Risicomanagement
Risico’s beperken Vooruit denken, plannen en leveranciersafspraken cruciaal
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 4 2 0 07
22
De wereld is een global village: terwijl bedrijven vroeger hun goederen om de hoek van de zaak inkochten, reizen ingekochte goederen nu over de hele aardbol voordat ze hun bestemming bereiken. Slechts weinig ondernemers zijn zich bewust van de risico’s die deze langere supply chain met zich meebrengt: een ramp in een ver land kan fataal zijn voor een onderneming. De enige voorbereiding die daarop mogelijk is, is een efficiënt supply chain-risicomanagement. En dat is niet altijd een kostenpost. Want je kunt er grote uitgaven mee voorkomen en zelfs geld mee verdienen. Door Jaap van Sandijk
S
ARS, de orkaan Katrina, een monden klauwzeer epidemie: rampen die niemand kan voorspellen maar die een ongelofelijke impact kunnen hebben op een bedrijf dat goederen betrekt uit verre wereldstreken. Maar er zijn ook ‘kleinere’ incidenten met rampzalige gevolgen: neem de anti-Indiase uitlatingen in de Britse realitysoap Big Brother, die leidden
tot rellen in India waardoor callcenters volledig uitvielen. ‘Of kijk naar de brand van een chipsfabriek van Philips in Albuquerque die nauwelijks het grote nieuws haalde’, zegt Bas Groothedde, senior consultant bij management adviesorganisatie Kirkman Company en verbonden aan de TU Delft. ‘Die brand in 2000 was het gevolg van een blikseminslag
en was in een mum van tijd geblust. Maar de gevolgen waren desastreus – vooral voor Ericsson. Net als Nokia waren de chips voor Ericsson cruciaal voor de productie van de nieuwe generatie mobiele telefoons. Nokia wist binnen twee dagen wat de impact van de brand was op de productieplanning en reageerde direct door zo’n veertig mensen de wereld in te sturen om alternatieven te
zoeken. Ericsson begreep die impact pas drie tot vier weken later. Gevolg was dat Ericsson die zomer niet de nieuwste generatie mobieltjes op de markt kon brengen en grote verliezen leed. De ramp leidde uiteindelijk tot zo’n verstoring in de supply chain, dat het bedrijf de telefonie vaarwel heeft gezegd en werd overgenomen door Sony.’ Groothedde wil maar zeggen: een goed supply chain-risicomanagement kan een bedrijf maken en breken.
Afwijkingen herkennen
Bedrijf jaar probleem 1. Foxmeyer Drug 1996 falend nieuw ordersysteem 2. General Motors 1980 niet werkende robottechnologie 3. WebVan.com 2001 te duur automatisch magazijn 4. Adidas 1996 falend WMS en automatisch DC 5. Denver Airport 1995 falend nieuw bagagesysteem 6. ToysRus.com 1999 niet tijdig leveren rond Kerst 7. Hershey Food 1999 niet tijdig leveren rond Halloween 8. Cisco Systems 2001 gebrekkig zicht op producten 9. Nike 2001 falend nieuw APS-systeem 10. Aris Isotoner 1994 productieverplaatsing ZO Azië 11. Apple 1995 voorraad onvoldoende Het volledige rapport is te downloaden via www.scdigest.com.
Bron: Supply Chain Digest (2006)
Dat geldt niet voor Xerox, ’s werelds grootste producent van onder meer digitale printers, printers en andere grafische apparatuur en dat daarnaast actief is in de dienstverlening voor onder meer grafische bedrijven. Dat bedrijf hééft nagedacht over de mogelijke risico’s en processen in kaart gebracht, vertelt Leon Jeuken, als directeur van Xerox verantwoordelijk voor de EMEA service supply chain – ‘zeg maar: inkoop en distributie van Xerox reserveonderdelen en verbruiksartikelen buiten Amerika’. ‘We zijn voorbereid, maar of we goed zijn voorbereid weten we pas als er iets gebeurt’, zegt Jeuken, die veel werkt met leveranciers in het Verre Oosten. ‘Een goede voorbereiding op mogelijke rampen begint bij de selectie van en samenwerking met leveranciers. Daarvoor hebben wij een aantal criteria – ik ga daar niet tot in detail op in, want dan geef ik te veel bloot van het
4 2 0 07
den. Een actie kan bijvoorbeeld zijn: ga eens praten met je leverancier en bekijk de mogelijkheid van een back-up van voorraad.’ Groothedde benadrukt dat een dergelijke inventarisatie van het bedrijf gemaakt moet worden door medewerkers uit alle lagen van de onderneming. ‘Dat is cruciaal. Er moet door het hele bedrijf een cultuur ontstaan die mensen stimuleert om afwijkende dingen te kunnen herkennen.’ Hoewel een cultuur, in tegenstelling tot een draaiboek of rampenplan, niet tastbaar is, vindt Groothedde de aanwezigheid ervan toch belangrijker dan het op de plank hebben liggen van een draaiboek of rampenplan. Overigens komt hij beide niet vaak tegen in zijn dagelijkse praktijk. ‘Ik durf te zeggen dat de helft van de bedrijven helemaal geen expliciete aandacht hebben voor supply chain-risicomanagement.’
