UKURAN KINERJA BALANCED SCORECARD MEWUJUDKAN VISI DAN MISI PADA PT KERETA API INDONESIA DAOP VIII SURABAYA

Jurnal Ilmu & Riset Akuntansi Vol. 3 No. 5 (2014)

1 UKURAN KINERJA BALANCED SCORECARD MEWUJUDKAN VISI DAN MISI PADA PT KERETA API INDONESIA DAOP VIII SURABAYA

REVINA RIZKY SUSANTI [email protected] Dini Widyawati

Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Indonesia (STIESIA) Surabaya

ABSTRACT

Balanced Scorecard provides the managers an instrument which is required by the company to control the success of competition in the future. This research uses descriptive research and qualitative approach in the form of case study. The object of the research is the performance which has been achieved by PT. Kereta Api Indonesia Daerah Operasi Wilayah VIII, Gubeng Railway Station Surabaya, as the transportation company. The purpose of this research is to find out the performance measurement which has been implemented by the company. The result of evaluation which has been obtained from the research shows that the performance measurement at PT. Kereta Api Indonesia Daerah Operasi Wilayah VIII Surabaya has referred to the Balanced Scorecard method but it has not maximally implemented the four perspectives in the Balanced Scorecard. It can be seen from a financial perspective which over the years has decreased, so it can be said to be less stable.

Keywords: Balanced Scorecard, Performance Measurement, Financial Perspective. ABSTRAK Balanced Scorecard memberikan para manajer suatu instrumen yang dibutuhkan untuk mengemudikan perusahaan menuju kepada keberhasilan persaingan masa depan. Tujuan di adakannya penelitian ini adalah untuk mengetahui pengukuran kinerja yang diterapkan perusahaan. Penelitian ini menggunakan penelitian deskriptif dengan menggunakan

pendekatan kualitatif dalam bentuk studi kasus. Obyek penelitian ini adalah kinerja yang dicapai oleh PT. Kereta Api Indonesia Daerah Operasi Wilayah VIII, Stasiun Gubeng Surabaya sebagai suatu perusahaan trasportasi. Hasil evaluasi yang diperoleh dari penelitian, menunjukkan bahwa pengukuran kinerja PT. Kereta Api (Persero) DAOP VIII Surabaya telah mengacu pada metode Balanced Scorecard tetapi masih belum maksimal menerapkan ke empat perspektif yang ada dalam Balanced Scorecard. Hal ini dapat dilihat dari perspektif keuangan yang dari tahun ke tahun mengalami penurunan, sehingga dapat dikatakan kurang stabil. Kata kunci: Balanced Scorecard, Pengukuran Kinerja, Perspektif Keuangan.


2 PENDAHULUAN Dengan semakin meningkatnya proses globalisasi ekonomi yang melanda dunia saat ini, telah banyak menimbulkan perdagangan internasional yang bebas dan pada akhirnya akan meningkatkan persaingan di pasar internasional dan persaingan dalam negeri, dimana perusahaan yang mempunyai standar yang tinggi dalam kinerja usahanya yang dapat bertahan dan menghasilkan keuntungan jangka panjang. Untuk itu suatu perusahaan membutuhkan “alat komunikasi “ yang dapat digunakan untuk mengkomunikasikan rencana-rencana strategis kepada para manajer. Alat komunikasi yang bisa digunakan oleh perusahaan adalah Balanced Scorecard. Balanced Scorecard memberikan para manajer suatu instrumen yang dibutuhkan untuk mengemudikan perusahaan menuju kepada keberhasilan persaingan masa depan. Balanced Scorecard menerjemahkan visi dan misi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran menyeluruh yang memberikan kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis.Dengan adanya Balanced Scorecard sebagai kerangka kerja baru untuk mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari visi, misi, dan strategi perusahaan, maka para manajer dapat menggunakan konsep ini sebagai alat pengukuran kinerja perusahaan yang baru dan efektif. Pernyataan visi dan misi suatu perusahaan merupakan gambaran ideal dari perusahaan yang akan dicapai oleh suatu perusahaan kedalam tujuan dan ukuran operasional serta trget yang jelas, setelah itu dikomunikasikan kepada setiap karyawan perusahaan, dan diharapkan setiap karyawan perusahaan dapat mengerti dan mengetahui agar visi dan misi suatu perusahaan dapat tercapai. Tujuan dan ukuran Balanced Scorecard tersebut memandang kinerja perusahaan dari 4 perspektif, yaitu : (1) Perspektif Keuangan (Financial), (2)Perspektif Pelanggan (Customer),(3) Perspektif Proses Bisnis Internal (Internal Business Process), (4) Perpektif Pembelajaran dan Pertumbuhan (Learning and Growth) Pengukuran dapat di bedakan menjadi 2 kelompok, yaitu pengukuran kinerja keuangan (Financial Performance Measurement) dan non keuangan (Non Financial Performance Measurement). Hal ini di dorong dengan anggapan bahwa perusahaan akan mempunyai kinerja yang baik apabila mencapai tingkat keuntungan yang tinggi. Melalui perspektif financial, Balanced Scorecard tetap memperhatikan kinerja jangka pendek yang mengungkapkan berbagai faktor yang menjadi pendorong tercapainya kinerja financial dan kinerja non financial yang bersifat kompetitif jangka panjang. Tujuan penelitian adalah : (1) untuk mengetahui pengukuran kinerja yang telah diterapkan di PT. Kereta Api Indonesia Daerah Operasi Wilayah VIII, Stasiun Gubeng Surabaya, (2) memberikan alternatif pengukuran kinerja perusahaan yang memperhatikan aspek financial dan non financial, (3) untuk mewujudkan visi dan misi perusahaan yang tepat dengan menggunakan metode Balanced Scorecard.

TINJAUAN TEORETIS Pengertian Visi Visi menurut Mahsun (2006:2), merupakan pernyataan cita-cita yang menggambarkan suatu keadaan tertentu dan harus diperjuangkan organisasi untuk dicapai di masa depan. Penetapan visi bagi organisasi bertujuan untuk mencerminkan apa yang ingin dicapai sebuah organisasi, memberikan arah dan fokus masa depan yang jelas. Visi menurut Wibisono (2006:43), merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan cita-cita atau impian sebuah organisasi atau perusahaan yang ingin dicapai di masa depan. Atau dapat dikatakan bahwa visi merupakan pernyataan dari organisasi atau perusahaan. Visi juga merupakan hal yang sangat krusial bagi perusahaan untuk menjamin kelestarian dan kesuksesan jangka panjang. Visi menurut Yuwono (2006:103), adalah gambaran nenantang


