Thema: Integratie & Werk Gemeenschappelijke Integratieagenda Stadhuis Almere Donderdag 18 juni 2009 9.15 – 13.00 uur
Welkomstwoord Annemarie Jorritsma, burgemeester Almere Mevrouw Jorritsma, burgemeester van Almere, heet een ieder van harte welkom en opent de bijeenkomst met een welkomstwoord. Almere is een stad met veel potentie en mogelijkheden en kent een bijzondere samenstelling van de bevolking. Ongeveer 70 procent van de inwoners is boven de 65 jaar en ruim 30 procent van de inwoners is onder de 23 jaar. Deze laatste groep wordt door mevrouw Jorritsma gekenmerkt als jong en ambitieus. Almere is daarnaast een stad met veel groen. Veel bewoners hechten dan ook veel waarde aan rust en ruimte. Almere heeft tevens een nieuw stadshart. Dit stadshart is bij veel inwoners nog relatief onbekend, maar verovert geleidelijk aan steeds meer harten van inwoners. Dit betekent volgens mevrouw Jorritsma dat Almere langzaam aan haar eigen plek aan het verwerven is. Inmiddels is Almere ook voor de stadsregio Amsterdam een belangrijke aanjager van de regionale economie geworden. De economische groei in de gemeente Almere is in de afgelopen jaren groter geweest dan het gemiddelde van de regio en zo vindt o.a. een groot deel van de groei van de werkgelegenheid plaats in Almere. Het Rijk wil graag dat Almere de komende jaren verder groeit. Zo is het de bedoeling dat Almere rond 2030 is gegroeid van 186.000 inwoners naar 350.000 inwoners. De gemeente Almere is bereid om deze uitdaging aan te gaan mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Hierbij kan gedacht worden aan een betere verbinding tussen Amsterdam en Almere en een betere financiering van instituties. Almere ziet de beoogde schaalsprong ook als een bijzondere kans om van Almere een ecologisch en sociaal en duurzame stad te maken. Inmiddels heeft de gemeente de „Almere principles‟ geformuleerd. Deze principles zijn volgens de gemeente een inspirerend referentiekader voor de interventies die nodig zijn om de beoogde schaalsprong te realiseren. De „Almere principles‟ luiden als volgt: 1. Koester diversiteit 2. Verbind plaats en context 3. Combineer stad en cultuur 4. Anticipeer op verandering 5. Blijf innoveren 6. Ontwerp gezonde systemen 7. Mensen maken de stad Het eerste principe wordt door mevrouw Jorritsma als de belangrijkste gezien. Diversiteit heeft zowel betrekking op ecologische, sociale en culturele diversiteit. De gemeente Almere hecht veel waarden aan diversiteit, omdat het volgens haar belangrijk is voor duurzaamheid. Almere is een kleurrijke stad. Ruim 34 procent van inwoners heeft een andere etnische achtergrond. De gemeente voert in principe geen specifiek beleid op doelgroepen (op een heel enkele uitzondering na), omdat het volgens haar onmogelijk is om specifiek beleid op doelgroepen te formuleren terwijl de doelgroepen zelf niet eenvormig zijn. Alle individuen zijn uniek en dienen dan ook als individu aangesproken te worden en niet als groep. Op deze gedachte rust ook het diversiteitsbeleid. In dit beleid staat de Almeerder centraal en niet het onderscheid tussen autochtoon en allochtoon. Het gaat er om dat iedere inwoner een gelijke kans krijgt om zijn of haar plek in de samenleving te verwerven. Hierbij wordt het beheersen van de Nederlandse taal als een belangrijke voorwaarde gezien. Zelfredzaamheid, inzet en verantwoordelijkheid zijn belangrijke sleutelbegrippen in de uitvoering van het beleid. Dit veronderstelt dat mensen er zelf aan werken om te participeren in de samenleving en daar waar mensen vastlopen zij een steuntje in de rug krijgen van de gemeente. Bovendien wil de gemeente, en in het bijzonder de gemeente als werkgever, meer een afspiegeling zijn van de samenleving. Deze afspiegeling moet er uiteindelijk toe leiden dat inwoners zich thuis voelen in hun wijk en stad, en dat zij toegang hebben tot alle voorzieningen. Almere is zich ervan bewust dat het aandeel niet-westerse allochtonen zal toenemen en dat deze groep in vergelijking met bijvoorbeeld Amsterdam meer zal bestaan uit een sterkere middenklasse groep. Deze middenklasse versterkt de Almeerse economie en kan een brug 1
slaan tussen verschillende groeperingen in de stad. Zo kunnen de lagere klassen zich identificeren met de middenklassen en zodoende willen emanciperen naar de middenklassen. Ook de middenklasse zelf kan zich emanciperen naar hogere klassen. De gemeente Almere wil dit emancipatieproces van individuen graag stimuleren. Almere is duidelijk een stad in ontwikkeling en een dergelijke bijeenkomst als vandaag, met alle aanwezige kennis in de zaal, kan volgens mevrouw Jorritsma bijdragen aan deze ontwikkeling.