gevolg faillissement verminderde productiviteit & marktaandeel faillissement zwaar verlies marktaandeel groot PR-fiasco outsourcing fulfilment Amazon $ 150 miljoen omzetverlies $ 2.2 miljard voorraad- afschrijving $ 100 miljoen omzetverlies 50% omzetverlies verlies marktaandeel pc-markt
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Maar wat is dat eigenlijk: goed supply chain-risicomanagement? Aan welke voorwaarden moet het voldoen en hoe zet je het precies op? ‘Daarvoor moet je eerst vaststellen wat je risico bepaalt’, zegt Groothedde. ‘Dat zijn drie componenten: de markt waarin je beweegt, de complexiteit van je bedrijf en de onzekerheid van je bedrijf. Daarop zijn ook drie typen maatregelen te bedenken: het veranderen van je omgeving – door acties en strategieën te bedenken – door de kans van optreden te verlagen en door maatregelen te nemen die de impact verkleinen, ofwel damage control.’ Over de uitvoering zegt de consultant: ‘Breng, aan hand van die kapstok – omgeving, complexiteit en onzekerheid – systematisch het bedrijf in beeld en bepaal waar de risico’s liggen. Ga bijvoorbeeld na met hoeveel leveranciers het bedrijf te maken heeft en hoe belangrijk deze zijn voor de uiteindelijke winst. Dat is een criterium om de complexiteit in beeld te brengen. Stel jezelf de vraag: wat zou er gebeuren als er bij één van onze leveranciers iets misgaat? Als blijkt dat bijvoorbeeld twee van de driehonderd leveranciers samen verantwoordelijk zijn voor tachtig procent van de goedereninvoer, heb je te maken met een groot risico.’ Zwaarwichtig klinkt het allemaal niet: voer een breed overleg, presenteer een beeld van het supply chain-beleid van het bedrijf en breng daarna de risico’s in kaart. ‘Maar zo relatief eenvoudig is het dus eigenlijk wel’, antwoordt Groothedde. ‘Als je eenmaal hebt bepaald wat de risico’s zijn, komt daar een lijstje uit voort en kijk je naar de kans van optreden van de risico’s. Vervolgens moet er actie of strategie op toegepast wor-
De elf grootste supply chain-rampen
23
‘Stel jezelf de vraag: wat zou er gebeuren als er bij één van onze leveranciers iets misgaat?’
Marcel van Rossum, Cordis: ‘Eén van onze fabrieken in Miami bijvoorbeeld heeft een rampenplan dat specifiek is afgestemd op een orkaan’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 4 2 0 07
26
Xerox-beleid. Maar het zal duidelijk zijn dat veiligheidsbeleid en preventiemaatregelen daarin een belangrijke rol spelen.’ Xerox werkt veel met grote internationale leveranciers die in geval van calamiteit kunnen schakelen naar alternatieve locaties. ‘We hebben korte lijnen met onze leveranciers en beschikken over actuele communicatielijsten.’ Werken met leveranciers in het Verre Oosten vereist ook andere planningstechnieken. ‘Je moet je goed realiseren dat bij een grotere supply chain ook de risico’s groter worden. En als je lead time langer wordt, zul je andere planningstechnieken moeten inzetten.’ Zijn advies? ‘Denk bijvoorbeeld aan wekelijkse in plaats van maandelijkse orders en kijk kritisch naar buffers.’ En omdat ook de logistieke activiteiten van Xerox zijn uitbesteed, worden met de logistieke partners ook rampscenario’s doorgesproken. ‘Wat kan er eventueel misgaan bij die partners, hebben ze alternatieve locaties?’, geeft Jeuken aan. Want, zo zegt hij, één ding is zeker: verzekeren tegen rampen is vrijwel niet mogelijk. En áls dat al kan, zijn de premies onbetaalbaar. ‘De beste verzekering die je kunt hebben, bestaat uit goede afspraken met je leverancier en een efficiënt risicomanagementproces.’