3 dan imajinatif tentang peran, tujuan dasar, karakteristik, dan filosofi organisasi dimasa datang yang akan menajamkan tugas – tugas strategik di perusahaan. Dari beberapa pengertian yang dijelaskan maka secara umum visi adalah suatu pernyataan tentang gambaran keadaan yang ingin di capai oleh suatu lembaga pada jauh dimasa yang akan datang. Banyak intepretasi yang dapat keluar dari pernyataan keadaan ideal yang ingin dicapai lembaga tersebut. Visi itu sendiri tidak dapat dituliskan secara lebih jelas menerangkan detail gambaran sistem yang ditujunya, oleh kemungkinan kemajuan perubahan ilmu serta situasi yang sulit diprediksi selama masa yang panjang tersebut.Pernyataan visi tersebut harus selalu berlaku pada semua kemungkinan perubahan yang mungkin terjadi sehingga suatu visi hendaknya mempunyai sifat atau fleksibel. Untuk itu ada beberapa persyaratan yang hendaknya dipenuhi oleh suatu pernyataan visi: (1) Berorientasi pada masa depan, (2)Tidak dibuat berdasar kondisi atau tren saat ini, (3) Mengekspresikan kreativitas, (4) Berdasar pada prinsip nilai yang mengandung penghargaan bagi masyarakat, (5) Memperhatikan sejarah, kultur, clan nilai organisasi meskipun ada perubahan terduga, (6) Mempunyai standar yang tinggi, ideal serta harapan bagi anggauta lembaga, (7) Memberikan klarifikasi bagi manfaat lembaga serta tujuan-tujuannya, (8) Memberikan semangat clan mendorong timbulnya dedikasi pada lembaga, (9) Menggambarkan keunikan lembaga dalam kompetisi serta citranya, (10) Bersifat ambisius serta menantang segenap anggota lembaga. Perusahaan yang tidak

memiliki visi sangat jelas maka akan mengalami kesulitan untuk mencapai tujuannya. Oleh karena itu, pada saat perusahaan menetapkan visi maka, perusahaan memikirkan kondisi lingkunganpada masa yang akan datang. Jadi dalam pemikiran visi harus mempertimbangkan jauh kedepan atas lingkungan eksternal maupun internal perusahaan. Pengertian Misi Menurut Yuwono (2006:103), misi adalah mendefinisikan bisnis bahwa organisasi berada pada atau harus berada pada nilai – nilai dan keinginan stakeholders yang meliputi produk, jasa, pelanggan, pasar, dan seluruh kekuatan perusahaan. Pernyataan misi organisasi, terutama di tingkat unit bisnis menentukan batas dan maksud aktivitas bisnis perusahaan. Jadi perumusan misi merupakan realisasi yang akan menjadikan suatu organisasi mampu menghasilkan produk dan jasa berkualitas yang memenuhi kebutuhan, keinginan dan harapan pelanggannya. Menurut Wibisono (2006, 46-47), misi merupakan rangkaian kalimat yang menyatakan tujuan atau alasan eksistensi organisasi yang memuat apa yang disediakan oleh perusahaan kepada masyarakat, baik berupa produk ataupun jasa. Misi adalah pernyataan tentang apa yang harus dikerjakan oleh lembaga dalam usahanya mewujudkan visi. Dalam operasionalnya orang berpedoman pada pernyataan misi yang merupakan hasil kompromi intepretasi visi. Misi merupakan sesuatu yang nyata untuk dituju serta dapat pula memberikan petunjuk garis besar cara pencapaian Visi. Dari beberapa pengertian yang dijelaskan maka pernyataan misi memberikan keterangan yang jelas tentang apa yang ingin dituju serta memberikan keterangan tentang bagaimana cara lembaga bekerja. Karena sebenarnya tujuan perusahaan tidak hanya terpaku pada profitabilitas saja tetapi juga hal lain yang perlu diperhatikan diantaranya: efisiensi, efektivitas, dan produktivitas yang tinggi. Dengan demikian dapat disimpulkan bahwa visi dan misi telah ditetapkan pada perusahaan untuk menetapkan sasarannya dalam mencapai tujuan perusahaan. Tanpa visi dan misi yang jelas, maka sasaran jangka pendek perusahaan dapat membahayakan kepentingan jangka panjang perusahaan tersebut.


4 Pengertian Strategi Strategi menurut Wibisono (2006:51) ada empat elemen kunci yang sebaiknya terkandung dalam pernyataan strategi agar dapat unggul dibandingkan dengan kompetitor: (1) Berkesinambungan adalah Keputusan – keputusan dalam perusahaan dapat dijaga atau dipelihara, (2) Mengembangkan proses untuk menyampaikan strategi Bagaimana mengembangkan organisasi untuk memberikan kesempatan pada organisasi demi mencapai tujuan, (3) Menawarkan keunggulan kompetitif. Menawarkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan melebihi pesaing yang ada saat ini, (4) Mengeksploitasi keterkaitan antara perusahaan dan lingkungan. Strategi yang stelah dipersiapkan harus mengeksploitasi berbagai keterkaitan yang ada antara organisasi dengan lingkungannya: pemasok, pelanggan, kompetitor, dan pemerintah. Sebuah strategi dipakai untuk jalan yang akan ditempuh dalam mencapai tujuan perusahaan yang tertilis dalam visi dan misi. Perusahaan yang ingin mencapai tujuannya harus melaksanakan berbagai aktivitas. Menurut Mulyadi (2005:72), strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visi organisasi melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalam mewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan yang berpola, perusahaan dapat mengerahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektif ke perwujudaan visi organisasi. Pengertian Kinerja Menurut Mahsun (2006:25), adalah gambaran mengenai tingkat pencapaian pelaksanaan suatu kegiatan atau kebijakan dalam mewujudkan sasaran, tujuan, misi dan visi organisasi yang tertuang dalam skema strategi (strategic planning) suatu organisasi. Istilah kinerja sering digunakanuntuk menyebut prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau targettarget tertentu yang hendak dicapai. Tanpa ada tujuan atau target, kinerja seseorang atau organisasi tidak mungkin dapat diketahui karena tidak ada tolak ukurnya. Pengertian Pengukuran Kinerja Pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap tujuan dan sasaran yang telah ditentukan sebelumnya, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa, hasil kegiatan dibandingkan dengan maksud yang diinginkan dan efektivitas tindakan dalam mencapai tujuan (Mahsun:25). Sedangkan menurut Mardiasmo (2007:6), pengukuran kinerja adalah suatu proses penilaian kemajuan pekerjaan terhadap pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditentukan, termasuk informasi atas efisiensi penggunaan sumber daya dalam menghasilkan barang dan jasa, kualitas barang dan jasa. Tujuan Sistem Pengukuran Kinerja Menurut Mardiasmo (2007:12) secara umum, tujuan pengukuran kinerja adalah : (a) Untuk mengukur kinerja financial dan non financial secara berimbang sehingga dapat ditelusuri perkembangan pencapaian strategi, (b) Untuk mengkomodasi pemahaman kepentingan manajer level menengah dan bawah, (c) Untuk mengkomunikasikan strategi secara lebih baik (top down dan bottom up), (d) Sebagai alat mencapai kepuasanberdasarkan pendekatan individual dan kemampuan kolektif yang rasional.

