Tilburg University
Technologie, strategisch management en marketing Frambach, R.T.; Nijssen, E.J.; de Freytas, W.H.J.
Publication date: 1989 Link to publication
Citation for published version (APA): Frambach, R. T., Nijssen, E. J., & de Freytas, W. H. J. (1989). Technologie, strategisch management en marketing. (Research memorandum / Tilburg University, Department of Economics; Vol. FEW 403). Unknown Publisher.
General rights Copyright and moral rights for the publications made accessible in the public portal are retained by the authors and/or other copyright owners and it is a condition of accessing publications that users recognise and abide by the legal requirements associated with these rights. • Users may download and print one copy of any publication from the public portal for the purpose of private study or research • You may not further distribute the material or use it for any profit-making activity or commercial gain • You may freely distribute the URL identifying the publication in the public portal Take down policy If you believe that this document breaches copyright, please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim.
Download date: 14. nov. 2015
~,~',~~ i
403
~ f'F ~ 711NI INIII I~I IIIIIYIII IInrII II ~~~ IÍII
TECHNOLOGIE. MARKETING
STRATEGISCH MANAGEMENT EN
Ruud T. Frambach Ed J. Nijssen William H.J. de Freytas
FEw 403
INHOUDSOPGAVE
Pagina TEC}INOLOGIE:
DE NIEUWE STRATEGISCHE FACTOR
TECHNOLOGIE PER STRATEGISCH MANAGEMENTNIVEAU Onderneming
1
6 (
Bedri j fseenlieid Operationeel
DE TECHNISCHE ONTWIKKELINGEN EN DE MARKETINGFUNCTIE
~ 12
13
Externe implicaties voor de marketingfunctie
13
Intc:rne impli.caties voor de marketingfunctie
15
TECHNOLOGIE ALS
'DISTINCTIVE COMPETENCE'
18
EEN INTEGRAAL MODEL VAN STRATEGISCHE ANALYSE
20
SLOTBESCHOUWING
24
[.11'E;RATIJUR
z6
TECHNOLOGIE,
STRATEGISCH MANACEMENT EN MARKETING'
De voortgaande versnelling de
factor
technologie
beleidsvorming strategie
binnen
name het
steeds
het
strategisch
'business'
niveau,
produkt-geríchte
hierbij
een
belangríjk
concept,
behalve
om
tot
ínneemt.
r~ijze
van
marketingfunctie thema
van dit
is
dan
artikel.
technoZogie-oriéntatíe en de elkaar
Bovendien
zelf,
strategisch
de
centrale
denken
aandachtsgebied.
integraal
technologie-
maar de nieur.ie
vanuit deze factor
een
Incorporeren van de en
binnen
ertoe dat
strategische
vormt het
rol
Zeídt de
management
Deze problematiek
traditionele
~~orden
promínentere
van de onderneming
ook essentieel. 'tet
in de technologische ontr~ikkeling
een
ontmoeten,
zal
het
eveneens vanuít de markt analyse-instrument
vormt
technoZogie-
van
benaderd
technologie
te komen.
TECHNOLOGIE:
De
DE NIEUWE STRATEGISCHE FACTOR
onderneming
omgeving.
Zij
staat heeft
te
politiek-juridische, ontwikkelingen bedreigingen. bewust
te
als
open maken
zijn
is
van
met
dearom deze
zich voor
bloot
aan een
de
veranderingsprocessen
scala
aan
nastreving
van
de
van als
door
het een
haar
begrip door
zwakheden werk
van
wijze
aangewend
--zo veel Ansoff
dat
mogelijk--
(i965)
wordt
de
fysieke,
ontwikkelingen. als
kansen
groot
haar
belang
omgeving
Deze
danwel om
zich
opdat
'strategie'
terug
organisatie
vastgestelde
te
vinden.Z
sterkten
worden
geëlimineerd.
veelal
ten
aanzien
ter
rekening houdend
met
uitgebuit Naar van
Wij
koers
~nterne capabiliteiten worden hierbij interne
zij
In de literatuur is een breed
geformuleerde doeleinden,
de ontwikkelingen in haar omgeving. zodanige
een
haar
Hiermede zijn we op het terrein
strategische beleidsvorming aangekomen.
strategie
van
in
vanuit
economische,
onderneming
onderneming
van de
definities
invloeden
technologische
hierop adequaat kan reageren en anticiperen.
definiËren
aan
demografische,
socio-culturele en
manifesteren Het
systeem
worden
en
op de
aanleiding van het
het
strategieconcept
Drs. R.T. Frambach, Ing. E.J. Nijssen en Prof.dr. W.H.J. de Freytas zi,jn allen wetenschappelijk medewerker bij de sectie Marketing en hlarktonderz-aek van de Katholieke Universiteit Brabant (KUB) te Tilburg.
~'Zie hiervoor bijvoorbeeld hoofdstuk 1 onder redactie van Quinn, Mintzberg en James
1
van 'The (1988).
Strategy
Process',
onderscheid
gemaakt
tussen
'corporate
strategy'
en
'business
strategy'.
Eerstgenoemde heeft betrekking op de selectie van de bedrijfstak, gaat
opereren
functioneren
(What en
concurreren
andere woorden, pen
dat
de
zo
bepaalde
'business
zullen
er
niveau3
zij
nog
een
van
gekozen
en
terwijl
waarin men
laatstgenoemde
bedrijfstak
het
betreft.
Met
een strategisch plan ontwor-
voor
aan
de
orde.
onderneming
en
met
behulp
van
het
van
de
opereren
Behoudens
niveau
1988).
Iedere
als
geheel
bedrijfseenheid moet
binnen het op
aanzien
formuleren.
ondernemingsniveau
toegekende
op
hun
voorgenoemde
onderscheiden,
middelen.
(deel)markten--
strategieniveau's
namelijk
het
operationele
Op dit niveau vindt de feitelijke c.q.
strategisch
combinatie
de
functioneren
raamwerk
derde
het
produkt-markt
te
--ten
(zie Kotler,
invulling
de
bepaalt
units'
goed mogelijk
marketingstrategieën wordt
in?),
binnen
mission'
strategisch
Hiertoe
we
Hierin komt ook de allocatie van de beschikbare middelen over
verschillende
trachten
are
op het ondernemingsniveau wordt
'business
gelding heeft. de
business
plan
krijgt
plaats.
hier nadere
De
marketingmix
invulling
en
tactische
voor
wordt
iedere
geconcreti-
seerd.
In een
de ondernemingsomgeving is de steeds
technologische
belangrijkere factor.
Nog nooit was
logische veranderingen zich voordoen de
toekomst
zal
zijn
(zie
o.a.
heeft
zodoende
beslissingen logisctie
Ansoff,
1984).
wordt
implicaties
van de onderneming
(zie Ansoff,
hierdoor
verhoudingen
steeds
te
ontwikkelingen
haar
in
het
Freytas,
aan
als
de
en~of
te
waarmee
centraal gaat
technische
vlak
Bovendien 1982).
ten
techno-
198~).
element
een
zij
in
vergrote
De factor technolo-
aanzien
van
strategische
Het managen van techno-
produktie-
hierbij
valt
dage
en
gezien niet
(bijvoorbeeld
marktbeslissingen om
de
alleen de
competitieve om
de
snelle
halfgeleider-
en
waar
te
nemen.
gewijd
In
(zie
dit
kader
zien
we
overzichtsartikel,
steeds
Frambach
meer en
de
In meest algemene zin wordt technologie hierin beschouwd als
Iiow'
zij
meer specifiek naar de
welke benodigd
marketen hetgeen
met
Het
onderwerp
terwijl
'know
betreft
dit
1989).
'know-how'
als
ten
Er valt ook een verhoogde attentiewaarde voor technologie
algemeenheid
artikelen
meer
samenhang
beïnvloeden.
lasertechnologie). in
in
snelheid,
(Beck,
ingrijpende
veranderingen
de
heden
zo groot als deze nu is en zoals
complexiteit van de omgeving waar te nemen gie
ontwikkeling
de
(vgl.
Capon
onderneming
is
en
om
een produkt.
Glazer,
weet
onderneming
en
wordt
gezien
of'
dienst
te
1987).
Met
andere
woorden,
zij
kan
dcen,
wat
~Kotler (1988) spreekt hier over het 'product level'. 2
toe
produceren
zonder
het
alleen
betrekking
maken
te
tussen
rentieerd gericht
hebben
worden.
geleverd
construct
de
naar
is
op
op
Binnen
de
produktie
dit
brede
feitelijke
kennis
hun
sard,
en
het
omgaan
met
deze
het
naar
de
door de
mentale
modellen
inzake
de
aanpak
Weick,
~979;
Geus,
1988).
waarbij tussen
verwijst
ten
de
aanzien
produkt-,
van
de
proces-
bedrijfstechnologische
en
activa
en
produkten
en~of
technologiebegrip`' en
kundes
van
is
de
onderliggende
onderneming5,
managementteams
Een
en
en
diverse
omgang
ander
is
de
gedeelde en
gehanteerde
de
werkelijkheid
weergegeven
onderneming
Dit
noemen.
actor beschikt ook binnen
zijn
(d.w.z.
hetgeen
zeker
gebruik
heeft)
hij
op
een
passen
is
een
moment deel
van
buiten het managementconstruct getekend; kunnen zijn, onderdeel
welke wel
is van de
in
onderscheid
kennis en kunde waarover een
zal
dat
management-
met
technologieën
te
gediffe-
Het
management-technologie.b van
welke
managementconstruct
technologie-elementen.
van
diensten
een onderscheid
figuur is
1,
gemaakt
zullen Omdat
(zie
wij
niet
'theory
de alle
in use'
aan
kennis
en
kunde
de
kennis-
en
kundecomponenten
een voorbeeld
altijd impliciet een rol speelt,
in
hiervan zou
actief
intuYtie
maar geen expliciet
'theory in use'.
'Technologie betreft de bedrijfsleer. Techniek daarentegen heeft betrekking op de (meer) concrete toepassing van één of ineerdere technologieën. Van een specifieke technologie kunnen dan ook meerdere technieken worden afgeleid. (zie Kramers woordenboek)
Pannenborg (1987) draait de betekenis van beide begrippen echter om. Hij stelt dat het woord 'technologie' steeds meer met de betekenis van het Angelsaksische 'technology' wordt geladen, terwijl de oorspronkelijke term de betekenis van kunde van het vervaardigen had. Techniek verwijst daarentegen volgens hem naar het bredere aspect van zowèl menselijk kunnen als vaardigheid. ~McKelvey (1982) noemt de elementen van aan als 'comps' (-competence elements).
kennis
en
kunde,
en
duidt
dit
6Wij zullen de begrippen produkt-, procesen managementtechnologie definiëren naar Capon en Glazer (1987) als respectievelijk het geheel van ideeën, ingesloten in een produkt; het geheel van ideeën, betrokken bij het tot stand brengen van een eindprodukt; het geheel van managementprocedures inzake de verkoop van het produkt en het besturen van de business unit.
