Tokio: A Bit Valley? Sandra Phlippen - 1-5-2002 Samenvatting Silicon Valley wordt wereldwijd gezien als rolmodel voor de organisatie van eventure bedrijven. Ook in Tokio zoekt men naar mogelijkheden om e-ventures naar het Silicon Valley model te organiseren. De Japanse context geeft echter op haar eigen wijze vorm aan het Silicon Valley model en aan e-ventures in het algemeen. Veldonderzoek heeft uitgewezen dat er vier typen e-venture bedrijven in Tokio te vinden zijn. Deze vier typen verschillen in de mate waarin en in de manier waarop zij rekening houden met de kenmerken van de Japanse samenleving. Het blijkt dat de Japanse institutionele context nabootsing van het Silicon Valley model in de weg staat, maar dat deze context ook mogelijkheden creëert voor alternatieve manieren om e-venture bedrijven te organiseren. Details De opening van een aandelenbeurs voor innovatieve start-ups in Tokio op 11 november 1999 door de Japanse overheid luidde een korte maar krachtige expansie in van een groot aantal startende e-venture bedrijven in Tokio. E-venture bedrijven ('e' van elektronisch) zijn kleine en middelgrote ondernemingen, die zich bezighouden met internetgerelateerde technologieën en diensten. Kenmerkend voor e-venture bedrijven is dat zij hun kapitaal verkrijgen door middel van zogenaamde venture kapitalisten in ruil voor aandelen. Venture kapitalisten zijn externe investeerders die tegelijkertijd in verschillende startende bedrijven of ventures investeren. Het uiteindelijke doel is om deze ventures naar de beurs te brengen en bij de beursgang een veelvoud van het oorspronkelijk geïnvesteerde kapitaal terug te krijgen. Vooral in Shibuya, een stadsdeel van Tokio waar zich sinds 1994 veel kleine nieuwe media bedrijven vestigden, ontstaat er een clustering van e-venture bedrijven. Tot de kern van de e-venture branche Tokio behoren oprichters en werknemers met een duidelijk idealisme. Zij willen de wereld verbeteren door internet en hun individuele en creatieve talenten ontplooien. Daarnaast hopen zij met e-venture een bijdrage aan de Japanse samenleving te geven. Om deze kern van idealisten heen zijn er ook veel jongeren die snel rijk denken te worden in de wereld van internet. Met het ineenstorten van de aandelenprijzen in de internet- en telecommunicatieaandelen halverwege het jaar 2000 verstomt echter het positieve nieuws rondom Shibuya (ook wel Bit Valley genoemd). In dit artikel wordt stilgestaan bij een aantal vragen. Was Bit Valley wel een innovatief e-venture cluster en zo nee, waar lagen de belemmeringen voor het ontstaan van een dergelijk cluster? Wat is er nog over van de e-ventures in Tokio? Zijn er buiten Bit Valley e-ventures die zich
niet in een netwerkcluster maar op een andere manier organiseren?
Silicon Valley als voorbeeld voor eventure clusters Het 'e-venture' concept is opgekomen met het ontstaan van de nieuwe economie, die vanaf het begin van de jaren negentig haar opgang maakte. In de nieuwe economie kunnen bedrijven een concurrentievoordeel behalen door het ontwikkelen van nieuwe technologische combinaties (Shinozaki 2001). Daar waar technologische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen kan trial-and-error een goede manier te zijn om concurrentievoordeel te behalen (Yonekura 2000). Het e-venture concept maakt gebruik van deze trial-and-error strategie, doordat een externe investeerder in verschillende e-ventures tegelijk investeert (meerdere trials) en zijn initiële investering ziet verveelvoudigen wanneer slechts één of enkele ventures een succesvolle beursgang maken. Het e-venture cluster Silicon Valley in Californië (Verenigde Staten) wordt in het algemeen gezien als dé meest succesvolle manier van industriële organisatie van eventures. Men kan derhalve spreken van een Silicon Valley model (Castells 1994). Het 'Silicon Valley model' tekstblok geeft een gedetailleerde uitleg
Het Silicon Valley model Silicon Valley is een uitgestrekt gebied van 70 kilometer ten zuiden van San Francisco in Californië. Op deze zeventig kilometer waren aan het begin van de jaren negentig zo'n 330.000 technisch hoogopgeleide mensen werkzaam in de ontwikkeling van informatie- en communicatietechnologieën. Silicon Valley wordt wereldwijd gezien als de industriële kern, van waaruit de revolutie in de informatietechnologie zich heeft verspreid. Het succes van Silicon Valley als innovatief netwerkcluster heeft te maken met de aanwezige inputfactoren enerzijds en een cultuur die stimuleert tot samenwerking en concurrentie anderzijds. De combinatie van deze beide factoren maakt de synergie van het cluster mogelijk waaruit innovatie ontstaat. De volgende inputfactoren zijn kenmerkend voor het Silicon Valley model: -
De aanwezige wetenschappelijke kennis;
-
Venture kapitaal;
-
Technologisch hoogopgeleide arbeidskrachten;
