Valt het kwartje? match tussen markt en cultuur

Valt het kwartje? match tussen markt en cultuur

Jan Klamer 9 december 2005

Modern management has stolen and smothered intrinsic motivation and dignity. It has removed joy in work and learning We must give back to people intrinsic motivation for innovation, for improvement, for joy in work, for joy in learning. The need is to make a person only responsible to himself

~ Henrey Neave ~

1

Managementsamenvatting

De schrijver is werkzaam bij Isolectra bv, een in 1949 opgericht handelsbedrijf. Na de overname van Isolectra door een beursgenoteerde holding veranderde de cultuur. Als marketeer, medewerker en lid van de ondernemingsraad werd duidelijk dat de factoren marketing, cultuur en prestatiebeloning verweven zijn. De invoering van prestatiebeloning en de veranderende cultuur gingen niet hand in hand met betere bedrijfsresultaten. Met die observeringen volgde de hoofdvraag van dit onderzoek; draagt prestatiebeloning bij tot het bedrijfsresultaat ?

Elke organisatie heeft redenen voor het toepassen van prestatiebeloning In dit literatuuronderzoek wordt ontdekt welke oude en nieuwe management filosofieën ten grondslag liggen. Welke doelstellingen hebben organisaties bij het gebruik van dit instrument? Hier blijken gedachten van Taylor en Drucker een rol te spelen. Er blijken een aantal vooronderstellingen bij een nadere blik niet te kloppen. Volgens onderzoeken werken intrinsieke en extrinsieke motivatie elkaar tegen. Wat doen en kunnen mensen uit zichzelf en waartoe zijn ze aan te zetten? Er zijn veel valkuilen bij de uitvoering van een prestatiebeloningssysteem. Ook blijken ook de sturende signalen ervan veelal “erger dan de kwaal”. Geconcludeerd wordt dat prestatiebeloning per saldo geen positief resultaat oplevert.

Cultuur is de basis voor verwachtingen en gedrag. Welke wisselwerking er bestaat tussen de bedrijfscultuur en prestatiebeloning? Cultuur bepaalt het belang wat gegeven wordt aan het individu tegenover de groep, de verhouding van verleden heden en toekomst. Zingeving is niet waardevrij en tegenover controle en macht wordt een alternatief gesteld van vertrouwen en dienstbaarheid.

De match tussen markt en cultuur heeft invloed op de bedrijfsresultaten. Vanuit marketingperspectief wordt beschreven welke invloeden factoren als een goede naam en ervaren integriteit hebben op het succes van een commerciële organisatie. Er blijkt een rechtstreeks en zelfs calculeerbaar verband te bestaan tussen de manier waarop een bedrijf in de omgeving past en winstmogelijkheden, waarbij een verschil van 20% rendement aanwijsbaar is.

Als praktijkvoorbeeld wordt de situatie bij Isolectra bv geschetst. Aan de hand van een klanttevredenheidsonderzoek en verschillende medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden klantverwachting en cultuur naast elkaar gelegd. Waar klanten continuïteit, integriteit en creativiteit op prijs stellen, blijkt de binding van de medewerkers met het bedrijf de afgelopen jaren drastisch afgenomen. Daarbij blijkt prestatiebeloning ook een negatieve rol te spelen.

De titelvraag “valt het kwartje”; past de mens in het mechanisch organisatiemodel; kwartje in de medewerker en als t door de gleuf valt, gaat de organisatiemachine vanzelf werken? Het antwoord is niet positief. De conclusie is een ethisch geladen mening, gebaseerd op tijdloze waarden. Met een paradoxale gedachtengang blijken vertrouwen en dienstbaarheid resultaat en waardigheid op te leveren.

Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur

-- 3

2

Voorwoord en leeswijzer

De grote emotionele betrokkenheid was een zware hindernis bij het schrijven van dit onderzoeksverslag. Prestatiebeloning en de keerzijde ervan; zich niet gerespecteerd weten en het wantrouwen wat kan ontstaan als organisatie en mens verschillende waarden hanteren, trekt sporen.

Mijn dank gaat uit naar het uitgesproken vertrouwen en de steun van verschillende vrienden en familieleden. Met name te noemen zijn mijn echtgenote Ada Klamer – voor al de avonden die ze me moest missen en de taalkundige controle – en Rebecca Warner – voor veel opbouwend commentaar.

Met de afronding van de studie management hoop ik weer meer tijd te hebben voor jullie, als familie en om buiten op de inline-skates te staan!

Leeswijzer Waar ik in het begin van het proces moeite had om bladzijden vol te krijgen, is uiteindelijk het hoofdstuk waarin prestatiebeloning uiteengerafeld wordt een beetje lang geworden. Toch is het een belangrijke prelude om in te zien dat aan prestatiebeloning een behavioristisch mensbeeld ten grondslag ligt. Behalve in de paragraaf daarover, komt dit in de bespreking van de vooronderstellingen naar voren waar het in de kern om draait. De paragraaf over motivatie is al bijna een conclusie. Het hoofdstuk over bedrijfscultuur gaat in op het spannende onderwerp van cultuur. Spannend, omdat cultuur niet waardevrij is. Het is religiegebonden en heeft een sterk emotionele lading. Grote woorden als vertrouwen en integriteit zijn hier geschreven. Wie niet weet waarom in de bijbel staat “men kan niet God dienen en de Mammon” kan het in dit hoofdstuk terugvinden. Gevoelsmatig is het stuk marketing eigenlijk simpel; als ik je vertrouw en je helpt me goed, wil ik je wel wat meer betalen. De uitwerking ervan is wat ingewikkelder maar geeft interessant inzicht. De situatieanalyse bij Isolectra levert een beeld op wat aansluit op de theorie. Goed is te zien wat de oorzaak is van het verlies aan “burgerschap” binnen het bedrijf. Uiteindelijk ligt de conclusie dan voor de hand, zeker als het citaat van Henrey Neave u niet ontgaan is. Maar het blijft lezenswaardig.

Capelle aan den IJssel, 9 december 2005


-- 4

3

Inhoudsopgave

1

MANAGEMENTSAMENVATTING

3

2

VOORWOORD EN LEESWIJZER

4

3

INHOUDSOPGAVE

5

4

INLEIDING

7

4.1 Isolectra bv

7

4.2 Probleemstelling

8

4.3 Structuur

9

5

PRESTATIEBELONING

10

5.1 Definitie prestatiebeloning

10

5.2 Prestatiegericht denken

10

5.3 Doel prestatiebeloning

13

5.4 Behaviorisme

20

5.5 Procesbeschrijving prestatiebeloning

21

5.6 Doelstellingen vastleggen

23

5.7 Vooronderstellingen

26

5.8 Beoordelingsvormen

32

5.9 Soorten prestatiebeloning

35

5.10 Beoordelingsvalkuilen

37

5.11 Beloningsvalkuilen

40

5.12 Motivatie

41

5.13 Discussie en conclusie

44

6

45

BEDRIJFSCULTUUR

6.1 Inleiding cultuur

45

6.2 De dimensies van cultuur

46

6.3 Wisselwerking cultuur en prestatie

47

6.4 Vertrouwen

49

6.5 Hanteerbare kenmerken

51


53

7

53

MARKETINGKANT CULTUUR


-- 5

7.1 Match markt en cultuur

53

7.2 Toegevoegde waarde

54

7.3 Klantentrouwheid

55

7.4 Economische waarde goede naam

56


58

8

59

SITUATIE BIJ ISOLECTRA BV

8.1 Analyse klanttevredenheid

59

8.2 Analyse medewerkertevredenheid

60

8.3 Conclusie situatie Isolectra

62

9

63

10

DISCUSSIE EN CONCLUSIE BRONVERMELDINGEN

65

Bijlagen;Ingevuld antwoordformulier klanttevredenheidsonderzoek


-- 6

4

Inleiding

Als medewerker van Isolectra bv is de schrijver ook betrokken bij de ondernemingsraad van deze organisatie. De ondernemingsraad is volgens de wet op de ondernemingsraden een gesprekspartner van de bestuurder voor onderwerpen zoals arbeidsvoorwaarden. Tot de arbeidsvoorwaarden behoren ook bonussen, beoordelingsmethoden en prestatiebeloning. Bij de werkzaamheden op de afdeling marketing van Isolectra bv kwam de schrijver in aanraking met allerhande marketingvraagstukken. De functie die daar werd uitgevoerd was die van portfoliomanager telematica. De marketingvraagstukken hadden niet alleen betrekking op technische aspecten van het productengamma, maar ook op motivatievraagstukken, cultuurverschillen tussen bedrijven en welke succesfactoren meespelen. Ook tijdens de studie “ general management” kwamen op verschillende manieren vraagstukken over de samenhang van motivatie, cultuur, veranderingen en succes ter sprake en vormden zo aanleiding om dit onderwerp te onderzoeken.

4.1

Isolectra bv

Isolectra bv is opgericht in 1949 als handelsonderneming in isolatiemateriaal door de heer Pieter de Joode. Deze had contacten in Duitsland met verschillende fabrieken die mede door de wederopbouw goed draaiden. Er was in Nederland materiaalschaarste en de handelsonderneming groeide voorspoedig. Met het groter worden heeft het bedrijf groeisprongen gekend. Eind jaren zeventig was het bedrijf nog in vaste handen van de oprichter en zijn familie. Deze twijfelde of het bedrijf verder moest groeien dan 100 medewerkers. Er werd veel gehecht aan continuïteit. Dit kwam tot uiting in een vergaande zorg voor de medewerkers door middel van een sociaal fonds, goede secundaire arbeidsvoorwaarden, een ruime deling in de bedrijfsresultaten en ook personeelsbinding. In financiële en bedrijfskundige zin was dit duidelijk; nieuwe activiteiten werd over het algemeen ruim de tijd gegund om winstgevend te worden , leveranciers werden zeer stipt betaald en er stond geen enkel krediet uit bij een geldverstrekker, zelfs niet voor de bedrijfsgebouwen of auto's. Personeel was in de gelegenheid om participaties te kopen van het bedrijf en zo werd er een sterke inburgering gecreëerd. In 1995 telde het bedrijf ruim 150 medewerkers. Toen was echter ook duidelijk dat de erven van de heer de Joode niet van zins waren het bedrijf voort te zetten en een management buy-out was uitgesloten door de hoge bedrijfswaarde. Met de overname door de Twentse kabel holding nv veranderde er veel. De gebouwen werden verkocht, het sociaal fonds opgeheven, de participaties uitgekocht. Daarnaast werd er aan de secundaire arbeidsvoorwaarden gesleuteld om deze “marktconform” te maken. In plaats van de winstuitkeringen werd prestatiebeloning ingevoerd en in 2000 volgde de eerste reorganisatie met gedwongen ontslagen – het bedrijf telde toen ruim 230 medewerkers. Niet lang daarna kwam de eerste periode in het bestaan van de organisatie dat er geen winst meer gemaakt werd. Na de derde reorganisatieronde is het aantal medewerkers weer op ca. 130. De cultuur is merkbaar veranderd In de zin van afnemende verbondenheid van medewerkers met de organisatie en steeds minder zekerheden voor het personeel vanuit de organisatie. Wederom wordt er gesleuteld aan de salarisstructuur, de prestatiebeoordeling en bonusstructuur.


-- 7

4.2

Probleemstelling

In diverse organisaties zijn de afgelopen jaren vormen van prestatiebeloning ingevoerd. Één decennium geleden leek dit exclusieve terrein van winstgeoriënteerde bedrijven. De laatste tijd zijn er ook overheden die dit invoeren. Kennelijk heerst een geloof dat prestatiebeloning bijdraagt tot het realiseren van de organisatiedoelstellingen. Ook bij Isolectra bv is er overgestapt naar een nieuwe vorm van prestatiebeoordeling en beloning. Omdat Isolectra deel is van een beursgenoteerde vennootschap, kan de uiteindelijke bedrijfsdoelstelling samengevat kunnen worden als winstmaximalisatie De vraag is of het invoeren van prestatiebeloning inderdaad bijdraagt tot de winst,Als hoofdvraag van dit onderzoek wordt gedefinieerd; •

Draagt prestatiebeloning bij tot het bedrijfsresultaat?

Winst wordt bij een handelsbedrijf als Isolectra bv gemaakt omdat klanten voldoende willen betalen voor de aangeboden producten. In de geschetste verandering van het bedrijf is geconstateerd dat er ook een cultuurverandering heeft plaatsgevonden. Prestatiebeloning heeft invloed op het gedrag van de medewerkers en heeft te maken met de interne cultuur. Wanneer die cultuur te ver verschilt met de verwachting van de klanten zullen deze het bedrijf niet meer accepteren of vertrouwen. Vanuit marketing perspectief wordt de volgende deelvraag onderzocht; •

Hebben culturele verschillen (de match tussen markt en interne cultuur) effect op bedrijfsresultaten?

Aangenomen kan worden dat een bedrijf van het kaliber van Isolectra de omgevingscultuur niet kan veranderen. Maar binnen het bedrijf veranderen er dingen die een sterke cultureel element hebben. Prestatiebeloning is een stuurmiddel. Het legt normen op en heeft effect op motivatie. Van medewerkers en management veranderen verwachtingen, maar hoe? Daaruit volgt de deelvraag; •

Welke wisselwerking bestaat er tussen prestatiebeloning en bedrijfscultuur?

De prestatiebeloning heeft in zichzelf een normatieve uitdrukking van mensbeeld en motivatie Om de slagingskans van een dergelijk systeem te beoordelen is het zinnig om goed te onderzoeken welke onderliggende vooronderstellingen ten grondslag kunnen liggen aan de hantering van prestatiebeloning. •

Welke vooronderstellingen en verwachtingen liggen ten grondslag aan het gebruik van prestatiebeloning en heeft het de verwachte effecten?


-- 8

4.3

Structuur

Bij dit onderzoek is er vanuit gegaan dat prestatiebeloning niet zomaar een wisselend salarisonderdeel is. Het heeft invloed op gedrag en gevoel van mensen, niet alleen door het systeem zelf, maar ook door het verwachtingspatroon wat eraan ten grondslag ligt Daarom wordt eerst de laatste deelvraag het eerst onderzocht; wat zijn de redenen waarom organisaties prestatiebeloning toepassen, welke vooronderstellingen liggen hieraan ten grondslag, welke valkuilen vinden organisaties op hun weg bij het toepassen en welke effecten heeft de toepassing. Hiermee is de inhoud van het hoofdstuk “ prestatiebeloning “ gevormd. Als deze vragen beantwoord zijn, wordt de ermee verweven bedrijfscultuur onderzocht. De wisselwerking tussen bedrijfscultuur en het verband tussen cultuur en de prestatie van individuele medewerkers wordt omschreven en geëvalueerd. Dit vormt de inhoud van het hoofdstuk “bedrijfscultuur”. In het hoofdstuk “ marketingkant cultuur” wordt ingegaan op de relatie tussen cultuur de acceptatie van de omgeving Vanuit de verwachting van de klant kan een projectie gemaakt worden op de toegevoegde waarde van een organisatie. Welke prijs er door de markt betaald wordt voor “ goed gedrag” is namelijk becijferbaar. Daarmee is de vraag te beantwoorden welke invloed op de bedrijfsresultaten de “match” van de eigen bedrijfscultuur en die van de omgeving heeft. Tenslotte wordt met de theoretische achtergrond gekeken naar de situatie bij Isolectra bv. Door middel van een klanttevredenheidsonderzoek en een medewerkerstevredenheidsonderzoek word de invloed van de culturele aspecten onderzocht. Tot slot wordt de hoofdvraag beantwoord; “ Valt het kwartje ?”


-- 9

5

5.1

Prestatiebeloning

Definitie prestatiebeloning

Voor het goede verstaan van het onderwerp van onderzoek is een duidelijke definitie nodig:

Prestatiebeloning is een verplicht proces waarbij over een specifieke tijdsperiode, alle of een groep medewerkers’ werk wordt beoordeeld en beschreven in zin van prestatie en gedrag door een ander dan de persoon zelf en waarvan de resultaten worden bewaard door de organisatie, waarbij de hoogte van financiële vergoeding gekoppeld is aan die beoordeling.

1. Individuele werkprestaties en gedrag worden beoordeeld, omschreven door iemand anders 2. De beoordeling omvat een specifieke periode – geen project of werkstuk 3. De beoordeling gebeurt systematisch en voor iedereen 4. Het is een verplichte procedure, waaraan extrinsieke consequenties zijn verbonden 5. De uitkomsten worden formeel vastgelegd

5.2

Prestatiegericht denken

Prestatiebeloning is een onderdeel van het algemene personeelsbeleid. Over het algemeen kan de functie van personeelsbeleid omschreven worden als het afstemmen van de behoefte en de beschikbaarheid van personeel voor de organisatie in termen van kwantiteit, kwaliteit en allocatie. Het denken over de rol en plaats van mensen in een organisatie wordt onder andere in het model van Krauthammer weergegeven. In het HRM model van Krauthammer zijn een aantal afhankelijkheden getekend voor wat betreft de organisatie en de individuen. Volgens definitie is een organisatie een groep mensen (individuen) die samenwerken met een bepaald doel. De kwantiteit en kwaliteit van die individuen komen hierbij terug als principes en waarden (samen cultuur), verantwoordelijkheden en competenties. Het model gaat er vanuit dat een organisatie met een doel, waarin mensen samenwerken die de vaardigheden hebben die nodig zijn nog iets mist, namelijk gezamenlijke normen en waarden waarnaar die mensen zich gedragen en waarmee een gezamenlijke bereidheid is tot actie. In het model is de “actie” het uiteindelijke resultaat en doel. Daarbij worden met de pijltjes verbanden gelegd tussen de algemene beweegredenen van de organisatie (missie, doelstellingen) en de individuele


-- 10

(verantwoordelijkheden en competenties). Daarbij spelen volgens Krauthammer normen (principes) en waarden (samen cultuur) een rol in de bereidheid van mensen om daadwerkelijk tot actie over te gaan.

Figuur 1: HRM model naar Krauthammer

In de vraagstelling waarom prestatiebeloning gebruikt wordt, is dit één van de basis veronderstellingen waarmee een belangrijke verbinding gelegd wordt tussen HRM stuurmiddelen en cultuur. Waar dit gepresenteerd wordt als HRM model gaat men ervan uit dat de actiebereidheid op zijn minst beïnvloed wordt door de organisatie. Als de organisatie stuurmiddelen zoekt voor de individuele actie, zal dit gericht zijn op de bereidheid en de bekwaamheid ertoe.

Een ander veelgebruikt model om de inhoud van HRM uit te beelden is die van Baarda en Kouwenhoven / Michican. De doelen en taken van de organisatie zijn hierbij uitgangspunt, hiervoor moet de individu een prestatie leveren. Voor het verbeteren van de prestatie is ontwikkeling nodig en als controlemiddel wordt er beoordeeld. De uitkomsten hebben weer resultaat in de beloning, waarmee de prestatie gestuurd wordt:

Figuur 2: HRM ontwikkelcirkel naar Baarda en Kouwenhoven / Michicani


-- 11

Dit is een mechanisch model, waarin de prestatie bestuurd wordt door parameters zoals startpositie en beloningsafhankelijke inzet. Het gaat ervan uit dat de prestatie beïnvloedbaar is zoals het toerental van een motor – door de juiste cilinders te kiezen en genoeg benzine komen er het gewenste aantal paardenkrachten uit. Dit ontwikkelmodel past in de lijn van het beheersingsdenken van Frederick Taylor1 en heeft modernere vormen zoals MBO2. Kerngedachten hierbij zijn beide het denken over organisatie en medewerkers als een logisch model – die op te delen is in deelmodellen en deeltaken, elk individueel bestuurbaar en waarvan het totale resultaat een optelsom der delen is. Het Krauthammer model visualiseert dit zelfs door er de wiskundige symbolen voor optelling bij te gebruiken.

