RAPPORTAGE VERGELIJKEND ONDERZOEK DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID STAF EN ONDERSTEUNING GEMEENTEN G EMEENTE Z WIJNDRECHT
Utrecht, september 2005
RAPPORTAGE VERGELIJKEND ONDERZOEK DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID STAF EN ONDERSTEUNING GEMEENTEN G EMEENTE Z WIJNDRECHT
INHOUD 1.
INLEIDING .............................................................................................. 1 1.1 1.2 1.3 1.4
2.
D EFINITIES DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID ........................... 3 D OELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING , UITWERKING ............... 3 K ANTTEKENINGEN BIJ DE KWALITATIEVE NORMEN ................................. 5
ALGEMENE CONCLUSIES .......................................................................6 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5
4.
V RAAGSTELLING ................................................................................ 1 D EFINITIE STAF EN ONDERSTEUNING ................................................... 1 O NZE DEFINITIE VAN DOELTREFFENDHEID ........................................... 1 O PBOUW VAN DE RAPPORTAGE ............................................................ 2
ONZE VISIE OP DE DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN .......................... 3 2.1 2.2 2.3
3.
Blz.
I NLEIDING ........................................................................................6 D OELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING IN DE PUBLIEKE SECTOR .............................................................................................6 D OELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN .............6 I NRICHTING EN AANSTURING VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING ............9 D OELTREFFENDHEID PER AFDELING .....................................................9
SPECIFIEKE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR UW GEMEENTE............................................................................................. 15 4.1 4.2 4.3
D OELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING VAN UW GEMEENTE , VERGELEKEN MET DE ANDERE DEELNEMERS ........................ 15 D OELMATIGHEID VAN UW STAF EN ONDERSTEUNING VERGELEKEN MET ANDERE GEMEENTEN ................................................................. 16 B ELANGRIJKSTE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN PER STAFFUNCTIE .................................................................................. 16
Bijlagen: A.
Geraadpleegde literatuur.
B.
Resultaten van uw gemeente.
1.
INLEIDING
1.1
V RAAGSTELLING
Hoe verhoudt de doeltreffendheid en doelmatigheid van uw staf en ondersteuning zich tot die van andere gemeenten? Dat is de centrale vraag van dit onderzoek. Het moet leiden tot vergelijkingsinformatie over uw staf en ondersteunende functies en aanbevelingen ter verbetering. Met deze rapportage beantwoorden wij hieraan. Wij doen dat op basis van een benchmarkonderzoek. Uw gemeente is één van de 22 Nederlandse gemeenten die aan dit onderzoek hebben deelgenomen. Om de resultaten in een bredere context te kunnen plaatsen, maken wij daarnaast gebruik van het onderzoek dat wij in de afgelopen drie jaar hebben verricht naar de staf en ondersteuning van ruim 500 publieke organisaties. Naast gemeenten betreft dit: ministeries, woningcorporaties en instellingen in de sectoren onderwijs, welzijn en zorg. 1.2
D EFINITIE STAF EN ONDERSTEUNING
Wij definiëren de ‘staf en ondersteuning’ als het totaal van alle centrale en decentrale afdelingen van de volgende functionele gebieden: 1.
Personeel en organisatie
2.
Informatisering en automatisering
3.
Financiën en control
4.
Juridische zaken
5.
Bestuurszaken en bestuursondersteuning
6.
Communicatie
7.
Facilitaire dienst
8.
Secretariaten in het ‘primaire proces’
In feite voert elk van deze afdelingen deels stafachtige taken uit en deels ondersteunende taken. De verhouding daartussen zal per afdeling verschillen. Zo heeft een P&O-afdeling een belangrijke staftaak en ligt bij de secretariaten de nadruk uiteraard op de ondersteunende taak. 1.3
O NZE DEFINITIE VAN DOELTREFFENDHEID
Doeltreffendheid is de mate waarin gewenste prestaties daadwerkelijk worden behaald. Van stafafdelingen mag je bepaalde dingen verwachten. Vaak worden deze verwachtingen echter niet zo duidelijk uitgesproken. De professional gaat dan zijn eigen weg. Hij doet veel goede dingen maar laat soms ook belangrijke zaken liggen. Dit kan tot aanzienlijke risico’s leiden.
29848 – september 2005
1
Bijvoorbeeld: het niet tijdig signaleren van overschrijdingen, een groeiend aantal beroep- en bezwaarschriften, veel storingen in de automatiseringssystemen en achterstallig onderhoud aan gebouwen. Wij hebben daarom een overzicht opgesteld van de eisen die je aan de staf en ondersteuning van een gemeente mag stellen. In totaal gaat het om circa 25 eisen per stafafdeling voor elk van de acht afdelingen. Dit zijn de ‘gewenste prestaties’ waaraan wij de doeltreffendheid van de staf en ondersteuning toetsen1. Het gaat ons daarbij om doeltreffendheid naar professionele maatstaven. Dus aan welke professionele normen dienen de afdelingen ons inziens te voldoen: welke professionele eisen op HRM-gebied mag je stellen aan een gemeentelijke P&O-afdeling; welke professionele ICT-eisen mag je stellen aan een gemeentelijke ICT-afdeling, etcetera. Wij zijn tot deze professionele maatstaven gekomen door voor elk van de genoemde gebieden: •
Een literatuuronderzoek naar de “state of the art” te verrichten.
•
Veel toegepaste Berenschot-tools en -instrumenten te raadplegen.
•
Gebruik te maken van de advieservaring van onze adviseurs op de genoemde gebieden bij gemeenten2.
Het gaat ons dus niet om doeltreffendheid in de ogen van interne klanten. Hoewel ook dit een zeer belangrijke invalshoek is, heeft deze definitie een belangrijk nadeel in een vergelijkend onderzoek. Het gaat er dan immers om aan de verwachtingen van de interne klant te voldoen. De interne klant in de ene gemeente kan echter een hoger verwachtingspatroon hebben dan in een andere gemeente. Daardoor is het onduidelijk, of het oordeel te maken heeft met het werk van de afdeling of met het verwachtingspatroon van de interne klanten. Onze definitie van doeltreffendheid heeft twee belangrijke voordelen: •
Het is tussen gemeenten goed vergelijkbaar
•
Het leidt tot concrete aanbevelingen.
Dat komt doordat de door ons geformuleerde eisen zo concreet mogelijk zijn. 1.4
O PBOUW VAN DE RAPPORTAGE
Deze rapportage is als volgt opgebouwd. In hoofdstuk 2 presenteren wij onze visie op de doeltreffendheid en doelmatigheid van de staf en ondersteuning van gemeenten. Hoofdstuk 3 geeft onze algemene conclusies weer. In hoofdstuk 4, tenslotte, presenteren wij onze conclusies en aanbevelingen voor uw gemeente.
1
Het onderzoeksinstrument is ontwikkeld door: drs. M.P.M. Huijben, drs. D. Schmidt, drs. M. Schurink, drs. H. Spanninga en mevr. drs. M. Knobbe. 2 Met dank voor hun bijdragen aan: mevrouw F. Doornbos, drs. L.M.J. Fiers, dr. A. Geurtsen RC, mevrouw drs. A. Jansen en mevrouw drs. I. Wamelink.
29848 – september 2005
2
2.
ONZE VISIE OP DE DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN
2.1
D EFINITIES DOELTREFFENDHEID EN DOELMATIGHEID
Wij definiëren de begrippen doeltreffendheid en doelmatigheid als volgt.