WORKSHOPS 1. Participatiebudget Workshopleider: Henk Pot van VROM/WWI Aan dit workshop hebben deelgenomen: gemeenten, maatschappelijke instellingen, een opleidingsorganisatie en een re-integratiebedrijf. Twee professionals uit de groep van de deelnemers hebben in hun werk te maken met het Participatiebudget. Aanleiding In 2007 is een coalitieakkoord gesloten om zoveel mogelijk de schotten tussen de diverse op reintegratie en participatie gerichte budgetten te ontschotten. In datzelfde jaar werden in een bestuursakkoord de gemeentelijke middelen voor re-integratie (WWB-werkdeel), inburgeringsvoorziening (WI) en volwasseneneducatie (WEB) gebundeld. Het ministerie van Sociale Zaken is de initiator van het Participatiebudget. VROM doet hieraan mee. Interessant is wat gemeenten ermee kunnen doen. Hoe dit middel gebruikt kan worden om mensen aan het werk te helpen. Het Participatiebudget kan hiervoor ingezet worden. Bestedingsregels Het gaat om rechtmatigheid van bestedingen. Hierbij zijn twee regels voor vastgesteld: 1. Is het een participatievoorziening? 2. Is de participatievoorziening voorbehouden aan een persoon uit de wettelijke doelgroep? Het gaat om persoonsgebonden voorzieningen. Uitvoeringskosten mogen hierbij niet bekostigd worden. 1. Wat is een participatievoorziening? * Participatievoorzieningen zijn: * re-integratievoorzieningen * inburgeringsvoorzieningen en taalkennisvoorzieningen * opleidingen volwasseneneducatie (ook buiten ROC's) * combinatietrajecten Gemeenten kunnen zelf bepalen welk budget ze voor welke klant kunnen inzetten. 2. Wie behoort tot de wettelijke doelgroep? * Iedereen van 18 jaar en ouder (bijvoorbeeld inzet t.b.v. met ontslag bedreigden), geen inschrijving bij CWI noodzakelijk * alle inburgeraars, niet alleen inwoners van eigen gemeente * 16- en 17-jarigen: ontheven van kwalificatieplicht door leerplichtambtenaar vanwege lichamelijke of psychische redenen of reeds voldaan aan kwalificatieplicht * voor wie schooluitval dreigt, maar die door een leer-werktraject alsnog een startkwalificatie kunnen behalen (kosten van ondersteuning) 2
Sturing op volwasseneneducatie en inburgering I. In de overgangsfase is er een oormerking op de door OCW ingebrachte middelen in 2009 nog oormerking educatiemiddelen in 2010 nog bestedingsverplichting bij ROC's behoud infrastructuur ROC's behalen educatieve beleidsdoelstellingen II. Output-verdeelmaatstaven voor educatie en inburgering Doelstelling: realisatie beleidsdoelstellingen educatie en inburgering als tegenwicht voor financiële prikkel op re-integratie. III. Bestuurlijke afspraken met gemeenten over te leveren prestaties volwasseneneducatie en inburgering (2010-2011) Voor de educatiemiddelen in het Participatiebudget wordt de ontschotting geleidelijk ingevoerd. Tot 2011 geldt voor gemeenten nog een bestedingsverplichting van de participatiemiddelen bij de ROC's. In 2009 dienen de gemeente het OCW-deel van het Participatiebudget bij een ROC te besteden aan onderwijsvoorzieningen. In 2010 zijn gemeenten vrij ook andere voorzieningen ter grootte van het OCW-deel in het Participatiebudget bij het ROC in te kopen. Vanaf 2011 vervalt de bestedingsverplichting bij een ROC en kan de gemeente zelf bepalen waar zij welke voorzieningen inkoopt. Voordelen participatiebudget De voordelen van de participatiebudget zijn: * er is één budget en één verantwoordelijkheid * maatwerk * de focus is op participatie Het verkrijgen van een optimaal resultaat vraagt van gemeenten een integrale visie en aanpak. Vragen die de gemeente zich moeten stellen zijn: * wat verstaan we onder participatie? * welke groepen bedienen we? * welke prioriteiten hanteren we daarbij? * welk budget zetten we daar op in? * welke soort/mate van participatie streven we na? * welk aanbod voor welke klantgroep? Integrale beleidsvisie Een integrale visie vraagt dus heel wat van de gemeente. Men moet nadenken over wat is (duurzame) participatie? Welke groepen wil de gemeente bedienen? Welke prioriteiten zijn er? Hoeveel budget is er? Hoe het matchen van aanbod en klantengroepen? Dit zijn uitdagende vraagstukken voor de gemeente. De gemeente moet dus een integrale aanpak van problemen ontwikkelen vanuit: één gedeelde visie op participatie inspelend op behoeften en kwaliteiten van burgers Als de visie is zoveel mogelijk burgers laten participeren in de samenleving, dan is de vraag met welk doel. Dat kan via betaalde arbeid, maar ook op andere manieren. Het participeren kan door middel van: re-integratie, integratie/inburgering, educatie of breder: wonen, opvoeden, etc. 3
Een belangrijke tip is om aan te sluiten bij de lokale agenda! Vraag: Wat is de hoogste prioriteit? Wie bepaalt die prioriteit, de gemeente of de burger? Voor de burgers is welzijn de belangrijkste prioriteit. De gemeente moet uiteindelijk bepalen wat de prioriteiten zijn. Het is wel van belang dat er verbinding wordt gemaakt met andere beleidsterreinen. Er moeten keuzes gemaakt worden, want het budget is beperkt. Daarom is het afhankelijk van de lokale agenda. In de voorbereiding van de Participatiebudget hebben 23 gemeenten deel genomen aan een pilot. Er zijn allerlei producten gemaakt en er is een handreiking verantwoording klantgroepen geschreven. Zwolle: Integrale visie in praktijk Zwolle is één van de gemeenten die een visie heeft ontwikkeld op het Participatiebudget. Zwolle heeft gekozen voor een brede benadering. De uitgangspunten zijn: * iedereen doet mee * gemeente als integrale dienstverlener * klantgerichte benadering * goed partnerschap In Zwolle gaat de integrale aanpak verder dan re-integratie, inburgering en educatie. Het Participatiebudget werd ondergebracht in één programma, de participatieladder werd ingezet en prioritaire groepen onderscheiden. Zwolle: communicatie en partners Vanaf het begin werd veel aandacht besteed aan de communicatie met externe partners. In de voorbereidingstraject werden 2-maandelijkse voortgangsgesprekken gehouden met 3 betrokken wethouders. Het uitgangspunt van gemeente Zwolle was dat samenwerking met partners in stad en regio cruciaal is voor de dienstverlening binnen het Participatiebudget. De partners die onder meer werden betrokken zijn: ROC's, SW-bedrijf, UWV-werkbedrijf, Cliëntenraad, Regiogemeenten en instellingen voor zorg en welzijn. Steenwijkerland: participatievisie Kop van werkproces participatiebudget vanuit: LWI voor re-integratie en inburgering Het dienstverleningsconcept is elke klant één coach voor het hele traject ROC's als partner voor educatie De uitgangspunten van deze kleine gemeente zijn: * de inwoners duurzaam in beweging krijgen richting arbeidsmarkt of (indien haalbaar) vrijwilligerswerk of sociale participatie * vooral maatwerk: persoonlijke omstandigheden zijn bepalend voor de ondersteuning * vrijwilligerswerk en sociale participatie bij voorkeur in de directe leefomgeving (bijdrage aan leefbaarheid en sociale samenhang) * de middeleninzet zijn vooral gericht op degenen die nog niet duurzaam meedoen in de samenleving prioritaire doelgroepen bepaald (doelgroepenanalyse) Steenwijkerland: keten * nota integraal arbeidsbeleid * notitie ketenaanpak en werkprocessen * gebruik maken van participatieladder * gemeente in rol van regisseur 4