Een dienstverlenende en ondersteunende infrastructuur zoals advocaten, consultants en marktonderzoeksbureaus. De synergie binnen Silicon Valley komt tot stand door het tegelijkertijd plaatsvinden van intensieve uitwisseling van kennis, informatie en personeel enerzijds en een hevige concurrentiestrijd anderzijds. De heersende cultuur binnen Silicon Valley maakt deze combinatie van samenwerking en concurrentie mogelijk. Centraal in de Silicon Valley cultuur staat de positieve houding ten aanzien van werk, die zich uit in de drang om te presteren en te produceren. Daarbij komt dat er in het algemeen de verwachting heerst dat werk tot innovatie zal leiden. Deze mentaliteit is ook aanwezig onder de investeerders van venture kapitaal. Verder spelen onder andere ondernemerschap, agressieve concurrentie, extreem individualisme en een hoge levensstandaard een belangrijke rol in de synergie van Silicon Valley. Door de intensieve uitwisseling van kennis, informatie, kapitaal en personeel zijn de grenzen van individuele bedrijven binnen de Valley poreus en behoren de inputfactoren eerder tot de Valley als geheel dan tot de individuele bedrijven. Silicon Valley blijft in staat zich steeds weer te vernieuwen door intensieve concurrentie. Men zou dit kunnen zien als een biologisch ecosysteem dat zich door middel van afsterving en geboorte (faillissement en opstart) blijft aanpassen aan zijn omgeving (het proces van 'creative destruction' van Schumpeter). Ook in Japan kent de overheid jonge innovatieve bedrijven een belangrijke rol toe in de revitalisering van de economie. In een beleidsdocument van METI (Ministry of Economy, Trade and Industry) uit het jaar 2000 wordt onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om een venture cluster naar het model van Silicon Valley op te zetten. Na de opening van een eerste aandelenbeurs genaamd MOTHERS (Market of High Growth and Emergent Stocks) voor 'start-ups' op 11 november 1999 volgt er in juni 2000 een tweede beurs genaamd Nasdaq-Japan. Ook worden er belastingverlichtende maatregelen voor nieuwe kleinschalige ondernemingen doorgevoerd en wordt de 'Law for Promotion of New Business Innovation and New Business Start-up' aangenomen (MITI 2000, Japan Small Business Research Institute 2001). Men kan zich echter afvragen in hoeverre het Silicon Valley-model succesvol kan gedijen in de Japanse samenleving, waar totaal andere condities heersen op
economisch, politiek, institutioneel en sociaal-cultureel gebied. Dit wordt conform Figuur 1 gevisualiseerd worden.
Figuur 1. Het Silicon Valley als model voor Japanse e-venture bedrijven.
Kanttekeningen bij Silicon Valley als universeel model Zoals we al gezien hebben staat de overheid in het algemeen welwillend tegenover de opkomst van een e-venture cluster naar het Silicon Valley model. Ook vanuit economisch perspectief is het van belang om mee te gaan met de ontwikkelingen in de nieuwe economie om zodoende een vooraanstaande positie op de wereldmarkt te behalen en ook te behouden. Zeker gezien de sluimerende recessie waarin de Japanse economie zich de afgelopen tien jaar bevindt, is men in eerste instantie gericht op verandering en revitalisering. Wanneer oude economische strategieën niet goed meer blijken te werken, is men eerder geneigd tot verandering. Vooral vanuit de institutionele en sociaal-culturele hoek zijn weerstanden ten aanzien van de inpassing van het Silicon Valley model te verwachten. Weerstanden vanuit sociaal institutioneel perspectief kan men in navolging van de socioloog Castells (2001) als volgt beredeneren: Naarmate de instituties en regels van de (pre)industriële maatschappij in een samenleving sterker verankerd zijn, zal de overgang naar de informatiesamenleving en de nieuwe economie moeizamer verlopen. In het geval van Japan zou men dit als volgt kunnen interpreteren: omdat de structuren van de Japanse samenleving voor een groot deel zijn opgebouwd in de 'oude economie', zal de overgang naar de nieuwe economie en de daarvoor nodige aangepaste sociale instituties moeizaam verlopen (zie tekstblok over Japanse sociale structuren).
De Japanse sociale structuren In de periode vanaf het einde van de tweede wereldoorlog tot halverwege de jaren tachtig heeft de Japanse samenleving zich ontwikkeld als een zogenaamde 'developmental state' (Johnson,1982 ). Een 'developmental state' betekent een staat waarin de ontwikkelingen in de economie en in de sociale structuur gepland en gestuurd zijn door de bureaucraten. Middels een systeem van indicatieve planning werden, in de periode van wederopbouwna de tweede wereldoorlog, een aantal 'sunrise' industrieën aangewezen waarvan de auto-, staal-, en scheepsbouwindustrieën de belangrijkste waren. Deze worden nu gekenmerkt als typische 'oude economie' industrieën. Voor het succesvol functioneren van de economie is sociale stabiliteit een belangrijke vereiste. De institutionele basis voor sociale stabiliteit werd in de jaren zestig door de overheid vormgegeven door het opstellen van een pact tussen overheid, ondernemingen en arbeid. De volgende vier instituties werden in het leven geroepen: 1.
