Vállalko Vállalk zási ismer o e zási ismer tek e 1 el. őadás :18

Vállalkozási ismeretek 11. előadás

2013.04.25. 9:18

Módszertani ajánlás Tankönyv y Előadás jelentősége y Írásbeli jellege y Gyakorlati jegy: házidolgozat y

2013.04.25. 9:18

Tervezett témák y Bizonytalanság

mint motiváció y A vállalkozás,, vállalkozó fogalma g y Vállalkozási formák jellemzői y Telephelyválasztás y Stratégiai és üzleti tervezés

2013.04.25. 9:18

Gazdasági szereplő és a bizonytalanság y

Kiindulási alap: a szereplő közvetlenül nem tudja valamennyi szükségletét kielégíteni. Okok: ◦ Szűkösség ◦ Szereplő nincs összhangban környezetével

y y

Következmény: a szereplő helyzete bizonytalan, fennmaradása kétséges. kétséges Megoldási lehetőség: új szükségleti hiearchia kialakítása megvalósítása révén elégíti ki kialakítása, szükségletei jelentékeny részét.

2013.04.25. 9:18

A bizonytalanság mint „a” motivációs tényező y

A szereplő p 3 féle szempontból p szeretne egyszerre gy megfelelő g állapotban lenni: ◦ Tényleges szükségletek kielégítése ◦ Stratégiai célok időarányos teljesítése ◦ Kíváncsiság kielégítése

Ezeket a szereplő sokszor nem is képes megkülönböztetni gy a taktikai célok és a kíváncsiságg a Lewin-i kváziegymástól: szükségleti kör. y Bármelyik nem megfelelő állapota a szereplő bizonytalanságát fokozza. y A bizonytalanság csökkentése érdekében a szereplő dönt. Olyan tevékenységet kíván megvalósítani, amely révén kevésbé bizonytalan helyzetbe kerülhet a jövőben. y

2013.04.25. 9:18

A szereplő bizonytalan helyzete t0ban

Megfelelőnek ítélt t0-ban Észlelt helyzet, állapot t0-ban Szükséglet

Taktikai cél

2013.04.25. 9:18

Kíváncsiság

megfelelő azaz A szereplői döntés célja tx-ben: a jövőben megfelelő, kevésbé bizonytalan helyzetbe kerülni M tí Motívum

Idő t0

t1

Megfelelőnek ítélt tx-ben helyzet állapot tx-ben Észlelt helyzet, Szükséglet

Taktikai cél

2013.04.25. 9:18

Kíváncsiság

A DéliDéli-sark ffelfedezői lf d ői (Antarktisz 14 millió négyzet kilométer)

y

Célok: ◦ Tudományos ismeretek ◦ Dicsőség és elismertség ◦ Versenyy a nemzetek között

2013.04.25. 9:18

Sir Robert Falcon Scott kapitány - GB (1868--1912) (1868 ¾ Tengerésztiszt: parancsteljesítés ¾ Az

emberi erőre lehet csak alapozni ¾ Elméleti felkészültség + edzettség ¾ Nem élték túl az expedíciót

2013.04.25. 9:18

Roald Amudsen – Norvégia (1872--1928) (1872 Tengerész, orvos: csapatmunka Tengerész y Természeti – állati – erők hasznosíthatók y Elméleti, gyakorlati felkészülés, gyakorlás y Egy másik expedíción eltűnik y

2013.04.25. 9:18

Sir Ernest Shackleton – GB (1874--1922) (1874 Tengerész, soha nem sikerül neki semmi Tengerész semmi, amit eltervezett y 1909-ben 156 km-re a Déli Sarktól 1919 ig Transzantarktisz expedíció y 1914 1914-1919-ig y Későbbi expedíción szívroham végez vele y

2013.04.25. 9:18

J.J Schumpeter és az innováció y

Innováció: á ó ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

y

Újj termék Új eljárás Új piac Új beszerzési forrás Ú szervezeti struktúra kú Új

g p Innováció: ugrás, amelyy kis lépések sorozatával nem elérhető 2013.04.25. 9:18

A termelés körfolyamata és az innováció

2013.04.25. 9:18

Menedzsment y

Rutinok: általános menedzsment, menedzsment Schumpeternél ő „a” menedzser ◦ Rutinszerű kiigazítások, igazodás

y

Egyedi ugrások: projektmenedzsment, Schumpeternél ő „a” vállalkozó, aki a kreatív rombolást rombolást” végrehajtja „kreatív ◦ Egyedi, ugrásszerű alkalmazkodás, sőt mások – versenytársak, á k fogyasztók f ók – alkalmazkodásra lk l k dá való kényszerítése (legalábbis megpróbálása) 2013.04.25. 9:18

Ugrás (a sötétbe) y

Ugráshoz: ◦ Koncentráció előtte: figyelem és erő ◦ Koncentráció közben: megfelelő technikával végrehajtani az ugrást a kívánt cél elérésével

2013.04.25. 9:18

Vállalkozási formák • Történelmi megközelítés g –Ókor –Középkor –XIX. sz. –Magyarország M á 2013.04.25. 9:18

Mi a piacgazdaság? A piaci i i kkapcsolatok l t k meghatározó h tá ó szerepére p épülő p ggazdasági g rendszer. önkéntes kapcsolatfelvétel az árak á k meghatározó h á ó szerepe

2013.04.25. 9:18

A gazdaság szereplői y Háztartások Há t tá k

(Vé (Végső ő

fogyasztók). y Vállalkozások. y Állam vagy kormány. f y Külföld Kapcsolatrendszerük 2013.04.25. 9:18

Vállalkozási formák kialakulása Lehet egyedül vagy társakkal vállalkozni y Vállalkozás=kockázatvállalás y Fontos lépés a magánvagyon és a vállalkozói vagyon elkülönülése y Nem csak személyek, hanem tőke is (személyegyesítő társaságok, egyesíthető gy ( y gy g , tőketársaságok) y

2013.04.25. 9:18

Vállalkozás • Csak piacorientált rendszerekre jellemzőek! Rendszerfüggő tényezők: • Gazdaságosság elve • Magántulajdon • Pénzügyi gy egyensúly gy y • Profitmaximalizálás • Kockázatvállalás • Piacorientáltság 2013.04.25. 9:18

Vállalkozó • Def: Üzleti tevékenységet f l t tó személy, folytató él aki ki olyan l tevékenységet folytat, amelynek pénzügyi kockázata van • Vállalkozó Váll lk ó ≠ menedzser d 2013.04.25. 9:18

Vállalkozási formák jellemzői y

Törvényi keretek ◦ 1990. V. tv. Az egyéni vállalkozásról ◦ 1997. CXLIV. tv. A gazdasági társaságokról ◦ 2000. CXLI. tv. Az új szövetkezetekről

2013.04.25. 9:18

Non--profit szféra Non 1987: 1959 1959. évi IV IV. tv tv. A Polgári Törvénykönyvről (alapítvány) y 1989. II. tv. Az egyesülési jogról (egyesület) y 1997. 1997 CLVI CLVI. tv tv. A közhasznú szervezetekről (közalapítvány, közhasznú tá á ) társaság) y

2013.04.25. 9:18

Egyéni vállalkozás • Csak egyedül alapítható, 1 tulajdonos • Irányítás, vagyon, nyereség/veszteség a tulajdonosé • Csak természetes személy alapíthatja • Korlátlan felelősség • Nem jogi személy • Alapítás: Al ítá ö önkormányzat k á t • SZJA törvény alá tartozik 2013.04.25. 9:18

Gazdasági társaságok 1. Gt. fogalma: üzletszerű közös gazdasági tevékenység folytatására p alapítható

Hazai jog: formakényszer

2013.04.25. 9:18

Gazdasági társaságok 2. Választható formák: o Közkereseti társaság (kkt.). o Betéti társaság (bt (bt.). ) o Közös vállalat (kv.). ( ) o Korlátolt felelősségű társaság (kft ) (kft.). o Részvénytársaság y g ((zrt,, nyrt.). y ) 2013.04.25. 9:18

EGYESÜLÉS? Nem gazdasági társaság!

2013.04.25. 9:18

Gazdasági társaságok 3. • Társas váll.: min. 2 tag (kiv.: kft., rt.) Felelősség: g • korlátlan, egyetemleges, (kkt., bt. beltagok előtársaság) beltagok, • korlátolt ((kft.,, rt.,, bt. kültag) g) 2013.04.25. 9:18

Gazdasági társaságok 4. • Jogi g személyiség y g nélküli gt.: g kkt., bt. • Jogi személyiségű gt.: kv., kft rt kft., rt. Jelentősége: g elméleti,, gyakorlatban: gy ha előírják pl. MFB Rt. tőkeszerzése 2013.04.25. 9:18

Gazdasági társaságok 5. Adózás: dó ás • társasági g adó és osztalékadó, • EVA (kkt., bt., kft.)

2013.04.25. 9:18

G d á i társaságok Gazdasági á á k 6. 6 • Alapítás:

- társasági g szerződés ((kiv.: alapító p okirat – egyszemélyes gt., zártkörű rt., p y – nyilvános y rt.)) alapszabály - előtársaság - Cégbírósági bejegyzés és közzététel - vagyoni hozzájárulás rendelkezésre bocsátása, b áá ((pénzbetét, é b é nem pénzbetét) é b é) - törzstőke ((kft.), (rt.) ), alaptőke p ( ) min. elérés 2013.04.25. 9:18

Fogalmak Beltag; kültag; betéti társaság (bt.); egyéni vállalkozás; egyéni cég; egyesülés; egyesület; korlátolt felelősségű társaság (kft ); közkereseti társaság (kkt (kft.); (kkt.); ); közös vállalat (kv); részvénytársaság (rt.); személyegyesítő y gy társaságok; g ; szövetkezet;; gazdasági társaság (gt.); tőke egyesítő társaságok (tőketársaságok), vállalkozás jogi formája

2013.04.25. 9:18

Vállalkozás alapítása • Jogszabályokban előírtak alapján megtett lépések. (Már vettük.) • A siker érdekében javasolt tanult – nem előírt – lépések: –T Telephely l h l kiválasztása ki ál á – Stratégia és üzleti tervezés

2013.04.25. 9:18

TELEPÍTÉST BEFOLYÁSOLÓ TÉNYEZŐK 1. Beszerzési piacok hatása 2. A telephely fizikai jellemzői 3. Értékesítési piacok hatása (nem értékesítési helynél) 4 Az értékesítési piacok hatása 4. (értékesítési telephelynél) 5 A ki 5. kiválasztást ál tá t befolyásoló b f l á ló helyi h l i testületek, intézmények 2013.04.25. 9:18

T/1. FELADAT • Milyen tényezőket venne fi l b ha figyelembe, h egy könyvesboltot szeretne nyitni?

2013.04.25. 9:18

MEGOLDÁS • Fizikai jellemzők, (helyiség nagysága, infrastruktúrája, esztétikussága stb.) • Tömegközlekedési infrastruktúra, infrastruktúra • Népsűrűség • Népesség kora, jövedelmi helyzete, iskolázottsága • Közeli létesítmények jellege 2013.04.25. 9:18

Esettanulmány Párizsban négy mérnök meglátott egy fülvédőt, fül édőt amelyet l t az amerikai ik i katonák használtak a repülőkiállítá kiállításon a zajos j turbinák t bi ák mellett. ll tt A magyar mérnököknek annyira megtetszett, t t tt h hogy hónapokat hó k t és é százezreket rászánva kifejlesztettek egy új fülvédőt. Többet tud, mint az eredeti: átengedi az emberi hangot, de a fülsértő dübörgést nem. 2013.04.25. 9:18

Esettanulmány folyt. A szerkezet kiválóan működik, csak egy baj van vele: nincs rá vevő. A négy mérnök azon kapta magát: bezárhatják a boltot. Míg ők alkottak, a vevők elfogytak. Az üzemet bezárták, dolgozóikat elbocsátották. gondolkoznak, mit tegyenek a Most azon g gy több mint 12 milliót érő, jól berendezett üzemmel, a kész és jó minőségű termékeikkel, a több ezres raktárkészlettel. Mit tegyenek energiájukkal, ötleteikkel és pénzükkel? é ü 2013.04.25. 9:18

Lehet tehát így is …

2013.04.25. 9:18

A tervezés – – – –

Jövőre vonatkozik. Folyamatos tevékenység. Tudatos tevékenység. Szinergia jellemzi jellemzi. (Időben, elemeiben, szervezetileg.)

A tervezés segít csökkenteni a kockázatot, bizonytalanságot! 2013.04.25. 9:18

Mi a stratégiai tervezés? • A vállalati jjövő formálását a vállalatok a környezettel való aktív köl ö h tá b ké kölcsönhatásban képzelik lik el. l • Hosszútávú célok és a y y biztosítása érdekében versenyelőny erőforrások koncentrálása. 2013.04.25. 9:18

Stratégiai tervezés lépései • A jövőkép, misszió meghatározása. • Információelemzés, a vállalkozás helyzetének és környezetének áttekintése. • A versenyhelyzet h l t elemzése. l é • Stratégiai típusok közötti választás. • A stratégia megvalósítása és visszacsatolás. i t lá 2013.04.25. 9:18

Vízió, misszió • A vízió (jövőkép) a vállalkozás által felvázolt a jövőben elérni kívánt állapotot felvázolt, rögzíti. ¾ Transelektro Holding: „Törekszünk a részvényesi érdekek szolgálatára, a stabilitás megőrzésére, a piaci pozíciók, eredmények továbbfejlesztésére.”

