Vážené čtenářky a čtenáři, zase uplynul měsíc a je tu další číslo Vašeho časopisu

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 1

4 2010

Vážené čtenářky a čtenáři, zase uplynul měsíc a je tu další číslo Vašeho časopisu. S potěšením Vám můžeme oznámit, že jsme spojili síly s odborníky na slovo vzatými: garantem časopisu se stala Česká asociace pro finanční řízení – CAFIN. Věříme, že se naše spolupráce velmi kladně projeví na kvalitě časopisu. Více informací o Asociaci můžete najít v čísle 2 na straně 54 v rubrice Zeptali jsme se… Zmíněnou rubriku najdete i v tomto čísle. Tentokrát nám na dotazy odpovídal pan Tomáš Slovák ze společnosti DHL. Přeji Vám příjemné dny nejen při čtení.

Andrea Fašková redaktorka

FINANČNÍ MANAGEMENT & CONTROLLING V PRAXI 4/2010

1

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 2

obsah FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT Načasování investic a jeho vliv na dynamiku investičního procesu Miroslav Špaček 3

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

Minulost jako příklad – Týdenní hospodaření Romana Lešingrová

34

Talent management Petra Horváthová

39

ZEPTALI JSME SE Tomáše Slováka ze společnosti DHL

Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (IV) – Kontrola Tomáš Petřík Vykazování finančních leasingů a jeho dopady Jiří Strouhal

43

MONITORING

7 z domova

44

ze světa

46

21 PERSONALISTIKA

TRENDY Směrnice OECD k transferovým cenám (I) Tomáš Buus

2

29

Hodnotit „nebo“ motivovat Eva Holoubková

48

Když se řekne ... (Průměrná mzda a evidenční počet zaměstnanců)

56


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 3

Načasování investic a jeho vliv na dynamiku investičního procesu Miroslav Špaček Správné načasování investice bylo vždy intuitivně chápáno jako jeden z klíčových faktorů úspěchu. Podnikatelská praxe ukazuje, že samotné rozhodnutí o realizaci investice a zejména potom časová prodleva mezi okamžikem zahájení investice a jejím dokončením může mít významný dopad na přínosy, které firma z investice získá. Obecně přijímaný předpoklad, že budoucí nejistoty ve struktuře nákladů i výnosů působí retardačně na intenzitu investičního procesu, byl na základě analýz učiněných v posledním desetiletí relativizován.

Jedním z prvních, kdo se tématem podrobně zabýval, byl Hartman (1972), který studoval závislost rostoucí nejistoty budoucích cen produktů, výše mezd a investičních nákladů na objemu investic realizovaných firmou. Jedním z učiněných závěrů bylo, že nejistota cen produktů má pozitivní vliv na investice v případě, že funkční závislost zisku na cenách produktů je konvexní. Určitými nedostatky Hartmanova přístupu jsou podcenění možné reversibility investičních procesů (Butzen 2002) a zejména nerespektování nedokonalostí konkurenčního prostředí a klesajících výnosů z rozsahu (Bond 2004). Vliv cenové nejistoty na investici může být v závislosti na předpokladech učiněných ve vztahu k tržnímu prostředí nebo charakteru technologie pozitivní či negativní. Kromě toho McDonald a Siegel (1986) prokázali, že tržní nejistota ovlivňuje negativně investice v případě, že firma může zvolit optimální načasování své investice. Bar-Ilan a Strange (1996) zaměřili svoji pozornost na časový úsek mezi započetím investiční akce a jejím dokončením, včet-

ně kapitalizací efektů z dokončené investice. Autoři mluví v této souvislosti o investičním zpoždění (investment lags), které významnou měrou ovlivňuje investiční chování firem. Autoři dospěli k překvapivým zjištěním, která významnou měrou změnila doposud přijímané závěry týkající se vlivu nejistoty na investiční chování firem. Prokázali, že retardační vliv nejistoty cen produktů na dynamiku investičního procesu je oslaben, případně i zcela obrácen, existuje-li zpoždění v dokončení investičního projektu. Zvláště pozoruhodné je zjištění, že růst nejistoty urychluje investiční rozhodování. Kromě toho plánovaná cena produktu, která iniciuje investiční proces, může být v podmínkách nejistoty dokonce nižší než v podmínkách jistoty. V kontrastu s tradičním chápáním a vžitou setrvačností uvažování tak investiční zpoždění kompenzuje nejistotu. Z tohoto závěru lze dovozovat, že v případě investic s dlouhodobou realizační fází existuje pro manažery méně důvodů, aby se znepokojovali související nejistotou. Diskutované investiční zpoždění je důsledkem


3

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 4

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT asymetrie mezi účinky nejistoty a náklady a přínosy z očekávání. Ben S. Bernanke (1983) nazývá tento fenomén principem špatných zpráv (Bad News Principle).

Nejistota potlačuje investice Butzen se spolupracovníky (2002) zkoumal vliv nejistoty cen na investiční chování a investiční plány belgických firem. Autoři došli k závěru, že nejistota potlačuje investice, resp. omezuje rozsah plánovaných investičních prostředků. Navíc nejistota vede k oddálení současných investic ve prospěch budoucích. Tento vliv je tím silnější, čím ireversibilnější je posuzovaná investice. Investor potom oceňuje flexibilitu spočívající v odložení investice, která odpovídá oportunitním nákladům současné investice. Firmy potom investují pouze v případě, kdy čistá současná hodnota projektu převyšuje tento náklad. Ireversibilita projektované investice na rozdíl od reversibility zvyšuje bariéru pro zahájení investice (efekt ireversibility). Podobně přispívá ke zvýšení této bariéry i nejistota (efekt nejistoty). V praxi však často tyto efekty závisí na přesnějším popisu jednotlivých charakteristik, jako je stupeň ireversibility, konkurenčnost trhů, charakter výrobního procesu a postoji firemních manažerů k riziku. Někteří autoři jako Hong (2006) přidávají k těmto charakteristikám i tzv. efekt přetrvání (hangover efekt), který odráží aktuální nadhodnocení firemních akcií jako důsledek rozporu mezi minulým příznivým a současným méně příznivým vývojem. Tímto se fakticky vytváří základ pro pozdější chybná rozhodnutí.

4

Empirické zkoumání Souhrn těchto tvrzení vede k podpoře konceptu reálných opcí formulovaným např. Dixitem a Pindyckem (1994). Teorie podporovaná Butzenem je tak v rozporu s dříve uvedeným Hartmanových konceptem, dle kterého nejistota vyvozuje za určitých podmínek stimulační účinek na investiční chování. Jelikož existuje vnitřní rozpor mezi závěry učiněnými jednotlivými autory ve věci vlivu nejistoty na dlouhodobé investování, doporučuje proto Butzen podrobit vzájemnou závislost mezi nejistotou a investičním chováním empirickému zkoumání. Popisem empiricky zjištěných závislostí mezi nejistotou a investičním chováním se postupně zabývala řada autorů např. Bloom a Bond (2001). Autoři posuzovali vliv nejistoty na částečně ireversibilní krátkodobé investice. Postupně došli k zjištění, že v případě zvyšující se nejistoty v podnikatelském prostředí se firmy stávají obezřetnějšími a méně vnímavými vůči skokovým změnám poptávky v porovnání s firmami čelícími nižší úrovni nejistoty. Přítomnost přinejmenším částečné ireversibility a nejistoty rovněž mění dynamiku investování a vede k nelineárnímu investičnímu modelu charakterizovanému zvyšující se mezní investiční odezvou na prudké výkyvy poptávky. V praxi je tento jev demonstrovatelný na firemním chování vůči investičním pobídkám a daňovým úlevám. Návazně Bond s Cumminsem (2004) rozšířili a prohloubili svůj pohled na vzájemný vztah nejistoty a investičního chování, přičemž se zaměřili na posouzení budoucího výnosu ze současných investičních rozhodnutí. V souhrnu dospívají k závěru, že rostoucí nejistota v dlouhodobém i krátkodobém horizontu významně snižuje investice, a tato svá zjištění podporují jak kvantitativními


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 5

NAČASOVÁNÍ INVESTIC tak i statistickými argumenty. Vliv nejistoty na investiční rozhodování se multiplikuje v případech, kdy manažeři ovlivňují investiční rozhodování a zároveň nemají možnosti či prostředky ovlivňovat nesystematické riziko. Důvodem může být angažovanost v motivačním manažerském programu nebo investice do firemně specifického lidského kapitálu. Za těchto okolností lze očekávat, že vliv nejistoty na investiční chování bude posilovat v prostředí, kde manažeři vlastní významnější akciové podíly řízených firem. Alternativně lze posuzovat obdobné účinky v rámci odvětví, kde má kapitál nižší reprodukční hodnotu (resale value), popřípadě v prostředí, kde firmy disponují vyšší tržní silou. Tento závěr ukazuje všeobecně na značnou heterogenitu vlivů nejistoty na investiční chování.

Prahové efekty Empirické zkoumání závislosti mezi nejistotou a investičním chováním je obvykle spojeno s hledáním a popsáním prahových hodnot efektů, jejichž překročení iniciuje zahájení investice. Existence prahových efektů, při jejichž překročení dochází ke spuštění investičního procesu a naopak, jejichž nedosažení vyvolává důvod využít opci vyčkávání, má dopad na dynamiku investování, která vyúsťuje v nečinnost a vyčkávání. Ireversibilita investičního procesu výrazně ovlivňuje investiční chování firmy, které se mění z vyrovnaného a plynulého v případě reversibilních investic až na skokové a v krajním případě až na zcela pasivní v případě ireversibilních investic. Abel a Eberly (1996) došli k závěru, že zvyšující se hladina nejistoty je vždy spojena s posunem prahových hodnot pro investici a desinvestici v tom smyslu, že se rozšiřuje mezera mezi těmito prahovými hodnotami, nad kterými firma investuje resp. pod kterými desinvestuje.

Předmětem podrobnějšího zkoumání vlivu nejistoty na investiční chování se stala identifikace faktorů, které přímo ovlivňují prahové hodnoty spouštěčů investice, i když určitým problémem zůstává, že tyto hodnoty nejsou přímo pozorovatelné. Autoři tak byli nuceni se uchýlit k popisu a měření zástupných parametrů, jako je mezní výnos z kapitálu (Pindyck a Solimano 1993). Toto měření je obvykle komplikováno multiprodukčními firemními systémy, kdy je nutno investice na firemní úrovni pojmout jako agregátní investici sestavenou z dílčích investic přes jednotlivé produktové linie. Závěrem lze shrnout, že vliv nejistoty na investiční chování není jednoznačný a v závislosti na aktuálních podmínkách je třeba posuzovat každý případ specificky. Zvládnutí práce s nejistotou tak představuje účinný manažerský nástroj, kterým lze ovlivňovat hodnotu firmy. POUŽITÁ LITERATURA: [1] Abel A., Eberly J. (1996): Optimal investment with Costly Reversibility, Review of Economic Studies, 63, str. 581-593 [2] Bar-Ilan, Avner, Strange, William C. (1996): Investment Lags," American Economic Review, American Economic Association, vol. 86(3), str 610-22, June [3] Bernanke B. (1983): Irreversibility, Uncertainty and cyclical Investment. Quarterly Journal of Economics, 98(1). str. 85-106 [4] Bloom N., Bond S. R., Van Reenen J. (2001): The Dynamics of Investment Under Uncertainty , IFS Working Paper No. W01/05, February 2001 [5] Bond S. R., Cummins J. G. (2004): Uncertainty and Investment: An Empirical Investigation Using Data On Analysts_ Profit Forecast. Paper provided by Board of Governors of the Federal Reserve System (U.S.) in its series Finance and Economics Discussion Series with number 2004-20, http://www.federalreserve. gov/pubs/feds/2004/200420/200420abs.html


5

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 6

FINANČNÍ A EKONOMICKÝ MANAGEMENT [6] Butzen P., Fuss C., Vermeulen P. (2002): The impact of uncertainty on investment plans, Working papers-research series No 24, May 2002. National Bank of Belgium. www.nbb.be [7] Dixit, A. K., Pindyck R. S. (1994): Investment under Uncertainty, Princeton University Press, Princeton, N. J. [8] Hartman R. (1972): The effects of price and cost uncertainty on investment, Journal of Economic Theory, Elsevier, vol. 5(2), str. 258-266 [9] Hong Bo (2006): An Empirical Examination of the Hangover Effect of Irreversibility on

Investment" . Scottish Journal of Political Economy, Vol. 53, No. 3, pp. 358-376, July, 2006 [10] Leahy J., Whited T. (1998): The Effects of Uncertainty on Investment: Some Stylized Facts. Journal of Money Credit and banking, 28, str. 64-83 [11] McDonald R., Siegel D. (1986): The Value of Waiting to Invest , The Quarterly Journal of Economics, Vol. 101, No. 4 (November 1986), str. 707-728 [12] Pindyck, R. S. and Solimano A.(1993): Economic Instability and Aggregate Investment, NBER Macroeconomics Annual 8, str. 259-303.

Ing. Miroslav Špaček, Ph.D., MBA vystudoval postupně Vysokou školu chemicko-technologickou v Praze (VŠCHT), Prague Business School (PIBS) a Vysokou školu ekonomickou v Praze (VŠE), kde získal titul Ph.D. Ve své odborné činnosti se zabýval řízením rizik investičních projektů, specificky potom scénářovými a simulačními přístupy k analýze rizika investičních projektů. Od počátku 90. let zastával řadu významných manažerských pozic jako vedoucí odboru strategie a prognóz ve společnosti Aliachem, finanční ředitel ve společnosti Reflexim, a. s., výkonný ředitel společnosti Cayman Pharma, s. r. o. a finanční ředitel společnosti Ness Czech, s. r. o. V současné době působí na pozici finančního ředitele společnosti AAA Byty, která je jednou z dceřiných společností holdingu SPGroup. Kontakt na autora: [email protected], tel. 602477517

■

Tip na školení 1. VOX a. s. DERIVÁTY, řízení a zajištění rizika v podnikové praxi ■ Termín: 18. – 19. 5. 2010 ■ Cíl: Seznámení s pojetím finančních instrumentů a derivátů podle IAS/IFRS. Poskytnout úvod do často užívaných technik ekonomického zajištění finančních rizik a jeho zobrazení v IFRS účetnictví, zejména s důrazem na podstatu metod zajišťovacího účetnictví. Pozornost bude věnována i dalším možnostem využití derivátů, jako např. odměňování prostřednictvím manažerských akciových a opčních programů. ■ Přednáší: RNDr. Ing. Michal R. Černý, Ph.D. ■ Kód: 000440 ■ Cena: 8.388 Kč Více informací na: www.vox.cz, tel.: 226 539 670, fax: 222 246 429, e-mail: [email protected]

6


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 7

Manažerské účetnictví pro ekonomické a finanční řízení firmy a podniku (IV) Kontrola Tomáš Petřík V následujícím čtvrtém publikačním pokračování zabývajícím se komplexním manažerským účetnictvím (manager accounting, MA) i jeho praktickou aplikací a potřebnými aktuálními souvislostmi uvidíme, a to s odkazem na minulý výklad, jak využít a konstruovat ABC model i jeho rozvoj v ucelenou koncepci řízení nákladů ABCM, včetně alternativního rozpočtování a rozpočtové kontroly ABB. V kontextu bude zmíněna i syntetizující a progresivní manažerská koncepce ABC/ABM, která dnes velice vhodně a produktivně doplňuje komplexní a rozvinuté MA a konkurenční firemní řízení (CM).

ABC model a Activity-Based Costing/Management ABC/ABM a její užití ABC je moderní, dynamická nákladová a následně manažerská technika. Z ní pak vychází odvozená koncepce řízení firemních nákladů (ABCM) a dnes i firemní efektivity a výkonnosti (ABM). ABC jako nákladový model a alternativní přístup k zastarávajícímu a v praxi selhávajícímu tradičnímu nákladovému modelu bylo uvedeno do teorie a širší praxe akademickým týmem prof. Kaplana, Coopera a Johnsona na prestižní Harvard Business School ve své původní podobě přibližně

již v druhé polovině 80. let 20. století. Z něj se postupně vyvinula navazující koncepce řízení nákladů, pojatých a transformovaných právě pomocí ABC. Ta je dnes svým vývojem a rozvojem známá i jako řízení nákladů aktivitami (Activity-BasedCost Management, ABCM) a stejně tak je i známý na něm postavený a v jejím rámci užívaný moderní rozpočet tvořený aktivitami (Activity-Based Budgeting, ABB) využívající při určení, kontrole, plánování a řízení nákladů právě postupů známých jako (Activity-Based Costing, ABC), tj. klíčovou koncepci nákladů tvořených aktivitami firmy a organizace. Tato základní moderní a syntetizující koncepce vychází z původního a zmiňovaného ABC nákladového modelu konstruovaného v polovině 80. let a užívaného přibližně od této doby v renomované praxi, který představuje i základní vstup i nákladová data a informace jak pro ABCM, tak pro zajímavost


7

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 8

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING dále postupem publikačního cyklu podrobně probíraného komplexního a syntetizujícího ABM (Activity-Based Management) pojatého v podstatě jako ucelené manažerské koncepce firemního řízení a vhodná i produktivní součást moderního a komplexního MA. Tuto rozvinutou manažerskou koncepci pak označuji ve svých publikacích, kde ji i dále rozvíjím v souvislosti s rozvinutým MA a soudobým i konkurenčním CM i možná příznačnější zkratkou ABC/ABM. POZNÁMKA V případě zájmu o tuto zajímavou a rozsáhlou problematiku firemního a podnikového, ale i organizačního řízení (např. veřejný sektor a státní správa), moderního a rozvinutého MA a soudobého CM orientovaných na trh, zákazníky, přidanou hodnotu v celém hodnotovém řetězci a výsledné konkurenční zhodnocení ekonomicky efektivně řízené a spravované společnosti maximálně hodnototvorně napojené na trh a své zákazníky i obchodní partnery doporučuji svoji předchozí rozsáhlou publikaci. Ta je věnována ABC a následně ABC/ABM prakticky ve všech soudobých souvislostech i v operativní, taktické a strategické rovině, viz. Zdroje a literatura za článkem na straně 20 ). Z ní je pak účelově čerpáno i v mém současném publikačním cyklu věnovaného komplexnímu MA a jeho využití v soudobé praxi a v konkurenčním a kvalitním CM.

Rozpočet tvořený aktivitami a vstupní model ABC (Activity-Based Budgeting – ABB, ActivityBased Cost Management – ABCM, Activity-Based Costing – ABC)

v praxi souhrnně jedná o moderní komplexní manažerský kontrolní, řídící a plánovací systém, jehož podstata je stručně řečeno založena na tom, že strategické cíle firmy (Objectives) jsou dosahovány přes cíle taktické a operativní v podstatě pomocí kontinuálně probíhajících neustálých zlepšení (continuous improvements, CI) a efektivních manažerských akcí. V tomto ohledu ABCM (využívající ABB) tedy používá a rozvíjí obecně dříve probírané metody klasického – tradičního rozpočtování, kontroly a plánování, ale i pohledy a přístupy tradičního nákladového modelu, které jimi nyní doplním. Již na začátku výkladu ABC problematiky doplněné na úroveň nákladového řízení a kontroly pomocí ABB je třeba říct, že model ABC jinak zachází se zásadními a problematickými nepřímými náklady, především na podpůrné služby a režii. Jak bylo minule řečeno, dnes se právě tyto náklady a jejich složky pohybují rostoucím trendem a představují více než 50 % z celkových firemních nákladů (viz. obr. 4 SNC v čísle 3 časopisu na s. 20). Pro doplnění: ABC model ve své nejrozvinutější – procesní etapě a cílení bere dnes v úvahu rovněž neopominutelné vnitrofiremní procesy spojené s jednotlivými aktivitami (activities) firmy, podniku a organizace. Firemním a podnikovým procesům (business processes) definovaným pak právě jako souhrn (agregaci) konkrétních aktivit-činností pak přisuzuje zásadní důležitost při vzniku firemních nákladů a aktivně s nimi v tomto smyslu pracuje. To ostatně uvidíme postupem výkladu, respektive publikačního cyklu dále, kdy bude probírána nejrozvinutější procesní a hodnotová, ale i tržní a zákaznická orientace rozvinutého a soudobého MA i CM.

