Děkujeme panu náměstkovi a dalším referátem v tomto bloku jsou současné trendy lidských zdrojů v podnicích a příprava mládeže na dělnická povolání. Referovat by měl Prof. Ing. Josef Koubek, CSc., Katedra personalistiky,Vysoká škola ekonomická.
Vážené dámy, vážení pánové, byl jsem požádán, abych se zamyslel nad tím, jaký dopad na učňovské školství, jaký dopad na přípravu mládeže na dělnická povolání má nebo může mít současná podoba řízení lidských zdrojů v podnicích. Trošičku se omlouvám za to, že ta prezentace je tak špatně vidět ale máte to v materiálu, i když číst to lze jenom s lupou. Z čeho jsem vycházel. Především jsem vycházel z dlouhodobého průzkumu řízení lidských zdrojů v Evropě (26 zemí) a v asi 12 mimoevropských zemích. Jde o tzv. Cranfieldský projekt, jehož se zúčastňuji od začátku 90. let, a kde jsou vidět určité trendy v řízení lidských zdrojů v podnicích. Bohužel žádný výzkum ve světě, alespoň co já vím, se nezabývá příliš otázkami přípravy mládeže na dělnická povolání. To jde trošku mimo řízení lidských zdrojů, mimo personalistiku, protože personalistika se zabývá zaměstnanci, pracovníky. Učni jsou kousek mimo. Tedy v souvislosti s dopadem na učňovské školství tu budu mluvit spíše o úvahách, možných nebezpečích, možných dopadech apod.. Abychom si nějak uvědomili, v jaké situaci současné podniky jsou, podívejme se na to, co vlastně ovlivňuje řízení lidských zdrojů. Především silně narůstá konkurence, zejména globální konkurence. Sami to zažíváme. Globální konkurence, zejména třeba vstup levného zboží z Asie na evropské trhy, likviduje celá tradiční odvětví v evropských zemích a tím samozřejmě ovlivňuje i potřebu odborníků, kvalifikovaných dělníků v těchto odvětvích. Zvyšuje se tady proměnlivost prostředí a proměnlivost podmínek podnikání. Podniky tedy musejí velice rychle reagovat na požadavky trhu, na vstup konkurence na trh, musejí být co nejpružnější, co nejflexibilnější. Samozřejmě obrovský vliv na situaci v podnicích a řízení lidských zdrojů má měnící se technika, měnící se technologie včetně informační technologie, to ostatně si všichni uvědomujeme. Musíme si také uvědomit, že s tržním prostředím přišel do naší země určitý nový jev, a to je rychle se měnící vkus zákazníků. Ať už jsou to zákazníci – koneční spotřebitelé nebo podniky – odběratelé. S tím souvisí obrovská nestabilita, neloajalita zákazníků. Většina dlouhodobých smluv se mění na krátkodobější smlouvy. Podniky i odběratelé si nechávají otevřená zadní dvířka. Důsledky pro podniky jsou tedy následující: nejistota a potřeba řízení v nejistotě. Drucker např. řekl, že jedinou jistotou, kterou máme, je změna. To se samozřejmě promítá i do řízení a potřeby lidských zdrojů. A objevuje se potřeba flexibility a rychlé reakce.
