TVORBA MOTIVAČNÍHO PROGRAMU

UNIVERZITA PALACKÉHO V OLOMOUCI FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRA SOCIOLOGIE, ANDRAGOGIKY A KULTURNÍ ANTROPOLOGIE

TVORBA MOTIVAČNÍHO PROGRAMU

CREATION OF INCENTIVE PROGRAM

Bakalářská diplomová práce Hana Augustinová

Vedoucí bakalářské diplomové práce: PhDr. Veronika Gigalová, Ph. D. Olomouc 2015


Hana Augustinová

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou diplomovou práci s názvem „Tvorba motivačního programu“ vypracovala samostatně a uvedla všechny prameny, z nichž jsem čerpala.

Hana Augustinová

V Olomouci dne 18. 3. 2015

2


Hana Augustinová

Poděkování Chtěla bych poděkovat za cenné rady a snahu udržet mě na správné cestě při psaní této bakalářské práce mé vedoucí práce paní doktorce Gigalové. Mé poděkování patří také mé rodině, která mi dodávala optimismus a nový pohled na věc. Jsem velmi vděčná zaměstnancům České spořitelny, kteří se mnou velmi ochotně a rychle spolupracovali a dodali mi zásadní informace. Hana Augustinová

V Olomouci dne 18. 3. 2015

3


Hana Augustinová

1 ÚVOD ........................................................................................................................................... 6 2 ORGANIZAČNÍ PROSTŘEDÍ ................................................................................................. 8 2.1 POPIS ORGANIZACE ............................................................................................................ 8 2.2 ORGANIZAČNÍ KULTURA.................................................................................................. 9

3 CO JE VŮBEC MOTIVACE ................................................................................................... 12 3.1 PRACOVNÍ MOTIVACE ..................................................................................................... 13 3.1.1 KRITÉRIUM „CO“ ................................................................................................................... 14 3.1.2 KRITÉRIUM „JAK“ .................................................................................................................. 15

4 ZÁKLADNÍ PRINCIPY MOTIVACE ................................................................................... 20 4.1 STIMULACE A MOTIVACE ....................................................................................................... 20 4.2 ZLATÉ PRAVIDLO MOTIVACE ................................................................................................. 20 4.3 PRAVIDLO MOTIVAČNÍ KOTVY .............................................................................................. 21 4.4 PRAVIDLO DIFERENCOVANÝCH PODNĚTŮ ............................................................................ 21 4.5 PRAVIDLO DVOJÍ CESTY ......................................................................................................... 22 4.6 PRAVIDLO SNADNĚJŠÍCH ALTERNATIV ................................................................................. 22 4.7 ZAMĚŘENÍ NA ČLOVĚKA ........................................................................................................ 22 4.8 STRUKTURA MOTIVAČNÍHO POLE ......................................................................................... 23

5 MASLOWOVA HIERARCHIE POTŘEB............................................................................. 24 6 LUDWIGOVA MOTIVACE ................................................................................................... 27 6.1 VNĚJŠÍ MOTIVACE: POBÍDKY CUKREM A BIČEM .................................................................. 27 6.2 VNITŘNÍ MOTIVACE CÍLI ........................................................................................................ 27 6.3 VNITŘNÍ MOTIVACE CESTOU .................................................................................................. 28

7 TEORIE EXPEKTANCE – VICTOR VROOM .................................................................... 29 7.1 VÝKON ..................................................................................................................................... 29 7.2 EXPEKTANCE .......................................................................................................................... 29

4


Hana Augustinová

7.3 ODMĚNA .................................................................................................................................. 30 7.4 INSTRUMENTALITA ................................................................................................................. 30 7.5 VALENCE ................................................................................................................................. 30 7.6 ÚSILÍ ........................................................................................................................................ 30

8 INTERPRETACE VÝSLEDKŮ ŠETŘENÍ ........................................................................... 32 8.1 VĚTŠINA ZAMĚSTNANCŮ NENÍ SPOKOJENA S ODMĚNOU. .................................................... 32 8.2 NA PRACOVIŠTI JSOU SPLNĚNY TŘI PODMÍNKY, KTERÉ JSOU PODLE V. VROOMA NUTNÉ K VYVINUTÍ ÚSILÍ ZAMĚSTNANCŮ.

................................................................................................. 33

8.3 VĚTŠINA ZAMĚSTNANCŮ VÍ, JAK MAJÍ SVOU PRÁCI DĚLAT. ................................................ 34 8.4 ZAMĚSTNANCI SDÍLÍ HODNOTY ORGANIZACE, VE KTERÉ PRACUJÍ. ................................... 34 8.5 ZAMĚSTNANCI MAJÍ SPLNĚNY POTŘEBY, KTERÉ JSOU PODLE A. MASLOWA KLÍČOVÉ KE SPOKOJENOSTI ČLOVĚKA. ............................................................................................................... 35

8.6 SHRNUTÍ .................................................................................................................................. 37

9 ZÁVĚR....................................................................................................................................... 40 10 ANOTACE ................................................................................................................................. 41 11 ANNOTATION ......................................................................................................................... 42 12 SEZNAM LITERATURY ........................................................................................................ 43 13 SEZNAM TABULEK ............................................................................................................... 44 14 PŘÍLOHY .................................................................................................................................. 45 14.1 PŘEPIS ROZHOVORU S PANÍ Z ................................................................................................ 45 14.2 DOTAZNÍK SPOKOJENOSTI ZAMĚSTNANCŮ S PRACOVNÍMI PODMÍNKAMI.......................... 51

5


1

Hana Augustinová

ÚVOD Motivování lidí je „věda“. Každý z nás je jiný a před někým, kdo by rád motivoval

ostatní, stojí pořádně těžký úkol. Nejde totiž jen o to, aby motivovaný šel za tím, po čem by měl jít, záleží také, jak za cílem půjde. A v neposlední řadě, zda bude motivován dlouhodobě nebo pouze cílem, který teď momentálně a krátkodobě vidí. Záleží také, v jaké organizaci člověk pracuje. Pokud budu zaměstnancem farmaceutické firmy, která vyvíjí lék proti leukémii, budu vidět smysl své práce a budu tedy i maximálně motivovaný k tomu, abych svou práci odvedl co nejlépe. V případě, že jsem zaměstnancem banky, jako v tomto případě, kdy se budu zabývat pracovníky České spořitelny, bude samotná motivace a nalezení smyslu práce o mnoho těžší. Jsem moc ráda, že se mi podařilo „ulovit“ toto téma, protože s motivací jako takovou se setkáváme každý den. Vždy jsme nějak motivovaní, ať už vnitřně nebo z vnějšího okolí k tomu, co v daný den děláme a s motivací v práci to není jiné. V této práci se budu zabývat právě tím, co nás motivuje zvnějšku a nitrem člověka se zabývat příliš nebudu. To bych byla až moc ve vodách psychologie. Přesto jsem se musela zmínit o vnitřní motivaci cestou, protože to je právě to, co je nejideálnější v nastavení motivace člověka. Budu také blízko nitra člověka při popisování Maslowovi hierarchie potřeb. Protože moje bakalářská práce je založena na andragogickém základu, budu se zabývat tím, jak se motivací dá nasměrovat výkon člověka v práci, a že takové nasměrování může pomoci i v dalším rozvoji samotné osobnosti. Ze začátku práce se dozvíte něco o organizaci, ve které budu zkoumat pracovní motivaci. Budu rozebírat i firemní kulturu, protože ta nám pomůže pochopit samotné nastavení pracovní motivace. Dále budu zmiňovat různé teorie o motivaci, díky kterým získám kritéria hodnocení pro dotazník spokojenosti zaměstnanců. Domnívám se totiž, že spokojenost zaměstnanců vede k loajalitě a motivovanosti jich samotných. Ke konci práce se budete moci dočíst, jak na tom zaměstnanci firmy jsou a naleznete tam i pár návrhů, co by mohlo vylepšit pracovní motivaci a tedy i spokojenost zaměstnanců. Pro shrnutí. Budu analyzovat motivační program v konkrétní firmě. Pomocí zvolených teorií si vytyčím kritéria pro následné srovnání s pracovní motivací v organizaci. Nakonec zjistím, díky dotazníku, spokojenost zaměstnanců a nedostatky 6


Hana Augustinová

motivačního programu. Závěrem naleznete stručný návrh k odstranění zjištěných disproporcí.

7


2

Hana Augustinová

ORGANIZAČNÍ PROSTŘEDÍ 2.1 POPIS ORGANIZACE Popis struktury organizace nám ukáže, jak je Česká spořitelna veliká a složitá.

Motivace se v různých odděleních trochu liší. Uvidíte pomyslný strom života této společnosti, na kterém je jasné, jak je vše propojeno. A aby fungovalo vše jak má, je důležité, aby zaměstnanci byli motivovaní a do své práce zapálení. „Česká spořitelna byla založena v roce 1825 jako první spořitelní instituce na území dnešní České republiky. Je největší bankou v České republice, její služby využívá více než 5 milionů klientů: občané, malé a střední firmy, obce a města, financuje také velké korporace a poskytuje služby v oblasti finančních trhů. Od roku 2000 je Česká spořitelna členem Erste Group a pod touto značkou obsluhuje bonitní a korporátní klienty. Disponuje nejširší sítí poboček a bankomatů v České republice“ (csas). Dostupné z www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelny. V čele organizace je generální ředitel a předseda představenstva. Pod nimi je místopředseda představenstva a 1. náměstek generálního ředitele. Dále chod spořitelny řídí tři členové představenstva, pod které spadají jednotlivé divize. Pod jednoho člena spadají divize jako Investiční bankovnictví, Finanční trhy, Financování, Firemní klientela, Realitní obchody atd. Pod druhého člena představenstva patří Distribuce (pobočková síť), Přímé bankovnictví, Kartové centrum, Externí prodej a kooperace, Finanční plánování, analýzy atd. A třetí člen představenstva má na starosti divize jako jsou Právní služby, Centrální řízení rizik, Kontroling úvěrových rizik a korporátního bankovnictví, Bezpečnost, Restrukturalizace a vymáhání, Podpora a ostatní (csas). Struktura České spořitelny tedy odpovídá Divizionální struktuře podle Bělohlávka. Divizionální struktura se vyznačuje relativně samostatnými divizemi. Ty jsou rozděleny podle druhů služeb, podle geografického umístění nebo podle typu zákazníka. Každá divize má svůj vlastní finanční, provozní, obchodní nebo technický úsek. Odborné činnosti jsou rozděleny mezi jednotlivé divize, což umožňuje pružné a operativní jednání divizí (Bělohlávek 1996). Stejně jako Česká spořitelna, která je rozdělena na jednotlivé divize podle zaměření, které jsou popsané v předchozím odstavci. Divizionální struktuře také odpovídá rozdělení regionů na Východní Čechy, Severozápadní Čechy, Severní Moravu, Jižní Moravu, Prahu a Jihozápadní Čechy. 8


Hana Augustinová

2.2 ORGANIZAČNÍ KULTURA Popis organizační kultury nám pomůže pochopit, jaké hodnoty kultura České spořitelny preferuje, jak se zaměstnanci ve spořitelně chovají a tedy i v jakém duchu je zaměřena motivace pracovního jednání. Prosazené hodnoty dokáží ovlivnit skupinu, aby řešila věci určitým způsobem. Názory prezentované vůdci ukazují, jak reagovat v určitých situacích a snižují nejistotu členů. Lidé v organizaci, díky hodnotám v kultuře organizace, mohou mít jasnou představu o tom, co je špatné a co je správné, co se má dělat a co nikoliv (Bělohlávek 1996). Vzhledem k popisované firmě, která je výhradně orientovaná proklientsky, jsem se rozhodla zvolit typologii podle T. E. Deala a A. A. Kennedyho, jejichž kultury organizací jsou nejsilněji ovlivněny sociálním a podnikatelským prostředím, v němž firma funguje. Zmíněná typologie se v kulturách zaměřuje na dvě hlavní kritéria. Na rychlost zpětné vazby a míru rizika. V České spořitelně je poměrně nízká míra rizika, protože kdyby si dovolili vyšší, banka by mohla zkrachovat. Úvěry a hypotéky není možné poskytnout úplně všem, což je pochopitelné. Klienti musí být alespoň trochu solidní, protože banka není charita. Co se týče rychlosti zpětné vazby, tak ta není úplně nejrychlejší, ale přesto jistá zpětná vazba je. Hypoteční specialista se dozví, jak byl v kvartálu úspěšný, podle toho, zda se mu podařilo naplnit plán či nikoliv. Pokud jde o zpětnou vazbu ohledně jednání s klienty, tu se také může dozvědět díky hodnocení klientů, které je součástí kritéria „jak“. Typologie je velmi důležitá, protože pomáhá dané firemní kultuře porozumět. Popřípadě ji rozvíjet dál. Pánové Deal a Kennedy identifikovali čtyři základní typy kultur (Lukášová a kol.): Kultura drsných hochů se vyznačuje individualisty, kteří obvykle podstupují vysoké riziko, ale ke svému jednání potřebují rychlou zpětnou vazbu, aby zjistili, zda byli úspěšní či nikoliv. Tyto kultury jsou mladé a především rychlé. Pracovníkův cíl je mít co největší výkon. Pro chyby v takové kultuře není prostor. Proto zde nenajdete trpělivost, vytrvalost ani týmového ducha. Každý by chtěl být za hvězdu. Ovšem jak rychle dokáže nabýt tohoto postavení, tak rychle ho může ztratit. Investují velké částky do reklamních kampaní, financují drahé projekty, čímž podstupují veliké riziko. Nesmí promarnit žádnou šanci, proto jsou tvrdí k sobě i k ostatním. Na takových místech panuje soupeřivost 9