Je třeba v širší souvislosti s posloupností a logikou výkladu konstatovat, že se dnes

8


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 9

KONTROLA POZNÁMKA Tuto v podstatě nejrozvinutější procesní orientaci ABC modelu a nákladového cílení využíval ještě předtím, tj. před jeho oficiálním a uváděným vznikem v USA na HBS v polovině 80. let 20. století, opět americký General Electric. Ten běžně v praxi využíval ve svém vyspělém MA a CM procesní nákladové analýzy i manažerská rozhodnutí na jejich základě postavená. Jinými slovy již prakticky před 30. lety bylo v nekvalitnější (a GE je bezesporu premiantem světové první ligy MA a nejkvalitnějšího CM) firemní a manažerské praxi jasno o nedostatečnosti tradičního nákladového modelu a jeho zažitých technik a postupů letitě a často alibisticky používaných. To se logicky týkalo i všeobecně rozšířeného tzv. „industriálního“ MA a jeho zažitých klasických direktivně a strnule odvozovaných tzv. kalkulačních postupů a technik i přeceňování a omezené využívání strukturovaných finančně účetních dat pro manažerské účely a ekonomické řízení.

Nyní se již zaměříme z hlediska probírané souhrnné kontrolní funkce MA na model ABC i jeho etapy a fáze cíleněji. Bude se tak dít ve dvou liniích, kdy jím odstraníme a doplníme, ale i rozvineme tradiční nákladový model a klasické MA a jeho probrané i dále postupem výkladu probírané kontrolní a nákladové, ale i plánovací pohledy i techniky. Příkladem a první linií je rozpočet a rozpočtování, ale i rozpočtová kontrola pomocí aktivit (ABB). Druhou linií je užití ABC a ABCM na poli efektivního a ekonomicky věrohodného řízení a přiřazování zmiňovaných problematických nepřímých a režijních nákladů produkci, kdy tradiční model a jeho statické rozpočtování a formalizovaná i statistická rozpočtová kontrola často v současné praxi selhává. Příkladem mohou být neopominutelné firmy a organizace poskytující služby (viz dále SFO – services firms and organizations). Pro doplnění to byly tzv. nepřímé a režijní náklady a jejich

ekonomicky a finančně věrohodné přiřazení (cost matching) výnosům a výkonům, které stály u jeho zrodu ve zmiňované polovině 80. let minulého století, kdy byl v ABC akcentován pohled na výrazná nákladová a zisková zkreslení tradičního nákladového a v podstatě administrativně alokačního modelu nejdříve u tzv. product costingu. Z českého – dejme tomu širšího pohledu tzv. výkonového nákladového účetnictví: v praxi zažitý tradiční model a jeho zkreslující a manažersky zavádějící alokační nákladové – přirážkové techniky (např. overheads absorption rates, OAR mnohdy ve výši 1000+ % přímých nákladů) ekonomicky nevěrohodně odvozující čerpání a přiřazování i rozpočtovou kontrolu významných a v praxi nadmíru strukturovaných nepřímých a režijních nákladů na základě objemu přímých nákladů, byly již tehdy shledány ve vyspělé praxi minimálně nedostatečné. Byly však shledány v podstatě pro mnoho firem a organizací samostatně v praxi jednoduše nepoužitelné a manažersky neefektivní, ale mnohdy i ziskově a následně hodnotově destrukční.

Rozpočtování a rozpočtová kontrola pomocí ABB Podíváme-li se blíže na alternativní rozpočtování a rozpočtovou kontrolu pomocí ABB, tj. rozpočtování a rozpočtové kontroly pomocí aktivit, je přínosné vysvětlit nejdříve jeho stručnou podstatu a předpoklady.

Teze a podstata ABB ABB jako integrovaná a rozvinutá součást ABCM a ABC/ABM (ABM) respektuje


9

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 10

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING základní tezi této komplexní koncepce řízení, která zní, že náklady nevznikají samy od sebe a jsou de facto subjektivně určovány firmou a organizací, tak jak uvažuje tradiční nákladový přístup a model, ale že jsou příčině vyvolávány (cause and effects) firemními aktivitami a jimi tvořenými procesy! Jestliže se zaměřím na separátní a stručné vysvětlení moderní, manažersky produktivní a v našem aktuálním kontextu výkladu kontrolní metody a techniky ABB nebo chcete-li na tzv. rozpočtování tvořeného aktivitami, lze konstatovat, že se jedná vlastně o převrácení vstupního a původního modelu ABC (Activity-Based Costing). A to v tom smyslu, že se při něm nejdříve odhadne budoucí objem prodané produkce zákazníkům, produkce následně generuje konkrétní potřebu a strukturu aktivit, které vyvolají poptávku po určitém množství ekonomických zdrojů (multiple resources). Jinými slovy se efektivita firemních zdrojů a následně nákladů racionálně ovlivňuje – řídí přes měřitelné a systematicky mapované aktivity a procesy je vyvolávající. ABB je pak v praxi z tohoto budoucího cílení považován spíše za progresivní taktický a strategický nástroj firemní kontroly, plánování a řízení. Je třeba říci i to, že ABB může být v rámci plně usazeného a rozvinutého ABCM a ABM i takto pojatý nástroj operativní, kdy právě operativní rozvinutí celé koncepce a její běžné provozní využívání je v praxi i nejvíce pracné a nejsložitější. Klasický transformační a tzv. dekompoziční model ABC, pak pracuje přesně opačně a standardně v praxi obvykle předchází konstrukci a využití ABB (viz obr. 1: srovnání a odvození ABC a ABB na straně 11 ). V něm jsou standardně ABC náklady kalkulovány a přiřazovány relevantním nákladovým objektům na základě konkrétních tzv. ABC nákladových příčin (activity costs drivers, ACD) a jejich sazeb (ACDr).

10

Ty pak budou postupem výkladu rozebírány a odvozovány podrobně dále a jsou zde proto zatím pouze vyjmenovány, standardně terminologicky a manažersky rozčleněny a základně koncepčně vysvětleny. Komplexní manažerská metoda ABC/ABM (ABM) jejíž dopad a užití dnes zasahuje dnes až do stále více užívaného procesního a hodnotového MA a Corporate Managementu (CM) bude rozebrána dále. Bude se tak dít postupem výkladu v souvislosti s moderním a rozvinutým manažerským účetnictvím (MA), přičemž si můžeme na výše uvedeném obrázku všimnout, že potenciálním finálním nákladovým objektem jsou i z aktivit agregované procesy samotné. Doplním, že poté z hlediska jejich ekonomicky a finančně věrohodného nákladového, tj. ABC odvození a ovlivňování přes je tvořící aktivity, hovoříme obvykle o tzv. kompozičním pohledu ABC modelu, který bude postupně rozvíjen v nejrozvinutější procesní linii ABC i moderního a komplexního MA. POZNÁMKA Progresivní manažerská koncepce řízení nákladů ABCM (plynule přecházející do ABC/ABM) postavené na ABC nákladovém modelu a využívající ABB, která je někdy nazývána u nás ve své komplexní podobě procesním řízením nákladů a je dnes využívaná ve světě takovými firmami jakými jsou Coca Cola, Caterpillar, HP, GE, IBM, Johnson & Johnson, Nokia, Olympus, banky a finanční instituce, telekomunikace a utility, ale i početnými státními organizacemi zdravotnictví, školství, státní správou, armádou, vědou a výzkumem, dopravou atd.), umožňuje vedle efektivního nákladového řízení (cost managementu), tj. i nezbytné nákladové kontroly a kontroly hospodárnosti a nákladové efektivity, také lépe rozpoznat konkrétní aktivity (a procesy), které nepřinášejí dostatečnou přidanou hodnotu (VAD) a naopak. Tím se stávají velice výkonným a produktivním pomocníkem v dnešních měnících se tržních podmínkách zejména při


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 11

KONTROLA Obr. 1: Srovnání a tradiční odvození modelu ABC a ABB

Finální nákladové objekty 1…n (final cost objects): Zákazníci a trhy (customers and markets) Produkty (products) Služby (services)…n případně Procesy (processes) ...n a jejich současné relevantní segmenty

Poznámka: ACD (Activity costs drivers) - nákladové příčiny ABC 1) Transakční (například počet dodávek, objednávek, produktů atd.) – Transaction ACD 2) Doby trvání (zapojení produkčního faktoru např. práce - normohodina přímé nebo administrativní práce zúčastněných pracovníků, manday atd. v aktivitě) – Duration ACD 3) Intensity využití (přiřazují přímo relevantní zdroje a náklady určitému nákladovému objektu vzhledem ke konkrétní zapojené aktivitě) – Intensity ACD 4) Kombinované (například využití různých sazeb druhů speciálních výrobních zařízení a normohodin přímé a obslužné práce, tj. 2A3) – Combined ACD ACD 1-3 jsou vzestupně seřazeny dle své dostupnosti, pracnosti a složitosti odvození v praxi, kdy nejsložitější jsou tzv. Intensity ACD (ty jsou nazývány jako direct tracing), jejich obecnou podstatou je to, že na základě nich a jejich sazeb se technicky přiřazují aktivitami vyvolané náklady libovolným a manažersky produktivním nákladovým objektům. Byly zvoleny soudobé základní finální NO.


11

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 12

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING střednědobém – taktickém a dlouhodobém strategickém řízení, kontrole a plánování nazývaných dnes často souhrnně jako Value-Based Management, tedy tzv. řízení hodnoty související s dnes preferovaným konkurenčním, systematickým a kontinuálním zhodnocováním společnosti jako jednoho ekonomicky optimálně fungujícího a funkčního celku. To znamená vždy racionálně řízeného ekonomického celku respektujícího tzv. going concern koncept, chceteli předpoklad neomezeného trvání a současně i dosažení maximální hodnoty společnosti (enterprise value, EV). Jako je, předběhnu-li další výklad, v celém moderním MA i jeho oceňovacích přístupech a analýzách i manažerských akcích i interaktivních cílech přiměřeně preferována hodnota tržní (market value) a MA zde slouží i jako praktický nástroj k její systematické maximalizaci i redistribuci v čase.

Aplikace modelu ABC na problematické nepřímé a režijní náklady Po přiblížení rozpočtové a kontrolní logiky ABB a jeho odvození i užití, které bude podrobně rozebíráno postupem publikačního cyklu pro jeho důležitost společně s celou manažerskou koncepcí ABC/ABM, se nyní posuňme dále. A to na konkrétní aplikaci modelu a koncepce ABC v praxi i na problematické klíčové nepřímé a režijní náklady tradičního modelu a jejich účinnou kontrolu a řízení, ale i jejich systémové pojetí v ABC modelu a v jeho navazujících etapách. Ten je v praxi mimochodem často aplikován pouze na tento druh specifických a manažersky zásadních nákladů, s nimiž má tradiční nákladový model i jeho postupy i techniky zásadní problémy.

12

Při určení, rozpočtování, řízení, kontrole a plánování nákladů i příčinném přiřazení tzv. nepřímých a režijních nákladů pomocí technik, metod a modelů (ABB, ABCM, ABC) respektive při implementaci tohoto manažerského systému a nákladového modelu se postupuje standardně v praxi stručně následovně: 1. Určí se hlavní činnosti-aktivity, které probíhají ve firmě (Activities) při jejím provozu. např. nákupní, prodejní a reklamační administrativa, skladování, provozní servis, balení a expedice, prodej a zákaznická podpora. 2. Stanoví se hlavní faktory (kalkulační nákladové příčiny), které nejlépe ekonomicky věrohodně určují a odvozují náklady mapovaných a měřených aktivit (Activity-Cost Drivers, ACD) např. počet a struktura dodávek, objednávek, výdejek, realizovaných zakázek, dodělávek a reklamací apod. vyřízených např. administrativním nákupním a prodejním oddělením (ActivityCost pool, ACP, viz bod 3), případně i strukturované normohodiny práce lidí a výrobních zařízení u výrobních společností v případě možného přiřazování výrobní režie a služeb relevantním nákladovým objektům (cost objects). Těmi se pak ABC nákladově ocení a prakticky kalkulují i řídí a kontrolují náklady aktivit. 3. Případně se pro zjednodušení shrnou celkové náklady konkrétních lokalizovaných činností – aktivit do logických – samostatných celkových a strukturovaných „aktivit středisek“ (ACP). Ta pak mohou být svojí podstatou někdy i koncepčně podobná tradičním nákladovým centrům (Cost Centers) používaných u tradičních postupů rozpočtování a nákladového řízení a kontroly. Podstatný rozdíl je v praxi u ACP


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 13

KONTROLA ten, a to platí pro celý následný ABC přístup, že nejsou určena administrativně a direktivně, ale jsou koncipovány z hlediska optimálního provozního a dnes i hodnotového fungování. Nemusí tak respektovat leckdy umělou tzv. tradiční organizační strukturu mocensky pojaté a statické organizace (TOS), jak je tomu u tradičních funkčních a odpovědnostních metod a pohledů, ale jsou koncepčně určena v ideálním případě výhradně vnitřními a realizačními procesy a skutečnými řízenými a podchycenými aktivitami firmy a organizace. To je přibližuje obvykle více ekonomické i podnikatelské realitě a následně umožňuje efektivní ekonomické a finanční řízení, tedy i nákladové řízení i kontrolu celé takto v podstatě již do určité míry moderně procesně a hodnotově pojaté společnosti. POZNÁMKA Podotýkám, že toto řešení lze z určitého a praktického úhlu pohledu vnímat jako kompromisní a z hlediska doporučované plné implementace modelu ABC a jeho navazujících etap i mezistupňové. Lze jím přesto, a je do určité míry v praxi i možno pomocí ABC, přetransformovat a ekonomicky a manažersky zreálnit stávající tradiční a mnohdy provozně nereálnou organizační strukturu (TOS), případně i tzv. nákladové vnitrofiremní „střediskové účetnictví“ odvozené z finančního účetnictví, ale jak bylo řečeno dříve, i jeho zažitých a manažersky omezených i zkreslujících postupů i toliko finančně účetních dat. Osobně zastávám i zde v konkrétní praxi eklektický a individuální přístup, a to v tom smyslu, že doporučuji ACP aplikovat na svoji ekonomickou a manažerskou i provozní povahou administrativní, režijně a strukturovaně nákladově bohatá střediska, respektive firemní a organizační úrovně. Navíc organizační úrovně, chcete-li střediska, která reálně obsluhují (servisují) celou organizaci (viz dále např. tzv. Corporate Sustaining Costs v ABC).

Dobrým a názorným příkladem může být tzv. centrální administrativa a top management, případně centrála společnosti označované v anglosaském pojetí jako tzv. Headquartes (HQ), kdy lze komplexně její činnost vnímat jako jeden mozkový, servisní a obslužný trust a současně řídící a servisní centrální Activity-Cost Pool (ACP) celé jím řízené a spravované společnosti. Lze se na něj dívat i jako na v praxi rozhodně neopominutelnou a efektivně a hospodárně řízenou a věrohodně nákladově rozpouštěnou a přiřazovanou centrálním režii. Chcete-li pak tradiční nákladovou terminologií centrální nákladové a režijní středisko, jehož vysoce strukturované náklady je v praxi někdy obtížné přiřadit ekonomicky věrohodně i v ABC modelu relevantním nákladovým objektům, které mohou být mimochodem, jak uvidíme postupně dále, jak interní, tak externí, ale také dílčí a finální. Je nutná podrobná a sofistikovaná procesní analýza, případně analýza aktivit (process/activity analysis), kterou doporučuji obvykle svým klientům servisovaných mojí konzultační činností v oblasti nákladových systémů, komplexního MA a konkurenčního CM i MIS zadávat externě a kvalitním specialistům. Pro doplnění možná a reálná ABC nákladová střediska „tvořená aktivitami“ (ACP) u reálné primárně výrobně obchodní firmy a společnosti znázorňuje obr. 2 na straně 14 , kde je pro doplnění zkonstruován i její výrobní a velmi důležitý ABC – Gross Profit Statement, který uvažuje strukturovanou provozní režii s externími dodávkami. Jinými slovy výsledovka odvozující tzv. přímý zisk (direct profit) na konkrétní výrobkový – produkční mix (X, Y, Z) primárně výrobní firmy. Bylo by nutno ještě pro připomenutí do celkového (full absorption cost, FAC) zisku, tj. zisku po přiřazení všech firemních (plně absorbovaných) nákladů ještě přiřadit nepřímé a režijní náklady celé společnosti (v CAS


13

FM_04_10_zlom

16.4.2010

7:01

Stránka 14

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Obr č. 2 ABC: pomocná tabulka ABC – nákladová střediska členěná podle aktivit (Activity-Cost Pools): Cost Pools (Basic Unit)

Strojní výrobní zařízení/h

Montážní výrobní zařízení/h

Finální monáž/ks

Total '000 EUR

533.000

478.000

39.000

235.800

126.000

vyvolávač nákladů (h, ks – celkem) (Cost Drivers – Total)

625.000

445.000

780

47.000

17.000

sazba (rate) na Cost Driver

1 strojní h

1 montážní h

EUR/ks

EUR/ks

EUR/ks

0,85

1,07

50

5

7,4

EUR

Zákazníci Dodavatelé (objednávky (externí a dodávky)/ks nákupy)/ks

Activity-Based Costing – Gross Profit Statement pro výrobní (production) společnost: Druh výrobku tržby (sales) '000EUR přímé náklady

75.000 ks

X

60.000 ks

Y

45.000 ks

Z

2.400

3.375

5.040

5.700

2.925

3.285

výrobní režie podle: Cost Pools – CP – Total (Production Overhead/CP)

484,00

383,9

CP – stroje a zařízení '000 0,85 EUR/h

128,0

255

150,0

CP – montážní divize '000 1,07 EUR/h

315,0

108

55,0

8,0

16

15,0

CP – zákazníci 5 EUR/ks

58,9

60

116,9

CP – externí dodavatelé 7,4 EUR/ks

34,0

45

47,0

CP – finální montáž 50 EUR/ks

hrubý zisk (ztráta) Gross Profit (Loss) GP as % Sales

14

543,90

431,10

176,00

(23,9)

12,77

3,09

(0,73)


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 15

KONTROLA a její konečně povolené byť formátově předepsané a v podstatě doplňkové „účelové“ výsledovky v podobě členěných nákladů odbytu a administrativy, respektive tzv. správní režie). A to pak náklady právě ekonomicky reálně a věrohodně nákladově oceněné (ABC costs), které jsou přiřazené konkrétním výrobkům nebo produktovým segmentům pomocí zmiňovaných nákladových příčin ACD a jejich individuálních kalkulačních sazeb (ACDr). Jednoduše a úvodem celé související problematiky ABC/ABM řečeno celý pilotní model ABC i jeho etapy a aplikace v MA uvažují z hlediska přímých nákladů tradiční pojetí a jeho přiřazování nákladů produkci za v podstatě věrohodné a pracují tak primárně s nepřímými a režijními náklady. Dále uvidíme, že ani tento předpoklad neplatí v praxi absolutně, ostatně jako nic v praxi i životě. Aplikujeme-li model ABC pouze na zmíněné problematické a v praxi značně strukturované a sdílené nepřímé a režijní náklady, což je postup, který je obecně považován i kritiky metody a koncepce za přínosný, postupujeme v praxi následovně. Určíme-li si celkové nepřímé a režijní náklady cílové jednotky jako komplexní zdroje, produkt jako finální nákladový objekt (Cost Object) a rozpočítáme-li si tyto celkové náklady, v našem případě náklady tzv. podpůrné režie (Supporting Overheads) vynaložené konkrétní aktivitou, tj. „administrativním oddělením“ v tradičním přístupu nákladového účetnictví do jednotky produkce na bázi jejího skutečného využití ve sledované jednotce (usage), dostaneme následující výsledek, který je dokumentovaný a ilustrativně – graficky znázorněný v níže uvedeném příkladu doplněném obrázkem 3 na straně 17 . Ten pak znázorňuje i celou základní aplikaci a nákladové pojetí i odvození ABC modelu vzhledem k původnímu a základnímu finálnímu nákladovému objektu, kterým

je konkrétní strukturovaný produkt (výrobek, služba a jejich mix).