* ketenpartners (onder meer): IGSD, UWV-Werkbedrijf, aanbieders participatievoorzieningen, RMC en aanbieders zorg en welzijn (GGD, Zorggroep ONL, Tactus, RIBW Frion, etc.) De participatieladder als instrument De participatieladder is ontwikkeld als instrument om het participatieniveau van de klant te beoordelen. Het helpt medewerkers van Sociale Diensten breder te kijken naar klanten. Het geeft niet alleen inzicht in de niveau van participatie, maar ook in het groeipotentieel. Vanuit de pilot blijkt dat men heel snel inzicht krijgt wat er met een klant moet gebeuren. Het heeft 6 niveau's, van niveau 1: geïsoleerd tot niveau 6: betaald werk. niveau 6: betaald werk niveau 5: betaald werk met ondersteuning niveau 4: onbetaald werk niveau 3: deelname georganiseerde activiteiten niveau 2: sociale contacten buiten de deur niveau 1: geïsoleerd Vraag: Is de focus van de participatieladder strikt gericht op betaald werk? Het uiteindelijk doel is betaald werk, maar als dit niet lukt wordt er ook naar andere vormen van participatie gekeken. Dus er wordt niet alleen naar werk gekeken, maar naar andere processen. Het gaat om het meedoen aan de samenleving. Dit is ook mogelijk via vrijwilligerswerk. Vraag: Er zijn verschillende ladders participatie- en re-integratieladders. Sluiten ze allemaal aan elkaar? Het Rijk heeft dit instrument ontwikkeld om de gemeenten te faciliteren. Het blijft een instrument dat flexibel is en op een simpele manier gerealiseerd is met behulp van gemeenten. Vraag: Wie zijn de mensen die met de participatieladder aan de slag moeten gaan? Degenen die de ladder gaan gebruiken zijn de medewerkers van de Sociale Diensten. Vraag: Zijn gemeenten verplicht om op alle niveaus resultaten te behalen? De participatieladder kan vrij gebruikt worden. Doelgroepen moeten hierbij onderscheiden worden. Op dit moment is er een grote druk op het WWB- budget. Gemeenten kunnen zelf bepalen om op andere zaken in te zetten dan werk. Vraag: Kan sociale activering van dak- en thuislozen ook onder het Participatiebudget vallen? Er wordt verwezen naar de WMO. Waar ligt de grens tussen het Participatiebudget en de WMO? Kan er binnen de WMO ook aanspraak gemaakt worden op het Participatiebudget? Dit is lastig te beantwoorden. De wetten geven aan binnen welke voorzieningen geld besteed kan worden. Gemeenten moeten gaan besluiten hoe ze dit gaan doen. Het hangt af van welke groepen de gemeente als prioriteit stelt. Dit is verschillend per gemeente. Vraag: Is er ruimte voor ondernemerschap in het Participatiebudget? Er gebeurt vanuit het Rijk een heleboel aan stimulering van (etnisch) ondernemerschap. Binnen de inburgering is een examenprofiel ontwikkeld. Deze is nog niet geïmplementeerd. Wellicht kunnen de voorzieningen vanuit het Participatiebudget bekostigd worden.
Meerwaarde participatieladder * de participatieladder helpt om op participatie te focussen * belang van klant staat centraal * leert uitvoerders om verder te kijken 5
* verschillende niveau's van participatie * geeft inzicht in potentieel van klanten * creëert eenduidig begrippenkader en toetsing * is relatief simpel * is snel te gebruiken * geeft zicht op opbrengsten/resultaten * middelen zijn efficiënter in te zetten * met beperkt budget meer resultaat De wet moet op korte termijn uitgevoerd worden door de gemeente. Een belangrijke tip is om goed na te denken over de visie. Dit zal een heleboel schelen bij de uiteindelijke uitvoer.
Opbrengst voorbereidingstrajecten Tot slot hebben de trajecten producten opgeleverd van 23 voorbereidingstrajecten en diverse handreikingen. Nadere informatie is te vinden op de websites van de ministeries van VROM en van Sociale Zaken en Werkgelegenheid. www.minvrom.nl (integratie, inburgering in Nederland, deltaplan inburgering en participatiebudget) http://gemeenteloket.minszw.nl 2. Talentmanagers, GIA bijeenkomst 18 juni, Almere
Workshopleiders: Jorijn Scholten, Projectleider Jeugdwerkloosheid bij de gemeente Lelystad en Marc Brouwer, Talentmanager bij de gemeente Lelystad. De workshop begint met een inleiding van Jorijn over de ontstaansgeschiedenis van de talentmanagers. Vorig jaar draaide de gemeente een project dat zich richtte op het bestrijden van jeugdwerkloosheid in de gemeente Lelystad. Dit bleek een moeilijk bereikbare doelgroep. In de loop van het proces werd duidelijk dat de jongeren vooral iemand nodig hebben die naast hen staat en die hen ofwel een „schop onder de hol geeft‟ of „een aai over de bol‟. Om deze reden werden twee talentmanagers aangesteld. Het overkoepelende doel van de managers is een „toekomstbestendige loopbaan‟ voor de jongeren van 16 tot 27 jaar. Het project loopt op dit moment voor 1 jaar in de vorm van een pilot. Momenteel wordt bekeken of dit het juiste instrument voor de problematiek is. Marc vertelt hoe dit er in de praktijk uitziet. De eerste indruk was dat het lastig is om jongeren te vinden. Tijdens de pilot is afgesproken dat elke manager 10 jongeren onder zijn hoede zal nemen, maar op dit moment is dit al 15 jongeren. Er zijn veel jongeren die zich zelf aanmelden. Dit gebeurt via het netwerk van de RMC lijsten (leerplicht) en door mond tot mond reclame. De jongeren horen via via wat er allemaal kan en willen dan graag meedoen. De insteek houdt in dat de managers aan de slag gaan met de talenten van de jongeren en niet met de problemen. De jongeren worden niet alleen begeleid richting werk. Dit is wel het hoogste doel, maar is niet voor alle jongeren haalbaar. De talentmanagers werken samen met allerlei verschillende jongeren. Jongeren met een verstandelijke handicap, verslavingen, schulden e.d. De jongeren worden altijd op een positieve manier benaderd: wat doe je nu al en wat zou je willen gaan doen? Het is afhankelijk van de jongere welk traject wordt gevolgd. Dit kan de eerste periode alleen gericht zijn op contact krijgen met de jongere. Op dinsdag wordt er bijvoorbeeld altijd gevoetbald. Een meisje wilde eigenlijk niet meedoen, maar voetballen vond ze erg leuk. Na een aantal keer meedoen is Marc toch met haar in gesprek gekomen en is ze gaan nadenken over de vraag waarom het telkens fout gaat. Nu staat ze ingeschreven voor de topsportklas. Marc benadrukt het belang van een individuele benadering. 6
Een vraag uit de zaal is wat exact de doelstelling van het project is. Marc antwoordt hierop dat het hoogst haalbare van de jongere wordt gevraagd. Dit kan van alles zijn: huisje, boompje, beestje of een variant hierop. Een vervolgvraag hierop is of jongeren wel geholpen willen worden? Marc stelt dat alle jongeren tot nu toe graag geholpen willen worden en gemotiveerd zijn. De kracht van de talenmanagers is dat ze daadwerkelijk proberen om de jongeren verder te helpen en zij geen traditionele ambtenaar zijn. De talentmanager heeft wel een regiefunctie en brengt verschillende partijen bij elkaar. Ook worden bijvoorbeeld het gezin, politie en reclassering hierin meegenomen. Een deelnemer uit de zaal vraagt waarom afzonderlijke instanties niet de taak oppakken om de jongeren te helpen. Jorijn vertelt dat zij daar momenteel mee bezig is met deze vragen naar beleid te vertalen. Marc vertelt dat het soms lastig werken is omdat er bijvoorbeeld maar 3 instroommomenten per jaar zijn op de meeste scholen. Ook het aanvragen van een Wajong uitkering duurt erg lang. Huisvesting kan ook lastig zijn, ook hiervoor zijn lange wachtlijsten.