1

Taylor is de grondlegger van scientific management. Tijdens de tweede industriële revolutie waarin

massaproductie mogelijk werd, ontstonden er bestuurlijke problemen bij bedrijven als gevolg van schaalvergroting en toenemende complexiteit van het productieproces. Hoewel Taylor met zijn theorieën een mentale revolutie wilde bewerkstelligen op het gebied van beheersing van processen, is het huidig belang vooral nog te vinden in standaardisatie en efficiency. Als één van de oorzaken van het inefficiënt werken van ondernemingen zag hij de natuurlijke luiheid van de werknemer. De werknemer zou werken naar de beloning die men voor het gedane werk zou krijgen. Dat werknemers niet het maximale rendement uit hun mogelijkheden halen, komt voor een groot deel doordat er geen feitelijke controle is op de arbeidsprestaties van de werknemers. Taylor wilde dit verbeteren door het productieproces bijna geheel uiteen te rafelen en een vergaande rationalisering door te voeren in het productieproces. Er moest voor elke werknemer een soort van programma van opeenvolgende handelingen gemaakt worden. Op die manier ontstaat een soort van specialisme, dat afgestemd is op de kennis en vaardigheden per werknemer. Belangrijk hierbij is dat duidelijk gekeken wordt wát het meeste efficiënte productieproces is. In de praktijk gaat dit zo ver dat men zelfs kijkt welke bewegingen of handelingen geëlimineerd kunnen worden en er wordt per persoon gekeken wie de benodigde handelingen voor een productieproces het beste en snelste doet. Zolang een ondernemer niet dezelfde kennis en vaardigheden bezit als de werknemer, kan hij alleen maar goede arbeidsprestaties afdwingen door strenge arbeidsdiscipline. Hiermee bedoelt Taylor dus directe en persoonlijke controle. Mocht de ondernemer wél in het bezit zijn van de benodigde kennis en vaardigheden, dan zou deze zich op de werkvloer moeten begeven om zijn arbeiders ter plaatse te sturen in het efficiënter maken van het productieproces (Bron www.Wikipedia.org). 2

MBO: Management by objectives MBO baseert zich op het bepalen van doelstellingen voor elke werknemer

en dan om hun prestatie te vergelijken en te leiden tegen de doelstellingen die zijn bepaald. Het poogt de prestatie van de organisatie te verhogen door organisatorische doelstellingen met de doelstellingen van ondergeschikten door de organisatie aan te passen. Ideaal gezien, ontvangen de werknemers sterke input om hun doelstellingen, tijdlijnen voor voltooiing, enz. te identificeren. MBO omvat het ononderbroken volgen van de processen en om te verstrekken koppel terug om de doelstellingen te bereiken. Management by Objectives werd eerst geschetst door Peter Drucker in 1954 in zijn boek de „Praktijk van Management“. Volgens Drucker zouden de managers de „activiteitenval“ moeten vermijden; ze worden zo betrokken bij hun activiteiten van dag tot dag dat zij hun hoofddoel of doelstelling vergeten. Één van de concepten MBO was, dat in plaats van enkel een paar hoogste-managers, alle managers van een firma aan het strategische planningsproces zouden moeten deelnemen om implementability van het plan te verbeteren. Een ander concept Management by Objectives was, dat de managers een waaier van prestatiesystemen zouden moeten uitvoeren, die worden ontworpen om de organisatie te bevorderen goed te functioneren. Duidelijk, kan Management by Objectives zo als voorganger van Value Based Management worden gezien. (Bron: www.12manage.com)


-- 12

5.3

Doel prestatiebeloning

Voor het toepassen van prestatiebeloning is allereerst het formuleren van een doelstelling (groepsgewijze of individueel), het evalueren / beoordelen van het resultaat in vergelijking met die doelstelling en een daaruit volgende beloning nodig. We zullen beginnen met het vastleggen van de motieven voor het beoordelen van medewerkers;

1. Terugkoppeling over de werkzaamheden en gedrag van een bepaalde periode 2. Basis voor personeelsbeslissingen (promotie, demotie, selectie, ontslag) 3. Verbetering prestaties 4. Begeleiding in taak en functievervulling 5. Probleem- en conflicthantering 6. Carrière ontwikkeling 7. Vaststellen en meten doelstellingen 8. Motiveren en waarderen 9. Salarisverhoging of emolumenten toekennen 10. Formele vastlegging

1) Terugkoppeling over de werkzaamheden en gedrag van een bepaalde periode Deze terugkoppeling wordt vaak niet alleen door de organisatie gewenst, maar ook voor de medewerker kan het een vorm van bevestiging geven. Te weten hoe door anderen de kwaliteit en kwantiteit van hun werk wordt gewaardeerd is een deel van het persoonsbewustzijn. Temeer als daar een duidelijke plaats bij is voor het gedrag ten opzichte van de omgeving. Niet iedereen is zich bewust van hun eigen gedrag tot de ervaring daarvan door een ander gespiegeld wordt. Verder wordt voor de terugkoppeling een grote diversiteit aan methodieken gebruikt. Dat kan variëren van de klassieke beoordeling door de directe leidinggevende, maar ook een 360° systeem3 of een klanten en leveranciers onderzoek kan hiertoe behoren. Een geval waarbij de medewerker alleen zelf een beoordeling opmaakt valt niet onder deze definitie.

2) Basis voor personeelsbeslissingen (promotie, demotie, selectie, ontslag) De terugblik zoals hierboven genoemd is een doel op zich, maar ook een indirect doel, namelijk het formeel vastleggen van de beoordeling. Tot de definities van een beoordelingsgesprek hoort dan ook het feit dat er formeel wordt vastgelegd hoe over het functioneren geoordeeld wordt. Het vastleggen hiervan heeft ook weer een eigen doel, namelijk om hier uiteindelijk consequenties uit te trekken voor het carrièreverloop. Met andere woorden; als de prestaties voldoen aan de verwachtingen, is dat een verzekering en geruststelling dat er niet iets hoeft te veranderen. Als de prestaties boven de norm zijn kan dat aanleiding

3

360° beoordeling is waar een hele groep hiërarchisch `boven`, `naast` en ònder` de medewerker een oordeel

geeft. Deze beoodelingen worden – eventueel gewogen – samengevoegd tot een compleet beeld van de werkzaamheden en het gedrag. Zie verder de paragraaf 5.8 over “beoordelingsvormen”.


-- 13

zijn om de betreffende medewerker promotie te verlenen . Als de prestaties onder de norm zijn kan hieruit de conclusie getrokken worden dat de betreffende medewerker niet op die functie in de organisatie past. Of dat er misschien collega’s werkzaamheden moeten overnemen.

Het is belangrijk hierbij om in te zien dat hiermee specifiek bedoeld wordt dat de beoordeling gedaan wordt als onderdeel van een keten. Het gaat niet alleen om het feit of er inderdaad (voorbeeld) 20 nieuwe klanten geworven zijn of slechts 19. Het ampele feit of die ene klant nu wel iets besteld heeft of niet heeft consequenties voor de keuzes van het bedrijf over de persoon en zijn omgeving door de vastlegging en daarmee in het opbouwen van een positief of negatief juridisch dossier.

3) Verbetering prestaties De beoordeling zelf hoort in de cyclus van doelstellen, meten en het toekennen van een waardeoordeel. Zonder verder in te gaan op de consequenties die eraan verbonden worden – zoals prestatiebeloning – is de beoordeling zelf ook gericht op het mogelijk verbeteren van de prestaties. Let wel dat het hierbij gaat om de doelstelling vanuit de organisatie – niet primair die van de medewerker. De idee is namelijk dat het stellen, meten en beoordelen op zich al een prikkel is voor verbetering van de prestaties.

4) Begeleiding in taak en functievervulling In moderne taal; coachen. Om de omschrijving van een professionele coach te gebruiken; “Coaching is het begeleiden van mensen zodat zij (weer) optimaal gaan functioneren in hun werk. Het doel is dus dat iemand uiteindelijk effectiever functioneert in zijn huidige baan (of in een uiterste geval tot de conclusie komt dat het er echt niet in zit). Organisaties, afdelingen en functies zijn voortdurend in beweging. Dit vraagt om inzet van andere kwaliteiten en competenties van medewerkers, het vraagt om flexibiliteit. Ook de mens zelf is continu in beweging. Midden in deze hektiek is het van tijd tot tijd nodig stil te staan en te reflecteren. Door middel van coaching kan inzicht worden verkregen in de huidige situatie en kan een nieuwe balans worden gecreëerd. Hierbij is coaching dus voornamelijk gericht op het hier en nu, op het huidige functioneren en op professionele ontwikkeling. Privé-aspecten of gebeurtenissen uit het verleden komen hierbij zeker ter sprake. Maar alleen voor zover deze iemands huidige functioneren kunnen verklaren of daarmee in relatie staan. Het kan bijvoorbeeld erg nuttig zijn om vanuit de gezinssituatie van de medewerker de patronen met collegae en meerderen te verklaren. Echter, op het moment dat de relatie met de loopbaan niet meer helder aanwezig is, is het goed dat te constateren en eventueel door te verwijzen.” ii

Naast de terugkoppeling over de werkzaamheden zelf, kan de beoordeling gebruikt worden om de meer sociale kanten van het functioneren aandacht te geven, zoals het luisteren en adviseren, suggesties voor verbetering of methoden, politieke situaties en persoonlijke relaties.

5) Probleem- en conflicthantering Lopende conflicten, dreigende conflicten, de evaluatie van conflicten in de beoordeelde periode hebben allemaal invloed op het functioneren van de medewerker. In sommige organisaties wordt ook de vaardigheid van medewerkers om met conflicten om te springen beoordeeld. Het beoordelingsmoment wordt – als algemene terugblik – wel gebruikt om conflicten die zich hebben voorgedaan nog eens te evalueren. Ook


-- 14

kunnen bij onopgeloste problemen deze nog eens wat formeler neergezet worden of een doelstelling gedefinieerd worden over het hoe, wat, wanneer er tot een oplossing gekomen kan worden.

6) Carrière ontwikkeling Volgens het Michcan model (figuur 2) is de ontwikkeling een systematisch en continu proces. De evaluatie, planning en afspraken daarover vinden dan ook doorgaans binnen het kader van de beoordeling plaats. Het succes van de competentieontwikkeling kan een doel op zich zijn. Het kan ook een voorwaarde zijn voor loopbaanontwikkeling. Met andere woorden; het kan zijn dat de medewerker geacht wordt voor het uitoefenen van de huidige functie iets te doen aan zijn kennis en vaardigheden. Ook kan de medewerker een andere functie in het vooruitzicht gesteld worden na het al- of niet succesvol afronden van training of opleiding. Verder hoort binnen dit onderwerp ook een bespreking van de persoonlijke ambities.

7) Vaststellen en meten doelstellingen Volgens de zogenaamde SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) formule vaststellen van doelen voor de komende periode. Uiteraard hoort daar dan ook de meetmethode bij waarmee beoordeeld wordt of de doelstelling ook realiseerbaar is. Verder is het een moment om de activiteiten van de individuen in lijn te brengen met die van de organisatie; zijn prioriteiten duidelijk, doen we de juiste dingen. Dit onderwerp neemt een bijzondere plaats in voor wat betreft de afstemming tussen omgeving, organisatie en medewerker en de hierbij behorende spanningsvelden. Het is over het algemeen de bedoeling dat tijdens de beoordelingsmomenten ook de doelstellingen overeengekomen worden en door beide partijen ondertekend.

8) Motiveren en waarderen Het geven van zelfvertrouwen en, afhankelijk van de evaluatie van de afgelopen periode, het geven van positieve waardering. Motiveren is een kunst apart en wat de motivatoren zijn komt in een later stadium van dit essay nog terug. Het idee om dit tegelijk te doen met de beoordeling is om de medewerker uit te dagen om iets te bereiken; prijzen voor de gedane prestaties en trachten een verbondenheid te maken om de voldoening hiervan wederom te krijgen.

9) Salarisverhoging of emolumenten toekennen Het salaris is niet alleen een geldelijke vergoeding volgens afspraak, maar heeft nog een aantal “nevenfuncties”. Afhankelijk van de gebruikte systemen van de organisatie wordt het salaris vastgesteld. Dat


-- 15

kan zijn met behulp van een CAO salarisschaal die met functiewaardering4 wordt toegekend. Eventueel hebben leeftijd en opleiding hier invloed op. Emolumenten zijn een verzameling van vaste en variabele loonbestanddelen. Een ziektekostenverzekering of lease-auto behoren hier bijvoorbeeld toe.

Het is belangrijk ook de betekenissen van het salaris goed te kennen. Miedema heeft in zijn publicatie “de achterkant van het salaris”iii ongeveer deze indeling gemaakt;

a) realiseren van de motieven van materiele opbrengsten (salarishoogte) Beloning is een middel om materiele opbrengsten te krijgen, maar ook immateriële – zoals veiligheid, zekerheid, sociale contacten, eigenwaarde en zelfontplooiing. Van belang is de salarishoogte/koopkracht die een bepaalde behoefte bevredigen laat volgens het Mazlov idee5

b) relatieve positie (salarisverhoging) De beloning stelt de persoon weer in staat om te herleiden of hij met zijn werk de goede kant op gaat. Ook is een vergelijking te maken met andere mensen. Van invloed zijn hier salarisverhogingen.

c) invloed / afhankelijkheid (hiërarchie) De relatieve salarispositie zegt iets over in hoeverre de persoon afhankelijk is van anderen. In hoeverre hij anderen kan beïnvloeden danwel in hoeverre het eigen gedrag wordt gestuurd door een ander. Dit wordt beïnvloed door het niveau van de functie en de hiërarchische positie – die op hun beurt weer gekoppeld zijn aan een salarispositie (zie noot functiewaarderinging pagina 16) d) bestedingspatroon / gemak Het lijkt op het eerste punt, maar hier is ook een relatieve factor van toepassing. In hoeverre nuttige en gemakkelijke goederen/diensten kunnen worden aangeschaft moet passen bij bijvoorbeeld leeftijd, levensstandaard en arbeidsbeleving.

4

Bij een systeem van functiewaardering wordt er gekeken naar de `competenties` die nodig zijn voor het

uitvoeren van een bepaalde functie. Die competenties zijn een mengsel van kennis, vaardigheden, karaktereigenschappen. Samen met de fysieke en mentale belasting en de verantwoordelijkheid danwel het afbreukrisico van een functie wordt aan al deze factoren een weging gekoppeld. Op deze manier krijgen alle functies een score voor de waardering ervan. Met deze rangorde is het vervolgens mogelijk de functies in te delen voor wat betreft de passende beloning ervan. Dit wordt over het algemeen weer bepaald door referentiefuncties te vergelijken (benchmarken) met behulp van beloningsonderzoeken zoals van het nederlandse nationaal beloningsonderzoek. 5

•

Mazlov ontwikkelde een theorie van behoeften-lagen Fysiologische behoeften: De noodzakelijke conditie om in leven te blijven, zoals de behoefte aan water, voedsel, slaap en warmte.

•

Veiligheidsbehoeften: De behoefte aan bescherming, veiligheid en zekerheid.

•

Sociale behoeften: De behoefte aan vriendschap, sociaal contact, liefde en ergens bijhoren.

•

Erkenningsbehoeften: De behoefte aan achting, status, respect en waarde-ring door anderen.

•

Ontplooiingsbehoeften: De behoefte aan kennis, inzicht en vaardigheden om tot persoonlijke bloei te komen. Maslow sluit aan bij het idee dat mensen pas aangezet worden tot gedrag als er een gevoeld tekort is M.u.v. ontplooiingsbehoeften, mensen worden niet gedreven door een tekort, maar door de wens zich zo volledig mogelijk te ontwikkelen.


-- 16

10) Formele vastlegging Van de beoordeling en het gesprek wordt een verslag gemaakt waar handtekeningen van manager en medewerker op staan. Deze formele verslaglegging wordt bewaard in het personeelsdossier. Normaal gesproken wordt hiervan ook een kopie aan de medewerker gegeven. Er bestaat de indruk dat een dergelijke verslaglegging noodzakelijk is om juridische redenen; Als de medewerker onderpresteert of op andere manieren niet voldoet aan de wensen van de organisatie wordt dit dossier gebruikt als bewijsmateriaal bij de ontslagaanvraag.

Overigens heeft de American management association in een onderzoek vastgelegdiv wat statistisch het management van een groot aantal bedrijven de belangrijkste doelen van beoordeling acht;

Compensatie

86%

( punt 9 hierboven)

Counseling

65%

( punt 4/5 hierboven)

Training/development 64%

( punt 4 hierboven)

Promotion

45%


Staff planning

43%

( punt 2 hierboven)

Retention/discharge

30%


Nu hierboven de motieven uiteengezet zijn voor een beoordelingscyclus en systeem, zullen we ook de redenen voor het verbinden van extrinsieke consequenties aan prestatieafhankelijke beloning uiteenzetten; 1. Prestatieverbetering Dit is het meest voor de hand liggende doel. De organisatie wil een hoger rendement dan zonder prestatiebeloning. Door allerlei “ incentives” toe te kennen aan prestaties wordt ervan uitgegaan dat dit de medewerker motiveert om simpelweg harder te werken dan zonder deze prikkel. Als alle medewerkers op deze manier aangezet kunnen worden tot betere prestaties zal dan ook de prestatie van de gehele onderneming verbeteren. Met andere woorden; voor een commercieel bedrijf vergroot dit de omzet en de winst.

2. Deling van het bedrijfsrisico Ondernemen is risico lopen. Het woord heeft in zich al de betekenis van iets op zich nemen en iets groots en moeilijks. Maar hedendaagse ondernemers voelen de adem van de aandeelhouders in hun nek van kwartaalcijfers en beursnotaties. Langlopende risico’s zoals het aannemen van personeel en bijbehorende salariskosten zijn daarbij lastig. Als nu de medewerkers zelf een deel van de risico’s gaan dragen door hun beloning afhankelijk te maken van de bedrijfsresultaten, kunnen hiermee twee dingen gewonnen worden; A) ook bij tegenvallende bedrijfsprestaties (omzet) kan het bedrijfsresultaat (winst) toch positief blijven omdat dan de kosten ook laag blijven. B) er wordt de medewerkers verantwoordelijkheid gegeven over het bedrijfsresultaat – dit is vrijwel gelijk aan reden 1) hierboven.


-- 17

3. Motivatie Om de medewerkers tevreden te houden en eerlijk te belonen. Want werknemers willen dat er gedifferentieerd wordt in de beloning, om de verschillen in prestatie tot uiting te laten komen. Dit is niet helemaal hetzelfde als prestatieverbetering. Het gaat hier in de kern erom dat medewerkers niet het idee krijgen dat hun inspanningen voor niets zijn. ”Als ik harder werk, krijg ik toch niets meer, dus doe ik niet meer dan strikt noodzakelijk” . Dit is analoog aan de negatieve (“X”) motivatietheorie van McGregor6v. Op deze manier kan het gebruikt worden om goede medewerkers vast te houden.

4. Rechtvaardiger beloning Het functiewaarderingssysteem geeft een discriminatiemogelijkheid voor verschillend functionerende medewerkers. In een functiewaarderingssysteem zijn medewerkers die dezelfde functie uitoefenen immers gelijk ingeschaald en met een gekoppeld salarisgebouw zouden ze hetzelfde salaris ontvangen. Het lijkt echter rechtvaardiger om mensen die zich beter inzetten of gewoon beter zijn ook daarvoor te belonen.

5. Stimuleren van nieuw arbeidsgedrag en competenties Als er nieuwe vaardigheden ingevoerd moeten worden, zoals een grotere klantgerichtheid of de overstap naar een ander computerprogramma, kan het invoeren van prestatiebeloning een extra stimulans zijn. Andersom kunnen bepaalde competenties beloond worden (ook wel skill-based-pay genoemd – wat weer onderdeel kan zijn van competentiemanagement).

6. Communicatiemiddel Sommige bedrijven gebruiken prestatiebeloning als een kapstok om over het werk te praten. Via de beloning wordt gecommuniceerd wat belangrijk is in het werk: gaat het om zorgvuldigheid of is snelheid belangrijker? Moet er vooral op klantvriendelijkheid gelet worden of gaat het meer om de gemaakte omzet? Op deze manier is het een uiting van het bedrijfsbeleid- en de bedrijfscultuur.

7. De concurrent volgen De concurrent doet het ook. Er is steeds meer belangstelling voor. Zelfs de overheid voert het in. Dus waarom zouden we het niet doen? We prijzen ons anders wellicht uit de markt als werkgever. Op deze manier kunnen medewerkers aangetrokken worden, omdat de organisatie zich profileert als modern en vooruitstrevend.

6

Volgens McGregor gaat het klassieke scientific management uit van een theorie over de menselijk natuur, die hij Theorie-X noemt en die volgende basisveronderstellingen bevat: 1. De mens heeft een hekel aan werken en vermijdt dit indien mogelijk. 2. Daarom moeten de meeste mensen worden gedwongen, gecontroleerd, geleid en met straf bedreigd worden om hen tot een degelijke prestatie te brengen, met het oog op het bereiken van de doelstellingen van de onderneming. 3. De gemiddelde mens geeft er de voorkeur aan geleid te worden, wil verantwoordelijkheden vermijden, heeft betrekkeljk weinig ambities en wil voor alles geborgenheid. 4. Mensen worden voornamelijk door geld of door angstige onzekerheid gemotiveerd. 5. De meeste mensen hebben weinig creativiteit - behalve voor wat betreft het ontduiken van de regels


-- 18

Het is overigens opvallend dat veel bedrijven overgaan tot een vorm van prestatiebeloning zonder daarbij duidelijk, gefundeerd en overtuigd hiervoor redenen aan te geven. Ook voorstanders van prestatiebeloning, zoals Espen R. Moen en Åsa Rosénvi gaan in verhandelingen snel over tot de argumentatie en bewijsvoering dat het heilzaam is en wat de randvoorwaarden zijn – zonder glashelder te stellen wat nu eigenlijk de doelstellingen zijn om prestatiebeloning te willen. In de verhandelingen daarover wordt nogal eens wollig gesproken over de veranderende bedrijfsomgeving, toegenomen concurrentie, de noodzaak tot flexibel veranderen of de noodzaak voor de organisatie zich te onderscheiden.

In het voorbeeld (zie kader) wordt de bedrijfsontwikkeling, de arbeidsmarkt, de bedrijfsactiviteiten enz genoemd in de argumentatie om tot prestatiebeoordeling te komen. Pas in de laatste zin komen er werkelijke argumenten; aansturing op productiviteit en kwaliteit, motivatie en binding. Het is maar één voorbeeld waarin de doelstellingen niet glashelder zijn.

In “ Managing the developing organisation: tapping the spirit of Europe” onderscheidt Lievegoed ( 1991) een viertal achtereenvolgende levensfases die een organisatie doorloopt, te weten; (1 ) de pioniersfase, (2) de differentiatiefase, (3) de integratiefase en (4) de netwerkfase. Het organisatieadviesbureau AXUM b.v. te Breda, actief in het onderwijs en bedrijfsleven, verkeert op het moment van dit onderzoek tussen fase (1) en (2), hetgeen onder andere neer komt op het zowel extern als intern procedureel vastleggen en standaardiseren van zaken. Intern betekent dit het vastleggen van transparante arbeidsvoorwaarden, communicatiestructuren en aansturing. Daarnaast heeft AXUM aangegeven een omgeving te willen scheppen die voor het personeel uitnodigend en uitdagend is om binnen te werken. De organisatie tracht dit te bereiken door performance management te koppelen aan concurrerende arbeidsvoorwaarden, aldus de HR –manager M. Hulshof aldaar. In het licht van deze tendens naar een meer aantrekkelijke en gestructureerde werkomgeving kan ook de doorvoering van een intern beoordelingssysteem voor het personeel van AXUM worden gezien. Als bedrijf actief in de zakelijke dienstverlening is het succes van de organisatie in sterke mate afhankelijk van (de kennis van) het personeel en daarom is het essentieel om onder andere door middel van een HR -tool zoals een beoordelingssysteem de werknemers te (blijven) binden en boeien. AXUM heeft te kennen gegeven dit systeem in eerste instantie te willen gebruiken voor het beoordelen van de prestatie om zodoende te komen tot een prestatiecomponent in het salaris. Op het moment vindt er bij AXUM nog geen systematische beoordeling van het personeel plaats en wordt het beoordelen van personeel ‘natte vingerwerk’ genoemd. Hierdoor mist zij een instrument waarmee kan worden aangestuurd op de productiviteit en kwaliteitsontwikkeling bij werknemers (Schmit, Jansen, van Wees, 1995) en tot grote motivatie en sterke binding van werknemers aan de organisatie (Gründemann, Willemsen, de Vries, van Vuuren, 2001). - Uit “Effectieve Prestatiebeoordeling” – P.A.H. Vergunstvii


-- 19

5.4

Behaviorisme

Nu we hebben bezien wat de redenen kunnen zijn voor prestatiebeloning, zullen we schetsen hoe de procedure van prestatiebeloning globaal werkt. Zoals gesteld is prestatiebeloning een gevolg van het denken in de lijn van Management by Objectives – er worden doelen gesteld aan de organisatie en daaruit volgen automatisch de doelstellingen voor de individuele medewerkers. Hun gedrag dient afgestemd te worden op deze doelen. Onafhankelijk van de precieze uitvoering van de prestatiebeloning zal er een procedure ingevoerd moeten worden om de beloning in relatie te brengen met die prestatie. Fred Luthans en Alexander D. Stajkovicviii stellen dat de mechanismen van instrumentele en klassieke conditionering de basis zijn voor het begrip van de effecten van prestatiebeloning en dat de procedures voor prestatiebeloning te ontlenen zijn aan de zogenaamde “operante conditionering”.