• A misszió az a küldetés, amelyet a vállalkozás a jövőben be akar tölteni. tölteni ¾ Transelektro Holding: „Megőrizzük és tovább erősítjük a magyar mérnöki munka és energetikai gépgyártói tevékenység jó hírét.” 2013.04.25. 9:18

Versenyhelyzet elemzése • SWOT analízis – GYELV elemzés

Erősségek Lehetőségek

Gyengeségek

Veszélyek

2013.04.25. 9:18

Portfolió modellek Stratégiai pozíció elemzésének eszköze: ¾ BCG BCG-mátrix mátrix (piaci részesedés – piaci növekedés mátrix)

2013.04.25. 9:18

BCG-mátrix P i a c i n ö v e k e d é s

???????? Ì Ì Ì Ì Ì Ülök a fa tetején, Zslötyi Lábamat Élt 12 évet lógatom, jól „Béke poraira” érzem magamat, Én a kis tehén. Relatív piaci részesedés

h

2013.04.25. 9:18

BCG-mátrix P i a c i n ö v e k e d é s

kérdőjelek sztárok döglött dö lött kutyák

f jő t hé fejőstehén

Relatív piaci részesedés 2013.04.25. 9:18

AB Boston-négyszögek é ö k jellemzői j ll ői és é hatásai h á i Kategóg Jellemzők ria

Hatásuk

Sztárok Innovációs termékek, amelyek ÌÌ nagy versenyelőnyt jelentenek. A növekedés, koraérettség szakaszban találhatók találhatók. Nagy piaci elterjedtség elterjedtség.

Nagy marketing és reklámozási támogatást igényelnek. Kiváló haszonkulcs és profit, de gyakran költségesek. Kreatív és tapasztalt márka vagy t termékmenedzserekre ék d k é és állandó ellenőrzésre van szükség A versenytársak szükség. szemmel tartják.

2013.04.25. 9:18

Mi az üzleti terv? Az üzleti terv írásbeli összefoglaló arról, hogy a vállalkozó mit szeretne elérni a vállalkozásával és ennek eléréséhez hogyan kívánja különböző erőforrásait felhasználni. felhasználni

2013.04.25. 9:18

Az üzleti terv célja 1. A leendő vállalkozó vagy a vállalkozó a saját magának elkészített üzleti terv segítségével eldöntheti, érdemes-e belevágni egy új vállalkozásba vállalkozásba. 2. Az üzleti terv alapján külső partnerek – befektetők bankárok -- is megítélhetik a befektetők, vállalkozás életképességét, eldönthetik érdemes e a vállalkozásba befektetni érdemes-e befektetni, érdemes-e a vállalkozásnak forrást n újtani nyújtani. 2013.04.25. 9:18

Az üzleti terv célja (folyt) 3. Az üzleti terv segít a vállalkozónak, hogy a vállalkozás működése során j a vállalkozót arról,, hogy gy az informálja elképzeléseket a gyakorlatban mennyire sikerült megvalósítania. megvalósítania Az üzleti terv az ellenőrzés, értékelés eszköze.

2013.04.25. 9:18

Az üzleti terv felépítése 1. „Az alábbi séma megfelel az általános követelményeknek de más szerkezeti követelményeknek, vázzal szemben rendszerező, statikusabb szemléletű. szemléletű 1. Bevezető oldal 2 2. Összefoglaló fejezet 3. Az ágazat bemutatása 4 4. A vállalkozás áll lk á b bemutatása t tá 5. Termelési/kereskedelmi foly. terve 2013.04.25. 9:18

Az üzleti terv felépítése 1. (folyt) 6. Marketingstratégia terve 7. Szervezeti terv 8 Kockázatok becslése 8. 9. Pénzügyi terv 10. Függelék”

2013.04.25. 9:18

Az üzleti terv felépítése 2. Ez a hitelfelvétel céljából beadott üzleti terv 5 cm vastag és a tartalomjegyzéke a következőket tartalmazza: • Összefoglaló • Az AUTÓ Rt. önálló működését feltételező üzleti terv • Az üzleti terv készítésének módszertani bemutatása • Általános makrogazdasági feltételezések 2013.04.25. 9:18

Az üzleti terv felépítése 2. (folyt) • Cégre jellemző feltételezések • Az AUTÓ Rt. és a MOTOR Rt. közös irányítás alatt történő működését feltételező üzleti terv • A két cég közös irányítás alá vonásával kapcsolatos stratégiai célok • Szervezeti változások y • Az összeolvadásból származó előnyök • Változások a cégre jellemző feltételezésekben 2013.04.25. 9:18

Az üzleti terv felépítése 3. Saját célra készített terv: • Alkalmas vagyok-e vállalkozónak? • Üzleti ötlet • Marketing-terv • Pénzügyi terv

2013.04.25. 9:18

Az üzleti terv felépítése 4. Következtetések: • Nincs egységes felépítés • Az üzleti terv felépítése függ az üzleti terv készítésének céljától • A célok függvényében megadhatók általános sémák (lásd formanyomtatvány, saját cél) 2013.04.25. 9:18

2013.04.25. 9:18

2013.04.25. 9:18

Riddertsrale--Nordström Riddertsrale Nem jutsz semmire semmire, ha a másik fél okosabb, gy gyorsabb és éhesebb. csinálj valami mást A szervezés é művészete, ű é t h hogyan lehet szokványos emberekkel szokatlan dolgokat véghezvinni. 2013.04.25. 9:18

Funky Business … a tudás mindenható hatalmán és az információ korlátlan és villámgyors terjedésén alapuló gazdasági rend és egyúttal ezt meghatározó társadalmi á d l i bberendezkedés d k dé ké képét é vázolja á lj fel… f l Ebben a világban minden megtörténhet és semmi sem garantált, a mindent elsöprő verseny elől bújni de nincsenek ledönthetetlen nincsen hova bújni, tabuk sem. A sorsunk a saját kezünkben vagy inkább saját fejünkben van. van 2013.04.25. 9:18

Funky Business Ebben a világban nincsenek privilégiumok, nincsenek titkok, titkok nincsenek hosszútávú versenyelőnyök. Ebben a világban az nyer, aki nap mint nap g j aki alkot, aki szolgáltat, g aki magával g megújul, tudja ragadni nemcsak munka-társai és gondolkodását hanem egyúttal vásárlói gondolkodását, szívét, lelkét, egyszóval érzelmeit. Ebben Ebb a világban ilá b nem versenyeznii kell, k ll hanem másnak, újnak, eredetinek lenni ... 2013.04.25. 9:18

Funky Business Ebben a világban Ebb ilá b nem folytatódhat f l t tódh t tovább t ább a megszokott üzletmenet. Megszokatlan üzletmenetre van szükség. Valami másra. másra Valami újszerűre. Valami megjósolhatatlanra. Valami meglepőre. meglepőre

2013.04.25. 9:18

Wall Street Journal J Nem a nagyvállalatok kebelezik be a kicsiket, hanem a gyorsak a lassúakat.

Andrew Grove Végső soron a gyorsaság az egyetlen fegyverünk. 2013.04.25. 9:18

Peter Senge szerint: i gy tartós versenyelőny y y abból a az egyetlen képességből származhat, ha gyorsabban tanulunk a versenytársaknál. versenytársaknál Van-ee ennek köze a controllinghoz? Van Hozzájárulhat j a controllingrendszer g és a controller a szervezet gyorsabb tanulásához, és versenyelőny szerzéséhez? 2013.04.25. 9:18

Rész és egész A kontrollingnak már nem olyan párbeszédre kell felkészülnie felkészülnie, melyben az egyik a részhez részhez, önmaga pedig az egészhez ért, hanem egy olyan párbeszédre melyben a partnerek is az egészet párbeszédre, látják, csak más és más perspektívából, más és más szemszögből. szemszögből A kontrolling összehangoló tevékenysége a é ék é kö h lá á ól ezen résztevékenységek összehangolásáról perspektívák összehangolására tevődik át. (Boda-Csanádi-Pál: A kontrolling mint a menedzsment technikák párbeszéde) 2013.04.25. 9:18

A szög miatt a patkó elveszett, a patkó tkó miatt i tt a ló elveszett, l tt a ló miatt a lovas elveszett, a lovas miatt a csata elveszett, a csata miatt az ország elveszett. Máskor verd be jól a patkószeget !

Angol népdal, Károlyi Amy fordítása 2013.04.25. 9:18

A rendszer … egymással kapcsolatban, kölcsön kölcsönhatásban lévő elemek együttese. Ludwig von Bertalanffy

… elemek egymásrahatásának olyan együttese, együttese amelyben specifikus cél szerint irányítottan űköd k az elemek, l k ttovábbá ábbá amelyben l b működnek irányítottak az anyagi, energetikai és információs természetű folyamatok. Feigenbaum

2013.04.25. 9:18

A rendszer ismérvei y

rendszer-elemek rendszer elemek létezése

y

a rendszer-elemek közötti vagy az elemek tulajdonságai l jd á i kö közötti ö i relációk lá iók létezése lé é

y

lehetőségg van a rendszer és környezete y közötti elhatárolásra

y

több mint az alkotó elelmek puszta a rendszer több, összessége

y

általában minden rendszer felfogható valamely magasabb rendű rendszer részeként, akár elemeként is 2013.04.25. 9:18

A struktúra a rendszer elemeinek elrendeződési vagy p módjai, j , formái,, valamint a kapcsolódási közöttük fennálló relációk a rendszer képességeinek a hordozója teszi a rendszert tartósan megkülönböztet-hető azonossággal rendelkező tulajdonságok összességévé 2013.04.25. 9:18

A rendszer környezete … azon elemek összessége, amelyek nem tartoznak a rendszerbe, rendszerbe de annak működését befolyásolják. A rendszer és környezete között kölcsön-hatás van.

2013.04.25. 9:18

A kibernetika … a gépekben, é kb az élő szervezetekben kb és é a társadalomban megvalósuló g irányítás y és kommunikáció általános törvényszerűségeinek a tudománya. tudománya Norbert Wiener

… vizgálati módszerei a feketedoboz és a modell módszer. 2013.04.25. 9:18

Az irányítás … olyan művelet, amelynek során valamely folyamatba beavatkozunk beavatkozunk, az adott folyamat ◦ elindítása, ◦ kívánt módon való fenntartása, ◦ megváltoztatása, vagy ◦ megállítása állí á céljából éljából

2013.04.25. 9:18

Az irányítás típusai y

szabályozás zárt á hatásláncú h á lá ú iirányítás á í á ((visszacsatolás) i lá )

y

vezérlés nyílt hatásláncú irányítás

y

izoláció zavaró hatások kiküszöbölése

2013.04.25. 9:18

A szabályozási bál á i kö kör elemei l i y

alapjelképző szerv

y

érzékelő szerv

y

különbségképző szerv

y

ítéletalkotó szerv

y

beavatkozó szerv 2013.04.25. 9:18

A gazdasági rendszer … az anyagi termelés területén, korlátozott személyi és anyagi eszközöknek olyan összefüggő, szervezett csoportja, amely képes önálló célok kitűzésére és a célkitűzéseiben szereplő tevékenységek létrehozására és végrehajtására.

2013.04.25. 9:18

A gazdasági rendszerek tulajdonságai Önszabályozó rendszer y Önszervező rendszer y Hierarchikus rendszer y Határozatlan rendszer y Meghatározhatatlan rendszer Ö ló rendszer d y Öntanuló y Relatíve önálló rendszer y Környezete relatíve szervezett rendszer y Kibernetikai Kib ik i rendszer d y

2013.04.25. 9:18

A szervezési munka minden esetben arra irányul, y hogy gy a rendszerben lezajló folyamatok kívánt kimeneteinek jobb elérését biztosítsa, azaz, hogy a rendszer határozatlanságát megváltoztassa.

2013.04.25. 9:18

Káosz A káosz a világ legmindennapibb alapállapota. A káosz a körülöttünk lévő rendszerek időbeli viselkedésének általános formája, melyre első ránézésre az is jellemző, hogy nem szabályos. A részek nem ismerik az egészet, egészet és az egész sem ismeri minden részét. 2013.04.25. 9:18

“Nemes káosz” A világ szabálytalansága minduntalan szabályosnak bizonyul. A káosz a nemlineáris rendszerek időbeli viselkedése. Mivel szinte minden rendszer ilyen, a káosz j l é tipikus. ti ik Aztmegjelenése a szabadságot és játékteret adja meg az alkotó és újító embernek, amely az egyébként gyakran túlszabályozott rendszerekben nem állna 2013.04.25. 9:18 rendelkezésre

Kontrolling vagy?

g Controlling to control felügyel, irányít, szabályoz ll ő i vezérel é l ellenőriz, 2013.04.25. 9:18

Controlling alatt a menedzsment és a controller együttműködését értjük. A controlling felöleli a célmeghatározás tervezés és a kontroll (a szó célmeghatározás, irányítási y és szabályozási y értelmében)) folyamatait a pénzügyek és az előállítás / termelés területein. A controlling olyan tevékenységeket is magába foglal foglal, mint a döntéshozatal, értelmezés és fókuszálás. 2013.04.25. 9:18

Vezetészemléletű controlling controlling vagy?