Manfaat Pengukuran Kinerja Menurut Mahsun (2006:33), manfaat pengukuran kinerja baik untuk internal maupun eksternal organisasi adalah : (a) Memastikan pemahaman para pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk pencapaian kinerja, (b) Memastikan rencana kinerja yang telah disepakati, (c) Menjadi alat komunikasi antar bawahan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja


5 organisasi, (d) Mengidentifikasi apakah kepuasaan pelanggan sudah terpenuhi, (e) Membantu memahamiproses kegiatan instansi pemerintah. Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard Balanced scorecard menerjemahkan misi dan strategi kedalam serangkaian sasaran dan pengukuran yang di masukkan dalam empat sudut pandang yang menyediakan suatu kerangka operasional. Dalam hal ini akan memfokuskan manajer dan pekerja atas faktor penentu kinerja untuk mengambil tindakan sehingga menghasilkan suatu pendekatan yang efisien dan efektif. Pengukuran Kinerja Vs Strategi Perusahaan Untuk mengembangkan model pengukuran kinerja organisasi, dalam hal ini suatu kinerja dapat diketahui adanya ketidaksesuaian antara strategi perusahaan dengan model pengukuran kinerja orgaisasi. Konsep yang diterapkan pada perusahaan menurut Mardiasmo (2007:66) adalah sebagai berikut : (a) Keterlibatan karyawan, (b) Perbaikan proses produksi, (c) Penghapusan persediaan, (d) Penyederhanaan alur kerja, (e)Pengurangan waktu. Konsep ini akan membawa dampak terhadap pengukuran kinerja, yaitu bahwa kinerja secara tradisional yang mengandalkan ukuran financial tidak lagi sejalan dengan strategi perusahaan. Pengukuran Kinerja Tradisional Pengukuran kinerja tradisional membawa dampak yang ternyata juga akan membahayakan posisi kompetitif perusahaan di masa yang akan datang. Pengukuran kinerja hanya didasarkan pada aspek keuangan, karena aspek ini bersifat kuantitatif dam mudah diukur. Pengukuran kinerja tradisional menekankan pada pengukuran laba murni tanpa melihat pelanggan, karyawan, proses bisnis, dan pengendalian di dalam organisasi yang lain. Aspek – aspek tersebut juga menjadi pemicu dalam pelaporan keuangan suatu perusahaan. Kelebihan dan kelemahan pengukuran kinerja tradisional menurut Kaplan dan Norton (2000), sebagai berikut : (a) Kelebihan pengukuran kinerja tradisional, meliputi :Pengukurannya bersifat kuantitatif, Data – datanya sudah tersedia sehingga mudah untuk mendapatkan, Handal, karena dihasilkan melalui proses yang dilindungi dalam bebagai aturan sesuai dengan standar akuntansi. (b) Kelemahan pengukuran kinerja tradisional, meliputi : Ukuran finansial tidak cukup untuk mengevaluasi perjalanan perusahaan di dalam lingkungan yang kompetitif, Ukuran finansial menceritakan hanya sebagian, tidak semua tindakan masa lalu dan tidak mampu memberikan pedoman hanya yang memadai bagi upaya penciptaan nilai finansial masa depan yang akan dilaksanakan saat ini dan masa yang akan datang, Sistem tradisional kurang mendukung investasi jangka panjang dan hanya menekankan usaha pengembalian investasi jangka pendek yang tujuannya mempengaruhi harga saham saat ini, Sistem tradisional lebih menyukai bentuk investasi yang mudah diukur dibandingkan investasi pada aktiva tidak berwujud seperti inovasi, kemampuan pekerja, dan kepuasan pelanggan yang lebih sulit diukur secara kuantitatif. Dapat disimpulkan bahwa pengukuran kinerja tradisional hanya menekankan sisi keuangan, tanpa memperhatikan aspek non keuangan. Hal tersebut mengakibatkan keputusan jangka pendek yang menjadi perhatian manajemen

Balanced Scorecard Pengertian Balanced Scorecard Balanced Scorecard merupakan alat sistem manajemen stratejik yang digunakan untuk mendukung sistem perumusan strategi, perencanaan strategi, dan pengukuran kinerja


6 (Mahmudi, 2005:151). Balanced Scorecard adalah seperangkat ukuran financial kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong kinerja masa depan. Tujuan dan ukuran balanced scorecard diturunkan dari visi dan strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat prespektif, yaitu : finansial, pelanggan, proses bisnis, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Dari pengertian-pengertian diatas dapat disimpulkan, bahwa Balanced Scorecard merupakan sistem pengukuran kinerja manajemen atau sistem manajemen yang stratejik dan dapat digunakan sebagai pedoman pengambilan keputusan dengan menggunakan empat prespektif yang berbeda, yaitu: perspektif keuangan (financial perspektive), perspektif pelanggan (costumers perspective), perspektif bisnis internal (internal business perspektive), perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (learning and growth perspective). Dimana semua itu merupakan alat pengukuran dalam pencapaian tujuan organisasi yang komperehensif karena mampu mengukur dengan tolak ukur financial maupun non financial. Manfaat Balanced Scorecard Menurut Kaplan dan Norton (2000:9) berpendapat Balanced Scorecard merupakan sitem pengukuran taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif dalam bidang usahanya menggunakan Scorecard sebagai suatu sistem manajemen yang strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Dalam penggunaan Scorecard untuk menghasilkan beberapa proses manajemen penting bagi perusahaan harus memperhatikan hal-hal, yaitu : (a) Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis. Proses ini memberikan kapabilitas bagi pembelajaran perusahaan pada tingkat eksekutif. Balanced Scorecard memungkinkan manajer memantau dan menyesuaikan pelaksanaan strategi dan membuat perubahan-perubahan mendasar terhadap strategi itu sendiri. Sehingga Balanced Scorecard mendorong kinerja manajer untuk memfokuskan diri pada empat persepektif, yaitu : keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, dan pembelajaran dan pertumbuhan, (b) Mengkomunikasikan dan mengaitkan tujuan serta ukuran stategis. Tujuan dan ukuran strategis Balanced Scorecard dikomunikasikan ke seluruh organisasi melalui surat edaran, papan buletin, video, dan bahkan secara elektronis melalui jaringan komputer. Komunikasi tersebut memberi informasi kepada semua pekerja mengenai berbagai tujuan penting yang harus dicapai agar strategi organisasi berhasil, (c) Merencanakan, menetapkan sasaran, dan meyelaraskan bebagai inisiatif strategis. Balanced Scorecard memberikan dampak terbesar pada saat dimanfaatkan untuk mendorong terjadinya perubahan perusahaan. Maka dari itu, para eksekutif senior harus menentukan sasaran bagi ukuran Scorecard untuk tiga atau lima tahunan jika behasil dicapai, akan mengubah perusahaan. Bila sasaran tersebut sudah ditetapkan, manajer dapat memadukan inisiatif mutu strategis, waktu tanggap, dan rekayasa ulang. Keunggulan Balanced Scorecard Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai pengukuran kinerja menurut Kaplan dan Norton (2000:15) sebagai berikut: (a) Komprehensif yaitu Memperluas perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari tiga perspektif lainnya, yaitu pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran pertumbuhan. Dengan adanya perluasan pengukuran ini diharapkan manfaat yang diperoleh oleh perusahaan adalah pelipatgandaan keuangan di jangka panjang dan meningkatkan kemampuan perusahaan untuk memasuki arena bisnis yang kompleks, (b) Koheren , yaitu Balanced Scorecard mewajibkan personal untuk membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai sasaran yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Setiap sasaran strategik yang ditetapkan dalam perspektif non keuangan harus mempunyai hubungan kausal dengan sasaran keuangan baik secara langsung maupun tidak langsung, (c) Seimbang, yaitu Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang berfokus pada