3
managementconstruct
r
~
..:kunde:...
kennis
PRODUKTTECHNOLOGIE Figuur 1:
elementen
technologie
trachten
dimensie
te
en
strategie
koppelen.
technologie
al
In
voor
waarbij
Ondanks
gehanteerde
het
het
feit
dat
specifieke
de
gedefinieerd
1980
een
strategische orientatie,
werd
MANAGEMENTTECHNOLOGIE
Bedrijfstechnologische activa
Nu de begrippen
de
PROCESTECHNOLOGIE
zorgde
welkome
Abell
zijn kunnen met
de
aanvulling op
we beide
toevoeging van de
traditionele
de produkt-markt combinatie centraal staat.
technologische
technologie-definitie hoofdelement
van
de
nog
beperkt
betreffende
was,
branche
in de beschouwing opgenomen. Op deze wijze nam de strategísche diepgang toe. Echter, waar
als
Abell
gevolg van zich
op
het
richtte,
oprekking van
het
eerste
levenscyclus
is
de
logie
en
statische
ging
dit
tijdsperspectief.
technologie aanmerkelijk er de reeds
vrij
van
de
een
van
gepaard
Toch neemt het aan
de
domeinbepaling,
met
een
importantie
ontwikkelingen
als
wezenlijke
belang hiervan
produkt
ten
basis
toe.
grondslag
langer dan die van het produkt zelf.
geïdentificeerde toenemende
technologische
karakter
níet
Ten
tweede is
van de aspecten voor
het
Ten
liggende
techno-
bereiken
van
concurrentieel voordeel.
Door nu de in het begin genoemde organisatieniveau's van strategievorming te koppelen aan de
factor technologie
is het mogelijk de relatie
technologie-
strategisch management verder uit te werken. We zien dat op het ondernemingsniveau technologie in een brede zin relevant is
en
dat
hF~t
technologie-georiënteerde
tactische produkt-georiënteerde denken.
denken
domineert
Ztggende
niveau
de
in
concepten
technologische
organisatie
steeds
meer
benaderd
'stromen'. wordt,
geconcretiseerd
het
meer
De produkt-specifieke technologieën
zijn hier niet zozeer onderwerp van beschouwing, grondslag
boven
doch meer de hieraan ten
Naarmate
worden
en wint
het
het
operationele
globale
technologische
tactisch
c.q.
produkt-
georiënteerde denken aan relevantie; het technologiebegrip verengt zich (zie
4
Wilson, is
1986).
de
Voorgaande
onderkenning
doortrekt,
is
dat
waarbij
gevisualiseerd
de
echter
strategische de
in
figuur
functie
aandachtsverdeling
2.
Belangrijk
hierin
de
totale
organisatie
per
niveau
anders
van
samenstelling en tijdshorizon is.
Strategieniveau:
Oriéntatie:
onderneming
-~
bedrijfseenheid
-~
operationeel
Figuur 2:
Met
de
De
aandacht
technologie het
factor technologie per strategieniveau
en
van
die
van
'tussenniveau'
schillende
binnen
díe
operationele
de
Het
het vervolg
strategie
relaties
met
behoeften
te
de
verstaan,
(potentiële) voorzien
ondernemingsstrategie
voortvloeiende
dit
factor
van
de
integratievraagstuk vormt
een van
de
van
is
op
198~).
Zij
primaire
het
met
creëren
onderscheidt
aandacht
van
wederzijds
voor
zich
zullen
duurzame
voordeel
van
de
aandachts-
gericht
teneinde
ver-
technologie- en
Onder marketingstrategie
welke
een
de
ontstsat op
artikel.
afnemers,
(Storm, door
marketingstrategieën
marketingstrategie
van
op
het produkt,
een ontmoetingsplaats voor de
hieruit
met
geconcentreerd
niveau op
(specifieke)
'business units'--
technologiestrategie
wij
ondernemingsniveau
het
--in
produktoriëntatie.
velden
het
de
in
bredere
het marktaspect.
Dit
laatste maakt dat de ondernemingsstrategie de marketingstrategie omvat.
Figuur
2
artikel.
zal
tevens
Eerst
zullen,
strategieniveau's, technologie
als
uitgangspunt asn
diverse
besproken
marketingstrategie
op
de
van
strategische
worden. het
hand
dienen
Daarna
niveau
komt
van
de
voor
de
de
structuur
verschillende
beleidsaspecten de
koppeling aan
bedrijfseenheden
produkt-georiënteerde operationele niveau.
Vervolgens
is
gevolgen
enge
heeft
die
de
factor
technologie
--in
zin--
tingfunctie van de onderneming. Tot slot wordt het de
concurrentiële
tinctive
verhoudingen
competence'
~LT- lange(re)
krijgt.
geplaatst,
In dit
waarbij
kader zal
dit
hiërarchische
van
de
de
orde
en
met
factor met
het
de
meer
er aandacht voor de voor
de
marke-
technologie-begrip binnen zij
het
predikaat
'dis-
bovendien onderscheid gemaakt
termijn oriëntatie; KT- korte(re)
5
van
termijn oriëntatie.
worden
tussen
technologieën.
zogenaamde Het
doel
'market-pull'
hierbij
is
en
'technology-push'
komen
te
tot
een
totale
analyse waarin het technologie-aspect is geincorporeerd. leerde
integrale
analyse-instrument
is
de
driedeling
gestuurde
strategische
Ook in het gepostuin
nivesu's
gehand-
haafd.
TECHNOLOGIE PER STRATEGISCH MANAGEMENTNIVEAU
Onderneming: Strategievorming hebben
gezien,
op
de
het
hoogste
zogenaamde
organisatieniveau
'corporate
strategy'.
betreft, Op dit
zoals
we
al
niveau worden de
grote lijnen voor de onderneming als geheel uiteengezet en vindt de bepaling van
de
ondernemingsmissie
algemeen
strategisch
functionele
plaats.
van
strategieën
De
beleidslijnen
aard,
zonder
geven.
Deze
te
zijn
directe
op dit
nadere
inwlling
zal
op
niveau meer
invullingen 'business'
aan
niveau
plaatsvinden. Op
ondernemingsnivesu
is
de
gedachte
relevant
brede maatschappelijke context opereert. Zij welke van invloed volgen.
Als
(kunnen)
zodanig
zeer belangrijke
Het
zal
de
onderneming
in
een
derhalve de ontwikkelingen,
zijn op haar strategievorming, nauwlettend moeten
spelen
rol.
dat
de
is
ontwikkelingen
op
technologisch
gebied
een
dan ook van essentieel belang om de onafschei-
delijkheid van technologie-management met het overall-strategisch management te
onderkennen.
Wilson
(1986)
noemt
in
dit
kader
een
viertal
belangrijke
aspecten:
~` De technologiefactor moet gedreven worden door de strategische richting van
de
gehele
onderneming
en
moet
derhalve
congruent
zijn
met
hasr
strategische doeleinden; " Technologie-management moet hierbij
rekening houden met de structuur
van en de ontwikkelingen in de ondernemingsomgeving;
~` De technologiefactor moet toepasselijk beantwoorden aan de ondernemingsbehoeften; ~` Het hoogst te bereiken technologisch succes is het ondernemingssucces, zijnde de combinatie van technisch, economisch en commercieel succes. Voorgaande pleit voor een integratie van het technologie-vraagstuk (in ruime zin) met de ondernemingsstrategie. 'high-tech'
ondernemingen,
ook
Dit geldt niet alleen voor de zogenaamde
andere
bedrijven
6
kunnen substantiële
voor-
delen hun
opbouwen door de
strategisch
worden
geboden
expliciete
integratie van de factor technologie in
beleid.
Op
aan
versnelling
de
deze
wijze
kan
van
namelijk
de
adequater
technologische
het
hoofd
diffusie
die voortvloeit uit de huidige hoge dynamiek in de technologische ontwikkelingen. Via het bewust managen van de eigen technologievoorraad in het licht van de omgevingsturbulenties is men beter in staat de snelle nivellering van de eigen technologische voorsprong te overwinnen. Op deze wijze kan men trachten
de eigen onderscheidende kennis
een duurzaam
concurrentieel
concurrentie
op
het
ontstegen (zie Storm, Het
gisch
in
'surprise
nieuwe,
aan
tactisch niveau van
hier-en-nu
wordt
hiermee
het
is
hoe
langer
waarbij
management
tijde van zich snel opvolgende
echter geen gemakkelijke hoe meer
het
onvoorspelbare manifesteren
en het
te
Het strate-
ontwikkelingen
(zie
capaciteiten van het
ontwikkelingen
zaak.
karakter van zogenaamd
Ansoff,
zich
1984).
Dit
(top)management.
als stelt
Inzake de
formuleren strategisch beleid hier-
is een mogelijk hulpmiddel de formulering van technologtescenario's.
Management
stelt
ontwikkelingen rekening
hierbij
gehouden
op
huidige
Zij
zijn
ten
alternatieve
derhalve in het
ring,
dan
hogere eisen aan de
technologische omtrent
krijgt
management',
verrassingen
het
Het
1987).
ontwikkelingen
management
te behouden om zodanig
te vestigen.
vlak
formuleren van een strategisch beleid ten
technologische
aanzien
scenario's
wordt.
Deze
van
op,
de
verwachte
waarmee
in
'technologische
het
technologische
strategisch
voorspellingen'
plan
moeten
licht van mogelijke invloeden van technologische verandering
en
toekomstige
indicatoren
van
activiteiten mogelijke
van
een
richtingen
onderneming van
worden
technologische
gezien. verande-
op basis waarvan strategische opties geformuleerd worden. Teneinde het
gebruik
van
te maken de
voordeel
technologisch
en kundPS
technologiescenario's
zal
de
bij
strategische
technologische voorspellingscyclus
strategische
planningscyclus
(zie
Brownlie,
beleidsvorming
mogelijk
afgestemd moeten zijn op
1987).
Een
continue
kijk
op
beheren
en
de technologische omgeving blijft echter noodzakelijk.
Bedrijfseenheid: Als
instrument
beheersen
om
hebben
(zie Capon en
technologieën een
Glazer,
aantal 1987;
op
auteurs Ford,
het een
1988).
'business'
niveau
te
portfolio-benadertng Zoals
voorgesteld
reeds eerder opgemerkt,
is
namelijk op het niveau van de bedrijfseenheden een nadere inwlling van de algemene functioneel gerichte strategieën aan de orde. De portfolio-benadering wordt in dit kader als beleidsmiddel gepresenteerd ter ondersteuning bij een nadere inwlling van een technologiestrategie.
7
In het midden van de
zeventiger praktijk
jaren
verkrijgen naamde
in
van
de
produktportfolio-techniek
(uit)ontwikkeld
de
situering
Strategic
allocatie het
werd
verder
teneinde
van
Business
de
mogelijk
niveau
toegepast
'business'
5BU's)8 te
en
maken.
bij
19~7)
in
de
inzicht
te
bedrijfseenheden
een
strategisch
Daarnaast
het
Day,
ondernemingsnivesu
strategische
Units,
middelen
op
(zie
managen
werd
van
zoge-
verantwoorde
deze
het
(de
techniek
eigen
op
produkten-
aanbod uitgaande van de marktgroei en de eigen marktpositie ten opzichte van die van de belangrijkste concurrenten
De
portfolio-techniek
kan
dan
ook
(Boston Consulting Group-portfolio).
als
een
strategische beleidsvorming worden gezien. in
ontwikkeling
ontwikkelingen Glazer
(198~)
zijnde in
het
getracht
niet
dit
zíj
hebben
beschouwing
vlak
te
een
niet
tot
ondervangen.