Pénzügyi-számviteli szemléletű controlling a controlling rendszer a szervezetek irányításának, vezetésének döntésorientált, i t ált alrendszere l d integrált 2013.04.25. 9:18

A controlling controllingot ot „mint menedzsmentmetodikát javasoljuk felvállalni, szemben b a controllingnak lli k a pénzügyi é ü i controllinggal lli l való azonosításával, amely többnyire az elszámolás irányába történő leegyszerűsítő és a vezetés módszertani ód t i elemeit l it nem kkellően llő figyelembe fi l b vevő ő felfogás.” A controller (ECOVIT)

2013.04.25. 9:18

Controlling

Gondolkodásmód A controlling a fejekben kezdődik. Radó István 2013.04.25. 9:18

A controlling egy szabályozókört képez ◦ ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

célmeghatározás tervezés tervrealizálás MÉRÉS terv-tény összehasonlítás irányítási intézkedések

(Péter Horváth: A Controller: A vezetés navigátora)

2013.04.25. 9:18

A controlling olyan jellegű tevékenységeket takar, melyek a szervezetek irányításában összefüggő láncolattá állnak össze. össze A tervezés, tervezés a végrehajtás irányítása és nyomon követése, az értékelés, valamint a visszacsatolás újra és újra lejátszódó ciklusának vezetéselméleti gyökerei a kibernetikai szabályozás fogalomig nyúlnak vissza. 2013.04.25. 9:18

A menedzsment kontroll az a folyamat, amelynek során a menedzserek a szervezet tagjait befolyásolják a szervezeti stratégia végrehajtása érdekében.

2013.04.25. 9:18

A menedzsment kontroll rendszerek központi célja olyan tevékenységek végrehajtása, amelyek arra ösztönzik az embereket embereket, hogy saját érdekeiket a legjobban megfeleltessék a szer-

vezet

érdekeivel (célegyezőség

l ) elve)

2013.04.25. 9:18

A menedzsment kontroll tevékenységei x tervezés (amit a szervezetnek tennie kell) x koordináció (a szervezet tevékenységei) x kommunikáció (információ) x értékelés (információ) dö é (megteendő ( dő tevékenység) ék é ) x döntés x befolyásolás (magatartás változtatás)

2013.04.25. 9:18

A kontroll folyamat Kontroll egység é

2. Összehasonlítás a standard-ekkel standard ekkel

3. Magatartást változtató kommunikáció

1. Információ

A kontrollált egység 2013.04.25. 9:18

Teljes menedzsment kontroll rendszer Munkaerő kiválasztás, tréning, fejlesztési rendszerek

Szervezeti struktúra

Informális folyamatok

Hivatalos nem pénzügyi kontroll rendszer 2013.04.25. 9:18

Hivatalos pénzügyi kontroll rendszer

A controller ontroller--i szerepkör Kooperációs-kommunikációs készség y Haladás H l dá a leadership l d hi felé f lé y Előtérbe kerülnek a jjövőre vonatkozó feladatok y Tanácsadó és döntéshozói szerep közeledése y Stratégiai lépések felismerése y Globalizáció és specializáció y IT rendszerek szerepe y Vezetői és controller-i szerepkör p közeledése y

2013.04.25. 9:18

Előretörő területek BSC y SCM y Hosszú távú értéknövekedés y Egyre magasabb szintű IT támogatás y Tevékenység (folyamat) orientáltság y Decentralizáció y Szervezeti laposodás y Tudás menedzsment y

2013.04.25. 9:18

A controller y

y

y y

Üzleti és gazdálkodási-elemzési szolgáltatást nyújt a menedzsmentnek a célorientált tervezéshez és irányításhoz. Gondoskodik az eredmény, a pénzügyek, a stratégia és a folyamatok átláthatóságáról, és így hozzájárul a hetékonyabb és eredményesebb működéshez. A vállalat egészének célját szem előtt tartva megfogalmazását koordinálja a részcélok megfogalmazását. Gondoskodik arról, hogy a menedzsment a vállalati eredményt figyelembe véve tervezzen és “ellenőrizzen”, illetve az ehhez szükséges információk rendelkezésre álljanak. álljanak 2013.04.25. 9:18

A controller ... y y

y y

Koordinálja a részterveket és az együttes tervezési f l folyamat t szervezését. é ét Oly módon moderálja a controlling folyamatot, hogy valamennyi l d döntéshozó é h ó célorientáltan él ál tudjon d eljárni. lá Biztosítja az ehhez szükséges adat- és információellátást. llá á Alakítja és gondozza a controlling részrendszereket. Minden döntéshozó belső, üzemgazdasági tanácsadója, egyfajta gy j navigátorként g szolgál g a célok eléréséhez.

2013.04.25. 9:18

Controller ismereti területei • Általános gazdasági • Vállalkozási • Szervezési • Irányítási • Stratégiai • Marketing g • Jogi • Kommunikációs K iká ió

Pszichológiai g y Számítástechnikai y Informatikai I f tik i y Számviteli y Pénzügyi Adó á i y Adózási y Adminisztrációs y

2013.04.25. 9:18

Controllerontroller-i képességek • • • • • • •

Menedzseri szemlélet Kreativitás Új iránti érzékenység Racionális kockázatvállalás Döntési képesség Összefüggésekben gondolkodás gg g Problémafelismerő és -megoldó képesség • Pontosság • Megbízhatóság 2013.04.25. 9:18 • Kiemelkedő kommunikációs készség

Személyes követelmények y

Jó írásbeli és szóbeli kifejezőképesség, jó k mm nikációs készség, kommunikációs kés sé meggyőzőerő me ő őerő

y

Analitikus és kreatív munkavégzés g képessége, logikus gondolkodás

y

Csapatmunkára C ká való ló hajlam, h jl csoportvezetési éi és koordinációs képesség p g

y

Érdeklődés az újdonságok iránt, hajlandóság a tanulásra t lá

y

Állóképesség p g és fáradhatatlanságg 2013.04.25. 9:18

A controlling alapelvei 1. y

számszerűsített és mérhető teljesítmények alapján történő irányítás: "Amit nem tudunk mérni azt irányítani sem tudjuk. mérni, tudjuk "

y

megszemélyesített felelősség;

y

felelősség és hatáskör egysége: "Csak az ké h ő számon, á b f l á l van..."; " kérhető amire befolyással

y

terv-megállapodások: érthető és elfogadott közös célok megfogalmazása; 2013.04.25. 9:18

A controlling alapelvei 2. y

reagálás a tervtől való eltérésekre: ezek nem "terhelő bizonyítékok", hanem a fejlődés motorjai mivel figyelmeztetnek a szükséges motorjai, döntések meghozatalára;

y

a hatáskörrel rendelkezők intézkedési, lő l é kö l é előrejelzési kötelezettsége;

y

a részterületek koordinációjára épülő célorientált vezetéstámogatás. 2013.04.25. 9:18

Vezető és controller R li versenyző Rali ő y

El ő ülés Első ülé

y

Hátsó ülés

2013.04.25. 9:18

A vezető és a controller

V tő Vezető értékel

Döntés

motivál megvalósít

2013.04.25. 9:18

Controller informál számol keres ké d kérdez

A kontrollt befolyásoló i f informális áli tényezők é ők Külső tényezők megkívánt társadalmi magatartási normák

Belső tényezők ti kultura, k lt klí szervezeti klíma vezetői magatartás az informális i f áli szervezet érzékelés és kommunikáció kooperáció és konfliktus 2013.04.25. 9:18

Utasításos vezetés

Víziót és példát mutató vezetés 2013.04.25. 9:18

Lewis Platt (Hewlett Packard) Nem vezeti a vállalatot. vállalatot Sok idejét tölti azzal azzal, hogy az értékekről beszélget, bes é get, nem e pedig pe g aaz üüzleti et startégiát sta tég át próbálja meg kitalálni.

2013.04.25. 9:18

Steven Kerr (GE) Mi a vezetést a GE-értékek GE értékek átadásával oktatjuk.

Az értékközpontú vezetés akkor gj , amikor a működik a legjobban, vállalat és a vezető értékrendje egymással összeforr. 2013.04.25. 9:18

JJohn Sculleyy (PepsiCo, Apple Computer) Nem hiszem, hogy többé jelentősége lenne annak, hogyan szervezzük a vállalatokat. Csak az számít, á í hogy h képesek ké k legyünk l ü k elérni lé i a fogyasztókat, gy és olyy módon szolgálni g őket, hogy gy az elégedettséggel töltse el őket, valamint, hogy versenyképesek legyünk a piacon piacon. Ha egyszer megtaláltuk a folyamatokat, amelyeket sikeresen tudunk alkalmazni, akkor már nem számít, melyik szervezeti formánál döntünk végül. 2013.04.25. 9:18

Dee Hock (VISA) Az első és legfontosabb feladat önmagunk irányítása. … A második á dik feladat f l d t azok k irányítása, i á ítá akiknek a hatáskörébe tartozunk. … A harmadik feladat a velünk azonos szinten lévők vezetése. … A negyedik dik feladat f l d t nyilvánvaló, il á ló miután i tá más már nem maradt,, azaz azok vezetése, akik2013.04.25. felett9:18hatáskörrel d lk ü k

A kontrolling rendszer kerete Tevékenység monitoring Teljesítménymérés Információs rendszer és kommunikáció Visszacsatolás

Stratégia Vezetési stílus Szervezeti struktúra Célmeghatározás

I á t tá Iránymutatás Motiváció Jutalmazás és ösztönzés Változtatás

2013.04.25. 9:18

Menedzsment kontroll felépítése, működtetése űködt té és é értékelése é ték lé y

Célok

y

Szervezet

y

Információ ellátás

y

Információ időbeli biztosítása

2013.04.25. 9:18

Célok y

A rendszer megfelelően kapcsolódik és erősíti a szervezet céljait?

y

Meg van-e a megfelelő megegyezőség a j között? rendszer és a szervezet céljai

y

Nincs-e diszharmónia vagy surlódás a d űk dé és é a céljai él között? k ? rendszer működése

2013.04.25. 9:18

Struktúra y

A rendszer megfelelően kapcsolódik kapcsolódik-ee a szervezeti strukturához?

y

Az információ áramlás módja, milyensége elfogadható-ee a létrehozók és a elfogadható felhasználók számára?

y

Az információ feldolgozása könnyű és hatékony e? hatékony-e?

2013.04.25. 9:18

Információ ellátás y

Megkapják-e a menedszerek a munkájukhoz szükséges információt? ◦ Túl kevés információt kapnak ◦ Túl sok infromációt kapnak

y

y

Megfelelően felhasználható információt kapnak-e a menedzserek d k azokról k ól a tevékenységekről, t ék é k ől amelyeket l k t kontroll alatt kell tartaniuk, illetve befolyásolniuk kell? Kapnak-e olyan információkat, illetve kell-e szolgáltatniuk olyan információkat, amelyek nincsenek kapcsolatban sem a felelősségükkel, sem a hatáskörükkel? 2013.04.25. 9:18

Információ időbeli biztosítása y

Megfelelő időben biztosított biztosított-ee a menedzserek számára?

y

Megfelelő időben tudják-e a menedzserek az információt biztosítani?

y

El dő idő áll d lk é Elegendő áll-e rendelkezésre az információ feldolgozására? g

2013.04.25. 9:18

Teljesítménymérés j y y

A legmegfelelőbb l f l lőbb mérőeszköz é ő kö ki kiválasztása ál tá

y

A menedzsment által kontrollálható tényezők meghatározása

y

Pénzügyi kontra nem pénzügyi mérőeszközök

y

M i é i kkontra t minőségi i ő é i mérés éé Mennyiségi

y

A mérés gyakorisága és visszajelzése

2013.04.25. 9:18

Iránymutatás y y

Ahogyan a menedzsment Ah d t viselkedése i lk dé kihat kih t a kontroll rendszer működésére

y

Hogyan történik az “irány” jelzése

y

Mikromenedzsment kontra makromenedzsment

2013.04.25. 9:18

Motiváció y

A kívánatos motiváció erősebben vagy gyorsabban bb működjön űköd ö

y

“Bot” Bot vagy fenyegetés kontra “sárgarépa” sárgarépa vagy jutalom

y

Külső kontra belső

y

F l ő kkontra közép kö é szintről ől Felső

y

Beszélgetés az emeberekkel a teljesítményről kontra információ adása nekik azok használatáról 2013.04.25. 9:18

Peter Drucker Gyakran elkövetjük azt a hibát hibát, hogy a vállalatra, mint gépek és anyagok, berendezések és eszközök gyüjteményére gondolunk, miközben a vállalat alapvetően emberekből álló társadalmi szervezet.

