UNIVERZITA KARLOVA FAKULTA HUMANITNÍCH STUDIÍ. Bc. Eva Bendová. Zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie. Případová studie

UNIVERZITA KARLOVA FAKULTA HUMANITNÍCH STUDIÍ Katedra řízení a supervize v sociálních a zdravotnických organizacích

Bc. Eva Bendová

Zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie Případová studie

Diplomová práce

Vedoucí práce: Mgr. Monika Marková

Praha 2011

PROHLÁŠENÍ Prohlašuji, že jsem předkládanou práci zpracovala samostatně a použila jen uvedené prameny a literaturu. Současně dávám svolení k tomu, aby tato práce byla zpřístupněna v příslušné knihovně UK a prostřednictvím elektronické databáze vysokoškolských kvalifikačních prací v repozitáři Univerzity Karlovy a používána ke studijním účelům v souladu s autorským právem.

V Ústí nad Labem, 20. 5. 2011

Bc. Eva Bendová

i

ii

PODĚKOVÁNÍ Na tomto místě bych ráda poděkovala vedoucí mé diplomové práce Mgr. Monice Markové za ochotu, trpělivost, cenné rady a odborné vedení. Dále PhDr. Zuzaně Havrdové, CSc. za podporu, motivaci, možnost růstu a vývoje v průběhu celého studia na FHS UK. iii

iv

Eva Bendová: Zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie

OBSAH ABSTRAKT .......................................................................................................................................... 1 1.

ÚVOD ....................................................................................................................................... 2

2.

MANAŽERSKÁ SUPERVIZE ........................................................................................................ 3

3.

4.

5.

6.

2.1

POJEM SUPERVIZE ...................................................................................................................... 3

2.2

PROUDY, Z NICHŽ SE SUPERVIZE VYVÍJELA ........................................................................................ 3

2.3

HISTORIE SUPERVIZE ................................................................................................................... 4

2.4

PŘÍNOS PSYCHOTERAPIE PRO SUPERVIZI .......................................................................................... 6

2.5

DRUHY A ASPEKTY SUPERVIZE........................................................................................................ 7

2.6

FUNKCE SUPERVIZE ..................................................................................................................... 8

2.7

CÍLE SUPERVIZE .......................................................................................................................... 9

2.8

MANAŽERSKÁ SUPERVIZE ............................................................................................................. 9

MANAGEMENT........................................................................................................................13 3.1

POJEM MANAGEMENT............................................................................................................... 13

3.2

SMĚRY MANAGEMENTU............................................................................................................. 14

3.3

SOUČASNÉ PARADIGMA MANAGEMENTU ...................................................................................... 15

3.4

MANAGEMENT JAKO PROCES ŘÍZENÍ ORGANIZACE ........................................................................... 15

3.5

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A ÚLOHA MANAGEMENTU ........................................................................ 16

3.6

LEADERSHIP ............................................................................................................................ 19

MOTIVACE A HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ .................................................................................23 4.1

MOTIVACE LIDSKÉ ČINNOSTI ....................................................................................................... 23

4.2

MOTIVAČNÍ TEORIE................................................................................................................... 23

4.3

MOTIVACE PRACOVNÍKŮ V POMÁHAJÍCÍCH PROFESÍCH ..................................................................... 27

4.4

HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ............................................................................................. 30

ORGANIZAČNÍ KONTEXT..........................................................................................................34 5.1

VYMEZENÍ POJMU ORGANIZACE................................................................................................... 34

5.2

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ......................................................................................................... 34

5.3

ORGANIZAČNÍ KULTURA ............................................................................................................. 35

5.4

ORGANIZAČNÍ ROZVOJ ............................................................................................................... 37

5.5

ZÁKLADNÍ PRINCIPY EFEKTIVNÍHO UČENÍ ........................................................................................ 41

PROCES ZMĚNY .......................................................................................................................43 6.1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA ZMĚNY................................................................................................. 43

v

Obsah 6.2

DRUHY ZMĚNY......................................................................................................................... 44

6.3

ŘÍZENÍ ZMĚNY.......................................................................................................................... 45

6.4

PROBLÉMY PŘI ZAVÁDĚNÍ ZMĚNY ................................................................................................. 47

PRAKTICKÁ ČÁST ............................................................................................................................ 49 METODOLOGIE ....................................................................................................................... 50

7.

7.1

PŘÍPADOVÁ STUDIE................................................................................................................... 50

7.2

DIAGNOSTICKÉ NÁSTROJE........................................................................................................... 50

DIAGNOSTIKA ODDĚLENÍ ANESTEZIE – VÝCHOZÍ SITUACE ...................................................... 53

8.

8.1

KONTEXT ORGANIZACE .............................................................................................................. 53

8.2

ODDĚLENÍ ANESTEZIE ................................................................................................................ 53

8.3

ANALÝZA STÍŽNOSTÍ ZA OBDOBÍ OD LEDNA DO PROSINCE 2009 ......................................................... 61

8.4

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ 1 .................................................................. 62

8.5

VÝSTUPY Z DIAGNOSTIKY ODDĚLENÍ ANESTEZIE ............................................................................... 63

ZAVÁDĚNÍ MANAŽERSKÉ SUPERVIZE ...................................................................................... 65

9.

9.1

PLÁN ZAVÁDĚNÍ MANAŽERSKÉ SUPERVIZE ...................................................................................... 65

9.2

MANAŽERSKÁ SUPERVIZE JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ ZMĚNY .................................................................... 66

10.

VYHODNOCENÍ ZMĚN V JEDNOTLIVÝCH OBLASTECH ......................................................... 71

10.1

OBLAST ORGANIZACE PRÁCE ....................................................................................................... 71

10.2

OBLAST ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ................................................................................................. 71

10.3

KOMUNIKACE .......................................................................................................................... 72

10.4

NOVÁ KONCEPCE ANALGETICKÉHO TÝMU ...................................................................................... 72

10.5

VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ, ADAPTAČNÍ PROCES .............................................................................. 73

10.6

ANALÝZA STÍŽNOSTÍ ZA OBDOBÍ OD BŘEZNA 2010 DO BŘEZNA 2011 ................................................. 73

10.7

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ 2 .................................................................. 74

10.8

SWOT ANALÝZA 2 ..................................................................................................................... 74

10.9

ZÁVĚR VYHODNOCENÍ ZMĚN ....................................................................................................... 75

10.10

REFLEXE OSOBNÍHO POSUNU V MANAŽERSKÉ POZICI ................................................................... 76

11.

ZÁVĚR ................................................................................................................................ 77

12.

LITERATURA ....................................................................................................................... 79

13.

PŘÍLOHY ............................................................................................................................. 82

13.1

PŘÍLOHA Č. 1 - STRUČNÁ KONCEPCE ROZVOJE A ŘÍZENÍ ODDĚLENÍ ...................................................... 82

13.2

PŘÍLOHA Č. 2 - POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA A NÁPLŇ PRÁCE: VRCHNÍ SESTRA ......................................... 83

13.3

PŘÍLOHA Č. 3 - POPIS PRACOVNÍHO MÍSTA A NÁPLŇ PRÁCE: STANIČNÍ (VŠEOBECNÁ) SESTRA ................... 86

13.4

PŘÍLOHA Č. 4 – METODICKÝ POKYN ............................................................................................. 89

vi

Eva Bendová: Zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie 13.5

PŘÍLOHA Č. 5 - STANDARDY POOPERAČNÍ ANALGEZIE ....................................................................... 92

13.6

PŘÍLOHA Č. 6 - NÁVRH AUDITU VÝSKYTU A LÉČBY AKUTNÍ BOLESTI ....................................... 93

13.7

PŘÍLOHA Č. 7 - ZÁPIS Z PORADY TÝMU AUDITU BOLESTI ZE DNE 14. 3. 2011 ........................................ 95

13.8

PŘÍLOHA Č. 8 – HARMONOGRAM NA GYNEKOLOGICKÉM SÁLE – ČTVRTEK ............................................ 96

13.9

PŘÍLOHA Č. 9 - DOTAZNÍK SPOKOJENOSTI ...................................................................................... 97

vii

viii


ABSTRAKT Tato diplomová práce popisuje formou případové studie proces zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie Masarykovy nemocnice v Ústí nad Labem. Teoretická část popisuje teoretická východiska změny. Věnuje se manažerské supervizi, jejím základním aspektům a principům. Dále se zabývá oblastmi, jež úzce souvisí s úspěšným zavedením manažerské supervize - managementem, hodnocením a rozvojem pracovníků, organizačním kontextem a procesem řízení změny. Praktická část porovnává výchozí situaci na oddělení anestezie před zavedením manažerské supervize se situací po roce od mého nástupu na pracoviště. Popisuje proces zavádění manažerské supervize, jako nástroje řízení změny, kroky změny a její vyhodnocení. Závěr obsahuje reflexi osobního posunu v manažerské pozici na základě analýzy zápisů z individuální manažerské supervize. Klíčová

slova:

Manažerská

supervize,

diagnostika

organizace,

management

v ošetřovatelství, řízení změny, případová studie

ABSTRACT In the form of a case study, this diploma thesis describes the process of introducing managerial supervision at the Department of Anesthesiology of Masaryk Hospital in the town of Ústí nad Labem. The theoretical part of the thesis describes theoretical prerequisites of change. It deals with managerial supervision, its basic aspects and principles. Furthermore, it focuses on issues closely related to successful introduction of managerial supervision – management, staff evaluation and development, organizational context and the process of change management. The practical part of the thesis draws a comparison between the situation as it was before introducing the managerial supervision process in the anesthetics ward and the situation a year after I took up my post there. It describes the process of introducing managerial supervision as a tool of change management, the individual stages of change and its evaluation. The thesis is concluded with a reflexion on personal change occurred within a managerial position as a result of analyzing the individual managerial supervision records. Keywords: Managerial supervision, organizational diagnosing, management in nursing, change management, case study

1

1. Úvod

1. ÚVOD Ve zdravotnictví pracuji šestnáct let. Jako řadová sestra jsem postupně prošla dětským ARO oddělením, traumatologickým centrem, záchrannou službou a oddělením Emergency. 1. března 2010 jsem nastoupila do funkce vrchní sestry na oddělení anestezie v Masarykově nemocnici v Ústí nad Labem. Již velmi brzy po mém nástupu na oddělení anestezie jsem identifikovala řadu oblastí, v nichž bylo pro zefektivnění fungování oddělení žádoucí zavést změny. Úvodní diagnostika, kterou jsem provedla, odhalila mimo jiné problémy v komunikaci, nejasné vymezení kompetencí staničních i řadových sester, absenci standardů ošetřovatelské péče, nedostatky v dokumentaci, nedostatečné hodnocení a motivaci pracovníků a v neposlední řadě chybějící důvěru k vrchní a staničním sestrám. Inspirována studiem na FHS UK rozhodla jsem se při zavádění změn využít manažerskou supervizi mých přímých podřízených – 2 staničních sester a 2 zástupkyň. Mým záměrem bylo zapojit tyto sestry do procesu změny, dát jim možnost částečně spolurozhodovat o některých pracovních záležitostech, motivovat je, pravidelně jim poskytovat diferencovaný feedback i podporu a umožňovat jim profesní rozvoj a růst. Věřila jsem, že manažerská supervize napomůže i dalším výše naznačeným žádoucím změnám.

Cílem mé diplomové práce je formou případové studie popsat proces zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie v Masarykově nemocnici v Ústí nad Labem v období od března 2010 do března 2011 a zachytit změny, k nimž v souvislosti se supervizemi došlo. V úvodní části práce se věnuji teoretickým základům, z nichž jsem vycházela při tvorbě supervizního schématu manažerské supervize pro naše oddělení. V praktické části pak porovnávám výchozí situaci na oddělení před zavedením manažerské supervize se situací po roce od mého nástupu na pracoviště a popisuji samotný proces zavádění manažerské supervize jako nástroje řízení změny. Závěr obsahuje reflexi osobního posunu v manažerské pozici na základě analýzy zápisů z individuální manažerské supervize.

2


2. MANAŽERSKÁ SUPERVIZE Mým záměrem bylo zavést manažerskou supervizi na oddělení anestezie. Při zavádění změny je nutné znát teoretická východiska, paradigma supervize, tedy základy, na nichž se staví, a ze kterých jsem vycházela při tvorbě supervizního schématu pro oddělení anestezie. 2.1

POJEM SUPERVIZE V literatuře jsou popisovány různé významy slova supervize. Výraz supervize

v angličtině „supervision, 1 pochází z ekonomického prostředí a znamenal dohlížení či kontrolu“ 2 (Havrdová, 1999, s. 29). Vlivem vývoje společnosti, profese, povahy činnosti a změnou kultury dohlížení na práci 3 se měnilo chápání pojmu supervize. Proto když hovoříme o supervizi v současnosti, je potřeba počítat „staletí vývoje myšlení a mnohé myšlenkové proudy, které se lišili kulturou a jejichž poznatky do sebe současná profesionální supervize integrovala“ (Havrdová, Hajný et al., 2008 str. 17). 2.2

PROUDY, Z NICHŽ SE SUPERVIZE VYVÍJELA Havrdová (2011; viz. též Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 17) uvádí následující

proudy, z nichž se supervize vyvíjela a z nichž byla vytvořena různá paradigmata: 1) mentoring – andragogické učení, uvádění začínajícího pracovníka nebo studenta do profese zkušenějším kolegou 2) personální práce – kontrola a podpora pracovníků – vztah podřízeného a nadřízeného (specifická podpora práce podřízeného jeho nadřízeným v rámci dialogu) 4 3) reflexe 5 a její význam v supervizi 1 Výraz „supervision“ je odvozen z latinského super – nad a videre – hledět, vidět zírat (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 17). 2 Původně se tento výraz „spojoval s každou situací, kdy pověřená osoba, či zkušenější osoba dohlížela na jinou osobu, provádění úkolu, či činnosti“ (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 17). 3 „Názory na to co, ve formách dohledu pomůže, aby konkrétní odborník byl schopen dělat nejlépe svou práci, byly spojeny s mnoha teoriemi, které se zejména během 20. století mnohostranně vyvíjely“ (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 18). 4 Dialog pochází řeckého dia – skrze a logos – výraz s mnoha významy např. – řád, slovo, plnost poznání (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 17). 5 Reflexe – pochází z latinského reflexio – obracení zpět, či obracení k sobě. Do oblasti pomáhajících profesí byl vnesen D. Schonem, Aristoteles považuje reflexi za vědění o vědění, obracení k vlastním psychickým aktům. „V supervizi jde o klíčový pojem. Reflexe předpokládá zastavení a obrácení pozornosti na určitý úsek zkušenosti, pokud je toto zastavení spojeno s tvůrčí otevřeností, s vytvořením prostoru v mysli pro něco

3

2. Manažerská supervize

4) metody klinické praxe – léčivý (terapeutický vztah), aneb psychologické zákonitosti v procesu pomoci 5) sdílení mezi kolegy a intraprofesní dialog – v týmové či skupinové práci a učení 6) organizační rozvoj – koučování, poradenství pro manažery, mechanismy rozvoje organizace, učící se organizace Existuje celá řada definic supervize. 6 Chceme-li jim porozumět, je potřeba vědět v jakém paradigmatu, 7 kontextu, době se pohybujeme, a které myšlenkové proudy supervizi ovlivnily. 2.3

HISTORIE SUPERVIZE Supervize v pomáhajících profesích se v anglosaských zemích, v USA 8 a Anglii

začala vyvíjet již od konce 19. století. V Evropě se rozvíjela od 20. století nejprve v Holandsku, posléze ve Švýcarsku, Německu a v dalších zemích. Havrdová, Kalina (2003) uvádějí: „Na historii supervize lze nahlížet z několika úhlů. Jedním z nich je sledování kořenů metody supervize jako podpory hledání a výuky dospělých jedinců, v tomto smyslu lze nalézt jejich nejstarší předobrazy v roli duchovních učitelů a jejich žáků, či v rolích mistrů a učedníků v řemesle.“ Supervize jako nástroj zkvalitnění práce souvisí s vývojem pomáhajících profesí od konce 19. století. Tento termín je spojován s rolí placených pracovníků v Charity Organization Society. 9 Agenti supervizoři pomáhali dobrovolníkům (tzv. „friendly visitors“ –předchůdci sociálních pracovníků) řešit případy tím, že sbírali podklady a informace o sociálních případech, na základě rozhovoru s dobrovolníky tvořili sociální diagnózu a plánovali konkrétní formu pomoci. Jejich funkce byla kontrolní, administrativní, ale také podpůrná (tamtéž). Samuel Barnett, 10 londýnský farář, zavedl pravidelné týdenní pohovory mezi čtyřma očima s pomocníky komunitního centra, během nichž rozebíral sociálně-pedagogické otázky, které se objevily v průběhu jejich práce. nového, může dojít k reflexi, v níž je určitá zkušenost nebo její část nazírána nově“ (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 20). 6 „Supervize je odborná činnost, při níž supervizor podporuje, vede a posiluje pracovníka, skupiny nebo týmy v pomáhající profesi k tomu, aby dosáhli určitých organizačních, profesionálních a osobních cílů. Obecnými cíli jsou zlepšení kvality práce a podpora profesionálního růstu“ (Havrdová, Hajný et al, 2008, s. 21). 7 Paradigma – „Pojem od Thomase Kuhna označující soustavu představ o skutečnosti, jakýsi výkladový rámec v určitém historickém období a v určité skupině myslitelů, jimiž se řídí praxe či věda, je modelem chápání problémů a jejich řešení“ (Havrdová, 2011) 8 Největší tradice ve využívání supervize je v USA (Havrdová, 1999, s. 29). 9 Charity Organization Society – C. O. S. byla založená roku 1871 v New Yorku (Havrdová, 2011). 10 Samuel Barnett- založil roku 1883 první komunitní centrum ve slumové čtvrti East End v Londýně.

4


V obou výše uvedených případech „šlo o roli supervizora jako nadřízeného, který je zodpovědný za kvalitu práce a pomáhá pracovníkovi se v práci lépe orientovat. Tento model supervize dosud v anglosaském světě převládá“ (Havrdová, Kalina, 2003). Ve 20. letech 20. století se začala rozvíjet skupinová supervize, k čemuž přispěl kontakt sociálních pracovníků s lékaři. Sociální pracovníci diskutovali s lékaři o případech v nemocnicích, stali se tak partnery lékařů v řešení natolik komplexních případů, které byly pro úzce zaměřené lékaře špatně řešitelné. „Z případových konferencí se rozvinula metoda skupinové supervize, jež čerpá ze znalostí a postřehů členů skupiny ke zlepšení práce“ (tamtéž). „Vývoj vzdělávací supervize začal jako tzv. „field work supervision“ ve 20. letech 20. století, v souvislosti se supervizí terénní práce v oblasti sociální práce. Zkušenější pracovník (supervizor) byl modelem a vzorem méně zkušenému a doprovázel ho při prvních krocích na pracovišti. Využívalo se přitom učení přímo v praxi. 11 Vzdělávací supervize v sociální práci se opírala o behaviorální a kognitivistické teorie, jež zdůrazňovaly učení se nápodobou a zpětnou vazbou od supervizora. Později byly výše uvedené teorie doplněny systémovými teoriemi a teoriemi řešení problémů. Vzdělávací aspekt supervize byl posílen v 70. letech rozvojem andragogiky (vzdělávání dospělých). 12 Ve 20. – 40. letech se navzájem silně ovlivnila sociální práce 13 a psychoanalýza, což byl impulz ke vzniku významného proudu vzdělávací supervize. 14 Psychoanalytická supervize (inspirovaná vzdělávací supervizí) zaměřovala pozornost na růst terapeuta a na řešené případy, osvojení si klinické expertízy a osobní růst terapeuta. Psychoanalýza obohatila sociální práci svým zájmem o „psychodynamické souvislosti a důrazem na sebereflexi pracovníka“ (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 22-26; srov. Havrdová, Kalina, 2003). Do vzdělávací supervize se postupně integrovaly i jiné teorie osobního růstu a změny, s nimiž přišly psychodynamické a humanistické proudy myšlení, což se odrazilo 11 „Student se učil od svého supervizora praxe zejména nápodobou, supervizor podporoval společnou reflexi, zodpovídal otázky, předváděl dobrou praxi a odkazoval na další zdroje učení“ (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 22). 12 „Andragogický přístup k celoživotnímu učení pracovníků konceptualizuje trvalý proces, k němuž v supervizi dochází. Způsob učení dospělého je specifický schopností dospělého současně se učit a své učení zároveň reflektovat“ (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 23). 13 „Psychoanalýza ovlivnila sociální práci, zejména svým zájmem o psychodynamické souvislosti a důrazem na sebereflexi pracovníka“(Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 23). 14 Psychoanalýza vycházela ze vzdělávací supervize v sociální práci, avšak přístup a cíl byl odlišný. Student si sám prošel školní psychoanalýzou, s cílem prozkoumat vlastní psychodynamiku a řešit své intrapsychické konflikty¨(Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 23).

5


v chápání supervize, která začala být považována za proces orientovaný na osobní růst. Pod vlivem systémové teorie došlo v 60. letech k překonání teoretických rozdílů v chápání supervize, došlo k propojení různých problémových rovin (systémů) a zkoumání jejich rozhraní. Vzdělávací supervize se tak stala komplexním systémem obsahujícím administrativní i profesionální aspekty učení, tak i osobní růst pracovníka (tamtéž). V USA se teorie a praxe v pomáhajících profesích postupně vyvíjela a s ní i supervize, která se začala specializovat i v jiných oblastech (poradenství, klinická práce atd.) a začlenila nové aspekty práce (celý organizační kontext). V 60-70. letech poklesl zájem o supervizi, vzdělávací supervize studentů a supervize zaměstnanců byly chápány shodně, vznikla diskuze o autonomii sociálních pracovníků a tzv. nekonečné supervizi. Na základě nové formulace cílů, potřeb a metod supervize 15 zájem o supervizi opět vzrostl. 16 V Evropě se supervize vyvíjela zejména jako součást výcviku v psychoterapii. V sociální práci narážela na rezervovaný přístup ze strany pracovníků, kteří se obávali ztráty autonomie, přesto se i v těchto oborech postupem času uplatnila zejména jako externí supervize (tamtéž). Od 70. let získává supervize statut samostatné profese, což ovlivnil zejména rozvoj vzdělávání, certifikace a vznik profesních norem. V 80. letech mají již supervizoři v pomáhajících profesích své místo, organizace je aktivně vyhledávají. V Německu vychází časopis supervision (1982), v Holandsku supervisie (1986). Ve Švýcarsku vznikl Svaz pro supervizi a poradenskou praxi a v Německu (1982) Německá společnost pro supervizi (Bellardi, 1998 in Havrdová, Kalina, 2003). 2.4

PŘÍNOS PSYCHOTERAPIE PRO SUPERVIZI V polovině 20. století supervizi výrazně ovlivnily a obohatily vznikající

psychologické teorie a psychoterapeutické směry. Zejména psychodynamická teorie, systémová a systemická teorie, transakční analýza, teorie psychodramatu, některé humanistické a daseinsanalytické přístupy. V supervizním vztahu byly popsány významné psychologické fenomény. Psychodynamická teorie přispěla poznatky o přenosu, obranných mechanizmech. Humanistická teorie zdůraznila význam otevřenosti, empatie, autenticity a

15 V souvislosti s popsáním syndromu vyhoření a zvýšenými nároky na kvalitu práce v souvislosti s finančními restrikcemi (Havrdová, Kalina, 2003). 16 V 80. letech byly díky systémové teorii popsány „rozdíly v supervizi studentů a zaměstnanců a supervize začaly být rozdílně pojmenovávány, především podle cíle, který sledovaly vzdělání x kvalita (Havrdová, Hajný et al., 2008).

6


sebeotevření. Systémová teorie 17 upozornila na existenci hranic a možnosti jejich propustnosti, paralelní proces a zdůraznila etické aspekty supervize. Transakční analýza popsala drama triangl – kat, oběť, zachránce. 18 Z psychoterapeutických metod a postupů čerpá supervize i v současnosti, největší pozornost je věnovaná povaze vztahu mezi supervizorem a supervidovaným, práci s emocemi a neuvědomovanými mentálními vzorci účastníků. Dále „Supervizor nemůže být ve všech přístupech vyškolen, supervize eklekticky využívá zmíněné a mnohé další přístupy“, supervizor by měl mít kromě výcviku hluboce vyvinutou schopnost sebereflexe, získanou skrze sebezkušenost v některém vybraném přístupu a celý život na sobě musí pracovat“ (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 28). Co je tedy supervize? „Supervize je celoživotní forma učení, zaměřená na rozvoj profesionálních dovedností a kompetencí supervidovaných, při níž je kladen důraz na aktivaci jejich vlastního potenciálu v bezpečné a tvořivém prostředí“ (Matoušek, 2008, s. 349). 2.5

DRUHY A ASPEKTY SUPERVIZE Existují různé kategorie, názvy a třídění supervize. Pro mě osobně je nejvýstižnější

třídění podle faktorů ovlivňujících supervizi tak, jak jej popisují Havrdová, Hajný: Tab. 1. Faktory supervize

Druhy supervize

Faktor autority- Kdo supervizi provádí?

Externí x Interní

Faktory role, kompetencí a vztahů- S kým je Individuální x Skupinová x Týmová supervize prováděna? Faktor zaměření - O čem supervize je?

Případová x Poradenská x Programová

Faktor přístupu – Jak je supervize prováděna?

Administrativní, Výuková a Podpůrná

Faktor času – Kdy je supervize prováděna?

Pravidelná, příležitostná, Krizová

(podle Havrdová, Hajný, 2008, s. 47; srov. Havrdová, Kalina, 2003)

17 Systémového přístupu využívá model růstu a vývoje – vše dozrává a vyvíjí se, hledá se rovnováha a udržení celého systému pro všechny oblasti supervize je dnes systémové myšlení nezbytností. V pochopení kontextu vztahů jednotlivých prvků systému tkví řešení řady problémů v týmu, organizace ale i jednotlivců“ (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 147). 18 Pomocí znalostí teorie drama trianglu dochází u supervizantů k uvědomování si stavů ega, her, životních postojů a scénářů, což vede k možnosti volby stavu ega pro určitou situaci a možnosti vyzkoušet si nové transakce (Prochaska, Norcross, 1999).

