Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Ústav informačních studií a knihovnictví
Rigorózní práce
2008
Mgr. Petra Sluková
Univerzita Karlova v Praze Filozofická fakulta Ústav informačních studií a knihovnictví Studijní program: informační studia a knihovnictví Studijní obor: informační studia a knihovnictví
Mgr. Petra Sluková
Metody a techniky analýzy Competitive Intelligence Rigorózní práce
Konzultant rigorózní práce PhDr. Richard Papík, PhD.
Praha 2008-03-10
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem rigorózní práci zpracovala samostatně a že jsem uvedla všechny použité informační zdroje. V Praze, 10. března 2008
………………………….. podpis rigorózanta
SLUKOVÁ, Petra. Metody a techniky analýzy Competitive Intelligence
[Methods and
Techniques of Competitive Analysis]. Praha, 2008. 132 s., 14 s. příl. Rigorózní práce. Univerzita Karlova v Praze, Filozofická fakulta, Ústav informačních studií a knihovnictví. Konzultant rigorózní práce PhDr. Richard Papík, PhD. Abstrakt Tato rigorózní práce popisuje analýzu jako jednu ze součástí procesu sledování konkurenčního prostředí (dále již jen Competitive Intelligence), kdy jsou shromážděné informace hodnoceny, analyzovány a interpretovány ve světle celkového obrázku situace dané organizace. V úvodu je poskytnut teoretický úvod do Competitive Intelligence, nastínění historie a účelu této disciplíny, popsání jednotlivých druhů přístupů a uchopení tohoto tématu jak v akademické, tak komerční sféře. Práce se dále teoreticky zabývá tématem etiky, vlivem Competitive Intelligence na krátkodobou a dlouhodobou strategii organizace a identifikací rozhodujících změn, které lze v tomto oboru do budoucna očekávat. Klíčovou částí práce je popis základních koncepcí, definic a cílů fenoménu analýzy, shrnutí jejích hlavních vzorů a implikací, následované stručnou charakteristikou vybraných analytických metod s vymezením jejich slabostí a omezení. Analytické metody jsou tématicky rozděleny na: strategické techniky, techniky analýzy konkurenta a zákazníka, techniky analýzy prostředí, techniky evoluční analýzy a techniky finanční analýzy, u třech metod (SWOT, analýzy konkurenta a analýzy variant vývoje) je uveden i detailnější profil. Závěr
práce
je
věnován
tématice
posunu
role
informačního
pracovníka
a požadavkům a výzvám na poli CI, jež se s touto změnou pojí.
Klíčová slova [inspirace v systému ISDP: http://isdp.alstanet.cz/search.asp ] competitive intelligence, analýzy, ekonomické teorie, konkurenceschopnost, konkurenční informace, ekonomické informace, informační pracovníci
OBSAH OBSAH.......................................................................................................................................5 PŘEDMLUVA............................................................................................................................6 Seznam tabulek...........................................................................................................................9 Seznam grafů...............................................................................................................................9 Seznam obrázků..........................................................................................................................9 Seznam použitých zkratek..........................................................................................................9 ÚVOD......................................................................................................................................10 1 COMPETITIVE INTELLIGENCE JAKO OBOR................................................................13 1.1 Vývoj disciplíny Competitive Intelligence ....................................................................13 1.2 Competitive Intelligence jako profese............................................................................16 1.3 Definice Competitive Intelligence..................................................................................21 1.4 Rozsah a cíle analýzy Competitive Intelligence.............................................................25 1.5 Competitive Intelligence a etika.....................................................................................31 1.6 Competitive Intelligence a kulturní faktory....................................................................34 1.7 Budoucnost Competitive Intelligence.............................................................................35 2 PROCES COMPETITIVE INTELLIGENCE.......................................................................39 2.1 Cyklus Competitive Intelligence ....................................................................................39 3 ANALÝZA COMPETITIVE INTELLIGENCE ..................................................................44 3.1 Analýza a její vztah k CI.................................................................................................44 3.2 Typy analýzy CI..............................................................................................................50 3.3 Rozsah a ohnisko analýzy...............................................................................................54 3.4 Analýza a její úskalí........................................................................................................57 3.5 Analýza a interpretace dat...............................................................................................60 4 TECHNIKY ANALÝZY.......................................................................................................61 4.1 Analýza jako proces........................................................................................................61 4.2 Přehled technik analýzy konkurenčního prostředí..........................................................69 4.2.1 Strategické analytické techniky...............................................................................70 4.2.2 Techniky analýzy konkurenta a zákazníka..............................................................77 4.2.3 Techniky analýzy prostředí......................................................................................84 4.2.4 Techniky analýzy vývoje.........................................................................................89 4.2.5 Techniky finanční analýzy.......................................................................................94 4.3 Detailní popis analytických modelů................................................................................96 4.3.1 Analýza SWOT........................................................................................................96 4.3.2Analýza konkurence................................................................................................101 4.3.3Analýza variant vývoje...........................................................................................104 5 COMPETITIVE INTELLIGENCE JAKO SOUČÁST INFORMAČNÍ PROFESE..........109 ZÁVĚR...................................................................................................................................117 POUŽITÁ LITERATURA.....................................................................................................119 PŘÍLOHY...............................................................................................................................132 Hlavní možnosti Analyst’s Workstation ............................................................................142 Nástroje pro analýzu dat ....................................................................................................142
PŘEDMLUVA Proces Competitive Intelligence (dále jen CI), který se zabývá sledováním konkurenčního prostředí, se skládá z několika částí: shromážděním informací, jejich tříděním, analýzou a distribucí a interpretací subjektům, které mají v organizaci rozhodovací moc. Za téma své práce jsem si vybrala fázi analýzy shromážděných dat, tedy proces, při kterém se výsledku vyhledávání dodá přidaná hodnota, jednotlivé informace se umístí do celkového obrázku, transformují se tedy do poznatků. Jako cíl své práce bych ráda poskytla teoretický vhled do problematiky analýzy CI, seznámení s jedinečnými rysy této „první dámy konkurenčního zpravodajství“ a uvedla souhrn základních analytických technik a metod společně s jejich stručnou charakteristikou. Competitive Intelligence začala být v posledních letech pro informační pracovníky po celém světě z různých důvodů zajímavá a věnuje se jí ve spojitosti s naším oborem v akademických i komerčních kruzích stále více prostoru a pozornosti. Motivací výběru tématu práce byla hlavně skutečnost, že dle mého názorů se čím dál častěji objevuje nereálný názor, že vytvářet komplexní servis CI může každý, kdo umí pracovat s informačními zdroji nebo má k dispozici příslušné softwarové vybavení. Ráda bych pomocí teoretické práce na téma analýzy, fáze CI často neoblíbené a nepopulární z důvodů její vysoké obtížnosti, postavila toto přílišné zjednodušení celé disciplíny do jiné perspektivy. K volbě tématu mě vedly osobní i profesní zkušenosti. Během svých magisterských studií na FF UK Praha jsem se zajímala o témata související s ekonomickou informací, zájem jsem umocnila pracovní zkušeností informačního specialisty nejdříve ve zpravodajské agentuře ČTK a později české kanceláři mezinárodní konzultační firmy McKinsey&Co. Obě pozice mi poskytly praktický vhled do profese informačního pracovníka v komerčním prostředí a především neocenitelnou zkušenost možnosti uplatnění teorie v praxi. Druhým silně motivujícím faktorem bylo obdržení zahraničního stipendia, které jsem získala pro půlroční pobyt na University of Texas v Austinu na jaře roku 2002, které mi napomohlo především v získání jiné rozdílné perspektivy v pohledu na náš obor, praktickou zkušeností práce se světovými informačními zdroji obchodu a ekonomie, a v neposlední řadě i unikátní šanci spolupráce s profesory této univerzity či odborníky z praxe.
Téma práce jsem se rozhodla uvést všeobecnou charakteristikou disciplíny CI a jejího opodstatnění jako profese ukotvené v oborové asociaci (SCIP) s mnoha sdruženími po celém světě, v základně oborových periodik a monografií a souborem jedinečných technik a nástrojů specifických právě pro tuto disciplínu. V druhé kapitole se zabývám odlišnostmi externí a interní role CI v organizaci, na praktických ukázkách ilustruji jaké informační potřeby a koho naplňuje CI v organizaci. Kapitola je doplněna často zpopularizovaným tématem etiky a nástinem možné budoucnosti této disciplíny s popisem hlavních trendů, které jsou v této oblasti předpovídány. Další část je věnována popisu tzv. Inteligenčního cyklu, který obsahuje fáze: plánování, sběr a třídění informací, jejich analýzu, tedy obohacení o přidanou hodnotu, šíření a prezentaci konečným uživatelům. Za klíčovou považuji kapitolu tři, ve které se věnuji samotnému fenoménu analýzy, tedy jaké základní úkoly zabezpečuje, jaké odlišujeme její hlavní druhy a typy, jaký přístup si k ní můžeme zvolit a hlavně jaká úskalí nás v práci s ní čekají. Předposlední část je věnována stručnému popisu jednotlivých technik analýz užívaných v CI, tématicky rozdělených na: strategické techniky, techniky analýzy konkurenta a zákazníka, techniky analýzy prostředí, techniky evoluční analýzy a techniky finanční analýzy. U analýzy SWOT, analýzy konkurenta a analýzy variant vývoje jsem vypracovala detailnější profil. Na rozdíl od diplomové práce jsem do práce rigorózní nezahrnula vzájemné detailní porovnání
metod SWOT, analýzy konkurenta a analýzy variant vývoje, a nahradila je
kapitolou týkající se pozice informačního profesionála a charakteristikou požadavků a nároků na něj v této oblasti kladených. O tuto problematiku jsem závěr své práce rozšířila hlavně z toho důvodu, že se mi jeví jako logickým vyústěním práce o analýze CI na poli našeho oboru a jejím využitím informačními pracovníky, cítila jsem i potřebu předat své praktické zkušenosti akademické veřejnosti ukotvené především v teorii. Protože vycházím ze stejnojmenné práce diplomové obhájené již v roce 2003, práce rigorózní je průběžně aktualizována a text, především část týkající se souhrnu analýz, doplněn o podstatné informace z praxe. Za přínosný považuji především svůj překlad diplomové práce z jazyka anglického do české verze, při řešení terminologických záležitostí jsem se obracela na informační zdroje a odborníky především ekonomické zaměření. Práce obsahuje seznam
zkratek, obrázků a tabulek, doplněna je grafickým ilustračním materiálem a aktualizovaným souborem příloh. Data byla shromážděna ze dvou základních oblastí: primárních zdrojů základních publikací CI a periodik, které jsou velmi těžko dostupné v České republice (Competitive Intelligence Review a Competitive Intelligence Magazine), komerčních databází zaměřených na ekonomii a rozhovorů s experty z našeho oboru i disciplíny CI. Studie potvrdila fakt, že je obtížné získat především podrobné informace z praxe, nejlepšími zdroji jsou často profesionální asociace a jejich interní zdroje dosažitelné jen přes členství ve sdružení. Bibliografické reference jsou udávány standardním způsobem s použitím formátu doporučeného podle ISO 690-2, Informace a dokumentace, elektronické dokumenty Část 2: Elektronické dokumenty a jejich části. Na závěr bych chtěla poděkovat mému konzultantovi PhDr. Richardu Papikovi PhD. za to, že mi umožnil na tomto tématu pracovat, jsem mu velmi vděčná za profesionální a odbornou podporu. Rovněž si velmi cením kreativní atmosféry na School of Information, University of Texas, a obzvláště bych chtěla vyjádřit svůj dík profesorům Julii Hallmark, Claudii Chidester a Heidi Porth. Tato práce by nemohla vzniknout bez finanční podpory Hlávkovy nadace v Praze.
Seznam tabulek Tabulka 1 10 top CI amerických společností z roku 1995 a 2005..........................................15 Tabulka 2 Popis fáze analýzy Competitive Intelligence.........................................................44 Tabulka 3 Příklad profilace vedení organizace BDA Corporation.......................................84 Tabulka 4 Kompetence informačního specialisty 21. století.............................................110
Seznam grafů Graf 1 Druhy analýz CI používaných v ČR..............................................................19 Graf 2 Důvody implementace CI v české organizaci..........................................................20 Graf 3 Problémy spojené s analyzováním externích informací ................................20 Graf 4 Význam CI pro strategii organizace..............................................................20 Graf 5 Frekvence vyhledávání a analýzy jednotlivých druhů externí info...............21 Graf 6 Používané nástroje pro analýzu CI v českém prostředí..................................21 Graf 7 Měření efektivity nástrojů analýzy...........................................................................65
Seznam obrázků Obrázek 1 Tradiční CI cyklus..................................................................................................40 Obrázek 2 Proces analýzy CI v prostředí organizace..............................................................46 Obrázek 3 Proces analýzy CI jako podpora tvorby rozhodnutí v organizaci ..........48 Obrázek 4 Analýza odvětví : Michael PORTER..................................................................74 Obrázek 5 Komponenty analýzy konkurenčního prostředí..................................................80 Obrázek 6 Relevantní hráči ve vnějším i vnitřním prostředí organizace...............................88 Obrázek 7 Organizace z pohledu zainteresovaného subjektu................................................88 Obrázek 8 Model produktového životního cyklu....................................................92 Obrázek 9 SWOT model......................................................................................................98
Seznam použitých zkratek
BI CI CKO ČR
Business Intelligence Competitive Intelligence Chief Knowledge Officer Česká republika
HDP HIP HNP IIKM IT KIT KP LN OLAP SCIP SGA SOHO
Hrubý domácí produkt High Impact Players Hrubý národní produkt Institute for Knowledge Management Information Technology Key Intelligence Topics Key Players Lexis- Nexis Online Analytical Processing Society of Competitive Intelligence Professionals Strategic Group Analysis Smal Office Home Office Social, technological, economic, ecological, and
STEEP SWOT TQM VKIS
political/legal Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats Total Quality Management Veřejné knihovnické a informační služby
ÚVOD
„Inteligence je jako řeka, čím hlubší, tím méně hluku nadělá…“ - neznámý autor
Pokud ve stručnosti shrneme vlastní proces sledování konkurenčního prostředí, tedy Competitive Intelligence (dále jen CI), pak jeho počátek můžeme vypozorovat ve zmapování základních potřeb uživatelů, dále shromáždění a analýze dat a končí fází poskytnutí a prezentací potřebných informací. To, co uživatelé od CI očekávají, bylo jasně definováno
Kevinem Sharerem,
výkonným
víceprezidentem MCI Communications
Corporation, na konferenci Society of Competitive Intelligence Professionals v roce 1989: „Pochopte, že nemám dost času na svou práci. Nemám čas na záležitosti akademického rázu. Soustředím se jen velmi krátkou dobu. A když dáte dohromady můj nedostatek času a pocit, že vše znám nejlépe, bude pro vás velmi těžké mi cokoli „prodat“ … Takže jak si představuji, že mi předáte výsledky vaší práce? Co nejrychleji, přičemž chci pochopit fakta. Fakta mohou být různá. Může se jednat o analytické ohodnocení struktury nákladů, průzkum trhu, nebo to, co vám řekl obchodní zástupce. Kdykoli někoho poslouchám, mám v duchu jednu otázku – o co jde? Když mi voláte, tak si do jedné minuty ujasním, jestli s vámi chci mluvit, nebo ne. Chci to rychle, chci fakta a začleněná do souvislostí. Nechoďte
na mě s
hádankami, nenoste mi kousky obrázkové skládačky a nesnažte se se mnou čekat, jaký obrázek z ní vyleze. Přijděte prosím, až ji budete mít složenou celou...“
Uživatel tedy touží po výsledku naší práce, který nabízí vhled sloužící již jako průvodce k akci. Otázka v rámci CI již musí být zarámována analytickým nástrojem, které jsou odborníkům v této disciplíně dostupné a jejichž aplikace je vnímána jako objektivní. Ve většině
případů
lze
skeptickému
uživateli
demonstrovat
reference
a úspěšné případy použití daných nástrojů, důvěryhodnost může být zaručena tím, že pomocí dokumentace lze dokázat i používání tohoto nástroje ostatními. Výsledek CI tedy má být aktuální, přesný, musí uvádět své informační zdroje a indikaci jejich spolehlivosti, nabízet ke zvážení alternativní možnosti akce a také odhady důsledků zvoleného směru. Je zde rovněž požadavek na stručnost a věcnost. Analýza a prezentace informací bude na rozdíl od sběru, shromažďování a třídění dat, fází CI, která bude významně rozlišovat mezi jednotlivými profesionály této disciplíny. Skutečnou hodnotou CI je nezbytně analytická interpretace úplných, přesných a správně načasovaných dat. Ta musejí odpovídat situaci a poskytovat uživateli vhodným způsobem informace
o
schopnostech,
záměrech,
výkonech
a pozici konkurence na trhu či odvětví. Tak jako analýzu (rozbor, rozčlenění) většinou vnímáme jako určitou dekompozici celku na jednotlivé části, jejíž součástí je syntéza, tj. zkoumání vlastností elementárních částic celku ve vzájemných souvislostech, tak i analogicky v prostředí sledování konkurenčního prostředí fází analýzy nazýváme nejen stádium zpracování dat, ale hlavně jejich obohacení o námi přidanou hodnotu.
Velký důraz je kladen na způsob volby metod výzkumu a postupů analýzy. Odborníci CI musí pečlivě zhodnotit, do jaké míry jsou jednotlivé postupy a metody účinné v dané situaci,
je
nutný
podrobný
vhled
do
problematiky
užívaných
metod
a procesů, a při výběru a použití konkrétních postupů je plně na místě aplikace tzv. měkkých metod, jako je např. úsudek, vhled a intuice. Vytříbit si tuto schopnost vyžaduje neustálé hodnocení
úspěchů
a
chyb,
tak
jak
k
nim
v minulosti
došlo
v rámci určitého organizačního kontextu. Právě introspekce a analýza uplynulých událostí a jejich možné použití v budoucnu je zde intelektuální činností maximální důležitosti.
1
COMPETITIVE INTELLIGENCE JAKO OBOR
1.1
Vývoj disciplíny Competitive Intelligence CI není novodobý trend, který vznikl v podmínkách zvyšující se tržní a globální
konkurence, v primitivní formě existovala CI již v časech výměny a směnného obchodu středověku. Její počátky můžeme vysledovat v 15. století, kdy rodina Fuggerů rozesílala ze svého sídla v Augsburgu svým klíčovým pracovníkům rukopisy letáků, které sloužili jako pravidelný
zdroj
důvěrných
politických
a obchodních informací. A naopak agenti zaměstnaní těmito německými bankéři, rozptýleni po všech hlavních obchodních centrech Evropy, shromažďovali informace o politických a společenských událostech, které by mohli ovlivnit obchodní vztahy a záležitosti firmy. Tento oboustranný neustálý tok informací je přirovnáván k tiskovému zpravodajství. V 18. století, kdy si němečtí průmyslníci uvědomili, že mohou zdárně konkurovat francouzským a britským zavedeným firmám tím, že použijí jejich vědecké poznatky ve svých
výrobních
procesech,
začali
i
sami
vytvářet
vzdělávací
a vědeckou základnu pro technologické inovace a na konci století již byli vlastníky mezinárodních práv na mnoho vzorců a procesů, především na poli chemie. Nebyla to jen Evropa, kdo vnímal rychle se měnící tvář světa a následně i ekonomiky a trhu. Když si Japonsko po dvou stoletích dobrovolného odloučení příjezdem válečné lodi komodora Matthew C. Perryho v roce 1854 uvědomilo, že oceán už neposkytuje přirozený štít a ochranu před okolním světem, císař Meiji „osvícený“ zavedl vlastenecký a modernizující program, jehož záměrem bylo umožnit Japonsku soupeřit se západem tím, že pohltí
nejlepší
západní
postupy
a zkušenosti. Byl první, který pochopil, že syndrom „not invented here“1 není slučitelný s globální konkurencí. Slib oddanosti Císařství v roce 1868 obsahoval i část, kde je povinností každého subjektu shromažďovat informace o okolním světě. Po 2. světové válce, kdy byla zem zbavena vojenské síly, využila veškeré schopnosti a možnosti armádní špionáže k ekonomickému zpravodajství. Na začátku 50. let 20. století Japonsko vyslalo do světa desítky tisíc odborníků na průzkum trhu, jejichž cílem bylo 1
„nevymyšleno u nás“
vytvoření reálného obrazu a zmapování možného potenciálu fotografického trhu, což byl posléze hlavní japonský průlom ve světové ekonomice. Už tedy od svého prvopočátku se v CI jedná o data, která jsou vždy shromažďována k tomu, aby bylo možno lépe chápat a odhadovat trendy trhu a strategie konkurence (Pinkerton, 1994). Teoretici oboru Sammon, Kurland, a Spitalnic (1999) prohlásili, že „…do osmdesátých let minulého století se mnoho manažerů divilo, proč jejich strategie jsou tak málo účinné. Odpovědí částečně je, že strategie bez inteligence je omezená...“.
Pojem inteligence je zde autory užit ve smyslu výsledek shromažďování a analyzování, či proces vyhodnocování informací a jejich zasazování do celkového kontextu, v souvislosti se sledováním konkurenčního prostředí tedy hledání odpovědí a náznaků událostí a pohybů, které se jeví důležité či relevantní. Lze tedy identifikovat tři hlavní stádia historického vývoje CI (Prescott, 1993):
Stádium první se objevilo v šedesátých a sedmdesátých letech minulého století a bylo převážně spojeno jen s nepříliš konzistentním sběrem dat. V tomto období byla CI jen velmi slabě napojena na tvorbu rozhodnutí a zájmy vrcholového managementu a zahrnovala také jen minimální analýzu získaných dat.
Stádium druhé vidíme v osmdesátých letech, kdy se populárními staly pojmy „analýza odvětví“ a „konkurenceschopnost“, pracovníci CI se začínají věnovat marketingu a plánování. Činnost CI zůstává takticky orientovaná – začíná se rozvíjet představa o špionáži, ale kvantitativní analýza je stále velmi sporadická.
Ve třetím stádiu, které začíná v devadesátých letech, jsou CI pracovníci již sdruženi v jasně definované formální jednotky - ať už plně samostatné nebo přidružené k marketingovým či plánovacím činnostem v organizaci. Činnost CI se orientuje na taktická a strategická rozhodnutí, zahrnuje kvalitativní a kvantitativní analýzu, je více a více spojována s inteligencí strategické, konkurenční, marketingové nebo technické podstaty, stejně jako benchmarking, krizový management a knowledge management (McGonagle&Vella, 1999).
V roce 1998 konzultační firma KPMG zjistila, že již 43 % největších firem Velké Británie (66 % z těch s počtem nad 2000 zaměstnanců) užívá systém pracující s informací či znalostí interního či externího rázu, a že počet firem, které zavedly pozici Chief Knowledge Officer (CKO, vedoucí manažer znalostí), se stále zvyšuje. Mezi průkopníky patřily firmy jako
Hewlett-Packard,
General
Electric,
Xerox
a Motorola. Mezi špičkové uživatele metody CI patří v dnešní době velké nadnárodní subjekty jako je Bank of America, IBM, Citigroup, aj. (Ostriches&Eagles, 2005). Viz. Tabulka 1 10 top CI amerických společností z roku 1995 a 2005.
2005 Top 10 USA společností Bank of America IBM Toyota Motor Credit Citigroup JPMorgan Chase Johnson&Johnson Motorola UnitedHealthcare Wells Fargo National City Corporation
1995 Top 10 USA společností General Electric Motorola Microsoft Hewlett-Packard IBM AT&T Intel 3M Xerox Coca-Cola
Tabulka 1 10 top CI amerických společností z roku 1995 a 2005
Konzultační společnost Pricewaterhouse Coopers pravidelně pořádá interní konferenci „Knowledge Fairs“, kde jsou prezentovány zkušenosti, nápady, myšlenky a „válečné historky“ jejich zaměstnanců. Armáda U.S.A. užívá u svých vojáků nástroj „After Action Review“
k systematickému
utřídění
zkušeností
a znalostí po akci, a poté k jejich následné aplikaci. Ernst & Young otevřel v roce 1994 v Clevelandu, státu Ohio, Centre for Business Knowledge, a v krátké době toto společenství sdružilo kolem 20 nejúspěšnějších amerických korporací. Podobný záměr uskutečnil i Institute for Knowledge Management (IIKM) firmy IBM. Na těchto případech můžeme vidět, že stále větší počet velkých firem v současnosti věnuje svou pozornost tomuto tématu, a prognózy do budoucna slibují i její další nárůst.
Neznamená to ovšem, že by se tato disciplína pojila primárně jen s velkými podnikatelskými subjekty. I v mnoha menších či malých firmách existují „nevinné“ činnosti, bez formálně stanoveného a systematického procesu CI, které slouží v méně sofistikované podobě stejnému účelu. Příklady: Marketingový odborník, který zkoumá výsledky telefonního průzkumu, zaznamená statisticky významný nárůst v podílu trhu u hlavní konkurence. Zákazník firmy náhodně zmíní, že se povídá, že konkurence prý zavede nový produkt během příštího půl roku. Vědec, který se vrátí z odborné konference, hovoří se svými kolegy o inovačních laboratorních postupech zahraničního výzkumného ústavu. Návrhář oděvní firmy si vystřihuje články z módního časopisu, které popisují očekávané trendy jarní kolekce příštího roku. Majitelka potravinového obchůdku pultového prodeje sbírá propagační letáky s vývojem cen nedaleké prodejny Globus. Ředitel místní knihovny sleduje nabídku programu a činnosti knihoven v jeho okolí.
1.2
Competitive Intelligence jako profese I když stále převládají určité pochyby nad tím, zda dosáhla disciplína CI svého statutu
profese, je bez pochyb uznávána akademiky v univerzitním světě a používána odborníky mnoha organizací ve světě komerčním.
Existují dva základní předpoklady pro profesi: A/ systém vědomostí sdílený všemi odborníky profese = teorie je chápána jako všeobecné empirické vědomosti, které mají za úkol vysvětlovat fakta: Teorie CI je soubor všeobecných principů, které vysvětlují, jak je inteligence chápána v této disciplíně a čím se její odborníci zabývají. Tradiční Intelligence Cycle (vžitý a běžně používaný termín pro proces plánování, sběru, třídění, analýzy a distribuce informací) je základem vědomostní základny všech jejích odborníků. B/ existující unikátní sada nástrojů nebo jejich jedinečné použití: CI může základní teorie a nástroje, používané převážně pro sběr a šíření dat, sdílet s podobnou aktivitou jiného subjektu (např. vládou), ale vyvinula si vlastní portfolio odborných technik a modelů (obzvláště pro fázi analýzy), svá vlastní organizační paradigmata a oblasti jejich použití. Jako u ostatních mezioborových disciplín, mnoho z nástrojů používaných odborníky CI bylo vyvinuto v jiném domovském prostředí. Nástroje pro sběr dat, jejich třídění a klasifikaci jsou zdokonalovány na poli informační a knihovnické vědy, monitoring byl a stále je tradičně oblíbeným tématem vládních subjektů, na analýze konkurenčního prostředí, která se používá jako základ pro analýzy CI pracoval odborník na strategie Michael Porter, pojmy jako „scenario planning“ a „business war games“, které patří k pokročilejším modulům, byly původně vyvinuty v armádě. Competitive Intelligence jako profese má svou vlastní literaturu (periodika Competitive Intelligence Review, Competitive Intelligence Magazine), profesionální konzultační firmy poskytují nejrůznější služby tohoto směru a byla ustanovena i světová asociace SCIP (Society of Competitive Intelligence Professionals) sdružující odborníky této profese. Asociace SCIP byla založena v roce 1986, jako nezisková členská organizace pro každého, kdo se zabývá rozvojem konkurenceschopnosti s využitím specifických ekonomických znalostí a informací při své činnosti. Na její první výroční schůzi přišlo méně než sto lidí, v roce 1997 se celosvětový počet členů přiblížil pěti tisícům a odhad růstu je třicet procent ročně. Jejím posláním je podpořit schopnosti profesionálů, kteří pomáhají svým firmách získávat konkurenční výhodu v podmínkách měnícího se a vyvíjejícího se trhu, SCIP
pro své členy poskytuje jedinečné příležitosti ve vzdělávání, pořádání konferencí, kurzů a pracovních seminářů. Mnoho jejích členů pochází z odvětví financí, farmacie, informačních technologií, telekomunikací, zdravotní péče, biotechnologií, letectví, či energetiky, a to z pozic v oblasti průzkumu trhu, marketingu, výroby, výzkumu a vývoje. Má více než 2 900 členů, 23 sekcí ve Spojených státech a kolem 50 přidružených organizací po celém světě2. Českým prostředím se zabývá, teprve před několika lety vzniklé, sdružení SCIP CZECH, které při stanovování cílů vychází z poslání globální organizace SCIP:
Založit a efektivně provozovat v ČR aktivně orientované profesní sdružení odborníků jako lokální - českou národní - pobočku světové sítě SCIP - Society of Competitive Intelligence Professionals, která by byla vůči celé české společnosti garantem odborné a etické kvality profese CI.
Pomocí unikátních znalostí vytvořit a vnést do života českého podnikatelského prostředí novou specifickou profesi, nové řemeslo, kterým je odborník na CI.
Pravidelným
publikováním
zpřístupňovat
vybrané
odborné
znalosti
a informace o CI, získávané z ústředí SCIP a z terénu globálních trhů, a jejich lokalizací pro české prostředí poskytovat místní odborné veřejnosti specifickou podporu pro zvyšování konkurenceschopnosti.
Formou kurzů, seminářů či workshopů a pořádáním konferencí poskytovat zájemcům především z řad představitelů české podnikatelské obce pravidelné 'update' a 'upgrade' znalostí z oblasti CI pro jejich využití při řízení firem k dosahování konkurenční výhody, včetně podpory řízení procesů CI pomocí moderních ICT.
Vlastními obchodními aktivitami zajistit financování projektu a provozní hospodaření sdružení
v
krátkodobém
i
dlouhodobém
časovém
horizontu
z vlastních zdrojů (s cílem nevytvářet zisk). Z jejich aktivní činnosti stojí za to zmínit především pořádání pravidelných konferencí, aktivní spolupráci na projektech s akademickými institucemi či komerčními subjekty a plánovanou systematickou výuku vzdělávání v oboru CI v ČR od roku 2008. Cílovým objektem by měl být zkušený manažer podniku soukromé či veřejné sféry, který se zajímá o problematiku konkurenceschopnosti, ze strany organizátorů této aktivity je slibována 2
údaje z listopadu 2007
adaptace studijního programu na “podmínky specifické podnikatelské kultury a úrovně rozvoje podnikatelského prostředí střední a východní Evropy.”(SCIP CZECH, 2008) CI si do českého prostředí zatím jen pomalu hledá cestu, výsledky průzkumu provedeného v roce 2004 mezi českými IT společnostmi (Brázdilová, 2005) poukázal na fakt, že nejčastěji využívají CI společnosti, které mají nějakou formu zahraniční spoluúčasti. Většina českých firem stále pohlíží na CI více jako na nekalou činnost než praktickou disciplínu přinášející určité výhody. Motivace k používání CI byla nejvíce potřeba získat více informací o dění na trhu, jako menší hrozbu organizace vnímaly nedostatečné množství informací pro strategické rozhodování a plánování. Překvapivé pro tvůrce průzkumu bylo zjištění, že jen velmi malé procentu podniků se obává zvyšujícího se počtu konkurenčních subjektů. Co se týče druhu informací, největší zájem byl projeven o informace obchodního a marketingového charakteru, minimální o informace kreditní a burzovní. Polovina respondentů považuje stejně důležité informace finanční a legislativní. K tématu analýzy se většina podniků vyjádřila ve smyslu, že srovnávací analýza portfolií konkurenčních subjektů je dostačující, a třetina firem používá analýzu SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats). Při analýze pouze třetina dotázaných používá nějaký druh softwaru k vyhodnocení nasbíraných dat. Více informací viz. Graf 1-6.
jiná, 4%
SWOT analýza, 29%
srovnávací analýza portf olia konkurentů, 67%
Graf 1 Druhy analýz CI používaných v ČR
50% 38%
8%
4%
potřeba informací o dění na trhu
rostoucí počet konkurentů
potřeba informací pro rozhodování a plánování
jiný důvod
Graf 2 Důvody implementace CI v české organizaci
je to moc nákladné
19% 41%
požadované informace nejsou dostupné jsou nutné speciální znalosti a dovednosti je nutný speciální software je to příliš časově náročné nepřipadá mi to efektivní jiné
3% 2% 14%
7%
14%
Graf 3 Problémy spojené s analyzováním externích informací
spíše ne, 14%
ne, 5%
ano, 24%
nevím, 14% spíše ano, 43%
Graf 4 Význam CI pro strategii organizace
analyzování vyhledávání
O produktech (včetně služeb)
2.93
2.08
O vývoji technologií
2.62
O tržních trendech O zákaznících
1.84
O konkurenci
2.37 2.61
2.15
O partnerech
3.49 3.14
2.88 3.25
2.34 0
1
2
3
4
Graf 5 Frekvence vyhledávání a analýzy jednotlivých druhů externí info
profily konkurentů 3%
analýza souvislostí 14%
finanční analýzy
31%
17%
scénáře simulování, modelování válečné hry
16%
0% 3% 2%
14%
analýza zisků a ztrát žádné jiné
Graf 6 Používané nástroje pro analýzu CI v českém prostředí
Téma možného využití technik CI pro analýzu konkurenčního prostředí si získává větší a větší pozornost v odborných časopisech a na seminářích. Nicméně, základní výzvou pro CI profesionály stále zůstává získání formálního uznání CI jako nezávislé profese.