PŘÍKLAD Aplikace modelu ABC na nepřímé a režijní náklady Zvolíme-li si například jako hlavní souhrnnou aktivitu nákup a prodej, „vyvolávač“ respektive tzv. nákladovou příčinu ABC nákladů počet vyřízených objednávek administrativním – nákupním a prodejním centrálním oddělením a zjistíme standardní kalkulací celkové náklady na toto oddělení (tj. mzdy, pojištění, nájemné, energie, údržba a úklid, konzultace a školení, telekomunikace a počítače, nájemné a zdravotní péči, relevantní odpisy a opravy využívaného nehmotného a hmotného majetku ...), dostaneme následující výsledky a závěry: Main Activity: nákup a prodej (respektive nakoupit vstupy a prodat výstupy) Cost Drivers, TCDA: počet vyřízených objednávek administrativním – nákupním a prodejním oddělením CD/den = 1.000 obj. znázorňující současně plánovanou administrativní kapacitu Activity-Cost Pool: administrativní – nákupní a prodejní oddělení Celkové náklady ACP/den = 300.000 Kč (tj. současně náklady příslušné a plánované optimální administrativní denní kapacity viz dále Capacity Management v ABC/ABM a moderním MA) Dostaneme pak jednoduše absorbované náklady podpůrné-administrativní režie skutečně vynaložené aktivitami (procesem) stanoveným a realizovaným „centrálním oddělením, ACP„ na jednotku produkce 300 Kč/1 realizovanou obj. představující jednotkovou kalkulační ABC


15

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 16

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING nákladovou sazbu označovanou jako ACDr (viz obr. 3 na straně 17 ). Je-li tedy uskutečněna komplexní dodávka (batch) on line, vyžadující např. 3 takto kalkulované a rovnou peněžně přínosně pomocí ACDr oceněné objednávky (purchase orders), víme, že musíme započítat ihned do ceny produktu takto rozalokovanou, respektive z pohledu ABC pak z hlediska přesné terminologie tzv. trasovanou (traceable costs) nevýrobní – nepřímou režii (Indirect Overheads) spojenou s nákupem této (v našem příkladu neskladované dodávky), a to ve výši 900 Kč. A v této výši ji musíme také kalkulovat (rozpustit) do nákladů jednotlivých a strukturovaných produktů i celkové produkce (viz obr. 3 na straně 17 ). V tomto příkladu, kdybychom navíc hlavní aktivitu zúžili pouze na nákup vstupů (nakoupit výrobní vstupy), by se mohlo jednat například o komplexní (dávkovoubatch) dodávku výrobních komponentů, které by následně byly ihned zapojeny do plynulé výroby a distribuce. To se děje v praxi například v progresivní metodě Just in Time, která systémově pracuje pouze s nedokončenou výrobou WIP (work in progress) bez finálního skladování a jeho nemalých i komplexních nákladů. (viz. dále JIT a firma Toyota) S odvoláním na výše uvedené informace si připomeňme pro závěrečné shrnutí a pochopení této současné problematiky klasický způsob rozpouštění nákladů (full absorption) administrativní režie do konečné produkce, ale případně i jiného nákladového objektu. A to například u výrobní firmy, kde je tato položka objemově tradičně „rozalokována“ za pomoci obvykle dvou příčinně omezených a ne vždy ekonomicky věrohodných absorpčních kanálů konstruovaných v praxi na základě zažité časové metody. Tj. je obvykle plně

16

a přirážkově započítána do normohodiny přímé práce nebo i strojů a výrobních zařízení (standard Labour and standard Machinery hours) a tak je s ní zde i technicky zacházeno. U určení, rozpočtování, řízení, kontroly i příčinné „alokace“ (respektive v ABC trasování viz. traceable costs) nepřímých a režijních nákladů tvořených aktivitami pomocí souhrnu technik a metod (ABBABCM-ABC) libovolnému nákladovému objektu je používáno daleko více absorpčních kanálů než u popsaného klasického a často zejména v této oblasti zkreslujícího způsobu i tzv. plné a přirážkové nákladové kalkulaci. To je způsobeno tím, že může být současně využíváno teoreticky nekonečně mnoho Aktivit a jejich členících druhů i měřitelných ekonomicky věrohodných nákladových příčin (Costs Pools and Cost Drivers) i jejich sazeb. Ty lze v praxi použít pro konstrukci vhodného a ekonomicky a manažersky přesnějšího přiřazení zmíněných nepřímých nákladů do dílčí i konečné produkce pomocí nákladového účetnictví tvořeného aktivitami (Activity based costing, ABC) založeném na ABC modelu. Z toho vyplývá, že tento progresivní postup je mimo jiné schopen obvykle podrobněji i lépe-produktivněji, tj. ekonomicky příčině přiřadit (Cost Matching) a rozpustit (Cost Absorption) nepřímé a režijní náklady až na jednotku produkce, a zobrazit tak realističtěji hospodářský výsledek, zisk i dílčí a celkový přínos, ale i přidanou hodnotu jednotlivých aktivit. To je pak v praxi vhodné především pro operativní i taktickou kontrolu, plánování i měření a hodnocení efektivnosti a výkonnosti konkrétních firemních aktivit (procesů) a přes ně celého firemního řízení. Je nutno zdůraznit, že v těchto případech se například často hospodářské výsledky i tradiční finančně účetní zisky kalkulované pomocí metody ABC a tradiční absorpční metody


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 17

KONTROLA Obr 3: Metoda ABC – Srovnání klasického FAC a ABC postupu při absorpci režie

Celkové FAC náklady (TCP) Produkce

Celkové ABC náklady (TCP) strukturované produkce


17

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 18

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING plných nákladů (FAC) vzhledem k stejným finálním nákladovým objektům, a to někdy i poměrně podstatně, liší. Klasickým příkladem pak je probíraný finální produkt a jeho segmenty, kdy ani omezená ziskovost a nákladovost (product costing/profitability) cílených finálních produktů nevychází stejně v obou modelech shodně. Náklady jsou v modelu ABC a celém systému ABC/ABM obecně lépe a přesněji i manažersky produktivně identifikovány, a protože jsou navíc svázány s reálnými firemními aktivitami (procesy), lze pomocí podrobné ABC nákladové analýzy založené na metodě a modelu ABC a v případě možnosti i přiřazení souvisejících výnosů, identifikovat v rozumném časovém horizontu i neproduktivní aktivity (procesy) a tím dostat možnost je včas odstranit. To znamená i zkvalitnit stávající a navrhnout případně nové, které budou generovat vyšší přidanou hodnotu (Total VAD) firmě a organizaci jako celku. Tímto principem, jak uvidíme dále, lze dnes hospodárně, efektivně, výkonně a hodnototvorně řídit dnes celou v čase maximálně zhodnocovanou společnost. Z toho plyne, že Model ABC a metoda ABC/ABM je schopna efektivně eliminovat další nevýhodu klasického přístupu a nákladového modelu, kterou je fakt, že je převážně založen na technikách a postupech finančního účetnictví, které používá statická tzv. minulá a toliko účetní čísla a data. Tato konstrukce totiž neumožňuje firmě a organizaci v dostatečném měřítku pomocí tradičních statických a finančně účetních rozpočtových kontrolních postupů reagovat na změny vnějších okolností a pomocí reálného neustálého – kontinuálního zlepšování přizpůsobovat flexibilně organizační strukturu, osobní odpovědnosti, pravomoci a povinnosti jednotlivých pracovníků a manažerů organizace, tak aby byly dosaženy co nejefektivněji firemní

18

a organizační cíle. Právě sladění (goal congruence) a motivační zaměření interaktivních cílu společnosti a jejich vlastníků, manažerů i řadových pracovníků, ale i celé společnosti (viz např. stakeholders concept) dnes hraje, spolu s efektivní firemní strategií v ekonomické, podnikatelské i společenské praxi klíčovou úlohu. To vše bude postupem publikačního výkladu postupně rozvedeno dále.

Závěr Závěrem a v širší souvislosti lze říci, že v současné době model ABC tak vhodně doplňující komplexní MA, respektive nákladové řízení ABCM a komplexní metoda ABC/ABM značně přesahuje původní záměr akademických zakladatelů metody, to znamená renomovaných harvardských profesorů spolupracujících produktivně s praxí Kaplana, Coopera a Johnsona, kterým bylo především odstranění nedostatků tradičních kalkulačních a absorpčních metod a zkvalitnění informací o firemních nákladem vzhledem k produktu. Její současný přínos zasahuje od nutné změny myšlení managementu především v oblasti reálného vzniku, příčin a řízení nákladů ve vztahu k jednotlivým aktivitám a procesům přes zkvalitnění manažerského finančně-hodnotového řízení až do komplexního strategického řízení firmy, podniku a organizace. Protože se jedná o poměrně novou, významnou a progresivní metodu, s kterou jsem se osobně podrobně setkal ve své mezinárodní manažerské firemní praxi jako financial director (CFO), kdy jsem například v ABC (Activity-Based management reporting) nejenom doplňkově vykazoval, ale i reportoval do zahraničí. Mám tedy, pokud mohu hodnotit sám sebe, základní pohled z obou stran barikády. Dovolím si její velmi stručnou, i když do určité míry subjektivní a osobní rekapitulaci s ohledem


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 19

KONTROLA na její aktuální lokální užití a mě známý rozsah i jejím spojením s rozvinutým MA. V českých poměrech je zatím bohužel zkušeností s implementací této bezesporu inovativní a produktivní ABC nákladové techniky a metody v relaci k jejímu širokému praktickému využití poměrně málo, alespoň podle mých současných informací, které nemusí být pochopitelně úplné. Následně se málo využívají i komplexní manažerské koncepce řízení i jejich zahrnutí do komplexního MA, které tak vhodně podporuje a spoluutváří. A to platí i ve srovnání s ostatními ekonomicky srovnatelnými přistupujícími a nejmladšími státy EU. To však neznamená, že tomu nemůže být v budoucnu jinak, což bych si nepřál jenom já sám ale, troufnu si říci, že i osvícenější a strategicky uvažující část podnikové a manažerské i podnikatelské sféry. Je tomu tak proto, že data a informace, ale i konkrétní aplikace a implementace efektivního ABC, stejně tak jako rozvinuté a soudobé MA a ve finále kvalitní a konkurenční CM dnes jednoduše životně a naléhavě potřebují. Potřebují je pak nejenom pro úspěch, ale mnohdy vzhledem k současné ekonomické recesi, kdy oživení bude podle mého názoru postupné i dlouhodobé a nemusí být ještě zdaleka vyhráno (3/2010), jednoduše pro své ekonomické i faktické přežití. To se pochopitelně týká i managementu, který by měl tuto situaci, jež dává zároveň reálné šance aktivním a schopným i kompetentním a současně i velké budoucí rozvojové příležitosti, kdy se na trhu dnes evidentně láme chleba, aktivně a efektivně využít. To se bez rizika a osobní odvahy, ale i účelných a účinných investic a manažerských akcí v praxi nikdy neobejde. Právě investice do kvalitního a komplexního MA a jeho podpůrných a rozšiřujících metod, které současné ABC a jeho aplikace bezpochyby představuje, stejně tak jako investice do dříve popisovaného podnikového IS

v podobě centralizovaného a manažersky produktivního MIS v případě jejich zvládnutí a prosazení se jednoduše mnohonásobně vrátí i zhodnotí. Kdo je pak nevyužije, nemusí do rozjetého vlaku a vysoce konkurenčního i rizikového, ale i dynamického podnikatelského procesu již včas nebo vůbec naskočit. Případně může z tohoto imaginárního vlaku, který dnes a v budoucnu na nikoho nečeká, brzy vypadnout. Návrat do něj, ale i do stejné cestovní třídy, není v současné praxi zdaleka samozřejmostí.

ABC v českých podmínkách Co se týká konkrétních implementací a analýzy seriozních výsledků úspěšně zavedených modelů ABC a systémů ABC/ABM ale i jejich zahrnutí do rozvinutého MA i MIS v našich podnicích v oblasti zvýšení jejich hospodárnosti, efektivnosti a výkonnosti i následném realizovaném trvalém konkurenčním zhodnocování, je zde situace navíc značně nepřehledná. Myslím to v tom smyslu, že až na výjimky v zahraničně vlastněných firmách (např. Siemens, Nestle, Caterpillar) a několika velkých společnostech ve vlastnictví státu (např. JM Energetika), většinou nejsou k dispozici relevantní a souvislé informace, které by toto přiměřeně umožnily a tím přirozeně posunuly vývoj na základě win to win principu dále, i když takový druh interních informací není ve své plné podobě k dispozici obvykle ani jinde (což je mimochodem problémem kvalitního MA a jeho implementací). To je dáno podle mého názoru nejenom relativní novostí ABC modelu a metody, včetně nejednotnosti v její aplikaci, kdy ji, případně její techniky a preference mnoho kvalitních společností de facto využívá, ale často typickým strnulým myšlením ústícím ve


19

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 20

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING zbytečnou a paušální informační restrikci i silně zakořeněným alibistickým přístupem „sebesanujícího“ často ještě v podstatě uvažováním „starorežimního-komunistického“ vrcholového vedení, stejně tak jako na něm závislém, a tímto obvykle autoritativním vedením přímo jmenovaném a tudíž patřičně servilním, výkonném podnikovém managementu, ale i na tzv. řadových pracovnících samotných. Ti prvně jmenovaní se v naší praxi často sami deklarují termínem top-management, případně executive management, a to, jak už to v našich zeměpisných šířkách chodí, bez faktického naplnění této úlohy. Tato skutečnost je dána většinou jejich nedostatečnou řídící i lidskou schopností a kvalitou, včetně nezbytné ochoty přiměřeně riskovat a nést skutečnou (ne formální) zodpovědnost za svá rozhodnutí, ale i nízkou profesionální odborností a neochotou měnit ustálené zvyky. Je to však samozřejmě leností a pokrytectvím i malým rozhledem a prací na sobě samém a v neposlední řadě řádným a komplexním i systematickým sebevzděláváním. Nezřídka je také opomenuta zásadní a stále více akceptovaná složka personálního řízení a podnikového a organizačního řízení, jakou je nezbytná efektivní i cílová motivace na projektu zúčastněných pracovníků a manažerů, kteří jsou vždy toliko, stejně jako já nebo vy, pouze lidmi, a to v praxi lidmi jednoduše chybujícími.

Nezbývá pak než pro všechny doufat, že se to v budoucnu změní, k čemuž – upřímně doufám – přispěje a snad již přispívá má předchozí a souvislá publikační činnost v oblasti komplexního MA a konkurenčního CM, ale i moje související komplexní konzultační činnost v této veledůležité a pro konkurenceschopnost celé ekonomiky a fungující společnosti zásadní oblasti. Doufat totiž samo o sobě nestačí a je třeba věci aktivně a dlouhodobě prosazovat, což podle mé osobní zkušenosti není rozhodně lehký a vděčný, ale zatím, podívám-li se na materiální stránku věci, ani lukrativně a fair oceněný úkol, spíše možná dlouhodobější poslání. DOPLŇKOVÉ ZDROJE A LITERATURA: 1) PETŘÍK, T.: Ekonomické a finanční a řízení firmy – Manažerské účetnictví v praxi I a II, Grada Publishing, 2005, 2009, 2) Petřík, T.: Procesní a hodnotové řízení firem a organizací – nákladová technika a komplexní manažerská metoda ABC/ABM, Linde, 2005. ISBN 978-80-7201-648-8 3) Vlastní analýzy, zdroje, projekty a zpracované semináře autora 4) KAPLAN, R., COOPER, R.: Using Integrated Costs system to Drive Profitability and Performance, Harvard Business School (HBS press), 1997 5) STANĚK, V.: Zvyšování výkonnosti procesním řízením nákladů. Grada Pubishing, 2003

■

Ing. Tomáš Petřík v roce 1994 získal titul inženýra na VŠE v Praze na Fakultě národohospodářské. Poté pracoval jako asistent auditora, daňový pradce a posléze jako firemní obchodní kozultant a obchodní ředitel v auditorské firmě. Dále působil postupně na pozici finančního ředitele v Investiční společnosti EXPANDIA, v obchodním zastoupení renomované americké firmy CATERPILLAR S.A., dále jako výkonný ředitel české výrobní a obchodní firmy v oblasti realit a stavebnictví a byl také krátce hlavním ekonomem pobočky německé firmy ThyssenKrupp. Následně pracoval ve společnosti Body International Brokers (člen burzy – PSE) jako ekonomický ředitel. V současné době pracuje jako nezávislý manažerský a business konzultant a publikuje v související oblasti Manažerského účetnictví a moderního Corporate Managementu. Kontakt na autora: [email protected], [email protected]

20


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 21

Vykazování finančních leasingů a jeho dopady České účetnictví versus IFRS Jiří Strouhal Učebnicovým příkladem rozporu mezi českou účetní úpravou a Mezinárodními standardy účetního výkaznictví (IFRS) je vykazování předmětů najatých formou finančního leasingu. Zatímco IFRS vycházejí z účetní zásady „přednosti obsahu nad formou (substance-over-form)“, v českém účetnictví postupujeme přesně opačným způsobem, kde rozhoduje právní, nikoli ekonomické vlastnictví.

Leasing do češtiny obvykle překládáme jako pronájem. Jde v podstatě o nástroj, jenž umožňuje nájemci (tzn. příjemci leasingu) užívat za úplatu věci, práva či jiné majetkové hodnoty, které jsou však ve vlastnictví pronajímatele, a to po dobu nezbytně nutnou. Z právního hlediska chápeme leasing jako třístranný právní vztah, kde pronajímatel (obvykle leasingová společnost) nakupuje na přání nájemce majetek (předmět leasingu) od dodavatele a následně jej za úplatu poskytuje nájemci.

Finanční leasing a česká pravidla České předpisy definují finanční leasing jako poskytnutí majetku za úplatu do užívání, pakliže je uživatel oprávněn či povinen v průběhu užívání nebo po jeho ukončení nabýt vlastnické právo k poskytnutému majetku. Nájemce v českých podmínkách majetek najatý formou finančního leasingu vede pouze na podrozvahových

účtech a účtuje o leasingových splátkách, jež jsou pro něj (za určitých podmínek) daňově účinným nákladem; majetek nemůže odpisovat. Výjimkou je případ, kdy nájemce provede na majetku technické zhodnocení, které potom zařadí do svého majetku a odpisuje jej. Nezbytným předpokladem je v tomto případě vzájemná dohoda mezi pronajímatelem a nájemcem. Pro nájemce jsou náklady na leasingové splátky daňově účinné za současného splnění následujících podmínek stanovených v § 24 odst. 4 Zákona o daních z příjmů: doba nájmu činí minimálně tři roky pro majetky zařazené do odpisové skupiny 1, čtyři a půl roku pro majetky zařazené do odpisové skupiny 2 a devět a půl roku pro majetky zařazené do odpisové skupiny 3; u nemovitých věcí musí doba nájmu trvat nejméně 30 let, kupní cena majetku nesmí být vyšší než zůstatková cena tohoto majetku při rovnoměrném odpisování (v souladu s § 31 Zákona o daních z příjmů) u pronajímatele, a


21

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 22

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING po ukončení finančního leasingu musí být zajištěn bezprostřední převod vlastnických práv na nájemce a majetek musí být zařazen do obchodního majetku nájemce.

U hmotného majetku, který má pořizovací cenu nižší než 40.000 Kč, jsou však leasingové splátky daňově účinné vždy (tedy bez ohledu na výše uvedené podmínky).

