ontwikkelingstempo binnen de organisatie ongeveer gelijke tred houdt met het ontwikkelingstempo van zijn ecosysteem”, waarbij de volgende fasen worden onderscheiden (Loman, 1998): • statisch evenwicht: de rand van het controleerbare; • tussen de rand van het controleerbare en dynamisch evenwicht; • dynamisch evenwicht; • tussen dynamisch evenwicht en de rand van chaos; • de rand van chaos: ver-uit-evenwicht (p. 29). Zuijderhout (1992) stelt dat organisaties zich gedurende hun levensloop autonoom bewegen richting een grotere complexiteit en kwaliteit. Na een korte of lange periode van groei lopen de interne en externe ontwikkelingssnelheid meestal uiteen, hetgeen uitmondt in een crisis. Er zijn dan drie mogelijkheden, te weten: de organisatie stagneert en verstart, de organisatie vernieuwt, de organisatie sterft (p. 31). Vandaag de dag worden de volgende crises veelal onderscheiden. Deze zijn: • een leiderschapscrisis, die volgt op groei door creativiteit na de geboorte van een organisatie; • een autonomiecrisis, die volgt op een periode van groei door leiding; • een beheerscrisis, die volgt op een periode van groei door delegatie; • een bureaucratiseringscrisis, die volgt op een periode van groei door coördinatie; • een democratiseringscrisis, die volgt op een periode van groei door samenwerking (p. 32, 33). Levenslopen “zien organisaties veeleer als organismen die groeien, sterven, pijn hebben, ziek zijn en beter worden”, “bewegend tussen harmonie en disharmonie” (p. 33). Volgens Fritz (1996) boeken organisaties óf vooruitgang, óf ze oscileren. Succesvol is een organisatie, indien men de structurele wetten volgt. Er bestaat dan wel een structurele spanning, maar geen structureel conflict; de tegenstellingen heeft men weten te ontstijgen of te verbinden. Het resultaat is een duidelijke keuze in (nieuwe) doelen. Daarentegen ontstaat oscillatie - ook wel balansmanagement genoemd - als gevolg van een structureel conflict; het nastreven van conflicteerde en concurrerende doelen, zoals ambigue visies, strategieën en korte of lange termijn doelen (p. 33, 34). Theorieën gelieerd aan het chaosdenken leggen de nadruk op diagnose: het herkennen van de drijvende krachten en patronen en deze betekenis geven. De veranderaar kan de situatie verbeteren door zich met name te richten op een brede diagnose, “op interpretaties van betrokkenen, op relaties tussen objecten, op de relatie tussen organisatie en omgeving en op tijdsreeksen en op historie”. Het gebruikelijke analytisch diagnostisch instrumentarium alleen is veelal niet toereikend (p. 35). Op basis van dit inzicht moeten nieuwe initiatieven gestimuleerd worden door coaching en dienend leiderschap. Hierdoor wordt het gezamenlijk bewustzijn vergroot, hetgeen leidt tot een toename van de onderlinge binding en het verbinden van schijnbare tegenstellingen (p. 36).

94

Verder spelen sociopolitieke mechanismen een rol, welke ‘onzichtbaar’ zijn in de organisatie. Deze mechanismen zijn gebaseerd op: • de actietheorie en macht: mensen streven persoonlijke belangen en doelen na, welke lang niet altijd overeenkomen met die van de organisatie. Elk individu doet aan coalitie- en machtsvorming om zijn of haar beslissingsinvloed te behouden of te vergoten. De organisatie als eenduidig, samenwerkend systeem past daar in het geheel niet bij en verklaart veel van de (schijnbare) irrationaliteit (p. 36, 37); • de informele organisatie: “deze kan gezien worden als die processen en gedragingen die niet formeel zijn gepland of voorzien, maar die spontaan naar boven komen vanuit de behoeften van de mensen”. Het is altijd aanwezig en “de activiteiten nemen toe als de formele organisatie niet aan bepaalde behoeften kan of wil voldoen” en kunnen de formele organisatie verzwakken of versterken (p. 37, 38); • economische uitwisseling in groepen: de binding tussen mensen wordt geïnterpreteerd als de mate van wederzijdse uitwisseling binnen een sociaal systeem, zoals een groep. Individuen ruilen (immateriële) goederen, zoals prestige, symbolen van goedkeuring, informatie of loyaliteit, hetgeen een grote invloed heeft op de (ont)binding van de groep (p. 38, 39). Een organisatieveranderaar kan de situatie verbeteren door deze ‘onzichtbare wereld’, tot op zekere hoogte, te diagnosticeren en de ontstane inzichten te benutten bij het interveniëren. De informele organisatie kan gestimuleerd, dan wel ‘gefrustreerd’ worden door meer nadruk te leggen op de formele structuur, en wel door problemen bespreekbaar te maken. Eenzelfde benadering geldt voor de economische uitwisseling in groepen, waarbij extra ruilmechanismen als motivatoren kunnen worden ingebouwd, of door de problemen en consequenties van dit gedrag bespreekbaar te maken. Geconcludeerd kan worden dat er een juiste balans dient te bestaan tussen contingentie- en planmatige veranderingsbenaderingen, alsmede de bijbehorende irrationele processen (p. 42). ‘Veranderen’ is te typeren als een containerbegrip. Het veranderproces en de veranderuitkomst worden onderscheiden. Conceptuele helderheid over het begrip is essentieel vanwege: • eenduidige en heldere communicatie; • het bijbehorende referentiekader betreffende veronderstellingen of paradigma’s; • het geven van situationele kenmerken voor de keuze en toepassing van een veranderaanpak; • het bieden van een middel tot zelfreflectie voor de veranderaar (p. 43, 44). De volgende veranderstrategieën en benaderingen worden onderscheiden: • Bennis, Benne en Chin (1979/1985) onderscheiden drie hoofdstrategieën: o machtsdwang: gewenst gedrag wordt door macht top-down afgedwongen; o rationeel-empirisch: een medewerker laat zich leiden door rationele overwegingen en inzichten; o normatief-reëducatief: individuen initiëren zelf, bottom-up, verbeteringsvoorstellen. • Boonstra (1992) voegt hier een vierde strategie aan toe, te weten: o ruilbeloning: individuen handelen volgens het kosten-baten principe. • Marx onderscheidt vier veranderkundige benaderingen, te weten: o het inzetten van expertise: individuen leren en verwerven kennis; o het gebruik van procedures: een (nieuwe) procedure initieert een verandering; o het beïnvloeden van cultuur(elementen): gebaseerd op organisatie-ontwikkeling; o machtsuitoefening: de gedragsverandering wordt afgedwongen. • Van der Zee (1995) onderscheidt ook vier benaderingen, te weten: o de diffusiebenadering: scheidt het ontwikkelen van de oplossing van het in brede kring ter beschikking stellen; o de directieve benadering: sturing op basis van machtsuitoefening met een concreet doel voor ogen; o de interactieve benadering: betrokkenen geven een eigen betekenis aan initiatieven; het betreft verschillende oplossingen met een open-eindkarakter; o de ontwikkelingsgerichte benadering: gericht op meta-cognitieve kwaliteiten; de verandering komt van binnenuit (p. 44, 45). De Caluwé onderscheidt vijf betekenissen inzake het woord veranderen en geeft deze een specifieke kleur. “De vijf manieren van denken verschillen sterk in de veronderstellingen die men heeft over

95

waarom en hoe mensen veranderen” (p. 45). De volgende vijf kleuren worden onderscheiden: het geel-, het blauw-, het rood-, het groen- en het witdrukdenken. Het geeldrukdenken is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen over organisaties. Het dominante mensbeeld is dat een verandering alleen dan optreedt indien de voordelen van de verandering duidelijk zichtbaar zijn voor de betrokkenen. Eigenbelang speelt hierbij een essentiële rol. Macht en coalitievorming spelen een rol bij het bereiken van de complexe doelen in een wisselende context, waarbij onderhandelen, politieke vaardigheden, conflicthantering en het kunnen omgaan met een complex belangenveld belangrijk zijn. “De gele kleur dient als symboliek van de macht (‘de zon’, ‘het vuur’) en van de aard van de coalitievorming (‘broedprocessen’ bij de ‘open haard’)” (p. 46). Tabel 10 geeft een overzicht van het achterliggende denken, het dominante mensbeeld, het soort veranderingstraject, de gebruikte interventies en de rol van de veranderaar, alsmede enkele specifieke kenmerken (p. 45-59). Tabel 9 Kenmerken van het geeldrukdenken Het achterliggende denken