V Americe se objevil termín jockeing. Znamená dívat se, rozhlížet se kolem sebe, hledat příležitosti, osedlat toho neosedlaného koně, zaplnit tu mezeru na trhu. K tomu je samozřejmě zapotřebí mít flexibilní pracovní sílu. Tlak na konkurenceschopnost z hlediska kvality, z hlediska ceny, služby zákazníkům, z hlediska včasnosti – zase se to promítá do řízení lidských zdrojů, do potřeby pracovníků, do potřeby profilu pracovníků. Tlak na zkracování doby mezi objednávkou a dodávkou a také mezi řekněme výzkumem, vývojem a výrobou daného výrobku, zkracování času, kdy jsou umrtveny peníze v zásobách či hotových výrobcích. Tlak na nákladovou efektivnost. Nákladová efektivnost je, řekli bychom, šlágrem posledních let a samozřejmě to se promítá do oblasti řízení lidských zdrojů. My si řekneme později jak. Samozřejmě systém just in time, omezování množství materiálů, hotových výrobků na skladě, nevyrábět na sklad, nemít na skladě materiál apod. S tím vším souvisí samozřejmě nová podoba plánování pracovníků nebo plánování potřeby pracovníků, plánování v podnicích vůbec. Projevuje se velice výrazný odklon od jakéhokoliv dlouhodobého plánování a plánování se stává stále operativnějším. V oblasti pracovních sil to vypadá tak, že dlouhodoběji se plánuje potřeba jen těch nejkvalifikovanějších, nejdůležitějších pracovníků, zatímco potřeba méně kvalifikovaných nebo dokonce nekvalifikovaných se plánuje také na období jednoho, dvou, tří měsíců. To je hrozně krátké období. V plánování se objevuje odklon od kdysi u nás velice oblíbených kvantitativních metod plánování, k metodám intuitivním, metodám expertním. Mnohdy to plánování potřeby pracovníků v podnicích závisí na liniových manažerech, na jejich odhadu potřeby pracovníků, na jejich znalosti toho, koho mají pro splnění určitého úkolu, koho budou potřebovat apod. Čili další věc v plánování je, že plán přestává být tím, co jsme znali, čili jakýmsi zákonem, který se musí naplnit, jakýmsi cílem, který se musí splnit. A stává se spíše záměrem, vycházejícím z toho, co známe, z informací které máme, záměrem, který samozřejmě – jakmile se situace změní – podléhá změnám. Vidíme to v řadě případů, kdy třeba podnik vyvíjí nějaký výrobek a najednou zjistí, že ten výrobek vyvinul na dostatečné technické úrovni podnik jiný, skončí se vývoj toho výrobku a koupí se třeba licence, aby se včas zaplnila mezeru na trhu. S tím souvisí jakási potřeba vlastně neustálých permanentních změn plánů, včetně plánů potřeby pracovníků. Ta nová podoba plánování je tedy něco, co dynamizuje celé řízení podniků a celé řízení lidských zdrojů. Podívejme se na důsledky v oblasti práce. Objevuje se velice výrazná snaha mít flexibilní pracovní sílu. A to jak flexibilní pracovní sílu z hlediska numerické flexibility, to znamená, že stále více podniků ve světě, zejména podniků moderně řízených, usiluje o to, aby těch stálých, kmenových zaměstnanců byl co nejmenší podíl a stále více se využívají okrajoví, periferní pracovníci, třeba pracovníci na leasing. V řadě zemí už jsou organizace zaměstnávající pracovníky, které potom půjčují, už největšími zaměstnavateli.
Čili podniky se snaží o to, aby mohly v případě potřeby zvětšit počet svých pracovníků ale také jej zmenšit. To tedy numerická flexibilita.
