The Role of CSR Filter in the Context of Company's Strategy

The Role of CSR Filter in the Context of Company's Strategy Karina Benetti 1 Abstract The paper focuses on the strategic corporate social responsibility, which belongs to one of the priorities of the European Union. Corporate Social Responsibility is working perfectly, if based on self-regulation of business, where among other things monitoring and ensuring respect for their rights, ethical norms and international standards take place. This form of business includes responsibility for the consequences of their actions on the environment, consumers, employees, communities, stakeholders and other members of the public sphere. CSR activities do not bring us a lot of potential business benefits, but it brings also some dangers. One of the important components of the correct functioning of the CSR strategy of the company, which by this time were not included in the implementation of CSR strategy, is the need to correctly set up a CSR filter that allows the alignment of business strategy with external obstacles in the environment.

Keywords strategic corporate social responsibility, self-regulation of business, CSR filter, environment

Jel Classification: L10, L21, M14

1. Úvod Společenská odpovědnost firem ideálně funguje, pokud je postavená na samoregulaci podnikání, kdy se mj. sleduje a zajišťuje dodržování jejich práv, etických norem a také mezinárodních norem. Tato forma podnikání zahrnuje odpovědnost za dopady své činnosti na životní prostředí, spotřebitele, zaměstnance, obce, zainteresované strany a ostatní členy veřejné sféry. CSR aktivity nepřinášejí firmě jen hodně potenciálních obchodních výhod, ale také určitá nebezpečí. Jednou z důležitých komponent správného fungování CSR strategie podniku, které do této doby nebyly v implementaci CSR strategie zahrnovány, je nutné správné nastavení CSR filtru, který umožňuje sladění strategie podniku s vnějšími překážkami v rámci prostředí (životního). Článek si klade za cíl poskytnout koncepční mapu správného nastavení CSR filtru v rámci strategie firmy tak, aby bylo dosaženo jeho maximální účinnosti.

2. Výzvy společenské odpovědnosti firem Společenská odpovědnosti firem (Corporate Social Responsibility – CSR) je specifickým projevem organizační kultury (Steinerová et al., 2008), který apeluje na změnu orientace firem z krátkodobých cílů na dlouhodobé, z maximálního na optimální zisk. Společensky odpovědné firmy se dobrovolně chovají tak, aby zohlednily potřeby svého vnitřního i vnějšího prostředí,

Karina Benetti, Bc. Ing., Ph.D., Skoda Auto College, o.p.s, Department of Finance and Accounting, [email protected], [email protected] 1

aby přispívaly k udržitelnému rozvoji, byly transparentní a obecně napomáhaly celkovému zlepšování stavu společnosti v rámci i nad rámec svého komerčního působení. Malé a střední podniky jsou charakteristické svou výraznou závislostí na lokálním prostředí – v místě se rekrutuje většina zaměstnanců a v místě či blízkém okolí mají také většinu zákazníků. Z toho důvodu jsou pro ně otázky uspokojení zainteresovaných stran (stakeholders) fakticky otázkami existenčními; ať jsou jimi zaměstnanci, zákazníci, dodavatelé, veřejnost nebo státní správa. Přispívat k lepšímu stavu okolního prostředí je v přímém zájmu těchto podniků, neboť i jeho stabilita silně ovlivňuje jejich komerční úspěch. Konkrétně se společenská odpovědnost projevuje integrací pozitivních postojů, praktik či programů do podnikatelské strategie firmy na úrovni jejího nejvyššího vedení. Vyžaduje posun pohledu na vlastní společenskou roli z úrovně "profit only" k širšímu pohledu, kdy se firma soustřeďuje nejen na ekonomický růst, ale i na environmentální a sociální aspekty své činnosti. Z řady definic společenské odpovědnosti firem lze uvést alespoň dvě: • CSR je dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s vnitřními a vnějšími zainteresovanými stranami. (Commission of The European Communities, Green Paper, 2001); • CSR je způsob podnikání, který odpovídá či jde nad rámec etických, zákonných, komerčních a společenských očekávání. (Business for Social Responsibility, 1997). CSR stojí na třech základních pilířích (Steinerová, et al. 2008): ekonomickém, sociálním a environmentálním; podrobněji viz autoři. Zde se naskýtá jedna základní otázka: „Proč být společensky odpovědnou firmou?“ Chování v souladu se základními principy CSR přináší řadu přínosů především nefinanční podoby (Trnková, 2004), jejichž důležitost pro dobré a dlouhodobě udržitelné podnikání však není o nic menší. Stejně jako jsou pro firmu důležitá hmotná aktiva ve formě nemovitostí, zásob či finančního majetku, jsou pro ni klíčová také aktiva nehmotná, jako je lidský kapitál, hodnota značky, reputace (v rámci managementu dobré pověsti) či vztahy důvěry a partnerství. Společensky odpovědné firemní chování může přinést příležitost nejen pro inovace, větší přitažlivost pro investory, posílenou důvěryhodnost, ale také vyšší loajalitu a produktivitu zaměstnanců, odlišení od konkurence, zmenšení nákladů na řízení rizik, budování politického kapitálu (zlepšování pozice pro současná a budoucí jednání), nižší riziko bojkotů a stávek, finanční úspory spojené s negativními dopady podnikání na životní prostředí. Někdy je CSR mylně zaměňováno za filantropii (dárcovství) či za chování v souladu se zákony. Firemní filantropie je jednou z integrálních součástí CSR, není však CSR jako takovou. Chování v souladu se zákony je jistě správné, nicméně se jedná o něco, co firma dělat musí. Koncept CSR můžeme charakterizovat právě tím, že jde nad rámec legislativních předpisů, že představuje realizaci manažerských vizí, které jdou dál, než je v daném právní rámci nezbytně nutné. Ještě obtížnější je odlišení CSR od PR (public relations) a marketingu. Z výzkumů provedených v západní Evropě (Trnková, 2004) je zřejmé, že stále velké množství firem vidí CSR jako součást PR, jako něco čím je možno se "blýsknout". Nebezpečí, že celá aktivita sklouzne do stavu, kdy je více peněz vydáváno za lesklé publikace než za věc samotnou, bohužel reálně existuje. Trend společenské odpovědnosti firem po celém světě v posledních letech narůstá (i když určité zbrzdění lze spatřovat v souvislosti s ekonomickou krizí), zejména díky tlaku spotřebitelů a rostoucímu globálnímu propojování světa. Společenská odpovědnost firem je považována za

součást konceptu udržitelného rozvoje a je mezinárodně podporována ze strany OSN, EU, OECD a také množstvím mezinárodních nevládních organizací. V současné době existuje řada studií, které zkoumají tento fenomén z různých hledisek – zda: jsou pravidla CSR kompatibilní se základními principy lidských práv (Rodhouse & Vanclay, 2016); existuje vztah mezi CSR a řízením lidských zdrojů (Voegtlin & Greenwood, 2016) a existuje vztah mezi CSR a vzdělávacími postupy v podnicích v kontextu jeho výkonnosti (Ferraz & Gallardo-Vazques, 2016) V letošním roce byly také publikovány studie, v rámci kterých bylo zkoumáno, co si zákazník myslí o nabízených CSR programech dané společnosti včetně toho jak zákazníci a zaměstnanci vnímají celkovou sociální výkonnost firmy (Panagopoulos et al., 2016). Rovněž se pozornost vědců zaměřila i na účinky spolupráce mezi dvěma firmami (Wu, 2016), pokud jde o jejich rozhodnutí o cenách a úrovni společenské odpovědnosti firem.

2.1

Strategická CSR

CSR je tedy jednou z možných strategií firmy, proto je její zavádění do podnikové praxe vždy pomocí nástrojů strategického managementu. Mezi velice důležité analýzy strategického managementu patří zejména analýzy vzájemných závislostí firem, které mohou být analyzovány stejnými nástroji používanými k analýze konkurenčního postavení a rozvojových analýz. Mezi nejznámější analýzu konkurenčního postavení patří např. Porterův model pěti sil publikovaný poprvé v roce 1979 (Porter, 1979), který je ilustrován obrázkem 1. Tímto způsobem se může firma zaměřit na aktivity CSR, které jsou co nejefektivnější. Firma tak může nastavit „kladný“ CSR program, který produkuje maximální sociální benefity, jakož i přínosy pro podnikání (Porter & Kramer, 2006). K pěti základním silám tedy patří: vyjednávací síla dodavatelů, hrozba nově vstupujících (konkurentů), vyjednávací síla zákazníků, hrozba náhradních produktů nebo služeb a také v rámci soupeření o pozici mezi současnými konkurenty můžeme říci, že jde o určitou intensitu konkurenčního soupeření.

Průmysl: soupeření o pozici mezi současnými konkurenty

Hrozba náhradních produktů nebo služeb

Obrázek 1: Porterův model pěti sil Zdroj: (Porter, 1979)

Vyjednávací síla zákazníků

Vyjednávací síla dodavatelů

Hrozba nově vstupujících (konkurentů)

V souvislosti se strategickým zaváděním CSR byl zaveden pojem strategická CSR (strategic CSR), který znamená, že firmy chtějí jít nad rámec osvědčených postupů a dělat věci jinak než konkurence. Ke správnému nastavení strategické CSR lze využít právě výše zmíněný Porterův model pěti sil. Jak již bylo výše zmíněno, Porterův model pěti sil byl publikován před více než třiceti lety a byl revolučním článkem v rámci „cítění“ strategie. Zajímavé je, že ale i po tolika letech je stále aktuální, protože v sobě zahrnuje pět základních „externích sil“ (na rozdíl od obrázku 2, který rozpracovává více „interní síly“ podniku) ovlivňujících pozici firmy na daném trhu mezi současnými konkurenty. Někteří autoři v rámci Porterova modelu pěti sil uvádí nejen vyjednávací sílu dodavatelů, ale také vyjednávací sílu odběratelů, která je v některých odvětvích opravdu významná. Tento model má však mnoho kritiků ze stran akademiků a stratégů jako S. Neill a především K. P. Coyne a S. Subramaniam (Coyne & Subramaniam, 1996), kteří uvedli tři sporné předpoklady, na nichž je založen model pěti konkurenčních sil: • že kupující, konkurenti a dodavatelé spolu nesouvisí a nemají spolu spolupracovat a ani se domlouvat; • že zdrojem hodnoty je strukturální výhoda (vytvoření bariér vstupu na trh); • že nejistota je nízká, což umožňuje účastníkům trhu plánovat a reagovat na konkurenční chování. Velice významnou pro Portrovu analýzu byla práce A. M. Brandenburgera a B. J. Nalebuffa v polovině devadesátých let dvacátého století (Brandenburg & Nalebuff, 1995), kteří pomocí teorie her přidali k Porterově analýze pěti sil sílu šestou a to „komplementory“ (complementors), kteří pomáhají vysvětlovat důvody „strategické aliance“. Komplementorem je firma, která prodává přímo výrobek (výrobky) či službu (služby), které doplňují výrobek či službu jiné společnosti tím, že přidá určitou společnou hodnotu zákazníkovi (např. Intel a Microsoft … procesory Pentium a Windows, aj.). Tudíž lze k Porterově modelu pěti sil dílky práci A. M. Brandenburgera a B. J. Nalebuffa přidat 6. sílu a to vyjednávací sílu komplementorů. Jak již bylo zmíněno, na strategii podniku mají vliv také „interní síly“, které jsou znázorněny v obrázku 2, kde od formulování cílů přes formulaci strategického záměru buduje management podniku s významným vlivem zainteresovaných stran strategii, na jejíž úspěšnou realizaci mají vliv vnitřní kompetence a také správné nastavení a načasování strategické iniciativy (např. přes akčně orientované projekty), z níž vycházejí strategické cíle, jež jsou uskutečňovány přes správně nastavené firemní operace (finance, účetnictví, lidské zdroje, marketing a jiné operace). Dále na strategii firmy má vliv vnější prostředí, které si v rámci konkurenčního prostředí můžeme představit jako výše zmíněné „externí síly“. Můžeme si tedy místo klasického vnějšího prostředí spíše přestavit jednotlivé „externí síly“, mezi které patří síly v rámci výše zmíněného Porterova modelu 5 sil včetně doplněné 6. síly od A. M. Brandenburgera a B. J. Nalebuffa (viz obrázek 3).

FORMULACE CÍLŮ (VIZE)

FORMULACE STRATEGICKÉHO ZÁMĚRU (MISE)

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ

STRATEGIE

VNITŘNÍ KOMPETENCE

FIREMNÍ OPERACE FINANCE, ÚČETNICTVÍ, LIDSKÉ ZDROJE, MARKETING, OPERACE

NALÉHAVOST STRATEGICKÉ CSR (STRATEGICKÉ CÍLE)

STRATEGICKÁ INICIATIVA (AKČNĚ ORIENTOVANÉ PROJEKTY)

Obrázek 2: Model strategické CSR Zdroj: vlastní z (Werther & Chandler, 2010) VNĚJŠÍ KONKURENČNÍ PROSTŘEDÍ:  vyjednávací síla dodavatelů,  hrozba nově vstupujících (konkurentů),  vyjednávací síla zákazníku,  hrozba náhradních produktů nebo služeb,  intenzita konkurenčního soupeření,  vyjednávací síla komplementorů.

FORMULACE CÍLŮ (VIZE)

FORMULACE STRATEGICKÉH O ZÁMĚRU (MISE)

STRATEGIE

VNITŘNÍ KOMPETENCE

FIREMNÍ OPERACE FINANCE, ÚČETNICTVÍ, LIDSKÉ ZDROJE, MARKETING, OPERACE

NALÉHAVOST STRATEGICKÉ CSR (STRATEGICKÉ CÍLE)

STRATEGICKÁ INICIATIVA (AKČNĚ ORIENTOVANÉ PROJEKTY)

Obrázek 3: Model strategické CSR doplněný o Porterův model pěti sil a o přístup A. M. Brandenburgera a B. J. Nalebuffa Zdroj: vlastní zpracování, (Porter, 1979), (Wether &Chandler, 2010)

2.2

Strategická CSR a citlivá CSR

V souvislosti se strategickou CSR je nutno uvést další významný pojem, který se objevuje v posledních letech, a to citlivá CSR (responsive CSR), která znamená, že firmy chtějí pouze vytvářet dobré jméno (v rámci managementu dobré pověsti) a zlepšovat vztahy se zainteresovanými stranami a tudíž jejich hlavním cílem není mít určitou konkurenční výhodu, jako tomu je u strategické CSR. Nutno zdůraznit, že v podnikové praxi však dochází v rámci strategického přístupu při společenském zapojení firmy do společnosti ke vzájemnému průniku strategické a citlivé CSR (viz obrázek 4). Všeobecné sociální dopady Dobré občanství

Sociální dopady podnikatelské činnosti Zmírnění škod z podnikatelské činnosti.

Přeměna hodnot podnikatelské činnosti do prospěchu společnosti a zároveň posílení strategie CITLIVÁ CSR

Sociální rozměr konkurenčního kontextu Strategická filantropie, která využívá možnost ke zlepšení hlavních oblastí v konkurenčním kontextu

STRATEGICKÁ CSR

Obrázek 4: Strategický přístup společenského zapojení firmy do společnosti Zdroj: vlastní zpracování z (Porter & Kramer, 2006)

Firma nemusí zavádět jen strategickou CSR nebo jen citlivou CSR, ale může oba přístupy alespoň v určité proporci zavádět současně. Co se týká zdrojů, jak popisují Porter & Kramer (2006), podstatnou část firemních zdrojů a pozornosti zaujímá zavádění strategické CSR, která má nejvýznamnější sociální dopady a využívá největší sociální výhody. Citlivá CSR má dva nejvýznamnější prvky a to: • působí v rámci dobrého občanství naladěného na vyvíjející se sociální obavy zainteresovaných stran a • zmírňuje stávající či předpokládané nepříznivé účinky z podnikatelské činnosti. Mezi hlavní úkoly managementu firmy patří zejména správné nastavení proporce citlivé a strategické CSR. Pokud není proporce správně nastavená, dochází k CSR deficitům (viz obrázek 5) a to v oblasti sociální hodnoty (citlivé CSR) a v ekonomické hodnotě (strategická CSR).

EKONOMICKÁ HODNOTA

STRATEGICKÁ (CITLIVÁ) CSR PŘÍLEŽITOST CSR DEFICIT

CSR DEFICIT

SOCIÁLNÍ HODNOTA

Obrázek 5: CSR deficit a strategické (citlivé) CSR příležitosti Zdroj: přepracováno z (Wether & Chandler, 2010)

Z obrázku 5 je patrné, že pokud není správně nastavena strategická a také citlivá CSR, tak firma přichází o příležitost a její ztrátou je CSR deficit, jak na straně sociální hodnoty, kterou představuje citlivá CSR, tak na straně ekonomické hodnoty, kterou představuje strategická CSR.

3. Nastavení CSR filtru v rámci strategie firmy Pokud se vrátíme ke klasickému strategickému managementu, a to zejména jeho hlavnímu cíli, kterým je snaha o dosažení udržitelné firemní mise a vize, která závisí na strategii a taktice, které jsou právě hodnoceny myšlenkou CSR filtru v rámci organizační politiky a překážek (omezení) vnějšího prostředí (nejen životního), podle nichž musí firma operovat. Pak tedy CSR filtr umožňuje sladění strategie podniku s vnějšími překážkami v rámci prostředí (nejen životního). Vztah strategického omezení a CSR filtru ilustruje obrázek 6.

POLITICKÉ PŘEKÁŽKY

OMEZENÍ ZDROJI

TAKTIKA (SPECIFIKA)

STRATEGIE (JAK)

CSR FILTR

MISE (CO)

VIZE (JAK)

VNĚJŠÍ PROSTŘEDÍ (NEJEN ŽIVOTNÍ)

Obrázek 6: Strategické omezení a CSR filtr Zdroj: vlastní z (Wether & Chandler, 2010)

Podrobnější pohled na implementaci CSR filtru do podnikové strategie nabízí obrázek 7, kde proveditelná firemní strategie je limitovaná firemní vizí a misí, které jsou determinované vedením firmy, na které mají převážně vliv zainteresovaní účastníci. Z obrázku je patrné, že jakákoliv strategie, kterou firma vyvíjí, je omezená právě CSR filtrem, který identifikuje řady strategií, které jsou přijatelné právě pro zainteresované účastníky.

ŘÍZENÍ FIRMY VEDENÍM FIRMY

VIZE

PŘÍLEŽITOSTI

HROZBY

STRUKTURA

KOMPETENCE

CSR FILTR

STRATEGIE

PORSTŘEDÍ (ŽIVOTNÍ)

MISE

SILNÉ STRÁNKY SLABÉ STRÁNKY

Obrázek 7: Strategie firmy a CSR filtr Zdroj: (Wether & Chandler, 2010)

Spojení mezi firemními vnitřními silnými stránkami a vnějšími příležitostmi je poháněno strategickým axiomem, který říká, že úspěch závisí na konkurenční pozici vycházející ze silných stránek. Pro stratégy vyžaduje spojení silných stránek s příležitostmi v globalizovaném podnikatelském prostředí porozumění oběma těmto komponentám. Aby firmy zůstaly konkurenceschopné, musí nejdříve zavést CSR filtr v rámci formulace a provádění jejich strategie, a to nejprve tedy mezi jejich firemní strategii a prostředí, mezi kterými firma operuje. Pro lepší porozumění role CSR filtru ve firemní strategii je důležité zanalyzovat složité vazby, které podnik má v rámci firemních kompetencí, strategie a struktury v relaci s jejím provozním prostředím. Lze tedy říci, že CSR filtr tedy identifikuje řady strategií, které jsou přijatelné právě pro zainteresované strany.

Závěr Pro kvalitní aplikaci CSR ve firemní strategii je důležité udržet správnou proporci mezi ekonomickou hodnotou (strategické CSR) a sociální hodnotou (citlivé CSR) firmy, aby nedocházelo k CSR deficitům. Pro tyto potřeby byl zaveden CSR filtr, který umožňuje sladění strategie podniku s vnějšími překážkami v rámci prostředí (nejen životního) a také identifikuje řady strategií, které jsou přijatelné pro všechny zainteresované strany. Hlavní cíl článku, vytyčený v jeho úvodu, byl naplněn. Další výzkum by se měl zaměřit na zmapování dalších možností, jak eliminovat CSR deficity.

Literatura BRANDENBURGER, A. M., NALEBUFF, A. M. (1995). The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy. In Harvard Business Review, July – August 1995, p. 55–71. BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY [online]. 1997 [cit. 2016-07-06]. Dostupný z: . COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES. (2001) Green Paper: Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility. [online]. Brussel, 2001 [cit. 201607-06]. Dostupný z: . COYNE, K. P.; SUBRAMANIAM S. (1996). Bringing Discipline to Strategy. In The McKinsey Quarterly Anthologies on Strategy. No 4, 1996, p. 61–70. FERRAZ, F. A., GALLARDO-VAZQUES, D. (2016). Measurement tool to assess the relationship between corporate social responsibility, training practices and business performance. In Journal of Cleaner Production, 2016, Volume: 129, p. 659–672. http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.03.104. PANAGOPOULOS, N. G., RAPP, A. A., VLACHOS, P. A. (2016). I think they think we are good citizens: Meta-perceptions as antecedents of employees' reactions to corporate social responsibility. In Journal of Business Research, 2016, Volume: 69, p. 2781–2790. http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2015.11.014. PORTER, M. E. (1997). How competitive forces shape strategy. In Harward Business Review, 1979, No. 79208, p. 91–101. http://dx.doi.org/10.1080/14241270009389923 PORTER, M. E. (2008) On Competition. 2. ed. Harward Business Press, 2008. p. 544. ISBN 978-14221-269-67. PORTER, M. E., KRAMER, M. R. (2006). The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility. In Harvard Business Review, December 2006, p. 1–15. http://dx.doi.org/10.1108/sd.2007.05623ead.006 RODHOUSE, T., VANCLAY, F. (2016). Is free, prior and informed consent a form of corporate social responsibility?. In Journal of Cleaner Production, 2016, Volume: 131, p. 785– 794. http://dx.doi.org/10.1016/j.jclepro.2016.04.075. STEINEROVÁ, M., VÁCLAVÍKOVÁ, A., MERVART, R. (2008). Společenská odpovědnost firem: průvodce nejen pro malé a střední podniky [online]. Praha, 2008 [cit. 2016-07-06]. Dostupný z: . TRNKOVÁ, J. Společenská odpovědnost firem: kompletní průvodce tématem a závěry z průzkumu v ČR. [online]. Praha, 2004 [cit. 2016-07-06]. Dostupný z: <www.blf.cz/csr/cz/vyzkum.pdf>. VOEGTLIN, C., GREENWOOD, M. (2016). Corporate social responsibility and human resource management: A systematic review and conceptual analysis. In Human Resource

Management Review, 2016, http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2015.12.003.

Volume:

26,

p.

181–197.

WERTHER, W. B. Jr., CHANDLER, D. (2010). Strategic Corporate Social Responsibility: Stakeholders in a Global Environment. 2. ed. SAGE, 2010. p. 448. ISBN 978-14129-745-30. WU, CH. (2016). Collaboration and sharing mechanisms in improving corporate social responsibility In Central European Journal of Operations Research, 2016, Volume: 24, p. 681– 707. http://dx.doi.org/10.1007/s10100-014-0377-0.

Trends in development of relationships of global retail chains with customers Anna Dewalska - Opitek 1 Katarzyna Bilińska - Reformat 2

Abstract The concept of marketing based on development of relationships between enterprises and customers is particularly useful in conditions of growing changeability of economic environment because it allows for providing expected values to increasingly more demanding customers. Global retail chains operate in conditions of hypercompetition which forces them to search for effective methods of competing. In the proposed paper the issue of application of relationship marketing by retail chains in strategies of their activity is discussed, and trends of their development are indicated. The goal of the paper is to identify activities of global retail chains in the sphere of development of relationships with customers through indication of specific business practices. For the purpose of achievement of assumed goals the method of analysis of the literature of the subject is applied, webpages of global retail chains are reviewed and the case-study method is applied.

Keywords global retail chains, relationship marketing, customers

Jel Classification: JEL classification codes: M310, M210, D11, F61

1. Introduction According to Ch. Grönroos’s view, development of partnership marketing was associated with noticing the fact that possessing a permanent base of buyers who do shopping repeatedly is much cheaper than stimulating interests of new customers in the company offer. In conditions of growing competition, protection of own customer base is even more important [Grönroos 1999, p. 8]. It ought to be added that people for whom acquisition of information and comparison of offers is simple, thanks to the access to the Internet and new technologies, constitute an increasingly more significant group of customers. The most important benefits resulting from the fact of adoption of the concept of partnership marketing by the enterprise include economic, social and marketing benefits. Relationship marketing does not assume unrealistic altruism and kindness, and aims at ensuring optimal profits to an enterprise from investments made for formation of relationships [Egan 2004, p. 34]. In practice, global operations of retail chains create bases of their customers and apply acquired knowledge to create competitive commercial offers. Application of information systems allowing for winning customers’ loyalty on a large scale, such as CSR and 1 2

Anna Dewalska – Opitek, PhD, University of Economics in Katowice, [email protected] Katarzyna Bilińska – Reformat, PhD, University of Economics in Katowice, [email protected]

communication via Internet, particularly social media is the expression of adoption of orientation focussing on creation of relationships with customers [Bilińska-Reformat, Reformat, 2014, pp. 208-215].