Een levenslang dienstverband bij grote ondernemingen.
2.
Een systeem van promotie op basis van senioriteit.
3. Een coöperatief systeem van arbeidspraktijken zoals platte organisatie van hiërarchie op de werkvloer door een 'bottom up' beslissingsstrategie. 4. Vakbonden die georganiseerd zijn per bedrijf (in plaats van industrie zoals in Nederland). Hoewel deze institutionele zuilen ook in Japan aan het afbrokkelen zijn, hebben zij nog steeds een grote geldigheid. De informatiesamenleving vergt echter flexibele instituties. Grote organisaties zijn hierin gedecentraliseerd en kleine organisaties vormen coöperatieve netwerken met als doel flexibiliteit te behouden. Zowel de traditionele Amerikaanse organisatie als ook de traditionele Japanse organisatie zijn gebaseerd op hiërarchie en integratie. Met de komst van de informatie- en communicatietechnologie is men in de Verenigde Staten begonnen met het herstructureren van organisaties om flexibeler te kunnen opereren. Organisaties werden opgedeeld in zogenaamde 'business units' en zoveel mogelijk activiteiten werden uitbesteed. Terwijl men zich in de VS aan het aanpassen was aan de vereisten van de nieuwe economie, bleef de Japanse economie achter in een slepende recessie (Aoki 2000). De structurele crisis waarin de Japanse economie zich bevindt zou men kunnen zien als tekenend voor de
moeizame overgang van een industriële naar een informatiesamenleving. Een tweede potentiële weerstand bij de overname van een Silicon Valley model in Tokio heeft te maken met tegenstellingen tussen globale en lokale belangen. Volgens de redenering van Machimura (1998) zijn globale concepten zoals e-ventures vooral Westerse concepten die gebaseerd zijn op een westers normen- en waardenpatroon. Het Silicon Valley model is daarmee niet alleen een economisch of technologisch construct, maar behelst ook een Silicon Valley cultuur. Volgens Machimura kan een dergelijk model aversie of zelfs tegenwerking in de Japanse samenleving oproepen. Dit komt omdat 'het meegaan met ontwikkelingen zoals e-ventures naar het Silicon Valley model als een bedreiging van de eigen culturele 'roots' kan worden ervaren'. Bij het overnemen van een industrieel model uit een andere samenleving is het daarom zinvol om aandacht te besteden aan mogelijk conflicterende cultuurpatronen. Uit het bovenstaande blijkt dat in theorie de nabootsing van het Silicon Valley model op institutionele en culturele weerstanden kan stuiten. Toch hoeft deze holistische benadering niet altijd werkelijkheid te worden. Ook vanuit de Japanse samenleving zelf kan er een reactie op de ontwikkelingen in de nieuwe wereldeconomie ontstaan. Er kunnen dus e-venture bedrijven ontstaan in de Japanse samenleving die zich niet naar het Silicon Valley model richten, maar die zich vormen naar de specifieke mogelijkheden die de Japanse samenleving te bieden heeft. Vanuit die optiek is het relevant om te analyseren wat zich in de e-venture wereld in Tokio afspeelt.
Japanse aanpassingen van de Silicon Valley e-ventures Om te onderzoeken hoe e-ventures in de Japanse context vormgegeven worden, is literatuuronderzoek gedaan en zijn er 24 diepte-interviews gehouden. Deze interviews zijn gehouden met oprichters van e-venture bedrijven, met sleutelpersonen binnen de e-venture branche en met beleidsambtenaren. De analyse van de bevindingen uit dit onderzoek heeft geresulteerd in vier typen e-ventures. Om te beginnen zullen de e-venture bedrijven in Bit Valley (Shibuya) worden geanalyseerd aan de hand van de kenmerken van het Silicon Valley model. Hieruit zal blijken dat de Japanse samenleving grenzen stelt aan de mogelijkheden voor het nabootsen van het Silicon Valley model. Daarna zal worden bekeken in hoeverre er alternatieve vormen van organisatie onder e-venture bedrijven zijn die rekening houden met de afwijkende condities van de Japanse samenleving. In de conclusie zal antwoord worden gegeven op de vraag in hoeverre de Japanse samenleving vorm
geeft aan e-venture bedrijven in Tokio.
Bit Valley als het Silicon Valley van Tokio? De opkomst van 'Bit Valley' was aanleiding voor het onderzoeken van een e-venture cluster in Tokio dat vergelijkbaar was met Silicon Valley. Over het exacte aantal eventure bedrijven dat in Bit Valley opereert is merkwaardig genoeg niet veel bekend. Een aanknopingspunt is de Bit Valley Association. BVA is een particuliere netwerkorganisatie die door middel van mailinglijsten de ondermeningen in Bit Valley op de hoogte houdt van netwerkbijeenkomsten. In het jaar 2000 stonden er 114 eventure bedrijven vermeld op de BVA lijst van en kwamen er ongeveer 2000 mensen op een netwerkavond in maart bijeen. In 2001 is het aantal e-venture bedrijven op de mailinglijst toegenomen tot 204 bedrijven. De structuur van e-venture bedrijven in Bit Valley kan worden getypeerd als een losse netwerkstructuur (figuur 2).
