Trenér kvality II. stupně Českého systému kvality služeb Manuál pro lektory

Trenér kvality II. stupně Českého systému kvality služeb Manuál pro lektory

1. 2. 3. 4.

Úvod................................................................................................................................................ 3 Správný výběr nových zaměstnanců a zásady komunikace s nimi ................................................. 3 Jak vytvoříte kvalitu služeb? ........................................................................................................... 5 Metoda SERVQUAL ......................................................................................................................... 6 4.1. Proč dotazník spokojenosti zákazníka.................................................................................... 6 4.2.

K čemu využiji dotazník spokojenosti zákazníka .................................................................... 7

4.3.

Nezbytné informace před oslovením zákazníků dotazníky ................................................... 7

4.4.

Předpoklady úspěšné dotazníkové akce ................................................................................ 8

4.4.1.

Provedení ankety u zákazníků ........................................................................................... 8

4.4.1.1.

Šest důležitých otázek ....................................................................................................... 8

4.5. 4.5.1.

5. 6.

Hodnocení ve standardu ČSKS ............................................................................................. 10 Co lze a co nelze zjednodušit v dotazníku ....................................................................... 11

4.6.

Výpočet bodových hodnot SERVQUAL ................................................................................ 11

4.7.

Mystery Person .................................................................................................................... 13

4.7.1.

Cíl nasazení Mystery Person ............................................................................................ 13

4.7.2.

Výhody z využití metody Mystery Person ....................................................................... 13

4.7.3.

Provádění anonymních návštěv....................................................................................... 14

4.7.3.1.

Nasazení Mystery Person ................................................................................................ 14

4.7.3.2.

Postup neznámé osoby.................................................................................................... 14

4.7.3.3.

Příprava na Mystery Person ............................................................................................ 15

Zavedení promyšleného systému organizace práce..................................................................... 16 Řízení lidských zdrojů a jeho vztah ke kvalitě ............................................................................... 17 6.1. Vedení zaměstnanců ............................................................................................................ 19 6.2.

Způsobilost pracovníků pro pracovní výkon ........................................................................ 20

6.3.

Motivace pracovníků............................................................................................................ 21

6.4.

Kvalifikovanost pracovníka .................................................................................................. 22

6.5.

Nastavení popisů pracovních funkcí .................................................................................... 23

6.6.

Význam správného zpracování popisů pracovních míst ...................................................... 24

6.7.

Profesionalizace a profesní rozvoj personálu ...................................................................... 26

1. Úvod Všechny poznatky z praxe potvrzují, že z pohledu zákazníka je spolehlivost nejdůležitější dimenzí kvality služeb. Dbejte na to, aby všechno, co je zákazníkovi slíbeno, bylo také skutečně dodrženo, a abyste každou službu, obzvlášť když je to poprvé, poskytli excelentně. Vaši zákazníci očekávají, že znáte své pracovní postupy a ovládáte potřebné pracovní nástroje, protože jen tak je možné, abyste poskytovali kompetentní obsluhu nebo poradenství. Tato kompetence není samozřejmostí, ale má své kořeny ve vašem důkladném interním a externím vzdělání a rovně v neustálém dalším vzdělávání. Manažeři vaší firmy mají důležitou roli. Musí poznat, kdo z pracovníků je ochoten a schopen plnit požadavky tak, aby vytvořil a dále zachovával vysokou kompetenci celé firmy. Zákazník je ochoten akceptovat, že ne všichni vaši pracovníci mají stejné kompetence, pouze pokud se vyskytne obtížný problém. Při běžném provozu ale očekává, že každý pracovník vaší firmy, kterého potká, je schopen splnit jeho přání nebo ho odkázat na dalšího kompetentního pracovníka. Stále důležitější je dát vašim zákazníkům signál vstřícnosti, přistupovat k nim s potřebným respektem, přijmout je zdvořile, mile a zohlednit jejich speciální přání a dále o ně pečovat. Zvlášť důležité při tom je, aby se všichni pracovníci, kteří přijdou do kontaktu se zákazníkem, chovali stejným způsobem zdvořile a přívětivě. Pokud se jediný pracovník chová nepříjemně, má to negativní vliv na poskytování služby, protože přívětivost všech ostatních pracovníku zvýšila očekávání zákazníka. Tento příklad ukazuje, že dobré pracovní klima a ochota všech pracovníku být přívětivý, zdvořilý, vstřícný a mít respekt k zákazníkovi je základem pro dobrou kvalitu služeb. V globálním světě mají naši zákazníci vetší zkušenosti i z ostatních oblastí kvality služeb. Proto hraje stále větší roli schopnost empatie a důvěryhodnost. Zákazník chce mít jistotu, že jak pracovníci, tak celá firma jsou důvěryhodní, jsou k němu otevření a cestní. Jen tehdy, když se celá organizace a jednotliví pracovníci budou Snažit se pochopit přání zákazníka, budou znát jeho potřeby a očekávání nebo se Pokusí se je co možná nejrychleji poznat, bude se zákazník u vás cítit dobře. Vaše porozumění pro každého jednotlivého zákazníka a pro vaši individuální pozornost, bude zákazník vnímat s velkým nadšením, protože vnímaná služba je pak zřetelně lepší, než očekávaná.

2. Správný výběr nových komunikace s nimi

zaměstnanců

a

zásady

Jak vybírat zaměstnance pro naše gastronomická zařízení V dnešní době a situaci na českém trhu pracovních sil je složité vybírat zaměstnance a najít ty dobré, kteří jsou volní a hledají si zaměstnání. Každý zaměstnavatel chce získat jen ty nejlepší.

Máte však přesnou představu, jak má pro vaše zařízení nejlepší zaměstnanec vypadat? Jaké má mít vzdělání, zkušenosti, profesní kompetence a jakou mu, například, svěříte zodpovědnost za chod části vašeho zařízení? Obecně je výběr zaměstnanců poměrně složitá záležitost a na výběr je se třeba dobře připravit. Výběrové řízení je rozhovor mezi uchazečem o zaměstnaní a zaměstnavatelem a oba si navzájem nabízejí spolupráci. Zaměstnavatel perspektivu, zajímavou práci a odměnu, uchazeč své zkušenosti, vzdělání i zapálení pro obor. Oba si vybírají, přemýšlejí a rozhodují o budoucí spolupráci. Připravte si pro pohovory s kandidáty stručnou prezentaci o vašem zařízení, aby si uchazeči mohli udělat jasnou představu, kde by mohl pracovat a jaká to má pro něj pozitiva. Správný výběr zaměstnance má základní podmínku a tou je zpracování popisu pracovního místa, které obsazujete. Vytvoření, nebo kontrola popisu pracovního místa je skutečně prvním krokem k zahájení celého procesu a k tomu nám poslouží tento malý audit, bohatou měrou. Data v něm zpracovaná se pak stávají kritérii pro výběr nového zaměstnance. Vždy, než začnete výběr měli byste mít rozhodnuto o způsobech posuzování kandidátů a bude - li součástí test profesních znalostí a dovedností, případně posouzení osobnosti uchazeče psychologem. Od těchto základních kamenů procesu výběru zaměstnanců se odvíjí časová náročnost i počet kol výběru. Gastronomie je oborem, který klade náročné požadavky na zaměstnance, profesní i lidské. Proto je nutné při výběru zaměstnanců posuzovat uchazeče komplexně. V rámci osobních pohovorů má každý člověk tendenci se nějak prezentovat a může vytvořit skvělý dojem a haló efekt s dlouhodobou setrvačností. Je vhodné uskutečnit více kolové výběrové řízení a soustředit se na uchazeče, kteří vás zaujali a vyzkoušet je v praktické zkoušce, nebo v nějaké, více méně, stresové situaci a sledovat, jak moc je jejich vystupování naučené a do jaké míry je jejich přirozeností. Zaměřte se na to, jak jsou jednotlivci schopni prezentovat sebe sama a jakým způsobem hovoří o své profesi a oboru, ale i také jak hovoří o svém bývalém zaměstnavateli. Může vám to hodně napovědět jak se staví k výkonu práce, ale i jak dalece dovedou být loajální. Při realizaci praktických zkoušek platí to, co pro pohovory, nicméně takové zkoušky probíhají v reálném prostředí vašeho zařízení, proto je nutné zadávat uchazečům konkrétní úkoly a umožnit jim, aby se s prostředním částečně a předběžně seznámili. Někdy je nutné zkoumat u uchazečů jejich teoretickou zdatnost, v tomto případě si velmi dobře připravte testy a nejste-li si jistí požádejte nějakého odborníka z příslušné oblasti o konzultaci a přípravu testů. Připravené testy by náročností měly odpovídat úrovní vykonávané profesi a požadavkům na zaměstnance v ní působícím, aby uchazeče neodradily. Výběrové řízení má i svou administrativní část, velmi důležitou pro realizaci celého výběru. V inzerátu i v něm vlastně zveřejňujete požadavky na uchazeče, profesní i lidské a jaké vykonávané úkoly a zodpovědnosti mu budou svěřeny. Tvorba inzerce má své zákonitosti, a proto nesmíte zapomenout