2. Global retailers and their characteristics Retail chains have been perceived recently as key market players in national, international and even global scale. Firstly, retail chains show the qualities of chain organisations and are defined as groups of entities of various scope of relationships and interactions between them (contract, financial) [Olesiński 2010, pp.88-89]. Because of relationships and the scale of operation, retail chains guarantee survival and strengthening of their position among competitors to the group, thanks to multidimensional cooperation relationships as well as focussing on key competences that are activated and applied in a coordinated way. Thereby, this makes it possible to share the chain resources, as well as knowledge and relationship potential [Wyrwicka 2003, p. 67]. It is also important that retail chains are organisations of global range, of supranational (transnational) ownership links, and financial as well as organisational, etc. relationships that function across national borders. According to J. Mittelmann, transnational organisations bring spatial reorganisation and penetration of industries across borders, interconnections of financial markets, technology diffusion and making norms, standards of sale and consumption styles similar across the world which is the expression of globalisation [Mittelman 2000, p.12]. Retail chains encompass a wide variety of forms (shops, electronic commerce, open markets, etc.), formats (from medium – size shops to hypermarkets), products (food, non-food – apparel and accessories, hardliners and leisure goods, prescription and over-the-counter drugs, etc.), legal structures (franchises, integrated groups, etc.), locations etc. Retail chains show an immense complexity. They also show diversity when financial issues are taken into consideration, like retail revenue growth and profitability or Q ratio – the ratio of a publicly traded company’s market capitalization to the value of its tangible assets. If this ratio is greater than one, it means that financial market participants believe that part of a company’s value comes from its non-tangible assets. These can include such things as brand equity, differentiation, innovation, customer experience, market dominance, customer loyalty, and skilful execution. The higher the Q ratio, the greater share of a company’s value that stems from such non-tangibles). According to 19th Global Powers of Retailing report presented by Deloitte [Deloitte Global report: “Global Powers of Retailing 2016”] the 250 largest retailers were identified around the world based on publicly available data for fiscal 2014 (encompassing companies’ fiscal years ended through June 2015) and analyses their performance based on geographic region, primary product sector, e-commerce activity and other factors. The top 10 global retail chains are presented in Table 1. Retail revenue for the Top 250 Global Powers of Retailing totalled almost US$4.5 trillion in fiscal 2014, an average size of nearly US$18 billion per company. Four top retailers generated retail revenue of more than US$100 billion. Including them, 20 companies exceeded US$50 billion in retail revenue.

Table 1. The top 10 retailers worldwide Top 250 rank

1 2 3

Name of company

Wal-Mart Stores Inc. Costco Wholesale Corporation The Kroger Co.

4

Schwarz Unternehmen-streuhand KG

5

Tesco PLC

6

Carrefour S.A.

7 8 9 10

Aldi Einkauf GmbH & Co. oHG Metro AG The Home Depot Inc. Walgreen Co.

# of countries of operation

% retail revenue from foreign operations

Hypermarket/Supermarket/ Superstore

28

28,3%

7,1%

Cash & Carry/ Warehouse Club

10

28,6%

108,47

10,3%

Supermarket

1

0,0%

Germany

102,65

7,2%

Discount store

26

59,2%

UK

99,71

-2,1%

13

30,0%

France

98,50

-0,3%

34

52,7%

Germany

86,47

6,6%

Discount store

17

57,1%

Germany

85,57

-4,0%

Cash & Carry/ Warehouse Club

32

59,3%

US

83,18

5,5%

Home Improvement

4

10,2%

US

76,39

5,8%

Drug Store/ Pharmacy

2

1,5%

Country of origin

FY2014 retail revenue (US$M)

FY2014 retail revenue growth

US

485,65

2,0%

US

112, 64

US

Dominant operational format FY2014

Hypermarket/Supermarket/ Superstore Hypermarket/Supermarket/ Superstore

Source: [Deloitte Global report: “Global Powers of Retailing 2016”]

A review of the fastest-growing retailers (Fastest 50) reveals that e-commerce, drives much of the retail industry’s growth today. It is a major, if not the exclusive focus, of several companies. The top 10 fastest growing companies are presented in Table2. Table 2. The top 10 fastest-growing retailers Growth rank

Top 250 rank

1 2

246 58

3

150

4

37

5

101

6

88

7 8

169 162

9

196

10

137

Name of company

Vipshop Holdings Limited JD.com Inc. Axel Johnson AB/ Axfood, Axstores AB Acquisition LLC (now Albertsons Companies Inc.) Steinhoff International Holdings Ltd. Southeastern Grocers LLC (formerly BI-LO Holding LLC) Yonghui Superstores Co. Ltd. OJSC Dixy Group Chongqing Department Store Co. Ltd. Jumbo Groep Holding B.V.

Country of origin

FY2014 retail revenue (US$M)

Dominant operational format FY2014

China China

3,701 17,672

Non store Non store

Sweden

6,734

Hypermarket/Supercenter/Superstore

US

27,199

Supermarket

S. Africa

10,240

Other Specialty

US

11,500

Supermarket

China Russia

5,719 6,043

Hypermarket/Supercenter/Superstore Supermarket

China

4,712

Department Store

Netherlands

7,269

Supermarket

Source: [Deloitte Global report: “Global Powers of Retailing 2016”]

As e-commerce becomes the key factor influencing retailers’ growth, separate ranks are made for worldwide e-retailers. Analysing the e-commerce activity of the world’s 250 largest retailers, it may be observed, that he majority of the e-50 (39 companies) are omnichannel retailers with bricks-and-mortar stores as well as online and other non-store operations. Eleven companies are non-store or web only retailers, including Amazon, the world’s largest e-retailer with 2014 net product sales (i.e., sales where Amazon is the seller of record) of more than US$70 billion. Apple’s estimated e-commerce sales of US$20.6 billion

ranked the company in second place. Online direct sales for JD.com, China’s largest e-retailer jumped 62 percent in 2014 to nearly US$17.7 billion. Wal-Mart, with online sales estimated at US$12.2 billion, was the only other company to generate more than US$10 billion in eretail sales in 2014, making the world’s largest retailer the fourth-largest e-retailer. The top 10 e-retailers are presented in Table 3. Table 3. Top 10 e-retailers Growth rank

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Top 250 rank

12 48 58 1 76 5 35 97 15 57

Name of company

Country of origin

FY2014 e-commerce retail sales (US$M)

FY2014 e-commerce retail sales % of total retail revenue

FY2014 e-commerce growth rate

Apple Inc.

US

20,600

49.0%

12.6%

JD.com, Inc.

China

17,672

100.0%

62.0%

Wal Mart Stores Inc.

US

12,200

2.5%

22.0%

Otto (GmbH & Co KG)

Germany

8,397

65.4%

5.6%

Tesco PLC

UK

6,504

6.5%

20.0%

Macy's Inc.

US

5,400

19.2%

30.1%

Liberty InteractiveCorporation

US

5,198

49.5%

6.4%

Casino Guichard- Perrachon S.A.

France

4,606

7.1%

20.1%

Suning Commerce Group Co., Ltd.

China

4,199

23.7%

17.8%

The Home Depot Inc.

US %

3,765

4.5%

36.9%

Source: [Deloitte Global report: “Global Powers of Retailing 2016”]

Consumers buy more and more goods online, traditional store-based retailers are under massive pressure to find new ways to grow. Rapid shifts in consumer shopping behaviour, driven by technological advances and changing preferences, are forcing companies to accelerate an omnichannel approach to the business – creating a more innovative retail environment where online and in-store shopping are a seamless experience for consumers. As a result, many store-based retailers are seeking to bolster their online reach and expand their e-commerce capabilities by acquiring web-only merchants and other e-commerce technologies. Retailers act as a link between a multitude of upstream and downstream markets interacting with various entities (organizations’ stakeholders). In the upstream markets, retailers often interact across borders with a wide range of players, in particular wholesalers and suppliers, employees, commercial property services, transport companies, logistics services, providers of payment systems, advertising and marketing agencies, security companies, energy suppliers, and waste collection and recycling services. To the extent that the retail sector determines customers’ access to a wide choice of consumer goods, the operation of the retail market has a direct impact on the quality of life of citizens. It is thanks to the services provided by retailers that many customers have access to products from all over the world. Retailers can become a driving force in the adoption of sustainable growth paths thanks to their responsivity to consumer behaviour and their interaction with customers. Any developments in the retail sector thus automatically have knock-on effects in other economic sectors and on their respective actors. Therefore due consideration should be given to potential impacts on the global retail supply chains [Retail market monitoring report “Towards more efficient and fairer retail services in the internal market for 2020”. European Commission, Brussels 2010, p.3].

3. Theoretical aspects of relationship marketing In general aspect, relationship is comprehended as interactions, connections and partnership among subjects or entities. Relationship in the economic context may be perceived as long term interactions with clients and other company‘s stakeholders when their aims may be achieved by mutual, beneficial exchange of values [Grönroos 2004 p.35]. Since their introduction in the 80’s, “relationship”, and the more managerial and normative “relationship marketing,” have transitioned to central concepts in mainstream marketing [Vargo 2009, p.373], which is reflected in some of the representative definitions of relationship management presented in Table 4. Table 4. Relations marketing – definitions Author/ year L. L. Berry, 1983

R. M. Morgan and S. D. Hunt, 1994

E. Gummensson, 2004

R. W. Palmier, 2008

The definition of relationship marketing

Relationship marketing is a strategy to attract, maintain, and enhance customer relationships [L.L.Berry, 1983, p. 25 L.L.Berry (1983), “Relationship marketing”, in Berry, L.L., Shostack, G.L. and Upah, G. (Eds), Emerging Perspectives on Services Marketing, American Marketing Association, Chicago, IL] Relationship marketing refers all activities directed towards establishing developing, and maintaining successful relational exchange [Morgan and Hunt, 1994, p. 22 R.M. Morgan and S.D. Hunt (1994), The commitment trust theory of relationship marketing, Journal of Marketing, Vol. 58, July, pp. 20-38. Relationship marketing is marketing based on interaction within networks of relationships [Gummesson, 2004, p. 3 Gummesson, E. (2004), Return on relationships (ROR): the value of relationship marketing and CRM in business-to-business contexts, Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 19 No. 2, p. 136 Relationship marketing is the process of identifying, developing, maintaining, and terminating relational exchanges with the purpose of enhancing performance [R.W. Palmatier, 2008, p. 5 R.W.Palmatier, (2008), Relationship Marketing, Marketing Science Institute, Cambridge, MA

Studies on literature show that company’s relationships may be perceived from different points of view, i.e. company’s stakeholders, time when relationships are built and maintained (managed), market entity commencing relationships etc. A long term perspective has become a dominant way of thinking for contemporary enterprises in terms of building relations among a company and its stakeholders, which is the opposite of traditional, „transactional“ marketing, focused on a single transaction – a short term relation. Relationships may be commenced by a company, which is the most common case, but also by a market subject, a customer for example. This is a very specific situation that takes place when customers are the party initiating a contact with the company or other company’s customers, called Customer Citizenship Behaviour. This behaviour may be described as discretionary and prosocial actions displayed by customers that benefit both the companies and, usually, other customers as well [see: Groth 2005; Bove et al. 2009]. From the point of view of the entities that an enterprise establishes certain relationships with, the model of 6 markets can be indicated as an example in which major current, and potential relationships partners occur. This model is presented in Figure 1.

Fig. 1. The 6 market model Source: [Christopher, Payne, Ballantyne 2003, p. 109]

Operations concerning relationship management can be indicated in relation with each of indicated markets. Table 5 presents areas of operations associated with marketing management of relationships with reference to retail trade on each of the aforementioned markets. Table 5. Marketing actions of retail chains referred to the 6 market model Market type

Customer market

Referral market

Supplier market

Recruitment market

Influencer market

Internal market

Actions associated with marketing management According to the concept of relationship marketing, marketing actions of enterprises ought to be focused on establishment of durable relationships with customers. Currently, customers constitute one of the most important groups of enterprise stakeholders. Intermediaries, including distributors, branch offices and agencies are market entities that ought to be taken into consideration as potential sources that affect improvement in company turnover and profitability. Suppliers constitute an important entity for an enterprise. This is because relationships with suppliers can be translated into relationships with customers in the sphere of value offered to buyers, quality, business ethics, etc. Workers currently constitute one of the key resources of each organisation. Actions aiming at recruitment of workers with appropriate qualifications are necessary. Companies must design effective and attractive job offers and direct them at potential workers. They are government and financial institutions, journalists, institutions of normalisation and standardisation, consumer associations, institutions of environment protection, etc. Cooperation with these institutions, influencing them, and in some cases joining their actions, may be considerably important not only for protection of basic activity of an enterprise, but also for formation of its image. Importance of internal marketing results from the assumption that every worker and every company department are at the same time internal customers and external suppliers. Company operations are effective if every worker or department both provide, but also receive services

Range of application by retail chains Actions in this sphere are reflected in creation of numerous loyalty programs by retail chains, application of such programs as CRS in management of knowledge about customers, conducting customer segmentation by retail chains, etc. . Retail chains show significant activity in acquisition of a positive image through application of social networking media, implementation of CSR for the purpose of establishment of a positive image in the environment Far-reaching integration of actions with suppliers and including them in marketing programs can be observed in particular chains. Creation of own brands or implementation of “fair trade” concept can be examples here. There are examples of retail chains that care about development of relationships with the market of current and potential workers. Contact with employment offices that constitute a source of workforce for chain is an important strategic operation. In the case of retail chains, municipalities in the areas of which commercial outposts are located, also organisations controlling chains, such as sanitary services (Sanepid), State Trade Inspection Offices (Urząd Inspekcji Handlowej), organisations protecting consumers’ and workers’ rights and various types of media that can affect shaping the image of retail chains are such influential institutions. They are workers of retail chains. These workers significantly influence the shaping of chain image in the environment.

Market type

Actions associated with marketing management of the highest quality. The goal of internal marketing is to stimulate the company workers in such a way that they represent the company in the best way through EVP – Employee Value Proposition in all contacts with customers.

Range of application by retail chains

Source: [K. Bilińska – Reformat (2015), p. 62.; A. Dewalska – Opitek, K. Bilińska - Reformat 2016, p. 156]

As it was presented on Fig. 1 and in Table 5, there are six markets, i.e. six company stakeholders to build and maintain bonds with. Nevertheless, customers seem to be the key subjects for contemporary, customer-oriented companies. The idea of creating a relationship with customers based on quality, dialogue, innovation and learning is regarded as a more sustainable strategy and could be seen as largely inimitable by competitors – in essence, a strategy that could create a long-term competitive advantage. That paradigm still holds today [Ngujen, Mutum 2012, p. 401]

4. Trends in relationship management of global retail chains with customers – the empirical approach In order to examine trends in customer relationship management of global retailers, the research was conducted based on survey method on 23,000 shoppers across 25 territories: Australia, Belgium, Brazil, Canada, Chile, China/Hong Kong, Denmark, France, Germany, India, Italy, Japan, Malaysia, Mexico, Middle East, Poland, Russia, Singapore, South Africa, Spain, Switzerland, Thailand, Turkey, the United Kingdom and the United States. The research was conducted in the Fall of 2015 [PwC Report: Global Retail 2016]. According to PwC report, there are eight trends discovered during the survey. Each of the trends identified in the research process has numerous implications for global retail chains’ practice, but attention will be focused on main three trends which seem to be crucial for global retailers. The main trends in customer relationship of global retailers are: 1. Trend 1: On-line availability, convenience and good prices make e-commerce a dominant or at least subsidiary form of customers’ relations. 2. Trend 2: Necessity to create appropriate, inviting shopping environment for online and traditional shoppers. Customers expect more personalized and more sophisticated dimensions of customer service. 3. Trend 3: Making customers a part of community. Contemporary customers are more and more willing to shop online. Several reasons may point out this behaviour, but convenience (declared by 47% of the survey respondents) and prices (declared by 43% of researched customers) seem to play the most important role. Even among high earners, finding deals is a priority. Customers spend more time doing shopping online than going to a store to buy a product. In fact, even if shoppers prefer traditional in-store shopping, they still do research online, getting information about a product, recognizing other customers’ opinions or looking for a good deal. A new type of

consumer has been recognized based on the shopping behaviour, called “smart shopper” or “economic shopper” [see: Mano, Elliot 1997]. Online shopping enables good trades across borders. 65% of surveyed respondents stated they plan to purchase from an out-of-country online retailer in the next 12 months for better prices. Since customers are online, retailers shall be online as well to create and maintain good relationships with their most important stakeholders. Online shoppers (or viewers) expect not only good prices, proper presentation of offered products, but adequate, precise and meaningful information from retailer and other product users – consumers. What needs to be reported, customers stay online even when they are shopping in-store via mobile devices like smartphones, tablets or next generation wearables (watches, glasses, pens). It enables them to compare prices, check other people opinion or get additional information about a product they are holding. Of course, the physical store is still operating from a position of strength, even as foot traffic slows. There is strong evidence from Total Retail 2016 data that many consumers still desire a physical interaction with a product. In fact, shoppers clearly prefer to research online, such as in consumer electronics and computers, household appliances, and clothing and footwear, many still like to go to a store to buy the product. When asked, the global sample declared that retailers should pay closer attention to customers’ needs to make the in-store shopping a better experience. Among their suggestions were sales associates with a deep knowledge of the product range (40%), ease of checkout (35%), ability to check online stock quickly and to order extended range of products on screen in-store (32%), real-time, personalized offers designed especially for the customer (25%), in-store Wi-Fi (22%), VIP benefits (14%) as well as the specialized customer events (14%). The general assumption is that customers require an inviting ambience and more sophisticated dimensions of customer service – personalized advice, special after-sales services, and demonstrated deep product knowledge could be a point of differentiation for retailers, particularly for retailers with a significant physical store footprint. Another noticeable trend in building and managing retailers’ relationships with their customers is making them a part of the retailer community. This offers a wide range of possible marketing actions, from traditional method of providing additional benefits to customers has been through membership in a loyalty program through member-only discounts/offers, collecting reward points, and free shipping, up to virtual or digital community, particularly applied to Millennials. Examples of some global retailers’ action towards building relations with customers as a community are presented in table 6. Table 6. Global retailers building relations with customers as a community Global retail chain Tesco Nordstrom

Rapha

Description the UK grocery retailer is “recycling” store space into a more welcoming environment in its large stores, with cafés, nail bars, gyms, and community rooms the upscale US department store chain, with a well-deserved reputation for innovation, created strong engagement with customers through the popular social media site Pinterest. Store items that are frequently “pinned” on the site are physically highlighted with a red tag bearing the Pinterest logo and prominently displayed in the store. So with no need for any formal sign-up or customer membership details, Nordstrom used the social activity surrounding its products to create an informal “in the know” community, while building a greater understanding of its customers’ preferences a UK cycling retailer that created “Rapha Cycle Club,” offers limited edition products, access to offthe-beaten track bike trails, and an international cycling concierge service for questions and local

Global retail chain Waitrose

IKEA

Description information. The club has also established a global network of meeting places—often cafes with the Rapha collection available for purchase—for like-minded cyclists this upscale UK supermarket started its own cooking website known as Waitrose Kitchen, inviting customers to share their ideas and recipes while they browse and purchase products. Due to success of Waitrose Kitchen, Waitrose Florist and Waitrose Cellar were also introduced, creating a one-stop shopping experience for this customer community the iconic Swedish retailer has empowered “IKEA Fans” who interact through its own blogs and other forums throughout IKEA’s social community, organizing postings by room (e.g. kitchen) or interest (e.g. green living). Customers showcase their new decorating projects or furniture arrangements, receive feedback from fellow customers and discuss common customer challenges, such as furniture assembly

Source: [PwC Report: Global Retail 2016]

Social media seem to be the leading tool in building relations with customers as a community. According to Global Retail Report, social media is still a driver of online purchasing; its growth in both pure social-driven retail sales and referral traffic is undeniable, outpacing all other online channels. When looking at the top worldwide retailers, the $3.3 billion in sales from social shopping in 2014 marked a 26% increase from 2013.

Conclusion What may be observed in the contemporary market is the increasing complexity of relationships of retailers with their stakeholders. Customers seem to be the crucial subjects, determining the company’s growth of sales, revenues, development, and even sometimes survival in the turbulent global environment. On the basis of PwC report: Global retail 2016, three main trends in customer relationships of global retailers were identified to be determining their marketing actions. Customers appreciate convenience of online purchasing and lower prices, thus use various mobile devices to shop or get detailed information about products. It leads to the noticeable increase of e-commerce that is perceived as a key driver for retailers’ growth nowadays. Customers are also active in social media to share their opinions, recommend goods or mitigate companies. A great chance for retailers are virtual or real communities of customers, gathering people sharing interests (e.g. Rapha and the “Rapha Cycling Club) ideas or values. Despite of the online commerce, there are also customers appreciating traditional, in-store form of shopping. Retailers should create an inviting ambience and support clients with high quality personalized services in the point of sales. That requires professional shop assistants, but also making the store a nice place for customers to spend time and money (e.g. Tesco). The trends in customer relationship discussed in the paper are of general nature. A focus shall be put on geographical diversification and dispersion of customer behaviour patterns and thus marketing actions of retailers managing their customer relations in different national or regional markets. This, however, indicates the future field of study.

References BILIŃSKA – REFORMAT K. (2015). Relacje sieci handlu detalicznego z klientami i dostawcami na tle uwarunkowań globalnych i lokalnych [Relationships of retail chains with customers and suppliers against global

and local background], Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach [University of Economics in Katowice], Katowice

BILIŃSKA – REFORMAT K., REFORMAT B. (2014): Wykorzystanie mediów społecznościowych w działaniach promocyjnych sieci handlowych,[Application of scial media in promotional activities of retail chains] Marketing i Rynek [Marketing and Market], Komunikacja rynkowa: Innowacje – Media – Design, [Market communication: Innovation –Media – Design] nr 4/2014 BOVE L. L., PERVAN S. J., BEATTY S. E. and SHIU E. (2009). Service Worker Role in Encouraging Customer Organizational Citizenship Behaviour. Journal of Business Research, Vol. 63 CHRISTOPHER M., PAYNE A., BALLANTYNE D. (2003). Relationship marketing, Oxford Deloitte Global report (2016): Global Powers of Retailing [Online] Available at: http://www2.deloitte.com/global/en/pages/consumer-business/articles/global-powers-of-retailing.html [cited 2016-08-20] DEWALSKA – OPITEK A., BILIŃSKA - REFORMAT K. (2016): Employer branding jako determinanta rozwoju sieci handlu detalicznego w Polsce [Employer branding as a determinants of development of retail chains in Poland]. Problemy Zarzadzania [Issues of Management], vol. 14, no 1 (57) EAGAN J. (2004). Relationship Marketing: Exploring Relational Strategies in Marketing, Second Edition, London, Prentice Hall GRONROOS CH. (2004), The relationship marketing process: communication, interaction, dialogue, value. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol. 19, No 2 GROTH M. (2005). Customers as Good Soldiers: Examining Citizenship Behaviours in Internet Service Deliveries. Journal of Management, Vol. 31 MANO H., ELLIOTT M.T. (1997), Smart Shopping: The Origins and Consequences of Price Saving. Advances in Consumer Research, Vol. 24 MITTELMAN, J. H. (2000). The Globalization Syndrome: Transformation and Resistance. Princeton: Princeton University Press NGUJEN B., MUTUM D. (2012). A review of customer relationship management: Successes, advances, pitfalls and futures. Business Process Management Journal Vol. 18 No. 3 OLESIŃSKI Z. (2010). Zarządzanie relacjami międzyorganizacyjnymi [Management of interorganisational relationships], C.H. Beck, Warsaw PwC REPORT: Global Retail 2016. [Online] available at: www.pwc.org/globalretail [cited 2016-08-21] Retail market monitoring report (2010): Towards more efficient and fairer retail services in the internal market for 2020. European Commission, Brussels VARGO S.L. (2009). Toward a transcending conceptualization of relationship: A service-dominant logic perspective, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 24, No 5/6, WYRWICKA M.K. (2003). Endogenne przesłanki organizacyjne rozwoju przedsiębiorstwa [Endogenous organisational reasons for enterprise development], Rozprawy nr 347 [Research papers no 347], Politechnika Poznańska [Poznan University of Technology], Poznań

Evolution of Corporate Social Responsibility Theories and Approaches Štěpánka Staňková 1

Abstract Generally, the Corporate Social Responsibility concept (CSR) could be understood as a voluntary commitment of various organizations to follow principles of an overall sustainability and a social engagement. A broad thematic range of CSR integrating a large quantity of scientific fields and expert opinions leads to a terminological disunity resulting in many various definitions and characteristics. The main goal of this paper is focused on a description of a CSR conceptual evolution including the most influential theories and approaches. In terms of theoretical orientation CSR has evolved from ethicsoriented arguments to performance-oriented managerial studies. Within the paper a development of CSR in the European Union is described.