Figuur 2. Losse netwerkstructuur van e-ventures Op het eerste gezicht lijkt deze losse netwerkstructuur wel op een inpassing van het Silicon Valley model in de Japanse samenleving. Er zijn e-ventures die zich voornamelijk bezighouden met PC-gerelateerde internetdiensten, waar jonge hoogopgeleide werknemers functies zoals CEO (Chief Executive Officer) of COO (Chief Operating Officer) bereiken. Ook venture kapitalisten zijn aanwezig en bereid te investeren, wanneer men een goed plan heeft en kan aantonen dat het kans van slagen heeft. Het vinden van werknemers ligt moeilijker, maar er zijn opleidingscentra in Tokio die een bredere stroom IT-ers op de markt zullen zetten. Tenslotte zijn er incubators in Tokio die een heel scala aan faciliterende diensten voor e-ventures aanbieden. Een incubator is een organisatie (vaak zelf ook een start-up), die fungeert als intermediair tussen de onderneming en de venture kapitalist. Een incubator neemt een potentiële e-venture onder haar hoede, helpt bij het opzetten van een bedrijfsplan, verleent technisch en juridisch advies en zorgt vaak ook voor kantoorruimte in een pand waar meerdere e-ventures bij elkaar zitten. Toch kan men Bit Valley geen innovatief netwerkcluster noemen, vanwege het feit
dat de e-ventures in Bit Valley niet voorop lopen in de markt voor innovaties. Om zich als kleine onderneming onafhankelijk en dynamisch in de markt te positioneren is het noodzakelijk dat de accumulatie van kennis in de eigen organisatie blijft toenemen. Het kennisniveau zou daarvoor zelfs hoger moeten liggen dan bij grote ondernemingen. Naarmate de mogelijkheden van internet zich verder uitbreiden wordt ook naar complexere applicaties gevraagd. Hiervoor is alleen ervaring van werknemers vaak niet genoeg. Het is dan belangrijk dat ervaringen en kennis ofwel wordt uitgewisseld met andere partijen zodat nieuwe inzichten ontstaan, of dat nieuwe kennis wordt ingewonnen via universiteiten en onderzoekscentra. De Bit Valley Association organiseert weliswaar netwerkbijeenkomsten, maar deze bijeenkomsten dienen eerder ter versterking van het hippe imago van Bit Valley dan als gelegenheid voor kennisuitwisseling die innovatie stimuleert. De traditionele scheiding van wetenschap en bedrijfsleven in Japan maakt dat wetenschappelijke kennis onvoldoende en veelal laat doorsijpelt naar de e-ventures in Bit Valley. De cultuur van het impliciet vasthouden van kennis op universiteiten zorgt ervoor dat zowel pas afgestudeerden als ook professoren, een passieve houding aannemen ten aanzien van het delen en commercialiseren van kennis. Daarbij zijn universiteiten in Japan lange tijd instituties geweest voor de reproductie van cultuur (Castells, 1998). Het culturele Japanse gedachtegoed werd er doorgegeven aan de toekomstige bestuurders van het land om de zogenaamde 'developmental state' (zie tekstblok over Japanse sociale structuren) te laten voortbestaan. De ontwikkeling van nieuwe wetenschappelijke kennis kwam daarbij op een tweede plaats te staan. Maar er zijn nog meer institutionele weerstanden waar e-ventures in Bit Valley mee te maken hebben. Venture kapitaal dat voorhanden is in Japan, gaat naar de minder risicovolle e-venture bedrijven, omdat de investeerders nog maar weinig ervaring hebben in het beoordelen van bedrijfsplannen. De overheid probeert deze situatie te veranderen door banken risicokapitaal voor e-ventures te verstrekken tegen een lagere rente. De complexe besluitvorming bij traditionele banken, waarbij elke betrokken hiërarchische laag sterk risicomijdend handelt, leidt er echter toe dat ook hier weer de minst risicovolle voorstellen worden aangenomen. Het systeem van venture kapitalisme stuit in een aantal gevallen ook op culturele weerstanden. Traditioneel worden ondernemingen in Japan gezien als een huishouden of een familiesysteem, 'ie' in het Japans. Hierin heeft de oprichter persoonlijke verantwoordelijkheid om te zorgen voor het welzijn van zijn werknemers. Bij het systeem van venture kapitaal, komt een deel van de beslissingsmacht over het bedrijf bij een externe venture kapitalist te liggen, waardoor de verantwoordelijkheid van de oprichter een ander karakter krijgt. Er zijn oprichters van e-venture bedrijven die dit venture kapitaal systeem ervaren als een soort van
gokspel. Ook het concept 'ondernemerschap' in Bit Valley speelt een rol. Uit het beroemde cultuuronderzoek van Hofstede (1991) komt de Japanse cultuur als zeer risicomijdend naar voren, hetgeen een negatieve invloed zou hebben op de mate van ondernemerschap in Japan. Binnen Bit Valley lijkt er absoluut geen gebrek aan ondernemerschap te zijn. De mensen die werkzaam zijn in Bit Valley zou men in eerste instantie kunnen zien als 'nieuwe' Japanners. Hiermee wordt bedoeld dat de waarden die de bij e-ventures betrokken Japanners aanhangen, lijken in te druisen tegen de typische Japanse kenmerken zoals risicomijdendheid, collectivisme en machtsafstand tussen werkgever en werknemer. Veel oprichters van e-ventures zijn buitenlanders, vrouwen of Japanners die geruime tijd in het buitenland hebben gewoond. Het gaat hier veelal om mensen die initiatieven nemen en bereid zijn om risico's nemen. Eigenschappen die we hier terugvinden zijn individualisme, zelfontplooiing en creativiteit. Wanneer men echter vraagt naar de reden waarom men een e-venture opricht dan wordt er toch een typisch Japans antwoord gegeven: “om een bijdrage te leveren aan de samenleving”. Bit Valley kan dus geen innovatief netwerkcluster genoemd worden dat opereert zoals het Silicon Valley model. In de e-venture branche zijn bedrijven aangetroffen die zich op verschillende manieren aangepast hebben aan de karakteristieken van de Japanse samenleving. Deze overige e-venture bedrijven zijn ondergebracht in vier type e-ventures:
E-venture bedrijven die zich achter een grote afnemer scharen; E-ventures als spin-off van twee grote ondernemingen; E-ventures als spin-out van een grote onderneming; E-venture bedrijven met een hoeder uit de 'in-group'.