Doeltreffendheid is de mate waarin gewenste prestaties3 daadwerkelijk worden behaald. Als gemeentesecretaris mag u bepaalde dingen verwachten van uw stafafdelingen. Vaak worden deze verwachtingen echter niet zo duidelijk uitgesproken. De professional gaat dan zijn eigen weg. Hij doet veel goede dingen, maar laat soms ook belangrijke zaken liggen. Dit kan tot aanzienlijke risico’s leiden. Bijvoorbeeld: het niet tijdig signaleren van overschrijdingen, een groeiend aantal beroep- en bezwaarschriften, veel storingen in de automatiseringssystemen en achterstallig onderhoud aan gebouwen. Wij hebben daarom een overzicht opgesteld van de eisen die u aan uw staf en ondersteuning mag stellen. In totaal gaat het om circa 25 kwaliteitseisen per stafafdeling voor elk van de acht afdelingen.
Doelmatigheid is de mate waarin gewenste prestaties worden gerealiseerd met een zo beperkt mogelijke inzet van middelen. Wij meten dit af aan de omvang van de afdelingen. Wij vergelijken uw gemeente met onze benchmarkdatabase staf en ondersteuning gemeenten. Daaraan hebben inmiddels 170 gemeenten deelgenomen. 2.2
D OELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING , UITWERKING
De staf en ondersteuning dienen bij te dragen aan een optimale sturing en ondersteuning van de gemeente. Dit stelt eisen aan de doeltreffendheid van elk van de staf en ondersteunende functies. Wij hebben voor elk van deze functies kwalitatieve normen geformuleerd, die tezamen een ideaalsituatie beschrijven. Daarbij onderscheiden wij twee soorten aspecten: 1.
Algemene aspecten ten aanzien van de aansturing en organisatie van uw staf en ondersteuning. Deze aspecten gelden voor alle afdelingen.
2.
Specifieke inhoudelijke aspecten voor elk van de staf en ondersteunende functies. Deze aspecten verschillen per afdeling.
In de door ons opgestelde vragenlijst hebben wij deze aspecten gedetailleerd beschreven. Deze hebben wij als bijlage opgenomen. Wij geven nu een globale beschrijving van de onderzochte aspecten.
Ad 1. Algemene aspecten De algemene aspecten ten aanzien van de aansturing en organisatie van de staf en ondersteuning gelden voor alle afdelingen. Het betreft acht hoofdaspecten die wij elk nader hebben uitgewerkt in deelaspecten.
3
Waaronder: beoogde maatschappelijke effecten.
29848 – september 2005
3
De hoofdaspecten zijn: •
De afdelingen hebben een duidelijke missie, visie en prestatie-indicatoren.
•
De verhouding tussen de staf en het lijnmanagement is helder en logisch.
•
De producten en leveringsvoorwaarden zijn duidelijk en bekend bij interne klanten.
•
De processen zijn helder beschreven.
•
De structuur en taakverdeling van de afdelingen is helder.
•
De gewenste cultuur en managementstijl is omschreven en wordt nageleefd.
•
De beïnvloedbare kosten worden doorbelast aan de gebruikers op basis van de mate van gebruik.
•
De omvang van de staf en ondersteuning wordt periodiek en vanuit diverse invalshoeken kritisch bekeken.
Ad 2. Specifieke inhoudelijke aspecten De specifieke inhoudelijke aspecten verschillen voor elk van de staf en ondersteunende functies. Wel is bij alle afdelingen sprake van een zelfde opbouw die wordt weergegeven door de volgende piramide.
Piramide staf en ondersteunende taken
Antenne Buffering / Brug
Advisering & Ontwikkeling
Services
Beheer Wij lichten de piramide nu toe. •
Beheer: dit betreft de productie-activiteiten van de afdeling. Het gaat om routinematig werk, zoals de personeelsadministratie bij P&O en de financiële administratie bij F&C.
29848 – september 2005
4
•
Services: dit betreft min of meer gestandaardiseerde diensten die de afdeling levert. Een voorbeeld hiervan is de helpdesk van I&A en de managementrapportages van F&C. Wij rekenen hiertoe ook de rol van de staf als controleur en kwaliteitsbewaker. Voorbeeld: het toezien op de naleving van de huisstijl door de afdeling communicatie.
•
Advisering & Ontwikkeling: dit betreft niet gestandaardiseerde managementondersteuning, maatwerk dus. Voorbeelden zijn advies van de afdeling P&O of van Juridische zaken bij een reorganisatie.
•
Buffering/Brug: dit betreft het vertegenwoordigen van de organisatie naar buiten en het onderhouden van relaties met de omgeving. Voorbeeld hiervan is het onderhouden van contacten met andere gemeenten, bijvoorbeeld met het hoofd van de betreffende afdeling.
•
Antenne: Dit betreft het oppakken van externe signalen en het vertalen daarvan naar de eigen organisatie. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om het evalueren van het productenaanbod van de afdeling.
Ons inziens dient een professionele staf en ondersteuning aan elk van deze aspecten aandacht te besteden. Mocht dit nog niet zo zijn dan dient de afdeling dit vanuit de basis van de piramide op te bouwen. Het heeft geen zin hogerop in de piramide te beginnen zonder dat eerst de basis op orde is gebracht. Want wanneer de afdeling op een lager niveau iets niet op orde heeft, zal deze afdeling op een hoger niveau niet serieus worden genomen. Voorbeeld: wanneer de afdeling P&O de salarisadministratie niet goed op orde heeft, zal zij niet serieus worden genomen wanneer zij adviseert over de wijze waarop functioneringsgesprekken plaats dienen te vinden. 2.3
K ANTTEKENINGEN BIJ DE KWALITATIEVE NORMEN
Bij de door ons beschreven ideaalsituatie maken wij de volgende kanttekeningen.
a.
Ideaalsituatie is onbereikbaar
Wij gaan uit van een ideaalsituatie die voor de meeste gemeenten onbereikbaar zal zijn. Laat u zich hierdoor niet demotiveren. De ideaalsituatie is wat ons betreft niet de norm. Het doel ervan is inzichtelijk te maken wat bij uw gemeente de belangrijkste risico’s en verbeterpunten zijn. Deze zullen wij later in dit rapport concreet benoemen.
b.
Onafhankelijk van de organisatiestructuur
Wij realiseren ons dat onze indeling in staffuncties waarschijnlijk niet één-op-één overeenkomt met uw organisatiestructuur. Tussen gemeenten bestaan daarin nu eenmaal grote verschillen. Voorbeeld: de ene gemeente heeft een afdeling POI, terwijl dit bij de andere gemeente twee afzonderlijke afdelingen zijn. In dat geval zijn de resultaten over de afdeling POI in dit rapport te vinden bij twee functies: bij P&O èn bij I&A. Verder heeft het onderzoek zowel betrekking op de centrale als op decentrale staf en ondersteunende afdelingen.
c.
Geen oordeel over functioneren medewerkers
Wij beoordelen in dit onderzoek de doeltreffendheid van uw staf en ondersteuning als organisatie, niet het functioneren van individuele medewerkers.
29848 – september 2005
5
3.