1.3
Definice Competitive Intelligence Oficiální definice CI je podle profesionálů CI
„… proces etického získávání, analýzy a šíření přesných, konkrétních, nadčasových a předvídatelných informací v oblasti předmětu podnikání, konkurence a organizace samotné …“ (Fleisher, Bensoussan, 2002)
Všeobecně lze říci, že CI je proces, ve kterém organizace získávají informace o konkurenčním prostředí a konkurenci samotné, odhalují fakta o jejích vnitřních, vnějších procesech a problémech, v ideálním případě je použijí při svém plánování či tvorbě svých rozhodnutí, aby tak docílili zlepšení svých výsledků. Je-li CI provedena efektivně, je schopna dosáhnout úrovně vlivu na strategická rozhodnutí a informuje marketing, oddělení vývoje produktu, distribuční aktivity a jiné organizační jednotky. Osoby zapojené do plánování obchodních a marketingových strategií vidí analýzu konkurenčního prostředí jako další prostředek nápomocný ke zvýšení efektivity a účinnosti výsledků své práce. CI spojuje zdánlivě neslučitelná data, události, signály a postřehy do formulování vzorců, tendencí a trendů vztahujících se k prostředí podnikání. Jedním z cílů je minimalizovat překvapení předvídáním budoucích událostí, tzv. funkce „early warning“ (včasné výstrahy). Na trh přichází nová konkurence, již existující subjekty zavádí nové či lepší výrobky, mění se distribuční kanály a komunikační technologie, dochází k fůzím a strategickým aliancím na různých úrovních, zároveň jsou velké organizace děleny do menších jednotek. Se vzrůstající soutěživostí na trhu je méně místa pro chybování a následky obchodní strategie bez akceschopné CI jsou často kritické (Bernhardt, 1994). CI funguje jako strategický nástroj umožňující vedení podniku zlepšit svou konkurenceschopnost tím, že identifikuje klíčové síly na trhu, míru jejich potencionálního vlivu a určí směr, jakým se bude situace dále vyvíjet (Montgomery&Weinberg, 1998). V dnešní době přibývá společností, které do svých aktivit zahrnují některé z procesů CI (Tresko, 1999), ale systematický proces získávání a šíření informací CI má pouze 10-15 % ze všech podnikajících subjektů (Ostriches, 2005). I přes uznaný význam CI v organizaci, pro demonstraci efektivního organizování inteligenčního procesu byl proveden jen chabý akademický výzkum (Rose, 1999). CI se jako obor v prvé řadě zabývá procesem a nástroji získávání, analýzy a šíření informačních produktů, které zaměstnancům umožňují vytvářet kvalitní rozhodnutí (Bernhardt, 1994; Gilad & Gilad, 1989; Prescot, 1989). Tato rozhodnutí mohou být
strategická (orientovaná na budoucnost, dlouhodobá) nebo taktická (orientovaná na přítomnost, krátkodobá), a to v závislosti na pozici zaměstnance v hierarchii organizace. CI by měla být používána na podporu jak krátkodobých taktických cílů, tak dlouhodobých strategických. Tomu odpovídá i forma CI v dané organizaci, kdy systém činnosti CI může být formalizován do centrálního ústředí nebo funguje pomocí neformálního decentralizovaného styku. V ideálním případě poskytuje CI i klíčový vhled do všech úrovní organizace. Požadavek, aby produkty přesně odpovídaly potřebám tvůrců strategických nebo taktických rozhodnutí je prvořadý (Miree & Prescott, 2000). Pro maximální využití procesu CI musí být tedy docíleno koordinace mezi taktickou a strategickou úrovní. To je náročná, nicméně v prostředí různých cílů, činností, priorit a výkonů jednotlivých částí organizace, nezbytná podmínka k úspěšné existenci této služby (Knez & Camerer, 1994 ; St. John & Harrison, 1999). Při použití mechanismů koordinace identifikovaných odborníky Miree & Prescott (2000) byl jako klíčový charakterizován tzv. bridge builder, tj.odborník CI, který asistuje v koordinaci strategické a taktické inteligence a hraje důležitou roli v organizační hierarchii. Tato role je důležitá z následujících důvodů:
Strategickou a taktickou inteligenci lze jen obtížně koordinovat z důvodů různých jazyků a cílů a také jiné orientace, kterou jednotlivé úrovně požadují nebo jsou požadovány v organizační hierarchii.
Skupina CI, která je seznámena s širším rámcem souvislostí a napojena na strategické i taktické činnosti, je lépe vybavena pro aktivaci sítí v jednotlivých úrovních, a může tak oslovovat různá témata spojená s CI. Jejím znakem je diverzita bohatství inteligenčních zdrojů.
Jestliže jsou zkoordinovány strategická inteligence, která se soustředí na formulace, a taktická inteligence, která se soustředí na implementace, pak je možná jejich oboustranná harmonická spolupráce.
V ideálních podmínkách je od týmů CI očekávána pomoc tvůrcům strategických a taktických rozhodnutí v uvědomění si všech dostupných možností. Jak CI pracuje např. v organizaci Lexis-Nexis (LN) vyjádřil Hans Gieskes (2000):
“V LN se všechno točí kolem lidí a systémů. SWOT a Scenario Analysis (Analýza variant vývoje) jsou hlavními metodami pro podporu strategické CI (podporuje dlouhodobá rozhodnutí managementu), zatímco aktivní monitoring, sdílení informací a společná interní sít jsou primární součástí taktické CI (pomáhá nejvíce managerům produktu a prodeji /marketingu). Krom aktivního monitoringu v odvětví a sdílení informací bych rád vyzdvihl celosvětový interní přístup do intranetu LN. Zde se všechny částečky mozaiky poskládají a zaměstnanci se mohou zaměřit a informovat o své konkurencí snadno podle menu Konkurence ve Zprávách (tříděné podle jména, regionu, oblasti práva nebo obchodu), podle Produktu a Zprávách od Konkurence. Lze rovněž kontaktovat operátora, zobrazit si diskuse k tématu nebo využít další linky. Kromě těchto výsledků kontaktu s obchodní oblastí, LN na celém světě monitoruje tisk a vše, co je zmíněno o organizaci, její konkurenci a produktech. Ve chvíli, kdy se taková zpráva objeví, se pomocí sofistikovaného nástroje dostane ihned na správnou emailovou adresu odpovědné osoby. Existuje i služba Company Dossier, která velmi úspěšně podává zprávy o hlavní konkurenci v oboru – zde mohou zaměstnanci najít veškerá potřebná data – výroční zprávy, strukturu managementu, aktualizace právní situace firmy nebo i denní monitoring detailů z oblasti duševního vlastnictví – všechny patenty, obchodní značky nebo obchodní práva, které firmě patří.” Jako další příklad ukázkového fungování CI je vybrán
Business Intelligence
Knowledge House (intranet Shell Services International Group), který má rozsah pěti typů inteligence v rámci širšího konceptu Business Intelligence:
Competitor Intelligence – současná a předpokládaná činnost konkurence.
Customer/prospect Intelligence – informace a analýza zaměřující se na současné i potenciální zákazníky s důrazem na vztah mezi těmito dvěma entitami.
Market Intelligence - širší témata týkající se trhu z pohledu makro perspektivy.
Technical Inteligence - vnitřní technické kompetence v rámci organizace, které slouží jako spojení mezi marketingem, strategií a výrobní funkcí výrobku.
Partner Inteligence – profily navrhovaných partnerů aliance. Výrazy Competitive Intelligence (CI) a Business Intelligence (BI) jsou často
zaměnitelné. Technicky je CI podskupinou BI, která se soustředí na činnost konkurence, trhů a průmyslu. BI v širším slova smyslu obsahuje i aktivity širšího rámce. Patří sem identifikování politických, ekonomických a sociálních sil, které mají vliv na schopnost organizace soutěžit efektivně. Na druhé straně existují odborníci, kteří věří, že CI by se měla nazývat „business intelligence“, protože ve své podstatě stejně pokrývá celé universum, ve kterém firma provozuje obchodní činnosti, ne jen aspekty přímého konkurenčního prostředí.
1.4
Rozsah a cíle analýzy Competitive Intelligence Programy CI se snaží zajistit, aby tvůrci rozhodnutí měli přesné, aktuální informace o
konkurenčním prostředí organizace, a také plán pro použití těchto informací při získávání tržní výhody pro svou organizaci (McGonagle&Vella, 1999, s. 67). Mezi oblasti, kam CI upírá svou pozornost, patří:
změny struktury trhu - vstup do nového odvětví podnikání, nových aliancí a partnerství;
konkurenční aktivity - zvýšení rozsahu výkonů, fůzí a přírůstků;
porovnání konkurenčních subjektů - v potaz se berou vnější i vnitřní indikátory;
činnost v oblasti zákazník/dodavatel - monitoring měnících se potřeb a priorit;
nově se objevující technologické iniciativy - aktivity v oblasti duševního vlastnictví, výzkumu a vývoje
globální ekonomické podmínky - hlavní fiskální a monetární iniciativy;
marketingové plánování - vývoj nového produktu, aktualizace funkcí starého produktu;
politické a společenské klima - vládní změny, změny ve veřejné politice a veřejném mínění;
regulační a právní záležitosti - změny v národní a nadnárodní politice, zákonech, nařízeních, doporučeních a právní struktuře;
strategické plánování
Podle Prescotta a Gibbonsa (1993) je vhodné se zaměřit na:
Profilování subjektů konkurence. Je důležité zodpovědět si následující otázky (Prescott, 1989): „Kdo je a bude moje konkurence?“ „Jaké jsou hlavní charakteristiky mého předmětu podnikání/ odvětví a jaké
mé
konkurence?“ „Jaká je současná pozice mé konkurence na trhu?“ „Jaké kroky hodlá moje konkurence asi v budoucnu podniknout?“ „Jaké kroky může moje organizace podniknout, abychom dosáhli jisté konkurenční výhody?“ „Jakých výsledků v oblasti výzkumu a vývoje konkurence dosáhla?“ „Které subjekty na trhu se spojují nebo by se mohli spojit do aliancí či partnerství?“ „Jak se prezentuje moje konkurence v médiích?“ „Jaké jsou finanční výsledky mé konkurence?“ „Jak podporuje moje konkurence spolupráci se zákazníkem?“
Transformaci získaných informací do akceschopné inteligence.
Použití všech členů organizace možných informátorů.
Použití etických a právních prostředků v procesu sběru, analýzy a použití veřejně dostupných informací.
Pole působnosti CI je vůči organizaci jak v externí, tak interní roli (Fleisher, Blenkhorn, 2001, s. 7).
Ve své externí roli se CI soustředí na pochopení:
struktury a vývoje průmyslu - zvláštní důraz je kladen na přitažlivost odvětví;
makro-ekonomických vlivů - sociální, technologické, ekonomické, ekologické a politicko-právní (STEEP - social, technological, economic, ecological, and political/legal) sektory prostředí spojené s předmětem činnosti organizace;
akcionářů organizace - osob, jež mohou ovlivnit nebo jsou ovlivňovány dosažením cílů organizace;
problémové otázky - prostor mezi akčními kroky organizace a očekáváním těch, kteří mohou mít vliv na cíle soutěživosti.
Ve své interní roli potřebuje CI, aby její pracovníci detailně rozuměli činnosti a cílům organizace, a to i v jejích širších souvislostech. Konkrétně se jedná o:
strategii - cíle subjektu na trhu, pozice nebo rozsah a záběr činnosti;
organizaci samotnou - charakteristiky jako jsou organizační kultura a klima, organizační hierarchie, komunikační a jiné systémy, zaměstnanecká struktura a politika;
zdroje - finanční, lidské, fyzické; včetně jejich reputačních, strukturálních a aktuálních aspektů;
hodnoty - představa nejvyššího vedení ohledně poslání CI, která posléze definuje výběr prostředků, které budou použity, a konečné kroky, které budou uskutečněny. Postupy CI se běžně strukturují do těchto formátů (Cartwright, 1995, s. 424):
na vyžádání (jednorázový výstup soustředěný na určitý konkurenční subjekt, událost či produkt/službu);
kontinuální všeobecný (průběžná práce týmu CI monitorující širokou základnu vlivů, které má konkurence na dané odvětví);
kontinuální specializující se (průběžná práce týmu CI zaměřená na témata, která byla definována klíčovými tvůrci rozhodnutí v organizaci);
projektový (práce dočasně svolaného pracovního týmu, který stanoví, jak může konkurence a podmínky soutěžení ovlivnit úspěch určitého projektu).
Zakladatelé Academy of Competitive Intelligence – Dr. Ben Gilad a Jan P. Herring (2001) nacházejí jedinečnost profese CI ve dvou oblastech:
aplikování určitých nástrojů a metod na specifická témata inteligence;
použití těchto nástrojů a metod jako celku, za účelem vytvoření
celkového obrázku. Nástroje, které si CI propůjčila z ostatních oborů, se používají k pochopení a oslovení celého spektra Business Intelligence. Termín, který se v této souvislosti používá je High Impact Players (HIP, tj. hráči s velkým vlivem nebo dopadem svých rozhodnutí) nebo také Key Players (KP, klíčoví hráči). Holistický pohled, který je schopna CI poskytnout, má pro tvůrce rozhodnutí nesmírný význam, poskytuje totiž syntézu různých aspektů v rámci konkurenceschopnosti, která není žádné jiné složce organizace dostupná. Např. používají-li průzkumníci trhu sadu nástrojů pro pochopení zákazníků, nevěnují již svou pozornost syntéze veškerého vývoje konkurenčního prostředí na úrovni odvětví, kvantitativní odborníci trhu se nezabývají sběrem údajů o lidských zdrojích nebo analýzou včasného varování. CI intenzivně čerpá z analýzy strategie a trhu, stejně tak z dalších témat ekonomie, financí, statistiky a psychologie. Všechny tyto disciplíny napomáhají předvídat chování HIPů nebo kroky, které konkurence pravděpodobně v blízké či vzdálené budoucnosti podnikne. Techniky
k
odhalení
slepých
skvrn
konkurence
vedou
ke stanovení strategie, při jejímž použití u konkurence dojde s nejmenší pravděpodobností ke vzniku odporu či nelibosti, a tak se významně snižuje riziko důležitých rozhodnutí. Pro stanovení reakcí konkurence a zlepšení konkurenční strategie byly zdokonaleny i nástroje bojových her. Kritický faktor úspěšnosti v jakékoliv operaci CI je naplnění skutečných potřeb uživatelů. Právě chybějící definování potřeb ze strany vedení organizace je jedním ze základních důvodů pro slabý výkon programu CI. Proces Key Intelligence Topics (KIT) se
používá pro identifikaci a stanovení priorit hlavních potřeb vrcholového managementu. Potřeby
společnosti
mohou
být
všeobecně
rozděleny
do tří funkčních kategorií (Herring, 1999): 1. Strategická rozhodnutí a akce, včetně vývoje strategických plánů a strategií. Témata v této kategorii se budou týkat všeobecného definování oblastí, jako např. „formulování
naší
globální
konkurenční
strategie,
stanovení
role
konkurence
při dosažení našich obchodních cílů, atd.“ , které musejí být později upřesněna pomocí dialogu s uživatelem/zadavatelem CI.
Příklady: „Vývoj
asijského/jihoamerického/atd.
trhu.
Charakteristika
současné
situace
konkurenčního prostředí, popis pravděpodobných budoucích situací.“ „Máme rozšiřovat současnou kapacitu výroby a postavit nový závod s efektivnějším výrobním procesem?“ „Program vývoje „produktu“: identifikace a popis výrobních programů hlavních konkurentů a stanovení statutu ostatních konkurenčních technologií.“ „Témata oboru lidských zdrojů: nábor klíčových zaměstnanců.“ 2.
Témata
včasného
varování,
včetně
iniciativ
konkurence,
„překvapení“
technologického rázu a možných dopadů činnosti a rozhodnutí vlády. Zvláštní důraz je kladen na ty činnosti a subjekty, kterými management překvapen být nechce. Může se jednat jak o hrozby, tak o dobré obchodní příležitosti, které je kvalitní CI schopna také identifikovat. Příklady: Oblasti možného technologického „průlomu“, které mohou dramaticky postihnout současnou a budoucí situaci. Stádia a výkon klíčových dodavatelů: Jejich finanční „zdraví“ Problémy oblasti nákladů & kvality Možná akvizice a/nebo aliance
Změny v mezinárodní politické, společenské a ekonomické situaci, které mohou mít na soutěžní prostředí vliv. Inteligence možných aliancí, získání a zbavení se majetku v kruzích naší konkurence, ale také zákazníků a dodavatelů: Důvody a síly, které působí jako spouštěcí mechanismy Cíle a účel dokončených obchodů a transakcí Zájmy a snahy ostatních získat naši společnost. 3. Popis klíčových hráčů na konkrétním trhu, včetně konkurence, zákazníků, dodavatelů, subdodavatelů a potenciálních partnerů. Tato akce je nejméně dynamickou kategorií, obvykle vyvinuta na počátku či průběhu procesu vytváření určitého rozhodnutí. Odráží potřeby vedoucího pracovníka nebo vedení organizace lépe chápat „hráče“ na trhu. Příklady: Poskytnutí hloubkové analýzy naší klíčové konkurence včetně: Jejich podnikatelského záměru vzhledem k nám a našim hlavním zákazníkům Strategických plánů a cílů včetně cílů mezinárodních Klíčové strategie: finanční , technologické, výrobní, podnikatelské, prodeje a marketingu Současné operační a konkurenční možnosti Potenciální a noví zákazníci, jejich potřeby a budoucí zájmy: kdo jsou, co v nabídce na trhu postrádají, jakou službu/produkt by uvítali, s čím jsou nespokojení a jak se je snaží uspokojit naše konkurence? Ti, kdo vyvíjejí novou technologii/výrobky: jaké jsou jejich plány a strategie v našem odvětví? Investiční/finanční skupiny: vnímají naše činnosti a odvětví jako dostatečně atraktivní? Jaké jsou zájmy a cíle různých dodavatelů? Jaké subjekty (tzv. pozorovatelé odvětví) a z jakých důvodů sbírají informace o naší společnosti?
KIT tradičně dominuje CI činnostem jako přední seznam priorit, podle kterého se posuzují všechny činnosti inteligence.
1.5
Competitive Intelligence a etika Competitive Intelligence není obchodní špionáž, je to etická, legální a legitimní
činnost, odborníci CI se zavazují používat pouze veřejně přístupné informace. Ilegální špionáží se stává pouze tehdy, dochází-li ke krádeži zákonem chráněných materiálů nebo obchodních tajemství. Je tedy etika skutečně v CI komunitě takovým problémem, jak je někdy prezentována v médiích? Paine (1991) ve své práci konstatuje, že zpochybnitelné získávání informací lze shrnout do čtyř základních kategorií:
nesprávný výklad;
snahy o ovlivnění úsudku těch, kteří vlastní důvěrné informace úplatkem;
špatný dozor;
krádež. Během každoroční konference (San Diego, 1997) podnikla SCIP výzkum v oblasti
etiky a dodržování zákona. Některé výsledky byly překvapující (Sapia-Bosch & Tancer, 1998):
Novější členové SCIP měli vyšší výsledky než veteráni.
„Nejslušnější“, tj. maximálně dodržující daná nařízení týkající se etiky, byli členové se zkušeností 5 let a více a nejméně „slušní“ s 2-3 lety pracovních zkušeností v CI.
Členové z firem majících nějakým způsobem definovanou etickou politiku nebo všeobecná pravidla obchodního chování měli vyšší výsledky než ti, kteří taková doporučení či závazky ve firmách neměli.
Ti, kteří pracovali ve firmách s politikou zaměřenou na CI, měli podstatně lepší výsledky než ostatní.
Profesoři obchodní etiky L. K. Trevino a G. R. Weaver poskytli přehled literatury sponzorované SCIP a studii etiky v CI. Zjistili, že „… že ve skutečnosti má většina odborníků CI pocit, že v otázce etických závěrů jsou sami a bez nějaké systematické podpory, a většinou se musejí spoléhat na vlastní síly a intuici…“ (Trevino, Weaver, 1997, s. 63)
Asociace SCIP horkému tématu etiky věnuje pozornost a byl sestaven Etický kodex pro CI profesionály. I přesto, že kritické hlasy tomuto nezávaznému doporučení vytýkají především přílišnou všeobecnost a nulovou vymahatelnost, byl členy asociace sestaven, aby se (SCIP, 2008): nadále zvyšovala jejich vážnost a uznání; povinnosti se plnily se zanícením a pracovitostí a dosáhlo se nejvyšší úrovně profesionality bez použití neetických praktik; zachovala věrnost politice a cílům firmy; dodržovaly všechny zákony; uvedly správně ve známost veškeré důležité informace včetně identity a organizace, před tím, než se zahájí rozhovor s informačním zdrojem; byla přísně dodržována pravidla důvěrnosti; podporovalo dodržování těchto etických hodnot ve firmě, se smluvními třetími stranami a i v rámci celé CI profese.
Následování tohoto kodexu zajistí, aby při získávání informací zůstal pracovník CI pevně na legální a etické půdě. Protože kodex je krátký, snadno se pamatuje a vysvětluje. Co se týká nejproblematičtější části – sběru informací – a to přímo vhodného chování při pořizování rozhovorů, hovoří kodex jasně a říká, že členové musí „uvést ve známost veškeré důležité informace včetně své správné identity a identifikace své organizace, před tím než zahájí rozhovor.“ (SCIP Code of Ethics for
CI Professionals, 2008)
Přestože SCIP poskytuje svým členům Etický kodex, nemusí to vždy stačit, obzvláště
novým členům komunity CI, kteří si nemusejí být vědomi praktických obtíží při použití těchto vodítek ve „skutečném světě“. Fiora (1998) navrhuje nejen definování etických návodů, ale i použití silných zaváděcích plánů těchto teorií. Ty zobrazují etickou kulturu organizace a podléhají přísným právním a etických standardům. Tak se na jedné straně uleví zaměstnancům a na straně druhé se vedení chrání od možných následků, pokud by zaměstnanci tyto návody nerespektovali, nebo by byli přistiženi při nelegálních činnostech. Výsledky nedávných studií dále demonstrovaly, jak velký psychický tlak pracovníci pociťovali z faktu, že jejich práce by mohla být označována za neetickou (Jones, 1999). Existuje mnoho běžných mechanismů, které společnosti využívají ke zlepšení etického klimatu. Patří mezi ně např. školení a audity etiky; potrestání těch, kteří etická pravidla porušili; pozornost věnovaná etickému klima při rozhodovacích procesech; stanovení reálných cílů v programech etiky a efektivní komunikace (Carroll & Buccholtz, 2000). Mimo již zmiňovaného primárního účelu, tj. legální ochrany společnosti, má používání etických kodex i svůj účel sekundární. Patří se zejména zvýšení pocitu vnitřní hrdosti pracovníků a loajality ke společnosti, zvýšení zájmu ze strany zákazníka, zvýšení ochrany
proti
možným
ztrátám
a
zlepšení
kvality
výrobků
a produktivity.3 Jsou tu však i nevýhody. Nejvíce viditelná je ta, že i když etický kodex poskytuje
pravidla,
nemá
dostatečně
účinné
nástroje
na
jejich
dodržování
v organizaci. Aby bylo možné vytvořit etické prostředí, ve které budou věřit všichni členové, museli by být „narušitelé“ těchto norem napomenuti či potrestáni. (Carroll & Buccholtz, 2000). Dalším zajímavým bodem v této oblasti je kulturní různorodost, která je-li ignorována nebo zneužita, může vést k frustraci a nevýkonnosti. Způsoby, kterými různé skupiny lidí vysvětlují své prostředí, je založena na hodnotách určité kultury, včetně víry, co je dobré a co zlé, špatné nebo správné. Určité hodnoty se často mylně považují za univerzální, například to, co je a co už není etická obchodní činnost, jak daleko jít při sběru informací, co je obchodní dar a co už úplatek, atd.
3
Ethics Resource Center, 1990
1.6
Competitive Intelligence a kulturní faktory Jak už bylo řečeno, k efektivnímu procesu CI je třeba neustálého sběru a analýzy
informací týkajících se konkurenčního prostředí. Tento proces se stává integrovanou částí kultury organizace a na světlo se dostávají problémy a příležitosti, které by jinak unikaly. Stručně řečeno, je to právě firemní kultura organizace, která primárně řídí výběr metodologií, nástrojů a procesů, užívaných v oblasti CI. Mezi klíčové kulturní faktory, které mohou mít vliv na metody CI patří (Simon, 1999):
hodnota, která obklopuje fenomén informace, jak je informace v organizaci vnímána , jaká skutečná cena jí je přikládána;
pravidla týkající se sdílení informací a „moc“ faktů a znalostí v organizaci. To často vede k selektivnímu sdílení informací a zneužití informací k získání osobní moci.
hodnota přikládaná jednotlivcům nebo jednotkám, kteří jsou úspěšní. Je pro jednotlivce pocit důležitosti pro „celou“ organizaci důležitým a tedy realitu měnícím faktorem?;
stupeň vnímané hrozby. Čím více „bolesti“ organizace prožívá, tím je zoufalejší a tím je i otevřenější novým nebo nestandardním, pro organizaci netradičním, myšlenkám. Podle studie provedené Canadian Institute of Competitive Intelligence4 existují v této
oblasti rozdíly i mezi kanadskými a americkými společnostmi, které se zabývají vývojem nových technologii. 1.
Kanadské firmy sbírají více informací o své konkurenci a objevujících
se technologiích.
4
2.
Americké firmy si vedou lépe v oblasti analýzy dat.
3.
Organizační kultura kanadských firem více podporuje CI.
Provedena pro Canadian Institute for Scientific and Technical Information of the National
Research Council během prosince 1998 a ledna 1999
4.
Kanadské firmy CI více přijímají, jejich zaměstnanci jsou do této
činnosti intenzivněji zapojeni a jsou i otevřenější ke sdílení informací. Na rozdíl od výsledků srovnatelné americké studie, kterou provedl americký výzkumný ústav Industrial Research Institute v letech 1997-98, měly americké firmy větší sklon povzbuzovat své zaměstnance k monitoringu konkurenčního prostředí.
1.7
Budoucnost Competitive Intelligence „Jsme uprostřed dramatické změny, ve které se posunujeme z průmyslové kapitálové ekonomie do ekonomie založené na vědomostech – tzv. třetí vlny hospodářského rozvoje.„ (Hope, Hope, 1997) Podívat se, jak bude CI vypadat v nadcházejícím desetiletí není možné, aniž se popíší
příležitosti a výzvy, které čekají na primární zákazníky CI – vyšší a vrcholový management. Nový ekonomický růst jde ruku v ruce s hledáním nových možností na trhu a využitím vnitřních, skrytých rezerv organizace, tedy s přístupem aktivní tvorby budoucnosti spíše než s pasivním reagováním na ni (Hamel, Pralahad, 1996). Vedení organizace, které dovolí inovace v oblasti produktů a služeb, bude poskytovat své organizaci primární zdroj konkurenční výhody (Leonard-Barton, 1995); na druhé straně zaměstnanci, zákazníci a investoři tento nový zdroj intelektuálního potenciálu očekávají. Strategie v méně rozvinuté a chudší době by nebyla většinou nic jiného než finanční manipulace skrze fůze a akvizice, ale nyní chtějí-li subjekty na trhu uspět, bude třeba jiné formy vedení organizace. Dnešní vedení bude muset vytvořit skutečné bohatství, ne ho jen diversifikovat či alokovat z jedné oblasti do druhé (Senge, 1999). Bude muset demonstrovat a komunikovat svůj výkon, i přes fakt, že to nyní ještě znamená práci s nástroji hodnocení, které jsou zastaralé a nejsou podporovány všeobecně přijatými principy (Kaplan, Norton, 1996). Vezmeme-li v potaz všechny změny v organizacích, neustálé a srozumitelné „snímání“ okolního prostředí má důležitou roli ve vhledech, čím jsou nové signály a změny způsobeny a jaký je jejich význam či dopad na organizaci. Ta se tak posunuje směrem
k formě inovace, která využívá intelektuální potenciál, v kontrastu ke kapitálu čistě finančnímu nebo fyzickému. Tento posun můžeme zaznamenat již v dobře zavedených metodách analýzy CI pro označení příležitostí a pro rozhodování nejisté budoucnosti způsobem, který lze následně použít k akci. Výzvou pro funkci CI není identifikace nových informačních zdrojů nebo nedostatek informací, ale přesycení informacemi a jejich správná interpretace. Tato interní funkce CI pak udává rychlost změn uvnitř organizace (Blenkhorn, Fleisher, 2001). Odborníci Shaker a Gembicki (1999) očekávají jako budoucí trendy CI nárůst soutěživosti, dominanci informačních technologií a konkurenci se silnou specializací. Sociálně ekonomické trendy budou ovlivňovat metody a techniky CI, ale ne přidanou hodnotu, kterou přináší. Existuje 10 hlavních trendů, které mají vliv na budoucnost CI: 1. Nárůst soutěživosti. Ta je zapříčiněna událostmi, mezi něž patří expanze globální ekonomické konkurence, deregulace hlavních průmyslových odvětví, rychlý nástup nových informačních technologií a vzrůstající rozmanitost a změny ve vkusu zákazníka. 2. Převaha „infotechu“. Nárůst informačních odvětví vytvoří společnost extrémně závislou na znalostech. V rámci organizací závislých na znalostech bude hodnota CI vzrůstat, její úspěch bude záležet i na kvalitě, integritě a důležitosti produktů CI, které směřují k tvůrcům rozhodnutí. 3. Nehierarchické organizace, flexibilita a networking. Nehierarchický systém organizace bude oproti tradiční společnosti s hierarchickou strukturou více konkurenceschopný. Na změny ve svém okolí bude schopen reagovat rychleji. Nabízí větší flexibilitu a akceschopnost a v konečném důsledku nahradí starý management „vojenských příkazů“. Bude více než na rigidní hierarchie zaměřen na výstavbu sítí komunikujících subjektů.
4. Zacílená,
organizovaná
konkurence.
Globalizace
ekonomie
volá
po nezávislých specialistech. V podmínkách rychlé globalizace trhů a stále se rozšiřujícího spektra technologií se budou společnosti v rámci tzv. outsourcingu obracet na týmy konzultantů a nezávislé smluvní partnery, kteří se úzce specializují na určitou činnost či oblast. Očekává se trend využívání vnějších zdrojů, tedy rozšíření sítě profesionálů CI, kteří se budou soustředit na práci na specifickém projektu. Tyto sítě se budou formovat, rozpouštět a měnit podle aktuální potřeby, od projektu k projektu. 5. „Luxusní“ úředník. Vznikne nová společenská elita dominující úředníkům, a to vysoce vzdělaní „luxusní pracovníci“. Nový profesionál CI bude něco mezi akademikem a odborným specialistou se znalostmi nejnovějšího vývoje, ale i se značnou zkušeností z „reálného světa“. 6. Přizpůsob se, nebo zemřeš. Pod neustálou hrozbou neúspěchu bude potřeba profesionálů v obchodním světě jasně zacílena na přizpůsobení se novým měnícím se podmínkám. Mnohé z úsilí CI bude směřováno na to, aby organizace zůstaly konkurenceschopné čistě v technologické rovině inovací. Tento fakt také poskytne profesionálům CI větší míru zodpovědnosti. 7. Management „Just-in-time“. Ne pouze výroba „just-in-time“ , ale i vedení „just-intime.“ Je třeba okamžitě a pružně reagovat na změny v obchodním prostředí, aby byl udržen krok v soutěžícím světě. CI bude nezbytnou součástí managementu „just-intime“, a to hlavně proto, že nabízí nástroje analýzy pro převedení tzv. „hrubých dat“ do použitelných strategií. 8. Rostoucí role zprostředkovatelů inteligence. Zaměření na hledání otevřených zdrojů intenzivně přechází z tištěných zpráv na on-line databáze, internetové odkazy a domovské webové stránky organizací. Odborníci CI budou také zprostředkovávat inteligenci. 9. Outsourcing výzkumu a vývoje. Výzkum a vývoj se bude odklánět od aktivit soustředěných jen při laboratořích velkých subjektů a začnou fungovat jako samostatné jednotky provozující výzkum a vývoj pro více klientů. Většina
z činností CI se bude zabývat kooperativními metodami převodu mezinárodních technologií a právních náležitostí týkajících se patentů a intelektuálního vlastnictví. 10. Virtuální společnost. Nárůst virtuálních společností umožní lidem pracovat z domu systémem „Small Office Home Office“ (SOHO), a společnosti nebudou tolik ukotveny v kancelářských prostorách s pevným vybavením. Korporace budou moci pružněji reagovat na změnu. Dojde ke spolupráci s odborníky pracujících čistě jen ve virtuálním prostředí.
