UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA ANDRAGOGIKY A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA ANDRAGOGIKY A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ magisterské prezenční studium 2002-2007

Lenka Vlčková

ROZVOJ LIDSKÝCH ZDROJŮ VE FIRMĚ POSKYTUJÍCÍ SLUŽBY

DIPLOMOVÁ PRÁCE

Praha 2007

Vedoucí diplomové práce: Oponent diplomové práce: Datum obhajoby: Výsledek obhajoby:

Doc. PhDr. Jaroslav Mužík, DrSc. ……………….…………………….. ..……………………………………. ..…………………………………….

Prohlašuji, že tuto předloženou diplomovou práci jsem vypracovala zcela samostatně a uvádím v ní veškeré prameny, kterých jsem použila.

………………………….. Lenka Vlčková

2

OBSAH: 0 ÚVOD ......................................................................................4 1 ZALOŽENÍ A PROFILACE FIRMY WARTHUL .......................7 1.1 Kroky vedoucí k založení firmy.......................................7 1.2 Realizace podnikatelského záměru .............................14 1.3 Vybavení firmy strojním zařízením ...............................18 2 LIDSKÉ ZDROJE JAKO ZÁKLAD PROSPERUJÍCÍ FIRMY.24 2.1 Různé pohledy na zaměstnance firmy .........................24 2.1.1 Klasické koncepce organizace ...............................25 2.1.2 Organistické pojetí fungování a řízení organizací...28 2.1.3 Systémové pojetí....................................................30 2.2 Vývoj personální práce..................................................31 2.3 Personální činnosti ve firmě Warthul ...........................39 2.4 Vliv lidských zdrojů na životní cyklus firmy Warthul ..46 3 PRŮZKUM ROZVOJE LIDSKÝCH ZDROJŮ VE SPOLEČNOSTI WARTHUL ..................................................59 4 VZDĚLÁVACÍ PROJEKT MISTR ÚKLIDOVÉ FIRMY ...........63 5 ZÁVĚR ..................................................................................67 6 SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ................................69 7 BIBLIOGRAFIE .....................................................................71 8 PŘÍLOHY...............................................................................74

3

0

Úvod Odvětví úklidových prací a služeb v Evropě je oblastí dynamicky se

rozvíjející. Ukazují to různé marketingové studie trhu úklidových prací, statistická šetření a další zdroje (www.cac-clean.cz). Například Evropská federace odvětví úklidových služeb (EFCI) dokládá stále větší obrat firem působících v úklidu. V roce 2001 to bylo více než 35 000 bilionů eur, tento nárůst se ve srovnání s rokem 2000 zvýšil o 3,5 %, vzhledem k roku 1995 je to nárůst o 9 %. Odvětví úklidových služeb je velmi náročné na vysoce intenzivní zaměstnanost. V roce 2001 bylo v tomto oboru zaměstnáno více než 2,5 milionu lidí, tento počet lidí zůstává několik let na stejné úrovni. V zásadě je možno říci, že zaměstnanost nekoreluje s ukazatelem obratu. Největší zaměstnanost v úklidovém odvětví vykazuje Německo (28 %), následují Velká Británie (15 %), Francie (13 %) a Itálie (10 %). Vysvětlení se nabízí v národních specifikách (inflace, trh práce atd.). Jeden faktor má však nadnárodní povahu. Lepší vybavení technikou pro úklid, efektivnější technologie a pracovní postupy, lepší zaškolení zaměstnanců mají vliv na spotřebu živé práce. Vyšší produktivita práce, takto dosahovaná, má vliv na objem tržeb a zejména na ziskovost jednotlivých firem. Řada úklidových firem navíc preferuje ekologicky šetrné technologie, vyvolává poptávku po nových čistících prostředcích a tím přímo i nepřímo zvyšuje zaměstnanost v jednotlivých zemích. Velmi známý princip rozvoje úklidových společností je též partnerství s orgány veřejné správy. Soukromý sektor se stále více podílí na úklidu velkých měst, veřejných prostor apod. Podle údajů Eurostatu z roku 2005 je v bývalé patnáctce EU podíl soukromých úklidových firem v městech s více než 0,5 mil. obyvatel až 70%.

Předložená diplomová práce se zabývá rozvojem lidských zdrojů v úklidové firmě WARTHUL CR spol. s r. o. a vlivem těchto zdrojů na životní cyklus a prosperitu firmy. Firma byla založena v roce 1994 mateřskou společností z Německa jako druhá zahraniční filiálka. S firmou jsem se seznámila krátce po jejím

4

vzniku a v průběhu studia jsem měla možnost si v ní prakticky ověřovat ve škole získané teoretické znalosti. V první části studie se zabývám historickým vývojem firmy z hlediska rozvoje činnosti, segmentace trhu i geografickým umístěním aktivit v Německu i České republice. V druhé části studie se zabývám časově rozdílnými pohledy nejen na lidské zdroje, ale i na celou personalistiku. Rovněž zde poukazuji na stěžejní a nezastupitelnou roli lidských zdrojů, a to hlavně z důvodu, že tvoří základ prosperující firmy během jejího životního cyklu. V třetí části studie je popsán průzkum prováděný formou řízeného rozhovoru, ve kterém jsem se zabývala především otázkami osobního rozvoje a vzděláváním zaměstnanců. Z vyhodnocení průzkumu vyplývá, že firma nedostatečně řeší oblast vzdělávání. V této oblasti by se měla více angažovat, neboť většina zaměstnanců se domnívá, že odpovědnost za vzdělávání nese organizace. V čtvrté části popisuji vzdělávací projekt Mistr úklidové firmy. Tento projekt

jsem

vytvořila

pro

firmu

Warthul,

která

projekt

chce

po

prokonzultování s experty a institucemi předložit k akreditaci k rekvalifikaci na MŠMT ČR. V závěru práce jsem se zabývala možnostmi zvýšení vzdělanosti pracovníků firmy Warthul, což by se projevilo v rozšíření jejich schopností a dovedností. Následky tohoto procesu by se projevily ve zvýšení efektivity prováděných služeb a určitě i ve zvýšení příjmů organizace.

Diplomová práce se zabývá i obecně situací, kdy se německý podnikatel z Berlína rozhodl rozšířit svoji aktivitu z německého trhu do České republiky. Bohužel globální informace o českém trhu úklidových prací zatím chybějí (obrat, zaměstnanost, vývojové trendy). Všeobecně se však má za to, že „velcí hráči“ na našem trhu pocházejí ze zahraničí (ISS Česká republika z Anglie, Piepenbrock, Dossman z Německa). Nicméně určité postavení na trhu získávají i firmy ryze české (Test s. r. o., Svačina a Jirout v. o. s.).

5

Poděkování Touto cestou bych chtěla v první řadě poděkovat Doc. PhDr. Jaroslavu Mužíkovi, DrSc., který mi svou odbornou znalostí a poskytnutými konzultacemi pomohl vytvořit moji diplomovou práci. Dále bych chtěla poděkovat vedoucím pracovníkům úklidové firmy Warthul CR spol. s r.o., kteří mě poskytli veškeré informace týkající se jejich firmy. Také bych neměla zapomenout na svého partnera, který mě v době studia i při psaní této diplomové práce plně podporoval.

6

1

Založení a profilace firmy WARTHUL CR Dá se říci, že v zásadě neexistuje recept, jak založit úspěšný podnik.

Je možné však stanovit určité kroky, které vyžadují přijetí určitých rozhodnutí a tím činí proces založení systematickým. (Tyto kroky byly konkrétně realizovány na základě pokynů mateřské firmy z Německa Gebäudereinigungsservice Berlin.)

1.1 Kroky vedoucí k založení firmy 1. krok: Způsob založení podniku V počátku je třeba rozhodnout, zda jít cestou založení zcela nového podniku (tzv. od nuly) nebo zvolit cestu někdy relativně jednodušší, tj. převzetí podniku či koupě podniku. Investor z Německa zprvu uvažoval o variantě koupit menší zavedenou úklidovou firmu a podpořit její růst kapitálově i strojním vybavením. Dále uvažoval o získání samostatného, úspěšně působícího živnostníka v oblasti úklidových služeb. Po několika neúspěšných kontaktech byli vybráni manažeři (současně spoluvlastníci), kteří zakládali zcela nový podnik.

2. krok: Získání základních informací Je nutné si opatřit zdroje nezbytných informací nejen k založení podniku, ale i dalších z právní, podnikové, daňové, technické, technologické a dalších oblastí. Je možno využít specializovaných poradenských firem i veřejně prospěšných organizací (např. Hospodářská komora, profesní sdružení apod.).

3. krok: Posouzení šance na trhu Jedná se o popis cílového výrobku či služeb, analýzu potencionálních zákazníků, konkurence a celého trhu (segmentu trhu). Šance na trhu nevychází

jen

z uspokojení

určité

poptávky

dnes

–

ale

zejména

v budoucnosti. S touto problematikou úzce souvisí strategie vstupu na trh.

7

K oběma krokům využilo vedení německé firmy služby pražských poradenských firem (viz 1.2 této práce).

4. krok: Volba stanoviště podniku Každý podnik potřebuje k dosažení svého cíle nějaké stanoviště, čímž chápeme umístění podniku. Je nutno rozlišovat mezi právním sídlem podniku a stanovištěm výrobních závodů (poboček) tohoto podniku. Volba stanoviště má pro podnik podstatný význam, neboť každé stanoviště vykazuje určité přednosti a zápory, které se dají z hlediska ekonomiky podniku vyjádřit jako náklady a výnosy. Důležitou roli zde hrají tzv. pořizovací náklady (ceny pozemků, pronájmů, dopravní, mzdové a jiné náklady). Velký význam má také kvalita a kvantita nabídky provozních prostředků na uvažovaném stanovišti, odbytové náklady, ale i jiné faktory nehospodářské povahy (státní vlivy, ekologie, infrastruktura a další).

Strategie firmy v tomto případě byla celkem jasná. Sídlo firmy bylo směřováno do pronajímaných prostor v Praze, s vazbou na metro. Vedení německé firmy nesázelo na atraktivitu sídla firmy, ale na solidní podmínky pro práci a základní vybavení. Vycházelo z toho, že většina jednání s potenciálními zákazníky úklidu se vedou v jejich prostorách, aby bylo možno udělat první prohlídku těchto prostor ke zpracování nabídky úklidových prací. Stanoviště „výrobního závodu“ je v oblasti úklidových služeb téměř vždy u zákazníka, kde se vždy hledá prostor pro umístění úklidové techniky, čistících prostředků a pracovní síly.

5. krok: Určení prostorových potřeb pro podnik a vybavení obchodních míst Potřeby prostoru se liší podle jednotlivých oborů podnikání. Pro obor jednoduchých služeb stačí např. kancelář se dvěma až čtyřmi místnostmi. Pro maloobchod musí být prodejní místnosti, kancelář a sklad. Pro výrobní podnik dílny, výrobní haly, sklad materiálu, kanceláře apod. Doporučuje se sestavit seznam vybavení, které je potřeba pro začátek: kancelářský nábytek, materiál, stroje, přístroje, komunikační prostředky, vozidla, vybavení výpočetní technikou apod. Vhodný je též časový plán pořízení jednotlivých zařízení a plán nákladů. 8

Vybavení firmy proběhlo také v rámci zakladatelských povinností mateřské firmy. Prostory firmy byly pronajmuty sice s nábytkem, ale německý vlastník dodal nezbytnou kancelářskou techniku (telefon, fax, PC apod.) i dvě auta Opel-Kadett Combi pro potřeby zásobování i služební a osobní

potřebu

jednatelů

(spolumajitelů)

firmy.

Současně

se

v zakladatelském plánu zavázal, že po získání zakázek vybaví firmu konkrétními úklidovými stroji a další technikou.

6. krok: Volba právní formy V tomto kroku se činí rozhodnutí, jakou formu chce podnikatel či podnikatelé svému podniku dát. Zda zvolí živnost či různé formy obchodních společností

(veřejná

obchodní

společnost,

komanditní

společnost,

společnost s ručením omezeným, akciová společnost), nebo různé jiné formy podnikatelské činnosti (družstvo, tiché společenství, zájmové sdružení právnických osob, nadace či konsorcium). Jednotlivé právní formy obchodních společností upravuje Zákon č. 513/1991 Sb., obchodního zákoníku v části druhé, Hlava I., díl I.-V., § 56 až 220.

Pan Frank Warthul dlouho rozhodoval o právní formě nové společnosti. Původní varianta, aby společnost měla stejnou právní formu jako mateřská společnost

v Berlíně,

Gebäudereinigunsservice

nebyla formu

totiž

možná.

společnosti

V Berlíně

s ručením

má

omezeným

v kombinaci s komanditní společností. To nebylo podle zákonů možné. Warthulův návrh na založení komanditní společnosti nechtěli budoucí čeští společníci přijmout, nedohodli se ani na možnosti založit veřejnou obchodní společnost. Pan Warthul zvažoval možnost založení akciové společnosti, vzhledem ke svému strategickému záměru přenést těžiště své firmy v budoucnu do Čech. Odradila ho však právní složitost této formy podnikání u nás i základní kapitál (1 000 000 Kč v době zakládání firmy). Celý problém byl pak vyřešen kompromisem. Nová firma vznikla jako společnost s ručením omezeným v této vlastnické struktuře: Frank Warthul (jako fyzická osoba 60 %, oba čeští společníci po 20 %). Ve vlastnické struktuře při začátku

podnikání

zcela

chyběla

právnická 9

osoba

Frank

Warthul

Gebäudereinigunsservice.

Ve

společenské

smlouvě

byla

potvrzena

poměrně velká autonomie českého managementu, který vlastně tvořil jeden ze společníků z Prahy. Ten byl jednatelem a současně ředitelem firmy. Samostatnost firmy plynoucí ze společenské firmy byla např. potvrzena tím, že jednatel a ředitel firmy měl volnost rozhodování ve všech finančních a personálních otázkách (např. ve finančních mohl jednat za firmu až do 250 000 Kč odpovědnosti). Druhý společník byl sice také jednatel, ale do chodu firmy prakticky zasahovat podle společenské smlouvy nemohl – jedině přes valnou hromadu. Později, v období problémů s existencí firmy, majoritní vlastník ve spolupráci s druhým vlastníkem sice ředitele firmy odvolali, avšak jeho podíl musel být vykoupen. Po delším jednání koupil tento podíl pan Warthul a stal se tak 80% vlastníkem firmy a druhý společník převzal praktické řízení firmy. To však byla trochu jiná situace, neboť současně byla upravena společenská smlouva, podle které jednatel a současně ředitel firmy zkrátil dřívější rozsáhlé rozhodovací kompetence. V dalším období převedl pan Warthul 51 % vlastnictví firmy na právnickou osobu Gebäudereinigunsservice, sám jako osoba vlastnil 29 % a podíl druhého společníka zůstal zachován. V dalším období života firmy pak pan Warthul i jeho právnická osoba (Gebäudereinigunsservice) prodali své podíly českému spolumajiteli firmy. Ten se stal potom 100% majitelem společnosti, která však dál nesla jméno původního majoritního vlastníka pana Warthula. V současnosti spolumajitel firmy převádí 45% podílu na svého syna, který je od roku 2002 jednatelem firmy.

Společnost s ručením omezeným je formou kapitálové společnosti, která může být založena i jednou osobou a může mít nejvíce padesát společníků. Základní kapitál společnosti je utvořen předem stanovenými vklady společníků, přičemž každý společník se může na založení společnosti zúčastnit jen jedním vkladem, ale výše vkladů jednotlivých společníků může být rozdílná. Celková hodnota základního kapitálu musí činit alespoň 200 000 Kč. Je-li společnost založena jen jedním zakladatelem, může být do obchodního rejstříku zapsána jen když je její základní kapitál splacen v plné výši. Společenská smlouva kromě obvyklých náležitostí (obchodní jméno a sídlo, určení společníků, předmět podnikání nebo 10

činnosti) musí obsahovat výši základního kapitálu, výši vkladu každého společníka, jména a bydliště prvních jednatelů a způsob, jakým jednají za společnost, jména a bydliště členů první dozorčí rady (pokud se zřizuje) a správce vkladu. Ke změně společenské smlouvy je třeba souhlasu všech společníků nebo rozhodnutí valné hromady. Po dobu trvání společnosti nemůže společník ze společnosti vystoupit, soud však na jeho návrh může jeho účast ve společnosti zrušit. Společník rovněž nemůže žádat vrácení vkladu, může však svůj obchodní podíl za podmínek určených zákonem a společenskou smlouvou převést na jiné osoby nebo dělit. Obchodní podíl též přechází na dědice nebo právního nástupce společníka. Společník může být valnou hromadou ze společnosti vyloučen pouze v případě podle § 113 a § 149 obchodního zákoníku. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, která rozhoduje o všech nejdůležitějších záležitostech společnosti. Statutárním orgánem společnosti je jeden nebo více jednatelů.