7


2.6

FUNKCE SUPERVIZE Kadushin (in Hawkins a Shohet, 2004, s. 60) popsal tři hlavní funkce/role supervize

-vzdělávací, podpůrnou a administrativní. Proctorová (tamtéž) popsala hlavní procesy při supervizi v poradenství a rozdělila supervizi na formativní, resortativní a podpůrnou. Výše uvedené funkce/role jsou v každé supervizi v různé míře obsaženy. Zjistit, která převládá, můžeme na základě otázky, jak supervizor postupuje jaká je jeho funkce? Otázka zní: „Kontroluje – (porovnává) zda skutečný stav odpovídá standardům kvality, normám a odborným měřítkům? Vzdělává – supervizanty, aby dosáhli dobré praxe a byli co nejlepšími odborníky? Podporuje – ve zvládání emocí, získání motivace?“ (Havrdová, Hajný, 2008, s. 48). Většina autorů se shoduje, že hlavní prioritou supervize je profesionální rozvoj pracovníka, rozšiřování jeho dovedností (Matoušek, 2008, s. 352). 2.6.1 Funkce supervize ve zdravotnictví Marková (in Havrdová, Hajný et al., 2008) popisuje následující funkce supervize ve zdravotnictví: •

Řídící – vede k tomu, aby zdravotníci dobře porozuměli své konkrétní pracovní roli, znali své kompetence, přejímali odpovědnost za svou práci, aby jimi poskytovaná péče odpovídala platným předpisům a standardům. Aby měli zpětnou vazbu na svůj pracovní výkon a možnost spolurozhodovat o dalších aktivitách vedoucích k prohlubování kvalifikace.

•

Vzdělávací – staví do popředí reflexi vlastní práce, pomáhá zdravotníkům přenášet teoretické poznatky do vlastní činnosti a učit se s prožitého. Rozvíjí a prohlubuje znalosti a zkušenosti zdravotníků, zvyšuje sebevědomí a jistotu v profesní roli, zejména je-li šitá na míru dle individuálních potřeb vzdělávání.

•

Podpůrná – se nejvíce uplatňuje v práci s emocemi, které ve zdravotnictví vyvolává celá řada faktorů – konfrontace se smrtí, bolestí, utrpení, zoufalstvím, bezmocí. Ale také s agresivitou. Umožňuje odreagovat a pozitivně zpracovat tyto emoce, tak aby zdravotník mohl dále poskytovat podporu svým pacientů, ale sám nebyl těmito emocemi přetěžován (Havrdová, Hajný et al., 2008 s. 177-178).

•

Pro supervizora, který je v roli manažera, je podstatné vědět, kdy podporuje a kdy kontroluje (řídí). Kopřiva (in Matoušek) uvádí tři zásady pro supervizi:

8


Strukturovanost supervizních sezení, důvěrnost a způsob poskytování zpětné vazby (Matoušek, 2008, s. 358). 2.7

CÍLE SUPERVIZE Zavést supervizi do zdravotnictví není lehký úkol. Zdravotníci nejsou otevření

novým věcem. Mají obavy z možné kontroly, z neúspěchu, z práce navíc. Zavedení supervize může však přispět realizaci následujících cílů (Hawkins, Shohet, 2004): •

poskytovat pravidelně prostor, v němž mohou supervidovaní uvažovat o obsahu a procesu své práce

•

rozvíjet porozumění a dovednosti v práci

•

získávat informace a jinou perspektivu týkající se vlastní práce

•

získávat zpětnou vazbu o obsahu i procesu

•

být uznáván a mít oporu jako člověk i jako pracovník

•

zajistit, aby jako člověk a jako pracovník, nebyl jedinec nucen zbytečně nést obtíže, problémy a projekce sám

•

mít prostor k prozkoumání a vyjádření osobních trápení, vracejících se podnětů, přenosu a protipřenosu, které může práce přinášet

•

lépe plánovat a využívat osobní i odborné zdroje

•

být sám aktivní, nikoliv jen reagovat

•

zajistit kvalitu práce Cíle supervize je potřeba před zahájením supervize jasně definovat, zakotvit pravidla

písemně v kontraktu. 2.8

MANAŽERSKÁ SUPERVIZE Payne uvádí: „Manažerská supervize je zařazená do struktury řízení, vedoucí

oddělení na všech úrovních organizace ji vykonávají s ohledem na práci svých nejbližších podřízených, za které jsou oficiálně zodpovědní. Je vykonávána manažery19, kteří přímo či nepřímo poskytují trvalé vedení, podporu, rozvoj a vzdělávací příležitosti zaměstnancům, za něž jsou zodpovědní“ (Payne in Havrdová, Hajný, 2008, s. 163). Marková ve své diplomové práci dodává: „Manažerská supervize označuje strukturovaný přístup, který 19 „Vedoucí oddělení využívá explicitně či implicitně k vedení rozvíjení a podpoře práce každé osoby pracující pod ním, aby dosáhl organizačních cílů a požadavků“ (Payne in Havrdová, Hajný, 2008, s. 163).

9


k vedení podřízených využívá supervizní prvky. Tedy především andragogický přístup, interakčnost a způsob vedení rozhovoru“ (Marková, 2006). 2.8.1 Role manažera a aspekty manažerské supervize Cílem manažerské supervize 20 je zkvalitnit práci, podpořit rozvoj a zdokonalování pracovníků. Havrdová zdůrazňuje: „Na rozdíl od jiných forem je manažerská supervize specifická tím, že se v ní zvýrazňuje napětí mezi kontrolní a podpůrnou rolí supervizora“ (Havrdová, 2002). 1) Kontrolní aspekt manažerské supervize – manažer má formální autoritu, kompetence a moc, je zodpovědný za řízení lidských zdrojů, řízení a organizaci práce a kvalitu práce. Rozhoduje o pracovní náplni, monitoruje, hodnotí pracovní výkon, navrhuje odměny ale i sankce. Plánuje a stanovuje jasné cíle a kriteria kvality vycházející z cílů, plánů a vizí organizace, navrhuje strategii a způsob implementace do praxe. Jasně stanovené pracovní cíle vyjednává s podřízenými a vede je k jejich naplnění. Pracovníkům je k dispozici, diskutuje s nimi. 2) Podpůrný aspekt manažerské supervize – pracovní zátěž, rozdělení úkolů, fyzické, psychické a odborné nároky na výkon povolání, emočně vypjaté situace, etická dilemata (dárcovství orgánů a jiné), syndrom vyhoření, politická situace, interpersonální vztahy a jiné faktory ovlivňují míru stresu na pracovišti, což se odráží v jejich spokojenosti, motivaci a pracovním výkonu. Z výše uvedených faktorů vyplývá potřeba podpory, mít možnost sdílení, reflektovat své pocity, mít jistotu, že svou práci vykonávám dobře. 3) Vzdělávací aspekt manažerské supervize – má-li manažer poskytovat vzdělávací supervizi je potřeba, aby měl dostatečnou odbornou i praktickou erudici, a byl kompetentní předávat své znalosti, nebo aby reálně zhodnotil své možnosti a delegoval zkušenějšího pracovníka, 21 či přizval externího odborníka, 22 který může potřebné vědomosti předat. Manažer umožňuje podřízeným vhodný rozvoj a vzdělávání. Manažer také soustavně pracuje sám na sobě, rozvíjí své vlastní znalosti a dovednosti. (Havrdová, 2002; viz též Payne in Havrdová, Hajný et.al, s. 164). 20 Manažerská supervize má stejné cíle jako supervize obecně (Havrdová, 2002). 21 „Vedení pracovníka zkušenějším kolegou se někdy také nazývá mentoring“ (Havrdová, 2002, materiály FHS). 22 „Vzdělávací aspekt supervize s přizvaným odborníkem se někdy nazývá konzultování“ (Havrdová, 2002, materiály FHS).

10


2.8.2

Principy manažerské supervize Marková (2006) ve své diplomové práci cituje Payna, který ve své přednášce na půdě

FHS UK uvedl tyto principy manažerské supervize: 1) Každý zaměstnanec má právo, aby jeho práce byla pravidelně hodnocena. 2) Manažer své podřízené dobře zná, sleduje je při práci a pravidelně s nimi jejich práci hodnotí. Při tomto hodnocení vychází z jejich postřehů, poznatků, eventuelních nejasností a rizik. Sám je vhodně doplňuje, podává informace a poskytuje zpětnou vazbu. 3) Manažerská supervize je uplatňována v celé organizaci vertikálně. Jeden manažer může touto formou dobře vést 3-5 maximálně 8 podřízených. 4) Manažerská supervize je poskytována v pravidelných předem dohodnutých intervalech – nejvhodnější 1x za 1 až 2 měsíce. 2.8.3 Supervizní schéma Zavádíme-li manažerskou supervizi do struktury řízení, musíme zvážit, jak propojit manažerské funkce se supervizí. Manažer si musí především „stanovit cíle supervize, její účel a význam pro organizaci, jasně vymezit četnost supervizí, dokumentaci, zaměření metod, které budou použity. Určit základní pravidla týkající se například důvěrnosti, vlastnictví záznamů (tamtéž) Pokud tvoříme supervizní schéma pro jednotlivou pracovní jednotku, musíme si uvědomit, že supervize na pracovišti není izolovaná činnost. Ve skutečnosti představuje celou řadu nepřetržitých a navzájem propojených procesů, což je potřeba při tvorbě schématu reflektovat (tamtéž). Marková (2006) ve své diplomové práci uvádí ideální schéma manažerské supervize v zdravotnictví, které vzniklo na základě skupinové práce při semináři Manažerská supervize na FHS UK v květenu 2005 (obr. 1). Při zavádění manažerské supervize podle supervizního schématu si manažer musí uvědomit, že má dvě funkce a to přímou, v níž zajišťuje přímo supervizi a nepřímou, v níž funguje jako realizátor a pomocník supervizního schématu dané jednotky. 23 Supervize může probíhat individuálně či se skupinou. Vždy by měla odrážet pracovní vzorce dané pracovní jednotky. Najít vhodný supervizní styl nemusí být snadné, supervizor může plnit 23 Úkolem manažera je vyvážit přímou a nepřímou funkci tak, aby docílil vhodného supervizního stylu (Payne in Havrdová, Hajný, 2008, s. 167).

11


různé role v závislosti na potřebách pracovníků (rádce, učitel, pomocník, aktivní řešitel). Vhodný styl může vzniknout z jednoho modelu či z kombinace modelů supervizích rolí. Podstatou funkčního schématu manažerské supervize je vytvořit plán formálních supervizních setkání. Jinak hrozí neprosazení funkčního schématu, vyčerpání manažera či snížení potřeby supervizích setkání. Manažer musí být především přesvědčen, že supervize jeho zaměstnanců je důležitá, pokud by tomu tak nebylo, může tím pracovníkům dávat najevo, že jejich starosti nejsou tak důležité a že si jich necení“ (Payne in Havrdová, Hajný, 2008, s. 170). Obr. 1 Vedoucí zařízení manažersky superviduje své přímé podřízené

Vedoucí zařízení

Vrchní sestra vede systémem manažerské supervize staniční sestry

Vrchní sestra

Směnné sestry vedou systémem manažerské supervize členy své směny

Staniční nebo jiná vedoucí sestra

Směnná sestra

Směnná sestra

Směnná sestra (podle Marková, 2006)

12


3. MANAGEMENT Z předchozí kapitoly vyplynulo, že manažerská supervize je řazená do struktury řízení, vykonávají ji manažeři na všech úrovních řízení s cílem poskytovat vedení, podporu a rozvoj zaměstnancům v souladu s organizačními cíli a požadavky. Je vykonávána manažery, kteří trvale vedou, podporují a umožňují vzdělávání pracovníkům. Manažer v roli supervizora musí propojit manažerskou funkci se supervizí, což vyžaduje porozumění vztahům a organizačním procesům a lidem v organizaci pracujícím (Havrdová, Hajný et al., 2008). Chce-li zavést efektivní manažerskou supervizi a vytvořit supervizní schéma pro danou jednotku, musí vycházet z teoretických základů managementu, řízení lidských zdrojů, znát svou roli a kompetence, reflektovat organizační strukturu i kulturu. 3.1

POJEM MANAGEMENT Vysvětlit význam pojmu management 24 není jednoduchý úkol, protože neexistuje

jednoznačné a všeobecně platné chápání tohoto pojmu a existuje celá řada jeho interpretací. Jednotlivé definice se liší podle toho, zda zdůrazňují vedení lidí, 25 specifické funkce vykonávané vedoucími pracovníky, nebo účel 26 a používané nástroje 27 (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 11). Co tedy je management? „Management je společenská věda, která se zabývá chováním lidí a lidských institucí“ (Drucker, 2001, s. 67). Jako každý vědní obor má své paradigma, základní předpoklady, které v každém vědním oboru určují, na co se daný obor soustředí a determinují, co je v daném oboru považované za fakta, co je vlastně předmětným obsahem oboru. V přírodních vědách se základní předpoklady nemění, zkoumají předměty a změna paradigmatu trvá věky. Na rozdíl od sociálních věd, která je vystavena neustálým změnám, což znamená, že výchozí předpoklady, které včera 24 Jde o pojem specificky americký, je obtížné jej výstižně přeložit. (V latinském jazyce manus = ruka, původně prazákladem bylo ruční ovládání koní, anglicky to manage = řídit). Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří ho vykonávají. Paralelně s pojmem management jsou používány i jiné názvy se stejným či podobným významem: „direction“ (ve smyslu vedení, usměrňování), „supervision“ (ve smyslu dohledu, vedení, kontroly), „governance“ (ve smyslu správy), „control“ a „steering“ (ve smyslu vedení a řízení), v české literatuře i aplikační praxi ještě doznívá tradičně užívané slovo řízení (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 12). 25 „Management znamená umění dosahovat cíle organizace rukama a hlavama jiných“ (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 12). 26 „Management znamená zvládnutí plánovacích, organizačních, personálních a kontrolních činností zaměřených na dosažení cílů organizace“ (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 12). 27 „Management je soubor přístupů, názorů, doporučení a metod, které užívají vedoucí pracovníci k zvládnutí specifických činností, směřujících k dosažení soustavy cílů organizace“ (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 12).

13

3. Management

platily, se mohou stát velmi rychle neplatnými, nebo dokonce zavádějícími. To je potřeba v kontextu managementu reflektovat, znát základní předpoklady a uvědomovat si vliv prostředí a vývoje, jež je výrazně determinuje. Problematikou a studiem managementu se zabývala řada vědců i praktiků. Drucker (2001) považuje za počátek studia 28 managementu 30. léta 20. století. Od té doby uznává odborná veřejnost dva soubory základních předpokladů. První se týká podstaty managementu jako vědní disciplíny, přičemž základním předpokladem tohoto souboru je: „Management rovná se podnikový management, existuje, nebo musí existovat jediná správná organizační struktura, existuje nebo musí existovat jediná správná metoda řízení lidí.“ Druhý soubor předpokladů vychází z praxe managementu: „Technologie, trhy a koneční uživatelé představují dané veličiny, působnost managementu je vymezena právně, management je orientován interně, ekonomika definovaná hranicemi státu je životním prostředím podniku a jeho managementu“ (Drucker, 2001, s. 67- 68). 3.2

SMĚRY MANAGEMENTU Pro pochopení směru a vývoje managementu je potřeba znát základní školy

manažerského myšlení a jednání a vnímat historii jako základ, jež vytvořil zázemí pro rozvoj dnešního moderního managementu. V literatuře je historie managementu spojovaná již se stavbou pyramid či nilských kanálů, řízení církví, velkých politických či vojenských operací. Začátek rozvoje moderního manažerského myšlení je spojován s procesy rozvoje společenské dělby práce v období průmyslové revoluce ve vyspělých zemích (Anglii, Francii, USA, Německu) v 2. polovině 19. století, kdy došlo k výraznému rozvoji tovární výroby. V prvních desetiletích minulého století dochází k systematickému rozvoji managementu, který je spojován se čtyřmi klasickými směry (školami): „Směr vědeckého průmyslového řízení (Scientific Management), 29 Lidských vztahů (Human Relations), 30 Správního řízení

28 Za autora prvního manažerského textu bývá považován angličan James Montgomery. 29 Vědecké řízení je spojováno se jmény F. W. Taylora, F. B. Gilbretha a dalšími osobnostmi. V pozornosti vědeckého řízení byli tři faktory výroby člověk, výrobek a stroj. Významným přínosem tohoto směru je tvorba účelných postupů při plánování, provádění a odměňování práce, umění dělat pracovní operace sladěně, rychle, kvalitně a hospodárně (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 21). 30 K hlavním představitelům školy lidských vztahů patří E. Mayo, W. D. Scott, M. P. Folletová. Tato škola zdůrazňovala význam a vliv psychologických a sociálních faktorů na výsledky práce lidí. Největším odkazem pro dnešek je „kdy a za jakých podmínek je motivační vedení lidí výrazně hospodárnější a účinnější než zdrojově náročnější zlepšování pracovních podmínek“ Tato škola se stala východiskem pro moderní personalistiku. (tamtéž).

14


(Administrative management), 31 Byrokratického řízení (Bureucratic Management)“32 (Vodáček, Vodáčková, 2006, s. 20). Výše uvedené školy managementu jsou považovány za pevné kořeny současného manažerského myšlení a přístupu. Manažerské přístupy jsou klasifikovány do pěti skupin: „Procesní přístupy, psychologicko-sociální přístupy, systémové přístupy, kvantitativní přístupy a empirické přístupy“ (Svobodník, 2009). 3.3

SOUČASNÉ PARADIGMA MANAGEMENTU V průběhu let došlo ke změně filozofie managementu na základě posunu

paradigmatu. „Staré paradigma managementu v sobě obsahovalo prvky sobectví, využívání druhých ve svůj prospěch, dosažení cílů jakýmkoliv způsobem“ (Svobodník, 2009, s. 7). Nové paradigma managementu je spojeno s „novým a odlišným způsobem myšlení a jednání, jde o proces, který vyžaduje spoustu trpělivosti, protože musí postupovat zevnitř ven. Každý pracovník, který chce naplnit principy moderního managementu, musí změnit své přesvědčení a uvažování tak, aby byl orientován na principy a hodnoty organizace“ (tamtéž). 3.4

MANAGEMENT JAKO PROCES ŘÍZENÍ ORGANIZACE Na management lze nahlížet jako na proces, který je tvořen souborem navazujících

činností, které musí být vykonány, má-li být dosaženo cílů organizace. „Jde o vysoce odbornou činnost založenou na tvořivém využívání zdrojů za daným účelem“ (Svobodová in Matoušek, 2008, s. 334). Za základní zdroje jsou považovány materiální a technické zdroje, finanční zdroje, lidské zdroje. Svobodová (in Matoušek) popisuje zajímavé pojetí managementu jako neustálého nastolování a udržování rovnováhy mezi póly, kterými mohou být: krátkodobé a dlouhodobé vize a cíle, zaměření na detaily a nadhled, koncentrace na děje v první linii a koncepční pohled, opatrnost a velkorysost, využívání příležitostí a nesení rizik“ (Matoušek, 2008, s. 335). Vzhledem k tématu mé diplomové práce se blíže zaměřím na řízení lidských zdrojů. 31 Správní řízení zavedlo koncept systémového řízení v rámci firem, vytvořilo koncept manažerských funkcí. Důraz byl kladen na koordinační úlohu vedoucích pracovníků a organizaci řídícího procesu. Hlavními představiteli byli H. Fayol a L. Gulick. Z této školy vzešel koncept manažerských funkcí, na základě myšlenky umět řídit organizaci sladěně a vyváženě, byly rozpracovány teorie a praxe integrovaného řízení, ladění kritických faktorů úspěchu (tamtéž). 32 Škola byrokratického řízení kladla důraz na „pevné administrativní organizace s jasně deklarovanou hierarchií moci a pořádku.Hlavním představitelem je M. Weber, jeho šest pojetí principů byrokratické organizace je východiskem pro dnešní pojetí organizačních řádů a norem (tamtéž).

15

3. Management

3.5

ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ A ÚLOHA MANAGEMENTU Personální práce, 33 personální řízení, 34 řízení lidských zdrojů 35 – s těmito výrazy se

můžeme v odborné literatuře i praxi setkat. Často bývají považovány za „synonyma, avšak z teoretického hlediska tomu tak není, uvedené termíny označují rozdílné vývojové fáze i rozdílné koncepce personální práce“ (Koubek, 1997, s. 12). Přesněji specifikovat a charakterizovat pojmy vyžaduje uvažovat o kontextu a myšlenkovém proudu, se kterým je spojeno (tamtéž). 3.5.1 Vývoj koncepce řízení lidských zdrojů Koncepce řízení lidských zdrojů se začala rozvíjet v 80. letech 20. století. Řízení lidských zdrojů 36 se stává jádrem celého podnikového řízení, jeho nejdůležitější složkou. Jde o strategický vnitřně provázaný, manažersky orientovaný přístup k řízení lidí a získávání jejich angažovanosti a oddanosti podniku. V popředí zájmu vedení podniku stojí formování týmu, týmová práce, flexibilita a participace pracovníků. Lidé jsou chápáni jako jmění, do kterého se investuje v zájmu dosažení cíle organizace, přidané hodnoty 37 se dosahuje prostřednictvím procesů rozvoje lidí a řízení pracovního výkonu. Do popředí zájmu se dostává firemní kultura a hodnoty organizace. Je uplatňován strategický přístup ke všem personálním činnostem, zejména k získávání pracovníků, motivaci, vzdělávání, rozvoj kariéry a odměňování, které je rozlišeno podle výkonu, schopností či kvalifikace a je „zdůrazňováno respektování potřeb a aspirací pracovníků“ (Kociánová, 2010, s. 12). V 90. letech se do popředí zájmu dostává téma týmové práce, posilování pravomocí, rozvoj v učících se organizacích, 38 řízení kvality, odměňování a kompetence. 39 Jsou 33 Termín personální práce je používán jako nejobecnější termín pro oblast podnikového řízení, bez ohledu na to, o jakou koncepci, systém či vývojovou fázi tohoto řízení jde (Koubek, 1997, s. 12). 34 Personální řízení se zabývá získáváním, organizováním a motivováním lidských zdrojů požadovaných podnikem (Armstrong, 2007, s. 26). 35 Řízení lidských zdrojů je tedy strategický a logicky promyšlený přístup k řízení toho nejcennějšího co organizace mají, tedy lidí, kteří v organizaci pracují a individuálně či kolektivně přispívají k dosažení cílů organizace (Armstrong, 2007, s. 26). 36 Termín řízení lidských zdrojů do značné míry nahradil termín personální řízení ve smyslu označení procesů týkajících se řízení lidí v organizacích (Armstrong, 2007, s. 27). 37 Přidaná hodnota – tento termín je známý z účetnictví, kde je definován „jako rozdíl mezi příjmem podniku plynoucím z prodeje (output) a částkou vynaloženou na materiál a ostatní nakupované zboží a služby (input) „V kontextu managementu tento termín popisuje rozvoj a využívání všech zdrojů takovým způsobem, „který zajišťuje, aby tyto zdroje přinášeli podstatnou a trvale vysokou návratnost všeho, co do nich bylo investováno“ (Armstrong, 2008, s. 39). Přidanou hodnotu vytvářejí manažeři na různých úrovních a lidé, které tito manažeři řídí (tamtéž). 38 Scarborough a Carter (in Armstrong) definovali učící se organizaci, jako organizaci: „Která pomocí přeformulovávání svých vlastních zkušeností, a učení se z probíhajících procesů objevuje co je efektivní. (Armstrong, 2007, s. 447).

16


vytvářeny štíhlejší organizační struktury s menším počtem řídících úrovní a oblast vyhledávání pracovníků a vzdělávání je zajišťovaná externími organizacemi (tamtéž). 3.5.2 Současný pohled na řízení lidských zdrojů To jak jsou organizace výkonné, určují její pracovníci, žádná organizace není schopna vyprodukovat více než její lidé. Oblast řízení lidských zdrojů je ve všech průmyslově vyspělých zemích považována za nejdůležitější součást managementu, neboť úzce souvisí s úspěchem organizace. Řízení lidí má svá specifika a úskalí. „Byly vyvinuty a definovány nástroje, které mají sloužit managementu k řízení lidí, avšak vliv lidského faktoru (lidské chování a vztahy mezi lidmi) se přesným definicím do určité míry vymyká“ (Svobodová in Matoušek, 2008, s. 338). Současným paradigmatem řízení lidských zdrojů je „směřování od modelu lidských zdrojů, který je založen na správném zacházení s lidmi a jejich správném využití k dosažení firemních cílů k modelu principiálního vedení, který také zahrnuje principy modelu lidských zdrojů, ale jde mnohem dále. Zabývá se problematikou jak najít lidem smysl a naplnění jejich existence. V kontextu organizace jde především o rozvoj pracovníků a hodnot, které se opírají o principy společnosti, organizace, firmy (Svobodník, 2009, s. 7). 3.5.3 Funkce managementu v řízení lidských zdrojů Základní funkce, které plní management při řízení lidských zdrojů jsou: „Plánování lidských zdrojů, tvorba stavu zaměstnanců, výcvik, výchova, rozvoj, posuzování a hodnocení výkonu, stimulace, mzdové ohodnocení a odměny, ochranu při práci a podmínky práce, informační systém, vnitropodniková komunikace“ (Svobodová in Matoušek, 2008, s. 339). Výše uvedené funkce souvisí s funkcí a rolí manažera.

39 Pojem kompetence souhrnně vyjadřuje reálnou úroveň zvládnutí úkolů spojených s pracovním zařazením člověka (Bedrnová, Nový, 2007, s. 73).