dobře koncipovat celou nabídku volného místa,. Vždy přidejte kontaktní adresu a termín, do kterého Vám uchazeči mají posílat své žádosti s životopisy. V rámci administrace výběrového řízení je přínosné si připravit písemně kritéria hodnocení, profily pracovních míst i záznamy o pohovorech s uchazeči, včetně případných testů a jejich hodnocení. Všechny tyto dokumenty se vám budou náramně hodit, až budete na závěr celkově posuzovat uchazeče, postupující do dalších kol výběru. Nespoléhejte jen na svou paměť, výběrové řízení je dlouhodobá záležitost a můžete něco opomenout a pak si můžete špatně vybrat nového zaměstnance. Výběrové řízení na nás klade i zákonné nároky. Raději se vždy při přípravě výběrového řízení poraďte se zákoníkem práce, abyste se nedopustili nějakého přehmatu. Rozhodnutím pro toho správného zaměstnance celé výběrové řízení ještě nekončí. Váš nový kolega nastoupí do zaměstnání a aby se správně začlenil musíte se mu věnovat ještě v jeho zkušební době, dané zákonem. Je to období, kdy máte stále možnost jej posuzovat a poznávat, jak a plní úkoly. Pověřte někoho, kdo mu bude v tomto období nápomocný a na koho se může pořádat o informace a pomoc.V tomto čase máte jedinečnou příležitost ještě si potvrdit správnost vašeho rozhodnutí, ale také možnost napravit vzniklé nedopatření, stejně jako vám toto období umožňuje korigovat pracovní chování nového zaměstnance a jeho profesní návyky.

3. Jak vytvoříte kvalitu služeb? Kvalita služeb může vzniknout jen za předpokladu, že na službě budeme pracovat s pracovníky, zákazníky, vedoucími pracovníky a obchodními partnery. Ve službách se nedá dlouhodobě vydržet jen se spokojenými zákazníky. Vzhledem k vývoji trhu a nabízených služeb a pokud chce být vaše firma v budoucnosti úspěšná, je potřeba, aby Vaši zákazníci byli nadšení. Je nutné však jim nabídnout více než očekávají. Zákazníci, které nadchnete perfektními nápady, službami a návrhy, jejichž přání můžete vyplnit a jejichž očekávání už předem tušíte. Tito zákazníci se nebudou v budoucnu tajit svým nadšením pro vaši firmu, budou se k vám rádi vracet a budou další lidi informovat o tom, jak se jim to líbilo a proč také oni, by Vás měli navštívit. To jsou zákazníci, kteří rozhodují o našem úspěchu: •

Zklamaní zákazníci budou aktivně vystupovat proti nám. Pokud se jich někdo zeptá, budou před námi varovat a možná nás dokonce sami kritizují. Určitě se připojí ke kritice ostatních.

•

Spokojení zákazníci se budou chovat lhostejně. Možná se k nám zase vrátí, ale jen občas. Nevarují před námi, ale také nás nedoporučují dále. Pokud jsme kritizováni, tak mlčí.

•

Nadšení zákazníci pro nás budou aktivně pracovat. Vracejí se k nám dokonce častěji, než původně chtěli. Doporučují nás dále a budou nás bránit, když nás budou ostatní kritizovat.

Špičková kvalita služeb tedy vzniká jen za spolupráce •

vysoce motivovaných spolupracovníku,

•

vnímavých zákazníků,

•

příkladných vedoucích pracovníku a

•

prospěšného partnerství.

4. Metoda SERVQUAL Než se zamyslíme nad kvalitou nabízených služeb je nutné připomenout již v I stupni zmíněnou metodu 5 mezer Metoda (SERVQUAL) měření kvality služeb vyvinutá v 80. letech v USA a dále pak byla rozvíjena. Základem metody je stanovit rozpor mezi představami zákazníků a tím jaká služba je jim poskytnuta. V rámci těchto metod došlo ke stanovení 5 základních mezer, které je nezbytné sledovat. •

Mezera 1 – Rozdíl mezi tím, co zákazník očekává a co si vedení firmy myslí, že očekává, aby se tato mezera zmenšila je třeba provádět průzkum mínění zákazníků a zaznamenávat důležitá data, naslouchat personálu, který přichází do styku s klienty, případně i zploštit hierarchickou strukturu společnosti.

•

Mezera 2 – Nastává při nesouhlasu charakteristik služby, které vytváří firma a očekávání zákazníků.

•

Mezera 3 – Vzniká, když systémy doručování služeb (personál, technologie a procesy) nedodrží dané standardy zaručené zákazníkům.

•

Mezera 4 – Nastává, když firma prostřednictvím jiných medií proklamuje jinou úroveň služby než nakonec poskytuje, nenaplní sliby z reklamy.

•

Mezera 5 – Je výsledkem všech předešlých mezer, velikost mezer 1-4 se sčítá ve výsledný rozdíl mezi tím, co zákazníci očekávají a tím co firma nabízí.

4.1.

Proč dotazník spokojenosti zákazníka

Ve stupni I již bylo připomínáno, že každý jednotlivý zákazník má zcela specifická přání a očekávání. Spokojenost, případně nadšení vzniká tím, že jsou jeho zákaznické požadavky splněny či dokonce překonány.

Dotazník pro zákazníky navazuje na stupeň I kapitoly „Stavební kameny kvality“ (Očekávání zákazníků a Spokojenost zákazníků) a řízení stížností. Získávání informací postaveném pouze na stížnostech je naprosto nedostačující, protože stěžují si asi jen 4% zákazníků, kteří nejsou spokojeni. Dotazník je využit k dotazování zákazníků, kteří nebyli osloveni osobně nebo kteří dosud neměli příležitost si stěžovat. Dotazník plní funkci metody, s jejíž pomocí poznáme přání a očekávání těch zákazníků, kteří jsou s nabízenými službami v zásadě spokojeni a proto si nestěžují. I tato skupina zákazníků může poskytnout důležité podněty, které můžete využít ke zvýšení nebo přinejmenším udržení kvality. Přínosy dotazníku: • Informace o očekáváních a spokojenosti zákazníků • Porovnání očekávání a reality • Podněty pro zlepšení vašich služeb • Podpora image a posílení povědomí o vašem podniku • signál Vašim zákazníkům, že jejich podněty berete vážně Cíl ankety zákazníků v heslech: • Získáte data k hodnocení kvality služeb tak, jak je vnímána zákazníky. • Zákazníci budou vyjadřovat očekávání a přání a budou poskytovat podněty, místo aby mlčeli. • Dostanete informace o očekávané kvalitě služeb. • Zákazníci budou otázkami upozorněni na určité věcné obsahy. • Vy se dozvíte z pohledu zákazníků, kde jsou slabá místa a možnosti zlepšení ve Vašem podniku. • Výsledky jsou pro pracovníky měřítkem úspěchu a zároveň i motivací.

4.2.

K čemu využiji dotazník spokojenosti zákazníka

Dotazník slouží jako podklad pro zlepšování kvality nabízených služeb. Zákazníky dostávají příležitost hodnotit a vyjadřovat se k nabízeným a poskytovaným službám. V dotazníku mohou oznámit, jak byly spokojeni s jednotlivými prvky, co je nadchlo a kde vidí možnosti zlepšení. Výsledky ankety zákazníků jsou kromě toho vhodné pro získání poznatku o tom, kde musíte se svými spolupracovníky zlepšit, rozvíjet nebo změnit služby. Anketou dáváte možnost zákazníkům, aby vyjádřili svá očekávání a svou spokojenost či nespokojenost s vaší kvalitou služeb. Zákazníci se tedy stávají vašimi partnery na vaší cestě k lepší kvalitě služeb.

4.3.

Nezbytné informace před oslovením zákazníků dotazníky

Pokud zákazníky oslovíte, vzbuzujete nová očekávání. Pokud tato očekávání při příštím pobytu v podniku nebudou splněna, pociťuje většina zákazníků zklamání.

Také vám musí být jasné, že po provedení ankety u zákazníka nemůžete pokračovat neustále stejně v systému nabízených služeb, bez viditelných změn ze strany zákazníka. Ankety u zákazníků se u většiny podniků dnes staly již samozřejmými. Přesto či právě proto muže ale vzniknout situace, že zákazníci nebudou ochotni vyplnit dotazníky (protože jim již bylo pokládáno příliš mnoho otázek). Zde je třeba jim zřetelně dát najevo odpovídajícími motivačními opatřeními (nabídka slev, jiných služeb a podobně…) Základem získání odpovědí je ujištění, že s nimi budete zacházet diskrétně a že jejich anonymita zůstane zachována. Vhodné je rozdělit zákazníky do skupin, čímž získáte lepší znalost pohledu různých skupin zákazníků. Budete tak lépe reagovat na tato odlišná očekávání. Ten, kdo dotazník vyplní, je většinou zvědav, jak vypadá celkový výsledek. Je dobré o výsledcích své klienty informovat. Rozvažte si případně způsob zpětné vazby z vaší strany. Zde je několik možností: • • •

Vyvěšení výsledků v podniku, Vyvěšení srovnatelných výsledku s jinými podniky stejného oboru (bez uvedení názvu ostatních podniků). Zaslání výsledku zákazníkům, kteří o ně mají zájem, vhodnou cestou (například formou emailové přílohy nebo přes internet).