• •

Het dominante mensbeeld

•

Geeldrukdenken

Het soort veranderingstraject

• • • • • • •

•

Gebruikte interventies

• • •

• De rol van de veranderaar


• • • •

Is gebaseerd op sociopolitieke opvattingen; belangen, conflicten en macht; Verandering treedt alleen dan op als er rekening gehouden wordt met het (eigen)belang of als individuen tot bepaalde opvattingen verleidt of gedwongen kunnen worden door conclaafmethoden, politieke methoden en/of het vormen van coalities; Te gebruiken bij veranderingstrajecten met complexe doelen of effecten waarbij meerdere personen of partijen betrokken zijn; Machtsspel is gericht op ‘haalbare’ oplossingen; Belangen bij elkaar brengen; de neuzen dezelfde kant op richten; Win-win situaties creëren door te onderhandelen; Het traject is moeilijk te structureren en te plannen; De bestuurbaarheid is middelmatig; het managen van de context en het bijstellen van doelen en/of het vergroten van inspanningen; Het te volgen proces is intuïtief en rationeel; de discrepantie tussen wenselijkheid en werkelijkheid leidt tot (in)spanningen; De uitkomst van de verandering is moeilijk te voorspellen omdat het afhankelijk is van de mogelijk wisselende macht en invloed van groepen en/of partijen; De behaalde resultaten zijn te verankeren door beleidsdocumenten en een (nieuwe) machtsbalans; Communicatie; (Her)onderhandelen; opvattingen afdwingen; Het creëren van een ‘onderhandelingsarena’ of het gebruik van een ‘onafhankelijke’ partij (derde-partijstrategieën) wordt veel toegepast; De veranderaar moet rekening houden met het conglomeraat van belangen, partijen en actoren; de achterban en de omgeving hebben invloed; Essentieel is het creëren van draagvlak, het delen van opvattingen, opvattingen af te dwingen en de context te betrekken; Angst, machtsbalans en conflicthantering; Mogelijke valkuilen zijn loose-loose-effecten en luchtfietserij als doelen en middelen niet meer met elkaar verbonden zijn; Eén ronde tafel om gezamenlijk aan te zitten, te praten en te onderhandelen over doelstellingen of beleid.

96

Het blauwdrukdenken is gebaseerd op het rationeel ontwerpen en implementeren van veranderingen in organisaties. Eerst denken (definiëren en ontwerpen) en dan doen (implementeren) is het adagium, waarbij denken en doen volgtijdelijk zijn. Indien dit goed wordt uitgevoerd zal het gedefinieerde resultaat gegarandeerd volgen: verandering is maakbaar en beheersbaar. De blauwe kleur dient als ‘blauwdruk’: “het van tevoren gemaakte ontwerp of tekening, dat zowel de uitkomst voorspelt als helpt garanderen” (p. 46). Tabel 11 geeft een overzicht van het achterliggende denken, het dominante mensbeeld, het soort veranderingstraject, de gebruikte interventies en de rol van de veranderaar, alsmede enkele specifieke kenmerken (p. 45-59). Tabel 10 Kenmerken van het blauwdrukdenken Het achterliggende denken

• •


•

• • •

Blauwdrukdenken


• •

• •

•


• • •

De rol van de veranderaar

•

• Specifieke kenmerken

•

De wereld is maakbaar en het veranderingsproces en het beoogde resultaat zijn min of meer onafhankelijk van mensen; Verandering wordt beschouwd als een rationeel en empirisch proces gericht op ‘de beste’ oplossing, waarbij het resultaat van tevoren duidelijk wordt gespecificeerd, alle stappen minutieus worden gepland en uitgevoerd. Bijsturing vindt plaats met het oog op het te behalen resultaat; Toe te passen in stabiele en beheersbare veranderingstrajecten met een beperkte complexiteit, waarbij het resultaat en het proces helder en voorspelbaar zijn; Is gebaseerd op rationele argumenten en kengetallen; Het risico is inzichtelijk te maken en de flexibiliteit neemt af naarmate het project vordert; relatief korte doorlooptijden; Er wordt veelal projectmatig gewerkt; voortgangsmeting door normvergelijking, zoals bijvoorbeeld strategische analyses en BPR-methoden; Het traject is goed te structureren, te faseren en te beheersen; De bestuurbaarheid is groot; gevarieerd kan worden op de beheersaspecten, zoals tijd, geld, kwaliteit, informatie of organisatie, of op het gedefinieerde einddoel; Het te volgen proces is rationeel; van doelstelling naar resultaat binnen de gestelde marges op basis van beslisdocumenten; De uitkomst van de verandering staat van te voren vast en is afhankelijk van de bestuurbaarheid, een heldere benoeming en de splitsing van verantwoordelijkheden; De behaalde resultaten zijn te verankeren door beslisdocumenten, handboeken en ISO-systemen; Opdrachtgever als initiërende partij met projectleider en projectmedewerkers; Het door het management afdwingen van de verandering; de uitkomst is het leidend principe; De veranderaar moet resultaten bereiken binnen de gestelde termijn en met vooraf bepaalde middelen; Het veranderingstraject goed voorbereiden (plannen en organiseren), onafhankelijk van individuele opvattingen en voorkeuren en het gedefinieerde resultaat goed voor ogen houden; Valkuilen zijn mogelijk optredende niet-rationele aspecten en het ontstaan van weerstand tegen de verandering; Meerdere tafels van sober materiaal en makkelijk te onderhouden, zodanig opgesteld dat men elkaar niet stoort om efficiënt te kunnen werken, opeenvolgende activiteiten goed aansluiten en efficiënt kunnen worden overgedragen.

97

Het rooddrukdenken is ontstaan uit de Hawthorne-experimenten, waarbij het draait om de interactie tussen mens en organisatie. Het veranderingstraject duurt relatief lang door de vele interactiemomenten en richt zich op de ‘zachte aspecten’ van de organisatie, met name door het inzetten van HRM-instrumenten. Doelen worden gesteld, maar niet per definitie gehaald; de interactie bepaalt het uiteindelijke doel. Bijsturing door ‘lokmiddelen’ kan dan ook slechts ten dele plaatsvinden. De rode kleur is gerelateerd aan de keur van het menselijk bloed (p. 46). Tabel 12 geeft een overzicht van het achterliggende denken, het dominante mensbeeld, het soort veranderingstraject, de gebruikte interventies en de rol van de veranderaar, alsmede enkele specifieke kenmerken (p. 45-59). Tabel 11 Kenmerken van het rooddrukdenken Het achterliggende denken

•

• Het dominante mensbeeld

• • •

Rooddrukdenken

•


• • •

•

•



• • • • •


•

Het rooddrukdenken vindt zijn oorsprong in de Hawthorneexperimenten, is verder ontwikkeld door McGregor en uiteindelijk vertegenwoordigd door de HRM-stroming; Het gaat om de ontwikkeling van talenten, het beste uit mensen te halen door een optimale afstemming tussen mens en organisatie; Mensen veranderen door het inzetten en adequaat gebruiken van HRM-instrumenten, zoals belonen, straffen, beoordelen, structuur, assessments, promotie, werven, saneren en carrières; extrinsieke motivatie is essentieel; je geeft ze iets voor wat zij jou geven; Er wordt gewerkt met een vooraf bepaald doel, hetgeen niet gegarandeerd kan worden door het interactieve veranderproces; Gebaseerd op het ontwikkelen en inzetten van lok- en strafmiddelen; Het risico is gerelateerd aan het moeilijk beheersbare proces, omdat de mens als systeem matig wordt gekend; Meetbaarheid van resultaten vindt plaats door veranderingen in gedrag, sfeer, cultuur en de mate van welbevinden en tevredenheid; Het traject is goed te structureren, te faseren en te beheersen; De bestuurbaarheid is middelmatig; gevarieerd kan worden op verschillende instrumenten of HR vervangen of aanvullen; Het te volgen proces is het rationeel en intuïtief orkestreren van HRM-instrumenten, hetgeen zorgvuldig dient plaats te vinden om gevoeligheden te ontwijken; De uitkomst van de verandering staat van tevoren niet vast omdat die verandert tijdens het proces door interactie tussen organisatie en mens; De behaalde resultaten zijn te verankeren door HRM-systemen en het adequaat gebruik ervan; Initiatiefnemende opdrachtgever met ‘trekkers, smaakmakers, betrokkenen en slachtoffers’; Het veranderen van de ‘zachte’ aspecten van de organisatie, zoals managementstijl, personeelssamenstelling en competenties; De veranderaar moet de optimale combinatie zoeken tussen het individuele doel en organisatiedoel; Het centrale idee bestaat uit het verlokken, aanspreken en prikkelen van, en het aangenaam maken voor mensen; “De valkuil zit in een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten en in een gebrek aan ruimte voor individuele motieven en maatwerk”. Het miskent macht in organisaties en kan ontaarden in een te ‘aangenaam’ arbeidsklimaat; Tafels waar mensen zich prettig aan voelen in een aangename omgeving, gemaakt van materiaal met een warme uitstraling, zodat individuen worden uitgedaagd te presteren.