Op
voorgenoemde zijnde
produkt-portfolio.
technologieën van
portfolio
op
hoger
Zowel
de
de onderneming
vertegenwoordigd.
Daarnaast
geven
in
welke
mate
zij
in de
technologie-levenscyclus
dit
portfolio
een is,
kritiek
worden
terwijl
ook
(of
komen),
komen.
wordt,
waaruit
zij
waarbij te
de
hier
ook
geuit.
aan
c.q.
ten
in
deze
het
onderneming
Abell's
relatie
(1980)
uitkomst.
Hij
de bekende
ontwikke.ld.
Als
samenbun-
de
zijn
plaatsen
dan
in
ontwikkeling
in de
technologie-
iedere
technologie
gebruikt,
alsmede
ten
opzichte
deze
van
concurrenten
van
in
een
tussen
methode
als
van
weerge-
de
plaats
ontbreken
reeds
basis Dit
speciaal
RDe door General Electric in samenwerking portfolio is hier een zeer bekend voorbeeld van.
enige
beschikbaar
zijn
tegemoet
ter
beschikking
kan
geschieden
plaats
in
te
de
met
van
de
dimensies
McKinsey
van door
ruimen,
duidelijk geëxpliciteerd
namelijk
8
produkt-
namelijk,
technologie-portfolio
domeinbepaling
onderscheidt
de
onderneming niet naar voren
managen.
beiden
van
welke
gedegen
kan
van
technologie-portfolio
de
de
technologiescenario's
onderlinge
van
en
inneemt.
zijn
technologievoorraad de
danwel
technologieën
bezit
tekortkomingen
de
van
aanvulling
aanzien
relevante
basis
ook
Capon
Bijgevolg moeten we deze
in kwestie
genereert
Technologieën
niet
heeft
haar
binnen
worden.
biedt
kan
mogelíjk
gekomen
hiervoor
verbetering
doch
Indien
geld
terwijl
komen.
abstractieniveau
huidige,
wordt
welke Hoewel
zij
een
de
Ook kunnen deze technologieën
betrekking hebben op proces- en managementaspecten. ook
binnen
maar technologieën welke
delingen zijn van hiervan afgeleide produkten.
dan
blijven,
uiting
technologie-portfolio
de produkten zelf,
technologie-portfolio
hulpmiddel
Nadeel is echter dat bijvoorbeeld
buiten
technologische
hebben
produkt-portfolio ingang nemen zij
produkten
belangrijk
dient
onderneming behoeften,
ontwikkelde
doelgroepen en technologieën, ceerd,
en
niet
alleen
die
waarbij aZZe mogelijkheden worden geidentifiwelke momenteel door de onderneming worden
geëxploiteerd. Wanneer
nu
de
onderscheiden
portfolio-concepten
worden
teruggekoppeld
de opgevoerde strategieniveau's ontstaat het volgende beeld. nemingsniveau
als
analyse
technologie-concepten
van
portfolio mate, het
op het
voornamelijk
niveau
zijn
van
de
bedrijfseenheden
nuttig
toepassing
op
op het operationele niveau zal vinden
operationele
niveau
betreft
het hier
blijken,
naar
Op zowel onder-
zal
een
terwijl
portfolio-
de
produkt-
het
'business'
en,
(zie
figuur 3).
Ten aanzien van
voornamelijk
in
mindere
de consequenties
van
de beslissingen omtrent de produktportfolio.
Strategieniveau:
Oriëntatie:
Instrumenten:
techn.scenario's ---techn.portf'olio
onderneming technologie (LT)9
bedrijfseenheid~
---techn.~prod.port.
produkt (KT)
operationeel
---produktportfolio
Figuur 3: Accent in portfolio-analyse per strategieniveau
Concreet van
vraagt
aanwezige
het
managen
technologieën
van
de
ook
technologische
het
ontwikkelen
activa of
naast het
acquireren
beheren
van
technologieën en het exploiteren
van de
totale
technologievoorraad.
indien
worden
in
technologiestrategie
deze
aspecten
uitdrukking komen
in de
technologie-portfolio, teneinde maken. orde
De zijn
een
optimale
aspecten zullen
meegenomen
die nu
de
omgang met een strategisch gaat
men
benut:ting bij nader
het
voldoende van
managen
worden
het
technologieconcept
van de
te
technologie-portfolio De
in
figuur
termijn oriëntatie; KT- korte(re)
9
en
tot
als de werk
mogelijk
4
te
aan de
opgevoerde
elementen vormen hierbij de leidrsad.
`~LT- lange(re)
Slechts
beleidsinstrument
voorwaardescheppend
besproken.
nieuwe
termijn oriëntatie.
Interne ontwikkeling
Gecombineerde ontwikkeling~
Externe acquisitie
acquisitie
i Technologie management
Interne exploitatie
Figuur 1988)
4:
Dankzij los
tiet
van
kennis
De
elementen
van
leermechanisme
eventuele
uit
Gecombineerde exploitatie
een
technologiestrategie
ontwikkelt
acquisities.
ervaringen
uit
het
Externe exploitatie
Een
zich
de
In
bouwt
een
en
-vaerdigheden
construct omgeving hevig,
(vgl.
theory
daarentegen
of
althans
onderneming
actief
use,
het
Argyris
5chSn,
managementconstruct
dit moeten
haar
en
zijn.
in
het
In
zal
beperkt
aan
management-
een
dynamische
verandering onder-
De dynamiek betekent
technologievoorraad
verder, opgedane
omgeving
19~8).
wel
op
Ford
tactische management-
zonder een wezenlijke wijziging in
is
zou
voort
stabiele
zich dit in wezen tot een geleidelijke evolutie van de kennis
op
bedrijfstechnologie
onderneming
verleden.
( gebaseerd
moeten
tevens
managen.
In
dat
gaat het om het managen van de technologische ontwikkeling in brede zin. verkrijging vinden. Research
Op
van basis
een
technologie
van
de
and Development
tussen
interne
externe
acquisitie.
Van
waarin te
uit
onderzoek
ontwikkelt.
Hiertegenover
staat
volledig operationele
namelijk de
indien
heeft
verkrijging
technologie:
zelf
wijzen
bereid
is
De
plaats om
ontwikkeling~acquisitie
sprake,
verkregen de
diverse
in
is er een onderscheid te maken
gecombineerde is
op
onderneming
investeren
eerstgenoemde
technologie
reeds
mate (R~D)
ontwikkeling,
eigen
kan
de
feite
en
door
de externe
ook de
de
onderneming
in
eigen
de
beheer
onderneming van
acquisitie.
en
een
Tussen deze
twee uiterste vormen zijn een aantal tussenvormen te onderscheiden welke wij hebben aangeduid valt ships
als
gecombineerde ontwikkeling en acquisitie.
In dit kader
te denken aan onderzoek en ontwikkeling in de vorm van diverse partner(co-makership;
joint-venturing;
sub-contracting).
Een belangrijk aspect binnen het vraagstuk van de wijze van het verkrijgen van een technologie is het ont~ikkelingsdilemma. ene kant een noodzaak is tot
Dit houdt in dat er aan de
innovatie in verband met de gewenste continu10
ering van het commerciële succes, van
kapitaalvernietiging
ontstaan
c.q.
worden
gevaar
tracht
Laatstgenoemde acquisitie mingen
kan hierbij
via
overname
aanzienlijk
soms
van
wanneer
er
gedaan
(zie
men
geen
risico
commercialiseerbare
ideeën
Booz,
natuurlijk
uitkomst bieden.
kleine
(grote)
Allen te
en
Hamilton,
minimaliseren.
1982). Externe
Zo blijken veel grote onderne-
innovatieve
bedrijfjes
hun
eigen
RB~D-tijd
te kunnen verkorten en hun ontwikkelingsrisico min of ineer af
kunnen kopen. huidige
is
vondsten
maar dat er anderzijds het
Anderzijds
concurrentiële
activiteiten worden
te
is er het gememoreerde risico van erodering van het voordeel
ontplooid.
in
Dit
het
geval
gevaar
is
er
geen
vooral
of
te
weinig
R~.D-
groot wanneer mogelijk-
heden van externe acquisitie ontbreken.
Ten
aanzien
van
de
indeling worden
exploitatíe
gemaakt
keling~-acquisitie. respectievelijk exploitatie is
als
Als
wordt geëxploiteerd.
een
technologie
bovengenoemde
uiterste
interne sprake,
van
de
vormen
en externe
van
kan
een
inzake de
gelijksoortige
technologie
technologie-exploitatie
exploiCatie
worden
genoemd.
Van
ontwikkunnen interne
indien de technologie geheel door de onderneming zelf
Bij
externe
exploitatie
van
de
technologie of know-how
staat verkoop centraal. Diverse factoren kunnen aan laatstgenoemde optie grondslag liggen.
van de onderneming, de
met
de
de mate van urgentie van exploitatie van de technologie,
technologie
gemoeide
externe exploitatie wordt de
onderneming
een
franchising). valt
onder
venturing zich
bij
Ook
aan
op
licentiëring.
dat
van
Evenals
gemaakt
kan
etcetera.
proces-
zich
uitbesteding
exploitatiebeslissingen
onderscheid
investering,
de produkt-,
eindprodukt
'tussenvormen'
andere
en
ten
Zo kunnen bijvoorbeeld worden genoemd de relatieve positie
zelf
of
bij
zijn
produktie
acquirering
een dilemma voor.
worden
tussen
twee
het
geval
van
managementtechnologie van
(bijvoorbeeld
exploitatie (van
In
in
het
mogelijk. of
geval Te
denken
marketing),
van
joint
technologieën
Dit hangt typen
samen met
van
van
doet het
technologie,
namelijk:
- technologie die omzetbaar is in een duurzaam concurrentievoordeel voor het bedrijf zelf, en - technologie die niet omzetbaar is in een eigen duurzaam concurrentievoordeel, maar dat wel perspectief biedt voor anderen. In het eerste
geval zal
de onderneming moeten
trachten
eventuele diffusie
tegen te gaan. Immers, kennis moet geheim blijven wil men er de vruchten van kunnen
plukken
binnen
de
eigen
concurrentiële
verhoudingen
(zie
Ghemawat,
1986). In het tweede geval dient de onderneming er echter juist toe over te gaan
haar
technologie
te
verkopen
aan 11
anderen,
wil
zij
geen
inkomsten
mislopen. echter
Het
overgangsgebied
niet
eenduidig
tussen
bepaald
commercíaliseringsdilemma
beide
c.q.
dat
een
te
'soorten'
bepalen.
duidelijke
van
technologie
Hierdoor
parallel
is
ontstaat
vertoont
een
met
de
bekende 'go~drop-error' uit de literatuur van de produktinnovatie.
Het
zal
kelde
geen
aard
zijn.
acquisitie, nodige
nader betoog behoeven dat voorgaande vraagstukken van ingewik-
zorg
activa
en
via het
vorming
Het
op
exploitatie
een
verantwoorde
en
het
zorgvuldigheid.
van
omgaan
met
technologie
Beheersing
technologie-management
belangrijk
wijze
beheer
van
de
de
ontwikkeling,
vraagt
dan
waarbij
de
de
bedrijfstechnologische
vormt binnen de strategische
aandachtsveld,
ook
hiervoor
beleids-
besproken
scena-
rio- en portfolio-techniek belangrijke hulpmiddelen kunnen zijn.