ALGEMENE CONCLUSIES
3.1
I NLEIDING
Wij presenteren in dit hoofdstuk de algemene conclusies van het onderzoek. Om de resultaten in een bredere context te kunnen plaatsen, maken wij daarnaast gebruik van het onderzoek dat wij in de afgelopen twee jaar hebben verricht naar de staf en ondersteunende afdelingen van in totaal ruim 500 organisaties in de publieke sector4. Naast gemeenten betreft dit: ministeries, woningcorporaties en instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg. Ook bij deze organisaties hebben wij op basis van vragenlijsten, interviews en groepsbijeenkomsten een goed inzicht gekregen in de doeltreffendheid van de staf en ondersteuning. Wij gaan achtereenvolgens in op: •
De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning bij gemeenten vergeleken met andere publieke sectoren (3.1).
•
De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning bij gemeenten (3.2).
•
De inrichting en aansturing van de staf en ondersteuning (3.3).
•
De doeltreffendheid per afdeling (3.4).
3.2
D OELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING IN DE PUBLIEKE SECTOR
Grote verschillen tussen organisaties in de publieke sector Tussen organisaties in de publieke sector bestaan op dit moment grote verschillen in de omvang en de doeltreffendheid van de staf en ondersteunende afdelingen. Gemeenten, ministeries en woningcorporaties hebben een veel grotere en ook professionelere staf en ondersteuning dan instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg. De dienstverlening van de staf en ondersteunende afdelingen bij gemeenten, ministeries en woningcorporaties is bovendien veel uitgebreider. Bij instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg is sprake van een vrij sober takenpakket. De afdelingen zijn daar vooral gericht op het voeren van een goede administratie en het uitvoeren van de meer beheersmatige staftaken. Zij leveren nauwelijks een bijdrage aan het sturen van de organisatie en er is nauwelijks sprake van beleidsontwikkeling met visie op de toekomst. Bij deze organisaties leidt dit tot belangrijke risico’s voor de bedrijfsvoering en het personeelsbeleid. Bij gemeenten, ministeries en woningcorporaties komen dit soort problemen veel minder vaak voor. 3.3
D OELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING BIJ GEMEENTEN
Gemeenten: vrij hoog ontwikkelingsniveau De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning bij gemeenten is gemiddeld vrij hoog te noemen.
4
Zie ook: Huijben, M.P.M. en Geurtsen, A., Overhead in publieke organisaties: benchmark laat grote verschillen zien, Tijdschrift Controlling, oktober 2003.
29848 – september 2005
6
De grote risico’s, zoals we die hebben aangetroffen bij instellingen in de sectoren welzijn, onderwijs en zorg, doen zich hier veel minder vaak voor. Wel is het niveau van de deelnemende gemeenten nog vrij ver verwijderd van de door ons omschreven ‘ideaalsituatie’. Voor de meeste gemeenten zijn er daardoor wel specifieke risicopunten aan te geven. In paragraaf 2.1 introduceerden wij de piramide voor de werkzaamheden van de stafafdelingen. Ons uitgangspunt bij deze piramide is dat de taken onder aan de piramide eerst op orde zouden moeten zijn voordat een stafafdeling echt aan een volgende laag zou moeten beginnen. Als we de piramide toepassen op de staffuncties in gemeenten dan concluderen wij het volgende. •
Beheer: De staf en ondersteuning van gemeenten heeft haar beheertaken over het algemeen goed op orde.
•
Services: Ook de services, de gestandaardiseerde dienstverlening van de staf en ondersteuning, is over het algemeen professioneel te noemen. Tot de services van de staf en ondersteuning rekenen wij ook hun rol als controleur en kwaliteitsbewaker. Deze rollen komen nog niet altijd goed uit de verf. Het ontbreken daaraan manifesteert zich met name bij de afdelingen communicatie, juridische zaken en personeel & organisatie.
•
Advisering en ontwikkeling. Dit betreft, zoals eerder aangegeven, de niet gestandaardiseerde managementondersteuning. Binnen gemeenten is dit over het algemeen vrij goed op orde. Bij deze conclusie plaatsen wij wel drie kanttekeningen. Ten eerste heeft de staf vaak moeite haar rol als adviseur goed te combineren met haar rol als controleur. Momenteel is de staf meer adviseur dan controleur. Ten tweede is de kwaliteit van het advies nogal afhankelijk van de kwaliteit van de adviseur. Daardoor blijkt ook tussen de sectoren van één gemeente de waardering over de advisering nogal te kunnen verschillen. Ten derde hebben gemeenten de advisering nogal verschillend georganiseerd (centraal of juist decentrale contactpersonen). Hier zijn meer recepten voor.
•
Buffering en brugfunctie. Dit betreft -zoals eerder aangegeven- het vertegenwoordigen van de organisatie naar buiten en het onderhouden van de relaties met de omgeving. Hier wordt in het algemeen minder aandacht aan besteed. De druk om de eigen organisatie te voorzien van beheerdiensten, services en advisering is zo groot dat men hier minder aan toekomt.
•
Antennefunctie. Ofwel, het oppakken van externe signalen en het vertalen daarvan naar de eigen organisatie. De staf en ondersteuning van gemeenten komt hier in het algemeen onvoldoende aan toe. Zo peilen zij zelden de tevredenheid over hun activiteiten bij de medewerkers of bij college en raad. Ook worden missie, visie en productenaanbod vooral opgesteld vanuit de eigen professie. De staf en ondersteuning opereert bij de meeste gemeenten nog te veel op een eiland. Zij gaan uit van hun inhoudelijke expertise. Deze expertise is daadwerkelijk aanwezig. Maar zij maken vaak onvoldoende gebruik van relevante externe signalen.
29848 – september 2005
7
Onderstaande grafiek presenteert de gemiddelde doeltreffendheidscore van de staf en ondersteuning bij de deelnemende gemeenten. De eerste balk betreft de algemene aspecten, voor wat betreft de aansturing en inrichting van de staf en ondersteuning. Daarna volgen de specifieke inhoudelijke aspecten per afdeling. De grafiek geeft aan in welke mate de aspecten voldoen aan de door ons omschreven ideaalsituatie, uitgedrukt als ‘percentage van de ideaalscore’. De maximaal te behalen score per aspect is dus steeds 100%.
Gemiddelde van alle gemeenten Algemene aspecten Personeel en Organisatie Informatisering en automatisering Financiën en control Juridische zaken Bestuurszaken en -ondersteuning Communicatie Facilitaire dienst Secretariaten
0%
20%
Gemiddelde
40%
60%
80% 100%
Gemiddelde grootteklasse
Hoog ontwikkelingsniveau De volgende afdelingen hebben bij de deelnemende gemeenten een vrij hoog ontwikkelingsniveau ten aanzien van de doeltreffendheid (boven de 55 à 70%): •
Bestuurszaken en –ondersteuning
•
Juridische zaken
•
Secretariaten
•
Financiën en Control
Redelijk ontwikkelingsniveau De volgende afdelingen hebben bij de deelnemende gemeenten een redelijk ontwikkelingsniveau ten aanzien van de doeltreffendheid (tussen de 45% en 55%): •
Communicatie
•
Informatisering en automatisering
•
Personeel en organisatie
29848 – september 2005
8
Laag ontwikkelingsniveau Alleen de facilitaire dienst heeft bij de deelnemende gemeenten gemiddeld gesproken een vrij laag ontwikkelingsniveau ten aanzien van de doeltreffendheid (rond de 40%). Dit is duidelijk vaak het ondergeschoven kindje in de organisatie. Veelal staat de uitvoering centraal en is er weinig aandacht voor de organisatorische ontwikkeling van de afdeling. Voorts blijkt uit de grafiek dat de ‘algemene aspecten ten aanzien van de aansturing en inrichting van de staf en ondersteuning’ gemiddeld gesproken redelijk scoort. Wij lichten dit in de volgende paragraaf nader toe. Daarna geven wij voor elk van de afdelingen een toelichting. 3.4
I NRICHTING EN AANSTURING VAN DE STAF EN ONDERSTEUNING
Met de aansturing en inrichting van de staf en ondersteuning is het in het algemeen redelijk gesteld, zo blijkt uit de grafiek. Een goede aansturing en inrichting zorgt ervoor dat de dienstverlening aansluit op de behoefte van interne klanten en biedt voldoende waarborgen voor efficiency. Gemeenten zijn wat dit betreft dus op de goede weg, maar er valt ook nog veel te verbeteren. Sterke punten zijn: •
Er is veelal sprake van een heldere verhouding tussen lijnmanagement en staf. De staf ontwerpt de kaders, het lijnmanagement stelt deze vast en beide dragen dit uit naar de organisatie.