Keywords Corporate social responsibility, corporate social performance, corporate citizenship, stakeholders management, sustainability

Jel Classification: M14, L21

1. Úvod Podnikatelské aktivity, obchodování a konkurenční soupeření se staly neodmyslitelnou součástí lidské společnosti. Po skončení druhé světové války začali ekonomové z celého světa zvažovat hospodářské aspekty rostoucí produkce a současné možné zvyšování kvality života. Do popředí se dostává myšlenka takové ekonomické výkonnosti, která povede ke zlepšení životní úrovně nejen v podobě pestřejšího portfolia poskytovaných služeb a výrobků, ale zohledňující též sociální aspekty, jako jsou vzdělávání, míra kriminality, kvalita životního prostředí, omezování diskriminace, ochrana spotřebitelů a mnohé další V roce 1953 americký ekonom Howard R. Bowen (In Horrigan, 2010) uvedl svou knihu Social Responsibilities of Businessman, ve které kladl důraz na sociální hlediska řízení, čímž vytvořil výchozí teoretický základ této disciplíny a inspiroval své pokračovatele k pojmenování problematiky společenské odpovědnosti organizací Corporate Social Responsibility (CSR). Otázky odpovědnosti, environmentálních dopadů průmyslové činnosti nebo norem chování podniků v kulturně odlišném prostředí stále výrazněji pronikaly do odborných diskuzí, které vyvrcholily v roce 1974 na univerzitě v Kansasu, kde proběhla první konference zabývající se podnikatelskou etikou. V USA začala vznikat výzkumná centra pro studium této dynamicky rozvíjející se disciplíny a následně se tento trend přesunul i na evropský kontinent. Důležitou 1

Štěpánka Staňková, Ing., VŠB – TU Ostrava, Faculty of Economics, Department of Management, [email protected]

roli sehrály a v současnosti stále zastávají také organizace podporující podnikání v souladu se zásadami udržitelnosti a zodpovědnosti, jako např. Organizace spojených národů, Světové ekonomické fórum, Organizace pro hospodářskou spolupráci a rozvoj, European Business Ethics Network, International Business Leaders Forum, CSR Europe. Vlivem živelného vývoje a širokého tematického rozsahu konceptu CSR, zahrnujícího množství vědeckých disciplín a názorů odborníků, došlo k terminologické nejednotnosti, která se odráží ve značném množství definic a teorií. Jak je chápána oblast CSR a co vše zahrnuje, bylo komplexně zpracováno řadou autorů, mezi které patří např. Aguinis a Glavas (2012); Carroll (1999); Garriga a Melé (2004); Lee (2008); Lindgreen a Swaen (2010); Waddock (2004). Problematikou CSR se zabýval také Dahlsrud (2008), který na základě obsahové analýzy 37 definic vymezil 5 základních aspektů CSR. Jedná se o oblast environmentální, ekonomickou a sociální, stakeholdery a dobrovolnost. Dle výzkumu autorů Aguinis a Glavas (2012) se zvyšuje počet článků týkajících se CSR, resp. podnikatelské etiky, publikovaných v akademických časopisech. V souvislosti s rostoucím zájmem o CSR ze strany odborné veřejnosti vyvstala také celá řada specifických výzkumných otázek a témat, např. hodnocení a srovnání CSR aktivit, dále problematika měření dopadu CSR přístupu na finanční výkonnost organizace a rovněž integrace CSR do oblastí marketingu, organizačního chování, řízení lidských zdrojů, informačních systémů aj. Systematický přehled literatury je uveden v odborných článcích mnohých autorů, např. Aguinis (2011); Elliot (2011); Peloza (2009); Wood (2010). Cílem předloženého příspěvku je charakterizovat historický vývoj konceptu CSR a popsat nejvýznamnější teorie a přístupy k dané problematice. Článek je strukturován následujícím způsobem: Kap. 2 obsahuje shrnutí historických milníků ve vývoji CSR od roku 1953, v Kap. 3 jsou popsány vybrané alternativní koncepty CSR a v Kap. 4 je uveden stručný historický vývoj konceptu CSR v Evropské unii.

2. Historický vývoj konceptu CSR Koncepcí CSR se vědecká komunita začala zabývat od 2. poloviny 20. století. Rok 1953, kdy Američan Howard R. Bowen publikoval svou knihu Social Responsibilities of Businessman, je v tomto ohledu považován za zlomový. V 50. a 60. letech byl CSR přístup zaměřen především na teoretické poznávání vztahu etiky a ekonomického pojetí života, které bylo také velmi úzce spjato s náboženským učením. Bowen ve svých publikacích nikdy nepovažoval CSR za společenský „všelék“, který by spolehlivě odstranil veškeré problémy. Naopak vnímal CSR jako oblast, která by měla být dále rozvíjena a podporována. Bowen se zabýval především otázkou, zda vůbec existuje společenská odpovědnost podnikatelských subjektů a jak tuto odpovědnost podporovat na institucionální úrovni. V průběhu tohoto období bylo v USA přijato množství legislativních opatření regulujících podnikatelské aktivity, péči o zaměstnance a ochranu spotřebitelů (1960 - Fair Packaging and Labeling Act, 1963 – Equal Pay Act, 1969 – National Environmental Policy Act, 1970 – Clean Air Act a mnohé další) (Bowen, 1953; Lee, 2008). Wartick a Cochran (1985) popisují zmiňované období jako velmi kontroverzní, neboť změny provedené v duchu CSR přesvědčení byly na jedné straně vítány, na druhé silně kritizovány. Mezi nejvýznamnějšího oponenta patřil Milton Friedman, který považoval CSR za

příliš svazující nástroj odporující heslu Laissez-fair. Kritériem odpovědnosti podniku je otázka maximalizace zisku vlastníků, avšak za předpokladu respektování zákonných norem (tzv. Teorie stockholder). Friedman uznával pouze společensky odpovědné aktivity, které generují viditelný zisk pro vlastníky. Průlom v koncepčním vývoji nastal až v období 70. let, kdy americká Komise pro ekonomický rozvoj (Comittee for Economic Development) vydala publikaci s názvem A New Rationale for Corporate Social Responsibility (Lee, 2008), což bylo novým impulsem pro řadu autorů. Např. Wallich a McGowan (1970) uvedli velmi důležité tvrzení ve smyslu hledání kompromisu mezi názorovými proudy zastánců a odpůrců. Tito autoři prosazovali myšlenku, že CSR musí být v souladu s požadavky a názory akcionářů (majitelů podnikatelských subjektů), neboť jinak nemá smysl. Aby byl podnik ziskový, musí v dlouhodobém časovém horizontu pečovat o své okolí, resp. prostředí, ve kterém působí, v opačném případě může dojít ke ztrátě postavení na trhu, či v dodavatelsko-odběratelském řetězci a odlivu zákazníků. Ačkoliv názorový proud tzv. osvíceného vlastního zájmu vzbudil vlnu nadšení a nový impuls v oblasti výzkumu na poli CSR, za komplexní teoretický model, který by podrobněji vysvětloval vztah mezi CSR a finanční výkonností podniku (Lee, 2008). Významnou osobností na poli mezinárodního prosazování konceptu CSR byl reverend Leon Howard Sullivan, který publikoval roku 1977 soubor principů (tzv. Sullivan Principles). Jejich úkolem bylo přesvědčit americké organizace podnikající v afrických zemích, aby zacházely s místními zaměstnanci tak, jak jednají s jejich americkými protějšky. L. H. Sullivan byl přesvědčený o tom, že ekonomická, sociální a politická spravedlnost by měla být dodržována ve stejném rozsahu bez ohledu na to, o jakou zemi se jedná, což bylo v roce 1999 zohledněno v aktualizovaném vydání souboru doporučení s názvem Globální Sullivanovy principy společenské odpovědnosti, které jsou aplikovatelné v ziskových, neziskových i veřejných organizacích po celém světě (Garriga a Melé, 2004). V období 80. let je za nejvýznamnějšího autora považován Archie B. Carroll, který v roce 1979 představil svůj 3-dimenzionální koncepční model Corporate Social Performance (CSP) tvořený jako kombinace CSR, sociálních (společenských) témat a corporate social responsiveness, tzv. přístup CSR2, který je mnohem praktičtěji orientovaný, formulovaný jako strategie reakce na vyvstalý společenský problém (podrobněji viz Sethi (1975); Wartick a Cochran (1985); Kašparová a Kunz (2013)). Carrollův model je pro větší přehlednost uveden na Obr. 1. Smyslem tohoto modelu bylo integrovat různé teoretické názory v jeden celek, který sloužil nejen pro vědecké účely, ale také i pro praktickou činnost manažerů. Carroll vymezil CSR pomocí 4 kategorií, tj. ekonomická zodpovědnost, zákonná zodpovědnost, etická zodpovědnost a dobrovolná (filantropická) zodpovědnost. Ke každé kategorii CSR dále popsal 4 možné strategie chování podnikatelského subjektu: reakce, obrana, přizpůsobení a iniciativa (proaktivita), což z pohledu manažerské praxe bylo velmi průlomové. Přestože původní Carrollův model byl mnohými autory přepracován a rozšířen (např. Wartick a Cochran (1985) nebo Wood (1991)), stále ale narážel na bariéru v podobě měřitelnosti CSP a empirického testování výsledků. Prokázáním vzájemné závislosti CSR a finanční výkonnosti podniku se s minulosti zabývala řada autorů, kteří prokázali pozitivní korelaci (např. Frooman (1997); Griffin a Mahon (1997); Key a Popkin (1998)). Avšak k těmto výsledkům je nutné přistupovat

velmi obezřetně, neboť obsahují mnoho metodologických obtíží, na které upozorňují mj. Margolis a Walsh (2001). V 90. letech se do popředí dostává strategický management a výzkumná otázka, proč některé podniky dosahují dlouhodobě lepších výkonů. Posun v problematice měřitelnosti CSR představoval The stakeholder model of CSR (model zainteresovaných nebo také participujících skupin), který byl založen na nutnosti definovat zainteresované skupiny, jejich postavení a funkci v rámci organizace (podrobněji viz Clarkson (1995)). Clarkson popsal způsob aplikace teorie zainteresovaných stran, přičemž zdůraznil nutnost rozlišení institucionální, organizační a individuální úrovně analýzy a následného hodnocení CSR výkonu sledované organizace. K této problematice dále významně přispěl Jones (1995), který propojil teorii zainteresovaných stran v oblasti CSR s ekonomickými teoriemi, např. teorie zastoupení (principal-agent theory), teorie firmy, teorie transakčních nákladů. I když koncept zainteresovaných stran (stakeholderů) se objevoval v manažerské literatuře již v 60. letech a prošel samostatným vývojem a praktickým ověřováním (např. v General Electric) až do přelomového roku 1984, kdy jej v ucelené podobě představil Richard Edward Freeman jako teorii managementu zainteresovaných stran, která je postavena na požadavku neznevýhodňovat pouze jednu skupinu (vlastníky), ale zohledňovat zájmy ostatních subjektů (manažerů, zaměstnanců, zákazníků, dodavatelů a místní komunity). Stakeholdeři jsou tvořeni jednotlivci nebo skupinami, které jsou ovlivněny organizací a jejími aktivitami buď pozitivně (získají prospěch, jejich práva jsou respektována), nebo negativně (jejich práva a požadavky nejsou dodržovány). Avšak také stakeholders ovlivňují kladně či záporně organizaci a její cíle (Lee, 2008). Vliv teorie stakeholders je zřetelný např. v definici CSR podle Evropské komise uvedené v Zelené knize (2001), která vymezuje CSR „jako dobrovolné integrování sociálních a ekologických hledisek do každodenních firemních operací a interakcí s firemními stakeholders.“ Celosvětový vývoj CSR byl ovlivněn mezinárodní konferencí v Davosu roku 1999, kde generální tajemník OSN Kofi Annan prezentoval zásady projektu Global Compact, prostřednictvím kterého upozorňoval na potřebu funkčního propojení tržních zákonitostí, sdílených hodnot a společných cílů v celosvětovém měřítku. Platforma Global Compact, jejímž cílem je podporovat zodpovědný přístup k podnikání, šíření nových zkušeností a příkladů dobré praxe v oblasti ochrany životního prostředí, dodržování lidských práv a pracovních podmínek včetně prosazování antikorupční politiky, sdružuje obchodní sektor, odbory, občanskou společnost a další mezinárodní organizace (Amnesty International, Mezinárodní organizace práce (ILO), Světový fond ochrany přírody (World Wildlife Fund), World Business Council on Sustainable Development apod.). Tato globální iniciativa je založena na deseti základních principech vycházejících ze Všeobecné deklarace lidských práv (dle ILO) a ze zásad pro rozvoj a ochranu životního prostředí přijatých na summitu OSN v roce 1992 v Rio de Janeiro (Garriga a Melé, 2004). Významným milníkem v historickém vývoji CSR se stala ratifikace dokumentu Corporate Governance státy OECD v roce 1999, který formuloval komplexní a sjednocující soubor doporučení a informací o etické, sociální a environmentální politice podniků ze zemí s různou kulturou. Významnou kapitolou se stala též problematika ochrany životního prostředí ve vztahu k podnikatelským aktivitám. Za důkaz nutnosti vedení dialogu a přijímání kompromisních

řešení je považován Kjótský protokol, který byl diskutován zástupci zemí OSN od roku 1997 až do doby jeho ratifikace v roce 2005 (Putnová et al., 2007).

Obrázek 1: Carrollův 3-dimenzionální model Corporate Social Performance

Zdroj: Carroll (1979, s. 503)

3. Alternativní koncepty CSR Smyslem alternativních (konkurenčních) konceptů bylo překonat a účinně řešit nedostatky pojetí CSR. Z detailnějšího zkoumání dané problematiky však vyplývá, že se jedná spíše o sémantický posun ve vymezení CSR a případné specifické rozšíření této oblasti (podrobněji viz Aguinis a Glavas (2012); Kašparová a Kunz (2013)). Původní význam termínu firemní občanství (Corporate Citizenship) znamenal podle angloamerického modelu angažovanost podnikatelských subjektů vůči svému okolí, např. formou filantropických či dobrovolnických aktivit, a snahy o jeho celkový rozvoj, o který by každý „řádný občan“ měl usilovat (Kunz, 2012). V 90. letech minulého století vymezila Evropská komise (2001) v Zelené knize charakteristiku firemního občanství jako „vytváření a dlouhodobé budování dobrých vztahů mezi firmou a jejím okolím, jak v lokálním, tak i globálním kontextu“. V současnosti je uplatňován trend vzájemné zaměnitelnosti a shodnosti termínů CSR a Corporate Citizenship, avšak stále jsou patrné regionální rozdíly ve výkladu dle odlišného chápání role podnikatelského sektoru, např. tradice CSR na americkém a evropském kontinentu (Hakes, 1996). Udržitelný rozvoj je dle World Business Council for Sustainable Development (2000, s. 2) charakterizován jako „způsob vývoje, který uspokojuje potřeby přítomnosti, aniž by

oslaboval možnosti budoucích generací naplňovat jejich potřeby“. Základní myšlenkou udržitelnosti, podobně jako u konceptu CSR, je současné dosahování vyváženého stavu životního prostředí, sociálního a ekonomického růstu společně s rozvojem lidské osobnosti v demokratické, rovnoprávné a spravedlivé společnosti, což vyžaduje dlouhodobý strategický přístup a systematické plánování. White (2009) používá pojem „udržitelné podnikání“ v souvislosti s aplikací výše zmiňovaných zásad do podnikatelské praxe, která významně formuje světovou ekonomickou a společenskou udržitelnost. Mezi další alternativní koncepty jsou řazeny také Corporate Social Responsiveness, Corporate Social Performance a Consumer Social Responsibility, které jsou detailněji rozpracovány v publikaci autorů Garriga a Melé (2004).

4. Historický vývoj konceptu CSR v Evropské unii Aktivní úlohu při prosazování konceptu CSR v rámci Evropského společenství zastává od počátku 90. let Evropská komise. V roce 1995 její tehdejší předseda Jacques Delors prosadil přijetí Evropské deklarace proti sociálnímu vyloučení, která navrhovala řešení strukturálních problémů Evropy. O rok později byla z iniciativy signatářů spuštěna síť pro výměnu informací a zkušeností s názvem Evropská podnikatelská síť pro sociální kohezi, která byla v roce 2000 přejmenována na CSR Europe, jejíž snahou je propagace problematiky CSR, poskytování vzdělání a poradenství v této oblasti a shromažďování poznatků a příkladů dobré praxe. Významný progres v otázce prosazování konceptu CSR na evropské úrovni přinesl Lisabonský summit EU (březen 2000), kde byla podniková odpovědnost začleněna přímo do Lisabonské strategie s cílem „vytvořit do roku 2010 z Evropy nejkonkurenceschopnější, nejdynamičtější znalostní ekonomiku světa, schopnou dosahovat udržitelného ekonomického růstu s vyšším počtem pracovních míst a lepší úrovní sociální koheze“ (Zadražilová et al., 2010, s. 11). Následně v roce 2001 byla Evropskou komisí publikována Zelená kniha s názvem Promoting a European Framework for CSR, která zahájila dvouletou diskuzi o problematice prosazování CSR v rámci evropských i světových měřítek. V tomto dokumentu byla formulována také první evropská definice CSR, která je založena na tzv. triple-bottom-line principu (tj. CSR v ekonomické, environmentální a sociální oblasti). Rozporuplnou otázkou ale stále zůstává to, zda je vhodnější zakomponovat koncept CSR do legislativy EU, což zajistí vynutitelnost dodržování závazných ustanovení, norem a požadavků, nebo ponechat rozsah uplatňované odpovědnosti zcela na rozhodnutí daných podnikatelských subjektů. Zatímco zástupci podnikatelské sféry zdárně prosazují dobrovolné pojetí CSR konceptu a odvolávají se na regulační tržní mechanismy, nevládní organizace neúspěšně požadují obohacení CSR o závazné mezinárodní předpisy a sankce při nedodržování standardů ochrany životního prostředí, lidských a zaměstnaneckých práv. EU se v současnosti přiklání k prosazování CSR na základě dobrovolnosti a zaměřuje se především na zvyšování povědomí o CSR, výzkum, podporu malého a středního podnikání, transparentnost a inovace (Pavlík et al., 2010). Základní institucionální rámec pro chování podnikatelských subjektů na trhu EU je vymezen Lisabonskou smlouvou (platnou od 1. 12. 2009), která zakazuje dosahování konkurenceschopnosti na úkor omezování hospodářské soutěže, zaměstnaneckých a lidských práv, požadavků spotřebitelů nebo ochrany životního prostředí, čímž tedy podněcuje

společensky odpovědné chování organizací. Ratifikací Lisabonské smlouvy se Listina základních práv EU, představující etický kodex konkurenceschopnosti, stala závaznou pro všechny členské státy. Pro období 2010 – 2020 je problematika CSR začleněna do strategie Evropa 2020 (Zadražilová et al., 2010).

Závěr Názory na koncepci CSR se od roku 1953 výrazně změnily. Oblast CSR již není vnímána jako požadavek morální odpovědnosti managementu za společenský blahobyt. V současnosti je CSR chápána ve smyslu strategického zdroje ke zlepšení organizačního výkonu a výsledků (podrobněji viz McWilliams et al. (2006)). Společně s konceptuálním vývojem CSR se odehrávají rovněž významné změny v oblasti měřitelnosti a hodnocení CSR aktivit a výkonu organizací. Z hlediska strategického managementu se rozšiřuje rozsah posuzovaných ukazatelů. K finančním kritériím stále více přibývají ukazatelé ze sociální (společenské) oblasti, např. kvalita produktů a služeb, spokojenost a získávání zákazníků, fluktuace zaměstnanců, hodnocení vlastního výzkumu, velikost tržního podílu, environmentální konkurenceschopnost (Paine, 2003). V publikacích autorů Kaplan a Norton (1992) nebo Porter a Kramer (2002) je dále zdůrazňována potřeba strategicky a systematicky zohledňovat interní a externí stakeholdery organizací.

Literatura AGUINIS, H. (2011). Organizational Responsibility: Doing good and doing well. APA handbook of industrial and organizational psychology 3: 855-879. AGUINIS, H., GLAVAS, A. (2012). What We Know and Don't Know About Corporate Social Responsibility: A Review and Research Agenda. Journal of Management 38(4): 932-968. doi:10.1177/0149206311436079 BOWEN, H. (1953). Social Responsibilities of the Businessman. New York: Harper. CARROLL, A. B. (1979). A three-dimensional conceptual model of corporate performance. Academy of Management Review 4(4): 497-505. CARROLL, A. B. (1999). Corporate Social Responsibility. Evolution of Definitional Construct. Business and Society 38(3): 268-295. CLARKSON, M. B. E. (1995). A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social performance. Academy of Management Review 20(1): 92-117. COMMISSION OF THE EUROPEAN COMMUNITIES. (2001) Green Paper – Promoting a European Framework for Corporate Social Responsibility. [Online] Available at: www.europa.eu/rapid/press-release_DOC-01-9_en.pdf [cited 2016-22-9]. DAHLSRUD, A. (2008). How corporate social responsibility is defined: An analysis of 37 definitions. Corporate Social Responsibility and Environmental Management 15(1): 1-13. doi:10.1002/csr.132

ELLIOT, S. (2011). Transdisciplinary perspectives on environmental sustainability: A resource base and framework for IT-enabled business transformation. MIS Quarterly 35(1): 197-236. FROOMAN, J. (1997). Socially Irresponsible and Illegal Behavior and Shareholder. Business and Society 36(3): 221-250. GARRIGA, E., MELÉ, D. (2004). Corporate Social Responsibility Theories: Mapping the Territory. Journal of Business Ethics 53(1/2): 51-71. doi:10.1023/b:busi.0000039399.90587.34 GRIFFIN, J. J., MAHON. J. F. (1997). The Corporate Social Performance and Corporate Financial Performance Debate: Twenty-five Years of Incomparable Research. Business and Society 36(1): 5-31. HAKES, C. (1996). The Corporate Self Assessment Handbook for Measuring Business Excellence. London: Chapman and Hall. HORRIGAN, B. (2010). Corporate social responsibility in the 21st century: Debates, models and practices across government, law and business. Cheltenham: Edward Elgar. JONES, T. M. (1995). Instrumental stakeholder theory: a synthesis of ethics and economics. Academy of Management Review 20(2): 404-437. KAPLAN, N. S., NORTON, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: measures that drive performance. Harward Business Review 70: 71-79. KAŠPAROVÁ, K., KUNZ. V. (2013). Moderní přístupy ke společenské odpovědnosti firem a CSR reportování. Praha: Grada. KEY, S., POPKIN, S. J. (1998). Integrating Ethics into the Strategic Management Process: Doing Well by Doing Good. Management Decision 36(5-6): 331-339. KUNZ, V. (2012). Společenská odpovědnost firem. Praha: Grada. LEE, M. P. (2008). A review of the theories of corporate social responsibility: Its evolutionary path and the road ahead. International Journal of Management Reviews 10(1): 53-73. doi:10.1111/j.1468-2370.2007.00226.x LINDGREEN, A., SWAEN, V. (2010). Corporate Social Responsibility. International Journal of Management Reviews 12(1): 1-7. doi:10.1111/j.1468-2370.2009.00277.x MARGOLIS, J. D., WALSH, J. P. (2001). People and Profits? The Search for a Link Between a Company´s Social and Financial Performance. Mahwah: Lawrence Erlbaum Associates. MCWILLIAMS, A., SIEGEL, D. S., WRIGHT, P. M. (2006). Corporate Social Responsibility: Strategic Implications. Journal of Management Studies 43(1):1-18. PAINE, L. S. (2003). Value Shift: Why Companies Must Merge Social and Financial Imperatives to Achieve Superior Performance. New York: McGraw-Hill.

PAVLÍK, M. et al. (2010). Společenská odpovědnost organizace – CSR v praxi a jak s ním dál. Praha: Grada. PELOZA, J. (2009). The challenge of measuring financial impacts from investments in corporate social performance. Journal of Management 35(6): 1518-1541. PORTER, M. E., KRAMER, M. R. (2002). The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy. Harward Business Review 80(12): 56-69. PUTNOVÁ, A. et al. (2007). Etické řízení ve firmě. Praha: Grada. SETHI, S. P. (1975). Dimensions of Corporate Social Performance: An Analytical Framework. California Management Review 17(3): 58-65. WADDOCK, S. A. (2004). Parallel universes: Companies, academics, and the progress of corporate citizenship. Business and Society Review 109 (1): 5-42. WALLICH, H. C., MCGOWAN, J. J. (1970). Stockholder interest and the corporation´s role in social policy. A New Rationale for Corporate Social Policy. New York: Committee for Economic Development. WARTICK, S., COCHRAN, P. L. (1985). The Evolution of Corporate Social Performance Model. Academy of Management Review 10(4): 758-769. WHITE, G. B. (2009). Sustainability Reporting: Managing for Wealth and Corporate Health. New York: Business Expert Press. WOOD, D. J. (1991). Corporate Social Performance Revisited. Academy of Management Review 16(4): 691-718. WOOD, D. J. (2010). Measuring Corporate Social Performance: A Review. International Journal of Management Reviews 12(1): 50-84. ZADRAŽILOVÁ, D. et al. (2010). Společenská odpovědnost podniků – Transparentnost a etika podnikání. Praha: C. H. Beck.

Optimism bias and overconfidence effects in managerial decision making Vojtěch Zíka 1, Petr Koblovský 2 Abstract This article presents a review on how the optimism bias and overconfidence effects might affect the performance of an individual, and in particular, of a manager or a business owner. The former one appears to be an evolutionary adaptation responsible for a good mental health, and as such is being considered as one of the most consistent, prevalent, and robust biases documented in psychology and behavioral economics. Together with the latter one, these cognitive biases might result in persistent impression that chosen strategy is reasonable, even if a statistical evidence or past experience indicate the contrary. The paper also offers several ideas how to increase performance by reducing effects of an excessive optimism and confidence, even though sometimes just the mere awareness of them can do the trick.

Key words optimism bias, overconfidence, planning fallacy, evolution, adaptation, performance, manager JEL Classification: D23, H32

1. Introduction Ludvík, the main character of Milan Kundera’s first novel The Joke (1967), wrote in a postcard to his girlfriend “Optimism is the opium of mankind!”. Even if consequences of this letter were quite unpleasant for Ludvík, his words were scientifically sound. Current research suggests that people systematically fail in updating their prior beliefs in face of a contradictory evidence which probably helps them to maintain good mental health. As long as this optimism bias seems to be an evolutionary adaptation, it should not be a surprise that it is considered as one of the most consistent, prevalent, and robust biases documented in psychology and behavioral economics [2]. Unless being biased towards optimism might be a good survival strategy, there are many areas of everyday life in which optimism is causing considerable amount of trouble. Those troubles are oftentimes being magnified by overconfidence of decision-makers. One particular area – an economic market – has indeed very little understanding for decisions based on one’s beliefs or gut feelings. Especially managers and business owners should be aware of those cognitive biases. Such awareness might not only enhance their own performance but it can also help them to better manage a performance of their subordinates. 1 Ing. Mgr. Vojtěch Zíka, Faculty of Social and Economic Studies (Jan Evangelista Purkyne University), Faculty of Science (Charles University in Prague), Center for behavioral experiments – CEBEX, [email protected] 2 Petr Koblovský, Ph.D., LL.M.(Yale), Center for behavioral experiments - CEBEX, Prague, [email protected].

