Uplatnění manažerských metod při hodnocení kvality informačních systémů

Uplatnění manažerských metod při hodnocení kvality informačních systémů Vít Borovička Katedra informačních technologií Provozně ekonomická fakulta Česká zemědělská univerzita v Praze Kamýcká 129, 165 21 Praha 6 – Suchdol e-mail: [email protected] Abstrakt: Článek shrnuje poznatky z provedeného výzkumu zaměřeného na řízení nasazení modulu informačního systému v prostředí podniku z oblasti automobilového průmyslu. Podrobněji se věnuje otázce uplatnění obecně známých manažerských metod pro řízení projektu a také zpětnému hodnocení kvality informačního systému po jeho nasazení. Hlavní uplatněnou metodou pro výzkum se stalo dotazníkové šetření doplněné o rozhovory a studium dokumentů. Autor se také v článku snaží najít cestu, která by pomohla zefektivnit řízení této komplexní problematiky a zároveň by nepřinášela přehnanou nutnost osvojení si nových metod pro vedení podniku. Klíčová slova: Řízení projektu, řízení kvality, hodnocení kvality, metodika Six Sigma, podnikový proces, IS/ICT Abstract: The article summarizes the findings of the research which was focused on the management of information system module deployment in the automotive industry enterprise environment. It provides an analysis of the application of well-known management methods for project management in detail and re-rating of the information system quality after its deployment. The most important research method was a questionnaire survey supplemented by interviews and document study. The author also tries to find a way which would be helpful for more efficient management of this complex issue and it would not have exaggerated need to learn the new methods of enterprise management. Key words: Project management, quality management, quality rating, Six sigma methodology, business process, IS/ICT

Úvod V procesu rozhodování o implementaci informačního systému (IS) jistě nejde pouze o uspokojení informačních potřeb vedení podniku, své by si k této problematice měli mít možnost říci i koncoví uživatelé. Bohužel, málokdy tomu tak skutečně je, na což poukazuje např. Lacko [1]. Cílem tohoto článku je prezentace výsledků výzkumného projektu „Uplatnění manažerských technik při hodnocení charakteristik informačních systémů“, který byl zaměřen na analýzu aplikace vybraných manažerských metod při nasazování informačních systémů do podniku a ke zpětnému vyhodnocení jeho kvality. Zpracování výzkumu bylo provedeno převážně pomocí metody dotazníkového šetření v podnikatelském subjektu z odvětví automobilového průmyslu, který zaměstnává okolo 1800 zaměstnanců a jeho obrat činí kolem 360 milionů USD ročně. Pro hodnocení byl vybrán modul „Údržby a opravy“ systému typu ERP (Enterprise SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2012

167

Vít Borovička

Resource Planning), u něhož vedení podniku rozhodlo o jeho nasazení a nemělo s ním žádné předchozí zkušenosti, a to ani v použití modulu podobné funkcionality. Mezi hlavní důvody pro nasazení uvedeného modulu z oblasti údržby patřily: tlak na snižování nákladů, zvyšování kvality služeb, zvýšení produktivity a zavedení řízení jakosti. Dotazník byl rozdělen na dvě části. První část byla zaměřena na použití analýz při nasazování IS a na řízení projektu implementace jako celku. Dotazováni byli hlavně představitelé managementu podniku (vedení podniku, vedoucí dotčených oddělení a vedoucí představitelé oddělení údržby), jednalo se tedy o přibližně 35 zainteresovaných respondentů. Ve druhé části byla předmětem dotazování kvalita informačních systémů z různých úhlů pohledu (funkční, provozní, bezpečnostní, používaných prostředků a dokumentace), pro jehož sestavení byl inspirací kontrolní seznam jakosti od Lacka [12]. Zde odpovídali pracovníci oddělení řízení informačních systémů, koncoví uživatelé oddělení údržby a představitelé výroby, celkem tedy 102 respondentů. Samotný sběr dat pomocí dotazníků byl proveden jak formou elektronickou, tak i osobní, při které bylo zároveň provedeno studium dokumentů a rozhovory. Tabulka č. 1: Dotazník pro hodnocení kvality IS. Funkční hledisko Podporují funkce IS všechny důležité firemní funkce a firemní procesy v oblasti údržby? Vyhovují funkce IS jednotlivým uživatelům IS? Jsou funkce IS integrovány tak, aby se vzájemně účelně doplňovaly? Funkční hledisko Získává podnik díky funkcím IS potřebné přínosy? Nevykazuje provádění funkcí IS chyby, které je nutno následně opravovat? Pokud je pro výpočetní funkce stanoven legislativní předpis, je dodržován? Produkují jednotlivé funkce IS dokumenty tak, jak vyžadují předpisy? Jak je IS připraven podpořit změny, které jsou v podniku plánovány? Provozní hledisko Vykazují doby odezvy IS na zadané dotazy přijatelné hodnoty? Je obsluha jednotlivých funkcí IS jednoduchá a uživatelsky přívětivá? Jaké jsou náklady na provoz IS? Jaká je střední doba mezi poruchami IS? Jsou všechny provozované funkce IS správně a vhodně koordinovány? Je prováděno účinné monitorování provozu IS? 168