PŘÍKLAD Finanční leasing dle českých pravidel Podnik se rozhodl pořídit formou finančního leasingu majetek. Leasing byl sjednán 1. 1. 2011 na tříleté období (z hlediska Zákona o daních z příjmů patří tento majetek do odpisové skupiny 1) s pololetními splátkami ve výši 100.000 Kč. Na konci leasingu bude majetek předán nájemci. Reprodukční pořizovací cena daného majetku činí 80.000 Kč. Datum

Text

Částka

MD

D

30. 6. 2011 Splátka 1

100.000

N – Služby

Běžný účet

31. 12. 2011 Splátka 2

100.000

N – Služby

Běžný účet

30. 6. 2012 Splátka 3

100.000

N – Služby

Běžný účet

31. 12. 2012 Splátka 4

100.000

N – Služby

Běžný účet

30. 6. 2013 Splátka 5

100.000

N – Služby

Běžný účet

31. 12. 2013 Splátka 6

100.000

N – Služby

Běžný účet

80.000

Majetek

Oprávky

Brutto

Korekce

Netto

31. 12. 2011

0

0

0

31. 12. 2012

0

0

0

leden 2014 Zařazení majetku do evidence Zobrazení v rozvaze k

31. 12. 2013

0

0

0

31. 12. 2014

80.000

80.000

0

Finanční leasing a IFRS Zatímco česká pravidla poctivě ctí právní formu, mezinárodní standardy vycházejí z ekonomického vlastnictví. Finančním leasingem se detailně zaobírá standard IAS 17, který definuje následující podmínky, za nichž může být leasingová smlouva klasifikována jako finanční leasing:

22

leasing, kdy se převádí vlastnictví aktiva na nájemce do konce nájemního vztahu, nájemce má opci na koupi aktiva za cenu, o které se na počátku leasingového vztahu předpokládá, že bude podstatně nižší než reálná hodnota k datu možné realizace opce, a v době vzniku leasingového vztahu je víceméně zřejmé, že tato opce bude využita, délka trvání leasingu je sjednána na podstatnou část ekonomické životnosti


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 23

VYKAZOVÁNÍ FINANČNÍCH LEASINGŮ A JEHO DOPADY

aktiva, ačkoli vlastnictví aktiva není převedeno, na počátku leasingového vztahu se současná hodnota minimálních leasingových plateb rovná nebo je větší než reálná hodnota pronajímaného aktiva, pronajímaná aktiva jsou natolik zvláštní povahy, že je může bez větších úprav využít pouze tento konkrétní nájemce, situace, kdy v případě vypovězení leasingu nájemcem tento ponese pronajímatelovy ztráty, které vznikly v souvislosti s vypovězením leasingu, zisky či ztráty z pohybu reálné hodnoty zbytkové hodnoty náleží nájemci a nájemce je schopen pokračovat v leasingovém vztahu i v dalším období, a to za nájemné, které je výrazně nižší než tržní nájemné.

Nájemce vykazuje najatý majetek ve své rozvaze od počátku sjednání leasingové

smlouvy, a to v reálné hodnotě najatého majetku, případně ( je-li nižší) v současné hodnotě minimálních leasingových plateb. Pro výpočet současné hodnoty minimálních leasingových plateb je používána implicitní leasingová úroková sazba nebo přírůstková výpůjční úroková sazba. Platí přitom, že minimální leasingové platby je třeba rozdělit na finanční náklady a snížení výše nesplaceného leasingového závazku, a to tak, aby byla zajištěna konstantní úroková sazba u zůstatku leasingového závazku. Protože na rozdíl od českých předpisů IFRS skutečně aplikují zásadu přednosti obsahu před formou, tak je logické, že nájemce najatý majetek odpisuje, a to v souladu se svými účetními pravidly pro odpisování obdobných aktiv. Jako dobu odpisování by nájemce měl volit předpokládané užití najatého majetku.

PŘÍKLAD Finanční leasing dle IFRS Podnik se rozhodl pořídit formou finančního leasingu majetek, u něhož předpokládá tříletou životnost. Leasing byl sjednán 1. 1. 2011 na tříleté období (z hlediska Zákona o daních z příjmů patří tento majetek do odpisové skupiny 1) s pololetními splátkami ve výši 100.000 Kč. Přírůstková úroková sazba nájemce činí 10 %, reálná hodnota majetku 541.719 Kč. Na konci leasingu bude majetek předán nájemci. Současná hodnota splátek Období

Odúročitel

Současná hodnota splátky

30. 6. 2011

1 ––––––––––– 0,1 2×0,5 1 + ––– 2

95.238

1 –––––––––– 0,1 2×1 1 + ––– 2

90.703

1 ––––––––––– 0,1 2×1,5 1 + ––– 2

86.384

31. 12. 2011

30. 6. 2012

(

( (

)

)

)


23

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 24

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING Období

Odúročitel

31. 12. 2012

1 ––––––––––– 0,1 2×2 1 + ––– 2

82.270

30. 6. 2013

1 ––––––––––– 0,1 2×2,5 1 + ––– 2

78.353

31. 12. 2013

1 ––––––––––– 0,1 2×3 1 + ––– 2

74.622

Celkem

x

(

Současná hodnota splátky

)

(

)

(

)

507.570

Současná hodnota leasingových splátek je nižší než reálná hodnota majetku, a proto budeme pro naše další úvahy vycházet z nižší současné hodnoty. Leasingový kalendář Období

Splátka

Úrok (10 % p.a. = 5 % p.s.)

Úmor

1. 1. 2011

507.570

30. 6. 2011

100.000

25.379

74.621

432.949

31. 12. 2011

100.000

21.647

78.353

354.596

30. 6. 2012

100.000

17.730

82.270

272.326

31. 12. 2012

100.000

13.616

86.384

185.942

30. 6. 2013

100.000

9.297

90.703

95.239

31. 12. 2013

100.000

4.761

95.239

0

Celkem

600.000

92.430

507.570

x

PC odpis = ––––– n 507.570 odpis = –––––––––– 3

Odpis = 169.190 Kč

24

Zůstatek


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 25

VYKAZOVÁNÍ FINANČNÍCH LEASINGŮ A JEHO DOPADY Datum

Text

Částka

MD

D

Pořízení majetku na leasing

507.570

Majetek

Závazky z leasingu

30. 6. 2011 Splátka 1

100.000 74.621 25.379

x Závazky z leasingu N – Úroky

Běžný účet x x

31. 12. 2011 Splátka 2

100.000 78.353 21.647


Běžný účet x x

31. 12. 2011 Odpis 2011

169.190

N – Odpisy

Oprávky

30. 6. 2012 Splátka 3

100.000 82.270 17.730


Běžný účet x x

31. 12. 2012 Splátka 4

100.000 86.384 13.616


Běžný účet x x

31. 12. 2012 Odpis 2012

169.190

N – Odpisy

Oprávky

30. 6. 2013 Splátka 5

100.000 90.703 9.297


Běžný účet x x

31. 12. 2013 Splátka 6

100.000 95.239 4.761


Běžný účet x x

31. 12. 2013 Odpis 2013

169.190

N – Odpisy

Oprávky

1. 1. 2011

Zobrazení v rozvaze k 31. 12. 2011

Brutto

Korekce

Netto

507.570

169.190

338.380

31. 12. 2012

507.570

338.380

169.190

31. 12. 2013

507.570

507.570

0

Ing. Jiří Strouhal, PhDr. v současnosti působí na Vysoké škole ekonomické v Praze na Katedře finančního účetnictví a auditingu, kde se zaměřuje na účetnictví malých a středních podniků a na oblast účetnictví cenných papírů. Je autorem více než desítky článků v renomovaných zahraničních vědeckých časopisech, jakož i odborných publikací v oblasti účetnictví a finančního řízení. V rámci systému certifikace účetní profese v ČR dosáhl stupně účetní expert. Od roku 2007 do ledna 2010 působil jako člen Komitétu pro vzdělávání a certifikaci účetních; v roce 2009 byl místopředsedou Komory certifikovaných účetních. Je rovněž držitelem osvědčení ACCA pro školitele IFRS a členem Evropské účetní asociace (EAA).


25

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 26

MANAŽERSKÉ ÚČETNICTVÍ A CONTROLLING

Stanovení diskontovaných výdajů na leasing Při kvantifikaci (diskontovaných) výdajů na leasing je třeba vycházet z úspor

plynoucích z odpisového, úrokového, resp. leasingového daňového štítu. V následujícím příkladu se pokusíme kvantifikovat výdaje spojené s finančním leasingem za situace, kdy podnik vykazuje podle českých pravidel, a výdaje spojené s finančním leasingem za situace, kdy podnik vykazuje podle IFRS.

PŘÍKLAD Diskontované výdaje na leasing Srovnejte výši diskontovaných výdajů na leasing za situace, kdy podnik vykazuje podle českých pravidel, resp. IFRS. Pro zjednodušení vyjděte ze sazby daně z příjmů ve výši 20 % a diskontní míry 10 %. Dále pro vykazování dle IFRS předpokládejte, že je možné majetek daňově účinně odpisovat. a) česká pravidla

26

Datum

Splátka Kč

Daňový štít Kč

Netto výdaje Kč

30. 6. 2011

100.000

20.000

80.000

1 ––––––––––– 0,1 2×0,5 1 + ––– 2

(

76.190

31. 12. 2011

100.000

20.000

80.000

1 ––––––––––– 0,1 2×1 1 + ––– 2

72.562

30. 6. 2012

100.000

20.000

80.000

1 ––––––––––– 0,1 2×1,5 1 + ––– 2

(

69.107

31. 12. 2012

100.000

20.000

80.000

1 ––––––––––– 0,1 2×2 1 + ––– 2

65.816

30. 6. 2013

100.000

20.000

80.000

1 ––––––––––– 0,1 2×2,5 1 + ––– 2

(

62.682

31. 12. 2013

100.000

20.000

80.000

1 ––––––––––– 0,1 2×3 1 + ––– 2

59.697

Celkem

600.000

120.000

480.000


Diskontace Kč

)

(

)

)

(

)

)

(

)

x

Diskont. výdaje Kč

406.054

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 27

VYKAZOVÁNÍ FINANČNÍCH LEASINGŮ A JEHO DOPADY V případě, že podnik vykazuje podle českých pravidel, činí diskontované výdaje na leasing 406.054 Kč. b) pravidla IFRS

Datum

Splátka Kč

Odpisy Kč

Úroky Kč

Celkem Kč

Daňový štít Kč

Netto výdaje Kč

30. 6. 2011

100.000

84.595

25.379

109.974

21.995

78.005

31. 12. 2011

100.000

84.595

21.647

106.242

21.249

78.751

30. 6. 2012

100.000

84.595

17.730

102.325

20.465

79.535

31. 12. 2012

100.000

84.595

13.616

98.211

19.642

80.358

30. 6. 2013

100.000

84.595

9.297

93.892

18.778

81.222

31. 12. 2013

100.000

84.595

4.761

89.356

17.871

82.129

Celkem

600.000

507.570

92.430

600.000

120.000

480.000

Datum

Netto výdaje Kč

Diskontace Kč

30. 6. 2011

78.005

1 ––––––––––– 0,1 2×0,5 1 + ––– 2

(

74.290

31. 12. 2011

78.751

1 ––––––––––– 0,1 2×1 1 + ––– 2

71.429

30. 6. 2012

79.535

1 ––––––––––– 0,1 2×1,5 1 + ––– 2

(

68.705

31. 12. 2012

80.358

1 ––––––––––– 0,1 2×2 1 + ––– 2

66.111

30. 6. 2013

81.222

1 ––––––––––– 0,1 2×2,5 1 + ––– 2

(

63.640

31. 12. 2013

82.129

1 ––––––––––– 0,1 2×3 1 + ––– 2

61.286

Celkem

480.000

)

(

)

)

(

)

)

(

)

x

Diskont. výdaje Kč

405.461

V případě, že podnik vykazuje podle pravidel IFRS, činí diskontované výdaje na leasing 405.461 Kč. ■ FINANČNÍ MANAGEMENT & CONTROLLING V PRAXI 4/2010

27

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 28

INZERCE

Účetnictví komerčních pojišťoven – Specifika v ČR Jiřina Bokšová Hlavním záměrem publikace je charakterizovat činnost pojišťovnictví z hlediska jeho specifik, organizace a účetnictví, vysvětlit základní prvky rozvahy komerčních pojišťoven, poukázat na vykazování základních kategorií zobrazovaných v jejich účetnictví včetně ekonomických důsledků, zhodnotit vývoj legislativních změn v průběhu posledních let u vybraných kategorií v této oblasti a posoudit oceňování reálnou hodnotou u finančního umístění a pojistně technických rezerv.

|

|

stran 380 cena 499 Kč vazba brožovaná

Slovník účetních pojmů Bohumil Král, Jana Fibírová, Jaroslav Wagner, Libuše Šoljaková

stran 316 cena 337 Kč vazba brožovaná

Překlad z ČJ do AJ a NJ Český výklad pojmů Slovní spojení používaná v praxi Publikace obsahuje výklad základních pojmů z oblasti finančního a manažerského účetnictví a dalších pojmů z oblasti finančního řízení a obchodní práva, které s účetnictvím bezprostředně souvisí. Výklad je doplněn příklady, které by měly usnadnit pochopení a přiblížit možnosti využití jednotlivých pojmů. U každého pojmu jsou kromě ekvivalentu v anglickém a německém jazyce uvedeny také další slovní spojení, ve kterých se pojem obvykle užívá. Vymezení pojmů vychází z české právní úpravy s tím, že jsou uvedeny případné odlišnosti od nadnárodních účetních standardů případně jiných legislativ.

Účetnictví pro podnikatele v zemědělství Antonín Valder

stran 392

Publikace podává pohled na účetnictví pro podnikatele vycházející ze zákona č. 563/1991 Sb., o účetnictví, ve znění jeho novely č. 348/2007 Sb., která nabyla účinnosti 1. ledna 2008, a to včetně souvislostí a vazeb na obchodní právo, daňové předpisy a další zákonné normy. Kniha obsahuje systémy účtů a přístupy k oceňování v účetnictví podnikatelů se zřetelem na podnikatele v zemědělství.

KNIŽNÍ TIPY

cena 495 Kč vazba pevná

28

Možnosti objednání naleznete na http://obchod.wkcr.cz.


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 29

Směrnice OECD k transferovým cenám (I) Tomáš Buus Tento příspěvek shrnuje některé základní ekonomické principy využívané směrnicí „Transfer Pricing Guidelines for Multinational Enterprises and Tax Administrations” v aktualizovaném znění roku 2009, nezabývá se však záležitostmi formálně právními, resp. procesními. Tento příspěvek je míněn jako první část krátkého seriálu článků o transferových cenách, v němž na ně budeme nahlížet především z ekonomického hlediska (způsoby jejich stanovení, využitelnost těchto metod pro různé druhy aktiv, finanční transakce a v neposlední řadě efektivnost těchto metod).

Je přirozeným zájmem národních ekonomik, zejména více otevřených ekonomik a ekonomik s vysokým podílem zahraničního kapitálu, regulovat transferové ceny. Netržní nastavení transferových cen totiž ovlivňuje nejen výběr daní, ale také celkové bohatství v ekonomice. Skutečnost, že pomocí transferových cen je převáděn zisk jinam, může významně zkreslovat konkurenční prostředí v ekonomice, odčerpávat zdroje, které by jinak v ekonomice alespoň částečně zůstaly, apod. Jednotlivé národní vlády vyspělých zemí se proto snaží co nejvíce eliminovat vliv transferových cen na výběr daní a národní ekonomiku. Tento problém je typický pro vyspělé země s vysokou úrovní veřejných statků a tedy i vysokou úrovní daňových sazeb. V posledních letech se začíná rozmáhat daňová konkurence, a to i v zemích, které zpravidla byly považovány za konzervativní v tomto směru. Snižování daní a zeštíhlování státní správy je samozřejmě přínosné, daňová konkurence však může být škodlivá, neboť snižování daní je primárně zaměřeno na firmy, zvyšuje se daňové zatížení skupin, které se

dani vyhýbají obtížněji – občané, zejm. střední vrstva. To může vést k ničení bohatství střední vrstvy a větší polarizaci společnosti.

OECD Transfer pricing guidelines Česká republika je od roku 1995 členem OECD, která v roce 1979 vydala Zprávu o převodních cenách a nadnárodních podnicích, jež byla v roce 1995 přepracována na Směrnici o převodních cenách pro nadnárodní podniky a daňové správy a v roce 2001 a 2009 znovu vydána (Transfer Pricing Guidelines for Multinational Enterprises and Tax Administrations, dále jen „Směrnice“) . Pokyn Ministerstva financí ČR č. D-258 vysvětluje jak na Směrnici pohlížet v souladu s právním rámcem ČR. Závaznost při výkladu smluv však plyne ze skutečnosti, že Česká republika je signatářem mnohostranné mezinárodní Vídeňské úmluvy o smluvním právu (zveřejněna ve Sbírce


29

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 30

TRENDY zákonů pod č. 15/1988 Sb. jako Vyhláška ministra zahraničních věcí ze dne 4. září 1987 o Vídeňské úmluvě o smluvním právu). V čl. 31 této úmluvy je uvedeno obecné pravidlo výkladu. Směrnice o převodních cenách svým charakterem a způsobem přijetí i použití odpovídají dokumentům uvedeným v čl. 31 Vídeňské úmluvy, obzvláště odst. 2, neboť mezi členskými státy OECD ( jímž je od roku 1995 také Česká republika) došlo ke konsensu o ní. Z pohledu tuzemského práva není Směrnice právně závazná, avšak přináší do praxe určitý rámec a množství doporučení, jejichž implementace do českého (zejm. daňového) práva je otázkou politické vůle. Zmiňovaná metodika obsahuje především popis metod, které lze použít pro stanovení a zkoumání správnosti stanovení transferových cen a také podmínky, za kterých jsou tyto metody použitelné. Při použití metod stanovení a přezkoumání transferových cen je totiž zpravidla nutné, aby byla k dispozici určitá srovnávací báze – tedy srovnatelné transakce (s výjimkou Cost+ method). Podmínky, za nichž jsou použitelné metody stanovení a přezkoumání transferových cen, se tedy logicky vztahují především na srovnatelnost transakcí. Tak také můžeme vymezit dvě, z našeho pohledu podstatné části směrnice: 1. faktory determinující srovnatelnost transakcí či podniků, 2. metody stanovení transferových cen.

Faktory srovnatelnosti transakcí či podniků1 Mezi faktory, určující, zda jsou transakce, jež jsou použity pro určení základy pro 1

30

stanovení transferové ceny, srovnatelné, patří zejména:

1. Charakteristiky zboží nebo služeb Charakteristiky zboží nebo služeb jsou první a základní determinantou srovnatelnosti. Nelze samozřejmě srovnávat podniky nebo transakce, při nichž jsou obchodovány rozdílné druhy zboží nebo služeb. Nelze se ovšem omezit na samotné zboží nebo službu, je třeba mít na paměti, že produkt (např. v koncepci tzv. „totálního produktu“) má více vrstev, z nichž pouze ta základní je představována samotným zbožím nebo službou. Z hlediska totálního produktu v mezipodnikovém obchodě (B2B) lze tak zahrnout ještě smluvní a ekonomické podmínky.

2. Smluvní podmínky Smluvní podmínky zahrnují platební podmínky, pojištění, dodací podmínky, servis, záruky apod.

3. Ekonomické podmínky Ekonomické podmínky transakce jsou charakterizovány postavením kupujícího a prodávajícího na trhu – nelze zřejmě srovnávat transakce mezi dvěma rovnocennými partnery a transakci za podmínek monopolu či monopsonu. Zároveň do ekonomických podmínek transakce můžeme také zařadit výlučnost v nakládání s produktem, zejména z hlediska tzv. průmyslových práv – patentů, průmyslových a užitných vzorů a jinak právně chráněných prvků duševního a průmyslového vlastnictví. Produkt, který (nebo jehož část)

Str. 30 – 37 Směrnice


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 31

SMĚRNICE OECD K TRANSFEROVÝM CENÁM Shrneme-li první tři faktory srovnatelnosti, pak většinu z nich můžeme shrnout pod tzv. totální produkt (angl. whole product), který z B2B hlediska má svá specifika:

není takto chráněn(a), bude zřejmě prodáván za jiných podmínek, než produkt, jehož části jsou patentově chráněny. To také přímo souvisí s vlastnostmi produktu. Totální produkt

Doplňky k vybranému produktu Záruční podmínky

Platební podmínky

Design Dodací Obchodní podmínky značka

Materiál Zákl. vlastnosti (funkce, účel)

Kvalita

Obal

Další spolupráce

Úpravy dle přání klienta

Základní produkt

Doplňkové služby Náhradní díly, servisní síť

Reálný produkt Rozšířený produkt

4. Funkční analýza Funkční analýza má odpovědět na otázku, zda jsou podniky (transakce) srovnatelné z hlediska jejich funkce. Základními faktory, k nimž je nutno přihlédnout, je funkce podniku ve skupině nebo v rámci výrobního řetězce, ale také funkce transakce, tedy účel, jehož má být transakcí dosaženo. Funkční analýza je jednou z nejdůležitějších oblastí analýzy srovnatelnosti transakcí. Kromě funkcí a rizik hrají významnou roli také nehmotná aktiva ve vlastnictví jednotlivých stran transakce.

