UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE. Analýza organizační struktury fotbalového klubu AC Sparta Praha

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE

Fakulta tělesné výchovy a sportu

Analýza organizační struktury fotbalového klubu AC Sparta Praha

Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce: Doc. Ing. Eva Čáslavová, CSc.

Zpracovala: Martina Formánková

Praha, srpen 2009

Název: Analýza organizační struktury fotbalového klubu AC Sparta Praha

Anotace: Cílem této bakalářské práce je popsat a zhodnotit proces organizování a organizační struktury fotbalového klubu AC Sparta Praha. Struktura práce zahrnuje základní pojmy a teoretická východiska z problematiky organizování a analýzu procesu organizování a organizační struktury uvedeného klubu. Vlastním přínosem práce jsou návrhy a doporučení pro organizování ve fotbalových klubech.

Klíčová slova: Management, analýza, organizování, organizační struktura, fotbal

2

Title: Analysis of the organizational structure of the football club AC Sparta Praha

Annotation: The purpose of this bachelor thesis is to describe and assess the process of organizing and organizational structure of the football club AC Sparta Praha. The concept involves the basic definitions and theoretical bases of organizing, and analysis of organizing process and organization structures of given football club. The contribution of this thesis are suggestions and recommendations for organizing in football clubs.

Keywords: Management, organizing, analysis, organizational structure, football

3

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a použila jsem pouze literaturu uvedenou v seznamu použité literatury.

V Praze dne 27. 8. 2009

……………………. Martina Formánková

4

Chtěla bych poděkovat vedoucí mé práce Doc. Ing. Evě Čáslavové, CSc. za její ochotu a čas při poskytování cenných rad. Dále bych ráda poděkovala panu Tomáši Křivdovi, bez jehož pomoci by tato práce nemohla vzniknout.

5

Obsah 1 Úvod ............................................................................................................................. 8 2 Cíle a úkoly práce ....................................................................................................... 9 2.1 Cíle.......................................................................................................................... 9 2.2 Úkoly práce............................................................................................................. 9 3 Teoretická východiska.............................................................................................. 10 3.1 Management.......................................................................................................... 10 3.2 Sportovní management ......................................................................................... 11 3.3 Výhody a nevýhody pracovního prostředí sportovních klubů.............................. 12 3.4 Organizování......................................................................................................... 12 3.4.1 Teorie procesu organizování.......................................................................... 13 3.4.2 Organizační struktury .................................................................................... 14 3.4.3 Neformální organizační struktura .................................................................. 16 3.4.4 Organizační jednotka ..................................................................................... 16 3.4.5 Organizační úroveň a rozpětí managementu ................................................. 17 3.4.6 Vytváření organizačních jednotek ................................................................. 17 3.4.7 Centralizace versus decentralizace ................................................................ 21 3.5 Význam organizování ve sportu ........................................................................... 24 3.5.1 Vymezení a naplňování cílů sportovních klubů ............................................ 25 3.5.2 Identifikace a klasifikace činností.................................................................. 26 3.6 Základní charakteristika akciové společnosti ....................................................... 28 4 Metodologie ............................................................................................................... 30 4.1 Sběr dat ................................................................................................................. 30 4.2 Spolehlivost dat..................................................................................................... 30 4.3 Metody .................................................................................................................. 30 5 Analýza současné organizační struktury AC Sparta Praha ................................. 32 5.1 Představení klubu AC Sparta Praha fotbal, a.s. .................................................... 33 5.1.1 Stručně o klubu .............................................................................................. 33 5.1.2 Majitelé klubu v devadesátých letech ............................................................ 33 5.1.3 Skupina J&T .................................................................................................. 34

6

5.2 Současná situace klubu v obchodní oblasti........................................................... 35 5.3 Vývoj organizační struktury ................................................................................. 35 5.4 Současná organizační struktura ............................................................................ 42 5.4.1 Vrcholový management................................................................................. 43 5.4.2 Střední management ...................................................................................... 44 5.5 Analýza SWOT..................................................................................................... 48 6 Shrnutí výsledků a jejich interpretace................................................................... 50 6.1 Zhodnocení změn v organizační struktuře............................................................ 50 6.2 Problémy současné organizační struktury ............................................................ 52 6.3 Interpretace výsledků analýzy SWOT pro další vývoj ......................................... 54 6.4 Doporučení pro organizování v českých fotbalových klubech............................. 56 7 Závěr .......................................................................................................................... 58 8 Použité zdroje............................................................................................................ 60 9 Seznam obrázků........................................................................................................ 64 10 Seznam tabulek ....................................................................................................... 65 11 Přílohy...................................................................................................................... 66

7

1 Úvod Druhá polovina dvacátého století přinesla společenské změny, které stály v pozadí zvětšující se komercionalizace sportu. S nárůstem volného času se zvyšoval zájem veřejnosti a ruku v ruce s tím i zájem médií o sport. Byl to zejména fotbal, který se těšil stále větší pozornosti. Záhy se ukázalo, že se v něm skrývá obrovský obchodní potenciál. Dal vzniknout rozsáhlému sportovnímu průmyslu pracujícímu s rychle rostoucími finančními prostředky, spojenými s prodejem hráčů, sponzoringem, merchandisingem, prodejem televizních práv atd. Sportovní kluby se přeměnily v obchodní společnosti a sportovní výsledky přenechaly místo tvorbě zisku, což je ostatně základním cílem obchodní společnosti. Profesionální sport v současné době vytváří velmi tvrdé konkurenční prostředí. Zvyšuje se závislost fotbalových klubů na vnějších zdrojích. Je proto velmi důležité dbát na dobrou reputaci a image klubu, která je zajímavá pro potenciální investory a sponzory. Předpokladem všestranně a dlouhodobě úspěšných výsledků sportovního klubu fungujícího jako obchodní společnost je její účinná a fungující organizační struktura. Ve své práci bych proto chtěla zjistit, jakým způsobem je organizován vybraný fotbalový klub, jaké problémy mohou vzniknout v souvislosti s organizováním a jak je lze řešit. Získané poznatky chci využít pro vytvoření doporučení pro lepší organizování ve fotbalových klubech. Téma práce jsem si vybrala z důvodu mého zájmu o fotbal, který patří mezi mé nejoblíbenější sporty. S postupem doby mě stále více zajímá, co všechno stojí v jeho pozadí. Na první pohled vidíme plné (či prázdné) stadiony, oslavy vítězství, slzy poražených, vstřelené góly i zahozené šance, ale málo víme o těch, kteří tohle všechno organizačně zajišťují.

8

2 Cíle a úkoly práce 2.1 Cíle Ve své práci si kladu za cíl popsat organizační strukturu vybraného fotbalového klubu a provést její analýzu a zhodnocení. Na pozadí změn klubové organizační struktury v předcházejících letech zhodnotím její současnou podobu a pokusím se identifikovat problémy spojené s organizací daného klubu. Práce je členěna do dvou částí. Účelem první části práce je vymezit základní pojmy v dané oblasti a uvést teoretické poznatky o organizování jak v obecné rovině, tak přímo ve sportovních klubech. V analytické části práce je představen popis a provedena analýza organizační struktury fotbalového klubu AC Sparta Praha fotbal a.s. Dílčím cílem práce je vytvořit doporučení pro tvorbu organizační struktury v českých fotbalových klubech. Obecnou problematikou organizování a organizačních struktur se zabývalo mnoho odborníků v oblasti managementu. Zaměřuji se proto zejména na oblasti, v nichž se sportovní kluby odlišují od běžných obchodních společností.

2.2 Úkoly práce 1. Sběr dat 2. Studium literatury a rozbor teoretických východisek 3. Analýza získaných dat 4. Vypracování závěrů a doporučení

9

3 Teoretická východiska Následující text se zabývá vymezením základních pojmů ve vztahu k problematice organizování sportovní klubů v kontextu managementu jako vědního oboru. Vymezuje rovněž pojem sportovní management, který se s ohledem na zvláštnosti prostředí sportu rozvinul jako samostatný obor. Proces organizování patří mezi základní činnosti managementu. Tomuto anglickému termínu zhruba odpovídá český termín „řízení“. V odborné literatuře lze ovšem nalézt celou řadu definic, které obsahovou náplň termínu management vymezují přesněji a podrobněji.

3.1 Management Existence velkého počtu definic zabývajících se vymezením pojmu management ukazuje, že výstižná a přitom stručná definice tohoto pojmu není jednoduchá. KOONTZ, WEIHRICH (1993) definují management takto: „Management je proces vytváření a udržování určitého prostředí, ve kterém jednotlivci, pracující společně ve skupinách, efektivně uskutečňují zvolené cíle.“ (8, s. 28) CHUNG (1994): „Management je proces plánování, organizování, vedení a kontroly organizačních činností, zaměřených na dosažení organizačních cílů.“ (7, s. 28) MÜLLER (1988): „Management jsou typické činnosti, které manažer vykonává, jako rozhodování, organizování, plánování, kontrolování, vedení lidí, koordinace, motivování atd.“ (4, s. 2) ROBBINS (1989): „Management je oblast studia, která se věnuje stanovení postupů, jak co nejlépe dosáhnout cíle organizace.” (6, s. 10)

10

Následující činnosti jsou řazeny mezi základní činnosti manažera a dokreslují tak podle ČÁSLAVOVÉ (2000) obsah pojmu management: •

plánování

•

organizování

•

vytváření organizačních struktur

•

výběr, rozmisťování a vedení lidí

•

kontrola

•

marketing

•

finance

•

právo

•

komunikace (2, s. 16)

3.2 Sportovní management Management jako vědní odbor vznikl na konci 19. století v důsledku vzrůstajících nároků na řízení průmyslových podniků. Zhruba o sto let později nastala podobná situace v oblasti sportu.

Rychle rostoucí finanční prostředky v oblasti sportu

a specifické charakteristiky odlišující sportovní společnosti od průmyslových a čistě obchodních vedly ke vzniku samostatného oboru, sportovního managementu. ČÁSLAVOVÁ (2000) pojem sportovní management vymezuje následovně (2, s. 11): „Pojem sportovní management ev. management sportu lze chápat jako způsob uceleného řízení tělovýchovných a sportovních svazů, spolků, klubů, tělovýchovných jednot, družstev, které alespoň zčásti akcentují podnikatelsky orientované chování.“

11

3.3 Výhody a nevýhody pracovního prostředí sportovních klubů Náplň práce a specifické činnosti velmi závisí na prostředí, ve kterém působí. Konkrétně to může být spolkový sektor tělesné výchovy a sportu, kam patří organizace na bázi veřejně prospěšných společností, komunální sektor a podnikatelský sektor. Toto prostředí lze dále charakterizovat jako ziskové či neziskové. Profesionální sportovní kluby zařazujeme mezi organizace ziskově orientované. Podle ČÁSLAVOVÉ (2000) vykazuje toto prostředí následující výhody: •

dobrou příležitost pro reklamu

•

preciznější dělbu práce

•

vyšší finanční motivaci pracovníků

•

flexibilnější vykonávání operací než u neziskových organizací

•

další podnikatelské příležitosti

Nevýhody řídící práce jsou u těchto organizací následující: •

intenzivnější konkurenční prostředí

•

velká zodpovědnost pracovníků někdy i neodpovídající výši platu

•

řízení sportovní činnosti je často přizpůsobováno představám majoritních vlastníků, sponzorů. (2, s. 17-18)

3.4 Organizování Organizování patří mezi základní manažerské činnosti. Jeho podstatou je vytváření a udržování vztahů uvnitř firmy tak, aby byl vhodnou spoluprácí maximálně využit potenciál všech pracovníků. Nelze pochybovat, že bude dosaženo lepších výsledků, pokud spolupracovníci přesně znají svůj úkol a vzájemný vztah jejich úkolu s úkoly ostatních spolupracovníků. Důležitým předpokladem je stanovení cílů, kterých má být dosaženo. Tato činnost je předmětem plánování. Pro uskutečnění vytyčených cílů je

12

potřeba vytvořit prostředí umožňující efektivní spolupráci všech zaměstnanců. Je třeba brát v úvahu ekonomické, technologické, sociální i etické faktory. (2) Jiné organizační formy jsou vhodné pro malý obchodní podnik se 30 zaměstnanci a jiné pro nadnárodní společnost s desítkami poboček a tisíci zaměstnanců. Také záleží na

charakteru

činnosti

a

struktuře

podniku.