2013.04.25. 9:18

Kontroller szervezet tipusok Vállalati kontroller

Vállalati kontroller

Üzleti egység vezető

Üzleti egység gy g kontroller

gy g Üzleti egység kontroller

2013.04.25. 9:18

Változási feladatok intenzitása

2013.04.25. 9:18

A tudatos vezetés szemléletének dinamikus alakulása

2013.04.25. 9:18

Változások a vállalati életciklusok függvényében

2013.04.25. 9:18

A controlling rendszer kialakítása y y y

y y y

A vállalkozás jövőképének, missziójának tisztázása, Helyzetelemzés a vállalkozás szervezeti, Helyzetelemzés, szervezeti számviteli, számviteli tervezési, beszámolási rendszerének áttekintése, A controlling rendszer követelményeinek meghatározása: ◦ környezeti kö tényezők é ők elemzése l é (SWOT analízis), lí ) ◦ a vezetés információs igényének feltárása, ◦ a controlling rendszerrel szembeni követelmények tisztázása, A controlling eszközök kiválasztása, kimunkálása, A controlling szabályzat elkészítése, elkészítése Operatív bevezetés. 2013.04.25. 9:18

Vállalkozás tervezési rendszere A környezet vizsgálata -értékesítési piac

-nyersanyag -beruházási javak -munkaerőpiac k ő i -intézményes adottságok

környezeti prognózisok

A vállalkozás vizsgálata -pénzügyi körforg.

-értékesítés -beszerzés -termelés -kutatás és fejleszt. -személyügy és irányítás -vezetési funkciók

prognózisok és feltételezések Gyengeségek és erősségek 2013.04.25. 9:18

A cél kialakításának folyamata -a vállalkozási

politika kialakítása -a célok számszerűsítése -a stratégiai g rések levezetése

Erős és gyenge pontok elemzése Megítélés Tényezők

Igen gyenge

Gyenge

Közepes

1. Árbevétel 2. Nyereség y g 3. Tőke jövedelmezőség 4. Piaci részesedés 5. 1.Termékcsoport 6. 2. Termékcsoportt 7. „A” piac 8. „B” piac 9. Gyártási eljárás 10. Személyzet 11 Vezetési stílus 11. 12. Imázs

2013.04.25. 9:18

Erős

Igen erős

A tervezés célja y

Terv

y

Kommunikáció

y

Koordináció

y

Motiváció

y

Kontroll

y

Értékelés

y

Felhatalmazás 2013.04.25. 9:18

Teljesítmény j y tervezés

Költségtervezés, elemzés

Pénzügyi gy tervezés

Bevételtervezés

Kiadástervezés

Tervezés Tervezés, elemzés Kiadásfedezet i ál t vizsgálat

Költségfedezet i ál vizsgálat Likviditás

Gazdaságosság

Divíziókra lebontott részfeladatok

Érdekeltségi paraméterek

Jövedelmezőség Divíziók részcéljai

Mérlegtervezés g

2013.04.25. 9:18

A tervezés előnyei °kényszeríti

a menedzsereket, hogy előre gondolkodjanak a tervezés iránti felelősségük formalizálása által

±pontosan

körülírt kilátásokat biztosít, amely jó keret a jjövőbeni teljesítmények j y megítéléséhez g

²segít

a menedzsereknek törekvéseik koordinálásában, amely által a rész célok összegyeztethetőkké válnak a szervezet szervezet, mint egész céljaival

2013.04.25. 9:18

A tervezés viselkedési dimenziói y

Célegyezőség

y

Diszfunkcionális viselkedés

y

G k i teljesítmény Gyakori lj í é visszajelzés i j l é

y

Pénzügyi gy és nem-pénzügyi p gy ösztönzők

y

Résztvevő tervezés

y

Reális standard-ek

y

Köl é k kkontrollálhatósága Költségek llálh ó á

y

Többszörös teljesítménymérés j y 2013.04.25. 9:18

Formalizált terv y

A terv előkészítése során a menedzsereknek meg kell határozniuk a céljaikat és kialakítani az a politikát, amely segít azok elérésében.

y

A célok a az elérendő végpontok, gp és a terv az a “térkép”, amely elvezet a végpontokhoz.

2013.04.25. 9:18

Teljesítmény megítélés y

A tervezett célok és teljesítmények j y általában jobb alapot biztosítanak a tényleges eredmények megítéléséhez, mint a múltbeli teljesítmények. teljesítmények

2013.04.25. 9:18

Kommunikáció és koordináció y

A terv “megmondja” az alkalmazottaknak, hogy mit várnak el tőlük.

y

A terv segít a menedzsereknek a célok koordinálásában.

2013.04.25. 9:18

A terv elfogadása y

A tervezéstől a szervezet dolgozói azt várják, hogy segítse munkájukat.

y

A tervezéssel kapcsolatos negatív viselkedés elkerülése érdekében a vezetőknek bizonyítaniuk k ll hhogyan ttud kell, d a terv t segíteni ít i az alkalmazottak lk l tt k a jobb eredmények elérésében.

y

Problémát okozhat, ha a tervben megfogalmazott teljesítménycéloktól eltérőket vesznek figyelembe az alkalmazottak teljesítményének mérésénél, elismerésénél. 2013.04.25. 9:18

Terv típusok y

Stratégiai terv

y

Középtávú terv p

y

Tőkeköltségvetés

y

Rövid távú terv ◦ Operatív terv ◦ Pénzügyi terv

y

(Folyamatos terv) 2013.04.25. 9:18

A tervezés és a kontroll T Tervezés é Stratégiai terv

Kontroll Az aktuális tevékenységek monitorozása

Hosszú távú célok Rövid távú célok Rövid távú terv Terv/Tény összehasonlítás Pénzügyi terv g Vizsgálat

Visszacsatolás

Korrekció 2013.04.25. 9:18

Stratégiai g tervezés y

folyamat annak eldöntésére, hogy a szervezet mit fog véghezvinni az elkövetkezendő hosszabb időszakban és az ehhez szükséges erőforrások becslése

y

A stratégiai terv a leginkább előremutató terv amelyik a szervezet átfogó céljait terv, határozza meg. 2013.04.25. 9:18

Stratégiai tervezés keret az operatív tervek számára, y “oktatási eszköz” a menedzserek számára, á á y mechanizmus a hosszú távú gondolkodás erősítésére, eszköze y a célegyezés elérésének eszköze. y

y

A felső szintű vezetésnek kell kialakítania 2013.04.25. 9:18

5 tipp a sikeres stratégiai tervezéshez y y y y y

Erős tervezési és felügyeleti (mérési) struktúra kiépítése. A startégiai é i i tervet használja h álj a felelősség f l lő é éés az “igazodás” mozgatóerejeként Vonjon be minden munkatársat a tervezési folyamatba Jusson megállapodásra minden a folyamatba bevont munkatárssal Hajtsa végre a 3 C-t: következetesség (consistency), kommunikáció ((communication), ), világosság g g ((clarity) y) 2013.04.25. 9:18

http://www.bettermanagement.com/

Increasing the Firm's Firm s Strategic IQ By Connie James

When G Wh Generall El Electric i cut iits strategic i planning department by 99%, that seemed to be the deathblow to the strategic planning function Instead, function. Instead it may have been the savior because at the same time GE abolished the l i d bli h d the h planning department, iit established Crotonville Center to train thousands of managers in a more dynamic strategic planning process and decision decision-making making. 2013.04.25. 9:18

Steven Kerr (GE) Mi a vezetést a GE-értékek GE értékek átadásával oktatjuk. Az értékközpontú vezetés akkor űködik a legjobban, l j bb ik a működik amikor vállalat és a vezető értékrendje egymással egy ássa öss összeforr. eo 2013.04.25. 9:18

Lewis Platt (Hewlett Packard) Nem vezeti a vállalatot. vállalatot Sok idejét tölti azzal azzal, hogy az értékekről beszélget, bes é get, nem e pedig pe g aaz üüzleti et startégiát sta tég át próbálja meg kitalálni.

2013.04.25. 9:18

http://www.bettermanagement.com/

Increasing the Firm's Firm s Strategic IQ By Connie James One of the main reasons for this change was the p to the customer. Top p need to be more responsive managers were becoming increasingly isolated or frustrated by their companies' companies lack of ability to meet customers' needs. By involving lower levels of th organization i ti iin strategic t t i planning l i processes and d the decision-making, these companies are able to design a dynamic planning process and achieve strategic ggoals that better fit the needs of today's y marketplace. 2013.04.25. 9:18

Statikus vs. dinamikus stra stratégia A statikus stratégiai tervezési folyamat ált láb az alkalmazkodás általában lk l k dá kérdésére ké dé é adott d tt válasz: hogyan alkalmazkodik vállalatunk a környezetéhez? y A stratégiai tervezés dinamikus modellje nem az alkalmazkodásról szól, hanem a jövőről és két kérdésre keresi a választ: Hova akarunk eljutni és hogyan akarunk elérni lé oda? d ? y

2013.04.25. 9:18

Középtávú Közép távú terv

y

A stratégiai tervezés elvezethet a hosszú távú terv elkészítéséhez, amely 5-10 éves időszakra előrejelzett pénzügyi tervet j jelent.

2013.04.25. 9:18

Tőke Tőke--költségvetés y

költségA hosszú távú tervek a tőke költség vetések által koordináltak, amelyek részletezik a berendezések, berendezések felszerelések, felszerelések új termékek és hosszú távú befektetések tervezett ráfordításait. áf dí á

2013.04.25. 9:18

Rövid távú terv y

Átfogó mennyiségi terv a szervezet erőforrásainak egy adott időszak alatti felhasználására.

y

A költségvetés a terv pénzügyi kifejezése.

2013.04.25. 9:18

Folyamatos terv y

vagy gördülő terv nagyon megszokott formája a rövid távú tervezésnek, amely azt jelenti hogy minden hónap befejezése után jelenti, egy újabb hónapot adunk hozzá a tervhez (mindíg 1 éves tervünk van).

y

Gö dülő elő Gördülő előrejelzés ejel és

2013.04.25. 9:18

A rövid távú terv céljai y

Rákényszeríti a menedzsereket a tervezésre.

y

A döntéshozatal tökéletesítéséhez felhaszfelhasz nálható információkat biztosít.

y

Standard-okat biztosít a teljesítményértékeléshez léshez.

y

Jobbá teszi a kommunikációt és a koordinációt. 2013.04.25. 9:18

A rövid távú terv részei Operatív tervek, amelyek a cég jövedelmet “generáló” tevékenységeit mutatják be: értékesítés, termelés, késztermék készletek. Pénzügyi tervek, amelyek a pénz be- és kiáramlást részletezik és bemutatják az átfogó pénzügyi helyzetet. helyzetet

2013.04.25. 9:18

Tervkészítés y

Felelősségi központok ◦ A felelősség f l lő é pontos körülhatárolása kö ülh á lá ◦ Minden költséget, mint speciális menedzseri f l lő é k ll hozzárendelni h á d l felelősséget kell

y

“Alulról-felfelé” tervezés ◦ Lehetővé teszi a menedzsereknek egyedi költségvetések g elkészítését ◦ Vállalati költségvetésbe kerül aggregálásra

y

“Fentről-lefelé” Fentről-lefelé tervezés ◦ A felső szintű eredmények megadása ◦ Egyedi E di felelősségi f l lő é i központokra kö t k történő tö té ő felbontás f lb tá 2013.04.25. 9:18

Tervezési részleg y

Kiadja a tervezési eljárásokat és nyomtatványokat

y

Koordinálja bázis K di álj és é kiadja ki dj a vállalat áll l t bá i ““sarok-számait” k á it”

y

Segítséget g g nyújt y j a tervek elkészítésében

y

Elemzi a tervjavaslatokat és véleményt készít a vezetésnek

y

Elemzi a teljesítmény-jelentéseket és értékelést készít a vezetésnek

y

Adminisztrálja az évközbeni tervmódosításokat

2013.04.25. 9:18

A tervbizottság y

Tagjai a felsővezetők

y

Feladata a tervezési részlegg által véleményezett tervjavaslat áttekintése, elfogadása

y

Az elfogadás során vitás kérdésekben egyeztet t t a megfelelő f l lő szintű i tű részlegvezeé l tőkkel

2013.04.25. 9:18

Tervezési célkitűzések y

Túl “kemény” tervcélok esetén a menedzserek a rövidtávú célokat részesítik előnyben

y

Az elérhető tervcél csökkenti az adat manipulációkat

y

Elérhető célokat tartalmazó terv esetén a vállalati áll l eredmény d é is pontosabban bb becsülhető b ülh ő

y

Az elérhető terv pozitív (nyerő) légkört teremt 2013.04.25. 9:18

A kulcsváltozók jellemzői y

gy sikertelenFontosak a divízió sikerének vagy ségének megmagyarázásában

y

Viszonylag gyorsan változnak

y

Változásuk nem előrejelezhető

y

Előfordulásukkor azonnali intézkedést igényelnek g y

y

Közvetlenül (esetenként közvetve) mérhetők 2013.04.25. 9:18

Kulcsváltozók lehetnek y

Rendelésállomány

y

El nem adott készletmennyiség

y

Piaci részesedés

y

Kapacitás p kihasználás

y

Minőség

y

Szállítási határidők tartása

y

Követelés és szállítói állomány

y

Készletek forgási sebessége 2013.04.25. 9:18

Kivétel változók A meghatározott kulcsváltozók mellett szükséges azon “változók” jelentése, amelyek az elfogadható határt átlépik ( jelzőlámpák ) (“jelzőlámpák”) Szükséges g a kivétel “elvek” meghatározása g (vörös zászlók) Esetenként a menedzsment dönti el 2013.04.25. 9:18