Ale podniky se snaží i o další formy či aspekty flexibility. O funkční flexibilitu. Řada podniků, a už jsme na to narazili, asi jste si toho všimli v těch předchozích vystoupeních, usiluje o to, aby jejich pracovníci byli funkčně flexibilní, tzn. aby byli víceoboroví, aby měli širší kvalifikaci a mohli okamžitě přejít na plnění poněkud odlišných úkolů. Ono se to také projevuje v přípravě pracovníků, přípravě mládeže na povolání vůbec. Stále více a více se upouští od úzké specializace a přechází se řekněme na produkování absolventů, kteří mají širší profil. Např. na Vysoké škole ekonomické v Praze na podnikohospodářské fakultě máme jeden jediný obor. Všichni podnikoví ekonomové mohou vlastně nastoupit, adaptovat se na jakékoliv místo v podnikovém řízení, od personalistiky přes marketing až k dalším oborům. Takže se projevuje snaha už vychovávat viceoborové, funkčně flexibilní lidi. O časovou flexibilitu. Flexibilitu v pracovní době, v jejím začátku a konci, v pracovním režimu, používají se všelijaké úvazky, dohody o provedení práce, krátkodobé smlouvy – to všechno se uplatňuje v zájmu toho, aby podnik byl flexibilní, aby byl rychle přizpůsobivý. A samozřejmě jedná se tady také o prostorovou flexibilitu. Stále více a více se dbá na to, aby kmenoví, stálí zaměstnanci byli schopni přejít někam jinam, na nějaké jiné místo, na pobočku, na divizi mimo mateřský podnik. Ta prostorová flexibilita ovšem, v případě dělnických zaměstnání má jeden takový specifický rys. Podniky se totiž sami pohybují za pracovní silou, a sice za levnou pracovní silou. Sami to víme, jak od nás odcházejí podniky např. do Rumunska, na Ukrajinu, kde je levná pracovní síla, především ta nekvalifikovaná nebo méně kvalifikovaná. Snaha o prostorovou flexibilitu tohoto typu samozřejmě výrazně dopadá na přípravu mládeže na dělnická povolání v jakékoliv zemi. Ono to dopadne potom i na to Rumunsko, půjde se odtud dál, jinam. Objevuje se zájem nejen o víceoborové pracovníky, ale i o adaptabilní pracovníky. Lidi, v jejichž osobnostním profilu je schopnost rychle se přizpůsobit, rychle se adaptovat na jiné prostředí, výrobu jiného výrobku, na jinou technologii apod. Snaha najít lidi, kteří jsou schopni se rychle vzdělávat, lidi mající vzdělávací potenciál. Jinak se tady ovšem projevuje jakýsi dvojaký, jak jsem napsal do té prezentace, schizofrenní postoj ke kvalifikaci. Na jedné straně si podniky uvědomují, že kvalifikovaná pracovní síla jim přináší určitou konkurenční výhodu. Na druhé straně si uvědomují, že aby byli konkurenceschopní, musejí mít levnou pracovní sílu. Tedy spíše nekvalifikovanou. Tento počítač možná někde vyráběli lidé, kteří měli jen minimální kvalifikaci nebo vůbec žádnou. Já jsem slyšel kdysi na jedné konferenci v Berlíně, jak jeden Australan, který měl nějaký úžasný walkman, říkal, že to vyrábějí negramotní dělníci na Filipínách. A je pravdou, že tato snaha
snížit náklady vede k dekvalifikaci dělnické práce. Vede k tomu, že se podniky snaží rozkouskovat operace až na ty jednodušší, aby bylo možné na ní lidi, dělníky rychle připravit nebo zapracovat během jednoho dvou dnů, nebo ještě během kratší doby. Už jsem tady říkal, že nejen v podnikovém plánování,
ale také v plánování lidských zdrojů se projevuje snaha upouštět od časově náročných propočtových, kvantitativních přístupů plánování pracovníků k těm přístupům, které jsou založeny na zkušenostech vedoucích pracovníků, přístupům, které jsou založeny na intuici a na odbornosti lidí. Ono to ani jinak nejde. Protože když si vzpomenete na některé ty tradiční metody plánování, kde jsme ty proporce vylaďovali a muselo to kvantitativně ladit, tak ono to trvalo řadu měsíců. To si moderně řízený podnik nemůže dovolit. Musí v tom plánování potřeby pracovníků trošičku riskovat, aby byl pružný, aby byl dynamický. Čili v podstatě to moderní plánování potřeby pracovníků vypadá tak, že se používá a uplatňuje tzv. kaskádová metoda. Že totiž z vrcholového vedení se rozepisují úkoly dolů a na té nejnižší úrovni řízení mistr nebo – chcete-li – liniový manažer odhadne, kolik lidí, jaké lidi, kdy na splnění toho úkolu bude potřebovat. Odhadne tedy potřebu a pak se podívá, jaké lidi má a kolik lidí má. Přemýšlí o tom, kolik z těch