Při funkční analýze a analýze rizik lze vycházet ze smluv mezi podniky ve skupině (primárně) anebo, pokud takové smlouvy neexistují, ze skutečného stavu. Není třeba ovšem zdůrazňovat, že z hlediska správce daně je rozhodující skutečný stav věci.

5. Podnikatelské strategie Srovnatelnost transakcí determinují také podnikatelské strategie, které jsou charakteristické pro tu kterou transakci. Zřejmě


31

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 32

TRENDY nelze srovnávat produkty ve fázi zralosti a ve fázi uvedení na trh. Nelze ale srovnávat ani produkty ve fázi uvedení na trh, kdy je použita strategie proniknutí, a produkty, kde je produkt strategicky prezentován jako exkluzivní (a podle toho také stanovena cena). Nejdůležitější z hlediska srovnatelnosti jsou samozřejmě faktory produktu, dodacích podmínek a ekonomických podmínek. Dále lze považovat za velmi důležitou srovnatelnost z hlediska podnikatelské strategie. Podobnost z hlediska funkce bude již zpravidla značně determinována předchozími faktory. I když podobnost z hlediska funkce není zdaleka tak významná jako předchozí čtyři determinanty, není vhodné ji zcela opomíjet – velké rozdíly ve funkci podniků ve skupině či výrobním řetězci mohou při opominutí znehodnotit analýzu – zde bychom tedy měli dbát alespoň základní podobnosti.

Metody stanovení převodních cen podle Směrnice Metody stanovení převodních cen uváděné ve směrnici OECD lze rozdělit do několika větších skupin: 1. Metody založené na ceně nebo nákladech srovnatelného produktu a. metoda nezávislé srovnatelné ceny (Comparable uncontrolled price) b. metoda ceny při opětovném prodeji (Resale price method), c. metoda nákladů plus přirážky (Cost +), 2. Metody založené na analýze zisku nebo ziskové marže a. metoda rozdělení zisku (Profit split method) b. metoda transakčního zisku (Transactional profit method)

32

c. transakční metoda čistého rozpětí (Transactional net margin method) 3. „Ostatní“ metody 4. Global formulary apportionment method

Comparable uncontrolled price Metoda CUP je pro výpočet nejjednodušší, avšak předpokládá nejvyšší míru srovnatelnosti transakcí. Toto je v případech do jisté míry unikátních transakcí nemožné. Určení transferové ceny proběhne porovnáním s cenou na nezávislém trhu. Porovnání sebou přináší značné těžkosti, je nutné mít vybrán dostatečně reprezentativní vzorek konkurence, aby nedošlo ke zkreslení. Je-li transferová cena správně stanovena, měl by platit vztah: Transferová cena = nezávislá cena. Metoda nezávislé srovnatelné ceny ovšem má také nejvíce úskalí, která mohou její použití komplikovat nebo zcela eliminovat: 1. Již zmíněný problém srovnatelnosti. 2. S rostoucí koncentrací (myšleno propojením podniků do koncernů) klesají možnosti zjištění srovnatelných nezávislých transakcí, neboť většina transakcí je pak transakcemi mezi závislými subjekty. 3. Ceny výrobků jsou značně ovlivněny charakteristikami místního trhu – lokální trhy bývají značně odlišné, což také implikuje značně odlišné cenové strategie. 4. Tato metoda je extrémně nepřesná. Zpravidla se totiž nepodaří najít takové zboží, aby bylo jednoznačně srovnatelné, spíše se podaří najít skupinu produktů či transakcí, které budou ve svých podstatných parametrech srovnatelné, ale v některých se budou lišit. Pak také nezávislá cena nebude vyjádřena


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 33

SMĚRNICE OECD K TRANSFEROVÝM CENÁM jako bodový odhad, ale jako intervalový odhad (předpokládejme normální rozdělení arm’s length ceny): V důsledku skutečnosti, že zisk tvoří pouze malý zlomek z tržeb, lze velmi malou změnou transferové ceny (třeba i v rámci obvyklého intervalu) dosáhnout transferu téměř celého zisku. Označíme-li ziskovou marži zisk před zdaněním x = ––––––––––––––––––––––, tržby pak při změně transferové ceny (ceteris paribus, tedy nedochází-li souběžně ke změně nákladů) lze v důsledku vztahu změna zisku před zdaněním –––––––––––––––––––––––––– = 1 změna tržeb vyjádřit efekt procentní změny transferové ceny na změnu zisku před daněmi: změna zisku před zdaněním –––––––––––––––––––––––––– = zisk před zdaněním změna tržeb 1 = –––––––––––––– × ––– tržby x Čím nižší je tedy marže zisku před daněmi, tím větší je možnost transferu zisku. Tento vzorec ovšem platí ve vztahu k jednomu produktu. Pokud by podnik prodával více produktů či prodával na externím trhu (označme podíl tržeb z produktů prodávaných za transferovou cenu na celkovém objemu tržeb s), pak samozřejmě je nutno předchozí výraz modifikovat:

změna zisku před zdaněním –––––––––––––––––––––––––– = zisk před zdaněním změna tržeb 1 = –––––––––––––– × ––– × s tržby x Výjimkou není variabilita ceny v řádu 10 % v závislosti na dodacích podmínkách a vyjednávací síle obou účastníků transakce, na vnímání kvality zákazníkem, informovanosti zákazníka či existenci asymetrické informace, a to i u jinak shodného produktu. Lze tedy říci, že pro většinu odvětví je metoda srovnatelné nezávislé ceny (comparable uncontrolled price method) krajně nevhodná. tuto metodu nelze použít u odvětví s velkými výkyvy vstupních a výstupních surovin, s velkou heterogenitou výrobků, naopak lze ji použít (i když s výhradami výše uvedenými) u odvětví s homogenními výrobky nebo s veřejně známými cenami výrobků a dostatečnou datovou základnou těchto cen (např. elektroenergetika, ropa, zemní plyn, či jiné základní materiály). Dalším metodám se budeme věnovat v příštím čísle časopisu. Článek je zpracován jako jeden z výstupů výzkumného projektu Rozvoj finanční a účetní teorie a její aplikace v praxi z interdisciplinárního hlediska s registračním číslem MŠM 6138439903. ■

Ing. Tomáš Buus, Ph.D. je členem katedry financí a oceňování podniku na Vysoké škole ekonomické v Praze. Ve své výzkumné činnosti se zaměřuje na oceňování, finanční řízení koncernu a transferové ceny. Od roku 2004 je koncesovaným odhadcem pro oceňování podniku, nehmotného majetku a pohledávek. Od prosince 2009 je znalcem v oboru ekonomika, se specializací na oceňování podniků, nehmotného majetku, pohledávek, ručení, cenných papírů, finančních derivátů, stanovení škody a ušlého zisku a stanovení transferových cen. Od června 2008 do března 2020 byl jednatelem společnosti InCoTech CZ, s. r. o. specializující se na databázové informační systémy, outsourcing vývoje informačních systémů a jejich výkonové optimalizace. Je jednatelem a spolumajitelem společnosti Expert Group, s. r. o., zabývající se oceňováním majetku.


33

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 34

Minulost jako příklad Týdenní hospodaření Romana Lešingrová V předloženém článku popisuji týdenní hospodaření a jeho vliv na finanční řízení jako předpoklad úspěšného finančního managamentu. Vyústěním článku je souhrn praktických rad jako tzv. minimum z Baťova příkladu.

Úvod Jednou jsem položila Františku Šumpelovi (* 1919), který je bývalým spolupracovníkem firmy Baťa a také absolventem Baťovy školy práce, následující otázku: „Co je podle Vás, podle Vašich osobních zkušeností z celé soustavy řízení Baťa nejdůležitější a zásadní?“ Odpověděl ihned a jednoznačně: „Týdenní hospodaření.“ K tomu doplnil: „Měsíční hospodaření – to je minulost, shrnutí něčeho, s čím již nelze nic dělat. Ale týdenní hospodaření – to je vysoce účinný motivační, komunikační a informační nástroj vedoucího pracovníka.“ Jeho odpověď mě povzbudila, neboť o čtrnáct dní dříve jsme v naší firmě zavedli týdenní plány a týdenní přehledy realizované činnosti. Současně jsem tento klíčový prvek doporučila a zavedla ve firmě, ve které realizuji semináře šité na míru za účelem vytvoření vlastního systému řízení.

34

Týdenní hospodaření v Baťových závodech? Týdenní veřejné vyúčtovaní Týdenní veřejné vyúčtování mělo mimořádný význam pro vlastní organizaci práce a vedení podniku. Týdenním obdobím nebyl klasický kalendářní týden, ale období od čtvrtka do středy (u mimozlínských závodů od středy do úterý). Byl tak naplněn požadavek, kdy celé zúčtování včetně všech souhrnů muselo být a bylo zpracováno vždy v pátek do 12.00 hodin. Technika týdenního zúčtování přitom byla značně jednoduchá. Vedoucí dílny byl povinen vypracovat sám týdenní výkaz samosprávy své dílny. Pro celou skupinu dílen (správcovnu) byl stanoven jeden účetní, který kontroloval zúčtování dílen a sestavoval souhrn výsledků za celou skupinu. Výplata mezd a zúčtování byly prováděny týdně na základě odvedených plánů. Také podíl na zisku byl vyplácen


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 35

TÝDENNÍ HOSPODAŘENÍ jednou týdně. Vyúčtování bylo každý týden vyvěšeno k veřejnému posouzení. Každý pátek byly tedy veřejně známy finanční výsledky za celý koncern, včetně evropských zahraničních továren.

úkoly k odstranění případných nedostatků. Příkazy byly evidovány a následně kontrolovány.

Týdenní sobotní konference

Mzdy byly spolupracovníkům firmy Baťa vypláceny již od roku 1894 (od založení firmy) jednou týdně, v pondělí nebo v úterý. Mzdy byly u firmy Baťa velmi vysoké. Průměrné mzdy jsou uvedeny v tabulce. Platilo pravidlo, že to, co spolupracovník u firmy Baťa vydělal za jeden týden, dostal za práci zaměstnanec v jiné firmě v Československu za jeden měsíc. Ke mzdě byly na základě odvedené práce navíc přidělovány odměny, účast na zisku a ztrátě. Výše postavení pracovníci měli také vyšší celkovou mzdu. Nebyly ani tak velké rozdíly v základní mzdě, jako ve výši účasti na zisku a ztrátě. Uvádím jeden konkrétní příklad: Bohuslav Ševčík byl ředitel strojíren firmy Baťa (od roku 1936), měl pod sebou 18.000 spolupracovníků a díky účasti na zisku a ztrátě a zásluhou toho, že odváděl výbornou práci, byl výkonný a spolehlivý, vydělával u firmy Baťa v tomto roce a v následujících letech průměrně 30.000 Kč týdně. Tuto skutečnost doložila i dcera pana Bohuslava Ševčíka.

Jediným kolektivním orgánem ve firmě Baťa byly pravidelné sobotní konference, na kterých byly projednávány různé záležitosti. Byly zde prezentovány výsledky dosažené za uplynulý týden, které byly dále vyhodnocovány a zveřejňovány; současně sloužily jako podklad pro stanovení plánů pro další období. Byly zde přijímány návrhy a postupy pro pružné odstranění vzniklých nedostatků. Pravidelné sobotní konference umožňovaly také včasné zjištění dopadů jakékoliv přijaté změny v organizaci řízení výroby a včasné zamezení ztrátám. Vedle dosažených výsledků zde byly projednávány i osobní záležitosti. Podobně byly diskutovány také zprávy ze světa obchodu a technické novinky. Pravidelných sobotních konferencí se účastnilo vrcholové vedení koncernu, vedoucí jednotlivých oblastí závodu a ředitelé zahraničních továren. Konferenci vždy řídil šéf, který ukládal přímé a osobní

Týdenní vyplácení mezd

Výše průměrných týdenních mezd u firmy Baťa (v Kč). Zdroj: [4]

Rok Mzda

Rok Mzda

1927

1928

1929

1930

1931

1932

1933

1934

1935

1936

236

246

242

266

280

257

258

252

300

318

1937

1938

1939

1940

1941

1942

1943

1944

1945

323

325

359

474

563

600

617

628

669


35

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 36

TRENDY

K čemu je týdenní hospodaření dobré?

výsledcích) hospodaření mám osobní zkušenosti, a to jak ve vlastním podnikání, tak i v jiných firmách. PŘÍKLAD

1. Nástroj operativní kontroly Sledujeme-li týdně stav hospodaření střediska, máme tak průběžný přehled o probíhajících činnostech (obchodech, výrobě, prodeji, zakázkách), o průběžných výsledcích a aktivitě našich spolupracovníků. Tímto způsobem můžeme operativně průběžně kontrolovat, jak jsou stanovené úkoly a plány plněny (realizovány).

2. Nástroj stálého zlepšování Tím, že provádíme průběžnou operativní kontrolu plnění stanovených úkolů a plánů, jak je uvedeno v předešlém bodě, jsme schopni v relativně krátkém čase (v jednom týdnu) odhalit chybu nebo zdroj plýtvání (například materiálem nebo časem) a získáme tak prostor pro její odstranění a nápravu. Včasné odhalení chyb vede: ke snižování nákladů, které by mohly vzniknout v případě vzniku většího problému z chyby, kterou bychom jinak nezaznamenali nebo bychom ji zaznamenali například po měsíci či delší době; k motivaci lidí k práci i k tomu, aby při práci přemýšleli a vykonávali ji postupem, při kterém je minimalizováno riziko možného výskytu chyby; ke zvyšování kvality; k celkovému zlepšování pracovního procesu.

3. Motivační nástroj Ve výše uvedeném textu jsem již několikrát uvedla vazbu týdenního hospodaření na motivaci pracovníků. Se zpracováním týdenních přehledů o výsledcích (průběžných

36

Rozhodnutí vedoucího pracovníka (šéfa firmy): „Od 1. 3. 2009 budeme zpracovávat týdenní přehledy o stavu hospodaření. Budeme sledovat tři ukazatele: výnosy, náklady, zisk. Přehledy sledující tyto ukazatele budou připravovat všichni vedoucí všech středisek. Výsledky budeme zapisovat do předem připravených formulářů zásadně ručně. Proč ručně? Protože píšeme-li něco ručně, zpravidla o tom přemýšlíme více, než když totéž tzv. „házíme“ do počítače. Ve výsledku tak každý vedoucí každého střediska každý týden, vždy v pátek, předá svému přímému nadřízenému vyplněné výkazy. K tomu určené formuláře (výkazy) Vám budou předány.“ Takové rozhodnutí může být zpočátku přijímáno jako posun od práce směrem k papírové administrativě a vyplňování „nějakých výkazů“ tak může být někdy vnímáno jako zbytečná práce navíc. Vedoucí pracovníci, kteří tak přebírají zodpovědnost za správnost dat uvedených ve výkazech, za správně vyplněné výkazy, za včasné odevzdání výkazů, se k tomuto rozhodnutí mohou stavět rozdílně. Zpočátku, krátce po zavedení tohoto pravidla, často převládá divný až negativní pocit ze změny a z nové práce. Po určité době, zpravidla po prvním měsíci, tedy po čtyřech týdnech provádění těchto týdenních přehledů, začnou ti šikovní přicházet se slovy: „Je to fakt dobré, protože až tímto jsme se dostali do obrazu a nejenže chodíme do práce, makáme ostošest, ale máme i přehled o výsledcích naší práce, o výsledcích hospodaření našeho střediska, za které jsme jako vedoucí zodpovědní. Je dobré


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 37

TÝDENNÍ HOSPODAŘENÍ tyto informace o přehledy mít a navíc tím odkryjeme různé chyby, kterých bychom si jinak nevšimli, nebo všimli, ale až po delší době a to už by pak nemusela být drobná chyba, ale pořádný problém.“ Touto cestou můžeme ve firmě docílit i toho, po čem řada podnikatelů a vedoucích pracovníků touží, tedy že lidé – spolupracovníci začnou při práci také přemýšlet a snažit se dělat práci lépe i hledat postupy, které povedou ke snižování nákladů a ke zvyšování výnosů a zisku.

4. Informační nástroj Není jistě nutné více zdůvodňovat, že zpracování týdenních přehledů plní také informační funkci. Toto již víme. Považuji však za nutné upozornit na to, že souběžně se zavedením pravidla „Provádíme týdenní přehledy o stavu hospodaření“ bychom měli zavést také týdenní plány uvedených ukazatelů (náklady, výnosy, zisk). Srovnání plánů se skutečností je vysoce přínosný nástroj vedoucího pracovníka pro vedení lidí a organizaci práce. Týdenní přehledy o stavu hospodaření se tak stávají 5. efektivním nástrojem pro plánování dalších činností i projektů.

Minimum z Baťova příkladu Praktické rady pro finanční management V návaznosti na provádění týdenních přehledů o stavu hospodaření středisek i celé firmy doporučuji aplikaci následujících poznatků, které plynou z Baťova příkladu i z příkladu praxe současných firem. Dále uvedená doporučení jsou určena vedoucím pracovníků, podnikatelům a majitelům firem.

1. Vymezíme samostatná střediska. Střediskem můžeme chápat útvar, dílnu, sklad, prodejnu atd., přičemž se zaměřujeme na zisková střediska. Naším cílem přitom je udělat i z neziskových středisek zisková střediska, zejména zjistíme-li, že například z celkových šesti středisek jsou jen dvě zisková. 2. Pro každé středisko určíme jednoho vedoucího pracovníka a jeho zástupce. Vedoucí střediska ponese hlavní zodpovědnost za středisko, a tedy i za zpracování a odevzdání týdenních výkazů hospodaření. 3. Rozhodneme a dáme pokyn vedoucím středisek: „Od data ... budeme zpracovávat týdenní přehledy o stavu hospodaření středisek, a tím i celé firmy“. 4. Vytvoříme formuláře pro přehledy o stavu týdenního hospodaření. Můžeme zde vytvořit celkem 7 formulářů: plány – předpoklady (1 – plán výnosů, 2 – plán nákladů, 3 – plán zisku), skutečnost (4 – skutečné výnosy, 5 – skutečné náklady, 6 – skutečný zisk) a 7 – srovnání plánu se skutečností. Ideální je tyto formuláře připravit formou tabulky, kde jsou uvedeny dny v týdnu, název střediska (pracoviště), jméno vedoucího střediska, jméno pracovníka, který formulář vyplnil, datum vyplnění, případně další údaje dle potřeby a požadavků vedení firmy. 5. Provádíme kontrolu vyplňování a odevzdávání správně vyplněných výkazů. Za údaje uvedené ve výkazech jsou plně zodpovědní vedoucí středisek. Můžeme zde nastavit také systém odměn za správné vyplnění a včasné odevzdání výkazů. 6. Je možné, a doporučuji to, dělat týdenní porady vedení firmy. Týdenní porady vedení firmy jsou vysoce přínosné. Týdenních porad vedení se účastní pouze vedoucí pracovníci, případně jejich zástupci v případě nepřítomnosti vedoucích.


37

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 38

TRENDY Týdenní porady se konají v pondělí, vždy ve stejný čas, na stejném místě, ve stejném složení účastníků. Na týdenních poradách se stanovují, předávají, diskutují plány práce a hospodaření na daný týden, hodnotí se výsledky hospodaření za uplynulý týden, diskutují se případné problémy s pracovníky či prací, návrhy na zlepšení, návrhy na změny. Týdenní porady mají vždy předem stanovený program a následně je zpracováván zápis. S programem i zápisem jsou všichni vedoucí pracovníci, tedy účastníci týdenních porad vedení, v pravý čas seznamováni. Úkolem šéfa firmy je to, aby na poradě vedení zadal plány a aktivizoval vedoucí pracovníky k výkonu a práci. Tyto plány a energii pak vedoucí středisek předávají svým spolupracovníkům. Týdenní porady mají tedy informační i motivační funkci, a proto by měly být realizovány ihned v pondělí, nejlépe pak ráno, jako první společná aktivita všech vedoucích pracovníků.