SYSTÉMOVÁ INTEGRACE 4/2012

Uplatnění manažerských metod při hodnocení kvality informačních systémů

Mají uživatelé potřebné znalosti pro efektivní používání IS? Na jaké úrovni jsou znalosti pracovníků oddělení informatiky? Jak rychle jsou prováděny opravy technických prostředků a programových chyb? Bezpečnostní hledisko Jak účinná je používaná antivirová ochrana IS? Jsou podle plánu prováděny bezpečnostní kopie dat pro důležité soubory IS? Odpovídá bezpečnost IS bezpečnostní politice podniku? Splňuje IS požadavky zákona na ochranu osobních údajů? Neporušuje provozování používaných programů IS licenční práva jejich autorů? Vyhovuje požadované bezpečnosti stav přidělování hesel a přístupových práv? Hledisko používaných prostředků Odpovídají používané programové a technické prostředky IS současné úrovni? Představuje používaná filozofie poskytování dat a informací prostřednictvím IS přínos pro řízení? Nezpůsobuje používání některých zastaralých komponent HW a SW potíže? Jsou používány současné progresivní informační technologie? Využívá se automatizovaných monitorovacích prostředků pro snížení pracnosti údržby? Hledisko dokumentace Jsou všechny funkce IS popsány s ohledem na aktuální stav? Mají všichni uživatelé k dispozici potřebnou dokumentaci pro obsluhu? Je tato dokumentace uložena v elektronické formě a průběžně aktualizována? Používá se názorných grafických prostředků tak, aby byla srozumitelná a přehledná? V současné době existuje řada manažerských technik, které by měly sloužit jako pomůcka pro rozhodovací proces o nasazení informačního systému do podniku, případně k vyhodnocení jeho efektivnosti. Mezi ně můžeme zařadit mimo jiné např. metody Balanced Scorecard, RASCI a SWOT analýzu.

1. Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard (BSC) [8] primárně vytváří vazbu mezi strategií a operativní činností s důrazem na měření výkonu. Vysušil [9] zdůrazňuje orientaci podniku do budoucna jako hlavní cíl metody BSC. Obvykle je metoda BSC [8] považována za controllingový nástroj, nicméně hlavní podstatou je zaměření se na formulaci strategických cílů s důrazem na jejich měřitelnost. Neméně důležité je propojení měřitelnosti cílů s finančními ukazateli stavu podniku [10]. Je však třeba doplňovat finanční měřítka minulé výkonnosti o nová měřítka hybných sil budoucí


169

Vít Borovička

výkonnosti. Základní rámec, jak ho prezentují Kaplan s Nortonem [10], je založen na příčinných vztazích mezi stávající činností a budoucí konkurenční výhodou. Aplikace BSC probíhá v následujících krocích [8]: stanovení cílů, propojení souvislostí, stanovení měřítek a cílových hodnot, určení akčních programů, zapojení do běžných systémů. Nespornou výhodou metody BSC je jasná definice cílů v návaznosti na činnost podniku a důraz na SMART cíle. Mezi nevýhody lze zařadit vysoký stupeň komplexnosti metody. Metoda v její esenciální podobě je primárně definována pro měření výkonnosti podniku [10]. Tato metoda je do určité míry vhodná i pro hodnocení výkonnosti IS, ovšem je třeba dbát zvýšené pozornosti při definici cílů a volbě metriky. Vhodná by byla například kombinace s metodou logického rámce [6] definovaného pro potřeby projektového řízení.