Hana Augustinová

a napětí, pracovníci jsou tak pod velkým stresem, a proto je jejich problémem syndrom vyhoření ještě před dosažením středního věku. „Firmy s kulturou drsných hochů bývají úspěšné ve vysoce rizikovém prostředí, potřeba rychlé zpětné vazby je však odvádí od dlouhodobých investic a orientace. Jsou individualistické, neumějí profitovat ze spolupráce. Jejich problémem bývá vysoká fluktuace, vytvoření soudržnosti je pro ně velmi obtížné“ (Lukášová a kol. 2004). V kultuře tvrdé práce je kladen důraz na iniciativu, aktivitu a týmovou práci doplněnou o legraci a zábavu. Vyskytuje se ve firmách, kde je nízká míra rizika a rychlá zpětná vazba. Základní hodnotou kultury je zaměření na zákazníka a jeho potřeby. Odměňováni jsou nejlepší prodejci či dělníci, u nichž se úspěch poměřuje prodaným nebo vyrobeným množstvím. V kultuře tvrdé práce hrají důležitou roli slogany, soutěže, setkání, tedy vše, co podporuje motivaci a morálku pracovníků. Vynikají tu aktivní lidé, kterým svědčí výkon a zábava. Poměřování úspěchu množstvím prodaného nebo vyrobeného, může jít však na úkor kvality. Příslušníci kultury se neidentifikují s firmou, ale s činností, a pokud jejich práce nepřinese výsledky, přichází o iluze a zpravidla odchází pryč, místo hledání příčiny problému. Nejčastěji jde o kulturu prodejních organizací, včetně podomního prodeje a o kultury orientované na masového konzumenta jako McDonald´s. Aktivita, množství, rychlost a tým přináší úspěch, který pak produkuje objem. Podle Deala a Kennedyho se může objevit i ve výrobních organizacích, kde jsou početné kontroly kvality a pracovník získá rychlou zpětnou vazbu o své výkonnosti (Lukášová a kol. 2004). Kultura sázky na budoucnost je světem rozhodování pod velkými riziky, ale s velmi pomalou zpětnou vazbou. Společnost investuje velké peníze, ale zda bylo rozhodnutí správné, se ukáže až s odstupem několika let. Ukázkou takových kultur mohou být letecké, farmaceutické společnosti či jaderný výzkum. Pracovníci na rozhodovacích pozicích dávají v sázku budoucnost celé firmy, proto jednání musí být naprosto kontrolované a uvážlivé. Rizika musí být maximálně eliminována, natož chyby. Každý postup je několikrát zkontrolován. Aby byl pracovník schopen pracovat v této kultuře, musí respektovat hierarchii, autoritu a technické kompetence. Musí umět pracovat pod tlakem a s naprostou spoluprací. Jsou stejně tvrdí jako v kultuře drsných hochů, jen mají navíc schopnost vydržet dlouhodobou nejistotu a několikaleté minimum zpětné vazby. Rozhodování je centralizované. Pracovníci jsou na sobě významně závislí. Je běžné, že nováčkovi trvá několik let, než je považován za zralého a kompetentního a než 10


Hana Augustinová

mu je přidělena odpovědná práce. Kariérový postup je tedy velmi pomalý (Lukášová a kol. 2004). Procesní kultura je typická pro organizace s nízkým rizikem a malou či žádnou zpětnou vazbou. Zaměstnanci se soustředí na to, jak věci dělají a méně na to, co dělají. Procesní kultura se vyskytuje především v bankách, pojišťovnách a státních správách. Heslem společností je technická dokonalost, zaměřenost na přesnost a detail. Pracovníci jsou velmi opatrní. Chrání daný systém a lpějí na maličkostech, protože jim chybí zpětná vazba a nevědí, jak jsou efektivní. Obsahy zpravidla dlouhých porad bývají přeplněny procedurálními otázkami a reorganizacemi. Důraz je kladen na formality, správné pojmenování funkcí a funkční kompetence. Jelikož se úspěch v této kultuře nedá definovat, hrdiny nezastupují lidé, ale pozice. Určitým pozicím odpovídá také odpovídající vybavení a nábytek, takže hierarchie je jasně viditelná. Jediným úspěchem tedy může být kariérní postup. Tato kultura může fungovat jedině ve stabilním a předvídatelném prostředí,

neumí

se

koukat

do

budoucna

a

není

schopna

rychlé

reakce

(Lukášová a kol. 2004). Na Českou spořitelnu nelze napasovat pouze jeden typ kultury. Domnívám se, že ve spořitelně se prolíná procesní kultura s kulturou tvrdé práce. V kultuře tvrdé práce je základní hodnotou zaměření na zákazníka a jeho potřeby, která je stejná s Českou spořitelnou. Odměněni jsou jen ti nejlepší, kteří naplnili zadaný plán. Na celém tomto principu je postaven motivační program. Spořitelna odpovídá procesní kultuře v tom, že kariérní postup je velmi významný a určitým pozicím odpovídá i vybavení prostředí. Zaměstnanci musí být velmi opatrní a musí lpět na detailech, protože si musí hlídat termíny, zejména u hypoték a nesmí dělat chyby v dokumentaci a smlouvách. Česká spořitelna je zaměřena na klienty, což je vidět v jejích prioritních hodnotách. Kultura nám vysvětluje, proč je v motivaci České spořitelny zařazeno kritérium „jak“, které bude dále podrobně popsáno v pracovní motivaci. Kritérium „jak“ hodnotí, jakým způsobem zaměstnanci jednají s klienty a zda jsou klienti spokojeni. Objevuje se i v hodnocení, kde se ukazuje, jak jsou pracovníci k sobě vstřícní a jak spolu navzájem vychází. Kultura organizace nám tedy vysvětluje, proč je motivační program postaven tak, jak je.

11


3

Hana Augustinová

CO JE VŮBEC MOTIVACE Proč se motivací zabývám. Pokud se motivace správně ovládá, je to výborná věc.

Pracuje totiž pro obě strany, jak pro zaměstnavatele, tak pro zaměstnance. Usuzuji, že pokud je zaměstnanec spokojený, pak se dobře vede i k motivaci a k loajalitě vůči podniku. „Slovo motivace vzniklo od slova motiv, které je odvozeno od latinského slova movere, což znamená hýbat, pohybovat. Takže motiv, zcela jednoduše, je něco, co vás uvede do pohybu“ (Adair 2004). Motivace je složkou psychické regulace činnosti, protože zajišťuje fungování učení, aktivizuje kognitivní a motorické systémy k dosahování cílů, tedy podněcuje k chování, které udržuje dynamický růst osobnosti a její vnitřní rovnováhu (Nakonečný 1997). Rozhodujícím faktorem v motivaci je vůle. Je to akt rozhodnutí něco udělat, znamená vědomý záměr iniciovat vybranou akci. Motivace je totiž zřejmá z našeho chování. Ukazujeme určité znaky toho, že máme dobře promyšlené či pevné přání nebo úmysl (Adair 2004). Chápu to tak, že když se hypoteční specialista připravuje na jednání s klientem, ukazuje tím, že je alespoň vnitřně motivován. Má v úmyslu udělat dobrý dojem na klienta a mít dobrý pocit ze sebe samého, že udělal vše, co mohl. Motiv je vnitřní potřeba nebo touha, ať už vědomá, polovědomá nebo podvědomá, která působí na naši vůli a nutí nás jednat tím nebo oním způsobem. Můžeme mít motivy, které nepovedou k žádnému cíli. Na straně druhé můžeme občas udělat něco, co je zdánlivě bez motivu. Motiv je totiž tak neprůhledný, nevědomý, že nikdo není schopen ho určit. Navíc každý jednotlivý čin může být uveden do pohybu více než jedním motivem. Naše motivy jsou často smíšené (Adair 2004). Motivy a potřeby má každý z nás, a proto je dobré vědět, jak se takové motivy zaměstnanců dají namířit takovým směrem, aby byly přínosné pro organizaci. Tato myšlenka se však daleko hůře dá zrealizovat v praxi a je otázkou, jestli to je vůbec možné.

12


Hana Augustinová

3.1 PRACOVNÍ MOTIVACE Veškeré následující informace o motivaci v České spořitelně mi poskytla zaměstnankyně „paní Z“, se kterou jsem dělala rozhovor, jehož přepis najdete mezi přílohami. Paní Z je manažerkou hypotečního centra a má pod sebou čtrnáct podřízených. S motivací zaměstnanců tak přichází často do kontaktu. Náplní práce paní Z spočívá v tom, že si musí rozdělit předepsaný plán na kvartál ještě s dalšími dvěma manažery, kteří pracují na stejné úrovni jako paní Z, jen pod ně spadají jiné oblasti regionu. Celkem jsou tedy tři manažeři hypotečních center na tento daný region. A tito manažeři si musí rozdělit plán mezi sebe tak, aby ho byli schopni všichni plnit. Snaží se rozdělit plán podle toho, kolik kdo má podřízených, hypotečních specialistů. Dále pak část plánu, kterého se ujala paní Z, musí rozpočítat na jednotlivce, své podřízené. Přerozdělení plánu u hypoték není snadné, protože trh s hypotékami je velmi proměnlivý a je možné, že v jedné oblasti nebude trh s nemovitostmi dostatečně aktivní a oblast nesplní. Což znamená, že nebudou odměny. Motivační program České spořitelny je postaven především na odměnách. Viktor Vroom se odměnami zabývá v teorii expektance, nebo-li v teorii očekávání. Aby pracovník vyvinul úsilí, je třeba splnit tři podmínky. Těmi jsou: úsilí pracovníka musí být následováno přiměřeným výsledkem, výsledek pracovníkovi činnosti musí být následován odměnou a to důležité na konec, odměna musí mít pro pracovníka význam (Bělohlávek 2001). Hypoteční specialista vidí, jaký je výsledek za jeho prací. Buď se mu obchod podaří a navýší si o určitou částku svůj plán nebo obchod neuzavře z mnoha různých důvodů a neposune se tak dál ke svému cíli, kterým je splnit plán na 100%. Neměli bychom také zapomínat na to, že očekávaná odměna zaměstnance se může lišit od skutečné odměny, kterou dostane (Bělohlávek 2001). Pak můžou nastat dvě situace. Zaměstnanec je příjemně překvapen odměnou, kterou dostal. Odměna byla nad jeho očekávání. Zaměstnanec je maximálně motivovaný a práci odvádí, jak nejlépe dovede. Pak je tu druhá možnost, že odměna je příliš slabá než, aby dokázala ocenit pracovníkovo úsilí a výsledky. Zaměstnanci klesá motivace a může ztratit až smysl své práce.

13


Hana Augustinová

Nyní se vrátím k popisu problematiky pracovní motivace v České spořitelně a k plánu paní Z. Aby to nebylo tak jednoduché, tak tento plán paní Z, musí být dále rozepsán do pěti kanálů: mass market, mass afluent, top afluent, ADK, což je klientské centrum a vlastní obchody. Tyto kanály tvoří KOP pobočky, to znamená koeficient obchodních priorit. Pokud chtějí získat zaměstnanci odměny, musí tento KOP splnit alespoň na 70%. Tady narážíme na jistou nespravedlnost, protože oddělení mass marketu se plán počítá v kusech uzavřených obchodů, zatímco hypotečním centrům se plán počítá v objemech. V praxi to vypadá tak, že mass market i hypoteční centra mají třeba dvacet uzavřených obchodů, mass market má splněný plán, ale hypoteční centra jsou teprve na šedesáti procentech svého plánu, protože se jim počítají objemy a ne kusy. Splnit plán je velmi motivační, protože když se to podaří, získají bonifikaci 1,5 násobku celkových odměn za prodej v daném čtvrtletí. Když by se nepodařilo splnit plán na sto procent, koeficient zůstane na 1 násobku. V případě, že by se oblasti nepodařilo splnit plán na 100%, ale jednotlivec, kterému byl přidělen dílčí plán splnil, dostane odměnu, jen nebude tak velká, protože se odměna násobí koeficientem KOP, který nebyl naplněn. Systém motivace je rozdělen do balíku za „co“ a za „jak“. Ty jsou dány poměrem procent. Například hypoteční specialista má kritérium „co“ 68% a „jak“ 32%. Celkový součet musí dát 100%. Hypoteční specialista má vyšší procento u „co“, protože dělá nejvíce obchod. Zatímco manažer hypotečního centra má „co“ 55% a „jak“ 45%, protože se stará více o lidi a už nedělá takový byznys jako hypoteční specialista. Odměna za kritérium „co“ se dává čtvrtletně, zatímco za „jak“ pololetně. Teď k samotnému vysvětlení předchozích dvou kritérií.

3.1.1

Kritérium „co“

Kritérium „co“ se skládá z výkonnostních cílů, na kolik má zaměstnanec daný plán. To se dá snadno spočítat. Je dána přesně výše odměny, za kolik 10 000 z hypotéky dostane peněz. Zaměstnanci jsou motivovaní i za různé produkty, které jsou nabízené klientům. Za určitý produkt se počítá větší koeficient na odměnu, u jiného zase menší. Je dána horní hranice kolik maximálně může dostat, ale hranice je v každém kvartále jiná. Pak je tu KOP (koeficient obchodních priorit). Aby se zaměstnanci započítalo vůbec nějaké plnění, musí splnit tento KOP alespoň na 70%. Přičemž KOP má dva kanály, a to pobočkový a externí. A když zaměstnanec nenaplní oba tyto kanály sedmdesáti procenty, má odměnu nula. Tuto hranici hlídá manažer, který ví, že když splní 70%, 14


Hana Augustinová

nějakou odměnu zaměstnanci získají. Pak je hodnocení kvalitativní složky, „jak“ se k těm cílům dostane.