4.4.

Předpoklady úspěšné dotazníkové akce

4.4.1. Provedení ankety u zákazníků 4.4.1.1.

Šest důležitých otázek

a) Koho se chcete ptát? Základem je vědět, komu položit otázky a jaké skupiny zákazníku (segmenty zákazníku) chcete oslovit. Rozmyslete si, jaké skupiny zákazníku jsou vás nejdůležitější, o kterých chcete vědět co nejvíce. Počet vyplněných dotazníku na jednu skupinu zákazníku musí být minimálně 30.

b) Kolika zákazníku se chcete zeptat? Pokud chcete dostat zpět minimálně 30 vyplněných dotazníků, je důležité si uvědomit, že návratnost dotazníků není ani zdaleka 100%. Návratnosti dotazníků je těžké předem odhadnout. Poměr návratnosti dotazníku je téměř vždy mnohem nižší, než je očekávání. Poměr návratnosti velmi závisí na tom, jak anketu vašim zákazníkům „prodáte“. Pokuste se získat pro anketu minimálně 2-3% svých zákazníku.

Musíte o tom přemýšlet a vyvinout nové nápady, jak byste mohli dosáhnout vyššího poměru návratnosti. Každý zákazník může být v určitém období dotazován pouze jednou. Při zjišťování názoru manželských párů platí tato zkušenost: Pravděpodobnost, že oba partneři výkony v oblasti služeb posoudí stejně, stoupá s rostoucím věkem. Proto je tady otázka, jestli, zvláště u starších zákazníku má smysl dotazování obou zvlášť. c) Kdy se chcete zákazníků dotázat? Je rozumné se zákazníku dotazovat v různých dnech v týdnu a naplánovat anketu tak, že jsou v rámci ankety zachycena různá období. Důležitou roli hraje též osobní rozpoložení, ve kterém se zákazník v okamžiku provedení ankety nachází. d) Kde se chcete zákazníku dotázat? Protože dotazník bývá obsáhlejší, je rozumné pro provedení ankety zvolit místo, kde se zákazníci mohou posadit a mít chvíli klid na přečtení dotazníku a jeho vyplnění. Smysluplné je určitě Vašim zákazníkům něco nabídnout (kávu, čaj, vodu, ovocný džus….), aby se mohli dotazníkem zabývat s plným soustředěním. Musíte samozřejmé také zajistit, že zákazník při vyplňování dotazníku nebude rušen ani vámi (k tomu by mohl mít kritické poznámky), ani jinými zákazníky, kteří v místnosti jsou. e) Kdo má dotazníky rozdat a sesbírat? Je nutné stanovit osobu nebo osoby, které vašim zákazníkům dotazníky poskytnou a případně vysvětlí jak je vyplnit. Je třeba zvolit vhodné pracovníky, neboť tito lidé budou spoluodpovědní za správné provedení ankety. f) Co chcete udělat, abyste zvýšili poměr návratnosti? •

Dejte dotazník pouze těm zákazníkům, kteří slíbí, že jej také skutečně vyplní.

•

Pokud můžete přimět své zákazníky, aby dotazník již u vás na klidném místě vyplnili, měli byste se pokusit, dostat tento dotazník po maximálně 15 minutách zase zpět.

•

Zřetelně sdělte svým zákazníkům, jak důležité jsou pro vás jejich odpovědi. Jde vám o to dále zlepšit kvalitu našich služeb.

•

Zákazníkům, kteří dotazník vyplnili, dejte malou odměnu (ne hned, když dotazník rozdáte).

•

Zákazníkům, kteří dotazník vyplnili, umožněte účast na losování s cenami.

•

Informujte své zákazníky také o možnosti zpracovat dotazník na internetu a připravte pro tuto možnost eventuálně nutnou infrastrukturu do místnosti, ve které se zákazníci v klidu mají dotazníkem zabývat.

4.5.

Hodnocení ve standardu ČSKS

Metoda SERVQUAL využívá dotazníků ke zjišťování názorů zákazníků, managementu organizace i jejich pracovníků. Mezi těmito názory vznikají mezery, které slouží jako měřítko různých aspektů systému kvalit. V rámci Standardu ČSKS byla metoda zjednodušena tak, že umožňuje pouze měření dvou mezer: •

Mezera 5 (mezi očekávání a skutečným prožitkem zákazníka)

•

Mezera 1 (mezi názorem managementu a skutečným prožitkem zákazníka)

Dotazník, jeho funkce a vyplnění Konstrukce dotazníku: Dotazníky pro stupeň 2 jsou vyhotoveny ve třech modifikacích: 1. pro zjištění očekávání zákazník 2. pro zjištění vnímání kvality zákazníků 3. pro zjištění názoru managementu na očekávání zákazníků V příkladu je uveden generický dotazník, který obsahuje 22 otázek k pěti aspektům služby: Otázky 1-4 Hmatatelné vlastnosti Otázky 5-9 Spolehlivost Otázky 10-13 Ochota Otázky 14-17 Důvěryhodnost Otázky 18-22 Empatie Vlastní podobu dotazníků je možné upravit podle oboru (hotel, TIC, kemp, restaurace…) i podle zvláštností jednotlivých zařízení (horský hotel, lázeňský hotel, hotel pro návštěvníky velkého města, penzion). Počty vydaných dotazníků budou záviset na požadavcích organizace. Ta může oslovit více cílových skupin zákazníků a v každé skupině musí oslovit více než třicet respondentů. (Pro vyhodnocení je nutné mít alespoň 30 vyplněných dotazníků pro každou cílovou skupinu zákazníků). Potřebný počet

dotazníků pro jednotlivé cílové skupiny bude tedy záviset na schopnosti organizace oslovit respondenty a na poměru návratnosti. Počet dotazníků pro management se řídí přímo informacemi organizace.

4.5.1.

Co lze a co nelze zjednodušit v dotazníku

Nelze očekávat, že by ve druhém stupni bylo certifikováno tolik organizací srovnatelného typu, aby se výsledky mohly stát podkladem pro benchmarking. Dotazníky je proto možné upravovat podle konkrétních potřeb organizace. Možné je: •

Snížit celkový počet otázek v dotazníku. V každé dimenzi ale musí zůstat minimálně tři otázky. Celkově minimální počet otázek je tedy 15.

•

Rozšířit počet otázek v dimenzi, které je pro organizaci relevantní.

•

Modifikovat otázky tak, aby lépe odpovídaly povaze organizace.

Možné není: •

Zmenšovat počet otázek v jednotlivých dimenzích pod 3,

•

Slučovat oba dotazníky pro zákazníky do jednoho

4.6.

Výpočet bodových hodnot SERVQUAL

Mezera 5 Mezera 5 kvantifikuje rozdíl mezi očekáváním zákazníka a vnímanou službou. Bodová hodnota se zjišťuje z dotazníků, vyplněných zákazníky jednotlivých zákaznických segmentů. 1) Výpočet bodové hodnoty pro každého respondenta: Bodová hodnota = hodnota vnímání hodnota očekávání 2) Výpočet průměrné bodové hodnoty pro jednotlivé dimenze kvality služeb: a) Pro každého respondenta a každou cílovou skupinu se sečte bodová hodnota pro jednotlivé dimenze a vydělí počtem znaků kvality služeb tvořící danou dimenzi. Toto číslo ukazuje, jak vnímali kvalitu služby v dané dimenzi jednotliví respondenti. V jedné cílové skupině může mezi nimi být značný rozdíl.