2. Optimism bias The optimism bias is defined as the difference between a person’s expectation and the outcome that follows [2]. This principle is also one of corner stones of the Prospect theory, in which is a hypothetical weighting function is based on evidence that highly unlikely events are either ignored or overweighted, and the difference between high probability and certainty is either neglected or exaggerated [3]. In other words, people tend to perceive small probabilities higher and big probabilities smaller; people often believe that they can win a lottery (even if the probability is ridiculously small) and that their chances of dying of a cancer are smaller than they really are. Tversky and Kahneman attributed this propensity to a limited ability to comprehend and evaluate extreme probabilities [3]. However, they did not further comment on the reason of the limited ability 3. The central question is whether the term ‘limited ability’ is correct. The answer to this question greatly depends on a science in which we are trying to define the term. From the point of view of the Standard theory, an ability is indeed limited as long as agents are not able satisfy the theory’s main assumptions 5. On the other hand, from an evolutionary perspective the term is rather flawed. Similar to economic theory, also the evolutionary theory assumes that people try to maximize a currency. However, the important currency for biological analysis is not one’s subjective utility but rather its reproductive fitness [5]. It is fair to argue that individuals with a ‘limited ability’ would be soon outperformed and replaced by more effective individuals; as a result of being more effective competitors, some individual would leave more offspring than others, because the particular traits they posses give them some sort of edge: they are more successful at finding food, or mating, or avoiding predators [6]. For example, if an individual would be overly optimistic about fighting a lion, he would die and his excessive optimism would be not passed to next generations. Similarly, if other individual would be too pessimistic about taking some action to gain some food, she would die as well. Some scholars suggest that without being optimistic, an awareness of an undesirable outcomes (such as failure, sickness, old age, or death) would bring the activities needed for survival to a stop [7]. It is essential to emphasize that a concept of the optimism does not primarily account just for judging probabilities. Optimism, which is necessary to have a positive self-regard, is closely connected with a mental health and well-being. Numerous studies from 70s and 80s had shown that moderately depressed individuals show an absence of optimistic view of the future which suggests that accurate self-knowledge may not always be positively related to psychological well-being [8] and that focusing attention on the self may engender negative emotional states [9]. There is very little doubt that expectations of positive future prospects reduce stress (especially chronic) and that stress has negative consequences for one’s health. Many researches confirmed this hypothesis when they found that optimists are 14% less likely to die 3

It might be caused by the fact that this reason was, at the time of publishing their article (1979), not that important. One need to understand that in 70s there was prevailing premise of the neo-classical economic theory (Standard theory) that individual agents are highly rational and willful, judge probabilities accurately, and maximize their own wealth [4]. The ultimate goal of early behavioral scientists was thus to somehow express findings of their psychological research in simple formal terms and consequently to incorporate the concept of bounded rationality into economics. It was some decades later when the discourse and technology allowed scholars to examine the very elementary mechanisms underlying the earlier observed behavior.

between the ages of 50 and 65, 30% less likely to die from cardiac arrest, live longer with cancer or AIDS, catch fewer infection diseases, have stronger immune system, exercise more and so on [2]. It can be said that – ceteris paribus – optimist live longer and are healthier [2]. All the above listed findings suggest that optimistic illusions are integral part of human nature and work as some kind of a ‘mental firewall’ protecting individuals from ruthless reality of everyday life. However, it is not long ago when Tali Sharot and her colleagues provided a neurological explanation (and confirmation) of these observations. They found that the optimism bias is maintained in the face of disconfirming evidence because people update their beliefs more in response to positive information about the future than to negative information about the future [2]. More specifically, when one received information worse than his estimate (e.g. when one estimated probability of him dying of cancer as 10% and then learned that actual average death rate is 30%), he did not reflect on received information and did not update his estimates enough (situation A). On the contrary, when the situation was the other way round (i.e. one’s estimate was higher than the actual death rate), she updated her estimates more accordingly (situation B). This mechanism had been coined as a selectivity [9] and it is supposed to be controlled by the inferior frontal gyrus (IFG). This brain area located in the frontal lobe is generally important for reversal learning and is responsible for tracking and integrating information into prior beliefs [10]. They also hypothesized that left IFG tracks desirable errors in estimation triggered by information that is better than expected (the situation B) and right IFG tracks undesirable errors (the situation A). Importantly, optimistic individuals’ left IFG is relatively superior to the right IFG and thus the adjustment of beliefs in response to negative news is less likely than in response to positive news [10]. Researchers’ hypothesis had been confirmed by a simple experiment in which they used a transcranial magnetic stimulation (TMS) to repeatedly disrupt the function of either left or right IFG. The result confirmed their prior beliefs when disruption of the left IFG abolished the deep-rooted bias in belief formation known as the good news/bad news effect [12]. This effect refers to the reduced tendency to alter beliefs in response to unfavorable information [13]. Furthermore, the optimism bias seems to be associated also with an increased activation of the emotion-processing amygdala and the emotion-regulating rostral anterior cingulate (rACC). It is likely that the latter contributes to optimism by biasing attention and vigilance towards positive associations and emotions when imagining the future [2]. Interestingly, both regions also exhibit abnormal function and impaired connectivity in depressed individuals. Building on the presented evidence, it is reasonable to conclude that our discounted susceptibility to negative events has adaptive benefits that include increasing explorative behavior and reducing stress and anxiety, a factor that has links with physical and mental well being [11]. Talking about decision-making as such, the optimism bias is only one part of the story, because it explains just the way how individuals are accommodating information. To be able to do this, they first need to have some. As long as there is considerable amount of information which decision-makers usually do not have (like a future state of the world), they need to somehow estimate them. While doing so, individuals usually rely on a limited number of heuristic principles which reduce the complex tasks of assessing probabilities and predicting

values to simpler judgmental operations [14]. The principles that often lead to overly optimistic estimates consist of focusing on what decision-makers know and neglect what they do not know (confirmation heuristic), sticking with their goal (anchoring), neglecting relevant base rates (representativeness heuristic) and misinterpreting causal role of skill and luck (attribution errors) [15].

3. Overconfidence and unrealistic optimism As mentioned above, the short-term economical goals do not always need to be aligned with the long-term evolutionary goals of an individual. In case of the optimism bias, it is undoubtedly evolutionary more favorable to automatically maintain mental health of individuals than to equip them with flawless decision-making. The latter can cause some indeed unpleasant situations as loss of money or market failure, but it will probably not, per se, cause death of considerable amount of individuals. It is also useful to realize that decision-making patterns for economical transactions are just few hundred years old while decision-making patterns for surviving are few hundred thousands years old. Given the brief modern period, the same mechanics is thus used in solving more complex tasks than what they were designed for. It is possible that the natural selection will once favor individuals with more accurate estimates of economic variables, but for now it is necessary to keep on identifying systematic errors we are all prone to make. Optimistically, sometimes just the mere awareness of those mistakes is enough to prevent them. Overly confident individuals are said to posses unrealistically positive views of themselves, an exaggerated belief in their ability to control their environment, and a view of the future that that maintains that their future will be far better than the average person’s [8]. It might be caused by the fact that for most individuals, positive personality information is efficiently processed and easily recalled, whereas negative personality information is poorly processed and difficult to recall [8]. As a consequence, the majority of individuals believe that their skills are better-than-average [1], which is best represented by a notorious finding that 90% of drivers believe they are better than average [1], or by survey amongst UK’s secondary school pupils (96% believed their school work is average or better than average [31]) and first year university students (90% believed they are average or above average [32]). Overconfident people also tend to give others less credit for success and more blame for failure than they ascribe to themselves [8]. Simply put, people perceive themselves as better than they objectively are. The overconfidence is also connected with an unrealistic optimism that describes a belief that the present is better than the past and that the future will be even better [8].

3.1 Business owners Maybe the most striking and straightforward example of the overconfidence and unrealistic optimism is provided by a survey from U.S. market, which was asking owners of small-sized business to estimate the chances of success for any business like yours [18]. The estimated average was 60%, almost double the true value (35%) [15]. Moreover, 4/5 of respondents believed that their chances are more than 70% and 1/3 eliminated the possibility of their failure. Similarly, just 40% of restaurants are still open after 3 years of working. For the non-market

example, ca. every second marriage (in the U.S. and also the Czech Republic) is getting divorced. Despite the fact that those base rate frequencies (i.e. prior probabilities of the outcome [14]) are not difficult and costly to obtain, new businesses still emerge and people get married. Considering the mechanism of the optimism bias, this should not be a surprise – if agents know the base rate, they will probably not update their beliefs accordingly or they will believe that – unlike the others – they can make it. However, as the firstly mentioned survey suggests, it is more likely that people usually do not know the base rates – maybe because of laziness, maybe because they do not want to know them or maybe because they think they know them. It was repeatedly demonstrated that there exist very few situations in which people do not have any opinion at all. If one sees an example 23x147, (s)he automatically do some kind estimation – at least that the result is probably higher than 1000 and lower than 5000. With estimation of probabilities the situation is a little bit different, but the principle is similar – people guess that a chance for a new restaurant to survive is more than 10% and less than 90%. If they try to narrow the interval, they might be affected by wide range of other heuristics. They might state the probability based on an observation of their neighborhood exposing themselves to an availability heuristic, according to which people asses the probability of an event by the ease with which occurrences can be brought to mind [14]. Unfortunately, the retrievability can be affected for example by salience – if two not long ago opened restaurants in front of one’s house were recently closed, the estimation can be diametrically different in comparison with a situation in which those pubs have been open for 10 years. This estimate can be additionally strengthened by a confirmation heuristic which is describing a situation in which our initial guesses about uncertain quantities produce selective mental accessibility of information consistent with these guesses [19]. To put it simple, if the initial guess was rather favoring the idea of opening the restaurant, one will tend to further ignore contradictive evidence, and vice versa. This mechanism will further magnify one’s confidence about her estimate [20]. In this setting, those heuristics lead to overconfidence and the optimism bias prevent an eventual correction. These examples in which individuals are both shareholders and stakeholders best demonstrate the essence of the overconfidence and unrealistic optimism. In situations where shareholders and stakeholders differ (typically in firms) the overconfidence and unrealistic optimism is generated also by other factors.

3.2 Managers Generally speaking, overconfidence tends to be observed especially in decision makers who have a position of control, or at least have the illusion of control4 [16]. Such finding is not surprising in light of a statement of U.S. president Truman, who said “Give me a one-handed 4

This term first coined by Langer [47] is said to take place when people act as if they have control in situations that are actually determined by chance [8]. Some researchers have also suggested that the illusion of control is a self-serving bias preventing people from the negative consequences of perceiving the uncontrollability of important events [46]. This bias also allows people to take credit for successful actions and attribute failure to other causes such as chance [46]. The illusion of control might contribute to the overconfidence (especially in environments that induce stress, like financial markets [48]) and to the planning fallacy (by neglecting role of bad luck while making a plan).

economist - all my economists say ‘on the one hand…on the other’”. It demonstrates a demand for experts who can speak unambiguously. Additionally, future prospects of managers are closely connected with company returns [16] – not just in terms of salary or promotion, but also in terms of chances to get a new job, if necessary. As a result, managers are motivated to deliver not only unambiguous, but also positive information – in other words, to be overly confident and unrealistically optimistic. This demand might be additionally supported by a misattribution of cause – as long as people expect their behavior to produce success, they are more likely to attribute good outcomes to their actions, but bad outcomes to (bad) luck [16]. It has been proven that corporate annual reports tend to connect a success of a company with its own performance, while failures with external factors like bad economic situation, regulation, demand shock and so on [29]. This attributional error is also connected with a concept of so called negative shielding which stands for relative insensitivity of compensation to poor performance, compared to stronger sensitivity to good performance [16]. An example of this phenomenon can be found in oil companies which rise compensations of its executives as the worldwide oil price is going up, but when the price is going down, executives are shielded form blame and their compensations are not reduced accordingly. This finding is even more striking when one realizes that oil prices are set by rather exogenous factors and actions of companies’ executives thus have very little influence. Moreover, especially within the top management there exists a considerable lack of clear measures or benchmarks for good and bad decisions [16]. This dynamic can lead to a sorting effect – overconfident managers are willing to bear significant risks that lead to success of some and failure of the others. Those who got lucky are afterwards praised at the labor market which generate an additional motivation to be overconfident [21]. As Daniel Kahneman has succinctly put it, a CFO who informs his colleagues that there is a good chance that the S&P returns will be between -10% and +30% can expect to be laughed out of the room [15]. This is maybe the reason why Plous noted that no problem in judgment and decision making is more prevalent and more potentially catastrophic than overconfidence [22]. He is also not afraid to suggest that overconfidence might have played a significant role in the Chernobyl nuclear accident or in the explosion of the Challenger space shuttle. There is also quite a strong empirical evidence about how the overconfidence distorts markets. Malmendier and Tate [23] found that overconfident CEOs are about 1.7 times as likely to conduct a merger as their rational counterpart. They confirmed so called hubris hypothesis by Roll [24] who argued that in corporate takeovers, overconfidence often results in bidding firms paying too much for their targets. For example, between 1998 and 2001, U.S. firms spent on acquisition c. $2 trillion of which $250 billion was lost by shareholders of the acquiring companies [25]. Another survey has confirmed that financial market predictions of most CFOs were wrong and as a result, those managers invested more and caused indebtedness of their company [26].

3.3 Experts Another motives for overconfidence can be seen in experts who need to display certain level of confidence to gain advantage over their competitors or to maintain positive view of their expertise. For example, one study has shown that clinicians who were ‘completely certain’

about the diagnosis antemortem were wrong 40% of the time [27]. This kind of behavior is often encouraged by their clients, because generally, it is considered a weakness and sign of vulnerability for clinicians to appear unsure [28]. Arguably, the same pattern can account for wide range of other expertise oriented services. As a result, giving an unbiased information is oftentimes punished by the market and acting on on pretended knowledge is often the preferred solution [15].

3.4 Employees From the managerial point of view, it is also important to know, how the overconfidence and unrealistic optimism can affect their subordinates. As a result of their distorted view of themselves, employees may overestimate the output they are able to generate or they might think that they are more skilled than they really are. Consequently, they might cut back on effort. However, if there would be an effective bonus systems offered by firms, the overconfidence of employees can be turned into higher efficiency [16]. Especially among employees who usually do not have such strong incentives to act overconfident one may recognize a so called impostor syndrome. According to this concept, workers do not believe that their success is caused by luck rather than by their skill [16]. As a result, they might work harder than others to achieve a ‘true’ success.

3.5 General findings Independently of the environment in which an individual works, there are some general findings about overconfidence that should be discussed. It was already mentioned that depressed people tend to not be overconfident. There has also been a great deal of studies dealing with a question of whether men are more (over)confident than women [33]. However, the results of such studies are rather ambiguous and inconclusive, probably due to differences in designs and methodology of each of them (see discussion in [34]). It might be the case that women are generally more risk-averse and less overconfident (considering evolutionary roles of both sexes, i.e. women taking care about offspring and men hunting and protecting, such adaptation appears ecologically rational [35]), but in business environment it can be different – women selecting into managerial position do not differ, according to Croson and Gneezy, from men in terms of risk behavior [36]. Next result worth mentioning is that even if individuals tend to see themselves as better than others, this tendency seems to decline when they evaluate close friends or relatives – one’s friends are evaluated more positively and less negatively than the average person and they also receive more credit for success and less blame for failure [8]. This principle might be important for example for evaluating the performance of subordinates, when those closer to a manager can be evaluated better than the others. Last but not least, managers should be aware also of an opposite phenomenon to the overconfidence, i.e. ‘underconfidence’ (or also underestimation). It appears to most likely occur on easy tasks when success is likely or when the individual making the estimate is especially skilled [37]. Such discrepancy between estimates of difficult and easy tasks are being explained by so called Thurstonian explanation, suggesting that when people have imperfect knowledge of their own performances, an error (which is likely to appear in all

estimates) in their estimates will make those estimates regressive [37]. Underestimation does not account just for beliefs about one’s own performance, but it has been documented also in the planning fallacy and illusion of control which are about to be discussed in the following subchapters.

4. Connecting dots In 1979, Kahneman and Tversky introduced a concept of planning fallacy, a term which they have used for description of a tendency to underestimate the time required to complete a project, even when they have considerable experience of past failures to live up to planned schedules [39]. The concept is based on the idea that people create an overly optimistic plan that is unrealistically close to best-case scenario [15] and that they maintain their optimism about the current project in the face of historical evidence to the contrary [40]. The literature on this topic suggested that one of the main reasons for the erroneous planning is the inability to incorporate unfavorable information into one’s current beliefs and discounting the significance of one’s personal history when (s)he dislikes the implications. The similarity with the optimism bias is quite obvious. There is a wide range of examples from the field; The Standish Group revealed that in 2009 that 32% of information technology projects in U.S. were delivered on time, 44% were delivered late and the rest failed [41]. The same company published a study which reported that the average time overrun of examined projects was 222% and almost ½ of projects had more than 100% overrun [42]. In another survey, Norris inspected 475 R&D projects – on average, they were 250% over time budget and 125% over cost budget [43]. Another fairly striking example can be found in Scotland where, in 1997, new Parliament building was estimated to cost up to £40 million. After several increases of time and cost budget, the building was finished in 2004 costing £431 million [44]. A survey of American homeowners in 2002 found that, on average, people who had remodeled their kitchen expected the job cost $18,658 and the price was in the end more than double ($38,769) [45]. Even if the planning fallacy is sometimes being viewed as a type of overconfidence effects [50], we prefer to see it as a concept that explains interaction between the overconfidence (a reason why estimates are overestimated) and the optimism bias (a reason why those estimates are oftentimes not adjusted in face of subsequent evidence). This view is aligned with the previously discussed facts that overconfidence explains how individuals obtain information whereas optimism bias explains how such information is being processed.

5. Possible remedies Unless one can expect one magic trick for overcoming mentioned all problems with the overconfidence and the unrealistic optimism (even if – hyperbolically – some kind of managerial helmet with a TMS affecting the left IFG could help), at least something can be done to make future estimations more real. It has been shown that interventions that force people to think about alternative perspectives, interpretations, or hypotheses are often effective at shaking people’s overconfidence and inducing more accurate levels of confidence [19]. To do this, Gary Klein proposed a procedure called premortem that can be described as follows:

“When the organization has almost come to an important decision (…), Klein proposes gathering for a brief session a group of individuals who are knowledgeable about the decision. The premise of the session is a short speech: ‘Imagine that we are a year into the future. We implemented the plan as it now exists. The outcome was a disaster. Please, take 5 to 10 minutes to write a brief history of that disaster.’” [15]. There are basically two ways in which such a session can help to arrive to a better decision. First, it can help to overcome a possible groupthink (which occurs when individuals come to identify with the organization and accept its mission uncritically due to their perceived membership in the group and in order to minimize tensions within the group [38]) which is kind of an ‘universal magnifier’ of cognitive biases. Second, it can bring doubts into a light and legitimize them. To help this solution to work, an organization should maintain a corporate culture where a manager meaningfully considers arguments against reasons for some proposed course of action [51]. As long as managers systematically overestimate salient information or risk that come easily to their minds [51], they should have in mind that the problems with confidence and unrealistic optimism do exist and always think if an interpretation or an estimate is based on some relevant statistics or if it has roots in wishful thinking or is caused by a pressure exerted on a decisionmaker. Trying to find out how to neutralize the planning fallacy, Brent Flyvbjerg noted ‘The prevalent tendency to underweight or ignore distributional information is perhaps the major source of error in forecasting. Planners should therefore make every effort to frame the forecasting problem so as to facilitate utilizing all the distributional information that is available’. He also proposed a so called reference class forecasting, a forecasting method created for overcoming base-rate neglect. It consists of three main steps: (1) identify an appropriate reference class (e.g. kitchen renovations), (2) obtain the statistics of the reference class (e.g. the percentage by which expenditures exceeded budget) and use this statistics to generate a baseline prediction, (3) and use specific information about the case to adjust the baseline prediction, if there are particular reasons to expect the optimistic bias to be more or less pronounced in this project than in others of the same type [15].

Conclusion The presented article provided a review of a couple of cognitive biases – the optimism bias and overconfidence – that might affect a performance of a company, especially through their effects on managerial decision making. It has been argued that mentioned biases are adaptive and therefore deeply rooted in our cognition. However, a mere awareness can help to prevent them from affecting one’s decisions. This form of de-biasing, as well as confirmation of above presented outcomes, will be a subject of a future research. Because data for confirming such hypothesis cannot be easily acquired from the field (as long as field experiment could negatively and to the great extent affect the companies’ revenue), the first step will be an experimental design performed in a behavioral lab. Because of the fact that the described biases are not present within depressed individuals, one can argue that mildly depressed manager can be a good way to help a company to make

more precise decisions. This does not need to be necessarily true, for so long as optimists work harder and longer hours [49] and optimism is also linked with greater achievement in business.

Literature [1] Svenson, O. (1981). Are we all less risky and more skillful than our fellow drivers?. Acta psychologica, 47(2), 143-148. [2] Sharot, T. (2011). The optimism bias. Current Biology, 21(23), R941-R945. [3] Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica: Journal of the econometric society, 263-291. [4] Camerer, C. (1999). Behavioral economics: Reunifying psychology and economics. Proceedings of the National Academy of Sciences, 96(19), 10575-10577. [5] Santos, L. R., & Rosati, A. G. (2015). The evolutionary roots of human decision making. Annual review of psychology, 66, 321. [6] Dunbar, R., Barrett, L., & Lycett, J. (2005). Evolutionary psychology: A beginner's guide. Oneworld Publications. [7] Varki, A. (2009). Human uniqueness and the denial of death. Nature, 460(7256), 684684. [8] Taylor, S. E., & Brown, J. D. (1988). Illusion and well-being: a social psychological perspective on mental health. Psychological bulletin, 103(2), 193. [9] Duval, S., & Wicklund, R. A. (1972). A theory of objective self-awareness. New York: Academic Press. [10] Sharot, T., Korn, C. W., & Dolan, R. J. (2011). How unrealistic optimism is maintained in the face of reality. Nature neuroscience, 14(11), 1475-1479. [11] Aron AR, Robbins TW, Poldrack RA (2004) Inhibition and the right inferior frontal cortex. Trends Cogn Sci 8:170–177. [12] Sharot, T., Kanai, R., Marston, D., Korn, C. W., Rees, G., & Dolan, R. J. (2012). Selectively altering belief formation in the human brain. Proceedings of the National Academy of Sciences, 109(42), 17058-17062. [13] Eli D, Rao J-M (2012) The Good News-Bad News Effect: Asymmetric processing of objective information about yourself. American Economic Journal: Microeconomics 3:114138. [14] Tversky, A., & Kahneman, D. (1975). Judgment under uncertainty: Heuristics and biases. In Utility, probability, and human decision making (pp. 141-162). Springer Netherlands. [15] Kahneman, D. (2011). Thinking, fast and slow. Macmillan.

[16] Camerer, C., & Malmendier, U. (2012). Behavioral economics of organizations. Behavioral Economics and Its Applications, 235. [17] Morita, T., Itakura, S., Saito, D. N., Nakashita, S., Harada, T., Kochiyama, T., & Sadato, N. (2008). The role of the right prefrontal cortex in self-evaluation of the face: a functional magnetic resonance imaging study. Journal of Cognitive Neuroscience, 20(2), 342-355. [18] Cooper, A. C., Woo, C. Y., & Dunkelberg, W. C. (1988). Entrepreneurs' perceived chances for success. Journal of business venturing, 3(2), 97-108. [19] Bazerman, M. H., & Moore, D. A. (2008). Judgment in managerial decision making. [20] Block, R. A., & Harper, D. R. (1991). Overconfidence in estimation: Testing the anchoring-and-adjustment hypothesis. Organizational behavior and human decision processes, 49(2), 188-207. [21] Houdek, P., Koblovský, P. (2016). Přehled oboru behaviorální finance a organizace, Acta Oeconomica Pragensia, 24(2), 33-45. doi: 10.18267/j.aop.527 [22] Plous, S. (1993). The psychology of judgment and decision making. Mcgraw-Hill Book Company. [23] Malmendier, U., and G. Tate. 2003. Who makes acquisitions? CEO overconfidence and the market's reaction. Stanford Research Paper 1798. [24] Roll, R. 1986. The hubris hypothesis of corporate takeovers. Journal of Business 59: 197-217. [25] Moeller, S., F. Schlingemann, and R. Stultz. 2003. Do shareholders of acquiring firms gain from acquisitions? Research Technology Management 46:62-66. [26] BEN-DAVID, I., GRAHAM, J. R. et al., 2013. Managerial Miscalibration. The Quarterly Journal of Economics. 128(4), 1547–1584. ISSN 0033-5533. [27] Berner, E. S., & Graber, M. L. (2008). Overconfidence as a cause of diagnostic error in medicine. The American journal of medicine, 121(5), S2-S23. [28] Croskerry, P., & Norman, G. (2008). Overconfidence in clinical decision making. The American journal of medicine, 121(5), S24-S29. [29] Bettman, J. R., & Weitz, B. A. (1983). Attributions in the board room: Causal reasoning in corporate annual reports. Administrative science quarterly, 165-183. [30] Bertrand, M., & Mullainathan, S. (2001). Are CEOs rewarded for luck? The ones without principals are. Quarterly Journal of Economics, 901-932. [31] Gibbons, S., and Silva, O. (2007). Enjoyment, choice and achievement. mimeo: London School of Economics, Centre for Economic Performance. [32] Thorpe, A., Snell, M., Hoskins, S., & Bryant, J. (2007). False uniqueness: The selfperception of new entrants to higher education in the UK and its implication for access—A pilot study. Higher Education Quarterly, 61, 3–22.