3.1.2

Kritérium „jak“

Bonusové kritérium „jak“ se skládá z několika složek. Jimi jsou hodnocení klientů, externistů, pobočkové sítě, sebehodnocení a hodnocení manažera, tedy přímého nadřízeného. Nejprve si zaměstnanci dělají sebehodnocení, kde je pět až sedm hodnotících kritérií. Například otázky na týmovost či bankovní etiku. Toto hodnocení je poté odesláno manažerovi, v našem případě paní Z. Ta si hodnocení přečte, a ztotožní se s ním nebo má v určitých kritériích názor odlišný. Může hodnocení upravit a popovídat si o odlišnostech s dotyčným. Kdyby se ani po té neshodli a vyvrcholilo to až v konfrontaci, tak se problém dostane až k regionálnímu manažerovi. Tuto jedinou část zaměstnanci mohou ovlivnit. Hodnocení externistů a klientů Další složkou je hodnocení externistů, kterým chodí dotazníky, kde jsou otázky na hypoteční centra. Zejména otázky na spolupráci. Když odešlou špatné hodnocení, ve výsledku se to velmi odrazí. Hypoteční centra hodnotí také klienti, kteří jsou na spokojenost dotazování. Dostanou škálu známek od jedné do desíti. Známkou pro spokojenost je devět nebo deset, ale kdyby klienti označili číslo osm, už je to bráno jako neutrální hodnocení a do celkového hodnocení „jak“ to není vůbec započítáno. A to je problém, jak mi řekla paní Z, protože většina lidí si myslí, že když dala číslo osm, tak zaměstnance ohodnotili velmi dobře, přitom to tak bohužel není. Nyní se zaměstnanci snaží vysvětlit klientům, jak hodnocení funguje. Když klienti dají známku jedna až šest, je jasné, že byli nespokojeni a zaměstnanci vědí, kde mají mezeru a kde tedy zapracovat. Kompetenční profil, strategické cíle a status nejlepší pobočka Do kritéria „jak“ tedy patří hodnocení kompetenčního profilu (sebehodnocení), strategické cíle banky a získání statusu nejlepší pobočka. V hypotečním centru paní Z, kde jsem byla, nemají šanci získat status nejlepší pobočky, protože se k nim klienti sami od sebe nedostanou, pouze za doprovodu zaměstnance. Toto hypoteční centrum je v pátém patře budovy, kam smějí pouze zaměstnanci. Jejich poloha pro dostupnost klientů je velmi špatná, což je na hodnocení znát, protože těch hodnocení je málo. Tato poloha, ale zase vyhovuje hypotečním specialistům, protože mají na práci klid a zvládnou tak víc práce. 15


Hana Augustinová

Když se na tento problém podívám objektivně, pak vidím, že toto hypoteční centrum je znevýhodněné oproti ostatním, protože mají horší podmínky pro získání statusu nejlepší pobočka, který se počítá mezi odměny. Ve strategických cílech je obsažena produktivita a kvalita složky. V této produktivitě konečně hypotečním specialistům a manažerům zohlednili dlouho tížené kusy. Vedení vymyslelo žebříček, kde odmění prvního až šedesátého. Takto zaměřených zaměstnanců je kolem dvou set. Kdo má velký počet obchodů s nízkým objemem, tak se mu práce konečně vyplatí. Mimořádný bonus Velkým motivačním nástrojem je také mimořádný bonus. Ten může udělit manažer hypotečního centra jen dvěma podřízeným. Jestliže má paní Z čtrnáct podřízených, tak za rok může mimořádný bonus dostat osm lidí, pokud ho pokaždé dostane někdo jiný. Tak to ale nefunguje, protože paní Z ho klidně může udělit jednomu člověku dvakrát po sobě nebo kolikrát chce, pokud usoudí, že si to opravdu zaslouží. Rozdělování mimořádného bonusu je zcela na rozhodnutí manažera. Zásahy do odměňování Odměny mohou být sníženy v případě nepřítomnosti zaměstnance. V tom případě se odměny krátí za dobu nepřítomnosti. Nováčci první kvartál nemají hodnocení, takže ani odměny. Dále může odměnu snížit manažer hypotečního centra za nekorektní chování, což je složka „jak“. Například nedodržení postupu, nedodržení pracovní kázně atd. Těmto případům se říká KO kritéria, díky kterým odměna výrazně klesne. Je to však lepší řešení než rozvázání pracovního poměru. V případě, že zaměstnanec nesplnil 70% ze svého plánu dva kvartály po sobě, sepisuje se s ním dohoda o rozvoji zaměstnance, kterou obdrží regionální ředitel i personalista. Když neplní zaměstnanec jeden kvartál, musí podstoupit rozhovor se svým přímým nadřízeným, kde rozebírají, co a jak bude dál. Když zaměstnanec nebude plnit dál, může dojít až k rozvázání pracovního poměru. Hlídá se také hranice 80%. Těm co ji nenaplní, vytvoří manažer hypotečního centra akční plán. Je to ale také hodně o manažerovi hypotečního centra, zda zná objektivní důvody a problémy svého podřízeného. Zda bude stačit si s dotyčným promluvit a ujasnit si priority. Skinner a obecně behavioristé se zabývají modifikací organizačního chování. Modifikace je založena na skutečnosti, že chování lidí lze pomocí pozitivního 16


Hana Augustinová

a negativního zpevňování manipulovat tak, aby odpovídalo zájmům firmy. Tuto modifikaci vystihuje hlavní myšlenka, že chování člověka je závislé na jeho důsledcích. Tedy organizace může ovlivňovat chování svých pracovníků manipulací s důsledky tohoto chování. Systémem vhodně zvolených a termínovaných odměn lze efektivně formovat jednání a výkonnost pracovníků. Zaměstnanci do budoucna vědí, co je čeká (Bělohlávek 1996). Stejně jako zaměstnanci hypotečního centra vědí, co se stane, když nebudou dosahovat požadovaných procent nebo když jich naopak budou dosahovat. Dalším velkým pojmem je operační podmiňování. Pokud jsou následky určitého chování pro pracovníka pozitivní, bude toto chování posíleno a opakováno. V České spořitelně by se dále dalo operovat s pojmy pevný interval, proměnlivý interval a proměnlivý poměr. Tyto pojmy vyjadřují vztah mezi jednáním a odměnou. Pevný interval vyjadřuje odměny v pravidelných časových intervalech. Proměnlivý interval znamená odměňování v nestálých časových intervalech. Proměnlivý poměr, kde je odměňování postaveno na výsledcích činností (Bělohlávek 1996). Tyto tři vztahy mezi jednáním a odměnou můžeme najít v České spořitelně. Motivace manažera Záleží také, jak motivuje manažer své hypoteční specialisty. Manažer má nástroj, který jsme si řekli, a tím je mimořádný bonus. Záleží, jak se k tomu postaví. Paní Z jeden kvartál dopředu vyhlásila, že první dva, kteří překročí určité procento, dostanou mimořádný bonus. Zjistila však, že se jí to, tak úplně nevyplatilo, protože někteří z podřízených to považovali za nespravedlivé a tak raději už nic nevyhlašuje. Zaměstnanci vědí, že mimořádný bonus existuje, a tak se podle toho mohou zařídit. Nedávno mimořádný bonus získal nováček, paní Z se tomu nebrání, alespoň podřízení vidí, že si jejich výkonů opravdu všímá. Jinou finanční motivaci manažer nemá. Na spravedlnost nesmíme zapomínat, protože i ona je nedílnou součástí motivace. Adams se zmiňuje, že spravedlnost prakticky neexistuje, ale na druhou stranu ta problematická spravedlnost při odměňování pracovníků motivuje k pracovnímu úsilí a nespravedlnost má zase demotivační účinek. Hlavní myšlenkou v teorii spravedlnosti je, kdy spravedlivé oceňování je posuzováno srovnáním vlastních vstupů do práce a výstupů z činnosti se vstupy a výstupy ostatních. Opět mohou nastat dvě možnosti v nerovnováze. První možností je negativní nespravedlnost, kdy je poměr mezi výstupem a vstupem druhého nižší než můj poměr. V takovém případě se jedná o nedoplacení. A druhá situace 17


Hana Augustinová

pozitivní nespravedlnost. Ta nás ponechává oproti druhému ve výhodě. Zde jde o přeplacení úsilí. Tato teorie poukazuje na důležitost spravedlivého odměňování pro motivování. Také na rovnováhu mezi vstupy a výstupy (Bělohlávek 1996). Adams se zmiňuje o snadném vyrovnání se s pozitivní nespravedlností, která se snadno vyřeší na psychologické úrovni, a to tak, že pracovník sám sebe přesvědčí o tom, jak má opravdu velké zásluhy. Ovšem vyrovnání se s negativní nespravedlností je těžší. Pracovník může pracovat usilovněji, aby na sebe upozornil. Může také polevit v práci, začne dělat za tolik, za kolik je placený a nebude ze sebe dávat nic navíc. Bude se snažit psychologicky vyrovnat s nespravedlností. Přesvědčí sám sebe, že druhý pracovník je opravdu lepší a odměňování bylo tedy spravedlivé. Nebo se začne srovnávat s pracovníkem, který je na tom hůře. Další možností může být únik ze situace, pracovník dá výpověď (Bělohlávek 1996). Většina lidí se však snaží jednat tak, aby dosáhli spravedlnosti z jednoduchých důvodů. V situaci, kterou prožívají jako nespravedlivou, zakouší nepříjemný pocit napětí. Někteří lidé se snaží být spravedliví ve víře, že to ostatní ocení. Vlastní spravedlivé jednání zvyšuje sebeocenění osoby. A posledním, podle mě pozitivním důvodem je, příjemné si myslet a věřit, že život je spravedlivý (Bělohlávek 1996). Dalším nástrojem motivace však může být to, že manažer může upravit sebehodnocení svého podřízeného. Když vidí, že se zaměstnanec ohodnotil málo, může mu hodnocení zvednout. Tím manažer ocení práci svého člověka a zvýší mu i procenta ve složce „jak“. Dále jsou vyhlašovány různé soutěže, kde výherce vyhraje například v soutěži pojištění sadu šperků. Takové odměny však nemotivují každého. Další motivací může být navýšení základního platu. A nesmíme zapomenout na samotné „hecování lidí“. Paní Z se snaží udržovat kolektiv, aby byl zdravý. Podle slov paní Z se najde vždy někdo, kdo motivaci shodí. A proto se musí s lidmi mluvit. Může být v kolektivu někdo, kdo nesplní plán jeden kvartál a úplně ho práce demotivuje, pak demotivací a špatnou náladou nakazí celý tým. A od toho je tam manažer, aby tyto situace řešil ku prospěchu všech. A aby zaměstnanci nepropadali do depresí, ale naopak, aby zaměstnanci byli ve své práci spokojeni.

18


Hana Augustinová

Motivace jeden na jednoho Paní Z se často setkává s motivací jeden na jednoho. Pomáhá pozvednout zaměstnanci sebeúctu nebo jim pomáhá dostat se z momentální krize. Motivace jednotlivce má za úkol odstranit představu zaměstnance, že je jen jedno malé kolečko velkého stroje, které je velmi snadno nahraditelné a vnuknout zaměstnanci pocit, že se s ním jedná jako s člověkem a ne jako s nějakou věcí. Při motivaci jednotlivce je potřeba zvolit vhodný postup. Ten jde správně zvolit jen, když máte s pracovníkem vybudován vztah. Řekla bych, že paní Z své podřízené zná dobře, takže má velmi dobře nakročeno ke správné motivaci. Styly motivace jsou:  Koučování – Metoda vedení pracovníků a pomáhání pracovníkům při řešení pracovních a jiných problémů.  Konzultování – Poskytování odborných rad.  Mentoring – Metoda vzdělávání při výkonu práce (Clegg 2005). Na závěr pracovní motivace bych ráda zařadila pravidla pro využití technik odměňování podle Skinnera: 

Nedávej všem stejnou odměnu



Řekni každému, jaké chování je zpevňováno



Řekni každému, co dělá špatně



Netrestej před ostatními



Nechť jsou důsledky adekvátní chování pracovníků (Bělohlávek 2001).

Po dotázání se na tyto pravidla zaměstnanců se zdá, že na hypotečním centru jsou skutečně tato pravidla dodržena. Spokojenost zaměstnance je dle mého velmi důležitá a domnívám se, že by se našlo málo lidí, kteří by se mnou nesouhlasili. Spokojenost nám může indikovat motivovanost samotnou. Tyto dva pojmy se sebou velmi úzce souvisí.

