News & background
Nederlandse Logistiek Prijs
TomTom Work reduceert CO2-uitstoot TomTom Work is de winnaar van de Nederlandse Logistiek Prijs 2007. TomToms divisie voor de zakelijke markt kreeg de prijs voor de bijdrage die het product levert aan het terugdringen van kilometers, CO2-uitstoot en files. In Europa rijden 35 miljoen kleine vrachtwagens naar schatting 2000 miljard kilometers per jaar. In de huidige situatie komt 40 procent van de CO2-uitstoot voor rekening van dit commerciële verkeer over de weg. Het gebruik van systemen als TomTom Work – een planningstool gericht op koeriers, wagenparkbeheerders en bestuurders – kan een besparing van meer dan 250
S u pp ly c h a i n - t r a n s f o r m a t i e
Forecasting Organon Farmaceut Organon heeft zijn forecast verbeterd door de algemeen directeuren en de afdeling Marketing ervoor verantwoordelijk te maken. Dat vertelde John Koelink, executive director Supply chain management bij Organon, op de klantendag van softwareleverancier Infor in Scheveningen.
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 1 2007
12
In een interessante presentatie zette Koelink de supply chain road-map van Organon van 2001 tot 2008 uiteen. Toen de pillenproducent begon met het supply chain-traject eind jaren negentig groeide Organon nog. ‘We hebben het dak gerepareerd voordat het ging lekken. We hadden nog groei, maar kwamen niet aan de marktvraag tegemoet, we hadden hoge voorraden en te weinig zicht in vraag en aanbod’, vertelt Koelink. In een omvangrijk project pakte Organon de planning flink aan: gestart werd met de demand planning en ook de lange doorlooptijden werden onder de loep genomen. Een van de opvallende resultaten is dat lokale general managers nu verantwoordelijk zijn voor de operationele forecast, die wordt gemaakt door de productmanager of de salesmanager. De vice-president Marketing is verantwoordelijk voor de strategische forecast, gemaakt door de marketingmanager of het zogenoemde Global Venture Team dat over productintroducties gaat. ‘De forecast is nu ook een spel geworden van de general managers. Er wordt zelfs om flessen wijn gewed’, zegt Koelink lachend over de succesformule.
Het team van TomTom poseert als trotse winnaars van de Nederlandse Logistiek Prijs.
miljard kilometers betekenen, wat overeenkomt met meer dan 100 miljoen ton CO2-reductie in Europa per jaar. Volgens de jury is het product van TomTom een maatschappelijke relevante innovatie voor een betere en schonere wereld. De prijs werd toegekend op basis van het project dat het bedrijf bij Van der Velden Rioleringsbeheer afgelopen jaar uitvoerde. In september 2006 koos het Tilburgse bedrijf voor TomTom Work en reduceerde met het nieuwe systeem het aantal wijzigingen in de planning. Nu worden er minder kilometers gereden. Het systeem is door alle dertien vestigingen succesvol in gebruik genomen.
Korte terugverdientijd Belangrijk in de juryoverweging was de constatering, dat het navigatieproduct ook voor de chauffeurs toegevoegde waarde heeft en niet alleen voor planners en het management. Chauffeurs brengen minder tijd in de auto door en krijgen meer tijd voor afnemers. Door het variabel maken van de kosten per dag per voertuig heeft TomTom Work een korte terugverdientijd voor gebruikers. De conclusie van de jury in een notendop: strategisch relevant voor klanten, een integrale benadering van de processen, de slimme inzet van ICT en mobiele communicatie, het gemak waarmee integratie met andere systemen mogelijk is en de klant die centraal staat. De jury, met professor Walther Ploos van Amstel als voorzitter, oordeelde kortom dat TomTom Work een inspiratiebron is en een voorbeeldfunctie vervult voor veel andere ondernemingen. Managing director Thomas Schmidt reageert niet al te bescheiden. Hij zegt verheugd te zijn de prijs in ontvangst te mogen nemen. ‘TomTom heeft een sterke trackrecord van innovaties en onderscheidende ontwikkeling en deze prijs is een geweldige bekroning op het uitmuntende werk van onze mensen.’ De vereniging Logistiek management looft jaarlijks de Nederlandse Logistiek Prijs uit aan een bedrijf dat met een inspirerend logistiek project of proces een voorbeeldfunctie voor andere bedrijven vervult. Vorig jaar kreeg Heineken de zilveren sculptuur, omdat het voordelen behaalde in alle schakels van de supply chain. De leverprestaties aan klanten en de versheid van het bier verbeterde.