7 faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staf dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada dalam perusahaan bertanggung jawab untuk memajukan perusahaan, (d) Terukur, yaitu Sasaran strategik yang sulit diukur seperti pada perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumb uhan dengan menggunakan Balanced Scorecard dapat dikelola sehingga dapat diwujudkan untuk menghasilkan kinerja keuangan yang berkesinambungan. Ciri Balanced Scorecard Menurut Horngren (2008:10), Balanced Scorecard yang dirancang dengan baik untuk mencapai tujuan yang akan datang memiliki beberapa ciri-ciri sebagai berikut : (1) Balanced Scorecard menyoroti imbas yang kurang optimal yang dibuat manajer saat mereka gagal dalam mempertimbangkan tolak ukur, (2) Bagi perusahaan yang mencari keuntungan, Balanced Scorecard memberikan penekanan pada tujuan dan tolak ukur finansial perusahaan, (3) Memberikan strategi perusahaan, yang menghubungkan sebab akibat, yaitu berkaitan dengan sudut pandang yang menggambarkan strategi akan implementasinya, (4)Membantu mengkomunikasikan strategi ke seluruh anggota organisasi dengan menerjemahkan strategi ke dalam serangkaian sudut pandang operasional yang selaras dan terkait, (5) Balanced Scorecard membatasi jumlah tolak ukur yang bertujuan agar perhatian manajer terfokus pada tolak ukur yang mempengaruhi penerapan strategi. Komponen Balanced Scorecard Secara umum terdapat lima komponen dasar dari Balanced Scorecard. Pertama, Perspektif Keuangan (Financial Perspektif), yaitu pengukuran kinerja keuangan akan menunjukkan apakah perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi keuntungan perusahaan. Perbaikan-perbaikan ini tercermin dalam sasaransasaran yang secara khusus berhubungan dengan keuntungan yang terukur, pertumbuhan usaha, dan nilai pemegang saham.Pengukuran kinerja keuangan mempertimbangkan adanya tahapan siklus kehidupan bisnis, yaitu: growth, sustain, dan harvest. Menurut Anthony (2003:22) terdapar tiga tahapan memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun berbeda pula yaitu : (1)Tahap Pertumbuhan (growth) merupakan tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan terbaik. Di sini, manajemen terikat dengan komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan suatu produk atau jasa dan fasilitas produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur, dan jaringan distribusi yang akan mendukung hubungan global, serta membina dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan arus kas yang negatif dengan tingkat pengembalian modal yang rendah. Dengan demikian, tolok ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini adalah, misalnya tingkat pertumbuhan pendapatan atau penjualan dalam segmen pasar yang telah ditargetkan. (2) Tahap Bertahan (Sustain) adalah tahapan kedua dimana perusahaan masih melakukan investasi dan reinvestasi dengan mengisyaratkan tingkat pengembalian terbaik, dalam tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada, bahkan mengembangkannya, jika mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Sasaran keuangan pada tahap ini diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan. (3)Tahap Menuai (Harvest) adalah tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar memanen atau menuai hasil investasi di tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tujuan keuangan utama dalam tahap ini, sehingga


8 diambil sebagai tolok ukur, adalah memaksimumkan arus kas dan pengeluaran modal kerja. Dalam perspektif keuangan (Financial) terdiri dari beberapa indikator, yaitu : (1)Return On Assets (ROA) adalah pengukuran kinerja keuangan berdasarkan seluruh asset untuk memperoleh laba bersih yang diukur dari asset perusahaan, (2)Return On Investment (ROI) adalah pengukuran kinerja yang mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana yang ditanamkan dalam asset untuk menghasilkan keuntungan, (3) Net Profit Margin adalah pengukuran kinerja keuangan yang mengukur pertumbuhan laba bersih selama periode tertentu. Kedua, Perspektif Pelanggan (Customer Perspektif) yaitu, perspektif pelanggan yang digunakan untuk melakukan identifikasi terhadap pelanggan dan segmen pasar yang akan dimasuki. Pada perspektif pelanggan memungkinkan perusahaan meyelaraskan berbagai ukuran pelanggan, loyalitas, retensi, akuisis, dan profitabilitas dengan pelanggan dan segmen pasar. Dari pengertian diatas mnurut persepektif pelanggan terlihat pada gambar 2. Ada 2 kelompok pengukuran dalam perspektif pelanggan, yaitu : kelompok pengukuran pelanggan utama dan proporsi nilai pelanggan. Kelompok pengukuran pelanggan utama menurut Kaplan dan Norton (2000 : 59) terdiri dari : (1) Pangsa pasar menggambarkan posisi usaha dalam suatu pasar tertentu dimana suatu unit menjual. Pangsa pasar dapat diukur dalam jumlah rupiah yang dibelanjakan atau volume unit yang dijual. Ukuran pangsa pasar secara keseluruhan didasarkan atas unit bisnis keseluruhan yang telah diberikan oleh pelanggan dalam periode tertentu, (2) Retensi Pelanggan . Cara untuk mempertahankan dan meningkatkan pangsa pasar dalam segmen pelanggan yang ada disegmen tersebut, (3) Akuisisi Pelanggan. Perusahaan ingin menumbuhkan bisnis menetapkan sebuah tujuan berupa peningkatan bisnis pelanggan dalam segmen sasaran,Akuisisi pelanggan dapat diukur dengan banyaknya jumlah pelanggan baru atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru disegmen yang ada, (4) Kepuasan Pelanggan. Retensi dan akuisisi pelanggan ditentukan oleh usaha perusahaan untuk dapat memuaskan berbagai kebutuhan pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memebrikan umpan balik mengenai beberapa perusahaan yang melaksanakan bisnis. Riset baru-baru ini meneunjukkan bahwa sekedar memenuhi kepuasan pelanggan tidaklah cukup mendapatkan loyalitas, retensi, profitabilitas yang tinggi, (5) Profitabilitas Pelanggan. Berhasil dalam empat ukuran utama (pangsa, retensi, akuisi, dan kepuasan pelanggan) bagaimanapun juga bukan jaminan sebuah perusahaan memilih pelanggan yang menguntungkan. Kepuasan pelanggan dan segmen pasar yang benar hanyalah sebuah alat untuk mencapai penegmbalian finansial yang lebih tinggi, perusahaan mungkin berharap untuk dapat mengukur tidak hanya bairan bisnis yang dilakukan dengan pelanggan tetapi juga profitabilitas dari bisnis ini, terutama dalam segmen sasaran pelanggan. Ketiga, Perspektif Proses Bisnis Internal. Dalam proses bisnis internal perusahaan dilakukan dengan menggunakan analisis value chain. Di sini, manajemen mengidentifikasi proses internal bisnis yang krisis yang harus diunggulkan perusahaan. Scorecard dalam perspektif ini memungkinkan manajer untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah jasa mereka sesuai dengan spesifikasi pelanggan Menurut Kaplan dan Norton (2000:83), membagi proses bisnis internal ke dalam tiga proses : (1) Proses Inovasi. Inovasi merupakan titik mula dan sebagai penanda sebuah perusahaan akan dapat bersaing dengan perusahaan lain. Efektif, efisien, dan cepat dalam berinovasi bagi banyak perusahaan bahkan merupakan faktor yang lebih menentukan dibandingkan dengan kemahiran dalam operasi sehari-hari (Wibisono, 2006:110). Dalam hal ini, pemesanan tiket juga bisa dilakukan melalui agen-agen travel dan minimarket. Diberlakukan reservasi tiket secara online via call center kereta api yang dilakukan 24 jam. Selain itu pihak perusahaan juga dapat menyediakan fasilitas sistem boarding pass untuk jenis kereta api kelas ekonomi sehingga pelanggan dapat memesan tiket sebelum 30-90 hari pemberangkatan, (2) Proses Operasional. Proses ini merupakan gelombang pendek penciptaan nilai di dalam perusahaan.