Operationeel: Op
het
van
laagste
een
organisatieniveau,
het
operationele
produkt-georiënteerdheid
dan
van
strategische tingtactiek
ideeën worden is
dan
moet worden dat aspecten
ook
ook de
bevatten.
Een
hier
meer
een
geconcretiseerd.
relevant
dan
elementen uit belangrijk
de
niveau,
Het
meer
terrein van
strategie,
de marketingmix
aansluitend
is
sprake
technologie-oriëntatie; de
alhoewel
bepaalde
de
marke-
onderkend
strategische
beleidsinstrument
is
in
dit
kader de reeds genoemde produkt-portfolio.
Als
gevolg van
produkten
de
korter
worden.
steeds
meer
meer
De
de
bijvoorbeeld
geraken.
nadruk
de
elkaar
op
automarkt dat
intuïtie
gaan
spelen een
als
relatie
keling
zien
beweging. overlap meer
en
we
dat
dat
de
produktlevenscycli
en
tot
objectief
normatieve
gevolg van de
onder
bij
de
steeds
andere
verschillende
heden
ten dage
onderscheid
aspecten.
algemene
aanschaf
grotere
van
rol.
'family-look'
een
Zo
hoge
in
de
zien
meer Het
gaan is
we
technische
streven
daardoor
boren
de
met
bewust
Een
identificeren
bijvoorbeeld
met
de
achterliggende
dan ook niet verwonderlijk
decennium het marketinginstrument promotie als heeft gemaakt.
12
het
auto-
zelfde ontwik-
de naar
'life
style'-
een
grotere
in waardensystemen van afnemers en aanbieders opdat de afnemers
instantie.
legt
de normatieve verankering
mode-industrie
aanbieders
auto
Daarnaast
tussen de afnemers en merk~fabrikant aan.
we
De
en
zien
rationele koopmotieven meer op de achtergrond
fabrikanten met het creëren van een van de
lijken
mogelijkheid
subjectieve
produkten de
Tegenwoordig en
op
verminderde
in de
kwaliteit van de
gevoel
technologische ontwikkelingen
steeds
leverancier
zich c.q.
dat het afgelopen
strategisch instrument opgang
De
boven
geschetste
operationele
ontwikkelingen
niveau
veranderen zijn
elkaar
betekenen
sneller
opvolgen
(zie Storm en Nijssen,
1989).
dat
en
beslissingen
ook
qua
i nhoud
op
het
aan
het
Hiermee zal binnen het managen
van de bedrijfstechnologische activa rekening gehouden moeten worden.
DE TECHNISCHE ONTWIKKELINGEN EN DE MARKETINGFUNCTIE In het voorgaande hebben wij het technologieconcept gekoppeld aan de strategische beleidsvorming van de onderneming in ruime zin en een nadere invulling van de technologiestrategie gegeven. Thans zal aandacht worden besteed aan implicaties van de technologische ontwikkeling voor de marketingfunctie van de onderneming. van
voorgenoemde
Hierbij komen zowel extern als intern gerichte aspecten
functie
aan
de
orde.
Het
technologiebegrip wordt
beschouwing echter verengt tot de zogenaamde 'technische'
in deze
ontwikkelingen.
Externe implicaties voor de marketingfunctie Een
veelvuldige
onderscheiding
zoals
door
rieke
strategieën welke
Deze
zijn
Porter
(1980)
door
een
respectievelijk:
focusering.
van
gemaakt.
Porter stelt
generieke Hij
kostenminimalisatie,
dat
een
in een zogenaamd
the middle").
Nu werpt
derstelling
dat
strategieën
wel
onderneming
zich
'grijs de
allen
kunnen
Zo
stelt
Blois
duktietechnologieën vloeisel
van
strategie,
op
vaak
ook
slechts
mogelijkheid
(Advanced
nastreving
onderneming komen. kelden
(1988)
van
is.
nieuwe
Terwijl één
simultaan
moet maken
verzeild raakt
voor
Zeker
investering
historisch
strategische traditionele
of op
door
Manufacturing
een
enkele meerdere
één in
van het
denken; stond
binnen
bereik
zie ook White,
van
slecht.s
één
van
1986). enkele
de
in
voor
en één
("stuck
de
bepaalde
opties
het
dimensies,
verbeteringen
procesinnoverende
als
(generieke)
binnen
van
prouit-
marketing-
bereik zich biedt te
van
de
ontwikAMT
de
realiseren.
feitelíjk,
onderneming
de
dit of~of-
AMT)
produktietechnologíeën
strategische dimensies
in
generieke
licht
geavanceerde
Technologies,
Hierdoor komen meerdere generieke marketingstrategieën simultaan,
gene-
worden.
door Porter gemaakte vooron-
moet maken
legitiem
dat
die,
produktdifferentiatie
technologische vooruitgang moeten er vraagtekens worden gezet bij denken.
is
drie
omdat anders het gevaar dreigt dat de
vraag op of de
tijde
tussen
zouden
een keuze
middengebied'
een bedrijf een keuze te
marketingstrategieën onderscheid
onderneming gevolgd
van voorgenoemde marketingstrategieën, onderneming
maakt
vaak zelfs (het
en~en-
Wxar voorheen de produktietechniek ten dienste specifieke
13
strategie
ontstaat
een
scala
van
enkelvoudige èn meervoudige
mogelijkheden.
de aandacht gericht is op het
Het
blijft
echter essentieel
creëren van een --ten opzichte van de
dat
concur-
rentie-- unieke toegevoegde waarde voor de afnemers waarvoor zij
bereid zijn
te
technologie
betalen.ro
Anders dreigt het
gevaar dat de
aandacht voor de
op zich gaat overheersen en los komt te staan van de primaire continuïteitsvoorwaarde: zij
een
afnemerssatisfactie.
duidelijk
evenwicht
'technology-push'
en
tie-activiteiten
kan
Het is
weet
'market-pull'. de
1987).
Als
gevolg van de
technologische
van
toenemende De
namelijk
een
industrie
importatie
sterk
is
in
is
om
opkomst
Een
noodzaak
te eenzijdige van
duurzsam
de
aanpak
en afnemer verandert bijgevolg op
De
zogenaamde
van de
onderneming
dat
innova-
ondermijnen
de bedrijfskolom onderscheid
produktietechnieken
structuur.
floreren.ll
de
concurrentieel
flexibele
verticale
tot
tussen
ontwikkeling zien we tot
zijnde
goed ontwikkelde een
bewerkstelligen
innovatiekwaliteit
(zie ook Brownlie,
komen.
te
voor een onderneming van belang dat
Een sterke
relatie
ingrijpende wijze,
tussen
te
vragen
toeleveringstoeleverancier
mede door de noodzake-
lijke toepassing van aangepaste voorraadbeheersingssystemen
(Just In Time en
Zero Defect-leveringen).
De toeleverancier wordt meer en meer tot specialist
die
produktie
zich
toelegt
efficiënte
de
verwerking
geassembleerd. steeds
op
vaker
Maar een
van
afnemer
en
een
permanente
toegesneden
de
onderlinge
koppeling
plasts
leverancier. bezínning
gaande
efficiënter hun
kunnen en
service.
dus
In
met
behulp
van
tussen
is
verband
met
de
zien we
die
over
hun
genoemde
in
de,
van
de
gaat
ontwerpdat
er
"make
or
tot inkopen.
goedkoper werken,
veel meer dan vroeger,
modules
verstrengeling
Hierdoor
verhoogde mate besluiten bedrijven leveranciers
van
produktielayout
en
in
dat
ontwikkelingen
Zo
er
produktiesystemen
veel
bedrijfstakken In
de gespecialiseerde apparaten
nadelig is
en
worden
vindt
buy"-beslissingen.
Immers,
dit
flexibele
producent
verder.
gespecialiseerde
zonder
op
ook
dikwijls
reflecteert op het
een integraal onderdeel van de produktie
transport, (zie Janse,
1989).
Zowel toe
binnen de
bedrijfskolom als in de koppeling naar de
(bijvoorbeeld
~"Blois
(1988)
bij
de
duurzame
wijst hier ons inziens
consumptiegoederen)
finale afnemers ontstaan
aldus
te wéinig op.
t'"De waarde van een eindprodukt wordt...in hoge mate door de componenten bepaald. In de assemblage wordt vaak minder dan vijf procent van de waarde van het produkt toegevoegd" ( van den Hoogen, 1989).
14
elementen
die
afweging
van
wijzen grote
produktiekosten.
op
een
doorbreken
variëteit
Met behulp
en
van
service
van
het
traditionele dilemma
tegen
flexibele
de
mate
van
van
de
stijging van
de
automatiseringstechnieken
bedrijven namelijk in staat gelijktijdig enerzijds hun kosten anderzijds,
via het aanbieden van een breed --zelfs
sticeerd"--
produktenpakket,
c.s.,
Stalk
1989;
gegeven
dat
augmented
jr.,
produkten
product,
lijkheid
naast
meer marktsegementen
1988). meer
Kotler,
].age
en
meer
1988)
een
kosten
een
combinatie met een betere service afstand
produktieproces-klant
namelijk
een
(qtrasi-)
als met de afnemers, de verschillende
als
het
diensten
basis
te verlagen en
technisch meer "gesophi-
te bedienen
Hieruit blijkt dat
vindt
(zie De
in
de
worden
empirie.
toegesneden
(bijv.
kortere response-tijd)
afneemt
(vgl. tot
produkt
Stalk
stand
jr.,
met
te
De
Dit heeft
moge-
leveren
in
maakt dat de
1988).
zowel
(vgl.
Er
komt
toeleveranciers
door de toename aan onderling exante cotSrdinatie
opeenvolgende partijen.
Meyer
marketingtheoretische benaderd
meer
geïntegreerdheid
blijken
consequenties
tussen
voor de
te
hanteren marketingaanpak.
Interne i mplicaties voor de marketingfunctie Is
het
marketen
zodanig meestal
van ook
zuiver
materiële
functionerende--
produkten
vaak
de
doortrekt deze functie veel meer de totale organisatie Met nndere woorc3en de in de literatuur reeds veel tot
integratie
het
licht
hoger
van
van de
algemeen
verei.st, keuze
De
technologische
niveau
maken
technische
kennis moet hebben om nemen.
relc~ties
zij
De
de
een
inzicht
systemen
terwijl
rede voor
relatie op
tussen een
de
nu
in
de
marketing,
de
uitgebreid empirisch
de
diensten 1980).
wordt, Immers,
produktiesysteem
een
van
zekere
is
(zie ook het
kunnen de
ver-
marketing-
criteria mee te
aan
belang
tussen marketing en
is
een
van de onderlínge
produktie
R~D-afdeling
in
marketing-strategische
uitbouwen
en
naar voren
--als
participanten
'klanttechnische'
informatie-uitwisseling
en
1980)
mogelijkheden
technicus
RB~D
bij
noodzaak.
bij
'optimaal'
het opbuuwen danwel
marketing-
een
'optimale'
nodig
een
(zie GrtSnroos,
Kotler,
kennis
in zijn afweging ook
afdelingen
van
eerder onderkende behoefte
bijv.
ontwikkeling,
in bovenstaand voorbeeld al
tie kwam
grijpen
(zie
generalistische
technici
heeft
fíierdoor wint
tussen
figuur 5).
de
van
en
marketeer
schillende
kunncn
marketingfunctie
opdat bijvoorbeeld marketeers een
kunnen
kiezen.
de
zaak
aparte marketingafdeling,
Blois,
onderzoek van Gupta c.s.
produk-
1988).
mogelijk
(zie
Voor
terug
(1985).
te
Hoewel
zich in hun studie beperken tot high-tech bedrijven lijken de resultaten
zich,
onder
kelingen,
ook
invloed
van
meer en meer
de uit
versneld te
toenemende
strekken
)5
tot
technologische
andere
ontwik-
ondernemingen.