A tervezéssel kapcsolatos elégedetlenség Erősíti a f függőségi i kulturát

Elvált a stratégiától

Inkább a célra mintsem a vevőkre koncentrál

Elfojtja Elf jtj a termék t ék és é a stratégiai innovációt

Etikátlan viselkedéshez vezet

A cégek 90 %-a elégedetlen lé d tl a tervezéssel; a CFO legmagasabb prioritása

Inkább védi mintsem csökkenti a költséget 2013.04.25. 9:18

Időigényes és költséges

Elégtelen értéket biztosít a felhasználóknak

Elégtelen figyelem y a részvényesi értékre

Túl merev; megakadályozza a gyors választ

Új tervezési, kerettervezési elvek Fix és abszolút célok helyett önállóan definiált, relatív célok y Egyoldalú megközelítés helyett hangsúly a meghatározó teljesítménymutatókon y A területek ül k egyedi di kkezelése lé helyett h l valamennyi releváns teljesítményokozó együttes figyelembe vétele y Szervezetközpontú vezetés és eltérésvizsgálat helyett “Kaizen” irányítás y

2013.04.25. 9:18

Új tervezési, kerettervezési elvek Inputorientált költségnemek helyett outputorientáció: á ó fókuszban fók b a folyamatok f l k y Belső orientációjú j ((költség) g) célok helyett y benchmark orientált célok y Tisztán éves időtáv helyett dinamikus gördülő időszaki szemlélet y Autonóm tervezés helyett integrált stratégiai és operatív tervezés y

R ld Gleich-Jens Ronald Gl i h J Kopp K 2013.04.25. 9:18

A tervezési modellen túl (Beyond budgeting)

Függőségi modell

Felelősségi modell 2013.04.25. 9:18

Az új teljesítmény szerződés elvei

2013.04.25. 9:18

A rugalmas tervezés alapelvei y y y y y y

A célok alapuljanak a teljesítménypotenciál maximalizálásán. i li álá á Az értékelés és jutalmazás alapuljon a relatív javulási szerződéseken, ődé k utólagos ól felülvizsgálattal. f l l ál l Váljon az akciók tervezése egy folyamatos és mindenre kiterjedő folyamattá. Legyenek az erőforrások igény gy g y szerint felhasználhatók. Koordinálják a több funkciót érintő akciókat a fennálló vevői igényeknek megfelelően. A kontroll alapuljon a hatékony vezetésen és a relatív teljesítménymutatókon. 2013.04.25. 9:18

BB - Bevezetési lépések Felépíteni és eladni a módszert! y Vízió készítés! y Folyamatok, rendszerek és eszközök g bevezetése. megtervezése, y Felelősség delegálása a voanlbeli menedzsmentnek menedzsmentnek. y A modell folyamatos fejlesztése. y

2013.04.25. 9:18

A MODERN tervezés alapfeltételei y y y y y y y y

ezek alapján kell felépíteni a vállalati stratégiát, azokkal a korai jelző indikátorokkal együtt, amelyek az esetleges stratégiamódosítások g esetén szükségesek g lehetnek; a stratégiai tervezés összekapcsolása az operatív tervezéssel (nemcsak a pénzügyi mutatószámok terén, alkalmas eszköz: BSC); a kulcs-teljesítménymutatók j y fejlesztése; j a tervezés/kerettervezés rugalmasabbá tétele a folyamatosan aktualizált előrejelzésekben és a gördülő tervezésben (nincsenek merev naptári évek); ügyelni kell a szubszidiaritás á elvre: ott kell meghozni a döntéseket, é ahol az üzleti folyamatokat a leginkább szolgálják; az árfolyamváltoztatások és ennek hatásából adódó költségvetési kiigazítások felelősségének delegálása; a megfelelő központi egységekkell történő kommunikáció gyorsítása és javítása; ésszerű ösztönzési rendszerrel történő összekapcsolás, összekapcsolás amely nemcsak a rövid távú sikereket veszi figyelembe, hanem több dimenziót átfog. Dr. Wolfgang g g Berger-Vogel g g

2013.04.25. 9:18

Endersz Frigyes: Advanced Budgeting – tervezés másképp

2013.04.25. 9:18

Endersz Frigyes: Advanced Budgeting – t tervezés é másképp á ké

2013.04.25. 9:18

Terv bemutatási “stratégiák” Amikor az emberek megpróbálják befolyásolni vagy manipulálni a költségvetést saját céljaiknak megfelelően

A kertész A vállalkozó A sebész A megváltó A fuldokló ember

A kacsavadász A szerencsejátékos A jó katona A becsületes fiú

Negotiating N i i Budgets: B d Games G PPeople l Play, Pl INC., INC SSeptember b 1981, 1981 pp89-91. 89 91 Reproduced R d d in i Management M A Accounting, i 2nd 2 d ed., d (1996), Atkinson, Banker, Kaplan, and Young

2013.04.25. 9:18

A kertész y y y

A terv ‘öntözésével’ öntözésével sok új “sarjadékot” növeszt A tervezési t é i ciklus ikl alatt l tt a “k “kert” t” “dzsungellé” növekszik Gyors bemutatáshoz á összefoglani a tervet nehéz és fárasztó

2013.04.25. 9:18

A kacsavadász y y

y

Tudja hogyan használja a “csalétket” “Megborsozza” Megborsozza a tervet a költséges “csalétkek” komplex bemutatásával A figyelmet a “csalétkei” részleteire é l t i iirányítja á ítj éés elrejti l jti az igazi projektjét 2013.04.25. 9:18

A vállalkozó áll lk ó y y

y

y

Fellángoló, merész és innovatív A befektetés és a támogatás megfelelő formáit igényli az ötleteihez Grafikonokat és ábrákat használ annak illusztrálására hogyan fog a vállalkozás vagyont gy létrehozni Ötletei nem teszteltek és a megvalósítás nagy kockázattal jár 2013.04.25. 9:18

$

A szerencsejátékos játék y y y y

Tökéletes pókerarca van A tervével egy nagy “fogást” akar elérni Hajlandó hatalmas kockázatot vállalni a győzelemért gy Fenyegetések, hogy beletörődjön a költségvetése csökkentésébe 2013.04.25. 9:18

A sebész y

y

É h jt tt végre é Éppen mostt hajtott egy alapvető ‘operációt’ a költ é té é költségvetésén Figyelmezteti a ‘pácienst’, hogy nem tud többet tenni

2013.04.25. 9:18

A jó katona y y

y

Igazi vállalati ember, minden áll l i célban élb hisz hi vállalati Figyelmeztet, hogy szigorúan a vállalati politikához ragaszkodott és “csontváz“ költségvetést készít Szokatlan nagy gy hozzáértéssel sikeresen tölti fel a költségvetését g 2013.04.25. 9:18

A megváltó g y y y

A részlegét a cég megváltójaként tünti fel Nagy tömegű pénzt igényel, hogy megmentese az egész vállalatot Jelzi, hogy a cég bukásához vezet, h nem kap ha k elegendő l dő tőkét őké

2013.04.25. 9:18

A fuldokló ember y

y y

Úgy mutatja be a költségé é mintha i h az lenne l vetését, az utolsó Több pénzt igényel, hogy a részlegét a víz fölött tartsa Bejelenti, hogy a múltban alulfinanszírozott volt

2013.04.25. 9:18

A becsületes fiú y y y

Valaki, aki tényleg arról beszél, ló á amii a valóság Költségvetése precíz és valós “Ritka állatfaj”, aki garantálja, hogy gy nem maradt a költségg vetésében lefaragható tétel

2013.04.25. 9:18

Miért hullámzik a forint árfolyama? „egyszerű egyszerű gazdasági szereplők szereplők” tranzakciói y Különleges szereplők tranzakciói y

A halmozott infláció és az EUR árfolyam 19941994-2013 700,00

600,00

500,00

400,00 EUR Árszínvonal

300,00

200 00 200,00

100,00

0,00 19941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013

Magyar államadósság 19941994-2005

Magyar államadósság 2000 2000--től 20102010ig

Magyar gázszolgáltatók privatizációja: 1995

Áramszolgáltatók privatizációja: 1995

Áram fogyasztói ára

árösszehasonlítás Közepes háztartás (Eurostat Dc, 3500 kWh)

Kis ipari fogyasztó (Eurostat Ic, 160 MWh)

Közepes ipari fogyasztó (Eurostat Ie, 2 GWh)

Nagy ipari fogyasztó (Eurostat Ii, 70 GWh)

Reprezentatív fogyasztói csoportok adó nélküli átlagárai, euró/MWh[1].

[1]

Forrás: Eurostat és MEH saját számítások

Magyarország

63

79

49

38

Svédország

65

49

39

21

Németország

107

81

52

37

Franciaország

91

78

55

43

Hálózati veszteség

A Tesco Magyarországon

Tesco nemzetközileg, és nálunk 2011 Nemzetközi: nettó árbevétel 61 mrd font, font adózás előtti nyereség 3,8 mrd font (6,2%) y Magyarország: nettó árbevétel 666 mrd Ft, y g 4,4 , mrd Ft ((0,6%) , ) adózás előtti nyereség y

◦ Egy áruházra jutó napi adózás előtti nyereség: 58 e Ft

Ikea nemzetközileg, nemzetközileg és nálunk 2011 y

Nemzetközi: nettó árbevétel 23 mrd EUR, EUR adózás utáni nyereség 2,3 mrd EUR (10%) ◦ Bruttó profitráta 46%

y

Magyarország: nettó árbevétel 34 mrd Ft, adózás utáni nyereség 0,3 mrd Ft (0,8%) ◦ Bruttó profitráta 1% ◦ Adózás utáni nyereség/áruház/nap: 417 e Ft

Kereskedelmi és Hitelbank Zrt Zrt.. Privatizáció 1997 y 2010. összes bevétel 181 mrd Ft, Adózás utáni nyereség 27 mrd Ft, (15%) y 2011. 2011 összes bevétel 158 mrd Ft Ft, adózás utáni nyereség 1 mrd Ft (0,6%) y

4 2 mrd d EUR bbevétel, é l 1,15 1 15 mrd d EUR ◦ KBC 4,2 adózott eredmény (27%)

OTP Bank Nyrt. Nyrt Privatizáció y 2010. Összes bevétel: 784 mrd Ft, nettó eredmény 162 mrd Ft (21%) y 2011. 2011 Összes bevétel: 812 mrd Ft Ft, nettó eredmény 162 mrd Ft (20%) y

T Transfer f Pricing Pi i Átadási ár Átadási Transzfer ár (átadási ár) egy olyan összeg, összeg számít amelyet y a szervezet egyik gy szegmense g fel egy termék vagy szolgáltatás után, amely a szervezet egy másik szegmensének kerül átadásra felhasználás céljából. céljából 2013.04.25. 9:18

Átadási ár y

Ha a szegmensek g között nagyon gy szoros egymásra hatás van, akkor megnő a lehetősége annak, annak hogy ami jó az egyik szegmensnek az rossz a másik szegmensnek é ká és kártt okozhat k h t az egész é szervezetnek. t k

2013.04.25. 9:18

Átadási ár Az adatok kommunikálása, hogy célegyező döntés d é jöjjön létre. lé y A szegmens teljesítmény g j y megfelelő g értékelésének elősegítése, és ezáltal az átadó és átvevő menedzserek megfelelő motiválása. y Multinacionális cégek esetén az adók, vámok és jjárulékok minimalizálása. y A szervezeti problémák megoldása eltérő átadási árak alkalmazásával. alkalmazásával y

2013.04.25. 9:18

Átadási ár “Csak egyetlen másik dolog okozott nagyobb gyötrelmet - a vállalat autóinak elosztása!” Ha a divíziók H di í iók egymással á l kereskednek k k d k az átadási árral való foglalkozás elkerülhetetlen. 2013.04.25. 9:18

Egyszerű példa G divízió (gyártás)

H divízió (összeszerelés &

értékesítés)

Bevétel le Vált. ktg. Állandó ktg.