7. krok: Stanovení potřeby financí a způsobu financování Jde o určení hlavních nákladových položek, zejména na výstavbu, přístavbu či renovaci objektů, kancelářské vybavení, vybavení obchodních místností, nákup zboží, materiálů a surovin, reklamu, propagaci, přístroje, výpočetní techniku a vozidla. Pokud se týká různých druhů financování, je účelná kombinace z existujících možností – vlastní kapitál, úvěrové financování, hypotéky, leasing, kapitálová účast a další.

Firma byla od počátku svého vzniku financována z prostředků mateřské společnosti z Berlína.

8. krok: Výběr pojištění Je potřeba se seznámit se situací – jaká pojištění jsou pro podnik nepostradatelná? Zvážit další rizika z podnikání, navolit další možné pojistné smlouvy.

9. krok: Platební styk Volba bankovního spojení, podpisový vzor, plná moc a využívání dalších bankovních služeb. Je třeba porovnat úkony, poplatky a jiné 11

podmínky různých bankovních ústavů vzhledem ke specifikám činnosti a stanovišti podniku.

10. krok: Přihlášení živnosti Z činnosti podniku vyplývají povinnosti provozovatele živností + k tomu patří živnostenské oprávnění, zápis do obchodního rejstříku, případně splnění dalších podmínek (zvláštní odborná způsobilost, členství v komoře apod.).

Firma Warthul CR zažádala o živnostenský list ve svém hlavním oboru, tj. úklidových pracích a služeb, navíc zažádala i o živnostenský list v oblasti školení v úklidových pracích a v oblasti nákupu zboží za účelem dalšího prodeje (to se týkalo zejména zajištění firmy čistícími prostředky a obchodu s mateřskou firmou v Německu). V současnosti má firma ještě živnostenský list na správu objektů.

11. krok: Zavedení systému hospodaření podniku Východiskem

hospodaření

podniku

je

přehled

o

nákladových

položkách, včetně kalkulací výrobků a služeb. Důležitým prvkem je zavedení a organizace finančního a mzdového účetnictví a vedení příslušné dokumentace podle zákona o účetnictví (pokladní deník, předvaha, výsledovka apod.). Důležité je též sledování odvodů zdravotního a sociálního pojištění a ujasnění daňových povinností podniku (DIČ, přihláška k DPH) a sledování plateb jednotlivých daní a záloh (daň z nemovitosti, daň z příjmu, spotřební daň, silniční daň apod.). Celková úroveň hospodaření podniku může být (v některých případech musí) předmětem auditu.

Jedním z hlavních principů komunikace s mateřským podnikem v SRN bylo odesílání měsíční zprávy o hospodaření české filiálky do Berlína. Dvakrát ročně byl zpracováván a osobně v Praze či Berlíně projednáván finanční plán a jeho plnění.

12

12. krok: Zajištění pracovníků Sem patří celá řada koncepce personálních činností v podniku – plánování potřeby pracovníků, výběr a vyhledání pracovníků na trhu práce, profil kvalifikace pracovníků a jejich další vzdělání včetně nezbytné personální agendy (pracovní smlouvy, dotazníky apod.). Podmínky kladoucí důraz na rozvoj lidského činitele projektují vznik žádoucího podnikového klimatu, podnikové kultury, systému péče o pracovníky a další prvky personální a sociální práce (viz. 2.2 této práce).

Při získávání pracovních sil byl u prvních zákazníků uplatněn princip outsorcingu, tj. že činnost (v tomto případě úklidové práce) byly převedeny z provádění vlastními silami na externí úklidovou firmu. Z tohoto důvodu byli do pracovního poměru přijímáni pracovníci, dřívější zaměstnanci nemocnic. Firma se z důvodů efektivnosti a prosperity zaměřila na racionalizaci počtu lidí. K tomuto účelu přispělo zapojení úklidové techniky a úklidových strojů do pracovního procesu. Další zajištění personálu na těchto i jiných zakázkách proběhlo již klasickou formou – výběrem pracovníků.

13. krok: Výběr dodavatelů Základem jsou informace o zboží (sortimentu), které potřebuje podnik pro svoji činnost. V další fázi se doporučuje vypracovat přehled o výrobcích, dodavatelích, velkoobchodnících, obchodních zástupcích, kteří se na „dodavatelském“ trhu podniku vyskytují a navazování kontaktu s vybranými partnery. Při výběru dodavatelů patří mezi hlavní kritéria cena, jejich spolehlivost, smluvní zajištění dodávek apod.

Výběr dodavatelů se soustřeďoval do čtyř oblastí: čisticí technika (mateřská společnost), úklidové prostředky (zpočátku též mateřská firma a později české velkoobchody), účetní služby a také dodavatelé pracovní síly (ukrajinské firmy).

14. krok: Určení strategií marketingu a prodeje V návaznosti na hlavní činnosti firmy se definují hlavní marketingové nástroje, způsoby reklamy, formy prodeje včetně servisu výrobků, péče o 13

zákazníky a v konečném souhrnu budování image podniku a public relations.

Základní strategií hledání zakázek v úklidové branži byly a jsou osobní kontakty představitelů firmy. To bylo i v případě firmy Warthul. Nicméně to bylo jen východisko zahájení činnosti firmy Warthul. Firma se musela současně prosadit i kvalitou své činnosti, nižší cenou než konkurence a dalšími kroky. Firma přijala další opatření týkající se inzerce, propagace v tisku, rozšířením image, prospektů, nabídkových listů atd. K založení firmy byl zpracován podnikatelský projekt obsahující všechny náležitosti k zajištění činnosti firmy.

1.2 Realizace podnikatelského záměru Majoritní vlastník firmy pan Frank Warthul připravil základní dokument k založení firmy, ve kterém byla použita metoda projektového řízení. Projekt založení firmy představoval časově a věcně vymezený a sladěný přehled činností spolu se stanoveným rozpočtem (tzv. Gründungskosten – náklady spojené se založením firmy). Pro přehlednost jednotlivých činností byla použita metoda tzv. logického rámce, v době založení firmy u nás v podnikatelské teorii i praxi prakticky ještě neznámá. Podstatu metody logického rámce je možno znázornit takto:

Popis projektu Objektivně ověřitelné ukazatele Prostředky ověření ukazatelů Předpoklady realizace projektu Tabulka č. 1: Podnikatelský záměr (postup)

14

Popis projektu obsahoval hlavní cíl projektu založit dceřinnou společnost firmy Frank Warthul Gebāudereinigungsservice Berlin v Praze pro Českou, později i Slovenskou republiku. Frank Warthul současně zakládal v Maďarsku podobnou firmu s názvem Grund-Glanz ve městě Szeged. Vyšším cílem projektu bylo vytvořit řetěz úklidových firem v zemích Visegradské 4 (filiálku v Polsku se pan Warthul snažil založit ve městě Bielsko-Biala v roce 1995, slovenskou firmu měl založit manažer z Prahy po „rozjezdu“ firmy v ČR). Ve výhledu do roku 2002 chtěl pan Warthul přenést sídlo „řetězce“ do Prahy a podnikání ve Spolkové republice Německo ukončit z důvodu zužujícího se pole pro podnikání a velké daňové zátěže. Marketingově byla firma v Praze směrována do těchto segmentů trhu úklidových prací: nemocnice a zdravotnická zařízení (v Maďarsku získala firma pana Warthula v tomto segmentu téměř třetinu trhu a později se na tuto oblast výhradně specializovala), úklid kancelářských prostor zejména zahraničních firem, exkluzivní úklidy domácnosti pro „vyšší společenské vrstvy“, úklid hotelů a restaurací. Podnikatelské záměry v projektu firmy Warthul ČR byly konfrontovány o objektivní, ověřitelné ukazatele. Hlavní údaje byly získávány a ověřovány prostřednictvím marketingových a poradenských firem. Jak prohlašoval pan Warthul: „Řídit mohu pouze to, co mohu změřit“. Hlavní údaje pro podnikání pana Warthula dodaly společnosti Consus a Klett – Bohemia Consulting. Postup údajů byl shora dolů. Studie poukazovaly na tehdejší příznivý hospodářský vývoj v České republice (byly většinou zpracovány v roce 1993). Problémem již tehdy bylo zdravotnictví, kde byly již signály určité systémové krize. Pan Warthul však vycházel z toho, že státní sektor zdravotnictví nenechá nemocnice „padnout“ a že krize nebude mít tak „ostrý“ charakter. Důležitá byla informace, kterou konzultanti uvedených firem získali a ověřili u americké firmy 3M, a to že dodavatelským způsobem je v České republice zajišťováno 20 % úklidových prací a že je tudíž na trhu určitý prostor pro firmu typu Warthul CR. Analýzou hospodaření podniků ve státní sféře byl získán poznatek, že řada firem nechce na úklid vynakládat mzdové prostředky (tudíž zaměstnanost lidí), ale chce převést tyto platby do provozních

nákladů

formou

fakturace.

Ne zcela uspokojivě studie

odpověděly na otázku efektivní marketingové komunikace na trhu 15

úklidových prací. Jako nejefektivnější strategie se od počátku jevily osobní kontakty a známosti, případně poskytování určitých výhod a protislužeb těm manažerům, kteří firmě umožnili uzavření smluv o úklidu. Na jednání zástupců poradenských firem, pana Warthula a budoucích spolumajitelů a manažerů bylo konstatováno, že jsou vytvořeny základní předpoklady k založení úklidové firmy v České republice: a) trh úklidových prací v zamýšlených segmentech poskytuje podnikatelské možnosti, b) pan Warthul poskytuje dostatečné manažerské, finanční i organizační záruky pro start firmy, c) firma již od počátku bude mít důležitou komparativní výhodu a tou bude vybavení moderní čistící technikou a úklidovými stroji včetně čistících prostředků z Německa. Určitým náskokem před konkurencí budou i zaváděcí ceny (nižší o 30 % než ceny v té době v ČR běžné) s cílem získat trh. Německá mateřská společnost počítala původně s určitými dotacemi pražské firmy. d) Vedení české firmy mělo zaručenou plnou autonomii s tím, že jeden ze společníků bude zajišťovat zakázky a druhý se bude věnovat operativnímu vedení firmy.

Na počátku podnikatelského záměru musí být vždy určitý výpočet hospodářské efektivity podnikatelské činnosti, určitá kalkulace. V širším smyslu je kalkulace propočet ekonomické výhodnosti jakékoliv činnosti jako takové v rámci firmy nebo jiné instituce. Jde zároveň o podklad pro rozhodnutí, zda činnost provozovat, v jakém rozsahu a s jakými prostředky, případně zda se příslušné činnosti účastnit. Tento propočet tedy zahrnuje: -

Výši aktiv k určitému datu, tj. objem investičních a provozních prostředků nezbytných pro realizaci činnosti, např. budov, ale i dopravních prostředků, počítačů, vybavení inventářem, zásob materiálu a peněz v hotovosti nebo na kontě, ale i výši neuhrazených pohledávek.

-

Výši kapitálu (pasiv) k určitému datu, tj. výši vložených nebo získaných finančních zdrojů, např. vlastních peněžních vkladů, dotací, úvěrů, různých příspěvků, ale i neuhrazených závazků. 16

-

Výnosy a náklady za určité období. Výše aktiv a kapitálu se zjišťuje a plánuje obvykle za firmu nebo instituci jako celek, výnosy a náklady je však možné a vhodné vázat i na dílčí činnosti.

Kritériem ekonomické výhodnosti činnosti je srovnání výnosů a nákladů za určité období. Výnosy představují zvýšení kapitálu, tj. finančních zdrojů, což

v ekonomickém

smyslu

představuje

zhodnocení

investičních

i

provozních prostředků. Naopak náklady snižují kapitál, neboť znamenají spotřebu, snížení investičních a provozních prostředků. Z uvedeného vyplývá, že činnost je ekonomická tehdy, když vede k celkovému zvýšení kapitálu. Toto zvýšení nazýváme přebytkem, marží, nejčastěji však ziskem. Propočet zisku určité činnosti je ovšem obtížnější tehdy, pokud podnikatelská jednotka provádí více činností. Pak je nutné provést nejen celkovou kalkulaci firmy, ale kalkulaci jednotlivých činností podle vybraných kritérií. V užším smyslu je kalkulace propočet ekonomické výhodnosti vybrané jednotky činnosti – tzv. kalkulační jednice. U výrobní činnosti je stanovení kalkulační jednice poměrně snadné – jde o výrobek nebo skupinu výrobků jako výstup této činnosti. Pokud jde o služby, jejich výstupem jsou vlastně spokojení zákazníci (v nejobecnějším smyslu). Toto je však velmi obtížné vyčíslit exaktně v ekonomickém smyslu.

Rozvaha Warthul ČR k 1. 9. 1994

Hmotný investiční majetek (automobil) Peníze na bankovním účtu Aktiva celkem

60 000

Základní jmění

120 000

Pasiva celkem

120 000

60 000 120 000

Tabulka č. 2: Zahajovací rozvaha firmy Warthul CR (v Kč)

17

Zároveň se firma zaregistrovala na finančním úřadě na Praze 4 jako plátce daně z příjmů a daně silniční. K 1. 1. 1995 se firma též zaregistrovala jako plátce daně z přidané hodnoty. Dále byla provedena registrace u České správy sociálního zabezpečení a Všeobecné zdravotní pojišťovny.

1.3 Vybavení firmy strojním zařízením Vybavení firmy strojním zařízením umožní lépe využívat čistících technologií, což by v konečném důsledku mělo vést k úspoře lidské práce. Koupě strojního zařízení a jeho využití v činnosti firmy však není činnost izolovaná, resp. je činností, kterou je nutné koordinovat s ostatními činnostmi úklidové firmy. V případě firmy Warthul se jednalo o tuto následnost kroků:

Průzkum trhu Průzkum trhu ukázal, že v České republice roste poptávka po různých typech

úklidových

v pravidelném

služeb.

úklidu

Velké

nemocnic

a

možnosti

se

zdravotnických

ukázaly zařízení,

zejména úklidu

administrativních budov a kanceláří a trh speciálních úklidů (povrch budov, výtahové šachty, okna včetně rámů, speciální povrchy – mramor, žula apod.). Každý z těchto segmentů si vyžaduje poměrně odlišnou úklidovou techniku, což přináší nutnost zvýšených investic do strojního zařízení. Tato skutečnost přináší velké finanční a úvěrové zatížení firmy, ohrožuje budoucí hospodaření a návratnost prostředků.

Příprava poskytovaných služeb Úklidová firma Warthul se profilovala na typech poskytovaných služeb, pokud možno co nejšířeji, jako „univerzální“. V praxi to znamenalo reagovat na každou podnikatelskou příležitost a připravovat služby pro trh úklidových prací velmi flexibilně.

18

Koupě úklidové techniky Vzhledem k průzkumu trhu a možnostem uplatnění firmy na trhu byl postupně prováděn výběr a nákup čisticí techniky a úklidových strojů. Prioritu měly v začátku firmy služby pro nemocnice. Speciální techniku tvořily úklidové vozíky a chodbové stroje, mopy. Práce v nemocnicích měla velké i materiálové náklady, co se týká osobních ochranných pomůcek pro uklízečky. Tuto techniku nebylo často možno použít pro běžné úklidové práce v kancelářích ani pro speciální úklidové služby.

Tvorba pracovních norem Určitým problémem byla tvorba pracovních norem a organizace úklidu na jednotlivých zakázkách. Každý stroj pro úklid má své technické a výkonnostní

parametry.

Toto

však

bylo

nutno

uvést

do

souladu

s podmínkami jednotlivých provozoven firmy. Bylo nutno stanovit i produktivitu práce na 1 pracovníka úklidu vyjádřenou v m2. I toto byl určitý problém, neboť úklid v nemocnicích bylo potřeba přizpůsobit vnitřnímu léčebnému režimu. Příklad za všechny: V nemocnicích je vrchol úklidu každý den kolem 9.00 hod., kdy začíná hlavní vizita. Tento úklid je nutno provést na všech odděleních ve stejnou dobu, tj. že každé oddělení musí držet sílu k úklidu, která pak není během pracovní doby zcela využita. Proto byla produktivita pracovní síly počítána nejen v měřitelném výkonu na 1 pracovníka a pracovní směnu, ale také v ceně, resp. tržbách za úklidové služby na 1 pracovníka.