17

3. Management

3.5.4 Manažer, manažerské linie a funkce manažera Manažerem bývá označován vedoucí či řídící pracovník. Svobodník (2009) popisuje tři základní úrovně manažerů: Manažeři první linie, 40 střední linie 41 a vrcholový manažeři. 42 Manažer kterékoliv řídící úrovně „vykonává ve své řídící práci pět základních manažerských funkcí. Postavení v hiearchii řízení má pouze vliv na vzájemný poměr těchto funkcí nikoliv na jejich počet. Manažerské funkce se vyjadřují kruhem, nazývaným také manažerským cyklem, jehož komponentami jsou: „Plánování, organizace, leadership, řízení, kontrola a dosažení cíle. Manažerské kvality a vlastnosti 43 se odrážejí ve schopnosti vykonávat manažerské činnosti, mezi něž patří plánování, organizování, stanovení cílů a úkolů a komunikace (Armstrong, 2009). 3.5.5 Role manažera Role manažera je velmi rozmanitá, není to totéž, co definuje popis pracovního místa s vyspecifikovaným seznamem povinností. Také je významně proměnlivá, manažer musí být flexibilní a umět se rychle přizpůsobit a efektivně fungovat v různých situacích a vykonávat různé úkoly (Armstrong, 2008, s. 41). Každý vedoucí dobře zná své silné a slabé stránky, proto se snaží doplňovat, co jemu samotnému chybí. Svobodník (2009, s. 50, viz tab. 2) popsal, kým by měl být vedoucí pracovník. Manažeři musejí být lídry, ale lídři jsou často avšak ne vždy manažery, rozdíly v obou rolích jsou značné a vzniká prostor pro potenciální napětí a konflikt mezi těmito rolemi. (Armstong, 2008, str. 17). Manažeři ve zdravotnictví musí propojit „manažerské

40 „Manažeři první linie, jež vykonávají činnosti spjaté s každodenními úkoly, je to základní úroveň vedoucích pracovníků, jejichž úkolem je zabezpečení komunikace mezi vedením zařízení a pracovníky, operativní řízení, denní, týdenní, dekádní plánování, ale především každodenní práce s lidmi. Z emocionálních schopností je zdůrazňován smysl pro spravedlnost při odměnách a sankcích“ (Svobodník, 2009, s. 48). 41 Manažeři střední linie- koordinují výkonné operativní činnosti a zabývají se převážně získáváním a předáváním informací, musí umět sladit prvky koncepčního i operativního rázu a orientovat se v mezilidských vztazích. Převažuje taktické vedení a střednědobé plánování“(tamtéž). 42 Vrcholoví manažeři- se zaměřují na vize, koncepce, strategické plánování, vytváření či změnu organizačních struktur, z pozice znalce celého systému. Usměrňují a koordinují hlavní činnosti s velkou zodpovědností. Z emocionálních schopností se u nich očekává nejvíce manažerského charismatu“ (tamtéž). 43 Pedler, Boydell a Burgyone (in Armstrong) na základě výzkumu popisují jedenáct vlastností nebo kvalit, typických pro úspěšné manažery, jimiž jsou: „ Znalost základních faktů, odpovídající odborné znalosti, soustavná citlivost na události, analytické dovednosti a dovednost řešit problémy. Rozhodovat a posuzovat, sociální dovednosti a schopnosti, emoční pružnost, proaktivita a iniciativa, kreativita, duševní čilost a bystrost, vyvážené zvyky a dovednost učit se, znalost sama sebe“ (Armstong, 2008, s. 48).

18


schopnosti se schopnostmi lídrů, umět pracovníky motivovat, komunikovat, vysvětlovat co se děje při změnách ale především sám musí mít vizi a umět pracovníky pro vizi získávat“(Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 37). Tab. 2. Lídrem

Tvůrcem: V této činnosti vedoucí samostatně hledá a navrhuje řešení“ Inovátorem: Zde se zaměřuje na změny, přesvědčení o změnách, jejich realizaci

Správcem

Administrátorem: náplní této složky je aplikace daných postupů, přidělování práce ostatním, dobré fungování administrativního systému

Manažerem Sjednotitelem: Tvoří tu složku činnosti, která se projevuje vytvářením skupinové strategie, snahou sjednotit organizaci v cílech a prostředcích. (podle Svobodník, 2009, s. 50)

3.6

LEADERSHIP Určující psychologickou součástí řízení je vedení 44 lidí v organizaci. V současnosti se

používá ekvivalentu z anglického jazyka – leadership, jehož obsahem je cílevědomé působení manažera na poznávání, prožívání, jednání řízené skupiny pracovníků, jež zahrnuje všechny formy působení na člověka v průběhu práce“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 15). 3.6.1 Role lídra Za základní tři role lídra považuje Armstrong (2008): „Definovat úkol, zabezpečit, aby bylo pracovníkům, skupině jasné, co je od nich očekáváno. Plnit úkol, naplňovat účel existence skupiny. Pokud se to nedaří, dochází k frustraci, kritice a je možný i rozpad skupiny. Udržovat efektivní vztahy, mezi sebou a členy skupiny i mezi lidmi ve skupině. Efektivní vztahy 45 budou tehdy, pokud budou přispívat ke splnění úkolu (Armstrong, 2008, str. 28). Adair (in Armstrong) popsal tři oblasti potřeb, které musejí lídři saturovat, jimiž jsou: „Potřeby úkolu (udělat práci), individuální potřeby (sladit potřeby jedince s potřebami úkolu a skupiny a potřeby skupiny (vytvářet a udržovat týmového ducha) (tamtéž).

44 Vedení se zaměřuje na lidské zdroje. „Je to proces vytváření a sdělování vize budoucnosti, motivování lidí a získávání jejich oddanosti a angažovanosti“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 15). 45 Lze je členit na ty, které se týkají týmu, jeho morálky a vědomí společného úkolu, a na ty které se týkají pracovníků samotných a jejich motivace“ (Armstrong, 2008, s. 28).

19

3. Management

3.6.2 Kvality lídra Výzkumy a analýzy efektivních lídrů odhalily řadu generických, druhových charakteristik, které by měli dobří lídři mít.46 Bennis a Thomas (in Armstrong) se domnívají že: „Lídrovské schopnosti jsou výsledkem zkušeností, které lídry formovaly. Za významné schopnosti považují schopnost adaptace, dosahování angažovanosti pracovníků ve společné věci a čestnost. Skutečnými schopnostmi vést je dle autorů především schopnost najít smysl, najít východisko v nepříznivé situaci, učit se a nacházet poučení z existujících okolností“ (Armstrong, 2008, s. 28). 3.6.3

Komparace řízení a vedení Armstrong (2008) ve své publikaci uvádí: „Klíčovými slovy charakterizujícími

vedení: změna vize, komunikace, vysoké riziko, proaktivita a motivování lidí. Klíčovými slovy pro řízení jsou: organizování, plánování a alokace peněžních zdrojů, racionalita a kontrola, reagování na situace a nechuť riskovat“ (Armstong, 2008, s. 19). Tab. 3. Rozdíl mezi řízením a vedením Řízení znamená  



 



Vedení znamená

Důraz na racionalitu a kontrolu Uplatňování neosobních postojů k cílům, tendence reagovat na situace nápady a myšlenky Působení v podmínkách omezené volby a vyvažování moci směrem k řešením přijatelným jako kompromisy mezi rozdílnými hodnotami Podřízení úzce zaměřeným účelům Upřednostňování vyzkoušených a osvědčených způsobů činností. Tendence k nechuti podstupovat riziko, instinkt přežít dominuje potřebě vyhnout se riziku Tolerance přízemní, rutinní práce

 

  



Otevřenost novým možnostem Uplatňování osobních a aktivních postojů k cílům, vytváření nápadů a myšlenek a reagování na ně Ovlivňování myšlenek a činů jiných lidí Vizualizaci (zviditelňování, ukazování) účelů a vytváření hodnoty v práci Uplatňování nových přístupů k dlouhodobým problémům. Práce vyznačující se vysoce rizikovým přístupem Pohled na rutinní práci jako na utrpení a neštěstí (podle Zaleznik in Armstrong, 2008)

46 Adair (in Armstrong) uvádí následující seznam kvalit: „Nadšení pro plnění cílů, které lídři mohou sdělovat jiným lidem a přenášet je na ně, sebedůvěra kterou mohou lidé vnímat a chápat, houževnatost a vytrvalost, čestnost a poctivost, lídr musí být poctivý sám k sobě, zralý, morální a čestný, neboť jedině tak získá důvěru, laskavost a srdečnost v osobních vztazích, mít zájem pečovat o lidi a respektovat je, pokora a skromnost, ochota naslouchat a uznávat svou vinu“ (Armstrong, 2008, s. 28).

20


3.6.4 Styl řízení a vedení, možnosti účinného působení na pracovníky Efektivitou a úspěšností manažerů ve vedení lidí a jejich schopností plnit organizační cíle, se v historii zabývala celá řada výzkumů, na jejichž základě vznikaly teorie popisující různé strategie, 47 které manažeři při vedení lidí volí. 48 Zaměřenost řídící práce manažerů, bývá obvykle vymezována ve dvou vyhraněných podobách: buď zaměřenost na lidi, nebo zaměřenost na úkoly. Výzkumy ukázaly, že úspěšní manažeři směřují svou pozornost jak na lidi, tak na úkoly (Bedrnová, Nový, 2007, s. 326). Současné studie zabývající se chováním manažerů ukazují, že je vhodnější vycházet z přístupu manažerů k rozhodování a specifikovat situace, v nichž manažer mění své jednání v závislosti na dosahované míře zralosti řízených pracovníků, tak že manažer postupně hlavně nařizuje, přesvědčuje, konzultuje a deleguje 49 (tamtéž). Bedrnová, Nový (2007) popisují vztahové a úkolové chování v kontextu situace – situační řízení takto: 1) Jsou – li řízení pracovníci málo vyspělí, vztahové a úkolové chování manažera vyžaduje vysokou úroveň – manažer nařizuje. 2) Dojde – li k zvýšení vyspělosti pracovníků, lze pozornost soustředit na úkoly – manažer přesvědčuje. 3) Dále se zvyšující úroveň vyspělosti pracovníků umožňuje manažerovi snížit pozornost věnovanou úkolům i vztahům, čímž poskytne pracovníkům participaci na řízení – manažer konzultuje. 4) Vysoká míra vyspělosti pracovníků dovoluje manažerovi soustředit pozornost na vztahy mezi samostatně a odpovědně pracujícími členy týmu – manažer deleguje. Praxe však ukázala, „že není jednoduché zjišťovat změny ani na ně pohotově reagovat změněným stylem řízení“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 326). Důvody mohou být 47 „Celkový způsob jednání manažera bývá obvykle označován jako styl jeho řízení, v němž se často více projevuje individualita manažera, než akceptování závazků vyplývajících z jeho pozice a role“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 326). 48 Fleishman (in Bedrnová, Nový, 2007) popsal základní dimenze chování manažerů, jimž jsou: „Projevy respektu a úcty, kterou manažeři projevovali řízeným pracovníkům, uznání jejich názoru a ohleduplnost vůči jejich pocitům. Projevy strukturovanosti, to jak manažeři strukturovali svou vlastní roli a role ostatních ve skupině ve vztahu k pracovnímu cíly“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 327). 49 V této souvislosti je často citován model Herseye a Blancharda, který naznačuje vývoj stylu řízení manažera v závislosti na zralosti pracovníků. Model má tvar křivky, která roste zprava do leva a ukazuje cestu, kudy je třeba jít v závislosti na tom, jaký důraz je kladen na vztahové a úkolové chování (Bedrnová, Nový, 2007, s. 327).

21

3. Management

různé, například celková složitost měnící se situace a obtížná čitelnost pro manažera, lidé jsou méně přizpůsobivý a ochotní ke změnám (tamtéž). Dalším popisovaným přístupem v literatuře je interakční přístup, který se pokusil překonat nedostatky situačního řízení. Zaměřil se na osobnost manažera, orientací na vztahy a úkoly a zahrnul situační vlivy včetně účinnosti stylu řízení. (Bedrnová, Nový, 2007). Reddin (in Bedrnová, Nový) popsal faktory podmiňující úspěšnost řízení ve své 3D teorii, kde popisuje souvislosti mezi vlastnostmi manažera, orientací jeho řídící činnosti a celkovou účinností stylu jeho řízení 50 (Bedrnová, Nový, 2007). Pro současný trend řízení je charakteristický „rostoucí důraz na komplexnost přístupu manažera k řízení a na jeho flexibilitu, do popředí se dostává transformační a transakční styl řízení (Bedrnová, Nový, 2007, s. 330). „Nové teorie zdůrazňují motivační dovednosti manažera, symbolické chování, vizi a morální vlastnosti, jež jsou nazývány transformačními efekty vedení lidí“ (tamtéž). Žádný styl není univerzální pro všechny situace a přijatelný pro všechny zaměstnance. Úspěšné styly vedení závisí na „schopnosti manažera měnit své chování k zaměstnancům podle jejich potřeb“ (Svobodník, 2009).

50 Manažer orientovaný na postupy se věnuje „metodickým postupům, systémům a preferuje stabilní prostředí, může však lpět na pravidlech a postupech i v situacích, které vyžadují pružné přizpůsobení“ Manažer orientovaný na vztahy preferuje kontakty mezi lidmi a jejich potřebami. Dlouhodobou výkonnost může zvyšovat podporujícím přístup orientovaným na rozvoj lidských zdrojů. Na úkoly zaměřený manažer upíná pozornost na výkony. „Jeho přístup je podněcující, cíle jsou reálné a náročné, přesvědčuje odborností, preferuje-li autokratický přístup většinou pracovníky přetěžuje“ Na integraci zaměřený manažer usiluje o souběžné respektování potřeb lidí i úkolů. Což může mít své plus v případě že podporuje „kooperativnost a současně vyžaduje orientaci na cíle. V opačném případě může být nerozhodný, uchylovat se ke kompromisům a vyhýbat se konfrontacím“ Z výše uvedeného vyplývá náročnost a rozmanitost faktorů, které se promítají do řídící práce. (Bedrnová, Nový, 2007, s. 330).

22


4. MOTIVACE A HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ V kapitole manažerská supervize jsem vyspecifikovala principy manažerské supervize, kdy manažer především pravidelně hodnotí, motivuje, a umožňuje rozvoj zaměstnance. V této kapitole se zaměřím na motivaci lidské činnosti, možnosti hodnocení a rozvoje zaměstnanců. 4.1

MOTIVACE LIDSKÉ ČINNOSTI V lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní

hybné síly, pohnutky, motivy, jež činnost člověka orientují, v daném směru aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se působení těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného chování. Motivace tedy představuje soubor vnitřních hnacích sil člověka. Význam motivace v organizaci souvisí s pracovním výkonem a celkovou výkonností pracovníka (Pauknerová et al., 2006). Motivace působí současně ve třech dimenzích. 51 Vnitřní motivace člověka je ovlivňována potřebami, hodnotami a zájmy, a právě tyto motivy zaměřují a udržují činnost určitým směrem. Vnitřní motivace je determinována vlivy vnějšími označovanými jako stimuly a podněty, které přichází z venku. Jednotlivé motivy nepůsobí izolovaně, ale vytváří funkčně a obsahově spojené struktury, jež jsou proměnlivé v závislosti na cílech pracovního chování a na situačních faktorech (Štikar et al., 2003, s. 97). 4.2

MOTIVAČNÍ TEORIE Teorie motivace popisují přístupy k motivaci. Armstrong (2007) popisuje tyto teorie

motivace: 1) teorie instrumentality – vychází z předpokladu, že odměny či tresty zajistí žádoucí chování pracovníků 2) teorie zaměřené na obsah – zaměřuje se na obsah motivace, tvrdí, že motivace se týká podnikání kroků za účelem uspokojení potřeb a identifikuje hlavní potřeby,

51 Dimenze směru, která člověka a jeho činnost zaměřuje určitým směrem, orientuje a naopak od jiných směrů jej odvrací. Činnost člověka v daném směru je v závislosti na síle jeho motivace daného cíle dosáhnout. Tato dimenze se nazývá dimenze intenzity. Třetí dimenze je dimenze stálosti, jež se projevuje mírou schopností jedince překonávat vnější i vnitřní překážky, které se mohou vyskytnout při uskutečňování motivované činnosti (Bedrnová, Nový, 2007).

23

4. Motivace a hodnocení pracovníků

které ovlivňují chování. Také jé známá jako teorie potřeb. Autory této teorie byly Maslow a Herzberg. 3) teorie zaměřené na proces – se zaměřují na psychologické procesy ovlivňující motivaci a související s očekáváními, cíli a vnímáním spravedlnosti (Armstrong, 2007, s. 221).

Tab. 4. Přehled teorií motivace

Taylor

Důsledky

Jestliže děláme jednu věc, vede to k jiné věci. Lidé budou motivováni, jestliže odměny a tresty budou přímo provázány s jejich výkonem

Základ primitivních pokusů motivovat lidi pomocí stimulů. Často se používá jako zdůvodnění pro odměňování založené na výkonu, ačkoliv to jen zřídka představuje efektivní motivátor

Maslow

Teoretik Shrnutí teorie

Existuje hierarchie 5 potřeb: fyziologických, jistoty a bezpečí, sociálních, uznání seberealizace. Potřeby vyšší úrovně se objeví až tehdy, jsou-li uspokojeny potřeby nižší úrovně

Orientuje pozornost na různé potřeby, které motivují lidi a na to, že uspokojená potřeba již není motivátorem. Pojetí hierarchie nemá praktický význam

Uspokojení z práce ovlivňují 2. Skupiny faktorů: Ty, které vnitřně souvisejí z prací (vnitřní motivátory, satisfaktory), jimiž jsou úspěch, uznání, odpovědnost a růst Ty, které stojí mimo práci (vnější motivátory, hygienické faktory) jako je plat, nebo pracovní podmínky

Identifikují řadu základních potřeb, úspěch, uznání, funkční postup, autonomii a práci samu. Silně ovlivňuje přístupy k vytváření pracovních úkolů a pracovních míst (obohacování práce). Orientuje pozornost na pojetí vnitřní a vnější motivace a na skutečnost, že vnitřní motivace vyplívající z práce samé má dlouhodobější účinek. Je tedy argumentem pro to, aby systémy odměňování nabízely peněžní i nepeněžní odměny

Herzberg

Taylorismus Hiearchie potřeb Satisfaktory/ dissatisfaktory

Dvoufaktorový model

Teorie zaměřená na obsah (potřeby)

Instrumentalita

Kategorie Typ

24

VroomPorter a Lawler Latham a Locke Adams

Expektační teorie Teorie cíle Teorie spravedlnosti

Teorie zaměřené na proces (kognitivní)

Eva Bendová: Zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie Motivace a výkon jsou ovlivněny: Vnímaným spojením mezi úsilím a výkonem Vnímaným spojením mezi výkonem a výsledky Významem výsledku pro danou osobu. Úsilí (motivace závisí na pravděpodobnosti, že po tomto úsilí bude následovat odměna a že odměna stojí za to.

Rozhodující teorie pro přístupy k odměňování, to znamená že musí existovat vazba mezi úsilím a odměnou (viditelná spojnice, odměna by měla být dosažitelná a měla by stát za to

Motivace a výkon se zlepší, Poskytuje argumenty pro procesy jestliže lidé mají náročné, ale řízení pracovního výkonu, přijatelné cíle a dostává se ji stanovování cílů a zpětnou vazbu zpětné vazby Lidé jsou motivovanější, když Potřeby vytvořit spravedlivé se s nimi zachází slušně a odměňování a spravedlivé postupy spravedlivě v oblasti zaměstnávání lidí

(podle Armstrong, 2007, s. 221-222)

4.2.1 Teorie zaměřené na obsah (potřeby)- Maslowova motivační teorie Jednou z nejznámějších motivačních teorií je Maslowova teorie potřeb. Potřeba může být chápána jako něco co člověk musí, nebo chce mít. Právě neuspokojené potřeby člověka motivují 52 (Bedrnová, Nový 2007, 365-366). Podle amerického psychologa A. H. Maslowa (1908-1970) má každý jedinec individuální systém motivů, který je hierarchicky uspořádán. Maslow (in Trachtová) označil pět úrovní potřeb: Fyziologické potřeby, potřeba jistoty a bezpečí, potřeba lásky a sounáležitosti, potřeba uznání, ocenění a sebeúcty, potřeba seberealizace, sebeaktualizace (Trachtová, 2001). Vyšší potřeby jsou pozdějším stupněm fylogenetického i ontogenetického vývoje, jsou subjektivně méně naléhavé a čím je vyšší potřeba méně důležitá pro pouhé přežití, tím déle může být její uspokojení odkládáno a tím snáze se potřeba trvale ztrácí (Trachtová, 2001).

52 Z psychologického hlediska je potřeba chápána jako „člověkem prožívaný ne vždy zcela uvědomovaný nedostatek něčeho, pro daného člověka subjektivně významného,“ rovině prožívání se potřeba projevuje jako „nelibě pociťovaný stav napětí, který vyvolává tendence k odstranění tohoto napětí“ (Bedrnová, Nový 2007, 365-366).

25


4.2.2 Alderferova motivační teorie Alderfer (in Marková) zredukoval pět úrovní Maslowových potřeb na tři: 1) potřeby existenční – veškeré materiální a existenční potřeby 2) potřeby vztahové – veškeré vztahy k lidem, se kterými se stýkáme 3) potřeby růstové – spočívají v tvořivé práci jedince na sobě i na svém okolí Alderfer (tamtéž) popíral hierarchii potřeb, nerozděloval je na vyšší a nižší, připustil pouze různý stupeň konkrétnosti jednotlivých potřeb. „Existenční potřeby jsou zcela konkrétní, uspokojení potřeb vztahových je abstraktnější a uspokojení růstových je zcela abstraktní“ (Marková, 2010, s. 40). Dojde li k uspokojení potřeb konkrétní, objeví se ty abstraktní, avšak při neuspokojení potřeb může dojít k i k opačnému pohybu „od abstraktních potřeb ke konkrétním, tento mechanizmus je nazýván frustrační regresí 53 (Marková, 2010, s. 40) 4.2.3 Herzbergova dvoufaktorová motivačně hygienická teorie pracovní motivace Tato teorie vychází z předpokladu, že člověk má dvě skupiny protikladných potřeb a to potřeba vyhnout se bolesti a protikladná potřeba psychického růstu. (Pauknerová et al., 2006, s. 176). Dle Herzberga (in Marková) na pracovní motivaci působí dvě odlišné skupiny

podmínek,

dvojí

motivační

podněty:

„Faktory

vnější

–

hygienické

(dissatisfaktory) vyvolávají pracovní nespokojenost, jsou záležitostí kontextu práce a faktory vnitřní – motivátory (satisfaktory), vyvolávají pracovní spokojenost, souvisí s obsahem práce, motivují a nazval je motivátory“ (Marková, 2010, s. 41). Spokojenost a nespokojenost nejsou dle Herzberga dvě stránky jednoho jevu, ale jsou to dva odlišné jevy, vzájemně příliš nesouvisející, jiné faktory způsobují spokojenost jiné nespokojenost (tamtéž). Organizace dle Herzberga musí poskytovat možnosti vnitřního uspokojení z práce. Manažer by si měl uvědomovat potřeby svých zaměstnanců, umět je identifikovat což lze zajistit stálou interakcí, nabízet vhodné způsoby uspokojení potřeb (Svobodník, 2009).

53 Frustrační regrese může nabývat dvou podob: „Frustrační cyklus růstu- po uspokojení potřeb vztahových dochází k posílení růstových potřeb, nejsouli saturovány, zvyšuje se význam potřeb vztahových, frustrační cyklus vztahový- saturace existenčních potřeb vede k zesílení potřeb vztahových, při jejich frustraci dochází k posílení potřeb existenčních“ (Marková, 2010, s. 40).

26


4.3

MOTIVACE PRACOVNÍKŮ V POMÁHAJÍCÍCH PROFESÍCH „Jednání pracovníka je podle sociální psychologie vždy vázáno na sociální

strukturu organizace a naopak sociální struktura organizace a její dynamika je nemyslitelná bez aktivní účasti konkrétních jednajících osob“ (Havrdová, Hajný et al., 2008, s. 35). Každý člověk disponuje určitými schopnostmi, které se formulují na základě vloh, jde tedy o získané dispozice k určitým druhům vykonávané činnosti. „Upevňují se na základě osvojování činnosti, a projevují se tím jak rychle snadno a s jakými výsledky si jedinec osvojí vykonávání činnosti“ (Štikar et al., 2003, s. 97). S pojmem schopnosti souvisí pojem dovednosti, které vyjadřují schopnost převést vědomosti k praktickému využití prostřednictvím nácviku (tamtéž). Chování pracovníků spoluurčují osobnostní a individuální charakteristiky, očekávání, identifikace s organizací a prací. Významně na chování pracovníků působí také organizační kultura, vlastní pracovní skupina, systém řízení a vedení lidí, ovlivňování motivace a pracovní spokojenosti. Faktory ovlivňující pracovní chování ze strany jedince a organizace jsou ve vzájemné interakci (Kociánová, 2010). Pokud chceme působit na motivaci pracovníků, je potřeba porozumět problematice motivace lidského chování, zejména porozumění jak motivace vzniká, z čeho pramení. Mezi základní zdroje motivace patří potřeby, návyky, zájmy, hodnoty a hodnotové orientace, ideály (Bedrnová, Nový 2007, 365-366). 4.3.1 Hodnoty pracovníků Hodnotová orientace člověka je konkrétním vyjádřením toho, čemu dotyčný člověk dává přednost, co má pro něj význam, jsou odrazem významnosti, důležitosti určité kvality předmětů či jevů. „Existují relativně nezávisle na vědomí konkrétních jedinců, avšak teprve jejich vztahem ke skutečnosti se určité její kvality hodnotami stávají“ (Pauknerová et al., 2006, s. 206). Mezi nejznámější klasifikace hodnot patří Sprangerova typologie hodnotových orientací, v níž rozlišil šest osobnostních typů 54 podle převažujícího zaměření (Kociánová, 2010).