b) Bodové hodnoty pro jednotlivé dimenze v rámci jedné cílové skupiny se sečtou a vydělí počtem respondentů ve skupině. Toto číslo ukazuje, jak je vnímána jednotlivá dimenze služby celou skupinou (třeba rodinami s dětmi). Tady se ukáže, zda je služba dobře zacílena na danou skupinu v jednotlivých dimenzích (třeba technické vybavení). 3) Výpočet celkové bodové hodnoty SERVQUAL pro kvalitu služeb dané organizace a jednu cílovou skupinu: Bodové hodnoty pro jednotlivé dimenze v rámci jedné cílové skupiny se sečtou a vydělí počtem pěti (počet dimenzí). Toto číslo ukazuje, jak je služba vnímána cílovou skupinou (třeba rodinami s dětmi) jako celek. (Je náš hotel opravdu vhodný pro cyklisty, seniory, …?) 4) Výpočet celkové bodové hodnoty pro všechny cílové skupiny a všechny dimenze. Celkové bodové hodnoty pro jednotlivé cílové skupiny se sečtou a vydělí počtem cílových skupin. Kladné bodové hodnoty vždy značí, že je služba vnímána pozitivně, tj. lépe než zákazník očekával. Záporná hodnota naopak ukazuje, že očekávání bylo vyšší, než poskytnutá služba. Při tomto způsobu výpočtu předpokládáme, že zákazníci přisuzují stejnou váhu všem pěti dimenzím. V tomto ohledu je použitá metoda zjednodušením standardní metodiky SERVQUAL. Mezera 1 Mezera 1 ukazuje rozdíl mezi tím, jak si požadavky zákazníka vykládá management jejího poskytovatele a jakou službu očekával zákazník. (Zde již není možné individuální srovnání pro jednotlivé zákazníky, jejich názor bereme jako celek, reprezentovaný průměrem). Postupu měření mezery 1 sestává z následujících kroků: 1. U zkoumané skupiny zákazníků se vypočte průměrná bodová hodnota očekávání pro jednotlivé dimenze. 2. Průměrná bodová hodnota očekávání pro jednotlivé dimenze se vypočítá z dotazníků, vyplněných managementem organizace. 3. Bodová hodnota, vypočtená ve druhém kroku se odečte od bodové hodnoty, vypočtené v prvním kroku. Tato hodnota ukazuje, jaký je rozdíl mezi názory managementu a očekáváními zákazníků pro jednotlivé dimenze. Je to měřítko toho, jak management zná očekávání zákazníků. Bez této znalosti nelze službu dobře navrhnout a řídit. 4. Bodové hodnoty pro jednotlivé dimenze mezery 1 se sečtou a vydělí pěti (počet dimenzí). Tento průměr pro mezeru 1 ukazuje celkový soulad chápání managementu a očekávání klientů.

4.7.

Mystery Person

4.7.1.

Cíl nasazení Mystery Person

Mystery Person, nebo synonyma anonymní host (Mystery Guest), tichý zákazník (Silent Shopper), se často používá k přezkoumání kvality služeb. Z názvu je zřejmé, že toto přezkoumání se provádí anonymně. To znamená, že identita přezkoumávající osoby není známa. Na rozdíl od dotazníků, které přibližuje subjektivní vnímání ze strany zákazníka, má být s pomocí Mystery Person objektivně zachycena kvalita služeb tak, jak ji tato osoba prožívá. Mystery Person na sebe při svém přezkoumání podniku bere roli zákazníka a takto projde celý řetězec služeb podniku. Přitom na základe zadaných požadavků hodnotí kvalitu služeb v příslušném podniku pomocí kontrolního seznamu. Cílem návštěvy Mystery Person u vás v podniku je posouzení služeb jako celku, zachycení slabých míst a ověření, zda jsou dohodnuté a podnikem přislíbené standardy skutečně dodržovány. Výsledky jsou zpracovány do podoby podrobné zprávy, kterou dostane nejdříve certifikační místo a později i podnik. U využití metody Mystery Person je nutné splnit: •

Definované obecné standardy pro všechny podniky služeb a specifické standardy oboru musí být jednoznačně zachyceny v jediném kontrolním seznamu. S tímto seznamem porovná Mystery Person reálnou situaci.

•

Protože je pro nasazení Mystery Person nutná vysoká odborná kompetence v příslušném oboru, jedná se o odborníka.

•

Předmětem anonymní návštěvy je vždy momentální stav. Kvalita služeb je posouzena vždy v jeden konkrétní den.

4.7.2.

Výhody z využití metody Mystery Person

Využitím Mystery Person dostanete objektivní obraz ze strany odborníka, který navštíví Váš podnik s rozsáhlým kontrolním seznamem (Checklistem): •

analyzuje profesionálně a nezávisle služby podniku z pohledu zákazníka.

•

orientuje se podle objektivních a čestně nastavených standardu

•

podává podrobnou, analytickou zprávu o aktuální kvalitě služeb

•

Mystery Person identifikuje případná slabá místa a tím vytváří podmínky pro cílená zlepšovací opatření.

•

Návštěvy mohou zabránit nepříjemným situacím se zákazníky, pokud jsou rozpoznaná a odstraněna slabá místa.

•

průběžné provádění anonymních kontrol umožňuje všem pracovníkům podniku stále zlepšovat jejich výkon na základe dat.

•

Může předkládat návrhy, jak realizovat ke konkrétní zlepšení.

•

výsledky anonymních návštěv slouží také k optimalizaci kvality služeb ve srovnání s jinými podniky na základe benchmarkingu

4.7.3.

Provádění anonymních návštěv

4.7.3.1. Nasazení Mystery Person Osoby, kterou jsou pro Mystery Person využívány jsou odpovídajícím způsobem zaškoleny a řídí se ve své práci dle zásad, zveřejněných v mezinárodním kodexu pro praxi tržního a sociálního výzkumu již v roce 1948 a poté aktualizovaných Evropskou společností pro výzkum trhu a veřejného mínění (ESOMAR). Tento kodex je mezitím mezinárodně uznáván. Nejdůležitější zásady tohoto kodexu: •

Zjištění musí být provedena objektivně podle uznaných vědeckých zásad.

•

Prověřování musí odpovídat národním a mezinárodním právním předpisům.

•

Spolupůsobení dotazovaných je v každém stadiu zcela dobrovolné.

•

Anonymita dotazovaných musí být striktně dodržována.

•

Dotazovaným musí být předem jasno, komu budou poskytnuty informace.

4.7.3.2. Postup neznámé osoby Mystery Person prochází ve Vašem podniku krok za krokem stejnými fázemi, kterými by prošel i zcela normální zákazník. Mnoho věcí se dá ověřit ještě před návštěvou Mystery Person: •

Nabídky jsou vyžádány telefonicky, písemně, jako dopis nebo E-mail.

•

Jaká je Vaše informační vybavenost a připravenost reagovat?

•

Jaký je např. průběh rezervace nebo koupe?

•

Jaké jsou čekací doby, přátelskost, zdvořilost?

•

Bylo přání zákazníka správně pochopeno?

•

Jak rychle byl zprostředkován správný a kompetentní kontaktní partner?

•

Jsou k dispozici dostatečné znalosti o produktech a odborné znalosti?

•

Jaké bylo celkové chování při nabídce nebo prodeji?

Mystery Person si nejdříve opatří dostatečné množství informací o vašem podniku z otevřených zdrojů. Jednoho dne se tam objeví anonymně a neohlášena a ohodnotí na základě kontrolního seznamu vaši kvalitu služeb. Doplní provedené hodnocení vlastními komentáři, doklady, fotkami…... Mystery Person se pokusí, ve vztahu k denní době a sezónnímu významu vybrat pro podnik situaci, která muže být považována za reprezentativní. Následně pak vyhotoví po své návštěvě podrobnou zprávu a zašle ji certifikačnímu místu. Zpráva bude následně zaslána podniku společně s hodnotící zprávou certifikačního místa.

4.7.3.3. Příprava na Mystery Person Existují dvě možnosti: a) Pracovníci budou informováni o návštěvě Mystery Person. b) Pracovníci o návštěvě Mystery Person informováni nebudou. a) Pracovníci budou informováni Před návštěvou budou pracovníci informováni o její úloze a funkci. Pokud zvolíte tento přístup, budou všichni za každým zákazníkem vidět testující osobu, do té doby než bude k dispozici hodnotící zpráva. Výhoda: Vaše pracovníci jsou v pohotovosti, aby úkoly prováděli jak nejlépe to bude možné. Každý zákazník by přece mohl být tou neznámou osobou. Tím, že se zabývají pracovními postupy a procesy, můžete dosáhnout udržitelného zlepšení kvality již předem. b) Zaměstnanci nebudou informováni Zaměstnanci proto nemají šanci se na takovou návštěvu zvlášť připravit. Výhoda: výsledky zachycují velmi realistický obraz současné kvality služeb v podniku.