Zaměstnanci

mohou

pracovat

v projektových týmech, mohou mít přesně určené úkoly v rámci jednoho oddělení nebo se obě tyto formy mohou navzájem kombinovat. Z výše uvedeného vyplývá, že neexistuje jedna univerzální varianta organizování. K jednotlivým podnikům je třeba přistupovat jako k unikátním organizacím a na míru jim přizpůsobit proces organizování.

3.4.1 Teorie procesu organizování Teoretickými východisky procesu organizování se zabývá řada autorů, do své práce jsem zařadila poznatky z následujících děl: VODÁČEK, VODÁČKOVÁ (1994) chápou obsahovou náplň organizování jako zvládnutí řetězce návazných dílčích procesů: •

stanovení a uspořádání činností, které jsou nezbytné pro fungování řízeného celku

•

stanovení a zajištění racionální dělby práce pro provádění vymezených činností, a to s využitím výhody specializace i profesní a kvalifikační úrovně lidí

•

seskupení (sdružení) dříve vymezených činností tak, aby odpovídaly potřebě sladěného řízení a hospodárného provádění k dosažení stanovených dílčích cílů (potřeb, úkolů)

•

stanovení a přiřazení (delegace) rolí (úloh) lidí, zejména pak vedoucích pracovníků, kteří budou se stanovenou pravomocí a zodpovědností zabezpečovat plnění sdružených činností

13

•

koordinace lidí, zdrojů a prováděných činností v prostoru a čase tak, aby to odpovídalo hospodárné realizaci plánovaných cílů (potřeb, úkolů, záměrů). (7, s. 105)

Američtí autoři KOONTZ, WEIHRICH (1993) chápou organizování jako: •

identifikaci a klasifikaci požadovaných činností

•

seskupování činností potřebných pro dosažení cílů

•

přiřazení manažera ke skupině činnosti s pravomocí (zmocněním) potřebnou k dozoru nad nimi

•

zabezpečení

horizontální

a

vertikální

koordinace

(např.

ředitelství

společnosti, divize, oddělení) v organizační struktuře. Logika organizování v podnikovém prostředí sestává podle posledně uvedených autorů z následujících 6 kroků: 1. Stanovení cílů podniku 2. Formulování podpůrných cílů, taktik a plánů 3. Identifikace a klasifikace činností, potřebných pro jejich dosažení 4. Seskupování

těchto

činností

z hlediska

disponibilních

lidských

a materiálních zdrojů tak, aby je bylo možné co nejlépe za daných okolností vykonávat 5. Delegování potřebných pravomocí pro vedoucí skupin k provádění daných činností 6. Horizontální a vertikální provázání těchto skupin pomocí vztahů podřízenosti a nadřízenosti. (8, s. 235)

3.4.2 Organizační struktury Organizační struktury jsou výsledkem procesu organizování. Jedná se o formální schéma vztahů představující určitý systém, který je tvořen organizačními jednotkami jako oddělení, odbory, další útvary.

14

DĚDINA, ODCHÁZEL (2007) popisují organizační strukturu jako „síť vztahů a součinnosti, která propojuje technologie, zpracovávané úkoly a lidské zdroje organizace, aby zabezpečila organizaci realizaci jejích záměrů.“ (3, s. 134) Organizační struktura má podle nich dva základní úkoly. První spočívá v zajištění efektivního toku informací uvnitř organizace. Druhý usiluje o účinnou koordinaci a integraci různorodých činností organizace. Struktura organizace ukazuje, jaký příspěvek je očekáván od jejích jednotlivých členů. Podle stejných autorů musíme při návrhu organizační struktury uvážit pět hlavních aspektů: •

Specializace – jak úzce či komplexně je zaměřena náplň jednotlivých pracovních činností

•

Hierarchie - má být organizace uspořádána vertikálně nebo horizontálně

•

Seskupování – mají být jednotliví pracovníci rozděleni do oddělení funkčně podle specializací nebo podle služeb a výrobků, které vytvářejí.

•

Integrace – jakého stupně má dosáhnout integrace jednotlivých částí organizace, aby bylo dosaženo co nejvyšší efektivity.

•

Řízení – jak bude management provádět řídící činnost; centralizovaně či decentralizovaně; s preferencí formálních nebo neformálních vztahů mezi pracovníky. (3, s. 134)

Organizační struktura má zásadní význam pro komunikaci v podniku. Dobrá organizační struktura usnadňuje spolupráci zaměstnanců, špatná může zapříčinit malou efektivitu či dokonce problémy uvnitř společnosti. Organizační struktura by měla být dostatečně pružná. V opačném případě nemají zaměstnanci dostatečný prostor pro volnost jednání a nedochází k úplnému využití tvůrčích talentů a individuálních schopností. (8) Organizačními strukturami se zabývá mnoho autorů. Při jejich rozlišování a zkoumání je tedy možno zvolit různé postupy.

15

BURNS, STALKER (1994) ve svém díle The Management of Innovation uvádějí dvě radikálně odlišné formy organizace: a) s mechanickou strukturou b) s organickou strukturou ad a) Organizace s mechanickou strukturou bývají efektivnější ve statickém prostředí. Manažeři tohoto typu organizace spoléhají více na rigidní struktury, příkazy a pravidla a vysoký stupeň centralizace. ad b) Opakem mechanické struktury je podle uvedených autorů struktura organická. Její použití je nejefektivnější ve vysoce dynamickém prostředí. Vyznačuje se větší plynulostí a flexibilitou. Manažeři při ní preferují decentralizaci, nižší stupeň formalizace a autoritu založenou na vědomostech spíše než na formálním postavení v organizaci. (1, s. 5)

3.4.3 Neformální organizační struktura V rámci organizace dochází také k rozvoji osobních a sociálních vztahů, které označujeme jako neformální organizační struktura. Jejím základem mohou být pracovníci scházející se u dopolední kávy či kolegové, kteří si chodí společně zahrát fotbal. Neformální vztahy pomáhají udržovat příjemnou atmosféru v organizaci a tím přispívají k dosažení společných výsledků. (8)

3.4.4 Organizační jednotka KOONTZ, WEIHRICH (1993) definují organizační jednotku jako „zřetelnou oblast, oddělení nebo pobočku nějaké organizace, u níž má manažer pravomoc pro vykonávání specifikovaných činností.“ (8, s. 236)

16

3.4.5 Organizační úroveň a rozpětí managementu Důležitým krokem při tvorbě organizační struktury je stanovení vztahu nadřízenosti a podřízenosti. K tomu slouží organizační diagramy, které vymezují počet úrovní řízení v organizaci (tzv. hierarchii) a současně rozpětí řízení. Rozpětím řízení se rozumí počet zaměstnanců přímo podřízených jednomu vedoucímu. Plochost či strmost organizační struktury je dána rozpětím a počtem úrovní řízení. Široké rozpětí managementu je spojeno s malým počtem organizačních úrovní. Vedoucí jsou nuceni delegovat pravomoci. Z tohoto důvodu musí být stanovena jasná taktika a podřízení musí být pečlivě vybíráni. Nevýhodou může být tendence k odkládání rozhodnutí přetížených vedoucích, kterým zároveň hrozí, že ztratí přehled. Toto řešení vyžaduje mimořádně kvalitní manažery. Úzké rozpětí managementu pak znamená strukturu s mnoha organizačními úrovněmi. Jeho výhodou je těsné vedení a s tím související těsná kontrola a zároveň rychlá komunikace. Úzké rozpětí je spojené s velkým podílem času, který manažer stráví s podřízenými. Negativní stránkou úzkého rozpětí bývá tendence vedoucích angažovat se v práci podřízených a vyšší náklady vzhledem k velkému počtu řídících úrovní. Optimální rozpětí záleží na celé řadě faktorů, jako například úroveň vyškolení podřízených, efektivita porad, charakter úkolů nebo komunikační techniky. Dále je třeba brát v úvahu, že větší počet organizačních úrovní je spojený s vyššími náklady a zároveň ztěžuje komunikaci podnikových cílů, plánů a taktik směrem dolů. (8)

3.4.6 Vytváření organizačních jednotek Pro praktické uplatnění neexistuje pouze jedna jediná optimální organizační struktura. Nabízí se celá řada modelů. Proces vytváření organizační struktury je tedy hledáním vhodného řešení, které vyhovuje konkrétním podmínkám.

17

KOONTZ, WEIHRICH (1993) člení organizační struktury podle způsobu vytváření následovně (8):

Vytváření organizačních jednotek podle jednoduchých čísel Tato metoda se používala převážně při organizování kmenů či vojenských jednotek. Spočívá ve vyčleňování osob se stejnými povinnostmi. Tyto osoby jsou podřízené jednomu manažerovi. Tento způsob organizování se používal spíše v minulosti.

Vytváření organizačních jednotek podle času Tuto metodu uplatníme v podnicích, kde funguje směnný provoz. Činnosti jsou seskupené na základě času, proto se tato metoda používá v podnicích s nepřetržitým provozem. Příkladem může být péče o pacienty v nemocnicích nebo ocelárny, kde nelze z technologických důvodů přerušit proces výroby.

Vytváření organizačních jednotek podle podnikových funkcí Seskupování činností podle podnikových funkcí (funkcionální struktura) je založené na rozlišování základních podnikových funkcí, tedy výroby, prodeje a financování. Logické uspořádání, respektování pracovní specializace a možnost důkladné kontroly vedení jsou hlavní výhody této metody, která je v současné době nejpoužívanější. Mezi nevýhody patří menší koordinace mezi funkcemi či malý důraz na celkové cíle společnosti.