19


4

Hana Augustinová

ZÁKLADNÍ PRINCIPY MOTIVACE „Smyslem motivace je nenásilné vytvoření pozitivního přístupu k něčemu – často

k nějakému výkonu či typu chování. Slovem motivace se obvykle označuje jak proces, tak jeho výsledek – tedy skutečnost, že se něco děje (někdo na někoho nějak působí), stejně jako fakt, že něco existuje (konkrétně onen zmíněný pozitivní přístup)“ (Plamínek 2007). Následující principy budou pocházet od J. Plamínka:

4.1 Stimulace a motivace Kladný vztah k úkolu obvykle vzniká z jedné ze dvou příčin. Buď proto, že jeho splnění je spojeno se ziskem zvenčí přicházejících hodnot, například finanční odměny. Nebo proto, že jeho splnění je v souladu s vnitřním vyladěním člověka. Úkol je tedy plněn pod vlivem vnějších podnětů (stimulů) nebo pod vlivem vnitřních pohnutek (motivů) (Plamínek 2007). Pokud se tedy zaměstnavatel rozhodne motivovat stimulací, má jistotu, že dokud zaměstnancům budou chodit odměny, práce půjde velmi hladce. Myslím si, že toto je případ i České spořitelny. Druhému případu asi nejčastěji odpovídají neziskové a charitativní organizace, či malé rodinné firmy, kde jde především o hodnoty, tedy právě o vnitřní nastavení člověka.

4.2 Zlaté pravidlo motivace V tomto pravidle jde především o skloubení úlohy a člověka. Tyto dva komponenty si totiž nemusí navzájem sednout. Pak máme dvě možnosti. Buď vyjít vstříc lidem, nebo úkolům. V případě, že přizpůsobíme lidi úkolům, tak je v zásadě nutíme, aby respektovali úkol takový, jaký je, včetně toho, co se jim na něm nelíbí. Tento případ vyžaduje velkou míru stimulace. V okamžiku, kdy přestane působit stimulace, člověk přestane mít důvod úkol splnit. Je zřejmé, že můžeme-li si to dovolit, je lepší přizpůsobovat úkoly lidem. Úplně nejvýhodnější je vybírat lidem úkoly na míru, tedy tak, aby jim vyhovovaly svým obsahem (Plamínek 2007).

20


Hana Augustinová

Dalším důležitým faktorem je forma zadání, jakým způsobem se lidé o úkolu dozvídají. Tedy jaká jsou zvolená slova, tón řeči i řeč těla, která prozrazuje, zda svá slova myslíme vážně (Plamínek 2007).

4.3 Pravidlo motivační kotvy Motivační kotva je hodně spojena s McGregorovou teorií X a Y. Lidé spadající pod X berou práci za nutné zlo, takoví lidé se snaží práci vyhnout, musejí být tedy k práci přinuceni systémem odměn a trestů. Zaměstnanec pod teorií Y bere práci jako lidskou potřebu, tedy jako přirozenou aktivitu jako zábavu nebo odpočinek (Cimbálníková 2009). Některá práce prostě lidi baví, jiná zase ne. „Konkrétní přístup konkrétního člověka ke konkrétní práci závisí na jeho osobnosti, na situaci, ve které žije a pracuje, a v neposlední řadě i na šikovnosti manažera, který jej s úlohou seznamuje“ (Plamínek 2007). Pokud člověk v práci nenajde vůbec nic, co by ho bavilo, nastává problém. Když se ale něco takového najde, je šance, že se smíří i se zbytkem povinností. Proto bychom při zadávání práce měli myslet na to, aby alespoň část jejího celkového objemu přinášela člověku radost, protože kdo se při práci baví, udělá víc. Tedy to, co člověka baví, tvoří kotvu, která drží pracovníkovu pozornost, aby nesklouzával k úvahám o změně zaměstnání apod. (Plamínek 2007).

4.4 Pravidlo diferencovaných podnětů Lidé mají tendenci působit na okolí tím, co působí na ně. Podléhají představě, že když něco motivuje je, bude to motivovat i ostatní. Jenže všichni lidé nejsou stejní, ale různí a mohou být citliví na odlišné podněty. Pro motivaci je klíčové znát, na které podněty je konkrétní člověk citlivý, najít takové podněty, které jsou pro něho příjemné, a začít je používat (Plamínek 2007). Toto pravidlo se snaží zavést i Česká spořitelna. V rámci povinné praxe, jsem byla právě na vzdělávacím centru České spořitelny a zúčastnila jsem se tam školení, pro které bylo stěžejní právě zmiňovaný obsah.

21


Hana Augustinová

Klíčem bylo rozdělit lidi podle čtyř živlů: oheň, voda, země, vzduch. Přičemž každý z živlů motivuje něco jiného. Například vody těší kulturní zážitky. Takže pokud manažer ovládá tuto typologii a zná dobře své podřízené, bude vědět, že vodám za dobrý výkon zařídí lístky do divadla a může se těšit nadšení, které uvidí u svých podřízených. Samozřejmě nic není černobílé, někteří lidé jsou na rozhraní několika živlů, ale může to být vodítko, při motivování svých lidí. Je alespoň vidět, že Česká spořitelna si uvědomuje odlišnost svých lidí a snaží se k tomu nějak postavit.

4.5 Pravidlo dvojí cesty Lidé reagují na podněty, které v nich vzbuzují pocity příjemné, neutrální (těch je nejméně) nebo nepříjemné. Podnět, který generuje příjemný pocit, vyvolává vzorec chování popisován jako apetence. Naopak podnět, vyvolávající nepříjemný pocit, poskytne vzorec chování určený jako averze. Nepříjemným pocitům se člověk snaží samozřejmě vyhnout. „Přirozená přítomnost apetencí a averzí v lidském chování se od nepaměti promítá do motivační praxe v podobě systémů odměn a trestů“ (Plamínek 2007). Podle zjištění v pracovní motivaci, že motivační program je postaven především na odměnách, je zřejmé, že i Česká spořitelna se tímto pravidlem řídí.

4.6 Pravidlo snadnějších alternativ Poměrně často se stává, že příčiny demotivace jsou velmi jednoduché. Lidé nedělají to, co se od nich očekává, a to proto, že jim to nikdo pořádně nevysvětlil, než že by k cíli cítili odpor. Pak je cesta k motivaci poměrně snadná. Spočívá v poskytnutí relevantních informací o úkolu, jeho smyslem a žádoucím výsledkem. K motivaci také přispěje relevantní zpětná vazba, jak v průběhu plnění úlohy, tak na konci. V teorii vitality, se této alternativě říká orientace (Plamínek 2007).

4.7 Zaměření na člověka Mezi motivací a manipulací je velmi slabá hranice. Jde však o dva zcela odlišné světy. Při motivaci se snažíme dát do souladu zájmy člověka a okolí, zatímco při manipulaci myslíme jen na zájmy okolí a zájmy objektu manipulace obcházíme.

22


Hana Augustinová

Všechny možné knihy obsahují rady, jak na lidi působit. Tyto rady se však mohou stát základem jak pro motivaci, tak pro manipulaci. A proto se nesmí zapomínat na jednu zcela klíčovou podmínku úspěchu: nemyslete při tom na sebe, ale na člověka, kterého chcete ovlivnit (Plamínek 2007).

4.8 Struktura motivačního pole Pro řešení standartních komunikačních situací je vhodné považovat aktuální motivační pole konkrétního člověka za dynamickou souhru tří významných složek. Motivační založení souvisí s naší osobností. Jde o osobní vlastnost, která je pravděpodobně zděděná. Shrnula bych ji pod pojem temperament. Motivační poloha souvisí s trvaleji platnými podmínkami našeho života. Do jaké míry jsou většinou naplněny naše životní potřeby. Jde o naučenou složku, kterou jsme si osvojily v reakci na obvyklé podmínky, ve kterých žijeme a pracujeme. Motivační naladění je tzv. „motivačním počasím“. Je proměnlivé a je hlavně dobře viditelné. Jde o okamžitou reakci na průběžně působící podněty (Plamínek 2007). Proto, když se hned s někým neshodneme, nezatracujme jej hned a popřemýšlejme, jaká by mohla být jeho struktura motivačního pole. Z výše zmíněných principů plyne několik základních zásad motivace podle J. Plamínka: 

Nepřizpůsobujte lidi úkolům, ale úkoly lidem.



Lidé musejí být spokojeni alespoň s něčím.



Jiní lidé mohou být citliví na jiné podněty než vy.



Obava z nepříjemného může motivovat stejně jako touha po příjemném.



Mnohdy stačí práci dobře definovat a vysvětlit.



Při motivaci myslete na druhého, ne na sebe.



Aktuální motivy jsou souhrou vlivu osobnosti, prostředí a situace.

23


5

Hana Augustinová

MASLOWOVA HIERARCHIE POTŘEB Maslowova hierarchie potřeb je nepostradatelná. Touto teorií nám jasně říká, že

pokud nebudou uspokojeny nízké potřeby, není možné se posunout k těm vyšším. Proto se domnívám, že je pro většinu lidí tato teorie tak inspirativní. „Snad žádná teorie o motivaci neměla na myšlení manažerů takový vliv jako hierarchie potřeb Abrahama Maslowa. Její základ tvoří představa, že člověk není motivován vnějšími podněty, jako je odměna nebo trest, ale vnitřním programem potřeb. Tyto potřeby vytvářejí určité soubory. Pokud je jeden soubor uspokojen, vynoří se do popředí jiný. Uspokojená potřeba přestává motivovat“ (Adair 2004). Jelikož se zatím zdá, že motivace v České spořitelně je založena na odměnách, chtěla bych se podívat, zda měl pan Adair pravdu s větou, že Maslowova teorie má velký vliv na manažery. Zda tento vliv uvidíme i v České spořitelně. Maslowova teorie začíná fyziologickými potřebami, tedy potřebami jíst, pít, dýchat a vyměšovat. Tyto potřeby jsou nejníže a to proto, že při jejich neuspokojování se dokáží prosadit vůči potřebám položeným výše. J. Plamínek interpretuje A. Maslowa, který to vyjadřuje slovy, že je-li člověk hladový, potom jeho „všechny schopnosti jsou ve službách uspokojení hladu“ (Plamínek 2007). Tyto potřeby jsou nejzákladnější ze všech, proto je logické, když nedojde k jejich uspokojení, člověk nemůže fungovat úplně správně. Pokud jsou fyziologické potřeby aktuálně uspokojeny a člověku zbyla ještě energie, začíná podle A. Maslowa uspokojovat potřebu bezpečí. Jinými slovy požadovat jistotu a orientaci ve své životní situaci a to jak současné, tak budoucí. Člověk tedy postoupil do druhého patra hierarchie potřeb (Plamínek 2007). V současné době mi přijde, že uspokojit tuto potřebu není zrovna jednoduché, protože jistotu nemá nikdo. Zaměstnanec hypotečního centra nemůže mít jistotu, že splní svůj určený plán, protože jeho výsledek závisí na mnoha faktorech. Záleží, zda bude vůbec aktivní trh s nemovitostmi, který on sám nemůže vůbec ovlivnit. Nebo jestli bude mít dostatek obchodů z poboček a z externích sítí. Zaměstnavatel by pak mohl teoreticky potřeby ovlivnit tím, že by tyto podmínky zaměstnanců přizpůsobil objektivním podmínkám, které přichází zvenčí. To mi ale připadá naprosto nemožné.

24


Hana Augustinová

„Jakmile jsou uspokojeny i tyto potřeby, motor seberozvoje, má-li ještě zdroj energie, nás žene dál k potřebě náležení a lásky.“ Z manažerského pohledu, který je stavěn na potřebách bezpečí, příslušnosti, uznání a sebeaktualizaci, se to projeví především jako hledání příslušnosti k nějak definovaným skupinám lidí. Může jít o rodinu, tým, firmu, obec nebo o libovolnou jinak definovanou skupinu osob (Plamínek 2007). V této potřebě jde tedy, pokud ji vztahuji k organizaci, o vztahy na pracovišti. Zda zaměstnanec bere své kolegy jenom jako kolegy nebo jako přátelé, zda je tam někdo komu se může svěřit. Jestli je v pracovním kolektivu určitá míra empatie, která napomáhá vzájemnému porozumění. „Ještě výše v hierarchii nacházíme potřebu úcty. Potřeba úcty je podle A. Maslowa uspokojována ze dvou odlišných zdrojů – sebeúctou (jako výsledkem sebehodnocení) a úctou jiných (jako výsledkem hodnocení okolí).“ V manažerské praxi může být tato potřeba chápána jako potřeba uznání, která může nabýt až potřeby výlučnosti, tedy vynikat vůči ostatním (Plamínek 2007). Musím uznat, že této potřeby se Česká spořitelna velmi hezky drží. Je to velmi dobře vidět v kritériu jak, které jsem popisovala v pracovní motivaci. Kdy se ohodnotí sám pracovník, a poté ho hodnotí manažer a je hodnocen i jako součást celku okolím. Myslím, že z výsledků potom pracovník může vycítit, jak moc je či není uznáván okolím. V nejvyšším bodě pyramidy potřeb A. Maslowa najdeme sebeaktualizaci. A. Maslow, jako psycholog, předpokládá, že hlavní hybnou silou osobnostního rozvoje není signál zvenčí, ale že hybná síla je umístěna uvnitř člověka. Že jsme tedy vnitřně puzeni, motivováni se rozvíjet. Proslulé je jeho tvrzení „čím člověk může být, tím také musí být“. Člověk na úrovni této potřeby může být motivován k osobnímu rozvoji a seberealizaci

nebo

k chování

vedenému

potřebou

užitečnosti

pro

své

okolí

(Plamínek 2007). Maslow a jeho pyramida potřeb byla časem doplněna o nulté patro s potřebou příjemných pocitů. Potřebu prožívání příjemných pocitů a vyhýbání se pocitům nepříjemným je třeba brát velmi vážně. Je totiž motorem našeho aktivního chování (Plamínek 2007). Toto nulté patro chápu trochu jako naši komfortní zónu. Málokomu se chce vystoupit ze své komfortní zóny, dělat věci jemu nepříjemné. Někdy je to ovšem velmi nutné, když chceme dosáhnout něčeho vyššího, když podle nás jde o dobrou věc. Proto 25


Hana Augustinová

toto nulté patro kritizuji. Není možné se neustále vyhýbat nepříjemným pocitům a mít pouze ty dobré, podle mě by se pak člověk nehnul z místa, stagnoval by. Proto tuto potřebu nebudu posuzovat, zda se podle ní organizace řídí. Domnívám se, že každá práce obsahuje trochu i nepříjemné věci, kterým se nedá vyhnout, pokud tyto nepříjemné činnosti nebudeme přehazovat na ostatní, což je velmi nekolegiální a neprofesionální. Dle mého názoru se i manažeři České spořitelny snaží řídit teorií A. Maslowa, protože vystihl velmi dobře potřeby lidí. Tento názor se nám buď potvrdí, nebo vyvrátí, protože se na Maslowovu teorii zaměřím v dotazníku spokojenosti zaměstnanců. I když není lehké některé potřeby v 21. století snadno splnit, je v zájmu zaměstnavatelů se o splnění pokoušet.