[33] Lundeberg, M.A., Fox, P.W., Puncochar, J. (1994), "Highly confident but wrong: gender differences and similarities in confidence judgments", Journal of Educa- tional Psychology, Vol. 86 pp.114–21. [34] Johansson Stenman, O., & Nordblom, K. (2010). Are Men Really More Overconfident than Women?-A Natural Field Experiment on Exam Behavior. [35] Harris, C. R., Jenkins, M., & Glaser, D. (2006). Gender differences in risk assessment: why do women take fewer risks than men?. Judgment and Decision Making, 1(1), 48. [36] Croson, R. and U. Gneezy (2008), “Gender differences in preferences”, Journal of Economic Literature 47(2), 448–74. [37] Moore, D. A., & Healy, P. J. (2008). The trouble with overconfidence. Psychological review, 115(2), 502. [38] Choi, S. J., & Pritchard, A. C. (2003). Behavioral Economics and the SEC. Stanford Law Review, 1-73. [39] Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. TIMS Studies in Management Science, 12, 313–327. [40] Buehler, R., Griffin, D., & Peetz, J. (2010). Chapter one-the planning fallacy: cognitive, motivational, and social origins. Advances in experimental social psychology, 43, 1-62. [41] The Standish Group (2009). CHAOS summary 2009. Boston, MA: Standish Group International Inc. [42] The Standish Group (1995). The CHAOS report into project failure. Boston, MA: Standish Group International Inc. [43] Norris, K. P. (1971). The accuracy of cost and duration estimates in industrial R&D. R&D Management, 2, 25–36. [44] Peter Lovat Fraser Baron Fraser of Carmyllie. (2004). The Holyrood Inquiry: A Report by the Rt Hon Lord Fraser of Carmyllie QC on His Inquiry Into the Holyrood Building Project. Scottish Parliamentary Corporate Body. [45] “2002 Cost vs. Value Report”, Remodeling, November 20, 2002 [46] Yarritu, I., Matute, H., & Vadillo, M. A. (2014). Illusion of Control. Experimental psychology. [47] Langer, E. J. (1975). The illusion of control. Journal of personality and social psychology, 32(2), 311. [48] Fenton‐O'Creevy, M., Nicholson, N., Soane, E., & Willman, P. (2003). Trading on illusions: Unrealistic perceptions of control and trading performance. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 76(1), 53-68. [49] Puri, M., & Robinson, D. T. (2007). Optimism and economic choice. Journal of Financial Economics, 86(1), 71-99.

[50] Buehler, R., Griffin, D., & Ross, M. (1994). Exploring the “planning fallacy”: Why people underestimate their task completion times. Journal of Personality and Social Psychology, 67(3), 366-381. [51] Houdek, P. (2016). What Comes to a Manager’s Mind Theory of Local Thinking. Journal of Management Inquiry, 1056492616640380.

Changes in Corporate Culture under Diversity Management Karina Benetti 1 Abstract Diversity management is not yet in the Czech Republic as widespread as in other EU countries and the USA. The slowdown of its development in the last seven years also contributed to the effects of the recent financial crisis, which caused the bankruptcies of companies worldwide in the value 14.5 trillion USD for 2009. On the other hand, the modern migration crisis could have a positive effect on a faster integration of the rules of diversity management in corporate culture. Basis of diversity management gives companies and institutions a new view of the working group. It is no longer necessary diversification of working groups so popular "young team", the main emphasis is on the diversity of personalities in the group. It is, this diversity has a big influence on the change in the corporate culture of the business.

Keywords diversity, diversity management, corporate culture

Jel Classification: M 12, M14, O15

Introduction Diversity management is not yet in the Czech Republic as widespread as in other EU countries and the USA. The slowdown of its development in the last five years also contributed to the effects of the recent financial crisis, which caused the bankruptcies of companies worldwide in the value for 2009 14.5 trillion USD. Basis of diversity management gives companies and institutions a new view of the working group. It is no longer necessary diversification of working groups so popular "young team", the main emphasis is on the diversity of personalities in the group. It is, this diversity has a big influence on the change in the corporate culture of the business. The development of diversity management also belonged to the initiatives of the European Union. In this context it may be interesting to mention that the year 2007 has been designated the European Commission, the European Year of Equal Opportunities for All. To promote this year have been published many interesting materials that contributed to the expansion of this phenomenon not only in all EU member states. The article focuses on selected aspects of significant diversity management, and also from the perspective of its critics. The aim of this paper is to provide a conceptual map of the changes introduce rules of diversity management on corporate culture.

1

Karina Benetti, Bc. Ing., Ph.D., Technical University of Liberec, [email protected]

1. Diversity and Diversity Management To analyse the effect of application of the principle of diversity management rules and how these changes in the corporate culture is first necessary to determine the concept of diversity, then it is possible to manage this term.

1.1

Diversity

Exist to much of definitions of this conception. Here are two definitions of the many. The term “diversity” refers (UIOVA, 2013) to populations that have been historically and presently denied full inclusion on the basis of race, creed, colour, national origin, etc. What include this term see in Fig. 1. The concept (GLADSTONE.UOREGON, 1999) of diversity encompasses acceptance and respect. It means understanding that each individual is unique, and recognizing our individual differences. These can be along the dimensions of race, ethnicity, gender, sexual orientation, socio-economic status, age, physical abilities, religious beliefs, political beliefs, or other ideologies. It is the exploration of these differences in a safe, positive, and nurturing environment. It is about understanding each other and moving beyond simple tolerance to embracing and celebrating the rich dimensions of diversity contained within each individual. Managing diversity (Prasad, 1997) begins with valuing individual differences. In one set of solutions, educational efforts are the common thread. The first solution is diversity training, which helps individuals understand their own and others prejudices. According to Gordon (1993) diversity training is focuses on four strategies: • Management development: increase the visibility of, understanding of, and commitment to diversity; • Organizational development: promote an equitable work environment that values diversity; • Talent development: obtain horizontal and vertical integration of diversity throughout all functions; • Individual development: empower individuals to help reduce barriers to reaching their full potential. About diversity there exist much literature which also showcases ways in which managers can effectively introduce diversity into organizations, more recent studies includes authors Pauly & Buzzanell (2016), Olsen & Martins (2012, 2016a, b). Older studies include mainly authors Pitts (2009), Knippengerg & Schippers (2007), Rau & Hyland (2003) and Wiliams & Bauer (1994). Those elements of diversity (see Fig. 1) can be divided into four layers (Laden & Rosener, 1991) (Gardenswartz & Rowe, 2003): personality, internal dimensions (basic dimensions), external dimensions, and organizational dimensions.

GENDER AGE

ETHNICITY

PERSONALITY TYPE

RACE

PARENTIAL STATUS

PHYSICAL ABILITY

DIVERSITY GOGRAPHIC LOCATION

SEXUAL ORIENTATION

PHYSICAL CHARACTERISTICS

RELIGIOUS BELIEFS

MARTIAL STATUS

INCOME EDUCATION

Figure 1: A framework (non-hierarchical) for Diversity Source: self-elaboration

1.2

Diversity Management

Discipline diversity management originated in the USA. The concept of "managing diversity" was first defined by R. T. Roosvelt, Jr. in his book “Beyond Race and Gender. Unleashing the Power of Your Total Work Force by Managing Dviersity” published in 1992. Since then, this topic has devoted a great number of authors from individuals to government organizations. Diversity management (Wrench, 2007) is the latest development in a sequence of strategies which have aimed to get excluded minorities better represented in employment. However, diversity management is said to be characteristically different from previous employment equity approaches directed at under-represented minority ethnic groups, such as equal opportunity and affirmative action approaches, in a number of ways. For one thing, its rationale is primarily one of improving organizational competitiveness and efficiency (Mužáková, 2008), driven by business purpose and

market advantage. In relation to this it emphasizes the necessity of recognising cultural differences between groups of employees, and making practical allowances for such differences in organizational policies. The idea is that encouraging an environment of cultural diversity where peoples' differences are valued enables people to work to their full potential in a richer, more creative and more productive work environment. An advantage of diversity management is said to be its more positive approach (Mužáková, 2014), rather than the negative one of simply avoiding transgressions of anti-discrimination laws. It is said to avoid some of the “blacklash” problems associated with affirmative action, as unlike previous equality strategies, diversity management is not seen as a policy solely directed towards the interests of excluded or underrepresented minorities. Rather it is seen as an inclusive policy, and one which therefore encompasses the interests of all employees, including white males. Managing diversity also represents a significant competitive advantage, see Fig. 2.

Figure 2: Managing Diversity for a Competitive Advantage Source: self-elaboration from DIVERSITYINSTITUTE (2013)

Very important are the principles of diversity management, which were summarized in 2004 (NESDIS.NOAA): • establish a business strategy for effectively; managing a diverse workforce; • create a positive work environment; • promote personal and professional development; • empower all people to reach their full potential; • attract talent; • remove barriers that hinder progress.

2. The Importance of Implementing the Principles of Diversity Management in Corporate Culture About the term of corporate culture exist many definitions. The central notion is that culture relates to core organizational values. Near book Flamholtz & Randle (2011) corporate culture can be thought of as a company's “personality”. Every organization has a culture that influences how people behave, in a variety of areas, such as treatment of customers, standards of performance, innovation, etc. Authors Flamholtz & Randle (2011) introducing the concept of “culture typology matrix”. Culture typology matrix is creating with two factors – strength and functionality. This tool can be used to identify the type of culture present in a company, with the “best” type of culture being strong and functional. A sample culture typology matrix, with companies of each type, is shown in Tab. 1. Table 1: Culture typology matrix Strong

Weak

Functional Starbucks GE Southwest Airlines Amgen Toyota

Dysfunctional Ford GM PowerBar A19 Kodak

Source: Flamholtz & Randle (2011)

Culture might well be the ultimate strategic asset and competitive weapon for most companies. Corporate culture is very important, that have an impact on organizational performance. By J. Kottler and J. Heskett (2008), strong cultures are often said to help business performance because they create an unusual level of motivation in employees. There are several specific reasons corporate culture is of vital importance in an organization Flamholtz & Randle (2011): • culture does influence organizational success; • culture is a strategic asset (a source of competitive advantage), and it can even be the ultimate source of sustainable competitive advantage; • culture functions as “organizational glue”, especially in siloed organizations; • culture affects financial performance; • culture is a driver or strategic building block of organizational success; • culture influences the success of people in organizations; • culture is a more important factor that “strategic fit” in mergers and acquisitions. According to studies, there are many economic arguments for diversity. Companies perceive, by the introduction of diversity, improvements in four areas (EC, 2010): • change in corporate culture, • an increase in the diversity of workers and their multicultural composition, • strengthening market position, • better reputation and image

The changes of corporate culture are implementing in the context of strategic management rules. Here it is very important to determine the vision, mission and strategy of the organization (also the values of the organization). Changes in corporate culture may be twofold - it may be a natural change in the context of the development and evolution of the organization and also "artificially" created (for example, by decision top management of the company). These changes, there are two directions of view, namely: the macro perspective and micro perspective (Orlikowski, 1996). Nadler et al (1995) describe these on-going adjustments as mere incremental variations on the same theme and lump them together into an epoch of convergence during which interdependencies deepen. These changes can be deployed in an organization such as Lewin's (1951) model, Dalton's (1973) model by introducing changes, model by Kotter & Schleisinger (1979) or other methods. Lewin's theorized a three-stage model of change – known as the unfreezing-change-refreeze model. Schein (1995) provided further detail for a more comprehensive model of change calling this approach “cognitive redefinition” – Lewin-Schein model. Another model of changes published in year 1996 Kotter – 8 steps change model. Among the newer approaches to the implementation of changes in the organization include also the access by Van den Ven & Poole (1995). This authors introduced four basic processes theories of change, which are characterized by a different even sequence and generative mechanism: 1. Life cycle theories have an event sequence of start-up, grow, harvest, terminate and start-up. They have a generative mechanism of an imminent program or regulation. 2. Teleological theories have an event sequence of envision/set goals, implement goals, dissatisfaction, search/interact, and envision/set goals. They have a generative mechanism of purposeful enactment and social construction. 3. Dialectical theory has an event sequence of thesis/antithesis, conflict, synthesis, and thesis/antithesis. It has a generative mechanism of pluralism, confrontation, and conflict. 4. Evolutionary theory has an event sequence of variation, selection, retention, and variation. It has a generative mechanism of competitive selection and resource scarcity. In the last half century, several authors dealing with the subject introducing changes in the corporate culture. The above mentioned was one of the basic approaches (Lewin's model, Dalton's model, strategy by Kotter & Schleisinger, Lewin-Schein model or Kotter's 8 steps change model) by introducing changes to business processes. It depends on the decision of top management which of the many approaches to the implementation of a change in corporate culture chooses. Lewin-Schein model (see in Fig. 3) can be generally recommended for introducing changes in the organization (corporate culture). The changes are successful implemented according to Lewin-Schein model approach in three steps as follows: 1. The release (in literature [unfreeze]) – is recorded or the need to change its onset. Managers and staff are becoming dissatisfied with the current situation in a certain area (sales volume, innovation in products and technologies, wages, etc.). As security cared for information leading to the

changing attitudes of managers and workers to build a strong motivation for the proposed change. 2. Moving – is the actual implementation of changes. It is compiled and executed organizations shift - changes. The process of change is closely monitored, checked and modified as needed. 3. Stabilisation (in the literature [refreezing]) – constitutes acceptance of the amendment. New attitudes and behave staff is necessary to consolidate the new organizational forms and documents, and in particular the new thinking workers. It is important that a company's management realized that the change in business culture in the future somewhere. It must also take into account the changes are usually slow, but from the viewpoint of permanent. One of the most important influences on changes in corporate culture, and migration and development of the population is published by book of Mužáková et al. (2013).

Figure 3: Lewin-Schein model Source: self-elaboration from Schein (1995)

Conclusion Diversity management is included age management one of the fastest growing disciplines in management. Its timeliness is also given the demographic changes in all countries of the world, which are given not only the development of world economy in the context of globalization. For these obvious trends are based on the importance and implementation of a change in corporate culture. The aim of this paper was to provide a conceptual map of the changes introduce rules of diversity management on corporate culture. From results of this research it is clear that there are many models of change management in the corporate culture. Which

model can be introduced for change (the rules of diversity management) in the corporate culture, with conditions for use of maximum efficiency, it depends on the size of the company, its business sector and the experience of management with introduce the changes at the corporate level.

References DALTON, G. W. (1973). Changing organizational behavior. 1973. DIVERSITYINSTITUTE. (2013). The Diversity Institute, 2013. Available at: http://www.diversityinstitute.co.za/site/training-courses/managing-diversity-mdca/ [cited 2016-01-06]. EC (1951). European Commission.[online]. Diversity Management: Vzdělávací manuál.. Available at: http://ec.europa.eu/social/BlobServlet?docId= 1474&langId=cs [cited 2016-0722]. FLAMHOLTZ, E., RANDLE, Y. (2011). Corporate Culture: The Ultimate Strategic Asset. 1st ed. Stanford University Press, 2011, 264 p. ISBN 978-08-047-7754-4. GARDENSWARTZ, L., ROWE. A. (2003). Diverse Teams at Work: Capitalizing on the Power of Diversity. 1. ed. Pennsylvania State University, Society for Human Resource Management, 2003, p. 259. ISBN: 978-15854-403-67. GLADSTONE.UOREGON. (1999). [online]. University of Oregon, 1999. Available at: http://gladstone.uoregon.edu/~asuomca/diversityinit/definition.html [cited 2016-07-22]. GORDON, J. R. (1993). A diagnostic approach to organizational behaviour. Boston: Allyn & Bacon. 1993 KNIPPENBERG, D., SCHIPPERS, M.C. (2007). Work group diversity. Annual Review Of Psychology. 58: 515-541. http://dx.doi.org/10.1146/annurev.psych.58.110405.085546 KOTTER, J. P., HESKETT, J. (2008). Corporate Culture and Performance. 1st ed. Simon and Schuster, 2008, 224 p. ISBN 978-14-391-0760-7. KOTTER, J. P., SCHLESINGER, L. A. (1979). Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review. March-April, pp. 106-114. LEWIN, K. (1951). Field Theory in Social Science. New York: Harper & Row. 1951.

LODEN, M., ROSENER, J. B. (1991). Workforce America!: Managing Employee Diversity as a Vital Resource. 1. ed. Business One Irwin, 1991, p. 250. ISBN: 978-15562-338-69. MUŽÁKOVÁ, K. (2008). Dává diversity management nové šance? Abstrakt In Sborník z 2. mezinárodní konference Vysoké školy na (euro) cestě k inovací managementu. Praha: Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 20. května 2008, s. 22 – 26. ISBN 978-80-245-1371-3. MUŽÁKOVÁ, K. (2014). Diversity Management – jeden z klíčových faktorů určující úspěšnost manažerských činností v současném globálním a turbulentně se měnícím prostředí. Brno: Key Publishing, 2014, 62 s. ISBN 978-80-7418-229-7. MUŽÁKOVÁ, K. et al. (2013). Analýza vývoje počtu obyvatel a vývoje počtu cizinců v ČR v ekonomickém kontextu. 1. vyd. Brno: Vysoká škola Karla Engliše, a.s., 2013, s. 125. ISBN 978-80-86710-74-7. NESDIS.NOAA. (2004). Diversity Management, 2004. Available at: www.nesdis.noaa.gov/About/Diversity/documents/DiversityManagementrevisedsept2004noca sestudy.ppt [cited 2016-07-25]. OLSEN, J.E., MARTINS, L.L (2012). Understanding organizational diversity management programs: A theoretical framework and directions for future research. Journal of Organizational Behavior. 33(8): 1168-1187. http://dx.doi.org/10.1002/job.1792 OLSEN, J.E., MARTINS, L.L (2016a). Racioethnicity, Community Makeup, and Potential Employees' Reactions to Organizational Diversity Management Approaches. Journal of Applied Psychology. 101(5): 657-672. http://dx.doi.org/10.1037/apl0000080 OLSEN, J.E., MARTINS, L.L (2016b). The Effect of a Managing Diversity Policy on Organizational Attractiveness. Group & Organization Management. 19(3): 295-308. http://dx.doi.org/10.1177/1059601194193005 PAULY, J.A., BUZZANELL, P.M. (2016). International Handbook on Diversity Management at Work: Country Perspectives on Diversity and Equal Treatment. Scandinavian Journal of Management. 32(2): 114-118. WOS:000379272800006 PITTS, D. (2009). Diversity Management, Job Satisfaction, and Performance: Evidence from US Federal Agencies. Public Administration Review. 69(2): 328-338. http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-6210.2008.01977.x PRASAD, P. (1997). Managing the Organizational Melting Plot: Dilemmas of Workplace Diversity.1st ed. SAGE, 1997, p. 395. ISBN 978-08-03974-11-1. RAUL, B.L., HYLAND, M.M. (2003). Corporate teamwork and diversity statements in college recruitment brochures: Effects on attraction. Journal of Applied Social Psychology. 33(12): 2465-2492. http://dx.doi.org/10.1111/j.1559-1816.2003.tb02776.x

SCHEIN, E. H. (1995). Kurt Lewin’s change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning. System Practice, March, 1995, p. 34. THOMAS, R., R. (1951). Beyond Race and Gender. Unleashing the Power of Your Total. UIOVA. (2013). [online]. University of Iova, 2013. Available at: http://www.uiowa.edu/~eod/searches/manual/glossary/index.htm [cited 2016-07-25]. VAN den VEN, A. H., POOLE, M. S. (1951). Explaining development and change in organizations. Academic Management Revue. 20 (3), p. 510–540. 1995. WRENCH, J. (2007). Diversity Management and Discrimination – Immigrants and Ethnic Minorities in the EU. London, Ashagate Publishing, p. 156, 2007. ISBN: 07-54-64890-7.

The Process of Creating Competency Models by Using Multiple-Criteria Decision Making Methods Andrea Čopíková 1 Petra Horváthová 2 Marie Mikušová 3

Abstract Aim of this paper is to create, based on proposed methodology, competency models for managerial positions in a selected foreign, manufacturing company. For the creation of competency models the Saaty’s method of weights determination has been used; the method belongs among the most used methods for the weight’s determination and is used in the procedure of AHP (Analytic Hierarchy Process) method. Firstly, there is, in the introductory part, a detailed description of the methods used and then the issue of competencies and competency models is explained. The application part includes a description of competency model creation and at the same time final competency model for the position of HR manager in a foreign, manufacturing company is presented.

Keywords Analytic Hierarchy proces – competency - competency model - Saaty method

Jel Classification: JEL classification: M12, M50, M29

1. Úvod Pojem kompetence se dnes běžně používá ve dvou základních významech. Prvním je kompetence jako pravomoc či oprávnění jednotlivce činit rozhodnutí. Druhý význam slova kompetence zdůrazňuje schopnost vykonávat nějakou činnost, umět ji vykonávat, být v příslušné oblasti kvalifikovaný. Tím se rozumí komplexní soubor znalostí, dovedností, schopností, zkušeností, postojů a ostatních charakteristik, které jsou nutné pro podávání efektivního výkonu jednotlivce na dané pracovní pozici (Rodriguez et al., 2002; Schippmann et al., 2000; Mikušová a Čopíková, 2016). Rovněž sociální dovednosti, integrita a motivace jsou považovány za kompetence, protože mohou přispívat k významným pracovním výsledkům (Hennekam, 2015). Tento druhý význam je spojen s manažerskými kompetencemi a v tomto článku je používán termín kompetence v tomto smyslu. Soubor těchto kompetencí tvoří

1

Andrea Čopíková, Ing., Ph.D., VŠB-Technical University of Ostrava, Faculty of Economics, Department of Management, Sokolská tř. 33, Ostrava 1, Czech Republic, [email protected]. 2 Petra Horváthová, Ing., Ph.D., doc., VŠB-Technical University of Ostrava, Faculty of Economics, Department of Management, Sokolská tř. 33, Ostrava 1, Czech Republic, [email protected]. 3 Marie Mikušová, Ing. Ph.D., doc., VŠB-Technical University of Ostrava, Faculty of Economics, Department of Management, Sokolská tř. 33, Ostrava 1, Czech Republic, [email protected]

kompetenční model, který představuje důležitý nástroj při procesech výběru, rozvoji, odměňování, hodnocení a kariérním růstu zaměstnanců (Rejas-Muslera et al., 2012).

2. Saatyho metoda stanovení vah a metoda AHP Při tvorbě kompetenčních modelů bylo použito kvantitativní párové srovnávání (tzv. Saatyho metoda). Při této metodě jsou srovnávány všechny páry kritérií a hodnocení se ukládá do tzv. Saatyho matice S = (sij), kdy i, j = 1,2, …, k. Prvky matice jsou interpretovány jako odhady podílu vah i-tého (wi) a j-tého (wj) kritéria (Fiala, 2008): w sij  i ; 𝑖, 𝑗 = 1, 2, … , 𝑘 . (1) wj Sij ∈ [ 1/9 ; 9] Samotné porovnání kritérií udává velikost preference, která se vyjadřuje určitým počtem bodů ze zvolené stupnice. Odlišnost metody spočívá v tom, že u každé dvojice kritérií hodnotitel určuje nejen, které kritérium z dané dvojice je významnější, ale též kolikrát je významnější. Uživateli to umožňuje lépe specifikovat preference k jednotlivým kritériím a zpřesnit tak výsledek konečného rozhodnutí. Saaty doporučuje využít devítibodovou stupnici, jejíž liché stupně jsou opatřeny deskriptory uvedenými v Tabulce 1. Sudý počet bodů vyjadřuje mezistupně a slouží k jemnějšímu rozlišení preferencí. Důvody pro zvolený rozsah stupnice jsou okolnosti, že všechny prvky by měly být stejného řádu. Tabulka 1: Saatym doporučená bodová stupnice s deskriptory Počet bodů 1 3 5 7 9 Zdroj: (Fotr et al., 2006, s. 182)

Deskriptor Kritéria jsou stejně významná První kritérium je slabě významnější než druhé. První kritérium je silně významnější než druhé. První kritérium je velmi silně významnější než druhé. První kritérium je absolutně významnější než druhé.

Matice S je čtvercová matice řádu n x n, pro jejíž prvky platí: 𝑠𝑖𝑗 = 1⁄𝑠𝑖𝑗 , 𝑖, 𝑗 = 1, 2, … , 𝑘 ,

(2)

tedy matice S je reciproční. Na diagonále matice S jsou vždy hodnoty jedna (každé kritérium je samo sobě rovnocenné). Dříve, než se počítají váhy jednotlivých kritérií, je nutné ověřit, zda je zadaná matice párových porovnávání konzistentní. Zjišťuje se tím, zda v zadání jednotlivých párových srovnání nedochází k rozporu. Míru konzistence lze hodnotit různými způsoby, jedním z nich je např. index konzistence definovaný takto:

CI 

(max  n) (n  1) ,

(3)

kde λmax je největší vlastní číslo matice S a n je počet kritérií. Matice S je dostatečně konzistentní, jestliže CI < 0,1 (Saaty, Vargas, 2001).

Výpočet vah ze Saatyho matice je možné provést několika způsoby. Výchozí (Saatyho) postup je založen na výpočtu vlastního vektoru matice v dle vzorce:

S  v  max  v

(4)

Jednou z jednodušších, aproximativních a často používaných metod je stanovení vah s využitím váženého geometrického průměru řádků rozhodovací matice S. Normalizací těchto průměrů (jejich vydělením součtem těchto geometrických průměrů) získáme přibližné váhy kritérií wi. 1

 k k  sij  j 1  wi   1 k  k k  sij   i 1  j 1  pro i=1,…k. .