Obrázek 1 - Funkcionální organizační struktura Prezident

Marketing

Asistentka

Personál

Engineering

Výroba

Zdroj: KOONTZ, WEIHRICH (1993)

18

Finance

Vytváření organizačních jednotek podle území, respektive oblastí Tuto metodu používají podniky pokrývající rozsáhlou geografickou oblast. Důraz je v tomto případě kladen na lokální trhy a je dosažena lepší koordinace v dané oblasti i komunikace s lokálními zákazníky. Je zřejmé, že tato metoda nemá uplatnění v problematice organizování sportovních klubů vzhledem k jejich spojení s místem působnosti. Obrázek 2 - Teritoriální organizační struktura Prezident

Marketing

Personál

Západní oblast

Jihozápadní oblast

Centrální oblast

Zásobování

Finance

Jihovýchodní oblast

Východní oblast

Personál

Engineering

Výroba

Účetnictví

Prodej


Vytváření organizačních jednotek podle zákazníků Dalším možným přístupem při vytváření organizačních jednotek je seskupování činností podle skupin zákazníků. Jedno oddělení se může věnovat firemním zákazníkům, jiné domácnostem a tím se lépe přizpůsobit jejich potřebám. Tento způsob organizace bývá obvyklý například v bankách, kde se rozlišují běžné bankovní služby, poskytování dlouhodobých úvěrů, bankovní služby pro korporace a tak dále.

Obrázek 3 - Vytváření organizačních jednotek podle typu zákazníků Prezident

Běžné bankovní služby

Hypotéční půjčky

Bankovní služby pro korporace


19

Bankovní služby pro instituce

Vytváření organizačních jednotek podle procesu nebo podle zařízení Tento typ vytváření organizačních jednotek se nejčastěji používá ve výrobních podnicích. Organizační jednotky vznikají na základě procesů či používaných při výrobě. To znamená, že se například v jedné jednotce svařuje, v jiné lisuje atd. Běžným případem je vytváření IT oddělení ve firmách. Zařízení jsou drahá a složitá a proto se vyplatí seskupit je do samostatných organizačních jednotek. Obrázek 4 - Vytváření organizačních jednotek podle typu procesů nebo podle zařízení Prezident

Engineering

Výroba

Marketing

Finance

Děrovací lisy

Svařování

Elektrické pokovování

Personál


Vytváření organizačních jednotek podle výrobků Pro firmy, které nabízejí více druhů výrobků či výrobkových řad, může být výhodné seskupit činnosti právě z tohoto hlediska. Manažer konkrétního výrobku tím získá značné pravomoci v oblasti prodeje, služeb a engineeringu. Tento typ organizační struktury vychází z funkcionální struktury a je obvyklé, že vzniká právě jejím zdokonalením. Obrázek 5 - Výrobková organizační struktura Prezident Marketing

Personál

Zásobování

Finance

Divize přístrojů

Engineering

Výroba

Divize indikátorů

Účetnictví

Prodej


20

Divize nástrojů

Divize měřidel

Maticová organizační struktura V rámci této organizační struktury dochází ke spolupráci profesních odborníků na společném projektu, proto se v této souvislostí používá také pojem projektový management. Maticová organizační struktura se nejčastěji používá v marketingu, při budování informačních systémů nebo u poradenských firem. Důvodem pro její vznik je rostoucí tlak firem i zákazníků na konečné výsledky, za které musí být někdo odpovědný. Maticová struktura může být náchylná ke vzniku problémů vyplývajících ze vzniku konfliktů mezi funkcionálními manažery a manažery jednotlivých projektů, kteří mají občas protichůdné požadavky. Dochází ke vzniku stresových nebo nejasných situací a hrozí pracovní přetížení. Tomu lze zabránit jasným vymezením úkolů, pravomocí a odpovědnosti členů týmů. Ty by měly být vedené zkušenými manažery. Obrázek 6 - Maticová organizační struktura

Podnikové vedení Projekt C

Projekt B

Projekt A

Vývoj Řízení výroby Odbyt Zdroj: WÖHE (1995)

3.4.7 Centralizace versus decentralizace Po způsobech vytváření organizačních struktur se budeme zabývat vztahy, které vznikají v rámci těchto struktur. Jde o vztahy nadřízenosti resp. podřízenosti, které vznikají na základě pravomocí a odpovědnosti. Míra volnosti při rozhodování je dána pravomocí delegovanou manažerům.

21

KOONTZ, WEIHRICH (1993): „Decentralizace znamená rozšíření pravomoci k rozhodování v rámci organizační struktury.“ (8, s. 287) Z výše uvedeného textu vyplývá, že pokud není pravomoc delegována, pak je centralizována. Centralizovat pravomoc u jedné osoby je prakticky nemožné, proto se určitý stupeň decentralizace projevuje ve všech organizacích. Stejně jako není možná absolutní centralizace, nemůže existovat ani úplná decentralizace. Pokud by manažeři delegovali všechny své pravomoci, ztratili by svůj status, jejich pozice by přestaly existovat a organizační struktura by zanikla. Decentralizace bývá odrazem podnikové filozofie. Je důležité pečlivě zvážit, která rozhodnutí jsou uskutečňována na nižších úrovních a která uskutečňuje výhradně vrcholový management. V souvislosti s delegováním pravomoci můžou vzniknout problémy, vycházející z rozštěpené pravomoci. To nastává v případě, kdy dané rozhodnutí nemůže provést manažer sám, neboť tuto pravomoc s ním sdílí další manažer. Právě rozštěpená pravomoc bývá důvodem mnoha schůzek. DĚDINA, ODCHÁZEL (2007) shrnuli výhody a nevýhody centralizace resp. decentralizace do následující tabulky (3, s. 140):

Tab. 1 – Výhody centralizace a decentralizace

Centralizace

Decentralizace

Možnost větší jednotnosti a konzistence v rozhodování

Rozhodování na nižších úrovních probíhá snáze.

Vrcholoví manažeři mají spíše na zřeteli budoucí plány organizace, tím pádem jsou jejich rozhodnutí s vysokou pravděpodobností ta nejlepší možná.

Nižší management se může rozhodovat mnohem pružněji.

Nižší potřeba drahých, špičkových manažerů.

Nižšímu managementu je poskytnuta možnost rozvíjet jejich rozhodovací dovednosti.

22

Centralizace

Decentralizace

Nižší nutnost rozsáhlého plánování.

Motivace nižších manažerů je vyšší, pokud jsou sami zapojeni do rozhodovacího procesu a nemusí pouze vykonávat nařízení vrcholového managementu. Pracovní zátěž je rozložená na více lidí. Proto má vrcholový management více času pro strategické plánování.

Zdroj: DĚDINA, ODCHÁZEL (2007)

23

3.5 Význam organizování ve sportu Se stále výraznějším pronikáním tržní ekonomiky do oblasti sportu si sportovní organizace uvědomují rostoucí roli organizování a organizačních struktur. Organizovat tak, aby mohla sportovní organizace plnit své cíle, je vědou i uměním. Řídící pracovníci si začínají být vědomi toho, že nedostatky v organizační struktuře (např. zdvojené vykonávání některých funkcí nebo naopak absence jejich realizace) stojí mnoho peněz a nepodporuje plnění cílů sportovní organizace. (2) Rostoucí tlak na obchodní společnosti podnikající ve sportu vede k tomu, že důležitost organizování postupně proniká do jejich vědomí. Uvědomují si, že bez toho stěží dosáhnou svých sportovních a obchodních cílů. Autoři PARENT, SLACK (2006) k tomu uvádějí: „Teorie organizování poskytuje sportovním manažerům lepší porozumění vnitřnímu uspořádání sportovních organizací, jak fungují a proč jsou některé efektivnější ve své činnosti než ostatní. Porozumění této problematice může pomoci sportovním manažerům objevit a analyzovat problémy, kterým čelí a umožní jim nalézt nejvhodnější řešení.“ (5, s. 8) Téma organizování ve sportu se stalo předmětem mnoha kongresů sportovních manažerů.

Danou problematikou se již v roce 1990 podrobně zabýval seminář

profesionálních fotbalových klubů zorganizovaný v roce 1990 Institutem pro kulturu a sport v belgickém Neerpeltu. Podrobně o něm referuje ČÁSLAVOVÁ (2000). Zabýval se obecnými principy ve vztahu k organizačním strukturám sportovních klubů a vymezením obsahové náplně manažerské funkce organizování. Závěry hlavního referátu předneseného konzultantem poradenské firmy „Ernst and Young Management Consultants“ nejsou ani po uplynutí téměř dvaceti let bez zajímavosti ve vztahu k poznatkům o organizaci českého fotbalového klubu rozebíraným v analytické části. Ohledně počtu úrovní řízení autor pro belgické kluby považuje za optimální tři úrovně: vrcholový management, střední management a základní management. Vrcholový management představuje správní rada, střední management je orgánem

24

spojujícím vrcholovou a základní úroveň. Do základní úrovně patří například hlavní trenér či vedoucí mládeže. Podle autora je nejdůležitější a nejproblémovější střední management. Ten pracuje s požadavky a problémy základního managementu a vypracovává varianty řešení, které předkládá vrcholovému managementu. Střední management je právě tím článkem, který musí reagovat na neustále se měnící podmínky sportovního prostředí. To dovoluje vrcholovému

managementu

koncentrovat

se

na

strategické

rozhodování

v dlouhodobých horizontech. Autor rovněž upozornil na problémy, které se mohou vyskytnout při organizování ve sportu. Jedním z nich je zdvojování funkcí. O horizontálním kumulování hovoříme, když si pracovníci berou na starost funkce různých oddělení a přitom nemají přesně vymezenou pravomoc a odpovědnost. Vertikálním kumulováním rozumíme souběžnou o činnost pracovníků na několika organizačních úrovních – jak vedoucí, tak i výkonné. S tím mohou být spojeny problémy v kontrolní činnosti. Pokud se střední management skládá z osob, které patří do vrcholového managementu, znamená to, že částečně kontrolují sami sebe. (2, s. 47)

3.5.1 Vymezení a naplňování cílů sportovních klubů Organizační struktura sportovního klubu je úspěšná tehdy, pokud vytváří předpoklady pro plnění jeho cílů. Sportovní cíle jsou úzce provázány s cíli ekonomickými. Nesplnění sportovních cílů má obvykle nepříznivé dopady na ekonomické výsledky klubu. Ty potom mohou v podobě negativní zpětné vazby omezovat možnost dosažení vyšších sportovních cílů, resp. nutit klub k upřednostnění krátkodobých cílů před dlouhodobými. Sportovní kluby fungující jako obchodní společnosti musí ve své strategii respektovat výsledky své podnikatelské činnosti. I ve sportovním prostředí se uplatňují prvky tržní ekonomiky a panuje konkurenční prostředí. Role sportovního manažera tím nabývá na důležitosti. Kvalifikovaný a profesionálně zdatný sportovní manažer může zásadním způsobem ovlivnit úspěch či neúspěch svého klubu.

25

3.5.2 Identifikace a klasifikace činností Sportovní kluby s právní subjektivitou působící v České Republice potřebují ke svému provozu zabezpečit základní činnosti a funkce. Vyčerpávající přehled v členění do základních úseků vytvořila ČÁSLAVOVÁ (2000): úsek činnosti hlavního manažera (ředitele, apod.) •

činnosti spojené s vlastní řídící a organizační činností generálního ředitele

•

styk s nadřízenými orgány

•

horizontální koordinace ostatních úseků

•

vedení administrativy

•

vedení archivu

•

styk s masmédii

úsek sportovní činnosti •

činnost jednotlivých družstev

•

doplňování a zkvalitňování hráčských kádrů

•

trenérské, metodické, organizační, lékařské, rehabilitační a materiálové zajištění družstva (cestování, tréninkové tábory, turnaje, utkání, apod.)