Het behavioristische model

De eerste bewering is dat de basisgegevens bestaan uit observeerbaar gedrag. Wat verder belangrijk is, is dat behavioristen de voorkeur geven aan onderzoek dat plaats vindt onder controleerbare condities, zoals laboratorium onderzoek. Ten derde veronderstellen behavioristen dat bepaalde aangeleerde grondbeginselen toegekend kunnen worden aan gedrag van dieren en mensen. Het meeste gedrag is volgens het behaviorisme aangeleerd. De drie principes van het behaviorisme zijn: 1) Klassieke conditionering (ontwikkeld door Pavlov) De stimulus ontlokt aangeboren een reactie en dit gaat gepaard met een neutrale stimulus. Na een paar keer dit gepaard te laten gaan, de vroegere neutrale stimulus komt tot het ontlokken van een reactie. Dit zou bv. het ontstaan van fobieën kunnen verklaren. Associatie tussen twee stimuli is belangrijk. 2) Operante conditionering (ontwikkeld door Skinnerix) Operant conditioneren is een begrip waarmee je gedrag van mensen en dieren kan verklaren. Het is een leermachine die de nadruk legt op de omstandigheden waarin het gedrag geleerd wordt. Reinforcement (de gevolgen op het gedrag zoals straf en belonen) is een sleutelbegrip. Gedrag neemt toe als beloning volgt en neemt af als straf volgt. 3) Imitatie; Nieuw gedrag wordt aangeleerd door het observeren en het nadoen van het gedrag van iemand anders.

Behavioristen zijn van mening dat al het gedrag te herleiden is tot een van de voorgaande principes. Een voorbeeld hiervan; “What is love … except another name for the use of positive reinforcement?”ix (wat is liefde anders dan een andere naam voor het gebruik van positieve bekrachtiging). De ontwikkelingsdimensie wordt beschreven in termen van leeftijdsveranderingen in sociale verwachtingen voor gedrag. In iedere cultuur wordt op een bepaalde leeftijd iets anders van het kind verwacht. Behavioristen spreken liever van onaangepast dan abnormaal gedrag, ze zijn culturele relativisten. Het kan omschreven worden in termen van gedragsachterstand (gedrag komt minder vaak voor dan men in een


-- 20

bepaalde cultuur verwacht) en een gedragsbuitensporigheid (gedrag komt vaker voor dan men in een bepaalde cultuur verwacht). Als laatste variant is er de sociale leertheorie van Bandurax . Deze stelde zich een proces van wederkerig determinisme voor, waarbij de persoon en de omgeving elkaar beïnvloeden (samenloop van omstandigheden en consequenties eruit). Hij ziet een individu als iemand die een actieve rol speelt in het determineren van hun reactie op de omgeving.

Beperkingen van de theorieën over leren door conditionering: •

Veel gedrag wordt vertoond zonder directe beloning

•

Het geeft geen verklaring voor het vertonen van nieuw gedrag

•

Het geeft wel verklaring voor gedrag dat relatief snel gevolgd wordt door een bekrachtiging, maar niet bij gedrag waarbij sprake is van een aanzienlijk uitstel van beloning.

5.5

Procesbeschrijving prestatiebeloning

Het uitvoeren van prestatiebeloning behoeft het gebruik van een procedure. Luthans en Stajkovicxi hebben hiervoor een model getekend. Ten aanzien van het behaviorisme moet daarbij vermeld worden dat Luthans en Stajkovic uitdrukkelijk een verschil maken tussen bekrachtiging (reinforment) en beloning (reward). “The basis of the behavioral approach is that employee behaviour is a function of its contingent consequences. Something that strengthens and leads to an increase in the frequency of a behaviour is called a reinforcer, not a reward. Behaviours that positively affect performance must be contingently reinforced rather than indiscriminately rewarded. Pay is by far the most recognized reward in human resource management, and pay for performance is closely equated with a reward system.”

Het zogenaamde Organisational Behaviour Modification Model geeft globaal 5 stappen aan: 1. De identificatie van observeerbaar, veranderbaar kritisch prestatie-gerelateerd gedrag 2. Het meten van dit gedrag in kwaliteit/kwantiteit 3. De analyse van voorafgaande aanwijzingen en samenvallende consequenties van dit gedrag 4. Het ingrijpen hierop om gewenst gedrag te stimuleren 5. Het testen en meten of het gedrag veranderd is.

In het kort; identificeren doelstellingen, nulmeting, stimuli (bekrachtiging) stellen, meting.


-- 21

Figuur 3 : O.B.Mod model naar Luthans & Stajkovic


-- 22

5.6

Doelstellingen vastleggen

“You get what you reinforce” schrijven Luthans & Stajkovic. Je krijgt wat je bekrachtigt. Dat betekent dat de te normeren, meten en beoordelen prestaties ook in lijn moeten liggen met wat de organisatie wil bereiken.

Er zijn een groot aantal voorwaarden waar deze doelstellingen aan moeten voldoen. Volgens Locke & Lathamxii zijn er vier factoren van cruciaal belang; 1. Doelen moeten op een hoog, moeilijk haalbaar niveau gelegd worden 2. Doelen moeten zeer specifiek zijn in de zin van de resultaten die behaald moeten worden 3. Terugkoppeling moet op een regelmatige basis gegeven worden 4. Medewerkers moeten de doelen accepteren

In het vastleggen van de doelstellingen liggen al een groot aantal valkuilen;

Belonen van slechts een deel van het gewenste gedrag Wanneer eenzijdig of zelfs maar een fragment van alle werkzaamheden beoordeeld en beloond worden, terwijl andere aspecten van het werk verwaarloosd worden. Zoals een winkel waar verkopers een individuele premie krijgen per verkocht product. Mogelijk gevolg: de verkopers werpen zich op de gemakkelijke klanten, terwijl de klanten met ingewikkelde vragen snel worden afgescheept.

Tegenstrijdige belangen of doelstelling met neveneffecten Een inmiddels bekende (bijna beruchte) doelstelling is die van de Nederlandse politiekorpsen; Agenten dienen vanaf het jaar 2004 minimaal 300 aanhoudingen per jaar te doen om in aanmerking te kunnen komen voor een promotie. Er zijn in de ministeriële nota waar dit is vastgelegd geen verdere eisen gesteld aan het soort vergrijp of de aandachtverdeling. Het hogere doel van deze te meten doelstelling zou zijn de algemene veiligheid – maar in de uitvoering leid dit tot politieagenten die controleren op een kapot fietsachterlichtje en vanwege het ontbreken van een identiteitskaart de “ dader” meenemen naar het bureau. Dat is namelijk een gemakkelijke manier om de doelstelling te bereiken, maar de veiligheid op straat is er uiteraard nauwelijks mee gediend.

Een ander voorbeeld; de inkoper wordt beoordeeld op het hebben van een zo minimaal mogelijke voorraad. De verkoper wordt beoordeeld op de omzet. De verkoper heeft echter alleen succes als er voldoende voorraad is. Dit levert gegarandeerd strijd op tussen verkoop en inkoop.

Zelf invloed kunnen uitoefenen Als de verkopen vooral aangejaagd worden door bijvoorbeeld prijsstelling of aanbod, dan kan de verkoper niet zoveel verschil maken. In dat geval moet er voor een systeem gezorgd worden waarin andere onderdelen, zoals klantvriendelijkheid of het aantal proefbestellingen, belangrijker is.


-- 23

In een verkoopteam hadden de doelstellingen voor 2003 vooral betrekking op cross selling: het verkopen van meerdere producten bij één klant. Aangezien de verkopers elk eigen klanten hadden, was het noodzakelijk collega´s als het ware “toe te laten” in de eigen klantenkring. De verkopers werden echter individueel beloond, op basis van de gerealiseerde omzet. Het niveau waarop de inspanning moest worden gepleegd (teamniveau met behulp van samenwerking) was niet in lijn met het niveau waarop werd beloond (individueel). Gevolg: cross selling werd niet of nauwelijks gerealiseerd en een deel van de verkopers raakte gedemotiveerd omdat ze hun target niet haalden.

Het is in dit verband ook zo dat er aparte studies aan gewijd zijn in hoeverre de doelstellingen persoonlijk of teamsgewijze gesteld moeten worden. Op deze vraag zal hier niet verder ingegaan worden.

Redelijke targets Te hoge targets werken demotiverend ('dat haal ik toch nooit, laat maar zitten') te lage kosten te veel geld en werken lanterfanten in de hand. Wat redelijke doelen zijn is op te maken uit de verkoopprognoses en eerder gerealiseerde omzetten. Ook kunnen medewerkers zo het systeem manipuleren. Door langzamer te werken/ minder te presteren worden vanzelf de doelstellingen lager gesteld en het dus automatisch gemakkelijker ze te behalen. Andersom worden wellicht de doelen hoger gesteld als er een keer wel uit alle macht en met alle inzet gewerkt wordt. Dan worden de medewerkers daar vervolgens door gestraft omdat het toptempo/inzet niet vol te houden is.

Globaal zijn er drie soorten kenmerken waarop werknemers beloond kunnen worden en waar vervolgens de beloningssystemen aan gekoppeld worden.

Persoonlijkheidskenmerken Een groot aantal beloningssystemen baseert zich op persoonlijkheidskenmerken van mensen. Dit vanuit het idee dat personeelsleden met de meest geschikte persoonlijkheidskenmerken op het werk het best presteren. Voorbeelden van dergelijke kenmerken zijn betrouwbaarheid, nauwkeurigheid, inventiviteit, klantgerichtheid, en verantwoordelijkheid. Het grote probleem met belonen op persoonlijkheidskenmerken is dat ze moeilijk objectief te meten zijn. Wat de een betrouwbaar en nauwkeurig vindt, vindt de ander rigide en inflexibel. Bovendien betekenen ze verschillende dingen voor verschillende functies. Zo betekent betrouwbaarheid voor een boekhouder dat hij geen vergissingen maakt in berekeningen en ze goed controleert. Voor een baliemedewerker kan betrouwbaarheid betekenen dat gemaakte afspraken worden nakomen. Om dit systeem goed te hanteren, moeten de persoonlijkheidskenmerken heel goed worden uitgewerkt. Er moet nauwkeurig per functie worden omschreven wat er bijvoorbeeld bedoeld wordt met betrouwbaarheid. Bovendien moeten de beoordelaars van te voren worden getraind.

Resultaten Moderne beloningssystemen baseren zich ook vaak op bereikte resultaten. De uitkomsten van iemands werk dus, zoals het aantal zorgvuldig gecontroleerde dossiers, of het aantal verkochte auto’s. Deze methode


-- 24

kan werken, als er tenminste wordt beloond waar het in het werk ook echt om draait. En dat is alleen via een goede arbeidsanalyse op te sporen. Een probleem van deze methode is dat sommige prestatiefactoren afhankelijk zijn van anderen en niet vooral van de inzet van de beoordeelde zelf. Zoals klanttevredenheid bij installateurs als ze met slechte spullen op pad worden gestuurd. Of het waarderingscijfer van een zaal toehoorders, als de spreker te maken krijgt met slechte verlichting en uitvallende microfoons. Een ander risico van deze methode is dat werknemers vooral gaan scoren op de resultaten die worden beloond en dat andere worden verwaarloosd. Een verkoper kan veel nieuwe orders binnenslepen, terwijl daarbij niet wordt gekeken naar de leveringscondities.

Gedrag Beoordeling van gedrag is van groot belang als medewerkers te maken hebben met (potentieel) onveilige omstandigheden en met het risico dat hun fouten ingrijpende gevolgen hebben. Vooral wanneer gedragsprotocollen zijn opgesteld ligt het voor de hand dat beoordeling (ook) betrekking heeft op de mate waarin een protocol in feite is gevolgd.

Deze categorieën moeten alle drie als zogenaamde SMART (zie redenen prestatiebelonen) doelstellingen vastgelegd worden. Hiervoor zijn verschillende methodieken bedacht zoals de “ balanced scorecard”7 zoals bedacht door Kaplan en Nortonxiii. Kaplan en Nortonxiv stellen dan ook voor de Balanced Scorecard niet alleen te gebruiken als middel tot communicatie en opvolging van de te realiseren strategie maar ook als basis voor het evalueren en belonen van managers. Managers belonen op basis van de Balanced Scorecard wordt gezien als een belangrijk onderdeel van een ‘Strategy Focused Organization’ (organisatie die daadwerkelijk met alle neuzen dezelfde richting op staat, namelijk die van de geformuleerde strategie) en is consistent met de doelstelling een betere strategische doelstelling en marsrichting te creëren.

Kaplan en Norton geven al een aantal praktische tips bij de implementatie. Hun ervaring is: •

Dat het goed kan zijn niet te snel de beloning van managers te koppelen aan de Balanced Scorecard, omwille van het feit dat de eerste scorecards nog maar voorlopig zijn en de verzamelde prestatiegegevens in een eerste fase nog onvoldoende betrouwbaar zijn.

•

Dat het goed kan zijn de beloning van managers vooral te baseren op objectieve ( output) maatstaven dan op subjectieve (gedrags) maatstaven.

7

De methode van het Balanced Scorecard van Kaplan en Norton is een strategisch aanpak, en het

systeem van het prestatiemanagement, dat organisaties toelaat om de visie en de strategie van een bedrijf in implementatie te vertalen, werkend vanuit 4 perspectieven: 1.

Financieel perspectief

2.

Het perspectief van de klant

3.

Business process perspective

4.

Het leren en de groeiperspectief


-- 25

•

Dat sommige ondernemingen de beloning van hun managers koppelen aan een beperkt aantal maatstaven uit de Balanced Scorecard.

•

Dat er een evenwicht gezocht moet worden tussen maatstaven voor individuele en teamprestatie.

•

Dat beloning moeilijk gekoppeld kan worden aan de Balanced Scorecard wanneer de maatstaven in een snel evoluerende omgeving frequent aangepast moeten worden.

5.7

Vooronderstellingen

Bij het gebruik van de cyclus doelstellen, meten, beoordelen en belonen worden een groot aantal vooronderstellingen gedaan. Een belangrijk aantal van deze onuitgesproken vooronderstellingen wordt niet uitgesproken en stilzwijgend als bekend verondersteld. Dat is een algemeen verschijnsel bij dingen die de cultuur of de gewoonten raken – het lijkt zo vanzelfsprekend, dat het niet bewust is. Toch is het goed een aantal van deze vooronderstellingen bloot te leggen.

Alles in één keer doen is efficiënt. Veel organisaties en de managers die er werken lukt het niet om één keer per jaar de tijd vrij te maken voor de beoordelingsgesprekken – en twee keer per jaar zoń ronde is wel heel veel. Het is daarom dat deze organisaties verwachten dat hun beoordelingsproces een aantal functies tegelijk vervult: motiveren, communiceren, terugkoppeling, coaching, doelen stellen, gegevens verzamelen voor de beloning, promotie/demotie en tenslotte de organisatie om een formele vastlegging te krijgen ten einde onderpresteerders te kunnen ontslaan. De neiging om dit allemaal in één keer te regelen komt voort uit een economisch idee. Als we dan toch met de medewerker aan tafel moeten eens of twee keer per jaar, dan kunnen we dit maar beter efficiënt aanpakken en de coaching, richting geven, terugkoppeling, carrièregesprek en persoonlijke ontwikkeling in één keer beetpakken. Oppervlakkig gezien is het integreren van al deze functies in een enkel proces een logische zaak. In feite is het bundelen van meerdere functies een sleutelbijdrage tot het mislukken zoniet onder spanning zetten van de hele procedure. Als mensen gericht zijn op de financiële kant (salaris, bonus) dan zal het moeilijk – zoniet onmogelijk – zijn om echt toe te horen, te begrijpen, open te staan , te accepteren en les te trekken uit terugkoppeling.

Stelling; De veelheid van doelen in een standaard beoordelings en beloningsprocedure staat op gespannen voet met elkaar en kan beter als afzonderlijke processen behandeld worden

De organisatie respectievelijk de manager is verantwoordelijk voor terugkoppeling, prestatie en ontwikkeling van de medewerker Deze zelden uitgesproken vooronderstelling geeft wellicht aan waarom organisaties zo vasthoudend zijn bij het uitvoeren van beoordeling en beloningspraktijk. Het bevestigt voor de medewerker het idee dat er iemand anders is die voor je denkt; een basis voor paternalisme en afhankelijkheid. Een beoordelings en beloningsprocedure draait om de gedachte dat er iemand anders het geheim van je eigenwaarde bevat – in


-- 26

letterlijke en figuurlijke zin. Medewerkers kunnen geen eigenaar van hun werk worden tenzij ze van de gedachte verlost zijn dat de organisatie voor hen zorgt. Medewerkers bereiken alleen een authentieke en toegewijde verbintenis met de organisatie en haar doelen om kwaliteit in product en diensten te leveren als zij dat doen als gehele persoonlijkheid. En een persoon zonder innerlijke tegenstrijdigheid kan alleen voortkomen uit eigen kracht en overtuiging.

Stelling; Gezonde volwassen mensen zijn verantwoordelijk voor hun eigen moraal, prestatie en ontwikkeling met of zonder ondersteuning van de organisatie.

Medewerking en verbondenheid kunnen gestuurd worden door een gedwongen proces. Een structureel beoordelings en beloningssysteem is een gedwongen proces. Van medewerkers wordt ook verwacht dat ze uit overtuiging dingen doen. Een overtuiging die strookt met de organisatie strategie en doelstellingen. Er is een glijdende schaal te beschrijven van kennis naar verbondenheid, waarbij de verbondenheid met een bepaald principe iets is wat veel eerder vanuit het hart plaatsvindt dan de cognitieve kant. Het is zeer de vraag of de innerlijke overtuiging die nodig is om iemand zich ergens verbonden aan te laten voelen bereikt kan worden door een dwangmatig proces. Het proces zal zeker een proces van kennis, bewustwording en handelen tot gevolg hebben. Maar overtuiging en bevlogenheid worden beïnvloed door andere motivatoren dan een verplichting.

Maar gedrag wat voorkomt uit dwang en niet uit overtuiging, of wellicht zelfs tegen de overtuiging van de medewerker in, zal alleen in stand blijven als de consequenties anders zeer negatief zijn. Met andere woorden; als iemand verplicht is iets te doen maar het er niet van harte mee eens is, zal hij de eerste beste gelegenheid ermee stoppen. Tenzij er een straf aan verbonden is. Dit is dus geen positieve motivatie, maar een negatief verwachtingspatroon. Het past in een patriarchaal systeem, waar misschien wel hard gewerkt wordt, maar angst voor repressie de individuele wil onderdrukt en er geen initiatieven getoond worden omdat het afwijken van de regels en doelstellingen te risicovol is.

Stelling; Alleen gedrag is af te dwingen, maar verbondenheid moet uit overtuiging komen. Afgedwongen gedrag werkt een patriarchale houding in de hand.

Een algemeen proces is objectief en betrouwbaar Het beoordelen en het eventueel gekoppelde belonen van medewerkers is een proces dat door verschillende leidinggevenden wordt uitgevoerd. Een eenduidige systematische procedure geeft een gevoel van rechtvaardigheid; alle medewerkers worden op dezelfde manier beoordeeld. Wanneer hiervoor een algemeen proces is ingericht geeft dit het idee dat er ook eenduidig beoordeeld en beloond wordt. Er liggen immers overal dezelfde instructies en normen aan ten grondslag. Dat kan wel gelden voor het meten van zeer objectieve doelstellingen.


-- 27

Longenecker, Sims en Gioiaxv zeggen hierover (vertaalde, ingekorte conclusie); Ondanks alle training, advies en literatuur over nauwkeurige beoordelingen is het geven van een objectief beeld niet van primair belang voor managers. Ze zien het als eigen vrijheid ervoor te zorgen dat overdreven nauwkeurige waarderingen geen problemen opleveren. Ze gebruiken de bureaucratie om conflicten tussen de grenzen tussen hen en de medewerkers te beslechten. Dit politieke gebruik wordt meer naarmate er geld in het geding is. Ook is de nauwkeurigheid afhankelijk van de mate waarop er vertrouwen tussen manager en medewerker bestaat. Maar wellicht moet ons doel niet zijn om politieke “ verbuigingen” als een onkies geheim bij beoordeling te bestempelen, maar het te gebruiken als effectief management aspect.

In de beoordeling worden soms ook persoonlijkheidskenmerken meegenomen. Vooral hiervan is de objectiviteit erg slecht en de ervaring of perceptie van de objectiviteit door de medewerker in kwestie zelfs afwezig. De oorzaken hiervan zijn veelvoudig. Allereerst is ons beeld en de beoordeling van personen op persoonlijkheid afhankelijk van ons eigen, persoonlijk, referentiekader en verwachtingspatroon.