Závěr Závěr již tradičně věnuji baťovským myšlenkám, tentokrát výjimečně necituji přímo Tomáše Baťu, ale uvádím pro zamyšlení několik baťovských hesel [3]: „Každý z nás jest povinen být čistý, zdravý a bohatý.“ „Vychovávej nástupce!“ „Vyhrň rukávy – půjde to!“ „Ztracený čas nenahradíš nikdy.“ „Začni ihned.“ „Čas pracuje pro schopné.“ „Čas a příležitosti nečekají.“ POUŽITÁ LITERATURA 1. BAŤA, T. Úvahy a projevy. 3. vyd. Praha: Institut řízení, 1990. 246 s. ISBN 80-7014024-0. 2. LEŠINGROVÁ, R. Baťova soustava řízení. 3. vyd. Uherské Hradiště: Romana Lešingrová, 2008. 256 s. ISBN 978-80-903808-9-9. 3. VESELÝ, V. 600 hesel Baťa. Zlín, 1939. 4. Moravský zemský archiv v Brně, pracoviště Zlín. Fond Baťa a. s. Zlín. H 1134. II/1. Karton 873. Inventární číslo 296 a 298.

■

Ing. Romana Lešingrová, Ph.D. je absolventkou Univerzity Tomáše Bati ve Zlíně. Přednáší na Univerzitě Tomáše Bati ve Zlíně, na Univerzitě Palackého v Olomouci; příležitostně přednáší také na Vysoké škole báňské – technické univerzitě v Ostravě. V roce 2005 napsala, tehdy s rodným jménem Vítková, svou první knihu „Baťova soustava řízení”. Druhé vydání stejnojmenné knihy vyšlo v srpnu roku 2007 a třetí vydání bylo publikováno v srpnu roku 2008. V současnosti připravuje anglický překlad této úspěšné knihy. Od září roku 2007 vyučuje samostatný předmět „Systém řízení Baťa“. V květnu roku 2008 zahájila realizaci řady seminářů pro podniky „To nejlepší z Baťovy soustavy řízení“ a pro podniky realizuje semináře šité na míru.

38


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 39

Talent management Petra Horváthová Aby organizace byla schopna úspěšně dosáhnout svých předem stanovených cílů, aby byla úspěšná při plnění svých úkolů, musí všechny své zdroje – lidi, materiál, techniku a technologie, kapitál i metody – užít maximálně efektivně. Jádrem a nejdůležitější oblastí fungování celé organizace jsou lidské zdroje, zejména talentovaní jednotlivci. V kvalitních, optimálně řízených a využívaných lidských zdrojích, v racionálním hospodaření s nimi, lze nalézt jeden z klíčových faktorů ekonomické výkonnosti, prosperity a konkurenceschopnosti organizace. Za jeden z vhodných nástrojů úspěšného řízení lidských zdrojů můžeme považovat systém řízení talentů, systém talent managementu.

Co si vlastně pod pojmy talent a talent management představit? Existují v zásadě dva základní pohledy na to, co či kdo je talent. Někteří odborníci za talentovaného jednotlivce považují takového mimořádně výkonného zaměstnance s velkým potenciálem, který může mít významný vliv na výkonnost organizace, a domnívají se, že talent management se týká jen klíčových jedinců, tedy schopných lidí směřujících do vyšších či vrcholových funkcí. Tento pohled na to, kdo je označován za talent, převládá i u nás, v České republice. Jiní autoři však tvrdí, že za talent může být považován prakticky kdokoli, kdo může přispět k dosahování cílů organizace, že talent management by se neměl omezovat jen na několik málo favorizovaných jednotlivců. A jak definovat talent management? Většina odborníků se shoduje na názoru, že se jedná o systém získání, udržení a rozvoje talentů. Pro organizace koncepce talent managementu nepřináší z hlediska úkolů řízení lidských zdrojů i jednotlivých personálních činností žádné zvláštní požadavky. Jde jen o pečlivé uplatňování

nejlepších zásad a přístupů, které se v praxi osvědčily, zejména v oblasti získávání a výběru, vzdělávání a rozvoje, odměňování a péče o zaměstnance! K hlavním přínosům tohoto přístupu patří kvalitní identifikace a udržení talentů a jejich větší příspěvek k naplňování strategie a ekonomických a sociálních cílů organizace, umístění talentovaných zaměstnanců na vhodných pozicích a s tím související lepší využití jejich potenciálu, efektivnější zajišťování zaměstnanců z interních zdrojů a jejich motivace, klesající náklady na fluktuaci a nábor nových zaměstnanců, efektivnější plánování nástupnictví klíčových pozic, minimalizace ztrát spojených s neobsazenými klíčovými pozicemi aj. Základní podmínkou efektivní práce s talenty je vytvoření strategie talent managementu, která bude v souladu s podnikatelskou strategií organizace. Pouze z této strategie, prostřednictvím strategie řízení lidských zdrojů, mohou vycházet klíčová rozhodnutí zda a které aktivity talent managementu realizovat. Cílem strategie řízení talentů je zabezpečit fond


39

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 40

TRENDY vysoce talentovaných, kvalifikovaných, angažovaných a oddaných jednotlivců schopných přispět k dosažení současných i budoucích cílů organizace, tzv. talent-pool. Strategie talent managementu vyúsťuje do tří základních skupin procesů vedoucích k dosažení cíle talent managementu, k zabezpečení odpovídajícího fondu talentovaných zaměstnanců. Jedná se o získání, rozvoj a udržení talentů.

Získávání talentů Organizace musí identifikovat klíčové role a také zhodnotit, zda disponuje zaměstnanci s klíčovými, již dříve definovanými kompetencemi, kteří budou v budoucnosti v závislosti na podnikatelské strategii zapotřebí. Pokud nemá dostatek existujících zdrojů, musí tyto talenty nalézt, a to mezi svými stávajícími zaměstnanci, z vnitřních zdrojů, nebo získat ze zdrojů vnějších, z trhu práce, jejich přechodem od konkurenčních firem, z jiných oborů, vyhledáním talentů mezi stážisty, studenty či absolventy či přímým oslovením vytipovaných jednotlivců. Identifikace talentů probíhá na základě zhodnocení jejich současného výkonu a předpovědi potenciálu, nejčastěji prostřednictvím fungujícího pravidelného systému hodnocení, v rámci něhož je možno využít řadu metod. K nejpoužívanějším patří metoda MBO, assessment centre, metoda kritických událostí, 360° zpětná vazba, testy pracovních způsobilostí, behaviorální (kompetenční) rozhovory aj. Velmi podstatnou záležitostí při použití různých metod pro hodnocení výkonu a předpověď potenciálu je volba hodnotitelů. Hodnotitelem by měla být osoba, která má možnost kontinuálně sledovat pracovní výkon hodnoceného. Nejčastěji je hodnotitelem přímý nadřízený hodnoceného.

40

V případě, že přímý nadřízený nemá možnost sledovat hodnoceného při vykonávání všech důležitých aspektů jeho práce můžeme zvolit i jiné řešení, například hodnocení osobami stejného postavení, hodnocení podřízenými, hodnocení klienty/zákazníky/dodavateli, externími experty či různé kombinace těchto možností.

Rozvoj talentů V oblasti rozvoje by organizace měla talentům nabídnout možnost vylepšení jejich silných stránek, individuálního celkového výkonu i jednotlivých kompetencí, posílení jejich motivace a umožnění rozvoje jejich kariéry. Pro talenty by měl být vyvinut a v úzké součinnosti s jejich manažery realizován speciální rozvojový program. Ten může zahrnovat kombinaci nejrůznějších metod, aktivit či nástrojů rozvoje, vždy podle specifických potřeb konkrétní organizace. Může se jednat jak o metody on-the-job, tak o metody offthe-job. K metodám, jež jsou úspěšně využívány při rozvoji talentů, patří samozřejmě i mentoring. S programy rozvoje talentů velmi úzce souvisí také plánování kariéry a plánování nástupnictví – poskytují talentům příležitosti růst v jejich současných pracovních rolích a postupovat do rolí vyšší úrovně.

Udržení talentů Nedílnou součástí talent managementu jsou i aktivity, které zabezpečují udržení a stabilizaci talentů v organizaci. Talentovaní jednotlivci by neměli organizaci opouštět, protože jejich odchody mají na chod organizace obvykle mimořádný, jejich počtu nepřiměřený dopad. K faktorům ovlivňujícím udržení talentů v organizaci patří nabídka zajímavé a oceňované


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 41

TALENT MANAGEMENT práce, zajištění příležitostí k učení a rozvoji a postupu v kariéře, respektování rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem, nabídka flexibilní pracovní role, kvalitních pracovních podmínek a vybavení, poskytnutí pocitu uznání, úcty a respektu, samozřejmě i nabídka odpovídající odměny a v poslední době také prosazování přístupu společenské odpovědnosti organizace.

Audit talent managementu Talent management by měl být v organizaci určitým způsobem hodnocen. Za účelem zjištění, zda celý postup talent managementu, všechny jeho jednotlivé procesy i dílčí aktivity probíhají správně, zda není potřeba některou oblast upravit, event. odstranit zjištěné nedostatky, by měl být pravidelně prováděn audit talent managementu. Hodnocena by měla být také úspěšnost tohoto přístupu, tedy to, zda na základě realizace talent managementu došlo v organizaci ke zlepšení znalostí a/nebo chování a jaký vliv měla změna těchto charakteristik na celou organizaci. Konkrétně se může jednat o sledování procenta pracovních rolí s identifikovanými nástupci, procenta neobsazených rolí, sledování času obsazení důležitých neobsazených pracovních rolí, sledování fluktuace talentovaných zaměstnanců, nákladů na získání talentů, nákladů na jejich rozvoj, sledování rozpočtu talent managementu, míry návratnosti investic (srovnání změny investic do rozvoje se změnou výkonnosti organizace) aj. Organizace v České republice by měly systém talent managementu pro jeho prokazatelné přednosti uplatňovat v hojnější míře. Zahraniční praxí je tento přístup důkladně prověřen a lze jej považovat za

platný, hodnověrný, přínosný a užitečný nástroj systematické práce s talentovanými jednotlivci v organizaci.

Z praxe Vedení řady organizací by využívání talent managementu uvítalo, brání jim v tom však obava z určité finanční, personální či organizační náročnosti. Hlavním důvodem nevyužívání talent managementu je však jeho neznalost. Tato zjištění plynou z průzkumu využívání talent managementu při řízení lidských zdrojů v organizacích Moravskoslezského kraje. Na otázky telefonického dotazování odpovědělo 237 respondentů. Talent management využívá jen 9 z nich, tedy 3,8 % organizací. Konkrétní odpovědi na otázku, proč organizace talent management nevyužívají, jsou znázorněny grafem.

známe ho – není pro nás vhodný známe ho – chybí finanční zdroje známe ho – chybí personální zdroje známe ho – organizačně náročný neznáme ho jiný důvod


41

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 42

TRENDY Protože neznalost talent managementu byla identifikována jako hlavní příčina jeho nevyužívání, je potřebné snažit se o zajištění existence dostatečného množství kvalitních a hodnověrných informací, a to o všech aspektech talent managementu. Možnosti, jak zajistit informovanost v požadované kvalitě a kvantitě, k dispozici jsou, jde jen o jejich praktickou aplikaci. Jedná se např. o zajištění větší informovanost vůbec o existenci daného přístupu, o jeho přednostech a přínosech, o kladných zkušenostech s jeho aplikací, o možnostech využívání daného přístupu ve všech oborech činností, různých typech organizací či o možnosti jeho využití pro různé skupiny zaměstnanců. V některých organizacích by bylo žádoucí změnit kvalitu řízení lidských zdrojů, upravit standardy práce v dané oblasti, pokusit se o změnu náhledu na uspořádání priorit organizací směrem k uvědomění si a zohlednění významného postavení řízení lidských zdrojů a tedy i důležitosti talent managementu apod. Společným jmenovatelem všech výše uvedených doporučení v oblasti informovanosti je nutnost mohutnější propagace talent managementu, a to prostřednictvím všech dostupných nástrojů. Může se jednat jak o publikaci odborných článků,

příspěvků na konferencích, eventuelně monografie na dané téma, tak o realizaci přednášek, seminářů, workshopů apod. pro odborníky z praxe. Přínosem by také bylo např. zařazení problematiky talent managementu do studijních plánů navazujícího magisterského a doktorského studia odpovídajících oborů, eventuelně do studijních plánů studia MBA, stejně jako osobní propagace talent managementu zástupci organizací úspěšně využívajících tento přístup či zapojení profesních sdružení, např. Klubu personalistů České republiky aj. POUŽITÁ LITERATURA: ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů: nejnovější trendy a postupy. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. BARTÁK, J. Talentovaně s talenty. Personál, červen 2008, s. 4-6. ISSN 1213-8878. BERGER. L. A; BERGER, D. R. Talent Management Handbook: Creating Organizational Excellence by Identifying, Developing &Promoting Your Best People. New York: McGraw-Hill, 2004. ISBN 978-0071414340. CANNON, J. A.; McGEE, R. Talent Management and Succession Planning. London: CIPD, 2007. ISBN 978-1843081732. KOUBEK, J. Řízení talentů – aktuální téma personalistiky. Personál, září 2007, s. 6-7. ISSN 1213-8878.

■

Ing. Petra Horvátová, Ph.D. Autorka působí jako odborná asistentka na Katedře managementu Ekonomické fakulty Vysoké školy báňské – Technické univerzity Ostrava. Vyučuje také na Univerzitě Jana Amose Komenského Praha, s. r. o. v konzultačním středisku Frýdek–Místek a na Vysoké škole podnikání, a. s. v Ostravě. K jejím hlavním oblastem odborného zájmu patří problematika řízení lidských zdrojů, strategického managementu a řízení organizací. Je autorkou a spoluautorkou učebních textů, odborných článků a příspěvků na národních, mezinárodních i zahraničních konferencích, věnuje se i překladům cizojazyčné odborné literatury. Absolvovala několik studijních stáží na zahraničních univerzitách, například ve Velké Británii či Španělsku. Je spoluřešitelkou projektů řešených v rámci Evropského sociálního fondu v oblasti managementu. Kontakt na autora: [email protected]

42


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 43

zeptali jsme se .................... Tomáše Slováka ze společnosti DHL: 1

Ovlivnila současná hospodářská situace pohled na controlling a jeho úlohu resp. význam u vás ve firmě?

2

Co v současné době nedá finančním ředitelům resp. controllerům nejvíce spát?

3

Promítla se náročnost doby také do výběru používaných manažerských a controllingových nástrojů a jak?

1 Postavení controllingu se v naší společnosti v posledních letech příliš nezměnilo. Stále pomáháme manažerům při formalizaci a kvantifikaci jejich očekávání a společně se snažíme o co nejlepší porozumění aktuálním výsledkům. Cítíme však mnohem větší poptávku po srozumitelných analýzách vnitrofiremního a externího tržního prostředí, včasných výstrahách a alternativních scénářích dalšího rozvoje. To vše v podmínkách kratších, kvartálních až měsíčních spíše než ročních controllingových cyklů plánování, zachycování reality, analýzy odchylek a reportingu. 2 Myslím si, že vedle tradičních problémových oblastí typu řízení cash-flow nebo pohledávek a závazků jde nyní především o nalezení vhodné rovnováhy mezi stupněm detailu, rychlostí

zpracování a použitelností našich výstupů. Pro nás to znamená další zkracování uzávěrkových prací a uzavírání nekritických agend ještě před koncem daného období, maximální možnou automatizaci rutinních operací a odbourávání resp. outsourcing aktivit s nižší přidanou hodnotou. 3 Jednoznačně nám přestává stačit stávající flexibilita firemních ERP nástrojů. Snažíme se zejména o optimalizaci jejich robustnosti a funkčnosti, o zjednodušenou správu uživatelských profilů a o pečlivý výběr vhodných uživatelů. To vše doplněné o jednoduchou a rychlou analytickou a reportingovou OLAP nadstavbu umožňuje již během několika měsíců docílit výrazných úspor jak v nákladech na uživatelské licence a údržbu systému, tak i zrychlení jeho reakční doby.

Ing. Tomáš Slovák, Ph.D., MBA Inženýrské a postgraduální doktorské studium na VŠB-TU Ostrava, studium Master of Business Administration na Prague International Business School při VŠE v Praze. Od roku 1993 se zabývá účetnictvím, controllingem a finančním řízením především logistických a IT společností na národní i nadnárodní úrovni. Od roku 1999 se orientuje v rámci skupiny Deutsche Post DHL zejména na krizové řízení v oblasti financí a controllingu, integrační projekty a konsolidaci globálních IT nákladů společnosti DHL včetně business modelu center sdílených IT služeb.


43

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 44

monitoring .......................... Dluhy Czech Coal Mostecká teplárna United Energy (UE) podala žalobu na skupinu Czech Coal, ve které se domáhá částky 118 milionů korun za údajně neuhrazené dodávky tepla. Firma o tom informovala v tiskovém prohlášení. UE je od v insolvenčním řízení, které vyhlásil Krajský soud v Ústí nad Labem na návrh Litvínovské uhelné ze skupiny Czech Coal. Teplárna jí údajně dluží 119 milionů korun.

povolení se v únoru 2010 meziročně zvýšil o 0,6 %, stavební úřady jich vydaly 7.335. Orientační hodnota staveb činila 21,9 miliardy korun a v porovnání se stejným obdobím roku 2009 klesla o 24 %. Počet zahájených bytů v únoru poklesl meziročně o 33,2 % na 1.829 bytů. Počet zahájených bytů v rodinných domech se snížil o 7,5 %. Zahájené byty v bytových domech se propadly o 59,6 %. Zdroj: www.komora.cz

vkladech, a tudíž nízká závislost na vnějších zdrojích financování," uvedla ekonomka Zarema Lyanova. V rámci Fitch je zástupkyní ředitele divize Financial Institutions. Navzdory poměrně příznivému hodnocení ale Fitch upozorňuje i na rizika. Ta spočívají v tom, že velké banky někdy až příliš spoléhají na nízký počet velkých klientů. Agentura mezi rizika řadí také vysokou exponovanost českých bank vůči realitnímu sektoru. Zdroj: www.komora.cz

Zdroj: ČTK

Propad stavební výroby v ČR Po lednovém poklesu o 25,6 % klesla tuzemská stavební výroba v únoru ve stálých cenách meziročně o 23,6 %. Počet zahájených bytů se ve stejném období propadl o 33,2 %. Podle statistiků propad stavební produkce ovlivnily nepříznivé klimatické podmínky a úbytek nových stavebních zakázek. Pozemní stavitelství, do kterého patří hlavně výstavba budov, v únoru meziročně snížilo výkon o 29,5 %, inženýrské stavitelství kleslo o 5,5 %. Počet vydaných stavebních

44

Zdraví českých bank Český bankovní sektor prokázal během krize odolnost a české banky jsou ve srovnání s finančními ústavy v okolních zemích i zdravější. Ve své zprávě o českém bankovním sektoru to uvedla mezinárodní ratingová agentura Fitch Ratings. Dopad recese je podle agentury Fitch prozatím zvládnutelný, k čemuž přispívá relativně dobrý stav velkých bank a jejich součástí. "Výkonnost bankovního sektoru podpořily poněkud lepší makroekonomické parametry, než jaké jsou v regionu střední a východní Evropy, dále nízký poměr půjček na


Virtuální kanceláře V Česku roste počet podnikatelů, kteří využívají virtuální kancelář. Zatímco loni ke konci března jich bylo asi 10.000, letos jich je ve stejném období už téměř o 5.000 více. Největší zájem je tradičně o virtuální kanceláře v Praze, nejvyšší nárůst ovšem zaznamenala Ostrava. Vyplývá to z analýzy společnosti Office House, která je jedničkou na českém a slovenském trhu v poskytování obchodních sídel a provozování virtuálních kanceláří. Zdroj: ČTK