•

uzavírání a evidence hráčských smluv

•

prodej hráčů

•

vztahy k příslušnému sportovnímu svazu, plnění členských práv a povinností

marketingový úsek •

uzavírání sponzorských smluv

•

příprava reklamních panelů

•

realizace reklamních služeb

26

•

vydávání propagačních materiálů, časopisů a bulletinů

•

činnost tiskového střediska

•

zajišťování prostor V. I. P. při sportovních akcích

•

realizace dalších podnikatelských činností klubu – pronájmy, prodej

úsek provozní •

provoz a údržba inženýrských sítí

•

příprava a údržba sportovišť

•

pořadatelská služba

•

úklid sportovišť

•

styk s bezpečnostními složkami

úsek ekonomický •

sestavování finančních plánů

•

péče o majetek

•

investiční činnost

•

zúčtování a platební styk

•

pokladní služba

•

zpracování účetních a statistických výkazů

•

provoz informační soustavy (2, s. 60)

Výše uvedené činnosti zařazené do úseků lze kombinovat tak, aby vzniklá oddělení co nejlépe odpovídala požadavkům konkrétního sportovního klubu.

27

3.6 Základní charakteristika akciové společnosti Organizační struktura společnosti souvisí také s její právní formou. Obchodní zákoník stanoví požadavky na organizační strukturu nejvyšší úrovně vedení v závislosti na typu obchodní společnosti. Všechny kluby v Gambrinus lize, nejvyšší české fotbalové soutěži, jsou organizovány jako akciové společnosti. Proto se tato práce dále zabývá pouze tímto typem obchodní společnosti. Následující souhrnnou charakteristiku nabízí internetová encyklopedie Wikipedia (13). Akciová společnost je právnická osoba, jejímž statutárním zástupcem je volené představenstvo (správní rada). Majetek je rozdělen na určitý počet akcií, původně vydaných s určitou nominální či emisní hodnotou; jak se s akciemi obchoduje, vzniká a mění se i jejich tržní hodnota. Jak se podle poptávky a nabídky na burze mění cena těchto akcií, mění se i hodnota pro vlastníky celého podniku, a to často i rychle a značně. Společnost za svoje závazky odpovídá celým svým majetkem, musí pro případ ztráty vytvářet rezervní fond, akcionář ale ručí jen svým podílem. Každá firma, která je akciovou společností, to musí mít uvedeno v názvu, obvykle zkratkou a. s. (jak to mají dnes v České republice téměř všechny společnosti). Nejvyšším orgánem akciové společnosti je valná hromada – shromáždění všech akcionářů. Ustavující valná hromada rozhodne o založení společnosti, další rozhodují pak například o změnách stanov, volí orgány společnosti, schvalují rozdělení zisku a účetní závěrku. Každý z akcionářů zde má počet hlasů, dle počtu vlastněných akcií. Představenstvo, je statutární orgán, který má za úkol řídit společnost v době mezi valnými hromadami, operativně rozhodovat a vést účetnictví. Obvykle je volí a odvolává valná hromada. Představenstvo akciové společnosti musí mít nejméně 3 členy. Výjimkou je situace, kdy má společnost jen jednoho akcionáře, pak může mít představenstvo i jednoho člena. Je voleno na nejvýše 5 let. Dozorčí rada je orgán, jehož úkolem je dohlížet na působnost představenstva, má povoleno kontrolovat účetnictví i všechny další doklady společnosti. Její členy vždy volí valná hromada. Pokud má společností více než 50 zaměstnanců, pak 1/3 volí

28

zaměstnanci a zbytek je ponechán k volbě valné hromadě. Dozorčí rada musí mít nejméně 3 členy. Je volena na nejvýše 5 let. Obecné schéma akciové společnosti vypadá následovně: Obrázek 7 - Obecné schéma akciové společnosti

Valná hromada

Dozorčí rada

Představenstvo

Vrcholový management Zdroj: ČÁSLAVOVÁ (2000)

29

4 Metodologie 4.1 Sběr dat Výchozími materiály pro tuto práci byly interní dokumenty získané při návštěvě osloveného sportovního klubu. Konkrétně jde o modely organizačních struktur a výroční zprávy klubu. Doplňující informace jsem získala při neformálním rozhovoru s manažerem klubu. Dalším zdrojem informací byly výstupy masových médií, nejčastěji na internetu zveřejněné novinové články týkající se dané problematiky.

4.2 Spolehlivost dat Informace získané z interních dokumentů společnosti AC Sparta Praha fotbal, a.s. považuji za vysoce spolehlivé vzhledem k tomu, že se jedná o zprávy nezávislého auditora o ověření každoročních účetních závěrek. Společnost je ze zákona povinna informovat své akcionáře o obsahu těchto zpráv. Články z médií samozřejmě nelze považovat za stejně spolehlivé jako výše uvedené dokumenty, nicméně jde o objektivně informující zprávy. Spolehlivost těchto informací potvrzuje i fakt, že jsem neshledala žádný rozpor mezi zprávami z médií a interními klubovými dokumenty.

4.3 Metody V analytické části práce jsem provedla analýzu získaných dokumentů. Podstatou analýzy je rozklad zkoumaného předmětu, jevu nebo situace na jednotlivé části, které dále zkoumáme. Takovým postupem jsme schopni lépe poznat jev jako celek. Analýza se používá jak v mnoha vědách, tak v běžném životě. Dále byla použita metoda komparace, kterou jsem použila při vyhodnocování změn v organizační struktuře během několika let. Předmětem komparace je zkoumání několika existujících situací, při kterém zjišťujeme jejich podobné či rozdílné stránky. Získané informace můžeme použít buď k vyhodnocení, nebo k dalšímu zpracování. (25)

30

Další použitou metodou je analýza SWOT. Pomocí této metody lze identifikovat silné (Strengths), slabé (Weaknesses) stránky společnosti a příležitosti (Opportunities) a hrozby (Threats) spojené s podnikatelským záměrem nebo projektem. Tato metoda se často používá například v marketingu či oblasti lidských zdrojů. Díky ní dokážeme vyhodnotit fungování firmy, nalézt problémy nebo nové možnosti růstu. Analýzu vyvinul Albert Humphrey ze Stanfordovy univerzity. Základem metody je rozbor a hodnocení současného stavu firmy (vnitřní prostředí) a současné situace okolí firmy (vnější prostředí). Úkolem je nalézt silné a slabé stránky firmy ve vnitřním prostředí. Ve vnějším prostředí se snažíme odhalit příležitosti a hrozby pro firmu. (24)

SWOT analýzu můžeme členit podle následující mřížky:

Tab. 2 – Mřížka SWOT

Interní analýza

SWOT - analýza

Slabé stránky

Příležitosti

S-O-Strategie: Vývoj nových metod, které jsou vhodné pro rozvoj silných stránek společnosti (projektu)

W-O-Strategie: Odstranění slabin pro vznik nových příležitostí.

Hrozby

S-T-Strategie: Použití silných stránek pro zamezení hrozeb

W-T-Strategie: Vývoj strategií, díky nimž je možné omezit hrozby, ohrožující naše slabé stránky.

Externí analýza

Silné stránky

Zdroj: Wikipedia (2009)

31

5 Analýza současné organizační struktury AC Sparta Praha Jak již bylo řečeno, u velkých sportovních klubů fungujících jako obchodní společnosti, jsou důležité jak ekonomické, tak sportovní cíle. Ty kromě obchodních výsledků přímo ovlivňují zisk klubu. Předmětem obchodní činnosti klubu je prodej vstupenek, suvenýrů či další marketingová činnost zahrnující získávání sponzorů. Právě provázanost obchodních a sportovních výsledků je tím, co odlišuje profesionální sport od jiných oblastí podnikání. Příjmy za účast v Lize mistrů přispívají významným podílem do rozpočtu českých klubů, stejně jako prodej mladých talentovaných hráčů za obrovské částky do zahraničních velkoklubů. V této souvislosti je třeba říci, že sportovní výsledky jsou ovlivněny velkou mírou náhody či štěstí. Nadějný hráč se může zranit, neproměněná penalta připraví tým o postup do Ligy mistrů atd. Na druhou stranu jsou sportovní výsledky snadno měřitelné. Pokud je například cílem týmu získat ligové prvenství a tým skončí na 4. místě, je mimo jakoukoliv pochybnost, že cíle dosaženo nebylo. Vedení klubu pak stojí před rozhodnutím, jaká přijmout opatření, kterými může být výměna trenéra nebo obměna hráčského kádru. Pro výše zmíněnou nejistou výši zisku na základě sportovních výsledků se kluby snaží snížit závislost na této složce příjmů. Pro analytickou část práce, jejímž výsledkem jsou doporučení pro organizování v českých prvoligových klubech, jsem si vybrala společnost AC Sparta Praha fotbal, a.s. Důvodem pro tuto volbu byl fakt, že Sparta patří mezi nejúspěšnější a největší české fotbalové kluby. Dalším důvodem byla dostupnost informací a také výrazně odlišné ekonomické poměry v celém českém fotbalu v porovnání se západoevropskými zeměmi.

32

5.1 Představení klubu AC Sparta Praha fotbal, a.s. 5.1.1 Stručně o klubu AC Sparta Praha je historicky nejúspěšnějším a jedním z nejpopulárnějších klubů českého fotbalu. Za svou existenci získala 34 ligových prvenství a jako jeden z mála českých klubů zaznamenala úspěchy i v mezinárodních soutěžích. Klub byl založen roku 1893 pod názvem AC Královské Vinohrady. K významným hráčům klubové historie patří například Andrej Kvašňák, Jozef Chovanec, Horst Siegl, Pavel Nedvěd, Tomáš Rosický, Petr Čech a mnoho dalších. Klubová struktura je tvořená 21 týmy nejrůznějších věkových a výkonnostních kategorií. (12)

5.1.2 Majitelé klubu v devadesátých letech V průběhu devadesátých let se několikrát změnili majitelé klubu. Protože s novým majitelem jsou často spojené i personální a organizační změny, uvádím pro úplnost informací přehled všech vlastníků klubu (22): 1993 – Petr Mach založil akciovou společnost AC Sparta Praha – fotbal a.s. Klub získal za 5 milionů korun. V roce 1994 byla provedena nákladná rekonstrukce stadionu, který se stal v té době nejmodernějším v České republice a jako první nabídl všechna místa k sezení. Klub se přestavbou ovšem těžce zadlužil, dluhy dosahovaly až půl miliardy korun. 1996

–

novým

majitelem

Sparty

se

stal

Alexandr

Rezeš,

majitel

Východoslovenských železáren Košice, který ji koupil za 900 milionů korun. 1999 – Alexandr Rezeš prodal zadlužený klub Vydavatelství Vltava-Labe-Press za 300 milionů v hotovosti a převzetí dluhu přes půl miliardy korun. Německý podnikatel Axel Diekmann nabyl 95% akcií a Vlastimil Košťál 4% akcií. Posledně jmenovaný se zároveň dostal do vedení klubu. V následujících letech Sparta dosáhla mnoha sportovních úspěchů a hlavně díky pravidelné účasti v Lize mistrů se klubovému vedení podařilo zlikvidovat dluhy. Dalším významným krokem k rozvoji klubu byla výstavba

33

moderního tréninkového centra pro mládež v prostorách Spartakiádního stadionu na Strahově. 2004 – novým majitelem Sparty se stala slovensko-česká finanční skupina J&T.