•
Veelal hebben de afdelingen een adequaat werkplan met daarin een duidelijk overzicht van de producten en leveringsvoorwaarden.
•
De structuur en taakverdeling binnen de staf is helder. Interne klanten weten wie waarvoor het aanspreekpunt is.
•
Het management heeft de gewenste cultuur omschreven.
Zwakke punten zijn: •
De staf en ondersteuning peilt nauwelijks de tevredenheid onder interne klanten.
•
De staf en ondersteuning betrekt interne klanten nauwelijks bij het vaststellen van hun missie en het productenaanbod. Overhead value analyse, waarbij kosten en nut van de producten met elkaar in verband worden gebracht, vindt vrijwel nergens plaats.
•
De processen van de staf en ondersteuning zijn veelal niet beschreven.
•
Het management spreekt medewerkers nog lang niet altijd aan op het niet nakomen van afspraken.
3.5
D OELTREFFENDHEID PER AFDELING
Wij gaan nu nader in op de doeltreffendheid van elk van de afdelingen. Daarbij benoemen wij telkens de belangrijkste sterke en zwakke punten. Daarin zijn wij niet volledig. Voor het totaaloverzicht verwijzen wij naar de bijlage.
29848 – september 2005
9
Personeel en Organisatie Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij de deelnemende gemeenten redelijk. Sterke punten zijn: •
Personeelsbeheer en -administratie zijn goed op orde.
•
De afdelingen zijn goed op de hoogte van personele regelingen.
•
Over het algemeen zijn de functies beschreven en van een waardering voorzien.
•
Functioneringsgesprekken vinden veelal jaarlijks plaats aan de hand van een vastgesteld format.
•
De selectieprocedure is goed vastgelegd, inclusief de taken en bevoegdheden van de betrokkenen daarin. De procedure duurt meestal korter dan drie maanden.
•
P&O heeft een arbeidsverzuimbeleid en een arbobeleid opgesteld.
Zwakke punten: •
Vrijwel geen gemeente heeft zogenaamde Persoonlijk Ontwikkelingsplannen (POP’s) ingevoerd.
•
Het opleidingsbudget is meestal lager dan wat nodig is voor vijf dagen opleiding per jaar.
•
Exit-interviews vinden zelden plaats.
•
Veelal zijn de benodigde competenties voor functies niet omschreven.
•
De personeelsinstrumenten zijn doorgaans niet aan elkaar gekoppeld.
•
Het personeelsbeleid wordt nog weinig gebruikt om gedrag van medewerkers te sturen.
Informatisering en automatisering Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij de deelnemende gemeenten redelijk. Sterke punten: •
De goede kwaliteit van de infrastructuur.
•
De afdelingen hebben een goed overzicht over de applicaties die worden gebruikt en beheren de licenties goed. Veelal gebruiken verschillende diensten dezelfde applicatie voor soortgelijke werkzaamheden (bijvoorbeeld tijdschrijven).
•
De afdeling heeft doorgaans een adequaat plan opgesteld voor de beveiliging en het opslaan van informatie. Dit plan wordt ook daadwerkelijk uitgevoerd.
•
De burger kan producten en diensten veelal aanvragen via de website.
•
De helpdesk is veelal goed georganiseerd.
29848 – september 2005
10
Zwakke punten: •
De wijze waarop I&A producten en diensten levert is vrijwel nooit in een dienstverleningsovereenkomst afgestemd met het management van sectoren/diensten.
•
De I&A-afdeling werkt meestal niet volgens een kwaliteitssysteem (zoals ITIL), waarin is beschreven hoe het beheer is vormgegeven.
•
De I&A-afdeling heeft veelal geen adequaat informatiebeleidsplan opgesteld in samenspraak met het management van sectoren/afdelingen en waarin de samenhang van applicaties, gegevens en bedrijfsprocessen is uitgewerkt.
Financiën en control Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij de deelnemende gemeenten redelijk. Sterke punten: •
De mandatering is goed geregeld. Dit betreft de toewijzing van bevoegdheden tot handelen, contracten sluiten en betalingen verrichten.
•
De opzet van het rekeningstelsel: deze kent een gelaagde structuur, die in overeenstemming is met de structuur van de organisatie. Naast kostenplaatsen worden kostendragers (producten) en kostensoorten onderscheiden.
•
De P&C-cyclus is goed uitgewerkt en omvat een volledig ontwikkelde systematiek van rapporteren.
•
De afdeling heeft een treasurystatuut waarin is vastgelegd wie tot welke treasurybeslissingen bevoegd is (kapitaalfinanciering, deposito, etcetera).
Zwakke punten: •
Vaak ontbreekt een handboek Administratieve Organisatie. En indien dit er wel is, wordt het nauwelijks bijgehouden.
•
De koppeling van kosten en resultaten vindt veelal niet plaats. Dit is wel gewenst in het kader van de programmabegroting.
•
Financiële rapportages zijn omvangrijk, onvoldoende toegesneden op de doelgroep en er wordt nauwelijks aandacht besteed aan de mondelinge presentatie ervan.
•
Lang niet altijd wordt een liquiditeitsplanning bijgehouden voor de korte termijn (op maandbasis) en de lange termijn (op jaarbasis). Daardoor is er niet altijd goed inzicht in risico’s op onder- of overliquiditeit.
29848 – september 2005
11
Juridische zaken Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten vrij hoog. Sterke punten: •
De gemeenten blijken goed in staat de juridische procedures af te handelen. Burgers worden duidelijk op de hoogte gesteld over hun mogelijkheden om beroep aan te tekenen en de afhandeling hiervan gebeurt professioneel.
•
De afdeling wordt daadwerkelijk ingeschakeld bij juridische problemen in de sectoren.
Zwakke punten: •
Juridische kwaliteitsbeheersing komt nog nauwelijks tot ontwikkeling: de afdeling heeft veelal niet vastgelegd welke juridisch risicovolle activiteiten wanneer worden getoetst op juridische kwaliteit.
•
De afdeling wordt vaak pas laat ingeschakeld voor het geven van juridisch advies. Het opstellen van belangrijke verordeningen gebeurt wel vaak in overleg met de juridische afdeling.
•
De kennis over Europese regelingen bij de juridische afdeling is veelal beperkt.
Bestuurszaken en -ondersteuning Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten vrij hoog. Opvallend is dat de coördinatie in de kleinere gemeenten vaak bij het MT is ondergebracht. Sterke punten: •
De administratieve ondersteuning rondom de vergaderingen van de bestuursorganen is over het algemeen goed voor elkaar.
•
De interne bestuurlijke organisatie, zoals het proces van voorbereiding van vergaderingen, is vrij goed geregeld.