Gupta
c.s.
concluderen dat er een grote mate van overeenstemming is
marketingmanagers welke
een
ten
bedrijven,
welke
programma,
een
afdelingen
vertoonden
hogere
waren
mate
van
het
die
van
tussen
niet
de
van gebieden,
vonden
hun
nieuwe
zich
zij
niet
slechts
RáD-
en
in hun tot
zich op alle gebieden welke
dat
produkt-
marketing-
succesvol waren
beperkte
maar richtte
Bovendien
uitvoeren
integratie
integratie
aandachtsvelden,
belangrijkheid
vereisen.
in
dan bedrijven
Deze
relatieve
benadering
succesvol
produktenprogramma. centrale
aanzien van de
geïntegreerde
tussen RB~D- en
nieuwe enkele
integra-
tie vereisten.12
produkttechnologie
R 8~ D
i
MARKETING
produkt-~procestechnologie
procestechnologie PRODUKTIE
Figuur 5: Accenten binnen de relaties Produktie
De
met
deze
geïntegreerde
marketingfilosofie
linge
(zie
verstandhouding en
tussen de afdelingen RB~D
marketingfunctie
behoeft een
bredere bedrijfscultuur
t
verankering
figuur
interne
6).
samenhangende
Marketíng en
(strategische)
in het managementconstruct
Ten
eerste
communicatie,
bevordert dit
hetgeen
de
en de
de
onder-
kwaliteit
van de
beslissingen ten goede komt. Ten tweede is een balancering van de technische en
strategische
stellen
op
veranderende wanneer de toe. naast
er
omgeving
wijze'
op
de
op
dat
binnen
moment een
wint
sectorale
nodig
'fit'
commercieel
omgevingsturbulenties
Immers, is
marketing-oriëntatie
'natuurlijke
om
tussen
de
organisatie
haar
succesvolle
wijze
ingrijpender
zijn
een
responstijd
kortere
in
staat
technologiebasis
neemt
te
behouden.
het aan
te
en de Zeker
belang hiervan belang.
managementconstruct-structuur
de
Daar-
kans
dat
één van de oriëntaties gaat domineren.
" Gupta c.s. vonden dat de grootto van -de onderneming niet van invloed was op de mate waarin integratie tussen afdelingen bereikt werd. Dit i.t.t. de algemene bevindingen waarbij kleine bedrijven een hogere mate van integratie laten zien, waarschijnlijk a.g.v. het feit dat in deze organisaties meerdere functies (noodgedwongen) in één persoon verenigd zijn.
16
i i produkLtechnologie
proccs- I technologie `
` verandert
~
sectorale managementconstructstructuur
7 `management; technologie .
in:
7 produkttechnol;ie
proces~~ technologie ,
`
geïntegreerde managementconstructstructuur
managementtéchno ~ogie ~ Figuur 6: Integratietendens gische ontwikkeling
van
de
technologiegebieden
Hoewel het managementconstruct via haar waarden, voor
stabiliteit
binnen
strategiegedrag van eenzijdige inslaan
'core
van
Galbraith,
de
draagt
dan
technologische
ook
wegen
de
technolo-
normen en attituden zorgt
conditioneert
de participanten en de
culture'
riieuwe
organisatie,
a g v
zij
onderneming als het gevaar belemmert
in ( vgl.
anderzijds totaal.
zich
dat
Een zij
het te het
technostructure
19~1). De dominante coalitie van organisatie-participanten blijkt
op dat moment niet in staat zich aan de oude denkconstructen te ontworstelen terwijl de omgevingsontwikkelingen hier wel om vragen ( vgl. bijv. Crozier en Friedberg,
1980).
Veranderingen in de vaak
wijzigingen
in
externe omgeving van de onderneming betekenen namelijk de
interne
machtsstructuur. 1~
Bij
ingrijpende
verande-
ringsprocessen, gaan van de
welke
'oude'
gepaard
gaan
machthebbers
machtsstructuur waar te nemen. te
beschermen
tegen het
machtspositie die
de
in,
omgeving
overleving
balans
stelt.
hiertoe
een
binnen
de
de
rijke len
toegeven
als
nu
building
toe
leveren. open
a
Het
te Op
Zij
zijn
intern
in
in hun interne
de
'zwaartekracht
van
het
staan
de
voor
wijze
het
stellen.
Een
management-construct
kunnen
kan
verschillende
veranderingen krijgen
'periferie'
platform:
te
en
ook
in
alle
van
strategisch
een kans
Ansoff,
participanten
1984;
de
belang-
zich te ontwikkeproduct-~organiza-
1983).
'DISTINCTIVE COb1PETENCE'
we
in
feite
de
technologie steeds vanuit
Zo werd in het begin
onderneming
ingedeeld
naar de
strookt
echter
niet
denken.
Hierin
vormen
van vertrek.
in.
zeker
van
helpt
deze
launching
Burgelman,
hebben
zelf benaderd.
aan
totaal,
elementen
signalen die opkomen vanuit de
TECHNOLOGIE ALS
de
dit
verschillende
deelgebieden.
tional champion:
Tot
ondernemingsbelang
bedrijf
onderneming
(vgl.
trachten hun eigenbelang
graven zich bewust of onbewust
Tegen
het
bijdrage
verschillende
koste
de oude
moet worden ge,.~ochten om de externe functionaliteit,
van
tussen
ten
regelmatig verzet vanuit
De oude machthebbers
Zij
die
in plaats van zich te oriënteren op de externe uitdagingen
directe eigenbelang' dus
machtsverschuivingen
is daarbij
algemene
plaats van extern gericht.
met
met
van dit artikel
produkt, filosofie
respectievelijk
Dit betekent dat
proces
we op
van
de
de
en
het
de
technologie-
technologiebasis
management. strategisch
omgeving
en
de
Deze en
van
aanpak
marketing
afnemers
het
punt
zoek moeten naar een marktgeoriénteerde
categoriseringswijze van het technologie-fenomeen. Door het oprekken van het technologiebegrip in de openingsparagraaf vertoont de
technologiebasis
haar
van de onderneming een parallel
'distinctive competence'
Hrebiniak, duurzaam kunde.r3 nieuwe Helemaal logieën
1980;
Storm,
concurrentieel Deze
definitie
dimensie wordt
situeert
1985).
geeft
de
te
echter
aan
duidelijk
binnen
Concreet
onderscheid
toevoegt
dit
hebben genoemd
het
bij door
aan
met wat
andere
Selznick,
betreft
dit
laatste
cre~ren
op
basis
dat
'distinctive
technologiebegrip:
Porter hem
(o.a.
als
hij
de
geformuleerde
auteurs
1957;
Snow and
het
vermogen
van
kennis
competence'
de
concurrentie.
verschillende 'value
en een
techno-
chain'.
Deze
'3Bij de concretisering van het concurrentieel onderscheid vormen ook de middelen waarover de organisatie beschikt danwel kan beschikken een belangrijke rol.
18
laatste geeft aan voordeel opbouwt afnemers
toe
op welke specifieke wijze een onderneming een en,
(zie
afzondelijke
en
wijze
komt
wordt
in
be.lang,
een toegevoegde waarde
1985:16~).
begrippen
conceptualisering, deze
aldus,
in de
waren een
Waar wordt
eerst
technologie
en
nu
technologíe
expZictet,
de
veld van competitieve
technologiefactor
in
een
omdat
de
onderneming
zich
omgevingspartijen
breder
tegenwoordig
ingebed vindt,
concurrentie
verhoudtngen sociaal
feite op het gedragswetenschappe.lijk niveau
interdependente
competitief
bewerkstelligt naar haar
welke
vanuit
de
geplaatst.
Op
kader
te staan.
tussen
vele
allen
twee
gesteld,
Dit
is
van
strategische
een
rol
kunnen
spelen bij het tot stand komen van haar strategisch succes.
Welnu, tot
het
een
is derhalve voor het doel
integraal
van dit artikel,
analyse-instrument voor de
namelijk om te komen
technologiefactor,
van
groot
belang om naast de reeds genoemde benadering van de technologiefactor vanuit zichzelf,
ook een marktgeoriënteerde benadering te
benadering zal zijn wortels moeten vinden bij de
incorporeren.
afnemerszijde,
Zulks omdat
een deze
de legitimering van de organisatie vanuit de markt vormt. Nu
rijst
echter
gestalte de
de
gegeven
bovengenoemde
auteurs
naar
een aantal
de
aan
te leggen.
de
hoe
aan
tussen
'distinctive
getracht
factoren bloot voeren
parallel
genoemde
namelijk
vraag
zou kunnen worden.
de
Hiertoe
het
Het is de
Een
Storm
(1985)
de
technologie
gemaakt en
aantal
competences'
technologische
zijn aan te merken.
gebruik
bedoeling om de
"technologische aandachtsvelden",
competences'
kan
van
technologiebegrip
competence'.
'distinctive
onderliggende
marktbenadering
de
worden
door
onderzoekers
ten
grondslag
marktbehoeften
factoren.
Als
zodanig
die als velden van
van
diverse hebben
liggende terug
te
onstaan
'distinctive
onderscheidt in dit kader vijf
aandachts~-elden : ' ''
-produkt: van
dat verwijst naar elementen die het vermogen geven tot het creëren
loyaliteit
-markt:
dat
voor de technische probleemoplossing die het produkt biedt;
refereert naar elementen en benaderingen die
het mogelijk maken
de marktverhoudingen te beïnvloeden; -bedrijfsprocessen:
dat
het vermogen behelst
de primaire en secundaire
bedrijfsprocessen te beheersen; -organisatie:
dat verwijst naar de kracht van de organisatie-elementen die
de bedrijfsprocessen opspannen;
'~'Deze aandachtsve]den worden door Storm machtsfactoren genoemd, waarmee een onderneming 'distinctive competence' kan opbouwen. Doel is om hiermee een machtspositie op te bouwen. Zie verder Storm (1985) en Storm en Nijssen (1989) voor meer diepgaande beschouwingen hieromtrent.
i9
-maatschappij:
dat
staat voor
maken maatschappelijke
de elementen en benaderingen die het
acceptatie
voor
de eigen
mogelijk
(bedrijfs-)activiteiten
te
verwerven.
Bovenstaande
technologische
aandachtsvelden
strategische benadering van de seerd
vertrekpunt
bieden
factor
vanuit
de
tevens een willekeur aan elementen, van
de
analyse,
vermeden.