26


6

Hana Augustinová

LUDWIGOVA MOTIVACE Tato motivace je blízká Skinnerovi a behaviorálnímu přístupu. Petr Ludwig se řídí

třemi různými motivacemi, přičemž některé nám mohou spíše uškodit než pomoci. Každý by si měl najít tu nejvhodnější a její správné nastavení nás pak může posouvat vpřed každý den a zároveň nás vede k dlouhodobé spokojenosti, což by mělo být cílem každého z nás. I v České spořitelně se jistě budou vyskytovat následující motivace, a proto je vystihnu v těch nejzásadnějších bodech. Nakonec zmíním tu, která by podle Petra Ludwiga měla být nejideálnější.

6.1 Vnější motivace: Pobídky cukrem a bičem Činnosti bez významu, tedy práce, kterou děláme a nevidíme v ní smysl, pro nás bývají nepříjemné a především demotivující. Proto byly vymyšleny nástroje vnější motivace. Odměny a tresty, cukry a biče. Díky těmto vnějším stimulům nás okolí přiměje k činnostem, které nepatří mezi naše oblíbené. Jenže když člověk nevidí smysl své práce, není s ní tedy zcela ztotožněn, nevyplavuje se mu v mozku tolik dopaminu. Tato látka ovlivňuje spokojenost, paměť, schopnost se učit a kreativitu člověka. Dalším úskalím je, že nespokojenost je sociálně nakažlivá (Ludwig 2013). Toto řeší i paní Z, která jako manažer se snaží zabránit tomu, když je někdo z jejího týmu špatně naladěný a třeba se mu v aktuálním kvartálu nedaří, aby své negativní naladění nepředal dalším kolegům. Snaží se problém řešit s dotyčnou osobou včas. Jako bič může na zaměstnance působit splátka hypotéky, která jim nedovolí opustit momentální zaměstnání a vrhnout se do jiné práce, která by je naplňovala.

6.2 Vnitřní motivace cíli Podle výzkumů vnitřní motivace cíli funguje, ale nepřispívá k dlouhodobé spokojenosti. Tato motivace je postavena na cíli, který si představíme, kterého chceme dosáhnout. Například dům s bazénem, nové auto nebo měsíční dovolená někde v teple. Tento stanovený cíl opravdu funguje jako silný motivátor. Takto motivovaní lidé věci dělají, protože je opravdu dělat chtějí, vidí za nimi ten svůj vysněný cíl. Po této cestě k cíli však dotyčný není spokojený, protože ten cíl ještě nemá. V okamžiku, kdy cíle 27


Hana Augustinová

dosáhnou, jsou velmi šťastní a spokojení. Jenže po čase si na tento cíl tak zvyknou, že už jim přestane dělat radost. Zadaptují se s ním a pozitivní emoce se vytratí (Ludwig 2013).

6.3 Vnitřní motivace cestou Zaměstnanci si dokáží propojit smysl své práce s vyšším smyslem firemní vize. A pokud lidé dělají něco, v čem smysl vidí a co zároveň sami dělat chtějí, vznikne nejsilnější motivace cestou. Základním prvkem, který vytváří tento třetí druh motivace, je osobní vize. Osobní vize obsahuje odpověď na otázku, čemu by chtěl člověk věnovat čas svého života. Zaměřuje se tedy na činnosti a ne na výsledky. Zaměřuje se na cestu, ne na cíle, protože i cesta může být cílem. Osobní vize popisuje činnosti, které by člověk chtěl ve svém životě dělat. Důležitou výhodou, kterou motivace cestou přináší, je štěstí člověka v přítomnosti (Ludwig 2013). Pokud by firma chtěla zvolit motivaci cestou, která je nejvhodnější, protože jako jediná zajišťuje dlouhodobou spokojenost, měla by si šikovně stanovit firemní vizi, aby ji zaměstnanci přijali za vlastní. Protože pak uvidí směr, kterým společně všichni míří a práce tak bude snadnější pro všechny. Záleží však na každém jedinci, jakou motivaci si bude chtít zvolit, a když zaměstnanec bude chtít vidět jen svůj cíl, zaměstnavatel s tím nic moc neudělá. V následující kapitole se ponoříme trochu více do motivace, jak probíhá v praxi.

28


7

Hana Augustinová

TEORIE EXPEKTANCE – VICTOR VROOM V. Vroom svou teorii aplikoval do organizace, a to je to, co my potřebujeme. Tato

teorie nám nabízí zase propracovanější nástroj motivace. Jejím objektivem se můžeme zaměřit na naše hypoteční specialisty a zjistit, zda jejich práce těží výsledek, který by odpovídal jejich nasazení, a když výsledek odpovídá jejich úsilí, jestli dostanou takovou odměnu, která je podle nich přiměřená. Vroomova teorie nám právě poskytne kritéria, podle kterých se dá měřit samotná spokojenost a motivace hypotečních specialistů. Doposud jsme se zabývali obsahem motivace, nyní je čas přejít k průběhu motivace. Jak tedy probíhá motivace pracovní činnosti a jakým mechanismem lze dosáhnout toho, aby člověk zvýšil své úsilí (Bělohlávek 2001)? Odpovědi na tyto otázky nám pomůže nalézt Victor Vroom. K tomu, aby pracovník vyvinul úsilí, musí být splněny tři podmínky. O těch jsem se již zmiňovala v pracovní motivaci, ale raději je zopakuji. Jsou jimi: 

Úsilí musí být následováno přiměřeným výsledkem



Výsledek činnosti musí být následován odměnou



Tato odměna musí mít pro pracovníka význam (Bělohlávek 2001).

Bělohlávek na stránkách 142 a 143 v Managementu uvádí Vroomovy hlavní pojmy z teorie expektance:

7.1 Výkon Mezi základní pojmy teorie expektance patří výkon. Tedy výsledek, kterým je úsilí následováno. Pro hypoteční specialisty to znamená, jak velké obchody uzavřeli nebo kolik obchodů zvládli dokončit.

7.2 Expektance Expektance neboli očekávání. Představa pracovníka o výsledku jeho úsilí. Vztah mezi úsilím a výkonem. To je představa specialisty o úspěšnosti jeho schůzek. Jakého výsledku může dosáhnout po pěti schůzkách, uzavření tří nebo čtyř obchodů? U většiny činností tu je velmi blízký vztah. Čím více pracujete, tím máte lepší výsledky.

29


Hana Augustinová

7.3 Odměna Odměna následuje po výkonu. Jde o jakýkoli druh odměny. Finanční, pochvalu, uznání od spolupracovníků, povýšení či třeba služební auto. Neznamená to však, že může jít pouze o jeden typ odměny, ale můžou být v různé kombinaci najednou.

7.4 Instrumentalita Instrumentalita je představa pracovníka o vztahu mezi výsledkem a odměnou. Pokud hypoteční specialista ví, kolik procent dostane za získaný obchod, instrumentalita bude vysoká. Pokud však není jasné, zda vůbec něco zaměstnanec dostane, instrumentalita bude velice nízká. Instrumentalita je tedy pravděpodobnost, že výkon bude následován odměnou.

7.5 Valence Valence symbolizuje význam odměny pro pracovníka. Hypoteční specialista může přisuzovat velký význam finanční odměně, může být vcelku uspokojen i výsledkem své práce, minimálně bude však stát o pochvalu manažera. Logicky tedy, když bude pracovník o odměnu velmi stát, bude valence na maximu. Na nule bude v případě lhostejnosti zaměstnance k odměně a záporná dokonce tehdy, když si ji pracovník vyloženě nebude přát. Například v případě, kdy by se jednalo o povýšení a pracovník by tak získal další práci navíc.

7.6 Úsilí No a úsilí je závislé na všech předešlých složkách. Tedy na expektanci, instrumentalitách a valencích jednotlivý odměn. Vroom je toho názoru, že se úsilí dá dobře spočítat, vymyslel pro něj i vzoreček. Tím vás ale nebudu zatěžovat, v případě, že by vzoreček některého čtenáře zajímal, odkáži ho na stránku 143 v knize Management od Bělohlávka. Více v seznamu literatury (Bělohlávek 2001). Teorie expektance nám tedy pomáhá lépe aplikovat motivaci do praxe. Manažeři, kteří znají tuto teorii, jsou jistě ve výhodě oproti těm, kteří o její existenci nevědí. Výhoda spočívá v tom, že se orientují v tom, na co se mají zaměřit a to je v motivaci, to nejstěžejnější.

30


Hana Augustinová

Jak jsem Vroomovu teorii pochopila, vypadá to tak, že výsledek výkonu je transformován do samotné motivace (podle Vrooma do odměny). Ale není právě ta odměna, co motivuje? A teď záleží, jak tato motivace působí na zaměstnance a zda má takovou formu, která pracovníky zaujme, protože na každého člověka platí něco jiného. A tím jsme zpět u jedné z hlavních Plamínkových zásad, že každý je citlivý na jiný podnět. Tato teorie může firmám zase o krůček pomoci ke spokojenějším zaměstnancům, což je pro nás podstatné, protože spokojený zaměstnanec je motivovaný a loajální ke svému zaměstnavateli.

31


8

Hana Augustinová

INTERPRETACE VÝSLEDKŮ ŠETŘENÍ -

Forma šetření: Dotazník spokojenosti zaměstnanců s pracovními podmínkami v organizaci.

-

Výzkumný problém: Spokojenost vede k loajalitě a motivovanosti pracovníků.

-

Hypotézy: 

Většina zaměstnanců není spokojena s odměnou.



Na pracovišti jsou splněny tři podmínky podle V. Vrooma, které jsou nutné k vyvinutí úsilí zaměstnanců.



Zaměstnanci vědí, jak mají svou práci dělat.



Zaměstnanci sdílí hodnoty organizace, ve které pracují.



Zaměstnancům jsou splněny potřeby, které jsou podle A. Maslowa klíčové ke spokojenosti člověka.

-

Počet respondentů: 14.

8.1 Většina zaměstnanců není spokojena s odměnou. Otázky vztahující se k této hypotéze, které ji vyvrátí nebo potvrdí. a) Jste za svou práci dostatečně ohodnoceni (v bonusovém kritériu JAK – hodnocení klientů, externích spolupracovníků)? b) Myslíte si, že odměny jsou rozdělovány spravedlivě? c) Odpovídají odměny Vašim představám? Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se k první hypotéze. Otázky

Rozhodně ano

Spíše ano

Spíše ne

Rozhodně ne

a)

0

3

8

3

b)

0

8

4

2

c)

0

3

6

5

32


Hana Augustinová

Hypotéza, že zaměstnanci nejsou spokojeni s odměnou, se mi potvrdila, protože ani jeden z pracovníků nezaškrtl odpověď rozhodně ano. Více odpovědí se nachází v kolonce spíše ne. Jedenáct respondentů ze čtrnácti na otázku, zda odměny odpovídají jejich představám, odpovědělo záporně. Stejný počet respondentů se domnívá, že v práci nejsou dostatečně ohodnoceni v kritériu JAK, které se jim promítá do procent v jejich plánu. Co je ale zajímavé, je to, že osm hodnotitelů si myslí, že odměny jsou rozdělovány spravedlivě. Jedná se však jen o nepatrně větší část lidí, než těch, kteří si myslí, že tomu tak není.

8.2 Na pracovišti jsou splněny tři podmínky, které jsou podle V. Vrooma nutné k vyvinutí úsilí zaměstnanců. Otázky: a) Odpovídá Vaše úsilí (nasazení) výsledkům práce (např. počtům uzavřených obchodů)? b) Odpovídají odměny Vašim představám? (Tato otázka byla použita i na potvrzení předešlé hypotézy.) c) Je důležité, v jaké formě odměnu dostanete (finanční, pochvala, zájezd …)? Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se k druhé hypotéze Otázky

Rozhodně ano

Spíše ano

Spíše ne

Rozhodně ne

a)

1

3

8

2

b)

0

3

6

5

c)

9

4

1

0

Tato hypotéza je vyvrácena, jelikož 22 odpovědí je v záporné sekci, zatímco 20 odpovědí je v té kladné. První podmínka zní: Po úsilí vynaloženém pracovníkem, musí následovat výsledek. 10 respondentů odpovědělo, že úsilí není následováno přiměřeným výsledkem. Po výsledku musí následovat odměna, tak zní druhá z podmínek. V České spořitelně sice odměny jsou, ovšem neodpovídají představám zaměstnanců, takto odpovědělo jedenáct z nich. Poslední podmínka je, že odměna musí mít pro pracovníka význam. Pro 13 zaměstnanců je důležité v jaké formě odměnu dostanou, má pro ně tedy 33


Hana Augustinová

význam. Není jim jedno, jakou odměnu dostanou. Dvě podmínky ze tří nejsou na tomto pracovišti splněny, tudíž ani hypotézu nemůžeme pokládat za potvrzenou.