(5)

Pokud je matice S konzistentní, je rozdíl mezi vahami zjištěnými pomocí vlastních čísel vi a přibližnými vahami wi získanými jako normalizované geometrické průměry řádků matice S minimální. Saatyho metoda stanovení vah je základem rozhodovací metody AHP (Analytický hierarchický proces). V metodě AHP se kombinuje kvantitativní i kvalitativní přístup k hodnocení jednotlivých dílčích variant a výsledkem je nejen kvantifikace jednotlivých variant rozhodnutí, ale i návrh optimálního řešení a citlivostní analýza – tj. hodnocení reakce modelu na změny vstupních proměnných. Metoda je navíc hierarchická, umožňuje rozkládat složité nestrukturované situace na jednodušší komponenty a vytvářet tak vícestupňové rozhodovací procesy. Hierarchická struktura procesu AHP je lineární struktura obsahující několik úrovní, přičemž každá z nich obsahuje několik prvků. Jednotlivé úrovně hierarchické struktury přitom odpovídají uspořádání od obecného ke konkrétnímu - čím obecnější jsou prvky ve vztahu k danému rozhodovacímu problému, tím zaujímají ve struktuře vyšší úroveň a naopak. Nejvyšší úroveň hierarchie obsahuje vždy pouze jeden prvek, kterým je cíl vyhodnocování, naopak nejnižší úroveň představuje jednotlivé varianty (alternativy) řešení.

3. Pojetí kompetence Boyatzis (1982, s. 23) definuje kompetenci jako „schopnost člověka chovat se způsobem odpovídajícím požadavkům práce a v parametrech daných prostředím organizace, a tak přinášet žádoucí výsledky“. Jednodušeji řečeno, kompetence jsou chápány jako „charakteristiky, které jsou kauzálně spojené s efektivním a výjimečným pracovním výkonem.“ Scott Parry (1998 in Cooper, 2000) uvedl výstižnou „čtyřdílnou“ definici kompetence: 1) soubor souvisejících znalostí, postojů a schopností, které ovlivňují významnější část práce jednotlivce; 2) které korelují s pracovním výkonem; 3) které mohou být měřeny na základě dobře nastavených standardů; 4) a které mohou být zdokonalovány prostřednictvím vzdělávání a rozvoje. Znalosti můžeme definovat jako informace, které jsou spojené se zkušeností, souvislostmi, interpretací, poznáním a kreativitou. Dovednosti představují důležitou, specifickou naučenou aktivitu, a postoje se týkají osobních pocitů, dispozic nebo pozice vůči druhé osobě, či předmětu (Osagie et al., 2016).

3.1

Členění kompetencí

Členění kompetencí je velmi důležité, protože každý kompetenční model by měl být strukturován do určitých dílčích částí. V organizacích jsou používána různá členění kompetencí a je velmi obtížné určit, které je nejvhodnější. V praxi i v odborné literatuře lze najít mnoho typů členění kompetencí podle nejrůznějších kritérií. Při tvorbě kompetenčního modelu na pozici vedoucí personálního oddělení bylo použito členění kompetencí, které je založeno na typu práce a na něj navázaných potřebných dovednostech. Výsledný profil konkrétní pozice vzniká jako kombinace dovedností z těchto tří kategorií: manažerské, interpersonální a technické kompetence. Manažerské kompetence jsou tvořeny dovednostmi a schopnostmi, které přispívají k vynikajícímu výkonu v roli manažera, např. řešení konfliktů, strategické myšlení, time management, koučování, inspirování a motivování ostatních, delegování a další (Horváthová et al., 2016; Koenigsfeld et al., 2012). Dle Hroníka (2007) lze manažerské kompetence rozdělit na kompetence technické a kompetence v jednání s lidmi. Tyto dvě kompetence jsou základem práce každého manažera a lze je synonymicky pojmenovat jako „tvrdé“ (technické) a „měkké“ (interpersonální) složky manažerské kompetence. Interpersonální kompetence jsou nezbytné pro budování pozitivních vztahů s ostatními, např. komunikační dovednosti (psaní, mluvení a poslouchání), empatie, vyjednávání, prezentační dovednosti, poskytování zpětné vazby a další (Koenigsfeld et al., 2012). Technické kompetence zahrnují znalosti, dovednosti a chování vztahující se ke konkrétní pracovní pozici, ke specifickým oblastem managementu (finanční řízení, marketing, řízení lidských zdrojů apod.) nebo k plnění specifických úkolů (Hu, 2010; Mahlangu (Kubheka) a Govender, 2015).

4. Proces tvorby kompetenčních modelů Proces tvorby kompetenčních modelů na vybrané pracovní pozice byl rozdělen do následujících fází: a) Přípravná fáze. Cílem přípravné fáze bylo získat podklady pro identifikaci klíčových pracovních pozic, pro něž budou kompetenční modely vytvořeny, získat informace o cílech a strategických záměrech vybrané organizace a porozumět organizační struktuře vybrané organizace. b) Fáze získávání dat. Cílem této fáze bylo získat podrobné informace o pracovních pozicích, pro něž budou kompetenční modely vytvořeny. K identifikaci kompetencí pro vybrané pozice byla vybrána technika panelu expertů, technika přímého pozorování a analýza pracovních úkolů. c) Fáze analýzy a klasifikace kompetencí. Cílem této fáze bylo navrhnout předběžný seznam neboli databázi kompetencí. Na základě získaných a následně zpracovaných informací

z přímého pozorování, z analýzy pracovních úkolů a na základě použité techniky panelu expertů byla vytvořena předběžná databáze kompetencí. d) Fáze popisu a tvorby kompetencí. Cílem této fáze bylo popsat jednotlivé kompetence pro vybrané pozice v organizaci. Nejdříve byla vytvořena stupnice důležitosti kompetencí, tzn. jak důležitá je daná kompetence pro úspěšné fungování na dané pozici (viz Tabulka 2). Dále bylo nutno nadefinovat úrovně kompetencí, které slouží k tomu, aby bylo možno posoudit úroveň rozvoje kompetence jednotlivých zaměstnanců (viz Tabulka 3). Tabulka 2: Stupnice důležitosti kompetencí Stupnice důležitosti 1 2 3 4

Popis stupňů důležitosti kompetence má pro dosažení excelentní úrovně výkonnosti vysoce marginální význam kompetence je pro dosažení excelentní úrovně výkonnosti důležitá kompetence je pro dosažení excelentní úrovně výkonnosti velmi důležitá kompetence má pro dosažení excelentní úrovně výkonnosti rozhodující význam

Zdroj: vlastní zpracování Tabulka 3: Úrovně kompetencí Úrovně kompetencí 1 2 3 4 5 Zdroj: vlastní zpracování

Popis úrovně Slabá úroveň Základní úroveň Střední úroveň Vysoká úroveň Excelentní úroveň

e) Fáze tvorby kompetenčních modelů. Pro tvorbu kompetenčních modelů byla použita metoda AHP (Analytický hierarchický proces), jejímž základem je již dříve zmíněná Saatyho metoda stanovení vah. Vybrané kompetence byly rozděleny do tří skupin: manažerské, interpersonální a technické kompetence. Rozklad kompetencí s využitím metody AHP je znázorněn ve Schématu 1. Z kompetencí znázorněných na tomto schématu byly vytvořeny kompetenční modely pro vybrané pracovní pozice. Pomocí Saatyho metody stanovení vah byly nadřízeným vybrané pracovní pozice a držitelem pracovní pozice vzájemně porovnávány jak kompetence na první úrovni (manažerské, interpersonální a technické), tak kompetence v těchto jednotlivých skupinách, s cílem zjistit, které kompetence mají největší hodnotu pro danou pracovní pozici. Z globálních vah u jednotlivých kompetencí byl vypočítán jejich aritmetický průměr. Na základě těchto výsledných hodnot a výše uvedených skutečností byly těmto kompetencím přiřazeny stupně důležitosti dle Tabulky 2.

Schéma 1: Rozklad kompetencí s využitím metody AHP

Zdroj: vlastní zpracování Jako příklad zde uvádíme výsledky modifikace modelu pro pozici vedoucí personálního oddělení, které byly zaneseny do pavučinového grafu, viz Graf 1. Graf 1: Váhy kompetencí pro pozici vedoucí personálního oddělení řízení lidských zdrojů

time management

25 20

strategické myšlení

15

orientace na standardy a kvalitu orientace na zákazníka

10 leadership

samostatnost

5 0

GŘ Personalista

týmová práce

řízení výroby

orientace na výsledek

řízení financí kreativní myšlení

sounáležitost komunikace

Zdroj: vlastní zpracování  Ukázalo se, že ze čtrnácti kompetencí je pro pozici vedoucí personálního oddělení potřebných třináct. V kompetenčním modelu pro tuto pozici nebude zahrnuta kompetence

„Strategické myšlení“. Tato kompetence není pro práci vedoucí personálního oddělení důležitá. Kompetence „Strategické myšlení“ je charakterizována vytvářením vize, strategie organizace, zaváděním systému a nástrojů podporujících příslušnou strategii. Pro tuto organizaci je však charakteristické, že strategie je definována personalisty v mateřské společnosti, jsou přesně zpracovány systémy a postupy, které nemůže vedoucí personálního oddělení měnit a ani se to od ní neočekává.  Mezi vedoucí personálního oddělení a jejím nadřízeným (generálním ředitelem) nepřevládá shoda v tom, které kompetence jsou pro danou pozici důležité. Tuto skutečnost lze vidět i na tvaru křivky v Grafu 1. Rozdílný pohled mají především na kompetence „Řízení lidských zdrojů“, „ Komunikace“, „Sounáležitost“. Autorkami jsou tyto kompetence považovány za velmi důležité. Především je doporučováno zaměřit se na kompetenci týkající se odborné způsobilosti vedoucí personálního oddělení. Personalisté by měli být odborníky ve své specializaci, měli by mít profesní dovednosti a odborné znalosti a schopnosti potřebné pro úspěšné plnění úkolů v oblasti řízení lidských zdrojů. Měli by být schopni nabízet moderní a inovativní postupy v personálních činnostech.  Vedoucí personálního oddělení i její nadřízený vnímají kompetence „Týmová práce“ a „Leadership“ jako málo potřebnou. Dle názoru autorek jsou tyto kompetence pro výkon práce na pozici vedoucí personálního oddělení velmi důležité. Rovněž byly jednotlivým kompetencím přiděleny cílové hodnoty, které udávají očekávanou úroveň kompetence pro danou pozici. Následně pak byly navrženy kompetenční modely pro vybrané pracovní pozice. f) Fáze vyjasnění očekávání. Navržené kompetenční modely byly předány generálnímu řediteli a jednotlivým manažerům s vysvětlením dalšího postupu k vytvoření kompetenčních modelů. Generální ředitel a ostatní manažeři se v rámci diskuse dohodli na stupních důležitosti a cílových hodnotách kompetencí. Na základě těchto skutečností byly vytvořeny kompetenční modely pro vybrané pracovní pozice. Jako ukázku konečné podoby kompetenčního modelu zde uvádíme model pro pozici vedoucí personálního oddělení (viz Schéma 2). Z důvodu obsáhlosti kompetenčního modelu, zde nejsou podrobně nadefinovány jednotlivé úrovně kompetencí, ale jsou zde uvedeny jen příklady pozorovatelného chování u každé kompetence. g) Fáze ověření a validizace vytvořeného modelu. V tomto kroku bude prakticky ověřeno, zda kompetenční modely skutečně popsaly takové chování, díky kterému manažeři dosahují excelentních výsledků. To znamená, zda je možno se na vytvořené kompetenční modely spolehnout při výběru, hodnocení, vzdělávání a rozvoji manažerů. Jako způsob validizace bylo navrženo transformovat popisy chování u jednotlivých kompetencí do položek dotazníku a vytvořit nástroj pro 360° zpětnou vazbu. h) Fáze implementace kompetenčního modelu do systému řízení lidských zdrojů. Kompetenční modely budou ve vybrané organizaci využívány především při výběru, hodnocení, vzdělávání a rozvoji manažerů a vedoucích zaměstnanců.

Schéma 2: Kompetenční model pro pozici vedoucí personálního oddělení Kompetenční model pro vedoucí personálního oddělení Cílová hodnota

Důležitost kompetence

Time management

Je schopen rozlišovat dlouhodobé a krátkodobé plány. Dokáže rozlišit naléhavé a důležité, ne vždy podle toho jedná. V případě nutnosti vytváří varianty plánu, nedokáže však o nich rozhodovat samostatně. Dokáže organizovat svoji činnost.

3

3

Orientace na výsledek

Umí si stanovit své osobní cíle a snaží se o jejich dosažení. Úkoly plní v požadovaném termínu, zůstává-li však bez kontroly, hrozí, že poleví. Většinou dosahuje stabilního výkonu, výjimečně se potýká s problémy. Snaží se orientovat na výkon i na výsledek, ale ne vždy se mu to daří.

3

3

Leadership

Nevyužívá formální autority. Dává ostatním instrukce a užitečné rady. Zpravidla dovede motivovat. Respektuje nutné požadavky na zvyšování kvalifikace zaměstnanců.

3

3

Sounáležitost

Zná, prosazuje a je schopen vysvětlil hodnoty organizace. Zná strategii, vizi a politiku organizace.

3

3

Komunikace

V běžných situacích jasně a srozumitelně formuluje své myšlenky jak v mluvené, tak písemné podobě. Naslouchá ostatním bez větších obtíží. Ne vždy komunikuje srozumitelným způsobem. Na vzniklou situaci reaguje přiměřeně.

3

3

Týmová práce

Je spíše aktivní než pasívní. Spolupracuje v týmu a je schopen se přizpůsobit požadovanému chování. Informace sdílí, avšak sám je aktivně nenabízí. Respektuje týmové cíle.

3

3

Samostatnost

Samostatně a spolehlivě plní běžné úkoly, u nových a problematických úkolů potřebuje dohled a kontrolu. Vyhovují mu směrnice a instrukce, podle kterých se orientuje.

3

3

4

4

Interpersonální kompetence

Manažerské kompetence

Kompetence

Orientace na zákazníka

Příklady pozorovatelného chování

Dokáže zjistit a uspokojit zákazníkovy potřeby. Má vstřícné a příjemné chování. Snaží se získat zpětnou vazbu. Své emoce zvládá i ve vypjatých situacích. Včas reaguje a vyřizuje požadavky zákazníků.

Kompetence

Orientace na standardy a kvalitu

Technické kompetence

Kreativní myšlení

Řízení lidských zdrojů

Řízení výroby

Finanční management

Příklady pozorovatelného chování Zná všechny firemní předpisy a dodržuje je. Svou práci dělá pečlivě a výsledné zpracování je zpravidla bez chyb. Odstraňuje odchylky a dodržuje termíny. Opakovaně přichází s náměty na zlepšení, ale zpravidla je nedokáže sám realizovat. Rizika vnímá, ale nevyhodnocuje je správně - snadno jej odradí od akce, nebo je podcení. Je schopen přenášet pozornost mezi úkoly, ale sám takové situace nevyhledává. Zná pracovněprávní legislativu a zvládá běžné pracovněprávní situace na pracovišti. Zná úkoly a funkce ŘLZ, jejich význam. Orientuje se v problematice BOZP. Je schopen nést zodpovědnost za rozhodování v záležitostech lidských zdrojů. Je schopen vytvářet personální politiky a zvládá jejich zavádění do praxe. Poskytuje kvalitní služby v každé oblasti ŘLZ. Dobře zná výrobní proces a organizaci práce na pracovištích. Zná dobře produkty organizace. Má základní znalost technologie. Povrchní znalosti v oblasti financí. Chápe základní principy hospodaření podniku. Orientuje se v účetní a daňové problematice, chápe základní souvislosti.

Cílová hodnota

Důležitost kompetence

4

4

3

2

4

4

3

3

2

2

Zdroj: vlastní zpracování

Závěr Příspěvek poskytuje pro specialisty na lidské zdroje, manažery na všech úrovních a pro podnikatele praktické a užitečné informace o možném postupu při tvorbě kompetenčních modelů v organizaci. Cílem článku bylo dle navržené metodiky vytvořit kompetenční modely pro manažerské pozice v zahraniční výrobní společnosti. Proces tvorby kompetenčních modelů byl rozdělen do těchto osmi fází: přípravná fáze, fáze získávání dat, fáze analýzy a klasifikace kompetencí, fáze popisu a tvorby kompetencí, fáze tvorby kompetenčního modelu, fáze vyjasnění očekávání, fáze ověření a validizace vytvořeného modelu a fáze implementace modelu do systému řízení lidských zdrojů. Při tvorbě kompetenčních modelů byla použita Saatyho metoda stanovení vah. Ve vytvořených kompetenčních modelech byly vybrané kompetence rozděleny do tří skupin, a to na manažerské, interpersonální a technické kompetence. V kompetenčních modelech jsou popsány jednotlivé úrovně vybraných kompetencí včetně jejich důležitosti a cílových hodnot. Takto vytvořené kompetenční modely budou ve vybrané organizaci využívány především při výběru, hodnocení a rozvoji manažerů.

Tento článek byl vytvořen v rámci projektu OP VK CZ 1.07/2.3.00/20.0296 „Výzkumný tým pro modelování ekonomických a finančních procesů na VŠB-TU Ostrava“

References BOYATZIS, R. E. (1982). The competent manager. A model for effective performance. New York: Wiley. COOPER, K. C. (2000). Effective Competency Modeling & Reporting. New York: AMACOM. FIALA, P. (2008). Modely a metody rozhodování. Praha: Oeconomica. FOTR, J., ŠVECOVÁ, L., DĚDINA, J., HRŮZOVÁ, H., RICHTER, J. (2006). Manažerské rozhodování: postupy, metody a nástroje. Praha: Ekopress. HENNEKAM, S. (2016) Competencies of older workers and its influence on career success and job satisfaction, Employee Relations, vol. 38, pp. 130-146. HORVÁTHOVÁ, P. BLÁHA, J., ČOPÍKOVÁ, A. (2016). Řízení lidských zdrojů. Nové trendy. Praha: Management Press. HRONÍK, F. (2007). Jak se nespálit podruhé. Strategie a praxe výběrového řízení. Brno: MotivPress. HU, M. M. (2010) Developing a core competency model of innovative culinary development, International Journal of Hospitality Management, vol. 29, pp. 582-590. KOENIGSFELD, J. P., KIM, S., CHA, J., PERDUE, J., CICHY R. F. (2012) Developing a competency model for private club managers, International Journal of Hospitality Management, vol. 31, pp. 633-641. MAHLANGU (KUBHEKA), S. R., GOVENDER, C. (2015) Management competencies required in the transition from a technician to a supervisor, SA Journal of Human Resource Management, vol. 13, pp. 8 pages. doi: 10.4102/sajhrm.v13i1.644. MIKUŠOVÁ, M., ČOPÍKOVÁ, A. (2016) What business owners expect from a crisis manager? a competency model: survey results from Czech businesses. Journal of Contingencies and Crisis Management, vol. 24, pp. 162 - 180. OSAGIE, E. R., WESSELINK, R., BLOK, V., LANS, M., MULDER, M. (2016) Individual competencies for corporate social responsibility: A literature and practice perspective, Journal of Business Ethics, vol. 135, pp. 233-252. REJAS-MUSLERA, R., URQUIZA, A., CEPEDA, I. (2012) Competency-based model through it: An action research project, Systemic Practice and Action Research, vol. 25, pp. 117-135. RODRIGUEZ, D., PATEL, R., BRIGHT, A., GREGORY, D., GOWING, M.K. (2002) Developing competency models to promote integrated human resource practices, Human Resource Management , vol. 41, pp. 309-324. SAATY, T. L., VARGAS, L. G. (2001). Models, Methods, Concepts & Applications of the Analytic Hierarchy Process. Boston: Kluwer Academic Publishers.

SCHIPPMANN, J. S., ASH, R. A., BATTISTA, M., CARR, L., EYDE, L. D., HESKETH, B., SANCHEZ, I. (2000) The practice of competency modeling, Personnel Psychology, vol. 53, pp. 703-740.

Licenčný poplatok ako kľúčový parameter pri ohodnocovaní duševného vlastníctva Ján Havier1

Abstract The main aim of the article is to clarify the issue of appropriate royalties to the valuation of the intellectual property. The valuation of the chosen part of intellectual property is very difficult process, it can demand a lot of experiences in the area of the intellectual property rights. The most used method of the valuation of the chosen part of intellectual property is the relief of royalty method. One of the key parameter of the valuation by the relief of royalty method is the amount of the royalties. The main goal of the article is to research this appropriate amount of royalties by using national and international sources and to define the process of valuation of the chosen part of intellectual property.

Keywords Intellectual property, valuation, royalties, value, relief of royalty method

Jel Classification: D46, O34

1. Introduction Rozvoj celej spoločnosti v ktorej žijeme, už od počiatku závisel od neustáleho zlepšovania, inovácií, vynálezov. Tento neustály proces zdokonaľovania bol hnaný predovšetkým ľudskou zvedavosťou v podobe skúmania a bádania neistoty, hľadania nových inovácií a zároveň niečoho, čo nám uľahčí život. Predovšetkým išlo o duševné procesy, ktoré prispievali už po stáročia k tvorbe nových vecí, nových postupov, produktov, prístrojov, vynálezov či v súčasnosti rôznych inteligentných technológií. Za akýmkoľvek vynálezom či vytvorenou technológiou nájdeme tvorivú duševnú činnosť, ktorá práve v súčasnosti spôsobuje expanziu nových technológií, produktov, služieb, vynálezov či ďalších inovácií, ktoré dobývajú svet. Práve najnovšie technológie dokonca dokážu meniť svet v relatívne krátkych časových intervaloch a sú z ekonomického či finančného hľadiska pre podniky práve tie najhodnotnejšie a najatraktívnejšie, keďže prakticky vytvárajú nový trhový priestor. Celý tento proces je práve v súčasnosti azda najviac citeľný, keďže nové technológie vznikajú neuveriteľnou rýchlosťou a životný cyklus podniku či produktu sa podstatne zrýchľuje a má nesmierny dosah na celý svet. V našom článku sa zaoberáme predovšetkým skúmaním ekonomického hľadiska uvedených skutočností, presnejšie sa zameriavame na ohodnocovanie jednotlivých zložiek duševného vlastníctva. Hlavným cieľom článku je 1

Ing. Ján Havier, University of Economics in Bratislava, Faculty of Business Management. Department of Corporate Economy. E-mail: [email protected] Tento článok je výstupom vedeckého projektu pod názvom: „Transfer duševného vlastníctva prostredníctvom licenčných zmlúv a iných transferových inštrumentov“, VEGA č. 1/0264/15, v rozsahu 100%.

objasniť samotné ohodnocovanie predmetu duševného vlastníctva a vyjadriť jeho objektívnu hodnotu. Na vyjadrenie všeobecnej hodnoty predmetu duševného vlastníctva sa najčastejšie používa metóda licenčnej analógie, ktorú podrobne vysvetlíme. Následne sa budeme venovať determinácií výšky licenčného poplatku ako kľúčového faktora pre objektívne ohodnotenie predmetu duševného vlastníctva.

2. Ohodnocovanie duševného vlastníctva Ohodnocovanie duševného vlastníctva je zložitý a náročný proces v rámci ktorého sa vyžaduje, aby znalec mal určité vedomosti, schopnosti a skúsenosti z oblasti práv duševného vlastníctva. Najčastejšie využívanými metódami na ohodnotenie duševného vlastníctva sú výnosové metódy. Ich výhodou je, že sa zameriavajú na činnosť podniku, na výnosový potenciál podniku a na jeho budúcnosť. Sú teda dynamické a ohodnocujú na základe súčasnej hodnoty očakávaných prínosov. Metóda licenčnej analógie je v súčasnosti najčastejšie v praxi využívaná metóda.

2.1

Metóda licenčnej analógie

Metóda licenčnej analógie je v praxi veľmi často používaná. Vychádza z predpokladu, že hodnota danej zložky duševného vlastníctva sa rovná cene, ktorá by bola na trhu zaplatená ako súhlas na jej využívanie, ak by ju iná spoločnosť nevlastnila. To znamená, že majiteľ predmetu duševného vlastníctva by nebol jej vlastník a musel by si toto právo na jej užívanie kúpiť. Tieto práva sú poskytované formou licencie, respektíve licenčnej zmluvy. Za právo na ich využívanie sa platí primeraná finančná úhrada, zvyčajne formou licenčných poplatkov v závislosti na skutočnom objeme predaja v podobe tržieb a v kombinácii s pevnými poplatkami. (Havier, 2015a).