lidí, které má, mu na plnění daného úkolu zbude (např. ta půjde na mateřskou dovolenou, ten do důchodu, ten je na tom zdravotně špatně, jiný naznačuje, že by chtěl odejít jinam apod.). Takhle musí uvažovat. Samozřejmě poskytne informaci o těch zdrojích, které má či bude mít, dál např. personálnímu útvaru a tam se to třeba pak vylaďuje nějakými přesuny. Je to velice operativní a rychlé a celé to plánování dostává podobu, na kterou jsme prostě nebyli zvyklí v minulosti. Důsledek – podniky nejsou schopny na delší dobu s potřebnou mírou pravděpodobnosti říci, kolik pracovníků a jaké pracovníky budou potřebovat, a to ani za rok, dva, a už vůbec nemluvím o těch třech, čtyřech letech, které potřebují instituce vychovávající mládež pro dělnická povolání. Čili na tu dobu vám vlastně podnik, možná že teď ještě ano, ale dříve nebo později nebude moci říci, kolik určitých odborníků, řemeslníků bude za čtyři roky potřebovat. Ocitáme se tedy v nejistotě. Podniky svou potřebu řeší stále operativněji, a jak už jsem říkal, více využívají okrajových, periferních pracovníků, té flexibilní složky pracovní síly, zejména pracovníků na leasing. S těmi totiž nejsou takové problémy při propouštění, při formování počtu pracovníků podniku. Další věc – podniky mají stále výraznější snahu získávat už hotové pracovníky. Pro ně je obtížné, je to nákladné a zdržuje je to, zabývat se čerstvými absolventy a zajišťovat pro ně jakousi praxi tak, aby co nejrychleji jejich výkon naskočil na požadovanou úroveň. To je zdržuje, přináší jim to náklady, ohrožuje to svým způsobem jejich konkurenceschopnost. Snižuje to jejich flexibilitu. Tedy i s tím musíme počítat.
Už jsem tady mluvil o tom, že se projevuje stále větší snaha zjednodušovat dělnickou práci, ale i administrativní práci tak, aby na ni byl schopen se přizpůsobit kdokoliv se základními schopnostmi. Vzpomeňte si jenom vy, co jste starší, jak vypadala práce truhláře před padesáti nebo sedmdesáti lety a jak vypadá práce truhlářů dnes. To jsou montéři, kteří se naučí určité jednoduché po
stupy a v podstatě montují nábytek. A to se objevuje i v řadě dalších dříve vysoce odborných řemeslných povolání. Je tady ještě jedna taková důležitá věc, kterou mám podloženou právě výsledky již zmíněného Cranfieldského projektu, a sice to, že v podnikovém vzdělávání pracovníků se stále více pozornost přesouvá na vzdělávání manažerů nebo specialistů a pozvolna uvadá zájem o vzdělávání administrativních pracovníků a zejména o systematické vzdělávání. Pokud jde o vzdělávání manuálních pracovníků, vlastně ten zájem o vzdělávání, to úsilí o vzdělávání se výrazně snížilo ve všech zkoumaných evropských i mimoevropských zemích. Investice do lidského faktoru tedy směřují spíše směrem k manažerům, k těm kmenových pracovníkům a specialistům a pokud jde o podnikové vzdělávání manuálních pracovníků, dělníků, tam dochází k výraznému omezování investic. Pokud jde vůbec o podnikové vzdělávání pracovníků, pak podnikové vzdělávání pracovníků, jakmile se objeví nějaké problémy, tak je vždy první na řadě v oblasti redukce. Toho si můžete všimnout v současné době i u nás. My jsme měli třeba dlouhodobou spolupráci s řadou podniků v oblasti vzdělávání pracovníků. Ty na to teď nemají peníze. Pokud je to vzdělávání nutné, pak se snaží, aby bylo co možná nejlacinější. Zrovna třeba přímo v podniku a ne v žádném vzdělávacím centru. Naznačují, že pokud by externí lektoři se svými honoráři počkali, nebo je ze staré známosti odpustili, tak mohou vzdělávat dál. Ale vzdělávání pracovníků, rozvoj pracovníků je v době krize tím prvním na řadě, od čeho se upouští. Ostatně, první na řadě jsou pracovníci vůbec. Snaha o snižování počtu pracovníků, snaha o změnu struktury pracovníků – přesun od těch