Winnaar van de maand Rotterdamse haven Een nieuwe scanner in de Rotterdamse haven kan per jaar 175.000 containers doorlichten, ongeveer vier keer zoveel als nu het geval is. Jaarlijks komen 1,5 miljoen containers de haven binnen, waarvan er 40.000 tot 50.000 worden doorgelicht met behulp van een scanner. Daarnaast zijn er nog containers die worden gecontroleerd met behulp van speurhonden. De nieuwe scanner heeft een verwerkingscapaciteit van twintig containers per uur. Het merendeel van de scancontroles vindt plaats na risicoanalyse. Met de scan kan de inhoud van de container worden bekeken zonder deze open te maken. De scanbeelden kunnen voor de Douane aanleiding zijn om een container vervolgens
gelezen in:
NRC Handelsblad, 26 oktober
Airbus en Boeing te laten lossen. Is het resultaat van het bekijken van de scanbeelden dat een container niet (meer) als een risico wordt beschouwd, dan kan deze zijn weg vervolgen. Het scannen van een container kost enkele minuten, het beoordelen van de beelden door een beeldschermanalist gemiddeld tien minuten. Het lossen en weer inpakken van een volgeladen container kost circa vier tot acht uur. Door de scanner kan het lossen als controlemiddel steeds gerichter worden ingezet. De nieuwe scan levert dus een efficiëntievoordeel op.
Verliezer van de maand
De vliegtuigfabrikanten Airbus en Boeing zijn in moeilijkheden gekomen. Niet door hightech, maar door simpele bouten en snoeren. Het kleinste en goedkoopste onderdeel speelt Boeing parten: de bevestigingsboutjes die de verschillende delen van het vliegtuig bij elkaar moeten houden. Airbus moest vorig jaar de productie van de superjumbo A380 uitstellen omdat de bedrading niet in orde was. ‘We waren niet geïntegreerd genoeg’, zei Airbus-topman Tom Enders, ‘en we hebben de complexiteit van de A380 onderschat.’ Bij Boeing begrepen de assemblagefabriek en de toeleveranciers, waarvan vele buitenlands, elkaar niet goed. ‘Wat kan ik zeggen is dat de meeste problemen te wijten zijn aan foutieve toelevering van onderdelen en dat is inmiddels grotendeels onder controle’, zegt Randy Tinseth, marketingdirecteur van Boeing.
Regio Roden vend en een van de belangrijkste binnen het concern. Het is een onbegrijpelijke beslissing.’ Volgens Fortuin is ‘pure winstmaximalisatie’ de reden voor de sluiting van de Drentse vestiging. De in 2005 verloren rechtszaak rond de productie van stents is volgens Fortuin achteraf het begin van alle ellende geweest. ‘De Cordis-vestiging in Drenthe werd de dupe van een langslepend Amerikaans octrooigevecht. Toen gingen al honderden banen verloren. Maar het kan dus nog erger.’
Management Team, 19 oktober 2007
Chef inkoop naar boardroom
1 1 2007
De CPO-dag op 3 oktober in Bussum, georganiseerd door Nevi, bleek volgens Management Team de dag van de chef inkoop te zijn. Dagvoorzitter Jort Kelder stelde vast dat het voor inkopers hoog tijd was om van de backroom naar de boardroom op te schuiven. ‘Vindt u ook niet?’, vroeg hij aan de zaal. Het bleef opvallend stil. Inkopers zijn blijkbaar nog niet toe aan een plaats in de spotlights.