9 Mengidentifikasi sumber – sumber pemborosan dalam proses operasional demi meningkatkan efisiensi produk dan proses memperpendek waktu siklus. Proses operasi yang dilakukan PT. Kerta Api adalah ketepatan pemberangkatan kereta api telah diatur oleh grafik perjalanan kereta, (3) Layanan Purna Jual. Tahapan terakhir adalah layanan purna jual. Layanan purna jual mencakup aktivitas yang terjadi dalam tahapan ini misalnya, penanganan garansi dan perbaikan penanganan atas barang rusak dan yang dikembalikan serta pemrosesan pembayaran pelanggan. Perusahan dapat mengukur apakah upayanya dalam pelayanan purna jual ini telah memenuhi harapan pelanggan, dengan menggunakan tolok ukur yang bersifat kualitas, biaya, dan waktu seperti yang dilakukan dalam proses operasi. Untuk siklus waktu, perusahaan dapat menggunakan pengukuran waktu dari satu keluhan pelanggan diterima hingga keluhan tersebut diselesaikan. Keempat, Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah proses yang bersumber dari faktor sumber daya manusia, sistem, dan prosedur organisasi. Termasuk dalam perspektif ini adalah pelatihan pegawai dan budaya perusahaan yang berhubungan dengan perbaikan individu dan organisasi. Dalam organisasi pengetahuan karyawan adalah sumber daya utama. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan pondasi keberhasilan bagi perusahaan dengan tetap memperhaikan faktor sistem dan organisasi. Hasil dari pengukuran ketiga perspektif sebelumnya biasanya akan menunjukkan kesenjangan yang besar antara kemampuan orang, sistem, dan prosedur yang ada saat ini dengan yang dibutuhkan untuk mencapai kinerja yang diinginkan. Itulah mengapa, perusahaan harus melakukan investasi di ketiga faktor tersebut untuk mendorong perusahaan menjadi sebuah organisasi pembelajar. Menurut Kaplan dan Norton (2000 : 110) ada tiga faktor yang harus diperhatikan : (1) Kapabilitas Pekerja. Untuk meningkatkan proses dan kinerja bagi pelanggan, harus berawal dari pekerja yang memiliki hubungan terdekat dengan pelanggan. Dalam konten dengan para pekerja ada tiga hal yang perlu diperhatikan oleh manajemen, yaitu : (a) Kepuasan Pekerja. Tujuan kepuasan pekerja menyatakan bahwa moral pekerja dan kepuasan kerja secara keseluruhan saat ini dipandang sangat penting oleh sebagian besar perusahaan. Pekerja yang puas merupakan pra kondisi bagi meningkatnya produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan. Perusahaan yang ingin mencapai tingkat kepuasan pelanggan perlu memiliki pelanggan yang dilayani oleh pekerja yang terpuaskan oleh perusahaan, (b) Retensi Pekerja.Tujuan retensi pekerja adalah untuk memepertahankan selama mungkin pekerja yang diminati perusahaan. Retensi pekerja pada umumnya diukur dengan presentase keluarnya pekerja yang memegang jabatan kunci, (c) Produktivitas Pekerja Produktivitas pekerja adalah suatu .ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal, dan kepuasan pelanggan. Tujuannya untuk membandingkan keluaran yang dihasilkan oleh para pekerja dengan jumlah pekerja yang dikerahkan untuk menghasilkan keluaran tersebut.(2) Kapabilitas Sistem Informasi. Motivasi dan keterampilan pekerja saja tidak cukup untuk menunjang pencapaian proses bisnis inetrnal dan pelanggan jika mereka tidak memiliki informasi yang cukup memadai. Pekerja dibanding operasional memerlukan informasi yang cepat, tepat waktu, dan akurat sebagai umpan balik. (3) Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan.

Penerapan Balanced Scorecard Menurut (Anthony & Govindrajan), Penerapan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja, melibatkan beberapa langkah yang harus dilakukan, yaitu : (a) Mendifinisikan Strategi. Dengan strategi yang tepat maka seluruh sumber daya organisasi diarahkan untuk mencapai visi organisasi sehingga akan menjadikan pencapaian visi organisasi, (b) Mendefinisikan ukuran – ukuran dari strategi. Untuk mengembangkan ukuran – ukuran dalam menjadi pendukung strategi yang telah ditetapkan oleh organisasi


10 tersebut harus berfokus pada ukuran yang terpenting bahwa masing – masing individu harus dikaitkan dengan adanya hubungan sebab akibat, (c) Mengintegrasikan ukuran ke dalam sistem manajemen.Balanced Scorecard harus disatukan dengan struktur formal dan informal organisasi, karena Balanced Scorecard menyeimbangkan ukuran – ukuran yang tidak seimbang dalam organisasi. Hubungan Balanced Scorecard dengan Visi, Misi, Dan Strategi Sistem pengukuran kinerja harus dapat memotivasi para manajer dan karyawan untuk mengimplementasikan strategi unit bisnisnya. Perusahaan dapat menerjemahkan strateginya kedalam sistem pengukuran akan memiliki kemampuan yang lebih baik dalam menjalankan strategi tersebut. Kaplan dan Norton menyatakan pentingnya penciptaan suatu scorecard kedalam suatu strategi unit bisnis, sebagai berikut : (a) Scorecard menerangkan visi masa depan perusahaan sehingga menciptakan pemahaman yang sama, (b) Scorecard berfokus untuk perubahan. Jika tujuan dan ukuran yang tepat sudah diidentifikasi, kemungkinan pelaksanaan yang berhasil sangat besar, (c) Scorecard menciptakan model yang holistik dari strategi yang mengijinkan semua pekerja untuk melihat kontribusi mereka terhadap keberhasilan perusahaan. Kaplan dan Norton menyatakan dalam tiga prinsip dalam balanced scorecard yang terhubung dengan strategi, yaitu : (1) Hubungan sebab akibat adalah sistem pengukuran harus mengidentifikasi dan membuat eksplisit urutan tentang hubungan sebab akibat antara hasil dengan faktor pendorong kinerjanya. (2)Hasil dan faktor pendorong kinerja. Sebuah balanced scorecard yang baik harus memiliki besaran ukuran hasil dari faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan hasil yang akan dicapai. Ukuran itu tidak akan memberikan indikasi dini tentang strategi perusahaan sudah dilaksanakan dengan hasil yang baik atau tidak. (3) Keterkaitan dengan masalah finansial. Balanced scorecard harus tetap melibatkan hasil, terutama yang bersifat finansial seperti return on capital employed atau nilai tambah ekonomi. Banyak manajer gagal mengaitkan program seperti manajemen mutu total, penurunan waktu siklus, rekayasa ulang, dan pemeberdayaan pekerja, dengan hasil yang secara langsung mempengaruhi para pelanggan dan menghasilkan kinerja financial yang handal pada masa yang akan datang.