E-venture bedrijven die zich achter een grote afnemer scharen Een voorbeeld van e-ventures die zich achter een grote afnemer scharen zijn bedrijven die betrokken zijn bij het ontwerpen van mobiele internet technologieën en diensten die zij aanbieden aan de gebruikers via een dominante mobiele telecommunicatie-provider (figuur 3). Tussen dit type e-venture bedrijven vindt hevige concurrentie plaats. Dit heeft onder andere te maken met het feit dat deze e-ventures hun websites bij de officiële, door NTT DoCoMo geregistreerde, websites
willen laten behoren. NTT Docomo is Japan's grootste mobiele telecommunicatie bedrijf, dat de markt voor mobiel internet met de merknaam I-mode sterk domineert. Deze e-ventures leveren complexe ontwerpen voor websites, games, ringtones en andere toepassingen aan mobiele telecom gerelateerde bedrijven, die onder andere door NTT DoCoMo voor hun toepassingen betaald krijgen op basis van het aantal geregistreerde abonnees.
Figuur 3. E-ventures met een dominate relatie met één grote onderneming Door het hoge technologische kennisniveau dat deze e-ventures (ook wel m(obile)ventures genoemd) in huis hebben, bevinden zij zich niet in een afhankelijke positie ten opzichte van NTT DoCoMo. Hoewel deze e-ventures geen netwerkcluster vormen, lijken zij met betrekking tot een aantal aspecten toch op een Japanse versie van Silicon Valley. De componenten venture kapitaal, infrastructuur en hoogwaardige kennis zijn ook hier aanwezig. Ook de hevige concurrentie en de prominente positie in de markt voor innovaties zijn terug te vinden bij dit type e-ventures. Deze bedrijven houden duidelijk rekening met de unieke karakteristieken van de Japanse, in dit geval de geavanceerde mobiele telecommunicatie markt.
E-ventures als een spin-off van twee grote ondernemingen E-venture bedrijven als spin-off zijn het resultaat van een joint venture tussen twee ondernemingen (figuur 4). Dit type e-venture is het minst risicovol en komt het meest voor onder de e-venture bedrijven in Japan. Een dergelijke spin-off is voor grote ondernemingen een veilige manier om een nieuwe markt te benaderen. Verder maakt een joint venture het mogelijk dat de twee grote ondernemingen ieder hun eigen specifieke kennis in de joint venture kunnen combineren met die van de ander.
Figuur 4. E-venture als spin-off van twee grote ondernemingen Spin-off e-ventures krijgen vrijwel alle input-factoren zoals werknemers, startkapitaal en kennis van de beide moederbedrijven. De producten en diensten die deze e-ventures leveren worden via de verkoop- en distributiekanalen van de moederbedrijven op de Japanse markt gebracht. Alleen de lonen worden meestal uitgekeerd van de opbrengsten die de e-venture zelf genereert. De CEO van de eventure heeft wel de ruimte om te experimenteren met nieuwe producten en diensten, maar draagt niet veel risico. Dit type e-venture heeft ook bijna geen contacten met andere e-venture bedrijven. E-ventures als spin-off van twee grote ondernemingen staan in ieder geval ver af van het Silicon Valley model.
E-ventures als spin-out van een grote onderneming De e-venture als spin-out is een project van een grote onderneming waarbij een groep hooggespecialiseerde en getalenteerde werknemers uit de onderzoeksafdeling van een grote onderneming de kans krijgt een eigen venture project te starten. De structuur van een dergelijke spin-out is geïllustreerd in figuur 5.