Pg x Q

Ph x Q

VCg x Q FCg _______ Profit g 2013.04.25. 9:18

(VChxQ)+(PgxQ) FCh ______ Profith

Haszonkulcs hatása az átadási árra y jjövedelem: 10% Értékesítés arányos 5 %-os értékesítési árnövekedés hatása

Bevétel Költség Profit

Eredeti 100 90 10

5% növekedés 105 90 15

5%-os növekedés a bevételben 50 %-os profit g lehet! növekedést okoz - az átadási ár meghatározó 2013.04.25. 9:18

Anthony-Dearden kritériumai a jó át dá i árra átadási á y

Jó a döntéshozatalhoz

y

Jó a motiváláshoz

y

Jó a teljesítményméréshez

y

Megóvja az autonómiát

y

Sajnos az elérése nem könnyű! 2013.04.25. 9:18

Az átadási ár kialakításának lehetőségei y Költségalapú y Piaci

ár

ár

y Egyezségen

alapuló ár

y Multinacionális

2013.04.25. 9:18

átadási ár

Az átadási ár használata Kanadai felmérés

y

Költségalapú g p ár

57 %

y

Piaci ár

30 %

y

Egyezségen alapuló ár

7%

y

Egyéb forma

6%

2013.04.25. 9:18

Költségalapú átadási ár y

A vállalatok nagyobbik része költségalapú átadási árat alkalmaz. alkalmaz (?? Mit értünk költségen??) ♦változó költség ♦teljes költség ♦teljes költség + profit ♦standard költség ♦aktuális költség ♦Az átadási ár ebben az esetben nagyon gy hasonlít a költségfelosztáshoz. A költség az egyik szegmensnél gyűlik és hozzárendelődik egy másik szegmenshez. szegmenshez 2013.04.25. 9:18

Piaci aalapú lapú átadási ár y

A profit kapcsolatban r fit centerekkel ka cs latban aautomatikusan t matik san adódhat a piaci ár alkalmazása, de az nem egy “csodaszer” válasz az átadási ár problémára.

y

Lehet, hogy piaci ár nem létezik, Lehet létezik vagy nem alkalmazható, vagy lehetetlen meghatározni.

y

Amikor a piaci ár nem használható sokszor a költség+profit formát használják használják, mint megfelelő “költség+profit” helyettesítőt. 2013.04.25. 9:18

Piaci aalapú lapú átadási ár Ha létezik a belsőleg átadott termékeknek és szolgáltatásoknak versenypiaca, akkor a alkalmazni mert az piaci árat célszerű alkalmazni, általában a kívánt célegyezőséghez és vezetői törekvésekhez vezet. y A fő p problémát az okozhatja, j , ha nem elérhető a megfelelő piaci ár a belsőleg átadott tételekre. tételekre y

2013.04.25. 9:18

Piaci aalapú lapú árak árak Az A átadási á dá i áár a következők kö k ők miatt i a piaci i i áár alatt lehet: ◦ ◦ ◦ ◦

nincsen marketing költség nincsen értékesítési költség alacsony disztibúciós költség nincsen i rossz (k (kereskedelmi) k d l i) hit hitell költ költség é

2013.04.25. 9:18

Változó költség alkalmazása Ha H szabad b d kapacitás k á van, akkor kk a változó ál ó költség lehet a legjobb alap az átadási ár meghatározására és az az egész vállalat vonatkozásában is optimális döntéshez vezethet. y Meg M kell k ll vizsgálni i ál i a teljes t lj költség költ é éés a változó költség számításra épülő árazás hatását. y

2013.04.25. 9:18

Megegyezéses aalapú lapú átadási ár y

y

y

Azok a vállalatok, amelyek a szegmensek autonómiáját erősebben hangsúlyozzák gyakran lehetővé teszik, hogy a menedzsrek tárgyalásos formában egyezzenek meg az átadási árakról. Támogatói g úgy gy gondolják, g j , hogy gy a helyi y menedzserek rendelkeznek a legjobb ismeretekkel, hogy az adott termék előállítása és továbbadása mit jjelent a cégg számára, ezért képesek optimális döntést hozni. Kritizálói azt mondják, hogy a tárgyalásra fordított idő és erőfeszítés teljesen felesleges, mert semmivel nem járul hozzá a vállalat profitjához. 2013.04.25. 9:18

Megegyezéses aalapú lapú átadási ár y

Külső választási lehetőség biztosítása

y

Jól informált tárgyalók

y

A központi menedzsment bevonása

y

A divizionális teljesítményt a menedzserek tárgyalási gyakorlatától teszi függővé 2013.04.25. 9:18

Az „aranyszabály” A jó döntéhozatal érdekében átadási ár = gazdasági érték y

Közbenső p piac

-p piaci ár

y

Szabad kapacitás

- változó költség

y

Teljes kihasználás

- változó költség + haszonáldozati költség 2013.04.25. 9:18

Transzfer árazás y

A “korrekt” átadási ár gazdasági és jogi kö ül é k valamint l i t a döntéshozatal dö té h t l körülmények, gg y függvénye.

y

A szervezeteknek kompromisszumot kell kötniük a megfelelő árazás és az ösztönző hatás között is. is

2013.04.25. 9:18

Teljesítménymenedzsment ◦ T Teljesítmény: lj ít é V l il Valamilyen tevékenységnek ék é k a mérhető éh ő eredménye. ◦ Teljesítménymenedzsment: Az a folyamat, amelynek során a szervezet dolgozói megértik és megegyeznek arról, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenni ahhoz, hogy a vállalat stratégiai céljai megvalósuljanak.

2013.04.25. 9:18

Teljesítménymenedzsment lényege A teljesítmény menedzsment lényege, hogy a vállalat áll l eredményeit d é ((a kkimeneteket k - outputokat k - jellemző teljesítményt) és az azzal kapcsolatos elvárásokat l áá k ö össze kell k ll kkapcsolni: l i • a vállalati teljesítmény eléréséhez szükséges bemenetekkel (inputokkal) • aaz egyes dolgozók o go ó cselekedeteivel cse e e ete ve • és az azokat támogató eszközöknek, tudásnak, készségeknek a kialakításával

2013.04.25. 9:18

Teljesítménymenedzsment 2. A hagyományos értelemben vett teljesítmény teljesítménymenedzsment így egyfajta céltudatos menedzsment, d t amelyik l ik során á nagy hangsúly h úl helyeződik az emberek támogató, motiváló, felhatalmazó vezetésére. A hangsúly a teljesítménymenedzsment mérő, y funkcióira helyeződik. y tervező és szabályzó

2013.04.25. 9:18

Benchmarking "A benchmarking a világ bármely pontján működő más szervezetekkel való folyamatos összehasonlítás és összemérés f l folyamatát tát jelenti j l ti abból bból a célból, élból hhogy információt nyerjünk szervezeti filozófiákról é politikákról, és li ikák ól gyakorlatokról k l k ól éés mértékekről, melyek segíteni fognak b ü k szervezetünk ü k teljesítményének lj í é é k bennünket javításában.” /Amerikai Termelékenységi és Minoség Központ/

2013.04.25. 9:18

Benchmarking 2. y

évek óta az egyik legnépszerűbb menedzsment eszköz

y

a meglévő folyamatok alaposabb megértéséhez, és ezzel a menedzselés színvonalának emelkedéséhez vezet

y

a folyamatos fejlesztés fontos eszköze

y

azonosítja az üzleti és vevői kapcsolatok területén a kiválósághoz vezető kulcsterületeket

y

azonosítja az üzleti eredményességhez vezető legjobb gyakorlatokat és az azokat alkalmazó vállalatokat

y

a siker feltételeit számszerűsíti és megkeresi az okokat (miérteket) is

y

referencia ppontokat,, reális alapot p szolgáltat g a tervezéshez

y

erőforrásokat szabadít fel, mivel nem kell "újra feltalálni a kereket"

2013.04.25. 9:18

Benchmarking 3. y

A vállalatok áll l k a benchmarking b h k tevékenységet ék é leggyakrabban l k bb egyes kiválasztott k ál vállalati területek teljesítményének össze-mérésével kezdik (diagnosztikai benchmarking), benchmarking)

y

majd ezt követi a vállalat működésének átfogó összehason-lítása, melynek keretén belül a teljesítményre j y és a fellelhető gyakorlatokra gy vonatkozó adatok kerülnek összehasonlításra más vállalatokéval (holisztikus benchmarking),

y

végül a benchmarking érettség egy adott fokán a vállalat megkezdi felkutatni a más vállalatoknál fellelheto legjobb gyakorlatokat és feltérképezi az azokkal kapcsolatos folyamatokat (folyamat benchmarking).

2013.04.25. 9:18

A benchmarking nem ... y

a másolás á lá eszköze kö

y

az öncélú ö élú mérés é é eszköze kö

y

i i túrizmus ipari tú i

y

d csodaszer

2013.04.25. 9:18

A bbenchmarkingbenchmarking h ki folyamat lépéseinek eszköz és technikái

2013.04.25. 9:18

2013.04.25. 9:18

2013.04.25. 9:18

2013.04.25. 9:18

2013.04.25. 9:18

Pók--vagy radardiagramm Pók M1 M8

M2

Teljes fogyasztói elégedettség (végső cél)

A legjobbak legjobbja

M7

M3

(az összemérés alapja)

Jelenlegi teljesítmény (kiindulás) (kii d lá )

M6

M4 M5

M1, M2, ..M8 az érdeklődés tárgyát képező nyolc kulcsfontosságú jellemzők

A réselemzés összegzése g Jellemző/mérés Üzleti Ü l ti profil fil „Szervezet „Termékek „Értékesítési módszer Környezet/kultúra „TQM-szakértelem „felhatalmazás Folyamatok F l t k „Rendelésfelvétel „Raktározás/szállítás „Számlázás/beszedés Jövőbeni lehetőségek Folyamatmércék „Ciklusidő „Hibaarány „Megrendelések/nap Eredménymértékek „Elégedettségi szint „Elégedettek százaléka „Üzleti eredmények „Tőkehozam

Tárgyvállalat

Külső összehasonlítások A vállalat

B vállalat

C vállalat

Bevált gyakorlatok

A minőségfejlesztési folyamat mátrixa Terület

Tárg állalat Tárgyvállalat

1 vállalat 1. állalat

2 vállalat 2. állalat

3 vállalat 3. állalat

Kommunikáció

Fentről lefelé Kommunikációs terv

Periodikus Forgatókönyv

Videohálózat Minőségi sarok

Vizsgálat

Fentről lefelé Minőségi jelentés negyedévente Team kiválósága

10x, 100x és hat szigma

10x hiányosságok és ciklusidő

7 alapmérték

Elismerés

Team munkája

Kiválóság előrehaladás

Elismerési terv

Bármely team elismerése

Képzés

3-6 napos, az összes alkalmazottnak Új alkalmazottak képzése 9 lépéses minőségfejlesztési folyamat 6 lé lépéses é problémamegoldás Egymásra kölcsönösen ható szaktudás A minőség költsége

Összes menedzser és alkalmazott Piac által vezérelt minőség

Teamvezetők Minőségoktatás

Összes alkalmazott Minőségoktatási rendszer

8 lépéses folyamat Előidéző ok elemezése

Folyamatminőségi menedzsment és fejlesztés Mi ő é f jl Minőségfejlesztési té i team

9 lépéses folyamat Crosby, 6 lépés

Transzformációs vezetés Minőségi funkció lebontás Semmi hivatalos

7 alapvető minőségi eszköz Hibameghatározás

A csoport mozgató ereje Deming szeminárium

Napirend meghatározása, limit

Találkozók hatékonysága

Folyamatlépések

Szaktudás és eszközök

Irányelvek

A menedzsment megtartása

A benchmarking vezetési és menedzselési folyamata A benchmarking program létrehozása y y y y y y

Stratégiai nyilatkozat megalkotása Követelmények felállítása A menedzsment tudatosságát kialakító tréning Kompetencia központ létrehozása Kompetencia-központ Irányelvek kidolgozása Hálózat kialakítása

A benchmarking program támogatása y y y y y y

Támogatók azonosítása Teamek megbízása Teamek szakképzése A folyamat dokumentálása Partnerek minősítése A 10 lépéses folyamat követése

A benchmarking program fenntartása y y y y y y

Külső segítség igénybevétele Kézikönyv a menedzsereknek Sikerek bemutatása Szerepmodell Gyakorlati ellenőrzés Elismerés és jutalmazás

Irányvonal--kijelölő nyilatkozat Irányvonal y

Termékbenchmarking: ◦ a terméktervezést és –fejlesztést j segítő g vezérelvek megteremtése érdekében végzik.

y

Folyamatbenchmarking: ◦ a vevőket kielégítő, világszínvonalú munkafolyamatok elérése é d kéb végzik. é ik érdekében

y

Teljesítménybenchmarking: ◦ az ésszerű célok és teljesítménymércéké megteremtése érdekében végzik. g

y

A benchmarkingot folyamatossága és a szervezetbe történő intézményesítése érdekében beépítik a tervezési folyamatba.

y

A benchmarking része az üzleti folyamat menedzselésének d lé é k annakk érdekében, é d kéb hogy h biztosítsa bi í a bevált gyakorlatok folyamatokba épülését.

y

A benchmarkingot azért alkalmazzák, hogy célkitűzéseket, külső összehasonlításokat és tényekre y alapuló p döntéseket szolgáltasson.