8.3 Zaměstnanci vědí, jak mají svou práci dělat. Otázky: a) Jsou Vám zadané úkoly srozumitelné? b) Dostáváte zpětnou vazbu ke své práci? Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se ke třetí hypotéze Otázky

Rozhodně ano

Spíše ano

Spíše ne

Rozhodně ne

a)

7

7

0

0

b)

7

6

1

0

Hypotéza, která nám říká, že zaměstnanci vědí, co mají dělat, se jednoznačně potvrdila. Všem hodnotitelům jsou zadané úkoly jasné. Jediná záporná odpověď se objevila v odpovědi na otázku, zda pracovníci dostávají zpětnou vazbu ke své práci. A odpověď zněla spíše ne.

8.4 Zaměstnanci sdílí hodnoty organizace, ve které pracují. Otázky: a) Jsou pro Vás klienti důležití? b) Snažíte se klientům vyjít vstříc? c) Přijali jste za vlastní firemní hodnoty?

34


Hana Augustinová

Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se ke čtvrté hypotéze Otázky

Rozhodně ano

Spíše ano

Spíše ne

Rozhodně ne

a)

10

4

0

0

b)

12

2

0

0

c)

3

11

0

0

Z této hypotézy vyplívá, že Česká spořitelna má velice loajální zaměstnance, protože všichni respondenti sdílí hodnoty svého zaměstnavatele. 11 respondentů na jasnou otázku, jestli přijali za své hodnoty České spořitelny, odpovědělo spíše ano a zbylí tři rozhodně ano. Česká spořitelna má velice dobře postaveny své firemní hodnoty. Myslím si, že vedení by mělo z tohoto výsledku radost, protože se na toto téma v dotazníku neobjevila ani jedna záporná odpověď. Když zaměstnanci jsou za jedno s firemními hodnotami, je to dobrý základ nejen pro další práci se zaměstnanci, a v neposlední řadě také pro motivovanost vlastních pracovníků. Pro Českou spořitelnu je toto zjištění výbornou vizitkou. Tuto hypotézu tedy určitě můžeme považovat za potvrzenou.

8.5 Zaměstnanci mají splněny potřeby, které jsou podle A. Maslowa klíčové ke spokojenosti člověka. Otázky: a) Vidíte smysl ve své práci (zda pociťujete určitou míru sebenaplnění)? b) Je na Vaší práci něco, co Vás baví? c) Máte pocit jistoty ve svém zaměstnání? d) Máte pocit příslušnosti, že jste součástí týmu? e) Dostává se Vám uznání od ostatních (kolegů, nadřízených …)?

35


Hana Augustinová

Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se k páté hypotéze Otázky

Rozhodně ano

Spíše ano

Spíše ne

Rozhodně ne

a)

2

11

1

0

b)

7

7

0

0

c)

1

7

4

2

d)

7

6

1

0

e)

5

7

2

0

Podle dotazníku to vypadá, že v České spořitelně jsou potřeby, mezi které patří uznání, pocit jistoty, pocit příslušnosti a sebenaplnění, splněny. Většina odpovědí jsou kladné povahy. Jediná potřeba, která není splněna úplně jednoznačně, je potřeba jistoty. Ale jak jsem se už zmínila v předchozím textu, v dnešní době je to s jistotou v zaměstnání těžší než kdy jindy. Na to jaké jsou poměry ve společnosti v současnosti, si však tato společnost stojí poměrně dobře. Vynikajícím výsledkem je, že všech 14 respondentů najdou v práci něco, co je baví a 13 z nich, tak vidí smysl a pocit sebenaplnění ve své práci. Polovina hodnotitelů mají jednoznačný pocit, zvolili si odpověď rozhodně ano, že jsou součástí týmu a pouze jeden odpověděl spíše ne. Důležité je také mít uznání od ostatních. Pouze dva respondenti si myslí, že ho nemají, zbylých dvanáct si to ale nemyslí a mají pocit, že se jim uznání dostává. Naši poslední hypotézu můžeme tedy také považovat za potvrzenou. Pro lepší názornost, ať vidíte, jak jsem dopadla s mými hypotézami, Vám nabízím tabulku. Většina zaměstnanců není spokojena s odměnou.

Potvrzena

Na pracovišti jsou splněny tři podmínky, které jsou podle V.

Vyvrácena

Vrooma nutné k vyvinutí úsilí zaměstnanců. Většina zaměstnanců ví, jak mají svou práci dělat.

Potvrzena

Zaměstnanci sdílí hodnoty organizace, ve které pracují.

Potvrzena

Zaměstnanci mají splněny potřeby, které jsou podle A. Maslowa

Potvrzena

klíčové ke spokojenosti člověka.

36


Hana Augustinová

Z dotazníku nám vyplývají dvě věci. První, Česká spořitelna by měla zapracovat na odměnách svých zaměstnanců. Odměny zaměstnance tedy v práci prozatím nedrží, ale to, že je práce baví a vidí v ní smysl. S odměnami souvisí i naše jediná vyvrácená hypotéza. Bohužel se pracovníkům stává, že výsledky práce nejsou ve stejné rovině s jejich nasazeným úsilím. Ale i přesto tito zaměstnanci dále setrvávají ve svých pracích a dalo by se i vyvodit z dotazníku, že i přes zmíněné nedostatky, jsou zaměstnanci spokojeni. Je ale vidět, že i po tolika letech na trhu, má Česká spořitelna stále na čem pracovat. Do dotazníku jsem ještě zahrnula jednu otázku, která mi měla zjistit, zda si zaměstnanci uvědomují, že na ně působí motivační program. Z dotazníku vyplívá, že 10 hodnotitelů si motivační program uvědomuje a pouze 4 zaměstnanci, si neuvědomují působnost motivačního programu. Většinou to bývá právě naopak. Pracovníci si neuvědomují, že je na ně aplikována motivace. Je to něco, co na ně nevědomě působí. V České spořitelně je tomu naopak.

8.6 Shrnutí Z dotazníku vyplývá jedno velmi zajímavé překvapení. Pracovní motivace České spořitelna na mě působila tak, že hlavní motivací by měla být odměna. Jenže dotazník nám vypovídá, že odměny jednoznačně pracovníky nemotivují, protože s nimi nejsou absolutně spokojeni. Z výzkumu vyplývá, že motivaci zaměstnanců nezajišťují tak úplně odměny, ale určitá míra jistoty v jejich zaměstnání. Míním tím to, že pracovník přijde do práce a ví, co ho ten den čeká, má jasný harmonogram dne. V České spořitelně není žádný zaměstnanec, který by přišel do práce a nevěděl, co dělat. Uspokojení potřeby jistoty by tedy pro tuto organizaci mělo být nejstěžejnější. Pokud přijde nějaká změna, ať už z oblasti legislativy nebo, z kterékoli jiné oblasti, Česká spořitelna by měla vysvětlit svým zaměstnancům přesně, o jakou změnu se jedná, jak se jich dotýká, proč změna vůbec nastala a v neposlední řadě, smysl nastavené změny. Pokud toto firma neudělá, mohla by klesnout spokojenost zaměstnanců a jejich motivace, protože už nebudou v obrazu a nebudou rozumět tomu, co se momentálně děje. Pokud bude jistota, budou zaměstnanci pracovat tak, jak mají. Z tohoto by Česká spořitelna měla vycházet při tvorbě motivačního programu. 37


Hana Augustinová

Nesplnění Vroomovi teorie nám dává najevo a potvrzuje, že v České spořitelně se vyskytuje z velké části procesní kultura. Vyplývá z toho, že práce není jen zaměřena na výkon. Ten neplní hlavní funkci. Ale je zaměřena na proces, tedy jak zaměstnanec pracuje. Proto je v pracovní motivaci zařazeno kritérium JAK. To koresponduje s firemními hodnotami, a sice že klienti jsou na prvním místě. Proto zjištění, že zaměstnanci hodnoty firmy přijali za své, mají je zvnitřněny a nemusí s nimi vnitru zápolit, je vypovídající o loajalitě zaměstnanců. Pokud má pracovník stejné hodnoty jako zaměstnavatel, dá se předpokládat, že se bude chovat loajálně a zaměstnavatel by se nemusel obávat problémů, které by mohly vyvstat, kdyby pracovník loajální nebyl. Motivace zaměstnanců stojí také na Maslowově hierarchii potřeb, i když v pracovní motivaci České spořitelny viditelně vidět není. Již zmíněná jistota a smysl práce jsou hlavní body motivace zaměstnanců. Tím, že jsou splněny i ostatní potřeby, nižší potřeby, se můžeme zabývat vyššími, tedy pro Českou spořitelnu klíčovými pro spokojenost a motivovanost jejích zaměstnanců. V motivačním programu nemá cenu se více zabývat penězi, i když podle dotazníků by jistě lepší odměny přidali na spokojenosti zaměstnanců. Je ale otázkou, zda by pak zaměstnanci nechtěli stále víc a víc. Zamyslet se však nad proplácením přesčasů, když má pracovník výsledky, by stálo za úvahu. Co by však rozhodně mělo stát za úvahu, je právě již zmíněná jistota. Pokud s každou změnou podá firma vyčerpávající vysvětlení, zaměstnanci pochopí, že tuto změnu musí vzít v potaz a hlavně budou prostě vědět. Když je něco řádně vysvětleno, je to pochopeno a následně zvnitřněno. Tímto vysvětlením se dá zaměstnancům dodat smysl práce, proč se to tak dělá, což je to, co naše hodnotitele drží v práci. Příčiny výkonových problémů Na závěr bych se chtěla zmínit o příčině nedostatků při výkonu práce podle J. Urbana. Následné příčiny se mohou objevit při výkonu práce: 

Chybějící zpětná vazba



Chybějící odměny



Překážky, které zaměstnanci nemohou sami překonat



Nevhodné sankce 38


Hana Augustinová



Nesprávné odměny



Chybějící sankce



Osobní problémy (Urban 2012).

Jeden z hodnotitelů zmínil nedostatek zpětné vazby. Bylo by zajímavé zjistit, zda tento pracovník má problém s naplněním plánu. Protože, když zaměstnanec nedostane zpětnou vazbu, neví, kde dělá chyby, anebo si může myslet, že dělá vše správně, přitom to tak ve skutečnosti nemusí být. Zpětná vazba je nepostradatelná při práci, může nás motivovat k dalším dobrým výsledkům nebo nám pomůže na sobě pracovat. O chybějících a nesprávných odměnách už dále psát nebudu. Dotazník nám jasně ukázal, jak to s odměnami vypadá u našich zaměstnanců. A že je stále na čem pracovat. Ujasnili jsme si ale také, že odměna není to nejdůležitější, na co by se měla pracovní motivace zaměřit. Co se týče překážek, můžeme je aplikovat na obchody, které hypoteční specialisté získávají např. od externistů. Když jich nebude dostatek, nebude mít splněnou jednu položku, ze které se mu plní plány. Nebo když trh s nemovitostmi nebude v určité době prosperovat, zaměstnanec banky s tím moc nezmůže. Záleží pak na samotné firmě, jak na tento problém zareaguje. Osobní problémy má občas každý z nás. Já tuto příčinu ale chápu tak, když například zaměstnanec nevychází s týmem, ve kterém pracuje. Když má pracovník pocit, že do týmu nepatří, jak se to zdá jednomu z hodnotitelů. Záleží pak na manažerovi, aby si tohoto jedince všiml a pokusil se pracovníka do kolektivu začlenit. Nebo řešit s ním tuto věc a snažit se odhalit, kde je problém. Toto je příklad výkonových problémů, které se občas vyskytují i v této firmě. Je na České spořitelně, zda si pár těchto tipů vezme k srdci.