54 Typ teoretický – pro nějž je nejvyšší hodnotou poznání a je zaměřený na hledání pravdy, uvažování, kritiku a je racionální. Typ ekonomický – nejvyšší hodnotou je majetek, je praktický, zaměřený na úspěch, prosperitu, kritériem všeho je užitečnost.Typ estetický – nejvyšší hodnotou je krása, má tendence k individualismu a soběstačnosti. Typ sociální – nejvyšší hodnotou je láska, je nesobecký, altruista. Typ politický – Za nejvyšší hodnotu považuje moc, neustále vyhledává soutěž, příležitost ovládat druhé. Typ náboženský – nejvyšší hodnotu spatřuje v jednotě, hledá mystickou náboženskou zkušenost. Někteří autoři

27


4.3.2

Postoje pracovníků

Postoje jsou úzce provázány s hodnotami, vyjadřují vtah člověka k světu, jsou hodnotícím vztahem člověka k lidem a událostem v jeho okolí. (Kociánová, 2010). Jde o poměrně „stálé hodnotící soudy, názory, přístupy, citové vztahy a tendence jednat podobným způsobem v obdobných situacích, které pomáhají člověku stabilizovat vlastní prožívání a chování“ Některé postoje jsou intenzivně prožívány a odrážejí se v chování člověka (Pauknerová et al., 2006, s. 100). Postoje se vytvářejí a mění na základě zkušeností. V organizaci jsou ovlivněny faktory kultury (hodnotami a normami), chováním managementu (stylem řízení), politikou odměňování, uznáním a oceňováním pracovního výkonu a kvalitou pracovního života (Armstrong, 2007). 4.3.3 Jak tedy motivovat? Motivovat pracovníky v pomáhající profesi není lehký úkol. Manažer se potýka s omezeným množstvím finančních prostředků, nemá možnost ocenit pracovníky, tak jak by si představoval, přesto potřebuje motivovat a získat pracovníky, kteří budou odborníky na danou činnost, budou efektivně pracovat za méně peněz. Ne pro každého je finanční ocenění nejdůležitější. Bedrnová, Nový (2007) považují za typické pro neziskový sektor „intenzivní pocit seberealizace a identifikace s prací, potřeba ponoření se do práce, vnímání smyslu a potřebnosti vykonávané práce“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 670). To může vystačit v prvních letech na pracovišti, avšak z dlouhodobého pohledu je hledání motivace náročnější. Práce v pomáhajících profesích je psychicky i fyzicky náročná. 55 Přepracovanost, nepoměr mezi dáváním a přijímáním, zvyšující se nároky můžou vést k syndromu vyhoření. Vymětal (2003) tento syndrom popsal jako: „Specifickou emoční únavu, tedy stav citové vyčerpanosti, jenž se projevuje dlouhodobým subdepresivním laděním a podrážděností 56 (Vymětal, 2003, s. 25). Haškovcová (2007) upozorňuje že „může vzniknout během dvou až pěti let od nástupu do zaměstnání, přesto existují individuální rozdíly v psychických dispozicích,

doplňují Sprangerův model o typ technický a sportovní. (Kociánová, 2010, s. 23-24; viz též Bedrnová, Nový, 2007 s. 369-370). 55 Sestry jsou denně konfrontovány se smrtí, bolestí, utrpením zoufalstvím. Zvyšují se odborné a technické nároky na výkon povolání, klienti jsou uvědomělejší, znají svá práva a vyžadují kvalitnější služby. 56 Na pacienta se obtížně soustřeďujeme, prožíváme zatrpklost, druzí nás snadno „otravují“, máme pocit, že se nám práce nedaří a že to „nemá cenu“, jsme sami se sebou nespokojeni, projevujeme tendenci zvětšovat odstup mezi námi a nemocným“ (Vymětal, 2003, s. 25).

28


je každý pomáhající ohrožen vyhořením a dříve či později v různé míře vyhoří a proto je potřeba jej náležitě léčit“ Důležitá je prevence syndromu vyhoření, zejména dostatečný a pravidelný odpočinek a relaxaci, dodržovat obecné zásady duševní hygieny, určit si své hranice a naučit se říkat NE. Pokud je možnost využít supervizi, kurzy komunikace, prevence stresu. Realizovat se také v jiných oblastech, kultivovat své zájmy a stýkat se i s lidmi mimo obor (Haškovcová, 2007, s. 192-194). Výše uvedené poznatky by měl mít manažer vždy na paměti, zavčasu rozpoznat, reagovat a podnikat kroky vedoucí k prevenci syndromu vyhoření. 4.3.4 Manžerské činnosti podporující motivaci Manažer v neziskové organizaci by se měl v rámci motivace pracovníků zaměřit především na: 1) Komunikování vize a inspirace – ve smyslu komunikace cílů, vize organizace a toho co se jednotlivcům i skupinám podařilo. Motivovat ke zlepšení v oblastech, kde máme rezervy. Vizi je potřeba zformulovat stručně, jasně, s orientací na budoucnost. Pro pracovníky má být výzvou a inspirací, čímž získává na atraktivitě. (Baum, Locke, Kirkpatrik in Bedrnová, Nový, 2007, s. 670). 2) Sledování výkonnosti – je tradičně používaný v ziskovém sektoru. Lze jej aplikovat i v neziskovém sektoru s využitím kvalitativních a kvantitativních měřítek 57 (tamtéž) 3) Odměňování a oceňování práce v závislosti na výsledcích – by mělo dosahovat takové výše, aby pracovníci nebyli nuceni vyhledávat jiné možnosti výdělku, neboť hrozí riziko fluktuace, 58 nebo pro ně přestane být práce prioritou. Podstatné je určit měřitelné cíle (hospodářské závazky, spoření s materiálem, realizace projektu) na jejichž základě se ohodnocení odrazí. Cíle musí být jasně vysvětleny, postup strategie a kritéria hodnocení. Odměna nemusí být pouze finanční. Pracovník může být povýšen, vybrat si zajímavý projekt, umožnění studia, vše závisí na preferenci pracovníka a možnostech organizace (tamtéž, s. 670).

57 Často je preferován kvalitativní přístup což může vést k neefektivnímu jednání. Odborníci doporučují zavést více orientovaný a měřitelný pohled na fungování organizace (Bedrnová, Nový, 2007, s. 670). 58 Pokud neexistuje pohyblivá složka mzdy ve smyslu osobního ohodnocení, hrozí riziko, že pracovníci cítí nespravedlnost, že jsou vlastně ohodnoceni stejně jako ti kteří „nedělají nic“ (tamtéž).

29


4) Podpora přátelské atmosféry – je považovaná a vnímaná pracovníky v pomáhajících profesích za pozitiva. Atmosféra na pracovišti úzce souvisí s firemní kulturou a hodnotami. 4.4

HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU

4.4.1 Vymezení pojmu hodnocení pracovního výkonu Hodnocení pracovního výkonu je významnou činností, která poskytuje organizaci představu o výkonech, jednání a pracovních schopnostech jednotlivců, pro ty představuje hodnocení zpětnou vazbu na pracovní výkon. „V mnoha firmách se stává rutinní a formální záležitostí, hodnocení jsou psaná v chvatu, aby bylo povinnosti učiněno zadost“ (Svobodník, 2009, s. 18). Některé systémy hodnocení se zaměřují výhradně na výkon a minulost (kriteriální hodnocení s číselnými škálami propojené s odměňováním), někdy také bývají ovlivňovány negativním přístupem manažerů k hodnocení a k hodnotícím pohovorům jako k nutné formální proceduře. Takové hodnocení nemá ani pro jednu ze zúčastněných stran žádný efekt a je demotivující. 4.4.2 Trendy v současných systémech hodnocení Svobodník (2009) popisuje posun v systémech hodnocení, které efektivně fungují: „Od registrace - k motivaci, od známkování – k řešení problému, od papírového hodnocení od stolu – k hodnocení tváří v tvář a od role učitele a žáky – k roli porodníka a rodiče“ (Svobodník, 2009, s. 19). Posun od registrace toho co se stalo a hodnocení takové minulosti s pečlivě vychytanými chybami k zaměření na budoucnost, prostřednictvím motivování a řešení problému, s cílem především zlepšit výkon v budoucnosti, hodnocený se stává aktivním subjektem hodnocení (tamtéž). Systémy hodnocení zaměřené na rozvoj schopností lidí a jejich kariéry, představují účinný motivační nástroj. Hodnocení pracovního výkonu je prováděno s cílem zvýšit výkonnost a zlepšit pracovní chování a získat informace na co zaměřit jejich osobní rozvoj. Takový systém hodnocení představuje například řízení pracovního výkonu“ (Kociánová, 2010, s. 144).

30


4.4.3 Vymezení pojmu řízení pracovního výkonu Tento pojem se vyhýbá používání výrazu hodnocení, neboť je spojen s dřívější praxí hodnocení pracovníků, kdy šlo o hodnocení shora, tedy o jednostrannou záležitost. „V případě řízení pracovního výkonu jde o participativní proces dvou partnerů, manažera a pracovníka, kteří společně zkoumají a posuzují pracovní výkon pracovníka, přičemž se snaží dosáhnout shody“ (Armstrong, 2007, s. 423). Řízení pracovního výkonu zahrnuje komplexní přístup, k ovlivňování pracovního výkonu lidí, jejich pracovního chování, rozvoji jejich chování a pracovních schopností. „Zahrnuje dohody o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji pracovníků, průběžném sledování pracovního výkonu jednotlivce v daném období, motivující vedení a poskytování zpětné vazby a posouzení pracovního výkonu za uplynulé období“ (Kociánová, 2010, s. 140). Stanovená dohoda o pracovním výkonu, vzdělávání a rozvoji se promítá do odměňování pracovníků a do řízení jejich kariéry. Základní princip při řízení pracovního výkonu je stanovení cílů pracovníka spolu s nadřízeným. Stanovení konkrétních cílů je pro pracovníky více motivující, participace na tvorbě cílů posiluje jejich tendenci přijmout cíle za své. Pracovníci mají větší motivaci k výkonnosti, jsou-li stanovené cíle za hranicí běžné výkonnosti, avšak v pojetí řízení pracovního výkonu není výkonnost zaměřena pouze na splnění kvantitativních cílů (řízení podle cílů), ale zahrnuje i to jak lidé cílů dosahují. „Výkon je výsledkem chování založeném na vlastním úsudku a efektivním využitím potřebných schopností, proto je nutné při řízení pracovního výkonu zvažovat jak vstupy (chování), tak výstupy (výsledky) a také schopnosti“ (tamtéž, s. 141) Armstrong (2007) upozorňuje, že „řízení pracovního výkonu by měl být flexibilní, evoluční, logický a soudržný proces nikoliv standardní a byrokratický systém“ (Armstrong, 2007, s. 419). 4.4.4 Cyklus řízení pracovního výkonu Cyklus řízení pracovního výkonu lze popsat jako neustále probíhající sebeobnovující cyklus dohody o pracovním výkonu a rozvoji - plánování, řízení pracovního výkonu během roku – aktivity, a zkoumání a posuzování pracovního výkonu – posuzování pokroku a úspěšnosti. Řízení pracovního výkonu se skládá z pěti primárních prvků: dohoda, měření, zpětná vazba, pozitivní povzbuzování a dialog (Armstrong, 2007).

31


4.4.5 Dohoda o pracovním výkonu Dohoda zahrnuje všechny plány zlepšování pracovního výkonu a plán vzdělávacích aktivit a plán osobního rozvoje, pro současné i budoucí potřeby pracovníka a měla by především přesně stanovit, co se od pracovníka očekává, co bude dělat, ale i to jakou podporu dostane od nadřízeného. Dohoda tvoří základnu pro rozvíjení, posuzování a zpětnou vazbu, definuje očekávání v profilu role. „Profil role vytváří základnu pro dohodu o cílech a metodách měření výkonu a o posuzování úrovně dosažených schopností“ (Armstrong, 2007, s. 420). 4.4.6 Stanovení cílů Stanovování cílů vyúsťuje do dohody o tom, čeho má pracovník dosáhnout, je důležitou součástí procesu definování a řízení očekávání v rámci řízení pracovního výkonu a jeho posuzování. Cíle mohou být různé například výsledkové cíle, úkoly, projekty, průběžné stabilní cíle role nebo práce. „Stanovíme – li cíle je potřeba také stanovit měřítka, kritéria 59 jak bude výkon měřen, jaké důkazy budou použity ke stanovení úrovně schopností“ (Kociánová, 2010, s. 142). 4.4.7 Plánování pracovního výkonu Je založeno na dohodě mezi nadřízeným a pracovníkem o tom co má pracovník udělat aby splnil cíle, zvýšil standardy, jaké znalosti a dovednosti má rozvinout. „Stanovuje priority – klíčové stránky práce, kterým musí být věnována pozornost, plány jsou východiskem pro přeměnu cílů na akce (Armstrong, 2007, s. 422). Dohoda zahrnuje plány zlepšování výkonu, vzdělávacích aktivit i plánování osobního rozvoje (Kociánová, 2010). 4.4.8 Plánování osobního rozvoje Plán osobního rozvoje mezi sebou uzavírají učící se pracovník a manažer, je to forma učební smlouvy. „V nejobecnější rovině je potom pracovník odpovědný za identifikaci a formulaci cílů učení, za vypracování programu celého procesu a za jeho dodržení, manažer zodpovídá za poskytnutí potřebných prostředků a asistence v celém procesu“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 109). Plán nesmí být chápán jako pevné schéma, měl 59 Kritéria stanovení cílů bývají vytvářena v mnohých organizacích metodou SMART (Kociánová, 2010).

32


by být flexibilní, aby jeho obsah mohl být v návaznosti na průběh procesu učení aktualizován, doplňován a upřesňován. „Plán osobního rozvoje obsahuje plán vzdělávacích aktivit, jež mohou obsahovat formální vzdělávání ale i aktivity vzdělávání a rozvoje jako je samostatné vzdělávání, koučování, mentoring, práce na projektech rozšiřování a obohacování práce“ (Armstrong, 2007, s. 422). Plán rozvoje zaznamenává akce dohodnuté za účelem zlepšení pracovního výkonu a rozvoje znalostí, dovedností a schopností, ale také zvyšuje potenciál jedinců, aby mohli vykonávat práce a pracovní funkce vyšší úrovně (tamtéž). Manažer má za úkol utvářet kulturu učení a odpovědnosti za svůj osobní i profesní rozvoj v organizaci, toho lze dosáhnout tím, že při řešení problémů, plánování projektů, realizaci změn důsledně podněcuje iniciativu a využívá potenciál pracovníků. „Pokud se lidé naučí spojovat rozvoj organizace se smyslem své vlastní existence v ní, stane se systematické učení a sebeutváření samozřejmou pracovní i životní aktivitou“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 109). Manažer je v roli kolegy, partnera a ne v roli všeznalého a za vše zodpovědného nadřízeného. Dalším důležitým úkolem manažera je zajistit efektivní vzdělávací kursy, semináře, workshopy a konference (tamtéž). 4.4.9 Řízení pracovního výkonu „Nejdůležitějším rysem řízení pracovního výkonu v průběhu stanoveného období je to, že je to nepřetržitý proces vyjadřující normální správné manažerské postupy udávání směru, sledování a měření výkonu a podnikání tomu odpovídajících kroků“ (Armstrong, 2007, s. 423). Výše popsané činnosti řízení pracovního výkonu nabízí rámec, v němž manažeři, týmy i jednotlivci společně pracují takovými způsoby, které jim nejlépe vyhovují, a přitom jim umožňují pochopit, co se má dělat, jak se to má dělat a čeho se má dosáhnout, což může tvořit základnu pro vzdělávání nových pracovníků (tamtéž). 60 4.4.10 Zkoumání a posuzování pracovního výkonu Přestože je řízení pracovního výkonu nepřetržitý proces, je nezbytné pořádat formální setkání dvakrát do roka. Je základem pro zpětnou vazbu a plánování dalšího výkonu a rozvoje a musí se opírat o skutečný pracovní výkon, musí být konkrétní (Kociánová, 2010). Pracovníci by měli sami posoudit svůj pracovní výkon a být aktivními činiteli změny. 60 Aby bylo řízení pracovního výkonu funkční je nezbytná podpora top managementu, který jej považuje za důležitý nástroj trvalé úspěšnosti organizace. Formální hodnocení je stále součástí, avšak podstatnější v tomto systému hodnocení je vypracování dohody o výkonu a nepřetržitém procesu řízení pracovního výkonu (Armstrong, 2007, s. 423).

33

5. Organizační kontext

5. ORGANIZAČNÍ KONTEXT „Manažeři poskytující manažerskou supervizi řídí a dohlížejí na své podřízené v souladu s organizačními a odbornými hodnotami a principy, spolu se svými zaměstnanci plánují jak dosáhnout cílů organizace a profese“ (Payne in Havrdová, Hajný et al.; 2008, s. 164). Proto je důležité při zavádění supervize vycházet z kontextu a znalosti organizace, abychom mohli zacílit manažerskou supervizi. Což je nezbytné, aby měla supervize smysl (tamtéž, s. 68). 5.1

VYMEZENÍ POJMU ORGANIZACE Organizace je ohraničená jednotka, organismus, který má své vnitřní prostředí,

zároveň je ovlivňována vnějším prostředím. 61 „Organizace je skupina lidí složená ze specialistů, kteří pracují na společném úkolu, na rozdíl od společnosti, společenství či rodiny, je organizace vytvořena účelově a není založena ani na psychologické přirozenosti člověka ani na jeho biologických potřebách“ (Drucker in Matoušek, 2008, s. 333). Z hlediska managementu je důležité poslání organizace, tedy přesné vymezení toho o co v organizaci jde. To jak organizace fungují, závisí na „organizační struktuře a procesech, které v ní probíhají, ale také na kultuře, kterou vytvářejí, tj. hodnotami a normami ovlivňujícími chování“ (Armstrong, 2007, s. 243). Za efektivní organizaci je považovaná taková organizace: „která plní svůj účel tím, že, že uspokojuje přání a potřeby všech, kteří jsou do ní zainteresování, přizpůsobuje své zdroje příležitostem, pružně se adaptuje na změny v prostředí a vytváří kulturu, která zvašuje oddanost, kreativitu a sdílení hodnot a vzájemnou důvěru“ (tamtéž, s. 285). 5.2

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Na strukturu organizace 62 lze nahlížet jako na „rámec pro zabezpečení práce, výkon

činností, který v sobě zahrnuje jednotky, divize, oddělení a formálně vytvořené pracovní týmy“ (Armstrong, 2007, s. 247). Struktura vlastně ukazuje „kdo je odpovědný za řízení, koordinování a výkon činností a definuje hiearchi řízení- řetězec velení- a tak výslovně

61 „Vnější prostředí organizace působí jako iniciátor, jednak jako limitující faktor ( stát a politický systém, právo, legislativa, veřejné mínění, kultura, tradice náboženství a jiné)“ (Svobodová in Matoušek, 2008, s. 333). 62 Organizační struktura je v literatuře popisovaná jako „mechanismus, jež zprostředkovává koordinaci a kontrolu aktivit členů organizace „(Bedrnová, Nový 2007, 31-34 ).

34


určuje, kdo a za co je na každé úrovni v organizaci odpovědný“ (tamtéž). Struktury v organizaci bývají popisovány v podobě organizačního schématu (tamtéž). Manažeři používají ke kontrole a koordinaci aktivit v organizaci dílčí nástroje a postupy označované jakou „základní elementy organizační struktury, jimiž jsou vymezení úseků a oddělení, princip uplatňování moci systém kontroly “ (Bedrnová, Nový, 2007, 31-34 ). Prvky organizační struktury na sebe vzájemně působí a propojují se v rámci organizace. Toto propojení a působení lze naznačit na základě výkladu pojmu organizační kultura (Bedrnová, Nový, 2007, 35). 5.3

ORGANIZAČNÍ KULTURA

5.3.1 Vymezení pojmu „Do managementu 63 byl pojem organizační kultura převzat z kulturní antropologie, zaměřené na výzkum zvyků a kulturních vzorců chování primitivních národů a ze sociologie zabývající se kulturou v rámci studia sociálních systémů“ (Svobodník, 2009, s. 65). V české literatuře se můžeme setkat se třemi relevantními názvy označující firemní kulturu: „podniková kultura, firemní kultura, organizační kultura,“ v anglicky psané literatuře je nejčastěji používaný pojem organizational culture, méně corporate culture“ (tamtéž) To má své opodstatnění, „zatímco v ČR je tento pojem vztahován převážně k managementu, v anglosaských zemích je studována v kontextu organizačního chování, jako disciplíny spojující poznatky psychologie a sociologie“ (tamtéž). 5.3.2 Definice organizační kultury Kultura organizace je: „Soubor nevyjádřených postojů, hodnot, oceňovaného či sankciovaného chování (Havrdová, Hajný et al.; 2008, s. 37). Jde o „komplex sociálněpsychologických vztahů a jevů v organizaci. Zastřešujícím konceptem v tomto systému jsou hodnoty a cíle organizace (Bedrnová, Nový 2007, 35). Pro hlubší pochopení významu tohoto pojmu v kontextu organizace užívá McLean a Marshall (in Hawkins, Shohet)

63 V souvislosti s managementem je tento pojem používán od 70. let 20. století a „od 80. let se stal předmětem zájmu teorie a praxe managementu v souvislosti s výzvou japonského managementu pro americký průmysl“ (Svobodník, 2009, s. 65).

35


chápání kultury odvozené z antropologiie. 64 Autoři se domnívají, „že nositeli kultury nejsou jen nápadné symboly organizace, 65 ale v organizaci je vlastně vše symbolické. „Vzorce významů v kultuře se zrcadlí ve formách výrazu – řeči, vztazích, administrativních pracích, vedení porad atd.“ (Hawkins, Shohet, 2004, s. 166). Někteří autoři považují kulturu organizace za „nevědomí organizace, protože je uložena v prožívání toho, co se odehrává, to co lidé slyší, vidí a prožívají“ (tamtéž). 5.3.3 Úrovně organizační kultury Hawkins (2006) popsal pět úrovní kultury organizace: 66 1) artefakty: rituály, symboly, umění, budovy, formulace cílů, strategií atd. 2) chování: vzorce vtahů a chování; kulturní normy 3) nastavení mysli: úhel pohledu na svět a zásadní zkušenosti 4) emoční základ: vzorce cítění, jež ovlivňují utváření významu 5) motivační kořeny: zásadní aspirace, které jsou pohnutkami voleb „Každou z úrovní zásadně ovlivňují úrovně pod ní“ (Hawkins, Shohet, 2004, s. 166). Autor k objasnění modelu použil symbol leknínu, jenž je ilustrací toho, že na kultuře jsou nejnápadnější artefakty, 67 „těsně nad hladinou představují listy leknínu chování typické pro danou kulturu, chování představuje hodnoty v akci“ (tamtéž) „ Pod hladinou je nastavení mysli, které na svém místě udržují přesvědčení dané kultury, ty vyrůstají z emočních základů, neboli klimatu organizace“ (tamtéž). „ Motivační kořeny se týkají připojení individuálních důvodů a motivací k těm, které kolektivně náleží organizaci“ (tamtéž). 5.3.4 Prvky organizační kultury Většina autorů považuje za prvky organizační kultury základní předpoklady, názory, hodnoty, postoje, normy, vnější manifestaci kultury 68 (Svobodník, 2009, Armstrong, 2007). Předpoklady jsou „zafixované představy o fungování reality, které lidé považují za zcela samozřejmé, pravdivé a nezpochybnitelné, jsou nevědomé a projevují se 64 „To jak se to tady kolem všechno dělá“(Ouchi a Johnson in Hawkins, Shohet, 2004 s. 165). „Hodnoty a očekávání, které začnou členové organizace sdílet“ (Van Maneen a Schein, tamtéž). „Samozřejmé přijímané a sdílené významy, které lidé přisuzují sociálnímu okolí (Wilkens , tamtéž). 65 „Loga, prestižní akce a výcvikové programy“ (Hawkins, Shohet, 2004 s. 166). 66 „Hawkins vycházel z děl Geertze a Scheina při tvorbě modelu pěti úrovní kultury organizace“ (Hawkins, Shohet, 2004, s. 166). 67 Artefakty- budova, logo, formulace cílů – což odpovídá květu leknínu (Hawkins, Shohet, 2004, s. 167) 68 „Vnější manifesace kultury, označovaná jako kulturní forma, respektive artefakty materiální a nemateriální“ (Svobodník, 2009, s. 66)

36


v chování (Svobodník, 2009, s. 65). Naopak názory jsou vědomé, jsou to explicitně vyjádřená stanoviska vztahující se k objektu (věc, osoba, myšlenka)“ (tamtéž). Jádrem organizační kultury jsou hodnoty (tamtéž). 5.3.5 Hodnoty Hodnotová orientace člověka je konkrétním vyjádřením toho, čemu dotyčný člověk dává přednost, co má pro něj význam, jsou odrazem významnosti, důležitosti určité kvality předmětů či jevů. „Existují relativně nezávisle na vědomí konkrétních jedinců, avšak teprve jejich vztahem ke skutečnosti se určité její kvality hodnotami stávají“ (Pauknerová et al., 2006, s. 206). Hodnotová orientace 69 je relugurátor činností jednotlivců i celých pracovních skupin, vytváří se dlouhodobě „jako produkt vnitřního života skupiny a bývá spjata s jejími cíly a velmi významně ovlivňuje vztahy zaměstnanců k podniku, proto je potřeba jejímu vytváření (ovlivňování) věnovat v řízení náležitou pozornost“ (tamtéž). „Jednou ze základních cílů a hodnot organizační kultury efektivního podniku je široce koncipovaná orientace na vývoj a připravenost organizace vyrovnávat se změnami prostředí“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 35). Další významnou organizační hodnotou je učení a vzdělávání se v širokém slova smyslu. Právě tato hodnota je významným předpokladem adaptability pracovníků i organizace jako celku na změny (tamtéž). 5.4

ORGANIZAČNÍ ROZVOJ Supervize nejlépe vzkvétá v kultuře učení a rozvoje, organizace, které se učí a rozvíjí

od samého vrcholu po nejnižší úrovně, dokáže naplnit lépe potřeby klientů, protože naplňuje i potřeby svých zaměstnanců a chápe učení a rozvoj jako celoživotní kontinuální proces (Hawkins, Shohet, 2004). V následující části popíši vznik a význam organizačního rozvoje, učící se organizaci a učení probíhající v organizaci. 5.4.1 Vymezení pojmu organizační rozvoj Organizační rozvoj (významný myšlenkový proud) vznikl ve 40. letech 20. století. V jeho rámci se objevili teorie chování a změny organizace. Za zakladatele je považován K. Lewin (Havrdová, Hajný, 2008, s. 36). Organizační rozvoj se týká plánování a realizace programů zlepšování efektivnosti fungování organizace a její reakce na změnu. Směřuje 69 Může se dotýkat pracovního i osobního života členů skupiny zejména: „obsahu vykonávané práce, míry pracovního nasazení, odměňování za práci, složitého komplexu pracovních podmínek, oblasti pracovních a životních perspektiv jak pracovní skupiny tak jednotlivců“ (Pauknerová a kol.;2006, s. 207).