Ročnú hodnotu predmetu duševného vlastníctva metódou licenčnej analógie môžeme teda stanoviť pomocou vzťahu: (Kardoš a Jakubec, 2012a)

HV 

RV  LP  KZ  PM KD

Charakteristika jednotlivých premenných: (Havier, 2014)  

HV – Hodnota vybranej zložky duševného vlastníctva za konkrétny rok. RV – Ročný rozsah výroby, obvykle budúce tržby prognózované vo finančnom pláne. Je nutné preskúmať, či je dosiahnutie navrhovaných tržieb vo finančnom pláne reálne. Keďže licenčné poplatky za použitie práva duševného vlastníctva sa odvíjajú od tržieb, uvažujeme o klasických tržbách podniku. Znalec by mal mať k dispozícii dosiahnuté tržby za minulé obdobia, avšak objednávateľ by mal informovať aj









o predpokladaných tržbách na nasledujúce obdobia. Podstatou vyjadrenia budúcich tržieb je aj finančné modelovanie. Ako vo svojej knihe píše Koller, vo vysoko cyklických odvetviach musíme brať do úvahy širšie makroekonomické trendy. Vysvetľuje, že historický ekonomický výkon by sme mali analyzovať v kontexte s konkrétnym cyklom v odvetví. (Koller, Goedhart a Wessels, 2005) LP – Licenčný poplatok. Nadobúdateľ licencie môže na základe uskutočnených analýz platiť poskytovateľovi licencie licenčné poplatky vo výške 25 až 50 % zo zisku. V rámci premennej RV môžu byť zahrnuté aj tržby, je potrebné vychádzať z predpokladaného objemu výroby alebo predaja, pričom licenčný poplatok sa pohybuje zvyčajne v intervale 0,5 -10 % tržieb. Práve licenčný poplatok často krát predstavuje jeden z najväčších problémov pri stanovení hodnoty vybranej zložky duševného vlastníctva, práve preto sa mu v nasledujúcej kapitole budeme osobitne venovať. Výška licenčného poplatku závisí od druhu podnikania, odvetvia, potenciálu a zároveň od sily predmetu duševného vlastníctva, ak je napr. ochranná známka pomerne známa, licenčný poplatok bude o to vyšší. KZ – Koeficient zastarania respektíve zhodnotenia. Dôležité je poznať a definovať, akú zložku duševného vlastníctva ohodnocujeme. Patent v čase svoju hodnotu stráca, preto sa používa koeficient zastarania. Naopak ochranná známka svoju hodnotu v čase zhodnocuje, preto sa používa koeficient zhodnotenia. Pri iných druhoch nehmotného majetku sa používa zvyčajne koeficient zastarania, avšak pri ochranných známkach sa využíva koeficient zhodnotenia, keďže sa predpokladá aj v spojitosti s nadštandardnou kvalitou podporovanou s účinnou reklamou postupné zvyšovanie hodnoty ochrannej známky v čase. PM – Podiel nehmotného majetku. Napríklad pri ochrannej známke nemajú podniky väčšinou svoju hlavnú ochrannú známku, ktorú aplikujú na 100 % svojich výrobkov. Okrem nej však vlastnia aj iné ochranné známky, ktoré sa používajú len na časť výrobkov. Preto je potrebné preskúmať, na akú časť výrobkov sa táto ochranná známka využíva, teda aká časť z celkových tržieb podniku pripadá na výrobky chránené ohodnocovanou ochrannou známkou. KD – Koeficient diskontnej sadzby – slúži na zohľadňovanie časovej hodnoty peňazí a na odúročenie možných budúcich výnosov z vlastníctva vybranej zložky duševného vlastníctva. Vypočítanú výšku licenčného poplatku je potrebné prepočítať na čistú súčasnú hodnotu. Autori tento koeficient označujú aj ako koeficient miery kapitalizácie. Mal by zahŕňať základnú bezrizikovú sadzbu danej krajiny, ako aj riziko straty likvidity, systematické rizikové faktory, nesystematické rizikové faktory a riziko nedostatočného odbytu. Je potrebné čo najcitlivejšie stanoviť výšku tohto koeficientu, keďže významne ovplyvňuje hodnotu ochrannej známky. Nedá sa jednoznačne stanoviť, závisí od krajiny, odvetvia, ako aj od samotného predmetu duševného vlastníctva. Mieru kapitalizácie môžeme kvantifikovať pomocou metódy priemerných vážených nákladov na jednotlivé zložky kapitálu WACC a náklady vlastného kapitálu môžeme vypočítať pomocou modelu oceňovania kapitálových aktív CAPM.

2.2 Výška licenčného poplatku Odhad primeranej výšky licenčného poplatku pri ohodnocovaní duševného vlastníctva je zásadnou veličinou, ktorá môže významne ovplyvniť jednak spôsob transferu a aj spôsob budúceho využívania. Licenčný poplatok spravidla nie je stanovovaný ako absolútne číslo, ale sa odvíja ako % buď z tržieb, alebo z vybraných ekonomických ukazovateľov – EBIT, EBITDA, prevádzkový výsledok hospodárenia či čistý zisk. Môže byť stanovený aj kombináciou ako pevná ročná suma + isté percento z tržieb. Len vo veľmi výnimočných prípadoch – napr. jednorazová licencia, licencie medzi spriaznenými osobami a podobne je stanovovaný ako absolútna hodnota. Najčastejšie, ako to uvádza aj zahraničná literatúra, je stanovený ako % z dosiahnutých tržieb. Všeobecne licenčný poplatok predstavuje odplatu za používanie predmetu duševného vlastníctva tretím subjektom, pričom sa odvíja od viacerých faktorov: (Kardoš a Jakubec, 2012b).       

všeobecná známosť ochrannej známky (patentu); dĺžka ochrany nehmotného majetku; dĺžka používania; rozsah ochrany v zahraničí; úspešnosť, jednoduchosť, dobrá zapamätateľnosť označení, vzbudzovanie solídnosti a garancia dlhej tradície; odvetvie, v ktorom je nehmotný majetok využívaný; ekonomické výsledky spoločnosti.

Od roku 1980 bola diskusia o faktoroch, ktoré ovplyvňujú výšku licenčných poplatkov. Prvý a veľký míľnik bol uvedený v neskorých sedemdesiatych rokoch počas slávneho patentového spor prípad Georgia-Pacific Corporation vs. United States Plywood Corporation. (Svačina, 2015).

Pri stanovení licenčného poplatku je možné použiť literatúru, ktorá vychádza najmä z podmienok hospodárstva v ČR a SR. Sú to publikácie Karla Čadu (Čada, 2007), bývalého predsedu Úradu priemyselného vlastníctva ČR, publikácie Ing. Pavla Svačinu (Svačina, 2010) a dielo Josefa Malého Obchod s nehmotnými statky (Malý, 2002). Zároveň existuje výskum realizovaný na Ekonomickej univerzite v Bratislave, ktorý skúmal výšku licenčných poplatkov a ďalším kvalitným zdrojom výskumu výšky licenčného poplatku sú platené zahraničné databázy. Základom pre určenie primeranej výšky licenčného poplatku pre ochrannú známku však je relevantný výskum výšky licenčných poplatkov na našom území. Práve výskum výšky licenčných poplatkov je mimoriadne dôležitý aj v rámci transferu duševného vlastníctva, ako aj pre relevantné ohodnocovanie jednotlivých zložiek duševného vlastníctva metódou licenčnej analógie. (Havier, 2015b).

Čada aj Malý zhodne uvádzajú, že výška licenčných poplatkov pri priemyselných právach sa pohybuje obvykle vo výške 0,5 - 10% z predajnej ceny. Okrem toho je tiež v uvedenej literatúre uvedené, že v podmienkach hospodárstva ČR (z ktorého môžeme vychádzať aj pre SR) je veľmi málo informácii o uskutočnených licenčných transakciách a cenách za ne. Licenčná zmluva je obchodným tajomstvom a tretie osoby nemajú žiadnu možnosť do nich nahliadnuť a zistiť tak výšku licenčného poplatku. Pavel Svačina vo svojej publikácii Oceňování nehmotných aktiv uvádza prehľad z databázy www.royaltystat.com, ktorý je zameraný na porovnanie výšky licenčného poplatku a jeho podielu na transakciách (Svačina, 2010).

Graf č.1: Početnosť licenčného poplatku (Svačina, 2010)

Zdroj: (Svačina, 2010) Najpočetnejší licenčný poplatok je na úrovni 5 %, nasledujú 3 % a 2 %. Tomu zodpovedajú aj vypočítané mediány, ktoré boli v rozhodujúcom počte prípadov stanovené na úrovni 3-5 %. Ide však v rozhodujúcej miere o výrobné podniky, pri podnikoch poskytujúcich služby by úroveň licenčného poplatku mala byť teoreticky ešte vyššia. Štatistiky zamerané na rozpätie licenčných poplatkov v rámci jednotlivých odborov sú bližšie spracované v publikácii D. Weilera. Tieto štatistiky sú samostatne rozdelené na hodnoty priemer a medián v jednotlivých odboroch, pričom ešte boli skúmané aj maximálne a minimálne hodnoty. Opäť je potrebné konštatovať, že nie je rozlíšený typ nehmotného aktíva, to znamená, že s vysokou pravdepodobnosťou nejde len o práva na označenie, ale aj o technické riešenia a know-how, pri ktorých sú licenčné poplatky spravidla vyššie. (Weiler, 2004).

Tab. č.1: Prehľad licenčných poplatkov podľa odvetví (Weiler, 2004) Minimum Priemer Medián Maximum Odbor

údaje v percentách

Chémia

0,1

4,7

4,3

25,0

Internet vrátane software

0,3

11,8

8,8

50,0

Telekomunikácie

0,4

4,9

4,5

15,5

Spotrebný tovar, maloobchod, voľný čas 0,1

5,5

5,0

28,0

Médiá a zábava

2,0

9,1

5,0

50,0

Výroba potravín

0,3

3,2

2,8

10,0

Zdravotnícke potreby

0,1

6,1

5,0

77,0

Zdroj: (Weiler, 2004) V rámci výskumu Weilera je stanovený priemer aj medián, pričom medián je zo štatistického pohľadu objektívnejší ukazovateľ a ako aj môžeme vidieť, hodnota mediánu je častokrát aj o viac ako 4 % rozdielna oproti priemeru. Minimum a maximum nám ukazuje pomerne veľké rozpätie jednotlivých hodnôt výšky licenčných poplatkov, z ktorých vyplýva aj značne problematická oblasť pre stanovenie primeranej výšky licenčného poplatku.

Dotazníkový prieskum spracovaný v SR zameraný na výšku licenčných poplatkov bol realizovaný na Ekonomickej univerzite v Bratislave:

Tab. č. 2: Poskytnutá a prijatá výška licenčného poplatku ako % z tržieb podľa veľkosti (Kardoš a Havier, 2015) Interval Počet ročných tržieb podnikov

% podiel

Výroba

Poskytnutie Prijatie licencie Priemer licencie

0 - 1 mil. Eur

45

40,18

7

1,00-10,00

5,00

1,00-10,00 3,50

1 - 10 mil. Eur

38

33,93

14

0,75-20,00

5,23

0,5-20,00

4,27

10 - 30 mil. Eur

19

16,96

9

0,00-5,00

2,31

0,00-5,00

2,01

Priemer

viac ako 30 mil.

10

8,93

Spolu

112

100,00

5

1,50-5,00

2,80

1,25-3,00

2,15

Interval Počet ročných tržieb podnikov

% podiel

Služby

Poskytnutie Prijatie licencie Priemer licencie

0 - 1 mil. Eur

45

40,18

37

0,00-50,00

10,00

0,00-20,00 7,76

1 - 10 mil. Eur 38

33,93

23

0,75-20,00

3,77

0,75-15,00 2,82

10 - 30 mil. Eur

19

16,96

9

0,5-40,00

11,06

0,5-29,00

viac ako 30 mil.

10

8,93

4

2,00-40,00

13,50

1,00-25,00 8,25

Spolu

112

100,00

Priemer

8,10

Zdroj: (Kardoš a Havier, 2015) Tab. č.3: Poskytnutá a prijatá výška licenčného poplatku ako % z tržieb (Kardoš a Havier, 2015)

Licenčný poplatok ako % z tržieb

poskytnutý prijatý

priemer

Pri podnikoch služieb:

v%

v%

v%

priemer:

8,25

6,13

7,19

medián

5,00

3,00

4,00

Pri výrobných podnikoch

v%

v%

v%

priemer:

4,06

3,23

3,65

medián

3,00

2,00

2,50

Zdroj: (Kardoš a Havier, 2015) Ako vidíme, medián sa opäť odlišuje od priemeru, rovnako ako poskytnuté respektíve prijaté výšky licenčného poplatku. Tento výskum bol zameraný na ochranné známky,

respektíve nechránené označenia, a bol zameraný na hypotetickú/potenciálnu výšku licenčného poplatku, akú by boli podniky ochotné prijať/poskytnúť pri transfere svojej ochrannej známky/označenia. Pri podnikoch služieb dosahuje medián licenčného poplatku vyššie hodnoty, ako pri podnikoch výrobných, čo samozrejme má svoje opodstatnenie v samotnom charaktere odvetvia a významu značky/ochrannej známky. Podniky mali tendenciu výšku licenčného poplatku zvyšovať pri poskytnutí vlastného označenia.

Graf č.2: Výška licenčných poplatkov podľa odvetvia (Svačina, 2010)

Zdroj: (Svačina, 2010) V uvedenom grafe vidíme jednotlivé rozdiely vo výške licenčného poplatku vzhľadom na odvetvie, v ktorom je predmet duševného vlastníctva transferovaný. Najvyššie licenčné poplatky dosahuje zábavný priemysel a médiá, pričom najnižšie licenčné poplatky sú v odvetví potravín. Aj tento graf poukazuje na význam samotného odvetvia a jeho vplyv na výšku licenčného poplatku.

Zároveň uvádzame zahraničnú databázu ktmine za roky 2000 – 2012, ktoré sú k dispozícii, pričom prehľad licenčných poplatkov je udávaný za odvetvie Chemicals. V grafoch je uvedený rozsah – minimum až maximum a medián. KtMine veľmi prehľadne zostavuje podrobné štatistiky zamerané na výšku licenčných poplatkov podľa jednotlivých odvetví.

Graf. č. 3: Výška licenčného poplatku v odvetví Chemicals (Ktmine, 2005)

Zdroj: (Ktmine, 2005) Medián v jednotlivých rokoch pomerne kolíše, pričom najnižší bol v roku 2009, cca 2,5 %, v roku 2012 okolo 8 %. Spodný interval je na úrovni cca 1,5 %. Výhodou uvedeného grafu je použitie interkvartilového rozpätia a mediánu, pomocou ktorého eliminujeme vplyv extrémnych hodnôt výšky licenčných poplatkov. Russell Paar vo svojom výskume uvádza nasledujúcu výšku licenčných poplatkov: Tab. č. 4: Výška licenčných poplatkov podľa odvetvia (Paar, 2007)

Zdroj: (Paar, 2007)

Opäť vidíme, že medián v odvetví zábavného a mediálneho priemyslu dosahuje najvyššie licenčné poplatky. Zároveň sú uvádzané aj poplatky odvíjajúce sa z priemerného prevádzkového zisku a zo ziskovosti.

Conclusion Ohodnocovanie predmetov práv duševného vlastníctva je zložitý proces, ktorý vyžaduje praktické aj teoretické znalosti v oblasti nehmotných aktív. Najpoužívanejšou metódou ohodnotenia je metóda licenčnej analógie. Táto metóda je aj z legislatívneho pohľadu považovaná za objektívnu metódu a znalcami často využívanú. Samotná metóda však nesie so sebou určité riziká a úskalia, ktoré je potrebné eliminovať. Najproblematickejším bodom tejto metódy je stanovenie primeranej výšky licenčného poplatku. Samotná výška licenčného poplatku sa odvíja od mnohých faktorov, ktoré sme popísali v našom článku. K stanoveniu primeranej výšky licenčného poplatku je potrebné vychádzať z dostupných výskumov aplikovateľných na daný typ nehmotného aktíva. Taktiež je potrebné rozlišovať, o aký typ nehmotného aktíva sa jedná, aký má ziskový potenciál, akou právnou ochranou disponuje. Veľmi zásadným faktorom je aj odvetvie, v ktorom sa nehmotné aktívum využíva. Licenčný poplatok teda predstavuje zásadnú premennú v rámci modelu ohodnotenia duševného vlastníctva metódou licenčnej analógie a predstavuje kľúčový parameter pre výpočet objektívnej všeobecnej hodnoty akejkoľvek zložky duševného vlastníctva. Avšak pre objektívne ohodnotenie predmetu duševného vlastníctva je nevyhnutné disponovať relevantným výskumom výšky licenčných poplatkov, z ktorého vieme vychádzať v rámci nášho trhu a v rámci daného odvetvia. Taktiež je potrebné poznamenať, že na území Slovenskej či Českej republiky tieto výskumy čiastočne absentujú a je potrebné ich doplnenie a rozšírenie. Aj to je dôvodom, že častokrát sú využívané pri ohodnocovaní nehmotných aktív zahraničné databázy.

References ČADA, K., (2007). Oceňování nehmotného majetku. 2. upravené vydání. Praha: Oeconomica. Havier, J., (2015a). The Royalty rates as the key parameter of the valuation of the intellectual property to the transfer of intellectual property. EDAMBA 2015 : conference proceedings : international scientific conference for doctoral students and post-doctoral scholars : the era of science diplomacy: implications for economics, business, management and related disciplines : University of Economics in Bratislava, Slovak Republic, 21 - 23 october 2015, pp.265-274.

HAVIER, J., (2015b). Ochranná známka a jej ohodnocovanie. In MEKON International scientific conference 2015 : the CD of participants’ reviewed papers from 17th international conference : february 4-5, 2015, Ostrava, [Czech Republic]. S. 178-190 CD-ROM. - Ostrava : Faculty of Economics VŠB - Technical university of Ostrava. HAVIER, J. (2014). Ohodnocovanie vybraných zložiek duševného vlastníctva: Diplomová práca. Bratislava: Ekonomická univerzita v Bratislave, 2014. 91s. KARDOŠ, P. & HAVIER, J., (2015). Determination of appropriate amount of the royalties to the transfer of intellectual property. Financial management of firms and financial institutions : proceedings : 10th international scientific conference : 7th - 8th september 2015, Ostrava, Czech Republic, pp.500-508. KARDOŠ, P. – JAKUBEC, M., (2012a). Ekonomické znalectvo – vybrané problémy. 1.vyd. Bratislava: IURA EDITION. KARDOŠ, P., JAKUBEC, M., (2012b). Odhad výšky licenčných poplatkov pri ochranných známkach. In Nové trendy oceňování majetku 2012, interakce teorie s praxí : sborník z 3. Mezinárodní vědecké konference : Ostrava, 4.10.2012. ­ Ostrava : Ekonomická fakulta VŠB­TU Ostrava. KTMINE. 2015. Ktmine [Online]. 2015. [cit. 2015-08-17]. Informácie dostupné na internete: http://www.ktmine.com/free-resources/royalty-rate-resource-guide/

KOLLER, T. – GOEDHART, M. – WESSELS, D. (2005). Valuation – Measuring and managing the value of companies. Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons. MALÝ, J., (2002). Obchod nehmotnými statky. Praha: C.H. BECK. PAAR, R., (2007). Royalty Rates for Licensing Intellectual Property. New York: Vydavatelstvo John Wiley & Sons, Inc. SVAČINA, P. (2010). Oceňování nehmotných aktiv. Praha: EKOPRESS, SVAČINA, P. (2015) An Empirical Analysis of Factors Affecting Prices of Intangible Assets: A Preliminary Testing in Consumer Durables Sector. Prague Economic Papers [online]. 2015,2015(3), 354 [cit. 2016-09-28]. ISSN edsrep. Dostupné z: http://search.ebscohost.com/login.aspx?direct=true&db=edsrep&an=edsrep.v2015y2015i3id5 23p354.363&scope=site WEILER, D., (2004). Valuing Your Intelectual Property for Strategic Alliances and Financing. Prezentácia, 2004. Dostupné [online] <www.njsbdc.com/scitech/scitech120804weiler.ppt> [cit. 2015-02-15]

On Leadership Development Iva Kirovová1

Abstract Leadership development is usually interconnected with the development of a leader insofar as it is often implicitly understood as a noun, not as a process, and is associated with a person. This marginalizes the importance of followers and other factors in leadership processes. Effective leadership instead depends upon various aspects of the influence processes involving a leader and his or her followers within a given context. Not focusing on a holistic understanding of leadership has a negative impact upon leadership development, regardless of the development activities that are applied.

Keywords Leadership, leaders, influence, followers, leadership development

Jel Classification: M53, O15 (http://www.aeaweb.org/jel/guide/jel.php)

1. Úvod Rozvoj leadershipu představuje významné a tradiční téma odborných i populárních publikací zaměřených na problematiku rozvoje organizací, manažerů a lídrů nebo lidského kapitálu, ale také udržitelného rozvoje, engagementu zaměstnanců, koučování a dalších souvisejících oblastí. Bývá také stabilní součástí různých programů MBA. Jedná se o problematiku nejen populární, ale také multidisciplinární, projevující se zejména v pojetí leadershipu a v deklarovaných možnostech a aplikovaných metodách jeho rozvoje. Problematika rozvoje leadershipu je i lukrativní, což potvrzuje např. množství publikací zaměřených na různé aspekty rozvoje leadershipu nabízených snad v každém knihkupectví nebo odkazy internetových vyhledávačů po zadání příslušných klíčových slov. Existují ale podstatné rozdíly v informačních zdrojích, a to zejména z hlediska validity a reliability poskytovaných informací. V problematice rozvoje leadershipu je implicitně obsaženo aplikační zaměření a jeho přínos pro organizace, i když k němu automaticky nedochází. Rozvoj leadershipu bývá zužován na rozvoj lídrů. Zejména v praxi teoretická východiska leadershipu a jejich souvislosti nejsou vždy považovány za podstatné, i když se vztahují k porozumění leadershipu, jeho rozvoji, možnostem a metodám rozvoje nebo jeho přidané hodnotě. Rovněž významně ovlivňují různé aspekty výsledků rozvoje leadershipu. Jsou a měly by být důležité pro organizace, ať se jedná o organizace, které se zajímají o rozvoj leadershipu svých zaměstnanců a chtějí ho podporovat nebo o organizace nabízející programy rozvoje leadershipu. 1

Iva Kirovová, doc., VŠB-TUO, Ekonomická fakulta, [email protected]

2. K vymezení leadershipu I když v souvislosti v rozvojem leadershipu nebývá objasňován pojem leadership a jeho významy, vymezení leadershipu je podstatné nejen z teoretického, ale i aplikačního hlediska. Je důležité pro identifikaci možností a variant jeho rozvoje, které navazuje na analýzu potřeb leadershipu v organizaci, pro výběr vhodných metod rozvoje zahrnujících i problematiku učení v rámci navržených metod, pro sestavení programu rozvoje leadershipu i pro výběr jedinců účastnících se rozvoje nebo pro hodnocení přínosu rozvoje. Leadership náleží k nejvíce zkoumané problematice psychologie práce a organizace, jak dokládá množství výzkumů, projektů a odborných publikací (Woods & West, 2015). Leadership představuje vždy implicitně nebo explicitně součást sociálních interakcí a sociálních aktivit lidí, což platí samozřejmě i pro pracovní a organizační kontext. Přestože zájem o leadership není záležitostí pouze minulého nebo současného století, v rámci různých oborů a zájmových skupin, neexistuje všeobecně akceptované vymezení leadershipu. Daná situace je důsledkem nejen různých přístupů aplikovaných vědními obory ke zkoumání leadershipu během posledních 100 let a souvisejících vědeckých metod a jejich vývojem, ale i všeobecnou popularitou problematiky. Mnohé poznatky a teorie v průběhu času ztrácí svou platnost i přínos a jsou nahrazovány koncepcemi opírajícími se o výsledky nejnovějších výzkumů. Přehled různých vymezení a přístupů k leadershipu obsahují např. učebnice psychologie práce a organizace (Ashleigh & Mansi, 2012, Spector, 2012), organizačního chování (Rollinson, 2008), managementu (Robbins & Coulter, 2012) nebo monografie zaměřené na problematiku leadershipu (Northause, 2013), jejich klasifikace nebo vymezení také není jednotné. Stogdill (1974, cit. dle Yukl, 2013, 2) poznamenává, že „…existuje téměř tolik definic leadershipu, kolik je osob, které se pokusili definovat koncept“. Leadership byl i je spojován s osobou lídra. Tradičně osobnost lídra přitahovala pozornost různých vědních oborů i veřejnosti. Bylo zkoumáno, zda lídři se odlišují v některých charakteristikách od druhých lidí, kteří nejsou lídři. Známé jsou např. výzkumy Stogdilla (Yukl, 2013). Jedná se přístup rysů nebo o tzv. heroickou koncepci leadershipu, jak ji označují např. Vroom a Jago (2007), ve které byl leadership zužován na osobnostní charakteristiky lídra. V rámci tohoto přístupu jsou identifikovány různé druhy atributů lídra, v závislosti na aplikovaných metodách, které jsou pak porovnávány např. s následovníky. I když některá zjištění jsou přijímána jako validní, např. týkající se hodnot faktorů Big Five (Spector, 2012; Ashleigh & Mansi, 2012), jejich nedostatkem je, že eliminují nejen proces leadershipu, ale kontextuální faktory, atributy následovníků aj. Ztotožnění leadershipu s charakteristikami lídra je považováno za historickou etapu ve zkoumání leadershipu. Přesto, jak konstatuje Avolio (2007), je přístup zužující leadership na osobnost lídra všeobecně veřejností akceptován. Tento rozpor Hackman a Wageman (2007, cit dle Vroom & Jago, 2007, s. 18) vysvětlují koncepcí „atribuční chyby lídra“. Od 50. let minulého století se výzkum leadershipu přesouvá od rysů k chování, behaviorální přístupy se zaměřují na chování lídra, na styly leadershipu, kontingenční přístupy, a od 70. let 20. století na vliv situačních a dalších faktorů ovlivňujících leadership (Ashleigh & Mansi, 2012; Spector, 2012; Yukl, 2013). Jsou rozlišovány různé druhy leadershipu, nejen transakční a transformační, ale také etický, autentický a další (Yukl, 2013).