98

Het groendrukdenken is gebaseerd op de action-learning-theorieën, waarbij veranderen en leren conceptueel sterk zijn gekoppeld. Het uitgangspunt is dat verandering plaatsvindt als personen in een omgeving geplaatst worden waarin ze kunnen leren en waarin het lerend vermogen toeneemt. Het ontwikkelen van de intrinsieke motivatie op basis van leren staat hierbij centraal. De groene kleur is gerelateerd aan ‘het groene licht geven’ en het ‘groeien’, zoals het groen in de natuur (p. 47). Tabel 13 geeft een overzicht van het achterliggende denken, het dominante mensbeeld, het soort veranderingstraject, de gebruikte interventies en de rol van de veranderaar, alsmede enkele specifieke kenmerken (p. 45-59). Tabel 12 Kenmerken van het groendrukdenken Het achterliggende denken Het dominante mensbeeld

•

•

• •

•

Groendrukdenken

• Het soort veranderingstraject

• •

• •



• • • • •


•

Het groendrukdenken vindt zijn oorsprong in de action-learningtheorieën van o.a. Kolb, Argyris en Schön, waarbij veranderen en leren conceptueel sterk zijn gekoppeld; Het uitgangspunt is dat verandering plaatsvindt als personen in een omgeving geplaatst worden waarin ze kunnen leren en waarin het lerend vermogen toeneemt; groei door leren en intrinsieke motivatie staat centraal; Er wordt gewerkt met een vooraf geschetst resultaat, hetgeen niet kan worden gegarandeerd; Het resultaat is afhankelijk van het lerend vermogen van individu en collectief, van de intrinsieke motivatie en de mate van openheid; Het risico is gerelateerd aan het dwingen van mensen om te leren, hetgeen contraproductief werkt; Meetbaarheid van resultaten vindt plaats door veranderingen in gedrag en veranderingen m.b.t. het lerend vermogen, de ontwikkelingssnelheid en de kwaliteit van samenwerking; Het verandertraject kost veel tijd omdat het gebaseerd is op ‘vallen en opstaan’ en de afhankelijkheid van mensen; De bestuurbaarheid is middelmatig; variëren kan men op leermethoden, doelgroepen of intensivering; monitoring heeft geen functie voor bijsturing, maar voor de planning van het vervolgtraject; Het te volgen proces is het rationeel en intuïtief ontwerpen van methoden voor organisatieontwikkeling en voor (groep)leren; De behaalde resultaten zijn te verankeren door het creëren van een permanent lerende organisatie; Initiatiefnemende opdrachtgever met ‘trekkers, didactici, betrokkenen en ‘slachtoffers’; Tweede-orde-leren stimuleren door bewust onbekwaam maken door leercirkels, coaching en teambuilding; De veranderaar moet een leercultuur creëren, stimuleren en in stand houden; Het creëren van een lerende organisatie door leren faciliteren, reflecteren en de samenwerking in groepen versterken; De valkuil is een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten en in sommige situaties het willen of kunnen leren; Tafels, zo neergezet en uitgevoerd, waar mensen van elkaar kunnen leren door effectieve uitwisseling van denkbeelden en betekenissen.

Het witdrukdenken is gebaseerd op innerlijke zekerheid: verandering wordt gezien als het losmaken van energie. Complexiteit wordt als verrijkend en niet als verstorend opgevat. Het is een zoektocht

99

naar vernieuwing en creativiteit. Als zodanig kent het witdrukdenken geen specifieke aanpak om verandering tot stand te brengen; alles is open en veranderd immers vanzelf en continu. Het is ontstaan als reactie op het deterministisch, mechanistisch en lineair wereldbeeld dat is afgeleid van Newton. De witte kleur is de ‘optelsom’ van alle voorgaande primaire hoofdkleuren (p. 47). Tabel 14 geeft een overzicht van het achterliggende denken, het dominante mensbeeld, het soort veranderingstraject, de gebruikte interventies en de rol van de veranderaar, alsmede enkele specifieke kenmerken (p. 45-59). Tabel 13 Kenmerken van het witdrukdenken

• Het achterliggende denken


•

• • •

Witdrukdenken

• Het soort veranderingstraject

• • •

• • Gebruikte interventies

• •



• • •

Het witdrukdenken is gebaseerd op innerlijke zekerheid: verandering wordt gezien als het losmaken van energie, het wegnemen van blokkades en goed waarnemen en duiden wat er zich afspeelt. Complexiteit wordt als verrijkend beschouwd. De chaostheorie waarbij het systeem zelf het optimale dynamische evenwicht zoekt en vindt, vormt de kern: zelforganisatie; Het uitgangspunt is dat de mens vanzelf veranderd en dat verandering een permanent proces is: ‘panta rhei’: alles stroomt; het gaat om de eigen betekenisgeving, wilsvorming en motivatie van zowel individu als organisatie; Een visie van gestructureerde verandering past hier niet: planning, sturing en management zijn in zekere zin irrelevante begrippen; Het resultaat is niet of nauwelijks te voorspellen; het ‘nu’ is belangrijk voor de volgende stap; Het risico is gerelateerd aan hetgeen mensen wensen en durven, hun creativiteit en de mate van zelforganisatie; toeval speelt een belangrijke rol; Meetbaarheid van resultaten vindt plaats door evolutie, een andere orde van werken, adaptief vermogen op het verbinden van schijnbare tegenstrijdigheden en op het decentraal ontstaan van persoonlijke netwerken; Het verandertraject past het beste in een complexe omgeving met lage systeemrationaliteit, metaparadigmatisch met orde én chaos; De bestuurbaarheid is matig en alleen mogelijk door het faciliteren van het proces door feedforward en zingeving; Het te volgen proces is het bestuderen van de organisatie in de dynamiek van de omgeving; het onderzoeken van patronen en, als reactie daarop, het indirect interveniëren; De behaalde resultaten zijn te verankeren door zelforganisatie, zelfstructurering en betekenisgeving; Het gebruik maken van rituelen en symbolen, waarmee de dynamiek beïnvloed wordt en vernieuwing en creativiteit gestimuleerd worden; Alle betrokkenen spelen en rol. Onduidelijk is wie het initiatief nemen en de trekkers zijn: subject en object zijn identiek; Beïnvloeding is slechts beperkt mogelijk en werkt eerder andersom; de veranderaar moet ruimte geven, dynamiseren door zelfsturende teams, zoekconferenties en persoonlijke groei; Het losmaken en laten gaan, patronen en betekenissen ontdekken en het wegnemen van blokkades; De valkuil is een gebrek aan ‘harde’ uitkomsten en in sommige situaties het willen of kunnen leren; Tafels op zijn kop zetten, zodat er iets onverwachts en creatiefs gebeurd en je vooral niet lekker zit.

De Caluwé & Vermaak onderscheiden zes bestanddelen van geplande verandering.