37


ke změně procesů, kultury a chování v organizaci jako celku. Tyto změny se soustředí na chování skupin a jedinců v kontextu organizace. Přístup ke změně v organizačním rozvoji spočívá „v rozvoji organizace, řízení změny, týmovém vzdělávání, komplexním řízení kvality, soustavném zlepšování, reengeneeringu podnikového procesu, řízení pracovního výkonu a v transformaci organizace“ (Armstrong, 2007, s. 286). Koncem 80. let manažeři požadovali konkrétnější postupy k ovlivňování procesů, důležitých k zlepšování výkonu (TQM, reeingeneering). Potřeba zvládnout změnu procesů, systémů nebo kultury směřoval k výsledkům ne k činnostem. Tlak z okolí, potřeba transformace organizace ukázaly, že metody tradičního rozvoje organizace nejsou dostatečně a rychle účinné. „Současnou tendencí je spoléhat na specifické konkrétní kroky, například řízení pracovního výkonu, týmové odměňování, komplexní řízení kvality, soustavné zlepšování, nežli na všeobsáhlé mlhavé kroky“ (Armstrong, 2008, s. 287). Odkazem tohoto směru pro současnost je: „zaměstnanci jsou nejdražší a nejcennější poklad (hodnota), kterou organizace má a kvalitu lze dosahovat pouze jen v rámci trvalého úsilí, na němž se podílejí všichni zaměstnanci“ (Havrdová, Hajný, 2008, s. 36). 70 Přínosem teorií a přístupů k organizaci došlo v ke změně pohledu na organizace, která začala být chápány jako „konkrétní a jedinečné sociální útvary se svou vlastní kulturou“ (tamtéž) Na změnu přístupu k řízení a rozvoji zaměstnanců se výrazně podílely teorie sociálního učení, což se odrazilo v dalším vývoji vzdělávání a rozvoje v organizacích ke konci 20. století. Předmětem zájmu se stalo TQM, učení v organizaci a učící se organizace (Havrdová, Hajný, 2008, s. 36). 5.4.2 TQM Průkopníkem hnutí TQM (úplného řízení jakosti) byl W. E. Deming, který „obrátil pozornost světa po 2. světové válce na úspěchy řízení japonského průmyslu“ (Havrdová, Hajný, 2008, s. 36). V průběhu let sám Deming přestal používat název TQM, „ protože byl přesvědčen, že se z něho stala povrchní nálepka pro nástroje a techniky, skutečná práce,

70 „Tento názor se odrazil ve změně poměrů mezi vedením a zaměstnanci, v tom že specializovaní zaměstnanci přestali být závislí na vedení, ale vedení začalo bát závislé na nich, což se odrazilo v přístupu k řízení a začaly vznikat nové modely řízení – participativní řízení či řízení založené na hodnotách“ (tamtéž, s. 36).

38


kterou označil transformací organizace, 71 leží mimo záměr manažerů, kteří usilují pouze o krátkodobé zlepšení“ (Senge, 2009, s. 12) Deming věřil, že tato transformace vyžaduje hluboké znalosti, které většina institucí nevyužívá. „S běžným chápáním TQM byl spojován pouze jediný prvek hlubokých znalostí a to teorie odchylky. 72 Ostatní tři prvky hlubokých znalostí systému, teorie vědění (význam mentálních modelů), a psychologie, zejména vnitřní motivace (význam osobní vize a ryzích aspirací) nebyly využívány. Deming (in Senge) volal po transformaci řízení v organizacích a upozorňoval: „Nikdy nedosáhneme transformace převládajícího systému řízení, aniž bychom transformovali náš převládající systém vzdělávání, k tomuto poznatku došel na sklonku života, což mu částečně objasnilo, proč je tak málo manažerů schopných implementovat pravé řízení jakosti tak jak jej Deming pojímal“ (Senge, 2009, s. 13). 5.4.3 Učící se organizace Definic učící se organizace 73 je mnoho Senge (in Armstrong), který tento termín vytvořil, popsal učící se organizaci jako: „Organizaci, kde lidé soustavně rozšiřují své schopnosti vytvářet výsledky, které si opravdu přejí, kde jsou pěstovány nové a expanzivní způsoby myšlení, kde se svobodně formulují a stanovují kolektivní aspirace, a kde se lidé soustavně učí, jak se učit společně (Armstrong, 2007, s. 450). Senge (2009), jenž vycházel z Demingových hlubokých znalostí, vytvořil pět disciplín, které představují přístupy k rozvoji tří hlavních zdrojů učení – „pěstování aspirací, rozvíjení hloubavého rozhovoru a poznání složitosti (komplexity)“ (tamtéž). Za základní jednotku v procesu učení v organizaci považuje Senge pracovní týmy a označil je za hlavní zdroje učení. Každá z disciplín je „velmi důležitá pro budování organizace, která chce neustále zvyšovat své vlastní schopnosti a plnit cíle, disciplína je tedy cesta, na které člověk získává určitou zručnost nebo schopnost“ (Svobodník, 2009, s. 73). Těchto pět disciplín se skládá ze „systémového myšlení, osobního mistrovství, myšlenkového schématu, vytváření společné vize, týmového učení, každá z nich souvisí s naším způsobem myšlení, s naším reagováním a učením se“ (tamtéž). Podstatné je, aby se tyto 71 Transformace je“změna ve tvaru, struktuře, povaze něčeho, je to proces zajišťující, aby mohla organizace realizovat a vytvářet programy hlavních změn, strategicky reagovat na nové požadavky a efektivně fungovat v dynamickém prostředí“ (Armstrong, 2007, s. 296). 72 statistická teorie a metoda 73 Garvin (in Armstrong ) považuje za hlavní myšlenku učící se organizace to že: „Učení je podstatným faktorem umožňujícím organizaci přežít, učení se na úrovni činnosti, politiky i strategie musí být vědomé, soustavné a integrované. Management je zodpovědný za vytváření na city apelujícího klimatu, v němž se celý personál bude moci soustavně učit“ (Armstrong, 2007, s. 450).

39


disciplíny rozvíjeli jako celek, proto je systémové myšlení pátou disciplínou, která integruje ostatní a spojuje je do jednoho celku teorie a praxe. „Systémové myšlení 74 umožňuje vidět struktury, které jsou základem složitých situací a rozlišovat změny s nízkým či vysokým potenciálem účinnosti, což vede ke změně myšlení, přechodem od vnímání částí k vnímání celků a změně pohledu na lidi jako bezmocné reaktivní bytosti, ale jako na aktivní spolutvůrce vlastní skutečnosti, od reagování na současnost k vytváření budoucnosti“ (Senge, 2009, s. 87). Systémové myšlení je jádrem všech pěti disciplín učící se organizace a je základem toho, jak organizace přemýšlí o svém světě (tamtéž). 5.4.4 Charakteristické rysy učící se organizace Způsob řízení některých firem není kultuře učící se organizace příliš nakloněn, to jak jsou lidé naučeni přemýšlet a vzájemně na sebe reagovat, vytváří prostor pro vznik handicapů, které brzdí proces učení 75 (Senge, 2009). Při vytváření učící se organizace je, potřeba zaměřit pozornost n et alektivní řešení problémů v organizaci, definovat všechny příčiny problémů, abychom mohli určit, které lze vyřešit a které jsou neřešitelné. „Manažeři musí rozvíjet své schopnosti učit se jako jedinci a pracovat a učit se jako týmy“ (Armstrong, 2007, s. 451). „Lidé v učících se organizacích mají neustálý přehled o širších souvislostech a dopadech svých činností a proto mají schopnost ihned jim přizpůsobit své chování“ (Svobodník, 2009, s. 74). Někteří autoři 76 kritizují pojetí učící organizace, upozorňují na to, že se málo pozornosti věnuje tomu, co se lidé chtějí učit a jak se učí. Kritizují přílišné zaměření teoretiků učící se organizace na učení zaváděné organizací, čímž brání lidem možnost samostatně řídit své učení a tím investovat do svého vlastního rozvoje (Armstrong, 2007). Nic méně hnutí organizačního vývoje významně přispělo k poznání, „že organizace, které 74 Senge (2009) definoval zákony páté disciplíny: „Příčinou dnešních problémů jsou včerejší řešení, čím silněji tlačíme, tím silněji systém tlačí zpět, chování se zlepšuje předtím, než se začne zlepšovat, snadná východiska z obtížné situace obvykle vedou zpět, léčba může být horší než onemocnění, rychlejší bývá pomalejší, příčina a následek nemají těsnou návaznost v čase ani prostoru, Malé změny mohou přinést velké výsledky, avšak oblasti, v nichž je jejich účinek nejvyšší, jsou často ty nejméně zřejmé, můžete nechat vlka aby se nažral, a koza může zůstat celá, ale ne současně, když rozpůlíme slona, nedostaneme tak dva malé slony, na nikoho a na nic nesvalujte vinu“ (Senge, 2009, s. 75-85). 75 První krok jak překonat bariéry spočívá v identifikaci sedmi druhů handicapů, jimiž jsou: „Já a moje postavení, viník je stále mimo nás, iluze snahy chytit věci do svých rukou, zaměření se na události, příběh uvařené žáby, falešná představa učit se z vlastní zkušenosti, mýtus manažerského týmu“ (Svobodník, 2009, s. 74-75). 76 Burgyone (in Armstrong) zastává názor: „že učící se organizace zatím neukázala plný potenciál a nedosáhla všeho na co aspirovala, domnívá se že mělo dojít k propojení řízení znalostí s pojetím učící organizace (Armstrong, 2007, s. 452).

40


se učí a rozvíjí od samého vrcholu po nejnižší úrovni, dokážou lépe naplnit potřeby svých klientů, protože naplňuje i potřeby svých zaměstnanců“ (Hawkins, Shohet, 2004, s. 173). 5.4.5 Učení probíhající v organizaci Učení v organizaci, se týká toho, jak se lidé v organizaci učí. „Zaměřuje se na kolektivní učení, organizace neprovádějí kroky produkující učení, jsou to individuální pracovníci, kteří se chovají tak, že to vede k učení, i když organizace mohou vytvářet podmínky, které učení usnadňují“ (Armstrong, 2007, s. 447). Učení probíhající v organizaci přispívá k rozvoji firemních schopností založených na zdrojích. Slučuje se základním principem řízení lidských zdrojů, zejména s tím, „že je nutné investovat do lidí, aby se vytvořil intelektuální kapitál, který organizace potřebuje a tím se zvýšila zásoba jejích znalostí, dovedností (tamtéž). 5.4.6 Proces učení v organizaci Proces učení probíhá ve třech fázích skládajících se ze získávání, rozšiřování a sdíleného zavádění znalostí, které lze získat z bezprostřední zkušenosti či zážitku, ze zkušenosti druhých či paměti organizace. Argyris (in Armstrong) rozlišuje jednosymyčkové a dvousmyčkové učení se tak jak je popsal West (in Armstrong): „Jednosmyčkové neboli adaptivní učení je postupné a přírůstkové učení zaměřené na záležitosti a příležitosti existující v celé šíři aktivit organizace. Je definováno, co je očekáváno v podobě cílů a norem, což je následně monitorováno a hodnoceny výsledky. V případě potřeby se podnikají nápravné kroky, čímž se smyčka uzavírá. Toto učení je vhodné pro rutinní opakující se záležitosti, pomáhá dělat každodenní práci“ (Armstrong, 2007, s. 448). 5.5

ZÁKLADNÍ PRINCIPY EFEKTIVNÍHO UČENÍ Celoživotní učení je jedním z hlavních zdrojů utváření individuálního konceptu

řízení. Vymezení procesu učení a stálého vývoje jako důležitých organizačních priorit je založeno na akceptaci několika současných okruhů sociologických a psychologických poznatků“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 36). První okruh poznatků reprezentuje zkušenostní teorie učení, jež zdůrazňuje tři základní principy efektivního učení a rozvoje jednotlivců a sociálních systémů: 1) Člověk se nejlépe učí vlastní zkušeností a praxí. 41


2) V rámci učení je důležitý sociální kontakt, tradiční akademismus je nahrazován interakčním přístupem k výuce. 3) Podmínkou úspěchu jednání je neustálá práce na vlastním rozvoji, manažeři i pracovníci se musí naučit se učit ze své praxe. Uvedené principy mají být uplatňovány v souladu s učebním cyklem, který je chápán jako opakující se sekvence čtyř stadií: 1) konkrétní zkušenost (prožitky a emoce spojené s učebními aktivitami a postupy) 2) reflektivní pozorování (zhodnocení prožitků a zkušeností z různých úhlů pohledu) 3) abstraktní konceptualizace (zobecnění reflexí a formulace plánu dalšího postupu) 4) aktivní experimentování (implementace, zkoušení a ověřování plánů a rozhodnutí v praxi Druhý okruh poznatků vychází z předpokladu, že většina lidí má silnou potřebu seberealizace, v rámci jejíhož uspokojování usiluje o aktivní účast na dění v organizaci.

42


6. PROCES ZMĚNY Organizace je živý systém, který je neustále vystavován změnám. „Organizační proměny organizace jsou východiskem, prostředkem a do určité míry i cílem veškerého organizačního dění“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 570). Zavést změnu je složitý proces, každá organizace je jiná a má různé potřeby (Hawkins, Shohet, 2004). Chceme v organizaci něco měnit, je potřeba vědět co chceme měnit, co nefunguje, jak by mělo či mohlo a jak by měla vypadat žádoucí situace. Vždy je potřeba vycházet ze základního poslání dané organizace, proč byla zřízena, jaké služby poskytuje, jak kvalitně a efektivně. „Proces změny začíná tím, že si uvědomíme potřebu změny“ (Armstrong, 2007, s. 290). Analýza této situace a faktorů, které jí způsobily, vede k diagnóze jejích specifických charakteristik a ke stanovení směru, v němž je třeba podniknout určité kroky“ (tamtéž). 6.1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA ZMĚNY K poznání procesu změny významně přispěl K. Lewin 77 svou teorií sociálního pole.

„Lewin chápal organizaci jako sociální systém, v němž existuje stav dynamické rovnováhy mezi dvěma typy sil, které působí proti sobě, k těmto silám patří lidé, jejich návyky, způsoby jednání a postoje“ (Havrdová, Hajný, 2008, s. 35). „Máli nastat nějaká změna, musí síly působící ve směru změny převážit nad těmi, které působí proti ní, a tím posunout rovnováhu do nového rozložení sil“ (tamtéž). Fáze změny popsal Lewin (in Armstrong, 2007) jako: 1) Rozmrazení: „Demontáž současné stabilní rovnováhy, která podporuje existující chování. Je nutné počítat možná ohrožení, které změna pro lidi představuje, motivovat ty, jichž se změna dotkne, aby akceptováním změny dosáhli stavu rovnováhy“. 2) Změna: „Vytváření nových reakcí založených na nových informacích.“ 3) Zmrazení: „Stabilizování změny pomocí zavedení a fixace nových reakcí do profilu osobnosti těch, jichž se to týká“ (Armstrong, 2007, s. 292).

77 Kurt Lewin, byl „tvarový psycholog, původce skupinově dynamického hnutí, který v roku 1945 založil Resaerch Centre for Group Dynamics v Bethelu (výzkumé středisko pro skupinovou dynamiku) a tam vytvořil postupy T- Groups“ (Havrdová, Hajný et.al, s. 33, Armstrong, 2007, s. 286).

43

6. Proces změny

Lewin navrhl metodologii analýzy změn (Lewinův diagram), nazývanou „analýza sil na bojišti,“ jež jsou v současnosti základem každé výchozí analýzy možností změn v organizaci. 1) Analýzu brzdících nebo hnacích sil, mezi něž budou patřit i reakce těch, kteří budou ve změně spatřovat něco zbytečného, či něco co představuje hrozbu. Tyto síly ovlivňují přechod k budoucímu stavu. 2) Určení toho, které hnací síly jsou rozhodující. 3) Podniknutí kroků posilujících rozhodující hnací síly a oslabujících rozhodující brzdící síly (Armstrong, 2007, s. 293; Havrdová, Hajný, 2008, s. 36). Lewin vytvořil „koncepci skupinové dynamiky. 78 Jeho experimenty měly přelomový význam pro rozvoj skupinové práce v mnoha oblastech. 79 Stal se také průkopníkem metod výzkumu zaměřeného na akce (akčního výzkumu)“ (Armstrong, 2007, s. 286). 6.2

DRUHY ZMĚNY Armstrong (2008) rozlišuje dva hlavní typy změn strategická, 80 jež se zabývá

transformací organizace a funkční (operační), 81 ta se vztahuje k novým systémům postupům a strukturám V praxi organizací bývají rozlišovány radikální, revoluční a postupné změny. K radikálním změnám dochází v důsledku prudkého vývoje vnějšího ekonomického a společenského prostředí. Revoluční organizační změny, představují zásadní, jednorázové a náhlé proměny klíčových prvků organizace a jejího řízení, představují

proměnu

organizační

architektury,

organizační

kultury,

veškerého

organizačního dění. Postupné změny, bývají založeny na daných hodnotových systémech, 78 Koncepce skupinové dynamiky, která popisuje to, jak se skupiny vyvíjejí a jak se lidé ve skupinách chovají, spolupracují a vzájemně na sebe působí“ (Armstrong, 2007, s 286). 79 „Ve své laboratoři vypracoval postupy známé jako „T- group (výcviková skupina), které se dodnes využívají pro trénink manažerů a dalších profesionálů, a jež znamenaly skutečný přelom ve společenském myšlení doby a staly se impulsem pro budování týmů“ (Havrdová, Hajný et.al, s. 33). 80 „Strategická změna se týká obecných, dlouhodobých a celopodnikových záležitostí a je především o cestě k budoucímu stavu, který byl definován v podobě strategické vize a strategického rámce“ Týká se účelu a poslání organizace, její podnikatelské filozofie a hodnot týkajících se lidí. K této změně dochází v souvislosti s „vnějším konkurenčním, ekonomickým a sociálním prostředí, ale také vnitřními zdroji, schopnostmi, kulturou, strukturou a systémy organizace“ (Armstrong, 2008, s. 123). 81 Tato změna se týká organizační struktury a toho jak organizace v hrubých rysech funguje. Programy organizačních změn se týkají záležitostí centralizace decentralizace a toho jak by měly být celkové úkoly řízení rozděleny do jednotlivých činností, jak činnosti rozdělovat, řídit, kontrolovat, koordinovat a propojovat. Což znamená „pokusit se uvolnit způsoby uskutečňování věcí s cílem zvýšit flexibilitu systému, což umožní organizaci reagovat a adaptovat se na změnu (tamtéž, s. 124). Změny systémů a procesů mají vliv na činnosti, pracovní podmínky a postupy v celé organizaci. Dochází k ní při změně metod činnosti s cílem zavedení nové metody, postupu, technologie (tamtéž, s. 124).

44


strukturách a procesech a uskutečňují se cestou postupného zdokonalování systému vnitroorganizačního řízení (Bedrnová, Nový, 2007). Z hlediska věcného obsahu lze změny rozdělit podle oblasti organizační reality, jichž se změny dotýkají na oblast: „Systém cílů organizace a její strategie, 82 organizační kultura, 83 organizační struktura a procesy, 84 technologie 85 a personální řízení“ 86 (Bedrnová, Nový, 2007, s. 573). 6.3

ŘÍZENÍ ZMĚNY Při řízení procesu změny je potřeba zvážit, kterou cestu zvolíme, abychom se

dostali ze současné situace do situace žádoucí, přičemž nejkritičtější fází procesu změny je právě řízení změny (Armstrong, 2007). 6.3.1 Přístupy k řízení změny Bedrnová, Nový (2007) rozlišují tři základní, vzájemně kombinovatelné přístupy k realizaci změny: 1) Procesní plánování – jde o postupnou implementaci určité společně vytvořené a přijatelné strategie, cíle i postup vytvoří top management. 2) Řízení změn na základě vizí – top management využívá k prezentaci a realizaci své vize budoucí podoby organizace své charisma, manažeři jsou skutečnými vizionáři, dokážou motivovat, přesvědčit a získat pracovníky pro realizaci projektu na základě svých mimořádných osobnostních vlastností a schopností. 3) Induktivní učení – změny se uskutečňují neformální cestou na základě kontinuálního přirozeného učení, inovace vyplývají z myšlenek a běžných pracovních zkušeností. Mintzberg, Westley (in Bedrnová, Nový) uvádí: „Takové 82 Hierarchie vztahů mezi jednotlivými dílčími cíly a prostředky jejich dosažení, strategie představují základní spojovací článek mezi těmito cíli organizace, dílčími plány a denními aktivitami, změny strategií jsou vždy specifické a mají zásadní vliv na vnitřní strukturu a fungování celé organizace (Bedrnová, Nový, 2007, s. 572). 83 Organizační kultura – společně sdílené hodnoty a ideje, Jsou popisovány pokusy cíleně ovlivnit změnu kultury, aby bylo možné prosadit v celé organizaci strategický systém hodnot a norem, případně využít v silně decentralizovaných organizacích integrujících a koordinačních účinků společného žebříčku hodnot (tamtéž). 84 Organizační struktura a procesy – mezi podstatné složky patří konfigurace managementu, jeho rozpětí včetně stanovení odpovědnosti a kompetencí pracovních pozic, pracovní postupy. Nové trendy směřují k business reengineering, jejichž výsledkem jsou organizace s nízkým počtem hierarchických stupňů řízení, širokým rozpětím řízení a plochou organizační strukturou (tamtéž). 85 Technologie – pokrok v v oblasti informačních a výrobních technologiích vyvolává změny v komunikačních řetězcích, ale i v obsahu práce a strukturách organizací. Velmi zřetelné je to v tzv. virtuálních organizacích se špičkovou informační a výrobní technologií (tamtéž). 86 Personální řízení – změny se mohou týkat optimalizace struktury pracovníků, pracovních skupin, ale také například formulací nových zásad, pravidel a mechanismů motivačního programu organizace (tamtéž).

45

6. Proces změny

změny nejsou radikální, jde o reakci na nové požadavky výroby, obchodu či personálního řízení“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 571). 6.3.2 Řízení změny Je nejkritičtější fází procesu změny. Řízení přechodu ze situace kde se organizace nachází do situace, ve které by chtěla být. Nejprve je potřeba definovat budoucí stav a diagnózu současného stavu, tedy co je potřeba udělat aby došlo ke změně. Rozhodnout o nových procesech, systémech, procedurách, strukturách, produktech a trzích, které je potřeba vytvořit. Na základě získaných informací vytvořit program práce a určit potřebné zdroje. Vytvořit implementační plán, ve kterém budou jasně definované cíle, strategie, role, funkce, evaluace, zapojování lidí, způsob komunikace, aby lidé věděli co se děje, proč se to děje a jaký to na ně bude mít dopad (Armstrong, 2007, s. 297). Pozornost by tedy měla být zaměřena na aktéry a nositele změn, jimiž jsou vrcholový a střední management v rolích iniciátorů, implementátorů a adaptátorů a dopad změn na pracovníky. „Základním předpokladem restrukturalizace, či vytváření nových struktur v oblasti práce je současné zvládnutí následujících vzájemně propojených problémů, jimiž jsou participace, delegování a posilování pravomocí, týmové práce a flexibility práce“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 576). 6.3.3 Osm fází úspěšného zvládnutí velké změny Kotter (2003) popisuje osm fází úspěšného zvládnutí velké změny: 1) Posilujte pocit naléhavosti změny. 2) Sestavte vůdčí tým. 3) Formulujte správnou vizi. 4) Šiřte vizi změny a získávejte její stoupence. 5) Uvolňujte prostor pro jednání a podporujte. 6) Vytvářejte příležitosti k rychlým úspěchům. 7) Nepolevujte. 8) Upevněte dosažené změny. Každý z osmi výše uvedených kroků se v praxi setkává s problémy. Autor zjistil, že ústřední problém netkví ve „strategii, struktuře, kultuře či systémech, ale v tom jak změnit chování lidí, ke kterým dochází v situacích výrazného úspěchu, které osloví cítění a emoce

46


lidí“ (Kotter, 2003, s. 10). 87 „Lidé to co dělají, nemění proto, že jim poskytneme výsledky analýzy, které změní myšlení, ale proto, že jim ukážeme pravdu, jež promění jejich cítění, neboť je-li proces změny založen na osobní názorné zkušenosti a emocionálním prožitku je nejúčinnější“ (Kotter, 2003, s. 16). „Realizace jakékoliv organizační změny předpokládá i vytváření odpovídajícího sociálního klimatu, což lze zajistit na základě identifikace pracovníků se základními prvky nové organizační kultury, která odpovídá nové organizační strategii, konkrétně jde o správné sociální normy, hodnoty, postoje, které podpoří realizaci nově formulované strategie“ (Bedrnová, Nový, 2007, s. 573). Všechny výše uvedené složky jsou na sobě silně závislé, což znamená, že izolované radikální změny nemají naději na úspěch, pokud nejsou současně řešeny i jejich strukturní, kulturní a personální parametry, jejichž podcenění může zabránit dosažení očekávaných důsledků změny 6.4

PROBLÉMY PŘI ZAVÁDĚNÍ ZMĚNY Během řízení procesu změny se objevují problémy zavádění změny, kterými jsou

„odpor ke změně, nízká stabilita, vysoká míra stresu, energie zaměřená nesprávným směrem, konflikty a ztráta podnětů“ (Armstrong, 2007, s. 290). 88 6.4.1 Proč mají lidé odpor ke změnám Změna může pro člověka představovat možné ohrožení známých vzorců chování, postavení či peněžní odměny, zájmy organizace a jednotlivce nemusí být ve shodě. Armstrong (2007) označil za hlavní příčiny odporu: „Obavy z nového, ekonomické obavy, nepohodlí, nejistota, symbolické obavy, ohrožení interpersonálních vztahů, ohrožení postavení nebo kvalifikace a obavy související se schopností“ (Armstrong, 2007, s. 291292). Odpor ke změnám může mít příčinu jak v individuálních tak v systémových bariérách. Projevovat se může pasivně (pracovní absence, omezení výkonu, žádost

87 Je-li program změny úspěšný nachází lidé způsoby jak druhým pomoci vidět problémy nebo jejich řešení takovým způsobem, jež neovlivní pouze myšlení, ale také emoce a následně chování. Což povede ke zvládnutí překážek na cestě k podstatné zásadní změně (Kotter, 2003). 88 Na výše uvedené problémy je potřeba zaměřit pozornost, předvídat reakce a pravděpodobné překážky zavádění změny. Fáze implementace může být také bolestivá, „zejména pokud si při plánování myslíme, že proces změny je logický přímočarý proces přechodu z bodu A do bodu B“ Pettigrew a Whipp (in Armstrong) podotýkají: „Realizace změny je iterativní a kumulativní proces, během něhož dochází ke změnám jeho utváření (Armstrong, 2007, s. 290).