2. RASCI metoda Tato metoda je též označována jako RAM (Responsibility assignment matrix – matice zodpovědnosti) [5][6]. Používá se zejména pro jasné a konkrétní vymezení kompetencí osob z týmu za konkrétní projektové činnosti a jasně vymezuje kompetence stanovených odpovědností osob ve vztahu ke všem prvkům WBS (Work breakdown structure) [6]. Matice je vhodná pro týmy, které jsou složeny z interních i externích zdrojů [5]. Podstatou metody je vytvoření přehledné tabulky, kde jsou identifikovány následující role [7]: Responsible: vlastník projektu/procesu, formálně odpovědný. Accountable: odpovědný za projekt/proces vůči klientovi, tj. věcně odpovědný. Supportive: poskytuje zdroje nebo podporu části projektu/procesu. Consulted: má informace projektu/procesu.

nebo

schopnosti

nutné

k

dokončení

Informed: potřebuje být informován o stavu a vývoji projektu, ale nemá bezprostřední vliv nebo zodpovědnost za jeho vykonání. Mezi výhody metody patří identifikace klíčových aktivit projektu a jednotlivých zodpovědností a rolí v něm. Nevýhodou může být přílišné zaměření se na jednotlivé zodpovědnosti příslušných aktivit, než na aktivity samotné a jejich výsledný dopad na projekt. Metoda je velmi vhodná ve fázi tvorby a zavádění IS, nicméně pro ex-post posouzení charakteristik IS není příliš vhodná z důvodu hlavního zaměření se primárně na lidský kapitál.

170



3. SWOT analýza SWOT analýza spadá svým charakterem mezi strategické analýzy podniku. Měly by ji předcházet analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, teprve na základě výstupů z těchto analýz by měla být zpracována SWOT analýza samotná. Zkratka SWOT znamená vnitřní silné (strengths) a slabé (weaknesses) stránky podniku a příležitosti (opportunities) a ohrožení (threats) identifikované ve vnějším prostředí podniku. Jako příklady silných a slabých stránek podniku lze uvést např. aktiva, dovednosti nebo podnikové zdroje. Účel této analýzy spočívá ve vypíchnutí těch stránek, které mají strategický význam. Je ovšem nutno také uvažovat konkrétní situaci podniku v tržním prostředí. Její vypracování a následně vyvozené závěry slouží pro zpracování SWOT matice a generování strategických alternativ [4].

3.1 Six Sigma Six sigma představuje metodu pro zvyšování spokojenosti zákazníků, zvýšení zisku a zajištění pracovních míst. Zahrnuje v sobě čtyři přístupy [3]: přesvědčivé využívání systematických metod projektového managementu, soustavné využívání dat a statistických analýz, soustavné měření operativního výkonu podniku a následné zlepšování, a tudíž dosažení praktikované kvality nulových defektů. Účinky, co se týče spokojenosti zákazníků a zvýšení zisku, jsou bezprostředně zřejmé. K zajištění pracovních míst dochází nepřímo tím, že podnik pomocí Six Sigma projektů zvyšuje svoji hospodárnost a výkon a tím zvyšuje svou konkurenceschopnost. Krátkodobě realizovatelné zlepšení se Six Sigma vede proto k dlouhodobě účinnému navýšení hodnoty. Z pohledu matematicko-statistického usiluje Six sigma o 6 σ s 3,4 neshod na milion možností, což představuje úroveň 3000krát lepší než dnešní standard v německém průmyslu ve výši 3,8 σ, tudíž bezpochyby není snadné jí dosáhnout. V projektech Six Sigma se také usiluje o projektově řízené zlepšení v kvantových přechodech. Základní prvek všech projektů Six Sigma tvoří oblast optimalizace procesů [3]. Na překážky pro uplatnění Six Sigma v oblasti ICT poukazuje Kozubík [11]. Jako první je zmiňována existence dvou sad podnikových procesů, tedy těch, které stojí mimo oblast ICT a těch, které přímo ICT procesy jsou. V prvním případě se vedení podniku snaží procesy optimalizovat, v druhém možná díky nevědomosti zainteresovaných osob už tato snaha patrná není. Za druhou překážku se považuje velikost samotné množiny ICT procesů, a to zejména kvůli jejich dynamickému charakteru. Poslední překážka patří do oblasti procesní digitalizace. ICT jako jedna velká podpůrná organizační jednotka poskytuje zbytku podniku informační systémy různého typu, nicméně na podporu automatizace svých vlastních procesů užívá jednotlivé zlepšovací nástroje, nikoliv ucelený informační systém. Uplatnění metodiky Six Sigma bývá v podniku spojeno s procesem neustálého zlepšování, které využívá rozličné nástroje pro řízení kvality. Řadí se mezi ně tzv. původních sedm nástrojů a nových sedm nástrojů.