Viszonyítási alapok és benchmarking a tervezési folyamatban Benchmarking Stratégia

Tervezési folyamat Jövőkép

Időkeret

Jövőkép

2012

2012

3-5 éves célok Üzleti terv

2 3 év 2-3

Néhány létfontosságú kezdeményezés Viszonyítási alapok

Benchmarking

Operatív

Benchmarking Operatív terv

1 év

A benchmarking összefoglaló dokumentuma

Kapcsolattartó neve: Szervezet: E-mail cím: Üzleti folyamat és kód: Prioritást élvező cél hatása: Kulcsszavak: Elsődleges vevő:

Ellenőrzési Ell ő é i# (Dokumentumiktató alkalmazott # - sorszám A tanulmány kezdési dátuma: A tanulmány befejezési dátuma: Telefonszám: A tanulmány elnevezése: Az összemérés alapjául szolgáló vállalat: A benchmarking típusa: Stratégiai vagy taktikai:

A tanulmány célja:

Megismert legjobb gyakorlatok/kulcsfontosságú felismerések:

Az ebből következő lépések:

A benchmarkingképzés típusai Tájékoztatás

Felelevenítés

Team szakképzése

Hallgatók

Menedzserek

Kevert keresztmetszet

Funkcionális teamek

Fókusz

Orientáció/tájékoztatás

Azonosított teamtémák

Célkitűzés

Projektalkalmazás

Tartalom

Folyamat megértése, menedzselése Csak információ

Benchmarking-folyamat kezdő szakismeretei Szaktudás Tudás némi szaktudás Tudás,

50%-ban 50% ban projektspecifikus

Esettanulmány

Semmi

Egyéni projektek

Mikor

Bármelyik megbeszélésen

Standard esettanulmány Szükség esetén

Osztály mérete Időtartam Ki végzi?

Korlátlan 3-4 óra Minőségügyi menedzserek Helyszíni anyagok

Anyagok

20-30 fő 1 nap Képző/tárgykérdés szakértője Helyszíni anyagok: - gyakorlatok - video - könyvtár - projekttervezés

Amikor a témát azonosították 15-20 fő 2 nap Képző/tágykérdés szakértője Tervezett kurzus: - Előre elolvasandó anyagok - munkafüzet - segédkönyv

Benchmarking tájékoztató napirendje y

A benchmarking kronológiája

y

A teljes körű minőséggel való kapcsolat

y

A benchmarkingból származó előnyök

y

A benchmarking stratégiája

y

Definíciók

y

A benchmarking típusai és példák

y

A benchmarking folyamat és fázisai

y

Mit mérjünk össze?

y

Ki legyen az összemérés alapja?

y

Információforrások és a tanulmány y levezetése

y

Szerepek p és feladatok ◦ menedzserek ◦ folyamatgazdák ◦ teamek ◦ kompetencia-központok

y

Sikertényezők Sik é ők és é a menedzsment d igényei i é i ◦ erőforrás-elkötelezettség ◦ kiválasztott megközelítés g ◦ várt eredmények ◦ Időzítés

y

Szükséges döntések

y

Vizsgálati ellenőrző lista

Menedzseri útmutató vázlata y

Bevezetés – a benchmarking fontosságának, illetve annak az áttekintése, hogyan nyújthat segítséget ez az útmutató az összemérési é é törekvésekhez. k é kh

y

Stratégia St té i – a benchmarking b h ki hatása h á a minőségfejlesztési i ő é f jl éi kedvezményezésekre.

y

Szerepek és felelősségkörök – a benchmarking kulcsfontosságú szállítóinak és vevőinek összefoglalója.

2013.04.25. 9:18

PDSA (Plan, Do, Study, Act) modell y y y

y

y

A tevékenységek tervezése (Plan) során döntéseket hozunk, melyeket azok végrehajtása (Do) követ, amikor az eredményeket tanulmányozzunk (Study), valójában ekkor játszódik le a tanulás folyamata, folyamata erre támaszkodva tudjuk döntéseinket korrigálni, (Act) amennyiben az szükséges (Act). Tágabb értelemben véve a Study-Act folyamat a mérés folyamata, bár elkülönül a Plan-Do folyamattól attól elválaszthatatlan mattól, elválaszthatatlan. 2013.04.25. 9:18

PDSA modell y

A rendszerre vonatkozó tudásunk valójában a mérés - adat - információ - döntés tevékenység ciklus szüntelen ismétléséből fakad.

y

Jelentős erőfeszítésekre van szükség ahhoz, hogy a mért adatok a döntéshozatalt szolgáló hasznos információvá váljanak. 2013.04.25. 9:18

Mércék szemléletessé tétele y

mérés é é llebontási b á i struktúrák k ú ák

y

teljesítmén m teljesítmény modellek dellek

2013.04.25. 9:18

Mérés lebontási struktúrák y

valamilyen szempontrendszerre (pl. az egyensúlyi dimenziókra - BSC) támaszkodva ábrázolják a vállalati teljesítmény adatokat

y

az egyik legszemléletesebb módszer a fa struktúra használ t ahol lata, h l a llegfontosabb f t bb ö összvállalati áll l ti szintű i tű mércéktől é éktől hhaladunk lefelé az egyre kisebb részletek vagy kisebb vizsggált rendszeregységek gy g felé. a másik megközelítés az arányszám piramis, ahol a mér-cék - már a vállalatok közötti összehasonlítást megkönnyít dő - a vállalatok áll l t k méretétől é tétől fü tl é ttett tt viszonyi tendő függetlenné számokként, indikátorokként kerülnek felhasználásra.

y

y

Az egyensúlyi dimenzió olyan aspektust jelent, jelent amely mentén egy bizonyos szempont szerint két egymást kiegészítő, egymással egyensúlyt tartó csoportba sorolhatók a mércék (pl. pénzügyi és nem pénzügyi ) mutatószámok). 2013.04.25. 9:18

Nestlé - Teljesítmény Indikátorok Integrált Piramisa

A piramis csúcsán a vállalat sikerességét legjobban kifejező mérce áll, majd egy szinttel lejjebb vannak a sikert befolyásoló kulcsténye-zők, végül legalul a vállalati tevékenységek ék é k teljesítményét lj í é é mutató ó részletező é l ő mércék é ék találhatók. lálh ók 2013.04.25. 9:18

Nestlé - Teljesítmény Indikátorok Integrált Piramisa 2. • A piramis csúcsán egy (gazdasági értelemben vett) értéket reprezentáló kulcs mutatószám áll (pl. az EVA). • A következő szinten az érték kialakulását közvetlenül elősegítő mutatók (ún. value drivers) vannak (pl: az értékesítés növekedé-se, nyereségrés, é é a működő űködő kapacitás k itá intenzitása, i t itá a tá tárgyieszköz i kö intenzitás, az adómérték, a tőkeköltség). • A harmadik szinten a kulcsfontosságú teljesítmény indikátorok vannak (a BSC alapján). • A következő szinten az üzleti folyamatokat jellemző indikátorok helyezkednek el. • Az ötödik szint a mérőszámokat kapcsolja p j a folyamat y indikátorokhoz (ún. micro-scorecards). • A legalsó g szinten a vállalati primer p mérőszámok helyezkednek y el. 2013.04.25. 9:18

Piacszegmentálás Szegmentum: a piac egyed keresleti sajátosságokat mutató csoportja y Szegmentálás: a piacot homogén p osztó eljárása j csoportokra Két felfogás a piacszegmentálásnál: M k é megalapozó l ó y Marketingtervezést tevékenység y Célcsoport-pozícionálás fogalma y

Piacszegmentálás folyamata A piac meghatározása y A szegmentálás alapjául szolgáló ismérvek meghatározása y A szegmentumok kialakítása y A szegmentumok elemezése y

Fogyasztói piac szegmentálásának i é ismérvei i I. I y

y y

Demográfiai változók: életkor életkor, nem nem, családnagyság, családi életciklus, családméret, nemzetiség, g, vallás,, foglalkozás, g , iskolai végzettség, g g, jövedelem, életmód, nemzetiség, lakóhely, társadalmi osztály Földrajzi változók: ország, régió, megye, városméret, népsűrűség, piac sűrűsége, éghajlat Pszichológiai változók: motiváció, életstílus, személyiség, márkahűség, érdeklődés hiánya

Fogyasztói piac szegmentálásának ismérvei II. Elvárt előny változók: tartósság, tartósság függőség foka, gazdaságosság, tulajdonosi érzés, kezelhetőség y Fogyasztás gy mértéke: sok,, kevés y Ellenőrizhető marketingelemek: ár, k iók való ló reagálás, álá garancia, i jótállás, jótállá akciókra terméksajátosságok, eladó hírneve y

Piacszegmentálással kapcsolatos követelmények Járuljon hozzá a profit növeléséhez y A potenciális vásárlók igényei legyenek azonosak a szegmensen belül y Az igények legyenek jól elkülöníthetők a szegmensek között lé h ő y A szegmens llegyen elérhető y A szegmens g igényeit g y lehessen kezelni y

Szegmentálás előnyei y y y y y

Javítja a vásárlói ismereteit a vállalkozásnak Egyedi vevői igények kielégítését teszi lehetővé Gyorsabb a keresletváltozás követése és okainak feltárása Jobban érzékelhetőek a vállalkozás és a versenytársainak erős és gyenge pontjai Kidolgozhatóvá válnak a speciális marketingprogramok gp g

Szegmentálás hátrányai y y y y y

A speciális termékek piaci bevezetése költséges Méretgazdaságosság nem mindig érhető el A marketingkommunikációs költségek magasabbak Minden piaci szegmens saját vezetői csapatot igényel Piackutatás költségei magasak, mely a piac folyamatos y vizsgálatához g szükséges g

Példák szegmentálásra: árárdiszkrimináció Saját márkás termékek pl. pl Tesco y WV y Sió HohesC y Családi csomagolás y Beváltható bónok y Régi készülék beszámítás y

2013.04.25. 9:18

Példák szegmentálásra: minőségminőségdiszkrimináció Renault – Dacia y Coca-Cola y Unicredit Bank y

2013.04.25. 9:18

Célcsoportképzés A vállalat kiválasztja a számára megfelelő szegmentumot/szegmentumokat, és azt a y g középpontjába pp j marketingg tevékenység állítja.

Célpiac p kijelölése j y

y

y

Tömegmarketing: g g a vásárlók száma nagy, gy, igényeik g y és várakozásaik különbözőek. Egy marketingprogram elegendő. Többszörös koncentráció: a piac heterogén vásárlócsoportok összessége. A szegmensek különbözőek, de az egyes szegmensek belül homogének.Több marketingprogram szükséges. E Egy szegmensre k koncentrálás: l E Egy marketingprogram szükséges, az egy piaci szegmens meghódításához. meghódításához

Szegmentációs formák összehasonlítása Tömeg‐marketing ö k i

Több szegmens öbb

Egy szegmens

Célpiac

Fogyasztók széles  Fogyasztók széles köre

Több fogyasztói  Több fogyasztói csoport

Egy fogyasztói  Egy fogyasztói csoport

Termék

Néhány termék

Elkülönített márkák

Egy termék

Ár

Egy ár

Különböző árak

Egy árlista

Értékesítés

Mindenhol

Szegmensenként  különböző

Egyedi üzletekben

Kommunikáció

Tömegmédia

Szegmensenként  különböző

Szegmensnek  megfelelő média

Pozicionálás

Egy adott piacon, egy adott termék versenytársaihoz való viszonyának meghatározását és ennek a vevőkben való t d t ítá át jelenti. j l ti tudatosítását → létező pozíció elfoglalása → új pozíció létrehozása, elfog.

Példák pozicionálásra Terméktulajdonság: Volvo y Minőség/ár: Wal Mart, Humanic, , Hervis y Felhasználási terület: Plus pezsgőtabletta fiú-zenekarok pezsgőtabletta, y Felhasználó személye: Lux szappan y Földrajzi terület: Villányi bor y Versenytárs: OMO és Persil y

Termékek 4P4P-je Termék: termékpolitika, termékpolitika termékfejlesztés termékfejlesztés, választék, minőség, szolgáltatások, csomagolás, kiszerelés, jjótállás, ggarancia, márka • Ár: árra vonatkozó döntések, ármeghatározások, költségek, árleszállítások, kedvezmények, hitelezések, árérzékenység kezelése • Hely: disztribúció, értékesítés, kereskedelmi partnerek, logisztika, kiskereskedelem, nagykereskedelem, szállítás, raktározás • Kommunikáció: K iká ió reklám, klá személyes él eladás, l dá értékesítés ösztönzés, PR •

Szolgáltatások 7P7P-je 4P y Személyzet: munkatársakkal kapcsolatos döntések, kapcsolatok kiépítése, gy g kérdések ügyfélszolgálati y Kiszolgálási folyamat: például b j l tk é sorban b állá té i bejelentkezés, állás, fifizetési feltételek y Fizikai környezet: például felhasznált építési anyagok, dekorációk, design, illatok, színek y

Termékpolitika y

Fő kérdései

Termékfejlesztés 2 Terméktervezés 2. 3. Választék alakítás 4. Termék élet görbe 1.