47

6. Proces změny

o přeložení), nebo aktivně, formou otevřeného odporu (explicitní odmítání realizovat inovace, stávka) (Bedrnová, Nový, 2007, s. 580). 6.4.2

Jak překonat odpor ke změnám Překonat odpor ke změnám není jednoduché. Nejprve je potřeba zvážit, jak změna

ovlivní lidi na jejich pracovních místech, na základě čehož vlastně zanalyzujeme potenciální dopad změny. Analýza objasní silné či slabé stránky navrhované změny, kdo bude změnu podporovat a co vzbudí případný odpor. Na základě poznatků z analýzy, lze rozpoznat potenciální nepřátelské či negativní reakce lidí, avšak musíme počítat nejen s výstupy z analýzy, ale také se všemi výše uvedenými důvody odporu ke změně. „Chceme-li úspěšně zvládnout odpor ke změně je nezbytné rozptýlit obavy a vyřešit nejasnosti, a pokusit se pochopit jaké asi mají obavy a pocity ti, jichž se změna dotýká“ (Armstrong, 2007, s. 292). Výše uvedená fakta by měl agent (činitel) změny reflektovat, vytvořit dostatečný prostor pro diskuzi o změně s lidmi, pouze takto dokáže pochopit jejich reakce. Obavy se zmírní také tím, že se přesně zformuluje komunikace o změně a využije se dostupných komunikačních kanálů (tamtéž). Zapojení pracovníků do procesu změny, možnost participace umožní to, že změna se stane také jejich záležitostí, aby převládl pocit, že změna je něco, „s čím mohou spokojeně žít a toho dosáhneme tím, že je zapojíme do procesu plánování a zavádění změny. Změna se tak stane jejich změnou“ (tamtéž, s. 292). Podstatné tedy je tedy s různými formami odporu počítat již při formulování nové strategie a předpokládat je (raději jim předcházet) a jejich zvládání zařadit do jednotlivých kroků realizace změn samých (Bedrnová, Nový, 2007, s. 581).

48

PRAKTICKÁ ČÁST

PRAKTICKÁ ČÁST V předchozí části jsem popsala teoretické základy, ze kterých jsem vycházela při zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie. Mým cílem bylo zavést manažerskou supervizi na oddělení anestezie. Vést, motivovat a pravidelně hodnotit podřízené a rozvíjet jejich potenciál. Chtěla jsem je zapojit do procesu řízení. Aby měli možnost rozhodovat o organizačních a profesních záležitostech na oddělení, ale také o svém rozvoji a dalším vzdělávání. Tento záměr jsem obhajovala již u výběrového řízení (viz příloha č. 1). Uvědomovala jsem si, že touto formou mohu efektivně vést 5-8 podřízených, proto jsem pozornost zaměřila na staniční sestry 89 a jejich zástupkyně. Na oddělení anestezie jsem nastoupila 1. 3. 2010. Byla to má první manažerská zkušenost. Do funkce jsem nebyla nikým uvedena, k dispozici jsem měla pouze náplň práce vrchní sestry a informaci, že na oddělení přetrvává konflikt. Kvůli konfliktu bývalá vrchní sestra a jedna směnová sestra odešly. Z různých zdrojů jsem měla informace o špatné atmosféře na oddělení, vysoké fluktuaci a velké nespokojenosti s bývalým vedením. Abych se zorientovala v situaci, seznámila se s chodem oddělení, odkryla příčiny nespokojenosti a mohla efektivně zavést manažerskou supervizi, provedla jsem nejprve analýzu platné dokumentace a diagnostiku organizace v oblasti řízení a organizace práce, řízení lidských zdrojů a kultury organizace (viz dále kap. 8.2). Dále jsem analyzovala dosavadní stížnosti sester anestezie, které mi dala k dispozici hlavní sestra (kap. 8.3). A provedla jsem dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců 1 (kap. 8.4). Výstupy z diagnostiky organizace jsem předložila staničním sestrám a zástupkyním a společně jsme je shrnuly do SWOT analýzy 1, na jejímž základě jsme určily oblasti změny (viz kap. 8.5). Následným nástrojem řízení změny byly manažerské supervize (podrobně viz kap. 9). Po roce jsem pro srovnání znovu analyzovala stížnosti sester (kap. 10.6) a proběhlo i nové dotazníkové šetření spokojenosti zaměstnanců 2 (kap. 10.7). Společně se staničními sestrami a zástupkyněmi jsme zhodnotily jednotlivé oblasti změny, vytvořily SWOT analýzu 2 a na jejím základě jsme opět určily oblasti změny pro další období (kap. 10.8). V praktické části nyní formou případové studie popíši jednotlivé kroky změny a její vyhodnocení. V závěru zreflektuji osobní posun v manažerské roli na základě analýzy zápisů z individuální supervize. 89 Staniční sestra je nejnižším článkem v hierarchii řízení. Jí jsou podřízeny řadové sestry. Nadřízenou staniční sestry je vrchní sestra. Nadřízenou vrchní sestry je hlavní sestra.

49

7. Metodologie

7. METODOLOGIE 7.1

PŘÍPADOVÁ STUDIE Praktická část této diplomové práce má podobu případové studie. Hendl (2005)

popisuje metodologii případové studie jako jeden ze základních přístupů kvalitativního výzkumu. „Výzkum pomocí případové studie se zaměřuje na podrobný popis a rozbor jednoho nebo několika málo případů, přičemž základní výzkumnou otázkou je, jaké jsou charakteristiky daného případu nebo skupiny porovnávaných případů“ (Hendl, 2005, s. 103). „V případové studii jde o zachycení složitosti případu, o popis vztahů v jejich celistvosti, v sociálněvědním výzkumu je podobná mikroskopu a její hodnota závisí na tom jak dobře je zaostřená“ (tamtéž, s. 104). Případové studie jsou rozlišené podle sledovaného případu na osobní případové studie, studie komunity, studium sociálních skupin, studium organizací a institucí a zkoumání událostí, rolí a vztahů. V mém případě jde o studium organizací a institucí. Jde o „zkoumání firmy, školy, odborové organizace, implementace programů, procesy změn a adaptací s různými cíly, které mohou být různorodé, například hledání nejlepšího vzorce chování, zavedení určitého typu řízení, evaluace, zkoumání procesů změn a adaptace“ (tamtéž, s. 104 – 105). 7.2

DIAGNOSTICKÉ NÁSTROJE Jak jsem již zmínila v úvodu praktické části, využila jsem při zavádění manažerské

supervize a vyhodnocování změn řadu diagnostických nástrojů. Zde následuje jejich stručný popis. 7.2.1 Diagnostika organizace Diagnostika organizace je postup, „který umožňuje popsat situaci, ve které se organizace nachází, určit slabá a silná místa, nalézt příčiny problémů a identifikovat možnosti dalšího rozvoje organizace ve smyslu zvyšování kvality služeb či zvýšení efektivity“ (Hradcová, 2011). Dále Hradcová cituje Havrdovou a její kapitolu o účelu supervize ve vaší organizaci: „Naučíte se analyzovat kontext vlastní organizace, vybrat témata ke změně, stanovit cíle a rozeznat, ke kterému z nich může supervize přispět“ (Havrdová in Hradcová, 2011). Havrdová se domnívá: „Že diagnostika jako součást 50


procesu organizačního rozvoje ovlivňovala vývoj směřování supervize v 80. letech“ (tamtéž). „Diagnostikování stávajícího stavu v organizaci je nutným předpokladem pro efektivní naplánování změny“ (Vrzáček in Hradcová, 2011). 7.2.2 Analýza dokumentace Hendl

(2005)

považuje

analýzu

dokumentů

za standardní

aktivitu

jak

v kvantitativním, tak kvalitativním výzkumu. Dle autora dokumenty mohou být podrobeny analýze z různých hledisek. „V dokumentech se projevují osobní nebo skupinové vědomé postoje, hodnoty a ideje“ (Hendl, 2005, s. 132). Dokumentem může být vše napsané nebo prostě zaznamenané. Výhodou je rozmanitost dokumentů, otevírá přístup k informacím, které by se jiným způsobem těžko získaly. Další výhodou je, „že data nejsou vystavena působení zdrojů chyb nebo zkreslení, jež vznikají při uskutečňování rozhovorů, pozorování, měření a testování“ (tamtéž, s. 132). Bedrnová, Nový (2009) dělí dokumenty na primární a sekundární povahy, přičemž dokumenty primární povahy jsou „doklady z první ruky“, což jsou například úřední záznamy, oficiální protokoly, atd. „Sekundární dokumenty vznikly zpracováním primárních dat“ (Bedrnová, Nový, 2009, s. 742). Autoři považují primární dokumenty za nejcennější materiál pro analýzu. „Všechna další stadia zpracování, kterými prošly, mohou mít negativní vliv na věrohodnost dokladu“ (tamtéž, s. 742). Vlastní analýza dokumentů se pak opírá o správné porozumění analyzovaným dokumentům, k němuž vede vodítko ve formě základních otázek, na které by si měl výzkumník odpovědět. Kdo je autorem dokumentu?, Z jaké doby dokument pochází?, Co je obsahem dokumentu?, Co dokument představuje?, S jakými souvislostmi se pojí?, Jak je dokument úplný?, Jak je dokument věrohodný?, Jaké závěry lze udělat o faktech obsažených v dokumentu?“ (tamtéž, s. 742). Vedle obecných základních otázek se stanovují otázky speciální, týkající se konkrétního výzkumného úkolu. Tyto otázky odhalují „vnitřní hlubší úrovně obsahu, souvislosti a mohou odhalit případná zkreslení, která jsou v dokumentu obsažena“ (tamtéž, s. 742). Podstatné podle autorů je uvědomit si, „že dokumenty jsou produktem člověka, mohou v nich být nejen viditelné chyby a nepřesnosti, ale i skrytá zkreslení, vyplývající z toho, že v dokumentu nikdy není zachyceno vše, ale jen část reality, která prošla výběrem“ (tamtéž, s. 742).

51

7. Metodologie

7.2.3 Dotazníkové šetření Pro kvantitativní zachycení míry spokojenosti zaměstnanců anestezie jsem vytvořila vlastní dotazník „šitý na míru“ (viz příloha č. 9). Dotazník má 31 položek typu „Cítíte se dobře ve vašem pracovním kolektivu?“, „Jste spokojen/a s plánem služeb?“, apod. Respondenti volí odpověď na pětistupňové škále: téměř nikdy – málokdy – někdy – často – téměř vždy. Odpovědi jsou bodově hodnoceny. Individuální číselné výsledky nabývají hodnot mezi 31 (minimum = značná nespokojenost) a 155 (maximum = značná spokojenost). Dotazník byl administrován 2x. Poprvé krátce po mém nástupu na oddělení, podruhé rok poté. Stal se jedním z nástrojů umožňujících zachytit a zdokumentovat proběhlou změnu (výsledky obou šetření viz kap 8.4 a 10.7). 7.2.4 SWOT analýza Svobodník (2009) popisuje SWOT analýzu jako nástroj, kterým lze seřadit výsledky analýz do přehledné tabulky, která výsledky rozdělí na: 1) Silné stránky – vycházející z vnitřních analýz společnosti 2) Slabé stránky - vycházející z vnitřních analýz společnosti 3) Hrozby – vycházející z analýz vnějšího prostředí 4) Příležitosti - vycházející z analýz vnějšího prostředí „SWOT analýzu lze využít i jiným způsobem než jako sumář analytických nálezů a to jako samostatný analytický nástroj“ (Svobodník, 2009, s. 106). Mátl dodává: „SWOT analýza pomáhá zaměřit pozornost na klíčová témata v organizaci, objasňuje rozdílné vnitřní silné a slabé stránky ve vztahu k vnějším příležitostem a hrozbám a ústí do přípravy strategického rozvojového plánu organizace“ (Mátl, 2011).

52


8. DIAGNOSTIKA ODDĚLENÍ ANESTEZIE – VÝCHOZÍ SITUACE 8.1

KONTEXT ORGANIZACE Na základě rozhodnutí Ústeckého kraje došlo 1. 9. 2007 ke vzniku Krajské

zdravotní, a.s. Vzniklo tak ojedinělé zdravotnické zařízení poskytující efektivní a specializovanou péči pro celý Ústecký kraj. Pět největších nemocnic, spadajících do té doby, coby samostatné subjekty, pod kompetenci Krajského úřadu Ústeckého kraje, se tak z příspěvkových organizací stalo odštěpnými závody nově založené Krajské zdravotní, a.s. Konkrétně se jedná o Nemocnici Děčín, Masarykovu nemocnici v Ústí nad Labem, Nemocnici Teplice, Nemocnici Most a Nemocnici Chomutov. Krajská zdravotní, a.s. zaměstnává celkem 6300 zdravotníků, čímž se stává jedním z největších poskytovatelů zdravotní péče v České republice a největším zaměstnavatelem v Ústeckém kraji. Masarykova nemocnice s 38 klinikami nebo odděleními a kapacitou 1252 lůžek patří mezi největší zdravotnické zařízení v kraji. Poskytuje komplexní základní, specializovanou zdravotní péči. Spádovou oblastí nemocnice je především Ústecký kraj, avšak v rámci mezioborové spolupráce slouží nemocnice rovněž obyvatelům Karlovarského a Libereckého kraje. Pro zdravotníky je zde vytvořeno výukové, školící i vědecké zázemí krajského pracoviště. Masarykova nemocnice zaměstnává 2700 zdravotníků. Politika jakosti Masarykovy nemocnice – dle intranetu Krajské zdravotní, a.s

•

• • •

8.2

Vize organizace – usilujeme o vznik nemocnice univerzitního typu, jako moderní otevřené instituce propojující vysoce kvalitní zdravotní péči se vzděláváním, výzkumem a inovacemi. Chceme být zákaznicky orientovanou organizací, opírající se o všestranně erudované, vnitřně motivované a se strategií firmy ztotožněné zaměstnance. Strategie – orientace na zákazníka, vůdčí úloha ve zdravotnictví Ústeckého kraje, univerzitní nemocnice, finanční stabilita Hlavní činnosti nemocnice – léčebná péče, ošetřovatelská péče, věda a výzkum, finanční stabilita, nemocnice respektuje práva pacientů, chartu práv hospitalizovaných dětí, etický kodex sester. Kvalita - je hodnocena na základě interního auditu, který probíhá dvakrát ročně a na základě kterého získáváme certifikaci ISO 9000:2001

ODDĚLENÍ ANESTEZIE Oddělení anestezie je součástí oddělení intenzivní medicíny. To je tvořeno

oddělením A (anesteziologicko – resuscitační oddělení), oddělením JIP B (pro obor traumalogie a chirurgie), JIP C (pro obor neurochirurgie a hrudní chirurgie) a anestezie. 53

8. Diagnostika oddělení anestezie

Donedávna k oddělení intenzivní medicíny patřilo i Emergency, ale to má od roku 2009 vlastní primariát. 8.2.1 Spektrum poskytovaných služeb Oddělení anestezie zabezpečuje následující činnosti: •

Anestezie a analgezie při diagnostických a operačních výkonech

•

Pooperační analgezie, analgetický tým

•

Anesteziologická ambulance

•

Ambulance bolesti

•

Konziliární činnost pro oddělení

•

Vzdělávání centrum IPVZ s akreditací

•

Anestezie je řádným členem traumatologického týmu traumacentra MNUL

•

Poskytujeme anestezie i pro superspecializované výkony pro obory hrudní chirurgie, kardiologie, neurochirurgie, anestezie dětí včetně nedonošenců

8.2.2 Anestezie a analgezie při diagnostických a operačních výkonech Nemocnice je rozdělena na pavilony, proto v další části práce popíši služby poskytované oddělením anestezie podle jednotlivých nemocničních úseků. Zajišťujeme anestezii a analgezii při diagnostických a operačních výkonech pro úsek A, kde jsou: centrální operační sály, které se skládají ze 3 septických sálů a 6 aseptických sálů. Pro obory: Traumatologie, Neurochirurgie, ORL, Hrudní chirurgie, Stomatochirurgie, Urologie, Chirurgie. Součástí centrálních operačních sálů je dospávací pokoj, kde jsou pacienti monitorováni do plného probuzení po výkonu. Dospávací pokoj je rozdělen na aseptickou část s 6 lůžky a septickou část se 3 lůžky. Měsíčně je ošetřeno na dospávacím pokoji v průměru 390 pacientů, ročně v průměru okolo 4600 pacientů. Mimo centrální operační sály poskytujeme anestezii pro úsek B: Dětské chirurgické sály, Gynekologický septický a aseptický sál, porodnice, sál pro prostinové indukce, Oční sály, Ambulance endoskopického centra, urologický endosál, gastroskopie, dětské endocentrum (bronchoskopie, koloskopie, gastroskopie, otevřené v květnu 2010). V rámci nemocnice docházíme poskytovat anestezii a analgezii na RTG – CT, MR, angio, Psychiatrii, Onkologii, Infekční oddělení, oddělení ORL a Emergency se zákrokovým sálkem. Za rok 2010 jsme dle statistických záznamů poskytli celkem 16 836 anestezií.

54

podrobněji viz obr. 3.

Anestezie a analgezie při diagnostických a operačních výkonech

Obr. 2.

Největším přínosem anesteziologické ambulance je komplexní vyšetření pacienta před nástupem na plánovaný operační výkon, čímž se sníží náklady a doba hospitalizace

2 x denně návštěva anesteziologické sestry u pacienta.

Regulace analgezie dle aktuálního stavu a bolestí až do odstranění epidurálního katétru.

55

Pacienti podepisují informovaný souhlas s poskytnutím anestezie.

Péči o kontinuální analgezii přebírá analgetický tým.

ANALGETICKÝ TÝM

Určen pro pacienty se zavedenou pokračující epidurální analgezii, kteří jsou po operačním výkonu umístěni na standardním oddělení.

Pacient vyplní anesteziologický dotazník.

Nabídne možnost výběru anestezie dle typu výkonu, závažnosti operace a zdravotního stavu pacienta.

Lékař zhodnotí stav pacienta (fyzický, laboratorní výsledky, doplňující vyšetření).

Je určena pro pacienty před plánovaným operačním výkonem. Ve všední dny od pondělí do pátku. Služby poskytuje atestovaný anesteziolog a sestra se specializací v intenzivní medicíně.

Anesteziologická ambulance

Anesteziolog vypíše kartu předoperačního vyšetření s dalším doporučeným postupem a určením rizika ASA- operačního rizika vzhledem k výkonu.

4) Centrální blokády – epidurální, spinální ( výkony na DK, porodní analgezie, prostinové indukce )

3) Periferní blokády – blokády jednotlivých nervů

2) i.v., i.m., p.os., p.r., svodné techniky

1) Systémově podávaná analgetika, PCA (pacinet controled analgezie)

Způsoby aplikace pooperační analgezie:

Nedílná součást pooperační péče o pacienta, zvyšuje komfort pacienta.

POOPERAČNÍ ANALGEZIE

analgetický tým

Pooperační analgezie,

ANESTEZIE, poskytované služby Vzdělávací centrum IPVZ s akreditací

Konziliární činnost pro oddělení

Poskytuje konzultační činnost pro jiná oddělení v rámci MNUL.

Ambulance bolesti se zaměřuje na pacienty s déletrvající neutišitelnou bolestí především trpící nádorovou bolestí. Dále pacienti trpící chronickou bolestí zad, hlavy atd.

Služby poskytuje lékař specializovaný na léčbu chronické bolesti a sestra se specializací v intenzivní medicíně.

Je k dispozici v úterý a v pátek.

Je určena pro léčbu chronické bolesti.

Ambulance bolesti

8. Diagnostika oddělení anestezie Obr. 3. Anestezie a analgezie při diagnostických a operačních výkonech

pavilon A Centrální operační sály

Aseptická část

Septická část

Dospávací pokoj

pavilon B

Traumatologický sál

Akutní sál

Traumatologický sál

Urologie

Ortopedie

Emergency

Neurochirurgie

Všeobecná chirurgie

Gynekologie

Psychiatrie

Porodní sál

Infekční oddělení

Dětská chirurgie

Radioterapie

Dětské endoskopické centrum

RTG, MRI, CT, ANGIO

Neurochirurgie + ORL

pavilon C

Cévní sál

Hrudní sál + Stomatochirurgie

Endoskopické centrum pro dospělé

56


8.2.3 Personální obsazení oddělení Na oddělení pracuje 36 lékařů, z toho jeden primář (který je zároveň primářem ARO oddělení), jeden staniční lékař, 24 atestovaných lékařů a 12 v přípravě na atestaci. Primář řídí staničního lékaře, řadové lékaře a vrchní sestru oddělení. Vrchní sestra je pod přímým vedením primáře, hlavní sestry a staničního lékaře, úzce spolupracuje s náměstkem pro zdravotní péči a personálním oddělením. Vrchní sestra přímo řídí 45 sester, z toho 2 jsou staniční sestry a 2 jejich zástupkyně. Dále na oddělení pracuje 14 sester na směny a 28 na ranní služby a jeden sanitář na dospávacím pokoji. 8.2.4 Náplň práce vrchní sestry a staničních sester Vrchní sestra odpovídá za provoz a chod oddělení, přímo řídí a organizuje práci staničním sestrám, píše rozpis služeb, plánuje dovolené, navrhuje pracovníky k dalšímu vzdělávání (náplň práce vrchní setry viz příloha č. 2). Každá staniční sestra je zodpovědná za jiný úsek oddělení. Staniční sestra úseku A organizuje, řídí a kontroluje provoz na centrálních operačních sálech a dospávacím pokoji. Objednává léky, materiál a vede statistiku na dospávacím pokoji. Staniční sestra úseku A má svou zástupkyni, která ji v případě nepřítomnosti zastupuje. Kromě zastupování staniční sestry je hlavní školitelkou ARIP NCONZO, pro pracoviště anestezie, které má akreditaci pro vzdělávání v intenzivní medicíně. Dále spravuje inventární majetek oddělení anestezie, provádí každoročně inventuru materiálního a přístrojového vybavení (náplň práce staniční sestry viz příloha č. 3). Staniční sestra úseku B organizuje, řídí a kontroluje, práci na úseku B. Sedí na stanovišti anestezie a přijímá telefony, v případě potřeby akutní, operativy zajišťuje lékaře a sestru. Má svou zástupkyni, která má mimo funkce zástupkyně staniční sestry B na starosti provozní deníky přístrojů a řízenou dokumentaci. 8.2.5 Organizace práce Oddělení anestezie je velmi specifické. Úzce spolupracujeme s chirurgickými obory. Nemá lůžkovou část, sestry za pacienty dochází na jednotlivé operační sály či oddělení, buď v rámci plánované operativy, nebo v případě akutní operativy. Rozpis plánované operativy plánuje staniční lékař operačních sálů na 3 měsíce dopředu. Od toho se odvíjí, kolik sester bude potřeba na jednotlivé dny. Ve všední dny je v povozu 13 operačních sálů. Zajištěná musí být také anesteziologická pohotovost pro porodní sál, k okamžité intervenci 57


i jiné akutní stavy (polytrauma atd.). Dále je potřeba personálně zajistit ambulanci bolesti a anesteziologickou ambulanci. Celkem je potřeba 23 sester na ranní, 3 na denní a 3 na noční směnu. Plánovaná operativa začíná v 8 hodin ráno a končí v 15 hodin, dále pokračuje akutní operativa. Každý den jednotlivá oddělení zasílají na anestezii operační programy se seznamem operantů a výkonů na následující den, na jejichž základě staniční lékař a staniční sestra úseku B sestaví rozpis anestezie, jmenovitě určí, kam následující den půjdou sestry a lékaři z anestezie. Rozhodují podle náročnosti výkonů, zda jde o dlouhé výkony, dětské pacienty, ale také podle odborných kompetencí. Aby si udrželi lékaři i sestry flexibilitu a odbornou erudici, vede staniční sestra úseku B statistiku, na kterém sále sestry a lékaři, byly, aby se střídali na všech pracovištích rovnoměrně.