171

Vít Borovička

Tabulka č. 2: Nástroje pro řízení kvality v procesu neustálého zlepšování. Původních sedm nástrojů

Nových sedm nástrojů

Paretovy grafy

Vztahový diagram

Grafy příčin a následků

Podobnostní diagram

Histogram

Stromový diagram

Původních sedm nástrojů

Nových sedm nástrojů

Kontrolní schéma

Maticový diagram

Tečkový diagram

Maticový diagram analýzy dat

Grafy

Programový tabulka rozhodnutí o vývoji

Kontrolní tabulky

Šipkový diagram

4. Výsledky výzkumu Důležitým podkladem před rozhodnutím o nasazení nebo nenasazení IS by měla být existence předchozích hloubkových strategických analýz. Průzkum vyvrátil použití SWOT analýzy i metod RASCI nebo BSC. Pro řízení projektu byla využita metodika Six Sigma, kterou využívá podnik v rámci korporace pro obecné řízení kvality projektu libovolného typu.

4.1 Hodnocení kvality informačního systému U funkčního hlediska se jednalo zejména o odpovědi na otázky, zda IS podporuje podnikové procesy, případně zda se procesy přizpůsobily systému a zda IS po funkční stránce vyhovuje uživatelům. Je nutné podotknout, že se v tomto případě přizpůsobovali procesy i uživatelé systému, a to z důvodu jeho celkové propracovanosti. Z pohledu manažerského ještě neuplynula dostatečně dlouhá doba na jednoznačné hodnocení, zda je systém pro podnik skutečným přínosem či nikoliv. Jelikož se jedná o nasazení tohoto systému v prvním závodě podniku, stále probíhá “customizace“ funkcí systému do jejich konečné podoby. Na základě výzkumu lze ovšem konstatovat, že díky napojení modulu na oblast materiálového hospodářství určitě poskytuje podniku minimálně zlepšení v oblasti kontroly nákladů. Celkové nastavení funkcí zlepšuje také dobu řešení jednotlivých procesů, díky čemuž se zvyšuje i produktivita zaměstnanců. Rovněž se dá podle odpovědí respondentů konstatovat, že podnik nepovažuje nasazení systému za uzavřenou kapitolu, funkcionalita systému bude naopak rozvíjena do dalších oblastí podniku. V části týkající se provozního hlediska bylo šetření zaměřeno na funkčnost systému jako celku. Zjišťovala se například přijatelnost reakční doby systému. Zde je nutné podotknout, že v podniku byl provoz uživatelského rozhraní systému zajištěn výpočetní technikou se stářím přibližně osmi let, tudíž delší reakční doba systému nebyla zapříčiněna pouze samotnou přenosovou infrastrukturou, ale odrážel se v ní i výkon samotných počítačů a zpomalení jejich běhu jinými programy, např. firewallem, který musí být podle interní směrnice podniku instalovaný na všechny počítače v podniku bez rozdílu. Z pohledu obsluhy počítače systém vykazoval specifičnost rozhraní i logiky práce s ním samotným, díky čemuž se prodloužila doba vyškolení 172