100

Deze zijn: • uitkomsten, oftewel doelen, resultaten, richting, verbetering en vernieuwing; • historie, oftewel oorzaak, noodzaak, beweegreden en context; • actoren, oftewel rollen, partijen en sociale dimensie; • fasen, oftewel stappen, ordening, inhoudelijke activiteiten en technische aspecten; • communicatie, oftewel interactie, culturele aspecten, en betekenisgeving; • sturing, oftewel monitoring, vat krijgen op, professionele begeleiding en het bewust zijn van (p. 72). Geplande verandering wordt gedefinieerd als: • “het realiseren van uitkomsten die je beoogd; • als functie van aanleiding, context en filosofie; • door middel van een beïnvloedingsspel van actoren; • door het doorlopen van een traject in fasen of stappen; • door communiceren en betekenis geven; • waarbij het hele proces gestuurd wordt door bewuste interventies van veranderaars” (p. 72). Er worden vier fasen onderscheiden t.a.v. een veranderingstraject. Deze zijn: • diagnose; • veranderstrategie; • interventieplan; • interventies (p. 100). Diagnose heeft twee betekenissen: • het proces dat doorlopen wordt om informatie te verzamelen, en wel via de onderzoeksbenadering (objectief wetenschappelijk) of de actiebenadering (objectief én subjectief); • de inhoud van de informatie die verzameld wordt (p. 100). Bij de diagnose bestaat er een voorfase en een uitvoerende fase. De essentie van de voorfase is het vinden van overeenstemming over het doel, de werkwijze en de condities van de eigenlijke diagnose. Bij de uitvoerde fase spelen zaken als het identificeren van het probleem en het besluit nemen om verder te gaan, het selecteren van vraagpunten, wie zijn de betrokkenen, hoe verzamelt, ordent en analyseert men data, hoe en aan wie geeft men aanbevelingen en wie besluit de verandering te gaan implementeren, een rol (p. 101-103). Het inhoudelijke aspect van de diagnose richt zich op hoe de informatie wordt waargenomen, geordend en betekenis wordt toegekend. Twee hoofdvormen worden onderscheiden: • analytisch, oftewel het bekijken van fenomenen door een of meer modellen; een reductionistische methode; • fenomenologisch, oftewel fenomenen spreken voor zichzelf en betekenissen worden toegekend; een integrale methode (p. 103-104). Veranderaars moeten onderkennen wanneer de heersende referentiekaders een deel van het probleem zijn. Een zo breed mogelijke diagnose is dan ook essentieel. “Meervoudig diagnosticeren leidt tot meervoudig kijken”. Vaak blijken modellen te veelomvattend en ‘te zwaar’ voor vele verandertrajecten. Tevens is de werkelijkheid niet met één model te beschrijven (p. 104-105). T.a.v. de veranderstrategie worden twee onderdelen onderscheiden. Ten eerste de analyse van het materiaal, opgedaan in de diagnosefase door middel van zes basis vragen én de daarop gebaseerde keuze voor één veranderstrategie. Deze zes basisvragen, waarvan de eerste twee de diagnosefase samenvatten, zijn: • Wat wil men uiteindelijk bereiken?; • Hoe ziet de organisatie er nu uit?; • Hoe groot en ingrijpend is het verschil tussen de huidige situatie en de toekomstig gewenste situatie?; • Hoe groot is de weerstand tegen of energie voor de beoogde verandering?; • Zijn de veranderaars in staat, op basis van bereidheid, kunde en kennis, deze verandering adequaat door te voeren? • Is deze verandering te realiseren? (p. 144-145).

101

Op basis van de antwoorden op bovengenoemde vragen kan een veranderstrategie worden gekozen. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen het ‘verbeteren’ en het ‘vernieuwen’ van een bestaande situatie en tussen eerste- en tweede-orde-veranderingen. Weerstand kan men op drie niveaus tegenkomen. Deze zijn: • individueel niveau, zoals o.a. angst voor het onbekende, lage waarderingstolerantie, desinteresse van de manager, gebrek aan vertrouwen in anderen, behoefte aan veiligheid en de wens tot een status-quo; • groepsniveau, zoals o.a. het niet weten wat de ander doet, geen maatstaf hebben voor wat kwaliteit is, armzalige besluitvorming, aanvaarding van vanzelfsprekendheden, gebrek aan loyaliteit en reductie van onzekerheid; • organisatieniveau, zoals o.a. de verdeling van macht, het ontbreken van een duidelijke noodzaak of visie, de omvang en de verknooptheid van de verandering en de emotionele lading van het veranderonderwerp (p. 116-122). De keuze voor een veranderstrategie moet één kleurendruk als basis hebben, omdat de onderliggende uitgangspunten voor de verschillende kleurendrukken zo ver uiteen liggen. Deze keuze kan tijdelijk zijn of zich tot bepaalde (deel)veranderingen beperken. De keuze wordt bepaald door vijf factoren, te weten: • de beoogde uitkomsten; de ene strategie is meer of minder geschikt voor het bereiken van het beoogde resultaat; • de huidige situatie; in de ene situatie wordt een bepaalde strategie meer of minder geaccepteerd; • het verschil tussen de huidige en de gewenste situatie; wil men verbeteren of vernieuwen?; • weerstanden, blokkades en energie; inzicht in deze factoren geeft indicaties voor een bepaalde strategie; • persoonlijke stijl; elke veranderaar heeft één (of meer) voorkeur(en) qua veranderaanpak (lees: kleur) (p. 123-127). Een interventieplan is “een integraal, consistent, haalbaar en relevant plan voor interventies in een organisatie gericht op het feitelijk implementeren van de beoogde uitkomsten van een verandering” (p. 127). Dit plan komt tot stand door: • het brainstromen over interventies inzake de actoren, de trajectfasen en de communicatie; • het ordenen door een opdeling en fasering in deeltrajecten op basis van procesmatig inzicht; • het inbouwen van sturing door organisatorische inrichting, het definiëren van mijlpalen, het vaststellen van tijdsaspecten, timing, middelen en geld en de wijze waarop informatie wordt verzameld, gearchiveerd en gedeeld (p. 127-131). Onder een interventie wordt verstaan: “één (of een serie) geplande veranderingsactiviteit(en) die erop gericht zijn de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten” (p. 132). Het gaat hier om de zes bouwstenen historie, uitkomsten, fasen, actoren, communicatie en sturing, zoals hierboven beschreven. Er worden door de diverse auteurs verschillende indelingen onderscheiden: • Camp onderscheidt organisatievoorwaarden (beleid, organisatie en personeel) en invalshoeken voor organiseren (technisch, politiek en cultureel); • Cummings en Worley onderscheiden de aard van het vraagstuk (processen tussen mensen, vraagstukken in de structuur en samenwerking, vraagstukken met betrekking tot human resources en strategische vraagstukken) en het organisatieniveau (individu, groep en organisatie); • Sutherland ordent interventies, ‘change technologies’, naar de strategie die per organisatiecomponent gevolgd kan worden; • Blake en Mouton hanteren een ‘consulcube’ met de dimensies ‘kinds of interventions’, ‘focal issues’ en ‘units of change’; • Schmuck en Miles onderscheiden dimensies voor de ‘OD cube’: ‘mode of interventions’, ‘diagnosed problems’ en ‘focus of attention’ (p. 132-137). Deze driedimensionale overzichten zijn nauwelijks te hanteren. De Caluwé & Vermaak adviseren twee dimensies te gebruiken: een kleur en het niveau in de organisatie. Ook is het mogelijk dat er interventies binnen interventies voorkomen. Uiteindelijk komt de rol van de veranderaar aan bod. Deze kan intern dan wel extern gerekruteerd worden. Diverse auteurs onderscheiden diverse rollen:

102

• • •

Zaltman & Duncan onderscheiden de expert, de katalysator en de procesconsultant; Zwart onderscheidt de leermeester, de gesprekspartner en de therapeut; Drukker & Verhaaren onderscheiden de expertrol, de programmatische rol, de gedragsontwikkelende rol en de persoonlijk ontwikkelingsrol (p. 230).

Veranderarbeid blijkt zeer persoonsgebonden. Volgens Westra & Van de Vliet correleert de ‘ideale’ adviesstijl met de volgende waarden: • “waarden als onafhankelijkheid en moed correleren met persoons- en gedragsgerichte interventies; • waarden als beheersing en consistentie correleren met het suggereren van inhoudelijke oplossingen door de adviseur; • waarden als competentie en ambitie correleren met het structureren van het oplossingsproces; • waarden als liefde en vergevingsgezindheid correleren met een altruïstische benadering” (p. 231). Zij relateren de rol van de veranderaar aan wat hij of zij gelooft dat ‘goed’ is, oftewel zijn waarde. “Quinn relateert de rol van de veranderaar aan het model dat de veranderaar aanhangt”. In termen van De Caluwé & Vermaak heet dit stijl versus veranderstrategie. Competenties spelen hierbij een belangrijke rol en blijken gerelateerd aan ‘waar je in geloofd’, ‘wat je leuk vindt’, ‘wat je aandurft’ en ‘waar je sterk in bent’ (p. 233-237). Veranderkundigen doorlopen een aantal stadia van ontwikkeling. Wolfe onderscheidt: • concepten leren, oftewel het zich vertrouwd maken met modellen en theorieën; • het vak leren, oftewel het aanleren van vaardigheden, zoals diagnosticeren en interveniëren; • oefenen in de praktijk, oftewel het toepassen en het ontwikkelen van een eigen identiteit; • bevestiging en integratie van competenties, oftewel reflectie op ervaringen en gedrag; • creativiteit, oftewel het ontwikkelen van eigen concepten (p. 238). Lynn onderscheidt vier stadia van ontwikkeling van organisatieontwikkelaars, te weten: • de beginner; de veranderaar worstelt met zelfacceptatie en geloofwaardigheid; • de technoloog; de veranderaar worstelt met invloed en macht; • de professional; de veranderaar worstelt met onafhankelijkheid versus vervlechting en zet zijn intuïtie en creativiteit steeds meer door; • de ‘master practioner’; “in dit stadium ervaart de veranderaar dat zijn autonomie en successen hem niet voldoende bevredigen. Het gaat meer en meer om de verbinding met anderen en het is een periode van persoonlijke en spirituele ontwikkeling” (p. 238-239). De ontwikkeling van beginner naar master practitioner gaat door middel van leren. De leercyclus van Kolb wordt hierbij onderscheiden: concrete ervaringen, observatie en reflectie, conceptvorming en het testen van implicaties in nieuwe situaties (experimenteren). Door het veelvuldig toepassen van deze cyclus verandert het gedrag (p. 239-249).