METODE PENELITIAN Jenis Penelitian dan Gambaran dari Obyek Penelitian

Penelitian ini menggunakan penelitian deskriptif dengan menggunakan pendekatan kualitatif dalam bentuk studi kasus. Obyek penelitian ini adalah kinerja yang dicapai oleh PT. Kereta Api Indonesia Daerah Operasi Wilayah VIII, Stasiun Gubeng Surabaya sebagai suatu perusahaan trasportasi. Analisis Balanced Scorecard dilakukan dengan menggunakan kinerja keuangan dan kinerja non keuangan. teknik pengumpulan data yang digunakan adalah studi lapangan dengan menggunakan cara observasi, wawancara, dokumentasi, dan kuesioner. Satuan Kajian Satuan kajian ini memberikan ketegasan dan kemudahan bagi penulis mengenai apa yang akan diteliti serta cara pengukurannya, dimana Balanced Scorecard merupakan metoda untuk mengukur kinerja yang mempunyai kaitan dengan visi dan misi yang ditetapkan oleh perusahaan. Satuan kajiannya tersebut adalah untuk memberikan gambaran yang lebih jelas terhadap pengukuran diatas, maka aspek – aspek yang diukur dalam Balanced Scorecard menurut (Aditama, 2013) sebagai berikut :


11 Kinerja Keuangan (Financial Performance) Kinerja keuangan menunjukkkan dampak dari kebijakan dan prosedur perusahaan pada saat ini. Untuk mengukur kinerja keuangan, maka penulis menggunakan analisis rasio. Analisis rasio yang akan dibahas dalam skripsi ini adalah : a. Return On Assets (ROA) Pengukuran kinerja keuangan berdasarkan seluruh asset untuk memperoleh laba bersih yang diukur dari asset perusahaan. Laba Bersih = X 100% Total Aset b. Return On Investnment (ROI) Pengukuran kinerja keuangan yang menunjukkan jumlah aktiva yang digunakan Laba Bersih = X 100% Total Asset c. Net Profit Margin Pengukuran kinerja keuangan yang mengukur pertumbuhan laba bersih selama periode tertentu. Laba Bersih X 100% = Pendapatan Kinerja Non Keuangan (Non Financial Performance Measurement). Ukuran dari kinerja non keuangan menunjukkan posisi kompetitif perusahaan saat ini dan masa yang akan datang (current and potential competitive position) yang terdiri dari : 1. Perspektif Pelanggan (Customer) Perspektif pelanggan ini untuk mengukur kepuasan pelanggan yang dilihat dari jumlah pelanggan dan tingkat kepuasan pelanggan. Pengukuran kinerja yang dinilai dari jumlah pelanggan dan tingkat kepuasan terdiri dari : tingkat kepuasan pelanggan, tingkat pemerolehan pelanggan. Adapun langkah – langkah yang digunakan sebagai berikut : a. Pertumbuhan Pelanggan Pertumbuhan pelanggan ini sangat penting pada perusahaan ini untuk mengetahui jumlah dari tahun ke tahun untuk melihat banyaknya pelanggan yang menggunakan jasa transporatasi ini. Pertumbuhan pelanggan dapat diketahui dengan data jumlah pelanggan pada periode tahun 2010 sampai tahun 2012. Untuk mengukur pertumbuhan pelanggan, maka penulis menggunakan perhitungan sebagai berikut menurut (Detiana, 2011) : Pertumbuhan =

Pertumbuhan t − Pertumbuhan t − 1 X 100 % Pertumbuhan t − 1

b. Kepuasan Pelanggan Kepuasan pelanggan dapat diukur dengan menyebarkan kuesioner terhadap pelanggan guna mengetahui bagaimana pelanggan memandang perusahaan jika dilihat dari kinerja pelayanan perusahaan. Hal ini dilakukan dengan cara memberikan kuesioner kepada 40 orang yang dianggap cukup mewakili. Untuk mengukur kepuasaan pelanggan, maka penulis menggunakan perhitungan sebagai berikut menurut (Ervina, 2013) : Nilai Rata − Rata Hasil Jawaban Kuesioner Indeks Kepuasaan Pelanggan = Jumlah Responden


12 2. Perspektif Proses Bisnis Internal Perspektif proses internal memberikan penilaian atas proses yang telah dibangun untuk melayani masyarakat. Perspektif ini menggunakan pengembangan program layanan. Beberapa gambaran proses pelayanan yang umum yang digunakan PT. Kereta api Indonesia dapat dilihat dari : a. Proses Inovasi Proses inovasi dapat diterapkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan menciptakan produk baru yang inovatif dan meningkatkan semua pelayanan jasa yang ada didalam maupun diluar stasiun. Produk-produk inovasi yang dilakukan PT. Kereta Api adalah menyediakan fasilitas sistem boarding pass untuk jenis kereta api kelas ekonomi, dan pelanggan dapat memesan tiket sebelum 30-90 hari pemberangkatan. Selain itu pemesanan tiket juga bisa dilakukan melalui agen-agen travel dan minimarket. b. Proses Operasi Proses operasi dalam perspektif ini lebih menuju kepada penyampaian jasa kepada pelanggan secara efektif, efisien, dan tepat waktu. Proses operasi yang dilakukan PT. Kerta Api adalah ketepatan pemberangkatan kereta api telah diatur oleh grafik perjalanan kereta. 3. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini merupakan faktor yang sangat penting yang mendorong perusahaan untuk meningkatkan sumber daya manusia, dimana sumber daya manusia ini sangat berpengaruh terhadap pelaksanaan kegiatan operasional perusahaan. Perusahaan juga memberikan pelatihan-pelatihan berbasis kompetensi dan proses rekrutmen yang selektif agar mampu menghasilkan produktivitas yang maksimum. Adapun jenis-jenis pelatihan yang diberikan, sebagai berikut : a. Pembentukan Kemampuan dan Kompetensi Karyawan b. Pemberian Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan pegawai

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN Perspektif Keuangan Return On Assets (ROA) Pengukuran kinerja keuangan berdasarkan seluruh asset untuk memperoleh laba bersih yang diukur dari asset perusahaan. ROA nampak pada tabel 1. Tabel 1 Return On Asset (ROA) PT.Kereta Api Indonesia (Persero) DAOP VIII Surabaya Tahun 2010, 2011, dan 2012 Tahun Laba Bersih Total Asset ROA 2010 66.321.815.075 444.504.960.044 14,92 % 2011 71.748.526.278 552.497.059.466 12,99 % 2012 52.550.346.363 462.590.166.871 11,36 % Sumber : data diolah Berdasarkan tabel 1, menunjukkan bahwa aset perusahaan cenderung mengalami penurunan . Hal ini berarti bahwa kinerja PT. Kereta Api (Persero) DAOP VIII Surabaya tidak stabil, ditinjau dari perspektif keuangan dapat dinilai kurang baik karena kurangnya persaingan dengan jasa transportasi yang lain.