Figuur 5. Een E-venture als spin-out van een grote onderneming Het type e-ventures als spin-out van een grote onderneming is onder meer gebaseerd op een vergelijkbare situatie bij Fujitsu. Naast Fujitsu vinden vergelijkbare spin-out projecten plaats bij Hitachi en NEC. Bij deze drie spin-outs is een zelfde incubator betrokken. Het grootste deel van de informatie over dit type e-venture
bedrijven is afkomstig van Allen Miner, de oprichter van de incubator Sunbridge (zie tekstblok 'E-venture spin-out bij Fujitsu').
De e-venture spin-out bij Fujitsu Fujitsu is een grote computerhardware onderneming die in figuur 5 door de linkse bol vertegenwoordigd wordt. Vanuit de R&D afdeling van Fujitsu werd een tiental getalenteerde werknemers de kans geboden een eigen venture buiten de onderneming op te zetten (zie pijl). De werknemers die besluiten Fujitsu te verlaten en bij de e-venture te gaan werken, krijgen de garantie dat zij later terug zouden kunnen keren naar Fujitsu. Om de overgang van de corporatieve omgeving naar de 'vrije markt' soepel te laten lopen, wordt Sunbridge als incubator ingeschakeld, die faciliteiten, advies en het gebruik van sociale netwerken ter beschikking stelt in ruil voor aandelen en geld (de incubator wordt in het figuur vertegenwoordigd door de brede pijl rondom de e-venture). De oprichter, Allen Miner, is voormalig president van Oracle Japan en heeft reeds 12 jaar ervaring in de Japanse IT industrie. Het sociaal netwerk dat hij heeft opgebouwd behelst ook andere grote ondernemingen in de computerhardware zoals NEC, Hitachi en IBM (de drie andere bollen in figuur 5). De sociale netwerken van Miner zijn de belangrijkste reden waarom Sunbridge als incubator bij de spin-out is betrokken door Fujitsu. Door de e-venture buiten de ondernemingen te plaatsen en samen te laten werken met Sunbridge kunnen de producten en diensten van deze e-venture ook via de verkoop- en distributiekanalen van NEC, Hitachi en IBM verkocht worden . E-venture bedrijven als spin-out houden op een aantal manieren rekening met sociale, culturele en economische structuren van de Japanse samenleving. Ten eerste is het risicokapitaal binnen de Japanse economische structuur in belangrijke mate geïncorporeerd in de R&D afdelingen van grote ondernemingen. In Silicon Valley daarentegen is risicokapitaal in de vorm van venture kapitaal beschikbaar voor e-venture bedrijven in een netwerk met een vrije en open structuur. De e-venture bedrijven die ontstaan als spin-out van een grote onderneming houden rekening met de specifieke positie en rol van het risicokapitaal in de Japanse economie. Ook grote ondernemingen hebben interesse in dergelijke spin-outs, omdat men zich realiseert dat er nieuwe productlijnen en diensten moeten worden aangeboden. Bedrijven richtten zich vroeger meer op het verbeteren van productieprocessen maar besteden tegenwoordig meer aandacht aan productinnovatie en daarmee R&D investeringen. Een tweede manier waarop dit type e-venture rekening houdt met de
karakteristieken van de Japanse samenleving ligt in het inzetten van hooggekwalificeerde arbeidskrachten om een continue stroom van innovaties te waarborgen. In Silicon Valley is er een dynamische en open arbeidsmarkt. In Japan werken de meest getalenteerde werknemers met relevante werkervaring op hun vijfendertigste levensjaar meestal in vaste dienst bij een grote onderneming. Veel getalenteerde werknemers vertonen vaak ook een sterke drang naar ondernemerschap. Om deze werknemers niet kwijt te raken besluit de grote onderneming om een groep van deze werknemers een kans te bieden om een eigen e-venture op te richten buiten de onderneming. Ten derde wordt er om dit type e-venture heen een scala aan faciliterende diensten aangeboden door samenwerking met een incubator. Werknemers uit een grote onderneming kunnen wel talentvol en gespecialiseerd zijn, maar hebben vaak geen ervaring opgedaan buiten de typisch Japanse traditionele, corporatieve en vertrouwde omgeving. Een incubator kan voor spin-out e-venture werknemers afkomstig uit grote ondernemingen met een scala van diensten een ondersteunende rol vervullen. Een vierde manier waarop dit e-venture type rekening houdt met de structuur van de Japanse samenleving heeft te maken met de geslotenheid van de verkoop- en distributiekanalen. De grote computerhardware bedrijven in Tokio zoals Fujitsu, Hitachi, NEC en Compaq hebben ieder hun eigen verkoop en distributiekanalen. Door de e-venture buiten de onderneming te plaatsen en samen te laten werken met een incubator die toegang heeft tot andere distributiekanalen (zie tekstblok 'E-venture spin-out bij Fujitsu'), komt deze e-venture structuur los uit de rigiditeit van een grote organisatie. De e-venture is daardoor vrij om de ontwikkelde producten en diensten via verschillende distributiekanalen op de markt te brengen. Tenslotte houdt deze structuur ook rekening met de loyaliteit die tekenend is voor de Japanse werkgever-werknemer relatie. De banden tussen werkgever en werknemer in traditionele organisaties zijn gebaseerd op een paternalistisch systeem, waarbij de werkgever gezien wordt als een autocratische vader en waar de werknemer loyaal en passief orders opvolgt. De machtsafstand tussen werkgever en werknemer wordt geaccepteerd en verwacht. Wanneer een getalenteerde werknemer zijn ondernemerschap wil ontplooien, zal hij de band en dus loyaliteit met zijn werkgever gedeeltelijk moeten breken. Het soort mensen dat nodig is voor een succesvolle venture zijn mensen met, naast een innovatieve onafhankelijke geest, een klantgerichte mentaliteit en een verantwoordelijkheidsgevoel waardoor klanten met hem of haar in zee gaan. Dit zijn vaak ook mensen die het moeilijk hebben met het breken van de loyaliteitsband met een oude werkgever. In tegenstelling tot het Silicon Valley model, waar het verlaten van je werkgever om een eigen bedrijf te starten juist aangemoedigd en bewonderd wordt, is het in de Japanse samenleving
nog steeds een taboe om de relatie met de werkgever te breken. Dit e-venture type tast de loyaliteit niet aan en stelt de ondernemer toch in staat zijn creativiteit en innovativiteit te ontplooien in een eigen e-venture.