Jorijn zet uiteen wat er tijdens het afgelopen jaar geleerd is: - een lange termijn horizon is noodzakelijk - breed oppakken: wat is er allemaal aan de hand en wie is betrokken? - regie niet loslaten, ook al zijn er wachtlijsten. Je moet blijven investeren in de jongeren. De talentmanagers blijven gedurende een lange periode een „schaduw‟ die bij de jongeren aanwezig is. Het werk is klaar als ze daadwerkelijk zelfstandig zijn en zelf hulp kunnen vragen.
Een andere vraag uit de zaal is hoe het project wordt gefinancierd en of er veel allochtone jongeren aan het project meedoen. Marc vertelt dat de kosten uit het werkdeel in het kader van reïntegratie komen en ongeveer de helft van de jongeren van allochtone afkomst is. Hij behandelt deze jongeren niet anders als anderen. Wel liggen er nuanceverschillen. Marokkaanse jongeren kijken bijvoorbeeld anders tegen autoriteiten aan, maar daar wordt dan gewoon over gepraat. Tot slot worden er suggesties opgeschreven die aan de staatssecretaris worden meegegeven: -
-
Arbeidstoeleiding en zorg moeten met elkaar gekoppeld worden. Trajecten moeten langduriger worden opgezet. Voor jongeren met een achterstand of probleem is een mentor tussen de leeftijd 12 en 27 van groot belang. Er is veel behoefte aan jongeren die in de breedte begeleid worden, voor de lange termijn. 25% van de instanties moet worden afgeschaft: mensen uit de praktijk kunnen aangeven welke instanties niet functioneel zijn.
3. Instroom Turkse en Marokkaanse vrouwen in de zorg Workshopbegeleiders: Özlem Serin (adviseur Axion) en Jacoline Scherrenburg (accountmanager Axion) Axion is een van de acht landelijke pilots die van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) de opdracht hebben gekregen om instroom naar de zorg door lager opgeleiden te initiëren. 7
Vorig jaar zomer is Axion met diverse partners begonnen met de vormgeving van het project „Handen aan de ploeg‟. Dit heeft geresulteerd in het convenant „Ketenaanpak instroom lager opgeleiden‟ dat in januari door de verschillende partners (diverse instanties, gemeenten, zorginstellingen, Provincie Flevoland) is ondertekend. „Handen aan de ploeg‟ kent een aantal onderdelen. Het gaat zowel om de instroom, doorstroom en het behoud van personeel als om het innovatief en efficiënt te werk gaan binnen de zorg. De activiteiten van het project lopen tot 2012. Voor het project instroom Turkse en Marokkaanse vrouwen in de zorg heeft Axion extra geld gekregen van het ministerie van VWS. De reden waarom Turkse en Marokkaanse vrouwen speciale aandacht krijgen, is omdat is gebleken dat deze groeperingen niet tot nauwelijks terug te vinden zijn in de zorg. Door middel van het geven van voorlichtingen aan de doelgroepen zelf, hun omgeving en instellingen hoopt Axion een brug te kunnen slaan tussen deze doelgroep en het werken in de zorg. Tevens is er aandacht voor de cultuur binnen de instellingen zelf en wordt gekeken naar drempelverlagende interventies om de instroom binnen instellingen te vergroten. Het project streeft ernaar om binnen de instellingen te werken aan een multicultureel personeelsbestand en een vangnet te bieden voor de te verwachte tekorten in de zorg. Axion is gedurende de uitvoering van het project tegen een aantal belemmeringen aangelopen. Zo blijkt het binnen de Turkse en Marokkaanse cultuur moeilijk te zijn om het imago dat rondom het werken in de zorg bestaat te doorbreken. Veel Turkse en Marokkaanse jongeren hechten bijvoorbeeld veel waarde aan status. Veel van deze jongeren kiezen daarom voor een baan in de financiële sector waar de beroepen in hun ogen meer aanzien hebben. Culturele kenmerken spelen ook een belangrijke rol in de belemmeringen. Turkse en Marokkaanse vrouwen zijn bijvoorbeeld gevoeliger voor wat hun omgeving zegt en denkt. Mogelijke oplossingen voor deze, en andere belemmeringen, kunnen worden geleverd door: - de zorginstellingen: samenwerking aangaan met bijvoorbeeld de imam maar ook met het onderwijs en de kandidaten, voorlichtingsbijeenkomsten organiseren, draagvlak creëren voor multiculturaliteit binnen de organisatie; - het onderwijs: inzetten van rolmodellen, betrekken van ouders en partners, stimuleren van een positief imago zorgsector; - de (potentiële) kandidaten: vrijwilligerswerk verrichten in de zorgsector. Mantelzorg is binnen de Turkse en Marokkaanse cultuur vaak een vanzelfsprekendheid. Echter, binnen de huidige derde generatie is er een ommekeer zichtbaar. Kinderen van migranten hebben tegenwoordig minder tijd om mantelzorg te verlenen aan hun ouders, omdat zij zich focussen op hun arbeidscarrière. Het gevolg is dat meer migrantenouderen zich zullen melden bij zorginstellingen. Vanuit de zaal worden verschillende suggesties gedaan ter aanvulling op de gehanteerde aanpak van Axion in het project instroom Turkse en Marokkaanse vrouwen in de zorg. Zo stelt een deelneemster voor om leerlingen, en dus potentiële werknemers, langzaam aan te laten wennen aan de verschillende werkzaamheden in de zorg. Confronteer hen bijvoorbeeld niet direct met het wassen van mensen. Turken en Marokkanen hebben vaak moeite om met vreemde lichamen in contact te komen. Start bijvoorbeeld ook met de zorg van mensen uit de eigen kring om mensen vertrouwd te maken met de werkzaamheden. Zoek naar drempelverlagende alternatieven om uiteindelijk tot het gewenste effect te komen. Van belang bij een dergelijke aanpak is om de medewerking van zorg- en onderwijsinstellingen te krijgen. In de praktijk blijkt dat vaak een struikelblok te zijn. Eén van de eerste stappen waar Axion dan ook mee begint is het bevorderen van interculturalisatie binnen de zorginstellingen. Een andere deelneemster bevestigt het tekort aan allochtone medewerkers in de zorg. Zelf is zij bij haar eigen werkgever als enige allochtoon werkzaam en merkte zij bij de werving van nieuwe medewerkers dat er geen allochtone kandidaten reageerden op de vacatures. Ook wordt door een aantal deelnemers erkend dat wanneer er wel allochtonen actief zijn in de zorg, zij vaak afhaken. Tevens blijkt in de praktijk dat veel allochtone studenten na het voltooien van hun opleiding niet in de zorgsector gaan werken ondanks het feit dat zij daar wel de papieren voor hebben. Desalniettemin 8
moeten zorginstellingen zich ook gaan realiseren dat over een aantal jaar een groot deel van de arbeidskrachten zal bestaan uit allochtonen en zij dus niet om allochtone medewerkers heen kunnen. Het probleem is nu vaak dat instellingen kijken naar de korte termijn, de financiën, en nog weinig oog hebben voor de lange termijn. Het gaat kortom om het openstaan voor elkaar. Zowel de zorginstellingen en hun cliënten, als het onderwijs en de allochtone kandidaten en hun omgeving dienen voor elkaar open te staan om tot een vruchtbare samenwerking te komen. Tot slot formuleren de deelnemers een boodschap die zij aan de staatssecretaris zullen aanbieden. Een uitwerking van deze boodschap is te vinden in onderstaand hoofdstuk.