Als laatste blijkt het niet altijd mogelijk om de persoon los te zien van de organisatie. Hoewel er beoordeeld moet worden op de individuele eigenschappen en het gedrag, is dit nooit los te zien van de omgeving. Een voorbeeld; Als op een afdeling het merendeel onderpresteert zal iemand die “on target” presteert al snel een zeer positieve beoordeling krijgen. Maar als na verloop van tijd door personeelswisseling er meer betere prestaties geleverd worden zou strikt objectief de beoordeling van dat individu gelijk moeten blijven. Maar omdat de relatieve prestatie slechter wordt, zal dit hoogstwaarschijnlijk door de perceptie van de manager slechter worden beoordeeld. Dat zal nog waarschijnlijker worden als de beoordelende manager ook een andere geworden is.

Het samenvallen van al de functies in proces en tijd brengt ook met zich mee dat verschillende dingen die op gespannen voet met elkaar kunnen staan elkaar beïnvloeden. De doelen worden hiermee vertroebeld en de bedoelingen twijfelachtig. Een leerproces wordt door paradoxale boodschappen verstoord en gevoelige onderwerpen zorgen ervoor dat andere acties ondermijnd, ondergesneeuwd of gewoon van tafel geveegd worden. Een klein voorbeeld hiervan; als de medewerker sterk op de geldelijke beloning gericht is, zal het moeilijk of onmogelijk zijn om kritiek werkelijk te horen en te verwerken. Het is impliciet immers wellicht een aanslag op zijn portemonnaie? Er bestaat dus een gerede kans dat die kritiek geen zin heeft of de manager het achterwege laat, omdat hij liever een tevreden medewerker heeft.

Stelling; behalve de beoordeling van cijfermatige bedrijfsresultaten is de persoonlijke beoordeling een subjectief proces.

Beoordeling is nodig voor juridische documentatie respectievelijk opbouw personeelsdossier Een regelmatig terugkerende beoordeling en de vastlegging ervan in het personeelsdossier kan gebruikt worden als juridische documentatie. Het is tenslotte zo dat wanneer een medewerker niet functioneert en


-- 28

hiervan notie gemaakt wordt, dit als bewijsmateriaal gebruikt kan worden als rechtvaardiging van een eventuele ontslagaanvraag.

Dit is echter slechts zeer ten dele waar. Wanneer een medewerker namelijk jarenlang goede of voldoende beoordelingen heeft ontvangen en door verschillende omstandigheden een slechtere beoordeling krijgt, is het dossier in het voordeel van de medewerker. Dat kan bijvoorbeeld door de veranderende perceptie over zijn functioneren. In het Nederlandse recht is het niet eenvoudig om te bewijzen dat in redelijkheid en billijkheid het ontslag de enige mogelijkheid is. Zeker is dat moeilijk als er ook beoordelingen vastgelegd zijn in de historie die wel positief zijn. Dit lijkt namelijk op een niet consistent beoordelen van de betreffende medewerker en zal wellicht eerder de werkgever dan de werknemer aangerekend worden.

De frequentie van een beoordeling is over het algemeen ook te laag om een degelijk dossier te maken. Hiervoor is het nodig om een belangrijk aantal aanwijzingen te hebben dat de medewerker zich niet aan voorschriften en regels heeft gehouden en hiervoor ook meermaals is gewaarschuwd en gemaand. Een jaarlijkse notitie of zelfs een halfjaarlijkse is hiervoor te weinig. Voorts is het over het algemeen te weinig specifiek, omdat er ook een veelheid van andere factoren in meegewogen worden. Een ontslagaanvraag moet gegrond zijn op specifiek gedrag.

Stelling: Een jaarlijks verslag van een functioneringsgesprek is volstrekt onvoldoende als juridisch dossier. Werknemers en organisatie zijn gebaat bij een regelmatig overleg en open verslaglegging.

Beoordeling is motiverend en helpt de organisatie In het mechanische model van Management by Objectives, of de opvolgers daarvan in de vorm van de balanced scorecard (Kaplan en Norton) gaat men er van uit dat medewerkers iets willen leren van het oordeel van de manager. Mensen willen weten hoe er over hun gedacht wordt. Het geeft ze zekerheid en bevestiging over hun inspanningen. Het is een houvast om te weten wat er goed gaat en wat er voor verbetering vatbaar is. Verder is de logica van het model zo, dat het verbeteren van een deel ook verbetering van de organisatie als geheel veroorzaakt. In een organisatie, waar mensen samenwerken met een gezamenlijk doel, verbetert elk onderdeel het geheel.

Het gaat er daarbij om dat het management er gericht mee stuurt op waardecreatie. Managers hebben financiële en niet-financiële informatie nodig op basis waarvan ze hun onderneming besturen. Als onderdeel van de ‘klassieke’ besturing worden de prestaties van de onderneming over voorgaande periodes geëvalueerd. Er vindt een vergelijking plaats tussen geplande ondernemingsdoelen en werkelijk gerealiseerde resultaten. Vervolgens worden op basis van deze vergelijking corrigerende acties ondernomen. Wellicht het bekendste model is de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton – die al eerder is omschreven. Dit model gebruikt ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren. Leading indicatoren (ook wel performance drivers genoemd) geven informatie over de factoren die de toekomstige prestaties van de onderneming beïnvloeden en lagging indicatoren (ook wel outcome measures genoemd) geven informatie over de prestaties van de onderneming in de afgelopen periode. Om dit prestatiemeetsysteem te kunnen


-- 29

hanteren wordt per prestatie-indicator een norm of doelstelling geformuleerd. Voor het vaststellen van normen wordt door het management vaak gebruik gemaakt van ervaringscijfers of ‘best practice scores’ verkregen door benchmarkonderzoek. De BSC methode wordt als bruikbaar gezien voor allerlei ondernemingsdoelen, zowel in de profit, als in de non-profit-sfeer. Opmerkelijk is wel dat de BSC niet noodzakelijkerwijze sturing geeft op aandeelhouderswaarde, terwijl dat vaak het belangrijkste criterium is in de profitsector, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen.

Deze methode houdt in dat leidinggevenden niet alleen sturen op het WAT (resultaten), maar ook op het HOE (gedrag en houding). Het idee hierachter is dat sturing op gedrag als vanzelf tot de gewenste resultaten leidt. De wijze van sturen is vaak ook identiek. Eerst worden afspraken gemaakt c.q. normen vastgesteld, vervolgens wordt op de voortgang getoetst en tot slot wordt beoordeeld. Heeft iemand de afgesproken scores gehaald of niet? Op deze wijze veronderstelt de leidinggevende dat hij het gedrag krijgt dat hij van zijn medewerker verlangt.

Dit beheersperspectief gaat uit van een mechanisch mensbeeld. Deze manier van denken is gericht op de beheersing van gedrag en wordt sterk gevoed door een behoefte aan grip en controle. Druk op de resultaten verhoogt doorgaans deze behoefte aan grip.

Gedrag is echter geen knop die je om kunt zetten opdat je per direct de verandering krijgt die je als leidinggevende wenst. De combinatie WAT en HOE lijkt plausibel, maar is niet zonder meer geschikt om mensen te veranderen. Veel meer vraagt dat om de combinatie van WAT en WAAROM. Wat zijn iemands beweegredenen? Hoe valt gedrag te verklaren? Als iemand zo graag wil en/of kan veranderen dan had hij het waarschijnlijk al lang gedaan. Gedrag bestaat doorgaans uit diep ingesleten patronen. Verandering daarvan is een veeleisend proces. Een instrumentele aanpak heeft dan ook vaak weinig tot geen effect. Er ontstaat eerder een schijngrip! Niet alle gedrag laat zich in die zin afdwingen. Dat vraagt van de leidinggevende een perspectief dat zich kenmerkt door ontwikkeling gericht op gaandeweg veranderen.

In de praktijk blijkt dat gedrag zich slechts beperkt laat instrueren of commanderen. Voor simpele handelingen (de wijze van telefoneren, administratieve verplichtingen, doorlopen van vastgestelde stappen) werkt dit nog wel. Maar ten aanzien van gedrag en attitude (klantgerichte houding, samenwerken, resultaatgericht functioneren) komt men veelal bedrogen uit. Het veranderen van gedrag vraagt om meer lange termijn denken, het gericht ontwikkelen van mensen.

De manier waarmee een medewerker verder reageert op de terugkoppeling en beoordeling om zich te laten motiveren tot ander gedrag, is verder nog afhankelijk van de mate waarin hij vertrouwen heeft in de manager en de mate waarin hij vindt dat het oordeel eerlijk en waar is. Vindt de medewerker bijvoorbeeld dat er samenhang is tussen zijn eigen prestatie en de ontvangen beoordeling? Met het beoordelen stelt de manager zich automatisch in een positie boven de medewerker. Wie is hij dat hij zoveel kennis, inzicht en macht heeft dat hij zich een oordeel kan aanmeten over de medewerker?


-- 30

De veronderstelling dat dan zeker positieve terugkoppeling motiverend werkt, is ook niet zondermeer waar. Alfie Kohn heeft in zijn boek “Punisched by Rewards”xvi een indrukwekkende lijst van onderzoeken gepubliceerd waarbij duidelijk wordt dat een oordeel over wat mensen doen de oorspronkelijke, intrinsieke motivatie8 zeer kan tenietdoen. Sterker nog; intrinsieke motivatie is per definitie aanwezig zonder beoordeling of sturing.xvii De controlerende kant van de beoordeling alleen al kan een negatief effect hebben op de kijk van medewerkers op hun eigen werk. Bernadin et Alxviii hebben statistisch onderzoek gedaan naar de resultaten van structurele beoordeling en de relatie tot motivatie. De bevinding is dat zelfs 56% van de mensen zich niet zou kunnen vinden in een oordeel wat anders is dan het hoogst haalbare. 80% van de mensen vindt van zichzelf dat ze tot de 10% beste medewerkers behoren. Dat betekent dat bij een eerlijke, objectieve en volledige terugkoppeling over de prestaties en een vermelding van rangorde het overgrote deel van de medewerkers teleurgesteld zal zijn en ook de goede bedoelingen en integriteit van de manager in twijfel zal trekken. Ook in andere feedback modellen wordt de motivatie negatief beïnvloed door de terugkoppeling zelf, omdat er zoveel mis kan gaan bij goedbedoelde maatregelen om medewerkers een eerlijk beeld te geven over hun gedrag en prestaties. In ruim een derde van de gevallen daalde de motivatie door alleen al de terugkoppeling zelf, volgens Angelo S. DeNisi and Avraham N. Klugerxix .

Stellingen 1. Beoordeling is niet motiverend maar controlerend, het helpt meestal het ene aspect verder terwijl andere gedragsaspecten negatief beïnvloed worden. 2. Beoordeling heeft invloed op de arbeidsverhouding en werkt wantrouwen in de hand door de patriarchale achtergrond ervan.

Terugkoppeling moet jaarlijks of halfjaarlijks plaatsvinden In een formeel proces zal de terugkoppeling ook een formele plaats krijgen en dus volgens een bepaald tijdschema verlopen. Het is afhankelijk van het doel van het hele proces welk tijdschema dit is. Voor doelen zoals het vastleggen en meten van doelstellingen kan dit voldoende zijn, als die doelen tenminste enigszins in ditzelfde tijdschema te meten zijn. Het beloningsdeel, wat gecombineerd kan zijn met het delen van bedrijfsrisico is ook een doel voor het geven van terugkoppeling over het gedrag en prestaties. Voor veel andere doelen, zoals personeelsbeslissingen, conflicthantering en carrièreontwikkeling zijn de gebeurtenissen die belangrijk zijn niet verbonden aan een vaste agenda of tijdstippen. Een strak patroon van halfjaarlijks of jaarlijks (meestal eind van het jaar) is dan al niet praktisch. Voor functieveranderingen, cursussen of het goed oplossen van een conflict zijn er immers meestal aanleidingen die zich plotseling voordoen of die gebonden zijn aan externe schema´s zoals een schooljaar. 8

“Intrinsic motivation is the innate, natural propensity to engage one’s interests and exercise one’s capacities,

and in so doing, to seek and conquer optimal challenges. Such motivation emerges spontaneously from internal tendencies and can motivate behaviour even without the aid of extrinsic rewards or environmental controls” – Vertaling; Intrinsieke motivatie is de aangeboren, natuurlijke neiging om iemands interesse en capaciteiten te oefenen en gebruiken en door dat te doen, uitdagingen te zoeken en overwinnen. Zulke motivatie ontspruit spontaan van inwendige neiging en kan gedrag motiveren zelfs zonder de ondersteuning van externe beloning of sturing van de omgeving.


-- 31

Voor een belangrijke groep doelen die met motivatie, waardering, terugkoppeling en communicatie te maken hebben is een halfjaarlijks schema veel te star en het aantal te gering, laat staan dat dit soort motivatie en sturing-gesprekken slechts eens per jaar plaats vinden. Terugkoppeling en communicatie over het gedrag en werk moet een continu proces zijn, waarvan voortdurend duidelijk is wat er verwacht wordt en of dit in lijn is met het huidige gedrag. Mogelijkheden tot verbetering kunnen zich op elk moment voordoen. Ontwikkeling en groei verschillen per functie, per persoon en per situatie en zijn ook afhankelijk van de openheid van de persoon zelf. Omdat het effect van leren en verbeteren sterk afhankelijk is van de mogelijkheden van de medewerker zelf op dat moment, zal ook het tijdstip hierop afgestemd moeten zijn. Mensen zijn niet altijd in staat om kritiek of suggesties ter harte te nemen wanneer ze bijvoorbeeld op hetzelfde tijdstip in beslag genomen worden door persoonlijke problemen, fysieke problemen of emotionele gebeurtenissen. Een goede afstemming hiermee in plaats van een strak en vastgesteld schema in tijd verhoogt het effect van de terugkoppeling.

Stelling: Voor sommige subdoelen is een regelmaat met grote interval zoals halfjaarlijks geen probleem. Voor motiverende en communicatieve doelen is het beter dit in harmonie met de omstandigheden te doen en als continue proces uit te voeren.

5.8

Beoordelingsvormen

Globaal zijn er drie soorten kenmerken waarop werknemers beloond kunnen worden en waar vervolgens de beloningssystemen aan gekoppeld worden.

Persoonlijkheidskenmerken Een groot aantal beloningssystemen baseert zich op persoonlijkheidskenmerken, of ook wel karaktertrekken, van mensen. Dit vanuit het idee dat personeelsleden met de meest geschikte persoonlijkheidskenmerken op het werk het best presteren. Voorbeelden van dergelijke kenmerken zijn betrouwbaarheid, nauwkeurigheid, inventiviteit, klantgerichtheid, en verantwoordelijkheid. Het grote probleem met belonen op persoonlijkheidskenmerken is dat ze moeilijk objectief te meten zijn. Wat de een betrouwbaar en nauwkeurig vindt, vindt de ander rigide en inflexibel. Zo is het moeilijk elk persoonlijkheidskenmerk te definiëren. De training van beoordelaars heeft dan vaak betrekking op verheldering van de gebruikte begrippen. Maar daarmee is de moeilijkheid niet opgeheven, Want ze betekenen verschillende dingen voor verschillende functies. Zo betekent betrouwbaarheid voor een boekhouder dat hij geen vergissingen maakt in berekeningen en ze goed controleert. Voor een baliemedewerker kan betrouwbaarheid betekenen dat gemaakte afspraken worden nakomen. Om dit systeem goed te hanteren, moeten de persoonlijkheidskenmerken heel goed worden uitgewerkt. Er moet nauwkeurig per functie worden omschreven wat er bijvoorbeeld bedoeld wordt met betrouwbaarheid. Het kan verder moeilijk duidelijk gemaakt worden in hoeverre een bepaald persoonlijkheidskenmerk belangrijk is voor een functie.


-- 32

Het beoordelen van persoonlijkheidskenmerken is wellicht de meest subjectieve van de mogelijke factoren. Het is bijna vanzelfsprekend erg afhankelijk van de perceptie van de beoordeler en diens verwachtingen. Die verwachtingen zijn heel dikwijls een spiegel van het eigen karakter, zoals in het model van Daniel Ofmanxx getoond wordt, dat het gebrek aan een bepaalde karaktereigenschap een irritatie kan opleveren. Dat kan bijvoorbeeld betekenen dat een goede manager met een wat minder agressief en introverter karakter een goede slagvaardige verkoper beoordeelt als opdringerig en breedsprakig. Een manager die extravert en assertief is kan een administratief medewerker die uitstekend en punctueel werk doet beoordelen als saai en traag, terwijl in beide voorbeelden deze karaktereigenschappen juist goed bij de functie kunnen passen. Een variant op de persoonlijkheidskenmerken is de beoordeling op competenties. Onder competenties – een anglicisme wat eigenlijk betekent bekwaamheden - worden bijvoorbeeld geschaard; coaching, relatiebeheer, strategisch denken, creativiteit, flexibiliteit, klantvriendelijkheid. Hoewel de termen wat anders gedefinieerd zijn is het in feite een andere benaming voor het beoordelen van persoonlijkheidskenmerken.

Resultaten Veel moderne beloningssystemen baseren zich op bereikte resultaten. De uitkomsten van iemands werk dus, zoals het aantal zorgvuldig gecontroleerde dossiers, of het aantal verkochte auto’s. Deze methode kan werken, als er tenminste wordt beloond waar het in het werk ook echt om draait. En dat is alleen via een goede arbeidsanalyse op te sporen. Een probleem van deze methode is dat sommige prestatiefactoren afhankelijk zijn van anderen en niet vooral van de inzet van de beoordeelde zelf. Zoals klanttevredenheid bij installateurs als ze met slechte spullen op pad worden gestuurd. Of het waarderingscijfer van een zaal toehoorders, als de spreker te maken krijgt met slechte verlichting en uitvallende microfoons. Een ander risico van deze methode is dat werknemers vooral gaan scoren op de resultaten die worden beloond en dat andere worden verwaarloosd. Een verkoper kan veel nieuwe orders binnenslepen, terwijl daarbij niet wordt gekeken naar de leveringscondities. De doelstellingen van de politie zijn een ander voorbeeld hiervan die al eerder aangehaald is; wanneer een agent vooral als prestatienorm heeft om 300 aanhoudingen te doen om voor promotie in aanmerking te komen, zal hij dit wellicht gaan bereiken door fietsers zonder achterlicht of automobilisten die 2 km/uur te hard rijden aan te houden. Een inbraak of een geval van mishandeling laat deze agent links liggen omdat het relatief veel tijd kost en hij geen 300 inbraken per jaar kan afhandelen. Het zal duidelijk zijn dat de veiligheid hier niet mee gebaat is. “You get what you reinforce” zeggen Luthans & Stajkovic kort en bondig hierover.

Gedrag Beoordeling van gedrag is van groot belang als medewerkers te maken hebben met (potentieel) onveilige omstandigheden en met het risico dat hun fouten ingrijpende gevolgen hebben. Vooral wanneer gedragsprotocollen zijn opgesteld ligt het voor de hand dat beoordeling (ook) betrekking heeft op de mate waarin een protocol in feite is gevolgd. Tot gedragbeoordeling kan ook gerekend worden als kwalitatieve resultaten worden beoordeeld.


-- 33

In dit systeem wordt vaak een afspraak gemaakt over de te hanteren werkmethode en het te bereiken prestatieniveau. Het is het beste als deze factoren kritiek zijn voor de functie. Bij een onderhoudsafdeling gaat het bijvoorbeeld om de kwaliteit van de reparaties. Die is af te lezen aan het aantal reparaties (per week bijvoorbeeld) waarbij opnieuw een defect optreedt. Hoe minder, des te beter de geleverde prestaties. En bij een verkoper zou bijvoorbeeld gekeken kunnen worden naar de klanttevredenheid.

360° Beoordeling De 360° beoordeling is een methode om het functioneren van een individu te evalueren waarbij gebruik wordt gemaakt van meerdere beoordelaars. De basis van deze methode is dat het functioneren van een individu wordt beoordeeld door een aantal personen rondom de beoordeelde die een goed zicht hebben op het dagelijks functioneren van de betreffende persoon. Dat kunnen collega’s van gelijk niveau zijn, maar ook ondergeschikten of de directe leidinggevende. In sommige gevallen kan ook de mening van (interne) klanten worden gevraagd. Door de verschillende percepties van deze personen te combineren, wordt een compleet beeld verkregen van de beoordeelde persoon. Het blijkt dat de nauwkeurigheid van deze beoordelingsvorm groter is dan wanneer er slechts door een enkele manager beoordeeld wordt. Dat komt vooral omdat de fouten van de één gecompenseerd worden door de ander. Een nadeel van 360° beoordeling is de hoeveelheid werk die ermee gemoeid is. In interviews hierover9 blijkt ook de hoeveelheid werk en administratie die ermee gepaard gaat om alle meningen te verzamelen en te formaliseren een te grote last te zijn. Een andere vorm van 360° beoordeling is de zogenaamde peer-to-peer beoordeling; gelijken in functie of rangorde geven een terugkoppeling over de medewerker. Ook zelfbeoordeling kan een vorm zijn. Over het algemeen zijn deze laatste vormen echter vrijblijvend. Het wordt vrijwel nooit gekoppeld aan prestatiebeloning. Dat wil overigens helemaal niet zeggen dat ze daarmee geen waarde hebben. In tegendeel; de beoordelingen die niet alleen door een hiërarchisch bovengesteld persoon plaatsvinden, blijken juist een betere acceptatie te vinden. Een uitzondering daarop is weer de zelfbeoordeling ten opzichte van de andere beoordelaars. Dit wordt verklaard uit het al eerder genoemde fenomeen dat de meeste medewerkers zichzelf beter achten dan hun collega’s en/of manager (zie de vooronderstellingen, onderzoek Bernadin et Al).