E-venture bedrijven met een hoeder uit de 'in-group' Het laatste e-venture type zijn bedrijven die een investeerder hebben gevonden die vroeger werkzaam was bij een van de grote computerhardware bedrijven in Japan (zie figuur 6). Vanaf begin 2001 zijn verschillende voormalige senior managers uit de computerhardware industrie overgestapt op de incubatie van e-venture bedrijven. De voormalige directeuren van de Japanse vestigingen van Compaq, Microsoft, Oracle en IBM hebben deze overstap gemaakt. De meeste van hen hebben zich verenigd in de 'Veteran Society'. Zoals de naam al suggereert bestaat deze club uit semi-gepensioneerde mannen en een enkele vrouw. Deze managers hebben besloten om hun ervaring, netwerken en deskundigheid, opgebouwd tijdens hun carrière te gebruiken om jonge ondernemers van e-venture bedrijven te ondersteunen.
Figuur 6. E-venture bedrijven met een hoeder uit de 'in-group' De 'Veteran Society' komt maandelijks bij elkaar om te luisteren naar presentaties van bedrijfsplannen van een klein aantal geselecteerde ondernemers. De mogelijkheden voor toekomstige samenwerking worden echter pas na afloop, tijdens de borrel, gecreëerd. Eén van de eerste leden van de 'Veteran Society' en voormalig directeur van Compaq Japan, de heer Murai, is van mening dat er in Tokio een gebrek is aan investeerders met ervaring in de IT business. Bovendien zouden investeerders weinig inzicht hebben in de manier waarop de economie in Japan zou
moeten functioneren. De leden van de 'Veteran Society' hebben ervaring met beide aspecten. Jonge ondernemers daarentegen hebben vaak innovatieve en creatieve ideeën en zijn hoog opgeleid, maar missen de ervaring met bedrijfsvoering en hebben een junior- positie door hun leeftijd. De samenwerking tussen deze ondernemers en de leden van de 'Veteran Society', loopt niet altijd even soepel. Jonge ondernemers zijn ongeduldig, eigenwijs en willen vooral niet gecommandeerd worden door een oudere man uit de traditionele grote onderneming. De 'Veterans' daarentegen moeten er ook aan wennen dat de jonge ondernemers hun eigen ideeën willen behouden en daar ook invulling aan willen geven. Beide partijen zijn echter van elkaar afhankelijk en komen zo tot nieuwe manieren van samenwerken. De 'Veteran Society' wordt door de oprichter gezien als een voorbeeld van integratie tussen de bedrijven in de open markt en de 'in-group' van het Japanse bedrijfsleven. Voorbeelden van bedrijven die zijn voortgekomen uit of geholpen door de bijeenkomsten van de 'Veteran Society' zijn: Business Cafe Japan Inc., Macromill.Com Inc., Smarts Japan Co. en Contents Japan Co. De oprichter van dit bedrijf, de heer Murakami, heeft in de heer Nishioka, voormalig president van Microsoft Japan, een investeerder gevonden.