9
4. Workshop Bad practices Er zijn voorbeelden van goedlopende projecten maar er zijn ook een aantal slechte voorbeelden. Een slecht voorbeeld is een project van FORUM 9 jaar geleden. Integratie ontstaat door middel van arbeid en onderwijs. Men moet een project zelf opzetten om mensen kansen aan te bieden die zelf weinig of geen kans maken op de arbeidsmarkt. FORUM startte negen jaar geleden met een project voor hoogopgeleiden maar kwam tot ontdekking dat laagopgeleiden ook aan het werk moesten. Er volgde een gesprek met de gemeente. Negen jaar terug was het moeilijker om in contact te komen met gemeentes waarbij veelal bureaus werden ingeschakeld voor bemiddeling. Het idee was om mensen op te leiden tot buurtwachter en later in de thuiszorg. Bij het werven van kandidaten ging het goed maar bij de stage liep het mis: -
Er is niets op papier geregeld Bedrijven tonen geen garantie dat er blijvend werk is Bij 15 cursisten hadden er 2 van de 15 een stageplek weten te bemachtigen
Na anderhalf tot twee jaar werd het project afgeblazen. Er was aan dit project 50.000 euro besteed. Een belangrijke reden was dat de werkgever onder politieke druk stond. Reacties uit de groep: -
-
-
-
-
Mensen aan het werk zetten gaat makkelijker via scholing (bijvoorbeeld BBL). Het doel is participatie van mensen die al een lange tijd stilzitten. Het gaat om tijdelijke projecten. Lange termijn visie ontbreekt veelal. Er is geen gebrek aan visie en inzet. Het probleem ligt bij de mentaliteit van de cursisten. Het is een moeilijke taak om de kandidaten te blijven motiveren. Na een aantal tegenslagen valt het zelfvertrouwen bij de mensen weg. Met gemeente Weert werd er gewerkt om via een project mensen aan een stage te helpen en vervolgens aan het werk te zetten. Dit heeft een half jaar geduurd. Een veel voorkomend verschijnsel is dat mensen snel afhaken. In het begin kwam 9 van de 10 mensen aan het werk. Bij het laatste project was er een alcoholverslaafde die het langst heeft volgehouden met werken. De vraag is: ligt het aan het project of aan de motivatie van mensen? Het is duidelijk dat er een verschuiving heeft plaatsgevonden in de doelgroep. Het is op dit moment een zwaardere doelgroep. Bij selectie van de mensen moet men goed kijken wat de achtergrond van een kandidaat is. Bij de intake moet er zuinig mee worden omgegaan. Wat is de positie van zo iemand en wat zijn de mogelijkheden? Een project moet duidelijk de doelstellingen geformuleerd hebben. De gemeente wil teveel resultaten in een kort tijdsbestek. Een analfabeet heeft 5 jaar nodig om de taal te leren. Een gemeente helpt een analfabeet maar een half jaar. Geloof is ook een belangrijk aspect. Met weinig vaardigheden kan je veel bereiken; als je het geloof er maar in hebt. Er is een groep voor en een groep tegen; je moet er maar in geloven. De financiële constructie voor inburgering van mensen is bizar geregeld. Binnen drie jaar moet je als gemeente verantwoorden. „Baas boven baas‟ Een vraag aan FORUM: Wat zou je nu anders willen doen dan negen jaar geleden? FORUM: Er moet meer tijd voor een project beschikbaar gesteld worden en de afspraken moeten op papier gezet worden. Het is moeilijk om een rechtlijnig project aan te passen. Je moet als organisatie durven om een andere weg te kiezen. Durven is heel belangrijk. Er zijn geen goede afspraken tussen bedrijven en opdrachtnemers over wat voor werk is gedaan. Dit geldt ook voor vrijwilligerswerk. 10
-
-
In economische zware tijden willen de primaire beslissers ( de politiek) de plannen van de tafel vegen vanwege bezuinigingen. De situatie is veranderd de afgelopen driekwart jaar. Er vallen veel ontslagen onder hoogopgeleiden. De hoe-vraag is duidelijk. Onduidelijk is de wat-vraag. De gemeente gelooft er niet in. Er is een aantal dat niet meer wil meewerken. Er moeten andere middelen bedacht worden om de mensen uit die kaartenbak te krijgen.
Dhr. R. Ramcharan (FORUM): Ik ben raadslid in Nieuwegein. In het begin is het moeilijk toe te geven dat het merendeel nooit zal werken. De kennis is er wel maar de taal ontbreekt. Een deel van de mensen die nooit gaat werken, gaat vrijwilligerswerk doen. Reacties: -
Een deel van die mensen gaat wel aan het werk op de arbeidsmarkt. Het afschuiven op alle mensen is gevaarlijk. Het gaat hier om uitvoering van projecten en niet om een politieke discussie.