Dit
technologie,
een
omgeving~markt.
laatste in
kan
het
toevoeging
daar zij Op
welke een onderdeel
bekende kansen~bedreigingen analyse worden.
vormen
aan
de
een gesystematideze
wijze
wordt
zouden kunnen vormen
namelijk
als
bezwaar
strategisch onderzoek
bij
de
aangevoerd
Bovendien is er sprake van een duidelijke inbedding in onderlíggende
maatschappelijke relaties.
EEN INTEGRAAL MODEL VAN STRATEGISCHE ANALYSE
Uitgangspunt
voor
het
de
twee
gevormd
door
Hieraan
liggen
een
te
postuleren
strategisch
geformuleerde
tweetal
analyse-instrument
benaderingswijzen
verschillende,
van
complementaire
wordt
technologie. processen
ten
grondslag. Ten een
eerste
zien
we
dat
'pull'-beweging
middels
vanuit
ondernemingsomgeving
plaatsvindt,
technologische
innovaties
de
gericht
ontwikkelingen.
vanuit de markt
wordt wel
op
het:
Deze
aangedttid
(met
bevredigen roep
als
voor
strategisch dit
nemen.
het
management
trachten
logische
is
wij
te
zaak van
technologie
hierop
als
uitgangspunt
(omgevings)ontwikkelingen
aandachtsvelden,
zou
bijvoorbeeld
afgestemd
het vorige van
op de
aan
de
de
markt)
behoeften
technologische Daar het
te krijgen in
zodanige structurering aan
bereiken door de in
aandachtsvelden
Inzake
een
vart
'market-pull'.
voor een onderneming veelal moeilijk is duidelijk inzicht 'pull'-beweging,
name
deze
te brengen,
kan
worden.
Welnu,
geïdentificeerde techno-
zulks
een
structurering
klanten verwachten een
zaken
gedacht
kunnen
bepaalde kwaliteit van de produkten en
dienstverlening; -markt:
het ontstaan van nieuwe afnemerssegmenten,
fieke eisen aan de onderneming (en haar -bedrijfsprocessen:
veranderende eisen
waardoor nieuwe speci-
technologie)
worden gesteld;
ten aanzien van levertijden en
leveringscondities bij afnemers stellen de ondernemi-ng voor een nieuwe uitdaging; 20
te
gebieden van de onderscheiden
volgende
worden: -produkt:
dat
-organisatie:
afnemers stellen eisen aan de interacti-e die
nisatie hebben.
zij
met de orga-
In dit kader kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een
situatie waarin de onderneming meerdere produktdivisies heeft, aanspreekpunten.
De klant kan het
tactpersoon te hebben. accountmanagement, dacht
met eigen
echter gewenst vinden slechts één
Dit heeft organisatorische implicaties,
projectmanagement,
con-
waarbij
aan
matrixbenaderingen en dergelijke ge-
kan worden;
-maatschaPPij:
behoeften voortkomend uit maatschappelijke ontwikkelingen en
tendensen; In
het
onderstaand
technologische
kader
innovatie
teerde technologische
hebben
wij
getracht
('market-pull')
een
door
de
markt
gevraagde
te structureren vanuit de gepresen-
aandachtsvelden.
Voorbeeld: 'Market-pull' gisch aandachtsveld.
innovatie vanuit het maatschappelijk technolo-
DAF TRUCKS: In Oostenrijk is een nachtelijk rijverbod afgekondigd voor vrachtwagens die meer geluid produceren dan 80 dB. Omdat echter alle op de markt verkrijgbare trucks meer dan het maximaal toegestane geluid produceren, ziet menig op Oostenrijk rijdende transportonderneming zich voor een probleem gesteld. Als gevolg hiervan onstaat er vanuit de markt een vraag naar een technologie, welke zowel nieuwe, als bestaande vrachtwagens stiller zou kunnen maken. Gezien het feit dat deze behoefte voortkomt uit wettelijke milieu-bepalingen, kunnen we haar indelen onder het technologisch aandachtsveld 'maatschappij'. Indien een onderneming nu kans zou zien een technologische innovatie op dit aandachtsveld tot stand te breiigen en enige tijd als enige kan behouden, zou zij een 'distinctive competence' op hebben weten te bouwen. DAE' TRUCKS heeft nu zeer recentelijk een technologie ontwikkeld, waardoor vrachtwagens in staat worden gesteld een geluid te produceren van maximaal 79 dB. Omdat de verwachting is dat het ruim anderhalf jaar zal duren voordat de concurrentie een gelijksoortige techniek zal hebben ontwikkeld, kan gesproken worden van een concurrentieel voordeel voor DAF TRUCKS. Natuurlijk zou DAF voordien ook kunnen besluiten de technologie te verhandelen, afhankelijk van haar technologiestrategie.
De hier
opgevoerde
structurering zal de
concrete technologieën vergemakkelijken.
vertaalslag naar
de verschillende
De vertaling van de
'market-pull'-
bewegingen in achtereenvolgens de gestructureerde technologische aandachtsvelden en (onderliggende) technologieën gebeurt in het technologiemanagement proces.
Hierbij kunnen de eerder gepresenteerde hulpmiddelen voor technolo-
giemanagement portfolio;
zie
(i.c.
technologiescenario's,
figuur
3)
aangewend
worden.
technologieportfolio en produktDit ís
echter mede
afhankelijk
van het niveau in de onderneming waar een en ander hoofdzakelijk betrekking op heeft. Zoals reeds eerder gesteld, zullen de verschillende management21
instrumenten andere.
Wel
meer zal
nuttig
blijken
op
het
ene
ondernemingsniveau
pull'-bewegingen
de
organisatie
veelal
van
de
onderkant
de
eersten
zullen
wensen van afnemers
behoren
afnemers
blijven
verloopt
(zie Burgelman,
organisatie
de
(zie
september
naar
de
de, in
volgt
vanuit
de
mate
de
van
is
de
new
breed
logische
Het
de
dit
strategic
markt
zijn
geïnitieerde
de
succes
top
op van
de
van de mate behoeften
te
cruciaal
boven
toe dan
of te
in:
onderneming
te voldoen.
de het
Week,
1~
Met
oplossing
zal
erin
vertaalslag markt~technologie~markt
in is
technologische
technologische
zij
de
goed
laat plaats-
Business
interne
waarin
van
organisatie,
weinig,
niet,
het de
van
in de
naar
of
planner"
terugvertaling
van
communicatie
onderaan
niet,
staan,
technologische
dan
interne
afnemerszijde
vervolgstap
strategisch
afhankelijk
zij
oF
hierbij
Hiermee
de markt
en
het
'market-
de wensen en behoeften
verticale
Gebeurt
Als daarna
markt.
welke
Het
actief op
De medewerkers,
doorspelen.
"'I'he
belangrijk deel
ontwikkelingen
beleidsaanpassingen vanuit de
1984).
vraagstuk
1983).
de
worden.
zij dat
signalen
moeten
gevaar groot dat vinden
wil
inspringen,
namelijk
met
geconfronteerd
belang voor de onderneming,
zullen
die
op
bereiken.
wordt bedoeld dat díe mensen in de organisatie die dicht bij tot
dan
rekening gehouden moeten worden met de ervaring dat
voor
slaagt
een
om aan
andere woorden,
succesvol
weet
te
maken.
Naast wij is
bovenstaande
ook een
een
marktgeoriënteerde
benadering vanuit
indeling
naar
relevant,
teneinde
management
te creëren.
proceslogische
en
op
te
op
te
(Weick,
verkrijgen
logieën.
weg
in
Hiertoe
in
haar
de
deze
geidentificeerd.
hebben Hierbij
innovaties
ontwikkelingen
dat
de
moet
voor
het
(en
in
plaats.
taak
Continu Het
niet
van het
is
management
ziet
welke voortkomen vinden
hierbij
alleen
techno-
door
namelijk
echter
haar
van
omgeving
dit
het
technologiemanagement om
commerciële
voortdurende In
Het
vinden
zelf ook invloed op haar omgeving kan uitoefe-
potentiële een
toe.
geconfronteerd,
onderneming
Het is een de
deelgebieden
onderneming
gebied
technologieën vanuit
omgeving
technologie,
technologische
de
'technology-push'-beweging.
technologisch
exploitatiemogelijkheden. ontwikkelde
Vanuit
naar
maar dat zij
19~9).
zelf van
in
aantal ontwikkelingen
merken
beïnvloed wordt, nen
overzichtelijkheid
hun
een
soorten
de
Onderscheid werd in dit kader gemaakt tussen produkt-
zogenaamde
oiitwikkelingen belang
een
innovaties
een
technologie
verschillende
managementtechnologie.
zich dan ook met uit
de
benadering van
waarde
toetsing
kader
is
de
van
22
haar
nieuwe
plaatsvinden
vertaalslag
de onderneming naar de
bijzonder
de
markt)
op
van
relevant.
techno-
mogelijke
alle
behoeften
inzicht
nieuw-
die leven In
eerste
instantie zal zich dit beperken onderscheid
in
structurering.
Vervolgens
technologie plasts, zal
uiteindelijk
waardoor
een
tot een inschattíng.
technologische vindt
aangebracht
de
van
ontwikkeling
gebaseerd op de oorspronkelijke
zijn
stuk
weerslag
riieuwe
vinden
toegevoegde
in
de
waarde
aan een voorwaartse koppeling naar het ontstaat een dynamisch de
tieerde
ling zal de
'technology-push'
hetgeen
de
bij
kr~n,
wordt
(value
gecreëerd.
laatstgenoemde
bij
gebruik
de
de
geconfronteerd
technologische
door
worden.
Dit
innovaties
in
de
lagere niveau's
behaalde
Aldus
'market-pull'-geïni-
worden
van
communicatie
van
in de organisatie.
als
veelal
het
dit
geval
is,
het
met
van
het
Research
ontwikkeld worden.
deze
in
tegenstel-
(top)management
gevolg
door
de
In
voornamelijk
hoofdzakelijk
bovenin de organisatie,
is
De
Daarnaast is er behoefte
gemaakt
'market-pull'-situatie
ment-afdelingen, dit kader
Dit
chain),
toekomstige onder:,emingsbeleid.
evenals
innovaties,
'technology-push'-situatie
ontwikkelingen
ter
specifieke
"basis-technologie".
gepresenteerde hulpmiddelen van tec}rnologiemanagement.
tot in
worden
meer
technologie-proces.
technologische
artikel
een
onderneming
resultaten zullen steeds geëvalueerd moeten worden.
Binnen
Hierbij kan wederom het
aandachtsvelden
technologische
feit
and
dat
Develop-
Van groot belang
innovaties
naar de
Ook hier zien we aldus het belang van een
goed verticaal communicatiesysteem voor de ondertieming.