5. Zavedení promyšleného systému organizace práce Zavedení promyšleného systému organizace práce, řízení všech jejích zdrojů, je klíčem k úspěšnosti jakékoli organizace, instituce i podniku. Dominantní úlohu v takovém systému hrají lidé, moderně řečeno lidské zdroje a rozdělení všech jejich úkolů, dílčích i strategických, pracovních kompetencí a zodpovědností mezi jednotlivce. Technologické změny a vývoj si samozřejmě dnes už žádají jiné formy práce s lidmi, a proto nelze v tomto kontextu hovořit jen o organizování formou prostého vytváření pracovních náplní. Soudobé formy organizace a řízení lze skutečně označit jako sofistikované komplexní organizační chování. Organizace všech činností má svůj logický řád, procesní sled, organizační a s tím související komunikační schéma a systém sledování vývoje organizace, jeho hodnocení a kontroly výsledků. Základem takového uspořádání je vždy vize konkrétní organizace a cíle, jejichž prostřednictvím chce svou vizi naplnit a mít úspěch v konkurenčním prostředí mezi organizacemi s obdobným posláním. K tomu neodmyslitelně především patří jasně promyšlená soustava procesů a činností, zabezpečovaných příslušnými pracovními funkcemi v konkrétních pracovních místech a hlavně lidmi, kteří budou tyto funkce vykonávat. Organizace jsou především živé systémy, kde probíhá každodenní interakce pracovní i sociální mezi lidmi podle toho, jak je mezi nimi rozdělena míra zodpovědnosti za chod celku. V takové interakci se vzájemně ovlivňují a dochází mezi nimi k aktivní spolupráci a kooperaci všech aktivit na základě vzájemné organizované komunikace. Jako v každém sociálním systému, kterým každá organizace je, jsou zde samozřejmě vytvořeny formální vztahy založené na subordinaci, ale vytvářejí se zde i neformální vztahy, které však také převážně podporují naplňování vize organizace, protože nositeli organizovaného chování v každé organizaci jsou vždy a zásadně lidé, společně s technologickým know – how, nejvýznamnější kapitál každé organizace, nikoliv systém jako takový. V této souvislosti je požadavkem doby komplexní péče o lidské zdroje organizace, jejich profesní rozvoj, ale i o jejich relaxaci, jak v souvislosti s jejich stabilizací a snižováním fluktuace, tak především s ohledem na zajištění jejich výkonnosti. Zařazení pracovníků do celkové organizace práce, jejich zaučení a nácvik práce s moderními technologiemi, je ekonomicky nákladné a z tohoto důvodu není možné, aby se lidé volně pohybovali na pracovním trhu a mezi zaměstnavateli, aniž by svými pracovním výkonem částečně, nejlépe však úplně, vrátili zaměstnavateli náklady spojené s jejich začleněním a zaškolením. Obecně dnes na významu nabývá kvalifikovanost pracovníků, jejich schopnost odolávat zvýšenému tlaku na pracovní výkon a především ochota dále se profesně rozvíjet, vzdělávat a celkově růst. Pracovníci pohybující se na poli personální práce, ať už jsou to přímo personalisté, personální manageři, ostatní členi managementů, či šéfové různých podniků nebo institucí, se každodenně

setkávají s problematikou nastavení fungování organizace práce, z toho vyplývajících popisů práce, ale i s ostatními personálními činnostmi, které si chod a operativní řízení denně vyžádají.

6. Řízení lidských zdrojů a jeho vztah ke kvalitě Řízení lidských zdrojů, resp. personální management je základním nástrojem řízení lidí v organizacích a je tvořen dvěma navzájem propojenými oblastmi práce s lidmi. Jednou je celková organizace práce v organizaci, tj. organizace pracovních procesů, komunikačních toků, profesních kompetencí, zodpovědností, rozdělení úkolů, způsoby kontroly jejich naplňování, ale také právní, ekonomické i personální zabezpečení všech procesů v organizaci, včetně péče o sociální klima a firemní kulturu, tedy vytváření komplexů systémových podmínek pro práci lidí v organizaci. Druhou oblastí je vlastní vedení lidí, tj. bezprostřední a každodenní práce s lidmi, komunikace s nimi, jejich průběžné ovlivňování, kontrola a každodenní posuzování jejich pracovního výkonu a dodržování standardů pracovního chování, ale také nábor, výběr zaměstnanců, jejich začleňování na příslušná pracovní místa a péče o pracovní podmínky v celé organizaci, a to s ohledem na možnosti výkonnosti a zátěže člověka při práci a jejich další profesní rozvoj. I v tomto případě jako teoretická východiska pro personální management slouží psychologie a sociologie. Moderní personální management je celkově koncepčně založen na psychologizaci a sociologizaci práce s lidmi. Doba vyžaduje, aby byla průběžně sledována nejen výkonnost, ale také profesní rozvoj pracovníků v zájmu naplňování vizí organizace, kde pracují a především v zájmu konkurenceschopnosti organizace na trhu, ale také jako podpora sociální stability a fyzické kondice pracovníků, tak aby byla zachována jejich výkonnost. Dnešní podoba práce s lidmi je velmi komplexní, a proto musí být také samozřejmě založena na množství informací, které pocházejí přímo z pracovního procesu uvnitř organizace. To je základ fungování každé organizace, protože výměna informací je hybnou silou celého procesu jakékoli produkce. Úspěšnost personální práce je vždy podmíněna spolupodílnictvím na jejím zajišťování všemi pracovníky s řídícími pravomocemi a velmi dobře propracovaným komunikačním systém organizace a sofistikovanou zpětnou vazbu. Celkové nastavení organizace, její systém procesů a dílčích operativních zásahů, společně s vedením lidí je živý organismus, který vyžaduje být průběžně upravován v souladu se s měnícími podmínkami a vývojovými poznatky. Pod pojmem řízení lidských zdrojů si musíme více představovat celkový systém péče o lidské zdroje spojený především se strategickým rozhodováním, modelováním procesů a situací v zájmu řízení celé organizace. Personalistika je více spojená s každodenní operativní práci s lidmi a jejich vedením a řízením. Nicméně pro obě oblasti má základní význam profesiografie.

Má – li organizace správně využívat potenciálů svých pracovníků v souladu se svými cíli, pak je jedním ze základních předpokladů jejich správného začlenění a rozmístění do pracovního procesu podrobná znalost jednotlivých pracovních funkcí, resp. pracovních míst v organizaci a správné přidělení všech kompetencí potřebných pro jejich výkon, ale také všech dalších podmínek pro jejich výkon (začlenění v souladu s technologickými postupy, ergonometrií, ale také správné nastavení pracovních podmínek). Odpovídající znalost všech souvislostí spojených s pracovním místem a jejich zdůvodněný způsob výběru vede k nastavení optimálních pracovních funkcí, resp. rozvržení pracovních míst. K tomu účelu v rámci personálního managementu slouží profesiografie. Jako metoda rozboru a modelování pracovních míst, která zprostředkovává managementu odborné informace o pracovním místě a napomáhá realizovat odborný popis a rozbor pracovních míst a funkcí, z nichž vychází následně i popis nároků na konkrétní profesi a její výkon v příslušné pracovní funkci, resp. pracovním místě, poskytuje komplex podrobných informací pro management organizace. Personální management a tím pádem i personální řízení je činností, kdy pracovníci s řídícími pravomocemi vedou a motivují své spolupracovníky k optimálnímu výkonu, ale také při tom musí společně koordinovat svá úsilí a zajistit součinnost všech pracovníků v zájmu vize a cílů organizace. V souvislosti s personální prací a péčí o lidské zdroje je nutné mít na paměti také to, že managerské řízení organizace je komplexní a kontinuální činnost, spočívající v tvorbě prostředí, které umožňuje dosahování cílů a vizí organizací, a to na všech úrovních řízení. Právě spolupráce pracovníků s řídícími pravomocemi na všech úrovních řízení při realizaci profesiografických šetření, umožňuje komplexní pohled na personální řízení a dává možnost získat komplexní informace napříč organizační strukturou konkrétní organizace. Vedení lidí v organizaci, které metodicky vychází z celkové organizace a nastavení procesů a firemní kultury příslušné organizace, je úzce propojeno s poznatky z profesiografických šetření a vztahuje se ke komunikaci, motivaci, lidskému chování a sociálním vazbám. Modelaci i analýzu všech vazeb souvisejících s pracovním místem v rámci organizační struktury, včetně komunikačních toků a také na nastavení těchto vazeb postihující vztahy nadřízenosti a podřízenosti umožňuje zkoumat a analyzovat profesiografie. Modelování pracovních míst

Nábor pracovních sil

Výběr nových pracovníků

Plánování lidských zdrojů

Adaptace a zapracování nových pracovníků Obr. 8 Základní struktura plánování a výběru nových pracovníků Pramen: Vlastní zpracování autora

6.1.

Vedení zaměstnanců

Právě vedení lidí je oproti managementu, který obecně koncipován více jako celková vize a koncepce, ke struktuře konkrétní organizace, zacíleno na organizační a mezilidské vztahy uvnitř organizace, jejich operativní ovlivňování prostřednictvím personální práce, tedy práce s lidmi v organizaci. Metodicky je vedení lidí uskutečňováno prostřednictvím tří základních sociálních interakcí mezi pracovníky s řídícími pravomocemi a řadovými pracovníky: •