Získávání zakázek Vybavení firmy čisticími stroji a úklidovou technikou zakládalo do budoucna

možnost

zvyšování

produktivity

práce.

Dále

posilovalo

nabídkovou kompetenci firmy Warthul. Firma mohla přijmout i relativně náročnější úklidové práce, neboť disponovala odpovídajícím zařízením. To jí dávalo nezanedbatelnou konkurenční výhodu v soutěži s ostatními. Zejména proto získala a dlouho provozovala úklid tří velkých nemocnic. V segmentu běžných úklidových služeb v kancelářských prostorech již nebyla tato přednost rozhodující. Příslušné vybavení na tuto práci měl prakticky každý živnostník. Výraznější rozdíl byl v otázce vybavení v tzv. speciálních 19

úklidových pracích. Příkladem jsou specializované stroje, tzv. čističe a klepače koberců, tlakové čisticí a úklidové stroje, speciální velkokapacitní vysavače apod. Vlastnictví těchto úklidových strojů a zařízení firmě nové (jednorázové) zakázky „přímo přinášelo“.

Provoz firmy Vlastnictví úklidových strojů a čisticí techniky ovlivňuje provoz firmy. Jde zejména o úsporu lidské práce, kterou tato technika přináší. Úspora pracovní síly však má také svá omezení, své hranice. Souvisí to nejenom s pracovně technickými otázkami provozu jednotlivých zakázek. Druhým faktorem je rozdrobenost zakázek, neboť firma Warthul začala pracovat v poměrně

velkém

regionálním

prostoru

(Praha,

Středočeský

kraj,

Rokycansko, Plzeňsko, Jižní Čechy). Tato skutečnost nutila firmu držet na zakázkách pracovní síly z hlediska pracovního času ne zcela využité. Přemisťování lidí ze zakázky na zakázku by si však vyžádalo daleko větší náklady. Větší problém se však objevil při využití strojů a úklidové techniky. Efektivní časové fondy strojů a zařízení nebylo možno nikdy využít ideálně (stroj nemůže pracovat celou pracovní dobu). Po skončení velkých zakázek ve zdravotnictví se stroje uložily do skladů. Každým dnem se zvyšoval počet nevyužitých časových fondů strojů a zařízení. Navíc stroje v nečinnosti zastarávaly a ztrácely na funkčnosti. Provoz firmy byl stále více omezován a nevyužití strojového parku přinášelo přímé i nepřímé finanční ztráty.

Nejčastěji používané druhy čistících strojů Vysavače Vysavačů je nepřeberné množství všech velikostí, výkonů a různých značek. Dělí se podle vysávání na suché, mokrosuché a kartáčové. Prvně jmenované vysavače slouží k běžnému vysávání suchých nečistot. Tyto vysavače máme zajisté každý doma. Mokrosuchými vysavači lze vysávat suché i mokré nečistoty nebo odsávat vodu. Příkladem těchto vysavačů jsou veřejností oblíbené extraktory. To jsou zařízení, která pracují na bázi tlaku vody s následným přímým odsáváním. Pomocí dýzy je do textilií vháněna pod tlakem voda s čistícím médiem, která je následně v jednom pracovním

20

sledu odsávána do sběrného tanku. Poslední kategorie vysavačů jsou kartáčové. Ty jsou pro suché vysávání, ale navíc jsou vybaveny kartáčovou hlavou, která znásobuje výkon, usnadňuje práci a zvyšuje efekt vysávání.

Podlahové mycí stroje Stroje slouží k mytí a drhnutí podlahových krytin. Zástupcem je kotoučový stroj, který je vybaven diskovým kartáčem, mezi který je vháněna voda s čistícím médiem a následně je pomocí sací lišty v zadní části stroje odsávána zpět do sběrného tanku. Stroj je vybaven tankem na čistou i znečištěnou vodu.

Vysokotlaká zařízení Základem strojů jsou vysokotlaká čerpadla, která jsou poháněna elektromotory na 220 nebo 380 V, nebo benzínovými a dieselovými motory. Veškerá zařízení této kategorie mají schopnost přisávat chemii, přičemž většina je již přímo vybavena integrovaným tankem s regulací. Jsou také vybaveny regulací tlaku vody a stopsystémem, který vypíná

a zapíná

čerpadlo stisknutím vysokotlaké pistole. Stroje se rozdělují na vysokotlaká zařízení s ohřevem vody a bez ohřevu vody. Prvně jmenované umožňují ohřev až na 140´C pomocí dieselagregátu či elektrické energie.

Zametače Zametače jsou stroje určené k údržbě venkovních nebo vnitřních prostor od prachu a běžných nečistot. Jsou rozděleny dle pohonu na mechanické, bateriové a motorové. Mechanické zametače jsou určeny pro menší plochy, kdy tlačením stroje před sebou dochází díky převodu k pohybu vnitřního podélného kartáče a bočního nametacího kartáče. Nečistoty jsou nametány do sběrné nádoby. Bateriové a motorové zametače jsou určeny pro střední a větší plochy. Tyto stroje jsou již vybaveny pohonem a obsluha pouze kráčí za strojem. který veškeré činnosti provádí díky motoru. Nejvyšší kategorii tvoří stroje s místem pro řidiče. Tyto stroje jsou určeny pro údržbu velkých ploch a dodávají se s pohonem bateriovým, benzínovým, dieselovým nebo plynovým.

21

Shrnutí důležitých poznatků o strojích Všechny výše jmenované stroje mají nesporné technické přednosti, které se však mohou plně projevit jen v kombinaci s hospodárným provozem. Již zmíněný trend k zadávání prací úklidovým firmám vede k úspoře finančních prostředků. Podniky a společnosti si nemusí pořizovat a dále udržovat nezbytné strojní vybavení a čistící prostředky. Tyto stroje a prostředky mohou být provozně a ekonomicky využity jen u firem úklidových. Nehledě na skutečnost, že úklid se stává vědou a že při těchto pracích jsou potřeba specializované informace a poznatky. Dnešní materiály používané při konečném opracování stěn a jiných částí objektů mají rozdílné reakce na použitou techniku a čistící prostředky. Zde je možno dosáhnout jak vynikajících estetických efektů, tak způsobit velké škody tím, že byl nesprávně a necitlivě použit nesprávný čistící stroj, nesprávný prostředek či nesprávná technika čištění. Ruční úklid: Cena stroje [bez DPH]: 0 Maximální plošný výkon [m2/hod]: .---. Průměrný plošný výkon k=0,68 [m2/hod] 350 Průměrná hodinová mzda denní (včetně odvodů): 80 Kč Průměrná velikost zakázky [m2]: 2500 Doba trvání úklidu [hod]: 7,14 Denní mzda za provedený úklid: 571 Kč Měsíční mzda za provedený úklid: 12 000 Kč Návratnost stroje [měsíc]: .---.

TTB 345: 61 500 Kč 1200 816 98 Kč 2500 3,06 300 Kč 6 305 Kč 10,8

BA 430 91 000 Kč 1720 1170 98 Kč 2500 2,14 209 Kč 4 397 Kč 12,0

Tabulka č. 3: Porovnání úklidových strojů s lidskou prací

Uvedená tabulka ukazuje porovnání dvou strojů s ručním prováděním úklidu. Maximální plošný výkon u strojů byl přepočítán koeficientem k=0,68 z důvodů přiblížení se ke skutečným hodnotám v praxi. Větší průměrná hodinová mzda u obou strojů je dána kvalifikovatelností obsluhy, u které je nutné zaškolení na daný stroj. Návratnost stroje je pak spočítána jako podíl ceny stroje ku rozdílu měsíčních mezd (ruční – strojní). Změní-li se velikost uklízené plochy na větší hodnotu, návratnost stroje bude v kratším časovém

22

horizontu. To je dáno tím, že tento typ stroje může pracovat v chodu cca 8 hod denně.

Z praxe vyplývá, že pro úklidovou firmu je výhodné tyto podlahové automaty použít již při návratnosti za dobu cca 1 roku, a to z důvodu ušetření mzdových nákladů a starostí s personálem.

Vybavení strojním zařízením určuje potřebu kvalifikované práce a nutnost zaškolení a zaučení lidí. V oblasti práce s lidmi je potřeba věnovat pozornost též otázkám bezpečnosti práce, požární ochrany a ochrany životního prostředí. Permanentní vzdělávání personálu úklidové firmy je možno chápat jako její konkurenční výhodu.

23

2

Lidské zdroje jako základ prosperující firmy 2.1 Různé pohledy na zaměstnance firmy K utváření a vývoji pohledů na zaměstnance docházelo až postupem

času. Bylo to způsobeno nejen postupným vývojem jednotlivých firem, ale i státu jako celku. „Během posledních pěti let se způsob nahlížení na pracovníky jako na ceněná aktiva posunul k mnohem uvědomělejšímu poznání – zaměstnanci jsou samotnými, nezávislými investory svého lidského kapitálu, kteří se mohou do značné míry svobodně rozhodnout, zda a nakolik se budou v organizaci, ve které pracují, angažovat.“( Walker a kolektiv, 2003, s. 92) V německé odborné literatuře se používá pojem „Personalwirtschaft“, který pro člověka podle Danneho (2003) znamená „…dosažení určité rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem a … umožnění uspokojující kombinaci mezi pracovním a rodinným životem“.

Provázanost lidského života s organizacemi roste již od doby, kdy se lidé začali sdružovat za účelem dosažení určitého cíle. Z tohoto důvodu vzrůstá zájem poznat, pochopit a ovlivnit zákonitosti efektivního fungování organizací. Cílem tohoto poznání je snaha vytvořit podnikatelské praxi návod na vytvoření univerzálně fungující organizace s optimální organizační strukturou. Nejméně posledních dvacet let přicházejí lidé k názoru, že tento univerzální postup vytvořit nelze. Od počátku 80. let 20. století vzniklo nejméně 20-25 nových metod, teorií a přístupů a vznikají stále další, ale jen některé z nich opravdu napomáhají k formování a ke změnám úvah o stylech a metodách o řízení.

Problematikou stylů a metod o řízení se zabývá mnoho autorů, kteří uvádí i následný přehled hlavních koncepcí a směrů úvah o řízení:

24

2.1.1 Klasické koncepce organizace Když se mluví o Klasických koncepcí organizace, uvádí se zejména tři nejproslulejší

klasické

teorie

efektivního

řízení

velkých

formálních

organizací. Jedná se o: a) Vědecké řízení b) Teorie správy c) Teorie moci a byrokracie

a) Vědecké řízení Za „otce vědeckého řízení“ je považován Frederick Winslow Taylor (1865-1915). Tento americký inženýr poprvé představil závěry svých empirických studií a rozpracoval metody efektivního řízení podniků, které se zabývaly efektivitou a metodami řízení na nejnižších úrovních formální organizační struktury. Závěry svého mnohaletého studia činnosti dělníků a experimentů v oblasti zvyšování produktivity práce shrnul do knihy „Zásady vědeckého řízení“ (Principles of Scientific Management, 1911). Domníval se, že nízká produktivita je způsobena nízkou účinností používaných metod řízení, chybnou organizací práce a tendencí „ulejvání se“. Na základě svých měření a předpokladů, definoval čtyři základní principy vědeckého řízení: 1. rozvoj skutečné vědy o řízení (využívání metod měření a pozorování vedoucí k dosažení optimálního výkonu) 2. vědecký výběr dělníků (fyzické předpoklady, schopnosti a ochota dělníků osvojit si požadovanou činnost) 3. vědecký výcvik dělníků (vedený řídícími pracovníky) 4. upřednostňování spolupráce mezi vedoucími a dělníky (důsledná dělba práce, příznivá atmosféra, konflikty považovány za nežádoucí)

F.W. Taylor

měl několik následovníků, kteří principy a zásady

vědeckého řízení dále rozpracovávali. K následovníkům patří zejména: Henry Lewrence Gantt (1861-1919), Frank (1868-1924) a Lilian (1878-1972) Gilbretovi, Harington Emerson (1853-1931). Za nejznámějšího následovníka bývá považován Henry Ford (1863-1947). Byl to americký podnikatel, který 25

rozvinul, zefektivnil a zrychlil masovou výrobu ve svých továrnách. Zavedl výrobní pás, na jehož základě byly operace přesně načasovány a který diktoval jejich tempo. Za „československého Forda“ bývá považován zlínský podnikatel Tomáš Baťa (1876-1932), který teorii vědeckého řízení uvedl do praxe a rozpracoval systém organizace a řízení vnitropodnikových útvarů, tzv. dílenské samosprávy. V rámci jednotlivých dílenských samospráv měli zaměstnanci hmotný podíl na zisku a ztrátě dílny, respektive firmy.

b) Teorie správy Tato teorie Henryho Fayola (1842-1925)

je označována za první

skutečnou koncepci organizace. Tento francouzský inženýr vydal v roce 1916 své nejvýznamnější dílo „Správa průmyslová a všeobecná“, ve kterém rozpracoval následujících šest základních skupin činností organizace. Autor se ve svém díle zabývá především rozpracováním oblasti šesté, neboť vycházel z předpokladu, že obsah a význam prvních pěti skupin činností je již znám. 1. technické (výrobní) 2. obchodní 3. finanční 4. ochranné 5. účetní 6. správní (dnes označované jako manažerské) - předvídání a plánování - organizování - přikazování - koordinování činností - kontrolování

V dalším časovém období tyto manažerské funkce dále rozšířilo několik autorů. Lyndall F. Urwick je rozšířil o analýzu a komunikaci. L. Gulick uvedl známé členění POSDCORB, jehož název je tvořen počátečními písmeny manažerských činností v angličtině. Další známé členění pochází od autorů

26

Herolda Koontze a Heinze Weihricha, kteří na tomto konceptu založili svůj výklad managementu. O Fayolově teorii lze říci, že tvoří základ manažerského vzdělávání, managementu jako profese a klíčových kompetencí manažerů.

c) Teorie moci a byrokracie Tuto teorii zpracoval teoretik a sociolog Max Weber (1864-1920), který se v ní zaměřil na obecné základy fungování a uspořádání organizace. Označení byrokracie používá pro popis organizace, pro kterou je typická hierarchie autority a systém formálních pravidel. Domníval se, že efektivní fungování organizace má být zajištěno jednáním lidí, které odpovídá dohodnutým a schváleným pravidlům. Ačkoli bylo Weberovo pojetí dále zkoumáno a podrobeno kritice, jeho základy existují dodnes.

Hodnocení těchto teorií Přesto, že se tyto klasické organizační koncepce od sebe navzájem liší, mají společný základ a některé společné znaky.

Základem těchto koncepcí je: •

vytváření organizačních soustav, které vedou k nárůstu produktivity prostřednictvím přesně specifikovaných činností

•

návaznost a koordinovanost jednotlivých činností organizací a vedoucích pracovníků, které umožňují plynulé a efektivní fungování organizačních procesů

•

fungování organizace, metody a techniky, které podporují výše uvedené procesy

Společné znaky koncepcí jsou: •

věcné uspořádání a formální strukturu organizací

•

funkční nadřízenost a podřízenost útvarů

•

koordinaci činnosti útvarů

•

nejvhodnější způsoby řízení, zejména jeho zefektivnění a postavení na vědecké základy

27

Klasické organizační koncepce se moc nezabývaly lidskou stránkou, proto býval člověk považován za „prodlouženou ruku stroje“ a byly mu přisuzovány

většinou

pasivní,

sekundární

role.

Byl

zdůrazňován

odosobněný, autoritativní styl řízení a přeceňována funkce ekonomické motivace.

V těchto

koncepcích

většinou

fungovaly

organizace

jako

mechanismus a existovaly nezávisle na vnějších podmínkách. Kritikou vědeckého řízení a klasických koncepcí organizace se proslavila Mary Parker Folletová (1863-1933), která přikládala velký důraz na sebeřídící aktivity každého pracovníka a na přizpůsobivost řízení v závislosti na proměnlivosti situací v podniku.