5.1.3 Skupina J&T J&T GROUP patří mezi nejvýznamnější investorské skupiny v České a Slovenské republice. Ve svých

plánech počítá s posilováním pozice skupiny v celém

středoevropském regionu a rovněž si hodlá zajistit důležité postavení na trzích východní Evropy. Podnikatelské aktivity skupiny J&T zahrnují čtyři základní oblasti: •

korporátní investice, realizované zejména v energetice a strojírenství

•

privátní bankovnictví a finanční služby

•

realitní development

•

další služby - zdravotnictví, letecká business doprava, média a sport (21)

AC Sparta Praha fotbal, a.s. je ovládána společností J&T Credit Investments, a.s., která je majitelem 99, 86% jejího základního kapitálu. „Vysoce oceňujeme sportovní kvality stávajícího týmu i historické tradice Sparty. Přestože koupi Sparty vnímáme jako klasickou investici, která by v dlouhodobém horizontu měla splňovat požadavky návratnosti, jsme si plně vědomi odpovědnosti vůči fanouškům Sparty i české sportovní veřejnosti“ komentoval koupi KŘETÍNSKÝ (23) (viz. kapitola 5.4.1 Vrcholový management). Patrik TKÁČ, spolumajitel investiční skupiny J & T rovněž hodnotí koupi Sparty kladně (20): „Začínalo to jednoznačně jako byznys. Byli jsme přesvědčeni, že klub, který byl předtím sedmkrát v Lize mistrů, je výborná investice. Navíc vlastní významnou nemovitost, ta hodnota by se neměla ztratit. Ale to se změnilo. Dnes jdou úvahy spíš o tom, jak kolem Sparty postavit dodatečný byznys, aby si mohla dovolit investovat více

34

do hráčů. Sparta se stala kromě banky, Pražské energetiky a několika hotelů skutečným symbolem J&T.“

5.2 Současná situace klubu v obchodní oblasti Podle výroční zprávy z roku 2008 dosahuje klub v obchodní oblasti velmi dobrých výsledků. Sparta udržuje dlouhodobou spolupráci s významnými partnery jako Generali, Fortuna, Nike a Ringier. V loňském roce zahájil klub spolupráci se společností Sportisimo provozující síť prodejen se sportovním zbožím. Jejím prostřednictvím si mohou fanoušci zakoupit zboží z merchandisingového sortimentu či zakoupit vstupenky na domácí utkání Sparty. Klubu se daří i z hlediska merchandisingu. Na 24 % růstu oproti předchozímu roku má zásluhu rozšíření fanshopu a e-shop, který je nejdynamičtěji rostoucím kanálem prodeje. (28)

5.3 Vývoj organizační struktury Organizování je dynamický proces, ve kterém se manažeři snaží vytvořit co nejlepší prostředí, které vede k naplňování stanovených cílů. Proto se současná organizační struktura klubu značně liší od minulých let. Nejnovější struktura byla zavedena na počátku roku 2009. Pro srovnání je účelné popsat dvě dřívější organizační struktury.

Organizační struktura do roku 2006 První organizační struktura je z roku 2006. Rozpětí struktury bylo větší, střední management byl rozdělen na 4 úseky. Vedle těchto úseků existovala Sportovní komise jako odborný orgán, se kterou vrcholové vedení klubu konzultovalo strategická sportovní rozhodnutí. K 30. 6. 2006 pracovalo v klubu 62 zaměstnanců.

35

Obrázek 8 - Základní schéma vedení (2006)

Představenstvo Sportovní Komise Sportovní strategie

Finanční a personální ředitel

Obchodní a provozní ředitel

Hlavní trenér Tým A

Generální sportovní manažer

Zdroj: FORMÁNKOVÁ (2009)

A-tým byl vyčleněn ze sportovního úseku a tomuto oddělení byl podřízen i Tým B.

Obrázek 9 - Schéma organizace sportu (2006)


Tým B

Generální sportovní manager

Vedoucí A mužstva

Transfery hráčů


Finanční a personální oblast byla spojená. Kromě účtárny a personálního oddělení příslušelo této oblasti jednání o televizních právech a s organizacemi ČMFS a UEFA, právní servis a patřily sem i týmy mládeže, žen a staré gardy.

36

Obrázek 10 - Schéma finančního a personálního úseku (2006)

Finanční a personální ředitel

Účtárna Controlling

Mládež Fotbalová akademie

ČMFS UEFA Televizní práva

Ženy

Lidské zdroje Mzdová účtárna

Právní servis

Stará garda


V dalším úseku byla sloučena obchodní a provozní činnost. To znamená všechny činnosti týkající se správy areálů Letná a Strahov a obchodní záležitosti zahrnující prodej vstupenek a merchandisingu, péči o sponzory, oblast PR atd.

37

Obrázek 11 - Schéma obchodního a provozního oddělení (2006)

Obchodní a provozní ředitel

Péče o sponzory Eventy Reklama AM Eurotel

Vstupenky Permanentky

PR, Tisk. mluvčí Account Management Toyota, Nike

Letná Technické zabezbečení

Strahov Technické zabezpečení

MTZ Zásobování distr. cest

Ostraha BOZP

Akvizice sponzorů Merchandising

Office Management


38

Organizační struktura v letech 2007-2008 Následující organizační struktura bezprostředně předcházela té dnešní. Posledním oddělením bylo Obchodní a marketingové oddělení, které zastřešovalo oddělení komunikace, péči o sponzory, akvizice sponzorů, oddělení speciálních projektů, a provoz fanshopu. Kromě toho fungovala sportovní komise, která byla poradním orgánem vrcholového managementu pro otázky sportovní strategie a transferů hráčů. Obrázek 12 - Základní schéma vedení (2008)

Představenstvo Sportovní komise Sportovní strategie Transfery hráčů

Tajemnice představenstva


Viceprezident pro sportovní oblast

Finanční ředitel

Viceprezident pro provozní oblast

Obchodní a marketingový ředitel


V této době měla Sparta samostatný finanční úsek s odděleními controlling a finanční a mzdová účtárna.

39

Obrázek 13 - Schéma finančního úseku (2008)

Finanční ředitel

Controlling

Finanční účtárna

Mzdová účtárna


Provozní oblast byla také samostatná.

Obrázek 14 - Schéma provozní oblasti (2008)

Viceprezident pro provozní oblast

ČMFS

STES

Investice Dotace

Vstupenky Permanentky

Správa areálu Strahov

Správa areálu Letná

Office Management

MTZ

Ostraha BOZP


Obchodní a marketingové oddělení zastřešovalo oddělení komunikace, péči o sponzory, akvizice sponzorů, oddělení speciálních projektů a provoz fanshopu.

40

Obrázek 15 - Schéma obchodního a marketingového oddělení (2008)

Obchodní a marketingový ředitel

Ředitel komunikace

Péče o sponzory Eventy, Propagace Account Management

Oddělení komunikace Akvizice sponzorů

Provoz Fanshop Využívání značky

Podpora návštěvnosti Kluby, projekty, web


Sportovní oblast byla rozdělena do dvou úseků. S ohledem na jejich těsnou spolupráci a postavení týmu B a mládeže jsem je zakreslila do jednoho schématu. Na rozdíl od předcházející organizační struktury vzniklo oddělení spojující všechny sportovní záležitosti (UEFA, transfery …) i týmy žen a staré gardy. Mimo oddělení zůstal vyčleněn Tým A, který byl podřízený Generálnímu sportovnímu manažerovi. Na vedení týmu B a mládeže se podílely oba úseky.

41

Obrázek 16 - Schéma organizace sportu (2008)

Viceprezident pro sportovní oblast


Transfery hráčů

Hráčské smlouvy

UEFA

Mezinár. TV práva

Ženy

Stará garda

Fotbalová akademie

Akademie Slovensko


Tým B

Mládež


5.4 Současná organizační struktura Vedení klubu sídlí přímo v budově stadionu Letná (Generali Arena). Ke dni 30. 6. 2008 měla Sparta 86 zaměstnanců, z toho 3 jsou řídící pracovníci. Do tohoto počtu nejsou zahrnuti hráči. Organizační struktura je vytvořená na základě funkcionálního hlediska. To znamená, že je založená na funkční specializaci, podle které rozlišujeme jednotlivá oddělení. Výjimkou je pouze sportovní úsek, ve kterém je funkcionální uspořádání kombinováno s hlediskem určitých skupin. Ve Spartě existují tři základní úseky, které sdružují menší oddělení s podobnou specializací – úsek obchodní, sportovní a finanční. Jednotlivé úseky podrobně popíšu v další části práce. Z hlediska členitosti je struktura vedení Sparty plochá, tedy se širokým rozpětím. Každý úsek má vlastního ředitele a dále se člení na menší oddělení s určitým zaměřením. Nízký počet řídících úrovní, tři, je v souladu se současným trendem v organizování. Tento počet je doporučován i v již zmíněném referátu o organizování v belgických klubech.

42

5.4.1 Vrcholový management Vrcholová organizační struktura se odvíjí od typu obchodní společnosti. Sparta je organizována jako akciová společnost, vrcholovými orgány jsou tedy valná hromada, dozorčí rada a představenstvo. Statutárním orgánem společnosti je představenstvo. Předsedou představenstva je Daniel Křetínský, zástupce majitele Sparty J&T. Absolvent Právnické fakulty Masarykovy univerzity začal pracovat pro J&T v roce 1999. Po vstupu společnosti J&T do Sparty v roce 2004 se stal místopředsedou představenstva, na nejvyšším klubovém postu vystřídal Vlastimila Košťála o rok později. (17) Dalšími členem představenstva je jeho místopředseda Dušan Svoboda. Zbývající dva členové čtyřčlenného představenstva jsou Michal Viktorin a Jakub Hlavica, kteří současně zastávají funkce obchodního, resp. finančního ředitele klubu. Předsedou dozorčí rady je Dušan Palcr. Jejími členy jsou Jana Fráňová, Přemysl Beneš, Marek Spurný, Josef Prask a Antonín Kříž. Představenstvu podléhá obchodní ředitel, generální sportovní manažer a finanční ředitel – viz obr. 17.

Obrázek 17 - Základní schéma vedení (2009)

Představenstvo

Obchodní ředitel


Finanční ředitel


Obchodní společnosti ve sportu jsou často vlastněny velkými koncerny či společnostmi podnikajícími ve finančním či jiném sektoru. Do vedení klubu se tak dostanou manažeři, kteří jsou aktivní i v jiných oblastech podnikání. Nemají tedy čas věnovat se řízení klubu naplno a nezřídka postrádají odborné znalosti týkající se sportovních

43

záležitostí. Obvyklým řešením je delegace pravomocí a odpovědnosti na pověřené osoby. Vrcholový management pak realizuje vesměs zásadní rozhodnutí v otázkách strategického řízení a investic.