Conclusie Het blijkt dat van de verschillende factoren die in aanmerking genomen worden voor beoordelingen van medewerkers vooral de resultaten het best voldoen aan de zogenaamde SMART criteria. Toch zou het oordelen op alleen de resultaten te kort doen aan het gedrag en de acceptatie van mensen onderling. Dat

9

Interview 19 februari 2004 met Dion Gigengack, HRM manager Isolectra bv en Elspec bv – heeft geen ervaring

hiermee maar leek het teveel werk, en hechtte meer geloof aan de competenties en kwaliteiten van de manager op dit gebied. Interview 15 maart 2004 met Wilmy van Balen, HRM manager van TKF bv – ervaring met 360° beoordeling in vorige functie bij de KPN. Ze vond het vooral een “ hoop gedoe” .


-- 34

stimuleert een hoog machiavellistiche10 houding van mensen; het maakt niet uit hoe je t doet, zolang jij je resultaat maar haalt.

5.9

Soorten prestatiebeloning

Stukloon Een beloning naar aantal stuks prestatie die bovenop het basisloon komt. De beoordelingsvorm is hier resultaatgericht. Het kan hier gaan om 'een in elkaar gezette broek', 'een geslacht varken', of 'een gecontroleerd dossier'. Ook de bonus voor behaalde omzet van een verkoopmedewerker is eigenlijk stukloon. Het systeem is eenvoudig van opzet en gemakkelijk te begrijpen. Het leidt in veel gevallen tot een hogere kwantiteit van de productie. Maar als de kwaliteit van het werk belangrijk is, voldoet het niet. Een verkoper die alleen op omzet beloond wordt, kan bijvoorbeeld extra kortingen gaan geven om meer omzet te genereren. En meer omzet leidt dan niet tot meer winst.

Merit rating Dit systeem, letterlijk ‘beoordeling van verdienstelijkheid’, wordt veel toegepast. Behaalde resultaten worden, doorgaans jaarlijks, beoordeeld op een aantal kwalitatieve kenmerken, zoals inventiviteit, klantvriendelijkheid, betrouwbaarheid, aandacht voor anderen, enzovoorts. Het systeem mag dan populair zijn, het leidt vaak tot onvrede en negatieve resultaten. Dit gebeurt vooral als de kwalitatieve kenmerken slaan op vage karaktertrekken.

Competentiebeloning Dit lijkt erg op merit rating. De overeenkomsten en verschillen zijn in de vorige paragraaf beschreven. De beloning van dit soort waardeoordelen heeft een slechte naam. Er is al sinds de jaren 60 van de vorige eeuw onderzoek gedaan naar de effectiviteit van dit soort beoordelingen met vrijwel uitsluitend negatieve resultaten. De Nederlandse professor Henk Thierry schrijft erover in zijn boek “ beter belonen in organisaties” xxi blz. 67:

Ongeveer 15 jaar geleden is een overzicht gemaakt van de resultaten van onderzoek uit verschillende landen in de voorafgaande 40 jaar naar de effecten van diverse systemen van resultaatafhankelijke en vaste beloning (Thierry, 1987). Daaruit kwam naar voren dat aan vrijwel elk beloningssysteem zowel positieve als negatieve kanten kunnen zitten (ook in het volgende hoofdstuk komen we hierop terug). Er was evenwel één uitzondering: het beschikbare (niet zo omvangrijke) onderzoek naar merit rating heeft vrijwel uitsluitend negatieve resultaten opgeleverd. De belangrijkste nadelen houden verband met de `line of sight':

10

Niccolo Machiavelli was een politicoloog/filosoof uit de 15e eeuw, die belangrijke publicaties heeft gedaan op

het gebied van gedrag, corruptie, normen & waarden in relatie tot het nastreven van doelstellingen. Hij ontwierp o.a. een puntenschaal die de persoonlijkheid weergeeft in de zin van geweten/assertiviteit/agressie/empathie. Deze schaal wordt ook wel eens de “schaal van ratterigheid” genoemd; weinig punten is een slaafs iemand, veel punten is een gewetenloze rat.


-- 35

medewerkers hebben er vaak moeite mee om enige samenhang te ontdekken tussen de uitslag van hun prestatiebeoordeling en de ontvangen beloning. Dat punt gaf geregeld aanleiding tot ontevredenheid. (…)

En sinds 1987? Begin jaren '90 werden de resultaten gepubliceerd van een onderzoek naar de effecten van systemen van prestatiebeoordeling en merit rating ten behoeve van de besluitvorming van de Amerikaanse federale overheid over hun systematiek (Milkovich en Wigdor, 1991). De onderzoekers raadpleegden daarvoor een groot aantal bronnen, maar zij waren niet in staat om te zeggen of merit rating leidt tot hogere individuele prestaties. Hun conclusie was als volgt (Milkovich en Wigdor, pg. 4): Merit rating kan positieve gevolgen hebben voor de individuele prestatie. Deze gevolgen kunnen worden verzwakt doordat in veel gevallen: •

Verhogingen niet altijd een duidelijk verband vertonen met de prestatie van medewerkers;

•

Overeenstemming over de beoordeelde prestatie niet altijd aanwezig is;

•

Gegeven verhogingen niet altijd als zinvol worden gezien.'

Prendergast (1999) drukt zich scherper uit: hij is van mening dat het gebruik van `subjectieve' prestatiecriteria (zoals bij merit rating) een disfunctioneel effect heeft op personeelsleden. Hij wijst erop dat medewerkers `strategisch' gedrag gaan vertonen (zie ook Holmstrom en Milgrom, 1991): ze richten zich voortaan uitsluitend op die taakonderdelen die het best worden beloond (de zgn. `multi-tasking'). Of ze proberen hun beoordelaars op allerlei manieren te beïnvloeden, bijvoorbeeld door erop aan te dringen dat individuele ratings hoger worden, of dat minder goede prestaties niet worden gerapporteerd. Zulk gedrag doet zich eerder voor wanneer er veel tijd verstrijkt (een jaar?) tussen opeenvolgende beoordelingen. Campbell, Campbell and Chia (1998) stellen dat merit rating vaak het tegenovergestelde oplevert van wat wordt beoogd. Ze verzuchten daarbij dat deze effecten al meer dan 30 jaar bekend zijn, maar dat dezelfde fouten telkens weer worden gemaakt (zie ook Wiscombe, 2001). Verschillende daarvan worden ook als knelpunten genoemd in recent Nederlands onderzoek in 234 organisaties (KPMG, 2002).…

Groepsgewijze Groepsgewijze beloning komt niet zoveel voor. Een gelijke beloning voor een hele groep wordt minder eerlijk gevonden omdat werknemers in een groep die minder presteren dan anderen toch dezelfde beloning krijgen. Daarentegen zijn er ook beloningsspecialisten die juist een groepsgewijze beloning voorstaan, zoals Eelke Pol betoogt in het artikel “inspanning, prestaties en beloning; een logische trits?!” op de managementsite (internet) xxii dat juist de groepsbeloning eerlijker is. Een dilemma voor de groepspersonen kan zijn dat de groepsprestaties worden bekeken, maar ook de individuele beoordeling plaatsvindt. Daarmee komt de persoon voor wat betreft de motivatie in een tweestrijd; Ik werk in een groep, maar tegelijk moet ik mezelf profileren, want uiteindelijk komt het in mijn individuele dossier te staan als het mijn promotiekansen aangaat. Ook het omgekeerde kan ontstaan. Een groepslid ziet de anderen hard werken en de resultaten zijn goed. “Welnu, dan kan ik het wel een beetje rustiger aan gaan doen, de anderen doen immers het werk toch wel.”


-- 36

Delen in collectieve resultaten Dit is een variant op groepsgewijze beloning en wordt toegepast als verschillende teams, afdelingen of bedrijfseenheden sterk van elkaar afhankelijk zijn voor het behalen van resultaten. Denk aan de autofabriek waarbij de verschillende productieteams sterk op elkaar ingespeeld moeten zijn bij de assemblage van elke auto.

Aandelen en opties Doel hiervan is om werknemers op een fiscaal voordelige manier te belonen. Ook kan zo getracht worden (bepaalde) werknemers extra aan het bedrijf te binden. De resultaten wijzen niet één richting op. Soms lijkt het erop dat het goed werkt. Soms ook dat de resultaten op langere termijn er juist minder op worden. Met name hoger kader, management en directie worden op deze manier beloond. Er is daarbij steeds meer aandacht voor het feit dat de beurswaarde van een bedrijf nauwelijks een representatie geeft van de werkelijke waarde, maar veel meer een speculatief bedrag is. De beurswaarde van een aandeel lijkt immers afhankelijk van de politieke verkiezingsuitslagen, de olieprijs, de oorlog in Irak, de miss-world verkiezing en zo meer. Het zal duidelijk zijn dat deze gebeurtenissen helemaal geen invloed hebben op de verkoopcijfers of de winst van een onderneming. Het is ook zo dat aandeelhouderswaarde een relatief korttermijn fluctuerende zaak is. Dat is daarom geen stimulans voor de betreffende medewerker om een langtermijn denken er op na te houden, omdat dit niet goed is voor de portemonnaie.

Incidenteel belonen Met een structurele vorm van prestatiebeloning kan moeilijk waardering uitgedrukt worden voor incidentele uitzonderlijke prestaties. Bijvoorbeeld een team dat extra hard werkt om eenmalig een nieuw automatiseringssysteem in te voeren. Of een werknemer die een belangrijke klant binnen weet te houden. Via incidentele beloning kan dat wel. Te denken valt aan een lunch of diner, een reisje of een financiële bonus. Het voordeel van het loskoppelen van de beloning met een formeel beoordelingssysteem en de vastlegging ervan is dat het spontaner en vaak als eerlijker ervaren wordt. Daarbij is de hoogte/grootte van de beloning helemaal niet zo van belang, maar veel meer het gebaar wat gemaakt wordt. Een leuke koffiemok kan dan meer doen dan een bankoverschrijving van 500 euro.

5.10 Beoordelingsvalkuilen Er zijn een groot aantal valkuilen waar de beoordelaar in kan trappen. Deze valkuilen tonen aan dat beoordelen mensenwerk is en er veel relatieve aspecten meespelen. De perceptie van de ene mens is niet die van de ander en als er geen zeer duidelijke, transparante en objectieve maatstaven zijn om te meten, kan er snel verschil ontstaan. Enige bekende voorbeelden hiervan;

Halo-effect Bij deze fout blijft de assessor vasthouden aan een of twee positieve punten die hij/zij van de kandidaat gezien heeft. Op basis daarvan bepaalt hij ook de nieuwe verrichtingen van de kandidaat. Voorbeeld van het Halo-effect: de kandidaat is verbaal erg sterk; de assessor vindt dit heel belangrijk. De assessor zal niet


-- 37

alleen die eigenschap waarderen, maar hij zal de kandidaat als geheel veel gunstiger beoordelen. De medewerker krijgt met het positieve punt als het ware een heilige engelenkrans om zijn hoofd.

Horn-effect Dit is in feite het omgekeerde van het halo-effect, namelijk dat een negatief aspect de gehele beoordeling negatief beïnvloed. Voorbeeld van het Horn-effect: een minder goede prestatie van een kandidaat wordt doorgetrokken naar andere prestaties (“de rest zal ook wel niet zoveel zijn”). Om deze fout te voorkomen is het belangrijk dat de assessor zich bewust is dat elk nieuw aspect van een oefening los van zijn andere prestaties beoordeeld zal moeten worden.

Devil-effect Een beoordeling behoort over een van te voren vastgestelde termijn terug te blikken. Als deze termijn – zoals in veel praktijkgevallen – een jaar is, dan kan er veel gebeurd zijn.

Subjectiviteiten De beoordeling kan beïnvloed worden door bewuste en onderbewuste oordelen over de medewerker. Als de assessor die morgen nog een conflict gehad heeft of aangereden is door een oude allochtone vrouw, zal een medewerker met vergelijkbare uiterlijke kenmerken wellicht niets goed kunnen doen. Deze vormen van discriminatie kunnen ook minder duidelijk aanwezig zijn dan in het genoemde voorbeeld. Is het soms niet zo dat alle zweden teveel drinken, alle Duitsers bot zijn, alle Italianen opvliegend en wij Nederlanders zo rationeel? Leeftijdsverschillen, geslacht en ook persoonlijkheid kunnen zo een oordeel beïnvloeden. Een ander zeer subjectief element dat toch invloed uitoefent is de algemene indruk. Medewerkers willen indruk maken. Ze zetten kwaliteiten extra in de verf, vleien de manager en liegen soms. Sommige managers laten zich hierdoor beïnvloeden. Ook non-verbale tactieken, zoals glimlachen, oogcontact en instemmend knikken, blijken invloed te hebben op de beoordelingen.

Similar-to-me-effect Mensen omringen zich nogal eens graag met mensen die op hen lijken. Als een element uit het gedrag of de persoonlijkheid van de medewerker overeenstemt met de persoonlijke ervaring en houding van de manager (bv., dezelfde hobby), kan die persoon overgewaardeerd worden.

Primacy- en recency-effecten In een gesprek is de volgorde van dingen van belang. Het heeft invloed op onze emotie en dientengevolge heeft een beoordelaar de neiging om een groter gewicht te geven aan informatie die zeer vroeg (primacyeffect) of zeer laat (recency-effect) in het gesprek aan bod komt.

Schaalfouten De schaal van beoordeling wordt door verschillende assessors verschillend gebruikt, geïnterpreteerd en ervaren. Dat heeft tot gevolg dat niet elke beoordelaar een medewerker hetzelfde zal beoordelen. Dat kan


-- 38

tot de bijzondere situatie leiden dat wanneer er beloning aan is gekoppeld, hetzelfde gedrag onder verschillende managers een andere beloning zal opleveren. De bekendste en meest voorkomende fout in het gebruik van de schaal is centrale detentie; De assessor is geneigd geen erg hoge of juist erg lage beoordeling te geven, zelfs al heeft de kandidaat een dergelijk oordeel verdiend. Deze fout heeft te maken met onzekerheid of onzorgvuldigheid waarmee de assessor de kandidaat beoordeelt. De assessor is voorzichtig en blijft op het scoreformulier altijd in of rond het midden. Zou iedereen zo reageren, dan zou iedereen alles gemiddeld goed kunnen. Verder kan er extra mild beoordeeld worden, uit politieke overwegingen bijvoorbeeld – ondanks dat een medewerker niet goed presteert, worden toch niet al te slechte beoordelingen gegeven om de medewerker niet te ontmoedigen of te demotiveren. Dit wordt ook wel leniency (toegeeflijkheid) genoemd. Ook kan een contrastfout optreden -

Informatie over een medewerker wordt soms in functie van andere

kandidaten geïnterpreteerd. Zo krijgt een eigenlijk wel geschikte medewerker een slechte beoordeling omdat hij net na een sublieme collega beoordeeld werd.

Pygmalion-effect Ieder mens heeft een eigen manier van kijken naar de dingen om ons heen. Deze blik wordt beïnvloed door persoonlijkheid, waarden, normen, interesses en houding. Wanneer we kijken naar het proces van sociale waarneming, zien we dat iemand een positieve of negatieve houding tegenover een ander persoon ontwikkelt. Of de houding naar een persoon positief of negatief uitvalt, is dus afhankelijk van het feit of de persoon zich gedraagt naar wat de assessor juist als positief of als negatief ervaart. Op het moment dat de assessor zich eenmaal een mening heeft gevormd van de mogelijkheden van een bepaald persoon (deze mening is vaak op weinig argumenten gebaseerd) bestaat de neiging dat hij/zij ziet wat hij/zij wil zien, zodat het overeenkomt met het gevelde oordeel over deze persoon.

Generaliserende fout Tijdens een opdracht geeft een kandidaat twee keer een verkeerd antwoord. De assessor zegt als hij een andere assessor tegenkomt: “Die Jan is niet erg slim”. Vaak is een toevallige persoonlijke ervaring al voldoende om een afgerond beeld van iemand te hebben. Uit deze incidentele ervaring wordt een algemene conclusie getrokken. De meeste mensen zullen moeite hebben hun oordelen te vertalen in gedrag. “Hij komt altijd te laat”, is een dergelijke kreet. Nooit is gekeken hoe vaak en hoe lang hij te laat hij is gekomen; het oordeel staat wel vast, maar is niet met objectieve gegevens omkleed.

Stemmingseffecten Als een assessor met het verkeerde been uit bed stapt, kan dit zijn evaluaties in de voormiddag beïnvloeden. De medewerkers in de namiddag worden dan weer positiever beoordeeld omdat de interviewer zich beter voelt.


-- 39

5.11 Beloningsvalkuilen Behalve de valkuilen die er zijn bij het vastleggen van de doelstellingen en het beoordelen ervan, kunnen er ook dingen mis gaan door het uiteindelijke beloningssysteem wat hieraan gekoppeld wordt. Het gaat dan dus niet om de maatstaven waarom iemand een beloning krijgt, maar alleen om wat er mis gaat bij de beloning zelf.

Groepsafhankelijkheid individueel belonen Individueel belonen als het werk sterk afhangt van het werk van andere personen of afdelingen binnen de organisatie. Voorbeeld daarvan; Een cv-installateur die op klanttevredenheid wordt afgerekend, maar die op pad wordt gestuurd met inferieure spullen. Het is de kortste weg om mensen flink te demotiveren.

Belonen van slechts een deel van het gewenste gedrag En andere aspecten van het werk die u ook belangrijk vindt, verwaarlozen. Zoals een winkel waar verkopers een individuele premie krijgen per verkocht product. Mogelijk gevolg: de verkopers werpen zich op de gemakkelijke klanten, terwijl de klanten met ingewikkelde vragen snel worden afgescheept. Al eerder genoemd is het voorbeeld van de politieagent die beoordeeld wordt op het aantal aanhoudingen maar niet op het effect wat dit heeft op de openbare orde en veiligheid.

Werknemers in een rangorde plaatsen De winnaar krijgt de hoogste beloning en de beloning loopt af met het aflopen van de rangorde. De winnaar is zijn overwinning binnen een maand al vergeten. Hij zal de beloning vaak terecht vinden, omdat hij zichzelf ook hij erg goed vindt. Alle anderen zijn verliezers en die raken het gevoel veel minder snel kwijt, waardoor ze gemakkelijk gedemotiveerd raken. Het is beter om mensen niet ten opzichte van elkaar te laten verbeteren, maar ten opzichte van hun eigen prestaties in het verleden. Dan hoeft niemand gedemotiveerd te raken.

Het systeem financieel onhandig vormgeven Zo kwamen ICT-bedrijven financieel in de problemen doordat meer bonussen uitgekeerd moesten worden dan winst werd gemaakt. Het systeem was omzetgerelateerd en niet winstgerelateerd ingericht. Er moesten veel bonussen uitgekeerd worden, omdat de omzet zo gestegen was. Maar de kosten waren ook sterk gestegen. Na aftrek van de hogere kosten en de uitbetaalde bonussen, was de winst op. Aan de andere kant van een dergelijk spectrum is een vast budget voor toekenning van salarisverhogingen en prestaties. Het zal betekenen dat er een doelzoekende beoordeling plaatsvindt; de beoordelingen worden zo geschreven dat de bijbehorende beloningen precies in het budget uitkomen. Dan is de beoordeling dus afhankelijk van de beloning in plaats van andersom. Wanneer er een periode afgesloten wordt waarin geen bijzondere prestaties verricht zijn, krijgen toch de medewerkers een leuk extraatje. Er is immers budget voor. Maar een periode erna met veel extra inspanning en uitzonderlijke prestaties is er hetzelfde extraatje. Dat kan nooit een rechtvaardig gevoel achterlaten.


-- 40

5.12 Motivatie Het kernkwaliteiten-model van Daniel Ofmanxx ; Waar in competentie-denken echter een fatale fout wordt gemaakt is dat men denkt dat er een oorzakelijk verband bestaat tussen gedrag en prestaties en dat men door het beschrijven van gewenst gedrag mensen effectiever laat functioneren en beter laat presteren. De gedachte die hier waarschijnlijk aan ten grondslag ligt is dat mensen ontwikkelbaar zijn als je ze een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) laat maken en dat het handig is om hier vanuit de organisatie richting aan te geven middels competentieprofielen. Het uitgangspunt hierbij is dat ontwikkeling van buitenaf aangebracht c.q. gestuurd moet worden en dat controle daarop belangrijk is

Een tegengesteld uitgangspunt is dat persoonlijke ontwikkeling die van buitenaf komt, gedoemd is te leiden tot ineffectief en gekunsteld gedrag en uiteindelijk tot vervreemding en burn-out-verschijnselen. De vitaliteit, creativiteit, bezieling en inspiratie worden door mechanistisch denken gereduceerd tot schijnbaar objectief ontwikkelbare factoren.

Figuur 4: kernkwaliteiten volgens Daniel Ofman

Alleen ontwikkeling die van binnenuit komt, gebaseerd is op eigen verantwoordelijkheid en aansluit bij iemands kernkwaliteiten leidt tot balans en daarmee tot authenticiteit.


-- 41

Stel er staat in een competentieprofiel dat er flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme van iemand wordt verwacht. Dan kunnen de volgende vragen gesteld worden:

1. In hoeverre weerspiegelen flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme collectieve allergieën van hogere regionen, te weten een stevige aversie voor starheid, saaiheid en afwachtendheid?

2. In hoeverre zijn de competenties flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme uitdagingen in de huidige cultuur, en heeft men de aanwezige kwaliteiten standvastigheid, doordachtzaamheid en evenwichtigheid uit het oog verloren of zelfs afgezworen?

3. In hoeverre realiseert men zich dat door het eenzijdig aanmoedigen, verwachten en belonen van flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme men een cultuur aan het slijpen is die over enige tijd gekenmerkt zal worden door wispelturigheid, impulsiviteit en opgefoktheid?

4. Waarop is het idee gebaseerd dat vooral deze drie competenties (zonder hun aanvullende kwaliteiten) de organisatie effectiever zullen maken?

5. Hoe zouden de competenties als drie duo’s van elkaar aanvullende kwaliteiten geformuleerd kunnen worden om daarmee balans aan te moedigen, te verwachten en te belonen?