13 Return On Investment (ROI) Pengukuran kinerja yang mengukur kemampuan perusahaan dengan keseluruhan dana yang ditanamkan dalam asset untuk menghasilkan keuntungan. ROI nampak pada tabel 2. Tabel 2 Return On Equity (ROI) PT.Kereta Api Indonesia (Persero) DAOP VIII Surabaya Tahun 2010, 2011, dan 2012 Tahun 2010 2011

Laba Bersih 66.321.815.075 71.748.526.278

Total Asset 444.504.960.044 552.497.059.466

ROI 15 % 12,99 %

2012

52.550.346.363

462.590.166.871

11,36 %

Sumber : data diolah Berdasarkan tabel 2, dapat dilihat bahwa selama ini perbandingan ROI dari tahun ke tahun mengalami penurunan. Hal ini disebabkan perusahaan tidak mampu bersaing pada harga tiket dengan transportasi lainnya. Net Profit Margin Pengukuran kinerja keuangan yang mengukur pertumbuhan laba bersih selama periode tertentu. Net Profit Margin (NPM) nampak pada tabel 3. Tabel 3 Net Profit Margin (NPM) PT.Kereta Api Indonesia (Persero) DAOP VIII Surabaya Tahun 2010, 2011, dan 2012 Tahun 2010 2011

Laba Bersih 66.321.815.075 71.748.526.278

Pendapatan 462.105.792.786 525.888.610.191

Net Profit Margin 14 % 13,64 %

2012

52.550.346.363

567.094.791.198

9,27 %

Sumber : data diolah Berdasarkan tabel 3, menunjukkan bahwa tingkat perusahaan diukur dari pertumbuhan laba bersih mengalami penurunan. Hal ini menunjukkan bahwa kinerja PT.Kereta Api (Persero) DAOP VIII Surabaya ditinjau dari perspektif keuangan secara umum dapat dinilai kurang baik sehingga perusahaan harus melakukan usaha agar mendapatkan laba bersih yang maksimal. Perspektif Non Keuangan Perspektif Pelanggan Perspektif pelanggan menetralisirkan misi, visi, dan strategi perusahaan ke dalam sasaran spesifik dari pelanggan yang ditargetkan dan segmen pasar yang akan dikomunikasikan ke seluruh organisasi. Dalam hal ini, PT. Kereta Api memiliki tujuan pelayanan umum untuk menyediakan dan memberikan jaringan tempat yang luas untuk meningkatkan kualitas pelayanan jasa yang diberikan kepada masyarakat. Untuk mengukur tingkat perspektif pelanggan, alat ukur yang digunakan adalah pertumbuhan penumpang dan kepuasan penumpang. Berikut hasil penelitian yang dilakukan berdasarkan data perusahaan.


14 a.

Pertumbuhan pelanggan Pertumbuhan pelanggan ini sangat penting pada perusahaan ini untuk mengetahui jumlah dari tahun ke tahun untuk melihat banyaknya pelanggan yang menggunakan jasa transporatasi ini. Pertumbuhan pelanggan dapat diketahui dengan data jumlah pelanggan pada periode tahun 2010 sampai tahun 2012. Untuk mengukur pertumbuhan pelanggan, maka penulis menggunakan perhitungan nampak pada tabel 4. Tabel 4 Jumlah Penumpang Kereta Api Berdasarkan kelas PT.Kereta Api Indonesia (Persero) DAOP VIII Surabaya Tahun 2010, 2011, dan 2012 Kelas Presentase Penumpang Kereta Tahun 2012 2010 2011 2012 (%) Ekonomi 11.352.721 9.773.480 7.997.521 -22,21 % Bisnis 681.282 520.621 450.649 -15,53 % Eksekutif 1.020.723 850.583 807.244 -5,369 % Sumber : data diolah

Berdasarkan tabel 4, bahwa 2012 telah terjadi penurunan penumpang dari tahun ke tahun. Hal ini disebabkan kebijakan prosedur pemesanan tiket untuk kereta api setiap kelas tidak banyak diterima oleh masyarakat sehingga menyulitkan pengguna jasa untuk memperolehnya. Peryataan tersebut menjelaskan bahwa harga tiket kereta api saat ini bersaing dengan jasa transportasi yang lain. b. Kepuasan pelanggan Pelayanan jasa yang diberikan oleh PT. Kereta Api demi meningkatkan kualitas pelayanan yang lebih baik dalam prosedur pemesanan tiket, fasilitas pelayanan, hingga terkait dengan jadwal pemberangkatan kereta.Hal ini dilakukan dengan cara membagikan kuesioner kepada 40 orang yang dianggap cukup untuk mewakili. Penumpang yang dianggap menjadi sampel diminta untuk mengisi lembar pertanyaan yang berhubungan dengan mereka sebagai penumpang. Adapun penilaian yang dilakukan dengan cara memberi skala nilai 1-5 yang mencerminkan tingkat kualitas pelayanan dari sangat tidak puas, tidak puas, cukup puas, puas, dan sangat puas. Total Nilai jumlah daftar pertanyaan = = 138,4 Nilai Rata − Rata Hasil Jawaban Kuesioner Indeks Kepuasaan Pelanggan = Jumlah Responden , = = 3,46 Nilai rata − rata =

Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif proses bisnis internal untuk mengukur efisiensi dan efektivitas perusahaan dalam memproduksi produk dan jasa. Dalam perspektif ini, perusahaan melakukan identifikasi berbagai proses yang sangat penting dengan menciptakan pelayanan yang dapat memberikan kepuasan pelanggan. Alat ukur yang digunakan dalam perspektif ini adalah proses inovasi dan proses operasi.


15 a. Proses Inovasi Proses inovasi dapat diterapkan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dengan menciptakan produk baru yang inovatif dan meningkatkan semua pelayanan jasa yang ada didalam maupun diluar stasiun. Produk-produk inovasi yang dilakukan PT. Kereta Api adalah menyediakan fasilitas sistem boarding pass untuk jenis kereta api kelas ekonomi, dan pelanggan dapat memesan tiket sebelum 30-90 hari pemberangkatan. Selain itu pemesanan tiket juga bisa dilakukan melalui agen-agen travel dan minimarket. Sistem tersebut dapat mempermudah penumpang untuk mendapatkan tiket sehingga penumpang tidak perlu membuang waktu untuk mengantri tiket distasiun. Adapun reservasi tiket secara online via call center kereta api yang dilakukan 24 jam. Tetapi dengan proses inivasi tersebut pada kenyataanya di loket reservasi masih terdapat antrian panjang. Dalam hal ini, proses inovasi tidak efektif dalam perkenalan jasa kepada pelanggan. Program inovasi sangat penting bagi perusahaan dalam memperbaiki kinerjanya, baik berkaitan dengan kepuasan pelanggan maupun berkaitan dengan proses operasi. Ketika perusahaan melaksankan proses internal untuk memenuhi kebutuhan pelanggan tertentu, memiliki informasi yang akurat. b. Proses Operasi Proses operasi dalam perspektif ini lebih menuju kepada penyampaian jasa kepada pelanggan secara efektif, efisien, dan tepat waktu. Proses operasi yang dilakukan PT. Kereta Api adalah ketepatan pemberangkatan kereta api telah diatur oleh grafik perjalanan kereta, grafik kereta ditunjukkan pada dinding stasiun yang akan melakukan perjalanan. Perusahaan telah memberikan yang diinginkan penumpang secara tepat dan sesuai dengan harapan penumpang. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan faktor pendorong untuk meningkatkan sumber daya manusia, dimana sumber daya manusia berpengaruh terhadap kegiatan operasional perusahaan. Tolak ukur pada peningkatan sumber daya manusia dapat didasarkan pada program-program pelatihan pegawai secara berlanjut yang didasarkan pada kinerja masing-masing, berupa : 1. Pembentukan Kemampuan dan Kompetensi Karyawan adalah sebagai berikut: (a) Diklat fungsional, (b) Diklat Modul Manajerial, (c) Diklat Perorangan. Sedangkan kualitas pegawai PT. Kereta Api dapat diukur berdasarkan pada tingkat pendidikan dan tingkat golongan status kepegawaian berdasarkan tabel 5 dan tabel 6. Tabel 5 Tingkat pegawai PT. Kereta Api (Persero) Daop VIII Surabaya Per 31 Desember 2010, 2011, Dan 2012 Berdasarkan Status Golongan No Status Jumlah Karyawan 2010 2011 2012 1 Golongan I 295 280 263 2 Golongan II 2115 1889 1809 3 Golongan III 353 431 477 4 Golongan IV 6 6 7 Jumlah 2769 2606 2556 Sumber: PT. Kereta Api (Persero) Daerah Operasi VIII Surabaya Berdasarkan data pada tabel 5, mengenai tingkat golongan pegawai diberikan kepada pegawai yang telah diklasifikasikan menurut jenjang pendidikan dan waktu masa kerjanya.