5.4.2 Střední management Obchodní úsek Obchodní úsek je veden obchodním ředitelem a dále se člení na 4 oddělení. Každé z nich má na starosti část procesů k zabezpečení chodu klubu. Oddělení Merchandisingu zabezpečuje veškeré činnosti spojené s prodejem klubových suvenýrů, od výběru dodavatele, zajištění nákupu, zpracování faktur, reklamace a konečně i prodej zboží přes fanshop či e-shop. Vedoucí oddělení merchandisingu řídí dva zaměstnance zabezpečující sklad a distribuci. Podléhá jí rovněž vedoucí fanshopu, která vede tři prodavačky. Oddělení Marketing a péče o sponzory má na starosti akvizice sponzorů, správu stávajícího sponzorského poolu, zabezpečení sponzorského poolu, eventové akce pro sponzory, zajištění mediálních partnerů a marketingovou komunikaci. Ta zahrnuje i propagaci jednotlivých zápasů. Vedoucí oddělení jsou podřízeni tři account manažeři. Oddělení Vstupenek zabezpečuje prodej a distribuci vstupenek. Vedoucí oddělení podléhají dva prodejci v zákaznickém centru. Oddělení Komunikace a PR má za úkol informovat fanoušky a veřejnost o klubovém dění, udržovat s nimi dobré vztahy a vylepšovat image klubu. Mezi jednotlivé činnosti patří poskytování informací médiím, aktualizace klubového webu a vydávání předzápasového časopisu Sparta do toho. Kromě toho připravuje oddělení speciální akce pro fanoušky a provozuje iniciativu „Sparta fandí slušně“. Ředitelem oddělení zároveň vykonává funkci tiskového mluvčí. Podléhají mu projektový manažer, šéfredaktor interních médií a asistentka oddělení.

44

Obrázek 18 - Schéma obchodního úseku (2009)

Obchodní ředitel Asistentka obchodního ředitele

Merchandising

Marketing a péče o sponzory

Vstupenky

PR - komunikace


Sportovní úsek Vedoucím sportovního úseku je generální sportovní manažer. Abych přiblížila rozdělení kompetencí a způsob vedení sportovního úseku, zmíním se o změnách ve vedení klubu, které vedly k současné podobě sportovního úseku. V roce 2006 se stal členem vedení Sparty Jozef Chovanec ve funkci prezidenta. Do té doby nebyla tato funkce obsazena, Daniel Křetínský zastával pozici viceprezidenta. Volba Jozefa Chovance byla zdůvodněna potřebou mít zastoupenu ve vedení klubu výraznou osobnost s hráčskou minulostí ve Spartě a současně jeho odbornými kvalitami. V roli prezidenta Jozef Chovanec zabezpečoval komunikaci vedení klubu s hráči a jednal s ČMFS i UEFA. Na začátku svého působení ale Jozef Chovanec neměl přiděleny rozsáhlé pravomoci ve sportovních záležitostech, když podle Křetínského se měl spíše podílet na konstruktivní oponentuře exekutivy klubu. (15) Za výsledky A týmu byl odpovědný i nadále hlavní trenér. Vliv Jozefa Chovance na sportovní politiku klubu se postupně začal zvyšovat. To vyústilo v jeho jmenování generálním sportovním manažerem. Pozice prezidenta klubu zůstala neobsazena. Kompetence generálního

sportovního

manažera

vymezuje

KŘETÍNSKÝ

následovně

(16):

„Konkrétní hranicí kompetence trenéra a generálního sportovního manažera je sestava a taktika pro každé utkání, ty zůstávají samozřejmě v plné kompetenci trenéra.

45

Z pohledu vedení ACS však generální sportovní manažer nese jasnou spoluodpovědnost i za výsledky A týmu." Situace se změnila na podzim 2008, kdy na postu hlavního trenéra skončil Vítězslav Lavička a na jeho místo nastoupil sám Jozef Chovanec. Sportovní úsek zahrnuje personální oddělení, přičemž jeho další struktura je členěna podle jednotlivých kategorií – A-tým, B-tým, mládež a ženy. Každé z těchto oddělení je vedeno hlavním trenérem a je tvořeno početným realizačním týmem zahrnující týmové vedoucí, asistenty, kondičního trenéra, lékaře, fyzioterapeuta, maséra atd. Kromě týmových sekcí patří do sportovního úseku oddělení skautingu se třemi osobami a vedoucí sportovního oddělení Rudolf Baťa. Ten se mimo jiné stará se o vztahy s Mezinárodní fotbalovou federací a zařizuje záležitosti kolem evropských pohárů.

Obrázek 19 - Schéma sportovního úseku (2009)

Generální sportovní manažer Asistentka sportovního úseku

Oddělení personální

Oddělení sportovní

Tým A

Tým B

Mládež

Ženy

Skauting


Finanční úsek Finanční úsek vedený finančním ředitelem se člení na tři oddělení – Správa, Ekonomika a Právo.

46

Oddělení Správy zabezpečuje správu areálu na Letné a tréninkového centra na Strahově. Každé ze zařízení má na starosti 1 vedoucí, který řídí 6, resp. 5 údržbářů. Dalšími zaměstnanci oddělení správy jsou řidič autobusu a vedoucí ostrahy. Náplní práce oddělení správy je každodenní údržba stadionu a kompletní příprava zápasů po technické stránce. Ekonomické oddělení řídí vedoucí, kterému podléhají pracovnice controllingu, mzdová účetní a hlavní účetní. Posledně jmenované osobě jsou podřízeny další 2 účetní. Právní oddělení je tvořeno jedním právníkem. Obrázek 20 - Schéma finančního úseku (2009)

Finanční ředitel Asistentka finančního ředitele

Ekonomika

Právní oddělení

Ostraha

Hospodářská správa

Doprava


Externí firmy Pro zabezpečení ostrahy, IT, telekomunikace a cateringu nemá Sparta vlastní zaměstnance, ale spolupracuje s externími firmami. Taková forma spolupráce se používá v oblastech, které nepatří k hlavním podnikovým činnostem. Vlastní realizace těchto činností by byla nákladnější a kladla by větší nároky na management, proto je jejich vyčlenění pro společnost výhodné. Specializovaná firma na základě smlouvy zajistí vyškolené a zkušené pracovníky a z důvodu rozsahu své činnosti je schopná dosahovat nižších nákladů.

47

5.5 Analýza SWOT Pro lepší pochopení současné situace Sparty ve vztahu k okolnímu prostředí jsem do své práce zařadila analýzu SWOT. Silné stránky: •

Silné ekonomické zázemí skupiny J&T

•

Obchodní aktivity klubu

•

Práce s mládeží

•

Dobré jméno klubu

Finanční skupina ovládající klub je natolik silná, že klub je i přes ztráty posledních let ekonomicky stabilní. Jednoznačně silnou stránkou klubu jsou aktivity obchodního oddělení, které podle výročních zpráv vykazuje rostoucí zisky. Pokud bude klub pokračovat ve zkvalitňování svých služeb a nabízet širší a atraktivnější sortiment ve fanshopu, lze očekávat příznivý vývoj v této oblasti. Napomáhá tomu i dobré jméno, které klub získal dlouholetou tradicí a historickými úspěchy. Slabé stránky: •

Sportovní výkony A týmu

•

Chybějící koncepce v přestupové politice

•

Chybná rozhodnutí vrcholového managementu ve sportovních otázkách

•

Malá motivovanost zaměstnanců z důvodu omezené možnosti kariérního růstu

Slabou stránkou Sparty jsou již dlouhodobě sportovní výsledky. Tímto problémem se budu více zabývat v kapitole 6.2. Příležitosti: •

Udržování a rozvíjení dobrých vztahů s fanoušky

•

Zájem sponzorů

48

Obecným problémem českého fotbalu je nízká návštěvnost ligových utkání. Je tedy zřejmé, že se jedná o velkou příležitost k rozvoji. Marketingová a PR oddělení proto často řeší, jak nalákat na tribuny více diváků. Vedení Sparty se proto snaží neustále zlepšovat vztahy s fanoušky prostřednictvím vstřícných kroků, jako bylo nedávné zrušení plotů oddělující hrací plochu a hlediště, setkání s hráči nebo zvýhodněnými cenami vstupného na některé zápasy. Dlouhodobým cílem v této oblasti by mělo být budování silné klubové identity. Vzhledem k obsáhlosti nebudu toto téma dále rozvádět, neboť by vydalo na samostatnou práci. Hrozby: •

Pokračující ekonomické ztráty

•

Snížení zájmu fanoušků při dlouhodobě špatné výkonnosti mužstva

•

Tlak veřejnosti, sponzorů

Velkou hrozbou pro klub jsou další ekonomické ztráty. Při nutnosti snižovat náklady by mohlo dojít ke snížení počtu zaměstnanců, což by logicky mělo za následek nutné omezení některých aktivit a celkové zhoršení podmínek jak uvnitř klubu, tak ve vztahu k veřejnosti. Při dlouhodobé neúspěšnosti ve sportovní oblasti by navíc hrozilo i snížení zájmu sponzorů a tím by se ekonomická situace neustále zhoršovala.

49

6 Shrnutí výsledků a jejich interpretace 6.1 Zhodnocení změn v organizační struktuře Pokud srovnáme organizační struktury z let 2006 - 2009 popsané v této práci, je zřejmé, že během posledních tří let došlo k výrazným změnám v organizaci klubu. Kromě personálních změn na některých pozicích se měnilo uspořádání hlavních úseků. Organizační jednotky se spojovaly do jedné nebo naopak vznikala samostatná oddělení. Počet zaměstnanců se zvětšil z 62 na 86. Výsledkem je současný stav organizace. Dle mého názoru je současná struktura nejvhodnější a to z následujících důvodů: •

Proti předcházejícím variantám je nejpřehlednější z hlediska rozdělení na úseky

•

Jednotlivé úseky jsou logicky utvořeny odděleními s blízkými funkcemi – obchodní, sportovní a finanční. Je tak jasně vymezená kompetence jednotlivých úseků.

•

Jasné rozlišení úseků napomáhá orientaci na cíl jednotlivých oddělení a usnadňuje komunikaci spolupracovníků.

•

Z výše uvedených důvodů je správné, že obchodní oddělení je samostatné.

•

Pozitivní vývoj jsem zaznamenala i ve vnitřní struktuře obchodního oddělení. Péče o sponzory je nyní celá v kompetenci jednoho oddělení, zatímco dříve byla tato činnost rozdělená mezi více oddělení, a to mohlo komplikovat komunikaci a spolupráci v této oblasti. Situace je analogická s odděleními PR – komunikace a Merchandisingu.

•

Sportovní úsek je utvořený odděleními zabývajícími se veškerými sportovními záležitostmi. Tím je opět usnadněna komunikace mezi realizačními týmy jednotlivých družstev i personálním oddělením.

50

Přestože jsem uvedla, že současná organizační struktura prošla pozitivním vývojem, i zde zbývá prostor pro další zlepšování. Jedná se zejména o následující oblasti: •

Finanční úsek dnes zastřešuje jak ekonomické a právní oddělení, tak oddělení zabývající se provozními záležitostmi. Domnívám se, že vzhledem k rozdílnosti činností ve finanční a provozní oblasti není takové spojení vhodné a navrhuji vznik samostatného provozního oddělení. Pro samostatné provozní oddělení ve Spartě mluví i fakt, že sem nepatří pouze správa letenského areálu, ale i tréninkového centra na Strahově, s čímž je spojený velký rozsah činností technického rázu, které nemají tolik co dočinění s otázkami financí.