2
PROCES COMPETITIVE INTELLIGENCE
2.1
Cyklus Competitive Intelligence Herring (1997) definuje systém CI jako „organizační proces sběru a analýzy informací, který je šířen k uživatelům jako inteligence, která jim pomáhá tvořit rozhodnutí se zřetelem na získání výhod nad jejich konkurencí.“ Přestože může být snadné některé postupy zkrátit, je z dlouhodobého hlediska
nezbytné následovat celý proces a pomocí něj se dobrat logického závěru. Odborníci CI tím získají vhled do metod a postupů, které pro ně jsou, či naopak nejsou efektivní. CI cyklus se skládá ze stádií, která jsou pro proces vytváření rozhodnutí nezbytná: plánování, sběr, analýza a šíření informace s určitou přidanou hodnotou. Tento cyklus nemůže správně a efektivně fungovat, aniž má všech svých pět složek (Porter, 1980). Viz. Obrázek 1 Tradiční CI cyklus. Pět stádií Inteligenčního cyklu: 1. Identifikace potřeb 2. Operační plánování 3. Sběr a uchování 4. Analýza a produkce inteligence 5. Šíření konečného produktu inteligence
Identifikace klíčových témat
Vytvoření znalostní základny
CI (POTŘEB) Pl ánovaní Uživatelé CI
Zprac
& Tvůrci
ování
rozhodnutí
informací& jejich uložení
Šíření
Infor
informací
mační fond
Ana lýza& Pro dukce Další
Fond
uživatelé
Inteligence & Vytváření přidané hodnoty, použitelnost srozumitelnost
Obrázek 1 Tradiční CI cyklus
Zpravod a
ajství
Jsou i jiné pohledy na cyklus inteligence, například Pinkertonův (1994): 1. Určení směru akce CI 2. Sběr informací 3. Zpracování informací 4. Výsledná inteligence 5. Šíření informací uživatelům V této verzi bez ohledu na to, jaký program CI organizace naplňuje, cyklus inteligence se bude skládat ze čtyř fází: nasměrování programu, sbírání informací, provedení analýzy a šíření výsledků. Podle Calofa a Lithwicka (1997) je nejdůležitější krokem celého procesu krok první – plánování a identifikace potřeb. Jestliže je plánování provedeno nesprávně, bude např. použit nesprávný analytický přístup, uniknou možné příležitosti, bude vybrána nesprávná technika komunikace a klient bude zklamán. Plánování je považováno za základní kámen úspěšného projektu, kde se definuje, co je základním požadavkem ze strany vedení, který analytický přístup je nejvhodnější, jaký druh informace je třeba získávat a jak nejlépe výsledky prezentovat. Tím, že se věnuje pozornost správnému definování potřeb organizace, se může její vedení vyhnout někdy časově i finančně nákladnému sběru dat, který je prováděn bezcílným a nesystematickým způsobem. Prvním krokem v procesu sběru informací je rozhodnutí, jaká analýza bude v další fázi použita, protože právě typ analýzy určí druh informace, kterého sběr bude proveden. Technik analýzy existuje více, většinou se vzájemné liší cenou a mají své specifické výhody a nevýhody. Organizace tedy vybere typ analýzy, který poskytne požadovaný výstup za nejnižší cenu. Skutečný sběr dat začíná až poté, co byly definovány a odsouhlaseny jednotlivé techniky analýzy. Informace se sbírají z externích zdrojů mimo danou firmu (ať už jde o pohovory s nezávislými konzultanty, návštěvy oborových a vědeckých konferencí, sledování vnější komunikace konkurenta –webová stránka, projevy a rozhovory vedení konkurence v médiích, inzertní a náborové činnosti, analýza kancelářských a bankovních informací ve veřejných i komerčních zdrojích, studium šedé literatury – uživatelské manuály, technické zprávy,
příspěvky v odborných časopisech, rozhovory se zákazníky konkurence, dodavateli, jejich obchodními zástupci, zaměstnanci servisů, konzultace s nezávislými odborníky či oborovými asociacemi v odvětví), či z vnitřních zdrojů organizace (pohovory s pracovníky prodeje, nespokojenými zákazníky). Vytvoření takového procesu jako součásti celkové strategie může společnosti pomoci získat neustálý tok nových informací o jejím konkurenčním prostředí; v ideálním případě je proces CI zaintegrován do kultury organizace, kterou tvoří všichni zaměstnanci: vedení, prodejci, služba zákazníkům, vedoucí oddělení, finanční oddělení, personální oddělení, atd. Fáze sběru informací zahrnuje identifikaci dat, jejich vyhledání, vyjmutí, utřídění a standardizaci; poté se data hodnotí, filtrují a vkládají do CI systému organizace. Hodnocení dat spočívá především v určení přesnosti (klíčové kriterium), vhodnosti, spolehlivosti a platnosti získaných dat. Pochopení přesnosti znamená rozpoznání, že ne všechna data mají stejnou kvalitu. Musejí se identifikovat zdroje dat a stanovit, jsou-li data přesná a spolehlivá. Vhodnost napovídá, že analýza musí stanovit, jak dobře data oslovují kritické potřeby klientů a
odpovídají
cílům
a strategiím organizace. Spolehlivost je hodnocení zdroje dat. Analytik se snaží určit, jsou-li data důvěryhodná natolik, že to neovlivní jejich kvalitu. Platnost vyžaduje stanovení „věrnosti“ nebo přesnosti samotných dat.
Fleisher a Bensoussan (2002) nabízejí způsob pečlivého prostudování dat, kterým je sledování anagramu „AID“:
Anomálie. Data, která se s ostatními příliš neslučují nebo se zdají po bližším průzkumu nesprávná.
Ukazatelé. Je nezbytné hledat nejpřímější a nejkonkrétnější ukazatele hledaného fenoménu.
Členění. Třídění dat umožní analytikovi odstranit to, co pro něj není důležité.
Během fáze analýzy se nashromážděné informace zpracovávají do podoby
inteligence. Umístění procesu analýzy v rámci širšího cyklu CI je následující: pochopit obchodní situaci a potřeby klienta – určuje - typ analýzy – ta určuje– druh potřebných dat – ten určuje – druh dat, na které bude zaměřen sběr. Viz. Tabulka 2 Popis fáze analýzy Competitive Intelligence. Analýza je nejvíce specializovanou činností CI. Propojuje shromážděné informace se znalostmi analytika. Informace jsou analyzovány ve specifickém prostředí problémů, takže zkušený
analytik
má
již
rozsáhlé
vědomosti
o
daném
průmyslu
a technologiích. Během konečné fáze šíření CI se inteligence prezentuje tvůrcům rozhodnutí, kteří ji použijí na formulování svých plánů, čímž se vytváří vyšší uvědomělost v otázce možných hrozeb ze strany konkurence.
TÉMA Účel
PROCES Profesionálové přesně
chápat
a
způsob
účel prezentace informací je třeba určit
úkolu/zadání/zakázky Profesionálové
Výběr metod
DISKUSE Proces CI
CI potřebují
CI
před začátkem projektu. ve Lze
použít
spolupráci se zadavatelem rozhodnou, vědecké/kvantitativní které
z možných
metod
jsou i kvalitativní metody, které jsou
nejvhodnější. Shromažďování dat
určeny především potřebami klientů
Procesy shromažďování dat
a všeobecnými okolnostmi. Podle zvolené metody
musí být přizpůsobeny personálním, budou data sbírána za podmínek finančním a časovým možnostem a odsouhlasenými oběma stranami. podmínkám organizace. Přeměna informace
dat
v
Cílem CI je přeměnit data
přeměny
musí
(nezpracované empirické důkazy) na zvážit a schválit analytik CI a akceschopná doporučení.
Ohodnocení
klienti.
Musí být ohodnocena kvalita dat,
Předání
Způsob
používané
metody
k
CI analytik a klient se musí
jejich shodnout na tom, co považují za
zpracování a konečný produkt. platnou úroveň důkazů. Data musí být poskytnuta CI analýza je vytvořena tvůrcům rozhodnutí ve formě, na kterou pro klienty. Proto musí odrážet jsou schopni reagovat.
Rozbor
jejich potřeby, vkus a zvyky při
CI analytici a jejich klienti musí
neustále
hodnotit
tvorbě rozhodnutí. CI analytici
účinnost specifických
projektů. Jejich rozbor může vést určitých
pracují
okolností.
postupů
za
Účinnost
může
být
k dalšímu hlubšímu pochopení toho, co artefaktem okolností. Přestože si je účinné a co není.
analytik musí stát za tím, čemu věří, musí se rovněž
umět přizpůsobit
situaci. Diskuse
CI profesionálové by se měli
Případ či kauza musí být
maximálně snažit uchopit celý komplex prezentována
tím
nejvhodnějším
nástrojů, který obor nabízí a ne nástrojem v daných podmínkách. aplikovat jen jeho část. Tabulka 2 Popis fáze analýzy Competitive Intelligence
3
ANALÝZA COMPETITIVE INTELLIGENCE
3.1
Analýza a její vztah k CI
„Pes Tě nemůže kousnout, pokud tě předem varoval.“ - africké přísloví
Michael Porter (1980, s. 216) prosadil v moderní organizaci potřebu pro sofistikovanou analýzu konkurenčního prostředí a zároveň také „potřebu organizovaného mechanismu – jakéhosi druhu systému CI – aby byl tento proces účinný.“ A je vskutku veliký rozdíl mezi tím, co se považuje v organizaci za potřebné pro tvorbu rozhodnutí (očekávání) a co je ve skutečnosti prezentováno týmem CI (výkon) (Ghoshal, Westney, 1991). Různé autority se liší v definici procesu analýzy, procesu, který Jan P. Herring (1998) nazývá „mozkem“ moderního systému CI: „Procesem ve výrobním inteligenčním cyklu, kde je informace podrobena systematickému průzkumu, aby bylo možné označit důležitá fakta a vyvodit z nich závěry.“ (oficiální definice americké vlády, 1994) „Krokem při tvorbě inteligence, kde je informace podřízena systematickému zkoumání za účelem označení důležitých fakt, vztahů a vyvození klíčových závěrů.“ (Jan P. Herring, 1998) „Víceúrovňová kombinace procesů, ve kterých jsou sesbíraná data systematicky vysvětlována, a tak je vytvářen vhled a doporučení ke krokům.“ (C. S. Fleisher, 2000) „Zahrnuje třídění, prověřování, porovnávání s ostatními údaji a konečné včlenění do většího celku.“ (Herbert Meyer, 1987) „Víceúrovňová, mnohooborová kombinace vědeckých a nevědeckých procesů, pomocí kterých jednotlivec přiřazuje datům a informacím význam, a získává tak srozumitelný vhled. Používá se k odvození korelací, ocenění trendů a vzorů, označení mezer ve výkonu a především k identifikaci a ocenění možností pro organizace.“ (C. S. Fleisher & B.E. Bensoussan, 2002)
Analýza je důležitým krokem v celkovém procesu inteligence. Zabezpečuje tyto základní úkoly (Viz. obrázek 2 Proces analýzy CI v prostředí organizace):
VYTVÁŘÍ SYNTÉZU jednotlivých informací o důležitém vnějším vývoji.
IDENTIFIKUJE klíčové vztahy a potenciální efekt všech vnějších elementů majících vliv na zájmy organizace.
PRODUKUJE stručnou a srozumitelnou inteligenci k okamžitému nebo potenciálně důležitému rozhodnutí.
Obrázek 2 Proces analýzy CI v prostředí organizace
Godson (1987) uvádí, že analytické výstupy slouží organizaci především k těmto základním účelům:
Předvídají budoucí vývoj a vysvětlují jeho implikace tvůrcům rozhodnutí.
Dávají datům větší smysl a poskytují tvůrcům rozhodnutí doporučení ohledně cílů a alternativních postupů tím, že poskytují varování před možným nepříznivým vývojem, událostmi a trendy.
Poskytují informaci o specifických tématech. Na základě empirických důkazů tak zabraňují nepříjemným překvapením pro ty, kdo tvoří politiku firmy. Během fáze analýzy jsou data zpracována do inteligence. Jakmile jsou nezpracovaná
data zaznamenána, musí je analytik zhodnotit a interpretovat v podobě informace. Aby tato interpretace byla účinná, musí analytik jasně chápat následující témata:
STRATEGICKÉ CÍLE TVŮRCŮ ROZHODNUTÍ. Pro zvolení co nejúčinnějšího formátu prezentace výsledků při zvolené strategii.
CHARAKTER POŽADAVKŮ NA CI. Pochopením dalšího použití informace může analytik zajistit takovou formu inteligence pro vedení organizace, která podpoří konání rozhodnutí.
MAKRO SÍLY OVLIVŇUJÍCÍ KONKURENCI. Na konkurenční prostředí lze objektivně nahlédnout pouze v případě, chápe-li analytik všechny faktory (politické prostředí a ekonomika jako celek) ovlivňující konkurenční boj.
OPERAČNI VLASTNOSTI KONKURENČNÍHO PROSTŘEDI. Identifikace změn mikro a makro sil ovlivňujících pozici konkurence je možná pouze v případě, že analytik ví, jak konkurence funguje.
HLAVNÍ
ZDROJE
POMĚRNÉ
VÝHODY
MEZI
ODVĚTVÝMI
A TRHY, KDE SE KONKURENCE POHYBUJE. Mezi výhody může patřit velikost provozoven, podíl na trhu, rychlost komunikace se zákazníky, rychlost vývoje nových produktů, rychlost produktu, služeb nebo dodávek ze skladu a podoba podpory zákazníka. Na základě pochopení těchto témat, je si analytik schopen položit ty správné otázky podporující celý proces analýzy (Viz. Obrázek 3 Proces analýzy CI jako podpora tvorby rozhodnutí), a analýza je tak procesem, jako produktem. Langley (1995) podotýká, že proces analýzy slouží pokročilým účelům při tvorbě rozhodnutí, jakým je např. omezení počtu vložených proměnných, zabezpečení více času na rozhodnutí, poskytnutí propojení mezi zdánlivě nesouvisejícími daty, poskytnutí kontextu tím, že se informace vztahuje k cílům a strategii organizace, vytváří „pracovní hypotézu“, a tím z různorodých
informací obchodního prostředí vytváří smysluplný příběh. Analýza musí být úzce spjata se strategickými a operačními potřebami společnosti. Většina tvůrců rozhodnutí, pro něž je důležitý čas, se nechce zabývat dalším přílivem dat, faktů a informací, a to hlavně ne takovými, které jsou nezpracované a nezanalyzované.
Obrázek 3 Proces analýzy CI jako podpora tvorby rozhodnutí v organizaci
Dívat se na inteligenční analýzu jen jako na účinný nástroj třídění konečné inteligence pro management nebo hodnocení konkurence je příliš úzký pohled. Jinak řečeno, v širším kontextu se jedná o analytické „myšlení“, tedy zvládnutí více technik strategické analýzy. Analýza má klasické elementy „tichých vědomostí“, spíše než těch „explicitních“. Tyto „tiché vědomosti“ ve společnostech vždy existují, většinou však není snadné definovat, jak se předávají a používají (Prescott, Herring, 1998). Je těžké tento element použít na všeobecné úrovni a musí být ověřován jednotlivě pro každou společnost. U analýzy stejně jako u šíření informací může kombinace lidských schopností a technologií ovlivnit obsah a šíři informace. Kapacity pracovních toků softwaru CI jsou
posíleny použitím „messagingu“, který zlepšuje spolupráci a koordinaci činností CI. Používá nástroje jako je sumarizace textu a rozšířenou schopnost hledání, která vytváří propojení mezi vnitřními a vnějšími zdroji dat. Tato funkce může rutinně skenovat informace a označovat položky, které jsou zajímavé nebo reagovat na určitý směr dotazování, obsahuje navíc komponenty, které pomáhají vedoucímu pracovníkovi CI mít přehled nad tím, jak projekt pokračuje. Mezi další hlavní platformy CI patří analytické nástroje importující data přímo z mnoha standardních formátů, analyzující zprávy týkající se obsahu a zprávy o jejich dalším šíření. Poskytují nástroje pro zkoumání vztahů mezi daty stejně jako vizualizaci výsledků, a obsahují šablony užívané v mnoha odvětvích pro zrychlení procesu. Během posledních let se zvýšila rychlost, kapacita a srozumitelnost analýzy CI; rychlost byla zvýšena užitím dokonalejších administrativních nástrojů (nové počítačové nástroje analýzy, informační databáze a metody komunikace), kapacita se zvětšila pro větší počet účastníků ze vzdálených
oblastí
a
srozumitelnost
spolu
s lepší integrací perspektivy nebo různorodých stanovisek ke vloženým datům. Průzkum organizace SCIP (State, 2007) v části věnované analytickému softwaru potvrdil, že na trhu je mnoho technologií podporujících CI. Softwarové nástroje pomáhají jak ve fázi sběru informací, tak v udržování kontaktu se zdroji informací, nebo přinášejí přidanou hodnotu ve větší přesnosti výsledného produktu. Nejvíce respondentů užívá softwarové nástroje ke sběru informací, a dále k předávání inteligence uživatelům. Více mají respondenti zájem o zlepšení svých znalosti a zvýšení dopadu jejich analytických nástrojů než získání dalších finančních prostředků či technologií. I přes širokou možnost výběru analytických nástrojů (např. IntelliMagic, Comintell Knowledge XChanger, TextOre, aj. téma technologií analýzy CI je obsažné a není obsahem mé práce), je nutno konstatovat, že jen málo aplikací je schopno zastat požadavky všech oblastí procesu CI. V českém prostředí nejvýrazněji působí soukromá firma TOVEK, která poskytuje široké portfolio analytických nástrojů, od desktopových aplikací pro indexování, vyhledávání, a analýzu velkého objemu textových informací, serverové aplikace pro využívání sdílených textových informačních zdrojů, nástrojů pro analyzování a především zobrazování informací
až po analytické databáze vhodné pro práci definováním, ukládáním a analyzováním dat vyjádřených formou objektů a vazeb (Tovekcz, 2008). Více podrobnějších informací o možném rozsahu softwarových řešení v Příloze 1.
3.2
Typy analýzy CI Na všeobecné úrovni lze jako cíl analýzy uvést poskytnutí kompletního obrazu
problematiky/kritického faktoru/tématiky. Je možné identifikovat přes 100 analytických postupů používaných při fázi analýzy CI, většinou se jedná o adaptace marketingových, obchodních nebo technologických analýz na specifické požadavky CI. Jen malý počet postupů, které jsou jedinečné, je vytvořen pouze pro potřeby business intelligence, jako je např. SWOT a „blind spot“ (analýza slepé skvrny) Bena Gilada. Analýzu CI tedy můžeme charakterizovat spíše jako proces než určitou danou metodu. Herring (1996) navrhuje tyto základní typy analýzy CI: zamezení momentu překvapení pro organizaci tím, že dojde k včasnému varování; podpora procesu tvoření rozhodnutí; konkurence – její identifikace a monitoring; stanovení inteligence pro rozvoj plánování a strategií; klíčová část sběr informací a jejich předání. Porter (1990) především zdůrazňuje těchto pět oblastí analýzy: současné a budoucí možnosti v hlavních funkčních oblastech organizace; možné budoucí kapacity růstu; existující kapacity zdrojů pro rychlou reakci na akci/pohyb konkurence; pružnost a přizpůsobivost pro změny v oboru nebo ve vnějším prostředí; schopnost čelit „otevřenému vyhlášení boje“. Tradiční přístupy k analýze mohou mít směr zespodu vzhůru nebo shora dolů. Přístup
zespodu nahoru zahrnuje práci na úrovni detailů a je nejčastěji používán manažery a analytiky k rozvoji strategického plánu zespodu vzhůru. Druhý případ, přístup shora dolů se někdy nazývá portfolio analýzou. Je to proces analýzy portfolia společnosti v oblasti obchodních jednotek nebo výrobních linek, kdy se označí ty významné zdroje společnosti, kterých je potřeba k dosažení strategických cílů. Tradiční přístup zespodu vzhůru Zahrnuje podrobnou analýzu mnoha sil působících na trhu, od témat, která nejsou v moci společnosti ovlivnit, až k tématům, která má společnost absolutně pod kontrolou. Je to např.
podrobná
analýza
konkurence,
zaměstnanců,
dodavatelů
a jiných sil na trhu. Jak již bylo zmíněno, tento typ analýzy je klíčovým vkladem při strategickém plánování. Tyson (1998) hovoří o mikroanalýze zespodu vzhůru takto: Analýza typu zespoda nahoru vyžaduje pohled na vnější prostředí společnosti, aby tak určila vnější faktory, které společnost nemá pod kontrolou a které mohou mít vliv na její trh. Tento úkol zahrnuje identifikaci ekonomických, politických, demografických a technologických faktorů, které mohou obchodní činnost ovlivnit. Při každé analýze jednotlivých témat se stanoví míra, v jaké mohou mít tyto faktory do budoucna na organizaci vliv. Do obsahu analýzy patří kvantitativní vyjádření ohledně velikosti a předpokládaného růstu trhu. Dalším krokem je prozkoumání cílové skupiny zákazníků. Cílem je pochopit motivaci, potřeby a celkovou situaci hlavních zákazníků organizace a označit klíčové změny, které se mohou ve spojitosti s touto skupinou v budoucnu objevit. Je třeba položit si následující otázky: Které vlastnosti produktu jsou nejdůležitější: kvalita, cena, dodání nebo zákaznická podpora? Mění se tyto vlastnosti v závislosti na nějaké proměnné? K jakým událostem dochází ve vnějším prostředí zákazníků? Mohou tyto změny mít nějaký dopad na kupní cíle zákazníků? Dochází k horizontální nebo vertikální integraci zákazníků a tím k vlivu na jejich vztah k naší organizaci? Tento typ analýzy dále zahrnuje přezkoumání konkurence, jehož účelem je blíže se
podívat na hlavní konkurenční síly. Při sestavování seznamu konkurence je třeba vzít do úvahy dvě kategorie: tradiční (ta, která je již známá) a vyplývající (představující novou technologii, produkt nebo služby nepocházející přímo z našeho odvětví). Historie procesu inovace produktu naznačuje, že většina přelomového vývoje nepochází z tradičních zdrojů. Nakonec se v analýze typu zespoda vzhůru zváží zdroje a možnosti organizace, a to nejen finančního rázu. V konečném důsledku jsou v analýze zahrnuty veškeré možnosti, síly a slabosti organizace v jejích jednotlivých funkcích. Výsledek se často nazývá „position assessment“. Je to souhrn externí a tržní analýzy spolu s identifikací potenciálních hrozeb a možností na trhu. Na tento výsledek jsou navázány strategické a taktické plány organizace, které zrealizují její možný potenciál na trhu tím, že plně využijí své možnosti. Tradiční přístup shora dolů Tato analýza poskytuje perspektivu pro vedení organizace tím, že se snaží dešifrovat horizontální strategii konkurence, její cíle. V této činnosti jako klíčové osoby vystupují tvůrci rozhodnutí spolu se svými týmy pracovníků plánování. Ti navrhují všeobecné strategie pro každý produkt nebo segment trhu a asistují u celkového rozdělení zdrojů společnosti. Analýza všeobecně pomáhá snižovat míru přílišné složitosti v hodnocení určité společnosti, a konkrétně analýza shora dolů si klade za cíl označit zranitelná místa soupeře nebo jeho nedostatky v oblastech jako jsou organizační kultura, finance, logistika, výroba a marketing. Tento přístup se tradičně zabývá globálním pohledem na věc, a zahrnuje tedy vyšší úroveň strategických otázek o konkurenci. Jde o využití technik portfolia, které klasifikuje trhy dvourozměrnou matricí. První rozměr odráží měřítka atraktivnosti trhů a druhý zrcadlí konkurenční pozici společnosti. Strategie je určena hodnocením toho, kde se produkt nebo služba právě reálně nachází v této matrici a kde by společnost být chtěla. Teoretické zdroje přístupu shora dolů najdeme v životním cyklu produktu; je to myšlenka, že v každém bodě života firmy s širokým portfoliem činností či produktů, je několik činností, produktů nebo značek na různých, identifikovatelných úrovních svých
životních cyklů. Každý z těchto pěti stádií – úvodní, růst, zrání, nasycení, úpadek – se vztahuje k určitému časovému úseku a výkonu v prodeji. Zkoumá tyto otázky: Je naše konkurence hrozbou pro naši strategickou pozici? Co jsou její střednědobé a dlouhodobé ambice? Má konkurence zdroje, které by naši strategii ohrozily? Bude konkurence vnímat náš krok jako strategickou hrozbu? Jestliže ano, jak bude reagovat? Mohou kroky naší konkurence pro nás znamenat strategickou příležitost? Jak z nich můžeme vytěžit konkurenční výhodu? Zde jsou příklady několika známých analytických nástrojů používaných v procesu:
The Growth-Share Matrix (vyvinuto Boston Consulting Group)
The Business Screen (Product/Market Attractiveness-Competitive Position matrix vyvinuta McKinsey and Co.)
Dvanáctibuněčná Industry Maturity/Competitive Position Matrix (vyvinul Arthur D. Little) Tyson (1998) uvádí, že oba tyto analytické přístupy jsou součástí hloubkové analýzy,
která se má provádět ročně nebo čtvrtletně jako součást procesu plánování. Existuje ještě jeden přístup při analýze konkurenčních informací, a tím je časová analýza. Časová analýza V dnešní době, kdy organizace potřebují pracovat rychleji a efektivněji, jsou čas a dobré načasování základními strategickými tématy. Tato analýza má své kořeny v teorii o soutěživosti na základě času, a zahrnuje zkoumání marketingových konceptů konkurence, vzorců chování a měřítek výkonu. Analytické ohnisko je zaměřeno na potřebu pochopit konkurenci z perspektivy určitých klíčových faktorů úspěchu a přiřazení jejich významu.
Aby byla analýza časová, musejí být splněny tyto tři úkoly:
Zajistit,
aby
veškeré
druhy
systémů
byly
rychlejší
a
pružnější
než
u konkurence .
Zaměřit se s větší citlivostí na diverzifikaci zákazníků a jejich potřeb.
Mít připravenou strategii pro moment překvapení ze strany konkurence. Je třeba klást si následující otázky:
Představuje informace změnu ve strategii? Popisuje informace osobnost nebo kulturu organizace? Označuje informace změny ve zdrojích patřících do oblasti trhu? Navrhuje informace změnu našich domněnek ohledně podmínek na trhu? Má informace okamžitý dopad na budoucí rozhodnutí společnosti? Časová analýza pomáhá manažerům vytvářet úsudky do budoucna o možných strategiích konkurence, o jejích plánech a úmyslech, o změnách v konkurenčním prostředí a možných hrozbách ještě v době, kdy je čas na provedení nějaké odpovídající efektivní a smysluplné akce.
3.3
Rozsah a ohnisko analýzy C. S. Fleisher a B. E. Bensoussan (2002) označují šest hlavních oblastí, kterých se
tématika analýzy v organizaci primárně dotýká: 1. ROZSAH ROZHODNUTÍ. Označuje úroveň organizace, kterou má analýza ovlivnit. Rozhodnutí vedení se provádí na různých úrovních, různých pozicích, s různou frekvencí a strukturou. Klasifikují se jako strategická, taktická a operativní:
Strategická
analýza
ovlivňuje
rozhodnutí,
která
nejsou
všeobecně
v organizaci tak běžná, mají určité specifické alokace zdrojů a fungují jako vzorové příklady pro rozhodnutí směrem dolů v organizační hierarchii. Jsou tvořeny vrcholovým vedením a patří sem dlouhodobé cíle. I proto jsou tato rozhodnutí činěna nepravidelně a neexistuje pro ně určitá ustálená struktura. Příkladem takových
rozhodnutí mohou být možnosti fůzí a aliancí, změna portfolia výrobků, expanze na nové trhy, aj.
Taktická analýza podporuje rozhodnutí, která formulují a naplňují organizační politiku.
Mají
déle
trvající
účinky
než
operativní
rozhodnutí
v organizaci a většinou za nimi stojí střední management. Velmi často materiálně postihují jen jednu funkci organizace (např. marketing, účetnictví), obchodní jednotku nebo produkt, namísto celé organizace. Taktická rozhodnutí jsou obvykle polostrukturní a proces jejich vytváření není zcela přesně definovaný. Patří sem například vzhled a funkční vlastnosti výrobku, reorganizace marketingového oddělení, přechod k jinému účetnímu softwaru, aj.
Operativní analýza podporuje každodenní rozhodnutí. Provádějí se často, nižším managementem a na kratší časové období (několik dní nebo týdnů). Operativní rozhodnutí bývají vysoce strukturovaná za pomoci pečlivě definovaných procesů a matematických vzorců. Příklady takových rozhodnutí: personální zajištění výpadku výrobní linky, rozdělení objednávek jednotlivým dílnám, aj. 2. GEOGRAFICKÝ ROZSAH. Nejedná se pouze o národní, ale i nadnárodní a
globální formáty. Trhy a regiony, na kterých jednotlivé společnosti soutěží, se mohou navzájem v oblasti pravidel, charakteru zákazníků či politického kontextu, diametrálně odlišovat. Obraz společnosti s mnoha různými tržními sektory je v současné době stále běžnější. 3. SEKTORY VLIVU PROSTŘEDÍ. Montgomery a Weinberg (1998) navrhují soustředit se na šest hlavních sektorů:
Srovnávací – analýza musí stanovit současnou a budoucí konkurenci.
Technologický – analýza bere v potaz současné, přicházející a budoucí technologie, produkty
a
inovace
procesů,
základní
podmínky
a vývoje.
Zákaznický – současní, konkurenční a potenciální zákazníci.
výzkumu
Ekonomický – témata HDP/HNP, inflace, peněžní trh, úrokové sazby spolu s fiskální a peněžní politikou, nestálost měnového kurzu.
Politický a regulační – témata, instituce a akcionáři vytvářející „pravidla soutěživosti“.
Sociální – demografické, distribuce bohatství, postoje a jiné kulturní charakteristiky, které vytvářejí kontext, ve kterém k soutěživosti dochází. 4. SOUVISLOST V ČASE. Klíčový důraz je kladen na stanovení vývoje řetězce
činností a událostí. Hledá se souvislost mezi minulými událostmi a těmi, ke kterým dochází nyní. 5. POZICE TVŮRCE ROZHODNUTÍ. Analytik CI musí neustále věnovat pozornost klíčovým potřebám inteligence klientů a zákazníků. 6. TECHNOLOGICKÝ ROZSAH PROJEKTU. Jaké hlavní aktivity přináší výrobek a služby k zákazníkovi? Koncepty jako poptávka, dodávka nebo hodnotový řetězec a také technologická základna procesu, produktu nebo služeb z pohledu nových či právě další vznikajících technologických možností. Je známo, že analýza jako část CI není mezi jejími odborníky vždy příliš populární, a existuje mnoho důvodů, proč není úspěch analýzy vždy zaručen. Analýza není jednoduchá záležitost a je o poznání snazší data sbírat, než s nimi pracovat. K tomu přidružme faktor náročnosti na čas a energii, navíc není vždy ze strany klientů okamžitě oceněna. Vyvinout schopnosti a znalosti pro práci s analýzou vyžaduje čas a je všeobecně známo se, že tato oblast více než jakákoliv jiná v CI profesi vyžaduje navíc i vrozený talent. Podle Fleishera (2000) existuje několik převládajících empirických symptomů, které dokazují, že analýza v organizaci ještě stále není dostatečně zvládnutá:
Lidé nepoužívají odlišné modely, nástroje a techniky pro zvládnutí nového úkolu, ale stále opakovaně užívají staré, již osvědčené.
Mnoho jednotlivců pracujících na těchto úkolech přichází z magisterských studijních programů, kde vyučovali profesoři jen s finančním a účetním akademickým zázemím.
Analýza je často vypracována pouze na základě historických dat a finančních parametrů, což vede k pouhému srovnání odlišností mezi dvěma organizacemi. Nepomáhá analytikovi vysvětlit proč tato mezera existuje a jak ji uzavřít.
Analýza se provádí na základě dat, jež jsou pro organizaci snadno dostupná, namísto dat, která by byla třeba. Používají se analytické techniky, které výstupem směřují více k charakteru dat, primární důraz není kladen na výslednou inteligenci nebo požadovanou potřebu klienta. Zahra a Chaples (1993) podotýkají, že mnohé analýzy jsou nesprávné pro
nedostatečné nebo mylné pohledy organizace na její konkurenci či celé odvětví, v kterém působí, na nedostatečný plán systému analýzy nebo nepřesné vnímání situace ze strany vedení organizace. Uvádějí šest hlavních hluchých míst: nesprávné pochopení omezení odvětví nedostatečná identifikace konkurence přehnaný důraz na viditelné kompetence konkurence přehnaný důraz na to kde, a ne jak, konkurence působí chybné odhady týkající se konkurence paralýza způsobená analýzou Podle několika akademických studií (Langley, 1995) existuje tzv. politizace formální analýzy. Fleishers (1999) uvádí existenci výsledků CI, které se často používají pro prezentaci mocenské pozice či vlivu nad jinými v organizaci, namísto toho, aby sloužili svému pravému účelu, tedy identifikování a popisu nových vhledů užitečných pro organizaci.
3.4
Analýza a její úskalí
Výzkum v oblasti kognitivní psychologie ukazuje, že lidský úsudek je velmi rychle náchylný k omylu či silné subjektivizaci. Lidé jsou lehce ovlivnitelní nedávnými nebo viditelnými událostmi, podceňují úlohu náhody, často se identifikují s pocity viny nebo naopak mají tendenci k příliš optimistickým nereálným závěrům. Použití formálních technik analýzy se zdá být účinným způsobem pro omezení vlivu těchto faktorů, a tímto následně zamezení přijímání chatrných strategií v procesu rozhodování. Běžné kognitivní předsudky podle Fleishera (2000):
Stále se zvyšující angažovanost. Jednotlivci věnují více a více svých zdrojů (finančních, časových apod.) na určitý projekt i přesto, že si jsou vědomi existence důkazů o neúspěšnosti projektu. Racionalita je v těchto případech potlačena pocity zodpovědnosti, neschopností přiznat chybu nebo uznat změny v původních předpokladech, které vedly k rozhodnutí s činností začít.
Davové myšlení. V organizacích, kde je silné vedení a mocná organizační kultura, dochází ve skupině tvůrců rozhodnutí k davovému syndromu, kdy se celý tým pustí do chabě určeného směru akce, aniž by byly řádně prozkoumány základní předpoklady tohoto rozhodnutí. Často se tak děje na na emocionálním základě než objektivním úsudku.
Iluze moci. Tendence jednotlivce přeceňovat svou schopnost ovládat směr a dopad událostí. Výsledek přílišného sebevědomí, ke kterému jsou zvláště náchylní někteří starší vedoucí pracovníci.
Předsudky. Jednotlivci, kteří mají silnou víru o vztazích mezi proměnnými, mají tendenci k rozhodnutím na základě této víry, i to i přesto, že jsou jim předloženy analytické důkazy o opaku.
Analogie. Všechny problémy související s komplexem přílišného zjednodušování na základě používání jen jednoduchých analogií.
Tendence ke zevšeobecňování. Tendence na základě zkušeností jednotlivců aplikovat závěry na celou populaci či k celému fenoménu.
Předsudky výše uvedené můžeme vidět v jedné ze čtyř následujících podob (Katz, Vardi, 1991):
Nejasnost. Překrývající se proměnné ztěžují proces definování.
Hodnocení kontextu. Daný objekt nebo událost jsou při zobrazení v podmínkách odlišného pozadí vnímány jinak.