2.1.2

Organistické pojetí fungování a řízení organizací

Předpokládá se, že k nalezení konkrétních způsobů efektivního řízení a rozvoje lidí ve firmě, lze použít závěrů sociologických a psychologických výzkumů chování lidí v organizacích. Zároveň se ale upozorňuje, že možnosti aplikace následujících teorií nejsou univerzální pro použití v libovolném podniku. Organistickým pojetím fungování a řízení organizací se především zabývají tyto dvě teorie: a) Škola (hnutí) „human relations“ b) Rozvoj sociálně-psychologických přístupů k řízení organizací

a) Škola (hnutí) „human relations“ Tento přístup vznikl v období od druhé poloviny 20. let do 30. let 20. století. Tato doba je charakteristická rozvojem společenských věd, přičemž pro toto hnutí bylo nejzajímavější studium sociálních skupin. Roku 1936 prováděl Elton Majo (1880-1949) v Hawthornském závodě Western Electric Company společně se svými kolegy hawthornské experimenty, které probíhaly v jednotlivých etapách. Nejprve se zaměřovali na sledování změn výkonu zaměstnanců vyvolaných vlivem změn fyzikální faktorů pracovního prostředí,

v dalších

etapách

studovali

sociální

a

psychologickou

podmíněnost chování a v poslední etapě se zaměřili na vztahy mezi zaměstnanci a managementem firmy.

28

Začíná se projevovat velký zájem o studium chování lidí v organizaci, zejména zkoumání pracovních skupin a sledování skupinových norem. Tyto přístupy jsou dodnes známy jako škola lidských vztahů.

b) Rozvoj sociálně-psychologických přístupů k řízení organizací Počátky této etapy spadají do období 50. a 60. let 20. století. Až v tomto období dochází k dalšímu rozvoji přístupů k efektivnímu řízení, které vychází ze základu školy lidských vztahů. Mezi nejvýznamnější představitele patřili například Douglas McGregor (teorie X a teorie Y), Abraham H. Maslow (teorie hierarchie potřeb), Frederick Herzberg (teorie pracovní spokojenosti), Victor Vroom (expektační teorie), Edgar H. Schein (typologie člověka v organizaci), Richard Blake a Jane S. Moutonová (manažerská mřížka), Rensis Likert (styly řízení označované jako „4S“). Vliv této teorie je velmi významný i na současnou praxi. I v současnosti je kladen velký důraz na lidskou motivaci, studium pracovních týmů a skupin, způsoby efektivního vedení a rozvoje lidí.

Hodnocení těchto teorií Zejména v první teorii teoretikové přecenili vliv psychologických a sociálních faktorů a nedocenili význam vnitřních faktorů a vnějšího prostředí. Tím došlo k obrácení strany mince z formálních organizačních struktur a činností, kterými se zabývaly klasické teorie, ke studiu lidské motivace a studiu pracovních skupin. Organizace se v tomto období dají charakterizovat jako živý organismus existující rovněž nezávisle na vnějším okolí. Z těchto důvodů se ani zde nepodařilo řešit rozpory mezi ideálním stylem řízení a konflikty mezi potřebami lidí v organizaci a požadavky formální organizace. Podařilo se však dospět k závěru, že lidé jsou významným, nikoli však jediným faktorem efektivního řízení a fungování firem. Někteří z výše uvedených autorů se problematice věnovali i v dalších letech a měli i své následovníky. Ti následně nevytvářeli modely univerzialistické, ale snažili se do teorií zapracovat vliv dalších faktorů a proměnlivost situace uvnitř organizace i mimo ní.

29

2.1.3

Systémové pojetí

Systémové pojetí navazuje na organistické pojetí, neboť se snaží vyřešit otázky vztahu mezi jednotlivými sociálně psychologickými faktory a proměnnými. Toto pojetí zohledňuje situační podmíněnost a následně i proměnlivost jakýchkoli organizačních procesů a změn v jakékoli části organizace. Již kniha „Funkce vedoucího“ (1938) Chestera I. Barnarda (1886-1961) mohla být důvodem vzniku tohoto pojetí, autor se zde zabýval fungováním a cíli organizace. Dle autora musí organizace zabezpečit: udržení rovnováhy v průběžně se měnícím prostředí, zkoumání vnějšího prostředí a adaptaci organizace na toto prostředí, pochopení a zajištění hlavních funkcí vedoucích na všech úrovních. Podle tohoto autora mají manažeři zajišťovat systém komunikace, motivovat a vést lidi k podávání vysokých výkonů a formulovat záměry organizace. Odkaz tohoto autora je platný dodnes. Zásady pro formulování nového pojetí organizace jako otevřeného systému přinesla až obecná teorie systému Ludwiga von Bertalanffyho (1901-1972) nebo strukturální funkcionalismus reprezentovaný Talcotem Parsonsem (1902-1979). Toto pojetí zahrnuje tyto dvě teorie: a) Systémové a kontingenční přístupy b) Empirické a pragmatické přístupy

a) Systémové a kontingenční přístupy V tomto období bylo poprvé pro popis organizace použito označení otevřený socio-technický systém. Použili ho výzkumníci Tavistockého institutu lidských vztahů (The Tavistock Institute of Human Relations) Trist a Bamporth v roce 1951. Významnými autory těchto přístupů jsou též Robert L. Kahn a Daniel Katz, kteří identifikovali obecné charakteristiky organizací (1966). Do teorie organizace a řízení vnesly systémové přístupy důležité podněty a znamenaly výrazný posun, avšak ani tyto přístupy nedokázaly zohlednit jedinečné vnitřní podmínky, a tudíž neposkytly návod jak efektivně řídit podnik. Až teoretikové kontingenčních přístupů se pokusili tento nedostatek odstranit. Vycházeli z předpokladu, že neexistuje univerzální 30

způsob fungování organizace ani univerzální styl jejich řízení. Každá situace je vždy jedinečná a záleží na manažerském rozhodnutí, které stanoví takové postupy, které povedou k dosažení požadovaného cíle.

b) Empirické a pragmatické přístupy Různé způsoby „hledání dokonalosti“ se začínají projevovat od počátku 80. let 20. století. Základy nových přístupů položili autoři knihy „In Search of Excellence – Lesson from America´s Best-Run Companies“ (vyšla v roce 1982, česky v roce 1992 jako Hledání dokonalosti) Thomase J. Peters a Robert

H.

Waterman.

Kniha

obsahuje

doporučení,

jak

dosáhnout

podnikatelské dokonalosti, a na jejím základě otvírají autoři diskusi o potřebnosti nových dokonalých manažerů. V 80. letech se začíná uplatňovat řízení lidských zdrojů, což je nový přístup k řízení a rozvoji lidí ve firmách. Od začátku 90. let vývoj směřuje k učícímu se podniku, učící se organizaci, učící se společnosti a společnosti znalostí.

Všechny výše uvedené teorie i mnohé další, významně ovlivňují úvahy o uplatnění člověka v organizaci, o metodách a formách řízení či vedení a rozvoje lidí v podniku. „Permanentně probíhající a neustále se zrychlující změny kladou nebývalé nároky také na manažery, kteří již nemohou být prostými vykonavateli přání vlastníků a nemohou se spolehnout ani na své stávající odborné znalosti, zkušenosti či sociální dovednosti. Zdá se, že je třeba hledat a nalézat další, nové (či staronové?) obsahy manažerské profese, techniky práce s lidmi a znovu přehodnotit, kdo ve firmách zodpovídá za řízení/vedení lidí, za jejich rozvoj a péči o ně.“ (Tureckiová, 2004, s. 24)

2.2 Vývoj personální práce I výše zmíněné řízení lidských zdrojů ovšem bylo až následkem vývojových změn v organizaci a s ním spojenou personální prací. 31

V souvislosti s řízením lidí v organizaci se v literatuře i praxi setkáváme s několika základními termíny. Jedná se zejména o: -

personální práce

-

personalistika

-

personální administrativa (správa)

-

personální řízení

-

řízení lidských zdrojů

Ačkoli se jedná o termíny rozdílné, bývají často zaměňovány. Z tohoto důvodu bych tyto termíny chtěla úvodem stručně charakterizovat. Termíny personální práce či personalistika se obvykle používají jako nejobecnější označení pro oblast řízení organizace. Termíny personální administrativa (správa), personální řízení a řízení lidských zdrojů označují tyto vývojové fáze personální práce:

a) Personální administrativa (správa) Jedná se o nejstarší pojetí, které chápe personální práci jako službu, jako administrativní činnosti spojené se zaměstnáváním lidí, pořizováním a aktualizací dokumentů a informací týkajících se zaměstnanců. U

některých

organizací

s převážně

autoritativnějším

a

centralizovanějším způsobem řízení toto pojetí doznívá dodnes.

b) Personální řízení Tento koncepční přístup se začal objevovat již před druhou světovou válkou. Vychází z toho, že lidská pracovní síla je faktor konkurenční schopnosti podniku, je tvůrcem hodnot. V důsledku toho sílí aktivní úloha personálních útvarů v podniku, personální práce se profesionalizuje.

c) Řízení lidských zdrojů Tento přístup se objevuje v 60. letech 20. století a stává se hlavní náplní podniků. Pracovní síla je nejdůležitějším vstupem do výroby, obchodu a služeb. Řízení lidských zdrojů je zaměřeno na zlepšování, využití a neustálý rozvoj pracovních schopností lidských zdrojů, což vede ke zvyšování jejich 32

výkonnosti a neustálému zlepšování nejen jejich výkonu, ale zároveň k zlepšování

výkonu

celé

organizace.

Řízení

lidských

zdrojů

zprostředkovaně rozhoduje i o zlepšování a využití všech zbývajících zdrojů organizace. „Řízení lidských zdrojů může být koncepčně chápáno jako strategický a promyšlený logický přístup k řízení nejcennějšího jmění organizace – lidí, kteří v ní pracují a kteří individuálně a kolektivně přispívají k dosahování hospodářských cílů.“ (Armstrong, 1999, s. 149)

V dnešní době mnoho autorů hovoří o lidských zdrojích, jako o zdrojích, které jsou pro organizaci často základním stavebním kamenem. O důležitosti lidských zdrojů pojednává i Vlček, který píše, že „Ekonomickým zdrojem (výrobním faktorem), který je dnes největším producentem bohatství, jsou znalosti, informace a schopnost lidí je získávat a využívat … Přínos, který získávají ekonomické subjekty (firmy, domácnosti) ze znalostí, se stává základem jejich konkurenceschopnosti.“ (Beneš a kol., 2001, s.23) Pakliže chce ale organizace správně fungovat musí shromáždit, propojit a správně využívat i zdroje materiální, finanční a informační.

Lidské zdroje

Materiální zdroje Plánování

Kon trol ová ní

Cíle organizace

Org aniz ová ní

Vedení Informační zdroje

Finanční zdroje

OBR.1 Zdroje organizace a proces řízení (Koubek, 2003, s.13) 33

„Organizaci si přitom s trochou fantazie můžeme představit jako koně, jehož čtyři nohy tvoří výše uvedené zdroje … Náš imaginární kůň má ovšem některé zvláštnosti. Levá přední noha je mnohem silnější a důležitější než zbývající nohy a kůň jí vždy vykračuje, přičemž téměř současně vykračuje i levá zadní noha. Teprve poté následují obě pravé nohy. Lidské zdroje a informační zdroje tak rozhodují o směru a tempu pohybu a využívání materiálních a finančních zdrojů. Kůň má sedlo, jímž jsou cíle organizace, uzdu, která jej řídí na cestě k dosažení těchto cílů (plánování). Má také třmeny s ostruhami (organizování a kontrolování) i jakýsi bičík, který koně povzbuzuje k tomu, aby cíle dosáhl co nejdříve a nejefektivněji (vedení).“ (Koubek, 2003, s.13)

Lidské zdroje je potřeba nejen dobře řídit, ale i neustále rozvíjet. Mužík (1998, s.79) uvádí, že „Podnikové vzdělávání může uvolňovat mezery ve výkonnosti pracovníků, působit proti zastarávání vědomostí a znalostí a připravovat všechny kategorie pracovníků na nové pracovní úkoly a činnosti.“ O tématu vzdělávání a rozvoje pracovníků v organizaci pojednává i Koubek (2003, s.237), který tvrdí, že „Požadavky na znalosti a dovednosti člověka v moderní společnosti se neustále mění a člověk, aby mohl fungovat jako pracovní síla, byl zaměstnatelný, musí své znalosti a dovednosti neustále prohlubovat a rozšiřovat … Vzdělávání a formování pracovních schopností se v moderní společnosti stává celoživotním procesem.“ Za vedení, rozvíjení a řízení lidí v organizaci zodpovídá příslušný manažer, speciální pracovník nebo vedoucí oddělení. Přístup k rozvoji lidských zdrojů je většinou závislý na velikosti organizace a její organizační struktuře. Organizace se dle velikosti dělí na 3 druhy – malé, střední a velké. V malých firmách vede a řídí své lidi manažer sám, bez potřebné účasti personalisty. Ve středních firmách bývá zřízeno malé personální oddělení, které většinou není vnitřně členěno a pomáhá manažerovi při vedení a rozvoji lidí. Ve velkých firmách existují velká a vnitřně členěná personální oddělení, která zaměstnávají specializované personalisty, kteří v tomto procesu manažerovi pomáhají, nebo se starají o dílčí procesy samostatně. 34

Hroník (2007, s.26) uvádí, že v minulosti jsme se převážně setkávali s Tradičním modelem činnosti personálního oddělení, kdy personální řízení bylo buď centralizované nebo decentralizované. Centralizované přinášelo jednotu personálního řízení, avšak bez návaznosti na reálné problémy. Decentralizované vycházelo z předpokladu znalosti prostředí, avšak bylo nákladnější a nešlo zaručit jeho jednotnost v celé firmě. Tradiční model byl později nahrazen partnerským trojsložkovým modelem. Tento model odpovídá potřebám útvaru řízení lidských zdrojů. Zákaznická orientace je směřována na manažery a umožňuje přímé napojení na vlastní předmět podnikání přes business partnery.

Centers of Excellence

HR Business Partners

OBR.2

HR Service Center

Partnerský trojsložkový model činnosti personálního oddělení

(Hroník, 2007,s.27)

HR Business Partners (Front Office) Business partneři jsou v roli generalistů, kteří jsou v těsném kontaktu s manažery, jsou jejich poradci v oblasti řízení lidských zdrojů. Jejich hlavní náplň práce je identifikace problému a spolupráce se specialisty. HR partneři identifikují rozvojové potřeby a možnosti, velmi dobře znají obchodní cíle a mohou vyhodnocovat efekt na úrovni dané jednotky.

Centers of Excellence Personalisté jsou v roli specialistů, jejich hlavními činnostmi jsou: personální marketing, nábor, výběr, hodnocení, odměňování, rozvoj a vzdělávání. Realizují vzdělávací a rozvojové aktivity a vytváří metodiky.

35

HR Service Center (Back Office) Servisní centrum poskytuje administrativní podporu, zabezpečuje: personální administrativu, informační systémy lidských zdrojů, mzdy, správu zaměstnaneckých benefitů. V oblasti rozvoje a vzdělávání je nutná těsná spolupráce s HR business partnery a Centers of Excellence.

„Pod vlivem moderních technologií a zásadních změn ve způsobu podnikání se útvary řízení lidských zdrojů, tak jak je známe, vytrácejí. Již nenajdeme

skupinu

zaměstnaneckých

pracovníků,

výhodách,

která

mzdových

by

věděla

programech

všechno

či

o

možnostech

kariérového růstu v podniku. Dnešní organizace jsou z hlediska svých produktů, služeb a globální působnosti natolik rozmanité a rozsáhlé, že ke svému

fungování

potřebují

víc

než

jen

běžnou

sadu

lokálně

uskutečňovaných personálních programů, které jim stačily v minulosti.“ (Walker a kolektiv, 2003, s.16)

Od 90. let se vývoj klasického přístupu „Řízení lidských zdrojů“ ubírá k „Učící se organizaci“. To má za následek jiný pohled na pracovníka. •

Pracovník už není objektem, nýbrž subjektem rozvoje. Za vzdělávání nezodpovídá tedy manažer, ale pracovník si sám plánuje osobní a profesionální rozvoj.

•

Vzdělávání není časově ohraničeno, ale dochází k vytvoření ideální atmosféry k permanentnímu rozvoji a vzdělávání. K tomu nedochází jen v rámci školení, ale na základě sdílení zkušeností a samostudia.

•

Vzdělávání se neodehrává uvnitř firmy, ale navazuje na praxi, tréninky a supervize, což poskytuje přímou zpětnou vazbu od trenérů, kolegů či externistů.