•

Za poslední roky můžeme sledovat růst PR aktivit klubu a z toho důvodu si myslím, že oddělení Komunikace a PR má být také samostatné, nikoli pouze součást obchodního oddělení. Vedení klubu si uvědomuje význam udržování dobrých vztahů s fanoušky i veřejností. Vzhledem k tomu, že se jedná o neustálý proces s mnoha příležitostmi pro rozvoj, lze očekávat rostoucí požadavky na toto oddělení. Osamostatnění tohoto oddělení bude výhodné pro organizování při nárůstu počtu pracovníkům a přinese mu i větší prestiž.

Na základě těchto poznatků jsem navrhla následující schéma, které zobrazuje hlavní klubové úseky: Obrázek 21 – Návrh nového rozdělení úseků

Představenstvo

Obchodní ředitel

Ředitel komunikace a PR

Sportovní ředitel

Finanční ředitel

Provozní ředitel Zdroj: FORMÁNKOVÁ (2009)

51

6.2 Problémy současné organizační struktury Na základě analýzy získaných dat jsem identifikovala problémy, kterým musí vedení v současné době čelit. Vzhledem k tomu, že při organizování musíme přihlížet k neustále se měnícím podmínkám, zabývám se problémy v širším kontextu a vztah k organizování nemusí být na první pohled zřejmý. Problémy lze podle jejich charakteru rozdělit do následujících oblastí: •

Vztah organizační struktury a sportovních výsledků

•

Vztah organizační struktury a hospodářských výsledků

•

Vztah organizační struktury a personálního obsazení, zdvojování funkcí

Sportovní výsledky Největším problémem Sparty posledních let jsou sportovní výsledky. Tým se již po čtvrté nekvalifikoval do Ligy mistrů a tím přišel o značnou část příjmů. Ani výsledky v české lize a herní projev mužstva nesplňují očekávání jak vedení, tak fanoušků. Vrcholové vedení Sparty v čele s Danielem Křetínským reagovalo na špatné výsledky změnou trenéra. Přitom účinnost tohoto řešení je sporná. Od převzetí klubu skupinou J&T v roce 2004 proběhlo již 5 změn hlavních trenérů. Každý z trenérů má odlišné představy o stylu hry mužstva a s tím je spojen výběr hráčů. Časté změny na týmové soupisce brání zachování jednotné koncepce při budování stabilní sestavy, která by podávala dobré výkony. Naproti tomu v západoevropských klubech trenéři na svém postu obvykle zůstávají déle, někdy i v případě dílčích neúspěchů. Touto cestou se vydal hlavní rival Sparty SK Slavia Praha. Trenér Karel Jarolím vede slávistický tým již od roku 2004 a podle nedávných výsledků se klubu důvěra k jeho osobě vyplatila. Svůj podíl na problémech Sparty připustil i sám KŘETÍNSKÝ (18): "Za tu dobu, co jsem tady, jsme nedokázali najít trenéra, který by misi ve Spartě zvládl. Který by tady mohl pracovat dlouho. A to je špatně." Posledním krokem vedení ve snaze o zlepšení sportovních výsledků bylo předání postu hlavního trenéra generálnímu sportovnímu manažerovi Jozefu Chovancovi. Tím

52

se současná organizace sportovního úseku blíží modelu používanému v anglických fotbalových klubech, spočívajícímu ve spojení funkce manažera a hlavního trenéra. Hlavní trenér je doplňován dvěma trenéry s omezeným rozsahem pravomocí. Za výhody tohoto modelu považuji: •

větší důvěru vrcholového managementu v trenéra

•

možnost koncepční práce s týmem

Za nevýhody je možno označit: •

vertikální kumulování, manažer neodvolá sám sebe

•

při řešení velkého počtu manažerských úloh hrozí ztráta kontaktu s týmem

Ztráta v sezóně 2007/2008 Sparta utrpěla v sezóně 2007/2008 ztrátu ve výši 156 milionů Kč. Největší vliv na ztrátu měly nedostatečné tržby při prodeji televizních práv na zápasy Poháru UEFA. Vedení klubu ztrátu kompenzovalo dvěma vklady do základního kapitálu klubu v celkové výši 206 milionů Kč. Tím byla uhrazena celá ztráta a zároveň posílena finanční stabilita klubu.

Zdvojování funkcí V tomto případě nejde o skutečný problém, jedná se spíše o metodickou chybu v organizování zmíněnou v referátu o organizování v belgických klubech. Ve Spartě jde o členy představenstva, kteří zaujímají i výkonné funkce ředitelů jednotlivých úseků, konkrétně finančního a obchodního oddělení. Výsledkem je zdvojování funkcí popisované jako vertikální kumulování. Dle mého názoru nejde o řešení jednoznačně negativní, domnívám se ale, že je potřeba věnovat zvýšenou pozornost kontrole.

53

6.3 Interpretace výsledků analýzy SWOT pro další vývoj Na základě analýzy SWOT v kapitole 5.5, ve které jsem odhalila jak silné a slabé stránky společnosti AC Sparta Praha, tak příležitosti a hrozby pocházející z vnějšího prostředí, se nyní pokusím navrhnout kroky či strategie vedoucí k pozitivnímu vývoji. V první řadě je třeba rozvíjet silné stránky klubu. Díky na české poměry dobrému ekonomickému zázemí si Sparta může dovolit rozšiřovat své aktivity v oblasti obchodu a PR a posilovat tak svou pozici v očích veřejnosti. Nabízí se tedy, aby v tomto trendu pokračovala a pokusila se zajistit stálý zdroj příjmů, který by zvýšil finanční nezávislost klubu. Velká výhoda spočívá bezesporu v popularitě klubu, s níž je spojen velký obchodní potenciál. Je totiž předpokladem pro to, aby fanoušek, který navštíví utkání či si zakoupí dres se jménem svého oblíbeného hráče, měl pocit, že za své peníze dostává něco víc, určitou přidanou hodnotu spojenou s pocitem příslušnosti ke svému klubu. Sparta by si měla vzít za vzor slavné evropské kluby jako např. FC Barcelona nebo AC Milán. Konkrétním krokem v tomto směru by mohlo být založení klubového muzea spojená s prohlídkou stadionu včetně prostor, které normálně nejsou veřejnosti přístupné. Jinou možností, jak podpořit rozvoj klubu, je další rozvoj práce s mládeží. Moderní tréninkové centrum na Strahově a odborníci v realizačních týmech vytvářejí výborné podmínky pro výchovu mladých talentů, kteří se v budoucnosti mohou stát oporou A mužstva. Odstranění slabých stránek není jednoduchým úkolem. Sportovní výsledky Sparty v poslední době zůstávají za očekáváním fanoušků. Jedná se bohužel o komplexní problém a najít jednoznačné řešení není snadné. Klíčovým úkolem je stabilizace sportovní výkonnosti A týmu a zavedení jednotné koncepce při budování hráčského kádru. Je ovšem třeba počítat s tím, že výsledky se mohou objevit až v delším horizontu. Potenciálním vnitřním problémem klubu je dle mého názoru malý prostor pro kariérní růst zaměstnanců. To negativně ovlivňuje jejich vnitřní motivaci. Vedení pak

54

stojí před otázkou, jak tomu zabránit. Ke způsobům, kterými toho lze dosáhnout, patří vytvoření příjemného pracovního prostředí, propracovaný systém zaměstnaneckých benefitů nebo možnost dalšího vzdělávání prostřednictvím speciálních školení a stáží. Po strategiích na rozvoj silných stránek a odstranění slabých stránek se zaměřím na příležitosti. Vzhledem k tomu, že příležitosti jsou dány vnějšími podmínkami, patří mezi ně především veřejnost. Pro klub mají zákonitě největší význam fanoušci a sponzoři. Zřetelným cílem klubu v této oblasti je rozšiřování jejich základny. Pro zvyšování počtu fanoušků lze použít následující kroky: •

reklamní kampaň zaměřená na konkrétní skupiny obyvatel (např. ženy, děti)

•

zkvalitňování služeb na stadionu

•

speciální akce jako jsou setkání s hráči, soutěže, autogramiády…

Jako některé předpoklady pro získání sponzorů: •

dobrá image klubu

•

spolehlivost při dodržování smluvních podmínek

•

zajímavá nabídka – eventové akce, dojem exkluzivity

V této souvislosti je třeba říci, že výše příjmů ze sponzoringu je velmi závislá na hospodářské situaci. Při finanční krizi jsou i velké společnosti nuceny snižovat své náklady a jejich zájem o sponzorování logicky klesá. Důležitým úkolem každé společnosti je zamezit hrozbám pocházejícím z vnějšího prostředí. Pro fotbalový klub znamenají největší riziko finanční ztráty, které mohou být důsledkem malého zájmu fanoušků, odlivu sponzorů nebo špatných sportovních výsledků. Tyto faktory jsou často provázány složitým způsobem. Z tohoto důvodu nelze určit konkrétní kroky k zamezení hrozeb, nicméně rozvíjením silných stránek, omezováním slabých stránek a využíváním příležitostí můžeme rizika alespoň zmírnit.

55

6.4 Doporučení pro organizování v českých fotbalových klubech 1. Decentralizace. Majitelé či manažeři některých klubů, jak je tomu i ve Spartě se zabývají i jinou obchodní činností než je pouze řízení klubu. Z tohoto důvodu nemají dostatek informací o každodenním chodu klubu a mohou se dopustit chybných rozhodnutí, která mohou mít závažné důsledky. Měli by proto v první řadě vytvořit takový střední management, který je schopen samostatně vést příslušné úseky. Vytvořením vedení se skutečnými odborníky ve svém oboru umožní vrcholovému managementu delegovat pravomoci v rozhodování i v důležitých otázkách. To je žádoucí zejména ve sportovní oblasti, pokud jsou vlastníky klubů finanční či průmyslové společnosti, zaměstnávající spíše ekonomy než odborníky na sportovní strategie. 2. Dle mého názoru je pro sportovní kluby zaměřené na jeden sport nejvhodnější funkcionální organizační struktura. V praxi to znamená rozdělit vedení společnosti na úseky podle odbornosti. Jednotlivá oddělení se tak můžou lépe orientovat na své cíle. Další výhodou je snazší komunikace pracovníků i kontrola ze strany vrcholového managementu. Konkrétním příkladem je sportovní úsek v současné organizační struktuře Sparty. Patří sem všechna družstva – A tým, B tým, mládež i ženy se svými realizačními týmy. Manažeři tohoto oddělení zajišťují všechny organizační a personální záležitosti ze sportovní oblasti. Takové uspořádání ale nebylo ve Spartě vždy, dříve byla družstva žen a mládeže podřízena finančnímu a personálnímu oddělení, A tým byl samostatný. Třetímu oddělení zabývajícími se sportovními otázkami byl nadřízen generální sportovní ředitel, který měl pod sebou vedoucího A týmu a oddělení zabývajícími se transfery hráčů. Toto rozdělení je výše znázorněné na obrázku č. 9 v kapitole 5.3 Vývoj organizační struktury, který ukazuje složitost takového rozdělení a s tím spojené obtížnější organizování sportovní oblasti.