Zwakke punten: •
De afdeling vervult lang niet altijd een rol als mede-ontwikkelaar van strategisch beleid. Ook vervult de afdeling vaakt geen rol in het monitoren van de uitvoering van strategisch beleid.
•
De externe bestuurlijke organisatie wordt niet altijd vertaald naar de gemeentelijke situatie.
Communicatie Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten redelijk. Sterke punten:
29848 – september 2005
12
•
De afdeling heeft de bestuurscommunicatie meestal goed voor elkaar. Zij heeft open oog en oor voor publicitaire kansen voor de gemeente en individuele bestuurders. De afdeling is goed bereikbaar voor journalisten. Bij afwezigheid is achtervang geregeld.
•
De afdeling heeft veelal een breed toegankelijk netwerk van relaties bij diverse media.
•
De interne communicatie is vaak redelijk voor elkaar. Vaak beschikken gemeenten over een digitaal platform voor medewerkers (bivoorbeeld intranet) en/of over een periodiek informatiebulletin.
Zwakke punten: •
De concerncommunicatie komt vaak nog onvoldoende van de grond. Nog lang niet altijd werkt de afdeling op basis van een communicatieplan. Voorzover dit plan er wel is, is het meestal niet gebaseerd op imago-onderzoek of tevredenheidsonderzoek onder burgers.
•
De communicatie-control komt onvoldoende uit de verf. De afdeling heeft veelal geen voorschriften opgesteld ten aanzien van stadspromotie, arbeidsmarktcommunicatie en communicatie rond producten.
•
De afdeling wordt vaak pas laat of helemaal niet betrokken bij het geven van communicatief advies inzake nieuw beleid.
Facilitaire dienst Gemiddeld is de doeltreffendheid van deze afdeling bij gemeenten vrij laag. Daarmee bedoelen we dat de wijze waarop de afdeling haar taken verricht niet voldoet aan onze eisen. Dit blijkt overigens niet altijd tot ontevreden klanten te leiden. Bij sommige gemeenten wordt het gebrek aan organisatie van de afdeling voldoende gecompenseerd door de goedwillendheid van de medewerkers. Toch vinden wij het ook dan van belang de organisatie van de afdeling te verbeteren omdat het maar de vraag is hoe lang dit stand houdt. Het is immers niet geborgd in de organisatie. Sterke punt: •
De meeste facilitaire afdelingen hebben een ‘servicedesk’: een voor alle medewerkers bekend punt waar zij met hun vragen op facilitair gebied terecht kunnen. Dit is gevestigd op een herkenbare plaats in het gebouw met een eigen telefoonnummer en emailadres. Medewerkers kunnen hier een bestelling plaats en kunnen er terecht met klachten.
Zwakke punten •
De facilitaire afdeling is vrijwel nooit overeengekomen met het management.
•
Veel facilitaire afdelingen hebben geen productencatalogus waarin is aangegeven welke producten de afdeling levert en tegen welke voorwaarden. Indien deze er wel is, is die meestal niet afgestemd met interne klanten en niet bekend in de organisatie.
•
De facilitaire afdelingen evalueren de kwaliteit van hun dienstverlening veelal niet.
29848 – september 2005
een
dienstverleningsovereenkomst
13
Secretariaten Gemiddeld is de doeltreffendheid van de secretariaten bij gemeenten redelijk. Sterke punten: •
De aansturing van het secretaresses is over het algemeen voldoende duidelijk geregeld.
•
Management en secretariaten stimuleren medewerkers om maximaal gebruik te maken van ICT-middelen om zo het secretariaat te ontlasten. Het is daardoor ook geen automatisme meer dat afdelingen een eigen secretariaat hebben. Medewerkers worden meer en meer zelfvoorzienend.
Zwakke punten: •
Veelal is er niemand vanuit het management verantwoordelijk voor het secretariaat als geheel. Tussen de secretariaten is er voorts ook nauwelijks of geen overleg, bijvoorbeeld om afspraken te maken over vervanging en uniformering van de werkwijze (bijvoorbeeld het archiveren).
•
De secretariaten zijn nog lang niet altijd zodanig ingericht dat sprake is van optimale telefonische bereikbaarheid van de gemeente. Zo wordt veelal niet automatisch doorverbonden naar het secretariaat indien een medewerker niet bereikbaar is. Ook wordt er tijdens lunchtijd veelal geen vervanging geregeld.
29848 – september 2005
14
4.
SPECIFIEKE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN VOOR UW GEMEENTE
Wij presenteren nu de specifieke conclusies voor uw gemeente. Wij gaan daarbij achtereenvolgens in op: •
De doeltreffendheid van de staf en ondersteuning van uw gemeente vergeleken met de andere deelnemers.
•
De doelmatigheid van de staf en ondersteuning van uw gemeente vergeleken met andere gemeenten (n=170).
•
De belangrijkste conclusies en aanbevelingen per afdeling.
4.1
D OELTREFFENDHEID STAF EN ONDERSTEUNING VAN UW GEMEENTE , VERGELEKEN MET DE ANDERE DEELNEMERS
In onderstaande grafiek vergelijken wij de score van uw gemeente met die van de andere deelnemers. De grafiek presenteert de score op de ‘algemene aspecten’ en vervolgens op de ‘afdelingsspecifieke aspecten’. De grafiek geeft aan in welke mate de aspecten voldoen aan de door ons omschreven ideaalsituatie, uitgedrukt als ‘percentage van de ideaalscore’. De maximaal te behalen score per aspect is dus steeds 100%. Het eerste balkje geeft telkens het gemiddelde van alle deelnemende gemeenten. Het tweede balkje geeft de score van uw gemeente. Ook geven we in de figuur weer wat de gemiddelde score is van alle Drechtsteden. Wij lichten deze grafiek in de volgende paragraaf nader toe, voorzien van onze conclusies en aanbevelingen. Uw gemeente vergeleken met de andere Algemene aspecten Personeel en Organisatie Informatisering en automatisering Financiën en control Juridische zaken Bestuurszaken en -ondersteuning Communicatie Facilitaire dienst Secretariaten
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Percentage van ideaalscore Gemiddelde grootteklasse
29848 – september 2005
Uw gemeente
Drechtsteden
15
4.2
D OELMATIGHEID VAN UW STAF EN ONDERSTEUNING VE RGELEKEN MET ANDERE GEMEENTEN
In de hierna volgende tabel vergelijken wij de formatieomvang van de staf en ondersteuning in uw gemeente met die van andere gemeenten. Het gaat daarbij om zowel de centrale als de decentrale staf en ondersteuning. Met de decentrale staf en ondersteuning bedoelen we: de staf en ondersteuning in de diensten of sectoren. Wij drukken de omvang van de staf en ondersteuning uit als percentage van de totale formatie van uw gemeente. De werklast van de staf en ondersteuning is immers vooral afhankelijk van de totale formatieomvang van de gemeente. Daarom is dit voor de staf en ondersteuning een betere maatstaf dan bijvoorbeeld het aantal inwoners. UW GEMEENTE
GEMEENTEN IN UW GROOTTEKLASSE 5(GEMIDDELD)
ALLE GEMEENTEN (GEMIDDELD)
Personeel en organisatie
3,0%
3,1%
3,0%
Informatisering en automatisering
2,5%
2,6%
3,1%
Financiën en control
9,5%
7,0%
7,5%
Juridische zaken
0,7%
1,3%
1,4%
Bestuurszaken en –ondersteuning
1,6%
1,9%
2,4%
Communicatie
2,4%
1,8%
1,7%
6,4%
8, 2%
8,8%
Secretariaten 'primaire proces'
1,4%
2,3%
1,9%
Totale staf en ondersteuning
27,5%
28,4%
29,8%
Facilitaire
dienst6
Het totale percentage staf en ondersteuning is uw gemeente ongeveer gemiddeld. Met ruim 100 fte is ruim 27 % van de medewerkers werkzaam in de staf en ondersteuning. De formatie voor Financiën en Control en Communicatie is groter dan gemiddeld. Daarentegen is de formatie voor de facilitaire dienst, juridische zaken en secretariaten in het primaire proces veel kleiner dan gemiddeld. 4.3
B ELANGRIJKSTE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN PER STAFFUNCTIE
Wij presenteren nu onze belangrijkste conclusies en aanbevelingen voor elk van de staffuncties. De aanbevelingen hebben wij prioritair genoemd omdat wij van mening zijn dat deze punten voorrang zouden moeten hebben boven het ontwikkelen van andere zaken die nog niet aanwezig zijn.