•

Posouvají se hranice mezi interním a externím vzděláváním. Lektorskou dvojici často tvoří interní a externí lektor současně a společně se i podílejí na tvorbě vzdělávacího programu.

•

Oproti nácviku a standardizaci je dáván velký důraz na multimediálnost a diferenciaci, je zdůrazňován špičkový výkon, který inspiruje.

36

Ačkoli neustále dochází k vývoji personální práce a souvisejícím změnám v Řízení lidských zdrojů, Koubek (2003, s. 21) uvádí následující personálními činnosti, které představují výkonnou část Řízení lidských zdrojů:

1.

Vytváření a analýza pracovních míst Do této oblasti spadá popisování a specifikace pracovních míst,

definování pracovních úkolů, pravomocí a odpovědností.

2.

Personální plánování V této oblasti se jedná o plánování potřeby a rozvoje pracovníků

v organizaci.

3.

Získávání, výběr a přijímání pracovníků Tato oblast zahrnuje činnosti spojené s přípravou a zveřejňováním

informací o volných pracovních místech (včetně požadavků na ně), přípravou tiskopisů k přijímacímu řízení, předvýběr, přijímací pohovor a rozhodování o výběru nejvhodnějšího uchazeče. Následuje dohodnutí nástupních podmínek nového zaměstnance spojené s personální evidencí a uvedením na pracoviště.

4.

Hodnocení pracovníků Tato oblast se zaměřuje na hodnocení pracovního výkonu pracovníků,

které zahrnuje obsah a metody hodnocení, časový plán hodnocení, hodnotící rozhovor a kontrolu zavedených opatření.

5.

Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru Tato oblast zahrnuje zařazování pracovníků na konkrétní pracovní

místo, jejich přeřazování, penzionování a propouštění.

6.

Odměňování V této oblasti se skrývá nejen odměňování, ale i další nástroje

k ovlivňování pracovního výkonu a motivaci pracovníků. 37

7.

Vzdělávání pracovníků Tato oblast zahrnuje potřeby, plánování, hodnocení a výsledky

vzdělávání.

8.

Pracovní vztahy Tato oblast zahrnuje jednání mezi vedením organizace a odbory , ale i

zaměstnanecké a mezilidské vztahy. Dochází i ke sledování agendy stížností a disciplinárních jednání.

Péče o pracovníky

9.

Tato

oblast

se

zabývá

řešením

otázek

pracovního

prostředí,

bezpečnosti a ochraně zdraví při práci, pracovní doby a záležitostí sociálních služeb (stravování, hygienické podmínky práce, starobní důchody atd.).

10. Personální informační systém V této oblasti se jedná o zpracování a analýzu dat o pracovních místech,

pracovnících,

mzdách,

sociálních

záležitostech,

fungování

personálu a poskytování dat (nadřízeným, spolupracovníkům, úřadům práce, orgánům státní správy...)

11. Průzkum trhu práce Tato oblast zahrnuje zjišťování potenciálních zdrojů pracovních sil nejen z analýz nabídek pracovních sil, ale i analýz konkurenční nabídky pracovních příležitostí.

12. Zdravotní péče o pracovníky V této oblasti je dbáno na zdravotní program organizace, který zahrnuje pravidelnou zdravotní prohlídku a první pomoc.

38

13. Činnosti

zaměřené

na

metodiku

průzkumů,

zjišťování

a

zpracovávání informací Do této oblasti spadá vytváření harmonogramů personálních prací a systémů využívání matematických a statistických metod v personální práci a uplatnění počítačových systémů.

14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků Tato oblast je charakteristická striktním dodržováním zákoníku práce a jiných zákonů týkajících se zaměstnanců, práce, odměňování či sociálních záležitostí. Řeší i otázky diskriminace podle pohlaví, věku, národnosti, náboženství, politické příslušnosti apod. Tato oblast nechrání jenom zaměstnance, ale i zaměstnavatele před důsledky nedodržování těchto předpisů.

Přehled vývoje myšlenek k problematice řízení lidský zdrojů a formování

přístupu

k personálním

činnostem

byl

uveden

z důvodu

„uchopení“ jevů a podmínek praxe ve firemním prostředí. U firmy Warthul jako původně německo-české společnosti je nutno brát v úvahu ještě jeden aspekt a to interkulturální. Autoři Blom a Meier (2002) upozorňují na problém často se vyskytující v mezinárodním podnikání a tím je malé respektování místního kulturního prostředí, zvyků a obyčejů. Autoři ukazují, že „honba“ za nízkými personálními náklady (levná pracovní síla v některých zemích) naráží na velká rizika neúspěchu v podnikání. Autoři Deák, Eger, Mužík a Rymeš (2005) v této souvislosti zdůrazňují význam vnitřní komunikace v podniku, která (když je pojata systémově) může dát určité signály o problémových situacích či místech.

2.3 Personální činnosti ve firmě Warthul Ačkoli byla firma Warthul CR zakládána jako zahraniční filiálka mateřské firmy ze SRN Gebäudereinigungsservice Berlin, v současnosti existuje zcela nezávisle a je vlastněna již jen českými jednateli.

39

Firma lze charakterizovat jako malá organizace, která je složena z následujících pracovníků: -

2 jednatelů z toho jeden na pozici manager

-

jedné pracovnice starající se o správný chod zakázek - zaměstnána na živnostenský list)

-

8 úklidových pracovníků zaměstnaných na hlavní pracovní poměr

-

20 externích úklidových pracovníků - zaměstnaných buď na živnostenský list nebo na dohodu o provedené práce

-

externí účetní

Většinu personálních činností vykonávají jednatelé. Do jejich pracovní náplně spadají, mino jiné, tyto personální činnosti:

1.

Vytváření a analýza pracovních míst Vzhledem k tomu, že tyto činnosti přímo navazují na množství a

náročnost prováděných zakázek jednatel firmy tuto činnost provádí vždy v návaznosti na získání nové zakázky.

2.

Personální plánování Proces plánování potřeby pracovníků je přímo závislý na množství

zakázek, proto se dá tato činnost jen ztěží plánovat. V případě větších zakázek ovšem existuje plán jejich rozšiřování, a tudíž se firma může na situace rozšiřování zakázek připravit.

3.

Získávání, výběr a přijímání pracovníků Firma Warthul v počátcích svého rozvoje často pracovala se zákazníky

na principu outsourcingu. Např. Psychiatrická léčebna v Dobřanech a Plicní léčebna Janov u Rokycan zajišťovaly úklid svými zaměstnanci. Součástí smlouvy o úklidu mezi těmito zdravotnickými zařízeními a firmou Warthul bylo, že tato firma převezme stávající zaměstnance do svého pracovního poměru. Na příkladu Janova lze ukázat určitou iracionalitu činností státních zařízení. Na počátku zakázky, v roce 1996, přebírala firma Warthul 22 zaměstnanců od léčebny. Po zavedení nového systému úklidu klesl počet 40

pracovníků na 11. Po dohodě s vedením léčebny a změně léčebného režimu a různých kontrol (včetně vizit) vykonávalo na konci zakázky, v roce 1999, stejnou práci 5 pracovníků firmy Warthul. Důležitou část zvýšení produktivity práce tvořilo nasazení úklidové techniky, čistících strojů a chemie. Vedení léčebny tak ušetřilo nemalé finanční prostředky a firma Warthul zlepšila svoji ziskovost této zakázky. Dřívější nehospodárnost s pracovními silami nevyplývala jen z podstaty plánovitého hospodářství (zaměstnání bez vazby na výkon). V nemocnicích se často uklízelo zastaralým způsobem jen s „kýblem a koštětem“. Třetí velká zakázka nemocnice na Františku proběhla při zajištění personálem klasickou formou – výběrem pracovníků. Výběr byl proveden určitou netradiční formou. Jelikož firma neměla před datem zahájení umožněn vstup do areálu (pracovala tam předchozí úklidová firma), tak zájemci o práci přišli až první den přímo na pracoviště. Z Berlína však v týž den ráno přijela skupina profesionálních uklízečů, která začala s generálním úklidem nemocnice a současně vybírala a zaškolovala nové pracovníky české filiálky. Tento na první pohled riskantní způsob zajištění pracovníků však „vyšel“. V současné době pracuje ve firmě několik stávajících zaměstnanců, kteří mají na starosti určité zakázky a pakliže se zajišťuje jednorázový nebo generální úklid jiných zakázek, zaměstnanci (v případě volna) jdou na zakázku vypomoci. V případě nutnosti firma spolupracuje i s externími profesionálními uklízeči, kteří se převážně specializují na mytí oken a čištění koberců V případě zajišťování nových pracovníků se upřednostňuje osobní doporučení nebo se podává inzerát a následuje klasické výběrové řízení.

4.

Hodnocení pracovníků Tyto činnosti probíhají v závislosti na zpětnou vazbu z uklízených

zakázek. Zejména se jedná o případy, kdy se vyskytnou nedostatky v prováděné práci. Hodnocení pracovníků má přímou návaznost na jejich odměňování.

41

5.

Rozmísťování (zařazování) pracovníků a ukončování pracovního poměru Pracovníci jsou vždy zařazování na pracovní místo, na které byli přijati.

K přeřazování pracovníků dochází jen na základě oboustranné dohody. K propouštění pracovníků dochází zejména z důvodu vypršení pracovní smlouvy nebo nespokojenosti s odvedenou prací.

6.

Odměňování Výše mezd a odměn je vždy spojená s danou zakázkou a na ní

poskytnutým množstvím finančních prostředků. Pracovníci jsou většinou motivováni výší finanční odměny.

7.

Vzdělávání pracovníků Obecně se na uklízečky a uklízeče pohlíží jako na nevzdělané a

v mnoha firmách ani nejsou poskytnuty kroky ke změně tohoto pohledu. Dá se říci, že v dnešní době existují dvě skupiny uklízečů a uklízeček. Do první skupiny spadají osoby, které k vykonávání této práce používají pouze „kýbl a koště“ a necítí potřebu se dále vzdělávat a tím se dostat do druhé skupiny, ve které se vyskytují osoby, které ke své práci přistupují jako k profesi, a tudíž si uvědomují potřebu neustálého vzdělávání. Uklízení vyžaduje neustálé vzdělávání se nejen v oblasti uklízecích prostředků a čistících strojů, ale i v neustálém zdokonalování se v používání úklidové techniky. Ve většině firem se vyskytují převážně pracovníci z první skupiny, kteří o vzdělávání nejeví zájem, a kteří si kladou menší nároky na odměňování. Firmy jsou tedy v mnoha případech nuceny na čištění koberců či mytí oken rozsáhlejších prostorů najímat externí pracovníky, kteří mají lepší uklízecí techniku a tudíž je práce odvedena rychleji a mnohdy i kvalitněji. Firma se snaží neustále zvyšovat zastoupení pracovníků z druhé skupiny, kteří jeví zájem o vzdělávání a zvyšování jejich kvalifikace. V případě přijímání nových a méně zkušených pracovníků firma používá tzv. „uváděcí kolečko“. Tento postup garantuje získávání a osvojování nových zkušeností v oblasti úklidových prací.

42

-

Pracovníci jsou nejprve přijati na pozici uklízeče, který má na starosti úklid kanceláří firmy Warthul. Zde pracovník vykonává základní úklid a postupně jsou na něj kladeny větší nároky.

-

Pakliže se pracovník osvědčí, je přiřazen na úklid zakázky, kde se nacházejí větší uklízecí prostory a je potřeba zde uplatnit nabyté znalosti a zkušenosti nejen z oblasti uklízecí techniky, ale postupně získávat a osvojovat si i nové znalosti a zkušenosti v oblasti zacházení se stroji.

-

V případě, že se pracovník osvědčí i na druhém pracovišti je v případě zájmu a potřeby povýšen. Buď se na pracovišti stará o správný chod úklidu a o přípravu dokladů k zásobování nebo je přeřazen na zakázku, která je více náročná. V tomto případě se jedná převážně o zakázky, které jsou pro firmu stěžejní, a je proto velmi důležité dbát na preciznost provádění úklidu a dodržovat stanovená pravidla. Nároky jsou zde kladeny nejen v oblasti úklidové techniky ale v mnoha případech i na vzhled pracovníka.

-

Nejlepší pracovníci jsou posíláni na stáže do Německa, kde na základě neustálé

spolupráce

s panem

Warthulem

dochází

k zaškolování

pracovníků v oblasti nových úklidových strojů a uklízecí techniky. Pan Warthul tyto týdenní školení uskutečňuje v rámci dobrých vztahů s firmou Warthul CR. Současné dobré vztahy potvrzuje i fakt, že i po odprodeji vlastnického podílu

pana Warthula, si firma ponechala svůj původní

název.

Tímto přístupem k novým zaměstnancům firma neustále dbá na soustavné vzdělávání pracovníků, což vede ke zvyšování produktivity práce. Ačkoliv se tento způsob jeví jako „ideální“ v zabezpečování kvalitních pracovních sil, je firma v případě nárazových úklidů občas nucena využít služby externích pracovníků. Toto řešení je sice finančně nákladnější, ovšem zaručuje kvalitu provedených služeb. To se odráží nejen v bezproblémovém chodu zakázky, ale samozřejmě se to firmě zúročí i v přístupu k ní. Ve firmě dochází i ke vzdělávání jednatelů, kteří se vzdělávají jak v oblasti obchodní a marketingové, tak i uklízecí techniky a čistících strojů. Vzdělávání v oblasti uklízecí techniky a čistících strojů má za následek 43

schopnost nakupovat stroje, které mají nejen potřebný výkon, ale i dostačující rozsah činností. Tyto nabyté znalosti a vědomosti se projevují nejen v jednatelových uklízecích schopnostech a dovednostech. Vzdělávání v oblasti obchodní a marketingové přispívá k dobrému prosperování firmy, zvyšování její ziskovosti, k neustálému zvyšování počtu zakázek, ale i k rozšiřování společnosti vůbec. Následkem těchto vzdělávacích procesů je schopnost firmu neustále rozvíjet, což je důležitý krok potřebný v boji s rozsáhlou konkurencí.

Firma Warthul se problematikou vzdělávání zabývala i vzhledem k trhu úklidových služeb. Sama vlastní živnostenský list na školení v oblasti úklidu. Na základě určité diskuse v odborném časopisu Úklid se firma rozhodla věnovat se této otázce profesionálně. Určitou mezerou na trhu vzdělávání je školení základní řídící pozice a tím je mistr úklidové firmy. Na základě pověření firmy jsem zpracovala základní vzdělávací projekt, který je obsažený ve čtvrté kapitole této práce. Projekt bude dále upřesňován a doplňován. Jak ukazuje Schönfeld a Stöbe (1995) je nutno vzdělávací projekt konfrontovat s podnikovým prostředím se školskými a vzdělávacími institucemi i názory expertů např. v hospodářských komorách či profesních spolcích. Toto má firma Warthul v úmyslu a po vyhodnocení připomínek uvedených partnerů či institucí bude projekt dopracován a předložen k akreditaci k rekvalifikaci na MŠMT ČR. Při zpracování a realizaci projektu budou uplatněna hlediska modelu ROLI „Return on Learning Investment“, který popisuje Greeno (2006). V tomto modelu jde o dvě domény podniku a to vstupy (lidský kapitál, finanční náklady) a návratnost (výkon, profesní kompetence, motivace). Dále jde o dvě domény zaměstnanců a to také vstupy (profesionalita, čas, úsilí) a návratnost (schopnosti, motivace, konkurenceschopnost). Firma Warthul je přesvědčena, že školení mistrů bude vzdělávací produkt, který vzbudí u úklidových společností velký zájem, neboť tato kategorie zaměstnanců ovlivňuje produktivitu práce a ziskovost úklidových prací.

44

8.

Pracovní vztahy Firma se řadí mezi malé organizace, a proto nejsou ve firmě odbory a

otázky pracovních vztahů si řeší pracovníci sami. K narušení pracovních nebo mezilidských vztahů ve firmě téměř nedochází.

9.

Péče o pracovníky Firma se v současnosti stará o chod několika zakázek, a s tím jsou

spjatá i o rozdílná pracovní prostředí. V každém případě se ale jedná o vyhovující pracovní prostředí, kde je dbáno nejen na ochranu zdraví při práci, ale i vyhovující pracovní dobu.

10. Personální informační systém Personální systém je ve firmě zaveden v tištěné formě a zatím se neuvažuje o jeho elektrizované podobě.