komunikací

•

ovlivňováním

•

kontrolou lidí v organizaci

a je propojeno se všemi dalšími činnostmi, s tím souvisejícími, tj. vedením, motivací, podporou, hodnocením, oceňováním a především rozmisťováním pracovníků do jednotlivých pracovních funkcí a míst. Ostatně schopnost vést druhé lidí se odvíjí od schopnosti jednotlivce, kterému byly v rámci organizace, svěřeny řídící pravomoci, naučit se dovednostem pro práci s lidmi i s jeho schopností empatie k druhým lidem, včetně smyslu pro objektivnost a spravedlnost a emocionální stability. I zde se ukazuje nutnost výběru a zaměstnání vhodných pracovníků s lidským i profesním potenciálem, který musí odpovídat požadavkům na výkon konkrétní pracovní funkce a potřebám organizace ve všech funkcích, tj. i v managementu. Moc spojená s pravomocemi řídit druhé lidi a daná konkrétním lidem v organizaci sice přináší tomuto člověku v rámci dané organizace společenskou prestiž i status, ale jeho společenské hodnocení a spočívá právě v míře „lidskosti” s jakou své postavení zvládá. Naopak se někteří lidé pro svoji vrozenou schopnost stávají vůdci v organizaci, aniž by jim tuto pozici v organizaci kdokoliv formálně přidělil. Legitimita moci z nikoho řídícího pracovníka neudělá, to z něj udělá jeho schopnost akceptovat svou roli, míra empatie vůči druhým a v organizaci navíc jeho profesní zdatnost a celková úroveň vědomostí. Vedení lidí je v organizaci spojeno se schopností ovlivňovat pracovní ochotu podřízených a jejich snahu při pracovním výkonu o maximálně správný a kvalitní pracovní výkon, jeho dlouhodobost, ale

také sledování jejich profesní zdatnosti a rozvoje. Tyto hlavní skutečnosti jsou společně s operativním rozhodováním základními činnostmi pracovníka s řídícími pravomocemi a zároveň jsou základními formami jeho výkonu personální práce. Je důležité si uvědomit a mít vždy na paměti, že prakticky je vždy nositelem personální práce v organizaci ten vedoucí, který má nejblíže k řízení konkrétních pracovníků. Neznamená to, že by management organizace neměl vliv na personální práci v organizaci, ale vždy je především strůjcem její strategie a cílů a vlastní personální práci provádějí linioví řídící pracovníci, a to napříč celou organizační strukturou.

6.2.

Způsobilost pracovníků pro pracovní výkon

Pokud se zabýváme způsobilostí pracovníka pro výkon pracovní funkce, pak nás musí zajímat jeho struktura osobnosti, kompetentnost, lidská i profesní, pracovní zkušenosti a jak vše konvenuje s pracovní funkcí, kam bychom ho případně chtěli zařadit. Jestliže budeme pro analýzu pracovní funkce využívat profesiografická šetření, bude nás zajímat srovnání struktury osobnosti pracovníka s požadavky na jeho profesní dovednosti, pracovní zkušenosti, které vyžaduje konkrétní pracovní funkce. Nebude nás tedy zajímat jen obsah samotné práce, ale všechny pracovní činnosti, komunikační a sociální vazby s ní spojené ve srovnání s osobností pracovníka, včetně standardů práce, norem chování pracovníka a požadavků na jeho vzdělanostní profil. Musí nás zajímat sociologické a psychologické aspekty osobnosti budoucího pracovníka organizace, abychom dokázali správně posoudit, jestli konkrétní pracovník bude schopen vyhovět požadavkům na pracovní výkon, požadované chování v souladu s pracovním výkonem. Musíme se proto zajímat o jeho o roli, kterou bude konkrétní pracovník hrát v souvislosti se svou pracovní funkcí v organizaci a jestli vyhoví požadavkům na pracovní výkon, atributům role a jestli je psychicky natolik zdatný, aby

měl dlouhodobou a stabilní výkonnost v obou a spektrech pohledu na pracovní funkci v konkrétním pracovním místě. Osobnost člověka si lze představit jako uspořádaný celek, tzn. jako strukturu. Z obecného hlediska nás zajímá, co ji charakterizuje, tj.: •

Jaké jsou vlohy a schopnosti člověka

•

Co člověk chce

•

Jaký člověk je

Zajímá nás, jak je člověk geneticky disponován, ale také jak rozvíjel své genetické předpoklady a jaké si osvojil vědomosti, dovednosti, návyky a jaké má pracovní i lidské zkušenosti. Dále pak jaké jsou jeho vnitřní pohnutky, postoje, a co ho motivuje a vede, jaké jsou jeho potřeby, přání, ideály, ale také má sociální návyky. Nesmíme zapomínat i na to jaké jsou jeho morálně – volní vlastnosti, sociální vývoj a temperament i charakter.

6.3.

Motivace pracovníků

V této souvislosti je třeba zdůraznit motivaci jedince, vnitřní dynamiku jeho osobnosti, ta představuje jeho vztahy k okolnímu světu, zaměření jeho tužeb, ideálů, celkové zaměření osobnosti. To co představuje jeho tendence k způsobu myšlení, reagování, jednání a prožívání. Při zkoumání těchto aspektů osobnosti pracovníka, v souvislosti s jeho výběrem, nebo zařazováním pro vhodnou pracovní funkci, nesmíme zapomínat ani na to, co jedince utváří. Samozřejmě je to jeho vnitřní struktura osobnosti, vliv sociálního okolí, společnosti a celkový proces socializace, jíž doposud prošel. Důležité jsou také jeho vlastní osobní aktivity. Jejich důležitost spočívá především v tom, jak dalece jedinec nechal na sebe působit vnější vlivy a pokud ano, jak silně je nechal působit, resp. jak dalece byl ochoten se do nich zapojit. Vlastní socializace jedince probíhá především formou učení, tzn. učením a výchovou. Ty jsou většinou řízeny z vnějšku, ale nesmíme zapomínat, že jedinec se učí sám a mění své postoje a chování v závislosti na svých lidských i pracovních zkušenostech. Tady má organizace prostor jej ovlivňovat k zaujetí pracovních postojů korelujících s vizí, cíly a potřebami organizace. Z tohoto hlediska nás zajímá osobnost člověka v souvislosti s jeho zařazením do pracovního procesu jako takového, avšak nesmíme opomíjet jeho celkovou osobnostní charakteristiku. Osobností je konkrétní člověk s jeho psychickými, fyzickými a sociálními vlastnostmi. Vnímáme ho jako nositele a spolutvůrce pracovní činnosti a sociálních vztahů na pracovišti i v rámci celé organizace. Zajímá nás na něm jaké má schopnosti, znalosti, postoje, motivy, jaký je jeho hodnotový systém, co ho motivuje a jaké má znalosti a zkušenosti. Pokud dokážeme rozkrýt strukturu jeho osobnosti, pak můžeme anticipovat jeho chování v různých situacích a vědět, jak si je vysvětlit. Společně s tím máme možnost jej správně zařadit do systému pracovních činnosti v organizaci a jeho sociálním systému.

Při posuzování způsobilosti pracovníka pro výkon přidělené pracovní funkce nás zajímá jeho osobnost, jako komplex psychických, fyzických i sociálních dispozic a vlastností ovlivňujících jeho pracovní výkon. Jako posuzovatelé známe požadavky na pracovníka, tj. jak a kde je umístěno jeho pracovní místo, jakou funkci v něm bude vykonávat a jaké technologie, stroje a zařízení k tomu bude potřebovat. Víme také, jaký soubor úkolů mu bude v rámci pracovní funkce přidělen a za co bude zodpovídat a co bude moci ze své pozice v pracovním procesu ovlivňovat. Stejně jaký bude jeho pracovní režim, fyzická zátěž a jaký na něj bude mít vliv vnější prostředí a jaké budou jeho komunikační a sociální vazby v pracovní funkci.

6.4.

Kvalifikovanost pracovníka

Kvalifikovanost pracovníka vnímáme jako schopnost vykonávat to, co od něj organizace požaduje a vyhovět nárokům profese, resp. pracovní funkce na kterou je zařazen. Není nic nového, pokud zmíníme, že ne každý může vykonávat každou profesi. Dobře vykonávat práci a určitou profesi je spojeno s vlohami konkrétního jedince a především s rozvojem těchto vloh formou výchovy a vzdělávání. Nelze však jednoznačně konstatovat, co má pro odpovídající pracovní výkon větší význam, jestli vlohy, nebo dosažená kvalifikace. Praxe ukazuje na důležitost rozvoje vloh právě prostřednictvím vzdělání a především prostřednictvím získávání empirických pracovních zkušeností v oboru nebo v oblasti, kde dotyčný jedinec pracuje. Kvalifikaci lze obecně vnímat jako soubor určitých osobních předpokladů a znaků, které předurčují z vnějšího pohledu, osobnost pracovníka pro výkon určité pracovní funkce. Požadavky na výkon určité pracovní funkce vždy stanovuje organizace, v níž má pracovník pracovat. Její konkrétní požadavky jasně determinují kritéria pro výběr určitého typu pracovníka a standardy, jež lze označit jako optimální pracovní výkon jedince v konkrétní pracovní funkci v organizaci. Z tohoto důvodu nelze chápat kvalifikaci jen jako formální dosažení určitého stupně vzdělání. Skutečná kvalifikovanost pracovníka se utváří a prohlubuje kontinuálně s jeho pracovní praxí a získáváním pracovních zkušeností, ale také zráním jeho „lidské osobnosti”, získáváním profesních i osobnostních dovedností. Požadavky organizace na kvalifikovanost pracovníka jsou spojeny s naplňováním cílů organizace a požadavky na dílčí plnění úkolů konkrétním pracovníkem. Každá organizace očekává, že její pracovníci pro ni budou mít maximální přínos a zajistí řádný výkon celé organizace. Nestandardní výkony jednotlivých pracovníků mohou zásadně ovlivnit chod celé organizace. To je jeden z důvodů, proč také každá organizace má svůj vlastní systém motivace, kontroly a hodnocení zaměstnanců, resp. jejich pracovního výkonu a proč má nastavené standardy výkonnosti a pracovní normy. Je ovšem také mít na zřeteli, že většina organizací nezíská náborem ihned dokonale kvalifikované pracovníky připravené vykonávat požadované pracovní funkce. Proto by měla organizace mít