In
het
bovenstaande
is
benaderd,
namelijk vanuit
beiden
een overall
in
plaatsvinden, adequate indien,
indien
horizontale zoals
constructieve
reeds
technologie
vanuit
'market-pull'
en
twee
sprake
is
varr
communicatie in
5
figuur
samenwerking
klassieke
afdelingen
is
een
goede
van
tussen
Is
er
in
werking, juist
In
dan
zal is
tussen
figuur ~
strategisch de
dit de
onderneming
in
wij
Zulks
artikel
Research
werd and
bereikt
aangegeven,
is
een
worden er
een
Development-afdeling,
Hierbij
zal
getracht moeten marketing
nu eens
vanuit
de RB~Dzijde geïnitieerd zullen worden.
ver
eerste
bovenstaande
succesvol
Hiertoe
kan
feit dat ontwikkeli.ngen
geen sprake
succes
technologie en markt
hebben
Integratie van
tussen voornamelijk de RáD en
het.
weer vanrrit
een dergelijke situatie
hetgeen
compromis
en dan
gezien
afstemming.
onontbeerlijk.
tegenstellingen
te overwinnen,
de marketingzijde
invalshoeken
technologiemanagement kan echter alleen dan
de Marketing-afdeling en de Produktie-afdeling. worden de
verschillende
'technology-push'.
te
van
een
zoeken
instantie
gecotirdineerde
zijn, wenst
terwijl te
samen-
dit
bereiken.
toch Een
is onontkoombaar.
samengevat
als
analyse-instrument voor het management van technologie:
23
integraal
strategisch
Velden van distinctive competence
prod.~markt~org.~bedr.pr.~mij
1 MARKET PULL
1
Technologieën ~--T E C H
technologie scenario's
technologie portfolio
produkt
proces P U S H
produktportfolio
managem .
~--Technologie management
Figuur ~:
Een integraal model van straY.egische analyse van technologie
SLOTBESCHOUWING
Wij
zijn
dit
artikel
begonnen
strategisch management.
met
Hierbij
en -aspecten slechts een onderdeel kelingen
en
de
driedeling vervolgens Per
in
strategieniveau's
zijn
aspecten van de dat door gische wordt
het
nader
we
opgerekt. de
technologie
zich
Ook het
Vervolgens interne Gebleken
strategische verengt
Vooral
in
en
naarmate
aanwezig de
basis
van
de
bekende
operational--
bij
de
te merken
de traditionele
combinatie
centraal
stratestaat--
dat op alle niveau's
is, van
is
verschillende
belangrijk is het op
produkt-markt
functie
hand
de aanwezige verbanden.
staan
technologie-dimensie, de
technologie
maar de
dat
het
denken
organisatie
in de over
benaderd
tijdsperspectief wordt dan korter.
hebben
wij
implicaties is
blijven
de
business,
Verder kwam duidelijk naar voren
onderneming
wordt.
--waarbij
over
technische ontwikkelingen
Aan
te verschaffen stil
technologie-strategie.
oriëntatie
activa.
--corporate,
inzicht
uitgebreid
toevoegen van de
uiteenzetting
zijn van de totale technologische ontwik-
bedrijfstechnologische
getracht
niveau
een
werd erkend dat de
dat
aandacht
van
vooral
besteed
technische een
aan
respectievelijk
ontwíkkelingen
verdergaande
24
op
integratie
de van
de
externe
en
marketingfunctie. voor
technologie
relevante afdelingen van de organisatie van belang is. Het belangrijkste manco van veel b1ijCL
dat
verder
te
zij
meestal
trachten
de
de
strategische beschouwingen over
technolohie
factor
technologie
strategisch en marketing perspectief. dergelijke brug te slaan.
kwam
benaderíng vanuit
van
de
produkt-,
te
staan.
het
zijden
mentproces.
van In
waarbij
Hiermee
waarbij
dezelfde verband
in
te
'link'
technologie
nemen bedden
hebben wij
z~~nder in
een
getracht een
tussen technologie en
we~rd
de legitimering de
basis
onderscheid
Wij
medaille
hiermee
gelegd
Enerzijds
en managementtechnologie.
vanuit de omgeving en de markt. twee
conceptueel
In dit artikel
technologie-fenomeen.
technologie, proces-
vertrekpunt
werd de technologie expliciet geplaatst in een veld
competitieve verhoudingen,
centraal
al.s
Met het leggen van de
'distinctive competence' van
zelf
gemaakt
door de voor
is
Anderzijds
een
daar
kan
stakeholders
de
Y.weezijdige benadering
worden
is
er
de
tussen
de
benadering
hebben laten zien dat beide benaderingen zijn:
het
dynamisch
introduceerden
instrument.
z7
wij
een
technologie-manageintegraal
analyse-
LITERATUUR
Abell,
Derek
1980 Pefining
the Business:
Englewood Cliffs, Ansoff,
H.
The .Startíng Point
N.J.:
PrenLice Hall.
Igor
1965 Corporate Strategy: and E~pansion.
Ansoff, H.
An AnaZytíc Approach to Busines.s Policy for Gro~th
New York:
McGraw-Hill.
Igor
1984 ZmpZanting Strategic Management. Ansoff,
H.
Englewood Cliffs,
N.J.:
Prentice Hall.
Igor
1987 Corporate Strategy. Argyris,
of Strategic Plannin,q.
C.;
D.A.
Middlesex,
Great
Britain:
Penguin Books.
Schbn
1978 Organizational Learning:
A
Theory of Action Perspective.
Addison
Wesley. Beck,
P.W.
1982 'Corporate Planning for an Uncertain Future'. Long Range Planning 15~4: 12-21. Blois, 1988
Keith J.
'Automated Manufacturing Creates Market Opportunities'. General Management
Booz,
13~4:
Journal of
57-73.
Allen 8~ Hamilton
1982 Ne~ Products Management for the 1980s.
New York:
Booz,
Allen 8~
Hamilton. Brownlie, 1987
Douglas T.
'The Strategic Management of Technology:
a New Wave to Market-Led
Pragmatism or a Return to Product Orientation?'. Markett:ng 21~9: ISurt;elman, i983
Major Firm'.
198~
45-65.
H.
'A Process Model of
Capon,
?~oel;
the Diversified
(June):
223-244.
Rashi Glazer
'Marketing and Technology:
Crozier, M.: E.
a Strategic Coalignment'. Journal of
1-14.
Friedberg
1980 .4ctors and Systems.
1977
InternZl Corporate Venturing in
Administrative Scíence Quarterly
Marketing (July) 51:
Day,
European Journal of
University of Chicago Press.
George
'Diagnosing the Product Portfolio'. Journal of Marketing (April) 41: 29-38.
26
De Meyer, 1989
Arnoud;
'Flexibility: Survey'.
Ford, 1988
Strategíc Management Journal 10:
'Develop your Technology Strategy'. Ruud T.;
William H.J.
Universiteit Brabant, Galbraith,
Kasra Ferdows
135-144.
een oríënterende beschouzvíng.
Economische Faculteit Katholieke
Tilburg.
John Kenneth
A.P.
2nd.ed.
Boston:
Houghton Mifflin.
de
'Planning as Learning'.
Ghemawat,
88-95.
de rreytas
385,
The Nem Industríal State,
Geus, 1988
Miller;
Long Range Planníng 21~5:
Technologische Ontr~ikkelíng en ~larketing, Research Memorandum FEW
19~1
Jeffrey G.
The Next Competitive Battle The Manufacturing Futures
David
Frambach, 1989
Jinichiro Nakane;
Harvard Business Revie~
(March-April):
~0-~4.
P.
1986 'Sustainable Advantage'. Harvard Business Revier~ (September-October): 53-58. Grbnroos, Christian 1980
'Designing a Long Range Marketing Strategy'. Long Range Planning 13~2: 36-42.
Gupta,
Ashok K.;
S.l''.
Raj;
David
L.
Wilemon
1985 'R 8~ U and Marketing Dialogue in High-Tech Firms'. Industrial Marketíng Management i4: 289-300. Hoogen,
B.
van der
1989 Inaugurale rede 11~01~1989. Janse,
1989
Frans
'Bedrijfstak gekenmerkt door Variatie en Flexibiliteit'. Ingenteurskrant (5 mei 1989): 8-10.
Kotler,
Philip
1980 Marketing Management: Cliffs, Kotler,
N.J.:
analysís,
planníng and control,
4th.ed.
Englewood
Prentice Hall.
Ptiilip
1988 Marketing Management: 6th.ed. McKelvey,
analysis,
Englewood Cliffs,
N.J.:
planning,
impZementation and control,
Prentice Hall.
William
1982 Organizational Systematics. Panní~nborg,
Rerkeley: University of California Press.
A. {:..
198~ Techniek: Motor in de Vaart der Volkeren. Erasmus Universiteit Rotterdam.
27
Inaugurale rede 29~01~1989.
Porter,
Michael
E.
1980 Competitfve Strategy, competitors. Porter,
New York:
New York:
1988
Selznick,
1980
(MacMillan).
Fienry Mintzberg;
The Strategy Process;
concepts,
Robert M.
James
contexts,
and cases.
Englewocd Cliffs,
Prent.ice Hall. k'hilip
LeadershiE~
Snow,
industrtes and
(MacMillan).
creaLiny and sustatniny superíor performance.
The Free Press
James Brian;
N.J.:
1957
The Free Press
Michael E.
1985 Competitíve Advantage,
Quinn,
techníques for analyzing
in Admznrstration.
Charles C.; 'Strategy,
Lawrence G.
New York:
Hcebiniak
Distinctive Competence,
and Organizational
Administrative Science Quarterly 25:
Stalk jr.,
Harpcr t4 I?ow.
Performance'.
317-336.
George
1988 'Time-The Next Source of Competitive Advantage'. Harvard Business Revie~ (July-August): 41-51. Storm,
1985
4: Storm, 198~
C.M.
'Markt en Macht:
een strategische oriëntatie'. Narvard Holland Revie~
13-24. C.M.
'Competitie en Competentie: Holland Reviem 12:
Storm, 1989
E.
naar drie R's'.
Harvard
~-1~.
Nijssen
'Marketing in Machtsperspectief'.
Weick, 19j9
C.M.;
van vier P's
Harvard Holland Revíe~ 18:
22-31.
Karl
The Social Psychology of Organtzing,
2nd.ed.
Reading,
Mass.:
Addison-
Wesley. White, 1986
Roderick E.
'Generic Business Strategies, An
Wilson,
Empirical Ian.
Investigation'.
Organizational Context and Performance: Strategíc Management Journal
~:
21~-231.
American Edítor.
1986 'The Strategic Management of "I'echnology: Corporate Fad or Stratc~gic Necessity?'. Long Range Planning 19~2: 21-22.
28
IN 1988 REEDS VERSCHENEN
29~
Bert Bettonvil Factor screening by sequential bifurcation
298
Robert P.
Gilles
On perfect competition in an economy with a coalitional structure 2~9
Willem Selen,
Ruud M.
Heuts
Capacitated Lot-Size Production Planning in Process Industry 300
J. Kriens, J.Th. van Lieshout Notes on the Markowitz portfolio selection method
301
Bert Bettonvil,
Jack P.C.
Kleijnen
Measurement scales and resolution IV designs: a note 302
Theo Nijman, Marno Verbeek Estimation of time dependent parameters in lineair models using cross sections, panels or both
303
Raymond H.J.M. Gradus A differential approach
304
game between government and firms:
a non-cooperative
Leo W.G. Strijbosch, Ronald J.M.M. Does Comparison of bias-reducing methods for estimating the dilution series
parameter
in
305
Drs. W.J. Reijnders, Drs. W.F. Verstappen Strategische bespiegelingen betreffende het Nederlandse kwaliteitsconcept
306
J.P.C. Kleijnen, J. Kriens, H. Timmermans and H. Van den Wildenberg Regression sampling in statistical auditing
307
Isolde Woittiez,
Arie Kapteyn
A Model of Job Choice, 308
Labour Supply and Wages
Jack P.C. Kleijnen Simulation and optimization in production planning:
309
Robert P. Gilles and Pieter H.M. Ruvs Relational constraints in coalition formation
310
Drs.