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Cordis vertrekt uit Roden (gemeente Noordenveld). De werkgelegenheid verdwijnt in zijn geheel naar Mexico en Amerika, uiterlijk eind volgend jaar. Die harde boodschap kregen de werknemers van Cordis, verreweg de grootste industriële werkgever in de regio, op 17 oktober te horen. ‘Ruim achthonderd mensen raken bij Cordis hun baan kwijt, maar de gevolgen zijn nog veel groter’, reageerde CNV-bestuurder Piet Fortuin aangeslagen. ‘Denk aan alle toeleveringsbedrijven. Ik vrees dat hier in totaal zeker 2000 arbeidsplaatsen mee zijn gemoeid. Het is een dreun voor de hele regio.’ Het nieuws over de sluiting van Cordis (producent van hoogwaardige cardioapparatuur waaronder stents) kwam totaal onverwacht. ‘We wisten wel dat moederbedrijf Johnson & Johnson zich wereldwijd aan het oriënteren was. Maar de vestiging in Roden is winstge-
13
News & background
SCM i n s p i r a t i e s e s s i e
Wat supply chain executives kunnen leren van Freud Bijna veertig supply chain managers en directeuren, waaronder de top van Bavaria, hebben zich op 10 oktober in het rustieke Slot Zeist laten inspireren door Freud-kenner en neuroloog dr. Adriaan Rengelink. Hij kijkt net als Freud naar de mens alsof het een organisatie is. De inspiratiesessie was georganiseerd door Supply Chain Magazine en BLMC. Een baby van acht maanden realiseert zich voor de eerste keer iets van een zelf, vertelde Rengelink. Dat zelf, zelfovertuiging, een goed zelfgevoel is onontbeerlijk voor een manager. ‘Een goede manager stuurt met zichzelf en wordt afgerekend op zijn zelf.’ Rengelink noemt managers ook wel ongeëmotioneerde optimisten, maar ze zouden zich juist moeten realiseren dat het gevoel nu eenmaal een belangrijke rol speelt bij het nemen van beslissingen. Om zijn standpunt te verduidelijken gaf hij het voorbeeld van het ‘nemen van kinderen’, een beslissing die veel mensen op gevoel nemen, want als je alles rationeel zou afwegen, zou je veel meer punten tegen vinden. Of denk aan Harry, de rode treiterkop uit je jeugd. Iedere Harry met rood haar die je later in je leven nog tegenkomt, begint dan toch op achterstand bij jou. Na een aantal boude stellingen als ‘je moet een aardig gestoorde jeugd hebben gehad om een goede manager te worden’, kwam Rengelink al snel tot de kern van zijn verhaal. Hij vergeleek de manager daarin steeds met een kind. Een kind sluit al op heel jonge leeftijd een monsterverbond met zijn moeder. Ze idealiseren elkaar en spiegelen zich aan elkaar en zijn voortdurend bezig om elkaar te ‘pleasen’. ‘Een manager moet zich als geen S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 1 1 2007
14
Freud-kenner en neuroloog Adriaan Rengelink.
ander kunnen bewegen in het monsterverbond.’ In dit geval gaat het dan om het monsterverbond zoals dat in organisaties bestaat. Er hangt volgens Rengelink geen negatieve connotatie aan dat verbond. Het is een noodzakelijk iets voor het kunnen functioneren van een organisatie. ‘Je moet je realiseren dat je van elkaar afhankelijk bent. Het gaat mis als een van de partners zich niet aan het contract houdt.’ Volgens Rengelink moet een goede manager ook bestendig zijn voor angstgevoeligheid, een hoge haattolerantie hebben en het vermogen om alleen te staan. ‘Je moet het lef hebben om geïdealiseerd te worden en te idealiseren. Vermijd onnodige krenkingen of beledigingen, maar geef wel veel complimenten.’
Bloedwraak en suïcide Het publiek bleek erg gefascineerd te zijn door het meeslepende college van Rengelink. Dat gezichtsverlies binnen bedrijven net als in Papoea Nieuw-Guinea leidt tot bloedwraak (iemand zakelijk kapot maken) of net als in Japan tot suïcide (demotivatie) was heel herkenbaar. Rengelink sneed ook het onderwerp van de samenstelling van een managementteam aan: hierin moet volgens hem alleen patriarchale lijnmanagers plaatsnemen en geen matriarchale stafmedewerkers. Een terugkerend plaatje op de flip-over bij Rengelink was die van de zandloper, die duidelijk het verschil aangeeft tussen de bestuurlijke en uitvoerende laag. ‘Bij de bestuurlijke laag draait het om het tekortkomen en schaamte en bij het uitvoerende niveau om tekortschieten en schuld.’ Met deze intrigerende kost gingen de aanwezige managers en directeuren ten slotte aan de borrel om het mentaal te verwerken.