11. Průzkum trhu práce Průzkumy trhu práce si firma v současnosti nedělá ani dělat neplánuje. V případě nutnosti je firma připravena se obrátit na profesionální organizace zajišťující průzkumy.

12. Zdravotní péče o pracovníky Pravidelné zdravotní prohlídky firma neorganizuje, ale na rizikovějších pracovištích, jako je psychiatrická léčebna a nemocnice, firma přispívá na očkování proti žloutence.

13. Činnosti

zaměřené

na

metodiku

průzkumů,

zjišťování

a

zpracovávání informací Tyto činnosti jsou důležité především pro velké a střední organizace a proto se touto problematikou firma v současnosti nezabývá.

14. Dodržování zákonů v oblasti práce a zaměstnávání pracovníků Tato problematika je ve firmě brána velmi vážně, a proto se ve firmě můžeme setkat se zaměstnanci různého věku i národnosti. Všechny

45

pracovní smlouvy či dohody o pracovní činnosti dodržují platné normy zákoníku práce i souvisejících zákonů.

2.4 Vliv lidských zdrojů na životní cyklus firmy Warthul Teorii životního cyklu podniku nacházíme zejména v podnikové ekonomice. Synek a kolektiv (2000, s. 87) píší, že „...v životě podniku lze vysledovat základní fáze: založení, růst, stabilizace, krize a zánik. Tyto fáze jsou mimo jiné odrazem vývoje makroekonomického, tj. vnějšího prostředí, ve kterém podniky fungují, dále jsou dány příslušností k jednotlivým odvětvím nebo sektorům a v neposlední řadě i vlastní výkonností podniku“. Životní cyklus podniku je v této odborné literatuře analyzován jako model, který znázorňuje průběh podnikových činností a jejich výsledků v tržním prostředí. Vlček (2003) při tom zdůrazňuje, že fáze životního cyklu neplatí univerzálně pro všechny firmy. Stejně tak je odlišná doba trvání jednotlivých etap. Uvedený autor také upozorňuje na to, že řadu firem nemusí samozřejmě potkat konec existence, nicméně u většiny firem dochází v určitých vlnách ke střídání růstu a „ústupu“. Všeobecně je v ekonomii a marketingu uznávaná a používaná analýza SWOT, která sleduje čtyři aspekty rozvoje podniku – silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Ward (1998) toto upřesňuje do čtyř otázek: Co organizace dobře zvládá? Co organizace nezvládá? Jaké možnosti nabízí vnější prostředí? Jaké hrozby vnější prostředí obsahuje? Odpovědi na tyto otázky mohou přiblížit skutečnou pozici firmy v rámci probíhající fáze životního cyklu.

Horáková (1995, s. 159) zdůrazňuje: „koncepce životního cyklu produktu představuje velmi významný orientační prvek, který usnadňuje volbu strategií i taktických rozhodnutí v marketingu“. Podle této autorky je klíčem ke studiu životního cyklu produktu rozbor tržeb z produktů získaných.

46

Graf č. 1 Ideální životní cyklus výrobku

Graf č. 1 znázorňuje ideální životní cyklus výrobku, jehož etapy můžeme na základě kritérií vývoje obratu a zisku, jakož i podstatných marketingových opatření, popsat následovně:

Etapa zavádění Obraty rostou pomalu, protože poptávku je nejprve třeba vytvořit. Vysoké náklady na zahájení výroby, na reklamu na zavedení výrobku, na podporu prodeje, na vybudování, resp. rozšíření odbytové organizace, jakož i výdaje, které naběhly v období vývoje na výzkum a vývoj výrobku, vedou k počátečním ztrátám. Délka fáze zavádění závisí na schopnosti nového výrobku nalézt v důsledku lepšího uspokojování potřeb spotřebitelů co nejvíce kupujících.

Etapa růstu V důsledku strmě stoupajícího vývoje obratu a zisku dojde k přilákání prvních konkurentů, kteří se chtějí nového trhu zúčastnit s výrobkem stejného druhu. Rychlý růst zisků se zbrzdí uprostřed této fáze vlivem rostoucích cenových bojů. Výskyt prvních konkurentů nutí výrobce k tomu, aby upevnil spotřebitelskou preferenci pro svůj výrobek zesílenou reklamou. Díky stoupajícímu okruhu uživatelů je však možno využít i nových 47

distribučních kanálů (dodatečná prodejní aktivita). Protože konkurence přivádí výrobky zcela pravidelně na trh za nižší ceny, musí podnikatel svou cenovou politiku změnit, aby svou pozici na trhu udržel. Toho je schopen díky klesajícím jednotlivým nákladům (nákladová degrese v důsledku růstu množství vede k lepšímu vytížení kapacit).

Etapa zralosti (nasycení) Obraty stagnují, protože schopnost trhu přijímat výrobky je omezená. Dosavadní pokojná koexistence konkurentů je vystřídána bojem o podíl na trhu. Zisky klesají, protože další kupující je možno získat pouze klesajícími cenami nebo opatřeními na podporu prodeje, které způsobují rostoucí náklady. V této etapě hraje výrobková politika rozhodující roli: změnou balení a designu, jakož i obměnou výrobku se má dosáhnout těsnějšího souladu s potřebami spotřebitelů. Zesiluje se reklama, aby se upozornilo na přednosti výrobku oproti konkurenčním výrobkům. Ceny klesají, avšak stabilizují se – především z nákladových důvodů – ke konci etapy.

Etapa poklesu Obraty klesají, nevytížené kapacity působí ztráty. Marketingová opatření závisejí na rozhodnutí, zda lze jejich použitím prodloužit životní cyklus výrobku nebo zda je vhodnější nechat výrobek doběhnout.

Je nutno upozornit, že ne všechny výrobky se vyznačují tím, že jejich křivka životního cyklu má tvar písmene S. Existuje více výrobků, jejichž křivky mohou být odlišné, jako např. módní výrobky s rychlým růstem tržeb (větším poklesem), neúspěšné nově zavedené výrobky s nízkým růstem tržeb (rychlým poklesem) apod.

Domnívám se, že problematika životního cyklu firmy a životního cyklu produktů spolu úzce souvisí a že lze tedy vymezit určitá stadia existence firmy a analyzovat jejich vliv na činnost firmy.

48

Švýcarští autoři Hottenstein a Zinsmeister (1991, s. 50) ukazují tyto způsoby růstu podniku:

Růst podniku

externí růst

fúze v místě

interní růst

zřízení poboček na jiných místech

výrobky jiného druhu

horizontální růst (do výrobní šířky)

rozšíření na dosavadním místě

výrobky stejného druhu

vertikální růst (do výrobní hloubky)

výrobní předstupeň

následující výrobní stupeň

Obrázek č.3: Přehled forem růstu podniku (Hottenstein a Zinsmeister, 1991, s. 50) Uvedení autoři v zásadě rozlišují mezi interním a externím růstem, přičemž externí forma znamená fúzi (sloučení) dvou nebo více již existujících podniků. Interní růst může probíhat buď rozšířením podniku ve svém dosavadním působišti, nebo zřízením poboček na jiném místě. Rozšíření přitom může probíhat buď ve formě výrobků stejného druhu, nebo ve formě výrobků jiného druhu. Druhý případ může zahrnovat jak výrobní (vertikální růst), tak výrobní šířku (horizontální růst).

49

V případě firmy Warthul šlo výrazně o interní růst rozšiřováním zakázek nejen v sídle firmy (v Praze), ale i na dalších místech v České republice. Rozšiřování firmy probíhalo v zásadě formou prodeje hlavního produktu firmy (úklidových služeb). Teprve v dalším období (po pětileté existenci firmy) začala firma růst i horizontálně, kdy začala nabízet i služby další, např. ostrahu objektů (na základě získané koncese) a později firma začala v omezeném množství nabízet prodej některých speciálních čisticích materiálů (filtrů) a půjčování čisticí a úklidové techniky. Jinými slovy firma zvětšovala výrobní šířku, tj. počet různých služeb, které nabízela, i výrobní hloubku, tj. počet na sebe navazujících výrobních stupňů, které prováděla. V případě firmy Warthul šlo nejprve o běžný každodenní úklid, pak o jednorázové generální úklidy a pak o speciální úklidové práce (čištění povrchu budov, výtahů apod.).

Růst firmy lze posuzovat z mnoha hledisek. Prvním hlediskem jsou příjmy (tržby), za provedené služby. Vývoj příjmů firmy ukazuje následující graf.

Tržby [tis. Kč] 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 1994

1996

1998

2000

2002

2004

2006

rok

Graf č. 2: Vývoj příjmů firmy Warthul 1994−2006

Vrcholem životního cyklu firmy z hlediska příjmů byl rok 1997 a 1998, kdy obrat firmy dosahoval více než 10 resp. 11 mil Kč ročně. Druhé hledisko

50

je počet zaměstnanců. Dá se říci, že spolu s obratem do roku 1997 rostl i počet zaměstnanců. V tomto období (od vzniku firmy) rostl podnik jen extenzivně, tj. více zaměstnanců zajišťovalo vyšší výkony. Samozřejmě rostl též počet zákazníků firmy a velikost uklízených ploch. V tomto období byla firma Warthul v uvedené branži firmou střední velikosti, která překonala období začátku podnikání a dosáhla určité vnitřní stabilizace i stabilizace postavení na trhu.

Pro srovnání vývoje firmy Warthul CR předkládám graf počtu zaměstnanců a obratu z let 1997 a 2006. Tyto dva roky udávám záměrně, jelikož v roce 1997 byla firma na svém vrcholu a rok 2006 uvádím pro pohled na současnou situaci.

Celkový počet zaměstnanců

8

2006 rok

70

1997

0

20

40

60

80

Graf č.3: Počet zaměstnanců firmy Warthul (1997/2006 srovnání)

Jak je z grafu patrné počet zaměstnanců klesl přibližně na hodnotu 11% z roku 1997. Podle platných daňových zákonů je hranice malé a střední firmy 25 zaměstnanců. Z toho plyne, že firma Warthul v současnosti představuje menší firmu, podle ČSÚ tzv. mikrofirmu (do 10 zaměstnanců).

51

Měsíční obrat na jednoho zaměstnance 25 000 Kč

20 989 Kč

20 000 Kč 15 000 Kč

13 202 Kč

10 000 Kč 5 000 Kč 0 Kč 1997

2006 rok

Graf č.4: Měsíční obrat na zaměstnance firmy Warthul (1997/2006 srovnání)

Z uvedeného grafu vyplývá, že dosahovaný obrat naopak na jednoho zaměstnance vzrostl o 62%! Tohoto velkého nárůstu bylo dosaženo zejména nakoupením nové – výkonnější úklidové techniky, s kterou obsluha dosahuje větších plošných výkonů za stejný čas.

Jak již bylo uvedeno, firma WARTHUL CR spol. s r. o. byla založena v říjnu roku 1994. Její vývoj prošel mnoha problémy, které většinou pramenily ze špatné organizace a komunikace, neznalosti místního trhu a nepřipraveností strategie. V letech 1994-1996 prošli firmou vedoucí pracovníci, kteří nechápali smysl podnikání jako vytváření přírůstkového bohatství firmy a investice do budoucnosti jim připadaly zbytečné. Další z nemalých problémů bylo vnitřní klima firmy, kdy spolupráce byla nulová a vázla jakákoliv komunikace. Díky nevyjasněné strategii firma musela sáhnout na své základní jmění a v průběhu kritických let se pohybuje v červených číslech. Po roce 1997, kdy firma ztratila strategickou zakázku odešli z vedení jak provozní ředitel tak i jednatel společnosti, ten i nadále však zůstal minoritním vlastníkem firmy. Toto období bylo pro firmu velice těžké, jelikož tyto změny sebou přinesly nemalé problémy. Vlastníci firmy hledali proto odpovídající náhradu, která by firmu udržela v chodu a dovedla by ji k vzrůstajícímu zisku. Tento záměr se

52

jim povedl a nutno říci, že vybraný nový ředitel jejich očekávání splnil, jak je patrné z následujících grafů.

Hospodaření firmy je sledováno ve dvou oblastech. První oblast jsou náklady a výnosy a jim odpovídající hospodářský výsledek. Druhou oblastí je produktivita práce na 1 pracovní sílu.

Rok

Náklady [tis. Kč]

Výnosy [tis. Kč]

Hospodářský výsledek [tis. Kč]

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

203 6622 8639 10921 10012 6774 3759 2262 1890 1932 1959 1948 1962

192 6452 8545 11090 10033 6722 3348 2354 2015 2120 2204 2251 2345

-11 -170 -94 169 21 -52 -411 92 125 188 245 303 383

Tabulka č. 4:Náklady, výnosy a hospodářský výsledek firmy Warthul v letech 1994−2006

Cílem finančního řízení firmy je uvést náklady do určité relace s výnosy a tím docílit zisku. Z tabulky vyplývá ziskovost firmy od založení až do roku 2000. Nic na tom nemění situace v letech 1997 a 1998, kdy šlo jen o relativní ziskovost, která byla tvořena převážně účetními odpisy. Současná situace je do jisté míry optimální, neboť zisková marže (vztah mezi výnosy a náklady) je cca 20%.

53

Náklady a Výnosy 12000 10000 8000 Náklady [tis. Kč] Výnosy [tis. Kč]

6000 4000 2000

20 06

20 04

20 02

20 00

19 98

19 96

19 94

0

rok

Graf č.5: Náklady a výnosy firmy Warthul 1994−2006

V oblasti vývoje nákladů a příjmů vidíme u firmy klasický životní cyklus, který ovšem neskončil krizí, jak to u většiny podniků bývá, ale podařilo se mu tuto situaci zvrátit a dosáhnout znovu růstu. Jedná se tedy o vzrůst od roku 1994 do období 1997- 98, kdy firma dosahovala svého maxima dále následuje až do roku 2000 pokles a od roku 2001 dochází zase k mírnému růstu až do současnosti.

Hospodářský výsledek [tis. Kč] 400 200 0 -200

2006

2004

2002

2000

1998

1996

-600

1994

-400

Graf č. 6: Hospodářský výsledek firmy Warthul 1994−2006

54

Hospodářský výsledek dosahovaný v prvních letech existence firmy (1994-96) byl ovlivněn vstupními náklady spojenými se založením firmy, vybavením firmy, investicemi. V letech „špičky firmy“ vykazovala firma sice zisk, ale vzhledem k výnosům takřka zanedbatelný (1,5 resp. 0,2 % !). Z toho vyplývá, že hospodaření firmy bylo založeno

na velmi nejistých

základech. Firma nebyla schopna se dále rozvíjet. Proto následovala, celkem logicky, krize podniku. Po ztrátě hlavních zakázek (nemocnic) krize propukla a firma stála před krachem. Jedno z řešení jak firmu zachránit byly další investice a to zejména do strojního vybavení. Cílem investic bylo ušetřit pracovní sílu, snížit náklady a při zachování dosavadních výnosů zlepšit hospodářský výsledek. Toto opatření sice přineslo v roce 2000 rekordní ztrátu firmy (-411 tis Kč tj. 12% z výnosů), nicméně došlo v tomto roce

k zásadnímu

obratu.

To

dokumentuje

hospodářský

výsledek

z následujících let, kdy je firma již zisková.

Synek a kol. (2000, s. 98) poznamenává, že: „…pod pojmem krize podniku lze označit takové stadium jeho života, kdy po delší časové období dochází k nepříznivému vývoji jeho výkonnostního potenciálu, radikálnímu snížení objemu tržeb, poklesu čistého obchodního kapitálu, snížení likvidity, čímž je bezprostředně ohrožena jeho další existence v případě, že tento vývoj bude pokračovat“. Ve firmě docházelo k určitým jevům, které signalizovaly krizové jevy: -

krize ve zdravotnictví ve druhé polovině 90. let vedla k neustálému prodlužování

lhůty

splatnosti

faktur

(tři

největší

zákazníci

byla

zdravotnická zařízení, která tvořila 80 % obratu firmy), -

došlo výrazně k poklesu likvidity firmy, klesalo cash flow, společníci museli opakovaně poskytovat firmě půjčku,

-

firma

nebyla

schopna

udržet

velké

zakázky

ve

zdravotnických

zařízeních, protože již nebyla schopna uhradit své závazky ve lhůtě, musela omezit další a další nákladové položky, vyprodávala svoje zásoby.