39


9

Hana Augustinová

ZÁVĚR Troufám si tvrdit, že i přes nedostatečné odměny, zaměstnanci České spořitelny

jsou spokojení. Svou pozornost jsem zaměřila na klíčové potřeby A. Maslowa. Potřeby příslušnosti k týmu, uznání od ostatních a pocit sebeaktualizace se zdají být poměrně dobře naplněny. Na co jsem doporučila, aby se Česká spořitelna zaměřila, je pocit jistoty. Tato potřeba je také poměrně dobře splněna, nicméně by na tuto potřebu měli myslet při tvorbě motivačního programu. Jde právě o to, aby zaměstnanci neztráceli tak zvaně „půdu pod nohama“ v důsledku toho, že by nevěděli, co mají dělat například v situaci, kdyby se objevila nějaká příchozí změna. Stěžejním je právě ono vysvětlení, které jsem popisovala v předchozí kapitole. Popis a vysvětlení ohledně veškerých změn, aby Česká spořitelna zabránila ztrátě pocitu jistoty svých zaměstnanců. Další podstatnou částí jsou kritéria získaná z Vroomovy teorie. Kdy se ukázalo a potvrdilo, že zaměstnanci České spořitelny jako banky, vždy nemají výsledek své práce rovný jejich úsilí. Právě proto, že jde o banku, je důležitý samotný proces práce. Tedy jak zaměstnanec jedná s klientem. Jenže motivační program má větší poměr u kritéria CO, kde jde právě o výsledek práce a ne její proces. Kritérium JAK zohledňuje právě onen proces, nicméně má mnohem menší váhu, než kritérium CO. Toto může být právě pro zaměstnance velmi demotivační, protože oni vyvíjejí mnohdy veliké úsilí, ale bez výsledku. Nicméně vyvozuji, že zaměstnanci této společnosti jsou spokojeni, tudíž i loajální, protože mimo jiné sdílí hodnoty firmy, ve které pracují a jsou určitě i motivovaní, protože jinak by nebyli tak dobří, jak jsou. I když na této položce by se jistě dalo více pracovat. Kdybych měla možnost na této práci pracovat i v magisterské diplomové práci, zahrnula bych tam další důležité faktory, jako je například samotné jednání se zaměstnanci právě podle rozlišení lidí podle typů motivačních osobností. Přičemž s každým se musí jednat trochu jinak, takže by se jednalo o jednání a vztahy mezi jednotlivými typy osobností. Pokusila bych se také o zahrnutí emocí do kurikula motivace. Domnívám se, že naplnění cíle se mi podařilo. Klíčovým poznatkem byla analýza pracovní motivace, kterou jsem následně porovnávala s principy motivace od J. Plamínka, Maslowovou hierarchií potřeb a Vroomovou teorií expektance. Dotazník spokojenosti zaměstnanců nám také vypověděl, jak si stojí pracovníci České spořitelny. 40


Hana Augustinová

10 ANOTACE Příjmení a jméno autora: Augustinová Hana Název katedry a fakulty: Katedra sociologie, andragogiky a kulturní antropologie FF UP Název diplomové práce: Tvorba motivačního programu Vedoucí diplomové práce: PhDr. Veronika Gigalová, Ph. D. Počet znaků s mezerami: 65 052 Počet příloh: 2 Počet titulů použité literatury: 11 Klíčová slova: Motivace, výkon, spokojenost, zaměstnanec, organizace Na začátku bakalářské práce vymezím teoretickou problematiku motivace pracovního výkonu. Svou pozornost dále zaměřím na identifikování motivační struktury zaměstnanců České spořitelny. Dalším krokem bude motivační program v organizaci, kde tedy budu popisovat motivační strukturu v konkrétní organizaci, pro mne v České spořitelně. Popíši stávající motivační program organizace a definuji organizační oblasti vztahující se k motivaci výkonu. Mým úkolem bude nalezení hlavních znaků motivačního programu v konkrétním firemním prostředí a identifikování kritérií pro porovnávání s teoretickým modelem motivačního programu. Dále se zaměřím na identifikaci rozdílů vycházejících z provedeného porovnání. Pro toto téma jsem jako metodu zvolila analýzu firemních dokumentů a dotazník na zjištění spokojenosti zaměstnanců. Závěrem práce navrhnu tipy na odstranění disproporcí stávajícího motivačního programu v České spořitelně.

41


Hana Augustinová

11 ANNOTATION Author´s Surname and first name: Augustinová Hana Department and faculty: Department of Sociology, Andragogy and Cultural Anthropology; Philosophical Faculty Title of thesis: Creation of incentive program Leader of thesis: PhDr. Veronika Gigalová, Ph. D. Characters: 65 052 Number of supplement: 2 Number of used publications: 11 Key words: Motivation, performance, satisfaction, employee, organization At the beginning of the thesis I will define the theoretical problems of motivating people to perform better in their job. My attention will be futher focused on identifying the incentive structures of employees of the Česká spořitelna. The next step will be the incentive program in an organization in which I will describe the incentive structure in a particular organization, for me, the Česká spořitelna. I will describe the current incentive program of the organization and define organizational areas related to performance motivation. My task will be to find the main characteristics of the incentive program in a specific business environment and identifying the criteria for a comparison with the theoretical model of an incentive program. Furthermore, I will identify differences based on the comparison performed. For this topic I have chosen an analysis of company documents and a questionnaire to determine employee satisfaction as research methods. Finally, I will propose to work on eliminating disparities in the existing incentive program in the Česká spořitelna.

42


Hana Augustinová

12 SEZNAM LITERATURY ADAIR, J. Efektivní motivace. 1. vyd. Praha: Alfa Publishing, 2004. BĚLOHLÁVEK, F. Organizační chování. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 1996. BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico, 2001. CIMBÁLNÍKOVÁ, L. Základy managementu. 3. vyd. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci, 2009. CLEGG, B. Motivace. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. Csas. Dostupný z WWW http://www.csas.cz/banka/nav/o-nas/profil-ceske-sporitelnyd00014413 [cit. 2014-11-01]. LUDWIG, P. Konec prokrastinace. Jak přestat odkládat a začít žít naplno. 1. vyd. Brno: Jan Melvil Publishing, 2013. LUKÁŠOVÁ, R. a NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. NAKONEČNÝ, M. Motivace lidského chování. 1. vyd. Praha: Academia, 1997. PLAMÍNEK, J. Tajemství motivace. Jak zařídit, aby pro vás lidé rádi pracovali. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. URBAN, J. 10 kroků k vyššímu výkonu pracovníků. Jak snadno a účinně předcházet nedostatkům v práci. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2012.

43


Hana Augustinová

13 SEZNAM TABULEK Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se k první hypotéze …………………….. 32 Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se k druhé hypotéze ……………………. 33 Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se ke třetí hypotéze …………………… 34 Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se ke čtvrté hypotéze …………………... 35 Tabulka s odpověďmi zaměstnanců vztahující se k páté hypotéze ……………………… 36 Tabulka s vyvrácenými nebo potvrzenými hypotézami …………………………………. 36

44


Hana Augustinová

14 PŘÍLOHY 14.1

Přepis rozhovoru s paní Z

Jaká je Vaše pracovní náplň? Já jsem manažer, přičemž mám nad sebou svého nadřízeného, regionálního ředitele. Regiony jsou rozděleny na Východní Čechy, Severozápadní Čechy, Severní Moravu, Jižní Moravu, Prahu a Jihozápadní Čechy. V regionu, kde působím já, jsou tři manažeři, kteří jsou rozděleni do tří oblastí. Já spravuji jednu z nich. Tento region se skládá z těchto tří oblastí (hypotečních center) a my tři manažeři se musíme domluvit, abychom jako region splnili plán. Plány nám přijdou od regionálního manažera a náš úkol je, abychom se domluvily, jak si plán rozdělíme. Abychom byli schopni plnit. U hypoték je to velmi proměnlivé. Někdy jsme schopni v mé oblasti přeplnit plán a v jiné oblasti našeho regionu může být problém plán naplnit. My jako manažeři máme na starosti externí síť a pobočky. Pobočky mají na starosti klienty oslovovat a shánět příležitosti na bydlení, zjišťovat potenciál lidí. A k nám se ta hypotéka dostane z poboček. Od poradců z různých segmentů mass market, mass afluent a top afluent. Potom je tu druhá část, což je externí síť (jako např. Fincentrum) a ti mají své lidi, kteří dělají na IČO. Od těch máme obchody také. A my musíme evidovat, kolik obchodů se nám dostane z pobočkové sítě a kolik z externí sítě. Plány na pobočky máme stanovené, na externí síť přijde plán na celý region a je na nás třech manažerech, jak ho rozdělíme na jednotlivá hypoteční centra. A to je oříšek. Protože ne vždy se nám podaří si plán rozdělit úplně správně, protože trh s nemovitostmi se stále mění. V poslední době ctíme to, že si bereme plány podle toho, kolik máme pod sebou hypotečních specialistů. A já mám na starosti oblast, která je rozdělena ještě na tři části. Momentálně mám pod sebou 13 lidí. Teď zrovna o jednoho člověka posiluji, takže nás bude 14. Dříve moji lidé seděli v největším městě a pár v menším, kousek odtud, přičemž to malé město se mi neosvědčilo, protože tam nebyl takový hypoteční byznys. Teď mám v jedné budově, tady u mě, hnízdo specialistů, sedí tedy všichni u sebe. Protože, když lidé sedí samostatně, tak se nemohou poradit. Takže tady u mě teď sedí šest hypotečních specialistů, se mnou sedm, kteří řeší obchody, jak z poboček, tak z externích sítí. Pak mám dva lidi na pobočkách. 45


Hana Augustinová

A další tři pracovníci jsou v druhé části mé oblasti, jeden ve třetí části a další v ještě jednom městě. A já tyto oblasti posiluji nebo oslabuji, tedy přesouvám lidi, podle toho jaký je zrovna trh. A snažím se posilovat hlavně jednotlivce, protože když jsou sami, tak je práce složitější. Nyní k mé náplni. Snažím se práci dělat s nejlepším vědomím a svědomím. Přičemž musí být někde vidět výsledky, protože ty se sledují. Abychom plnily plány, aby i lidi byli spokojení a aby to šlo všechno ruku v ruce. Ale určitě nesu zodpovědnost za to, aby měli všichni co dělat. Protože tím, že trh je chvíli tam a chvíli tam, tak já bych měla kontrolovat, aby všichni lidé měli práci a aby se nestávalo, že jedni budou přetížení a druzí nevytížení. A ono to souvisí i s motivací, protože můžeš mít dlouhodobě lidi, kteří budou dosahovat výsledků, ale zase u nich může dojít k přepracování, a já bych tady měla být od toho, abych řekla „nemůžeš si na sebe toho tolik brát“. Lidé mají na práci vyčleněný čas, mohou si díky pracovní motivaci vydělat, čím udělají víc práce, tím dostanou větší bonusy. Ale já bych měla kontrolovat mez, co lidé unesou a co ne. Když svoje lidi nebudu dozorovat, tak se může stát, že se mi lidi přepracují a odejdou. A hranice motivace jsou dány tím, jak jsou rozepsány plány. Snažím se plány rozepisovat tak, abych byla přesvědčena, že to moji lidi zvládnou. Takže na každého člověka je nějaký plán? Ano, na každého. Nejdřív plány přijdou na region. My tři si ho podělíme. Rozepisuje se čtvrtletně. A já si potom svůj podíl rozdělím na jednotlivce. Plán musí být rozepsán ve všech kanálech (mass market, mass afluent, top afluent, adk – klientské centrum, vlastní obchody – akvizice) a toto nám tvoří KOP pobočky, což znamená koeficient obchodních priorit. Každý tento kanál má svůj plán. Jenomže, mass market má plán v kusech, zatímco my, hypoteční centrum, máme plán v objemech. Moje práce je vyjednávat s ostatními vedoucími kanálů. My potřebujeme objemy, přičemž to je opět o příležitostech. My od nich potřebujeme určité příležitosti na bydlení, abychom z nich mohli naplnit plán. Neustále se probírá, kolik nám mají dát příležitostí, jak jsou kvalitní příležitosti a co my jsme schopni z toho vytěžit. Opět to je o tom, jak je člověk vytížený, protože když mu přijde šest příležitostí, ale jsou takové „kvality“, že z toho vytěží jen jednu hypotéku, tak ztratí čas. A když splníme plán na 100%, tak se nám násobí koeficient na 1,5 násobek, což je velká motivace, ale to se nám často nepodaří. I když splníme na 99% jako tento kvartál, 46


Hana Augustinová

tak je to škoda, protože kvůli 1% lidi nedostanou takové odměny, protože se počítá jeden násobek plnění. A po nás manažerech je vyžadováno, abychom splnili těch 100%. Teď jsme vedeni k tomu, abychom splnili i jako region. A když jednotlivec splní svůj plán, ale celkově jeho oblast nesplní plán, tak dostane odměnu? Ano dostane. Individuum je nadřazeno týmu, protože když celek nesplní, ale jednotlivec ano, dostane odměnu, jen menší, protože se to násobí koeficientem KOP, který nebyl naplněn, takže tam ten koeficient není takový. Systém motivace je takový, že máme rozdělené balíky za „co“ a za „jak“. Ty jsou daný poměrem procent. „Co“ je to, co uděláš, to se dá spočítat. Je daná přesně výše odměny, za kolik 10 000 z hypotéky dostanou peněz. A je dán i strop, kolik maximálně můžeš dostat, ale to je v každém kvartálu odlišné. Motivace je dána, tedy v segmentu hypotečních center, na hypotečního specialistu, na manažera HC a regionálního manažera HC. Odměna se skládá z výkonnostních cílů, to je to prodejní, na co mám plán, to je to CO. A pak je hodnocení kvalitativní složky, JAK to dělám. Protože můžu mít člověka, který je výkonný, má plnění na 200%, ale nemusím s ním být spokojená, jak práci dělá. Může mít velkou chybovost nebo je to sobec, který „jde přes mrtvoly“ nebo má nepořádek ve věcech, ve složkách a jen čekáš, co se kdy stane. Protože k tomu výkonu každý nějak dospěje. My dostaneme nějaký balík peněz. A každá pozice to má jinak. Hypoteční specialista je nejvíce hodnocen za výkon, ten má za CO 68%. Zatímco manažerům pokrývá CO 55% a zbytek se naplní částí JAK. Protože já se starám více o lidi a nedělám takový byznys jako hypoteční specialista. Vždy tyto 2 složky musí dát v součtu 100%. Bonusy se dávají čtvrtletně nebo pololetně, dle typu pozice. Hypoteční centra dostanou za CO čtvrtletně a za JAK pololetně. JAK má několik složek, jednou z nich je hodnocení klientů. Další je hodnocení externistů a pobočkové sítě. Takže my přesně víme, kolik budeme brát čtvrtletně a JAK se nám nasčítá až pololetně. Hypoteční specialista neví, jaké bude mít hodnocení ve složce JAK, protože záleží, jak ho ohodnotí manažer. 47