En wat gebeurt er als het toch een keer mis mocht gaan? ‘Al onze leveranciers zijn gelinkt aan onze systemen, zodat we meteen kunnen reageren. Eerst kijken we naar de ernst van de situatie en aan de hand daarvan worden meerdere niveaus binnen de organisatie bij de ramp betrokken.’ Vorig jaar werd al vastgesteld dat het systeem werkt. ‘Een boot brandde af en aan boord bevonden zich materialen waar we echt om verlegen zaten. Dankzij de korte lijnen met de leverancier en de afspraken die er waren over snelle opschaling in geval van calamiteit, konden we snel schakelen. De materialen kwamen niet over zee, maar via luchtvracht.’
Corporate niveau Jeuken weet dat bij veel bedrijven supply chain-risicomanagement niet hoog op de agenda staat, of er zelfs niet op voorkomt. ‘Het is niet prioriteit nummer één’, zegt hij met enig gevoel voor understatement. Bij Xerox was dat van meet af aan anders. ‘Risicomanagement zit in onze genen. Een deel van onze manufacturing-activiteiten is uitbesteed aan derden, waardoor we het risicomanagement dat we daarvoor hebben ontworpen, kunnen toepassen op ons supply chain-risicomanagement.’
Egbert Guis, senior adviseur bij TNO, adviseert bedrijven over supply chain-vraagstukken, onderschrijft de constatering van Jeuken. ‘Alles heeft risico’s, maar in supply chain management staat risicomanagement nog in de kinderschoenen. Veel bedrijven worden verleid om in China te gaan produceren en eigenlijk gaat dat op hoop van zegen – totdat er een container zoek is of een schip omslaat. Dat zijn situaties waarop de kans misschien nihil is, maar waarvan het effect dramatisch is. Kijk, het is tegenwoordig heel modern om voorraadloos te produceren en lean and mean te zijn, maar de keerzijde van die medaille is kwetsbaarheid. En dat dringt pas door als het misgaat. De kans daarop neemt toe, want de keten is langer geworden.’ Een goed voorbeeld van supply chain-risicomanagement is te vinden bij Heineken, weet Guis. ‘Dat bedrijf is voor een groot deel afhankelijk van de Amerikaanse markt, terwijl het bier in Nederland gebrouwen wordt. Mocht de uitvoer vanuit Nederland niet mogelijk zijn, kan het bedrijf meteen overschakelen naar brouwerijen in Amerika en Canada, die dan onder bepaalde voorwaarden binnen een bepaalde tijd voor Heineken kunnen werken.’ Om supply chain-risicomanagement hoog op de agenda binnen de onderneming te krijgen, adviseert Jeuken om het bewustzijn ervan op corporate niveau te stimuleren. ‘Dat kun je bijvoorbeeld doen door te visualiseren. Breng het proces in kaart en laat zien welke stappen er inmiddels zijn toegevoegd aan de oude supply chain-situatie. Laat zien waar het mis kan gaan en wat je daaraan kunt doen.’ En dat kan per leverancier en locatie verschillen, vertelt Marcel van Rossum, supply chain director van Cordis Medical Device & Diagnostics, onderdeel van Johnson & Johnson. ‘Wij bekijken de risico’s daarom per locatie. Eén van onze fabrieken in Miami bijvoorbeeld heeft een rampenplan dat specifiek is afgestemd op een orkaan.’ Juist vanwege die locatiespecifieke risico’s kan een algemene richtlijn of een blauwdruk voor supply chain-risicomanagement niet worden gegeven, zegt Egbert Guis. ‘Je moet in scenario’s denken. Als je die hebt doordacht, weet je vooraf wat je moet
Risicomanagement Omgeving van het bedrijf
Risico’s Complexiteit en onzekerheid
Gebaseerd op: Exin et al., (1999)
Strategisch Niveau
Risico mitigerende opties
1
Acties gericht op de omgeving
2
Acties gericht op de kans van optreden
3
Acties gericht op de impact
De kapstok die Kirkman Company gebruikt om risico’s en mitigerende maatregelen te identificeren. Deze systematiek wordt vooral gebruikt bij uitbestedingvraagstukken. In het kader staan de drie types acties die een bedrijf kan nemen en voorbereiden om te kunnen omgaan met de risico’s. In het groene blok staan de meer strategische opties. Hiermee worden de keuzes bedoeld die een bedrijf maakt op strategisch niveau om de complexiteit en onzekerheid zodanig aan te passen dat risico’s vermeden en verminderd worden. Bron: Consortium Exin, Fast, ID Research, SEMA, Tieke (1999): Managing Risks and Planning Deliverables, ISPL (Ten Hagen Stam, Den Haag)
De risicoadviseurs van actuariële dienstverlener Aon Corporation hebben het politieke en economische risicoklimaat in meer dan tweehonderd landen in kaart gebracht. Een groter formaat van deze wereldkaart is via de digitale versie van SCM te vinden (zie www.scmonline.nl) en op www.aon.com.