In veel organisaties zullen de geformuleerde competenties een nieuwe onbalans veroorzaken (nu een andere dan vroeger) omdat ze voortkomen uit reactiviteit en niet bewerkstelligen wat we allemaal zeggen waar het uiteindelijk om gaat, namelijk balans.

Herzberg Herzberg heeft een motivatieconcept ontwikkeld dat een verfijning is op de behoeftetheorie van Mazlov. Hij onderscheidt hierbij de satisfiers ofwel intrinsieke motivatie en de dissatisfiers ofwel de extrinsieke factoren. Zo benoemd is het saillant dat Herzberg juist de externe factoren als ontevredenmakend kenmerkt, waaronder ook de beloning en het leiderschap. De interne factoren kenmerkt hij juist als tevredenheidsfactoren, zoals het leveren van prestaties, trots op het eigen kunnen, verantwoordelijkheid dragen en plezier in het werk.

In literatuur over motivatie wordt dan ook vaak meer aandacht gegeven aan factoren die de motivatie kunnen tenietdoen dan die tot motivatie leiden. Dat suggereert dat de motivatie vanzelf, van binnenuit ontspringt en van buitenaf vooral verwoest kan worden, maar niet verbeterd. Wel beschermd, maar niet geforceerd laten groeien. Uit onderzoek van Langexxiii, waaraan ruim 150 organisaties uit bedrijfsleven, overheid en gezondheidszorg hebben deelgenomen, blijkt bijvoorbeeld dat 90% van de respondenten het (zeer) eens is met de uitspraak: 'Het is gemakkelijk om mensen te demotiveren'. Er wordt gesteld: 'Motivatie blijft een beetje een


-- 42

geheimzinnig onderwerp: je kunt het niet missen in organisaties, maar tegelijkertijd is het moeilijk te beïnvloeden. De verwachtingstheorie van Vroom'xxiv De theorie van Vroom veronderstelt dat het gedrag een resultaat van bewuste keuzes onder alternatieven is. Het doel van de keuzes is genoegen te maximaliseren en pijn te minimaliseren. Vroom stelde voor dat het verband tussen het gedrag van mensen op het werk en hun doelstellingen niet zo eenvoudig was zoals eerst door andere wetenschappers werd verondersteld. Hij realiseerde zich dat de prestatie van een werknemer op individuele factoren zoals persoonlijkheid, vaardigheden, kennis, ervaring en capaciteiten gebaseerd is. De verwachtingstheorie zegt dat de individuen verschillende reeksen doelstellingen hebben en kunnen worden gemotiveerd als zij bepaalde verwachtingen hebben.

De verwachtingen van de Expectancy Theory Er is een positief verband tussen inspanningen en prestatie, de gunstige prestatie zal in een wenselijke beloning resulteren, de beloning zal een belangrijke behoefte tevredenstellen, de wens om de behoefte tevreden te stellen is sterk genoeg om de inspanning lonend te leveren.

De verwachtingstheorie van Vroom is gebaseerd op de volgende drie geloven: Valentie. Verwijst naar de emotionele oriëntaties die de mensen met betrekking tot resultaten [beloningen] houden. De diepte van de behoefte van een werknemer voor extrinsieke [geld, bevordering, vrije tijd, voordelen] of intrinsieke [tevredenheids] beloningen. Verwachting. De werknemers hebben verschillende verwachtingen en niveaus van vertrouwen over wat zij kunnen doen. Instrumentatie. De waarneming van werknemers of zij eigenlijk zullen ontvangen wat zij wensen, zelfs als het door een manager is beloofd. Vroom stelt voor dat de geloven van een werknemer over Verwachting, Instrumentality, en Valentie psychologisch op elkaar inwerken. De betekenis van beloning wordt dan door twee overwegingen bepaald, namelijk ten eerste de mate waarin iemand verwacht dat beloning leidt tot het kunnen realiseren van motieven als zekerheid, respect, vriendschap, zelfstandigheid en ten tweede het belang van deze motieven voor die persoon.

Conclusie; Omdat de motivatie van mensen niet in eerste instantie op beloning is gebaseerd, zullen medewerkers ook niet altijd te prikkelen zijn door beloning – dat hangt er maar net vanaf wat hun verwachting is. Die verwachting is gebaseerd op voorkeur maar ook op cultuur en ervaring. Verder is het contra-effectief om mensen aan te zetten tot dingen die hen niet eigen zijn.


-- 43

Interview met jeroen van de ven – winnaar Christiaan Huygensprijs 2005 op proefschrift “ psychological sentiments and economic behaviour “ door Roos Kuiper intermediair nr. 45 november 2005 (10-11-2005) pp 36-39 Wat is het effect van bonussen? `Tot nu toe zijn onze bevindingen dat als je een bonus van tevoren vastlegt, zoals bij prestatiebeloning, dat een ongunstig effect op het zelfvertrouwen van werknemers kan hebben. De boodschap dat je als je een bepaalde target haalt daar een grote beloning voor krijgt, straalt wantrouwen uit. Het signaal is namelijk: ik vertrouw niet helemaal dat je die target haalt en ik moet je wel een hoge beloning in het vooruitzicht stellen om je toch te motiveren. Ùit psychologisch onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het niet helpt om kinderen een heel groot ca-deau te beloven wanneer ze tot hun achttiende niet roken. Dan zend je namelijk tegelijkertijd de boodschap dat het wel heel aantrekkelijk moet zijn om te roken, anders zou die enorme beloning niet nodig zijn. Er is ook een experiment geweest waarbij kinderen werden beloond als ze een puzzel afmaakten. Ze gingen daardoor wel sneller werken, maar hun intrinsieke motivatie nam af. Zodra de beloning wegviel, puzzelden ze minder gemotiveerd dan daarvoor.' Hoe verhoog je de intrinsieke motivatie? `Met een onverwachte bonus. Een beloning achteraf geeft je het signaal dat je leidinggevende vindt dat je het goed hebt gedaan en dat hij hoopt dat je zo doorgaat. Die beloning kan trouwens ook in een andere vorm. Het is ook een beloning als jouw manager meer tijd besteedt aan jouw werk. En soms is het genoeg als hij gewoon een compliment geeft.

In het kader; interview Roos Kuiperxxv

5.13 Discussie en conclusie In de management modellen wordt over het algemeen een mechanisch model voor de organisatie en de mensen erin gehanteerd. Deze modellen zijn erop geënt om het beheer van de organisatie met controle in stand te houden en niet in eerste instantie met begeleiding van de mensen met het oog op hun behoeften. Dat heeft iets te maken met het mensbeeld wat ten grondslag ligt aan deze filosofieën en strategieën. Wanneer die strategieën namelijk vooral resultaatgericht zijn zonder al te veel te kijken naar de manier waarop iets bereikt wordt, is dit een Machiavellistische kijk op de dingen. Het zijn waarden waarbij het organisatieresultaat in boekhoudkundige zin boven alles gesteld wordt, met de mens als radertje in de machine van de organisatie. Als er een kwartje ingestopt wordt, moet de machine lopen, want alles is tenslotte meetbaar in geld? Hier blijken culturele onderwerpen aan het licht te komen, omdat de zienswijze en waardering van deze onderwerpen cultuurbepaald is.

Hierbij zijn een groot aantal vooronderstellingen onderzocht die gehanteerd worden bij prestatiebeloning, die alle op zijn minst aanvechtbaar blijken. Ook bij de doelstellingen vastleggen en beoordelen blijken alleen


-- 44

mechanische prestaties hiervoor zich goed te lenen. Creatieve prestaties, gedrag en houding maar ook secundaire eisen die aan medewerkers gesteld worden blijken slecht te vangen in normgetallen en niet objectief te meten en beoordelen door anderen. Een veelgebruikt onderzoek hiernaar in de engelse productiefabriek Safelight toont inderdaad mechanische prestatieverhoging aan bij prestatiebeloning, maar Locke en Lathamxii waarschuwen al dat dit alleen voor de fabricagematige organisatiedelen geldt. De Nederlandse professor Henk Thierry schrijft soms voorzichtig positief over prestatiebeloning, maar wie zijn genuanceerde literatuurxxvi, xxvii leest, vindt ook alle bezwaren en gevaren naast de psychologische verklaringen waarom het meestal niet zo uitwerkt als met oppervlakkige uitgangspunten gedacht werd. De vele valkuilen bij het beoordelen wijzen er ook naar dat de mens uniek is en niet als onmondig wezen zonder eigen motivatie gezien kan worden, wanneer er respect is voor de mens als geheel.

Conclusie; Prestatiebeloning heeft meestal meer negatieve neveneffecten dan de opbrengst van het versterkte gedrag. Het gebruik van prestatiebeloning heeft daarnaast een belangrijke culturele boodschap in zich die de intrinsieke motivatie schaadt.

6

6.1

Bedrijfscultuur

Inleiding cultuur

In het eerste hoofdstuk was er aandacht voor het werk van de mens in de organisatie. Daarbij is al verschillende keren gewezen op de relatie tussen het mensbeeld, het beeld van de organisatie en wat daarin belangrijk is en wat de invloed van cultuur hierop is. We hebben bijvoorbeeld gezien dat de motivatie van een mens afhankelijk is van de ervaring en verwachtingen, maar ook van de waarde die hij aan immateriële dingen toekent. Dat zijn typisch cultuurgebonden dingen, die van continent tot continent verschillen, maar ook bij organisaties onderling in een bepaald gebied zijn er culturele verschillen. Die culturele verschillen hebben ook invloed op het bedrijfsleven. Om een generaliserend voorbeeld te geven; Een advocaat loopt in een net pak, met schone handen en probeert stipt op tijd bij zijn klant een exacte boodschap over te brengen. Een tuinder vindt zijn uiterlijk minder van belang en ook de tijd waarop hij precies zijn waar aflevert in de winkel komt niet zo nauw. Maar of daarmee een volledige omschrijving van hun cultuurverschil getypeerd is?

Het belang van de organisatiecultuur is niet alleen gelegen in de aansluiting op de branche, maar ook op de motivatie van de medewerkers, zoals we in hoofdstuk 1 hebben gezien. Die aansluiting op de branche is echter ook van belang, want als de organisatiecultuur niet is afgestemd op de omgeving, zal de organisatie weinig acceptatie vinden door die omgeving. Dat betekent dat klanten de organisatie maar vreemd of onaangenaam vinden, omdat het gedrag niet aansluit op hun eigen cultuur.


-- 45

Als definitie van cultuur kan gebruikt worden; “Culture is a pattern of basic assumptions invented, discovered, or delivered by a given group, as it learns to cope with problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore is to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems”xxviii Vertaald; Cultuur is een patroon van basisaannames die uitgevonden, ontdekt of aangereikt zijn door een bepaalde groep, lerende met problemen om te gaan van externe aanpassing en interne integratie, die voldoende effectief bleken om als geldig te aanvaarden en daarom geleerd moeten worden aan nieuwe leden als de correcte manier van waarnemen, denken en voelen in verband met die problemen.

6.2

De dimensies van cultuur

Er komen termen voor als 'een systeem van normen en waarden' of 'een systeem van betekenisgeving'. Toch is de eerste indruk van een cultuur als men voor het eerst in een bedrijf komt niet: 'Wat een interessant waardestelsel of betekenissysteem hebben ze hier'. Wat opvalt, zijn de concreet waarneembare zaken als taal, voedsel en kleding. Cultuur manifesteert zich in lagen. Om er inzicht in te krijgen moeten we cultuur net als een ui laag voor laag afpellen. De buitenste laag bestaat uit cultuurproducten, zoals taal, kleding en voedsel, of de wolkenkrabbers in Rotterdam. Dit geheel geeft uitdrukking aan diepere waarden en normen die niet direct zichtbaar zijn (waarden als mobiliteit, 'hoe meer hoe beter', status, materieel bezit en succes). Normen en waarden zijn de dieper gelegen lagen van een 'ui' en zijn daarom moeilijker te identificeren. Basis aannames vormen de kern van de ui. Dit zijn impliciete aannames die we als vanzelfsprekend beschouwen en niet meer ter discussie stellen. Waar komen deze basis aannames vandaan en waarom zijn ze overal ter wereld zo verschillend? Cultuur kunnen we opvatten als de manier waarop een groep mensen problemen oplost. Daarbij gebruiken zij normen en waarden. Als een groep een probleem steeds op dezelfde manier oplost, verdwijnen deze normen en waarden uit het bewustzijn en ontwikkelen zich tot basis aannames. Daarom zijn we ons vaak niet bewust van de basis aannames in de eigen cultuur- totdat zij in de interactie met een andere cultuur ter discussie komen.

Het veranderen van een cultuur in een organisatie vereist inzicht in de verschillende lagen van cultuur. Een nieuw imago betreft slechts de buitenste laag van de ui. Werkelijke cultuurverandering heeft ook impact op de diepere lagen. Waar vroeger een organisatie zijn imago kon veranderen zonder dat de cultuur identiteit veranderde, is dat nu niet meer mogelijk. Door alle aandacht van de media heeft de buitenwereld veel meer inzicht in de diepere lagen van de cultuur van organisaties dan vroeger het geval was.

De basis van cultuurverschillen Culturen onderscheiden zich van elkaar door specifieke oplossingen die zij bieden voor bepaalde problemen. Het cultuurmodel van Trompenaars Hampden-Turnerxxix onderscheidt zeven dimensies van culturen:


-- 46

1. Universalisme tegenover particularisme. Universalisme betekent ruwweg: er bestaat altijd een definitie voor wat goed en juist is. In particularistische culturen hebben mensen meer oog voor persoonlijke verplichtingen en bijzondere omstandigheden. Voor een particularist brengt vriendschap bijvoorbeeld bepaalde verplichtingen met zich mee die zwaarder kunnen tellen dan abstracte maatschappelijke codes. 2. Individualisme tegenover communitarisme. Zien mensen zich op de eerste plaats als individu (individualisme) of als lid van een groep(communitarisme)? 3. Neutraal of emotioneel. Moet een werkrelatie zakelijk of afstandelijk zijn of zijn emoties toegestaan? In Noord-Amerika en Noordwest-Europa zijn werkrelaties vooral zakelijk en doelgericht. Het verstand houdt de emoties in bedwang, want we denken dat emoties de zaak vertroebelen. Maar in Afrikaanse en Latijns -Amerikaanse landen horen emoties bij de werkrelatie; in lachen uitbarsten, kwaad worden, ruzie maken, het hoort er allemaal bij. 4. Specifiek tegen over diffuus. De specifieke oriëntatie staat voor het integreren van verschillende aspecten van een probleem of een relatie. De diffuse oriëntatie staat voor het integreren van verschillende aspecten en het belang van hun onderlinge samenhang. In 'diffuse' houdt een werkrelatie meer in dan contractueel geregeld partnerschap. De verstandhouding is veel persoonlijker. Werk- en privé- leven zijn niet zo sterk gescheiden. 5. Verworven status versus toegeschreven status. In culturen waarin toegeschreven status een rol speelt, wordt je niet alleen beoordeeld op wat je onlangs hebt gepresteerd, maar ontleen je ook een zekere status aan je afkomst, geslacht of leeftijd en je opleiding (afgestudeerd zijn aan de universiteit van Tokio geeft toegeschreven status in Japan, afgestudeerd zijn aan de Haute Ecole Polytechnique geeft toegeschreven status in Frankrijk ). 6. Hoe men de tijd beleeft. Ook de manier waarop mensen tegen tijd aankijken, is niet overal hetzelfde. Als het gaat om tijdsbeleving is de American Dream voor een Fransman een nachtmerrie. Een Amerikaan begint altijd bij het nulpunt. Het gaat om je prestaties van dit moment en je plannen voor de toekomst. Een Fransman beschouwt zo iemand juist als een nouveau en heeft zelf een zwak voor ancien pauvre. 7. Hoe men de omgeving ervaart. Ook de manier waarop men zijn omgeving ervaart, verschilt van cultuur tot cultuur. In sommige culturen (zoals de USA) denkt men in termen van beheersen van de omgeving. In andere culturen (zoals in Japan) denkt men meer in termen van het in harmonie zijn met de omgeving, omdat er nu eenmaal krachten zijn die men niet kan beheersen.

6.3

Wisselwerking cultuur en prestatie

Tesluk, Hofman en Quigleyxxx hebben een model getekend voor de invloed van organisatiecultuur op individueel gedrag en verwachtingen. In het model komt het beeld van de “ ui met schillen” van Trompenaars et Al. terug waar het gaat om de uitbeelding van de cultuur zelf. Het geeft ook aan hoe strategie, structuur en leiderschap de cultuur bepalen, terwijl die cultuur weer de normen en waarden vertegenwoordigt, die vaak onuitgesproken het gedrag, de motivatie, de verbondenheid en tevredenheid bepalen.


-- 47

Omdat het begrip “ normen en waarden” soms wat ongrijpbaar is nemen we nog een definitie over van Tesluk et Al. :

Norms are the expectations of what are (and what are not) appropriate forms of thinking and behaving that are shared by members of a social unit (in this case, an organisation) and that tend to endure or remain salient over time. - vrij vertaald; Normen zijn de verwachtingen van wat (en wat niet) passende vormen van denken en gedrag zijn die gedeeld worden door de leden van een sociale eenheid (in dit geval een organisatie) en die duidelijk worden en blijven gedurende langere tijd.

Figuur 5: Model linking organizational culture to individual and organizational outcomes

Uit het model van Tesluk et Al. maar ook volgens Deckop et. Al. xxxi is de motivatie, verbondenheid en tevredenheid een direct gevolg van het welbevinden en het passen in de organisatiecultuur. Er wordt dan gesproken van burgerschap (“ citizenship”). Dat burgerschap is vrijwel gelijk aan het zich thuisvoelen, een kwestie van vertrouwen en openheid.

In het model van Tesluk et Al. Is een aantal concrete factoren van organisatieklimaat genoemd, zoals doelbewustheid, methodebewustheid, beloningsoriëntatie, taakondersteuning en sociaal-emotionele ondersteuning. Dit zijn een aantal culturele factoren die zich goed laten uitdrukken in praktische verschijningsvormen, waarden en gebruiken. Bij doelbewustheid is voor te stellen of iedereen bewust en verbonden is met de organisatiedoelen en daar ook naar handelt. De methodebewustheid is of er duidelijkheid en openheid is over de gangbare manier van werken. Over beloningsoriëntatie is in het vorige


-- 48

hoofdstuk uitgebreid geschreven welke implicaties en complicaties dit heeft en kan uitwerken. Taakondersteuning wil iets zeggen of medewerkers blind te werk worden gesteld of ook daadwerkelijk ondersteuning bij de uitvoering genieten. Sociaal-emotionele ondersteuning wil iets zeggen over de zorg van een werkgever voor de medewerkers die verder kan reiken dan gedurende de werktijd.

Het heeft allemaal invloed op de motivatie, de verbondenheid en de tevredenheid waarmee een werknemer zich in een organisatie thuis voelt. En die mate van burgerschap heeft wederom een duidelijk aantoonbare invloed op de verbondenheid en de werkkwaliteit van die medewerkers. Al eerder is genoemd dat het gebruik van prestatiebeloning niet direct een signaal van vertrouwen geeft, maar van controle en wantrouwen. In een klimaat van controle en bij gebrek aan ondersteuning zal iemand zich niet ergens thuis gaan voelen. Volgens Deckop et Al. Is er juist bij het gebrek aan vertrouwen een zeer negatieve werking van prestatiebeloning.

6.4

Vertrouwen

Het mechanische mensbeeld is gebaseerd op wantrouwen. Een beheersing van de medewerkers is noodzakelijk om ervoor te zorgen dat zij een maximale prestatie leveren. Maarten Verkerk schrijft hieroverxxxii dat zulk wantrouwen van de kant van de manager altijd beantwoord wordt door wantrouwen van de medewerkers. Al hun macht en energie gebruiken ze om hun eigen belangen veilig te stellen.

Dat veilige gedrag sluit creativiteit en ondernemerschap uit. Want creativiteit betekent immers het uitproberen van nieuwe dingen. Werkelijk ondernemerschap is ook risico nemen. Het opperen van nieuwe methoden, het gebruik van nieuwe technieken, het suggereren van veranderingen – het zijn allemaal dingen die in een flexibele en veranderingsgezinde organisatie nodig zijn. Maar het zijn tegelijk activiteiten die risicovol zijn. En risicogedrag wordt in een wantrouwende omgeving vermeden.

Ook biedt Verkerk een alternatief; Een die gekenmerkt wordt door betrokkenheid bij het werk, liefde voor het vak en ervaring van zin. Want vertrouwen van de manager wordt ook beantwoord met vertrouwen van de medewerkers, die hun macht en creativiteit dan gebruiken om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Hij constateert een relatie met arbeidsvreugde, trots en zelfrespect bij een participatieve en democratische benadering.