56

3. Spolupracovat s externími firmami při realizaci některých vedlejších činností – cateringu, IT služeb nebo ostrahy. Specializované firmy zajistí školené pracovníky i materiál a mají přitom nižší náklady. Vzhledem k tomu, že externí pracovníci jsou často v kontaktu s veřejností (např. při prodeji občerstvení), je nezbytné zvolit spolehlivou firmu a věnovat zvýšenou pozornost kontrole kvality poskytovaných služeb. 4. Pracovníci jednotlivých oddělení by měli být dostatečně flexibilní a schopní pracovat v týmu. To je důležité hlavně v obchodním a marketingovém oddělení, kde pracovníci často spolupracují na nejrůznějších projektech. Ve Spartě se tak děje i z důvodu relativně malého počtu zaměstnanců. Pro srovnání evropské velkokluby jako jsou například anglický Arsenal (14) či Manchester United (19), zaměstnávají kolem 400 zaměstnanců, což je pětkrát více než Sparta. Proto si velké kluby mohou dovolit vytvoření úzce specializovaných pozic zaměřených na konkrétní úlohy. 5. Vzhledem k velikosti českých fotbalových klubů je zde také omezená možnost kariérního růstu. To může působit na pracovníky demotivačně. Vedení klubu by se proto mělo snažit motivovat své zaměstnance prostřednictvím jiných podnětů, jako je prostor k inovacím nebo větší samostatnost při řešení úkolů. 6. Ze stejného důvodu je důležité, aby zaměstnanci cítili příslušnost ke klubu a dobré výsledky by se tak staly jejich osobním zájmem.

57

7 Závěr Na základě poznatků obecné teorie organizování a organizování ve sportu jsem analyzovala organizační strukturu fotbalového klubu Sparta. Kromě analýzy současné organizační struktury jsem provedla srovnání se strukturami předcházejícími a zhodnotila změny, ke kterým došlo. Dále jsem se zamýšlela nad problémy Sparty, které souvisejí s organizováním. Výsledky analýzy jsem zobecnila tak, abych vytvořila několik doporučení pro organizování v českých fotbalových klubech. V této práci jsem si nekladla za cíl vytvořit kompletní návod pro organizování ve fotbalových klubech, ale poskytnout praktická doporučení na základě organizování ve velkém fotbalovém klubu. Zaměřila jsem se hlavně na rozdíly, které odlišují profesionální fotbalový klub od běžné obchodní společnosti. Záměrně jsem vybrala klub z české ligy, protože ekonomické i jiné podmínky se značně liší od jiných evropských soutěží. Dobrá organizační struktura je důležitým předpokladem pro naplnění cílů organizace, není ovšem sama o sobě zárukou úspěchu. Významnou roli v problematice organizování hrají i další faktory, jako komunikace, organizační kultura, personální obsazení, neformální vztahy mezi pracovníky, vnitřní motivace pracovníků a jiné. Optimalizace všech těchto faktorů představuje příležitost maximálně využít potenciál, kterým klub (či obecně firma) disponuje. Zejména způsoby komunikace ve sportovních klubech nebo vnitřní motivace pracovníků ve sportu jsou zajímavými náměty pro další výzkum. Na závěr bych chtěla říci, že ačkoli jsou kluby obchodní společnosti jako každé jiné a teoretické či praktické poznatky jim mají dopomoci k dobrým hospodářským výsledkům, stále se jedná o sport. Nemusí být nadsázkou, když řeknu, že na kopačkách hráčů leží stamiliony. A míč je přitom kulatý. V této souvislosti připomenu úspěšnou účast Sparty v Lize mistrů v sezóně 2003/2004. V posledním kole základní skupiny, v němž Sparta na Letné přivítala silný tým Lazia Řím, scházelo již málo k jejímu vyřazení ze soutěže. Zápas se pomalu chýlil

58

ke konci a nerozhodný stav 0:0 znamenal pro Spartu konec pohárové účasti. Nicméně v nastaveném čase vstřelil Marek Kincl vítězný gól utkání a rozhodl tak o postupu. Kinclova hlavička tím kromě účasti v osmifinálové skupině přinesla i další desítky milionů korun do klubového rozpočtu. Celkové příjmy za účast v Lize mistrů v sezóně 2003/2004 se blížily částce 200 milionů korun. Svou práci proto uzavřu výrokem sparťanské legendy Tomáše Pospíchala (11), o jehož pravdivosti jsme se mohli již mnohokrát přesvědčit.

„Fotbal nemá logiku.“

59

Tomáš Pospíchal

8 Použité zdroje A) Literatura 1. BURNS, T. - STALKER, G. M. The Management of Innovation. 3.vyd. Oxford: Oxford University Press, 1994. 304 s. ISBN 978-0-19-828878-7.

2. ČÁSLAVOVÁ, E. Management sportu. 1. vyd. Praha: East West Publishing Company a East Publishing, 2000. 172 s. ISBN 80-7219-010-5.

3. DĚDINA, J. - ODCHÁZEL, J. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. 328 s. ISBN 978-80-247-2149-1.

4. MÜLLER, K. Management für Ingeneure. Berlin: Springer Verlag, 1988.

5. PARENT, M. - SLACK, T. Understanding Sport Organizations. 2. vyd. Leeds: Human Kinetics Publishers, 2006. 368 s. ISBN 978-0736056397.

6. ROBBINS, S. P. Organizational Behaviour. 4. vyd. Prentice Hall: Englewood Cliffs, 1989. 675 s. ISBN 9780136417620.

7. VODÁČEK, L. - VODÁČKOVÁ, O. Management. Teorie a praxe 80. a 90. let. Praha: Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1.

8. WEIHRICH, H. - KOONTZ, H. Management. 10. vyd. Praha: Victoria Publishing, 1993. 649 s. ISBN 80-85605-45-7.

9. WÖHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 1995. 748s. ISBN 80-7179-014-1.

60

B) Internetové zdroje 10. AC Sparta Praha – Novinky: Jozef Chovanec se stává generálním manažerem ACS [online]. [cit. 2009-08-10]. Dostupný z URL .

11. AC Sparta Praha - Novinky: Zemřel legendární fotbalista a trenér Tomáš Pospíchal [online]. [cit. 2009-08-21]. Dostupný z URL .

12. AC Sparta Praha - Klub - O Spartě [online]. [cit. 2009-08-21]. Dostupný z URL .

13. Akciová společnost [online]. [cit. 2009-08-21]. Dostupný z URL .

14. Arsenalaction.com [online]. [cit. 2009-08-10]. Dostupný z URL .

15. Chovanec se vrací na Spartu, bude prezidentem [online]. [cit. 2009-08-21]. Dostupný z URL .

16. Jozef Chovanec se stává generálním sportovním manažerem ACS [online]. [cit. 2009-08-21]. Dostupný z URL .

17. Kdo je Daniel Křetínský, šéf Sparty a spoluvlastník holdingu, který zakládají PPF a J&T? [online]. [cit. 2009-08-10]. Dostupný z URL .

61

18. Křetínský: Nenašel jsem trenéra, který by misi ve Spartě zvládl [online]. [cit. 2009-08-10]. Dostupný z URL .

19. Manchester United - Credit Business Report [online]. [cit. 2009-08-10]. Dostupný z URL.

20. Patrik Tkáč: Šetřím i já. Přestal jsem kupovat luxusní věci [online]. [cit. 2009-0810]. Dostupný z URL .

21. Skupina J&T [online]. [cit. 2009-08-10]. Dostupný z URL < http://www.jtpb.com/cs/skupina-jt.html >.

22. Spartu koupí slovensko-česká společnost J&T [online]. [cit. 2009-08-10]. Dostupný z URL .

23. Spartu kupuje skupina J&T [online]. [cit. 2004-08-21]. Dostupný z URL .

24. SWOT [online]. [cit. 2009-08-19]. Dostupný z URL .

25. SYNEK, M. - SEDLÁČKOVÁ, H. - VÁVROVÁ, Hana. Jak psát diplomové a jiné písemné práce [online]. [cit. 2009-08-19]. Dostupný z URL .

62

C) Jiné dokumenty 26. Výroční zpráva AC Sparta Praha fotbal, a.s. Praha: AC Sparta Praha fotbal a.s., 2006. 40 s.

27. Výroční zpráva AC Sparta Praha fotbal, a.s. Praha: AC Sparta Praha fotbal a.s., 2007. 35 s.

28. Výroční zpráva AC Sparta Praha fotbal, a.s. Praha: AC Sparta Praha fotbal a.s., 2008. 36 s.

63

9 Seznam obrázků Obrázek 1 - Funkcionální organizační struktura Obrázek 2 - Teritoriální organizační struktura Obrázek 3 - Vytváření organizačních jednotek podle typu zákazníků Obrázek 4 - Vytváření organizačních jednotek podle typu procesu Obrázek 5 - Výrobková organizační struktura Obrázek 6 - Maticová organizační struktura Obrázek 7 - Obecné schéma akciové společnosti Obrázek 8 - Základní schéma vedení (2006) Obrázek 9 - Schéma organizace sportu (2006) Obrázek 10 - Schéma finančního a personálního úseku (2006) Obrázek 11 - Schéma obchodního a provozního oddělení (2006) Obrázek 12 - Základní schéma vedení (2008) Obrázek 13 - Schéma finančního úseku (2008) Obrázek 14 - Schéma provozní oblasti (2008) Obrázek 15 - Schéma obchodního a marketingového oddělení (2008) Obrázek 16 - Schéma organizace sportu (2008) Obrázek 17 - Základní schéma vedení (2009) Obrázek 18 - Schéma obchodního úseku (2009) Obrázek 19 - Schéma sportovního úseku (2009) Obrázek 20 - Schéma finančního úseku (2009) Obrázek 21 - Návrh nového rozdělení úseků

64

10 Seznam tabulek Tab. 1 – Výhody centralizace a decentralizace Tab. 2 – Mřížka SWOT

65

11 Přílohy Příloha č. 1 - Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 – organizační pohled Příloha č. 2 - Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 – procesní pohled Příloha č. 3 - Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 – obchodní úsek Příloha č. 4 - Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 – finanční úsek Příloha č. 5 - Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 – sportovní úsek Příloha č. 6 - Procesní mapa AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 22. 3. 2009 Příloha č. 7 - Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 30. 6. 2006 Příloha č. 8 - Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 30. 6. 2008 Příloha č. 9 - Část výroční zprávy s popisem společnosti Příloha č. 10 - Část výroční zprávy – výnosy a náklady

66

Příloha č. 1 – Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 – organizační pohled

Zdroj: AC Sparta Praha fotbal, a.s. (2009)

67

Příloha č. 2 – Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 – procesní pohled


68

Příloha č. 3 – Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 - obchodní úsek


69

Příloha č. 4 – Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 – finanční úsek


70

Příloha č. 5 – Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 23. 3. 2009 – sportovní úsek


71

Příloha č. 6 – Procesní mapa AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 22. 3. 2009


72

Příloha č. 7 – Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 30. 6. 2006


73

Příloha č. 8 – Schéma organizační struktury AC Sparta Praha fotbal, a.s. ke dni 30. 6. 2008


74

Příloha č. 9 – Část výroční zprávy s popisem společnosti

Zdroj: Výroční zpráva AC Sparta Praha fotbal, a.s. (2008)

75

Příloha č. 10 – Část výroční zprávy – výnosy a náklady

Zdroj: Výroční zpráva AC Sparta Praha fotbal, a.s. (2008)

76

UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE. Analýza organizační struktury fotbalového klubu AC Sparta Praha

Recommend Documents