Parametr platnosti. Parametr udávající dobrý počáteční rámec bude úzce spřízněn se subjektivními a osobními hodnotami, postoji, názory a zkušenostmi analyzátora.
Tichá vědomost. Je obtížné objektivně empiricky vysvětlit intuitivní stránku názorů a doporučení jednotlivce. March a Feldman (1981) soudí, že lidé mají často tendenci sbírat více informací než je
pro samotné vytvoření rozhodnutí nutné. Jako důvody jsou uváděny 1/ snaha ovlivnit a přesvědčit druhé, 2/ podat důkaz o dostatečně vysoké míře své racionality. Myslím, že je možno přidat i faktor vnitřní nejistoty, a z tohoto psychického stavu vycházející tendence hromadit více informačních zdrojů z důvodu předejití možné chybě. Langley (1995) definoval čtyři kategorie účelů analýz:
Informace. Tvůrci rozhodnutí často potřebují informace pro podporu svých rozhodnutí. Získání určité informace může ulevit jejich vnitřní nejistotě. Sbírání informací může být proaktivní, neboť lidé používají analýzu, aby jim pomohla reflektovat na nějaký problém. Jindy je reaktivní, a to když podporuje předjímané myšlenky.
Komunikace. Analýza pomáhá tam, kde si jednotlivci nejsou jistí určitou záležitostí, na kterou mají reagovat. Používá se jako prostředek pro vytvoření vlastního názoru nebo pro přesvědčení druhých, že toto rozhodnutí mohou vidět jako spolehlivější.
Směr a vedení. Analýza se používá tam, kde vedoucí pracovníci musí řešit problémy nebo se v určité záležitosti rozhodnout. Analytická zpráva je tak vždy vypracována k určitému datu.
Symbolismus. Formální analýza může symbolicky nést racionalitu, zájem a ochotu reagovat, i když v realitě je iniciátor k záležitosti netečný. Může být použita i k odložení rozhodnutí a poskytnutí času pro nasbírání potřebné energie, nebo prostě zaměstnání jinak nečinných pracovníků. Prostor, kde se může stát analýza důležitou a velmi užitečnou, je právě u vedoucích
pracovníků, kteří si jinak nedůvěřují a hledají ve vnějším okolí podporu a sílu pro konání závažných strategických rozhodnutí. Analýza nepřímo zlepšuje tato rozhodnutí tím, že zajistí, aby
myšlenky
byly
předem
prodiskutovány,
ověřeny
a chyby odstraněny. To je velmi důležité právě v kontextu organizace, kde jinak často její členové nemají stejné cíle nebo shodné informační zdroje.
3.5
Analýza a interpretace dat Analýza znamená propojení zdánlivě nesouvisejících faktů a dat z různých zdrojů.
Analýza jako interpretace dat a informací musí být vždy na samotné organizaci, která by se měla snažit o navržení a posouzení alternativních kroků, a poté o jejich rychlou reálnou implementaci. Analýza může zahrnovat diskusi minulosti, ale zaměřena musí být primárně na budoucnost.
4
TECHNIKY ANALÝZY
4.1
Analýza jako proces Proces předcházející analýze se skládá z těchto kroků: 1. Určit rozhodnutí týkající se předmětu činnosti organizace. 2. Identifikovat konkrétní dotazy, které musejí být zodpovězeny, aby mohlo dojít k řešení. 3. Stanovit seznam hypotéz ke každé možné odpovědi. 4. Identifikovat signály, které by cíl vydával, kdyby hypotézy byly pravdivé. 5. Identifikovat zdroje, které by k těmto signálům přispěly. 6. Vyvinout plán sběru dat, aby došlo ke kontaktu mezi těmito zdroji, a bylo možné se podívat na očekávané signály. 7. Shromáždit data. 8. Podrobit data analýze, dojít k závěru a sepsat o tom zprávu. Téměř každá technika analýzy CI potřebuje, aby si odborník přesně definoval svou
konkurenci a oblast odvětví. Problémem je obvykle fakt, že definice konkurence a odvětví se navzájem překrývají. Jedna z metod identifikace konkurence závisí na povaze interakce, kterou společnost s konkurencí má (Clark, 1998). Existují tři druhy možných interakcí mezi dvěma organizacemi: explicitní interakce (každá z firem si je vědoma přítomnosti ostatních a pokouší se tento vztah zvládat z důvodů výhod pro sebe samu); implicitní interakce (zákazníkova reakce ovlivňuje obě organizace, ale každá z těchto organizací vliv té druhé na sebe sama ignoruje); a asymetrická interakce (ta organizace, která si je vědoma tohoto druhu interakce, může podnikat kroky, které ignorující konkurence nepostřehne).
Jako jedna z vhodných a inspirujících metod ve fázi CI se využívá možnost brainstormingu s experty na jednotlivé funkce (marketing, prodej, lidské zdroje, finance, atd.), v mnoha případech je produktivní pozvat i vnější partnery. Každý odborník předloží svůj
pohled na situaci a navrhne možnou akci, profesionál CI musí potvrdit každou hypotézu sběrem plánovaných, proaktivních dat. Často to jsou právě jen vnitřní experti, kdo jsou tyto nezřetelné signály schopni uvidět. Pozorovatelům typu konzultantů, akademiků, finančních odborníků a vydavatelů umožňuje sledování odvětví určit, na čem hlavní hráči na trhu pracují. Dalším krokem je kontaktování zdrojů a sběr dat. Pozornost bude zaměřena na:
Pozorování, která hypotézu podporují nebo potvrzují.
Pozorování, která hypotézu nepodporují a nepotvrzují.
Pozorování, která nabízejí zcela nové možnosti a navrhují nové hypotézy. Je důležité si pamatovat, že cílem tohoto kroku není potvrdit hypotézu nebo názor, ale
jen sbírat data. Vezměme také v potaz, že holá data již byla ohodnocena a ta nespolehlivá nebo neúplná, špatně potvrzená nebo irelevantní data eliminována. Konečným krokem je syntéza sesbíraných důkazů do produktu CI. Prostudováním struktury výsledku hledání umožní dobrému analytikovi seskupit zdánlivě izolované kusy dat a dojít tak k nečekanému výsledku, na jehož základě učiní vedení organizace své rozhodnutí. K tomuto kroku existují speciální analytické nástroje a techniky: PŘEDVÍDÁNÍ Velice obtížné a velice cenné, má tři hlavní kritické kroky:
Získání dat v dostatečné spolehlivosti a přesnosti.
Identifikace a vývoj sady předpokladů, na kterých se bude pracovat.
Pochopení organizační kultury a jejího cíle. Existují dva typy předvídání:
Předvídání typu „příčina a následek“, založené na hodnocení příčin jednání či jevů. Patří sem pozitivní příčiny, stejně jako síly, které mohly akci zabránit. Pochopením současné situace a příčin úspěchů a neúspěchů se analýza soustřeďuje na klíčové faktory a vzniká tak možný obrázek, jak bude cíl reagovat.
V méně spolehlivém, ale více působivém typu předvídání, se analytik snaží pochopit to, co se může v budoucnu stát, ale ne na základě zjevných trendů nebo přímých příčin, ale srovnáváním této situace s podobnou situací, která je ovšem běžnější a se kterou je více obeznámen. FRACTAL MANAGEMENT ANALYSIS (ANALÝZA ZLOMKU) Jestliže se analytik podívá na celek, vidí, jakou podobu bude mít každá malá část ,
a jestliže se podívá na jednu malou část, vidí miniaturu celku. Pokud má analytik problém s určením cílů a směrů vývoje společnosti, analýza části společnosti mu může dát neocenitelnou informaci. GRAFY A MAPOVÁNÍ Jedná se o proces, při kterém se sbírají data jednoho nebo více úkolů a převedou se na grafickou formu. Analytik tak vyzdvihne existující vztahy nebo vzorce, která přes množství hrubých dat není vidět. OBSAHOVÁ NEBO TEXTOVÁ ANALÝZA Analytik hledá klíčová slova (např. ta, která souvisejí s klíčovými koncepty, událostmi nebo strategiemi) a pak sleduje, jak, v jakém kontextu a frekvenci jsou tyto výrazy používány. MODELOVÁNÍ – TVOŘENÍ SCÉNÁŘŮ – STÍNOVÁNÍ – BOJOVÉ HRY Tento proces zahrnuje vytvoření detailního obrazu (profilu) subjektu. Nejedná se pouze o informace o majetku a produktech, ale i záměrech a historii. Cílem je umožnění přípravy analýzy „co kdyby“ v případě subjektu a jeho možné reakce. Tyto postupy umožňují použít vlastní scénáře k určení reakcí konkurenčního subjektu. Je zde nezbytně nutné hluboké pochopení subjektivních oblastí jako jsou organizační kultura a konkurenční svět z pohledu cílového subjektu. Při získání, analýze a sjednocení dat se analytik přiblíží každé hypotéze. V mnoha případech jsou zjištěná data důkazem toho, že je hypotéza pravdivá, na druhé straně absence signálů potvrzujících hypotézu naznačuje, že je chybná. Ve většině případů se dojde k matoucím informacím – směsi potvrzujících a vyvracejících signálů. Tam, kde jsou data v konfliktu, použije analytik analytický standard, který se jmenuje „převaha důkazů“, analýza hypotézy by měla být „samovysvětlující“.
Závěr musí být založen na faktech a musí být strukturován tak, aby stimuloval vedení organizace k akci. Zkušenost ukazuje, že velkým přínosem inteligence pro vedoucí pracovníky je její schopnost poskytnout sebevědomí k podniknutí rozhodných kroků (O´Guin, Ogilvie, 2001). Výzkum provedený mezi členy SCIP5 byl zaměřen na to, které z metod analýzy CI byly nejčastěji použity a které byly nejefektivnější ( Viz. Graf 7
Měření
efektivity nástrojů analýzy). Profese CI pro své účely pochopitelně upravuje a vylepšuje také nástroje z jiných oborů. Např. gap analysis (analýza mezery na trhu) a quadrant analysis (analýza segmentu) se používají k analýze témat konkurenčního prostředí, která vycházejí z dat průzkumu spokojenosti zákazníka. V dnešní době odborná literatura vyzdvihuje hlavně analytické procesy a techniky jako jsou např. benchmarking, který zahrnuje introspekci vlastního subjektu stejně jako prozkoumání vnější konkurence (Bruder, 1992; Bookhart, 1993), analýzu měřítka udržitelného růstu (Harkleroad, 1993), a finanční analýzu (Jacobi, 1992), kterou podstatně posunul vpřed OLAP (Online Analytical Processing) umožňující mnohorozměrný přístup k datovému managementu. Mimo oblast hodnotící výkon organizace, jsou dostupné techniky z oblasti sémiotiky a etnografie pro analýzu sociální interakce a veřejných projevů vedení konkurenční organizace.
5
Proveden firmou The Pine Ridge Group, Inc. v kooperaci s T.W. Powell Company, 1998.
Nástroje pro analýzu informace 88,9 72,1 55,2
53,8 40,4 27,5
25,5
25
C
om
pe tit or Fi pr na of nc i le ia s la na SW ly Sc si O s T en a ar na io ly de si s ve W lo pm in /lo en ss t an al ys W is ar ga C on m jo in in g Si ta m na ul at ly si io s n/ m od el in g
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0
Účinnost nástrojů analýzy 63.1 52.4
45.5 31.4
21.9
19.2
15.8
15.4
SW O
T
an C om al ys pe is tit or Fi pr na of il e nc s ia la na W ly in se /lo s ss an al ys is W Sc ar en ga ar m io in g de ve lo Co pm nj en oi t nt Si a na m ul ly at si io s n/ m od el in g
70 60 50 40 30 20 10 0
Graf 7
Měření efektivity nástrojů analýzy
V poslední době dochází k vývoji v oblasti teorie, praxe a přímého aplikování
analytických nástrojů. Nástrojů, které byly definovány jako užitečné pro oblast CI, existuje několik stovek. Podle Fleishera (2001), lze tyto techniky klasifikovat následovně:
Strategické. Společnosti obvykle zadají lukrativní odvětví nebo stanoví konkurenční výhody vůči konkurenci. Proto mezi hlavní nástroje analýzy patří analýza klasifikující odvětví, řídící síly nebo analýzu vyzrálosti odvětví pomocí S křivek, které vyzdvihují životní cykly, hlavní subjekty konkurence a jejich schopnosti, zdrojovou analýzu, klíčové faktory úspěchu, analýzu strategické skupiny nebo analýzy slabých míst konkurence.
Orientované na výrobek. V silné potřebě rychle imitovat inovace je důležité detailně chápat služby a výrobky konkurence. Nástroji jsou reverse engineering, tear-down analysis, blind testing, nebo mystery shopping.
Orientované na prostředí. Prostředí daného odvětví může soutěživost ovlivňovat. Pochopení dnešního konkurenčního globálního trhu lze získat analýzou nástrojů jako jsou country risk, issue mapping, policy analysis, STEEP analysis, political a social risk, a media-content assessment.
Orientovaná na zákazníka. Organizace vyvíjejí konkurenční výhody tím, že neustále dodávají lepší hodnoty pro zákazníka než jejich konkurence. Používají k tomu různé nástroje, primárními jsou customer-value analysis, preferences benchmarking, customer-value mapping, price-performance mapping, a customer-value management.
Finančně orientované. Ohodnocení finančního stavu účastníka trhu je nutnost. Pro pochopení ekonomického a finančního charakteru subjektů konkurence, jejich schopností a možného vývoje lze použít několik technik. Jedním z nástrojů je ration analysis, sustainable growth-rate analysis, dissagregated financial-ratio assesment, analýza dělení, analýza možného růstu, používané k pochopení ekonomického charakteru jednotek obchodní činnosti konkurence nebo výrobních linek. Competitivecost analysis se používá k pochopení způsobu, kterým se firma dostává k nízkým cenám, a value-chain analysis.
Behaviorální. Kvalitativní data o kultuře společnosti a managementu mohou často poskytnout klíč k pochopení úspěchu konkurence. Mezi klíčové nástroje analytika k pochopení stylu, kultury a hodnot managementu jsou stínování, vytvoření profilu vedení, a analýza vnitřních hodnot organizace. Fleisher a Bensoussan (2000) popisují svůj systém FAROUT, který je možno užít pro
určení optimální metody při určité analytické výzvě. Výsledek by měl být: Orientovaný na budoucnost Přesný Z vhodných zdrojů Objektivní Užitečný Aktuální
Orientovaný na budoucnost. Inteligence musí být orientovaná na vyhlídky, dívat se na poměrně nejistou budoucnost s ochotou riskovat tím, že bude předvídavá a invenční. Přesný. Když se do této fáze vloží málo energie, je i výsledek slabý. Je těžké získat vysokou úroveň přesnosti a důvěrnosti, zvláště pokud data potřebná k analýze: Pocházejí jenom z jednoho zdroje. Byla ze zdrojů převedena nevhodným způsobem. Pocházejí z neobjektivních zdrojů. Někteří autoři se domnívají, že přesnost není tak důležitá jako pochopení širšího obrázku situace či perspektiva celého případu. Přestože je teoreticky vítané dosáhnout dokonalé přesnosti, v praxi tomu tak většinou není. Vhodné zdroje.
Data z primárních zdrojů snižují úroveň analytické přesnosti a je třeba větších schopností k tomu, vyčíst to, co je hledáno. Na druhé straně sekundární zdroje, i přes svou vysokou cenu, mohou nabídnout větší přesnost a nadčasovost, ale již ne ve smyslu orientace na budoucnost. Aby byla analýza provedena efektivně, musejí data pocházet ze zdrojů, která nejenže stojí méně než je cena výsledku, ale ani jejich získání netrvá příliš dlouho. Objektivní. Vztahuje se na předsudky, které má analytik nebo společnost. Úspěšná analýza minimalizuje destruktivní potenciál kognitivních nebo sociálních předsudků. Zároveň je nutné, aby analytik uvážlivě vybíral fakta a zvažoval veškerá dostupná data. Užitečný. Analytický výsledek musí bezpodmínečně korespondovat s definovanou odpovědností tvůrců rozhodnutí a celému organizačnímu kontextu. Navíc musí být jasně srozumitelný a komunikovaný jazykovým stylem, který klient snadno chápe. Včasný. Doba, kterou analytik bude potřebovat pro sestavení analýzy, může zpomalit nebo naopak pomoci organizaci svou přidanou hodnotou. Určité metody analýzy mohou poskytnout požadovanou inteligenci, ale trvají příliš dlouho. Naopak jiné metody jsou časově méně
náročné,
ale
a zdrojové efektivity.
nepřinášejí
tolik
nutné
prvky
objektivity,
přesnosti
4.2
Přehled technik analýzy konkurenčního prostředí Nástroje a techniky analýzy uvedené v této kapitole jsou vybrány tak, aby ilustrativně
pokryly celé portfolio druhů analýz CI, jejich tématické rozdělení je převzato z materiálu Strategic and competitive analysis. (Fleisher, Bensoussan, 2002). A/
STRATEGICKÉ ANALYTICKÉ TECHNIKY
1) BCG Growth/Share Portfolio Matrix 2) GE Business Screen Matrix 3) Industry Analysis 4) Strategic Group Analysis 5) SWOT Analysis 6) Value Chain Analysis B/
TECHNIKY ANALÝZY KONKURENTA A ZÁKAZNÍKA
1) Blindspot Analysis 2) Competitor Analysis 3) Customer Segmentation Analysis 4) Customer Value Analysis 5) Functional Capability and Resource Analysis 6) Management Profiling C/
TECHNIKY ANALÝZY PROSTŘEDÍ
1) Issue Analysis 2) Macroenvironmental (STEEP) Analysis 3) Scenario Analysis 4) Stakeholder Analysis D/
TECHNIKY EVOLUČNÍ ANALÝZY
1) Experience Curve Analysis 2) Growth Vector Analysis 3) Patent Analysis 4) Product Life Cycle Analysis
5) S-Curve (Technology Life Cycle) Analysis E/
TECHNIKY FINANČNÍ ANALÝZY
1) Financial Ratio and Statement Analysis 2) Strategic Funds Programming 3) Sustainable Growth Rate Analysis
4.2.1 Strategické analytické techniky
1.
BCG Growth / Share Portfolio Matrix (Bostonská matice portfólia)
Activity-based Growth-Share Matrix Model sloužící k podchycení relativní pozice jednotlivých produktů (původně akcií) na trhu. V oblasti CI se tento dvojrozměrný model používá ke stanovení pozice konkurence a k narýsování portfolia jejích výrobků. Pomáhá vedoucím pracovníkům určit optimální portfolio výrobků nebo činností, definování optimální sady generických strategií, která vede k přidělení potřebných zdrojů a poskytnutí rámce pro analýzu portfolií podnikání. Umožňuje firmě působící ve více oblastech činnosti srovnat výhody jednotlivých jednotek obchodní činnosti, a tak určit vhodné strategie. Podle pozice obchodní jednotky v matrixu portfolia se doporučí její generické strategie. Modely plánů portfolií se vyvinuly během 60. let minulého století ze dvou směrů: plánovacího oddělení v General Electric a Boston Consulting Group. Nicméně General Electric je všeobecně považován za první autoritu, která vyslovila srozumitelný matrix portfolia. K prvnímu komerčnímu využití došlo v roce 1969 během spolupráce s Mead Corporation. Produkty jsou v diagramu rozmístěny do jednotlivých kvadrantů diagramu podle jejich tržního podílu (osa x) a růstu trhu (osa y). BCG Growth-Share Matrix se soustředí na dynamiku peněžního toku a používá následující nástroje:
Vertikální osa: míra/tempo růstu trhu, zástupce pravděpodobného získání peněz z dané činnosti nebo produktu
Horizontální osa: relativní podíl na trhu u daného produktu, zástupce relativních nákladů, pozitron konkurenčního prostředí Matrix se dělí na čtyři části a každá z nich navrhuje odlišnou strategii činnosti nebo
produktu: „Hvězdy“ - činnosti s velkým podílem na trhu v expandujících oblastech – potřeba peněžních prostředků je velká. „Dojné krávy“ - činnosti s velkým podílem na trhu v neexpandujících oblastech – značně velká potřeba peněžních prostředků. „Psi“ - činnosti s malým podílem na trhu na expandujících oblastech – zisky jsou nízké. „Problematické děti“ nebo také „Otazníky“ - nízký podíl na rychle rostoucím trhu– velká potřeba peněžních prostředků. Přestože tato kritéria (ukazatel růstu a podílu na trhu) jsou kvantitativní měřítka, je tento model obvykle aplikován intuitivně. Dojné krávy jsou vyzrálé produkty, které jsou výnosné, ale mohou být na ústupu. Hvězdy jsou produkty vysokého růstu, které přestože nejsou ještě vysoce výnosné, by měly být považovány za ozvěny budoucnosti, protože Hvězdy mají potenciál stát se lukrativními Dojnými krávami. Produkty s Otazníky jsou slabá konkurence,
ale
kategorie
produktu
rapidně
roste,
a tak mohou být také transformovány do populárních a výnosných Dojných krav. Psi jsou slabé
produkty
pomalého
růstu
a
hrozí
jim
eliminace,
ale
jsou
nutné
k udržení různorodosti, standardu nabídky a spokojenosti zákazníka. S vysokým tržním podílem jsou spjaty stabilní a objemově významné příjmy, kdežto s růstem trhu nejistota a náklady na proniknutí a udržení pozice na trhu. Všeobecná strategie je dosahovat vyváženého portfolia zpravidla s maximem produktů – dojných krav (značné stabilní výnosy, nízké udržovací náklady) a minimum produktů - otazníků (nejistota objemově nevýznamných příjmů, vysoké udržovací náklady). Nevýhody koncepce o čtyř maticích: Určování hranice mezi nízkým a vysokým – mnohé kategorie se dostávají do středu, tj. na hranici mezi dvěma kategoriemi, kde nejsou normované strategie. K určení výnosového potenciálu využívá pouze dva faktory – tržní podíl a tržní růst.
Výhody: Kvantifikace hodnotících kritérií. Matice o devíti polích nahrazuje čtyřpólovou matici. Tržní růst zastupuje kategorii tržní aktivita. Relativní tržní podíl pak kategorii síla strategické oblasti. Tyto kategorie se dále dělí na střední, vysoké a nízké. Je-li atraktivita trhu a síla strategické oblasti nízká, volíme odčerpávací strategii – docílení co nejvyššího cash flow bez aktivit vyžadujících vysoké výdaje (reklamní kampaň). Při nízké produkci cash flow se zpravidla využívá desinvestiční strategie. Dosahuje-li analyzovaná strategická oblast alespoň podle jednoho z obou hodnotících kritérií dobrou nebo podle obou kritérií střední pozici, musí se stejně jako u čtyřpólové matice rozhodnout mezi ofenzivní a defenzivní strategií (selektivní strategie). Pokud získávají strategické oblasti alespoň podle jednoho kritéria vysoké a podle druhého alespoň střední hodnocení, uskutečňujeme investiční a růstovou strategii k vybudování tržní pozice. Nevýhoda této matice: Používá vysoký podíl čistě subjektivních hodnocení, která mohou být i vědomě chybná. Tržní atraktivita a síla strategické oblasti se kvantifikují pouze na základě váženého bodového ohodnocení kritérií.
Activity-based Growth-Share Matrix podporuje koncept získání silného podílu v klíčových, přidanou hodnotu přinášejících činnostech, a je pro konkurenční pozici důležitější než podíl na trhu. Obchodní funkce jako systém činností musejí být zvládány a organizovány stejně pečlivě jako portfolia produktů. Proměnné pro matrix jsou:
Vertikální osa: růst činnosti
Horizontální osa: poměrný podíl činnosti
2.
GE Business Screen Matrix ( Matice obrazu daného tržního segmentu)
GE Business Screen, které se také říká Model GE, se skládá z matrixu slučujícího interní analýzu obchodní síly s externí odvětvovou analýzou. Je to nástroj hodnotící a normativní strategie popisující situaci konkurenčního prostředí různých strategických obchodních jednotek SBU. Během sedmdesátých let minulého století požádala firma General Electric (GE) konzultační firmu McKinsey&Co., aby vyvinula srozumitelnější matrix, než jakým bylo portfolio BCG spoléhající se jen na dvě proměnné -- tržní růst a tržní podíl. V roce 1971 byl model GE vyvinut a do roku 1979 se GE Business Screen stal nejpopulárnějším nástrojem v práci s portfoliem. 3.
Industry Analysis (Analýza odvětví)
Analýza odvětví poskytuje strukturální analýzu a náčrt odvětví, včetně jeho součástí a kvalit. Cílem je určení potenciálního zisku v odvětví; odhalení sil, které by mohly lukrativnost ohrozit; rozšíření konkurenční výhody tím, že se budou tyto síly ovlivňovat; a proaktivní vycházení vstříc změnám ve struktuře odvětví. Analýza je formována jako protnutí ekonomiky odvětví a strategického pole. Impuls pro tuto analýzu přišel z nespokojenosti nad teorií o průmyslové organizaci jako použitelném rámci pro strategickou analýzu odvětví. Michal Porter v roce 1980 významně upravil teorii strategie dvěma způsoby tím, že přidal do zavedených konceptů bariér mobility a strategických skupin několik nových proměnných, které vysvětlují strukturu odvětví a výnosnost. Do své knihy Competitive Strategy : Techniques for Analyzing Industries and Competitors začlenil tři klíčové oblasti analýzy – strukturální analýzu odvětví, analýzu konkurenčního prostředí a analýzu vývoje odvětví – a tak vytvořil nový model pro odvětvovou analýzu konkurenčního prostředí. Tento model je znám jako model hybných sil v odvětví podle Portera – „Porterś Five Forces model“ (Viz. Obrázek 5 Analýza odvětví : Michael PORTER ): 1. Soutěživost v odvětví 2. Vyjednávací síla kupujících 3. Vyjednávací síla dodavatelů
4. Relativní přitažlivost náhradníků 5. Vstupní/výstupní bariéry
Obrázek 4
Analýza odvětví : Michael PORTER
Jako případovou studii jsem si vybrala analýzu českého pivovarnictví (viz. Příloha 2), která srovnává odvětví výrobu piva a výrobu hroznového vína z pohledu analýzy hybných sil konkurence odvětví dle Porterovy metodiky. Mimo jiné se zaměřuje na zdroje možných bariér při vstupu do odvětví, respektive jde o úspory z rozsahu, diferenciace produktu, existence přechodových nákladů, kapitálová náročnost, přístup k distribučním kanálům a očekávaná odvetná opatření stávajících firem.
4.
Strategic group analysis (Analýza strategických skupin)
Analýza strategických skupin je subsetem analýzy odvětví, která studuje různé skupiny konkurenčních firem s podobnými přístupy a pozicí. Mapa strategické skupiny zobrazuje různé pozice, které konkurující firmy mají. Cílem je určit: Různé pozice, jež konkurence zaujímá Intenzita konkurenčního boje v rámci a mezi skupinami odvětví Potenciál zisku různých strategických skupin v odvětví Statické a dynamické implikace strategie pro polohu analyzované firmy Michael Hunt uvedl ve své doktorské práci na Harvardské universitě (1972), že existují tři faktory, které vysvětlují rozdíl ve výkonu u firem určitého odvětví: vertikální integrace, stupeň diversifikace výrobku a rozdíly v této diversifikaci. Analýza odvětví se tedy pokouší najít hranice, nebo spíše bariéry mobility uvnitř odvětví a vysvětlit konkurenční boj v rámci těchto hranic. Jako praktický příklad uvádějí Carlos Flavián a Yolanda Polo ve své práci Strategic Group Analysis as a tool for strategic marketing (Flavián, Polo, 1998) studii španělského maloobchodu s potravinami, kde právě užití analýzy strategických skupin umožnilo zodpovězení informační potřeby marketingové strategie jednotlivých subjektů na trhu.
5.
SWOT analýza
SWOT (or TOWS) je akronym pro strengths, weaknesses, opportunities, and threats (Silné stránky, slabé stránky, příležitosti a hrozby). Je subsetem širší situační analýzy a používá se pro stanovení strategie organizace, jejích vnitřních schopností (tzn. jejích silných a slabých míst) a vnějších možností (tzn. příležitostí a hrozeb v jejím vnějším prostředí). Lze
říci, že situační analýza poskytuje organizaci přehled nejlepších možných dat, informací a pochopení sil, trendů a kořenů příčin definovaného kontextu, ve kterém hodlá působit či již působí na trhu. Za průkopníka SWOT analýzy je všeobecně považován Ken Andrews. V roce 1971 vyslovil koncept strategické vhodnosti zdrojů firmy s jejími schopnostmi v rámci vnějšího prostředí. Model Kena Andrewse je základem moderní analýzy prostředí. Jsou zde kladeny čtyři otázky: Co můžeme dělat (tzn. naše silné a slabé stránky)? Co chceme udělat (tzn. organizační a individuální hodnoty)? Co bychom mohli udělat (tzn. vnější možnosti a hrozby)? Co od nás očekávají druzí (očekávání našich podílníků)? Podrobnější charakteristika této metody je uvedena v kapitole 4.3.1.
6.
Value Chain Analysis (Analýza hodnotového řetězce)
Metoda používaná k identifikaci potenciálních zdrojů ekonomických výhod tím, že navrhuje, jak by kompetence interního jádra firmy mohly být integrovány s externím konkurenčním prostředím pro přímou optimální alokaci zdroje. Analýza člení firmu do činností vytvářejících hodnoty v rámci celkového kontextu odvětví. Jedinečná síla hodnotového řetězce analýzy je, že ji lze použít jako analytický nástroj, který firmám pomůže překlenout most mezi schopnostmi a možnostmi a hrozbami v jejich konkurenčním prostředí. Dva hlavní cíle jsou identifikovat: 1/ možnosti zajištění cenových výhod ; 2/ možnosti vytvoření diferenciace atributu výrobek/služba. Michael Porter rozšířil oblast strategické analýzy známé jako systémová analýza, která byla nejdříve vyvinuta Jay Forresterem v Massachusetts Institute of Technology. Porter
zpopularizoval koncept hodnotového řetězce ve své knize z roku 1985, která se jmenuje Competitive Advantage: „Konkurenční výhodu nelze pochopit tím, že se podíváme na firmu jako celek. Vyrůstá z mnoha jemných aktivit, které firma produkuje při navrhování, výrobě, marketingu, dodání a podpoře pro své výrobky. Každá z těchto činností může přispívat v pozici relativních nákladů firmy a vytvořit předpoklady pro diferenciaci.“
4.2.2 Techniky analýzy konkurenta a zákazníka
1.
Blindspot analysis (Analýza slepé skvrny)
Analýza slepé skvrny zkoumá skryté důvody pro nepřesnosti ve strategickém procesu konání rozhodnutí. Často kombinuje kognitivní psychologii, teorii strategie a organizační behaviorální dynamiku, aby tak vysvětlila, proč dochází k situacím, kdy analytik chybně „přečte“ konkurenční prostředí či vnitřní audit vede k přecenění schopností firmy. Je to integrace a
jejich
klasické zaměřením
ekonomické na
teorie
skutečný
se proces
školami konání
chování rozhodnutí
z psychologického pohledu. Michael Porter se ve své práci dotýká problému slepého místa a téma dělí do dvou hlavních kategorií: 1/ vlastní domněnky firmy o sobě a 2/ domněnky firmy o jejich rivalech a odvětví, ve kterém soupeří. Jestliže jsou tyto domněnky nesprávné, a to ve většině případů jsou, vyvíjí se slepá místa vnímání. Prvotní výzkum (práce Kahnemana a Tverskyho na přelomu sedmdesátých a osmdesátých let minulého století) vyprovokoval ústřední doktrínu klasické ekonomické teorie – že „ekonomický herec“ vždy předvádí racionální chování. Ve skutečnosti mnoho strategických rozhodnutí trpí psychologickými deficity, které končí iracionálním chováním, nesprávnou analýzou, špatnou strategií a následně slabým obchodním výkonem. Odborníci CI musí brát v úvahu typ organizační kultury ve společnosti, aby tak nepodcenili domněnky skupiny, které existují na mnoha úrovních vědomí. Schein (1997) definuje model organizační kultury na třech úrovních: 1, artefakty; 2, viditelné hodnoty; 3, základní skryté domněnky.
Artefakty – analýza identifikuje následující artefakty o organizaci: Mýty, příběhy, oslavy a rituály. Publikované hodnoty a jejich historie. Jazyk organizace. Umělecká díla, výrazy, výrobky, které organizace vyrábí. Viditelné chování a styl členů, včetně pravidel oficiálního protokolu. Styl organizace, často přímo evidentní z prostředí vytvořeného členy organizace.. Viditelné hodnoty – lze je identifikovat při pohledu na slogany organizace, dané cíle, strategie a filozofii. Skryté domněnky – základ viditelných hodnot. Lze je nazvat „samozřejmou vírou, vnímáním, myšlenkami a pocity“. 2.
Competitor Analysis (Analýza konkurence)
Profilování konkurence poskytuje srozumitelný obraz sil a slabostí současných a potenciálních rivalů. Poskytuje ofenzivní a defenzivní strategický kontext, čímž identifikuje potenciální možnosti a hrozby. Hlavní cíle analýzy jsou definovány jako:
Identifikovat budoucí cíle a strategie konkurence.
Předvídat její pravděpodobné reakce na konkurenční iniciativu.
Určit, jak dobře odpovídá strategie konkurence jejich vlastním možnostem.
Pochopit slabé stránky konkurence a jejich příčiny. Koncept analýzy byl vypůjčen z korporativního sektoru vojenských strategií, kde byla
tato technika profilování dlouho používána pro účely vojenské inteligence. Zrodil se koncept „The war room“. Během krize energií v sedmdesátých letech, liberalizace obchodu a globalizace v osmdesátých letech a obrovského zrychlení v oblasti technologických změn se potřeba inteligence konkurenčního prostředí stala očividnou. Porter (1980) navrhl formální systematický proces, model Viz. Obrázek 6 Komponenty analýzy konkurenčního prostředí. .