lépe placených k těm hůře placeným. Z toho, co jsem tady řekl, vyplývá dost velký rozpor mezi plánováním potřeby pracovníků v podnicích a tím, co by rády viděly učňovské školy, které potřebují plánovat své absolventy zhruba na ty čtyři roky. Čili vzniká tady dost velký rozpor, který se nějakým způsobem bude muset řešit. Já nevím, jakým způsobem se bude tento rozpor řešit, ale některé úvahy tu existují. Především na onu novou situaci se budou muset instituce připravující mládež na dělnická povolání připravit. Budou se muset smířit s tím, že jen výjimečně budou dostávat přesnější představy o potřebě kvalifikovaných dělníků v podnicích a budou se muset chovat asi jako běžné střední nebo vysoké školy. Budou muset nabízet určité vzdělání na základě určitých hrubých
představ, hrubých odhadů o potřebě trhu práce za 3, 4, 5 let, ale kde je vezmou, nevím, to je trochu složité, a hlavně budou muset převzít riziko, že budou produkovat nepotřebné absolventy. Zároveň si budeme všichni muset zvyknout – rodiče i mládež – na to, že i vstup do učení, vstup na střední odbornou školu, tedy učňovskou odbornou školu, je určité riziko. Že tím podstupují riziko při volbě povolání. Že tady dochází
vlastně všude k rozvolňování vztahů mezi podnikem a učňovským školstvím, organizovaným zpravidla státem, že vlastně absolvování dané školy automaticky nezajišťuje pracovní místo. Já jsem v prezentaci napsal, že budou muset přijmout tu zásadu tržní ekonomiky řízení v nejistotě. Před chvíli jsem řekl, že učňovské školy budou pracovat na základě nějakých hrubých představ, hrubých informací, informací vycházejících z toho, co momentálně známe, ale co se může už za měsíc za dva změnit. A aby v tom nebyly samy, měla by existovat nějaká instituce, která by jim v tom pomáhala. Já nepředpokládám, že by každá učňovská škola si dělala svoji vlastní prognózu potřeby kvalifikovaných dělníků, prognózu potřeby svých absolventů, ale že by tady přece jen – snad při ministerstvu školství, možná při nějakém regionálním úřadu či orgánu – mělo být nějaké pracoviště, nějaká instituce, která by jim v tom pomáhala. Možná instituce obsazená specialisty. Ale i tak to bude svým způsobem věštění z křišťálové koule, protože osobně mám takovou zkušenost z řady komisí, kde jsme řešili kde co, že lidé, kteří se tam sešli, na sebe začali narážet rozdílnými názory a nikdy se k žádnému rozumnému výsledku moc nedošlo. Nedovedu si představit, že jakákoliv komise něco vyřeší, že nějaký řekněme prognostický ústav pro potřeby odborného nebo učňovského školství něco vyřeší. Možná, že tady prezentuju přece jen trochu moc pesimismu. Od toho jsou tady jiní, aby mi to vyvrátili. Ale v každém případě se domnívám, že odborná učiliště, učňovské školy, přesněji instituce připravující mládež na dělnická povolání, budou muset podstupovat riziko jako kterékoliv organizace v tržním prostředí, to znamená i riziko neúspěchu, riziko krachu. Když budou produkovat absolventy, kteří nebudou mít uplatnění na trhu práce, nebo se budou špatně uplatňovat, je pochopitelné, že mládež nebude projevovat zájem o studium na takové škole a dopadne to s ní stejně jako s celou řadou soukromých vysokých škol nebo středních škol, které krachují. Byl jsem ještě požádán o odpovědi na otázky organizátorů konference. Ale vyčerpal jsem čas, kdy jsem měl skončit, a kromě toho ty odpovědi na otázky máte v prezentaci. Myslím si, že bych s tím jenom zdržoval. Pokud se na to podíváte a budete k tomu něco mít, tak se tomu můžeme potom v diskusi věnovat. Omlouvám se, že jsem tu trošku šlapal v porcelánu ale je skoro lepší být připraven na nejhorší a pak to dopadne trochu lépe, než abychom v milné naději snili a pak strašlivou poznali jistotu.
Děkuji Vám mnohokrát za pozornost.