PAUZE Wat is de kernboodschap en de aanbevelingen van deze workshop? -
Het volgen van de harde lijn (het huidige beleid) is niet de juiste oplossing. Bijkomend effect hiervan is dat alle organisaties zich richten op integratiebureaus.
-
Het is je eigen organisatie die het mogelijk maakt om te re-integreren. Er moet een strategisch beleid komen in plaats van projecten. De overheid moet de werkgevers aanpakken; er wordt te weinig gedaan in de uitvoering.
-
Dit geldt voor ons allemaal; niet enkel voor de overheid.
-
Een goed economisch beleid voeren is belangrijk zodat iedereen kan profiteren van de winwin situatie. Ten aanzien van allochtonen moet men ze eerst begrijpen. Eerst moet er een diversiteitbeleid komen en daarna moet het aangepakt worden.
-
Er moet sprake zijn van een wil, geloof, doelgroep en concrete afspraken. Een zorgpunt is alleen dan: blijft het overeind?
-
Elke doelgroep moet specifiek goed benaderd worden. Waar heeft het bedrijf belang bij? Die willen liever hoogopgeleide mensen dan laagopgeleiden.
Evaluatie: Bad practices ligt dichtbij elkaar. Het had al veel eerder aangepakt moeten worden. Elkaar verstaan en weten wie we zijn is heel belangrijk. Er zijn verschillende invalshoeken die veel overeenkomsten hebben. Waarom gebruiken professionals geen instrumenten? Men weet waar het aan ligt maar doet er niets aan. Het projectmatig interculturaliseren is mislukt. Men moet de managers aanspreken op interculturalisatie. In het oplossen van problemen werkt men heel resultaatgericht (westerse gedachte). Het gevolg hiervan is dat er bureaus ontstaan in Nederland die geen oplossing bieden. Het volgen van de harde lijn moet veranderen. Werkgevers moeten hun beleid op multiculturele diversiteit nadrukkelijk verantwoorden. Dit geldt ook op politiek niveau.
11
Aanbieden kernvragen of kernboodschappen vanuit de workshops Aanvankelijk was het de bedoeling dat staatsecretaris Jetta Klijnsma (SZW) de vragen en boodschappen uit de workshops in ontvangst zou nemen. Helaas stond de staatssecretaris in de file en moest zich daarom afmelden voor deze bijeenkomst. Mehmet Aközbek, projectleider lokaal integratiebeleid (Ministerie van VROM), nam in haar plaats de boodschappen en vragen in ontvangst. Kernboodschappen en kernvragen uit de workshops 1. Participatiebudget In de workshop is gesproken over de vragen „hoe kunnen we mensen beter bedienen?‟ en „wat is duurzame participatie?‟. Uit de discussie kwam naar voren dat het bij participatie niet alleen gaat om het verrichten van betaalde arbeid, maar dat er ook andere participatieniveaus zijn die er toe doen. Zo zijn er mensen die niet kunnen werken en ook voor deze mensen moeten er voorzieningen zijn. Dit alles is mogelijk binnen het participatiebudget. Hierbij kwam de vraag aan de orde van waar nu precies de scheidslijn ligt tussen de Wet Participatiebudget, de Wmo en eventuele andere aangrenzende wetten? Vanuit het participatiebudget wordt voornamelijk naar de participatievoorzieningen gekeken, maar vaak is een participatievoorziening niet genoeg. Zo kan het zijn dat mensen eerst een andere vorm van zorg nodig hebben voordat zij in staat zijn om het participatietraject in te gaan. De vraag aan de staatssecretaris is hoe zij hier tegen aan kijkt? Een interessante gedachte zou kunnen zijn dat de Wet Participatiebudget en de Wmo mogelijk samengevoegd worden. Mevrouw Roelfs, medewerkster van de gemeente Almere, houdt zich bezig met de maatschappelijke opvang en het verslavingsbeleid. Binnen de gemeente zijn zij net begonnen met het ontwikkelen van een visie op het participatiebudget. Mevrouw Roelfs houdt zich onder andere bezig met dak- en thuislozen en heeft een klein onderzoek verricht naar de activering van deze doelgroep. Het blijkt dat instellingen langzaam aan steeds meer oog krijgen voor het feit dat deze mensen actief bezig moeten zijn. De middelen hiervoor blijken echter te ontbreken. De vraag van de gemeente Almere aan de staatssecretaris is of er binnen het participatiebudget mogelijkheden zijn om dit budget ook in te zetten voor de doelgroep dak- en thuislozen. 2. Talentmanagers Een talentmanager is een instrument dat in Lelystad wordt ingezet om jongeren die zijn of dreigen uit te vallen langdurig te begeleiden. Lelystad is pas tevreden als zij er zeker van is dat deze jongeren niet meer uitvallen. In praktijk blijkt dat de jongeren zelf blij zijn met de langdurige begeleiding door de talentmanagers. Zij hebben behoefte aan begeleiding, ondersteuning en hulp in de hoeveelheid van instanties waar zij terecht kunnen. Het aanbod is vaak zo groot dat jongeren niet weten waar zij voor verschillende zaken moeten aankloppen. Het verzoek aan de staatssecretaris is om 25 procent van de instanties af te schaffen, 25 procent van de instanties waar jongeren in verdwalen. In plaats van deze 25 procent aan instanties zouden de deelnemers uit workshop 2 graag „handen aan het bed‟ zien. Met andere woorden: de deelnemers zouden graag mensen, talentmanagers, willen zien die langdurig jongeren begeleiden in de leeftijd van 12 tot 27 jaar. Het gaat hierbij om jongeren waarvan de thuissituatie en/of omgeving niet of onvoldoende in staat is om de jongere te begeleiden. Hoe selecteer je instanties die tot de 25 procent behoren? Om tot deze selectie te komen, vraag je advies aan het veld (talentmanagers, jongeren). Je vraagt het vooral aan diegenen die gestrand zijn in alle regels en instanties. Op basis van hun praktijkervaring kan er worden gesneden in het aanbod. 12