Obr. 4. Organizační struktura NÁMĚSTEK PRO ZDRAVOTNÍ PÉČI

ŘEDITEL

HLAVNÍ SESTRA

PRIMÁŘ

STANIČNÍ LÉKAŘ

VRCHNÍ SESTRA

STANIČNÍ SESTRA ÚSEKU A = CENTRÁLNÍCH OPERAČNÍCH SÁLŮ

STANIČNÍ SESTRA ÚSEKU B

ZÁSTUPCE STANIČNÍ SESTRY ÚSEKU A

ZÁSTUPCE STANIČNÍ SESTRY ÚSEKU B

SMĚNNÉ SESTRY 14 RANNÍ SESTRY – 28

58


8.2.6 Předávání informací 8.2.6.1 Předávání informací mezi primářem a vrchní sestrou Primář zasílá informace vrchní sestře mailem, na porady si ji zve dle potřeby. Pravidelných ranních porad ARO se vrchní sestra anestezie neúčastní. 8.2.6.2 Předávání informací mezi vrchní, staničními sestrami a řadovými sestrami Ráno v sedm hodin probíhá hlášení sester za přítomnosti vrchní sestry a staničních sester. Noční směna referuje o noční směně, staniční sestry informují o případných organizačních změnách v rozpisu optativy, či o případných poruchách přístrojů. Směnové sestry píší výkaz práce, na jakém sále, výkonu a jak dlouho byly ve službě na sále. Dále píší hlášení sester, ve kterém zaznamenávají, zda souhlasí opiáty a případné zjištěné nedostatky. Jednou měsíčně se koná aktiv oddělení, kde se probírají provozní záležitosti. To na jaký sál ten den sestry půjdou, se dozví ráno od staniční sestry, mají připravené desky se seznamem operantů a jménem lékaře s kterým jdou na operační sál. Jednou za měsíc se koná provozní schůze. 8.2.6.3 Informace mezi řadovými sestrami a lékaři Ve všední dny jsou sestry s lékaři na operačním sále, informace si předávají ústně nebo po telefonu. O službu tedy po 15 hodině a o víkendu jsou sestry na telefonu na stanovišti anestezie v pohotovostním režimu. 8.2.7 Vzdělávání pracovníků Základním požadavkem a prioritou pro práci na anestezii, který je kotvený i v náplni práce je pomaturitní specializační vzdělání v oboru anestezie, resuscitace a intenzivní medicíny tzv. ARIP, které poskytuje NCO NZO v Brně, detašované pracoviště je i v Ústí nad Labem. Dalším požadavkem je registrace, udělená ministerstvem zdravotnictví ČR, což znamená, že registrovaná sestra je kompetentní vykonávat činnost bez odborného dohledu. Pokud sestra není registrovaná, nebo si neprodlouží registraci, automaticky ji personální oddělení přeřadí do platové třídy 8., i kdyby předtím byla v 11. platové třídě. Sestry jsou seznámeny s nutností registrace a celoživotního vzdělávání, vědí, že si musí nasbírat 40 kreditní bodů, aby jim byla současná registrace prodloužena. Nyní je v jednání novela zákona 96. Sb., platnost registrace by měla být prodloužena na 10 let. 59


Sestry mají možnost získávat kreditní body na seminářích pořádaných vzdělávacím centrem MNUL. Dále na konferencích a kongresech pořádaných jednotlivými odděleními, ale i mimo MNUL. Pokud aktivně přednáší mim o nemocnici, mají plně hrazeny veškeré náklady s tím spojené. 8.2.8 Výběr pracovníků Oddělení anestezie patří mezi prestižní pracoviště. Dříve se na toto pracoviště dostaly pouze ty sestry, které měly dlouholetou praxi na resuscitačním oddělení a specializaci ARIP. Sestrám anestezie bylo přezdíváno „první dámy špitálu.“ Situace se změnila a s ní i úroveň vzdělání nových zájemců o práci. Vzhledem k personálnímu nedostatku přijímáme i absolventy oboru zdravotnický asistent, což je pro oddělení problém, musí pracovat pod odborným dohledem. 8.2.9 Hodnocení a odměňování pracovního výkonu Na oddělení není zavedené pravidelné a formalizované hodnocení zaměstnanců. Pouze u nových pracovníků dochází k hodnocení pracovního výkonu v rámci adaptačního procesu, na jehož základě se určí doba potřebná k zácviku. Toto hodnocení probíhá po třech měsících od nástupu, zhodnotí se zda dotyčná/ý zvládá práci na anestezii, případně se mu o měsíc prodlouží doba na zacvičení. Finanční odměňování pracovníků probíhá formou měsíční mzdy podle platných tabulek. Sestry s ARIP jsou v 11. platové třídě, což nejvyšší možná platová třída pro sestry v nemocnici. Součástí platu je stabilizační příplatek a směnový příplatek. Pohyblivou složkou mzdy je tzv. „osobní ohodnocení,“ které je individuální a navrhuje jej vrchní sestra ve spolupráci se staničními sestrami. Dále probíhá odměňování formou mimořádných odměn za dobře splněný úkol, nebo dobré hospodářské výsledky, které navrhuje náměstek pro zdravotní péči a primář s vrchní sestrou odměnu rozdělí. 8.2.10 Kultura organizace Před mým nástupem bylo oddělení anestezie dva měsíce bez vrchní sestry. Bylo evidentní, že na oddělení přetrvává konflikt, vládne nejistota a strach. Jedna sestra obviňovala druhou z donášení na ředitelství a těžce nesly, že došlo k ukončení pracovního poměru s jednou směnovou sestrou. Druhá půlka se zastávala bývalé vrchní sestry, která z oddělení pod tlakem okolností odešla. Hlavní sestra mě při mém nástupu konkrétně 60


upozorňovala na některé problematické osobnosti na oddělení. Sestry mezi sebou nekomunikovaly, měly požadavky, abych je společně nepsala do služeb. Nejednou jsem, byly svědkem ostré výměny názorů a obviňování. 8.3

ANALÝZA STÍŽNOSTÍ ZA OBDOBÍ OD LEDNA DO PROSINCE 2009 Od hlavní sestry jsem měla k dispozici písemné stížnosti směnových sester a zápisy

z jednání mezi ředitelstvím a směnovými sestrami. Z materiálů předaných hlavní sestrou jsem provedla analýzu stížností. Počet stížností na ředitelství na rozpis služeb byl celkem 9. Sestry si stěžovaly na nepravidelnost rozpisu služeb a převažující počet ranních služeb. Cituji: „Jsem přijatá na směny a tři týdny sloužím na ranní, nemám víkendy, málo nočních a o 3000 nižší plat, vnímám to jako naschvál od vrchní.“ „Vrchní prohlásila, že nám může psát minimum služeb, že jsme sestry anestezie, a nezajímá jí, že jsme na směny, bude nás psát, jak nás bude potřebovat, ale já nevím ke konci měsíce, jak sloužím další měsíc, nemůžu si nic naplánovat.“ „Vůbec se s námi vrchní nebaví, nakáže, zítra přijď na ranní a hotovo, pak se jí nehodíme tak zavolá a suše oznámí, my Vás nepotřebujeme.“ Počet stížností na rozpis a plánování dovolených na ředitelství byl celkem 7. Každý rok vrchní sestra vyzvala sestry anestezie, aby se ráno 1. dubna seřadily s požadavky na letní dovolenou. Některé tam stály již od 5 od rána, aby se na ně dostala řada, protože počet byl přesně stanovený, kolik může mít sester v stanovený termín dovolenou. Kdo dřív přišel, dovolenou v požadovaný termín dostal. Cituji ze stížností: „Stojím tam jak blbec, a pak to stejně nedostanu a já kvůli tomu jedu Bohušovic, prý jsem mladá a přednost mají ty, co mají děti, ale ty chtěj dovolenou i v září a na mě nezbude žádný termín, který bych chtěla já. Vrchní tvrdí, že nám může dovolenou přikázat Počet stížností na analgetický tým – 35 (citováno z deníku analgetického týmu): Stížnosti na analgetický tým byly ze standardních oddělení, ale také od sester z anestezie. Nejvíce si stěžovaly na nepřesné vymezení kompetencí, kdo připraví pomůcky, kdo připraví dokumentaci, kdo bude informovat sestru anestezie, že pacient je již z operačního sálu na oddělení, kdo bude referovat o pooperačním stavu pacienta sestře z anestezie. Cituji stížnost sestry z anestezie: „Přijdu na oddělení, nikde nikdo. Paní nemá napojený epidurál na injektomat ani popsanou stříkačku. Ani nevím, jak dlouho a co jí tam na sále dali. Když chci dokumentaci, tak se mi vysmějí, že stejně ten náš epidurál nechtějí. 61


Prý to odpoledne zruší. Volám doktorovi, co s tím. Paní si stěžuje na bolesti. Udělám, co řekne, rozepíšu do dekursu, co doporučil. Odpoledne tam přijdu a paní je hůř. Nikdo u ní nebyl a bolí jí to ještě víc.“ „Zase vytáhli epidurál, dali paní Brufen po velkém gynekologickém výkonu. Ona má vředy a nikoho to nezajímá. A bolesti prý nemá, když spí. Proč tam teda chodíme, to nevím.“ Cituji ze stížností standardních oddělení (telefonická stížnost sestry z chirurgie 1): „Sestra z anestezie se rozčilovala, že nejsou připravené pomůcky. My na to nemáme čas, stejně ten váš epidurál nechceme. Až přijde doktor ze sálu, tak to zrušíme a dostane klasiku Dolsin jako vždycky. My to tady rádi nemáme. Akorát musí ležet a zdržuje to rehabilitaci. Tak ať si to nosí sebou. My na to nemáme čas, jsme dvě na pětatřicet lidí.“ „Nevím, proč chodíte analgeťák, když zrovna koupeme nebo převazujeme. Minule jste se trefili do vizity.“ Fluktuace pracovníků – výpis z personálního oddělení – 6 řadových sester, 1 vrchní sestra sama podala výpověď a 1 směnové setře, byl pracovní poměr ukončen pro hrubé porušení pracovní kázně. Nové nástupy – 0 O kvalitě práce anesteziologických sester svědčí také výsledky namátkových kontrol – bakteriologických stěrů prováděných Krajskou hygienickou stanicí v Ústí nad Labem. Pro doplnění uvádím, že v inkriminovaném období byly výsledky 4 krát nedostatečné, 3 krát hraniční, 2 krát pouze uspokojivé, 3 krát byl výsledek dobrý. Ve všech 12 případech doporučovala kontrola zjednání náprav pod hrozbou pokuty nebo uzavření pracoviště. 8.4

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ 1 Krátce po mém nástupu do funkce vrchní sestry jsem vytvořila anonymní dotazník,

jehož cílem bylo zaznamenat míru spokojenosti zaměstnanců před zavedením manažerské supervize (viz příloha č. 9). Dotazník vyplnilo celkem 29 respondentů (64% všech zaměstnanců oddělení anestezie). Nejnižší výsledek byl 64. Nejvyšší výsledek byl 135. Průměrný výsledek byl 104,5. Výsledky kvalitativní analýzy vyplněných dotazníků mi potvrdily závěry již předtím realizované diagnostiky organizace. Pomohly mi zároveň identifikovat důležité oblasti změny, které se následně staly hlavním předmětem manažerských supervizí.

62


8.5

VÝSTUPY Z DIAGNOSTIKY ODDĚLENÍ ANESTEZIE Pracovní a organizační řád sice byly pevně stanoveny, také náplně práce, avšak

chyběly metodické pokyny, kterým by se mohly sestry řídit, chybělo přesné vymezení povinností, odpovědnosti, způsob jakým bude pracovní výkon hodnocen, odměňován ale také sankciován. Harmonogramy práce byly popsány velmi obecně, stručně, každý mohl úklid na sále udělat po svém. Chyběla koncepce analgetického týmu, což se odráželo ve vysokém počtu stížností na poskytovanou službu. Kompetence staničních sester sice byly formálně určené, avšak řadové sestry často staniční sestry obcházely a nebyla dodržovaná hierarchie řízení. Největším problémem byl rozpis služeb pro směnové sestry a plán dovolených, což jsem identifikovala za hlavní zdroj konfliktu. Výstupy z diagnostiky jsem předložila staničním sestrám, společně jsme je zhodnotily, připomínkovaly, doplnily a shrnuly do SWOT analýzy, na jejímž základě jsme určily oblasti změny. 8.5.1 SWOT matice Silné stránky

Slabé stránky

• • •

•

• • • •

Nemocnice univerzitního typu Prestižní akreditované pracoviště Materiální a přístrojové vybavení v souladu s nejnovějšími poznatky medicíny Široké spektrum poskytované péče- vysoká odborná a praktická zdatnost personálu Flexibilní vzdělávací centrum – možnost celoživotního vzdělávání Nepostradatelnost ostatními odděleními Různorodost práce, sestra je na sále sama, každý den s jiným lékařem, pacient po výkonu odjíždí na oddělení, sestra o něj dál nepečuje

Příležitosti • Zvýšení spokojenosti a jistoty při výkonu povolání • Posílení profesní role • Zpětná vazba na pracovní výkon zvyšující motivaci do budoucnosti i bez finanční motivace • Standardní poskytovaná ošetřovatelská péče, sjednocené postupy, jistota sester v pracovních činnostech • Kvalitně vedená dokumentace a případný

• • • • • • • • • • •

Rozlehlé pracoviště poskytujeme služby po celé MNUL Na oddělení či na sále „jsme na návštěvě“, nemáme vlastní lůžkovou část Vysoké nároky na odbornou způsobilost a flexibilitu sester, Náročná klientela (nedonošenci, starci, akutní výkony, superspecializované výkony) Vysoké nároky na znalost technického vybavení, každý sál má své specifikum, přístroje nejsou stejné, od různých firem Absence standardních pracovních postupů – metodických pokynů Absence ošetřovatelských standardů Nejednotná dokumentace Nejasně specifikované harmonogramy práce Nevymezená organizační struktura a koncepce analgetického týmu Chybějící systém kontroly, hodnocení, odměn a sankcí Nejasně nastavený adaptační proces pro nové pracovníky

Hrozby • Frustrace sester, které dodržují pravidla a

63


•

• •

forenzní dopad Efektivně prováděné harmonogramy prácesnížení nehospodárnosti v případě exspirovaných léků a materiálu, včasné odhalení nefunkčnosti přístrojů, snížení nozokomiálních nákaz Fungující analgetický tým napříč odděleními, zvýšení spokojenosti personálu s poskytovanou službou, spokojený klient Snížení fluktuace

• • • • • •

poctivě plní povinnosti Zvýšená fluktuace Demotivace a zvýšená fluktuace Nejednotnost v ošetřovatelské péče s dopadem na klienta a prestiž nemocnice Nedostatečně splněné harmonogramy práce, odbyté, zvýšení nozokomiálních nákaz, neefektivní hospodaření, poškození klienta Nefunkční analgetický tým bez jasně formulovaných pravidel- trpící klient Zvýšená fluktuace absolventů

8.5.2 Oblasti změny Výstupy diagnostiky jsem předložila staničním sestrám, společně jsme je zhodnotily, připomínkovaly, doplnily a shrnuly do SWOT analýzy, na jejímž základě jsme určily následujících 5 oblastí změny: 1) Organizace práce – tvorba metodických pokynů a ošetřovatelských standardů, tvorba nových harmonogramů práce 2) Řízení lidských zdrojů – přesně definovat jak budou psány plány služeb a plány dovolených, vymezení kompetencí staničním sestrám a jejich zástupkyním 3) Komunikace – předávání informací, výstupy z porad 4) Nová koncepce analgetického týmu 5) Vzdělávání pracovníků, adaptační proces

64


9. ZAVÁDĚNÍ MANAŽERSKÉ SUPERVIZE Měla jsem vizi zavést manažerskou supervizi na oddělení anestezie. Chtěla jsem podřízené vést, motivovat a hodnotit a podporovat podle základních principů manažerské supervize. Chtěla jsem jim umožnit participovat na změně ovlivnit řízení oddělení, aby byly aktivní a měly větší motivaci ke změně, aby navrhnuté změny byly naše společné dílo. Změnu v oblastech, které jsme určily na základě SWOT analýzy jsem se rozhodla uskutečnit formou manažerské supervize. 9.1

PLÁN ZAVÁDĚNÍ MANAŽERSKÉ SUPERVIZE Nejprve jsem si určila cíl manažerské supervize, tak aby byl splnitelný a měl smysl,

účel supervize, formu a četnost setkávání a výstupy ze supervizí. 9.1.1

Supervizní schéma Obr. 5. Vrchní sestra manažersky superviduje své přímé podřízené

staniční sestra A

zástupkyně staniční sestry A

staniční sestra B

zástupkyně staniční sestry B

9.1.2 Cíle, účel, forma, četnost a výstupy manažerské supervize Cíle manažerské supervize: Formou manažerské supervize realizovat změnu ve stanovených oblastech, podporovat, hodnotit a motivovat podřízené, dávat zpětnou vazbu na pracovní výkon a umožnit jim příležitost pro další vzdělání a rozvoj. Účel manažerské supervize: •

Poskytovat pravidelně prostor, v němž má možnost absolvent uvažovat o obsahu a procesu své práce

•

Rozvíjet porozumění a dovednosti v práci

•

Nabízet informace a jinou perspektivu týkající se vlastní práce

•

Získávat zpětnou vazbu o obsahu i procesu 65

9. Zavádění manažerské supervize

•

Nabízet uznání a oporu

•

Poskytovat prostor k prozkoumání a vyjádření osobních reakcí, vracejících se podnětů, které může práce přinášet

•

Lépe plánovat a využívat osobní i odborné zdroje

•

Vést pracovníka k vlastní aktivitě, nikoliv jen reagování

•

Zajistit kvalitu práce

Forma manažerské supervize: Skupinová, Individuální Četnost setkávání: Skupinová sezení – jednou za čtrnáct dní, individuální – 1 za měsíc Výstup: Po každé supervizi vrchní sestry provede zápis, ve kterém jasně formuluje závěry ze sezení, s pracovníky se dohodne na dalších aktivitách. 9.2

MANAŽERSKÁ SUPERVIZE JAKO NÁSTROJ ŘÍZENÍ ZMĚNY Zpočátku jsme se scházely jednou za čtrnáct dní, určily kroky vedoucí ke změně,

kompetentní osobu a způsob hodnocení. Dále jsme hodnotily dosavadní aktivity, upravovaly plán změny a její realizaci dle potřeby oddělení a podle toho co ukázala praxe. Jednotlivě jsem se s každou zvlášť scházela za účelem reflexe, podpory a hodnocení pracovního výkonu. Téma a cíl setkání vycházely z oblastí změny, z potřeb organizace a oddělení, z potřeb sester. Sestry měly možnost sdílet, určit si své potřeby, případně doplnit vzdělání, ale také si říct o podporu. 9.2.1 Společná setkání 9.2.1.1 1. setkání Téma: Oblasti změny Cíl 1. setkání: společně vytvořit plán změny v jednotlivých oblastech, určit „pravidla hry“, povinnosti všech zúčastněných a způsob podpory a hodnocení jednotlivých aktivit. Výstup z 1. setkání: Na první řízené poradě jsme určily pořadí oblastí, kterými se budeme zabývat, určily způsob předávání informací, výstupy z porad, kompetentní osoby za jednotlivé oblasti. Udělaly časový plán, dokdy budou vypracované návrhy změny v jednotlivých oblastech. První téma bylo organizace práce a cíl vytvoření metodického pokynu. Daly jsme si čtrnáct dní na vypracování nového metodického pokynu, který jsme operativně nazvaly „Pravidla hry.“

66


9.2.1.2 2. setkání Téma: Organizace práce Cíl: Vytvoření standardních pracovních postupů – metodických pokynů, navýšení kompetencí staničním sestrám Proces:

Komentovaly,

doplňovaly,

připomínkovaly

jsme

předložené

návrhy

k metodickému pokynu „pravidla hry“ tak jak jsme se domluvily na předchozím setkání. Také jsme probraly kompetence staničních sester podle náplně práce, prošly jsme je, bod po bodu. Kompetence jsme často řešily na individuálních sezeních, zejména jejich naplnění. Výstup z 2. setkání: Výstupem byl společně sestavený metodický pokyn, který jsem předložila primáři ke schválení. Dokument (příloha č. 4) byl schválen a zaveden do praxe. Na závěr jsme si určily úkoly na příští setkání – zrevidovat harmonogramy práce a vytvořit model nových harmonogramů. Rozdělily jsme si úkoly na další setkání. 9.2.1.3 3. setkání Téma: Harmonogramy práce Cíl: Vytvoření nových harmonogramů práce Proces: Prošly jsme harmonogramy práce, které byly psány velmi obecně, stručně a přesně nespecifikovaly, co mají pracovníci přesně udělat. Nejprve jsme zmapovaly počet sálů, rozdělily jsme si úkoly. Tato práce byla náročná, abych mohla harmonogramy sepsat, chodila jsem se sestrami na sály a jednotlivé harmonogramy jsem si zkoušela udělat, abych měla představu, kolik zaberou času, jak jsou náročné. Společně jsme stanovily priority, co je podstatné a co vždy bude provedené a jakým způsobem. Následně jsem harmonogramy vytvořila a opět jsme je probraly. Celý proces trval 3 měsíce, než byly harmonogramy zavedené do praxe. Výstup: Vytvořily jsme nové harmonogramy práce (příloha č. 8) 9.2.1.4 4. Setkání Téma: Rozpis služeb Cíl: Pravidla tvorby plánu služeb a plán dovolených Proces: Nejprve jsme připomínkovaly minulé sezení, po té rozpis služeb a dovolených. Diskutovaly jsme o možných variantách plánu služeb, tak aby byly obsazené operační sály. 67


Přihlížely jsme i ke stížnostem sester. Toto téma bylo hlavním zdrojem konfliktu na oddělení. Výstup: Vytvořily jsme rozpis služeb na dva měsíce dopředu, to se stalo pravidlem, v létě mají sestry plán služeb a dovolených na 3 měsíce dopředu. Svolala jsem schůzku se směnovými sestrami, kde měly možnost připomínkovat návrhy plánu služeb a dovolených. Domluvily jsme na dalším setkání, jehož tématem bude předávání informací a rozdaly si úkoly. 9.2.1.5 5. Setkání Téma: Předávání informací Cíl: Vytvořit efektivní systém předávání informací Proces: Nejprve jsme reflektovaly minulé sezení, po té jsme přešly k tématu předávání informací. Formou řízené diskuze jsme probraly možnosti předávání informací. Výstup: Na základě konsenzu jsme zavedly každé ráno pravidelné hlášení, kde staniční sestry informují sestry o rozpisu sálů, úklidu na jednotlivých sálech a provozních změnách, sestry po noční referují průběh služby. Zavedla jsem sešit tzv. „výkaz práce“ kam sestry o směnách zapisují, na kterém byly sále, o jaký druh výkonu se jednalo a zda se odehrálo něco významného (čímž jsem chtěla předejít situacím, kdy se něco na sále rozbije a nikomu to nenahlásí). Každý měsíc pořádám aktiv oddělení, na kterém informuji sestry o změnách na oddělení v organizaci. Každý měsíc se scházím zvlášť se směnovými sestrami, kde probíráme situaci na oddělení o službách a víkendech. 9.2.1.6 6 - 9 setkání Téma: Analgetický tým Cíl: Vytvořit novou koncepci analgetického týmu Proces: Společně jsme vytvořily novou koncepci analgetického týmu, měla jsem vizi do projektu zapojit sestry napříč odděleními MNUL a vytvořit nový analgetický tým. Oslovili jsme oddělení MNUL, a udělali 4 semináře na téma nový analgetický tým. Scházíme se 1 měsíčně s novým analgetickým týmem a tvoříme novou koncepci. Výstup: Byl vytvořen nový projekt AT, nová dokumentace. Nová příručka pro klienty a prototyp analgezie u dospělých (viz. příloha č. 5). Primář byl projektem nadšen, sehnal peníze na audit bolesti, který provádíme ve spolupráci s nemocnicí na Homolce (viz.

68


příloha č. 6). Tímto tématem jsme se intenzivně zabývaly 4 měsíce. Audit bolesti bude probíhat až do září 2011. 9.2.1.7 10. setkání Téma: Vzdělávání pracovníků, adaptační proces nových pracovníků Cíl: Vytvořit přehledný systém vzdělávácích aktivit na oddělení anestezie, vytvořit pravidla adaptačního procesu na oddělení anestezie. Proces: Vytvořily jsme společně seznam odborných seminářů na rok 2011, téma jsme volily podle nejnovějších trendů v medicíně, ale také podle problémových a náročných oblastí v oboru anestezie (intubace s videolaryngoskopem, anestezie u dětí). Seznam seminářů pro rok 2011 jsem zaslala na vzdělávací centrum k oakreditování. Témata jsme nabídly sestrám z anestezie, aby si je rozebraly. Některé nabídku uvítaly, chyběly jim kreditní body, Zbytek jsme rozdaly těm, které zatím žádný seminář neměly. Z ředitelství jsme dostaly příkaz proškolit veškerý personál v dezinfekci rukou, na tomto sezení jsme určily, jakým způsobem budeme pracovníky na školení posílat, aby se proškolili všichni. Dále jsme se zabývaly adaptačním procesem nových pracovníků. Stanovily jsme průběh a kritéria hodnocení a určily sestry školitelky, které jsem následně po dohodě přihlásila na mentorský kurz. 9.2.1.8 11 – 14 setkání Téma: Akce „Děkujeme, odcházíme“ Cíl: Rozbor situace, příprava krizového scénáře Proces: Připravovaly jsme krizový scénář, kdyby nastal odchod lékařů, což by výrazně ohrozilo chod nemocnice, přestalo by se operovat, pouze akutní operativa by fungovala. Pokud by byla zastavená plánovaná operativa, znamenalo by to, že pro sestry z anestezie nebude práce, proto jsme vymýšlely náplň práce, kdyby situace nastala. Hrozilo propouštění sester (jsem vázaná mlčenlivostí k ústavu, proto nemohu detailně popsat situaci). Tato nejistota trvala až do 1. 3. 2011 dokonce na prvních čtrnáct dní byla plánovaná operativa zastavená a v provozu byly pouze tři akutní operační sály. Výstup: Vytvořily jsme krizový plán i plán kdyby situace nenastala.