Co
Co
vede
konkurence
dělá a co dělat může?
konkurenci?
Aktuální
Budoucí cíle: Na všech úrovních
strategie:
managementu a v mnoha
Jak
činnost
současné době soutěží?
rozměrech
Profil reakce konkurence Je konkurence spokojená se svou dosavadní pozicí? Jaké
pravděpodobné
kroky
podnikne? Kde je zranitelná? Co
vyprovokkuje
největší
a
nejefektivnější odvetu konkurence?
Domněnky:
Schopnosti:
O sobě a o odvětví
Síly a slabosti
v
Obrázek 5
3.
Komponenty analýzy konkurenčního prostředí
Customer Segmentation Analysis (Analýza segmentace zákazníka)
Tento model mapuje cestu k potenciální konkurenční výhodě tím, že spojuje hodnotu ukrytou ve výrobcích a službách firmy se skupinami zákazníků, kteří jsou k této hodnotě nejvíce přitahováni. Je to racionální metoda, ve které je možné ohraničit rozsah strategie, což je v tomto případě cílový trh výrobků a služeb organizace. Rozsah musí být ohraničen ze dvou důvodů:
pro firmu je nemožné poskytovat služby celému portfoliu zákazníků;
i kdyby tato situace byla možná, nebylo by to pro firmu lukrativní. Edward Chamberlain6 podnítil koncept hromadné poptávky a dodávky navržením
křivek mnohonásobné poptávky v rámci trhů jako výsledek strategií diferenciace pro uspokojení různých potřeb zákazníků. Tradiční ekonomická teorie definovala poptávku jako funkci
ceny
a
soupeření,
Wendell
Smith
(1956)
přidal
rozdíly
ve vnímání zákazníků. Podnítil manažery reagovat na rozdílnosti v potřebách a vkusu zákazníků, a to tím že tyto preference zákazníků jsou přímo v marketingové strategii organizace rozpoznány. 4.
Customer value analysis (Analýza hodnoty pro zákazníka)
Analýza hodnoty pro zákazníka se pokouší lépe pochopit zákazníky firmy, její konkurenci a trh. Používají se dva způsoby: 1/
integrální komponent segmentace trhu jako ústřední kritérium pro vybrání lukrativních segmentů trhu;
2/
na kontinuální bázi postsegmentace monitorovat základy konkurenční výhody firmy. Analýza byla vyvinuta v roce 1947 Lawrencem Milesem a nejdříve byla aplikována ve
finančním oddělení GE. Později se zvolna přeměnila na aplikace pro volný design výrobku a 6
Ve svém díle The Theory of Monopolistic Competition, 1933
analýzu již existujících výrobků. Během 50.let se koncept začal vyvíjet i v akademické sféře, ale přístup tržní orientace byl po mnoho let ignorován. Je ironií osudu, že se stal hlavním strategickým modelem TQM (Total Quality Management), který vyvinuli japonští odborníci, a
jehož
ohnisko
se
přeneslo
na stranu dodávky strategií. CVA přidává k původním Milesovým myšlenkám, principům tržní orientace a TQM tři kritické body:
5.
Koncept kvality služeb jako doplněk k již zavedeným principům kvality výrobku.
Koncept nákladů do celkové rovnice hodnoty zákazníka.
Rozpoznání kvality je řádně definováno zákazníkem, ne společností.
Functional
Capability
and
Resource
Analysis
(Funkční
způsobilost
a zdrojová analýza) Funkční způsobilost a zdrojová analýza se dívají na firmu jako na množinu zdrojů skládajících se z hmotného, nehmotného majetku a jádra schopností. Tato technika určuje, jestli jsou tyto zdroje hodnotné natolik, že mohou vést firmu k výhodám nad její konkurencí. Analýza rozšířila zdroje i vně teorie strategie a zahrnula nehmotný majetek spojený s hlavními kompetencemi, to jest, lidskou silou a kolektivní schopností učit se. Během let se všechny tyto komponenty sloučily pod souhrnným názvem „Resource Base View“ organizace. Analýza postupuje nejdříve od ohodnocení mateřské společnosti konkurence k soustředění se na strategickou obchodní jednotku, výrobce nebo výrobní linku. Prakticky to znamená: lidé: kolik, kde, jaká organizační úroveň, vzdělání, schopnosti, funkční oblasti; finanční zdroje: odkud (zdroje investic), kam (politika dividend, investic, atd.); čas: naléhavost managementu a realizace (jak dlouho trvá zavedení nového produktu, atd.).
6.
Management Profiling (Profilace managementu)
Osobní profilace managementu umožní stanovit styl vedení a tvorby rozhodnutí konkurence, předvídat její pravděpodobné reakce nebo iniciativy na trhu, poskytnout užitečné
strategie
pro
pochopení
postavení,
motivů
a
chování
hráčů
ve fůzích, akvizicích a aliancích. Tento nástroj analýzy poskytuje pochopení pozadí, cílů, osobností a psychologických charakteristik soupeřících tvůrců rozhodnutí. Tato informace se používá k předvídání budoucích strategických rozhodnutí managementu a poskytuje jedinečný vhled do způsobu myšlení, fungování a řízení konkurence. Osobnostní profilování je již dlouho primární komponentou vojenské a politické inteligence. Jako první vyvinul koncept osobnosti Carl Jung a stanovil sadu preferencí a stránek povahy, které vedou motivace a chování člověka. Po roce 1965 a práci Gutha a Tagiuriho (1965) se osobní profilování začalo používat při tématech kariérního vzestupu či přesunu uvnitř organizace jako průvodce pro propojení osobnosti a požadavků na určité pozice. Různé osobnosti a styly byly požadovány ke zvládání různých stádií výrobního životního cyklu. Tradičně bylo profilování managementu zařazeno hodnotově níže oproti nástrojům a technikám, které byly více orientovány na kvantitu. To není překvapující, vezme-li v potaz zaměření a charakteristiku hodnot většiny osob zapojených v těchto procesech. Během posledních dvou dekád nicméně obnovil obor CI zájem i o „měkčí“, kvalitativnější nástroje. Identifikace těch, kdo disponují skutečnou rozhodovací silou u konkurence, je užitečná pro budoucí případy ztráty vedoucího pracovníka či vědeckého odborníka. Budou schopnosti konkurence tímto krokem nějak silně poškozeny? V jakém přesně směru? Existují dva ukazatele poukazující na zaměstnance, kteří mají ve firmě formální autoritu: A/
organizační graf společnosti;
B/
zaměstnanci patřící do pole vlastníků.
Součástí identifikace klíčových zaměstnanců je i zkoumání předchozích zkušeností
nebo identifikace zaměstnanců s neobvyklými schopnostmi. Tato informace může být užitečná pro pochopení toho, komu se ve firmě nejvíce důvěřuje. Příklad je o stanovení struktury interní síly společnosti BDA Corporation, úkolem analytika CI bylo zjistit, kdo je skutečným „mozkem společnosti“. Viz. Tabulka 3 Příklad profilace vedení organizace u BDA Corporation Hierarchie
Louis Martin CEO
Vlastnictví
3
Bob Enron Claudia Pierce Vice President Ředitelka vývoje %
1
%
Méně než 1 %
vynikajících podílů ke vynikajících podílů ke vynikajících podílů ke Viditelnost
koupi 500,000 podílů koupi 100,000 podílů koupi 100,000 podílů Louis je jméno Bob je S jedinou firmy.
Dva
články
čtyřikrát
v Business Week a tři v tisku.
zmíněn
v vyjímkou
Jeden
z zmíněna
místních novinách. Dvě výzkumu přednášky dostupné
National v tisku, na www není
jsou Marketing Association žádný profil. na
společnosti Závislost
není
www je dostupný na www
spolu
s společnosti a krátký
dlouhým profilem. profil. Louis pracoval Bob je závislý
Claudia je na
pro Boba u předchozího na Louisovi.
seznamu
vynálezců
zaměstnavatele. Najmul
patentů
Boba šest měsíců po
(United States Patent
příchodu do této firmy.
and
USPTO Trademark
Office). Omezení nejistoty
Louis
Není známo.
Není známo.
Prodej vzrostl
Není známo.
zásluhy na kreativním snížení
Zdroj
má
nákladů
bez
ztráty pracovníků. Louis
je
autorem
financování o 300 % od příchodu
krátkodobého
dluhu Boba. Počet hlavních
před dvěma lety, zajistil klientů
se
společnosti cenný čas a zdvojnásobil. Relativní úroveň moci
snížil náklady. Nejvyšší
Stejná Louis.
jako
Stejná
jako
Bob, ale dobrovolně méně viditelná.
Tabulka 3
Příklad profilace vedení organizace BDA Corporation
4.2.3 Techniky analýzy prostředí
1.
Issue analysis (Analýza významných skutečností)
Analýza kritických faktorů nabízí vedoucím pracovníkům vhled, který organizaci umožní lépe předvídat změny v okolním prostředí a formulovat lépe svou politiku vůči veřejnosti. Definic pohledu na „strategické téma…“ pochopitelně existuje více, ale v zásadě jej lze vidět jako rozdíl mezi krédy, vnímáním faktů a hodnotami mezi společností a podílníky, kteří mohou společnosti vážně ovlivnit. Tato analýza věcí hodných pozornosti je často využívána ve většině velkých organizací, které jsou vystaveny přímému vlivu trendů a událostí svého vnějšího sociálního či politického prostředí. Obvykle tato analýza tedy obsahuje témata externí politiky jako jsou vztahy v komunitě, vztah s vládou a stav alarmujících veřejných záležitostí.
2.
Macroenvironmental (STEEP) analysis (Analýza makroprostředí)
Odvětví je součástí makroekonomického prostředí, které má silný vliv na konkurenční boj firem. Tzv. analýza STEEP (Socio-cultural, Technological, Economic, Environmental, Political analysis) pokrývá sociální, technologické, ekonomické, ekologické a politické nebo právní aspekty tohoto prostředí. Systematické studie tohoto druhu se uskutečňovaly již v 50.letech, kdy bylo okolní prostředí organizace definováno jako široká škála sil působících a operujících zvnějšku organizace, a mající na její chování a výkon vliv.
3.
Scenario Analysis (Analýza variant vývoje)
Analýza variant vývoje je nástroj plánování analýzy prostředí v rychle se měnících podmínkách. Dala by se charakterizovat jako detailní, vnitřně konzistentní popis toho, jak by mohla budoucnost vypadat. Je založena na sbírce předpokladů, které jsou kritické pro evoluci ekonomiky,
průmyslu
a
technologie.
Ve
srovnání
s klasickou tradiční metodou, která se zabývá pouze historickými daty a lineárními vzorci, které jsou kvantitativní, je analýza variant vývoje kombinací kvantitativního a kvalitativního postupu. Nepopisuje pouze sled různých událostí ve víceméně stejném světě jako je ten dnešní, ale operuje s množstvím různých eventuálních scénářů vývoje situace do budoucna, omezuje je na zvládnutelný počet možností, zahrnuje analýzu citlivosti k určení závislosti vztahů a poskytuje rámec pro tvoření budoucích rozhodnutí ohledně strategické polohy organizace. Následujícím krokem analýzy je pak backcasting. Původně se používal při vývoji energetické politiky, a jeho účelem bylo definovat cestu mezi současností a možnou budoucností. Technika backcastingu začíná obrázkem určitého budoucího scénáře, na jehož základě se pak zpětně definuje krok za krokem, a určuje se, co je nutné udělat nebo které události musí být realizovány, aby se dostálo budoucí události (Godet, 1986). Tato technika tedy umožňuje lépe pochopit, jak okolní faktory ovlivňují úspěšnost určitého produktu v budoucnu. Na platnost tradičních metodologií předvídání událostí reagovalo mnoho studií. Výsledkem bylo zjištění, že jim ve většině případů chybí faktor platnosti a přesnosti. V sedmdesátých letech přijali pracovníci zabývající se plánováním analýzu variant vývoje, která byla původně vyvinuta jen pro vojenské aplikace. Většina raných technik byla vysoce kvantitativních, nejvýraznější kvalitativní přístup měla Delphiho metoda (vznik v roce 1960) a cross-impact analýza (vznik v roce 1960). V polovině sedmdesátých let se této technice začalo
oficiálně
důvěřovat
a byla mnoha hlavními korporacemi přijata jako součást jejich strategického plánovacího procesu. Nyní, v době globalizace a dynamického rozvoje informačních technologií je tato technika již standardně základním nástrojem organizací. Mezi firmy, které úspěšně zavedly tuto techniku do svého strategického plánování, patří například Royal Dutch/Shell (jediná ropná společnost, která úspěšně přežila ropnou krizi
v roce 1973) či Boeing a Daimler-Benz Aerospace.
Ukázka hlavních osmi kroků v technice analýzy možných variant vývoje, kterou použila společnost Daimler-Benz Aerospace (Tessun, 1997): 1. Analýza úkolu – shodné definování problému. 2. Analýza vlivu – definování primárních faktorů a analyzování všech vztahů mezi nimi. 3. Určení ukazatele – kreativní kroky, které popisují obsah a všechny faktory, které mají vliv. 4. Budování alternativ – hodnocení vztahů mezi všemi předpověďmi ukazatele doplněním matrixu vzájemného vlivu. 5. Interpretace scénáře – zpracování této evaluace pomocí specializovaného softwaru poskytuje všechny kalkulace možností a rámců možného vývoje. 6. Analýza
následků
–
pro
každý
zvolený
scénář,
který
se
odehraje
v budoucnu, je navržen a odůvodněn pozitivní i riskantní dopad. 7. Analýza části – zkoumání faktorů, které se pravděpodobně nestanou, ale mohou mít na scénář vliv, např. odchod generálního ředitele z funkce. 8. Předání scénáře – prezentace možných akcí managementu v případě každého scénáře.
4.
Stakeholder Analysis (Analýza relevantních subjektů)
Analýza zainteresovaných hráčů systematicky identifikuje důležité skupiny osob či jednotlivce, kteří mohou mít vliv na organizaci a i na její konkurenci. Je to nástroj, který lze použít při tvorbě rozhodnutí, ve kterých mají různí podílníci různé názory, zdroje jsou omezeny a potřeby podílníků musí být v rovnováze. Management s účasti podílníků se stal populárním v osmdesátých letech, kdy si vedoucí pracovníci všimli, že kromě evidentně zainteresovaných majitelů, existují i další skupiny, které mají zájem na tom, aby společnost dosáhla svých cílů. Pod pojmem „podíl“ můžeme vidět zájem, požadavek či právo. Může se jednat od pouhého zájmu až po
právo na vlastnictví. Viz. Obrázek 7 Relevantní hráči ve vnějším i vnitřním prostředí organizace a Obrázek 8 Organizace z pohledu zainteresovaného subjektu. Klíčový podílník je jednotlivec nebo skupina, kteří mohou materiálně postihnout nebo být postiženi činností, rozhodnutím, cílem, praktikami a politikou organizace. Mezi klíčové subjekty se řadí: Zaměstnanci Vrcholové vedení Ředitelství Dodavatelé Zákazníci Prostředníci (dealeři, distributoři a agenti) Akcionáři (majitelé, investoři) Bankéři Vláda Skupiny zvláštního zájmu, sociální kritici a společnost
Každý z podílníků vyvíjí na organizaci tlak, aby fungovala určitým, jemu vyhovujícím způsobem. Organizace může samozřejmě na tento vliv reagovat změnou směru, ovšem tak riskuje odcizení strany, na které je závislá. Je tedy důležité analyzovat očekávání podílníků, do jaké míry jsou jejich očekávání ze strany konkurence naplňována, a sledovat či předvídat jejich měnící se potřeby, které mohou způsobit, že konkurence zareaguje určitým způsobem.
Obrázek 6 Relevantní hráči ve vnějším i vnitřním prostředí organizace
Obrázek 7 Organizace z pohledu zainteresovaného subjektu
4.2.4 Techniky analýzy vývoje
1.
Experience Curve Analysis (Analýza zkušenostní křivky)
Teorie zkušenostní křivky je fenomén, který byl poprvé pozorován během výroby letadel v USA ve druhé světové válce. A až v 60. letech minulého století Bruce Henderson, zakladatel Boston Consulting Group, radikálně prosadil nový koncept, kterému říkal křivka zkušenosti. Koncepční rámec je založen na faktu, že v mnoha odvětvích jsou náklady z přidané hodnoty často menší o konstantní faktor při zdvojnásobení kumulativní výroby nebo zkušenosti. Zkušenostní křivka tedy vyjadřuje funkční souvislost mezi kumulovaným výrobním množstvím a jednotkovými náklady (1966 Boston Consulting Group). Z této křivky vyplývá, že zdvojnásobení vyrobeného množství je spojeno s poklesem nákladů o 20 až 30 %, které vyvolávají následující faktory:
Proces učení ve výrobní oblasti – snížení výrobních časů, snížení zmetkovosti.
Nákladová degrese - typická pro hromadnou výrobu.
Technický pokrok a racionalizační opatření – dlouhodobě mohou vést ke snižování nákladů.
Nákladová zkušenostní křivka je doplňována cenovou zkušenostní křivkou, která v období zavádění výrobku leží pod jednotkovými náklady, a to z důvodu, že náklady zavádění výrobku a jeho vývoj nebývají zahrnovány do tržní ceny. Pokud ve fázi růstu výrobku
není
vysoká
konkurence,
udržuje
se
vysoká
cena
a nepřizpůsobuje se snížení jednotkových nákladů – tzv. cenový deštník. Při tomto druhu analýzy se vytváří strategické vedení, předvídání nákladů, rozhodnutí týkající se vstupu na trh a peněžní strategie, rozpočtu a benchmarking.
2.
Growth Vector Analysis (Analýza růstového trendu)
Analýza růstového trendu zobrazuje různé alternativy výrobku dostupné organizaci ve vztahu k tržním možnostem, které ještě nebyly objeveny konkurentem. Provedením systematického zhodnocení trhu lze identifikovat podmínky konkurenčního prostředí a možnosti růstu na trhu. Jedním z hlavních tvůrců vývoje analýzy růstového konceptu byl H. Igor Ansoff (1957), proto také Ansoffovy strategie možnosti růstu obratu (Ansoffova okna). Používal čtyři doplňující se charakteristiky pro definici strategie organizace: Strategie průniku (penetrace) trhu – specifikuje určitá odvětví, trhy, segmenty, ve kterých se organizace snaží o růst na základě již existujících produktů. V případě, že pozice produktu ještě není na vysokém stupni průniku trhu a lze zvýšit stávající frekvenci používání produktu ze strany zákazníka lze, jsou možnosti následující:
z potencionálních uživatelů produktu vytvořit zákazníky skutečné;
zvýšit nákupní křivku u stávajících zákazníků;
jestliže má konkurence slabá místa, o nichž víme (např. spolehlivost dodávky, kvalita, …) odlákat její zákazníky. Strategie rozšíření trhu - vektor růstu, v případě že firma má dostatek profesních
zkušeností, finančních prostředků a atraktivní nabídku, může vstoupit na nové trhy. Ať již se jedná o nové zeměpisné oblasti či nové segmenty (nové typy zákazníků se specifickými potřebami) na již osvědčených trzích. Strategie vývoje produktu – firma se snaží o vytvoření konkurenční výhody, a to definicí individuálních vlastností jednotlivých trhů výrobků a tím nalezením svého výlučného prostoru. Strategie spolupůsobení - správná kombinace vnitřních zdrojů a činností, nová kombinace produkt/trh. Při těchto operacích je značná míra rizika – náklady na investici do výroby a nedostatek know-how.
3.
Patent analysis (Patentová analýza)
Patentová analýza je jedinečným nástrojem pro vysledování vývojového procesu technologie firmy, výrobku nebo služeb. Umožňuje předvídat technologické trendy, výzkum a vývoj současné konkurence či očekávat potenciální konkurenci založenou na nových technologiích. Arthur H. Seidel byl první, kdo formálně vyslovil koncept pro analýzu patentu (Seidel, 1949) krátce poté, co skončila druhá světová válka. Ale až v roce 1981 byly patenty pro nové produkty, které znamenaly výjimečné inovační technologie, citovány v patentových citacích. Později byla potvrzena vysoká korelace mezi často citovanými patenty a názory odborné veřejnosti na vlastní hodnotu a význam technologií chráněných těmito patenty. Toto téma se nevztahuje výlučně jen na téma patentů, ale i na další oblasti intelektuálního vlastnictví, jako jsou autorská práva, obchodní značky, ochranné známky, užitné a průmyslové vzory či obchodní tajemství.
4.
Product Life Cycle Analysis (Analýza produktového životního cyklu)
Prvního formálního uznání cyklu jako koncepčního modelu se dostalo prací Joel Deana (Dean, 1950), po další desetiletí byl podniknut rozsáhlý výzkum, aby se úspěšnost existence životního cyklu produktu podpořila empirickým materiálem. Tato technika používá k popsání čtyř stádií života výrobku analogii z biologie: uvedení/zavedení, růst, zrání a nasycení/úpadek. K jejím výhodám patří snadná pochopitelnost a předatelnost, nevýhodou této techniky je fakt, že životní cykly výrobku se odchylují od ideálního průběhu. Tento druh analýzy slouží jako koncepční popisný rámec k pochopení dynamiky trhu a poskytuje perspektivu vývoje produktu a dalších marketingových strategií. Během jednotlivých
stádií
jsou
tedy
požadovány
různé
strategie,
neboť
přístup
a potřeby zákazníka, počet soupeřů a síly trhu se během celého životního cyklu výrobku mění.
Při zavedení výrobku na trh je charakteristický jeho nízký prodej a výrobky jsou „bezmocné“, i když mají budoucí potenciál. Výsledkem je, že výrobky potřebují být vyživovány a povzbuzovány. Po tomto „dětském stádiu“ začnou dospívat a jejich prodej vzrůstá. Tyto produkty a jejich marketing jsou neustále jemně laděny, aby odpovídaly potřebám
zákazníka.
Nakonec
dospějí
a
stanou
se
soběstačné
a lukrativní, úroveň prodeje je na vrcholu. Postupem času jich většina zastarává a upadá. Viz. Obrázek 9 Model produktového životního cyklu.
P rodej
Vyzrálost R ůst
Úpadek
Uvede ní na trh
Č as Obrázek 8 Model produktového životního cyklu
5. S-Curve (Technology Life Cycle) Analysis (Analýza technologického životního cyklu)
Analýza S-křivky srovnává limity současných technologií firmy s konkurenčními limity, a poté integruje významné technologické změny do strategického plánování. Po mnoho let byl koncept technologií ponecháván stranou od tradičního pojetí strategie, a to i přesto,
že
se
v mnoha
odvětvích
viditelně
prosazoval
jako
jeden
z důležitých faktorů ovlivňující konkurenční prostředí. Existují tři hlavní aspekty technologických změn (Watts, Porter, 1998):
Stav životního cyklu technologie
(stádium vývoje dané technologie, akcelerace
jejího růstu a status, na kterém je závislá)
Přijímání kontextu inovace (ekonomické a jiné sociální a obchodní vlivy působící na vývoj cílové technologie)
Hodnotový řetězec produktu a vyhlídky na trhu (soustředí se na potenciální výhody a požadavky vedoucí k jejich umožnění) Koncept logistických funkcí (S-křivek) byl používán pro studium technologických
změn od roku 1930. Původně se tyto modely snažily vysvětlit rychlost, s jakou nová technologie nahrazuje technologii existující. Všeobecně je tato teorie užitečná pro makroekonomiku nebo analýzu na úrovni odvětví a Levitt (1965) ve snaze udělat tuto teorii důležitější
pro
firmy
zavedl
životní
cyklus
výrobku.
Koncept
analýzy
S-křivek jako nástroj managementu vede k integrování technologie do strategie na úrovni firmy a byl vysloven v roce 1980 Richardem Fosterem.
4.2.5 Techniky finanční analýzy
1.
Techniky finanční analýzy
Analýzy finančních poměrových ukazatelů jsou nástroji kritického vhledu do finančních podmínek společnosti a jejích budoucích konkurenčních vyhlídek. Vztah mezi prodejem a náklady, a mezi majetkem a závazky je kvantifikovatelný pomocí určitých ukazatelů. Existuje více druhů, ale tradičně je zobrazováno pět hlavních aspektů: peněžní prostředky, finanční, obrat, lukrativnost a tržní hodnota. Tyto ukazatele umožňují analytikovi stanovit současný výkon, prozkoumat trendy a
ohodnotit
současné
strategie
organizace.
Výsledné
ukazatele
jsou
zasazeny
do širšího obrázku po srovnání s historickými daty společnosti. Celý proces spočívá v umění analyzovat vztah mezi dvěma nebo více finančními výpověďmi společnosti. Pro tuto analýzu je třeba: Zhodnotit zisky a ztráty konkurence (na výrobcích, výrobní lince, divizi, atd.). Pochopit investice konkurence v daném odvětví. Zobrazit podíl organizace na trhu v časovém horizontu.
2.
Strategic Funds Programming (Plánování/ Programování strategických fondů)
Programování strategických fondů je formální proces plánování, který poskytuje spojení mezi formulací strategie a jejím naplněním, a to tak, že definuje cíle, strategie a priority společnosti. Tato analýza napomáhá nejen definovat množství potenciálních strategií, které jsou konzistentní se společnými cíli, ale také rozhodnout, které strategické programy je nutno prosadit. Dále pomáhá již zvolené programy naplnit umístěním zdrojů a zodpovědnosti skrze dřívější kapitálový rozpočet a kontrolní mechanismy. Je důležité propagovat nové strategie a zároveň udržovat ty již existující. Pro zajištění budoucí prosperity musejí být nové strategie vyvíjeny před tím, než se zavedené zruší.
Existuje relativně malý počet rad, jak umístit zdroje mezi strategie konkurenčního boje, implementace byla dlouho slabým článkem teorie konkurenčního prostředí a strategií. Každopádně programy strategických fondů pomáhají vedení zvládat dlouhodobé cíle.
3.
Sustainable Growth Rate Analysis (Analýza míry udržitelného růstu)
Analýza míry udržitelného růstu kombinuje finanční analýzu se strategickým managementem, a je používaná na vysvětlení kritických vztahů mezi strategickým plánováním a finančními proměnnými. Určuje existující kapacitu firmy financovat svůj růst a testuje, jsou-li společné cíle růstu kompatibilní s finanční politikou. Všeobecně řečeno analyzuje tedy silné a slabé stránky strategie firmy. Nejranější zřetelný vývoj konceptu zprvu nazýval Manown Kisor (1964) „supportable growth“. Zkombinoval zavedený DuPont vzorec s tehdejší teorií financí do finančního modelu vytvořeného pro předvídání maximálního růstu, kterého firma může dosáhnout, aniž musí obětovat vnější dluhy nebo zaplatit svou poctivostí. Dnešní firmy tento nástroj pravidelně používají k testování uskutečnitelnosti své strategie tím, že určí bude-li budoucí vývoj omezen stávající finanční politikou firmy. Pak lze určit, jak vývoj ovlivní finanční spekulace a jaké možnosti může firma použít k nastolení rovnováhy mezi finanční politikou a cílem růstu společné strategie.
4.3
Detailní popis analytických modelů Z důvodu vysoké oblíbenosti a frekvence využití některých analytických metod jsem
se rozhodla je v textu dále podrobněji charakterizovat.
4.3.1 Analýza SWOT
Je silným nástrojem pro celkovou analýzu vnitřních i vnějších činitelů. Skládá se z externích (makroprostředí) a interních (mikroprostředí) komponent, je to proces skenování a monitorování
prostředí
pro
určení
současných
a
budoucích
pozitivních
a negativních trendů, které mohou výkon organizace ovlivnit. Makroprostředí organizace lze rozdělit do dvou hlavních segmentů:
Operační
prostředí
(dodavatelé,
konkurence,
pracovní
(sociální,
technologické,
síly
či
mezinárodní
komponenty)
Všeobecné
prostředí
ekonomické,
enviromentalní
a politicko-právní faktory) Mikroprostředí firmy je definováno tak, aby bylo možné lépe chápat interní situaci společnosti. Analytik prozkoumá současnou situaci (náklady, zdroje a možnosti) tím, že studuje
strategii,
strukturu,
schopnosti,
systémy,
sdílené
hodnoty,
styl
a strukturu zaměstnanců organizace. V samém základu tedy jde o analýzu
interakce jednotlivých
faktorů silných
a slabých stránek organizace na jedné straně vůči příležitostem a nebezpečím na straně druhé, přičemž
jsou
získány
nové
kvalitativní
informace,
které
popisují
a hodnotí úroveň jejich vzájemného střetu. SWOT je zkratkou slov Strengths (přednosti = silné stránky), Weaknesses (nedostatky = slabé stránky), Opportunities (příležitosti), Threats (hrozby). SWOT analýza se tedy skládá ze dvou dílčích analýz, S - W a O – T, a vychází z hypotézy, že organizace dosáhne strategického
úspěchu
maximalizací
předností
a minimalizací nedostatků a rizik. Viz. Obrázek 10 SWOT model.
a
příležitostí
Analýza příležitostí a hrozeb Tento typ analýzy O – T rozlišuje příležitosti, které mohou organizaci (akci, projektu) přinést výhody. Také prezentuje rizika, která jsou v této situaci aktuální. Příležitosti a
by
měly
pravděpodobnosti
být
posuzovány
úspěchu.
z hlediska
jejich
rizika
z hlediska
Naopak
atraktivnosti vážnosti
a pravděpodobnosti nastání rizikové události.
Analýza silných a slabých stránek Při hodnocení silných a slabých stránek S-W je nutné jednotlivé faktory odstupňovat podle důležitosti a podle intenzity jejich vlivu – výkonu (vysoký, střední, nízký). A. První nákres: Identifikace, Analýza a Hodnocení strategií okolních témat Vnitřní síly
Vnitřní slabosti
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4. tec. Vnější možnosti
Externí hrozby
1.
1.
2.
2.
3.
3.
4.
4.
tec.
tec.
B. Druhý nákres: Specifikace proměnných SWOT a vývoj strategie pro zlepšení párů
možnosti hrozby
Externí faktory
Vnitřní faktory Síly 1.
Slabosti 2.
Vnitřní síly v páru s
Vnitřní slabosti vzhledem k
vnějšími možnostmi
vnějším možnostem
3.
4.
Vnitřní síly v páru s
Vnitřní slabosti vzhledem k
externími hrozbami
vnějším hrozbám
Konkurenční výhoda
Obrázek 9
SWOT model
Proces aplikace této techniky: Prvním krokem je zhodnocení sil, slabostí, možností a hrozeb organizace (Obr. A), krok se kterým jsou většinou organizace důvěrně seznámeny (Viz. příloha 3), co ale velmi často chybí je druhá strategická fáze, a to zasazení zjištění do vzájemných vztahů a generování možností řešení (Obr. B) Síla či přednost (pozitivní, vnitřní podmínky) - faktor, který umožňuje organizaci soutěživost, poskytuje jí konkurenční výhodu. Umožňuje jí tedy získat převahu nad konkurencí (např. kvalitnější materiál, silný image, finanční stabilita, vlastnictví patentu, rozsáhlé distribuční kanály apod). Slabost či nedostatek (negativní, vnitřní podmínky) - omezení, slabé stránky, či problematické body v rámci organizace (např. zastaralé technologie, lokace výrobní linky,
překročení úvěru, nekvalitní výrobky, nedostatek zdrojů, slabý image). Možnost či příležitost (pozitivní, vnější podmínky) - jakákoli výhodná situace v okolí organizace, možnost či příležitost, která není využita. Nastávající trend či proměna, nebo přehlížená potřeba, která podporuje poptávku (vstup na nový trh, nové technologie, změna v legislativě, výborné vztahy s dodavateli). Hrozby (negativní, vnější podmínky). Nepříjemná situace, trend, nebo chystající se změna v okolí organizace, která jí může ublížit nebo oslabit. (např. očekávaný vstup silného konkurenta, nástup nového výrobku na trh, negativní změna v daňové otázce). Rozdíl mezi vnitřním a vnějším prostředím firmy je v míře moci a kontroly, kterou může sama organizace v dané situaci uplatnit. Tradičně jsou více zvládány vnitřní faktory (finanční, osobní, intelektuální zdroje, kultura organizace, osobní hodnoty vedení), než ty vnější (celková poptávka, stupeň nasycení trhu, vládní politika, ekonomické a sociální podmínky). Existují čtyři scénáře po vyplnění kvadrantů (Obr. B) strategickými tématy: Kvadrant 1 – Vnitřní síly v páru s vnějšími možnostmi Kvadrant 2 – Vnitřní slabosti vzhledem k vnějším podmínkám Kvadrant 3 – Vnitřní síly v páru s vnějšími hrozbami Kvadrant 4 – Vnitřní slabosti vzhledem k externím hrozbám Kvadrant 1 – Nejtěsnější zasazení mezi zdroji a možnostmi ve vnějším prostředí. Strategie je chránit tyto interní síly tím, že se nalezne jedinečná kombinace zdrojů potřebných k získání výhody nad konkurencí. Kvadrant 2 – Vhodnou strategií je výběr optimálního kompromisu mezi investováním do změny slabostí v síly potřebných k využití možností, nebo ji podstoupit konkurenci. Kvadrant 3 – Transformace externích hrozeb do možností tím, že je rekonfigurována konkurenční pozice zdrojů firmy. V jiném případě se může využít obranná strategie zaměřující se na slibnější možnosti v jiných kvadrantech. Kvadrant 4 – Nejhorší pozice pro firmu. Zde může být několik strategických témat: proaktivní strategie, soustředění se na jiné, slibnější možnosti v ostatních kvadrantech;
podpora lukrativnější činnost v ostatních kvadrantech. Síly a výhody SWOT: Velkou výhodou SWOT je její široká použitelnost nejen pro funkční jednotky v rámci organizace (prodej, finance, marketing atd.), ale i pro instituce a osobnosti nezabývající se přímo obchodní činností. Její jednoduchost z ní dělá vynikající metodu pro rychlé uspořádání organizačního myšlení týkajícího se klíčových faktorů, které podtrhují naladění organizace na okolní prostředí. Nevyžaduje příliš nákladné zdroje, a lze ji provést rychle a s určitým stupněm výkonnosti bez použití rozsáhlých informačních akvizicí. Poskytuje
spolu
s analýzou
struktury
prostředí
a analýzou zdrojů efektivní rámec pro identifikaci kritických strategií. Krom těchto vlastností může být SWOT i efektivní metodou pro budování týmu, je-li prováděna odborníky z oblasti marketingu, financí, výroby atd. V případě, že je vyvinuta ve větším kontextu skupiny, může někdy poskytnout potřebné důkazy pro stimulaci organizační změny. Je účinná ve skupinách, které došly ke konsensu ohledně změn a organizačních aktivit, které je třeba povzbudit. SWOT může poskytnout vhled do problému určité organizace, proč je a není úspěšná ve vykonávání své strategie a je i dobrým základem pro další strategické analýzy. Nedostatky a omezení SWOT: Model SWOT je pouze popisným modelem a tudíž nenabízí formulaci strategických doporučení. Analýza SWOT nedá tvůrcům rozhodnutí konkrétní odpovědi. Je spíše efektivním
nástrojem
k dobré
organizaci
informací
a
přiřazení
možností
k potenciálním událostem, dobrým i špatným, jako základ pro vývoj obchodní strategie a operačních plánů. Odpůrci tohoto modelu tvrdí, že analýza SWOT je omezena ve své schopnosti doporučovat konkrétní akce, že ji tedy následují hlavně tzv. „nejisté organizace“. Z důvodů její komplexnosti jednotlivých činností jsou všeobecná doporučení nutně vystupňovaná na vysokou míru abstrakce. A konečně, pokusí-li se organizace naplnit pouze tyto strategie, které sázejí na její sílu a tolerují její slabé stránky, může promeškat nejatraktivnější příležitosti, které jsou možné pouze v případě, že organizace přistoupí správně ke skutečným slabostem a silným stránkám.