koncových uživatelů. Poruchovost systému byla ovlivněna jeho outsourcovaným provozem, nicméně díky vhodnému smluvnímu nastavení byly výpadky řešeny dodavatelem v reálném čase. Opravy výpočetní techniky zajišťuje samotné IT oddělení podniku. Vzhledem k robustnosti systému nebylo po dobu jeho provozu třeba řešit programové chyby, vše běželo v reálném provozu bez větších nedostatků. V podniku byly určeny odpovědné osoby pro koordinaci a rozvoj systému, zejména z důvodu navázání jeho funkcí na stávající heterogenní prostředí IS v podniku. Tyto osoby nejsou přímou součástí oddělení řízení informačních systémů. Bezpečnostní hledisko splňuje i díky provedenému auditu přísná kritéria. Systém sám o sobě nemá řešenu antivirovou ochranu, nicméně tato je zajištěna prostřednictvím stávajícího podnikového firewallu. Provoz databáze systému běží odděleně od jiných systémů v podniku, a to u dodavatele systému. Ten také zajišťuje zálohování dat systému pro případ havárie. Zajištění přístupu do systému je řešeno odděleně od stávajícího síťového prostředí, na základě uživatelských jmen a hesel do systému. Na základě jejich počtu je stanovena cena provozu systému. Jak již bylo uvedeno, současné vybavení výpočetní technikou na provoz koncových zařízení systému není v ideálním stavu. Tento stav ovlivňuje politika podniku v oblasti nákupu a výměny počítačů, která byla zavedena díky ekonomické krizi v roce 2009 a prodloužila schvalovací proces nákupu samotných počítačů. Systém samotný, konkrétně popisovaný modul, neposkytuje přímou vazbu pro řízení společnosti. V tom lze spatřovat slabinu systému, nicméně podnik připravuje nákup nadstavby systému typu Business Inteligence, která uvedený nedostatek plně pokryje. Dokumentace systému nebyla dodavatelem poskytnuta, podnik si ji řešil samostatně na základě proškolení vedoucích pracovníků. Tito se dále podíleli na zpracování dokumentace pro koncové uživatele, kterou mají k dispozici u všech koncových zařízení systému. Pro vypracování dokumentace bylo využito především obrázkové formy s popisky, lze ji tedy považovat za srozumitelnou i přehlednou.

funkční hledisko

provozní hledisko

hledisko dokumentace

hledisko používaných prostředků

Kvalita IS

bezpečnostní hledisko

Obrázek č. 1: Ishikawův diagram faktorů kvality informačního systému.


173

Vít Borovička

5. Závěrečné poznatky z průzkumu Na závěr lze uvést, že projekt potvrdil hypotézu o malém využití manažerských analýz ve vazbě na nasazování informačních systémů. Je tomu tak zřejmě proto, že podnik samotný vzhledem ke svému zaměření podceňuje problematiku propojení svých aktivit s informačními systémy, případně se může jednat o neznalost těchto analýz zodpovědnými osobami podniku. Z hlediska řízení projektu se uplatnila metodika Six Sigma, jejíž popis je uveden výše. Při její odpovídají úpravě pro potřeby IS/ICT by jistě mohla fungovat jako efektivní nástroj pro řízení nasazení informačního systému. Podnik se nevyvaroval nesplnění některých kritických faktorů úspěchu [13]: Tabulka č. 3: Matice výskytu kritických faktorů úspěchu a rizik informačního systému. výskyt kritický faktor úspěchu / riziko IS

ano

ne

Chybně postavená globální podniková strategie

x

IS nerespektuje vlastnické a organizační změny v podniku Podcenění významu IS/ICT pro zajištění konkurenceschopnosti podniku

x

Malá angažovanost vrcholového vedení při inovaci IS/ICT Řízení IS/ICT delegováno na příliš nízkou úroveň podnikové hierarchie Řízení IS/ICT je odděleno od organizačních záležitostí BPR a/nebo zavádění ISO 9000 není koordinováno s rozvojem IS/ICT

x x x x x

Zaměření IS primárně na partikulární zájmy jednotlivých útvarů a jejich operativní úkoly

x

Informatický projekt je zaměřen na dodávku ICT, nikoliv na dodávku strategické výhody, resp. na podporu dosažení lepších služeb pro zákazníka

x

Povrchní specifikace požadavků na IS

x

Budování IS/ICT bez jednotné koncepce

x

Málo pružná informační strategie a nepružný IS/ICT s nevhodnou architekturou Atomizovaná datová základna podniku Neuvažuje se stav znalostí lidí a rozsah změn před zavedením nového IS/ICT Nedůsledné řízení projektu 174

x x x x



výskyt kritický faktor úspěchu / riziko IS

ano

ne

Snaha o realizaci příliš rozsáhlých projektů

x

Chybné odhady časové a finanční náročnosti velkých projektů

x

Podcenění oponentur a testování

x

Chyby v odhadech provozních nároků IS na ICT

x

Nevhodný postup při výběru systémového integrátora a při tvorbě kontraktu

x

Nedokonalá kooperace systémového integrátora se zákazníkem Nedostatečná příprava uživatelů, eventuelně veřejnosti