zpracovaný profesiogram, resp. popis pracovní funkce, kterou potřebuje obsadit a podle ní nejen vybírat konkrétního zaměstnance, ale měly by příslušné dokumenty doplnit o podmínky adaptace na příslušnou pracovní funkci a případné tréninkové, nebo vzdělávací programy pro nového pracovníka. Jejich absolvováním pak získá další dovednosti a návyky pro požadovanou pracovní funkci a v rámci adaptačního procesu si vše doplní o empirické provozní zkušenosti. Pro posuzování kvalifikovanosti, ať stávajících, nebo nově příchozích pracovníků organizace, je nutné využívat praktické posuzování jejich odborných vědomostí, dovedností, návyků a pracovních zkušeností především formou různých praktických zkoušek a testů, jak teoretických, tak praktických znalostí. Jestliže má pracovník splňovat požadovaný kvalifikační profil, musí organizace v rámci posuzování pracovního místa, resp. pracovní funkce také jasně a přesně (vymodelovat) nastavit profil konkrétního pracovníka z hlediska jeho požadované způsobilosti vykonávat pracovní funkci, tj. požadovaných psychických, sociálních, fyzických, morálních a odborných předpokladů. Správně zpracovaný profesiogram pracovní funkce je základem pro správný výběr pracovníka. Pracovní funkce v konkrétním pracovním místě příslušné organizace může být naprosto specifická a vyžaduje obsazení pracovníkem se specifickými pracovními zkušenostmi a dovednostmi. Správně koncipované posouzení pracovní funkce, nebo konkrétního pracovníka v ní, resp. výběr pracovníka nového je třeba důsledně nastavit tak, aby profesiografické šetření s tím spojené poskytlo organizaci naprosto přesné údaje o zkoumané pracovní funkci a bylo možné ji obsadit pracovníkem s odpovídajícím profesním profilem.

6.5.

Nastavení popisů pracovních funkcí

Základem správného fungování pracovní funkce v konkrétním pracovním místě je odpovídající nastavení úkolů, odpovědnosti a pravomocí. S tím souvisí i správně zařazení pracovního místa v procesu činností a návaznost činností v určitém pracovním místě na činnosti vykonávaných v dalších pracovních místech, společně s provázaností technologických postupů, komunikačních toků a systému kontroly. K tomu neoddělitelně patří stanovení profesního profilu zaměstnance, který bude v konkrétní pracovní funkci pracovat, aby byl vybaven vědomostně, dovednostně pro výkon požadované funkce a zároveň aby měl dostatek pracovních zkušeností, umožňujících mu reagovat na případné operativní změny, nebo vzniklé problémy. Nelze zapomínat i na způsoby motivace a odměňování pracovníků v konkrétních pracovních funkcích. Systém motivace a pobídek pracovníků, resp. jejich odměňování nelze téměř nikdy uplatňovat v jednotné ucelené formě, musí vždy respektovat spektrum pracovních funkcí, jejich vliv na celkový chod organizace a tím pádem i formy motivačních pobídek a formy odměňování.

Pokud organizace správným způsobem provede profesiografické šetření a správně zformuluje zadání tohoto šetření, ať už se jedná o šetření zacílená na dílčí části organizování pracovního procesu (adaptace zaměstnanců, vzdělávání, kontrola, motivace atd.) nebo se snaží o komplexní šetření postihující celkový pohled na chování organizace, jejích procesů a organizační uspořádání, včetně popisů pracovních míst a profilů pracovních funkcí, pak si do budoucnosti šetří čas a náklady spojené s lepším a smysluplnějším chováním a fungováním své struktury a jejího řízení. Samozřejmě že je těžké definovat, jak má vypadat správné vedení organizace, ale jak už bylo řečeno, vždy je to odpovídajícím způsobem nastavená komunikace uvnitř organizace, ovlivňování pracovníků a jejich kontrola, tak aby tyto činnosti jako celek podporovali flexibilnost a operativnost řízení organizace a jejího chování v souladu s její vizí a cíly. Správné vedení lidí se odvíjí od dobře propracovaného způsobu delegování pravomocí, zadávání úkolů a jejich kontroly. Pokud organizace chce dosáhnout optimálního stavu v oblasti vedení, delegování a kontroly svých pracovníků a kontinuálního zvyšování výkonnosti svého personálu, pak musí začít od analýzy stávající situace a zabývat se místy, kde dochází k třecím bodům a především musí jasně stanovit, kdo, co a jak má dělat, s kým má komunikovat a jak za svou práci bude hodnocen a podle jakých kritérií a kdo má právo ho kontrolovat.

6.6.

Význam správného zpracování popisů pracovních míst

Jako správní profesionálové, podnikající v gastronomii, chcete jistě svým klientům poskytovat co nejvyšší kvalitu služeb a chcete mít k dosažení tohoto cíle co nejlepší zaměstnance. V rámci svého snažení o dosažení kýženého hledáte jistě cesty k nejlepšímu způsobu organizace práce ve vašem gastronomickém, nebo hotelovém zařízení. Významným pomocníkem k tomu Vám vždy budou dobře zpracované popisy pracovních míst ve vašem zařízení. Je to poměrně jednoduchá administrativní činnost, kterou si dokážete zpracovat sami. Samozřejmě, čím větší zařízení je, tím složitější popisy pracovních míst bude mít, protože to odpovídá i jeho organizaci práce. Obecně to však není příliš složitá práce, někdy bývá zdlouhavější, ale má významný dopad na chod zařízení. Chcete–li, aby vaše zařízení fungovalo správně a vaši zaměstnanci dělali přesně, co od nich chcete, pečlivě pro sebe i pro ně zpracujte popisy pracovních míst. Od ledna 2007 vám k tomu dává dobrý důvod i nový zákoník práce, který vám přímo ukládá povinnost seznámit vaše zaměstnance s náplní jejich práce, a to nejdéle do jednoho měsíce ode dne jejich nástupu do zaměstnání. Projednání náplní práce s vašimi zaměstnanci je základní podmínkou k tomu, aby vaše zařízení skutečně fungovalo, jak má. Máte – li správně zpracovat popis pracovního místa musíte si uvědomit, že je třeba se zaměřit na pět základních oblastí v organizaci práce zaměstnance. A to:

-

pracovní činnosti a povinnosti zaměstnance

-

pracovní odpovědnosti zaměstnance

-

pracovní pravomoci zaměstnance

-

kvalifikační požadavky na zaměstnance

-

profesní a lidské kompetence zaměstnance

Určitě vás správně napadne, že v rámci realizace popisů uvedených oblastí je nutné přidat další informace, jako je organizační zařazení zaměstnance, způsob jeho hodnocení a odměňování a jeho další předpokládaný profesní růst a možné tréninky, školení a vzdělávání. To je správná úvaha, která vám napomůže pak dále ve zpracovávání ostatních důležitých provozních dokumentů, jako jsou organizační schéma, organizační řád, pracovní řád, systém hodnocení zaměstnanců, mzdový řád, ale i plánování mzdových nákladů, plánu vzdělávání a celkového rozpočtu vašeho zařízení. K tomu, abyste vytvořili popis pracovního místa není potřeba vytvářet složité formuláře. Skutečně stačí, když si rozdělíte příslušný dokument do pěti uvedených částí a úvodem uvedete, kde je příslušné pracovní místo zařazeno (divize, úsek, oddělení, směna), kdo je funkčně jeho nadřízený a komu případně podává zprávu o své provedené práci. Pro správně zpracovaný popis pracovního místa je důležité popsat všechny pracovní činnosti – úkoly každého jednotlivého zaměstnance a porovnat je s ostatními popisy, abyste se ujistili, že se práce jednotlivců nezdvojuje, správně navazuje a má logickou souslednost. Stejně důležité je zvýraznit, za co jednotliví zaměstnanci zodpovídají, z čeho také vyplývají první kritéria jejich hodnocení a následné formy odměňování. Z toho se odvíjejí i pracovní kompetence zaměstnance, tzn. o čem může samostatně rozhodovat a nemusí uvedená rozhodnutí konzultovat s nadřízeným. Pokud jste při popisování pracovního místa postoupili až za tyto body, je jasné, že si musíte uvědomit, jakého zaměstnance na příslušné pracovní místo potřebujete. Měli byste si zapsat jaké vzdělání musí dosáhnout, jaké předešlé pracovní zkušenosti by měl mít, co se bude muset pro zdárný výkon práce na patřičném pracovním místě naučit. S tím souvisí i lidské vlastnosti, které by měl zaměstnanec mít, neboť i ty jsou důležité pro úspěšný výkon práce. Takto vámi sepsaná kritéria snadno využijete především při hledání těch správných zaměstnanců pro vaše zařízení. Na úplný závěr popisu pracovního místa si ještě zaznamenejte, jakým způsobem budete příslušného zaměstnance hodnotit a kdo bude hodnocení provádět a jak často, společně s tím kolik bude základní plat zaměstnance, pohyblivá složka mzdy a na které zákonné příplatky má nárok. Pokud máte nějaké benefity pro zaměstnance zaznamenejte sem i ty, aby bylo jasné, co zaměstnanci z této oblasti náleží.