tie. Vergeet niet dat zo’n keten altijd onderbroken kan worden – niet alleen door een ramp. Door snel en transparant op zo’n onderbreking in te spelen kun je de impact ervan minimaliseren.’
Vroege pieken
Meer informatie over supply chain management en de risico’s van rampen is te vinden op http://supplychainmanagment.biz, www.verkeerenwaterstaat.nl (de zoekterm supply chain leidt naar het rapport ‘Naar een vitalere supply chain door krachtige innovatie’ van de commissie Van Laarhoven).
Congres Risico’s in de supply chain Op 23 en 24 april vindt het internationale congres Risk Chain Forum 2007 in Amsterdam plaats. Tot de sprekers behoren Helen Peck, hoofd van de onderzoeksafdeling binnen Cranfield University, en Supply Chain Executives van onder andere Rolls Royce, Bulgari Group en Royal Numico. Dit evenement is bestemd voor beslissers in de supply chain. Nadere informatie is te vinden op de website van de organisator Jacob Fleming Conferences: www.jacobfleming.com.
4 2007
Supply chain-risicomanagement hoeft geen dure investering te zijn, stelt Egbert Guis. Belangrijk onderdeel van risicomanagement kan de keuze zijn om niet alles te laten produceren in het Verre Oosten, maar om ook een deel van de productie in eigen land te blijven uitvoeren, zodat in tijden van rampen en calamiteiten altijd kan worden teruggevallen op een eigen productiefaciliteit. ‘Daar kun je heel slim mee omgaan door afspraken te maken met een winterproducent die in de zomer goedkoop produceert en met een zomerbedrijf dat in de winter voordeliger is’, tipt Guis. ‘Dat is beter dan afspraken maken met een willekeurig bedrijf dat altijd vol zit.’ Maar het mooiste komt nog, zegt Bas Groothedde. ‘Je kunt er ook geld mee verdienen. Dell heeft bijvoorbeeld zijn supply chain zodanig ingericht dat het productinnovaties twee tot drie weken eerder dan de concurrent op de markt kan brengen. Dat betekent dat het ook twee tot drie weken
eerder kan pieken – en de hoogste marges zitten precies in die piek! Zo maak je van een bedreiging een kans, want je creëert toegevoegde waarde aan het omgaan met onzekerheid. Supply chain-risicomanagement zou eigenlijk een primaire doelstelling moeten zijn.’
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
doen als er iets rampzaligs gebeurt. Heb je geen scenario’s bedacht, blijft het toch: blijf koel en verzin een list.’ Guis benadrukt het verschil tussen veiligheid en risicomanagement. ‘Je kunt iemand benoemen tot veiligheidsfunctionaris, die persoon kan veiligheidscertificaten hebben, maar of ie er iets actiefs mee doet, dat is de vraag. Je moet oppassen waarover je praat: de zogenoemde normale risico’s of rampen. Normale risico’s zijn afgedekt via een veiligheidsbeleid, maar de onwaarschijnlijke dingen die kunnen gebeuren, daar is weinig aandacht voor.’ Toch ligt bij de veiligheidsfunctionaris in principe een mooi startpunt voor een te ontwikkelen supply chain-risicomanagement. Maar dan moet de onderneming daar wel serieus mee omgaan. Guis: ‘Dat is iets dat wel regelmatig voorkomt: de veiligheidsfunctionaris die de taak krijgt om een ramp in de toeleverende keten in kaart te brengen. Maar als hij eenmaal zijn bevindingen rapporteert, krijgt hij nauwelijks gehoor.’ En toch is juist dat vooruitdenken het allerbelangrijkste bij supply chain-risicomanagement, stelt Van Rossum: ‘Verplaats je in situaties en werk daar plannen voor uit. Regeren is vooruitzien en dat is vooral van toepassing op een supply chain-organisa-
Risicogebieden
27