103

104

Bijlage V Anders veranderen van Anton J. Cozijnsen Cozijnsen (p. 5, 6) richt zich op twee typen veranderingen, te weten: • het continu werken aan verbeteringen van de gehele organisatie (de ontwikkelingsbenadering in een complexe omgeving); • het op een bewuste en professionele wijze sturing geven aan meervoudige veranderingen voor ten minste meerdere groepen in een organisatie (de geplande benadering in een complexe omgeving). Bij het eerste type verandering is het streven gericht op verbetering van het lerend vermogen en de verandercapaciteit, terwijl bij het tweede type het aansturen bewust en methodisch dient te gebeuren, gebruikmakend van de aanwezige verandercapaciteit. Zie ook hoofdstuk 1, tabel 3. Gesteld wordt dat de in het verleden ontwikkelde veranderbenaderingen, zij het om verschillende redenen, te eenzijdig zijn (p. 7-16). De klassieke benadering had vooral een reactieve, statische verandercapaciteit (p. 71). Echter, “de opbrengst na zo´n vijftig jaar veranderkunde zal niet overboord gegooid moeten worden. Integendeel! Die opbrengst is groot, alleen te verbrokkeld en te onsamenhangend ontwikkeld en in de praktijk toegepast” (p. 34). Uit onderzoek blijkt dat er in de praktijk nauwelijks een integrale veranderaanpak wordt toegepast. De benutting van de bouwstenen wordt ook niet evenwichtig toegepast; de nadruk ligt op de bouwstenen sturing en gedrag; materie en organisatiecontext komen niet of nauwelijks aan de orde, evenals een nadere uitsplitsing van de slaagfactoren per veranderfase (p. 37, 38). Het overgrote deel van de veranderprojecten wordt niet succesvol afgerond. Oorzaken zijn met name het gedrag van mensen, het aansturen van de verandering en een geringe integratie tussen de deelprojecten. Tevens veranderen de eisen die worden gesteld. Projecten worden steeds ingewikkelder en de gewenste doorlooptijd steeds korter (p. 19, 20). De praktijk laat zien dat er regelmatig trends, zoals downsizing, strategic alliances, co-designing, coengineering, one minute manager, brainstorming en T-group training, worden gevolgd, zonder dat daar de ‘positieve bijdrage’ van is aangetoond (p. 25, 26). Het veranderen, zowel de voorbereiding als de uitvoering ervan, vindt te geïsoleerd plaats: “verschillende subgroepen, die alle hun eigen taal ontwikkelen, eigen percepties en verwachtingen hebben over de verandering en bovenal geen samenhang laten zien”. Cozijnsen spreekt ook over ‘paradoxaal veranderen’: het uitdenken van een verandering door een projectgroep en daarna volledige loyaliteit en betrokkenheid vragen aan alle andere medewerkers, hetgeen kan leiden tot ‘overbodige participatie’ (p. 27). Tevens worden er te kleinschalige en eenzijdige interventiemethoden toegepast (p. 28, 29) en bestaat er een diversiteit van veranderaanpakken, waarbij met name de expertbenadering versus de procesbenadering een rol speelt (p. 30, 31). Verder blijkt dat een korte doorlooptijd van verandertrajecten steeds meer als eis wordt gesteld en dat te langdurig veranderen leidt tot verandermoeheid (p. 31, 32). In zijn benadering is Cozijnsen (p. 34) gestart met het in kaart brengen van de meest voorkomende ‘faalfactoren’ bij veranderprojecten, welke uiteindelijk vertaald worden in ‘slaagfactoren’. Op basis van vier ‘bouwstenen’ worden per veranderfase de slaagfactoren bepaald. Deze bouwstenen, gebaseerd op vijftig jaar veranderkunde en ideaal voor de bestuurbaarheid, zijn: • organisatiekundige modellen (de materie waarmee de organisatie wordt veranderd); • gedragingen van mensen (ten tijde van veranderprocessen); • organisatiecontext (verandercapaciteit); • de sturingskant (veranderstrategieën en interventiemethoden). Het is essentieel “om de bouwstenen en de slaagfactoren op een integrale wijze te laten samenhangen” (p. 35). De bouwstenen materie en gedrag moeten de ‘echte’ slaagfactoren per fase opleveren; organisatiecontext en sturing vormen de condities om dat mogelijk te maken (p. 40).

105

Elke bouwsteen is niet alleen gerelateerd aan slaagfactoren, maar ook aan specifieke ‘verander v’s’. Deze verander v’s gelden voor elke fase, maar hebben per fase hun specifieke betekenis (p. 4548).Tabel 15 geeft deze relatie op hoofdlijnen weer. Tabel 14 Relatie tussen bouwsteen, verander v´s en slaagfactoren

Bouwsteen

•

Materie

Verander v’s

•

Slaagfactoren

Verdiepen

• • • •

•

Gedrag

•

Verduidelijken

• •

•

Verbijzonderen

•

Noodzaak tot veranderen vaststellen Heldere nieuwe strategie en adequaat ontwerp ontwikkelen Verbeteringen plausibel maken Verankeren van aanpassingen in gedrag en organisatie

Activeren bewustwordingsproces verandering Strategie transparant maken en concreet verklaren op basis van ‘visuele’ eindsituatie Aanpassingen in gedrag herkennen en zo natuurlijk mogelijk aanleren

•

Organisatiecontext

• •

Versnellen Verduurzamen

• •

Versnellen van slaagfactoren Verankeren van veranderactiviteiten en veranderresultaten

•

Sturing

•

Verenigen

•

Samenhang creëren tussen alle activiteiten Verbinden van alle verander v’s

•

De referentiekaders voor de bouwstenen zijn voor: • materie: de organisatiekunde, met als hoofddoelen het vaststellen van de noodzaak tot verandering en het bepalen van een nieuwe strategie (p. 40); • gedrag: de psychologie, met als hoofddoelen het gedrag tijdens het veranderingsproces en de optimalisatie van de verandereffectiviteit (p. 42); • organisatiecontext: inzichten in de verandercapaciteit en de organisatiekenmerken (p. 48); • sturing: het drie-fasen-model van Lewin, met als hoofddoel het destilleren of bepalen van slaagfactoren (p. 44). Cozijnsen onderscheidt 3 veranderfasen, in lijn met het drie-fasen-model van Lewin (p.44), te weten: • de startfase; • de ontwerpfase; • de implementatiefase. Alle slaagfactoren die met de bouwstenen gerelateerd zijn geven richting aan het succesvol afronden van een fase; “gebeurt dat niet, dan is de start van een volgende fase zinloos” (p. 46). Figuur 26 toont de samenhang tussen veranderfasen, bouwstenen en verander v’s.

106

Figuur 25 De samenhang tussen veranderfasen, bouwstenen en de zes verander v’s

Startfase (initiatie)

Ontwerpfase (innovatie)

Verduidelijken Verbijzonderen Verdiepen

Gedrag

Materie


Gedrag

Materie Organisatie

Verenigen


Gedrag

Materie Organisatie


Sturing

Implementatiefase

Organisatie


Sturing Verenigen


Sturing Verenigen

De sturingsvormen worden per verander v in kaart gebracht. Deze zes verander v’s zijn:

•

Verdiepen: m.b.t. het verdiepen stelt Cozijnsen (p. 51) dat uiteenlopende wetenschapsdisciplines, zoals de Beleidskunde, Organisatiekunde, Bedrijfswetenschappen en informatiekunde een bijdrage hieraan kunnen leveren. De vraag is “of deze instrumenten, methoden en modellen altijd op het juiste moment, in de juiste samenhang en op de juiste wijze worden toegepast”.