Při uvažování o příčinách krize firmy Warthul byly shledány tyto hlavní důvody: 55

-

První příčina byla makroekonomická, spočívající v krizi zdravotnictví. Došlo k neúměrnému zadlužení státních nemocnic, k opožďování plateb a ke snaze managementu těchto zařízení „tlačit ceny dolů“. Z hlediska úklidových firem došlo ke snižování tržeb na tržby tak nízké, že nepokryly náklady a tím docházelo ke ztrátě.

-

Další příčina spočívala v nezvládnutí růstu firmy, zejména z hlediska řízení pracovních kolektivů. Ve firmě se nepodařilo zavést efektivní systém řízení, sladit zájmy managementu s cíli podniku atd.

Krize byla vyvolána těmito zmíněnými příčinami a velice rychle dorostla stavu krize vyvolané hospodářskými výsledky. Firma měla vysoké režijní náklady, vysoké personální náklady, objevily se i další chyby ve finančním řízení podniku. Majitelé firmy nepřistoupili prakticky k žádným opatřením, která by znamenala finanční ozdravení a obnovení prosperity firmy (tzv. sanace).

Zhodnocení navrhovaných opatření Situace, do které se firma Warthul dostala v „průběhu“ svého životního cyklu, lze charakterizovat takto: Podnikatelský záměr německého vlastníka působit v Čechách v oblasti úklidových prací (i když byl exaktně podložen) se dostal do velmi složité fáze. Firma byla sice založena, dostala se na trh, nicméně dlouhodobě vykazovala ztrátové hospodaření. Analýzy ukázaly, že tento stav má jednak příčiny vnější (makroekonomické) a vnitřní (špatný management firmy). Firma získala velké zakázky v českém zdravotnictví, které se v polovině 90. let dostalo do krize, mající za následek zhoršující se platební schopnost nemocnic. Toto postihlo i firmu Warthul. Ve faktoru management firmy se skrývá špatný výběr výkonného vedení firmy. První ředitel firmy nezvládal řízení nákladů a výnosů, tj. neměl elementární předpoklady pro budování budoucí prosperity firmy. Druhý ředitel byl sice v úklidu profesionál (měl vlastní úklidovou živnost), ale podnikal jaksi jen „na sebe“, jinými slovy: firmu tuneloval.

56

Variant řešení existence firmy Warthul nebylo mnoho, v podstatě jenom dvě: 1. Zlikvidovat firmu a udělat konec celému podnikatelskému záměru. 2. Výběrovým řízením najít nového ředitele firmy, který by firmu zachránil a vyvedl z krize.

První varianta se dlouhou dobu jevila jako jediné možné řešení a dlouho se vlastně „sama“ realizovala. Firma měla záporné jmění, byla v druhotné platební neschopnosti, nebyla rentabilní, ztratila zákazníky, image a byla prakticky před krachem. Pan Warthul se přestal firmou zabývat a svoji vlastnickou funkci přestal vykonávat. Projevil zájem prodat své podíly, což se později prakticky také stalo. Vývoj šel tak daleko, že byl již zjednán likvidátor firmy, který se již začal seznamovat s účetnictvím a hospodařením firmy. Druhé opatření bylo vlastně určitou sázkou do loterie. Nový manažer měl vlastně tyto úkoly: Zastavit hospodářský propad firmy, zastavit narůstající ztráty a zajistit přechod k ziskovosti úklidových prací a celé firmy. Celý tento proces měl řadu fází. Bylo potřeba provést restrukturalizaci firmy, opustit velké zakázky v nemocnicích a jednat o splacení dluhů. Tyto dluhy dosahovaly v roce 1997 již více než 2 mil. Kč. Jednání se zákazníky o dluzích bylo možné až po skončení smluv o úklidu. Jestliže byl mezi nemocnicemi a firmou Warthul vztah zákazník − služby poskytující firma, tak docházelo k odsouvání splacení těchto dluhů a o úrocích z prodlení nemohlo být ani řeči. Firma se mění na menší, firemní finance se postupně konsolidují. Je proveden audit hospodaření, následuje rekonstrukce účetnictví. Nastává etapa řešení produktu firmy spočívající v investicích do úklidových strojů a čisticích technologií. Je to cesta sledující cíl snížení nákladů za živou práci, vytvoření předpokladu vyšší rentability a dosažení zlomu

v hospodaření

podniku

směrem

k ziskovosti.

Firma

změnila

marketingovou strategii a na trhu stále více hledá tržní výklenky specializované na úklidové práce náročnější na technické a strojní vybavení.

V závěru této kapitoly je nutné poukázat, že i při dnešní relativně stabilizované situaci se firma potýká s problémy. To je především 57

nedostatek volných financí a stále se zvyšující nároky na kvalitu úklidu a s tím související vývoj nových pracovních postupů a pracovních prostředků, což vede k nutnosti neustálého vzdělávání pracovníků. I přes výše zmíněné problémy si firma drží na trhu dobrou pozici. Konkuruje především nižší cenou díky kalkulacím šitým na míru každého zákazníka a minimalizací skladových nákladů. Další její výhodou je pružnost rozhodování a tím rychlost úklidových služeb.

Z těchto výše uvedených hledisek je jasné, že zatím nedojde k původně zamýšlenému řešení, tj. zánik podniku. Protože však krize firmy byla velmi hluboká, nelze tuto možnost v budoucnu vyloučit.

58

3

Průzkum rozvoje lidských zdrojů ve společnosti Warthul Vzhledem k tomu, že se domnívám, že lidské zdroje plní v organizaci

nezastupitelnou roli, a je proto potřeba je neustále rozvíjet a vzdělávat, rozhodla jsem se ve firmě Warthul provést dotazování na téma „Vzdělávací zvyklosti pracovníků“. V průzkumu byl využit dotazník a rozhovor. Dotazník – Jedná se o psanou formu dotazování, která vyžaduje pečlivou přípravu. Kromě dotazníku se předem musí připravit: seznam respondentů, úvodní dopis pro respondenty a ujištění o neznehodnocení dat. Dotazník musí obsahovat dobře napsané, vysvětlené a přehledné otázky. Měl by se dávat pozor na odpuzovací části (délka dotazníku, zmatečnost). V případě zasílání dotazníků poštou, není nikdy zaručena 100% návratnost dotazníků. Velká návratnost bývá při kolektivním vyplňování, malá návratnost se převážně vyskytuje ve stejných a časově vytížených skupinách Rozhovor – Jedná se mluvenou formu dotazníku, která je méně formální. Důležitou úlohu zde hraje tazatel. Ten musí být neutrální, důvěryhodný a mít příjemný vzhled. Výhodou tazatele je, že získává větší důvěru než psaný dotazník a může pomoci vysvětlit problematické otázky. Nezbytnou součástí této techniky je dobře udržovaná tazatelská síť. Podkladem pro rozhovor bývá dotazník. Rozhovor může probíhat buď na základě osobního nebo telefonického kontaktu.

Dotazování bylo uskutečněno na základě osobního kontaktu. Dotazník, který jsem vytvořila tvoří přílohu této práce. Prostřednictvím průzkumu jsem se snažila získat informace z oblastí osobního rozvoje a vzdělávání zaměstnanců, které by firmě pomohly ve zlepšení systému vzdělávání a osobního rozvoje zaměstnanců. Dotazník byl vyplňován se všemi zaměstnanci firmy Warthul a některými externími pracovníky. Byl rozdělen do několika sekcí, které se skládaly z následujících okruhů otázek:

59

A) Informace o respondentech V této sekci jsem se zaměřila na získání základních informací o respondentech. Jednalo se otázky, které jsou nezbytné na zjištění sociální a ekonomické situace respondentů.

B) Vzdělávací a rozvojové názory respondentů Tato sekce obsahuje baterii otázek, v niž je použita bodovací škála. Je použita Likertova technika, která má stejnou polaritu. Tyto otázky zjišťují postoje respondentů ke vzdělávání.

C) Vzdělávání v minulosti Otázky v této sekci zjišťují absolvované kurzy a školení v minulosti a spokojenost s tímto vzděláváním.

D) Vzdělávání ve firmě Warthul CR Tato sekce se zabývá vzděláváním ve firmě Warthul. Nalézají se zde otázky zjišťující současné vzdělávací aktivity, potřeby a ochotu se vzdělávat.

Tohoto průzkumu se zúčastnili následující pracovníci:
pracovnice starající se o správný chod zakázek - zaměstnána na živnostenský list
8 úklidových pracovníků zaměstnaných na HPP
16 externích úklidových pracovníků - zaměstnaných buď na živnostenský list nebo na dohodu o provedené práce

V následujících odstavcích týkajících se vyhodnocování průzkumu se odvolávám na výsledky uskutečněného průzkumu, které tvoří přílohu této práce. Z vyhodnocení

sekce

A

vyplývá,

že

72%

respondentů

je

v produktivním věku od 31 do 45 let, 92 % bydlí ve velkých městech a 56% respondentů má středoškolské vzdělání. Domnívám se, že tato skutečnost by měla být základem pro úspěšnost dalšího vzdělávání ve firmě, neboť lidé v produktivním věku se středoškolským vzděláním si uvědomují potřebu současného zaměstnání. Problémem při vzdělávání by se mohl stát fakt, že 60

76% respondentů nejsou přednostou domácnosti, což znamená, že jejich příjem není nejvyšším příjmem domácnosti. To může mít negativní vliv na přístup ke vzdělávání a na ochotu tomuto vzdělávání věnovat volný čas.

Z vyhodnocení sekce B vyplývá, že 56% respondentů se domnívá, že současná profese vyžaduje nebo spíše vyžaduje prohlubování znalostí. Zde je nutno podotknout, že v této sekci se projevila většina respondentů, kteří jsou zaměstnáni na živnostenský list a tudíž se více zajímají o vzdělávání více než pracovníci v zaměstnaneckém poměru Domnívám se, že tento výsledek velmi ovlivňuje otázku přinášení užitku ze vzdělávání, neboť 64% respondentů se domnívá, že opakované školení přináší nebo spíše přináší užitek, avšak 87% respondentů zaměstnaných na HPP se domnívá nebo spíše domnívá, že za vzdělávání pracovníků odpovídá organizace. Z těchto údajů je patrné, že pakliže firma chce své zaměstnance vzdělávat, musí sama za tuto oblast nést zodpovědnost.

Z vyhodnocení sekce C vyplývá, že 72% respondentů již v minulosti absolvovalo nějaké kurzy a školení. Účastníci těchto školení byli převážně externí pracovníci, kteří jsou „experti“, kteří většinou pracují pro více firem na základě živnostenského listu. To potvrzuje jejich zájem o získávání nových zkušeností, které následně mohou zúročit ve vykonávané práci.

Z vyhodnocení

sekce

D

vyplývá,

že

72%

respondentů

se

nezúčastnila žádného kurzu organizovaným firmou. 92% respondentů, kteří pracující u firmy na HPP ovšem ani zájem o vzdělávání nejeví.

Závěr této kapitoly bych chtěla věnovat celkovému vyhodnocení průzkumu, v něhož vyplývá, že firma oblast vzdělávání řeší nedostatečně. Ačkoliv její zaměstnanci jsou v produktivním věku a většinou středního vzdělání pouze 50% respondentů z řad zaměstnanců na HPP již absolvovalo nějaký kurz a jen 25% z nich se účastnilo kurzu z oblasti úklidu. Ze získaných informací je patrná složitá situace firmy, která by se chtěla vzdělávání pracovníků více věnovat, ale nesetkává se u zaměstnanců s kladným

přístupem.

V současnosti 61

firma

vzdělávání

řeší

pouze

prostřednictvím „uváděcího kolečka“, o kterém jsem již psala ve své práci. Tento systém vyhovuje 75% respondentů z řad pracovníků na HPP. Přibližně 88% pracovníků pracujících na základě živnostenského listu by uvítalo pravidelnější vzdělávání v oblasti úklidu.

62

4

Vzdělávací projekt mistr úklidové firmy Charakteristika a cíl kurzu Úklidové firmy jsou dnes jednou z nejdynamičtěji se rozvíjejících oblastí

v České republice. Trvalá poptávka po odbornících z této oblasti a neustále se zvyšující nároky na jejich kvalifikaci nezbytně vyžadují zvládnutí činností spojených s výkonem funkce mistra úklidové firmy. Kurz je určen pracovníkům z oblasti úklidových firem zejména mistrům úklidové firmy. Cílem kurzu je seznámit účastníky s problematikou vedení lidí, jednání se zákazníky, s vybranými personálními oblastmi jako jsou výběr, přijímání a odměňování pracovníků. Mezi nezbytné znalosti a dovednosti, bez nichž se mistři úklidových firem ve své každodenní činnosti neobejdou, patří mimo jiné i znalost kalkulací a cen úklidových prací, orientace v jednotlivých úklidových technologiích a čistících prostředcích, schopnost samostatného řízení úklidových prací a v neposlední řadě i organizační schopnosti.

Kriteria pro výběr účastníků Předpokladem pro zařazení mezi účastníky rekvalifikačního kurzu je vyučení v oboru případně středoškolské vzdělání a schopnost samostatného vedení malých týmů.

Forma studia Kurz bude realizován docházkovou formou ve čtyřech třídenních nebo šesti dvoudenních soustředěních. Výuka bude probíhat formou přednášek, seminářů a konzultací a předpokládá se doplňující samostatné studium probíraných témat.

Obsahová náplň kurzu 1.

Úvod do problematiky
Úklidové firmy a jejich vývoj
Trendy na trhu úklidových firem
Požadavky zákazníka na služby úklidové firmy

63


Postavení a úloha mistra v úklidové firmě 2.

Sociálně psychologické dovednosti
Principy komunikace
Asertivita jako styl komunikace
Hodnocení druhých lidí a chyby v hodnocení
Umění jednat se zákazníky
Nabídka konkrétních služeb k zvýšení spokojenosti zákazníka
Nepříjemné, konfliktní situace a jejich zvládání
Vyřizování stížností zákazníků

3.

Lidé a týmová práce
Řízení v organizaci, manažerské funkce
Osobní předpoklady manažera, osobní kvality
Vedení lidí, styly vedení, vedení pracovních skupin
Pracovní skupina – tým
Charakteristiky dobrého týmu

4.

Personální práce mistrů
Personální

řízení

v organizaci

(význam,

úkoly

a

nositelé

personálního řízení)
Personální práce mistrů
Vybrané personální činnosti – výběr, přijímání a odměňování pracovníků
Pracovně právní minimum mistra úklidové firmy 5.

Úklidové stroje a technika
Typy úklidových strojů a jejich vývoj
Základy obsluhy úklidových strojů
Běžná údržba úklidových strojů

6.

Úklidové technologie a čistící prostředky
Přehled úklidových technologií
Typy čistících prostředků a oblasti jejich použití
Dávkování a hospodárnost při používání čisticích prostředků
Bezpečná manipulace s čistícími prostředky

7.

Bezpečnost a ochrana zdraví při práci
Zásady řízení ochrany zdraví a bezpečnosti práce, povinnosti zaměstnavatele 64


Povinnosti zaměstnanců týkající se bezpečnosti práce
Používání ochranných pomůcek
Pravidla a postupy týkající se bezpečnosti, včetně hlášení nehod
Zabezpečení první pomoci při pracovních úrazech 8.

Ekonomické otázky – kalkulace a ceny
Znalost kalkulací v úklidových firmách
Sestavení kalkulace
Problematika cen úklidových prací

9.

Řízení úklidových prací
Organizace úklidových prací
Řízení postupu úklidových prací
Ukládání pracovních úkolů
Kontrola provádění práce

10. Závěrečná opakování, příprava na zkoušku 11. Závěrečné zkoušky

Časový rozsah studia Celkový rozsah 120 hodin. Téma 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Úvod do problematiky Sociálně psychologické dovednosti Lidé a týmová práce Personální práce mistrů Úklidové stroje a technika Úklidové technologie a čistící prostředky 7. Bezpečnost a ochrana zdraví při práci 8. Ekonomické otázky – kalkulace a ceny 9. Řízení úklidových prací 10. Závěrečná opakování, příprava na zkoušku-konzultace 11. Závěrečné zkoušky

Rozsah v hodinách Celkem Přednáška Semináře, trénink 4 4 0 16 6 10 10 5 5 10 6 4 20 8 12 15 5 10 5 10

5 6

0 4

10 12

5 0

5 12

8

0

8

Metodika výuky a ukončení kurzu Rozsah kurzu je dvanáct výukových dní. Během výuky se budou výkladové bloky doplněné praktickými příklady a diskusí střídat s bloky, kdy

65

účastníci aktivně řeší konkrétní modelové situace včetně praktického nácviku. Pro účastníky budou k dispozici potřebné studijní materiály a pomůcky. Kurz bude ukončen závěrečnou zkouškou ve formě znalostního písemného testu. Na základě úspěšně vykonané zkoušky obdrží absolventi kurzu osvědčení o kvalifikaci.