5
Dit zijn de gemeenten met een inwoneraantal tussen de 30.000 en 60.000. Inclusief de uitvoerende werkzaamheden: postverzorging, archief, drukkerij, repro, receptie, telefooncentrale, gebouwbeheer, schoonmaak, restauratieve voorziening, beveiliging en bodes.
6
29848 – september 2005
16
Algemene aspecten
CONCLUSIES
PRIORITAIRE AANBEVELINGEN
Het ontwikkelingsniveau van uw staf en ondersteuning op onze algemene aspecten is laag tot redelijk. Ten opzichte van de andere gemeenten van vergelijkbare omvang is dit een min of meer gemiddelde uitkomst. In vergelijking met de Drechtsteden is het benedengemiddeld.
1.
Zet op korte termijn het voornemen door om de belangrijkste processen te beschrijven.
2.
Introduceer de tevredenheidsmeting als sturingsinstrument, dat zorgt voor permanente aandacht voor de kwaliteit van de taakuitoefening.
3.
Kijk kritisch naar de omvang van de staf en ondersteuning en vergelijk deze met de in aanbeveling 2 beschreven processen. De uitkomst van de benchmark op formatie kan hierbij helpen.
De afdeling P&O scoort laag. Deze score is fors ondergemiddeld, zowel als vergeleken wordt met een andere gemeenten van vergelijkbare omvang, als in vergelijking met de andere Drechtsteden.
1.
De basis van de afdeling P&O moet op orde zijn. Juist de onderkant van de piramide moet vlekkeloos verlopen voor doorgroei mogelijk is.
Over het algemeen kan gesteld worden dat de personeelskant redelijk functioneert. Er worden bijvoorbeeld functioneringsgesprekken gevoerd en er zijn ook formats voor beschikbaar. De salarisbetalingen zijn op tijd. Wel zijn er voorbeelden genoemd waar de personeelsdossiers niet op orde waren. De onderkant van de piramide is waar het voornamelijk routinematige taken betreft grotendeels op orde.
2.
Hierna is het verstandig om snel een samenhangend en integraal personeelsbeleidsplan op te stellen en te implementeren. De inzet van competenties is daarbij essentieel. Dit plan moet afgestemd zijn op de organisatiedoelstellingen.
3.
Het verdient aanbeveling om in het licht van de doorontwikkeling van de gemeente Zwijndrecht en de Drechtsteden de adviesfunctie van de afdeling P&O in de komende periode te versterken.
Positief is dat er vanuit het lijnmanagement zeer recentelijk een duidelijke visie is geformuleerd met betrekking tot de staf en ondersteuning. Dit heeft nog niet geleid tot een duidelijke visie binnen de afdelingen zelf. Het traject “Code Klant” moet hier in de toekomst verandering in gaan brengen. De helderheid van de taakverdeling binnen de staf en de ondersteuning is wisselend. JZ en F&C wel, P&O minder. Een negatief punt is dat er over het algemeen geen producten in een overzicht vastliggen. Ook negatief is het feit dat de processen van de staf en ondersteuning niet helder zijn beschreven. Daardoor is er geen actueel overzicht beschikbaar. Op dit punt wordt wel in inhaalslag gemaakt. Het feit is dat Zwijndrecht weinig gebruik maakt van instrumenten om de omvang van de staf en ondersteuning te relateren aan het primaire proces. Personeel en Organisatie
Een aantal punten die ons opvielen op basis van de vragenlijst en de gesprekken: •
29848 – september 2005
Er zijn wel functieomschrijvingen aanwezig, maar deze zijn niet gekoppeld aan bijbehorende doelstellingen en competenties. Hierin wordt mo-
17
menteel wel een slag gemaakt.
Informatisering en Automatisering
•
Selectieprocedures zijn niet eenduidig en met betrekking tot in- en uitstroom van personeel gebeurt veel ad hoc.
•
Op dit moment worden er geen POPgesprekken met medewerkers gehouden noch plannen gemaakt. Dit is echter wel in ontwikkeling.
•
De afdeling P&O geeft niet of nauwelijks advies aan de leiding met betrekking tot de ontwikkeling van de organisatie en de consequenties hiervan op het personeel en de financiën.
•
Ook is er geen personeelsbeleidsplan dat is afgestemd op de verschillende doelgroepen van de organisatie.
De afdeling I&A van de gemeente Zwijndrecht scoort hoog. Deze score is ook bovengemiddeld als vergeleken wordt met andere gemeenten van vergelijkbare omvang en met de Drechtsteden.
1.
Stel een meerjarig investeringsplan op.
2.
Stel voorwaarden en kwaliteitscriteria aan de dienstverlening door de afdeling I&A (dit kan relatief eenvoudig via een uitbreiding van de productencatalogus) en meet vervolgens of deze worden behaald.
1.
Ontwikkel een onderzoeksprogramma voor doeltreffendheid en doelmatigheid in het kader van artikel 213a.
2.
Leg in de rapportages de link tussen budget, producten en effecten. Zo wordt tussentijdse bijsturing op inhoud èn geld mogelijk.
3.
Zet de ontwikkeling van het
Sterke punten van de afdeling I&A zijn de stabiele en uniforme infrastructuur, de tevredenheidsmetingen, het informatiebeleidsplan en een beveiligingsplan (hoewel hierin geen duidelijke afweging is gemaakt tussen risico’s en kosten). Ook de helpdesk functioneert acceptabel. De elektronische dienstverlening heeft een grote ontwikkelingslag doorgemaakt. De gemeente heeft bijvoorbeeld voor haar burgers al het WOZ-portaal; een 100% digitaal product.