69


9.2.1.9 15. setkání Téma: Audit bolesti Cíl: Vytvořit plán sběru dat, navrhnout systém proškolení výzkumníků, sladit průběh auditu bolesti tak, aby nezasáhl do chodu oddělení Proces: Společně jsme vytvořily plán služeb pro sestry výzkumnice, rozdělily sběr dat na jednotlivé dny, a sepsaly náplň práce výzkumníků. (příloha č. 7) Výstup: Nový plán služeb, kde jsou zařazeny sestry výzkumnice a náplň práce výzkumnic 9.2.2 Individuální setkávání Se staničními sestrami jsem se scházela jednou měsíčně v případě potřeby „ad hoc“ Setkání probíhalo v mé kanceláři. Mým záměrem bylo vést motivačně hodnotící pohovory, reflektovat pracovní činnost sester a podporovat je v profesní roli. Chtěla jsem, aby hodnocení bylo rozvíjející. Sestry nebyly na tento způsob hodnocení zvyklé a připravené. Postupovaly jsme po malých krůčcích. Byla jsem pro ně nová vrchní sestra, to jsem si plně uvědomovala, proto jsem netlačila na pilu. První setkání byla spíše oťukávací, učily jsme se spolu komunikovat. Témata, kterým jsme se věnovaly, úzce souvisely se společnými setkáváními a také cíle byly obecné například (vytvořit harmonogram na sál dětské chirurgie). Postupem času, když jsme se blíž poznaly a byly nastavené procesy řízení na anestezii (vytvořené metodické pokyny, harmonogramy práce, rozpis služeb) přicházely témata související s osobním rozvojem sester a potřeb souvisejících s rozvojem kompetencí. Výstupem z těchto setkání bylo například rozhodnutí dvou sester, že si udělají mentorský kurz, jedna se rozhodla, že půjde studovat specializační studium managementu v Brně pořádaným NCO NZO. V současné době pracuji na tvorbě nových kompetencí pro staniční sestry, které by byly zaměřené na řízení lidských zdrojů, hodnocení pracovníků a motivaci, tak aby mohl být model manažerské supervize rozšířen ze staničních sester na řadové sestry. V jejich náplni práce postrádám manažerské kompetence.

70


10. VYHODNOCENÍ ZMĚN V JEDNOTLIVÝCH OBLASTECH 10.1 OBLAST ORGANIZACE PRÁCE Podařilo se nám postupně vytvořit nové metodické pokyny, ve kterých jsme přesně vymezily povinnosti sester na anestezii, dokumenty schválil primář oddělení a jsou rozmístěné na sesterně a jednotlivých sálech v deskách. Díky metodickým pokynům ubylo dohadů o tom, kdo ráno počítá opiáty, v kolik hodin se odchází na operační sál a jakým způsobem mají předat službu. Zavedly jsme pravidelnou kontrolu dodržování metodického pokynu z 12 kontrol, byly zjištěny dvě drobné neshody a 1 hrubá neshoda, za kterou dostala zodpovědná sestra ústní napomenutí písemnou formou dle zákoníku práce. Vždy po kontrole jsem na ranním hlášení informovala sestry o průběhu kontroly a výsledcích a bylo – li vše v pořádku, byly pochváleny. Tvorba nových harmonogramů práce byla náročná. Operačních sálů je hodně a provoz obrovský. Přesto se nám podařilo vypracovat během dvou měsíců detailní harmonogram úklidu a rozpis práce na jednotlivých sálech a přípravách. Osobně jsem si jednotlivé sály prošla spolu se staničními sestrami a následně jsme rozvrhly práci tak, aby byla zvládnutelná, ale ne na úkor kvality péče o pacienty. Popis je detailní, je zde vyspecifikován postup, jak bude úklid a doplnění provedeno. Kontroly harmonogramů provádím namátkově, staniční sestry pravidelně po skončení operačního programu. Z 12 kontrol byly zjištěny 2 hrubé neshody, za které bylo uděleno ústní napomenutí písemnou formou a 1 drobná neshoda na kterou byla dotyčná upozorněná. Po každé kontrole sestry na ranním hlášení informuji o výsledku kontroly v případě je –li vše pořádku jsou pochváleny. 10.2 OBLAST ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ Od první chvíle jsem se soustředila na psaní rozpisu služeb, neboť jsem věděla, že tato oblast je největším zdrojem konfliktů. Se směnovými sestrami se scházím od začátku každý měsíc, ptám se jich na jejich názory, zajímají mě jejich potřeby v pracovním procesu. Vytvořily jsme konsenzus, že plán služeb bude psán dva měsíce dopředu, požadavky na dovolenou předloží vždy ke konci měsíce a plán na léto napíši na tři měsíce. Vloni měly všechny sestry dovolenou, tak jak si ji naplánovaly.

71

10. Vyhodnocení změn v jednotlivých oblastech

10.3 KOMUNIKACE Zavedly jsme pravidelné ranní hlášení, výkaz práce a tzv. „Info“ od vrchní pro ty, které nejsou na hlášení, aby měly přehled o dění na oddělení. Se směnovými sestrami, které si nejvíce stěžovaly, pořádám schůzku každý měsíc, kde reflektujeme pracovní činnost a situaci na oddělení a jednou měsíčně se scházím s ranními sestrami na semináři, který má dvě části provozní a organizační a odbornou, ve které probíráme téma určená v rámci seminářů pro rok 2011. Za seminář sestry získají kreditní bod. 10.4 NOVÁ KONCEPCE ANALGETICKÉHO TÝMU V této oblasti máme největší pokrok. Podařilo se nám do projektu „Nový analgetický tým“ zapojit lékaře a sestry ze standardních oddělení, společně tvoříme novou koncepci analgetického týmu a novou dokumentaci. Již máme vytvořený nový analgetický protokol, anesteziologický záznam a příručku o bolesti pro klienty a prototyp analgesie po operačních výkonech u dospělých a dětí, což je návod pro podávání analgetik u pacientů. Celý projekt byl mou reakcí na vzrůstající stížnosti z řad oddělení na funkci analgetického týmu, ale také na stížnosti trpících klient, kteří v dotazníku spokojenosti oblast péče o bolest hodnotily negativně (výsledky jsem měla od hlavní sestry). Nyní potřebujeme, aby nebyly naše dokumenty ignorovány a bylo nařízeno vedením nemocnice, že jsou lékaři povinni respektovat analgetické protokoly a léčit bolest klientů. Primář byl mým projektem nadšený, podpořil mě, sehnal peníze na audit bolesti, který garantuje MUDr. Kubricht z Homolky. Cílem auditu je změřit současný stav bolesti u pacientů po operacích v MNUL. Výsledky mají být argumentem pro ředitelství, aby zasáhlo a nařídilo respektovat analgetické protokol, tak jak to mají ve Střešovicích nebo na Homolce. Mým přáním je vytvořit kvalitní a efektivní analgetický tým a dostat do podvědomí personálů nutnost zabránit zbytečnému utrpení pacientů. Velmi mile jsem překvapená z aktivity děvčat z anestezie, které se dobrovolně přihlásily ke sběru dat. Audit bolesti je časově náročný formou dotazníkového šetření sbíráme data u pacienta po dobu 48 hodin po operaci. První 4 hodiny po hodině, po té 4 krát po 2 hodinách 2 krát po 4 hodinách a 2 krát po osmi hodinách. Měli bychom nasbírat data u 300 klientů, denně sbíráme data 16 hodin. Každý den spolu se staničním lékařem randomizujeme klienty ke sběru dat podle operačního programu a bolestivosti. Sestra výzkumnice přichází do práce a čeká na zavolání z operačního sálu, kde jí informují o tom, že pacient odjíždí na cílové oddělení. Po té odchází na první sběr a ptá se na bolest podle VAS škálování, žízeň, hlad, nevolnost, 72


jiné problémy. Změří fyziologické funkce, nahlídne do dokumentace, zda pacient dostal nějaké léky a pokud ano tak je zapíše. Po té sbírá data dle časového harmonogramu. Do léčby nezasahuje, pouze monitoruje bolest. Je informovaná a má kotveno v náplni práce, že zasáhne, pokud by měl pacient méně jak 8 dechů za minutu, nebo byl v bezvědomí. Pro sestry je to velmi psychicky náročné když jim pacient říká, že má nesnesitelnou bolest, nezasahují, zapíší a odchází ani personál neinformují, pouze měří bolest a péči o bolest. Snažím se je podporovat sdílet s nimi najít si čas na reflexi výzkumné práce. Zatím máme nasbíraná data u 134 pacientů. 10.5 VZDĚLÁVÁNÍ PRACOVNÍKŮ, ADAPTAČNÍ PROCES Sjednotily jsme systém seminářů na oddělení anestezie. Jednou za měsíc se scházíme na odborném semináři. Vypracovaly jsme adaptační proces pro sestry na anestezii, určily průběh, kritéria hodnocení a způsob podpory. Nyní probíhá adaptační proces zdravotnické asistentky, který jsem v rámci studia vypracovala. Staniční sestry měly kompetence vymezené náplní práce. V souvislosti s tvorbou metodických pokynů a harmonogramů práce jim byly některé kompetence navýšeny a zakotveny v náplni práce. V současné době pracuji na tvorbě nových kompetencí pro staniční setry, které jsou zaměřené na manažerské kompetence. Zhodnocení jednotlivých oblastí jsem předložila na poradě staničním sestrám a zástupkyním společně jsme jednotlivé body zhodnotily, připomínkovaly, doplnily a shrnuly do SWOT analýzy, na jejímž základě jsme určily oblasti změny pro další období 10.6 ANALÝZA STÍŽNOSTÍ ZA OBDOBÍ OD BŘEZNA 2010 DO BŘEZNA 2011 Po roce jsem provedla analýzu stížností s tímto výsledkem: Počet stížností na ředitelství na rozpis služeb – 0 Počet stížností na rozpis a plánování dovolených na ředitelství – 0 Počet stížností na analgetický tým – 4 Cituji ze zápisů z deníku analgetického týmu: „Sestra z anestezie si stěžuje, že nebyla informovaná sestrami z oddělení CH1 o příjezdu pacientky na oddělení. Nemohla připravit náplň do pokračujícího epidurálu. O paní se dozvěděla až od anesteziologa, který paní uspával k výkonu.“ „Sestry z centrálního JIPB přeložily pána na plicní oddělení o víkendu, nikoho neinformovaly. Sestry z anestezie byly na sále a náplně mohly připravit, až 73


s dvanáctihodinovým zpožděním.“ Stížnost staničního lékaře anestezie: „Byl jsem za otcem na návštěvě na chirurgii. Pán na vedlejší posteli měl bolesti. Informoval jsem sloužící personál. Pána označili za potížistu a simulanta. Prý celou noc spal, z čehož usoudili, že bolesti nemá. Prý když má přikrytou hlavu tak nic nepotřebuje.“ Fluktuace pracovníků – 1 sestra dostala okamžitou výpověď od primáře oddělení pro hrubé porušení pracovní kázně, 3 otěhotněly Nové nástupy- 3 sestry, 1 zdravotnická asistentka Výsledky namátkových kontrol – bakteriologických stěrů prováděných Krajskou hygienickou stanicí v Ústí nad Labem v inkriminovaném období byly 1 krát nedostatečné, 2 krát byl výsledek dobrý, 5 krát velmi dobrý, 4 krát výborný. Za každý výborný výsledek byly sestry pochváleny na ranním hlášení. Svědčí to o kvalitně prováděných harmonogramech úklidu na operačních sálech. 10.7 DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ 2 Po roce mého působení ve funkci vrchní sestry jsem znovu administrovala anonymní dotazník spokojenosti zaměstnanců (viz příloha č. 9). Dotazník vyplnilo celkem 25 respondentů (55% všech zaměstnanců oddělení anestezie). Nejnižší výsledek byl 80. Nejvyšší výsledek byl 133. Průměrný výsledek byl 112,5. Přestože výsledky dotazníkového šetření ukazují jen mírné zlepšení spokojenosti zaměstnanců (v průměru o 8 bodů = 6,5%), dotazník dobře posloužil jako zdroj informací a pomohl identifikovat oblasti, které si vyžadují pozornost manažera. Rozproudil také diskusi mezi sestrami a stal se východiskem pro zpracovávání vytypovaných témat v manažerské supervizi. 10.8 SWOT ANALÝZA 2 Silné stránky • Nemocnice univerzitního typu • Prestižní akreditované pracoviště • Materiální a přístrojové vybavení v souladu s nejnovějšími poznatky medicíny • Široké spektrum poskytované péče- vysoká odborná a praktická zdatnost personálu • Flexibilní vzdělávací centrum – možnost celoživotního vzdělávání • Nepostradatelnost ostatními odděleními • Zapojení staničních sester zástupkyň, do řízení oddělení, rozhodování a participaci na změnách

74

Slabé stránky • Rozlehlé pracoviště poskytujeme služby po celé MNUL • Na oddělení či na sále „jsme na návštěvě“, nemáme vlastní lůžkovou část • Vysoké nároky na odbornou způsobilost a flexibilitu sester • Náročná klientela (nedonošenci, starci, akutní výkony, superspecializované výkony) • Vysoké nároky na znalost technického


• • • • • • •

Pravidelné měsíční hodnocení staničních sester a jejich zástupkyň Pevně nastavený proces psaní plánu služeb a • dovolených Nastavený systém předávání informací, porad • Vypracované a zavedené metodické pokyny Vypracované a zavedené harmonogramy práce • Vypracovaná koncepce analgetického týmu, která se postupně zavádí do praxe Podpora top managementu v oblastech změny

•

Příležitosti • Procesy jsou nastaveny a implementovány. Nastává příležitost zaměřit pozornost na osobní rozvoj, vzdělávání a hodnocení zdravotníků • Zvýší se spokojenost a motivace, tým se stabilizuje • Vytvořit model manažerské supervize pro staniční sestry • Systém pravidelného hodnocení povede k posílení v profesní roli a ke zvýšení motivace • Fungující analgetický tým napříč odděleními, zvýšení spokojenosti personálu s poskytovanou službou, spokojený klient • Snížení fluktuace

vybavení, každý sál má své specifikum, přístroje nejsou stejné, od různých firem Odpor ke změně, které se projevuje zejména u starších sester Vnímání kontroly metodických pokynů a standardů, jako hledání chyb Nespolupráce některých standardních oddělení s analgetickým týmem (odpor ke změně) Nelze se sejít vždy se všemi sestrami, přibývá zápisů z porad

Hrozby • Demotivace, frustrce a zvýšená fluktuace z nedostatečně ohodnocené práce vzrůstající nespokojenost • Zhoršení dodržování metodických pokynů, standardů a harmonogramů • Zhoršení úrovně poskytované péče • Nefunkční analgetický tým bez jasně formulovaných pravidel- trpící klient. • Zvýšená fluktuace absolventů

10.8.1 Oblasti změny pro další roční období: 1)

Hodnocení pracovního výkonu – tvorba systému pravidelného formalizovaného hodnocení pro staniční sestry a jim podřízený personál, a s tím související prohloubení kompetencí staničních sester v oblasti hodnocení a motivace personálu.

2)

Vytvoření modelu manažerské supervize pro staniční sestry.

3)

Seznámit s modelem manažerské supervize řadové sestry.

4)

Dokončit audit bolesti, udržet efektivní a funkční nový analgetický tým.

10.9 ZÁVĚR VYHODNOCENÍ ZMĚN Zpětně si uvědomuji, jak pro mě byly začátky na oddělení těžké. Měla jsem svou vizi a cíl. Představovala jsem si, že budu podřízené vést, motivovat a podporovat. Realita byla jiná. Nejprve jsme si k sobě musely najít cestu a naučit se spolu komunikovat. Když jsem staničním předložila výsledky diagnostiky a společně určily oblasti změny, tak mi jedna řekla, že je to poprvé, kdy má možnost do něčeho zasáhnout, něco komentovat a ovlivnit. 75


Na oddělení to nebylo zvykem. Podařilo se nám společným úsilím vytvořit nové metodické pokyny, harmonogramy práce, systém rozpisu služeb a dovolených. Nejvíc práce nás stála tvorba nové koncepce analgetického týmu, což není záležitost pouze oddělení anestezie, ale v současnosti máme v týmu 17 členů z jiných oddělení, společně se scházíme a reflektujeme práci analgetického týmu. 10.10 REFLEXE OSOBNÍHO POSUNU V MANAŽERSKÉ POZICI Na individuální supervizi docházím od nástupu na manažerský post. Zpočátku jsem chodila k Dr. Veltrubské – celkem 5krát, poté k Mgr. Markové – celkem 4 krát. Několikrát bylo mé manažerské téma supervidováno ve škole a na výcviku. 4 krát jsem požádala o supervizi - konzultaci „ad hoc“ kolegyni Mgr. Šupkovou. Byly situace, kdy jsem tápala a nevěděla rady. Supervize plnila funkci podpůrnou, administrativní i vzdělávací. Uvědomovala jsem si, že na některé věci jsem sama. Nemohu je sdílet se svými podřízeními a potřebuji názor a podporu třetí strany. Díky supervizi jsem si uvědomila některé věci, na které bych sama nepřišla. Například má otevřenost ke všem pracovníkům, vlídnost a snaha pomoci je pro mě zároveň pastí. Mít pořád „otevřené dveře“ je pro manažera, který řídí 45 lidí velkým stresem. Proto jsem udělala některá opatření po dohodě se staničními sestrami. Díky supervizi jsem si uvědomila, že styl vedení by měl odpovídat zralosti týmu a jednotlivce. Jinak to v pracovnících může vyvolávat úzkost, obzvlášť byl – li systém a struktura řízení 40 let silně direktivní. Uvědomovala jsem si, že mám problém s důvěrou k podřízeným. Raději si věci udělám sama, což úzce souvisí s mým perfekcionismem a hyperaktivitou. Beru tak pracovníkům možnost ukázat svůj potenciál a sebe zbytečně vyčerpávám. Díky supervizi jsem si tuto oblast „osahala a zmapovala.“ Naučila jsem se delegovat práci na své podřízené. A především jsem jim začala věřit. Osobně mám problém s pocity viny vůči podřízeným. Je mi líto, za jakou mzdu vykonávají vysoce odbornou práci. Občas se mi stane, že přehlížím věci, které hraničí s pomluvou mé osoby. Toto téma bylo jedním z posledních témat individuální supervize. Uvědomila jsem si hranice v osobní a profesní rovině. Otevřely jsme s Mgr. Markovou citlivé tématu „duch oddělení.“ Tomuto tématu se budeme věnovat na další supervizi.

76


11. ZÁVĚR Cílem mé diplomové práce bylo popsat proces zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie v Masarykově nemocnici v Ústí nad Labem v období od března 2010 do března 2011. V teoretické části práce jsem se nejprve věnovala teoretickým východiskům, o něž jsem se opírala při tvorbě schématu manažerské supervize vhodné pro oddělení anestezie. V praktické části jsem pak detailně popsala výchozí situaci v organizaci, shrnula jsem výstupy z diagnostiky organizace, analýzy dokumentů a stížností i dotazníkového šetření spokojenosti (SWOT analýza 1). Následně jsem podrobně zdokumentovala průběh supervizních setkání se staničními sestrami a jejich zástupkyněmi. Společné vyhodnocení změn, které proběhlo v rámci supervizních setkání, je v závěru práce zachyceno ve SWOT analýze 2, jež poukazuje i na nová aktuální témata pro změny v dalším období. Zavést manažerskou supervizi na oddělení anestezie byl úkol těžší, než jsem si zpočátku připouštěla. Neuvědomovala jsem si rigiditu systému, nezralost týmu a vliv přetrvávajícího konfliktu na oddělení. Neměla jsem ani dostatečnou zkušenost. Zvolila jsem supervizní přístup ke všem aktivitám, které jsem na oddělení vykonávala. Snažila jsem se být nad věcí, nestranná a nenechat se ovlivnit okolím. Teprve po roce mohu konstatovat, že i přes počáteční nedůvěru k mé osobě a odporu ke změně jsme se výrazně posunuli. Staniční sestry samy aktivně plní zadané úkoly, přichází s nápady a participují na řízení oddělení. Samy zvládnou řídit chod anestezie i v mé nepřítomnosti i zajistit chod analgetického týmu a auditu bolesti. Témata individuálních supervizních sezení začínají být více zaměřená na potřeby vzdělání a rozvoje, nežli na organizační problémy. K celkové spokojenosti a zklidnění situace na oddělení významně přispělo zprůhlednění a vymezení pravidel. Sestry vědí, co mají dělat a jak to mají dělat, na každém operačním sále mají desky, do kterých mohou nahlédnout. Plán služeb je napsaný tři měsíce dopředu. Vedu si evidenci víkendů a svátků, aby byl rozpis spravedlivý. Předávání informací a vedení porad má svůj systém a výstupy jsou přesně formulované. Díky vytvoření analgetického týmu se zlepšila naše spolupráce s řadou dalších oddělení. Výrazně se zlepšila také atmosféra na pracovišti. Začali jsme pořádat pravidelné schůzky i mimo pracoviště. Vznikají i nové „rituály“ (např. když má někdo narozeniny, dostane květinu). O změně v organizaci práce a řízení lidských zdrojů na oddělení anestezie svědčí také ukazatele, jako je snížení počtu stížností na ředitelství nebo výrazně lepší výsledky pravidelných kontrol, které provádí hygienická stanice. 77

11. Závěr

Protože manažerské supervize se ukázaly být užitečným nástrojem vedení a řízení změn, pracujeme aktuálně na rozšíření manažerské supervize pro staniční sestry a jim podřízený personál. Protože tento způsob vedení podřízených nemá ve zdravotnictví tradici, postupujeme po malých krůčcích. Staniční sestry se učí novým manažerským kompetencím, zejména pravidelnému rozvíjejícímu hodnocení a motivaci svých podřízených. Jsme ve fázi vytváření schématu manažerské supervize pro staniční sestry. Chceme, aby manažerské supervize byly smysluplné a staly se inspirativním a efektivním nástrojem vedení také u staničních sester.

78


12. LITERATURA 1) Armstrong, M.: Řízení lidských zdrojů. 10. vydání. Praha, Grada 2007. ISBN 978-80247-1407-3 2) Armstrong, M., Stephens, T.: Management a leadership. Praha, Grada 2008. ISBN 978-80-247-2177-4 3) Bedrnová, E., Nový, I. et al.: Psychologie a sociologie řízení. 3. vydání. Praha, Management Press 2009. ISBN 978-80-7261-169-0 4) Bender, U., P.: Niterný leadership. Praha, Management Press 2004. ISBN 80-7261069-4 5) Covey, R. S.: 7 návyků skutečně efektivních lidí. Praha, Management Press 2010. ISBN 978-80-7261-156-0 6) Disman, M.: Jak se vyrábí sociologická znalost. Praha 2002, Karolinum. ISBN 80246-0139-7 7) Drucker, F. P.: To nejdůležitější z Druckera v jednom svazku. Praha, Management Press 2004. ISBN80-7261-0668) Haškovcová, H.: Lékařská etika. 3. vydání. Praha, Galén 2002. ISBN 80-7262-132-7 9) Havrdová, Z., Hajný, M.: Praktická supervize. Praha, Galén 2008. ISBN 978-80-762532-1 10) Havrdová, Z.: Kompetence v praxi sociální práce. Praha, Osmium 1999. ISBN 80902081-8-5 11) Havrdová, Z.: Supervize v sociálních a zdravotnických organizacích. (online) http://moodle.fhs.cuni.cz/course/view.php?id=473 [Citováno: 15. 5. 2011]. 12) Havrdová, Z., Kalina, K: Supervize. in K.Kalina a kol.: Drogy a drogové závislosti mezioborový přístup. Rada Evropy/Úřad vlády ČR, Praha, 2003, s.133-141, ISBN: 92 - 9168 - 088 – 5 13) Hawkins, P., Shohet, R.: Supervize v pomáhajících profesích. Praha, Portál 2004. ISBN 80-71-78-715-9 14) Hendl, J.: Kvalitativní výzkum, Praha, Portál 2005. ISBN 80-7367-040-2 15) Hradcová,

D.:

Diagnostika

organizace:

Studijní

text

k předmětu.

(online)

http://moodle.fhs.cuni.cz/mod/resource/view.php?id=8998 [Citováno: 15. 5. 2011]. 16) Kociánová, R.: Personální činnosti a metody personální práce. Praha, Grada 2010. ISBN 978-80-247-2497-3 79

12. Literatura

17) Kopřiva, K.: Lidský vztah jako součást profese. Praha, Portál 2006. ISBN 80-7367181-6 18) Kotter, J. P., Cohen S. D.: Srdce změny, skutečné příběhy o tom jak lidé mění své organizace. Praha, Management Press 2003. ISBN 80-7261-095-3 19) Koubek, J.: Řízení lidských zdrojů. Praha, Management Press 1997. ISBN 80-8594351-4 20) Marková, M.: Vliv supervize – manažerské a týmové na motivaci zdravotnického personálu: Případová studie. Praha, FHS UK 2006. 21) Marková, M.: Sestra a pacient v paliativní péči. Praha, Grada 2010. ISBN 978-80247-3171-1 22) Matoušek, O. et al.: Metody a řízení sociální práce. Praha, Portál 2008. ISBN 978-807367-502-8 23) Mátl, O.: Systémy zdravotní a sociální péče: Úvod do systémů sociální a zdravotní péče: (online) http://moodle.fhs.cuni.cz/course/view.php?id=483 [Citováno: 11. 5. 2011]. 24) Nakonečný, M.: Motivace lidského chování. Praha, Academia 2004. ISBN 80-2000592-7 25) Pauknerová, D. et al.: Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. Vydání, Praha, Grada 2006. ISBN 80-247-1706-9 26) Poster, K., Applegarth, M.: Projektový management. Praha, Portál 2006. ISBN 807367-141-7 27) Prochaska, J. O.; Norcross, J. C.: Psychoterapeutické systémy – průřez teoriemi. Praha, Grada Publishing 1999. ISBN 80-7169-766-4 28) Senge, M. P.: Pátá disciplína. Praha, Management Press 2009. ISBN 978-80-7261162-1 29) Svobodník, P.: Management pro zdravotníky v kostce. Brno, NCO NZO 209. ISBN 978-80-7013-498-6 30) Ševčík, P., Černý, V., Vítovec, J. et al.: Intenzivní medicína. 2. vydání. Praha, Galén 2003. ISBN 80-7262-203-X 31) Štikar, J., Rymeš, M., Riegel, K., Hoskovec, J.: Základy psychologie práce a organizace. Praha, FFUK 1996. ISBN 80-7184-091-2 32) Trachtová , E. et al. Potřeby nemocného v ošetřovatelském procesu. 2. vydání., Brno IDVPZ 2001. ISBN 80-7013-324-4

80


33) Vodáček, L., Vodáčková O.: Moderní management v teorii a praxi, Praha 2006, Management Press 2006. ISBN 80-7261-143-7 34) Whitmore, J.: Koučování. 2. vydání. Praha, Management Press 2004. ISBN 80-7261101-1

81

UNIVERZITA KARLOVA FAKULTA HUMANITNÍCH STUDIÍ. Bc. Eva Bendová. Zavádění manažerské supervize na oddělení anestezie. Případová studie

Recommend Documents