V e r k i e z i n g SCM - e r o f t h e Y e a r
Prijs: zesdaagse postdoc-studie in Lausanne Op 12 december aanstaande organiseert Supply Chain Magazine voor het eerst de verkiezing van de Supply Chain Manager of the Year 2007. De winnaar krijgt een zesdaagse postdoctorale studie ‘Managing the extended Supply Chain’ van het prestigieuze IMD, in samenwerking met het MIT, in Lausanne. De werving van de genomineerden van deze prestigieuze prijs is inmiddels begonnen. Geïnteresseerden kunnen nog steeds hun motivatie insturen en een cv, waarna online assessments
zullen worden afgenomen. De uiteindelijke verkiezing vindt plaats op 12 december 2007 aan boord van een afgehuurde trein. Een kleine honderd supply chain professionals zullen de genomineerden over verschillende onderwerpen aan de tand voelen onder begeleiding van moderators. Aan het eind van de dag wordt gestemd wie deze peer-to-peer award gaat winnen. Supply chain managers kunnen zichzelf of een geschikte collega aanmelden bij het werving- & selectiebureau BLMC: www. BLMC.nl of tel.: 0522 24 22 24.
Professor Charles Fine waarschuwt voor outsourcing
De kloksnelheid van business Op 12 december 2007 komt Charles Fine, professor op gebied van Supply Chain Management aan de Sloan School of Management van MIT in Cambridge bij Boston, naar Nederland voor een seminar georganiseerd door adviesbureau TruEconomy. Fine publiceerde in 1998 zijn bekendste managementboek ‘Clockspeed: Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage’. Supply Chain Magazine belde met Fine om hem naar zijn visie op supply chain te vragen.
volledig afhankelijk te worden van partijen waaraan ze uitbesteden, zoals Apple met hun Chinese contractanten. Nokia heeft meer leveranciers en mensen in de supply chain dan Apple, maar klaart deze moeilijke klussen met getalenteerde werknemers en beschouwt de supply chain als een kritieke component van hun strategie. Outsourcing kan winstgevend zijn, maar het is ook mogelijk strategische fouten te maken. Met een strategische dynamica analyse kan een bedrijf verschillende toekomstscenario’s ontwikkelen om valkuilen te voorkomen. Het betekent niet dat het leven eenvoudiger wordt, maar dat managers meer moeten gaan denken als een schaker.’
1 1 2007
Welke gevaren bedreigen bedrijven in de supply chain nu het meest? ‘Outsourcing kan een gevaarlijke valkuil zijn. Bedrijven dreigen
SCM-professor Charles Fine (MIT).
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Als u nu uw boek ‘Clockspeed’ zou uitbrengen, wat zou er dan nieuw in komen? ‘Het boek behandelde de verschillende dynamica in de supply chain, maar ging niet over de dynami ek van klanten, van technologie en innovatie of van overheden en hun regelgeving. De laatste categorie vertraagt meestal de kloksnelheid, soms versnelt het zoals in de automobielindustrie. Complexiteit van technologie is ook een vertragende factor. Branding is een manier om de kloksnelheid bewust te vertragen door niet te focussen op nieuwe features van producten. Als je Mercedes en Chrysler vergelijkt, dan zie je dat beide bedrijven een uiteenlopende waardestrategie hebben. Mercedes hanteert een strakke structuur met een integrale supply chain, terwijl Chrysler aanpak van modules kent die als een commodity worden ingekocht. Het is geen wonder dat deze twee samengevoegde bedrijven niet bij elkaar pasten. De supply chain is binnen succesvolle bedrijven op elkaar afgestemd.’