Financiën en Control
29848 – september 2005
Een zwak punt is het feit dat de afdeling I&A geen SLA’s is overeengekomen met het management van de sectoren. Ook werkt de afdeling nog niet volgens een eenduidig kwaliteitssysteem waarin is beschreven hoe het beheer is vormgegeven. Verder zijn de applicaties niet gekoppeld. Ook ontbreekt een meerjarig investeringsplan. Het ontwikkelingsniveau van de afdeling F&C is hoog. Vergeleken met andere gemeenten van vergelijkbare omvang scoort uw gemeente bovengemiddeld. Vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente ook bovengemiddeld. Zwak is het feit dat er geen handboek administratieve organisatie is, laat staan een actueel exemplaar. Datzelfde geldt voor het ontbreken van een handboek als grondslag
18
Handboek administratieve organisatie door (dit gebeurt in het kader van het beschrijven van de bedrijfsprocessen). Dit zorgt voor eenvormigheid en beheersbaarheid.
voor het rekeningstelsel. Verder mist een onderzoeksprogramma in het kader van artikel 213a. Sterk is het feit dat de mandaatregelingen actueel zijn. Ook de opbouw van het rekeningstelsel en de begroting moeten positief worden gewaardeerd. Toch kan de heldere en meetbare formulering van de producten beter. Met betrekking tot de financiële rapportage heeft de afdeling F&C een duidelijk beleid ten aanzien van de P&C cyclus. De koppeling aan resultaten en de frequentie van rapportages kan beter. De rapportages zijn wel actueel en bieden prognoses over uitputting. Juridische Zaken
Binnen de gemeente Zwijndrecht zit de juridische dienstverlening binnen de afdelingen zelf. Met betrekking tot de kwaliteit van die dienstverlening is het ontwikkelingsniveau hoog. Vergeleken met andere gemeenten van vergelijkbare omvang en vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente bovengemiddeld.
1.
Organiseren van de juridische control op concernniveau. Hierdoor ontstaat meer integraliteit in advisering en een structureel zicht op de juridische risico’s.
1.
Stel vanaf de volgende raadsperiode op basis van het collegeprogramma een lange termijn agenda voor de raad op.
Er is geen structureel zicht op risico’s vanwege het ontbreken van juridische control op concernniveau. Dit heeft te maken met de decentrale organisatie van de juridische dienstverlening. Sterk is het feit dat de gemeente voldoet aan de wettelijke termijnen voor het afdoen van brieven, bezwaren en officiële klachten. Tevens is de beschikbaarheid van verordeningen en wetgeving goed. Ook de betrokkenheid van medewerkers bij het opstellen van juridische producten is goed te noemen. Een zwak punt is dat het verordeningenen contractbeheer niet goed is georganiseerd. Bestuurszaken en ondersteuning
Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is hoog. Deze score is bovengemiddeld, zowel als vergeleken wordt met andere gemeenten van vergelijkbare omvang als in vergelijking met de Drechtsteden. Sterk is de administratieve ondersteuning van het bestuur. Dat geldt zowel voor de raad als voor het college. De afdeling is betrokken bij beleidscoördinatie. Zo monitort zij specifieke bestuurlijk gerelateerde projecten en de uitvoering van strategische documenten zoals het collegeprogramma. Ook voor wat betreft de externe bestuurlij-
29848 – september 2005
19
ke organisatie is de afdeling voldoende op de hoogte en is zij in staat het bestuur daarin te adviseren. Er is voor de raad geen strategische lange termijn agenda opgesteld. Dit zou de raad mogelijk kunnen helpen in het bepalen van prioriteiten. Communicatie
Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is redelijk. Vergeleken met andere gemeenten van vergelijkbare omvang en vergeleken met de Drechtsteden is deze score ongeveer gemiddeld. Zo is er binnen Zwijndrecht wel een communicatieplan opgesteld voor de interne en externe communicatie. Het plan is echter niet opgesplitst naar verschillende doelgroepen (dit komt er -zo bleek uit gesprekken- binnenkort wel aan). De interne communicatie verloopt redelijk hoewel er geen wekelijks informatiemedium is.
1.
Ontwikkel en implementeer een richtinggevend communicatieplan waarin bewust is nagedacht over instrumenten en doelgroepen. Zet dit in bij beleidsvorming en –uitvoering.
2.
Betrek de afdeling communicatie aan de voorkant van beleidsprocessen en projecten.
1.
Hanteer de vastgestelde kwaliteitsnormen die zijn opgesteld. Bezie samen met de interne klanten of deze normen passend zijn, pas ze eventueel aan en meet regelmatig de prestaties op de normen.
2.
Bouw meer evaluatiemomenten in van het eigen werk en doe minimaal één keer per jaar een klanttevredenheidsonderzoek.
Sterk punt is de zgn. digiwijzer, een hoogfrequent communicatiemedium. Zwak punt is dat bij grote projecten de afdeling communicatie in een te laat stadium wordt betrokken bij de beleidsvoorbereiding. Ook een zwak punt is de beleidscommunicatie. De afdeling geeft geen voorlichting over de gemeentelijke producten en diensten en er is nog geen heldere visie op interactief beleid. De bestuurscommunicatie is nog niet zo ver ontwikkeld dat kansen voor profilering van bestuurders voldoende worden herkend. Facilitaire dienst
Het ontwikkelingsniveau van de afdeling is laag. In vergelijking met andere gemeenten van vergelijkbare omvang is deze score iets bovengemiddeld maar vergeleken met de Drechtsteden is het beneden gemiddeld. Sterk is dat de afdeling en de organisatie de beschikking hebben over een productencatalogus. Ook de servicedesk functioneert. Uit de ingevulde vragenlijsten blijkt dat het archief niet planmatig en niet voldoende volgens vaste normen werkt. Een afwegingskader voor de uitbesteding van werkzaamheden is niet aanwezig. Er is wel een protocol aanwezig voor de wijze waarop activiteiten worden uitbesteed. Zwak is dat de afdeling geen tot weinig planmatige aandacht besteedt aan de kwa-
29848 – september 2005
20
liteit van het werk. Er zijn geen servicenormen noch is voorzien in een evaluatie van de werkzaamheden. De kwaliteit van het archief laat ook te wensen over. Secretariaten
Het ontwikkelingsniveau van deze functie is redelijk. Vergeleken met andere gemeenten van vergelijkbare omvang is deze score ongeveer gemiddeld. Vergeleken met de Drechtsteden scoort uw gemeente ondergemiddeld. Zwak punt is dat de taakverdeling tussen secretariaat en interne klanten niet is vastgelegd. Uit de vragenlijst en de gesprekken met respondenten blijkt dat de secretariaten niet altijd goed te bereiken zijn en dat er verbeteringen mogelijk zijn.
29848 – september 2005
1.
Maak afspraken over de taakomschrijving van het secretariaat. Op die manier is voor iedereen duidelijk wie wat moet doen.
2.
Richt een pool in waaruit de secretaressen kunnen opereren. Dit zorgt voor kennisuitwisseling en continue aandacht voor kwaliteit.
3.
Werk gericht aan verbetering van bereikbaarheid: inventariseer op welke plekken zich problemen voordoen en neem maatregelen voor verbetering.
21
BIJLAGE A
GERAADPLEEGDE LITERATUUR
•
Biesmeijer, E., E. van Mortel. Een duale begroting. Overheidsmanagement (14) 2001 nr. 11, pp. 305-309.
•
Beulen, E. Het managen van IT-uitbestedingscontracten. Management&Informatie, nr 3, 2002, pp. 49-55.
•
Boel, L., J. Boelens en J. Hiemstra. Preventieve doorlichting houdt gemeenten scherp. B&G, 2001, pp. 27-31.
•
Bogt, H. ter. Prestatiebeoordeling in overheidsorganisaties. MAB, oktober 2002, pp. 455-467.
•
Bordewijk, P., H. Moor. Begrotingsscan Winterswijk en Rheden verstevigt positie afdeling Financiën. B&G, november 2001, pp. 18-20.
•
Boxmeer, A. De gemeentelijke organisatie op contractbasis. Controllers Magazine, september 2001, pp. 28-31.
•
Cornelius, A., F. van der Geest. Procesaanpak rekent af met eilandautomatisering. Elan, september 2002, pp. 22-24
•
Deloitte&Touche. Raad en daad, de gemeenteraad in het dualistisch bestel. Maart 2002.