H.
A case study
Leo Theuns
Determinanten van de vraag naar vakantiereizen: materiële en immateriële factoren
een
311
Peter M. Kort Dynamic Firm Behaviour within an Uncertain Environment
312
J.P.C. Blanc A numerical approach to cyclic-service queueing models
verkenning
van
11
313
Drs. N.J. de Beer, Drs. Does Morkmon Matter?
314
Th. van de Klundert Wage differentials labour market
A.M.
van Nunen,
Aart de Zeeuw, Fons Groot, Cees Withagen On Credible Optimal Tax Rate Policies
316
Christian B. Mulder Wage moderating effects of corporatism Decentralized versus centralized wage government context
31~
Jdrg Glombowski, Michael Kruger A short-period Goodwin growth cycle
318
Theo Nijman,
319
320
Marno Verbeek,
Nijkamp
of
setting
in
a union,
firm,
Arthur van Soest
rotating
panels
in
a
simple
analysis
of
Drs. S.V. Hannema, Drs. P.A.M. Versteijne De toepassing en toekomst van public private partnership's bij grote en middelgrote Nederlandse gemeenten
de
Th. van de Klundert Wage Rigidity, Economy
321
M.O.
and employment in a two-sector model with a dual
315
The optimal design variance model
Drs.
Capital Accumulation and Unemployment in a Small
Open
M.H.C. Paardekooper An upper and a lower bound for the distance of a manifold to a nearby point
322
Th.
ten Raa, F. van der Ploeg
A statistical approach analysis 323
P.
to the problem of
negatives
in
input-output
Kooreman
Household Labor Force Participation as a Cooperative Game; cal Model 324
A.B.T.M. van Schaik Persistent Unemployment and Long Run Growth
325
Dr. F.W.M. Boekema, Drs. L.A.G. Oerlemans De lokale produktiestructuur doorgelicht. Bedrijfstakverkenningen zoek
326
ten
an Empiri-
behoeve van regionaal-economisch onder-
J.P.C. Kleijnen, J. Kriens, M.C.H.M. Lafleur, J.H.F. Pardoel Sampling for quality inspection and correction: AOQL performance criteria
111
327
Theo E. Nijman, Mark F.J. Steel Exclusion restrictions
in instrumental variables equations
328
B.B. van der Genugten Estimation in linear regression under the presence of heteroskedasticity of a completely unknown form
329
Raymond H.J.M. Gradus The employment policy of government: create?
to create jobs or
to
let
them
330
Hans Kremers, Do1F Talman Solving the nonlinear complementarity problem with lower and upper bounds
331
Antoon van den Elzen Interpretation and generalization of the Lemke-Howson algorithm
332
Jack P.C. Kleijnen Analyzing simulation experiments with comm~n Rao's approach
random numbers,
333
Jacek Osiewalski Posterior and Predictive Densities for Nonlinear Regression. A Partly Linear Model Case
334
A.H. van den Elzen, A.J.J. Talman
part II:
A procedure for finding Nash equilibria in bi-matrix games
335
Arthur van Soest Minímum wage rates and unemployment in The Netherlands
336
Arthur van Soest, Peter Kooreman, Arie Kapteyn Coherent specification of demand systems with corner endogenous regimes
337
Dr. F.W.M. Boekema, Drs. L.A.G. Oerlemans De lokale produktiestruktuur doorgelicht II. Bedrijfstakverkenningen ten behoeve van regionaal-economisch onderzoek. De zeescheepsnieuwbouwindustrie
338
Gerard J. van den Berg Search behaviour, transitions to nonparticipation and the duration of unemployment
339
W.J.H. Groenendaal and J.W.A. Vingerhoets The new cocoa-agreement analysed
340
and
Drs. F.G. van den Heuvel, Drs. M.P.H. de Vor
Kwantificering van ombuigen en 1977-199G 341
solutions
bezuinigen
Pieter J.F.G. Meulendijks An exercise in welfare economics (III)
op
collectieve
uitgaven
1V
342
W.J. Selen and R.M. Heuts index for Giinther's lot-sizing heuristic under A modified priority capacitated single stage production
343
Linda J. Mittermaier, Wallace R. Wood
Willem J.
Selen,
Jeri B.
Waggoner,
Accounting estimates as cost inputs to logistics models 344
Remy L. de Jong, Rashid I. A1 Layla, Willem J. Selen Alternative water management scenarios for Saudi Arabia
345
W.J. Selen and R.M. Heuts Capacitated Single Stage Production Planning with Storage Constraints and Sequence-Dependent Setup Times
346
Peter Kort The Flexible Accelerator Mechanism in Model
a
Financial
Adjustment
34~
W.J. Reijnders en W.F. Verstappen De toenemende importantie van het verticale marketing systeem
348
P.C. van Batenburg en J. Kriens E.O.Q.L. - A revised and improved version of A.O.Q.L.
349
Drs. W.P.C. van den Nieuwenhof Multinationalisatie en cobrdinatie De internationale strategie van beschouwd
350
K.A.
Bubshait,
W.J.
Nederlandse
ondernemingen
Cost
nader
Selen
Estimation of the relationship between project attributes and the implementation of engineering management tools 351
M.P.
Tummers,
I.
Woittiez
A simultaneous wage and labour supply model with hours restrictions 352
353
Marco Versteijne Measuring the effectiveness of advertising in a with multi dimensional scaling techniques Dr.
F.
Boekema,
Drs.
L.
positioning
context
Oerlemans
Innovatie en stedelijke economische ontwikkeling 354
J.M. Schumacher Discrete events:
perspectives
from system
theory
355
F.C. Bussemaker, W.H. Haemers, R. Mathon and H.A. Wilbrink A(49,16,3,6) strongly regular graph does not exist
356
Drs. J.C. Caanen Tien jaar inflatieneutrale gensaftrek en voorraadaftrek:
belastingheffing door middel van vermoeen kwantitatieve benadering
V
357
358
R.M. Heuts, M. Bronckers A modified coordinated reorder procedure under aggregate and service constraints using optimal policy surfaces
investment
B.B. van der Genugten Linear time-invariant processes
filters
of infinite order for non-stationary
3i9
J . C . Engwerda LQ-problem: the discrete-time time-varying case
360
Shan-Hwei Nienhuys-Cheng Constraints in binary semantical networks
361
A.B.T.M.
van Schaik
Interregional Propagation of Inflationary Shocks 362
F.C. Drost How to define UMVU
363
Rommert J. Casimir Infogame users manual Rev 1.2 December 1988
364
M.H.C.
365
366
367
Paardekooper
A quadratically convergent parallel Jacobi-process dominant matrices with nondistinct eigenvalues
for
Robert P. Gilles, Pieter H.M. Ruys Characterization of Economic Agents Structures
Communication
Harry H. Tigelaar InFormative sampling moving average noise
in
a
of
politics
in
Arbitrary
diagonal
multivariate linear system disturbed by
Jdrg Glombowski Cyclical interactions capitalist economy
and
economics
in
an
abstract
vi
IN 1989 REEDS VERSCHENEN 368
Ed Nijssen, Will Reijnders "Macht als strategisch en distributieketen"
tactisch
marketinginstrument
369
Raymond Gradus Optimal dynamic taxation with respect to firms
370
Theo Nijman
binnen
de
The optimal choice of controls and pre-experimental observations 371
Robert P. Gilles, Pieter H.M. Ruys Relational constraints in coalition formation
372
F.A.
van der Duyn Schouten, S.G. Vanneste
Analysis and computation two-component system
of
(n,N)-strategies
for maintenance of a
373
Drs. R. Hamers, Drs. P. Verstappen Het company ranking model: a means for evaluating the competition
374
Rommert J. Casimir Infogame Final Report
375
Christian B. Mulder Efficient and inefficient institutional arrangements between governments and trade unions; an explanation of high unemployment, corporatism and union bashing
376
Marno Verbeek On the estimation of response
a
fixed
effects
model
with
selective
377
J. Engwerda AdmiSSihle target paths in economic models
378
Jack P.C. Kleijnen and Nabil Adams Pseudorandom number generation on supercomputers
379
J.P.C.
380
Prof. Dr. Robert Bannink Management's information needs and the definition of costs, with special regard to the cost of interest
381
Bert Bettonvil Sequential bifurcation:
382
Blanc
The power-series algorithm applied to the shortest-queue model
the design of a factor screening method
Bert Bettonvil Sequential bifurcation for observations with random errors
non-
vii
383
Harold Houba and Hans Kremers Correction of the material balance equation in models
dynamic
input-output
384
T.M. Doup, A.H. van den Elzen, A.J.J. Talman Homotopy interpretation of price adjustment processes
3R~
Urs.
386
A.L.P.M. Hendrikx, R.M.J. Heuts, L.G. Hoving Comparison of automatic monitoring systems in automatic forecasting
387
Drs. J.G.L.M. Willems
R.'f. Frtrmbach, Prof. Dr. Y'echnologische~ ontwikkeling wing
W.H.J, de Freytas en marketing. t~:en oriënterendc: beschou-
Enkele opmerkingen over het inversificerend gedrag van multinationale ondernemingen 388
Jack P.C. Kleijnen and Ben Annink Pseudorandom number generators revisited
389
Dr. G.W.J. Hendrikse Speltheorie en strategisch management
390
Dr. A.W.A. Boot en Dr. M.F.C.M. Wijn Liquiditeit, insolventie en vermogensstructuur
391
Antoon van den Elzen, Gerard van der Laan Price adjustment in a two-country model
392
Martin F.C.M. Wijn, Emanuel J. Bijnen Prediction of failure in industry
An analysis of income statements 393
394
Dr. S.C.W. Eijffinger and Drs. A.P.D. Gruijters On the short term objectives of daily intervention Bundesbank and the Federal Reserve System in Deutsche Mark exchange market Dr. S.C.W. Eijffinger and Drs. A.P.D. Gruijters
On the effectiveness of daily interventions by the bank and the Federal Reserve System in the U.S. Mark exchange market
395
396
by the Deutsche the U.S. Dollar -
A.E.M. Meijer and J.W.A. Vingerhoets Structural adjustment and diversification developing countries
in
Deutsche BundesDollar - Deutsche
mineral
exporting
R. Gradus About Tobin's marginal and average q A Note
397
Jacob C. Engwerda On the existence-Qf a positive equation X t ATX A- I
definite
solution
of
the
matrix
viii
398
Paul C. van Batenburg and J. Kriens Bayesian discovery sampling: a simple model suditing
399
Hans Kremers and Dolf Talman Solving the nonlinear complementarity problem
400
Raymond Gradus Optimal dynamic taxation,
401
W.H.
of Bayesian inference in
savings and investment
Haemers
Regular two-graphs and extensions of partial geometries 402
Jack P.C. Kleijnen, Ben Annink Supercomputers,
Monte Carlo simulation and regression analysis
~ii u i ~i u~i ~'~iui~i~i~u~íïAiii~u~i ~