Conclusie Om als klein e-venture bedrijf onafhankelijk te blijven is het noodzakelijk om prominent in de markt voor innovaties van internet gerelateerde technologieën en diensten te staan. De industriële clusterorganisatie van het Silicon Valley model is een veelgeprezen manier om deze innovatieve positie in de markt te behalen en te behouden. Het lukt Bit Valley niet om te functioneren als een vergelijkbaar innovatief cluster. Dit komt door een aantal factoren. Ten eerste door de gebrekkige uitwisseling van hoogwaardige technologische kennis. De traditionele scheiding van wetenschap en bedrijfsleven in Japan vormt hier een grote belemmering. Ten tweede is het Japanse concept van een bedrijf als een familie of een huishouden, moeilijk verenigbaar met het trial-and-error proces van venture kapitalisme. Dit komt doordat een oprichter of manager van een bedrijf een sterk verantwoordelijkheidsgevoel voor zijn personeel heeft. Deze verantwoordelijkheid verandert op het moment dat een externe investeerder inspraak in de strategie van de onderneming krijgt. Ten derde zijn zowel arbeidskrachten, risicokapitaal (R&D budgetten) en zelfs verkoop- en distributiekanalen vaak sterk verankerd in de Japanse grote
ondernemingen. Bedrijven zullen zich daarom moeten aanpassen aan de bestaande structuren. Zoals we gezien hebben zijn zowel e-ventures als spin-off van twee grote ondernemingen als ook e-ventures als spin-out voorbeelden van e-ventures die zich aangepast hebben aan Japanse structuren en samenleving. Daarbij lijken eventure bedrijven als spin-off hun belangrijkste doel voorbij te gaan: het creeën van een vooraanstaande positie in de markt voor innovaties. E-ventures als spin-out maken daarentegen gebruik van de hoogwaardige technologische kennis, getalenteerde werknemers en venture kapitaal dat in de grote traditionele ondernemingen aanwezig is. Daarbij is er bij de vorming van dit type e-venture rekening gehouden met Japanse waarden zoals loyaliteit en trouw, omdat de werknemers in deze e-ventures de banden met de vroegere werkgever niet hoeven te verbreken. E-venture bedrijven met een hoeder uit de 'in-group' hebben door samenwerking met leden uit de Veteran Society toegang weten te krijgen tot de inputfactoren die niet op de open markt aanwezig zijn. Daarbij is vooral het enorme netwerk dat de voormalige directeuren van grote ondernemingen hebben van grote waarde voor deze e-ventures. De vier typen e-venture bedrijven verschillen dus in de mate waarin zij zich hebben aangepast aan de mogelijkheden die vanuit de Japanse samenleving geboden worden. De vier typen e-venture bedrijven geven in principe al antwoord op de vraag in hoeverre het Silicon Valley model vorm geeft aan e-venture bedrijven in Tokio. Daar waar het Silicon Valley model vorm geeft aan e-venture bedrijven in Tokio, namelijk in de losse netwerkstructuur van 'Bit Valley', lijken e-venture bedrijven maar moeilijk te kunnen overleven. Zoals al eerder werd gesuggereerd op basis van de theorie van Castells en Machimura, zijn er inderdaad sociaal-culturele en institutionele kenmerken in de Japanse samenleving die de inpassing of opkomst van een eventure cluster naar het voorbeeld van Silicon Valley bemoeilijken. Naast culturele en institutionele belemmeringen is ook de 'gesloten' economische structuur, zoals de beperkte toegang tot verkoop-, en distributiekanalen een probleem voor het ontstaan van een 'open' netwerkcluster in 'Bit Valley'. Toch wil dit niet zeggen dat er in Tokio niet wordt meegegaan met de ontwikkelingen in de nieuwe economie. E-venture bedrijven die voorop lopen in de markt voor innovatieve internet gerelateerde diensten en technologieën en die gebruik maken van venture kapitaal zijn namelijk wél aanwezig in Tokio. Zij hebben zich alleen niet georganiseerd op een manier die lijkt op het Silicon Valley model. Het zijn vooral de e-venture bedrijven die zich achter een grote afnemer in de mobiele internetbranche scharen, de e-venture bedrijven als 'spin-out' van een grote onderneming en de eventure bedrijven met een hoeder uit de 'in-group' die het concept van e-venture
wel naleven maar er op een eigen manier vorm aan geven.
Bronnen
Castells, M., End of Millenium, the information age: economy society and culture volume III, blackwell publishers, 1998, pag. 218-229. Castells M., 'Informationalisme en de netwerkmaatschappij', in: Himanen, P., De hacker ethiek en de geest van het informatietijdperk, Uitgeverij Nieuwezijds, Amsterdam, 2001. Castells, M., Hall, E., Technopoles of the World: the Making of Twenty-firstcentury Industrial Complexes, Routledge, London, 1994. Hofstede, G., Allemaal Andersdenkenden: omgaan met cultuurverschillen, Uitgeverij Contact, Amsterdam, 1991. Johnson, C., MITI and the Japanese miracle: the growth of industrial policy, 1925-1975, Stanford University Press, Stanford, 1982. JSBRI, 'White Paper on Small and Medium Enterprices in Japan: A Wake-up Call to Small Business - Building a Self-Sustaining Enterprise', Japan Small Business Innovation Research Institute, Ministry of Economy Trade and Industry, 2001. Machimura, T., 'Symbolic Use of Globalization in Urban Politics in Tokyo', Joint Editors and Blackwell Publishers Ltd., Oxford, 1998. MITI, 'small business in Japan 2000', white paper on small and medium enterprises in Japan, Small and Medium Enterprise Agency, Ministry of International Trade and Industry, pag. 21, 2000. Shinozaki, A, 'Winning the IT revolution',Focus Japan, mei 2001. Yonekura, S., Takeuchi, H., ' Why Japan Needs Start-ups', Journal of Japanese Trade and Industry, July/ August, 2000. http://www.fri.fujitsu.com/, Fujitsu Research Institute, Economic Research Center. http://www.bitvalley.org/, Bit Valley Association.