4.3.2 Analýza konkurence Schopnost srozumitelného profilování se rychlé stává jednou ze základních kompetencí pro úspěšný konkurenční boj. Existuje velmi široké spektrum typů informací charakterizující profil konkurence. Proces analýzy se aplikuje v devíti stádiích: 1. Určení konkurence. 2. Určení potenciální konkurence. 3. Rozhodnutí, která informace o konkurenčním subjektu je důležitá. 4. Definování kapacity analýzy pro zajištění této informace. 5. Sestavení strategické analýzy sesbíraných informací. 6. Prezentování této informace. 7. Zajištění včasného dodání „správné informace“ těm “správným tvůrcům rozhodnutí“. 8. Průběžné monitorování konkurentů.
Ad 1. a 2. Stanovení současných i potenciálních konkurenčních subjektů V podstatě existují dva způsoby definování konkurence: A/ spřízněné
Tradiční metoda definuje strategické skupiny. Strategické skupiny jsou úzce firmy,
které
používají
stejné
strategie
a
jsou
na
stejné
pozici
na hodnotovém řetězci odvětví, sdílejí podobné zdrojové možnosti. Touto metodou lze identifikovat současné soupeře v rámci strategických skupin nebo odvětví. B/
Druhá metoda definuje potenciální soupeře na základě změn vkusu zákazníka,
motivací nebo technologických inovací. Jde o to, že potenciální konkurence je skupina málokdy viditelná na první pohled. Obvykle je skrytá a vyvíjí zcela nové způsoby dodání hodnoty zákazníkovi na nových platformách soutěžení.
Ad 3. Rozhodnutí, která informace o konkurenci je důležitá
Veškeré snahy CI jsou orientovány na uživatele. Proto budou strategickými tvůrci rozhodnutí ve firmě pouze ti, kteří vědí nejlépe, která informace o konkurenci je nejpřínosnější. Další důležitý fakt, který je třeba zvážit, je důležitost udržení aktivity blízko požadavku z vnějšku – ty parametry, které mají vliv na hodnotu zákazníka. Ad 4. Vybudování funkce analýzy konkurence, aby daná informace vůbec byla zajištěna Tento krok není obsahem této práce, ale je třeba vědět, že většina informací může být nalezena uvnitř firmy a že vnitřní zdroje jsou nejcennější. Ad. 5. Sestavení strategické analýzy na základě sesbíraných informací Jako užitečný průvodce lze použít Porterovy komponenty analýzy konkurence (Porter, 1980):
Budoucí cíle. Definování budoucích cílů konkurence pomůže předvídat její strategii.
Současné strategie. Určení strategie, kterou firma používá. Současná strategie konkurence může být rozeznána podle toho, co firma říká a dělá. Jaké jsou její krátkodobé cíle? Obvykle se začíná definováním rozdílu mezi budoucími cíly a tím, co se právě děje. Jsou tyto krátkodobé aktivity ve shodě s budoucími cíly? Existuje obava např. z nějakého velkého posunu/změny, která má dopomoci k dosažení dlouhodobých cílů?
Možnosti. Vytvoření analýzy SWOT o každém konkurenčním subjektu. Cílem je identifikace jejich činností a jejich schopností („co dělají versus co dělat umí“). Tato část je převážně o schopnostech, dovednostech a zdrojích.
Domněnky. Domněnky konkurence o sobě, o daném odvětví, o ostatních soupeřích povedou k potenciálním slepým místům, která často nabízejí obchodní příležitosti. Předpoklad lze určit neshodou mezi možnostmi, stávajícími strategiemi a budoucími cíli. Všechny čtyři analýzy se dále včlení do profilu konkurence, který předpoví
s rozumnou přesností, jak bude tato konkurence reagovat na různé tlaky, tedy definuje se její obranná schopnost, aby se daly předvídat její možné proaktivní kroky. Ad 6. Prezentace informace v přístupném formátu Za nejefektivnější zpracování informaci se považuje vizuální oproti psaným zprávám. Srovnávací mřížky, grafy, barevné kódování sil konkurence jsou jedny z mnoha možností. Ad 7. Zajistit, aby správní tvůrci rozhodnutí včas dostali správnou informaci Včasnost patří k přesnosti. Včasnost informace má mimo jiné poskytnout čas potřebný k rozhodnutí a přijetí nezbytných opatření k minimalizaci různých forem ohrožení. Ad 8. Vyvinutí strategie na základě analýzy Zodpovězení otázek – kde, jak a proti komu bude firma soutěžit – vyvinutím strategie, která vyzdvihne síly firmy, prozkoumá slabosti konkurence, neutralizuje hrozby a obrní se proti slabostem. Ad 9. Neustálé monitorování současných a potenciálních konkurenčních subjektů Konkurence si nechává vypracovávat podobné analýzy. Logickým odůvodněním je nestálost trhu, vysoká soutěživost, změny v odvětví apod.
Přednosti a výhody analýzy konkurence: Tento druh profilování firmu stimuluje k adoptování sebevědomého, agresivního a proaktivního stanoviska vůči strategii konkurenčního prostředí. Znalost konkurence, kterou profilování nabízí, umožňuje firmě definovat parametry strategie a nemusí jen reagovat na nečekané konkurenční kroky. Je-li dobře provedeno, má šanci se stát profilování konkurence jednou ze základních kompetencí firmy, která přispívá ke konkurenčním výhodám. Za další, kompletnost profilování znamenitě poskytuje vhledy a perspektivy přesahující tradiční funkční hranice firmy, neboť ukazuje mnohé příležitosti, které by bez tohoto přístupu zůstaly skryté.
A konečně, taktické provedení profilování vytváří účinný přístup k formulování strategií. Analytický produkt profilování v podobě vhodných, dobře načasovaných, srozumitelných a vizuálně přístupných prezentačních formátů je skvělým nástrojem komunikace odpovídajících faktorů strategie. Nedostatky a omezení analýzy konkurence: Primární kritika této analýzy se vztahuje k pokušení pro firmy udělat z ní vše postihující základní kámen konkurenční strategie. Ironií zůstává, že při úsilí stát se vůdčí v daném odvětví, se v případě, že firma své vedení definuje příliš blízko současné konkurenci, stává pouhým následovníkem. Pokud se firma nesoustředí pouze na hodnotu zákazníka a neinovuje se, skončí jako imitátor a nezíská žádnou výhodu nad svou přímou konkurencí.
4.3.3
Analýza variant vývoje
Jak již bylo zmíněno,7 scénář je detailní popis možné budoucnosti. Je to příběh o možné budoucnosti, napsaný nebo podaný ústně, vystavěný na pevných základech. Scénáře dávají smysl událostem, které mohou být kritické pro odvětví ekonomie nebo technologický vývoj. Podle Schoemakera (Schoemaker, vander Heijden, 1992) z této techniky těží organizace, které splňují následující podmínky:
V minulosti došlo k nárůstu cenových překvapení
Firma nevidí nové příležitosti
Úroveň strategického myšlení je nízká
Odvětví prošlo významnou změnou
Společnost usiluje o běžný jazyk bez diversity
Existuje vysoká názorová rozdílnost
Konkurence tuto techniku také používá
7
Kapitola 4.2. Shrnutí technik analýzy konkurenčního prostředí
Existují čtyři všeobecné přístupy k analýze scénáře. KVANTITATIVNÍ METODY
Počítačový ekonometrický model. Tento model se pokouší integrovat velký počet identifikovaných vztahů mezi proměnnými trendů. Tím, že se změní jedna hodnota, analyzuje se sekvence vlivu spolu s pozitivními zpětnými efekty na původní hodnotu. KVALITATIVNI METODY
Intuitivní metody. Fundamentální trendy se identifikují a projektují do budoucnosti, a tak se vytváří budoucnost bez překvapení. Za tím následuje změna vybraného trendu, která odhalí a prozkoumá další možná budoucí témata.
Metoda Delphi. Panel expertů (externích i interních) je odděleně dotazován ohledně stávajících a možných budoucích trendů v té určité oblasti expertízy. Po několika opakováních jsou výsledky statisticky upraveny, a tím se získá jak popis konsensu většiny, tak navíc i oblasti, kde se názory různí. Tento přístup se soustředí na určení chodu jednotlivých událostí, které se v budoucnu plně vyjádří.
Cross-Impact Analýza. Soustředí se na závislosti mezi různými identifikovanými faktory, událostmi a tématy, které budou mít na produkt v budoucnu dopad.
Obvykle se sledují tyto konkrétní účely:
Scénář STEEP. Soustředí se na externí události vůči firmám. Řadí se sem méně ovladatelné faktory – sociální, technologické, životní prostředí, politické apod.
Scénář citlivosti. Je protiklad ke scénáři STEEP. Předmětem jsou úzce ovladatelné interní faktory.
Scénář odvětví. Zabývá se konkrétními tématy souvisejícími s odvětvím a trendy odpovídajícími etablovanému obchodnímu modelu firmy. Na rozdíl od
tradiční analýzy odvětví je scénář analýzou jednotlivých vzájemně spolu souvisejících trendů, událostí a témat během toku času.
Scénář různorodosti. Soustředí se na témata a trendy související s určitým odvětvím a odpovídající potenciálnímu obchodnímu modelu, který chce firma v budoucnu následovat. Navíc tento typ varianty vývoje může předvídat vyhlídky na změnu odvětví.
Scénář veřejného tématu. Tato analýza se provádí, je-li firma nepřiměřeně vystavena specifickým veřejným tématům.
Proces aplikace postupu prosazoval Schoemaker (Schoemaker, vander Heijden, 1992) následujícím způsobem: 1. Definice rozsahu analýzy. Je nutno určit časový rámec a rozsah analýzy, zejména z hlediska produktů, trhu, skupin zákazníků, technologií či geografické oblasti. Tento rámec závisí na několika faktorech, včetně životních cyklů produktu, politických podmínek, časových horizontů plánování konkurence, rychlost technologických změn, ekonomickém cyklu, atd. 2. Identifikace většinových podílníků. Kdo bude stranami ovlivněn a kdo je ovlivní? Identifikace stávající role podílníků, jejich zájmů a silové pozice a dále deskriptivní popis postupných možných změn v této oblasti. 3. Identifikace základních trendů. Která odvětví a STEEP trendy mají naději na to, že ovlivní témata, která firma identifikovala? Tento krok zahrnuje stručnou charakteristiku jednotlivých trendů, včetně otázek proč a jakým způsobem ovlivňují organizaci (jak pozitivní, tak negativní faktory). 4. Identifikace místa nejistot. Které výsledky a které události jsou nejisté a významně ovlivní témata, která jsou pro organizaci důležitá? Pro každou nejistotu je nutno určit možné výsledky (např. zákon, který byl nebo nebyl schválen, technologie, která byla nebo nebyla vyvinuta), zároveň je třeba definovat, zda mezi těmito nejistotami existují nějaké vztahy, včetně vyloučení kombinací, které jsou nepravděpodobné.
5. Tvorba základních témat variant vývoje. Zde lze využít několik přístupů, včetně:
vybrání dvou hlavních nejistot a jejich zhodnocení;
spojení několika možných výsledků kolem vysoké versus nízké kontinuity, stupeň připravenosti, zmatku apod.;
identifikace extremních světů tím, že se všechny pozitivní elementy vloží do jednoho scénáře a všechny negativní do druhého. 6. Kontrola shody a pravděpodobnosti. Tento krok obsahuje bližší postoj
k následujícím otázkám: Jsou trendy v rámci zvoleného časového rámce kompatibilní? Jestliže nejsou, je nutno odstranit ty, které do něj nezapadají. Kombinuje scénář výsledky nejistot, které se k sobě hodí? Jestliže ne, je na místě scénář omezit. Jsou hlavní podílníci umístěni v rolích, které se jim nelíbí a mohou je změnit? Jestliže tomu tak je, celý scénář se pak změní v jiný. 7. Vývoj variant vývoje. Cílem je identifikovat témata, která jsou strategicky významná, a na jejich základě pak zorganizovat možné trendy a výsledky. 8. Identifikace potřeby výzkumu. Tento krok nabádá k hlubšímu pochopení nejistot a trendů, které na organizaci působí. 9. Vývoj kvantitativních modelů. V tomto bodě je nutno znovu přezkoušet interní shody scénářů a na jejich základě stanovit, zda je třeba formalizovat určité interakce kvantitativním modelem. 10. Zpracování scénáře pro rozhodnutí. V této závěrečné fázi se musí odborníci zpracovávající scénáře sami sebe zeptat, zda vytvořené scénáře oslovují skutečná témata, která stojí před firmou a zda povzbudí kreativitu a ocenění u tvůrců rozhodnutí organizace. Tyto kroky by měly vrcholit ve třech nebo čtyřech pečlivě sestavených scénářích. Jenom málo z nich může být plně rozvinuto a zapamatováno, ale každý by měl představovat
dosažitelnou alternativu budoucnosti. Jakmile jsou scénáře jednou zhmotněny a přepracovány do
příběhu,
identifikuje
pracovní
tým
své
implikace
a hlavní ukazatele, které se budou soustavně monitorovat. Zde končí oblast techniky analýzy a začíná oblast konání strategického rozhodnutí. Courtney (1997) tvrdí, že firmě se nabízí tři možnosti při řešení budoucí nejistoty: Tvořit budoucnost. K tomu slouží definování parametrů konkurenčního boje budoucích scénářů s ohledem na budoucí trendy, jako jsou technologické disharmonie nebo opotřebování překážek mobility. Přizpůsobit se budoucnosti. Aplikovat benchmarkový přístup. Strategické možnosti. Toto je konzervativnější, proaktivní strategie, která investuje minimální nutné množství do nákupu strategických možností, ale vyhýbá se zjevné zranitelnosti. Tyto tři strategické pozice nabízejí různé úrovně rizika a tudíž různé roviny potenciální odměny z materializace scénáře. Přednosti a výhody analýzy variant vývoje: Scénáře lze použít k určení zdrojů výhody konkurenčního prostředí nebo kritických faktorů úspěchu. Následky scénářů pro jednotlivé konkurenční firmy lze použít k předvídání ofenzivních i defenzivních tahů. Dalším cenným aspektem scénáře je zvýšená citlivost vedení organizace pro důležitost přizpůsobení se vývoji odvětví. Tato metoda je rovněž extrémně flexibilní v tom, že relativní stupeň kvantifikace/kvalifikace nebo formální/neformální vlastnosti přístupu scénáře lze ušít přesně podle kultury a možností určité firmy. Nevýhody a omezení analýzy variant vývoje: Potenciální past plánování scénáře leží v situaci, kdy jej organizace používají jako náhražku za formulování strategie. Plánování scénáře umožňuje společnosti vidět možné následky předem určeného strategického plánu, současného nebo budoucího. Někdy může existovat tendence vybrat scénář, který se nejlépe hodí pro současnou sílu firmy. Jestliže k tomu dojde, je pak poškozena pověst objektivity analytika a konečné výsledky mohou být velice nepříjemné. Kritické a ne vždy snadné je získat konsensus skupiny, ale ještě obtížnější
je dosažení rovnováhy mezi “přesností” a “směrem”.
5
COMPETITIVE
INTELLIGENCE
JAKO
SOUČÁST
INFORMAČNÍ PROFESE Tradiční role informačního profesionála v moderní informační společnosti, která vykazuje všechny znaky zrychleného společenství znalostí, je logicky vystavená tlaku změny. Schopnosti, kvalifikace a kompetence, které si automaticky spojujeme s náplní práce informačního pracovníka – zprostředkování informací, odborné vyhledávání informací, spravování sbírek apod. již nestačí novým požadavkům informačního prostředí 21. století. Zpráva Global study of Information Professional : Emerging Issues and Trends (Sykes, Fletcher, 2000) zpracovaná na základě průzkumu dvou nezávislých informačních specialistů Jana Sykese a Richarda Fletchera a zastřešená organizací Faktiva, Dow Jones&Reuters company, dospěla k několika nepříliš lichotivým závěrům týkající se profese informačního pracovníka:
I
v
organizacích
známých
svým
pozitivním
přístupem
k hodnotě
a významu informace, nejsou knihovníci a informační pracovníci umístěni na viditelných pozicích s možností vlivu.
Tzv. funkce podpory či nastavení („back-up office“) mnoha knihovnickoinformačních
oddělení
podporuje
negativní
percepci
hodnoty
informačního
profesionála.
Všeobecný dojem je, že vzdělávací instituce selhávají ve své funkci vyškolování informačních pracovníků, kteří jsou znalí podnikového prostředí, rozumějí vztahu jednotlivých subjektů aktivních na trhu nebo se orientují v různých druzích technologií.
Není překvapením, že se více a více objevuje rozdíl mezi „tradičním“ knihovnickoinformačním profesionálem a tzv. „progresivním“, tj. takovým, který buď pochází z prostředí mimo naši profesi či má jako základ určitou oborovou specializaci a doplnil si znalosti a dovednosti z oblasti informační profese.
Vzrůstající naléhavosti tohoto stavu si byla vědoma mezinárodní asociace speciálních knihoven SLA (Special Libraries Association) již v roce 1996, kdy vydala obsáhlou zprávu Competencies for Information Professionals of the 21st Century (Special, 2003), ve které se snaží o novou charakteristiku role informačního profesionála a informační organizace vůbec. Definuje soubor schopností, a to jak profesionálních (vztahujících se k znalosti informačních zdrojů, přístupu k informacím, vyhledávání, informačním technologiím, řízení), tak osobnostních (reprezentujících dovednosti a rysy umožňující efektivně pracovat a komunikovat), které jsou podle uvážení asociace rozhodující pro úspěšný rozvoj této profese v příštích desetiletích. Viz Tabulka 4 Kompetence informačního specialisty 21. století. Kvalifikace informačního specialisty 21. století Profesní dovednosti Osobnostní dovednosti Má odborné znalosti Cítí se zavázán informačních zdrojů k vykonávání služeb nejvyšší kvality Má znalost předmětu Vyhledává výzvy a specializace příležitosti Vyvíjí a řídí vhodné, přístupné Vidí celkový obraz a cenově reálné služby Poskytuje pokyny a podporu Hledá možnost uživatelům služeb spolupráce a spojení Odhaduje informační potřeby Vytváří prostředí a upravuje své služby tak, aby byly tyto vzájemného respektu a důvěry potřeby naplněny Užívá vhodné informační Ovládá efektivní technologie komunikační dovednosti Užívá vhodné obchodní a Spolupracuje řídící přístupy s druhými a je si vědom hodnoty „networkingu“ Vyvíjí specializované Má schopnost vést informační produkty Hodnotí výstupy informačních Plánuje, prioritizuje a funkcí zaměřuje se na to, co je kritické Průběžně zlepšuje informační Je zavázán myšlence služby celoživotního vzdělávání Je efektivním členem řídícího Má individuální týmu podnikatelské schopnosti a je flexibilní Tabulka 4
Kompetence informačního specialisty 21. století
Že je tato potřeba aktuální a hodna pozornosti dokazuje frekvence odborných akcí, za všechny např. konference Capitalising on Knowledge: The Information Profession in the 21st Century uspořádaná v australské Canberře v říjnu 2000; obsáhlé odborné a výzkumné aktivity, např. zpráva Supporting Expansion: a Report on Human Resource Management in Academic
Libraries
(Supporting,
1993)
a v neposlední řadě i rozsáhlá publikační činnost související s touto tématikou, v českém prostředí se touto tématikou zabývá např. doc. Rudolf Vlasák (Vlasák, 2006). K nastíněnému budoucímu scénáři profese patří např. přiblížení informačního profesionála k uživateli informace, a to hned dvěma způsoby: 1/ Informační profesionál se začlení do práce jednotlivých jednotek či týmů a je tak nucen ke svému informačnímu základu přidat/získat i znalosti oborové specializace, aby působil důvěryhodným a kvalifikovaným dojmem. 2/ Zodpovídá se za analýzu informací a jejich prezentaci přímo svým kolegům stejné profese. Jako jedno z řešení současného postavení a funkce informačního pracovníka se nabízí možnost obohacení naší profese o celou škálu znalostí, dovedností a přístupů z oblasti konkurenčního zpravodajství (CI). Informací a událostí podporujících tuto vizi se objevuje čím dále více. Encyclopedia of Library and Information Science (Pearlstein, Bleakley, 2003) z roku 2003 pod charakteristiku informačního profesionála, mezi tradiční role research specialist, researcher, subject specialist, již automaticky řadí i competitive intelligence professional. Samotný charakter disciplíny CI – sběr, analýza a diseminace informací o konkurenci, tedy všeobecně řečeno práce s ekonomickou informací, se jeví jako blízký základnímu poslání informační profese – zde cituji ze zprávy SLA Competencies for Information Professionals of the 21st Century (Special, 2003): „strategicky užívat informaci k prosazování poslání organizace“.
I celkový popis základních dovedností nutných v oblasti řízení informačních organizací se v několika bodech přímo shoduje s náplní práce odborníka CI:
Shromažďovat důkazy k podpoře rozhodnutí o vývoji nových produktů, modifikaci či eliminaci současného portfolia služeb.
Informačními aplikacemi, nástroji a technologiemi efektivně přispívat k tvorbě strategií a rozhodnutí vyššího managementu.
Komunikovat hodnotu informace vyššímu managementu, klíčovým hráčům a klientům. Informační střediska českých a slovenských podniků se v době své transformace,
vymezení nových kompetencí a cílů a hlavně i reálné hrozby zrušení či omezení své činnosti, snaží o integraci některých aktivit CI do svých služeb. Hlavním důvodem přeměny informačních středisek na střediska znalostní bude postupující globalizace a nutnost firmy pružně a rychle reagovat na stále se zostřující konkurenční prostředí (Vymětal, 2007). Mezi nejvýznamnější
příčiny,
díky
kterým
organizace
do budoucna změní způsoby zajišťování své dlouhodobé konkurenceschopnosti a strategického rozvoje, tedy posun k vyšším nárokům či změnu nabídky služeb transformovaných informačních středisek či jiných jednotek zabývajících se strategickou informací, např. patří:
zvyšující se rychlost a frekvence změn, zastarávání informací;
lidské znalosti, které se stanou novým zdrojem konkurenčních výhod, nejen pouhé informace či informační technologie;
postupující globalizace – průniky na nové trhy a regiony, podnikatelské oblasti a potřeba sdružovat pracovníky s různými znalostmi a z různých teritorií. Jako ukázkové příklady fungujících informačních středisek, která využila otevírající se
příležitosti pro naši profesi v komerčním prostředí a zařadila CI do svých aktivit slouží např. Chemosvit (Slovensko) a Unipetrol (Česká republika). V Chemosvitu (Občanka, Diačiková, 2008) se činností CI zabývají od roku 1992. Odbor strategických informací, který je v organizační struktuře podniku začleněn pod Úsek strategického rozvoje společnosti, prošel vývojem od tradiční knihovny podniku, přes útvar VTEI a odbor informací do dnešní podoby. Hlavní náplní činnosti je např.:
monitoring
současných
aktivit
a
strategie
konkurence,
zákazníků
i dodavatelů;
podpora tvorby strategie a předvídání vývoje;
podpora marketingových aktivit a prodeje produktů;
ochrana intelektuálního vlastnictví (průmyslově-právní ochrana);
pravidelné zprávy o vývoji trhu a jeho subjektů pro vrcholový management.
Z analýzy CI se zde využívá především analýza SWOT, Porterova analýza pěti konkurenčních sil, porovnávání různých ukazatelů jednotlivých subjektu na trhu, atd. Při přípravě
marketingových
a
odborných
studií
se
odkrývají
možnosti
a doporučení na využití příležitosti na trhu, předpovědi možného vývoje trhu či postavení Chemosvitu. Společnost UNIPETROL , a.s. buduje od roku 1996 jednotný informační systém pro sdílení externích informačních zdrojů. Na počátku byly do projektu začleněny pouze 4 společnosti, postupem času se připojila většina společností skupiny Unipetrol. Zpravodajský systém, který obsahuje mimo jiné tématické (obchodně-ekonomické, vědecko-výzkumné, legislativní, technologické apod.) a oborové informace (energetické suroviny, petrochemie, polymery a elastomery v primární formě, atd.), pokrývá tyto hlavní oblasti:
zpravodajství z oboru;
kalendář akcí;
novinky;
aktuality z agentur;
rychlé informace o vybraných cenách akcií, kurzech měn a cenách komodit;
specializované stránky s linky na portály. Na výše zmíněných příkladech je patrné, že využití CI v podnikové strategii je
vhodným a
uspokojivým východiskem pro obě strany – informační pracovníky
i vedení organizace. Je tedy na místě položit si otázku, proč v situaci, kdy průnik těchto profesí by byl tolik vítaným řešením (někdy je dokonce CI činnost v organizaci začleněna pod sekci znalostní management, tedy oblast, kterou podniková informační střediska již znají), je podporován ze strany oficiálních představitelů informační profese (v roce 1996 SLA vyhlásila založení divize Competitive Intelligence, která se vyčlenila z divize Leadership and Management) a jeví se jako jedna z přidaných hodnot, tak potřebných pro naši profesi právě v dnešní době, k tomuto prolnutí nedochází. Informační pracovníci a knihovníci představují jen malé procento členů mezinárodní organizace SCIP (situace v České republice je mírně rozdílná, ale spíše díky osobním pozitivním vazbám, než odlišné situaci), při náboru míst na tyto pozice je jen minimálně požadováno vzdělání naší profese. Pokud jsou informační pracovníci včleněni do práce CI, pak je to většinou na fáze sběru a třídění informací, ale na
zpracování analýzy a umístění závěrů do tzv. širšího obrázku, tedy přidání hodnoty nejen výsledku práce, ale i pracovníkovi, pracují kolegové jiných zaměření. Doporučení je zcela evidentní – cesta pro informační pracovníky je pohnout se z tzv. „oblasti nízkého vlivu svých pozic“ v organizaci; uvidět a plně pochopit, že pro práci vyšší sofistikované úrovně v konkurenčním zpravodajství je nutno více než jen znalosti našeho oboru. Tato přeměna je vyčerpávajícím způsobem charakterizována Bonnie Hohhof (Oder, 2001), konzultankou CI a členkou SCIPu: „je nutné, aby mezi sebou informační profesionálové vytvářeli spolupráci podporující vztahy, aby byli součástí týmové práce v organizaci, vzdělávali se v tématice odvětví své organizace a získávali znalosti z oblasti financí a ekonomie.“ Považuji za přínosné zdůraznit některé myšlenky Bonne Hohhof týkající se přeměny poslání informačního profesionála. Zejména pro to, že jsou vysoce relevantní i v českém prostředí. 1/
Nutnost znalosti oboru/odvětví, v kterém činnost CI probíhá
Znalostí předmětu specializace se zabývá i Encyclopedia of Library and Information Science (Hjorland, 2004), při jejímž prvním vydání v roce 1968 hrál rozbor předmětu specializace v informační práci mnohem větší roli, než dnes. Encyklopedie obsahovala témata jako literatura biologie, literatura ekonomie, literatura obchodu, literatura medicíny, atd. Předmět specializace byl a je stále vyučován na mnoha oborech informačních studií, ale tato složka je všeobecně umenšována a má obtíže při formulování teoretického významu pro informační vědu. Především po roce 1975 informační věda inklinuje k ignorování sféry specializace působnosti (domain). Bohužel právě pro disciplínu CI je znalost odvětví klíčová. Stejnou zkušenost potvrzují i situace z praxe. Podniky mají tendenci přijímat pracovníky působící několik let v oborové specializaci a s doplněným informačním vzděláním, např. prioritou informačních pracovníků Mittal Steel Ostrava, a.s. je zpracovávání a vyhledávání informací z technických vědních oborů, proto mají tito pracovníci technické vzdělání, většinou se zaměřením na metalurgii a materiálové inženýrství. Obdobná situace je například na pozici informačního pracovníka oddělení mezinárodní konzultační firmy Research & Information. Pokud na této pozici není specialista se znalostmi o českém trhu a
energetice, není schopen rychle, spolehlivě a kvalitně připravit zprávu o vývoji situace cen energie v posledních letech. 2/
Nutnost znalosti ekonomie a obchodu
Připravit analýzu CI bez základních znalostí ekonomie je nemožné, a již vůbec není uskutečnitelné připravit kvalitní analýzu plnící všechny funkce, které se od ní v CI očekávají bez dobrých znalostí ekonomie. Informační pracovníci si doplněním ekonomického vzdělání získávají kredibilitu a důvěryhodnost, a jsou tak na trhu schopni obstát v konkurenci s absolventy ekonomických škol, kteří mají o pozice blízké CI také zájem. Bohužel i přesto, že absolventům ekonomických směrů ve většině případů chybí základní znalosti o informačních zdrojích a ekonomických informacích všeobecně a jejich vědomosti účetnictví, makro a mikro ekonomiky či financí tento fakt převažují, jsou pro práci v oblasti CI tyto „informační“ znalosti bezpodmínečně nutné, a z toho důvodu rovněž klasifikovány jako potřebnější a tedy hodnotnější. Podobnou situaci řeší i „business, science and engineering librarians“ (knihovníci a informační pracovníci specializující se na přírodní vědy, ekonomické a technické obory) ve Spojených
státech.
Nedostatek
formálního
vzdělání
v oboru
specializace
u informačních pracovníků začíná způsobovat znepokojení nad kvalitou profese. Na základě průzkumů se potvrzuje fakt, že znalost specializace je velmi důležitým faktorem ovlivňujícím kvalitu informačních služeb ve specializovaných knihovnách a informačních pracovištích.
Pracovníci,
kteří
mají
znalosti
oborových
disciplín
a základy vědeckých a výzkumných metod pravděpodobněji vytvoří hodnotný vztah s uživatelem a jsou schopni poskytnout kvalitní informační servis. Povážlivý počet ředitelů odborných geologických knihoven se v průzkumu Julie Hallmark (Lewis-Guodo, Allen, 2001) vyjádřilo v tom smyslu, že by raději přijali geologa a poskytli mu vzdělávací kurz knihovnictví či informačních dovedností, než obráceně. Při monitorování přijímacích řízení oborových knihoven se vysledovala silná tendence upřednostňovat knihovníky s právnickým vzděláním pro pozici knihovníka v oblasti práva, a bakalářského či magisterského ekonomického titulu k titulu informačních studií na pozici knihovníků a informačních pracovníků
pracujících
s ekonomickou
informací.
Výsledky
průzkumu
v oblasti
ekonomických informací dále ukázaly, že převážná většina informačních pracovníků a knihovníků nemá tu úroveň znalostí obchodu a ekonomie, kterou by dosáhli formálním vzděláním v těchto oborech.
Z vlastní zkušenosti vím, jaký je rozdíl v úrovni práce na tématu SWOT analýzy absolventů studia informačních studií a ekonomických disciplín. I přes fakt, že absolventi našeho oboru mají několikanásobně větší znalosti informačních zdrojů, technik vyhledávání a rešeršních strategií, které jsou vhodné pro vypracování tohoto úkolu, většinou chybují v primárních znalostech z oblasti ekonomie a bez širšího povědomí o ekonomickém trhu a jeho zákonitostí, nejsou schopni tuto analýzu doplnit o přidanou hodnotu předvídání možných variant vývoje či rozeznání reálných příležitostí na trhu. Profesorka CI Jerry Miller (Oder, 2001), působící na Graduate School of Library and Information Science, Simmons College, Boston, se k této oblasti vyjadřuje takto: „zajímá je (studenty) přístup k elektronickým či tištěným zdrojům, ale to je vše, kam dojdou. Nechtějí analyzovat, nabídnout svůj vhled do problému, hovořit i s lidmi mimo profesi…“ Jedním z doporučení řešení této situace je prolnutí oboru informačních studií s ekonomickými obory (viz příklad spojení Magisterského program Informační vědy a knihovnictví a Master of Business Administration na Kent State University School of Library and Information Science) či založení specializace ekonomického zaměření při oboru informační studia a knihovnictví. Je nutné si uvědomit, že se nám v této oblasti otevírá veliká příležitost rozvoje našich dovedností a rozšíření vlivu naší pozice v komerčním prostředí a bylo by škoda ji nevyužít.