•

Verduidelijken: veranderactiviteiten of -producten die uit de materiekant voortkomen, zijn meestal ingewikkeld, abstract of multi-interpretabel. Een verduidelijking is hier noodzakelijk. Instrumenten of methodieken welke hier een bijdrage kunnen leveren zijn o.a. rampenscenario’s, symbolische acties, animaties, benchmarking, best practices en ICT-functionaliteiten (p. 52, 53).

•

Verbijzondering: iedere doelgroep vraagt om zijn eigen verduidelijking. Echter, om praktische redenen kan het zinvol zijn groepen met een gemeenschappelijk referentiekader, of gemeenschappelijke belangen, te clusteren. In het geval van identieke groepen met een functionele verbondenheid kan men werken met homogene (netwerk)teams. Cross-functionele teams kunnen worden toegepast, indien managers en medewerkers van uiteenlopende groepen met elkaar moeten gaan samenwerken. Functionele en cross-functionele teams kan men op verschillende wijzen aansturen (p. 53, 54).

•

Versnellen: versnellen zit vaak in de eigenschappen van de mensen en de organisatie zelf. Het blijkt dat individuen effectiever meewerken aan een veranderingsproces indien dat snel verloopt. Versnellers bij veranderprojecten kunnen o.a. zijn: large-scale interventions, i.v.m. het real-time effect en het grote leereffect dat ervan uitgaat. Echter, indien niet goed toegepast, kan deze methode ook nadelen opleveren, zoals o.a. een hoog Tell-Sell karakter, het uitvergroten van emotionele belevingen in kleine groepssessies, het snel weer vervallen in oude patronen en het ontbreken van het ‘verduidelijken’. “Versnellen wordt dus beter mogelijk, maar verduurzamen van alles wat met opbouwt in zo´n verandertraject lijkt

107

met deze methode moeilijker te gaan”. Eveneens is het essentieel een juiste balans te vinden “tussen ICT enerzijds en de menselijke kant anderzijds” (p. 55-62, 112).

•

Verduurzamen: verduurzamen van datgene wat is aangeleerd in een verandertraject is noodzakelijk, omdat anders al het aangeleerde weer vervluchtigt en de verandercapaciteit niet toeneemt. Dit ‘beklijven’ kan met o.a. doen door het toepassen van een enterprise infostructure, internet-based opererende werkgroepen en het toepassen van webbrowsers. Ook hier geldt dat een juiste balans tussen digitaal en niet-digitaal het meeste (leer)effect oplevert (p. 62, 63).

•

Verenigen: samenhang is een van de belangrijkste veranderopgaven. Het gaat om alle slaagfactoren op het juiste moment met de juiste mensen en de juiste instrumenten op een effectieve wijze aan te sturen, hetgeen leidt tot integraal verandermanagement. “Het integrale karakter van al die aktiviteiten mag niet ontbreken, omdat anders er alleen maar weer chaos, versnippering en onlogica wordt gecreëerd” (p. 114). Dit, in tegenstelling tot ‘onsamenhangendheid’, dat vaak het resultaat is van one-dimensional change interventions. “Verenigen overstijgt het begrip verbinden”. Bij verbinden gaat het om het in samenhang brengen van de succesfactoren binnen één bouwsteen; bij verenigen om het creëren van samenhang tussen al die bouwstenen. Bij voorkeur zou een senior change manager (Chief Change Officer (CCO)), als koersbepaler en regisseur, zich moeten laten leiden door een veranderfilosofie waarin sturingsvormen, zowel het leervermogen van de mensen, als de verandercapaciteit van de organisatie vergroten. ICT kan de CCO hierbij in brede zin ondersteunen. Voorwaarde is dat de nieuwe technologie, in de juiste verhouding ‘verbonden’ wordt met de mens (p. 64-69, 109).

De verander v´s veronderstellen een geheel eigen aanpak, die op veel terreinen tegengesteld is aan die van de ‘klassieke’ benaderingen, welke als ‘normatief’, ‘fragmentarisch’ en ‘ad hoc’ worden gekenmerkt. Tevens werd met name gefocusseerd op individuele gedragsverandering. ‘Anders veranderen’ impliceert een proactieve aansturing van de slaagfactoren, op individueel, groeps- en organisatieniveau, per fase door een ‘brede groep medewerkers’, i.p.v. één enkele Change Agent. Dit i.v.m. de minimalisatie van het afbreukrisico de kenniskloof tussen de Change Agent en de verander doelen (p. 191, 192, 196). In de klassieke fasemodellen ontbrak een bewuste aansturing op slaagfactoren en werden de fasen eenzijdig gevuld, óf door de materiedeskundigen, óf door de procesbegeleiders. De toegepaste interventies zijn te kwalificeren als small-scale interventions en het leereffect was minimaal door het ontbreken van een adequate verankering in processen en systemen (p. 192, 195). De veranderfasen als zodanig verschillen ook, maar er is ook een constante: de fasen van Lewin die betrekking hebben op individuele gedragsverandering. “Principes als ‘ontdooien’ en ‘beweging creëren’ blijven nog steeds belangrijk. Alleen de laatste fase, ‘freezing’, lijkt juist te verschuiven in de richting van ‘continuïteit’. Dat laatste houdt verband met het feit dat veranderen meer en meer als een continue activiteit wordt beschouwd” (p. 193). Bij ‘anders veranderen’ zijn materie en actoren onlosmakelijk met elkaar verbonden, de fasen krijgen meer betekenis en kunnen veel gerichter en sneller worden aangestuurd (p. 193). De Chief Change Officer, ICT-functionaliteiten en digitale netwerkteams worden alternatieven voor de klassieke aansturingsvormen. Ook participatie, op alle niveau’s, krijgt een andere betekenis: er ontstaat een tweerichtingsverkeer inzake top-down en bottom-up strategie. De CCO initieert, coördineert en ondersteunt alle managementlagen. E.e.a. is weergegeven in figuur 27 (p. 195, 196). Als zodanig zijn er ook verschuivingen waar te nemen in de kenmerken van de verandercapaciteit: de statische, reactieve verandercapaciteit, gebaseerd op ‘organisatie eigenschappen’, verschuift naar een dynamische, proactieve verandercapaciteit, gebaseerd op een meer integraal karakter. Op basis van nieuwe technologie kan men samenhang creëren tussen kennis en mens, aangestuurd door de CCO (p. 199, 200). E.e.a. is in figuur 28 weergegeven. Ten slotte meldt Cozijnsen dat er niet slechts één goede verandervisie bestaat. Uiteindelijk gaat het om de juiste match tussen organisatieparadigma’s en veranderparadigma’s. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de meer traditionele en moderne kijk op organisatievorm en veranderaanpak. De samenhang tussen de vier bouwstenen veronderstelt dat verandermanagement,

108

Figuur 26 Aansturing van verandering

Complexiteit

Versterken dynamische verandercapaciteit d.m.v. 6 verander v’s

Organisatievorm/-eigenschappen

Netwerk

Organisatieniveau

Chief Executive Change

Groepsniveau

Manager Tactical Change Manager

Individueel niveau Operational Change Manager Reikwijdte interventiemethode

Aanpak/sturing

Figuur 27 Dynamische verandercapaciteit Management

Dynamische verandercapaciteit Chief Change Officer

Verenigen Verduurzamen

Verdiepen

ICTfuncties

Technologie

Change lab Versnellen

Dynamische verandercapaciteit

Verbijzonderen

(Digitale) netwerkteams

Mens

109

Verduidelijken

Kennis

niet meer vanuit één optiek, één invalshoek of één visie wordt benaderd, maar meer als integraal verandermanagement. Er zou een herijking moeten plaatsvinden inzake verandermethoden en interventietechnieken en nader wetenschappelijk onderzoek is gewenst naar de validiteit en het effect van nieuwe strategieën en interventies in relatie tot de verander v’s (p. 202-205).