15
Column Source
Weg met de schotten! door Max Boodie Douane
AEO-regels gelijk
getrokken voor alle lidstaten
F
risse lucht en schoon water, goede mensen, bijna alle vormen van dienstverlening, metalen en brandstoffen, ruimte, schelvis, weer zoals weer hoort te zijn: ze zijn
schaars. Zelfs de melkplas is opgedroogd en de boterberg is als sneeuw voor de zon verdwenen. En de inkoper? Die staat de tollen op de benen. Hij werd larger than life in een kopersmarkt. Hij schreef de regels. ‘Knijpen en zuigen’ stond er op de achterkant van de spreekwoordelijke sigarendoos. Koning,
In het verleden waren de regels voor de Authorized Economic Operator (AEO) verschillend in de lidstaten, maar ze worden nu gelijk getrokken. Dat vertelde Susanne Aigner, head of Supply chain security sector van de Europese Commissie. Ze sprak op de Europese conferentie van de Supply Chain Council in Brussel.
keizer, admiraal, knijpen en zuigen deden ze allemaal.
Aan een AEO worden faciliteiten toegekend met het oog op controles en ter vereenvoudiging van procedures, mits voldaan wordt aan de security-vereisten. Vanaf 1 januari 2008 kan de status worden aangevraagd. Aigner gaf aan dat alle dochterondernemingen de status apart moeten aanvragen. ‘Als de holding het aan zou vragen en er één dochter niet aan de regelgeving voldoet, dan zou dat betekenen dat geen van de dochterondernemingen de status kan krijgen terwijl de overige wellicht wel compliant zijn. Daarom moet iedere dochter het apart aanvragen.’
hadden dan wel interne klanten, de ‘business’ zoals dat zo
Met minder dan 15 procent korting kon je niet thuis komen, dan werd er achter je rug gegniffeld. De echte inkoopkanonnen sleepten links- of rechtsom 50 procent weg. Wat dat doet voor een mens, laat zich wel raden. Inkopers werden egoïsten. Ze fraai heet, maar de alignment van inkoop op de noden van die businesspartners was allerbelabberdst. Met andere partijen in de keten werd niet of nauwelijks samengewerkt en naar de leverancier was het feitelijk links lullen over partnership, maar rechts graaien. Nu is gezond egoïsme niet verkeerd – volgens de schrijver Louis Couperus voor de mens net zo nodig als eten en drinken – maar het is ook een prachtig werktuig om ons op aangename wijze zand in de ogen te strooien. Aldus geschiedde. En wie zand in de ogen heeft, ziet niets. De inkoper zag niet dat er een sellers market ontstond. Opeens is de beschikbaarheid een issue. Toeleveranciers hebben klanten genoeg. Prijsinkopen volstaat niet meer. Natuurlijk zijn ze niet vergeten dat je hen als een citroen hebt uitgeperst. De leveringsbetrouwbaarheid is dan ook
kloksnelheid vervolg van pagina 15
Nadere informatie over het seminar met prof. Charles Fine is te vinden op www.SCMonline.nl.
lage prijs en je papieren besparingen. Was knijpen en zuigen lange tijd het paradigma, vinden en binden, daar draait het nu om. Weet welke toeleveranciers je moet vinden, vindt ze, weet hoe je ze moet binden en bindt ze. Nu gemeend en echt…
/ 2006 S USPUP PLYP LY C H CAHI NA IMN AMGAAGZ AI NZ EI N E 1 1x x2007
Uw beschrijving van de dynamica in het bedrijfsleven doet denken aan de vijf krachten van Michael Porter. Waarin zitten de verschillen? ‘In mijn model zit meer dynamiek. Bedrijven en managers hebben twee jobs: focus op de dagelijkse business en daarnaast nadenken over strategie over één, twee en vijf jaar. Binnen beursgenoteerde bedrijven hebben supply chain managers te veel aandacht voor de kwartaalcijfers en te weinig voor kwaliteit, omdat ze bezig zijn van dag tot dag. Een supply chain manager zou zich moeten afvragen wanneer een beslissing boven zijn salarisniveau gaat, dus bij een beslissing met strategische implicaties. Op verschillende bedrijfsniveaus zou zo moeten worden gedacht.’
in jaren niet zo slecht geweest. Daar sta je dan, met die lekker
17 xx Max Boodie is directeur van DPA Supply Chain People in Amsterdam www.dpasupplychainpeople.com