x x výskyt

kritický faktor úspěchu / riziko IS

ano

ne

Rychlý vývoj ICT

x

Vysoké nároky na tvůrce IS

x

Přecenění významu metodik a nástrojů tvorby IS/ICT

x

Jako velmi závažná se jeví např. neexistence dokumentu informační strategie s vazbou na globální strategii podniku a také povrchní specifikace požadavků na informační systém. Vzhledem k zastaralosti technického vybavení lze také zmínit chybu v odhadu provozních nároků systému na informační technologie. V neposlední řadě je nutné vyzdvihnout, že v současné době chybí nejen v podniku, ale také v obecné rovině předpis, případně norma standardizující nároky na lidské zdroje z hlediska IS/ICT znalostí pro obecnou uživatelskou práci na počítači. Připisovat tento stav lze zřejmě rychlému tempu vývoje informačních technologií a podcenění této problematiky, ať už ze strany personalistů podniku nebo příslušných normalizačních institucí. Jako nápravné opatření se volí různé druhy školení uživatelů, nicméně ukazuje se, že bez proniknutí do logiky práce s informačním systémem je jejich přínos velmi malý. Navíc jsou tato školení ve velké míře nákladná a časově náročná. Podobně v oddělení řízení informačních systémů lze spatřovat nedostatky v detailních znalostech vnitřního prostředí systému. Tato skutečnost může být zapříčiněna opět chybějící standardizací nároků na kvalifikaci lidských zdrojů pro řízení informačních systémů. Projekt byl financován prostřednictvím Interní grantové agentury Provozně ekonomické fakulty České zemědělské univerzity v Praze, za což jí patří poděkování.

Literatura jiné zdroje [1]

LACKO, B.: Systémový přistup k jakosti software. In: Sborník z konference Tvorba softwaru 2004. Ostrava: VŠB-TU Ostrava, 2004, s. 129.


175

Vít Borovička

[2] [3] [4] [5]

[6] [7] [8] [9] [10]

[11]

[12]

[13]

[14]

ČSN ISO/IEC 14598 Informační technologie – Hodnocení produktů. 2000 TÖPFER, A. a kol.: Six Sigma: Koncepce a příklady pro řížení bez chyb. 1. vydání. Praha: Computer Press, 2008. 508 s. ISBN: 978-80-251-8 HRON, J., TICHÁ, I.: Strategické řízení. 1. vydání. Praha: PEF ČZU v Praze, 2010. 238 s. ISBN 97880-213-09227 A Guide to the Project Management Body of Knowledge: (Pmbok Guide). Fourth Edition. USA: Project Management Inst., 2008. 467 s. ISBN 978-1-933890-51-7. DOLEŽAL, J., LACKO, B., MÁCHAL, P. a kol.: Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009, 512 s. ISBN 978-80-247-28483. SCHWALBE, K.: Řízení projektů v IT: Kompletní průvodce. Brno: Computer Press, a.s., 2007. 720 s. ISBN 978-80-251-1526-8 VEBER, J.: Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2005. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VYSUŠIL, J.: Metoda balanced scorecard v souvislostech: Implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. Praha: Profess Consulting, 2004. 120 s. ISBN 80-7259-005-7. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P.: Balanced Scorecard : Strategický systém měření výkonnosti podniku. 3. vydání. Praha: Management Press, 2002. 267 s. ISBN 80-7261-063-5. KOZUBÍK, L.: Six Sigma v informačních technologiích, proč ne? CVIS, 2004 [online]. [24-10-2012] Dostupné z WWW: http://www.cvis.cz/hlavni.php?stranka=novinky/clanek.php&id=70 LACKO, B.: Otestujte si jakost vašeho informačního systému. IT systems, 2001, č. 7-8 [online]. [26-6-2012] Dostupné z WWW: http://www.systemonline.cz/clanky/otestujte-si-jakost-vaseho-informacnihosystemu.htm VOŘÍŠEK, J.: Kritické faktory úspěchu a rizika informačních systémů. Hospodářské noviny - příloha, 1998, č. 1/10 [online]. [8-11-2012]Dostupné z WWW: http://nb.vse.cz/~vorisek/FILES/Clanky/1996_Csf_a_rizika_IS.htm

JEL: L60, M15

176


Uplatnění manažerských metod při hodnocení kvality informačních systémů

Recommend Documents