-- 49

Interview Hildebrand Rozema met Prof. José Nuño Gil , nederlands dagblad 5 november 2005 PASSIVITEIT

Ook professor José Nuíio Gil trekt rimpels in zijn voorhoofd. Volgens hem zijn de jaarlijkse vuurzeeën direct te wijten aan enkele nationale kwalen; er is iets mis met de Portugese mentaliteit. Nuíio Gil kwam na dertig jaar filosofie doceren terug uit Parijs. Hij schreef meteen een streng boek, Portugal, de angst om te bestaan. Zijn vaderland komt erin naar voren als een hopeloos Doornroosje van Europa, dat weigert wakker te worden. Het boek kastijdde land en volk - maar het werd toch een succes. Hij kreeg dankbare brieven van lezers. De meest onthutsende reactie verklapt de professor bijna fluisterend: „Een lezeres zei: meneer Gil... dit land heeft geen boeken nodig, maar bazooka's." De professor zucht. „Europa is wel gearriveerd in Portugal, maar Portugal nog lang niet in Europa. We zijn een gesloten land." De apathie van zijn landgenoten voert hij terug op het lange bewind van Salazar (19221970). Deze 48 jaar van dictatuur nam elk persoonlijk initiatief weg en brak de geest. Het versterkte de nationale trekjes die er al waren: melancholie, geen verantwoordelijkheid nemen, conflict en confrontatie vermijden. „Men stelt zich passief en afhankelijk op, heeft moeite om een uitdaging het hoofd te bieden, om trots en vrij te zijn. Wat ontbreekt, is discussie, een visioen van de toekomst. Zo'n tweeduizend mensen vormen hier de culturele elite. Zij gaan naar theaters, voorstellingen, en daarna trekken ze zich schielijk weer terug. Tussen theater en thuis gaapt een diep gat. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor de publieke ruimte. Die wordt gebruikt om vuilnis neer te gooien of om vol te bouwen. Men heeft geen gevoel van toebehoren, dat dit land van óns is:" Daarom blijven de bosbranden veelal àndermans' probleem. „Deze passiviteit is uiteraard niet genetisch. Het zit ons niet in het bloed. In het buitenland zag ik tweedegeneratie Portugezen die wel van aanpakken wisten en vechtlust toonden. Zelfs de eerste generatie die emigreert, wordt al zo." De gelatenheid trekt zijn sporen in het landschap, zowel door de kwetsbaarheid voor brand als door het oprukken van beton en asfalt. In korte tijd werd Portugal overdekt met een splinternieuw wegennet. „Wij waren nog maar vijftien jaar geleden echt heel arm, en we komen van ver. Het geld uit Europa heeft ons veranderd, heeft een klasse van nieuwe rijken gecreëerd. Het lijkt alsof dit ons alleen maar overkomt. Maar dit land heeft de bodem bereikt. Dieper kunnen we niet zinken. We moeten iets doen!" Hij hoopt op een sterke politicus met messianistisch roepingsbesef, zoiets als Tony Blair. Een prins-politicus, die Doornroosje wakker kan kussen. Maar een kandidaat voor die rol ziet hij nergens.

Er is een goede reden om gekant te zijn tegen het gebruik van macht en de wantrouwende, controlerende en calculerende houding van managers. Daarbij gaat het niet alleen om de reactie van Minzberg op de verschrikking van de meester-boekhouder als topmanager (een retorische vraag; “ do MBA's make lousy managers? “ )xxxiii. Want dan gaat het vooral om dat organisaties er geen belang bij hebben dat hun managers zomaar wat instrumenten aangeleerd krijgen. Het gaat om - Mintzberg slaat de spijker op zijn kop - het aanleren van een houding. En die houding (eerder nederig dan arrogant; maar ook eerder coöperatief dan autoritair; eerder luisterend dan pratend; eerder ondersteunend dan sturend. Het gaat om een verantwoordelijkheidsethiek die erkent dat organisaties niet neutraal zijn maar aan normatieve principes onderworpen zijn. Dat begint met de erkenning dat het doel van de onderneming niet het maken van winst is, maar het leveren van een waardevolle bijdrage aan de maatschappij. Het begint met de erkenning dat het management niet autonoom is, maar ten dienste van de klanten en medewerkers staat.


-- 50

Jezus riep hen bij zich en zei tegen hen: Jullie weten dat de volken onderdrukt worden door hun eigen heersers en dat hun leiders hun macht misbruiken. Zo mag het bij jullie niet gaan. Wie van jullie de belangrijkste wil zijn, zal de anderen moeten dienen, en wie van jullie de eerste wil zijn, zal ieders dienaar moeten zijn, want ook de Mensenzoon is niet gekomen om gediend te worden, Bijbel – boek Mattheus hoofdstuk 10 vers 42 – 45xxxiv

6.5

Hanteerbare kenmerken

Het belang van cultuur voor het succes van een organisatie is ook uitgebreid beschreven door Tom Peters en Robert Watermanxxxv – beter bekend als het “ 7 S model van Mc Kinsey” . Hierin worden de “ zachte” structuren van een bedrijf ingedeeld in Skills, Shared values, Staff en Style – die samen met de “harde” structuren (System, Strategy , Structure) een samenhang vormen. De eerste vijf zouden samen cultuur genoemd kunnen. Onder andere bij gedachtenpunt 6 van de indeling van Trompenaars Hampden-Turner is duidelijk dat de vaardigheden (Skills) afhankelijk van de cultuur een waarde hebben.

Omdat het voor de samenhang van het betoog belangrijk is om bepaalde vergelijkbare grootheden naast elkaar te kunnen leggen, volgt hier een kleine kenmerkenlijst die aan de indeling van “ Mc Kinsey” af te leiden is.

Stijl

•

Normen en waarden

•

Management Stijl: over wat managers doen meer dan over wat ze zeggen; waaraan besteden ze hun tijd? Waar concentreren ze zich op?

•

Symbolen: de creatie en het onderhoud (of het afbreken) van zingeving is een fundamentele verantwoordelijkheid van managers

Staff

•

HRM beleid – processen voor het ontwikkelen van managers, socialisatie processen, het scheppen van basiswaarden van management kaders, de wijze van introductie van nieuwe medewerkers, hulp voor carrièreontwikkeling

Skills

•

De onderscheidende competenties – waar de organisatie goed in is, manieren om competenties te verschuiven

Shared values

•

Richtlijnen, fundamentele ideeën waaromheen een bedrijf is gebouwd – moeten eenvoudig zijn, geformuleerd op een abstract niveau, hebben grote betekenis binnen een organisatie hoewel buitenstaanders deze wellicht niet zien of begrijpen

Dit overzicht maakt helaas nog niet glashelder over welke uiterlijke of goed omschreven zaken het hier gaat. Een strategie of bovengestelde doelen (shared values) zijn namelijk over het algemeen helemaal niet zo duidelijk. In een bedrijfsimago-brochure of strategische missie-uitspraak op internet staan mooie woorden,


-- 51

gekozen door een marketingcommunicatiebureau. Maar de werkelijke strategie en de normen en waarden die gehanteerd worden, zijn te ervaren uit het gedrag van het management en de medewerkers.

Zoals in culturen over de wereld “ op tijd” verschillend gewaardeerd kan worden, kan de mening erover gepeild worden bij klanten (hoe waarderen ze het bedrijf op stiptheid), medewerkers (komen ze op tijd op vergaderingen) en het management (wordt er gestuurd op tijd – bijvoorbeeld een prikklok).

In het bijzonder een onderwerp als kennis (competentiemanagement) heeft een cultuurgebonden waardering. Waarderen klanten het bedrijf om de technische adviezen? Worden medewerkers die veel technische kennis hebben gerespecteerd? Doet het management moeite om technische kennis te vergroten/behouden? In het geval deze vragen allemaal in positieve zin beantwoord worden, zou de conclusie getrokken kunnen worden dat de cultuurverwachtingen voor wat betreft technische kennis overeen komen. De klanten zijn dan waarschijnlijk tevreden over het bedrijf en de medewerkers merken dat hun inspanningen gewaardeerd worden.

Hetzelfde onderwerp kan echter ook tot grote verschillen en ontevredenheid leiden. Als klanten een zeer lage prijs belangrijker vinden dan een goed advies, waarderen ze de technische kennis niet. Het zal ze wellicht niet opvallen dat het aanwezig is of misschien vinden ze de adviezen zelfs irritant. Medewerkers onderling kunnen de beleving hebben dat gezelligheid en samenwerking veel belangrijker is. Dan zal de aanwezige technische kennis daar geen bijdrage aan hebben en een superspecialist die minder sociale vaardigheden heeft niet geaccepteerd worden. Als het management daarbij vooral oog heeft voor status en uiterlijk, zal dit in de beoordelingsrichtlijnen naar voren komen en een knappe man in fraai Hugo Boss kostuum bevordering en salarisverhoging kunnen krijgen. In dit geval zijn er weinig mensen tevreden. De klant zal van het bedrijf een arrogant (onnodige adviezen) en duur (mooie pakken) imago krijgen. De medewerkers willen liever een barbecue met bier dan de strakke pakken en waardering ontberen. Het management ziet klanten weglopen en de medewerkers als een rommelige troep spelende kinderen.

Een ander belangrijk aspect is de integriteitwaarde. Hoe belangrijk is het dat de waarheid gesproken wordt? Mag een leugentje om bestwil? Als de klant de verkoper onder druk zet, zegt hij dan maar dat de levertijd beter is dan hij realistisch acht? Liegt hij hierom om de order te scoren? De houding van het management in de organisatie is hierbij medebepalend; welk voorbeeld geven ze? Maken ze ook mooie beloftes waarvan iedereen weet dat ze niet waargemaakt worden? Als dat zo is, zal de verkoper over de levertijd ook niet de behoefte voelen om eerlijk te zijn. En als het management nog meer onbetrouwbare manieren toont, zal dat medewerkers een steeds lagere ethische moraal leren.

Een ander voorbeeld van een cultureel bepaalde waarde is het tijdbesef van waarde; hebben sucsessen uit het verleden, de historie, invloed op de perceptie van waarde? Of wordt er "toegeschreven waarde" bezien. Het verschil laat zich bij voorbeeld zien in rituelen als het bekend maken van promoties en jubilea. Als jubilarissen met als prestatie hun loyaliteit en dienstverband of uitzonderlijke prestaties aandacht krijgen in de organisatie en in het openbaar geloofd worden, heeft dit ook invloed op het beeld van medewerkers op


-- 52

de buitenwereld. Als er respect is voor de opgebouwde historische status, zal een ander bedrijf met een rijke historie ook beter gewaardeerd worden. Een typisch "amerikaanse" beleving hiervan is anders; er wordt vooral naar de toekomst gekeken en alles van gisteren is voorbij en doet niet meer terzake. Dan heeft een ook een "eminance grise" geen waarde, maar juist de energiekeling met grootste plannen en een indrukwekkende titulatuur ontvangt meer statuswaarde. Voor de externe blik heeft een bedrijf met grootse plannen dan meer waarde.

6.6

Discussie en conclusie

De organisatiecultuur is een fenomeen dat veel invloed heeft op zowel de binnenkant van de organisatie als ook het gedrag naar buiten toe. Voor wat betreft de binnenkant van de organisatie hebben we gezien dat de cultuur bepaald óf en hoe mensen samenwerken en problemen oplossen. Dat heeft alles te maken met welke dingen belangrijk gevonden worden door de medewerkers en of dit overeenkomt met de belangen die de leiding laat zien. Gedrag zegt meer dan woorden. Duidelijk is ook dat medewerkers die zich niet thuis voelen, geen burgers van de organisatie zijn, geen verbonden gedrag vertonen. Prestatie sturing, beoordeling en financiële beloningskoppeling daaraan is een controlerend en sterk sturend gedrag van het management wat een “veilig gedrag” van medewerkers in de hand werkt en creativiteit en ethisch verantwoordelijk gedrag onderdrukt.

7

7.1

Marketingkant cultuur

Match markt en cultuur

Bij een aantal voorbeelden van de omschrijving voor culturele factoren is ook de verbinding gelegd met het gedrag van de organisatie naar de buitenwereld. Bij marketing wordt echter van buiten naar binnen gekeken; hoe aantrekkelijk is de organisatie voor de potentiële klant? Welke waarde bieden we de klant en met welk beeld treden we naar buiten? In een koopbeslissing worden er ook culturele verschillen meegewogen. Cultuur heeft dus een invloed op het gedrag van mensen in een organisatie, maar ook daarbuiten. Daarvoor was de omschrijving van het begrip cultuur een brug, om te zien welke onderliggende mechanismen een invloed op de cultuur hebben kunnen. De belangrijkste aandacht is daarbij gegaan naar de invloed van prestatiesturing, beoordeling en beloning. Het is vervolgens de vraag in hoeverre de interne cultuur invloed heeft op het gedrag van de klanten van een organisatie. Als de cultuur van een organisatie goed is afgestemd op die van de omgeving zal dit ogenschijnlijk geen belangrijk onderwerp zijn. Cultuur is immers iets wat pas opgemerkt wordt wanneer er culturele verschillen aan de oppervlakte komen en voor bewustzijn zorgen. Pas wanneer er een misaanpassing tussen de cultuur van de markt en de organisatie die deze markt bedient zich voordoet zal dit tot minder succes van de organisatie leiden. In de volgende paragrafen zullen we bezien hoe groot deze invloed is en welke factoren er een rol kunnen spelen.


-- 53

7.2

Toegevoegde waarde

De marketing draait om toegevoegde waarde voor producten en diensten. Voor elk product of dienst geldt dat het niet een gedefinieerde waarde heeft door strikt en alleen de uiterlijke kenmerken te definiëren. In de marketing worden allerlei andere factoren mee gewogen om uit te drukken hoe aantrekkelijk of waardevol iets voor de aankopende partij is. Er bestaat bij voorbeeld de indeling in “ 5 P en S”; product, prijs, promotie, personeel, plaats en service. Hierbij komt al tot uitdrukking dat er een verband is tussen personeel en prijs. Deze zes factoren staan immers niet los van elkaar, maar hebben een onlosmakelijk verband. Een ander vergelijkbaar verband is er tussen promotie en product; een merkartikel is vaak duurder dan een merkloos artikel – voor een shirtje van het merk Nike wordt meer dan het dubbele betaald dan een merkloos shirt van vergelijkbare kwaliteit. En een paar schoenen dat niet op voorraad in de winkel aanwezig is, wordt zelden verkocht. Ook bij business-to-business gelden dit soort regels. Het wijst er dus ook op dat er een verband is tussen personeel en prijs. Die personele factor wordt bepaald door onder andere motivatie en cultuur. Ook de servicegraad is onder invloed van de cultuur van een bedrijf. Al deze factoren worden ook wel de toegevoegde waarde op een product genoemd. Het product bestaat dus uit het fysieke product, en daarnaast een mix van toegevoegde elementen die niet allemaal direct een geldelijke waarde hebben. Interbrandxxxvi geeft hiervoor een aantal factoren voor op die de toegevoegde waarde van een merk vertegenwoordigen en waarmee vervolgens de waarde van dat merk calculeerbaar is. Hierbij hoeft de term “ merk” niet strikt genomen beperkt te zijn tot een handelsnaam, maar deze zelfde waardeschatting kan ook gebruikt worden voor diensten. Bijvoorbeeld een zwembad kan een goede of slechte naam hebben, bijzonder goede of slechte openingstijden, vriendelijk of chagrijnig personeel enzovoort. Net als een gemeentehuis waar niet-commerciële diensten gecreëerd worden een bepaalde mate van succes of waarde vertegenwoordigt. Hierbij heeft Interbrand de volgende formule gedefinieerd;

merkwaarde = inkomsten -/- inkomsten van virtueel naamloos product En daarvoor gelden de volgende variabele factoren; juridische bescherming van het merk effectiviteit van de communicatie belang voor de bedrijfstak Internationaliteit Stabiliteit leiderschap

Het zijn de factoren die in een bepaalde zin de kwaliteit van het product mede vormgeven. Het is hierbij duidelijk dat niet alleen de fysieke eigenschappen of naamsbekendheid een rol spelen, maar ook iets als “ stabiliteit”. Daarmee wordt bedoeld; bestaat deze leverancier nog over een jaar, als ik misschien aanvullende diensten of producten nodig heb? Kan ik probleemloos uitbreiden of vervangen? In de factor “ internationaliteit” zitten ook dergelijke vragen opgesloten. Het gaat om vertrouwen van de klant ten opzichte van de leverancier.


-- 54

Het belang voor de bedrijfstak kan in verschillende dingen tot uiting komen. Het meest voor de hand liggende is dat de betreffende organisatie een leidende rol heeft in ontwikkeling en vernieuwing, de goede naam voor de bedrijfstak of het algemene bewustzijn voor de bedrijfstak. Deze dingen ontstaan alleen in organisaties waar bevlogen medewerkers aan het werk zijn, die risico's durven nemen en een ondernemende houding hebben. Al deze factoren samen bepalen de positie van een onderneming ten opzichte van andere ondernemingen. Bedrijven als Interbrand en McKinzey zijn erin gespecialiseerd om deze positie als waarde ook te definiëren.

7.3

Klantentrouwheid

Op een vergelijkbare manier als er een waardeoordeel kan worden uitgesproken over de positie van een organisatie, is er ook een beeld te vormen in hoeverre klanten zich verbonden voelen met een organisatie en er trouw aan zijn. Deze loyaliteit is niet alleen van de klant afhankelijk, maar de organisatie kan er zelf ook veel aan doen om de verbondenheid te behouden of juist te verpesten. Robert J Woods xxxvii gebruikt bijvoorbeeld een vaker gebezigde serie factoren;

Bewustzijn Associaties (kennis en emotie) Imago Houding Koopintenties Ervaren kwaliteit

Ook in deze factoren zijn elementen opgesloten die iets zeggen over de door cultuur ingegeven verwachtingen van de klant ten opzichte van een organisatie en de producten of diensten die daar afgenomen worden. De ervaren kwaliteit en associaties hangen nauw samen met de manier waarop iemand behandeld wordt. Als er gebeld wordt naar een bedrijf met een vraag die niet beantwoord wordt of de telefoon wordt niet opgenomen, of de klant wordt met een kluitje in het riet gestuurd, heeft dit invloed op de ervaren kwaliteit van het product. Een klant heeft een minder tevreden gevoel bij een aankoop – al is het product in orde – wanneer hij slecht of ongeïnteresseerd behandeld wordt. Dit gevoel kan ook achteraf na de aankoop ontstaan, en deze zogenaamde cognitieve dissonantie wordt zelfs in de meeste gevallen veroorzaakt eerder door de houding van medewerkers – vaak bepaald door de regels en cultuur binnen de organisatie – dan door het product zelf.


-- 55

7.4

Economische waarde goede naam

Volgens Stratos consulting xxxviii hebben de eerder omschreven waardering en loyaliteit samen een plaats in het bepalen van de meerwaarde van een bedrijf of merk:

merkwaarde = bekendheid * waardering De bekendheid kan groot zijn, maar als er negatieve associaties, houding of imago is, betekent dat verachting in plaats van winst. De factoren bekendheid en waardering kunnen zowel positief als negatief zijn. Als één van beiden negatief is, zal dit versterkend uitwerken op het andere. Als beiden positief zijn zal dit ook versterkend uitwerken. Één en ander laat zich het best verklaren met een eenvoudige grafiek;

Figuur 6: toelichting op de stelling van Stratos

Om hierbij een voorbeeld te geven; als een heel bekend bedrijf zoals Albert Heyn zich op moreel gebied negatief gedraagt – zoals het rommelen met de boekhouding of het overbetalen van topbestuurders – dan heeft dat invloed op het consumentengedrag. Bij een minder bekend bedrijf is er weinig zekerheid over het gedrag, maar zal een klant een negatieve ervaring als bewijs zien voor deze onbekendheid; vanwege het slechte gedrag lijkt het immers niet succesvol. Bij een geringe bekendheid en toch zeer goede ervaringen of waardering kan er verbazing over ontstaan; waarom heb ik hier nooit eerder van gehoord als het zo goed is? Het bedrijf McKinzey xxxix doet veel onderzoek naar merkwaarde, klantloyaliteit en prijsvergelijkingen. Het geeft bijvoorbeeld ook vergelijkende onderzoeken in de openbaarheid die iets zeggen over de grootte van de


-- 56

genoemde merk- of bedrijfsnaam-waarde in bepaalde segmenten. De verschillen die een klant bereid is te betalen voor een slecht, een neutraal of een goed merk zijn namelijk per segment en productsoort verschillend. Het is een factor die vergelijkbaar is met de prijselasticiteit. Deze factor geeft dus weer hoeveel bijvoorbeeld een “nike-shirt” duurder mag zijn dan een “zeeman-shirt” van gelijke kwaliteit. In de telecom branche is dit bijvoorbeeld 45%. Dat betekent dat met de formules van Stratos en Interbrand uit een enquête naar de waardering en de bekendheid ten opzichte van een fictief onbekende organisatie een berekening gemaakt kan worden in hoeverre de organisatie inderdaad in staat is om waarde toe te voegen. Voor een dergelijke enquêtering kan bijvoorbeeld de SERVQUAL lijst gebruikt worden. De methode van SERVQUAL van Zeithaml, Berry & Parasuraman xl is een empirisch afgeleide methode kan worden gebruikt om inzicht te krijgen in de behoeften van doelklanten. Deze gemeten waarnemingen van de kwaliteit voor de organisatie in kwestie, worden dan vergeleken tegen een organisatie die „uitstekend“ is. SERVQUAL houdt rekening met de waarnemingen van klanten van het relatieve belang van de attributen.

De gegevens worden verzameld via onderzoeken van een steekproef van klanten. In deze onderzoeken, antwoorden deze klanten aan een reeks vragen die rond een aantal zeer dimensies worden gebaseerd: · •Tastbare waarnemingen: gebouw, faciliteiten, personeel, communicatiemiddelen •Betrouwbaarheid: wordt dat wat beloofd/verwacht wordt ook waargemaakt •Actieve klantgerichtheid: bereidheid om klanten directe, alerte service te bieden •Bekwaamheid: Aanwezigheid van benodigde kennis en vaardigheden om dienst te leveren. •Hoffelijkheid: beleefdheid, voorkomendheid, welwillendheid, vriendelijkheid •Geloofwaardigheid: eerlijke, vertrouwenwekkende reputatie •Veiligheid: afwezigheid van gevaar, risico, bedreiging of twijfel •Toegankelijkheid: bereikbaarheid, gemak van toenadering en benaderbaarheid •Communicatie: Op de hoogte houden van klanten in de taal die zij verstaan, naar hen luisterend •Empathie: inspanning verrichten om de wensen/verwachtingen van de klant te kennen

Hoewel de SERVQUAL methode de naam heeft alleen geschikt te zijn voor dienstverlenende organisaties, is het zeker ook geschikt voor producerende of handeldrijvende organisaties, omdat ook hier een component dienstverlening altijd aanwezig is. De dienstverlening is namelijk de toegevoegde waarde op het product. Zoals in paragraaf 7.2 is aangegeven, is het totaal van de aanbieding weergegeven door de P's en S. Bij de koopbeslissing vormen deze samen een regelkring;


-- 57

De "regelkring" van de koopbeslissing bevat de volgende factoren Prijs 20 % Promotie (merknaam) 25 % Plaats (levertijd en gemak) 15 % Product (hierbij gaan we uit van identiek) 20 % Personeel (zit ook in kwaliteit merknaam) 10 % Service (zit ook in merktrouwheid) 10 % Waarbij altijd een bandbreedte geldt ; als b.v. service ver beneden verwachting, wordt belang groter

Deze regelkring houdt in dat wanneer één van de factoren – onder andere te meten door de SERVQUAL – slechter is, kan dit gecompenseerd worden door een andere. Maar net als in de conclusie van Stratos kunnen ze elkaar ook negatief beïnvloeden.