Zpracovávání popisů pracovních míst má i svou nezaměnitelnou výhodu, kdykoli se totiž zabýváte pracovními místy ve vašem zařízení, provádíte vlastně audit funkčnosti organizace práce ve vašem zařízení a ověřujete si, zda vše má řádný chod a jestli vám někde nechybí, nebo naopak nepřebývají zaměstnanci. Zmiňovaný audit, tj. analýza pracovních míst má svůj velký význam při řízení zaměstnanců. Proto je nesmírně důležité, abyste při této činnosti využili všech možností, jež k tomu máte a nelitujte pracovní čas, který k tomu budete potřebovat. Jestliže máme provést analýzu v praxi, musíme si uvědomit, jaké k tomu máme nástroje a jak je můžeme využívat. Nejprve musíme posoudit všechny písemné dokumenty související s organizací práce v našem zařízení, tzn. základní organizační dokumenty, popisy procesů odehrávajících se v organizaci, popisy pracovních míst a uvést je do souladu s našimi plánovanými cíly a s požadavky na výkon zaměstnanců. Nesmíme zapomenout ani na ty, kteří sami pracují v příslušném pracovním místě a zeptat se i jich, oni totiž velmi často mají velmi důležité poznatky, ověřené praxí, a jejich legalizace jim může významně ulehčit pracovní výkon. Stejně tak je dobré se ptát kolegů pracujících organizační části, kde se příslušné pracovní místo nachází, protože i oni mají řadu poznatků, které mohou usnadnit chod a soulad v organizační části, kde analyzujeme pracovní místo. V neposlední řadě máme ještě jednu metodu analýzy pracovního místa, a to je pozorování. Nemíní se tím nějaké skryté pozorování, nýbrž každodenní sledování výkonu zaměstnanců a posuzování souladu jejich výkonu se stanovenými požadavky pracovními, osobnostními i kompetencemi. Vezmeme – li v potaz, nabízené možnosti zdrojů, pak musíme jednoznačně všechny zdroje kombinovat, abychom správně provedli analytické šetření. K tomu nám významně napomůže i diskuse o problematice se zainteresovanými kolegy a výměna názorů a poznatků. Závěrem je potřeba konstatovat, že správně zpracované popisy pracovních míst jsou základem dobře fungující organizace práce v každém zařízení. Každý ví, co má a jak dělat, za co zodpovídá a jak za to bude hodnocen a odměněn. Zaměstnavatel ví, jak se jeho zařízení chová, jaké zaměstnance v něm má, nebo chce mít, jaké náklady jsou s tím spojeny a co ho ještě trápí v organizaci práce. V gastronomii je význam o to větší, protože správná organizace práce a optimálně rozdělené úkoly, zodpovědnosti s kompetencemi mezi jednotlivé zaměstnance všem umožňují větší koncentraci na hosta, lepší výkon profese a vyšší kvalitu služeb. To je zárukou opakovaných návštěv spokojených hostů i ekonomických zisků. Ovšem i zaměstnanci ocení, že jejich práce má význam, vidí spokojené tváře hostů i stabilitu zařízení na trhu.

6.7.

Profesionalizace a profesní rozvoj personálu

Je známou pravdou, že pokud člověk nepracuje s vědomostmi, nebo informacemi, které získal, velmi rychle je zapomíná. Stejně jako není žádnou novinkou, že informace stárnou a poznatky lidstva se

vyvíjejí a v dnešní době daleko rychleji než bylo kdy představitelné. Zastarávání poznatků se dotýká všech oborů i gastronomie. S člověkem se to má při učení tak, že získává vědomosti a pokud s nimi dále pracuje, stávají se z nich dovednosti. Čím více využívá dovedností v běžné praxi, tak se z nich stávají následně návyky. Stejné je to s myšlenkovými procesy i s motorickými návyky. U každé profese je optimální, když se z vědomostí získaných při přípravě na povolání stávají dovednosti a návyky. Bohužel s tím, co se v mládí naučil, nikdo, pokud chce svou práci dělat dobře, nevydrží celý svůj profesní život. Poznatky v oblasti výživy, hygieny i logistiky stravovacích, nebo ubytovacích zařízení, tak jako v oblasti managementu, se neustále vyvíjejí a není možné si dovolit, nesledovat vývoj v oboru, pokud chceme uspět. Význam vzdělávání odborně teoretickém i profesním v gastronomii spočívá právě v přenášení všech moderních poznatků do praxe a tím vytvoření garance kvality služeb. Zaměstnavatel, pokud chce uspět se svými službami nebo produkty, musí dbát na profesní rozvoj svých zaměstnanců, je to základní podmínka pro udržení kvality služeb a jejich neustále zlepšování. Je v jeho zájmu aby podporoval profesní rozvoj a růst, ovšem musí pro něj své zaměstnance také správně motivovat.

Jestliže se chystáte vzdělávat, nebo trénovat své zaměstnance, vycházejte při přípravě vzdělávacích programů z klasifikace vašeho zařazení a jeho tradice, nebo specifik, či novinek, přinášených do obvyklé a zažité praxe. V oblasti managerských nadstavbových dovedností jsou zkušenosti a obvyklé postupy přenositelné mezioborově a nejsou tolik ovlivňovány zvyklostmi konkrétního zařízení. V praktických trénincích personálu je potřeba mít na paměti, že je dobré procvičovat i některé realitně jednoduché pracovní postupy a na nich dále budovat a vytvářet jeho nové, moderní návyky. V rámci přípravy programů zařaďte i vzdělávací činnosti a prvky prohlubující pocit sounáležitosti v týmu. Managerské vzdělávání, protože je více teoreticky zaměřené, musí obsahovat řešení situačních úloh a případových studií a komunikační cvičení, neboť základem managerské práce je komunikace a

organizace práce a zaměstnanců. Profesní tréninky pro výkonný personál musí být zaměřené ryze prakticky s praktickými ukázkami a zkouškami pro osvojení poznatků a návyků. V obou druzích vzdělávání pak musí vždy jít o vzdělávání v rámci každodenní praxe a v reálném pracovním prostředí zařízení, formou coachingu on the job a supervize interních profesních trenérů. Dávno je pryč doba, kdy vzdělávání probíhalo formu přednášek, managerských her, ve školních učebnách, mimo praxi. Každé zařízení nemůže mít svého vlastního interního trenéra, nebo coache. Dnes však existuje řada kvalitních vzdělávacích zařízení, které dovedou zajistit interní trenéry z oboru gastronomie, stejně jako lektory pro managerské vzdělávání. Je však potřeba jim správně vysvětlit, co od nich a celého vzdělávání očekáváte a program s nimi konzultovat a samozřejmě si nechat dát zpětnou vazbu o jeho realizaci a případných závěrech. Je také dobré podívat se na práci vzdělávací firmy u jiného zadavatele, abyste měli jasnou představu o průběhu celé akce. Dnes je velmi moderní a dlužno podotknout také praktické, když se zařízení stane samoučcí se organizací. Náklady na realizaci vzdělávání a tréninků jsou poměrně vysoké a všechny zaměstnance na ně stejně nemůžete vyslat. Proto je dnes samozřejmou součástí managerské praxe, že absolventi kurzů a vzdělávacích programů informují své kolegy v rámci porad, ale i k tomu účelu svolaných meetingů, o tom co se dověděli a co se naučili a snaží se předat ostatním nové poznatky a podporovat tak i jejich profesní rozvoj. Ve světě je obvyklé, že nabídky programů vzdělávání jsou součástí sociálních programů firem a zaměstnanci se jich rádi zúčastňují, protože jim to umožňuje nejen profesní růst, ale také jim to dává větší pocit sociální jistoty a šanci úspěchu na trhu práce. Čeští zaměstnanci mají ke vzdělávání často svojský přístup a považují je za komplikování každodenní rutiny se strany zaměstnavatele a moc se jim nechce vzdělávat. Je to hodně krátkozraký pohled na svůj profesní vývoj a osud. Je tedy nutné motivovat je pro vzdělávání a tréninky, a to je i nedílnou součástí přípravy vzdělávání. Zaměstnancům dobře vysvětlete, proč se vzdělávací program chystá, co bude jeho cílem a jaké to na ně bude mít dopad ve smyslu organizace práce. Rádi se jej pak zúčastní a rychleji si osvojí nové profesní vědomosti, dovednosti a návyky.