110

Bijlage VI Sensemaking in Organizations van Karl Weick (1995) Introduction This section of the thesis is the core of the study and therefore of the theoretical framework. It is about sensemaking during a revitalization process under pressure. During the T-case, based on the Gioia & Chittipeddi’s (1991) “wave motion” approach (the sequential and reciprocal cycle of sensemaking and sensegiving), the sensemaking process is recorded and, in a later stage, evaluated. This paragraph first discusses the approach of Gioia & Chittipeddi (1991). After that, Weick’s (1995) sensemaking theory will be explained in three steps: What is sensemaking?, vocabularies of sensemaking and the process of sensemaking. The last one covers the seven basic requirements: Grounded in Identity Construction, Retrospective, Enactive of Sensible Environments, Social, Ongoing, Focus on and Extracted Cues and Driven by plausibility rather than Accuracy (Weick, 1995, p. 17). Finally, some critical remarks on Weick’s conceptualization, based on Wiley (1988) and Gioia & Mehra (1996) will be provided. Wiley’s remark concerning the micro-macro problem in social theory will be covered in the paragraph called Social. The sequential and reciprocal cycle of sensemaking and sensegiving Gioia & Chittipeddi (1991, p. 433) are defining strategic change as: ”Involving an attempt to change current modes of cognition and action to enable the organization to take advantage of important opportunities and to cope with consequential environmental threats”. It is stressed that any substantive change implies changes in values and meaning systems. The leader has to make sense of the intended in a way that eventually fits with a revised collective system of meanings. The communication of such sensemaking is labelled sensegiving. Sensegiving is combined with symbolic actions to communicate that the existing interpretive scheme, or systems of meanings, is not appropriate anymore. An opportunity is created for the leader to articulate his or her vision or preferred interpretive scheme for the stakeholders, who engage in sensemaking. Given that change efforts seldom happen by decree, a round of negotiated social construction is likely to happen. Moreover, it concerns reciprocal activities of sense making and sensegiving. It is interpretive research; meaning is seen as a socially constructed phenomenon. First-order analyses takes place by constructing a narrative of change of all the information collected. The second-order analyses is to deriving an explanatory framework out of it. The content of the first-order analyses is shown below and consist of four different stages. Gioia & Chittipeddi (1991)

Envisioning

Signalling

Re-visioning

Energizing

Sensemaking for Self

Sensegiving to Others

Sensemaking for Self

Sensegiving to Others

(Understanding) Cognition

(Influencing) Action

(Understanding) Cognition

(Influencing) Action

Time

Finally, after alternating sensemaking for self and sensegiving to others, a more or less broadly accepted value and meaning system occurs by stakeholders. Gioia & Chittipeddi reported interesting observations on the uncertanty, ambiguity and emotionality of organizational members. The method

111

seems to deliver good results when applied in early the stages of an intended change; better than concepts of formulation and implementation.

Sensemaking What is sensemaking? With regard to the context of organizational change theories concerning sensemaking are mainly bases on Weick. Weick’s concept is applicable in several scientific fields, such as cultural analyses, social psychology, communication and management disciplines (Czarniawska, 1997, p. 115). Czarniawska (1997, p. 113-114) distinguishes sensemaking from sensegiving and sensetaking; the last two are defined as: “… the distribution of ready-made meaning …”. A meaning more or less exists and will be changed by adding some new elements. Sensemaking is based on a more extensive process of “inventing” a new meaning. Weick (1995, p. 12) defines sense-making as: “How can I know what I think until I see what I say?”. Simplified: “In that recipe, saying is followed by seeing, that terminates in thoughts” (Weick, 1995, p. 135), based on a common set of six emphases used in dissonance theories: justification, choice, retrospective, discrepancy, social construction and action (Weick (1995, p. 12). This process is eternal, but more explicit is specific circumstances, such as situational or organizational change, where uncertainty is present. According to Weick (1995, p. 16) sensemaking is not identical to interpretation, it is not a metaphor and not decision making. Vocabularies of sensemaking According to Weick it is impossible to capture experiences in words, due to the fact that “experiencing”, and as a result sensemaking, is an ongoing process: “Sense is generated by words that are combined into sentences of conversation to convey something about our ongoing experience. If people know what they think when they see what they say, then words figure in every step” Weick, 1995, p. 106-107). Two vocabularies - words form a vocabulary - are distinguished: frames and cues. Frames contain abstract words referring to less abstract words of the cues. Frames are related to past moments of socialization, i.e. cultural background and experiences, and cues are present moments of experience; points of recognition are a frame. Sensemaking will take place as the vocabularies frame and cue are connected in a specific context (Weick, 1995, p. 109-111). Weick refers to six vocabularies related to organizational sensemaking, all containing frames, cues and connections: Ideologies (vocabularies of society), Third-Order Controls (vocabularies of organization), Paradigms (vocabularies of work), Theories of Action (vocabularies of coping), Tradition (vocabularies of predecessors) and Stories (vocabularies of sequence and experience) (Weick, 1995, p. 111-131). The process of Sensemaking According to Weick the process of sensegiving meets seven requirements: Grounded in Identity Construction, Retrospective, Enactive of Sensible Environments, Social, Ongoing, Focus on and Extracted Cues and Driven by plausibility rather than Accuracy (Weick, 1995, p. 17). 1. Grounded in Identity Construction The first requirement is Grounded in Identity Construction. The basis and centre of sensemaking is the sensemaker, an individual with more identities, in other words, with more “selves”. Every situation and interaction with other people will be different and prominent. In my case, being Consultant, Coach and Researcher means three different identities. Weick (1995, p. 24) states: “The more selves I have access to, the more meanings I should be able to extract and impose in any situation. Furthermore, the more selves I have access to, the less the likelihood that I will ever find myself surprised (Louis, 1980) or astonished (Reason, 1990), although I may find myself confused by the overabundance of possibilities and therefore forced to deal with equivocality”. 2. Retrospective Sensemaking is retrospective, in other words, it takes place after the event and is partly based on short or longer term - memories and can be influenced by in between experiences (Weick, 1995, p. 24-26). Consequently, sensemaking can change due to a different experience. This is in line with the “sensemaking for self and sensegiving to others” theory of Gioia & Chittipeddi (1991, p. 442-444). As an example, a change of goals or strategic direction will lead to change or sensemaking and “perceived” differently by senior management and other employees. Consequently, both groups may

112

not have an aligned behavior, defined by management as resistance (Ten have, 2005; Piderit, 2000, p. 784). The process of sensegiving and sensemaking, as proposed by Gioia & Chittipeddi (1991) and Homan (2005), will finally converge and align “both” meanings. In general, employees are dealing with an overload of information; too many projects and not enough priorities, with too many different meanings as a result (Weick, 1995, p. 27-28). 3. Enactive of Sensible Environments People create their own reality by action. Action is crucial by sensemaking; sensemaking will create meaningful environments, called “enactment” (Weick, 1995, p. 30). Due to a certain extent, this is a free choice: “There is not some impersonal “they”, who puts these environments in front of passive people. Instead, the “they” is people who are more active” (Weick, 1995, p. 30). Action means to create something or to delay or not to create something; in both cases sensemaking takes place (Weick, 1995, p. 37). Olso, Weick warns for the Cartesian anxiety: “People seem to need the idea that there is a world wih pregiven features and ready-for-use information, because to give up this idea as the world as a fixed and stable reference point is to fall into idelism, nihilism, or subjectivism, all of which are unseemly. Cartesian anxiety is “best put as a dilemma: either we have a fixed and stable foundation for knowledge, a point where knowledge starts, is grounded, and rests, or we cannot escape some sort of darkness, chaos, and confusion. Either there is an absolute nground or foundation or everything falls apart” (Weick, 1995, p. 38). We continuously can (re)shape our world by action in which we engage (Weick, 1995, p. 38). 4. Social Social interaction is important for sensemaking. Sensemaking is social process that shapes interpretations and interpreting. Weick refers to a statement made by Walsh and Ungson (1991): “An organization is a network of intersubjectively shared meanings that are sustained through the development and use of a common language and everyday social interaction” (Weick, 1995, p. 38-39). “Thought, feeling and behavior of individuals are influenced by the actual, imagined, or implied presence of others” (Weick, 1995, p. 39), implies that in some cases sensemaking takes place when no other people are present. And, “Even monologues and one-way communications presume an audience, and the monologue changes as the audience changes” (Weick, 1995, p. 40). Moreover, sensemaking takes place if social interaction takes place, such as a social environment as an organization. This does not imply that meanings are - fully - shared, but on the contrary, different meanings can lead to ne action (Weick, 1995, p. 42). According to Wiley (1988) a social - interaction process can take place on three additional levels of sensemaking: an inter-subjective level, related to communication, a general (subjective) level, related to the social structure and the organization and an extra-subjective level, related to culture and social reality. All levels are influencing each other based on feedback (Wiley 1988, p. 260). 5. Ongoing Sensemaking never starts or ends: ”The reason it never starts is that pure duration never stops. People are always in the middle of things, which become things, only when those same people focus on the past from some point beyond it” (Weick, 1995, p. 43). People find themselves thrown into ongoing situations - “everyday life” and “projects” - and are making sense of them. Situations of thrownness are: “you cannot avoid acting, you cannot step back and reflect on your actions, the effects of actions cannot be predicted, you do not have a stable representation of the situation, every representation is an interpretation and language is action“ (Weick following Winograg and Flores, 1995, p. 44). Interrupted situations are resulting in an emotional response, positive or negative, both influencing sensemaking. Positive emotions are taking place when an interruption is deleted or will be ended sooner as expected. On the contrary, negative emotions are taking place when the interruption delays actions (Weick, 1995, p. 44-48). In general, emotions in organizations are negative due to the fact that personal experienced interruptions are often caused by “the organization”, an increasing amount of interruptions due to reorganizations, turnarounds, mergers etcetera and, in general, organizational change plans are slowing down due to budget restrictions, insufficient financial resources and personnel leaving the company (Weick, 1995, p. 48). Needless to say that also positive emotions are taken place in organizations and that both negative and positive emotions can be and influenced by the culture of an organization. 6. Focus on and Extracted Cues