7.5


Uiteindelijk komt de calculatie van de weerslag van cultuur en prestatiebeloning neer op het volgende; In de factoren promotie, personeel en service komen duidelijk de houding, motivatie en normen van de medewerkers terug. Deze factoren vormen samen 45% van de koopbeslissing. In de secundaire productkenmerken komen door stabiliteit en leiderschap ook de culturele match naar buiten als factor van toegevoegde waarde. Tenslotte werken via associaties, imago en ervaren kwaliteit ook nog eens de klantloyaliteit door in die toegevoegde waarde. Uiteindelijk kan voor een branche als de telecommunicatie gezegd worden dat een product tussen de 30 en 45% in prijs kan verschillen met andere producten door deze toegevoegde waarden. Op boekhoudkundige manier kan dan gesteld worden; Een rendementverschil van 30 – 45% wordt voor 45% bepaald door secundaire productkenmerken, die allemaal te maken hebben met de motivatie, instelling en normen en waarden die moeten passen bij de klant. Als het personeel voorgelogen wordt en dit voorbeeld volgt door het niet zo nauw te nemen met de waarheid ten opzichte van de klanten, zal dit dus ca. 20% van het rendement kunnen kosten (45% van 40%). Wanneer het personeel niet uitgedaagd, vertrouwd, veiligheid en speelruimte gegeven wordt om creatief te zijn en risico's te nemen, zal de onderneming geen leidende en toonaangevende rol meer kunnen spelen, maar volger worden zonder bijzondere toegevoegde waarde. Gezien het rendement (Return of investment of Return of Capital employed) van de meeste ondernemingen niet eens zo hoog ligt, is dit dus een kwestie van winst of verlies maken.


-- 58

8

8.1

Situatie bij Isolectra bv

Analyse klanttevredenheid

In 2001/2002 is een redelijk uitgebreid klanttevredenheid-onderzoek11 gedaan met open vragen. Dat roept op tot een verscheidenheid aan antwoorden die niet rechtstreeks te vergelijken zijn. Aan de andere kant zal de geïnterviewde sneller geneigd zijn dingen te noemen die hij belangrijk vindt. Al eerder is genoemd dat cultuur gebaseerd is op achterliggende waarden die vaak onbewust zijn. Kleine verschillen in gedrag kunnen dan veel weerstand of sympathie oproepen.

Over de typering van de markt die Isolectra bediend kan het volgende gezegd worden; Er zijn drie typen klanten, afhankelijk van het bedrijfsdeel waarmee men te maken heeft; -

het bedrijfsdeel telecom doet vooral zaken met operators. Dat zijn de telecom bedrijven die op hun beurt een netwerk in eigendom hebben of exploiteren. Dit zijn over het algemeen grote bedrijven (meer dan 1000 mensen) met lange beslissingstrajecten en een professioneel-zakelijke cultuur.

-

Het bedrijfsdeel building-solutions doet vooral zaken met elektra-installateurs, maar ook met instellingen (ziekenhuizen, gevangenissen, bedrijven) als gebruiker. Waar er bij de installateurs nog enigszins gesproken kan worden van een homogene groep, kan dat bij de gebruikers niet. Het is niet zo dat deze “ gebruikers” consumenten zijn, maar wel kan het zijn dat dit klein/middelgrote organisaties zijn.

-

Het bedrijfsdeel industrie doet vooral zaken met elektrotechnische handel en elektra-installateurs. Beide horen weliswaar ergens anders in de bedrijfskolom, maar tot dezelfde bedrijfstak.

Zonder al in te gaan op de resultaten van de enquête zou uit deze typering al een gevolgtrekking gedaan kunnen worden voor wat betreft de cultuurverwachting. De elektroninstallateurs werken vrijwel uitsluitend op projectbasis. Een project in onroerend goed kent verschillende fasen en deze zijn onderworpen aan een externe planning. Verschillende disciplines van techniek moeten met elkaar samenwerken (een installateur kan pas bedrading maken als er muren en vloeren zijn, en moet klaar zijn als de stoffeerder komt). Dat betekent dat aspecten als tijdig, betrouwbaar en geloofwaardig belangrijk zullen zijn. Bij de langer lopende projecten in de Telecom zal er meer een beroep gedaan worden op de consulterende rol en het oplossen van technische vraagstukken. Hier zal een grotere verwachting zijn ten aanzien van het empatisch vermogen, de kennis en het imago van de leverancier, die terugkomt in het belang voor de bedrijfstak en de geloofwaardigheid.

11

In de bijlage een geanonimiseerde kopie van een ingevuld vragenformulier


-- 59

Het klanttevredenheidsonderzoek heeft een aantal vragen die betrekking hebben tot cultuurgebonden oordelen; Welke rol vervult Isolectra volgens u in de markt, als totaaloplosser of technisch adviseur? - deze vraag werd vrijwel door niemand positief beantwoord. De meeste geïnterviewde klanten zien Isolectra uitsluitend in de logistieke rol (import, voorraad, handel) Isolectra is een bovengemiddelde leverancier v.w.b. Informatieverschaffing en ondersteuning? Werd ook door de meeste klanten niet bevestigd. Wat is uw indruk van Isolectra m.b.t. Het nakomen van afspraken? Werd zeer wisselend beantwoord, maar gemiddeld genomen meer negatief dan positief. Er waren verschillende vragen naar de deskundigheid van de medewerkers. Een kleine statistische meerderheid oordeelde hierover positief. Wel werden er losse opmerkingen bijgeplaatst over een groeiend gebrek aan continuïteit door personele wisselingen. In de overige vragen wordt vooral ingegaan op allerlei logistieke en boekhoudkundige factoren. Uit de reacties daarop blijkt dat de klanten Isolectra nogal eens ervaren als bureaucratische organisatie die weinig rekening houdt met de klantwensen.

Als we deze reacties vergelijken met de culturele aspecten zoals Trompenaars et Al. deze hebben gedefinieerd, kunnen we hier een aantal abstracties over maken. Isolectra wordt niet ervaren als creatief, maar als patriarchaal en star. In het verlengde daarvan ligt de waarde dat er relatief neutraal gereageerd wordt en niet emotioneel en empathisch. Er is kennelijk reden om aan de integriteit van Isolectra te twijfelen, waaruit geconcludeerd kan worden dat er behoefte bestaat de omgeving te beheersen ten koste van ethische normen. Dat zou ook een machiavellistische norm genoemd kunnen worden.

8.2

Analyse medewerkertevredenheid

Sinds 2002 zijn er bij Isolectra met wisselende intervallen enquêtes gehouden over de medewerkertevredenheid. Eerst met een interval van elk halfjaar, maar gezien de teruggang in response sinds 2004 eens per jaar. Helaas zijn hiervan alleen de cijfermatige gegevens gepubliceerd. De enquête bestond vrijwel uitsluitend uit “ rapportcijfer-vragen” waarin de medewerkers een waardering over verschillende onderwerpen konden geven. De waarde van een dergelijk onderzoek moet om twee redenen gerelativeerd worden – ten eerste de spreuk van Benjamin Disraeli: "There are three kinds of lies: lies, damned lies, and statistics." . Ten tweede is er altijd een centrale tendens; mensen durven op een schaal van 1 tot 10 geen 3 of 9 te geven, zodat alle cijfers geflatteerd zijn rond de 6-7. Ten derde zal de “ onderkant” van de groep, die gedesillusioneerd en gefrustreerd in hun werk zijn, een enquête gewoon niet invullen.


-- 60

2002 6,2 7,8 6,1 5,7 6,5 5,9 6,4 5,9 7,4 5,7 5,4

2003 6,4 7,8 6,5 6,3 6,3 5,9 6 6,2 7,4 6 6

2004 6,6 7 7,2 6,3 6,5 6 5,9 6,1 7 5,9 6,1

2005 6,6 7 7 6,2 6,2 6 5,9 6 7 5,9 5,9

Betrokkenheid bij isolectra (% Trots op isolectra (%)

95 82

92 94

57 52

30 60

Respons onderzoek (%)

50

57

53

57

Cultuur Cultuur benchmark Verbetermogelijkheden Nakomen afspraken Salaris Salaris benchmark Duidelijkheid waarom Organisatie Organisatie benchmark Duidelijkheid & openheid Betrokkenheid directie

In grafiekvorm weergegeven; Figuur 7: medewerkertevredenheid

medewerkerstevredenheid 7,5 7,25 Cultuur Cultuur benchmark Verbetermogelijkheden Nakomen afspraken Salaris Salaris benchmark Duidelijkheid waarom Organisatie Organisatie benchmark Duidelijkheid & openheid Betrokkenheid directie

7 6,75 6,5 6,25 6 5,75 5,5 5,25 5 2002

2003

2004

2005

Er zijn een aantal conclusies te verbinden aan dit cijfermateriaal; Slechts een helft van de medewerkers vult de enquête in. Ook die helft voelt zich steeds minder betrokken bij de organisatie en is minder trots er deel van uit te maken. Naar aanleiding van het model van Tesluk et Al. “ Model linking organizational culture to individual and organizational outcomes” is al de conclusie getrokken dat van de prestatiebeloning (ingevoerd bij Isolectra in 2001) geen signaal van vertrouwen uitgaat. Het staat daarmee het burgerschap van medewerkers in de weg. Deze sfeer van wantrouwen komt terug in


-- 61

de magere cijfers voor het vertrouwen wat het management krijgt voor wat betreft het nakomen van afspraken en de ervaren betrokkenheid van de directie.

Speciaal met betrekking tot de prestatiebeloning is het saillant om te zien dat de medewerkers nog redelijk tevreden zijn over het salaris – vergeleken met de landelijke benchmark – maar dat de duidelijkheid van de prestatiebeoordeling slechter is dan koffiedik. De medewerkers van Isolectra werken dus voor een normale boterham, maar bij een organisatie waar ze geen binding mee hebben, waar de doelen en bewegingen onduidelijk zijn en de prestatiebeloning al helemaal niet helpt om ze te motiveren.

In een reactie op het medewerkerstevredenheidsonderzoek van eind 2004 schrijft Hr. N. Bikker-MBA (directeur); “taken/ bevoegdheden/ waardering/ arbeidsvoorwaarden/ bonusstructuur/ beoordelingscriteria; al deze aspecten worden meegenomen in het nieuwe salarisgebouw (...) hopen dit per 2005 te kunnen invoeren.” Uit deze woorden blijken de vooronderstellingen die eerder besproken zijn; alles in één keer doen is efficiënt, medewerking en verbondenheid kunnen gestuurd worden door een gedwongen proces, en het helpt de organisatie.

8.3

Conclusie situatie Isolectra

De tendensen uit de medewerkerreacties hebben een consistente lijn met die van de klanten. Wat er ook nog meer de oorzaak van zou kunnen zijn dat de bedrijfsresultaten van Isolectra sinds het jaar 2000 minder zijn geworden, de invoering van prestatiebeloning heeft niet als resultaat gehad dat de productiviteit per medewerker, de tevredenheid daarvan of de tevredenheid van de klanten is verbeterd.

Als we deze reacties vergelijken met de culturele aspecten zoals Trompenaars et Al. deze hebben gedefinieerd, kunnen we hier wederom een aantal abstracties over maken. Isolectra wordt niet ervaren als organisatie waar de medewerkers zich ingeburgerd voelen. Zowel klanten als medewerkers hebben geen hoge verwachtingen van de integriteit van organisatie respectievelijk de bedrijfsleiding. In zulk een omgeving worden mensen niet uitgenodigd tot creatief, leergierig, open en ondernemend gedrag maar defensief en gesloten. Dit levert kennelijk ook een culturele mismatch met de klanten op. Tegenstrijdige boodschappen en een controlerende leiderschapstijl werken dit in de hand.


-- 62

9


Prestatiebeoordeling en prestatiebeloning zijn gereedschappen die horen bij prestatiegericht ondernemen. In een model als dat van Krauthammer worden helaas de nuances wel eens over het hoofd gezien, waarbij normen en waarden een eenheid vormen met doelen, bereidheid en actie. Ook Taylor heeft al geconstateerd dat zijn gemechaniseerde model van een organisatie alleen geschikt is voor die situaties waar het menselijke lichaam in feite gebruikt wordt voor een puur mechanische functie, Locke en Latham komen tot dezelfde conclusie. Wanneer uitgediept wordt waarom organisaties overgaan tot prestatiebeloning, blijkt dit vaak niet weloverwogen. Voor zover het overwogen is, liggen er daarbij een groot aantal vooronderstellingen aan ten grondslag, die niet cognitief zijn. Als er bijvoorbeeld getracht wordt om eerlijke compensatie voor het werk te verstekken, blijkt het niet een efficiënte of effectieve manier. Ook voorzichtige voorstanders van prestatiebeloning in bepaalde gevallen zoals prof. H. Thierry, worden nogal eens aangehaald juist zonder de nuance. Het zijn niet alleen de vele valkuilen die op het pad van prestatiebeloning liggen waardoor een systeem mislukt. Het zijn veeleerder de onderliggende vooronderstellingen die niet of slechts ten dele op waarheid berusten. Een aantal van die vooronderstellingen is bijvoorbeeld gebaseerd op een versimpelde theorie van operante conditionering; een medewerker die controleerbaar en leerbaar is met een lokmiddel. Vervolgens via het OBMod model wordt de hele organisatie daar beter van. Samengevat is deze denkwijze; Kwartje in de medewerker en als t door de gleuf valt, gaat de organisatiemachine vanzelf werken. Maar het kwartje valt niet. Luthans en Stajkovic zeggen al als waarschuwing (niet als aanmoediging) dat je krijgt wat je versterkt. Daniel Ofman laat zien dat het niet erg is dat mensen uniek zijn, omdat ze zich aan elkaar kunnen scherpen. Onder andere Van de Ven en Kohn laten zien dat extrinsieke beloning de intrinsieke motivatie schaadt. Daarmee is de eerste deelvraag beantwoord; •

Wat houdt prestatiebeloning precies in, met welke vooronderstellingen hanteren organisaties het en heeft het de verwachte effecten?

Nee, in de meeste gevallen heeft prestatiebeloning niet de gewenste effecten.

Bij een nadere blik blijkt het Machiavellistische en mechanische motivatiemodel een negatieve invloed uit te oefenen op het burgerschap van medewerkers in een organisatie. Dit wordt getoond in het model van Tesluk et Al. Maarten Verkerk legt daarbij de vinger op de normatieve wonde; geen gebruik maken van macht en wantrouwen, maar bevlogen en creatieve mensen worden gesteund door een dienende, respecterende leider die vertrouwen schenkt. De tweede deelvraag heeft daarmee een antwoord. •

Welke wisselwerking bestaat er tussen prestatiebeloning en bedrijfscultuur?

Een controlerende, wantrouwende cultuur heeft negatieve invloed op prestaties van een ontwikkelde organisatie.

Dat vertrouwen heeft een positieve uitwerking op de match met de omgeving. Klanten waarderen een betrouwbare, bekwame en empathische organisatie en zijn bereid daar geld voor uit te geven. Geld wat uiteindelijk het verschil uitmaakt tussen winst en verlies. En daarmee continuïteit in werken en leren met de


-- 63

capaciteiten van unieke mensen of het slaafs nalopen van aandeelhouderswaarde op de kwartaalcijfers, die volgend kwartaal vervlogen is. •

Hebben culturele verschillen (de match tussen markt en interne cultuur) effect op bedrijfsresultaten?

Ja, en de verwachting van de klanten staat over algemeen haaks op de gevolgen van een machiavellistische cultuur.

Tenslotte kan dan ook de hoofdvraag beantwoord worden; •

Draagt prestatiebeloning bij tot het bedrijfsresultaat?

Nee, prestatiebeloning draagt niet bij tot het bedrijfsresultaat, omdat het kwartje niet valt. Isolectra is daarbij een voorbeeld van een organisatie waar het kwartje niet valt zoals becijferd is.

Dit onderzoek geeft daarmee een negatief antwoord op de hoofdvraag. Resultaat laat zich niet op die manier controleren en afdwingen, sterker nog: hoe hoe krampachtiger nagejaagd, hoe verder het weg raakt. Dan zal vervolgens de vraag rijzen `wat dan wel`? Daarvoor is het antwoord te zoeken in de onderliggende principes en mensbeelden. De boeken van Maarten Verkerkxxxii en Peter R.Scholtesxli zijn hiervoor goede startpunten voor een respecterende en dienstbare houding. Vertrouwen en dienstbaarheid zijn waarden die uiteindelijk meer waardigheid opleveren. Het natuurlijke plezier in werken en leren, innovatie en creativiteit als zingeving brengen vanzelf resultaat.


-- 64

10

Bronvermeldingen

i

Baarda, P.R. , Kouwenhoven, C.P.M., Gids voor personeelsmanagement, jaargang 69/no 9, 1990

ii

bron - http://www.counselling.nl – Adams, C, Coaching versus loopbaanbegeleiding versus therapie, 2005

iii

Miedema, H, De achterkant van het salaris, van Gorcum, Assen, 1994

iv

Eichel, E, Bender, H.E., Performance Appraisal; A study of Current Techniques, Research and information services, American mangament Association.,New York, 1984

v

McGREGOR., [1906-1964], The human side of Enterprise, New York, 1960.)

vi

Moen, E.R, Rosén, Å., Performance Pay and adverse selection, Scand. J.of Economics, 107(2), pp 279-298 (2005)

vii

Vergunst, P.A.H, Effectieve Prestatiebeoordeling, Erasmus Universiteit Rotterdam, februari 2004

viii

Fred Luthans and Alexander D. Stajkovic, Academy of Management Executive, May 1999, Vol 13, No.2, pp 49-57

ix

Skinner, B.F. , About behaviourism, Knopf, New York, 1974

x

Bandura, A, Social learning theory, Englewood Cliffs, New York, 1977

xi

Luthans, F, Stajkovic, A.D., Reinforce for performance: the need to go beyond pay and even rewards, Academy of Management Executive, 1999, Vol13, No 2, pp 49-57

xii

Locke, E.A. & Latham, G.P., – Work motivation: the high performance cycle. 1990

xiii

Kaplan, R, Norton, E, The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance - Harvard Business Review, 1996.

xiv

Kaplan, R., Norton E., The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000

xv

Longnecker, Sims, Gioia, Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal, Academy of Management Executive 1987, Vol. 1, No. 3, pp. 183-193

xvi

Kohn, A., Punisched by Rewards – New York, 1993

xvii

Deci, E, Ryan, R. Intrinsic motivation and Self-Determination in Human Behavior, Plenum Press, New York, 1985

xviii

Bernardin, J.H., Hagan, C.M., Kane, J. S., Villanova, P, Effective Performance Management p33, 1998

xix

DeNisi A.S. and Kluger A.N., The Academy of Management Executive, February 2000

xx

Ofman, D (2005), internet; http://www.corequality.nl/core.asp?p106r06=EM

xxi

Thierry, Hk, Beter belonen in organisaties – koninklijke van Gorcum (2002) p67

xxii

Pol, E (2004), internet; http://www.managementsite.net/content/articles/436/436.asp

xxiii xxiv xxv xxvi xxvii

Lange, H. (1991) Motivatie in Organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. Vroom, V.H., Work and Motivation. New York: John Wiley, 1964 Kuiper, R, intermediair nr. 45 november 2005 pp 36-39 Thierry, Hk. Beter belonen in organisaties. Assen: koninklijke van Gorcum, 2002 Thierry, Hk “Enhancing Performance through pay and reward systems” in Psychological management of individual performance – edited by Sabine Sonnentag – John Wiley & Sons, 2002

xxviii

Tesluk, P, Hofman, D, Quigley, N (2002) Integrating linkages between orgainzational culture and individual outcomes at work – in in Psychological management of individual performance – edited by Sabine Sonnentag (2002) – John Wiley & Sons

xxix

Trompenaars, F, Presentatie “MEETING OF THE MINDS - Gaining Competitive Advantage through Reconciling Cultural Differences - Sorrento, October 5, 2004

xxx

Tesluk, P, Hofman, D, Quigley, N, Integrating linkages between orgainzational culture and individual outcomes at work – in in Psychological management of individual performance – edited by Sabine Sonnentag – John Wiley & Sons, 2002

xxxi

Deckop, J.R., Mangel, R, Cirka, C.C., Getting more than you pay for: organizational citizenship behavior and payfor-perfomance plans. Academy of management journal, 42, 1999, p 420-428


-- 65

xxxii xxxiii

Verkerk, M.J., Trust and power on the shop floor. Universiteit Maastricht, 2004 Mintzberg, H., Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development , Berrett-Koeler Publischers, San Francisco, 2004

xxxiv xxxv

Bijbel-boek Marcus, uitgave NBG (2005) boek Marcus hoofdstuk 10 vers 42 – 45, (ca. 50 na Christus) Peters, Th.J. & Waterman R.H., In search of Excellence , Warner books – new york, 1982

xxxvi

Internet; http://www.interbrand.com/surveys.asp (2005)

xxxvii

Woods, R.J. (1998) , Journal of modern business, DCPress (http://www.dcpress.com/jmb/jmb1998.htm)

xxxviii

Internet; www.stratosllc.com , bedrijf geliquideerd, 2001

xxxix

Internet; www.marketing.mckinzey.com , 2005

xl

Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., & Berry, L.L., Delivering quality service: Balancing customer perceptions and expectations. New York: Free Press, 1990

xli

Scholtes, P.R. , The leader's handbook. New York: McGraw-hill, 1998.


-- 66

Valt het kwartje? match tussen markt en cultuur

Recommend Documents