Studijní literatura Základní studijní literatura Sylaby lektorů k jednotlivým modulům Zákoník práce

Doporučená studijní literatura KHELEROVÁ, V. 1995. Komunikační dovednosti manažera. Grada Publishing, 1995. ISBN 80-7169-223-9. PREE, M. D. 1995. Umění vést. Praha : Management Press, 1995. ISBN 80-85603-74-8. TEPPER, B.B. 1996. Manažerské znalosti a dovednosti. Grada Publishing, a.s., 1996. ISBN 80-7169-347-2.

66

5

Závěr Na příkladu firmy WARTHUL CR spol. s r.o. jsem chtěla ukázat, jak

dobře nastartovaná, finančně zajištěná a zavedená firma se zahraničním kapitálem může v hospodářském cyklu firmy dospět skoro až k zániku a červeným číslům, které jsou nežádoucí pro její další vývoj a růst. Tato situace byla způsobena špatným přístupem minulého vedení k hospodaření firmy. Novému vedení se podařilo vypracovat a úspěšně realizovat novou strategii

vedoucí

k překonání

vážných

problémů

v činnosti

firmy.

Jednoznačně vsadilo na investice do strojního vybavení, do nových úklidových technologií. Tato strategie si vyžádala také zcela jiný přístup k zaměstnancům. Důraz byl kladen na výběr kvalifikovaných lidí, na jejich zaškolení v pracích s úklidovou technikou. Důležitou součástí tohoto postupu bylo i používání kvalitních čisticích a úklidových prostředků a dodržování pracovních postupů při úklidu. Na tomto příkladu lze vidět, že lidské zdroje jsou opravdu stěžejní zdroje

firmy.

Pakliže

firma

chce

dosáhnout

vyšších

zisků

a

konkurenceschopnosti na trhu, je potřeba se o tyto zdroje „starat“ a neustále je rozvíjet. Možností k rozvíjení lidí je v dnešní době velmi mnoho. Jedním z nejdůležitějších předpokladů k úspěšnému rozvoji pracovníka je chuť se vzdělávat.

Otázkou chuti se vzdělávat se zabýval i průzkum, který jsem uskutečnila ve firmě Warthul. Z vyhodnocení průzkumu vyplynulo, že současní zaměstnanci na HPP o vzdělávání nejeví moc zájem. Tato skutečnost je velmi důležitá při plánování vzdělávacích aktivit. Je potřeba se rozhodnout pro jedno z následujících výhodnějších řešení pro firmu: 1) Zaměstnávat lidi, kteří o vzdělávání nejeví moc velký zájem a v případě nutnosti si najímat dražší externí pracovníky na jednorázové zakázky. 2) Přijmout na HPP nové pracovníky, kteří mají zájem se vzdělávat a průběžně jim zabezpečovat potřebná školení. Tyto pracovníky začlenit do pracovního procesu současných zakázek a vlastnit tím výhodu jejich flexibility v zajišťování chodu jiných zakázek. 67

Domnívám se, že druhá varianta by byla pro firmu výhodnější. V první fázi by toto řešení bylo sice nákladnější, avšak s rostoucím počtem takto zabezpečovaných zakázek by se náklady rychle vrátily. Tito pracovníci by se rychleji učili i práci s uklízecími stroji, která stále získává na významu. Na závěr je nutno zmínit situaci, kdy by firma přišla o některou ze svých zakázek a neměla by pro tyto pracovníky uplatnění. V tomto případě se domnívám,

že

zaměstnavatelům,

by což

je

firma by

mohla

firmě

nárazově

přinášelo

„půjčovat“

potřebný

a

jiným

možná

i

nezanedbatelný zisk. Výrazem „půjčovat“ mám na mysli jednorázové úklidy, kde je potřeba kvalifikovaná pracovní síla, která výborně zvládá jak nejrůznější uklízené povrhy (mytí oken, mramorové či dřevěné podlahy), tak práci s uklízecími stroji. V případě zájmu by bylo možné rovněž zapůjčit i profesionální úklidové stroje, které jsou ve vlastnictví firmy.

68

6

Soupis bibliografických citací

ARMSTRONG, M. 1999. Personální management. Praha : Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-614-5.

BENEŠ, M. a kol. 2001. Marketing a práce s absolventy vysokých škol. Praha : EUROLEX BOHEMIA, 2001. ISBN 80-86432-06-8.

BLOM, H., MEIER, H. 2002. Interkulturelles Management. Berlin : Neue Wirtschaftsbriefe, 2002. ISBN 3-482-53811-5.

DANNE, H., HEIDER-KNABE, E. 2003. Personalwirtschaft. – Handlungsfelder und Gestaltungselemente. Berlin : Cornelsen Verlag, 2003. ISBN 3-464-49532-9.

DEÁK, P., EGER, L., MUŽÍK, J., RYMEŠ, M. 2005. Kvalita a image manažerských škol. Praha : ASPI Publishing, s.r.o., 2005. ISBN 807357-090-4.

GREENO, N. J. 2006. Corporate learning strategies. Alexandria : ASTD Press, 2006. ISBN 1-56286-412-2.

HORÁKOVÁ, I. 1995. Marketing v současné světové praxi. 1. vyd. dotisk. Praha : Grada, 1995. ISBN 80-85424-83-5.

HOTTENSTEIN, H., ZINSMEISTER, F. 1991. Základy podnikového hospodářství. Praha : Nadace švýcarské vlády pro přípravu Transfer, podnikatelů a středního managementu, 1991.

HRONÍK, F. 2007. Rozvoj a vzdělávání pracovníků. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1457-8.

69

KOUBEK, J. 2003. Řízení lidských zdrojů. – Základy moderní personalistiky. 3. vyd. Praha : Management Press, 2003. ISBN 80-7261-033-3.

MUŽÍK, J. 1998. Marketing ve vzdělávání dospělých. Praha : DAHA, 1998. ISBN 80-902232-2-2.

MUŽÍK, J. 1998. Profesní vzdělávání dospělých. Praha : Codex Bohemia, 1998. ISBN 80-85963-93-0.

SCHÖNFELD, M., STÖBE, S.1995. Weiterbildung als dienstleistung. – Die Zusammenarbeit zwischen Weiterbildungsträgern und Betrieben bei der Qualifizierung von Beschäftigten. Berlin : Hermann Luchterhand Verlag, 1995. ISBN 3-472-02207-8.

SYNEK, M. a kol. 2000. Podniková ekonomika. 2. vyd. Praha : CH Beck, 2000. ISBN 80-7179-388-4.

TURECKIOVÁ, M. 2004. Řízení a rozvoj lidí ve firmách. Praha : Grada Publishing, a.s., 2004. ISBN 80-247-0405-6.

VLČEK, J. a kol. 2003. Ekonomie a ekonomika. 2.vyd. Praha : ASPI Publishing, s.r.o., 2003. ISBN 80-86395-46-4.

WALKER, A.J. a kol. 2003. Moderní personální management. – Nejnovější trendy a technologie. Praha : Grada Publishing a.s., 2003. ISBN 80247-0449-8.

WARD, M. 1998. Padesát základních manažerských technik. Praha : Management Press, 1998. ISBN 80-85943- 59-X.

70

7

Bibliografie

ALAN, J. 1974. Společnost, vzdělání, jedinec. Praha : Svoboda, 1974.

Analýza vzdělávací politiky. Praha : Ústav pro informace ve vzdělávání, 1998. ISBN 80-211-0293-4.

BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. a kol. 1998. Psychologie a sociologie řízení. Praha: Management Press, 1998. ISBN 80-85943-57-3.

BELCOURT, M., WRIGHT, P. C. 1998. Vzdělávání pracovníků a řízení pracovního výkonu. Praha : Grada, 1998. ISBN 80-7169-459-2.

BENEŠ, M. 1997. Úvod do andragogiky. Praha : Uneverzita Karlova – Karolinum, 1997. ISBN 80-7178-216-5.

BURDOVÁ, P., HENDRICHOVÁ, J. 1999. Lidské zdroje v České republice. Praha : Národní vzdělávací fond, 1999. ISBN 80-211-0325-6.

Civil Service in Europe of Fifteen: Trends and New Developments. Maastricht: EIPA, 2001. ISBN 90-6779-152-0.

DRÁBOVÁ, A. 2002. Jak se hledají špičkoví manažeři. Personál, 2002, roč. VIII, č. 10.

DVOŘÁKOVÁ, Z. 2001. Personální řízení 1. Praha : VŠE, 2001. ISBN 80245-0248-8

HAVLÍK, K. 2003. Jak vybírat správné lidi na správná místa. Personál, 2003, roč. IX, č. 2.

HRONÍK, F. 1999. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců. Praha : Computer Press, 1999. ISBN 80-7226-161-4.

71

JACKSON, S. E., SCHULER, R. F. 2000. Managing Human Resources. Partnership Perspective. Cincinnati : South-Western College Publishing, 2000, ISBN 0-324-00415-X.

KAHLE, B., STÝBLO, J. 1994. Praktická personalistika. Praha : Pragoeduca, 1994. ISBN 80-85856-06-9.

KOUBEK, J. 1997. Řízení lidských zdrojů. Praha : Management Press, 1997. ISBN 80-85943-51-4.

KOUBEK, J. 2000. ABC praktické personalistiky. Praha : Linde, 2000. ISBN 80-86131-25-4.

KOUBEK, J. HÜTTLOVÁ, E., HRABĚTOVÁ, E. 1996. Personální řízení. Praha : VŠE, 1996. ISBN 80-7079-629-4.

KUBR, M., PROKOPENKO, J. 1996. Vzdělávání a rozvoj manažerů. Praha : Grada, 1996, ISBN 80-7169-250-6.

MADDUX, R. B. 1994. Profesionální výběr uchazečů. Praha : Linde, 1994. ISBN 80-85647-39-7.

MILKOVICH, G. T., BOUDREAU, J. W. 1993. Řízení lidských zdrojů. Praha : Grada, 1993. ISBN 80-85623-29-3.

MUŽÍK, J. 1998. Andragogická didaktika. Praha : Codex Bohemia, 1998. ISBN 80-85963-52-3.

NAKONEČNÝ, M. 2005. Sociální psychologie organizace. Praha : Grada, 2005. ISBN 80-247-0577-X.

PALÁN, Z. 1997. Výkladový slovník vzdělávání dospělých. Praha : Daha, 1997. ISBN 80-902232-1-4.

72

Strategie rozvoje lidských zdrojů pro Českou republiku. Praha : Úřad vlády ČR, 2003. ISBN 80-86734-02-1.

STÝBLO, J. 1993. Personální management. Praha : Grada, 1993. ISBN 8085424-92-4.

73

8

PŘÍLOHY

PŘÍLOHA A:

Dotazník pro zaměstnance firmy Warthul CR „Vzdělávací zvyklosti pracovníků“

A) Informace o respondentovi 1. Pohlaví

a) muž

b) žena

2. Jaký je Váš věk?

a) do 30 let b) 31-45 let c) 46-60 let d) více než 60 let

3. Počet obyvatel v místě bydliště?

a) nad 100 tisíc obyvatel b) 50-100 tisíc obyvatel c) 10-49 tisíc obyvatel d) méně než 10 tisíc obyvatel

4. Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání?

5. Jste přednostou domácnosti? a) ano

a) základní b) vyučen bez maturity c) střední s maturitou d) vysokoškolské

b) ne

B) Vzdělávací a rozvojové názory respondenta Otázka

ne

6. Vyžaduje Vaše profese prohlubování znalostí? 7. Myslíte si, že opakované a propracované školení přináší užitek? 8. Domníváte se, že za vzdělávání pracovníků odpovídá jednotlivec? 9. Domníváte se, že za vzdělávání pracovníků odpovídá organizace?

1

spíše nevím spíše ano ne ano 2 3 4 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

C) Vzdělávání v minulosti 10. Absolvoval/a jste již nějaké kurzy nebo školení?

a) ano

b) ne

11. Pakliže ano, jaké oblasti se týkaly? ………………………………………………………………………………….. 12. Byl/a jste spokojená s výsledkem vzdělávání?

a) ano

b) ne

13. Z jakého důvodu? ………………………………………………………………………………….. 74

D) Vzdělávání ve firmě Warthul CR 14. Jak dlouho jste zaměstnán/a u firmy Warthul? a) méně než rok 15. Pracuje na:

b) více než rok a) HPP

b) ŽL

16. Absolvoval/a jste nějaké kurzy nebo školení?

c) Dohodu a) ano

b) ne

17. Pakliže ano, jaké oblasti se týkaly? …………………………………………………………………………………. 18. Byl/a jste spokojená s výsledkem vzdělávání?

a) ano

b) ne

19. Z jakého důvodu? …………………………………………………………………………………. 20. Kdo hradil tyto vzdělávací aktivity? …………………………………………………………………………………. 21. Jak by se mělo, podle Vás, vzdělávání pracovníků financovat? a) Firma by měla hradit

……….%

b) Jednotlivec by měl hradit

……….% 100 %

22. Považujete vzdělávání na pracovišti za dostačující?

a) ano

b) ne

23. Zjišťují Vaši nadřízení pravidelně Vaše vzdělávací potřeby? a) ano

b) ne

24. O jaké kurzy či školení byste měl/a zájem? …………………………………………………………………………………. 25. Byl/a byste ochoten/na se školení zúčastnit ve volném čase? a) ano

b) ne

75

PŘÍLOHA B: Celkové vyhodnocení průzkumu ve firmě Warthul Vyhodnocení sekce A) Otázka a) č. 1 2 č. 2 2 č. 3 13 č. 4 0 č. 5 6

b)

c) 24 18 10 14 19

d) --5 1 5 ---

--0 1 6 ---

Vyhodnocení sekce B) Odpovědi respondentů otázka zaměstnaných na HPP ne č. č. č. č.

6 7 8 9

3 0 0 0

Odpovědi respondentů zaměstnaných na ŽL nebo Dohodu spíše nevím spíše ano ne spíše nevím spíše ano ano ne ano ne 2 2 0 1 0 0 4 3 10 3 2 2 1 0 0 4 2 11 2 2 3 1 0 0 1 9 7 0 1 2 5 7 9 1 0 0

Vyhodnocení sekce C) Otázka a) b) c) d) č. 10 18 7 ----č. 11 6x zacházení s technikou, 10x mytí oken + speciálních povrchů, 5x koníčky č. 12 16 2 ----č. 13 16x splnilo očekávání + zlepšení dovedností, 1x špatná organizace, 1x špatný výklad Vyhodnocení sekce D) Otázka a) b) c) d) č. 14 2 23 ----č. 15 8 11 5 --č. 16 7 18 ----č. 17 4x zacházení s technikou, 6x mytí oken + speciálních povrchů č. 18 7 0 ----č. 19 Splnilo očekávání + zlepšení dovedností č. 20 3x pracovníci sami(ŽL), 4x zaměstnavatel č. 21 8x 100 (HPP) 8x 0(HPP) ----8x 50 (ŽL) 8x 50 (ŽL) 9x 80 (ŽL) 9x 20 (ŽL) č. 22 10 15 ----č. 23 4 21 ----č. 24 11x zacházení s technikou, 10x mytí oken + speciálních povrchů č. 25 19 7 (HPP) -----

76

Evidenční list knihovny Diplomové práce se půjčují pouze prezenčně! -------------------------------------

UŽIVATEL potvrzuje svým podpisem, že pokud tuto diplomovou práci

Vlčková, L.: Rozvoj lidských zdrojů ve firmě poskytující služby

využije ve své práci, uvede ji v seznamu literatury a bude ji řádně citovat jako jakýkoli jiný pramen.

Jméno uživatele, bydliště

Název textu, v němž bude zapůjčená práce využita

Katedra (pracoviště)

77

Datum, podpis

Jméno uživatele, bydliště

Název textu, v němž bude zapůjčená práce využita

Katedra (pracoviště)

78

Datum, podpis

Jméno uživatele, bydliště

Název textu, v němž bude zapůjčená práce využita

Katedra (pracoviště)

79

Datum, podpis

Jméno uživatele, bydliště

Název textu, v němž bude zapůjčená práce využita

Katedra (pracoviště)

80

Datum, podpis