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 45

MONITORING / Z DOMOVA

Varování ČNB Česká národní banka (ČNB) varovala před možnými klamavými praktikami některých společností, které nabízejí zprostředkování bankovních úvěrů po zaplacení poplatku. Společnosti přitom nemají s bankami žádný vztah a klient nemá získání úvěru od banky zaručeno. Podle centrální banky si lidé nejčastěji stěžují na malé společnosti s ručeným omezením a v této souvislosti zmiňují například společnost Bundes Finanzierung, nyní přejmenovanou na Lighthouse Financial, nebo společnost Dubai Investment & Real Estate. Zdroj: ČTK

v únoru poprvé za uplynulých 16 měsíců vzrostly meziročně tržby, a to o necelé procento. S ohledem na stáří vozového parku v České republice (průměrně je to stále neuvěřitelných 14 let) by výrobu a prodej vozidel mohl podpořit spíše tlak na obměnu zastaralých vozidel s vysokou spotřebou a emisemi, například formou vyššího zdanění takových aut či podporou výzkumu a vývoje v oblasti nových technologií. Pozitivní pro nákupy nových vozidel bylo dočasné umožnění uplatnit superrychlé odpisy do nákladů. Tuto podporu bude ale možné využít jen do konce června letošního roku“. Zdroj: PWC

Prodej aut v ČR Registrace nových osobních a lehkých užitkových vozů vzrostly podle statistik SDA meziročně o 3,6 % na 41.725 vozů. Jak uvedla Petra Šafková z automobilové expertní skupiny PricewaterhouseCoopers: „Počty registrací za první čtvrtletí ukazují, že snahy prodejců zvýšit poptávku slevovými či podobnými akcemi se setkaly s úspěchem. Radost mohou mít zejména spotřebitelé, kteří si například v únoru pořídili nový vůz v průměru o téměř 8 % levněji než před rokem. Důvod k mírnému optimismu mohou mít prodejci, kterým

Orco navyšuje kapitál Developerská společnost Orco navýšila kapitál o dalších tři miliony eur, tedy asi o 75 milionů korun. Proti navyšování kapitálu protestuje část akcionářů. Firma to sdělila v tiskové zprávě. Orco již tento a minulý týden navýšilo kapitál celkem o 13,2 milionu eur (kolem 332 milionů korun). Skupina akcionářů na čele se společností Millenius Investments chce již dříve oznámené navýšení kapitálu Orka soudně anulovat. Zdroj: ČTK

Oživení cen dřeva Výkupní ceny dřeva stouply v letošním druhém čtvrtletí i o desetinu, tedy až o 180 Kč za metr krychlový jehličnaté kulatiny. Zpracovatelé jsou ochotni připlatit, protože se obávají nedostatku kulatiny na českém trhu kvůli problémům s obřím tendrem na těžební práce ve státních lesích a kvůli stoupajícímu exportu. U cen dřeva nastalo první výrazné oživení po dvou letech. Zdroj: ČTK

Peníze na rozvoj bydlení Ministerstvo pro místní rozvoj schválilo na rozvoj bydlení pro letošní rok dotace ve výši 433 milionů korun. Nejvíce peněz půjde na regeneraci panelových sídlišť, pro které ministerstvo vyčlenilo 155 milionů korun. Dotace jsou určené na renovaci veřejných prostranství, parkovišť, komunikací a veřejné zeleně. Dotace budou rozděleny mezi 42 obcí se sídlišti s nejméně 150 byty. Dalších 151 milionů korun má pomoci stavět byty pro seniory a sociálně slabé skupiny. Peníze si rozdělí 38 obcí. O dotace se letos ucházelo celkem 327 žádostí. Další výzva podávání žádostí o dotace z programu podpory bydlení MMR bude vyhlášena na přelomu tohoto roku. Zdroj: ČTK


45

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 46

MONITORING / ZE SVĚTA

Prodej Toyoty pozastaven

Navýšení kapitálu VW

Největší světová automobilka Toyota Motor se rozhodla přechodně zastavit prodej svého sportovně-užitkového modelu Lexus GX 460. Reaguje tak na poměrně vzácný verdikt vlivného časopisu Consumer Reports, který při testech došel k závěru, že s tímto modelem Toyoty je spojeno bezpečnostní riziko. Časopis tak vydal k modelu verdikt „nekupovat", což naposledy učinil v roce 2001 u modelu Mitsubishi Montero Limited. Automobilka uvedla, že provede přísné bezpečnostní testy u všech svých SUV, aby uklidnila zákazníky.

Německý výrobce automobilů Volkswagen úspěšně dokončil navýšení kapitálu. Firma oznámila, že vydala téměř 65 milionů nových preferenčních akcií, za které získala zhruba 4,1 miliardy eur (přes 100 miliard Kč).

Zdroj: ČTK

Investice na Slovensko Slovensko loni prostřednictvím vládní agentury SARIO přilákalo přímé zahraniční investice v hodnotě 244,43 milionu eur (zhruba 6 miliard Kč). To představuje ve srovnání s rokem 2008 pokles o více než polovinu. Vyplývá to z údajů, které agentura uvedla ve výroční zprávě za loňský rok. Investice do celkem osmi projektů, které loni SARIO dokončila, by měly vytvořit až 4.450 pracovních míst. Zdroj: ČTK

46

Zdroj: ČTK

Výsledky JPMorgan Americký finanční ústav JPMorgan Chase & Co hospodařil v prvním čtvrtletí s čistým ziskem 3,3 miliardy dolarů (asi 61,1 miliardy Kč). Proti stejnému období loni je to nárůst o 57 procent a je to mnohem lepší výsledek, než se čekalo. JPMorgan je v USA první velkou bankou, která hlásí hospodářské výsledky za první tři měsíce roku. Celkové výnosy činily 28,2 miliardy dolarů (asi 522,3 miliardy Kč). Zdroj: ČTK

Inflace v USA Spotřebitelské ceny v USA se v březnu zvýšily o 0,1 % a meziroční inflace stoupla na 2,3 % z únorového tempa 2,1 %. Jádrové ceny bez potravin a energie zůstaly proti únoru beze změny a jejich meziroční nárůst byl nejpomalejší za 6 let.


Ministerstvo práce USA potvrdilo, že inflační tlaky zůstávají slabé a že centrální banka (Fed) může nadále ponechávat úrokové sazby na téměř nulové úrovni. Zdroj: ČTK

Mzdy na Slovensku Růst platů ve slovenském průmyslu v únoru zrychlil. Ve druhém letošním měsíci se průměrná měsíční mzda meziročně zvýšila o 7,8 % na 748 eur (asi 18.820 Kč), zatímco lednový růst činil 5,6 % na 757 eur (asi 19.046 Kč). Informoval o tom tamní statistický úřad. Zdroj: ČTK

Kurz singapurského dolaru Singapurská centrální banka výrazně zpřísnila měnovou politiku, upravila pásmo pro pohyb měny a de facto tak revalvovala singapurský dolar. Banku k tomuto kroku vede hlavně rekordní růst tamní ekonomiky a s tím spojené riziko inflace. Banka tak přechází k politice postupného zvyšování kurzu měny, vůči americkému dolaru v reakci posílila většina asijských měn. Zdroj: ČTK

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 47

MONITORING / ZE SVĚTA

Evropa poráží USA v počtu primárních emisí Evropský trh primárních emisí (IPO) překonal v prvním čtvrtletí roku 2010 americké trhy jak počtem emisí, tak i jejich hodnotou. Přispěla k tomu zejména londýnská burza, která nabyla zpět pozici číslo jedna mezi evropskými kapitálovými trhy, když se předchozí kvartál musela spokojit až se třetím místem za NYSE Euronext a varšavskou burzou. Heslem evropského trhu IPO zůstává „opatrné zotavení“. To jsou závěry nejnovějšího vydání studie IPO Watch Europe, kterou každého čtvrt roku vydává společnost PricewaterhouseCoopers. V prvním čtvrtletí roku 2010 se uskutečnilo na evropských burzách 77 primárních emisí v hodnotě 4,671 miliardy eur. Pro srovnání, v předchozím čtvrtletí to bylo 55 IPO, jež vynesly 5,247 miliardy eur. Zdroj: PWC

Twitter ve Venezuele Uvězněná soudkyně "tweetuje" z cely svým přívržencům. Ředitel opoziční televizní stanice zase díky sociální síti Twitter kritizuje vládní kroky, které ho mají vypudit. Ve Venezuele výrazně stoupl počet uživatelů internetu a opozice si oblíbila

zejména Twitter. Vláda si uvědomuje, že internet je silný nástroj, který je obtížné dostat pod kontrolu, napsala agentura Reuters. Opozice proti venezuelskému prezidentovi Hugu Chávezovi využívá ve velkém měřítku pro vzájemnou komunikaci Twitter a další sociální internetové sítě. Zahájila tak nový způsob boje v desetileté kampani vedené proti socialistickému prezidentovi, kterého obviňují z potlačování svobody projevu. Twitter, který umožňuje zasílání krátkých zpráv, zaznamenal ve Venezuele obrovský nárůst uživatelů. Mají zřízeno více než 200.000 aktivních účtů. Venezuela se navíc může pochlubit jedním z největších nárůstů uživatelů Twitteru vzhledem k počtu obyvatel v rámci celé Latinské Ameriky. „Pro vládu je relativně snadné ohlídat televizní nebo rozhlasové stanice. Ale na Twitteru jsou stovky tisíc lidí, kteří využívají služby, jejichž poskytovatelé nesídlí ve Venezuele,“ řekl Billy Vaisberg, tvůrce adresáře Twitter Venezuela. Zdroj: ČTK

Rap o polském neštěstí To, že letecká katastrofa u západoruského Smolensku, při níž zahynulo 96 představitelů polského veřejného života, otřásla i lidmi, kteří doposud na

politicích nenechali nit suchou, dokládá píseň rappera jménem Doniu (vlastním jménem Dominik Grabowski). O neštěstí zpívá ve skladbě s názvem Černá sobota. Zdroj: ČTK

Důvěra ve zdravotnictví Jen zhruba třetina Čechů věří, že by se v případě nemoci dostalo jejich příbuzným kvalitní a dostupné péče. Vyplývá to z dnes zveřejněného výzkumu agentury Reuters a společnosti Ipsos, které prováděly šetření prostřednictvím internetu ve 22 zemích. Výzkumníci zjistili, že 75 % Švédů a takřka 70 % Kanaďanů se domnívá, že by bylo poměrně snadné v případě nemoci zajistit členům rodiny kvalitní a dostupnou zdravotní péči. To samé si myslí jen polovina Američanů. Spojené státy vydávají na zdravotnictví více než kterýkoli jiný stát, ale stále mají vyšší dětskou úmrtnost a výskyt dalších nemocí než jiné bohaté státy. Nejméně důvěry projevili Japonci, z nichž jen 15 % věří, že mohou ve své zemi dostat dostupnou kvalitní zdravotní péči. Japonci se chlubí vysokou střední délkou života, ale bojují s vysokými náklady na zdravotnictví, neboť do kategorie starších patří v zemi vycházejícího slunce více než 40 % obyvatel. Zdroj: ČTK


47

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 48

Hodnotit „nebo“ motivovat? Eva Holoubková V minulém čísle tohoto časopisu jsem se zabývala problematikou motivování podřízených. Nejdůležitější složkou motivace je nesporně volba způsobu hodnocení a odměňování zaměstnanců. Ačkoli módu řízení podle kompetencí již vystřídala módní metoda Six Sigma, otázky hodnocení zaměstnanců v souvislosti s motivací jsou stále vysoce aktuální. Dovolte mi tedy několik podnětů, které by vás, čtenáře, mohly inspirovat ke zlepšení hodnotícího procesu u vás.

Otázka první: PROČ hodnotit? Možná by přesnější vyjádření bylo: Jaké má mít hodnocení smysl? V čem je jeho poslání? Čeho chceme hodnocením dosáhnout? Všimněte si, jak způsob položení otázky může zásadním způsobem ovlivnit odpověď. Formulujeme-li otázku pouhým Proč, nemusíme dostat odpovědi vždy smysluplné. První myšlenkou zřejmě bude, že hodnocení je prostě součást práce každého manažera. Na tuto otázku mi často manažeři odpovídají, že jsou přece za hodnocení placeni. Prakticky každá firma už má dnes zpracovaný nějaký systém hodnocení, obyčejně včetně formulářů, časem stránky a rubriky těchto formulářů spíš přibývají. Ve srovnání s dobou před 10–15 lety tedy hodnocení věnujeme podstatně více času. Je tento čas také smysluplný? První klíčová poznámka: Hodnocení je součástí firemního systému řízení. Pokud firma nemá rozpracovanou jasnou strategii s prioritami, těžko bude mít firemní

48

management jasno o tom, v čem je poslání hodnotících procesů. Mají manažeři jasné signály (lepší je jasné informace) o tom, kam mají nasměrovat svoje podřízené? Pokud ne, pak firemní hodnocení může být nejen neefektivní, ale dokonce kontraproduktivní. Čím více prostoru mají subjektivní názory hodnotitele, tím je účinek hodnotícího procesu nižší a může být dokonce záporný. Bez strategie nepomůže žádný návod, jak vyplňovat hodnotící formuláře, protože se ztrácí smysl celého konání. Podnikové priority určují obsahovou složku hodnocení. To znamená, že firmou průběžně tečou informace o tom, kam napřít svoje úsilí, co je v daném období považováno za „hodnotné“ a co nikoliv. Absence těchto informací je možná rozhodující příčinou frustrace až stresu zaměstnanců. Nestabilní prostředí (kde se priority mění) nebo dokonce nejasné či zcela chybějící formulování priorit je motivační pastí, která vytváří prostředí pro vznik fám, hraní her, předvádění se před druhými, apod. Myslím, že velmi přesný výraz pro takové prostředí mají autoři knihy Neandrtálci v práci – Bernstein, Rozenová. Je jím „natřásání peří“. Prostě tam, kde nejde o obsah, vítězí forma. V roli


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 49

HODNOTIT „NEBO“ MOTIVOVAT externího konzultanta jsem byla mnohokrát svědkem i několikahodinových projevů natřásání peří manažerů, kteří vzletně hovořili o tom, „jak jsou dobří“. Pozor na situace, kdy forma vítězí nad obsahem. I formální náležitosti hodnocení jsou však důležité a mohou závažným způsobem narušit efektivnost procesu hodnocení. Zvažujte pečlivě, zda je obsah s formou v souladu, zda forma podporuje správný obsah – prakticky: zda vyplňování formulářů a vedení hodnotících rozhovorů podporuje obsahový smysl hodnocení. V čem tedy spočívá smysl hodnocení? Zřejmě v jediné věci: hodnocení je jedním ze základních motivačních nástrojů. Pomocí hodnocení dostaneme zpětnou vazbu, zda jsme naplnili očekávání klientů, resp. uživatelů podnikatelského procesu. Dostal majitel svůj zisk? Dostali firemní klienti svoje výrobky a služby? Dostali kolegové potřebné informace? Správným obsahem hodnocení tedy jsou prioritní požadavky všech klientů hodnoceného, tedy vnějších i vnitrofiremních. Tyto požadavky by měly být formálně zpracovány tak, aby byla dopředu zcela jasná kritéria, určující, co je úspěch a neúspěch, tedy aby v každém okamžiku měl hodnocený jasno, jak by aktuální hodnocení vypadalo. To v praxi znamená jasně stanovené odpovědnosti za výsledky a jasně stanovený rozsah pravomocí umožňující dosažení těchto výsledků. Pokud je hodnocení takto nastaveno, hodnocený není hodnocen hodnotitelem, ale může se hodnotit sám pomocí těchto kritérií. Hodnocení nemá pouze metodickou stránku, ale také stránku etickou. Než hodíte po někom „kamenem“ či pouze „slinou“, zamyslete se nad tím, jakým právem tak činíte. Pozor na situace, kdy metodické nedostatky hodnotícího systému nám dávají „oprávnění“ sdělovat druhým, co si

o nich myslíme. Pouhý fakt, že jsem někomu funkčně nadřízen neznamená, že mám „právo“ vnucovat mu svoje názory a stanoviska. A jak ověříme, zda systém hodnocení v naší firmě JE objektivní a efektivní? Úplně jednoduše: tam, kde pro názory není prostor, kde mluví pouze fakta, tedy kde není možná diskuse mezi nadřízeným a podřízeným o splnění či nesplnění úkolu, protože je jasně dané měřítko výsledku, tam je vše v pořádku. Kdykoli mne vedoucí ujišťoval o tom, že přece jeho podřízenému „někdo“ musí říct, když nedělá jak má, bylo mi jasné, že je systémově něco v nepořádku. Podřízený totiž musí v KAŽDÉM okamžiku VĚDĚT, zda dělá to, co má, a zda to dělá správně. Tak musí mít již nastaven úkol/cíl.

ZÁVĚRY: Kdy je hodnocení smysluplné a motivující? Jsou-li jasně stanoveny priority v očekávání všech účastníků podnikatelského procesu, a to včetně kritérií určujících stupeň úspěšnosti hodnoceného. Je-li hodnocenému dán dostatečný prostor k naplnění těchto očekávání. Věcně je tento prostor vymezen definováním odpovědností a pravomocí, časově by měl být dostatečný vzhledem k reálnosti – ideální je roční s tříměsíční průběžnou korekcí. Obsah hodnocení musí být formulován tak, aby se hodnocený mohl hodnotit sám. To má i psychologický důvod: řekněme si na rovinu, že negativní hodnocení od druhých prostě přijímáme těžko nebo spíš vůbec. Bláboly o konstruktivní kritice a jejích účincích nechme na školení, praxe je prostě jiná. V životě jsem neviděla člověka, který by byl motivován kritikou, byť by byla sebekonstruktivnější.


49

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 50

PERSONALISTIKA Výběr nevhodné metodiky hodnocení vede i k etickým „konfliktům“ mezi nadřízeným a podřízeným. Tyto konflikty jsou málokdy otevřené, ale s tím, jak klesá spokojenost, resp. motivovanost zaměstnance, klesá i jeho produktivita. Hlavním cílem hodnocení, které je vlastně pohledem zpátky, však má být pohled do budoucna. Pokud výsledkem hodnocení není motivovaný zaměstnanec, který se těší do dalšího hodnotícího (resp. produktivního) cyklu, tak raději nehodnoťme. Ano, to myslím vážně. Hodnocení je ztráta času, pokud jeho výsledkem není zaměstnanec natěšený do dalšího ročního pracovního cyklu – a čas přece efektivní manažer neztrácí, ne?

Cílem hodnocení je motivování k vysokým výkonům.