3. Instroom Turkse en Marokkaanse vrouwen in de zorg De kern van de boodschap vanuit workshop 3 is dat de zorginstellingen zelf aan zet zijn en dat de verschillende betrokken partijen in samenhang en synergie met elkaar maatwerk dienen te leveren om tot een positief en effectief resultaat te komen. Zo dienen zowel de zorginstellingen en hun cliënten als het onderwijs en (potentiële) kandidaten en hun omgeving open te staan voor elkaar. Daarnaast dient men zich te realiseren dat het bewerkstelligen van een dergelijke samenwerk en het leveren van maatwerk tijd kost. Dit betekent ook dat de financiering van projecten/initiatieven een lange termijn karakter dienen te hebben. Een mogelijkheid hierbij is dat niet alleen vanuit ministeries en gemeenten financiering wordt verstrekt, maar dat ook zorginstellingen zelf en wellicht zorgverzekeraars hierin een rol kunnen spelen. Ook dienen goede initiatieven beloond te worden, zodat instellingen gestimuleerd worden om hun werk voort te zetten en dienen best practices verder uitgewerkt te worden. Tevens is het van belang dat er binnen instellingen draagvlak gecreëerd wordt voor diversiteit (de trajecten dienen goed gefaciliteerd te worden in de instelling). In de workshop werd ook geconstateerd dat veel allochtonen na het voltooien van hun opleiding afhaken in de zorgsector. Zij hebben dus de juiste papieren, maar gaan niet aan de slag in de zorg. Interessant zou zijn om na te gaan waarom dit zo is. Het uitvoeren van een onderzoek naar dit gedrag van allochtone studenten (potentiële werknemers) zou meer helderheid kunnen verschaffen. 4. Bad practices Uit de workshop kwam duidelijk naar voren dat er geen gebrek is aan bad practices. Dit is geen nieuwe constatering. Al decennia lang wordt er gesproken over bad practices. Dit heeft te maken met een aantal principes. Hieronder valt onder andere het projectmatig wegzetten van diverse interculturele projecten binnen een organisatie. Organisaties zijn vaak snel tevreden met hun inzet. Wanneer een project wordt gestart en deze uiteindelijk niet het gewenste resultaat oplevert, dan zijn organisaties vaak toch tevreden omdat zij voor hun gevoel er alles aan gedaan hebben om het project succesvol te laten verlopen. Dit betekent dat het project vervolgens in de kast verdwijnt. Wat daadwerkelijk nodig is voor een succesvol project is dat een organisatie, het bestuur/de directie, bereid is om strategische keuzes te maken. Dit houdt in dat een intercultureel project meer is dan slechts een „project‟. Met andere woorden: het bestuur of de directie gaat haar managers intensief aanspreken op interculturalisatie. Het gaat om het creëren van sensitiviteit voor het interculturalisatieproces binnen de organisatie. In de workshop is ook geconstateerd dat er een steeds hardere lijn ontstaat in het oplossen van bijvoorbeeld het tekort aan allochtonen in de zorg. Het „probleem‟ hierbij is dat organisaties vaak geneigd zijn om resultaatgericht te denken. Het gevolg is dat er in Nederland steeds meer „bureautjes‟ ontstaan zoals re-integratiebureaus, consultancy bureaus op gebied van diversiteit, etc. Al deze bureaus en het prestatiegericht denken lossen echter niets op. De boodschap aan de staatssecretaris luidt dan ook om de harde lijn vooral niet te waarderen. Men moet vooral niet denken dat deze harde lijn noodzakelijk is om problemen op te lossen. De workshopdeelnemers zouden graag een lijn zien die zich richt op het aanspreken van werkgevers(organisaties). Deze werkgevers dienen hun beleid te richten op (multiculturele) diversiteit. Op deze manier waardeer je mensen op basis van hun uniciteit. Laat werkgevers hun beleid ook verantwoorden. Ook op politiek niveau, want anders blijven we constateren dat wij (werkgevers, organisaties, werknemers, opdrachtgevers, etc.) over een aantal jaar nog steeds dergelijke workshops als vandaag nodig hebben om het paradigma van de bad practices weer aan de orde te stellen.
Motivatie en drive van betrokkenen
13
Mevrouw Kadin en mevrouw Gogen lichten toe hoe zij als transculturele intermediairs de verbinding tussen organisatie en gezinssystemen maken. De heer Jos Artz, manager Diversiteit van ‟s Heeren Loo vertelt over het effect hiervan op de organisatie. Jos Artz: verbinding & ontmoeting ‟s Heeren Loo richt zich op de gehandicaptenzorg en is de grootste organisatie van Nederland op dit gebied. ‟s Heeren Loo telt ruim 15.000 medewerkers. Wanneer binnen een organisatie van een dergelijke omvang een diversiteitsbeleid wordt doorgevoerd, betekent dit niet automatisch dat 15.000 medewerkers gaan interculturaliseren en dat iedereen direct weet waar het over gaat en wat er moet gebeuren. Jos Artz beschrijft het proces van het implementeren van een diversiteitsbeleid binnen een organisatie als ‟s Heeren Loo. A) Een Actief moment: het doorvoeren van een diversiteitsbeleid gebeurt in termen van een proces. Dit houdt in dat er op een zeker moment een actie, een actief moment, plaatsvindt waarop de organisatie vaststelt dat zij iets willen doen aan diversiteit en interculturalisatie. B) Beweging: een klassiek vervolg is dat er een beweging op gang komt en deze beweging ontstaat vaak vanuit enthousiasme. De eerste aanjagers van dit enthousiasme zijn over het algemeen mensen die in hun „roots‟ meerdere culturen met zich meedragen. Deze mensen gaan vervolgens aan de slag en nemen de verantwoordelijkheid voor het interculturalisatieproces. Dit gebeurt echter meestal in de vorm van een project of pilot (interculturalisatie zou een lange termijn proces moeten zijn). C) Constatering: vervolgens vindt er binnen de organisatie een constatering plaats waarbij de volgende vragen aan de orde komen: Waar doen we nu eigenlijk moeilijk over? Iedereen is toch welkom? Iedereen is bij ons toch gelijk? We hanteren toch goede systemen? We hebben toch een goed personeelbeleid met deskundige mensen in dienst? Wanneer organisaties er zo van overtuigd zijn dat zij goed handelen, hoe komt het dan dat vooral in de zorgsector gemiddeld 75 procent van de hoger en lager opgeleiden de organisatie weer binnen een jaar verlaten? In dit geval gaat het specifiek over mensen met een multiculturele achtergrond. Terugkerend naar de constatering en de bijbehorende vragen kan gesteld worden dat veel organisaties zich afvragen waarom het project zo veel tijd nodig heeft en waarom het zo veel geld moet kosten. Dergelijke constateringen vinden vaak plaats tijdens informele ontmoetingen (gesprek bij de koffiekar), tijdens een bilateraal overleg of gedurende een vergadering. Vaak bestaan er ook verschillende visies op waar en hoe het diversiteitsbeleid gewaarborgd dient te worden binnen de