Termékpolitika

A termék a marketingfelfogás szerint olyan fizikai esztétikai és szimbolikus fizikai, tulajdonságok összessége, amely a fogyasztó i é it hi t tt kielégíteni. ki lé ít i Minden Mi d amii a igényeit hivatott vevőigények kielégítésére felajánlható.

Termékhagyma Potenciális  termék Kiterjesztett termék Elvárt termék Generikus termék

A termékfejlesztés j 1.

Az új termékötletek létrehozása z

2.

A termékötletek értékelése, szűrése z z

3.

5.

Bevétel-költség becslés

K+F Termék piaci tesztelése z z

6.

Marketing, pénzügyi és műszaki feladat Koncepcióteszt: ötlet minősítése

Költség- haszon elemzés z

4.

Brain-storming

Terméktesztelés Tesztpiac

Piaci bevezetés és értékelés

Termékéletgörbe

A TÉG (Product Life Cycle-PLC) a termék életútját mutatja be az idő függvényében.

teelítettséég

érettségg é

nö övekedés 2

be evezeté és

eladások Termékéletgörbe

idő

Termékpolitika p Termék-életciklus e é é etc us ((hagyományos agyo á yos te termék-életgörbe) é é etgö be) 1. Piaci bevezetés: nincs közvetlen versenytárs, magas termelési ár és marketing költség, a termék gyakran változik az ár nagyon magas, változik, magas nincs árverseny, árverseny a keresletösztönzés, személyes eladás és a reklám nagyon fontos. 2. E ő lj fejlődés: Erőteljes f jlődé több öbb versenytárs á megjelenése j l é a piacon, magas ár, a költségek csökkennek, gyakori termékmódosítás, az ár csökkenő, szelektív keresletösztönzés, piacbefolyásolás költségei magasak. 3. Turbulens verseny: erős versenyhelyzet, csökkenő profit, nagyszámú modell, árak csökkennek, piacbefolyásolás költségei magasak.

Termékpolitika p 4.. Érettség: ettség: a ve versenytársak se ytá sa sszáma á a áállandósul, a ósu , nagyszámú agys á ú modell, szelektív kereslet, erős piacbefolyásolás, a közvetítők száma csökken, fontos a termékhez kapcsolódó szolgáltatás szerepe. 5. Hanyatlás: versenytársak száma csökken, alacsony vagy negatív profit, a modellek száma folyamatosan csökken az árak emelkedhetnek is, csökken, is piacbefolyásolás költségei csökkenhetnek. 6. Maradványkereslet: kevés versenytárs, alacsony vagy extraprofit, tömegtermék vagy egyedi modell, alacsony vagy nagyon magas ár, nincs piacbefolyásolási eszköz gy „szájreklám” j van csak. vagy

… hacsak a cég közbe nem lép. é kö b lé Az életciklus meghosszabbítható… Pl. az érett szakasz előtt választék szélesítéssel

Stimuláló pont:

termékfejlesztéssel választék szélesítéssel piac kiterjesztéssel

PLC y y y y y y y y y

Ideális Divat Szeszély Katasztrófa Elvetélt Újrabevezett Feltámadt Újrapozícionálás A szezonalítás

Termékek márkázása 1 1. 2. 3. 4. 5 5.

Termelői T lői márka ák Kereskedői márka Generikus márka Vállalati márka Vegyes márkázás

Árpolitika p y -

Árpolitikai célok: Termelés és az ár stabilitása Adott piaci részesedés elérése Vállalkozás túlélése Hosszú és rövid távú profit maximalizálása Egyenletes piaci növekedés Árvezető szerep biztosítása stb.

Árpolitika p Árképzés ép és e elvei: ve : - Termelési költségek elve: az eladási ár a közvetlen és a közvetett költségek, valamint a határprofit összege lesz. - Keresletalakulás K l l k lá elve: l a kereslet k l alakulásától l k lá á ól teszii az árak á k függővé. - Versenytársak y viselkedésének elve - Profitképzés elve: meghatározzák az elvárt profitot a termékeik eladásából, majd az eladandó termékmennyiségre vonatkoztatva megkapja a termékegységre jutó profitot, és ezzel növelik az egységköltséget.

Piaci bevezetés szakasza Csúszó ár: induláskor magas ár, majd rohamosan o a osa csökkenhet csö e et y Bevezető ár: induláskor alacsony ár, amely később reálértékben nem nő y Beetető ár: induláskor nagyon alacsony ár, ő reálértékben is nő ő majd később y Lefölöző stratégia: g a lehető legmagasabb g g ár alkalmazása –kínálati hiány miatt y

Növekedés szakasza y

Ha lefölözési stratégiával kezdted ◦ Ebben a szakaszban kevés versenytárssal számolj ◦ A néhány szegmenst bővítsd ki! ◦ Ezért kicsit csökkentsd az árakat!

y

Ha behatolási stratégiával kezdted ◦ Akkor csak annyira csökkentsd az árakat amennyire a verseny kívánja!

Érett termék árazási stratégiája Árak szinten tartása y Az árak csökkentése y

◦ Védekező stratégia g ◦ Támadó stratégia ◦ megfelelés g y

Árak növelése ◦ Infláció ◦ Iparág ◦ monopolhelyzet lh l t

Hanyatlás szakasza

y

Gyakran alacsony áron tartja ilyenkor a piacon a termékeket

Árstratégiák y

Árleszállítások és engedmények Árleszállítások◦ Skontó (árcsökkentés azoknak a vevőknek akik számlájukat azonnal kiegyenlítik) ◦ Mennyiségi engedmény ◦ Funkcionális engedmény (viszonteladói engedmény) g y) ◦ Szezonális engedmény ◦ Beszámítás

Árstratégiák y

Promóciós árképzés ◦ ◦ ◦ ◦ ◦

Reklámár ( forgalom növelés) Alkalmi ár Pénzvisszatérítés Alacsony kamatú részletfizetés Lélektati árengedmény ( kiárusítás)

Árstratégiák Megkülönböztető árképzés y A vásárlói szegmentumok g szerinti árazás y A kivitelezés szerinti árazás y Az image-en image en alapuló árazás y A helyezkedés szerinti árazás (pl. S í há j Színházjegyek) k) y Az idő szerinti árazás ( az árak évszakok, napok sőt órák szerint változnak pl. McDonald örült órák))

Á t té iák Árstratégiák A termékmix árazása y A termékvonal árazás y Kívánság szerinti árazás (pl. autó- kiegészítők és extrák) y A kötött felhasználású termékek árazása, a töltőanyagra terhelik a haszonkulcsot ◦ Pl. Pl borotvatestb penge ◦ Nyomtató - festék y Kétrészes árképzés (pl. (pl telefon: alapdíj + alapkontingensen feletti hívások díja) y Az árukapcsolás p ◦ Csomagokat adnak- összekapcsolnak különböző árukat és így olcsóbb mint ha csak azt venné meg.

Árstratégiák

Rugalmas árazási stratégia y Piacépítési árstratégia y Ár-minőség stratégia y

Árpolitika p Árképzés speciális formái: y Dömping ár: nagyon alacsony ár (behatoláshoz) y Lélektani ár: presztízsár és a 9-es (1990 - vagy 990,-) (1990,990 -) ár y Csomag ár: a termék együttes megvásárlása esetén az ár alacsonyabb y Predátor ár: nagyon alacsony ár (védekezéshez)

Értékesítéspolitika A) H A) Hagyományos értékesítési csatornák á é ték íté i t ák c a

b Nagy‐ kereskedő

Termelő

Kis‐ kereskedő

Végső Fogyasztó

d e B) Közvetlen értékesítési csatornák Termelő// viszonteladó

Kö reműködők Közreműködők

Végső Fogyasztó

Értékesítési csatorna megtervezése 1. y y y y

A közreműködő szintek számának ki l k kialakítása Zérószintű vagy rövid vagy közvetlen értékesítési csatorna Egyszintű értékesítési csatorna Klasszikus út vagy centralizált vagy kétszintű értékesítési csatorna Háromszintű értékesítési csatorna

Értékesítési csatorna megtervezése 2 Az A é ték íté l kti itá á k 2. értékesítés szelektivitásának megtervezése y Intenzív elosztás y Szelektív elosztás y Exkluzív vagy kizárólagos elosztás

Marketingkommunikáció fogalma Olyan tervezett cselekvéssorozat, cselekvéssorozat mely a vállalat marketing rendszerébe illeszkedik, illeszkedik y célja egy termék, szolgáltatás, márka, vállalat megismertetése, megismertetése népszerűsítése, népszerűsítése y a fogyasztó figyelmének felkeltése ösztönzése y vásárlásra ösztönzése, y illetve érdeklődésének megtartása kommunikáció segítségével. segítségével y y

Marketingkommunikáció területei Kommunikációs mix elemei (Kotler): Kommunikációs-mix y Reklám y Személyes y eladás y Értékesítésösztönzés y PR Modern értelmezésben: y Klasszikus marketingkommunikáció, ATL eszközök y Nem hagyományos marketingkommunikáció, BTL eszközök kö ök

ATL eszközök y Nyomtatott N t t tt

sajtó jtó

y Televízió y Rádió y Mozi y Internet y Szabadtéri

reklámeszközök

BTL eszközök y y y y y y y y y

Direkt marketing Vásárlásösztönzés Vásárláshelyi reklám (POP) Eseménymarketing, rendezvények Vá á k kiállítások Vásárok, kiállí á k Szponzorálás, mecenatúra Személyes eladás PR Nyomtatványok

Kommunikációs alapmodell

Zajforrá s

Zajforrá s

Visszacsatolás á

Zajforrás

Reklám fogalma Fizetett, Fi t tt személytelen, él t l ttermékeket, ék k t szolgáltatásokat, g ötleteket, szervezeteket és embereket széles hatókörű médiákon keresztül elérő kommunikáció, ahol a közölt információk tartalmát a reklámot fizető vállalkozások határozzák meg. meg

Reklám tervezésének folyamata

Napilapok Előny: y Nagyszámú potenciális vásárló elérése y Nagy rugalmasság y Fokozott intimitás

Hátrány: Hát á y Erős versenykörnyezet y Gyenge y g megjelenési minőségg y Korlátozott kreativitás y Gyors elavulási idő

Televízió Előny: Elő y Hang és kép együttese y Jelentős nézőszám y Nagy bizalomindex y A regionális célpontok könnyen elérhetők

Hátrány: Hát á y Sokszor nem szelektív y Az A üüzenetekk gyorsan feltűnnek, majd eltűnnek y Erős versenyhez a reklámozás területén y Háttér televíziózás y A néző könnyen csatornát válthat

Rádió Előny: Elő y Sok hallgató y Nagy szelektivitás y Rövid átfutási idő y Rugalmasság y Alacsony ár y Regionális célpontok kö könnyen elérhetők lé h ők

Hátrány: Há á y Csak szóbeli megjelenítés y Korlátozott lefedés

Internet Előny: y Jó elérhetőség y Házhoz jön y Színvonalas megjelenítés y Könnyű visszajelzési lehetőség y Megnövekedett pozícionálhatóság y Jó nyomon követhetőség y Interaktivitás I ki iá y Rugalmasság

Hátrány: y csak fiatal közönség érhető el y Hatásvizsgálata csak az első lépéseknél jár y Jelenleg még alacsony igénybevevői szám

Közterületi reklámeszközök Előny: Elő y Kihasználja a képi megjelenítés előnyeit y Több ponton megtalálható y Jó elhelyezés esetén a megtekintés ideje alatt egyeduralkodó y Nagy gy méret és színek y Gyors figyelemfelkeltés

Hátrány: y Szinergia hiánya y Csak néhány szó áll rendelkezésre a megjelenítéskor y Törvényi, önkormányzati szabályozás N l ktí y Nem szelektív y Rugalmatlan y Sok rosszul elhelyezett tábla

Személyes eladás Fizetett képviselők, p , ügynökök, gy , és egy gy vagy több potenciális vevő közötti b él té t jjelent beszélgetést l t eladás l dá céljából. éljából

Értékesítésösztönzés Olyan y fizetett ppiacbefolyásolási y tevékenységek y g sora, amelyek révén vagy a kereskedők hatékonyságát, vagy a potenciális fogyasztók vásárlási kedvét kí á j k növelni. kívánjuk ö l i Fogyasztókat ösztönző eszközök: kuponok, rabat áruminták, rabat, áruminták POS, POS POP eszközök eszközök, ajándékok, ajándékok törzsvásárlói kedvezmények, árubemutatók, kiállítások, vásárok Kereskedőket ösztönző eszközök: kereskedelmi találkozók,, speciális p ajándékok, j , ppénz,, kiállítások, vásárok, ajándékok

PR – Közönségkapcsolatok Imázsközpontú, személyes vagy személytelen, Imázsközpontú személytelen fizetett vagy nem fizetett marketingkommunikációs g forma. Külső PR célcsoportja a vállalkozás versenytársai, beszállítói, vásárlói. Eszköze például éldá l a szponzorálás, álá vállalati áll l arculati l eszközök. B l ő PR célcsoportja él tj az alkalmazottak, lk l tt k Belső eszköze például vállalati újságok, munka értekezletek hírlevelek értekezletek, hírlevelek, alkalmazottak részére szervezett rendezvények.