•
Derks, E., N. van der Ploeg, K. Radstake. Afrekenen met de productbegroting. Tijdschrift Controlling, 2001 nr. 11, pp. 39- 43.
•
Derksen, W. Dualisme in drie gedaanten. Bestuurskunde, 2000, nr. 2, pp. 54-61.
•
Drion, B. Benchmarking: ‘Luctor et emergo’, Facility Management Magazine, december 2001, pp. 29-33.
•
Duivenboden, H.P.M. Management van ketensamenwerking leidt tot klantgerichte overheidsprestaties. Holland Management Review, 2001, nr.76, pp. 30-39.
•
Duivenboden, H.P.M., A.M.B. Lips. CRM in de publieke sector; naar een klantgerichte elektronische overheid. Holland Management Review, 2002, nr.86, pp. 45-57.
•
Duysens, R., G. Thorburn. Rekenmeesters nieuwe stijl. Publiek Management, augustus 2002, pp. 50-53.
•
Eck, M. van. Gemeenten gewogen. Monitor voor het meten van bestuurskracht. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 4, pp. 21-24.
•
Fierens, M. Staff Quality Management. Sigma, 1997, nr. 3, 27-32.
•
Geerling, M., W. van Loon en M. Meeuwsen. Risicobeheersing binnen gemeenten. Tijdschrift Controlling, 2002, nr. 10, pp. 44-47.
•
Geuzendam, H., M. Koster. Dualisering van het gemeentebestuur. Het huis van Planning en Control. B&G, december 2001, pp. 20-23.
•
Goold, M., A. Campbell. Do you have a Well-Designed Organization? Harvard Business Review, maart 2002, pp. 117-124.
•
Hiemstra, J., J. Boelens. Nieuwe organisatiestructuren in gemeenten. Openbaar Bestuur (12) 2002 nr.1, pp. 11-15.
28351 – september 2005
1
•
Harberden, P. van, K. Veldhuis en M. van Venrooij. Gemeenten sleutelen aan een vraaggerichte organisatie. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 5, pp. 22-25.
•
Heuvel, van den H. en Huijben, M.P.M., Bestuurskracht en gemeentelijke schaalvergroting, Openbaar Bestuur, januari 2003.
•
Hiemstra, J., J. Boelens. Nieuwe organisatiestructuren in gemeenten. Openbaar Bestuur, 2002, nr. 1, pp. 11-15.
•
Huijben, M.P.M. en Geurtsen, A., Overhead in de publieke sector; benchmark laat grote verschillen zien, Tijdschrift Controlling, oktober 2003.
•
Huijben, M.P.M. e.a., Groot zijn is ook niet alles, over de ideale omvang van de Nederlandse gemeente, Openbaar Bestuur, oktober 2002.
•
Huys, G. Programmamanagement. De organisatie op koers. Controllers Magazine, mei 2002, pp. 34-37.
•
Huys, G. Programmamanagement. Public controlling in spagaat? Controllers Magazine, april 2002, p. 61-64.
•
Hyjum, E. van, J. Hiemstra. Bestuurskwaliteit en presterende gemeente. Openbaar Bestuur, 2002, nr.12, pp. 11-14.
•
Israëls, E., A. Matheeuwsen, M. Roelofs en F. Roijackers. Efficiëntie meten bij de gemeente, Openbaar Bestuur, 2001, nr. 11, pp. 25-28.
•
Kerkhoff, J. van. Sturen besturen en gestuurd worden. De dynamiek in de gemeentelijke organisatie. Twijnstra Gudde, 1997.
•
Kleinnijenhuis, J. Strategische Communicatie. Communicatiewetenschap, 1999, nr. 1, pp. 1-29.
•
Koet, A., D. van der Vuurst. De toegevoegde waarde van stafafdelingen. Openbaar Bestuur, 1995, nr.5/6, pp. 24- 26.
•
Koster, M., R. Vennekens. Cultuurverandering noodzakelijk om P&C goed te gebruiken. Tijdschrift Controlling, 2001, nr. 11, pp. 52-56.
•
Koster, M., R. Vennekens. Van instrumentele aanpak naar aandacht voor de ‘zachte’ kant. Tijdschrift Controlling, 2001, nr. 12, pp. 14-16.
•
Lemmens, N. De organisatie van facilitaire voorzieningen. Facility Management Magazine, september 2001, pp. 29-33.
•
Lemmens, N. De professionalisering van facilitaire inkoop. Facility Management Magazine, november 2001, pp. 15-19.
•
Lemmens, N. Kwaliteitsmanagement van facilitaire voorzieningen. Facility Management Magazine, december 2001, pp. 17-20.
•
Louweret, M.B. Strategisch verbeteren met programma’s. Overheidsmanagement (14) 2001 nr. 11, pp. 310-313.
•
Monchy, C. J. de. Werken met competenties. Zelfgemaakt werkt beter dan kant-enklaar gekocht. Controllers Magazine, december 2002, pp. 30-33.
28351 – september 2005
2
•
Neijens, P. Actieve communicatie over niet-aanvaard beleid: de kloof tussen overheidscommunicatie en journalistiek. Communicatiewetenschap, 2002, nr. 4, pp. 279-294.
•
Nijhof, W. Interactieve beleidsontwikkeling vereist specifiek communicatiebeleid. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 1, pp. 22-25.
•
Perik, K.L.M. Zoeken naar benchmarks voor kostenmanagement. Tijdschrift Controlling, 2002, nr. 5, pp. 35-39.
•
Polling, J. Toepassing van organisatietheorieën bij gemeenten. Openbaar Bestuur, 2000 nr. 8, pp.16-18.
•
Ruler, B. van, R. de Lange. Communicatiemanagement bij de overheid: toegerust voor de aanbevelingen van Wallage? Tijdschrift voor Communicatiewetenschap, 2002, nr. 4, pp. 370- 385.
•
Schepers, J. P., A. Graafland, W.M. van den Bosch en J.C. Meerkerk. Afstemming tussen organisatieontwikkeling en ICT. B&G, november 2001, pp. 27-31.
•
Schurink, M.R. De ambtelijke organisatie na de dualisering. Overheidsmanagement 15 (2002) nr.3, pp.72-75.
•
Staatscommissie Dualisme en lokale democratie. Samson, januari 2000.
•
Tillema, K. Procesmanagement: breng uw werk in gevaar! Tijdschrift Controlling, 2001, nr. 9, pp. 29-31.
•
Veen, R. van. Facilitair bedrijf als professionele dienstverlener. Facility Management Magazine, november 2001, pp. 29-32.
•
Velden, H.P.F. van der. De controlfunctie in Schiedam. De ‘losse’ controller. Controllers Magazine, november 2002, pp. 28-31.
•
Voigt, R., W. van Spijker en W. Slabbertje. De mens als maat. Openbaar Bestuur, 2001, nr. 9, pp. 14-17.
•
Voorhuis, J.A.M., A.M.C. Janssens. Controlling en inkoop. De tandem voor waardecreatie. Controllers Magazine, oktober 2002, pp. 52-56.
•
Wortmann, E., R. Sellink. De juiste persoon op de juiste plaats. Controllers Magazine, december 2002, pp. 25-29.
•
Zuurmond, A. Kwaliteit bij burgerzaken: stap voor stap op weg naar rekenschap. Rekenschap, mei 2001.
28351 – september 2005
3
BIJLAGE B
RESULTATEN VAN UW GEMEENTE