ZÁVĚR Informační uživatelé mají čím dál častěji možnost přímého přístupu k informačním zdrojům, které jsou uzpůsobeny k tomu, aby práce s nimi byla snadná a uživatelsky přívětivá. Působením mnoha dalších vlivů vyvíjející se informační společnosti, změny organizačních struktur organizací, přerozdělování finančních zdrojů, aj. je možno pozorovat celkovou změnu charakteru informační profese v komerčním prostředí. Některé pozice s tradičním profilem nabídky služeb mají tendenci se transformovat, ustoupit do pozadí či zaniknout úplně, na straně druhé vzniká potřeba jiných
pozic s portfoliem nových dovedností a znalostí.
Informační pracovníci dle mého názoru velmi dobře vidí disciplínu Competitive Intelligence (dále CI) jako příležitost rozšíření si svých schopností a vědomostí, možnost dostatečně se zviditelnit, prakticky více přispívat k provozu a výkonu organizace, a tak neoddiskutovatelně prokázat svou hodnotu v hierarchii instituce. Jak již bylo zmíněno, CI je mocný a hodnotný nástroj, který pomáhá organizaci a jejím zaměstnancům rozeznat externí a interní příležitosti a zmírnit riziko dopadu jejich rozhodnutí,
ale
slouží
i
jako
výzva
k přehodnocení
všech
předpokladů
a domněnek o okolní konkurenci, zákaznících, vnějším prostředí i organizaci samotné. V tomto procesu lepšího pochopení spektra sil, které ovlivňují daný subjekt, sledování vývoje a proniknutí do podstaty záležitostí, které jsou elementární v udržení jeho pozice na trhu, je prostor pro uplatnění naší profese. A to nejen v počátečních fázích, jako je identifikování informačních potřeb našich klíčových uživatelů, tedy velmi často vrcholového managementu či dalších subjektů, které mají na proces rozhodování v organizaci vliv, stanovení podstatných témat a oblastí další práce či provedení sběru informací, ale i v analyzování výsledků rešeršní strategie pomocí aplikace řady metod a technik, které dodají naší práci přidanou hodnotu jasně rozeznatelnou a viditelnou i pro ostatní členy organizace a hlavně její vedení. Práce s analýzou dat a informací není triviální záležitost, právě naopak, je hodnocena jako jedna z fází CI, která patří mezi ty nejobtížnější a nejnáročnější jak na profesní, oborové znalosti, tak na tzv. měkké dovednosti pracovníka. Aby byl zajištěn kvalitní výsledek, měl by se informační profesionál alespoň minimálně orientovat v celém procesu analýzy konkurenčního prostředí,
mít
přehled
nejen
o rozsahu a druzích analýzy, ale o procesu používání správných technik. I přes dynamický vývoj disciplíny analýzy CI za posledních dvacet let, neexistují ani uvnitř samotné organizace Society of Competitive Intelligence Professionals (dále SCIP)
přesně definovaná a závazná kritéria, která by měl pracovník analytik CI bezpodmínečně splňovat. Na základě inspirujících zkušeností z praxe byla stanovena určitá doporučení, či kvalifikující standardy, které prioritně požadují odbornou kvalifikaci v podobě absolvování bakalářského či magisterského programu, nejlépe ekonomického směru, a alespoň minimální praktickou zkušenost v odvětví či předmětu podnikání organizace. Z ostatních osobnostních kompetencí by to měla být schopnost analytického myšlení, vyvození závěrů z interpretace dat a informací, efektivní písemné i ústní komunikace a v neposlední řadě i určitá dovednost tolerovat nejasný či dvojznačný výsledek. Právě v této oblasti vidím velkou možnost odborného růstu naší profese, která ovšem nárokuje nutnost změny, pohybu od prostého „vyhledávání informací“ k analýze a riziku předpovídání možného vývoje. Podle mého názoru je čas odstoupit od fáze prostého sběru dat a zaměřit se na tvorbu jejich přidané hodnoty, např. v podobě analýz, které poskytují vhled do jádra problému. Někdy dovednosti jako schopnosti práce s odbornými databázemi či softwarovými programy, orientace v informačních zdrojích knihoven, dobré pozorovací schopnosti, kreativita a vůle nestačí. Je to právě znalost odvětví a nástrojů a metod, které dají informacím význam, a naší profesi v komerčním prostředí větší pozornost a hodnotu. Mnohé faktory, nejen rychle se měnící svět a vývoj technologií, přispívají k pragmatickému, přímému způsobu uvažování o naší profesi. Nebát se změnit rozsah a ohnisko role informačního specialisty do nových směrů podle požadavků trhu, vyslyšet potřebu výcviku našich analytických schopností či vytvářet duální programy Informační věda ve specializaci, toto hledání nových cest pro rozšíření našich schopností vytváří přechod od stádia „reaktivity“ do stádia „proaktivity“. Podle mého názoru jsou studenti a profesionálové mladí duchem této změny schopní. Máme příležitost mít na profesi silný vliv. Ale k tomu, abychom této výzvě mohli říci „ano", k tomu je třeba, abychom byli kreativní, inovativní a nebáli se zariskovat.
POUŽITÁ LITERATURA 1.
ABRAHAM, T. Competition as war. Training Media Review. 1999, vol. 7, no. 2, s. 6-7. ISSN 1072-3188.
2.
The Academy of Competitive Intelligence. Intelligence gathering on gut instinct rather than onkKnowledge : survey on ethical and legal intelligence gathering shows USEurope cultural bias [online]. Cambridge : Fuld & Company, Inc., c2001 [cit.2008-0310]. Dostupný z WWW :
.
3.
ATTAWAY, M.C. Competitive intelligence. Internal Auditor. 1999, vol. 56, no. 6, s. 48. ISSN 0020-5745.
4.
BERGER, A. Being honest in a dishonest world :lLessons learned as a competitive intelligence analyst. Competitive Intelligence Magazine. 1998, vol. 1, no. 2, s. 38-40.
5.
BERKIEN, T. Transforming information specialist into intelligence professionals. ONLINE Magazine. 2006, vol. 30, no. 5, s. 27-31.
6.
BERNHARDT, D. I want it fast, factual, actionable : tailoring competitivei intelligence to executives´ needs. Long Range Planning. 1994, vol. 27, no. 1, s. 311.
7.
BERNHARDT, D. Perfectly legal competitor intelligence : how to get it, use it and profit from it. London : Financial Times, Pitman Publishing, 1993. 274 s. ISBN 0-27360753-9.
8.
BLENKHORN, D.L.; FLEISHER, C.S. The future of competitive intelligence. In FLEISHER, C.S.; BLENKHORN, D.L. (ed.). Managing frontiers in competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 2001, s. 284-293.
9.
BOOKHART, S.W. The brain of the firm. Chichester : John Wiley & Sons, 1993.
10.
Brain Food : SWOT analysis [online]. Palo Alto : Bishop Market Resources, c2003 [cit.2003-07-27]. Dostupný z WWW: .
11.
BRÁZDILOVÁ, M. Jak moc se firmy zajímají o své konkurenty? In Inforum 2005 : 11. konference o profesionálních informačních zdrojích, Praha, 24. - 26. 5. 2005. Praha : Albertina icome Praha, 2005 [cit. 2008-03-10]. Dostupný z WWW: < http://www.inforum.cz/pdf/2005/Brazdilova_Miroslava.pdf>.
12.
BREEDING, B. CI and KM Convergence : a case study at shell services international. Competitive Intelligence Magazine. 2000, vol. 11, no. 4, s. 12-24.
13.
BROOME, P. Making competitive intelligence work for the small business. In FLEISHER, C. S.; BLENKHORN, D. L. Managing frontiers in competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 2001, s. 200-209.
14.
BROOKING, A. Intellectual capital. International Thomson Business Press, 1996. 204 s. ISBN 1-86152-023-9.
15.
BROWN, J.D.; PRESCOTT, J.E. Products of the mind : sssessment and protection of intellectual property. Competitive Intelligence Review. 2000, vol. 11, no. 3, s. 60-76.
16.
BRUDER, K.A. And now, here is the technology forecast. New Scientist. 1992, vol. 39, July 10, s. 12-13.
17.
BUSINESS.COM. Business search engine [online]. Santa Monica : Business.com, Inc., c2001 [cit. 2008-03-10]. Dostupný z WWW: .
18.
BUSLIB-L. Business BUSLIB-L Business Librarians' Discussion List [online]. Boise : L-Soft international, Inc., 2003 [cit. 2008-03-10]. Dostupný z WWW: .
19.
CALOF, J.; LITHWICK, D. Tools for planning intelligence projects : let‘s not waste more valuable project time. Competitive Intelligence Review. 2001, vol. 12, no. 1, s. 24-31.
20.
Canada vs. U.S. – CI strengths, weaknesses compared. Competitive Intelligence Magazine. 1999, vol. 2, no. 3, s. 9.
21.
CARROLL, A.; BUCCHOLTZ, A. Business and society : ethics and stakeholder management. Cincinnati : Southwestern College Publishing, 2000.
22.
CARTWRIGHT, D.L.; BOUGHTON, P.D.; MILLER, S.W. Competitive intelligence systems : relationships to strategic orientation and perceived usefulness. Journal of Managerial Issues. 1995, vol. 7, no. 4, s. 420-434.
23.
CHAVES, H.; CANONGIA, C.; GASPAR, A. The potential of competitive intelligence tools for knowledge management : a study of a brazilian database. Competitive Intelligence Review. 2000, vol. 11, no. 4, s. 47-56.
24.
CLARKE, D.E. Competitive intelligence in service industries. In FLEISHER, C.S.; BLENKHORN, D.L. Managing frontiers in competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 2001, s. 222-237.
25.
CLULOW, V. Futures dilemmas for marketers : can stakeholder analysis add value? European Journal of Marketing. 2005, vol. 39, no. 9/10, s. 978.
26.
CORREIA, C. CH. Getting competitive [online]. Library Journal.com. 2006, no. 7 [cit. 2008-25-03]. Dostupný z WWW: .
27.
CODOGNO, E. Getting CI from internal sources. Competitive Intelligence Magazine. 1999, vol. 2, no. 1, s. 21-23.
28.
Competitive intelligence : case studies [online]. Stanmore : AWARE, Marketing Intelligence for Business Growth, c1995-2003 [cit.2008-03-09]. Dostupný z WWW: .
29.
Competitive intelligence resource guide : business intelligence : market itelligence [online]. Burkhardt Research Services, c2003 [cit.2008-03-03]. Dostupný z WWW: .
30.
Competitive intelligence resourceiIndex : a search engine and listing of sites-bycategoty for finding CI resources [online]. Atlanta : Ciseek.com, c1999-2003 [cit.200803-05]. Dostupný z WWW: .
31.
ČABRUNOVÁ, A. Problémy začlenenia informačných stredisk do nového informačného prostredia podniku. In Inforum 2004 : konference o profesionálních informačních zdrojích, Praha, 25. - 27. 5. 2004. Praha : Albertina icome Praha, 2004. [cit. 2008-03-05]. Dostupný z WWW: .
32.
DEAN, J. Pricing policies for new products. Harvard Business Review. Fall 1976, s. 4453.
33.
DUDEK, P. Řízení zpravodajského systému ve skupině Unipetrol. In Insource 2008 : konference o profesionálních informačních zdrojích pro obchod, management, marketing a průzkum trhu, Praha, 5. – 6.2.2008. Praha : Albertina icome Praha, 2008.
[cit. 2008-03-06] Dostupný z WWW: . 34.
DUGAL, M. CI Product line : a tool for enhancing user acceptance of CI. Competitive Intelligence Review. 1998, vol. 9, no. 2, s. 17-25.
35.
DUTKA, A.F. Competitive intelligence for the competitive edge. Lincolnwood : NTC Business Books, 1998. 319 s. ISBN 0-8442-0293-2.
36.
Elibrary [online]. King of Prussia : Alacritude, LLC., c2003 [cit.2008-03-10]. Dostupný z WWW: .
37.
Factiva and Fuld & Co. The Competitive Intelligence Center [online]. Dow Jones Reuters Business Interactive LLC, c2003 [cit. 2008-03-12]. Dostupný z WWW: .
38.
FAHEY, L.; RANDALL, R. M. Learning from the future : competitive foresight scenarios. New York : Wiley, 1998. 446 s.
39.
FELDMAN, M.S.; MARCH, J.G. Information in organizations as signal and symbol. Administrative Science Quarterly. 1981, no. 26, s. 171-186.
40.
Find articles : the web‘s first FREE article search [online]. Farmington Hills : FindArticles.com [cit.2008-03-12]. Dostupný z WWW: .
41.
FIORA, B. Ethical business intelligence is not mission impossible. Strategy and Leadership. 1998, vol. 26, no. 1, s. 40-41.
42.
FLAVIÁN, C.; POLO, Y. Strategic groups analysis (SGA) as a tool for strategic marketing. European Journal of Marketing. 1998, Vol. 33, No. 5, s. 548-569.
43.
FLEISHER, C.S. Analysis in competitive intelligence : process, progress, and pitfalls. In FLEISHER, C.S.; BLENKHORN, D.L. Managing frontiers in competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 2001, s. 76-89.
44.
FLEISHER, C.S. An Introduction to the management and practice of competitive intelligence. In FLEISHER, C.S.; BLENKHORN, D.L. Managing frontiers in competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 2001, s. 3-17.
45.
FLEISHER, C.S. Public policy competitive intelligence. Competitive Intelligence Review. 1999, vol. 10, no. 2, s. 23-36.
46.
FLEISHER, C.S.; BENSOUSSAN, B.E. A FAROUT. Way to manage CI analysis. Competitive Intelligence Magazine. 2000, vol. 3, no. 2, s. 37-40.
47.
FLEISHER, C.S.; BENSOUSSAN, B.E. Strategic and competitive analysis. Upper Saddle River (NJ) : Prentice Hall, 2002. 457 s.
48.
FUKALOVÁ, M. Vybrané problémy managementu informací a znalostí ve velkém hutním podniku. In Inforum 2006 : 12. konference o profesionálních informačních zdrojích, Praha, 23. - 25. 5. 2006. Praha : Albertina icome Praha, 2006. ISSN 18012213 [cit. 2008-03-10]. Dostupný z WWW: .
49.
GHOSHAL, S.; WESTNEY, D.E. Organizing competitor analysis systems. Strategic Management Journal. 1991, vol. 12, no. 1, s. 17-31.
50.
GILAD, B. What is intelligence analysis : Part II. Competitive Intelligence Magazine. 1998, vol. 1, no. 3, s. 29-31.
51.
GIESKES, H. Competitive intelligence at Lexis-Nexis. Competitive Intelligence Review. 2000, vol. 11, no. 2, s. 4-11.
52.
GINTER, P. M.; DUNCAN, W. J. Macroenvironmental analysis for strategic management. Long Range Planning. 1990, vol. 23, no. 6, s. 91-100.
53.
GODET, M. Introduction to la prospective. Futures. 1986, vol. 18, no. 2, s. 134-157.
54.
GODSON, R. Intelligence : an american view. In ROBERTSON, K. British and American Approaches to Intelligence. London : Macmillan Press for Royal United Services Institute, 1987. 281 s.
55.
GUTH, W., TAGIURI, R. Personal values and corporate strategy. Harvard Business Review, 1965, vol. 43, no. 5, s. 123-132.
56.
HAMEL, G.; PRALAHAD, C. Competing for the future. New York : Free Press, 1994. 327 s.
57.
HAMILTON, S.; FLEISHER, C.S. Understanding the ethical Aaspects of competitive intelligence. In FLEISHER, C.S.; BLENKHORN, D.L. Managing frontiers in competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 2001, s. 264-273.
58.
HARKLEROAD, D. Fourth generation evaluation. Newbury Park, CA : Sage Publications, 1993.
59.
HARKLEROAD, D. Too many ostriches, not enough eagles. Competitive Intelligence Review. 1996, vol. 7, no. 1, s. 23-27.
60.
HEATH, R.P. Competitive intelligence. Marketing Tools. 1996, vol. 3, no. 5, s. 58 -62. ISSN 0176-4879.
61.
HERRING, J.P. Measuring the effectiveness of competitive intelligence : assessing & communicating CI‘s value to your organization. Alexandria (VI) : Society of Competitive Intelligence Professionals, 1996. 66 s.
62.
HERRING, J.P. Producing CTI that meets senior management‘s needs and expectations. In SCIP Competitive Technical Intelligence Symposium. Boston : SCIP, 1997, s. 2.
63.
HERRING, J.P. What is intelligence analysis? Competitive Intelligence Magazine. 1998, vol. 1, no. 2, s. 13-16.
64.
HERRING, J.P. Key intelligence topics : a process to identify and define intelligence needs. Competitive Intelligence Review. 1999, vol. 10, no. 2, s. 4-14.
65.
HERRING, J.P.; GILAD, B. CI Certification : do we need it? Competitive Intelligence Magazine. 2001, vol. 4, no. 2, s. 28-31.
66.
HJØRLAND, B. Domain analysis in information science. In Encyklopedia of Library and Information Science. New York : Marcel Dekker, 2004, s. 285-291.
67.
HOECKLIN, L.A. Managing cultural differences for competitive advantage : special report no. P 656. London : The Economist Intelligence Unit, 1993. 133 s. ISBN 0-85058-686-0.
68.
HOHHOF, B. Developing information systems for competitive intelligence support. Library Trends. 1994, vol. 43, no. 2, s. 226. ISSN 0024-2594.
69.
HOPE, J. ; HOPE, T. Competing in the third wave : the ten key management issues of the information age. Boston : Harvard Business School Press, 1997. 253 s.
70.
HUFF, A.S. Ecologists versus economists. Harvard Business Review. 1990, vol. 51, no. 4, s. 28-36.
71.
HUSSEY, D.; JENSTER, P. Competitor intelligence : turning analysis into success. New York : John Wiley & Sons, 1999. 281 s.
72.
Intelligence gathering. Online Magazine. 2000, vol. 24, no. 1, s. 47-50. ISSN 0146-5422.
73.
JACOBI, G. Mapping strategic thought. New York : John Wiley & Sons, 1992.
74.
JACOBS, L. The changing person within the information profession. ONLINE Magazine. 2002, vol. 26, no. 2, s. 68-70.
75.
JOHNSON, A. Corporate espionage or „intrapreneurship“, CI fortifies decision making. KMWorld. 2001, vol. 10, no. 10, s. 8-10. ISSN 1060-894X.
76.
JOHNSON, A. Essays & articles : intelligence resources [online]. Chippewa Falls : Aurora WDC, c1995-2003 [cit.2008-03-10]. Dostupný z WWW: .
77.
JONES, D. 48 % of workers admit to illegal or unethical acts. USA Today. 1999, April 4-6, no. 1A-2A.
78.
KAHANER, L. Competitive intelligence. New York : Touchstone Books, 1996.
79.
KANTER, R. Restoring people to the heart of the organization of the future. In HESSELBEIN, M.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. The Organization of the Future. San Francisco : Jossey-Bass, 1997, s. 154-160.
80.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The balanced scorecard : translating strategy into action. Boston : Harvard Business School Press, 1996. 309 s.
81.
KATZ, Y.; VARDI, Y. Strategies for data gathering and evaluation in the intelligence community. International Journal of Intelligence and Counterintelligence. 1991, vol. 5, no. 3, s. 313-328.
82.
KEISER, B.E. Competitive intelligence for the information center. Information Outlook. 2002, vol. 6, no. 12, s. 32-35.
83.
KNEZ, M.; CAMERER, C. Creating expectational assets in the laboratory. Strategic Management Journal. 1994, vol. 15, s. 101-119.
84.
Koncepce rozvoje knihoven v České republice na léta 2004 až 2010. Národní knihovna. 2004, roč. 15, č. 3, s. 123–151.
85.
LACKMAN, C.L.; SABAN, K.; LANASA, J.M. Organizing the competitive intelligence function : a benchmarking study. Competitive Intelligence Review. 2000, vol. 11, no. 1, s. 17-27.
86.
LAMONT, J. Building a CI team. KMWorld. 2001, vol. 10, no. 4, s. 10-11. ISSN 1060894X.
87.
LANGLEY, A. Between paralysis by analysis and extinction by instinct. Sloan Management Review. 1995, vol. 36, no. 3, s. 63-76.
88.
LEONARD-BARTON, D. Wellsprings of knowledge. Boston : Harvard Business School Press, 1995. 334 s.
89.
LEWIS-GUODO, L. ; ALLEN, B. Business librarians : their education and training. College&Research Libraries. October 2001, s. 555-563.
90.
MADDEN, J. Overview of best practices in competitive intelligence. In FLEISHER, C.S.; BLENKHORN, D.L. Managing frontiers in competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 2001, s. 50-58. ISBN 1-56720-384-1.
91.
McGONAGLE, J.J.; VELLA, C.M. The internet age of competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 1999. 224 s.
92.
McGONAGLE, J.J.; VELLA, C.M. Outsmarting the competition : practical approaches to finding and using competitive information. Naperville : Sourcebooks, 1990. 388 s. ISBN 0-942061-06-3.
93.
McNamara, Carter. Competitive analysis [online]. St. Paul, c1999 [cit.2008-03-09]. Dostupný z WWW: .
94.
Microsoft Competitive Lead. Www.jobs.cz [online]. Praha : L.M.C., c2003 [cit.2008-0312]. Dostupný z WWW: .
95.
MINTZBERG, H. Mintzberg on management : inside our strange world of organizations. New York , London : Free Press ; Collier Macmillan, 1989. 418 s.
96.
MIREE, C.E.; PRESCOTT, J.E. „TAP-IN“ to strategic and tactical intelligence in the sales and marketing functions. Competitive Intelligence Review. 2000, vol. 11, no. 1, s. 4-16.
97.
NOORI, H.; McWILLIAMS, B.; DESZCA, G. New product development and competitive intelligence. In FLEISHER, C.S.; BLENKHORN, D.L. Managing frontiers in competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 2001, s. 159-172. ISBN 156720-384-1.
98.
MARCEAU, S.; SAWKA, K. Developing a world-class CI program in telecoms. Competitive Intelligence Review. 1999, vol. 10, no. 4, s. 30-40.
99.
MONTGOMERY, D.B.; WEINBERG, C.B. Toward strategic intelligence systems. Marketing Management. 1998, vol. 6, no. 4, s. 44-52.
100. NORDSTROM, R.D.; PINKERTON, R.L. Taking advantage of internet sources to build a competitive intelligence system. Competitive Intelligence Review. 1999, vol. 10, no. 1, s. 54-61. 101. ODER, N. The competitive intelligence opportunity. Library Journal. 2001, March 1, s. 42-44. 102. O´GUIN, M.; OGILVIE, T. The science, not art, of business intelligence. Competitive Intelligence Review. 2001, vol. 12, no. 4, s. 15-24. 103. OSTER, S.M. Modern competitive analysis. New York : Oxford University Press, 1999. 434 s. ISBN 0-195-11941-X. 104. OVŠANKA, P.; DIAČIKOVÁ, A. Competitive intelligence v Chemosvit a.s. In Insource 2008 : konference o profesionálních informačních zdrojích pro obchod, management, marketing a průzkum trhu, Praha, 5. – 6.2.2008. Praha : Albertina icome Praha, 2008 [cit. 2008-03-11]. Dostupný z WWW: . 105. PAINE, L.S. Corporate policy and the ethics of competitor intelligence gathering. Journal of Business Ethics. 1991, vol. 10, no. 6, s. 423-436. 106. PAPÍK, R. Společnost orientovaná na znalosti a digitální ekonomiku. Ikaros [online]. 2001, n. 1 [cit.2008-03-03]. Dostupný z WWW: . ISSN 1212-5075.
107. PAPÍK, R. Trendy v rozvoji informačních služeb. Ikaros [online]. 1999, č. 8 [cit.200803-10]. Dostupný z WWW: . 108. PEARLSTEIN, T.; BLEAKLEY, K. Consulting firm librarians. In Encyklopedia of Library and Information Science. New York : Marcel Dekker, 2003. s. 358. 109. PINKERTON, R.L. Competitive intelligence revisited : a history and assessment of its use in marketing. Competitive Intelligence Review. 1994, vol. 5, no. 4, s. 23-31. 110. PORTER, M.E. Competitive advantage : creating & sustaining superior performance. New York : The Free Press, 1991. 283 s. 111. PORTER, M.E. The competitive advantage of nations. New York : The Free Press, 1990. 855 s. ISBN 0-02-925361-6. 112. PORTER, M. Competitive strategy : techniques for analyzing industries and competitors. New York : The Free Press, 1980. 396 s. ISBN 0-684-84148-7. 113. PRALAHAD, C. The work of new age managers in the emerging competitive landscape. In HESSELBEIN, M.; GOLDSMITH, M.; BECKHARD, R. The Organization of the Future. San Francisco : Jossey-Bass, 1997. s. 51- 55. 114. PRESCOTT, J.E. Competitive intelligence : its role and function within organizations. In PRESCOTT, J.E. In Advances in competitive intelligence. Vienna (VA) : Society of Competitive Intelligence Professionals, 1989, s. 149-156. 115. PRESCOTT, J.E.; GIBBONS, P.T. Global competitive intelligence : an overview. PRESCOTT, J.E.; GIBBONS, P.T. In Global Perspectives on Competitive Intelligence. Alexandria (VA) : Society of Competitive Intelligence Professionals, 1993, s. 46 – 52. 116. PRESCOTT, J.E.; HERRING, J.; PANFELY, P. Leveraging information for action : a look into the competitive and business intelligence consortium benchmarking study. Competitive Intelligence Review. 1998, vol. 9, no. 1, s. 4-12. 117. PRESCOTT, J.E.; MILLER, S.H. Proven strategies in competitive intelligence : lessons from the trenches. New York : Wiley, 2001. 334 s. ISBN 0-4714-01781. 118. ROBINSON, J.B. Futures under a Gglass : a recipe for people who hate to predict. Futures. 1990, vol. 22, no. 8, s. 820-842.
119. ROBINSON, L. Information impact : adding value to your organisation. In Inforum 2004 : 10. konference o profesionálních informačních zdrojích, Praha, 25. - 27. 5. 2004. Praha : Albertina icome Praha, 2004. [cit. 2008-03-10] Dostupný z WWW: . 120. ROSE, R. CI Effect : Not luxury, its survival. Computing Canada. 1999, vol. 25, no. 5, s. 21. 121. SAMMON, W.; KURLAND, M.; SPITALNIC, R. Business competitor intelligence : methods for collecting, organizing, and using information. New York : McGraw-Hill, 1999. 357 s. 122. SAPIA-BOSCH, A.; TANCER, R. Navigating through the legal/ethical gray zone. Competitive Intelligence Magazine. 1998, vol. 1, no. 1, s. 31-36. 123. SAWKA, K. Analytic tradecraft. Competitive Intelligence Magazine. 2005, vol. 8, no. 4, s. 43-44. 124. SAWKA, K. The competitive intelligence analyst resume. Competitive Intelligence Magazine. 2004, vol. 7, no. 4, s. 42-43. 125. SAWKA, K. Hypothetically speaking. Competitive Intelligence Magazine. 2004, vol. 7, no. 6, s. 44-45. 126. SAWKA, K. It‘s the analysis, stupid! Competitive Intelligence Magazine. 1999, vol. 2, no. 4, s. 43-44. 127. SCIP : The Society of Competitive Intelligence Professionals [online]. Virginia : The Society of Competitive Intelligence Professionals, c2008 [cit.2008-03-03]. Dostupný z WWW: . 128. SCIP CZECH : The society of Competitive Intelligence Professional in Czech republic [online]. Praha : Society of Competitive Intelligence Professionals Affiliate in the Czech Republic, c2005-2007 [cit.2008-01-27]. Dostupný z WWW: . 129. SCIP code of ethics for CI professionals. In SCIP : The Society of Competitive Intelligence Professionals [online]. Virginia : The Society of Competitive Intelligence Professionals, c2008 [cit.2008-01-27]. Dostupný z WWW: . 130. SCHEIN, E. Organizational culture and leadership. San Francisco : Jossey-Bass.
131. SCHOEMAKER, P.J.H. ; vanderHEIJDEN, A.J.M. Integrating scenarios into strategic planning at Royal Dutch/Shell. Planning Review. 1992, vol. 20, no. 3, s. 41-46. 132. SEDLÁČKOVÁ, H. Strategická analýza. Praha : C. H. Beck, 2000. 116 s. ISBN 807179-422-8. 133. SEIDEL, A. H. A citation system for patent Office. Journal of the Patent Office Society. 1949, vol. 31, no. 554, s. 26-31. 134. SENGE, P. The dance of change : the challenges to sustaining momentum in learning organizations. New York : Doubleday/Currency, 1999. 596 s. 135. SHAKER, S.M.; GEMBICKI, M.P. Competitive intelligence : a futurist‘s perspective. Competitive Intelligence Magazine. 1999, vol. 2, no. 1, s. 24-27. 136. SIMON, N.J. The effects of organizational culture on the CI process. Competitive Intelligence Review. 1999, vol. 10, no. 1, s. 62-70. 137. SIAW, I.; YU, A. An analysis of the impact of the internet on competition in the banking industry, using Porterś five forces model. International Journal of Management. 2004,vol. 21, no. 4, s. 514-523. 138. Society Of Competitive Intelligence Professionals. 2000/01 Competitive inteligence professionals salary survey report [online]. Miamisburg : SCIP, c2000 [cit.2008-03-05]. Dostupný z WWW: . 139. SOTO, S. Competitive intelligence methods for systems and cultural analysis. Competitive Intelligence Review. 2001, vol. 12, no. 3, s. 31-34. 140. SYKES, J.; FLETCHER, R. Global study of information professional : emerging issues and trends. Factiva, Dow Jones & Reuters Company, 2000. 7 s. 141. State of the art - competitive intelligence : research report 2005-2006. Alexandria (VA) : Competitive intelligence foundation, 2007. 15 s. 142. St.JOHN, C.; HARRISON, J. Manufacturing – based relatedness, synergy and coordination. Strategic Management Journal. 1999, vol. 20, no. 2, s. 129-145. 143. SYNEK, M. Ekonomická analýza. Praha : Economica, 2003. 79 s. 144. TESSUN, F. Scenario analysis and early warning systems at Daimler-Benz Aerospace. Competitive Intelligence Review. 1997, vol. 8, no. 4, s. 30-40.
145. Tovekcz [online]. Praha : TOVEK [cit.2008-01-27]. Dostupný z WWW: . 146. TRESKO, J. Leveraging the ERP Backbone. Industry Week. 1999, vol. 248, no. 3, s. 25. 147. TREVINO, L.K.; WEAVER, G.R. Ethical issues in competitive intelligence practice : consensus, conflicts, and challenges. Competitive Intelligence Review. 1997, vol. 8, no. 1, s. 61-72. 148. TYSON, K.W.M. The Complete guide to competitive Intelligence. Chicago : Prentice Hall, 1998. 246 s. ISBN 0-9663219-0-1. 149. VEZMAR, J.M. Competitive intelligence at Xerox. Competitive Intelligence Review. 1996, vol. 7, no. 3, s. 15-19. 150. VIBERT, C. Web-based analysis for competitive intelligence. Westport : Quorum Books, 2000. 218 s. ISBN 1-56720-319-1. 151. Volpe national transportation systems center. Value of Information and Information Services [online]. c1998 [cit. 2008-03-01]. Publication No. FHWA-SA-99-038. Dostupný z WWW: . 152. VYMĚTAL, J. Některé problémy transformace firemního informačního střediska na středisko znalostní. In Inforum 2007 : 13. konference o profesionálních informačních zdrojích, Praha, 22. - 24. 5. 2007. Praha : Albertina icome Praha, 2007 [cit. 2008-0302]. Dostupný z WWW: . 153. WALLE, A.H. Qualitative research in intelligence & marketing : the new strategic convergence. Westport : Quorum Books, 2001. 246 s. ISBN 1-56720-366-3. 154. WATTS, R.J.; PORTER, A.J.; NEWMAN, N.C. Innovation forecasting using bibliometrics. Competitive Intelligence Review. 1998, vol. 9, no. 4, s. 11-19. 155. ZAHRA, S.; CHAPLES, S. Blind spots in competitive analysis. Academy of Management Executive. 1993, vol. 7, no. 2, s. 7-28.
PŘÍLOHY Příloha 1 Analýza SWOT : Silné a slabé stránky, příležitosti a rizika v oblasti poskytování VKIS (Veřejných knihovnických a informačních služeb) v České republice Silné stránky •
Existence rozsáhlé sítě knihoven, které poskytují VKIS.
•
Existence početných a z pohledu světového kulturního dědictví ve svém celku mimořádně kvalitních historických a konzervačních fondů domácích dokumentů.
•
Dobrá úroveň standardizace procesů zpracování a zpřístupnění knihovních fondů formou souborných katalogů.
•
Aktivní využívání informačních technologií při poskytování VKIS a v dalších činnostech knihoven.
•
Dostatečně široká nabídka domácích a zahraničních elektronických informačních zdrojů využívaných při poskytování VKIS a jejich integrace v jednotném prostředí.
•
Etablování základních knihoven jako kulturních center obcí.
•
Konstituování krajských knihoven jako metodických, školících a ústředních center pro knihovny v kraji.
•
Schopnost zaměstnanců knihoven akceptovat změny v obsahu činnosti knihoven v informační společnosti.
•
Vybudování center mimoškolního vzdělávání zaměstnanců knihoven.
Slabé stránky •
Nedostatek finančních prostředků.
•
Nedostatečná úroveň meziresortní kooperace knihoven při zajištění VKIS a budování knihovních fondů.
•
Nevyrovnaná úroveň rozsahu a kvality poskytování VKIS v rámci oborů a regionů.
•
Nedostatečná úroveň zpřístupňování informací z oblasti veřejné správy.
•
Nedostatečně rozvinutá informační infrastruktura a vybavenost knihoven ICT.
•
Pomalé odstraňování bariér při využívání knihoven a jejich služeb pro znevýhodněné sociální skupiny obyvatel.
•
Nedostatečné prostorové zajištění činnosti knihoven.