Otázka druhá: CO hodnotit? Efektivnost hodnocení v posledních cca 7 letech prudce poklesla. S přebíráním módních metod a postupů ztratily hodnotící procesy svůj motivační charakter a u značné části firem se staly pro manažery i zaměstnance zbytečně vynaloženým časem. Paradoxně tato situace nastala právě v těch firmách, kde se hodnocení hodně věnovali, pozvali si konzultanty, vyslali svoje zaměstnance na školení a aplikovali dostupné personální poznatky. V řadě firem se personalistika jako vedlejší servisní vnitrofiremní proces stala procesem natolik důležitým, že zaujímá často rovnocenný časový podíl s hlavními manažerovými činnostmi. Shromažďování

50

informací pro personální útvar a různé rozvojové a vzdělávací činnosti podle mého názoru přesáhly smysluplnou hranici. V rostoucí záplavě „vedlejších“ úkolů se stále častěji ztrácí červená nit manažerovy role a tou je naplnění firemní byznys strategie. Pojďme chvíli uvažovat jako podnikatel, který najímá pracovní sílu k realizaci svého byznys záměru. Za co ji hodlá platit? Zmiňovaná situace v posledních letech mu doporučuje, aby hodnotil především zaměstnancovu kompetenci (rozuměj způsobilost). To znamená, aby si položil otázky: Jaký zaměstnanec je? Co umí? Jak se chová? Pokud budu v roli personalisty, který na trhu hledá kompetentní pracovní sílu na příslušnou pozici, jsou tyto otázky určitě na místě. Ale pokud jsem manažer placený za realizaci byznys plánu, tak by mi mělo být úplně jedno, jaký je zaměstnanec jako člověk ( jeho vzhled, vzdělání, zkušenosti, dovednosti, komunikace, povaha...). Manažer, jako organizátor činností na pracovišti, by si spíš měl položit otázky jiné, nepersonální: Dělá to, co má? Dělá to správně? Pracuje ochotně, usilovně, iniciativně? Bohužel personalisté podsunuli výkonným manažerům nejen hodnocení kompetencí, ale nabízejí mu mylnou odpověď i na tento druh otázek. Nedaří se byznys? Nejsou tržby dostatečné? Vyškolme lidi v komunikaci. Budou-li mít certifikát a budou umět „říkat správná slova“, tak se problémy vyřeší. To je však jedna z nejrizikovějších manažerských pastí. I když je totiž zaměstnanec vzdělaný, vyškolený, vstřícný, iniciativní, pracuje 10 hodin denně a komunikuje přímo dokonale, vůbec to nemusí znamenat, že se to promítne do firemního výsledku. Naposledy včera jsem hovořila s ředitelkou firmy, která


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 51

HODNOTIT „NEBO“ MOTIVOVAT očekávala, že vyškolením zaměstnanců v obchodních dovednostech zvýší tržby. Tedy, že zvýšením kompetencí zlepší byznys. Ale tak tomu v praxi většinou není. My se však zabýváme otázkou CO hodnotit, nikoli jak zvýšit tržby. Která otázka je tedy ta správná? Co má manažer hodnotit? Na co se má při sledování podřízených zaměřit? Samozřejmě nikoli na položky „nákladové“, vstupní, ale výstupní. Klíčová otázka tedy zní: Jakých výsledků můj podřízený dosahuje? Jsou jeho úsilí a snaha něčím korunovány? Tedy nikoli Co dělal, ale Co udělal. To je ta otázka. Když jsem začínala svoji konzultantskou činnost, zastavila jsem se vždy u tohoto doporučení a učila jsem manažery, jak předem stanovit cíle včetně kritérií tak, aby byly pro zaměstnance na hranici možného a přitom ho k dosažení této hranice motivovaly. A teprve praxe mne naučila, že „ta správná“ otázka zní ještě jinak. Setkala jsem se totiž se situacemi, kdy vynikající výsledky neznamenaly vynikající efektivnost. Je třeba se totiž ještě zeptat: Co tento výkon komu přinese? Naplnila se očekávání zúčastněných? Dostal majitel, co chtěl? Dostalo to vedení firmy, ostatní spolupracovníci, zákazníci, ale i případné další složky byznys procesu? Přiznám se, že nechápu laxnost majitelů k velmi nákladným a přitom demotivačním činnostem jako jsou popisy pracovního místa, personální audity, assessment centra apod., jejichž výsledkem je, že vím, jací lidé pro mne pracují.

ZÁVĚRY: Co máme hodnotit? Nehodnoťme lidi. Jednak k tomu nejsme způsobilí (to jsou možná psycho-

logové, ale ti zase nejsou kompetentní k posouzení ekonomických dopadů zaměstnancových kompetencí), jednak k tomu nejsme lidsky oprávněni. Hodnocení člověka člověkem je vždy subjektivní. Ale hlavně – je to zbytečné, protože pro úspěšný byznys nejsou rozhodující kompetence člověka, ale jejich využití k dosažení výsledků. Nehodnoťme činnosti. Počítejme s tím, že člověk vidí svoji práci jako užitečnou a velmi těžko se vyrovná s tím, že se mu nedaří. Pokud nejsou nastaveny výkonnostní priority, je hodnocení činnosti zkreslené jak podřízeným, tak nadřízeným. Místo popisu kompetencí, či pracovního místa, které jsou typickou ukázkou zbytečných činností, naučme se raději definovat SMART cíle tak, aby podpořily týmovou synergii a tím podnikovou efektivnost. Zvláště při ročním hodnocení nemá smysl vracet se do minulosti a řešit, zda kdo BYL dostatečně usilovný a pracovitý. Rozhodující je jediné – zda všechno naše úsilí nás zavedlo tam, kde jsme chtěli před rokem být. Hodnoťme výsledky. Nejen proto, že ty jsou smyslem celého podnikání, ale již jejich nastavení nás orientuje na to podstatné. Mnohokrát mne napadlo, že hlavním důvodem opuštění této logiky počátkem 21. století je náročnost správně stanovených relevantních a synergicky rozdělených výsledků napříč firmou. A pravděpodobně proto, že u nás bylo lidí znalých výkonnostní metodiky jako šafránu, vyhrály metody jednoduché, popisné, byť zcela neúčinné. Ideální by bylo hodnocení přínosu. Určitě existují ekonomické metody měření přidané hodnoty, ale bohužel při hodnocení zaměstnanců jsou málokdy použitelné. Pokud se však firmě podaří nastavit systém hodnocení založený na výsledcích/výkonech/výstupech, pak


51

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 52

PERSONALISTIKA jsem přesvědčena, že má šanci na motivované zaměstnance a to je velká výhra.

Efektivní je hodnocení výsledků nebo přínosů.

Otázka třetí: JAK hodnotit? Základem hodnocení je vlastně porovnávání. Manažerskou rolí je plnit byznys plán, dosahovat stanovených ukazatelů. Dobrý manažer se na svoje podřízené dívá jako na „human resources“, tedy specifický nástroj k dosažení těchto ukazatelů. Specifičnost tohoto zdroje spočívá v tom, že pro jeho využití je důležitá jeho motivovanost. V manažerském pojetí je tedy proces hodnocení srovnáváním skutečnosti s plánem, hodnotí se ukazatele podle předem stanovených kritérií. Z dvacetileté zkušenosti vím, že nastavení těchto hodnotících ukazatelů (SMART cílů) je nejnáročnější činností, se kterou se manažer potkává. Opakovaně zdůrazňuji, že „psychologické“ a „manažerské“ pojetí hodnocení se ZÁSADNĚ liší. Psycholog hodnotí lidi. A pokud je psycholog manažerovým koučem či poradcem, učí ho i psychologické přístupy. Nastavit jakýsi optimální model optimálního pracovníka (to jsou ony zmiňované kompetenční a jiné modely) a poté do tohoto modelu tlačit zaměstnance. Hodnocení je pak procesem (VŽDY SUBJEKTIVNÍM!) porovnávání lidí s těmito modely. Přiznám se, že tento princip mi připadá příliš stranicko-politický a pro manažerskou praxi zcela nevhodný. Je úplně jedno, jakými slovy je takový proces popisován. Troufám si tvrdit, že tam, kde je tento přístup používán, je velkým úspěchem, když neškodí. V každém případě

52

ale zatěžuje firmu zbytečnými náklady, protože čas věnovaný podobným modelům nijak nesouvisí s firemními výsledky. Mezi „psychologické“ techniky patří i párové porovnání člověk x člověk nebo pořadí jako ve sportu. Znovu připomínám základní cíl hodnocení, a tím je motivace. Pokud jste si jisti tím, že na vašem pracovišti vládne „západní“ soutěživý duch, to znamená, že ti horší jsou motivováni snahou předčí ty lepší, pak podobné metody používejte. Na určitých typech pracovišť jsou opravdu vhodné. Českou povahu však těžko změníte a ukázky úspěchu u nás vzbuzují spíš nechuť či závist, český zaměstnanec, pokud je na nižších příčkách „žebříku“, tak spíš ještě víc ochabne ve svém úsilí. Zvlášť pokud se jedná o žebříčky hodnotící snahu, vlastnosti a chování. A je už pak jedno, jestli „ti horší“ se zlepšit nemohou nebo nechtějí. Doporučuji nehledat „správné“ odpovědi na špatně položenou otázku. Záměrně se vyhýbám ekonomickým pojmům. Je to proto, že neumíme-li stanovit SMART cíle, ale uznáváme, že hlavní je měření výsledků, nejčastější „chybou“ je, že zdůrazníme pojem „měřitelný“ a stanovíme cíle v podstatě pouze ekonomické, resp. finanční. Hodnotit můžeme slovně nebo číselně. Pokud používáme čísla, doporučuji spíš indexy než absolutní veličiny. A vřele doporučuji – vytvořte si svoje vlastní ukazatele, nenechte se svazovat těmi známými a už vůbec ne pouze účetními.

ZÁVĚRY: Jaké postupy při hodnocení použít? I když manažer musí být i „psychologem“, aby dovedl dobře odhadnout,


FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 53

HODNOTIT „NEBO“ MOTIVOVAT na jakou práci se kdo hodí, nedoporučuji využívat psychologické techniky při hodnocení. Stává se pak „hrou“, místo aby bylo klíčovým nástrojem ke zvyšování výkonnosti. Základem hodnocení je porovnávání dosažených výsledků s plánovanými. Vytvořme si vlastní ukazatele podle aktuální potřeby a situace. Pokud máme dobře nastaveny cíle, zaměstnanci „se hodnotí sami“, manažer se zaměřuje pouze na to, aby jim k práci vytvořil podmínky.

mělo proběhnout hodnocení zaměstnance po zkušební době. Ostatně čtvrtletní hodnocení je dostatečné k patřičnému nadhledu i možným dodatečným korekcím plánu. Základem zřejmě zůstane roční hodnotící cyklus. V praxi je třeba ještě uvážit, jestli spojit hodnocení s tvorbou byznys plánu na další období nebo mezi nimi nechat určitou časovou prodlevu. Každopádně by nejprve mělo proběhnout hodnocení a pak teprve plánování. Jestli vám to připadá logické, tak vězte, že opravdu existují firmy, které koncem roku plánují a začátkem dalšího roku hodnotí.

Hodnocení je proces porovnávání dosažených výsledků s plánem.

Jestliže je základním cílem hodnocení motivace a pracujeme-li s českými zaměstnanci, je třeba ještě připomenout kdy sdělovat zaměstnanci negativní zpětnou vazbu. Čím větší je časová prodleva mezi chybou a její kritikou, tím je účinek kritiky menší. To v praxi znamená, že nejúčinnější je „chytit zloděje za ruku“. Pokud „chyby“ trestáte, tak i účinek trestu klesá s délkou času, který uplyne od činu. Na výročním hodnocení už by měl mluvit převážně podřízený, tam už je kritika nejen bezpředmětná, ale pravděpodobně silně demotivující. O tom však případně někdy příště.

Otázka čtvrtá: KDY hodnotit? Máte už zaběhaný systém hodnocení včetně termínů, kdy má proběhnout? A zvažujete občas, zda a v čem je tento cyklus přínosem? I sám hodnotící proces by měl nejméně jednou za 3 roky projít hodnocením, tedy změřením jeho přidané hodnoty. A pokud jeho přínos nepřevyšuje jeho náklady, je zjevně výhodnější nehodnotit vůbec.

Hodnocení je průběžný proces s jasně stanovenými milníky.

Měla jsem klienty, kteří neměli pravidelný roční cyklus hodnocení (pod hodnocením si nepředstavuji pouhé vyhodnocení základních ekonomických ukazatelů plánu). Většinou fungovali na principu procesněprojektovém. Tam se velmi osvědčilo hodnotit projekt po jeho skončení bez ohledu na „účetní rok“. Setkala jsem se i s „nahodilým“ hodnocením, jakýmisi namátkovými vnitřními audity.

Je odpověď jasná? Je to skutečně hlavně nadřízený, kdo hodnotí podřízeného? A mělo by to tak být?

Základem manažerské práce by však měla být pravidelná zpětná vazba. Určitě by

Principielně máme 3 možnosti: vertikální – liniové hodnocení, horizontální – procesní

Otázka pátá: KDO hodnotí?


53

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 54

PERSONALISTIKA a týmové – skupinové. Nejobvyklejší je liniové shora dolů. Pokud budeme vycházet z výše uvedených postupů, tak rozsah této manažerovy činnosti prudce poklesne na minimum – bezprostřední zpětnou vazbu. Poté už vedoucí není hodnotitelem, ale spíš metodickým pomocníkem a koučem, který vede podřízené k sebehodnocení. Bohužel v systémech hodnocení zcela chybí důležitá složka zpětné vazby, a tím je horizontální zpětná vazba. Značnou část výsledků neodvádíme nahoru či dolů, ale jiným členům týmu a dokonce jiným útvarům. Vyjdeme-li z myšlenky klientského přístupu (výše jsem ho formulovala jako očekávání uživatelů výstupů), pak hodnotitelem by měl být především klient, kterému je výkon/přínos určen. Základem firemní efektivnosti je spolupráce mezi back-officem a front-officem ať už firma nabízí cokoli. Tam, kde mají tyto dvě složky jasně stanoveny výstupy a zpětnou vazbu, nedochází ke skrytým či otevřeným konfliktům. Pokud se sbližují na firemních mítincích či outdoorech, je to chvályhodné, nikoli však efektivní. Hlavní je, jak mají definovány vzájemné cíle, podmínky jejich plnění a kritéria jejich hodnocení.

Základem hodnocení by mělo být hodnocení dodavatele výsledku jeho uživatelem. V praxi může být problémem, jak tuto zpětnou vazbu nastavit. Ne vždy je to možné či žádoucí osobně. Opět zdůrazňuji roli dobře nastaveného cíle. V procesním pojetí se často jedná o desítky dílčích „dohod“ o jednom výsledku, kde lze hodnotit elektronicky, dokonce v dobře nastaveném systému je údaj o výsledku rozeslán do všech potřebných „rubrik“ automaticky, takže hodnotitel s hodnoceným pouze na svém monitoru kontrolují. Pochopitelně se všechna tato data musejí sejít na jednom místě a v jednom čase. Výroční hodnocení asi ještě dlouho zůstane věcí nadřízeného a podřízeného.

Výsledky mluví samy, přínosy hodnotí klient – uživatel výsledků.

Ing. Eva Holoubková působí jako metodický kouč v oblasti implementace systémů řízení, poradce a lektor soft-skills. [email protected]

■

Účetní závěrka Jiří Strouhal

325 Kč 304 stran ve formátu B5, vazba brožovaná

Srozumitelný výklad všech kroků, které je potřeba udělat při sestavování účetní závěrky a souvisejících povinnostech, a to jak podle českých předpisů, tak IFRS. Výklad je přehledně rozdělen do částí: 1. Účetní závěrka podle českých předpisů, 2. Účetní závěrka podle IFRS, 3. Využití účetní závěrky v praxi (audit, finanční analýza atd.). V rámci jednotlivých částí jsou potom řešeny konkrétní návody na správné uzavření účetních operací, vyplnění účetních výkazů, připravení podkladů pro audit a využití účetních dat pro zhodnocení výsledků.

ISBN 97-80-7357-482-6 Možnosti objednání naleznete na http://obchod.wkcr.cz.

54


KNIŽNÍ TIP

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 55

VZDĚLÁVÁNÍ

Tip Controller-Institut pořádá 13. controllingové fórum Tlak na firemní výkonnost v období stagnace CASH IS KING! 16. června 2010, Hotel Akademie Chocerady 17. června 2010 doprovodné workshopy Program: ■ AKTUÁLNÍ AGENDA CFO Řízení firemních financí při zvýšené nejistotě Aktuální zkušenosti předních finančních ředitelů s řízením likvidity, nervozitou poskytovatelů kapitálu a tlakem odběratelů ■ SPECIÁL: EKONOMICKÉ VÝHLEDY – PŘICHÁZÍ OŽIVENÍ? Ekonomika v nové realitě – čerstvé informace od předních analytiků ■ FIREMNÍ DĚNÍ OČIMA MANAŽERŮ Živé zkušenosti z firemního dění pohledem top manažerů ■ PRODAT, ALE PŘITOM VYDĚLAT! Udržení ziskovosti za cenového soupeření a při nevyužitých kapacitách ■ NUTNOST ZMĚN A MOTIVACE K VÝKONNOSTI Představení konkrétních opatření firem ■ ŘÍZENÍ PRACOVNÍHO KAPITÁLU Snížení potřeby financování efektivním nakládáním s penězi ■ PLÁNOVÁNÍ NEBO VĚŠTĚNÍ? Flexibilita budgetu jako odpověď na změny ■ Přednášející ze společností: ABB s. r. o., Ammann Czech Republic a. s., ANECT a.s., Armatury Group, AVE CZ odpadové hospodářství s. r. o., České aerolinie a. s., Druchema, družstvo pro chemickou výrobu a služby, GRUPO ANTOLIN BOHEMIA, a. s., Nestlé Česko s. r. o., Raiffeisenbank a. s., Lumen International a. s., PREFA Brno a. s., Tesco ČR a další

Více informací na: www.controlling.cz, tel.: +420/224 314 410, email: [email protected]


55

FM_04_10_zlom

16.4.2010

6:51

Stránka 56

když se řekne ................................ Průměrná mzda a evidenční počet zaměstnanců Průměrná hrubá měsíční mzda představuje podíl mezd bez ostatních osobních nákladů připadající na jednoho zaměstnance evidenčního počtu za měsíc. Do mezd se zahrnují základní mzdy a platy, příplatky a doplatky ke mzdě nebo platu, prémie a odměny, náhrady mezd a platů, odměny za pracovní pohotovost a jiné složky mzdy nebo platu, které byly v daném období zaměstnancům zúčtovány k výplatě. Jedná se o hrubé mzdy, tj. před snížením o pojistné na všeobecné zdravotní pojištění a sociální zabezpečení, zálohové splátky daně z příjmů fyzických osob a další zákonné nebo se zaměstnancem dohodnuté srážky. Růst (pokles) průměrné nominální mzdy vyjadřuje, o kolik % se zvýšila (poklesla) tato mzda v daném období v porovnání se stejným obdobím předchozího roku. Růst (pokles) průměrné reálné mzdy vyjadřuje, o kolik % se zvýšil (poklesl) podíl indexu průměrné nominální mzdy a indexu spotřebitelských cen za shodné období. Evidenční počet zaměstnanců zahrnuje osoby v pracovním, služebním nebo členském poměru (kde součástí členství je též pracovní vztah) k zaměstnavateli (dále jen „pracovní poměr“). V údajích o počtu zaměstnanců a průměrných hrubých měsíčních mzdách nejsou zahrnuty osoby vykonávající veřejné funkce (např. poslanci, senátoři, uvolnění členové zastupitelstev všech stupňů), soudci, ženy na mateřské dovolené, osoby na rodičovské dovolené (nepracujíli současně v pracovním poměru), učni, osoby pracující pro firmu na základě dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr, zaměstnanci ekonomických subjektů statisticky nesledovaných. Zdroj: ČSÚ

4/2010

Ročník I Měsíčník Šéfredaktorka: Petra Kubíčková, tel.: 246 040 438, e-mail: [email protected] Odpovědná redaktorka: Andrea Fašková, tel.: 246 040 432, e-mail: [email protected] Předplatné: informace tel.: 246 040 400, objednávky: [email protected] Inzerce: Iva Suchnová, tel.: 246 040 439 Vydává: Wolters Kluwer ČR, a. s., U Nákladového nádraží 6, 130 00 Praha 3 Odborný garant časopisu: Česká asociace pro finanční řízení www.cafin.cz Tiskne: SERIFA, a. s., Jinonická 80, Praha 5. Sazba: Monika Svobodová Nevyžádané příspěvky nevracíme. Přetisk a jakékoli šíření dovoleno pouze se souhlasem vydavatele. Vydávání povoleno Ministerstvem kultury ČR pod číslem E 19410. ISSN 1804-2996. Za správnost údajů uvedených v článcích odpovídají jejich autoři. Roční předplatné činí 2.000 Kč bez DPH (2.200 Kč včetně DPH, poštovného a balného). Předplatné je automaticky prodlužováno. V případě, že předplatitel nehodlá odebírat následující ročník, sdělí tuto skutečnost písemnou formou vydavateli, a to nejpozději 14 dnů před začátkem nového předplatitelského období. Předáno do tisku dne 15. 4. 2010. © Wolters Kluwer ČR, a. s., 2010

56


Vážené čtenářky a čtenáři, zase uplynul měsíc a je tu další číslo Vašeho časopisu

Recommend Documents