113

As mentioned before two vocabularies - words form a vocabulary - are distinguished: frames and cues. Frames contain abstract words referring to less abstract words of the cues. Frames are related to past moments of socialization, i.e. cultural background and experiences, and cues are present moments of experience; points of recognition are a frame. Sensemaking will take place as the vocabularies frame and cue are connected in a specific context (Weick, 1995, p. 109-111). Weick refers to six vocabularies related to organizational sensemaking, all containing frames, cues and connections: Ideologies (vocabularies of society), Third-Order Controls (vocabularies of organization), Paradigms (vocabularies of work), Theories of Action (vocabularies of coping), Tradition (vocabularies of predecessors) and Stories (vocabularies of sequence and experience) (Weick, 1995, p. 111-131). As a result, the context is important; every context has its own specific connection, based on actions and experiences, connecting a frame to a cue; a recognizable stimuli representing the situation, making sense. Weick (1995, p. 54): “… cues tie elements together cognitively”. 7. Driven by plausibility rather than Accuracy The process of sensemaking is more driven by plausibility rather than accuracy. To simplify human life people filter the huge amount of information provided and select the cues required for sensemaking. As a result, this interpretation process decreases the level of accuracy, but makes the situation understandable and sufficient for action (Weick, 1995, p. 57). More accuracy will take time. During this time consuming process the situation will change (other occurrences occur) and paralyze action (Weick, 1995, p. 60). In summary, as Weick (1995, p. 62) clearly states it: “I need to know enough about what I think to get on with my projects, but no more, which means sufficiently and plausibility take precedence over accuracy”. Critical remarks on Weick’s conceptualization Weick’s conceptualization with regard to sensemaking is perhaps the most well-known voice on sensemaking in organizations (Guijt, 2008, p. 249). Nevertheless, critical remarks are given by some scholars. According to Gioia & Mehra (1996) Weick’s definition of sensemaking is too limited; it mainly describes consciously made sensemaking processes, in unexpected and not know situations. According to Gioia & Mehra (1996) most situation within organizations are more or less expected and known and meanings are given to these routine situations. The process of sensegiving occurs gradually on an unconscious level by assimilation of subtle cues. Gioia & Mehra (1996, p. 1228-1229) suggest to adapt this additional view on sensemaking. This view will not be covered in the T-case due to the fact that the proposed organizational change is not based on routines. To structure the type of situation with regard to sensemaking, the Cynefin framework can be used (Snowden & Boone (2007). They distinguish four types of sensemaking situations: Simple (clear cause-effect, sense-categorize-respond, fact based management, best practice), Complicated (causeeffect knowable with expert input, sense-analyze-respond, Complex (cause-effect coherent in retrospect & do not repeat, probe-sense-respond, pattern-based management, emergent practice) and Chaotic (no clear cause-effect, pattern-based management, act-sense-respond, novel practice). Secondly, Weick is focusing on a retrospective view with regard to sensemaking. According to Gioia & Mehra (1996, p. 1229) a prospective view is also part of real organizational life and should be covered as well. People are able to produce meaningful imaginations of the future. By imaging a future, and thereafter looking back, it becomes clear which actions needing to be taken to achieve this desirable future. Prospective sensemaking is key to be able to give direction to achieve future goals (Gioia & Mehra, 1996, p. 1229). The content of the T-case is partly related to future expectations. Consequently, this subject will be covered. The last remark of Gioia & Mehra is related to the role of emotions by sensemaking. Emotions are part of daily organizational life, as mentioned before. Gioia & Mehra believe that this subject should have been covered more extensively by Weick. In the T-case positive - “relieve” - emotions are noticed and experienced, and therefore are covered as well. Conclusion Sencemaking Weick’s (1995) theory with regard to sensemaking is based on seven basic requirements and gives an adequate and practical approach to study this theme. Wiley (1988) adds a relevant topic by mentioning that a social - interaction - process can take place on three additional levels of sensemaking: an intersubjective level, related to communication, a general (subjective) level, related to the social structure and the organization and an extrasubjective level, related to culture and social reality. Finally, Gioia & Mehra (1996) state that most situations within organizations are more or less expected and known and meanings are given to these routine situations too. Furthermore, a prospective view is also part of real organizational life and should be covered in the sensemaking theory, as well.

114

Literatuur Beer, M., en Nohria, N., Resolving the Tension between Theories E and O of Change, in Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2000, 33 pagina’s Boonstra, J.J., Lopen over water: over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren (inaugurele rede Universiteit van Amsterdam), Vossiuspers AUP, Amsterdam, 2000, 50 pagina’s Boonstra, J.J., Dynamics of Organizational Change and Learning, Wiley, Chichester, UK, 2004, 492 pagina’s Bower J.L., The Purpose of Change: a Commentary on Jensen and Senge, in Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2000, 13 pagina’s Caluwé, L.I.A. De, en H. Vermaak, Leren veranderen: een handboek voor de veranderkundige, Samson, Alphen a/d rijn, 1999, vijfde oplage 2002, 295 pagina’s Cozijnsen, A.J., Anders veranderen: sturen op slaagfactoren bij complexe veranderprojecten, Pearson Edication Benelux, Amsterdam, 2004, 222 pagina’s Have, S. Ten, Het idee verandering, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2000, 118 pagina’s Have, S. Ten, en Have, W. Ten en Stevens, F., Key management models, Prentice Hall, London, 2003, 214 pagina’s Have, S. Ten, en Have, W., F., Het boek verandering: over het doordacht werken aan de organisatie, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2004, 338 pagina’s Have, S. Ten, Veranderen als onderneming, Holland Management Review, 101, Sapentia, Amsterdam, 2005ª, p. 32-47, 15 pagina’s Have, S. Ten, Veranderen als onderneming, Academic Service, Amsterdam, 2005, 111 pagina’s Homan, T., Organisatiedynamica, Academic Service, Den Haag, 2005, 393 pagina’s Jensen, M.C., Value Maximization and the Corporate Objective Function, in Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, Boston, MA, 2000, 21 pagina’s Probst, M., Integraal veranderen: E in balance with O, Empee Interim Management, Amsterdam, 2005, 113 pagina’s Probst, M., Concept Sensemaking during Rivitalization, Empee Interim Management, Amsterdam, 2011 Reijniers, J.A.M., Competent veranderen: operationele resultaten in een kortere tijd, Quint Publicaties, Soest, 2004, 266 pagina’s Senge, P.M., De vijfde discipline: de kunst & praktijk van de lerende organisatie, Scriptum Books, Schiedam, 1992, 399 pagina’s Schramade, P., Een nieuwe begin?, Holland Management Review, 101, Sapentia, Amsterdam, 2005, p. 3, 1 pagina Siebers, P., Betekenisgeving aan veranderingen bij een productteam van een farmaceutische organisatie, VU Amsterdam, COM 2497, 2006, 118 pagina’s

115

Storm, P.M., Organisatieontwerp, Open universiteit, Heerlen, 1991, 1072 pagina’s Strikwerda, H., De marginalisering van change management, Holland Management Review, 101, Sapentia, Amsterdam, 2005, p. 17-31, 15 pagina’s Van Dale, Groot woordenboek der Nederlandse taal, onder redactie van G. Geerts en H. Heestermans, Van Dale Lexicografie, 1984, Utrecht, 3730 pagina’s Whetten, D.A., What Constitutes a Theoretical Contribution?, AMR, 14/4, p. 490-495, 6 pagina’s Wit, B., en Meyer, R., Strategy Synthesis. Resolving Strategy Paradoxes to create Competitive Advantage, Thomson, London, 1999, 214 pagina’s Weick, K.E., Sensemaking in Organizations, Foundations for Organizational Science, Sage Publications, 1995, 231 pagina’s

116

Veranderconcepten & Sensemaking

Recommend Documents