•
Nedostatečný objem financování nákupu knihovních fondů a dalších informačních zdrojů, zejména zahraniční literatury.
•
Omezená dostupnost knihovních fondů způsobená pomalým převodem klasických katalogů velkých knihoven do on-line databází.
•
Neúplná informace o minulé a současné produkci dokumentů
•
Aktivní participace občanských sdružení, asociací, poradních orgánů a neformálních sdružení knihoven a zaměstnanců na rozvoji VKIS.
publikovaných na území ČR, včetně tzv. šedé literatury. •
Nedostatečná úroveň efektivity při zpracování přírůstků knihovních fondů. Málo jsou využívány nástroje a procesy pro sdílenou katalogizaci.
•
Jako celek není zajištěno trvalé uchování knihovních sbírek tradičních a elektronických dokumentů v knihovnách jako důležité složky kulturního dědictví ČR. Chybí odpovídající struktura a vybavenost restaurátorských a konzervátorských pracovišť.
•
Nedostatečné kapacity pro digitalizaci knihovních fondů.
•
Nedostatečná připravenost knihoven na mimořádné události v souvislosti s krizovými situacemi.
•
Málo rozvinutá spolupráce mezi knihovnami, muzei a archivy při zpracování, ochraně a zpřístupnění kulturního dědictví s využitím ICT a integrovaného přístupu ke sbírkám.
•
Malá účast knihoven na zahraničních projektech.
Příležitosti •
Knihovny a jejich služby vycházejí z tradic českého knihovnictví a jsou pozitivně přijímány veřejností.
•
Knihovny jsou vnímány jako důležitá součást infrastruktury výzkumu a vývoje.
•
•
•
Zapojení knihoven do systémů školního a mimoškolního vzdělávání, včetně celoživotního vzdělávání dospělých. Růst zájmu o služby, které integrují využití papírových a digitálních dokumentů. Růst požadavků na trvalé uchování a
Rizika •
Negativní vývoj veřejných rozpočtů omezí financování knihoven. Knihovny nesplní očekávání svých uživatelů.
•
Nepříznivý demografický vývoj způsobí pokles zájmu o služby knihoven.
•
Všechny knihovny nestihnou být do konce r. 2006 připojeny k Internetu; hrozí jejich vyřazení z evidence knihoven a narušení systému knihoven.
•
Knihovny nebudou schopny dostatečně pružně reagovat na
zpřístupňování digitálních dokumentů. •
•
Státní informační politika předpokládá využití knihoven jako míst veřejného internetu s kvalifikovanou obsluhou.
•
Koncepční materiály pro využití strukturálních fondů počítají s knihovnami jako s příjemci dotací pro priority v oblasti rozvoje lidských zdrojů a pro zajištění veřejného internetu.
Knihovny nebudou schopny trvale uchovat a následně zpřístupňovat podstatnou část kulturního dědictví publikovaných dokumentů (rozpad kyselého papíru, neuchování digitálních dokumentů).
•
Nevyjasněné vztahy činnosti knihoven a oblasti autorských práv, obtížné vybalancování zájmů autorů (držitelů autorských práv) a knihoven jako zprostředkovatelů informací a kulturních hodnot nejširším vrstvám společnosti.
•
Knihovny a jejich služby přestanou být vnímány jako veřejná služba, budou sílit tendence ke zpoplatňování základních služeb. Bude narušen princip rovného přístupu k informačním zdrojům prostřednictvím knihoven.
•
Nedostatečné mzdové ohodnocení pracovníků knihoven způsobí odliv kvalifikovaných pracovníků z oboru. Knihovny nebudou mít dostatek způsobilých pracovníků k poskytování moderních služeb. Chybí provázanost systému celoživotního vzdělávání a systému odměňování.
•
Nedostatečné začlenění knihoven do vzdělávacích a výchovných programů. Na všech typech škol je v průběhu studia nedostatečně akcentována informační výchova uživatelů s cílem zvýšení funkční gramotnosti obyvatel, a tím i schopnosti efektivně vyhledávat a využívat informační zdroje.
•
Existence dotačních programů na podporu rozvoje VKIS.
•
Vybudování systému podpory knihoven v malých obcích prostřednictvím regionálních funkcí.
•
Moderní právní úprava VKIS.
•
Širší možnost spolupráce knihoven v oblasti služeb v rámci EU. Růst zájmu zahraničních uživatelů o informační zdroje na území ČR.
•
Využití knihoven při zpřístupňování informací z veřejné správy ve smyslu zákona č.106/1999 Sb., o svobodném přístupu k informacím.
•
potřeby uživatelů internetu z hlediska míry integrace a rychlosti služeb i uživatelsky vlídného prostředí.
Knihovny jako centrum poskytování veřejných informačních služeb ve spolupráci se specializovanými knihovnami se budou orientovat na poskytování a aktivní nabídku znalostních informací a poradenských služeb.
Příloha 2
KOMPARACE PIVOVARNICTVÍ A VINAŘSTVÍ Z POHLEDU ODVĚTVOVÉ ANALÝZY ÚVOD Tento příspěvek se zaměřuje na srovnání odvětví pivovarnictví a odvětví vinařství v České republice z pohledu odvětvové analýzy. Význam obou odvětví je dán jejich pozicí v rámci národního hospodářství (resp. potravinářství), jejich popularitou, a také velikostí a časovým vývojem spotřeby produktů obou zkoumaných odvětví. Vzhledem k tomu, že se Česká republika (dle ČSÚ) svou rozlohou podílí na celkové rozloze světa cca 0,06 %, počtem obyvatel cca 0,17 % na celkovém počtu obyvatel světa a hrubým domácím produktem cca 0,19 % na celkovém HDP zemí OECD je zřejmé, že – při našem 1,2% podílu na světové výrobě piva a dlouhodobém světovém prvenství ve spotřebě piva na jednoho obyvatele, která se v posledních 20 letech (dle ČSÚ) pohybuje kolem 160 litrů za rok – je celé odvětví pivovarnictví zajímavým objektem zkoumání. Pozice vinařství je dána růstem trhu, který dle objemu nakoupeného množství v roce 2003 činil oproti roku 2002 téměř 10 % (dle průzkumu ConsumerScan společnosti GfK), a také cca 6% podílem vinohradnictví na celkové rostlinné produkci ČR. VÝSLEDKY Současná situace v pivovarnictví a ve vinařství se vyznačuje pozvolnými změnami obzvláště v oblasti vývoje poptávky, který je v daných odvětvích protisměrný – spotřeba piva je dlouhodobě stabilní a pohybuje se na hranici, která již neposkytuje možnosti dalšího růstu, takže se spíše obecně očekává její pozvolný pokles (byť se toto očekávání dosud příliš nenaplňuje), zatímco spotřeba vína pozvolna roste a očekává se, že v budoucnosti dosáhne alespoň průměrné spotřeby členských zemí EU, která byla v roce 2002 na úrovni 35 litrů na osobu a rok (rovněž toto očekávání se naplňuje pomaleji, než odborná veřejnost obecně očekávala). Z tohoto důvodu je pro firmy v obou odvětvích významné sledovat klíčové determinanty budoucího vývoje, a také srovnávat tyto determinanty mezi pivovarnictvím a vinařstvím – odvětvími, která se dlouhodobě podílejí více než 95 % na celkové spotřebě lihovin v ČR (dle ČSÚ). Změnotvorné síly Za klíčové odlišnosti pivovarnictví a vinařství lze v oblasti změnotvorných sil považovat dlouhodobou míru růstu odvětví a regulační vlivy a změny vládní politiky. - Dlouhodobá míra růstu odvětví – tato změnotvorná síla se jeví jako jedna z nejvýznamnějších pro obě odvětví – zvláště z dlouhodobého pohledu. Základní tendence naznačuje Obr. 1, přičemž je pravděpodobné, že soupeření v pivovarnictví bude i nadále velmi intenzivní, zatímco u vinařství by měl růstový trend působit jako faktor tlumící konkurenci. Tento předpoklad se však nenaplní z důvodu pouze cca polovičního využití disponibilní zpracovatelské kapacity v ČR (dle SV ČR) a nedávného otevření zahraniční konkurenci.
Obr. 1: Srovnání vývoje spotřeby piva a vína na osobu v období 1994 – 2003 -
Regulační vlivy a změny vládní politiky – zákon o vinohradnictví a vinařství a předpisy Evropské unie vymezují celou řadu přesných pravidel v oblasti vinařství (a s ním svázaného vinohradnictví) – od základních pojmů v oblasti pěstování vinné révy a zpracování hroznů přes určení maximálních možných výnosů hroznů, způsob značení vín a jejich šarží, až po stanovení sankcí za nedodržení nebo porušení nařízení v zákoně obsažených. Naproti tomu v pivovarnictví lze budoucí změny spatřovat pouze v případných posunech diferencovaných sazeb spotřební daně v závislosti na výstavu pivovaru. Naopak velmi podobně působí v pivovarnictví a ve vinařství poptávka zákazníků po diferencovaném produktu a technologické vlivy. - Poptávka zákazníků po diferencovaném produktu – tento faktor se výrazně neprojevuje ani v pivovarnictví ani ve vinařství. V obou případech je to dáno charakterem produktu, byť lze konstatovat, že ve vinařství je variabilita podstatně vyšší než v pivovarnictví, kde se dá docílit relativně stálé chuti produktu bez přílišné závislosti na přírodních podmínkách. Pro obě odvětví ale platí, že zákazníci vnímají jejich produkty jako nepříliš odlišné a při rozhodování o koupi se řídí velmi často cenou (v případě lahvového piva a vín nižších kvalitativních tříd) nebo dostupností (u sudového piva)/barvou (víno) produktu a značka, případně další aspekty diferenciace, zůstávají v pozadí. - Změny technologie – pivovarnické i vinařské technologie doznaly zvláště v období kolem poloviny 90. let 20. století v ČR zásadních změn, přičemž v současnosti dochází k ustálení situace a neočekávají se výrazné změny a posuny v oblasti používaných postupů, metod a prostředků produkce, které by mohly přinést snížení nákladů a zvýšení efektivity produkčních procesů ve zmíněných odvětvích. Z hlediska významu jsou shodně pro obě odvětví (byť u každého odvětví v jiném významu a interpretaci) nejdůležitějšími změnotvornými silami dlouhodobá míra růstu odvětví a změny společenských priorit a životního stylu. V pivovarnictví je nadále velmi významná nákladová efektivnost, zatímco ve vinařství je silnější vliv regulační. Hybné síly konkurence
Základními odlišnostmi zkoumaných odvětví z pohledu analýzy hybných sil konkurence v odvětví (Porter, 1994) jsou působení hrozby ze strany substitutů a vyjednávacího vlivu dodavatelů. - Hrozba ze strany substitutů – výraznou roli hraje v případě obou odvětví změna stravovacích zvyklostí spotřebitelů a jejich návyků v souvislosti s konzumací nápojů – vyšší pracovní vytížení a snaha „žít zdravě“. Tento vliv se negativně projevuje v pivovarnictví, kde dochází k náhradě piva jinými nápoji, avšak pozitivně ve vinařství, přičemž víno se často stává právě náhradou piva – zvláště ve spojení s jídlem. - Vyjednávací vliv dodavatelů – situace v pivovarnictví je v tomto ohledu pro stávající i případné nově vstupující firmy podstatně jednodušší (díky jejich velkému počtu a praktické neexistenci přechodových nákladů), než ve vinařství, kde jsou domácí dodavatelé hlavní suroviny (hroznů) buďto plně integrováni se stávajícími firmami, případně jsou smluvně navázáni na tyto firmy. Proto je pozice těchto klíčových dodavatelů poměrně silná, neboť jejich případný přechod k jinému odběrateli by znamenal velké ohrožení pro zpracovatelskou (vinařskou) firmu. Na druhé straně lze spatřovat podobné rysy pivovarnictví a vinařství v působení vyjednávacího vlivu odběratelů a v oblasti intenzity odvětvové konkurence. - vyjednávací vliv odběratelů – vyjednávací vliv klíčových odběratelů obou odvětví, jimiž jsou zvláště maloobchodní řetězce a gastronomie, je velmi vysoký, zvláště z důvodu jejich koncentrace (maloobchodní řetězce), nízkých nebo nulových přechodových nákladů a nízké diferenciace produktů jednotlivých firem. - intenzita odvětvové konkurence – v případě obou odvětví lze intenzitu soupeření stávajících konkurentů považovat za vysokou, přičemž ve vinařství se tomuto označení mírně vymyká situace nejmenších vinařů a tzv. samozásobitelů, jejichž podíl na celkové produkci vinařství je odhadován v závislosti na výnosu hroznů v daném roce až na 30 % (SVČR). Atraktivita odvětví Předchozí analýzy lze s ohledem na klíčové rysy atraktivity zkoumaných odvětví shrnout následovně: • Velikost trhu, růstový potenciál, etapa v životním cyklu: z tohoto hlediska jsou obě odvětví velmi atraktivní – pivovarnictví i přes stagnaci trhu díky jeho velkému objemu, vinařství hlavně díky dlouhodobé růstové perspektivě. • Struktura odvětví: zde je třeba rozlišit dva pohledy. Z pohledu velkých firem, které v obou zkoumaných odvětvích již působí jsou tato odvětví velmi atraktivní díky tomu, že dávají do budoucna velký příslib v oblasti ziskovosti. Z pohledu menších výrobců a potenciálních nově vstupujících firem je struktura obou odvětví neatraktivní, protože obě odvětví lze považovat za koncentrovaná, s minimálním vlivem malých firem na situaci (příp. na cenu) v daném odvětví. (Za nový vstup je považováno založení nové firmy, nikoliv koupě stávajících firem, kde by situace byla totožná s pohledem firem v odvětví již působících.) • Hybné změnotvorné síly: atraktivita výše zmíněných sil v pivovarnictví je vysoká pro velké firmy a naopak nízká pro menší a potenciální nově vstupující firmy. Ve • vinařství je atraktivita hlavních změnotvorných sil pro všechny zmiňované skupiny firem poměrně vysoká. • Pravděpodobnost vstupu či odchodu velkého podniku: změny v obou analyzovaných odvětvích se dají očekávat spíše v oblasti vlastníků stávajících firem, než v případném vzniku nové či zániku existující velké firmy. Proto je opět
možné označit atraktivitu obou odvětví v této souvislosti za vysokou pro velké firmy působící v nich a nízkou pro malé výrobce a potenciální nově vstupující firmy. • Stabilita poptávky: v situaci obou odvětví tento faktor podporuje jejich atraktivitu – v pivovarnictví díky výši poptávky, ve vinařství díky jejímu růstu. Pravidelný pokles poptávky po nápojích v zimních měsících není u piva příliš dramatický a firmy mají jeho vývoj dobře zmapován z minulosti, takže se na něj dokáží velmi dobře připravit. Používané technologie navíc prodlužují trvanlivost produktů, takže i přes výkyvy poptávky jsou schopny udržovat stabilní objem produkce. Ve vinařství se sezónnost poptávky projevuje zvláště v období sklizně hroznů a jejich zpracování, a v době „dozrávání“ mladého vína, kdy se začínají objevovat první vína vyprodukovaná ze sklizně hroznů v daném roce. Největší odbyt vína však každoročně nastává v období před Vánočními svátky. Mimo tuto dobu je spotřeba vína relativně stálá. • Technologická úroveň a inovace: z hlediska používaných technologií a potřebného know-how jsou obě zkoumaná odvětví poměrně atraktivní. Tempo inovací není po přechodu na nové technologie již tak vysoké, i když menší úpravy technologií lze očekávat v souvislosti s tlakem na vyšší efektivitu prováděných činností způsobeným intenzivním soupeřením firem. • Nákladové podmínky: v pivovarnictví jsou v současnosti nákladové podmínky stále (přes růst spotřebitelských cen piva) na hranici možnosti přežití pro mnohé firmy, takže přes očekávané zlepšení v této oblasti je tato skupina faktorů neatraktivní. U vinařů jsou nákladové podmínky příznivější, ovšem díky stále sílící konkurenci jsou i zde velké tlaky na udržování případně snižování cen s ohledem na velkou citlivost spotřebitelů a jejich téměř nulové přechodové náklady. • Intenzita konkurenčního boje v odvětví: intenzitu konkurence lze v obou odvětvích označit za výrazně nadprůměrnou oproti jiným odvětvím, což jejich atraktivitu snižuje. • Legislativní, politické a jiné regulace odvětví: tato skupina faktorů se velmi výrazně projevuje ve vinařství a snižuje jeho atraktivitu. V pivovarnictví nehraje z hlediska atraktivity odvětví výraznou roli. Shrnutí hodnocení atraktivity obou odvětví ukazuje Tab. 1 – pivovarnictví je vysoce atraktivní pro velké firmy, které v tomto odvětví již působí, středně atraktivní pro malé firmy a málo atraktivní pro případné nově vstupující firmy; vinařství je vysoce atraktivní. DISKUSE A ZÁVĚR Pivovarnictví a vinařství jsou nejen velmi populárními odvětvími pro širokou veřejnost, ale je rovněž zajímavé tato dvě odvětví zkoumat a srovnávat z pohledu stávající situace v nich a možností jejího budoucího vývoje. Tento článek se zaměřil právě na srovnání základních faktorů ovlivňujících současnou situaci a také budoucí vývoj v odvětví pivovarnictví a vinařství. Jako klíčové odlišnosti obou odvětví se jeví zvláště velikost trhu a její budoucí vývoj, regulační vlivy, ohrožení substituty a vyjednávací síla dodavatelů. Naopak obdobně působí v obou odvětvích vliv diferenciace produktu, technologické vlivy, vyjednávací vliv odběratelů a intenzita odvětvové konkurence. Tab. 1: Shrnutí atraktivity pivovarnictví a výroby minerálních vod Atraktivita odvětví s ohledem na daný faktor Faktor
pivovarnictví
vinařství
Velikost trhu
vysoká
Struktura odvětví
vysoká pro velké firmy nízká pro malé a příp. nově vstupující firmy
vysoká vysoká
Hybné změnotvorné síly
vysoká
vysoká
Vstup/odchod velkého podniku
střední
střední
Nároky na kapitál
vysoká pro stávající firmy, střední pro příp. nově vstupující firmy
vysoká
Stabilita poptávky
vysoká
vysoká
Technologická
vysoká
vysoká
Nákladové podmínky
střední
vysoká
Intenzita konkurenčního boje
nízká
nízká
úroveň
Regulace
střední Zdroj: Vlastní práce
nízká
Na základě těchto podstatných vlivů je možné konstatovat, že pivovarnictví je ohroženo očekávaným poklesem spotřeby piva (zvláště vlivem substitutů), která však může být nahrazena jeho vývozem, poněvadž české pivovarnictví má ve světě velmi dobré jméno, jež stále poskytuje výhodný potenciál pro ještě vyšší rozšíření vývozu. Současné strategie pivovarů prokazují jejich připravenost na tyto vlivy – menší pivovary bez vývozních možností se zaměřují na budování pozic na lokálních trzích, zatímco střední a hlavně velké pivovary (s ročním výstavem přesahujícím 500 tis. hl piva) se snaží využívat možností vývozu svých produktů. Nejvíce ohroženou skupinou firem se jeví právě středně velké pivovary (s ročním výstavem v intervalu 200 – 500 tis. hl), které nebudou schopny odolávat tlaku konkurentů na domácím trhu a nezaměří se na vývoz. Stejná skupina firem je ohrožena i ve vinařství a důvody jsou podobné – nedostatek kapacit na přiměřenou pozornost lokálnímu trhu ani na odpovídající průnik na národní případně zahraniční trhy.
Příloha 3
Analyst’s Notebook Analyst’s Notebook je grafický softwarový produkt navržený pro zobrazování a analyzování informací, především v oblasti vyšetřování. Jde o stěžejní produkt britské firmy i2 Ltd. využívající metodiku vizuální analýzy informací ANACAPA, původně vyvinutou pro potřeby FBI. Analyst’s Notebook představuje celosvětový standard pro investigativní analýzu. Analyst’s Notebook umožňuje analyzovat a názorně zobrazovat informace z nejrůznějších zdrojů. Zdrojem mohou být osobní znalosti, psané zprávy, fotografie,
videozáznamy, tabulkové procesory, zprávy elektronické pošty, soubory textových procesorů, databáze aj. Metody analýz K dispozici jsou nástroje pro analýzu: • • • •
souvislostí (vazby mezi osobami, organizacemi, tok komodit apod.) časovou (chronologická prezentace událostí) transakční (stanovení typických vzorců ve větších objemech dat – např. telefonní hovory nebo bankovní převody) síťovou (identifikace cest, shluků nebo souvisejících skupin ve větších objemech dat).
Tovek Tools Tovek Tools je soubor desktopových aplikací pro indexování, vyhledávání a analýzu velkého objemu textových informací z různorodých informačních zdrojů (soubory, databáze, elektronická pošta). Využívají špičkovou technologii firmy Autonomy pro vyhledávání informací v nestrukturovaných datech, která zahrnuje i původní fulltextovou technologii Verity. Tovek Tools zahrnují následující aplikace: Index Manager Provádí indexování různých typů dokumentů, databázových záznamů a e-mailových zpráv. Využívá rychlé a spolehlivé filtry podporující všechny běžné formáty souborů (MS Office, pdf aj.). Výsledkem indexování je vytvoření nových nebo aktualizace stávajících fulltextových zdrojů. Tovek Agent Slouží k vyhledávání zaindexovaných dokumentů ve vytvořených zdrojích pomocí dotazů a k zobrazení výsledků hledání. Díky vlastnostem použité technologie nabízí pokročilé metody vyhledávání včetně: • ohodnocení relevance vyhledaných dokumentů a jejich seřazení • automatického shlukování dokumentů podle společného obsahu (clustering) • vyhledávání v různých jazycích současně • automatického vytvoření anotace dokumentů • použití fragmentů volného textu ve formulaci dotazu Tovek InfoRating Umožňuje kontextovou analýzu vybraných dokumentů, která najde a znázorní souvislost mezi obsahem vyhledaných dokumentů a definovanými tématy. Výsledek je znázorněn ve formě přehledné matice, diagramu vazeb a grafů. Lze využít i pro zjiš´tování vztahů mezi jednotlivými tématy nebo pro tvorbu strukturovaných rešerší s křížovými referencemi. Tovek Tools Fulltext Plug-in pro Analyst’s Notebook
S pomocí této aplikace lze zobrazit a analyzovat textové informace v Analyst’s Notebooku, který je špičkovým produktem firmy i2 Ltd. pro vizuální analýzu. Fulltext Plugin nabízí aktivní propojení mezi prvky diagramu v Analyst’s Notebooku a informacemi uloženými v textových souborech. Umožňuje také využívat fulltextové metody vyhledávání přímo v prostředí Analyst’s Notebooku. Query Editor Je určen pokročilejším uživatelům - pomáhá vytvářet a ladit strukturované a náročné dotazy (topiky) používané pro přesné vyhledávání ve velkých objemech dokumentů. Topiky umožňují specifikovat v podobě názorné stromové struktury přesně všechna slova, fráze a další vyhledávací prvky, které lze použít k popisu hledaného objektu. Dotazy vytvořené v Query Editoru lze využít i v jiných aplikacích založených na technologii Autonomy. Tovek Harvester Využívá statistickou analýzu nestrukturovaných textů pro: • automatizované určení tématu dokumentu • výběr dokumentů s podobnými tématy • identifikaci nových témat v souborech dokumentů (objevování trendů) Témata jsou identifikována na základě výskytu blízkých dvojic a trojic vhodných slov, jejichž varianty spojení je možné graficky znázornit.
iBridge iBridge umožňuje vytvořit propojení mezi standardními relačními databázemi a produktem Analyst’s Notebook, který představuje celosvětový standard pro investigativní analýzu. Pomocí aktivního propojení lze vyhledávat, analyzovat a zobrazovat aktuální data z existujících databází. iBridge je oceněným produktem britské firmy i2 Ltd., který poskytuje výkonné a snadno využitelné řešení pro analýzy informací především v oblasti vyšetřování. Propojení relační databáze s Analyst’s Notebookem umožňuje efektivně vyhledávat v databázi, analyzovat data a vytvářet různé typy diagramů, které zobrazují skutečnosti obsažené v datech. iBridge pracuje s databází pouze v režimu čtení, nijak ji nemění. Je možné připojit i více databází najednou a údaje z nich zkombinovat do jednoho diagramu.
iBridge Designer Umožňuje tvorbu konfiguračního souboru pro propojení relační databáze s produktem Analyst’s Notebook. iBridge User Určen pro vlastní práci s databází propojenou s Analyst’s Notebookem: • • •
umožňuje prohlížet databázi, vyhledávat záznamy a zobrazovat je jako objekty a vazby v diagramu v prostředí Analyst’s Notebooku; nabízí výkonný dotazovací jazyk, který mj. podporuje grafickou tvorbu strukturovaných komplexních dotazů i parametrizované dotazy; obsahuje nástroje pro vyhledávání souvislostí mezi objekty - lze objevovat nepřímé vztahy mezi daty;
•
disponuje řadou dalších funkcí pro práci s databází.
Analyst’s Workstation Analyst’s Workstation je komplexní nástroj integrující špičkové produkty firmy i2 Ltd. do jednotného analytického prostředí. Nabízí možnost uchovávat a zpracovávat různorodá data, zobrazovat a analyzovat je pomocí obsažených analytických nástrojů a prezentovat výsledky analýz v různých podobách. Analyst’s Workstation představuje výkonné serverové řešení určené i pro práci většího počtu uživatelů s velkými objemy dat. Analyst’s Workstation obsahuje integrovanou kolekci nástrojů: • • • •
iBase SSE pro návrh struktury, uchování a zpracování dat ve tvaru vhodném pro analytické zpracování; Analyst’s Workstation Data Miner pro kvantitativní analýzu dat a tvorbu grafů; Analyst’s Notebook pro analýzu vztahů, vazeb a sledu událostí a jejich znázornění v diagramech; GIS Interface pro napojení na nejčastěji využívané GIS aplikace a zobrazení dat v mapách.
Hlavní možnosti Analyst’s Workstation •
• • •
Definice a vkládání dat - data jsou uložena ve speciální databázi založené na SQL serveru. Lze je strukturovat do formy objektů a vazeb, která je vhodná pro další analýzy, data je možno importovat i manuálně vkládat, je možné kombinovat data z různých zdrojů. Dotazování - k dispozici jsou výkonné nástroje pro tvorbu dotazů, grafické rozhraní umožňuje intuitivní tvorbu dotazů bez nutnosti ovládat složitý dotazovací jazyk. Analýza dat - nabízí obsáhlý soubor analytických postupů v jednotném pracovním prostředí, při práci s daty lze bez omezení přecházet z jedné aplikace do druhé, postup analýzy lze uložit a opakovaně využívat pro více dat. Prezentace výsledků – flexibilní nástroje umožňují kombinovat diagramy, výstupní sestavy, mapy i grafy v elektronické i tištěné podobě.
Nástroje pro analýzu dat •
•
•
Data mining: Data Miner umožňuje analyzovat data z kvantitativních hledisek (četnosti, trendy, odchylky), využití multidimenzionální technologie OLAP nabízí různé pohledy na data na různých úrovních detailu, pro grafické znázornění lze použít širokou škálu různých typů grafů. Analýza souvislostí: Analyst’s Notebook umožňuje analýzu vztahů a vazeb, sledu událostí nebo toků komodit (např. převody peněz mezi účty) v datech a jejich zobrazení ve snadno pochopitelné formě pomocí diagramů. Představuje světový standard pro investigativní analýzy založený na metodice ANACAPA, Prostorová analýza: interface na nejpoužívanější GIS aplikace (MapInfo, Arcview aj.) umožňuje analyzovat data z geografického hlediska - lze sledovat
např. hustotu výskytu událostí, vyhledávat události v určité lokalitě, nacházet geografickou souvislost zdánlivě izolovaných událostí apod. Výsledky lze zobrazit přímo v mapě.
Tovek Server Soubor serverových aplikací pro využívání sdílených textových informačních zdrojů. Umožňuje automatickou indexaci, kategorizaci a profilaci různých typů dokumentů i poskytování vyhledávacích a monitorovacích webových služeb. Využívá špičkovou technologii firmy Autonomy pro vyhledávání informací v nestrukturovaných datech, která zahrnuje i původní fulltextovou technologii Verity. Tovek Server je modulární systém určený pro práci s velkými objemy textových dokumentů a pro větší skupiny uživatelů. Jednotlivé moduly Tovek Serveru nabízejí následující funkce: Indexace Základní modul provádí dávkovou indexaci dokumentů. Podporuje všechny běžné formáty souborů. Výsledkem indexování je vytvoření nových nebo aktualizace stávajících fulltextových zdrojů. S využitím volitelných vstupních modulů (UniFeed, Data Feeds, Gateways, Spider) lze provádět: -
automatickou indexaci souborů v adresářové struktuře; indexaci WWW stránek indexování specifických typů informačních zdrojů ve formátu dodávaném poskytovatelem; zpracování dat uložených např. v relačních databázích
kGATE Řešení pro Intelligent Content Services Řešení kGATE je určeno pro efektivní sdílení informací a znalostí v rámci velkých skupin uživatelů a pro poskytování personalizovaných informačních služeb. Východiskem řešení kGATE je kategorizace informací, která umožňuje nabízet informace ve vhodných souvislostech (kontextu). Vhodná kategorizace zásadním způsobem ovlivňuje schopnost uživatelů snadno a rychle najít, pochopit a využít nabízený informační obsah. Tento typ řešení tvoří typicky integrační a znalostní nadstavbu intranetů velkých organizací a firem, portálů pro poskytování veřejných i komerčních informačních služeb i elektronických obchodů s velkou nabídkou různých položek. Jádrem řešení kGATE je platforma IDOL K2, která představuje nejnovější generaci portálových produktů firmy Autonomy pro vyhledávání informací v nestrukturovaných datech. Platforma IDOL K2 nabízí mimo jiné modularitu, škálovatelnost a distribuovanou architekturu (brokering), širokou škálu nástrojů pro přístup k informacím, napojení na všechna rozšířená úložiště firemních dat i na internetové vyhledávače s respektováním přístupových práv a možnost práce s vícejazyčnými informačními zdroji. Koncept řešení kGATE vychází z aplikace standardu Topic Maps pro popis znalostí a navigaci v informačním obsahu. • •
Řešení kGATE tvoří: metodika a nástroje pro vytvoření znalostní báze umožňující: definovat soubory kategorií (explicitně i na základě analýzy obsahu) definovat kategorizační pravidla (uživatelské profily, podmínky, vzory) serverové aplikace pro automatizované zpracování informací a správu procesů:
• -
indexace a kategorizace obsahu dle znalostní báze analýza aktivit uživatelů pro aktivní doporučování informací uživatelské aplikace pro vlastní navigaci a vyhledávání: portlety integrující funkce navigace a vyhledávání do rozhraní portálu, vývojové nástroje pro podporu vytvoření vlastního informačního portálu.
ARMS Analytický Rešeršní a Monitorovací Systém Řešení pro systematické a efektivní vyhodnocování informací z různorodých zdrojů a jejich transformaci do podoby využitelných znalostí. ARMS umožňuje najít a pochopit informace a využít je v řadě činností - od efektivní formulace a naplňování firemní strategie až po vyšetřování podvodů. Řešení tohoto typu tvoří nezbytnou součást podpory rozhodování u všech firem, které působí ve vysoce konkurenčním prostředí nebo jejichž činnost je závislá na rizikových faktorech. Je také základem činnosti organizací zabývajících se vyšetřováním a investigativou. ARMS vychází z osvědčených metod a technologií využívaných v oboru zpravodajských služeb (Intelligence), které se již úspěšně rozšířily i do komerční sféry např. v podobě konkurenčního zpravodajství (Competitive Intelligence).
-
ARMS umožňuje: identifikovat a vyhledávat informace potřebné ke splnění zadaného cíle analyzovat vyhledané informace, objevovat nové souvislosti a získávat skryté poznatky názorně je prezentovat ve vizuální formě, která usnadňuje jejich pochopení. ARMS tvoří: profesionální nástroje pro vyhledávání a analýzu informací: spojení originálních produktů Tovek založených na špičkové technologii firmy Autonomy pro vyhledávání informací v nestrukturovaných datech (Tovek Tools, Tovek Server) a produktů firmy i2 pro vizuální analýzu a prezentaci informací (Analyst’s Notebook, iBase, případně i další navazující produkty) informační zdroje: volba všech potřebných zdrojů informací – interních (firemní databáze, elektronická pošta aj.) i externích (veřejně publikované informace, komerčně dostupné informační produkty) a zajištění jejich dostupnosti; metodika a implementace: pravidla a postupy pro zpracování a tvorbu výstupů ve formě odpovídající specifickým potřebám uživatele, připojení informačních zdrojů a integrace do informačního systému firmy.
-
Výstupy ARMS Informační produkty zpracované pro podporu konkrétního rozhodování nebo činnosti: rešerše – poskytují přehled vyhledaných relevantních informací
-
-
monitoringy – umožňují identifikovat nové důležité informace analýzy – slouží k odhalení souvislostí a vazeb mezi informacemi a získání nových poznatků. Informační kapitál s vysokou přidanou hodnotou systematicky rozvíjený pro opakované využití: informační báze – pro jednotné a efektivní prohledávání všech různorodých informačních zdrojů; znalostní báze – pro expertní vyhledávání, kategorizaci a kontextovou analýzu informací pomocí souboru strukturovaných dotazů (topiků); poznatková báze – pro zachycení důležitých faktů, vztahů mezi osobami, organizecemi, věcmi, místy a událostmi a jejich souvislostí s klíčovými oblastmi činnosti, úkoly a cíli organizace. Evidence výpůjček Prohlášení: Dávám svolení k půjčování této rigorózní práce. Uživatel potvrzuje svým podpisem, že bude tuto práci řádně citovat v seznamu použité literatury. V Praze, 20. března 2008
Mgr. Petra Sluková
Jméno
Katedra / Pracoviště
Datum
Podpis