Hana Augustinová

U složky JAK si tedy nejprve dělají zaměstnanci sebehodnocení (otázky například na týmové hráče, na bankovní etiku). Je tam 5-7 hodnotících kritérií, když je vyplní, tak je odesílají mně, manažerovi HC. Já se na hodnocení podívám, a buď se s tím ztotožním, nebo ne. Pak hodnocení můžu upravit, sednu si s dotyčným a vyjasníme si to. Kdyby došlo vyloženě ke konfrontaci, tak se hodnocení může dostat až k regionálnímu manažerovi. Potom hodnocení uzavřeme. Dále chodí externistům dotazníky a tam jsou otázky na hypoteční centra, na spolupráci, v tomto případě hodnotí oni nás. To my neovlivníme. Když nás špatně ohodnotí, tak máme smůlu. A ti vás hodnotí jako celek? Ano jako celek ne jednotlivce. Ale někdy se jde do detailů. Zde je stupnice hodnocení. Tato stupnice se používá i u hodnocení klientů. Spokojenost je 9-10. Ale pokud dají už 8-7, což si lidi kolikrát myslí, že nás ohodnotili velice dobře, tak nám tohle neutrální ohodnocení vůbec nevstupuje do hodnocení a snižuje nám známku. Takže buď nám lidi dají nízké, kdy je jasné, že byli nespokojeni a my víme, kde máme zapracovat, tam je jedno jestli dají 1 nebo 6. Nebo nám dají 9-10, jako spokojenost. Na tom my teď pracujeme. Bavíme se s lidmi o kritériích hodnocení, a vysvětlujeme jim, že jakmile budou spokojeni, aby nám dali 9 nebo 10. My jsme hodnoceni jak za objem, tak za kus. A jsme různě motivovaní za různé produkty, co nabízíme. Za určitý produkt se nám počítá větší koeficient na odměnu a u jiného zase menší. Osobní bankéři mají konečně stejné podmínky jako my hypoteční specialisté, dříve se jim počítali jinak objemy než nám. To se nám nelíbilo. To je ta pružnost motivace. A v momentě, kdy oni jsou s námi na stejné lodi, tak se pracuje lépe. Jim i nám jde plnění stejně. Jediný segment mass marketu to tedy má ještě jinak. Ti mají stále kusovou motivaci a ne objemovou, takže je pro nás práce velmi obtížná a může se stát, že my i oni máme splněno 20 kusů, ale my se dostaneme oproti nim jen na 60% objemu, tudíž my jsme nesplnily plán, ale oni ano. Bojujeme za to, abychom srovnali metriku. A to je to, za co stále bojujeme ve změnách motivace. Je to velice variabilní. Pak je tu KOP (koeficient obchodních priorit). Aby se mi započítalo vůbec nějaké plnění, tak musím splnit alespoň na 70%. Pokud ne, tak se mi nezapočítá nic, mám nulu. KOPy jsme měli 3 – pobočka, ostatní (vlastní obchody, ADK) a externí síť. Každý ten KOP měl svou váhu. Jeden měl 45%, druhý 15% a další 40%. To se nám nelíbilo, protože 48


Hana Augustinová

jsme nevěděli, jestli dokážeme kanál ostatní naplnit. Když přijde nový hypoteční specialista, tak kde má vzít své obchody. Takže teď nám udělali KOPy 2 – pobočkový a externí. Ale opět, když nenaplním kanály na 70%, tak mám odměnu nula. Takže já hlídám, abychom dovršily obchody alespoň na 70%. A když se nám to povede, tak vím, že nějakou odměnu zaměstnanci dostanou. A pak je bonusové kritérium JAK. Kritéria jsou: hodnocení kompetenčního profilu, to je dané, jak jsme říkali, že se o sebehodnotíme. Dále jsou to strategické cíle, to co je ve strategii banky. A získání statusu nejlepší pobočka. Já bych řekla, že my jako banka máme bonusy hodně složité. To CO si vypočítáš jednoduše, na to jsou tabulky. A hypoteční specialisté to denně vidí, kolik mají procent. Ale to JAK. Abychom získali status nejlepší pobočky je těžké. Protože my jsme až v 5. patře, kam se běžně lidé nedostanou. My nemáme šanci získat status nejlepší pobočky. Jiná hypoteční centra jsou dole mezi klienty a hned je to na hodnocení klientů znát. My jsme tady dost nedobytní. Mým zaměstnancům to vyhovuje, že mají klid na práci, ale co se týče dostupnosti klientů, tak jsme jedni z mála, co jsme takto odříznutí. Ve strategických cílech je produktivita a kvalita složky. To také nejde až tak ovlivnit. Konečně nám v produktivitě zohlednili kusy. Udělali hypotečním specialistům a manažerům žebříček, že odmění prvního až šedesátého. A nás je kolem dvou set. Prvních šedesát dostane odměnu za kusy. Je to odstupňované. A na to se moji zaměstnanci poměrně dobře dopracují, protože kdo má hodně objemově malých obchodů, tak se mu to konečně zohlední. A manažeři mají také teď kusovou motivaci za celé HC. Regionální manažeři mají market share, což je vývoj trhu. Podíl banky na trhu jako takovém. Cílem bylo, aby Česká spořitelna měla 30%. A to se měří každý měsíc. A jim se to počítá také podle nějakého podílu. Takže motivace pozice hypotečního specialisty - scorekarta je rozdělena na CO a JAK. Do CO se započítávají odměny za obchody a KOP. A do JAK strategie – ta produktivita (kusy), zákaznická zkušenost – externisté (doporučení, jestli by nás doporučili pro obchod), nejlepší pobočka a mimořádný bonus. Mimořádný bonus máme teď, my manažeři, daný. Za kvartál můžeme dát mimořádný bonus pouze dvěma nejlepším, které vybereme, kteří si ho podle nás zaslouží. Zohledňuje se doba strávená na pozici, nepřítomnost. Takže za CO se jim to nekrátí, ale za JAK ano. Odměny se krátí za dobu nepřítomnosti. Pak jim mohu odměnu 49


Hana Augustinová

snížit za nějaké nekorektní jednání, což je složka JAK (nedodržení postupu, nedodržení pracovní kázně atd.) – to jsou KO kritéria a tím pracovníkovi odměna klesne. Je to lepší řešení než rovnou rozvázání pracovního poměru, pokud nejde o extra závažný problém. Nováčci první kvartál nemají hodnocení. Máte jasně dané, co můžete nabízet nebo tu je prostor pro iniciativu zaměstnanců? Je dán prodejní rozhovor, podle kterého by se zaměstnanec měl řídit. Byly i pracovní listy na to, jak se má vést rozhovor s klientem. Vždy je možnost vymyslet klientovi něco na míru, ale vždy to musí být schváleno. Ale rozhovor by měl být vedený podle určité struktury. Pak jsou dány mantinely, co jde a co nejde. Nemůžeme klientovi nikdy nic slibovat, protože pak bychom to nemuseli splnit. Ale každý klient má jinou bonitu. Ale klienti by neměli cítit, že byli obslouženi jinak, všichni by měli být obslouženi stejně. Musíme dodržovat nějakou štábní kulturu. Jsou různé typy organizačních chování, některým organizacím záleží na procesu, jiným zase spíš na výsledcích. Některé pro co nejlepší výsledek musí riskovat a pak potřebují rychlou zpětnou vazbu, aby zjistili, zda se jim to vyplatilo. V tomhle bych řekla, že banka postoupila hodně dopředu. Dřív se všechno drželo pevných mantinelů. Ale s hypotékami bych řekla, že se hodně riskuje, protože dnes sehnat hypotéku, která je podle nás zaškatulkovaná, to prostě nejde. Takže pak se uplatňuje individuální přístup ke klientovi, nesmíme mu hlavně nic slibovat, ale říct, že to zkusíme prosadit na risku. A tam nám dají verdikt, že za určitých podmínek, když klient ještě něco doloží, jsme schopni hypotéku poskytnout. Ale to rozhoduje ředitel risku. Takže bych řekla, že dnes tam benevolence je. Ale úvěry fyzických osob jsou pevně dané. Když máte poradu se svými podřízenými, tak se je snažíte „nabudit“, nebo jak to probíhá? My máme tabulky se škálami, a tam vidíme jak na tom určitý specialista je. A hodnotí se, jestli je pod 70%. Když je 2 kvartály po sobě pod hranicí 70%, tak se dělá dohoda o rozvoji zaměstnance. Když nesplní jeden kvartál, tak je rozhovor se mnou, co bude dál. Nesplní druhý kvartál, sepíše se dohoda o rozvoji. Najít nějakou cestu a rozklíčovat s tím dotyčným, čím to je. Je potřeba udělat nějaké kroky, co s tím tedy budeme dělat dál. Pak se hlídá hranice 80%, abychom všichni měli výkon alespoň na 80%. 50


Hana Augustinová

Ti co ho nemají, s nimi dělám akční plán. A to je jen mezi mnou a dotyčným specialistou, zatímco dohoda už putuje k mému nadřízenému a personalistovi. A je to taky na mě, jestli vím objektivní důvody, proč tomu tak je. Když neplní, může to dojít až k rozvázání pracovního poměru. Vidím, že na to člověk nemá, nebo v té oblasti není potenciál a budu muset snížit úvazek. A druhá věc, jestli já motivuju sama. Na jednu stranu mám zde nástroje, o kterých jsme si řekly (mimořádný bonus). Jeden kvartál jsem vyhlásila, že pokud někdo splní určité podmínky, dostane mimořádný bonus. První dva, kteří překročí tížené procento, dostanou bonus. Ale to se mi nevyplatilo. Protože se potom některým zdá, že motivace nebyla spravedlivá, druhému to zase přijde spravedlivé, takže to je těžké. Já to teď už dopředu nevyhlašuji, ti podřízení vědí, že nějaký bonus je. Když jsou 4 kvartály, tak se může dostat na 8 lidí. Čtyři zůstanou bez bonusu, ale já to nechci dělat tak, že pokaždé vyberu dva jiné, protože když někdo má dlouhodobé výsledky, tak proč by nemohl dostat odměnu dva kvartály po sobě. Teď odměnu dostal nováček, proč ne, alespoň vidí, že si jeho výkonu někdo všiml. Jinak finanční motivaci jinou nemám. Jiné prostředky k tomu prostě nemám. Já můžu sebehodnocení specialisty zvednout, pokud si všimnu, že se málo ohodnotil. Tím mohu jeho práci ocenit a zvýšit mu procenta ve složce JAK. Pak jsou tu soutěže. Teď probíhala v oblasti pojištění, výhra byla sada šperků, ale to někoho motivuje někoho ne. Pak je to navýšení základu. A samotné „hecování“ lidí. Udržovat kolektiv, aby byl zdravý. Vždy se najde v kolektivu někdo, kdo motivaci shodí. Musí se s těmi lidmi mluvit. Může tu být někdo, kdo nesplní a je proto úplně demotivovaný a může nakazit celý tým. Nebo jsou lidi, kterým stačí chodit domů se základem, ale to je málo, to my nepotřebujeme, nejsme tady od toho, abychom plnili základ, ale 100%. Jsem tu od toho, abychom si to vysvětlili. A aby nepropadali moji podřízení depresím, když se jim jeden kvartál nepodaří.

14.2

Dotazník spokojenosti zaměstnanců

s pracovními podmínkami Informace pro hodnotitele: Vážení respondenti, vyplněný dotazník je zcela anonymní a bude sloužit jako podklad pro bakalářskou práci, která se zabývá motivačním programem v České spořitelně. Prosím Vás tedy o pár minut času k vyplnění dotazníku. Hodnotící

51


Hana Augustinová

škála je postavena od 1 do 4, kdy 1 znamená rozhodně ano, 2 = spíše ano, 3 = spíše ne, 4 = rozhodně ne. Vaši odpověď zakroužkujte. Děkuji moc za Váš čas a přeji mnoho spokojených dnů .

Č.o.

Otázky

rozhodně ano

spíše ano

spíše ne

rozhodně ne

1)

Vidíte smysl ve své práci (zda pociťujete určitou míru sebenaplnění)?

1

2

3

4

2) 3) 4) 5)

Je na Vaší práci něco, co Vás baví? Jsou Vám zadané úkoly srozumitelné? Dostáváte zpětnou vazbu ke své práci? Máte pocit jistoty ve svém zaměstnání? Máte pocit příslušnosti, že jste součástí týmu?

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

1

2

3

4

7)

Dostává se Vám uznání od ostatních (kolegů, nadřízených …)?

1

2

3

4

8)

Jste za svou práci dostatečně ohodnoceni (v bonusovém kritériu JAK - hodnocení klientů, externích spolupracovníků)?

1

2

3

4

9)

Odpovídá Vaše úsilí (nasazení) výsledkům práce (např. počtům uzavřených obchodů)?

1

2

3

4

10)

Myslíte si, že odměny jsou rozdělovány spravedlivě?

1

2

3

4

11)

Odpovídají odměny Vašim představám? Je důležité, v jaké formě odměnu dostanete (finanční, pochvala, zájezd …)? Jsou pro Vás klienti důležití? Snažíte se klientům vyjít vstříc? Přijali jste za vlastní firemní hodnoty? Uvědomujete si, že je na Vás aplikován motivační program?

1

2

3

4

1

2

3

4

1 1 1 1

2 2 2 2

3 3 3 3

4 4 4 4

6)

12)

13) 14) 15) 16)

52

TVORBA MOTIVAČNÍHO PROGRAMU

Recommend Documents