organisatie. Veel enthousiaste bestuurders stellen vaak dat diversiteit een gemeengoed moet zijn binnen de organisatie. Als reactie daarop wordt vaak gesteld dat diversiteit dus niet verbijzonderd hoeft te worden, omdat het immers een vanzelfsprekendheid zou moeten zijn. In deze gedachte schuilt volgens de heer Artz zowel een kern van waarheid als een valkuil. De waarheid is dat je diversiteit inderdaad niet zou moeten verbijzonderen. Echter, door het niet te verbijzonderen, komt men steeds tot de constatering dat er workshops bad practices nodig zijn. D) Doorgaan: er is nu eenmaal binnen de organisatie een project gestart en vanuit dit project dient men door te gaan. Het doorgaan houdt in dat men blijft investeren in de bestaande systemen van de organisatie. Deze investeringen dienen verder te gaan dan bijvoorbeeld het „opleuken‟ van de website en folders. E) Het Einde: allochtonen komen niet, solliciteren niet of verlaten de organisatie binnen een jaar. Vervolgens volgt er een organisatorische stilte in het bedrijf totdat er een enthousiaste manager naar voren stapt die de vraag stelt: „moeten we niet eens wat aan interculturalisatie gaan doen?‟
14
Het zojuist beschreven proces is volgens de heer Artz een paradigma, een diversiteitsparadigma waarin wij ons eigen probleem steeds weer opnieuw creëren. Schijnbaar hebben mensen, organisaties, in hun denken iets „arrogants‟ waardoor gedacht wordt dat datgene dat altijd werkt, zal blijven werken. Echter, als een organisatie daadwerkelijk wil verkleuren, zal zij vanuit haar bestaande systemen opnieuw moeten gaan organiseren. De kern van het succesvol opereren, het doorbreken van het paradigma, ligt gelegen op het punt waarop een organisatie binnen het interculturalisatieproces investeert in ontmoeting en verbinding. Ontmoeten en verbinden dienen een centrale plek te krijgen in het gevoerde beleid. Op het ontmoeten en verbinden dient een manager te worden aangesproken door bijvoorbeeld de bestuurder en/of directeur. Ontmoeten heeft er voor gezorgd dat ‟s Heeren Loo ruim 5 jaar lang allerlei etnische groepen, organisaties, gemeenten, betrokkenen en geïnteresseerden heeft mogen ontmoeten in, zoals de heer Artz het verwoord, “hun droom”. Het gaat immers niet om een concreet project met een eindstreep, maar in eerste instantie om een droom. Een voorbeeld van een dergelijke droom is het streven naar een multicultureel huis in Almere voor kinderen met een verstandelijke beperking. Dit huis dient op Islamitische grondslag gerealiseerd te worden. Dit is een vrij ambitieuze doelstelling, maar ‟s Heeren Loo heeft jarenlang geïnvesteerd in ontmoeting en verbinding. Dit heeft zij programmatisch gedaan om zodoende binnen ‟s Heeren Loo te leren van wat er daadwerkelijk gebeurt. Het is een organisch proces geweest en ‟s Heeren Loo heeft keer op keer geleerd van de ontmoetingen. Inmiddels heeft ‟s Heeren Loo een kavel toegewezen gekregen door de gemeente en liggen de eerste bouwplannen voor het huis klaar. Hiermee is het proces echter nog niet voltooid en is ‟s Heeren Loo nog altijd in dialoog met verschillende betrokkenen om het plan verder uit te werken. Momenteel is ‟s Heeren Loo bijvoorbeeld in gesprek met een imam over hoe er een vertaling kan worden gemaakt vanuit de Islam naar de zorg. De heer Artz is zeer te spreken over deze dialoogmomenten en ervaart de ontmoeting en verbinding dan ook als zeer positief. In de ontmoeting en verbinding ligt dan ook het begin van een succesvol moment en de sleutel naar een vruchtbaar interculturalisatieproces. Samen moeten we geloven in ontmoeting en verbinding. Mevrouw Gogen en mevrouw Kadin: een eigen droom Vanuit de ontmoeting en verbinding heeft ‟s Heeren Loo een aantal jaar geleden mevrouw Kadin en mevrouw Gogen ontmoet. Mevrouw Gogen is jaren geleden met ‟s Heeren Loo in contact gekomen, omdat zij zelf een gehandicapte zoon heeft. Na enige tijd is mevrouw Gogen gevraagd of zij binnen ‟s Heeren Loo wilde meewerken aan het project dat betrekking heeft op het eerder genoemde droomhuis. Aan dit project heeft mevrouw Gogen twee jaar vrijwillig meegewerkt. Samen met haar collega mevrouw Kadin gaf zij aan graag meer vrouwen te willen betrekken in de zorg. ‟s Heeren Loo gaf gehoor aan deze oproep en sinds een jaar werkt zij samen met mevrouw Kadin bij ‟s Heeren Loo. Het mooie aan ‟s Heeren Loo vindt mevrouw Gogen dat ‟s Heeren Loo een christelijke organisatie is die oog heeft en openstaat voor andere culturen en geloven zoals de Islam. Tevens waardeert zij ook de vrijheid die zij als medewerker krijgt om zichzelf te ontplooien en om eigen initiatieven aan te dragen. Mevrouw Kadin is eveneens begonnen bij het droomhuis als vrijwilligster, maar geeft aan voor dit project al ambities te hebben om met mensen te werken en iets voor de maatschappij te willen betekenen. Deze ambities zijn ontstaan vanuit haar eigen ervaringen met instanties. Veelvuldig vroeg zij naar antwoorden op vragen en werd vervolgens doorverwezen naar websites waar zij de antwoorden kon vinden. Op dit punt realiseerde zij zich dat er meer moest gebeuren in het begeleiden van mensen. Mevrouw Gogen stelt dat je mensen niet alleen een website moet meegeven, maar dat je hen ook “de hand moet meegeven”. Dit is wat mevrouw Gogen wilde bewerkstelligen en deze kans krijg zij bij ‟s Heeren Loo. Zij sprak samen met haar collega haar eigen droom uit, een droom net zoals de dromen van ‟s Heeren Loo. Haar droom was om iets te betekenen voor haar eigen mensen, voor autochtonen en voor al die anderen die hulp nodig hebben. Zij wil mensen helpen en verbinden. 15
Hoewel mevrouw Gogen veel obstakels tegenkomt in dit proces stimuleert het haar des te meer om door te gaan. Desalniettemin heeft zij ook ondersteuning nodig van ‟s Heeren Loo om haar werk goed te kunnen uitvoeren. Het is een tweerichtingsverkeer. Ten eerste moet je jezelf kennen, ofwel: wat zijn je ambities? Wanneer je antwoord kan geven op deze vraag en dit kunt vertalen naar de organisatie, dan kan de organisatie daar vervolgens mee aan de slag en kan zij dus reageren op jouw droom.
16