16 Tabel 6 Tingkat Pegawai PT. Kereta Api (Persero) Daop VIII Surabaya Per 31 Desember 2010, 2011, Dan 2012 Berdasarkan Status Pendidikan Jumlah Karyawan No Tingkat Pendidikan 2010 2011 2012 1 S2 2 1 1 2 S1 22 22 54 3 D3 12 13 15 4 SLTA 1751 1771 1786 5 SLTP 525 506 450 6 SD 457 293 250 Jumlah 2769 2606 2556 Sumber: PT. Kereta Api (Persero) Daerah Operasi VIII Surabaya Berdasarkan data pada tabel 6, mengenai jenjang pendidikan pada pegawai PT. Kereta Api menunjukkan adanya jumlah pegawai yang memiliki tingkat minimum (SD, SLTP, SLTA), dan pendidikan maksimum (D3, S1, S2) perusahaan cenderung mempertahankan. Pada tingkat minimum, perusahaan lebih selektif dalam penerimaan calon pegawai baru dan harus mengikuti pelatihan-pelatihan sebelum pengangkatan agar dapat menunjang dalam bidang pekerjaan. 2.

Pemberian Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan pegawai Pemberian motivasi sangat berpengaruh terdapat pegawai agar para pegawai dapat menunjukkan suatu komitmen yang terbaik untuk perusahaan. Sehingga, pemberdayaan yang diberikan oleh perusahaan sebagai timbal balik untuk selalu memupuk semangat kerja para pegawai agar tetap dapat memberikan kontrak adalah dengan memberikan insentifinsentif yang sesuai dengan kinerjanya.Dalam PT. Kereta Api terdapat tiga reward yang dapat diberikan , yaitu berupa : (a) Kenaikan pangkat, (b) Kenaikan gaji, (c) Kenaikan promosi. Selain itu untuk mewujudkan keselarasan antara perusahaan dengan pegawai, maka PT Kereta Api memperhatikan sekali kesejahteraan para pegawai dengan memberikan beberapa tunjangan khusus, antara lain : (a) Tunjangan Keagamaan, (b) Tunjangan Pendidikan.

SIMPULAN DAN SARAN SIMPULAN Simpulan hasil penelitian ini dapat dikemukakan sebagai berikut : (1) PT. Kereta Api (Persero) DAOP VIII Surabaya telah memiliki visi dan misi yang jelas dan mudah dipahami serta dituangkan dalam konsep-konsep strategi yang telah diterapkan, (2) Perspektif keuangan untuk mengetahui seberapa besar finansial yang dihasilkan atas kegiatan yang dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan tolak ukur Return On Assets (ROA), Return On Investment (ROI), Net Profit Margin (NPM). Perspektif keuangan tersebut dapat dikatakan kurang baik, karena perspektif keuangan belum stabil, (3) Perspektif Pelanggan yang diukur dari jumlah penumpang menurut kelas kereta api dan kepuasan pelanggan. Untuk tingkat kepuasan pelanggan dilakukan dengan cara membagikan 40 kuesioner kepada pelanggan kereta api. Hasil tersebut menunjukkan bahwa penumpang dari tahun ke tahun cukup puas dengan kinerja perusahaan dan mengalami pertumbuhan setiap tahunnya, (4) Perspektif Proses Bisnis Internal yang diukur dari inovasi dan operasi


17 menunjukkan kapasitas perusahaan sebagai perusahaan yang lebik baik dari setiap tahun. Tahap- tahap yang menujukkan kapasitas baik adalah dengan pembelian tiket kereta api melalui reservasi online yang cukup efektif dalam pembelian tiket, (5) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan, yang terlihat dari tingkat pendidikan karyawan menunjukkan bahwa jenjang pendidikan dengan lulusan yang standar masih bisa menjadi bagian dari perusahaan. SARAN Saran hasil penelitian ini dapat dikemukakan sebagai berikut : (1) Dalam penerapan Balanced Scorecard sebaiknya didukung oleh semua komponen yang ada dan koordinasi yang baik agar dapat mewujudkan perusahaan yang lebih baik, (2) Untuk memulihkan, kondisi perusahaan maka sebaiknya perusahaan merubah strategi terhadap penentuan tarif yang bersaing untuk kelas eksekutif yang dijangkau oleh segmen pasar.

DAFTAR PUSTAKA Albaghir, 2011. Pengertian Visi dan Misi. http://albaghir.blogspot.com. 22 Oktober 2013 (12:55). Antony, R. N. dan V. Govindarajan. 2003. Sistem Pengendalian Manajemen. Terjemahan F. X. Kurniawan Tjakrawala. Penerbit UPP AMP YKPN. Yogyakarta. Ardiaans, 2012. Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan. http://ardiaans.blogspot.com. 22 Oktober 2013 (11:31). Charles. T. H. 2008. Alat Manajemen Kontemporer untuk Pelipatgandaan Kinerja. Salemba Empat. Jakarta. Denyis, 2013. Keunggulan dan Manfaat Balanced. http://www.denyismy.name. 19 Oktober 2013 (08:49). Detiana, T., 2011. Pengaruh Pertumbuhan Perusahaan. Jurnal Bisnis dan Akuntansi. Vol. 13 : 56-57. Ervina. I. P. 2013. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Pengukuran Kinerja Pada PT. Kereta Api (PERSERO) DAOP VIII Surabaya. Skripsi. STIESIA. Surabaya Kaplan, R. S dan D. P. Norton. 2000. Balanced Scorecard Menerapkan Strategi Menjadi Aksi, Terjemahan P. R. Y. Pasla. Penerbit Erlangga. Jakarta. Mahmudi. 2005. Manajemen Kinerja Sektor Publik. UPP AMP YKPN. Yogyakarta. Mahsun, M. 2006. Pengukuran Kinerja Sektor Publik. Edisi Pertama. Penerbit BPFE. Yogyakarta. Mardiasmo. 2007. Akuntansi Sektor Publik. Penerbit Andi. Yogyakarta. Mulyadi. 2005. Sistem Manajemen Strategik Berbasis Balanced Scorecard. UPP AMP YKPN. Yogyakarta. Yuwono, S. Et al. 2006. Petunjuk Praktis Penyusunan Balanced Scorecard Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Penerbit PT. Gramedia Pustaka Utama, Jakarta. Wibisono, D. 2006. Manajemen Kinerja Konsep, Desain dan Teknik meningkatkan daya saing perusahaan. Erlangga. Jakarta.

UKURAN KINERJA BALANCED SCORECARD MEWUJUDKAN VISI DAN MISI PADA PT KERETA API INDONESIA DAOP VIII SURABAYA

Recommend Documents