V současnosti je leadership nejčastěji a nejstručněji objasňován jako proces ovlivňování druhých směrem k plnění pracovních cílů. Např. Robbins & Coulter(2012, 460) vymezují leadership jako „…proces vedení skupiny a ovlivňování skupiny k dosažení cílů“. Vroom a Jago (2007) konstatují, že v podstatě všechny definice leadershipu zahrnují proces ovlivňování. Z objasnění procesu leadershipu pak vyplývá, že existuje někdo, kdo dokáže ovlivňovat druhé, tento jedinec je nazýván lídrem, a druzí, kteří jsou ovlivňování, v případě leadershipu se jedná o následovníky (followers). Pojem podřízení se v souvislosti s leadershipem v odborné literatuře většinou nepoužívá. Ovlivňování je zaměřeno na plnění pracovních cílů. Ke společným aspektům všech lídrů náleží existence jednoho nebo více následovníků, jak poznamenávají Vroom a Jago (ibid). Jedná se o jedince nebo skupinu, která se nechá lídrem ovlivňovat. Yukl (2013) konstatuje, že role lídra a následovníků se mohou měnit, a i lídr může být následovníkem. Proces leadershipu existuje na všech hierarchických úrovních organizace. V organizačním kontextu jsou lídři obvykle spojování s nadřízenými pozicemi, jedná se o formální lídry. Vždy ale neplatí, že lidé, kteří jsou na těchto pozicích, dokáží druhé ovlivňovat a že jsou lídry. Lídři v organizaci nezastávají pouze nadřízené pozice (Spector, 2012). Ovlivňování druhých také nemusí vyplývat z pracovních rolí. Existují i neformální lídři, jak bylo zjištěno již experimenty v Hawthorne. Význam formálních a neformálních lídrů je významný i Proces leadershipu by měl být přínosný pro organizaci, pro její výkonnost, engagement v současnosti. zaměstnanců, jejich well-being apod. Ashleigh & Mansi (2012) konstatují, že ve většině publikací o leadershipu je obsažen implicitní předpoklad, že lídři ovlivňují druhé ve prospěch dosažení skupinových nebo organizačních cílů, a je přínosem i pro následovníky. Lídři se rozhodují vždy správně, vědí, co je potřebné apod. Pochybnosti o cílech nebo smysluplnosti aktivit nebo zneužívání moci lídry bývá opomíjeno, přestože se vyskytuje, jak je zjevné z praxe i řady výzkumů. Dochází i ke zneužívání moci a ovlivňování, k neetickému chování. Také krátkodobé pozitivní výsledky nejsou vždy pozitivní i pro další vývoj. V českém kontextu někteří autoři pojem leadership nahrazují pojmem vůdcovství. Tento pojem ale má jiné konotace a asociace než pojem leadership nebo lídr. Asociace s osobami vůdců i diktátorů, např. Hitlerem, nejsou náhodné. Pojem vůdcovství souvisí také s překlady a historickými přístupy k problematice leadershipu, které se zabývají rozličnými druhy vůdců, často vojenských, v různých historických obdobích. V kontextu organizací pravděpodobně charakteristiky vojenského vůdcovství nejsou adekvátní, i když armáda nebo i stát představují také druh organizací. Heroické pojetí leadershipu již není akceptováno jako validní (Ashleigh & Mansi, 2012). Jinou variantou nahrazující pojem leadership je vedení a pojem lídr vedoucí, což také zcela neodpovídá vymezení leadershipu a lídrů. Vhodnější je používání pojmu leadership a lídr i v českém kontextu, obdobně jsou v českém kontextu aplikovány i jiné odborné termíny, např. attachment nebo self-efficacy. V těchto případech se ale jedná o pojmy, které nejsou tak populární a nepředstavují takový business jako je tomu u pojmů leadership nebo lídr, takže existuje shoda v jejich používání. Na základě výsledků řady výzkumů je přijímáno pojetí leadershipu zdůrazňující proces leadershipu, proces ovlivňování následovníků (followers) lídrem, ovlivňování jejich postojů, přesvědčení, emocí, hodnot, motivace, priorit, rozhodování a aktivit zaměřených na dosažení

sdílených cílů. Je zřejmé, že v rámci leadershipu se nelze zaměřit pouze na charakteristiky lídra, sice mají určitý vliv v procesu leadershipu, ale významné jsou i další faktory. V leadershipu je potřebné brát v úvahu průběh procesu ovlivňování, vzájemné vztahy mezi lídrem a následovníky, chování lídrů k následovníkům i následovníků k lídrům, charakteristiky následovníků, ale i pracovních úkolů, skupinovou dynamiku, motivaci, percepčně kognitivní procesy, kognitivní schémata, kontext leadershipu v rámci skupiny a organizace nebo v širších souvislostech jako i další faktory, např. sociální identitu. Celkově je nutný holistický přístup pro objasnění leadershipu (Ashgleigh & Mansi, 2012, Haslam, Reicher & Platow, 2011), a to nejen na akademické úrovni a v odborných publikacích, ale také v praxi a v programech rozvoje leadershipu.

3. Rozvoj leadershipu Rozvoj leadershipu náleží k populárním i lukrativním oblastem, např. Woods a West (2015) ho nazývají průmyslem, přestože se jedná o sektor služeb. Popularita problematiky rozvoje leadershipu je značná i u nás, po zadání relevantních klíčových slov do internetových vyhledávačů se objeví obrovské množství odkazů zahrnující nabídku organizací poskytující programy rozvoje leadershipu, článků, většinou populárních, prezentací, blogů a dalších informačních zdrojů. Zájem o leadership projevovaný různými obory vyplývá z předpokládaného vlivu leadershipu a lídra na druhé. V kontextu managementu je předpokládán vliv leadershipu a lídra na výkonnost oddělení nebo celé organizace, Leadership je také považován za jeden z faktorů ovlivňujících konkurenceschopnost organizací. Často ale v těchto souvislostech chybí informace, zda leadership je zužován na osobnost lídra, na jeho atributy, nebo je brán v úvahu proces leadershipu a přesněji, které jeho aspekty. Problematika výkonnosti a konkurenceschopnosti náleží k prioritám organizací, není tedy překvapením zájem o rozvoj leadershipu v praxi, jako i pozornost věnovaná této problematice řadou oborů, zkoumajících různé aspekty a souvislosti rozvoje leadershipu v pracovním a organizačním kontextu. Rozvoj leadershipu bývá spojován s rozvojem managementu, v angličtině označován zkratkou LMD (leadership and management development). Landy a Conte (2010) řadí vzdělávání a výcviky (training) a rozvoj k důležitým celoživotním procesům potřebným pro všechny zaměstnance organizací, nezávisle na pracovní pozici a její zařazení v hierarchické úrovni organizační struktury. Rozlišují vzdělávání a výcviky od rozvoje zaměstnanců. Rozvoj zahrnuje učení zaměstnanců, které je zaměřeno na budoucí výzvy, příležitosti a práci, zatímco vzdělávání a výcviky na požadavky pracovních pozic, které zaměstnanci zastávají. Jak vzdělávání a výcviky, tak i rozvojové aktivity zahrnují např. formální vzdělávání, získávání pracovních zkušeností, mentorování, koučování a také hodnocení atributů osobnosti. Jsou používány různé druhy metod. Day (2000) poukazuje na potřebu rozlišovat mezi rozvojem leadershipu a managementu. I když mnohá témat spolu souvisejí a překrývají se, jedná se o rozdílné koncepce, následně i jejich rozvoj není totožný. Allio (2005) konstatuje, že programy rozvoje leadershipu neučí účastníky ovlivňovat a vést následovníky. Formální programy rozvoje leadershipu mohou zvýšit sebevědomí účastníků, ale pravděpodobně nedochází ke změně jejich chování nebo k účinnějšímu leadershipu v organizacích, ve kterých pracují. Jak Allio (ibid) poznamenává, formální programy rozvoje

leadershipu většinou obsahují přehled teorií leadershipu, aplikaci případových studií, účastnící se učí o leadershipu, ale nerealizují ho. Jak bylo dříve zmíněno, pojem leadership je často zužován na osobnost lídra, a toto pojetí se projevuje i v souvislosti s rozvojem leadershipu. Rozvoj lídrů je odlišný od rozvoje leadershipu. Landy a Conte (2007) konstatují, že se jedná o stěžejní rozdíl související s vymezením leadershipu. Uvádějí, že nejvíce programů rozvoje leadershipu se zaměřuje na rozvoj, facilitaci nebo posílení individuálních charakteristik lídrů, např. znalostí, dovedností nebo různých aspektů self, zahrnující např. sebepojetí, sebeřízení aj. Implicitně se předpokládá, že uvedené atributy pak účastnící rozvojových programů uplatní v organizacích, ve kterých pracují. Výstupem mají být změny chování a myšlení jejich následovníků a dosahování vytyčených cílů. Day (2000) upozorňuje, že v těchto případech se nejedná o rozvoj leadershipu, ale o rozvoj lídrů. Stejný názor zastávají i Landy a Conte (ibid). Day (ibid) konstatuje, že tzv. individualistické pojetí leadershipu zaměřené na atributy lídra je obsaženo např. i v pojetí transformačního leadershipu. Bass (1997, cit. dle Landy & Conte, 2007, s. 520) vymezil následující tzv. kritické charakteristiky transformačního lídra: idealizovaný vliv, inspirující motivace, intelektuální stimulace a individualizovaná úcta. Implicitně se předpokládá, že uvedené charakteristiky následovníci u lídra rozpoznávají, oceňují je a nechávají se ovlivňovat, budou výkonní, a také, že je lídr dokáže uplatňovat ve svém chování. K tomu ale potřebuje znát relevantní atributy následovníků. Rozvoj leadershipu obsahuje také téma rozvoje lídrů, ale současně zahrnuje i proces leadershipu, proces ovlivňování, atributy lídrů a následovníků, problematiku cílů, jejich sdílení následovníky atd. Zaměření programů rozvoje leadershipu by mělo vyplývat jak ze strategie organizace a identifikovaných potřeb, tak z vybrané koncepce či koncepcí leadershipu nebo kombinací jejich částí, ze kterých programy leadershipu vycházejí. Z nich vyplývá výběr témat, použitých metod i pravděpodobný přínos pro organizaci i účastníky programu. Rozdíl je evidentní, souvisí s vymezením leadershipu. Pokud rozvoj leadershipu vychází z pojetí leadershipu jako procesu, a tak by tomu mělo být, jestliže jsou aplikovány současné poznatky týkající se leadershipu, pak je zřejmé, že rozvoj leadershipu nelze úzce zaměřit na rozvojové aktivity týkající se individuálního rozvoje lídrů a automaticky předpokládat, že např. získání a rozvoj jejich znalostí nebo dovedností bude mít pozitivní vliv na ovlivňování druhých směrem k plnění pracovních úkolů a ke zvýšení konkurenceschopnosti organizace. Jak Harrison (2009) poznamenává, v praxi ale nadále převažuje zaměření na individuální rozvoj, např. využívající model kompetencí, přestože pochybnosti o jejich predikční validitě ve vztahu k výkonnosti se zvyšují. V této souvislosti Ulrich a Brockbank (2005) konstatují, že kompetence týkající se leadershipu by měly být identifikovány na základě výsledků a vlivu v organizaci, ne z idealizovaných šablon a modelů kompetencí.

Závěry Rozvoj leadershipu by se měl zaměřit ne pouze na lídra, ale i na ostatní faktory leadershipu, např. následovníky. Stěžejní je identifikace a porozumění psychickým procesům a stavům souvisejícím s ochotou následovníků nechat se ovlivňovat lídrem, sdílet jeho vize a cíle, měnit postoje, názory i chování. V procesu ovlivňování představují podstatné faktory

různé druhy charakteristik zúčastněných osob, lídra a jeho následovníků, jejich interakce, a také kontextuální faktory ovlivňování. Ty mají dopad na možnosti lídra ovlivnit nebo ovlivňovat druhé, na velikost vlivu (Spector, 2012). Jedná se např. o hodnoty individuální, skupinové nebo převažující v dané organizaci nebo společnosti, o druh organizace, v níž je realizován proces leadershipu, o organizační kulturu, a to ne pouze deklarovanou, a také o souvislosti genderové a etické. Leadership neznamená využívání poziční moci nebo různých druhů incentiv. Jejich aplikace může ovlivnit chování zaměstnanců, plnění vytyčených cílů, ale pravděpodobně nepovede k jejich akceptaci a internalizaci, nebo k chování, které pokračuje i bez těchto incentiv. O inspiraci nebo nadšení nemluvě (Haslam, Reicher & Platow, 2011). Vzdělávací a výcvikový program zaměřený na rozvoj leadershipu by neměl zahrnovat pouze téma rozvoje atributů lídra, ale také následovníků, proces ovlivňování a další faktory vyplývající z vymezení leadershipu. Proto je podstatné z jakých teoretických východisek, případně jejich kombinací, rozvoj leadershipu vychází, jak je leadership vymezován, které jeho aspekty jsou vyhodnoceny jako významné a jsou zahrnuty v programech rozvoje, jaké metody mají přispět k jejich rozvoji, jak se účastnící rozvojových programů budou učit leadershipu a jaké jsou možnosti a příležitosti pro aplikaci získaných znalostí a dovedností v organizacích. Lídr není lídrem, pokud nemá následovníka nebo následovníky. Proces leadershipu není realizován pouze díky charismatu, inteligenci nebo kompetencím lídra. Je prokázáno, že proces leadershipu ovlivňují např. atributy skupiny, následovníků, ke kterým náleží např. kognitivní schémata, hodnoty nebo očekávání. Např. koncepce implicitního leadershipu (Epitropaki & Martin, 2004) objasňuje význam kognitivních schémat následovníků týkajících se atributů lídra pro proces leadershipu, podstatný je očekávaný prototyp lídra. Pokud lídr neodpovídá těmto schématům sdíleným skupinou, k účinnému leadershipu a ovlivňování nedochází. Proto je potřebné znát a porozumět faktorům ovlivňujícím leadership, ať se jedná o atributy následovníků, nebo kontextuální faktory i při plánování a sestavování programů rozvoje leadershipu nebo při každodenní realizaci leadershipu v organizacích. Pro aplikaci účinného leadershipu jsou potřebné informace o následovnících, o jejich hodnotách, cílech, kognitivních schématech, skupinové dynamice, interakci mezi lídrem a následovníky jako i o kontextuálních faktorech podstatných pro proces ovlivňování a leadershipu. Následovníci jsou významnou součástí leadershipu, a při realizaci leadershipu se jedná nejen o konkrétní lídry, ale i o konkrétní následovníky. Haslam, Reicher & Platow (2011) zdůrazňují potřebu porozumět hodnotám a názorům následovníků, vést s nimi dialog. Používání odměn a trestů za účelem ovlivnění chování druhých nepředstavuje leadership. Z hlediska následovníků je podstatné, zda je lídr vnímán jako součást skupiny, zda je hodnocen jako důvěryhodná osoba. V rozvoji leadershipu Day (2000) považuje za podstatnou integraci atributů členů skupiny, kterou by lídr měl facilitovat. Lídr by měl dokázat vytvářet také podmínky a prostředí, ve kterém proces leadershipu je realizovatelný. Je otázkou, v kolika programech rozvoje leadershipu je obsaženo nejen téma následovníků, ale i relevantní údaje týkající se následovníků, případně účast lídrů i následovníků. Nebo se také automaticky očekává, že lídr dokáže rozpoznat kognitivní schémata druhých lidí, jejich hodnoty a očekávání, sociální identitu skupiny a jako i další faktory? Proces leadershipu zahrnuje široký komplex faktorů, následovníci náleží ke stěžejním. Jaká je obsahová náplň

programů leadershipu, jedná se o rozvoj lídrů nebo leadershipu? Z jakých koncepcí a výsledků potvrzující vybrané koncepce vycházejí? Jaký je jejich přínos? Jaká je jejich obsahová nebo predikční validita? Jestliže v rámci rozvoje leadershipu nejsou zastoupeny faktory podstatné pro proces leadershipu, ať se jedná o různé aspekty procesu ovlivňování, atributy následovníků a kontextuální faktory, pak je přínos rozvojových programů leadershipu problematický, i když jsou zaměřeny na rozvoj atributů lídrů. Pro organizace je důležité, aby leadership byl účinný, aby docházelo k ovlivňování následovníků, projevující se v plnění skupinových a organizačních cílů. Proto je podstatné, aby byly v programech rozvoje leadershipu zahrnuty současné poznatky o procesu leadershipu, o jeho jednotlivých faktorech, a tedy holistické pojetí leadershipu.

Seznam literatury ALLIO, R. J. (2005). Leadership development: teaching versus learning. Management Decision 43 (7/8):1071-1077. http://dx.doi.org/10.1108/00251740510610071 AVOLIO, B. J. (2007). Promoting more integrative strategies for leadership theory building. American Psychologist 62: 25-33. http://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0003-066X.62.1.25 ASHLEIGH, M., MANSI, A. (2012). The Psychology of People in Organisations. Harlow: Pearson. DAY, D. V. (2000). Leadership development: A review in context. The Leadership Quarterly 11(4): 581–613. http://psycnet.apa.org/doi/10.1016/S1048-9843(00)00061-8 EPITROPAKI, O., MARTIN, R. (2004). Implicit leadership theories in applied settings: Factor structure, generalizability, and stability over time. Journal of Applied Psychology 89 (2): 293-310. http://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0021-9010.89.2.293 HARRISON, R. (2009). Learning and Development. 5th ed. London: CIPD. HASLAM, S. A., REICHER, S. D., PLATOW, M. J. (2011). The New Psychology of Leadership. Identity, Influence and Power. Hove: Psychology Press. LANDY, F. J., CONTE, J. M. (2007). Work in the 21st Century. An Introduction to Industrial and Organizational Psychology. 2nd ed. Singapore: Blackwell. NORTHOUSE, P. G. (2013). Leadership. Theory and Practise. 6th ed. Thousands Oaks: CA: Sage. ROBBINS, S. P., COULTER, M. (2012). Management. 11th ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall. ROLLINSON, D. (2008). Organisational Behaviour and Analysis. An Integrative Approach. 4th ed. Harlow: Pearson.

SPECTOR, P. E. (2012). Industrial and Organizational Psychology: Research and Practice. 6th ed. Singapore: Wiley. ULRICH, D., BROCKBANK, W. (2005). The HR Value Proposition. Boston, MA: Harvard Press. VROOM, V. H., JAGO, A. G. (2007). The Role of the Situation in Leadership. American Psychologist 62(1): 17-24. http://psycnet.apa.org/doi/10.1037/0003-066X.62.1.17. WOODS, S. A., WEST, M. A. (2015). The Psychology of Work and Organizations. 2nd ed. Cengage Learning. YUKL, G. (2013). Leadership in Organizations. 8th ed. Upper Saddle River, NJ: Pearson.

Knowledge management in the universities Gabriela Kravčáková1 Helena Harausová2

Abstract Article applies theoretical knowledge about knowledge management in the university environment. It contains characteristics of knowledge in universities and describes the scientific-pedagogical employee as knowledge employee. It presents knowledge management at universities.

Keywords Knowledge management, knowledge, knowledge management in the universities, knowledge worker

Jel Classification: D83

1. Úvod Manažment znalostí je v literatúre definovaný ako vedná disciplína, ako stratégia, ako oblasť manažmentu, ako proces. Definície sa zameriavajú na ochranu a využívanie znalostí (ekonomická škola), na zdieľanie a uchovávanie znalostí (organizačná škola), na dosiahnutie konkurencieschopnosti (strategická škola). Využívame definíciu podľa OECD (2003), podľa ktorej pokrýva manažment znalostí akýkoľvek úmyselný a systematický proces alebo prax pri získavaní, zaznamenávaní, zdieľaní, tvorbe a využívaní produktívnych znalostí nachádzajúcich sa kdekoľvek, s cieľom podporiť učenie a výkonnosť organizácie. Podľa množstva vydaných článkov zaznamenal manažment znalostí výrazný rozvoj v druhej polovici 90-tych rokov 20. storočia a záujem pretrváva doteraz. Manažmentu znalostí sa okrem vedeckých pracovníkov venuje aj prax kvôli prínosom, ktoré sú identifikované po jeho implementácii. Prínosy sú preukázané v zlepšení informačných tokov, rozhodovacích procesov, vzťahov so zákazníkmi, kvality produktov, transferu produktívnych znalostí, v zvýšení produktivity práce a konkurencieschopnosti organizácie, atď.

2. Znalosti Písať o manažmente znalostí bez pochopenia podstaty znalostí je irelevantné. Podstatou znalostí sa zaoberali viacerí autori (napr. Huber 1991, Nonaka 1991, Howells a Roberts 2000, Pemberton a Stonehouse 2000, Davenport a Prusak 2000). Howells a Roberts (2000) definujú znalosti ako vedomé a porozumené získané skúsenosti, informácie a vedomosti. Podľa nich 1

Gabriela Kravčáková, doc. Mgr. PhD., Univerzita P. J. Šafárika v Košiciach, Fakulta verejnej správy, e-mail [email protected] 2

Helena Harausová, Ing. PhD., Univerzita P. J. Šafárika v Košiciach, Fakulta verejnej správy, e-mail [email protected]

ide o kognitívne štruktúry, na základe ktorých sa informácie vstrebávajú a dávajú do širšieho kontextu, ktorý umožňuje akcie, ktoré majú byť vykonané. Podľa Hubera (1991) možno znalosti chápať vo viacerých rovinách. Predovšetkým je to znalosť ako stav mysle. Toto ponímanie charakterizuje konanie jednotlivca na základe znalostí a použitie znalostí v praktickom procese. Ďalej ide o znalosť v zmysle objektu. Ako atribút, ktorý možno nadobudnúť, evidovať, archivovať, triediť a posúvať ďalej. Iná rovina chápe znalosť ako proces. Ide o opakovanú aplikáciu „balíka“ znalostí. Ďalšou rovinou je znalosť ako podmienka prístupu k informáciám, teda nájsť a získať prístup k informáciám a schopnosť využiť ich v záujme riešenia stanovených úloh. A napokon ide o znalosť ako spôsobilosť ovplyvňovať budúce správanie – správanie na základe získaných znalostí. Podobný názor na znalosti majú aj Nonaka (1991), Pemberton a Stonehouse (2000). Znalosti podľa nich nie sú statické, ale sú cenným aktívom, ktoré sa musí identifikovať, vyhodnotiť, získať, prepravovať, skladovať, používať a udržiavať. Z uvedených definícií vyplýva, že znalosť nie je daná, ale vzniká hlavne v procese učenia. Základom každej znalosti sú dáta, ktoré sú následne pretransformované do informácie. Davenport a Prusak (2000) chápu dáta ako surový materiál, ktorý obsahuje jednoduché, diskrétne objektívne fakty, opatrenia alebo zaznamenané nálezy, ktoré nie sú v kontexte a nemajú žiadnu súvislosť s inými skutočnosťami. Informácie sú dáta, ktoré boli analyzované, spracované, triedené a spájané do prvkov a celkov, ktoré sú zmysluplné a hodnotné. Podľa Ackoffa (1989) informácie poskytujú odpovede na otázky: kto, čo, kedy a kde. Okrem vyššie uvedených definícií sa dá na znalosti nazerať ako na informácie, ktoré sú v kombinácii so skúsenosťami, kontextom, zručnosťami, princípmi, pravidlami, hodnotami, štúdiami, pozorovaním, interpretáciou a perspektívou (Davenport a Prusak 2000, Pemberton a Stonehouse 2000). Najvyššiu úroveň predstavujú múdrosti, ktoré Davis (2005) a Rowley (2007) chápu ako nahromadené schopnosti a ochotu aplikovať vedomosti a skúsenosti s dobrým úsudkom, dokázať vidieť cez zložitosť problému a objavovať zásadný význam otázok, či problémov na základe psychického alebo fyzického zážitku alebo akcie. Proces transformácie dát na informácie, informácie na znalosti a znalosti na múdrosť opísali viacerí autori (napr. Anantatmula 2005, Jennex 2008, Zins 2007). Rowley (2007) tento proces znázornil tzv. pyramídou znalostí (obrázok 1).

Obrázok 1: Pyramída znalostí. Zdroj: Rowley 2007.

2.1

Klasifikácia znalostí

Howells (1996) rozlišuje tiché (implicitné) a kodifikované (explicitné) znalosti. Znalosti sú kodifikované, ak sú zaznamenané alebo prenášané vo forme symbolov alebo sú stelesnené v hmotnej podobe. Tiché alebo implicitné znalosti sú získané prostredníctvom učenia. Tieto znalosti sú často označované ako know-how daného jedinca. Nonaka a Takeuchi (1995) identifikovali dva rozmery tichých znalostí, a to technický rozmer zahŕňajúci zručnosti alebo remeslá a kognitívnu dimenziu, ktorá sa skladá zo schém, mentálnych modelov a viery, ktoré formujú spôsob, akým jedinci vnímajú svet okolo seba. Znalosti sa môžu vytvárať viacerými cestami, medzi ktoré možno zaradiť učenie, prax, formálnu a neformálnu komunikáciu a pod. Tieto cesty sa javia ako najprirodzenejšie cesty vytvárania a získavania znalostí. Nonaka (1991) na základe svojich výskumov identifikoval štyri základné vzory pre vytváranie znalostí v každej organizácii. Po prvé – vytváranie znalostí od tichej k novej tichej znalosti, napr. ústnou komunikáciou; po druhé – vytváranie znalostí od čiastkových explicitných na jeden nový komplexný celok, ktorý predstavuje explicitnú znalosť; po tretie – vytváranie znalostí, ktorých podkladom sú tiché znalosti, ktoré sa transformujú na znalosť explicitnú, čím sa v organizácii vytvára vedomostná základňa prezentovaná dokumentovanými znalosťami, ktoré sa môžu opakovane využívať; po štvrté – vytváranie znalostí od explicitných k tichým, čo predstavuje internalizovanie nových alebo zdieľaných explicitných, ktoré zamestnanec môže následne použiť na rozšírenie a prehodnotenie vlastných tichých znalostí. Problematika znalostí je široká, preto v organizáciách vznikla potreba tieto znalosti vytvárať, zachytávať, zdieľať, prenášať a riadiť. Na základe týchto potrieb vznikol manažment znalostí (Harausová 2015).

3. Manažment znalostí Manažmentom znalostí sa v posledných rokoch zaoberá viacero autorov (napr. Suddaby a Greenwood 2001, Sahlin - Andersson a Engwall 2002, Engwall a Kipping 2004, Thrift 2005, Collins 2006, Lettieri, Borga a Savoldelli 2004). Jeho dôležitosť pre organizáciu spočíva v tom, že manažment znalostí pomáha dosahovať organizačné ciele a lepšie výkony využitím zdroja vedomostí a znalostí zamestnancov pomocou systematického riadenia ľudí, technológie, systémov a procesov. Podstatu manažmentu znalostí adekvátne vystihol Cross (1998, s. 11), ktorý uvádza, že „manažment znalostí je disciplínou o tvorbe prosperujúceho pracovného a vzdelávacieho prostredia, ktoré podporuje kontinuálnu tvorbu, zhromažďovanie a používanie osobných a organizačných znalostí, s cieľom vytvoriť nové podnikové hodnoty.“ Collison a Parcell (2006) uvádzajú, že manažment znalostí sa orientuje na dva hlavné prístupy, a to na zameranie sa na zachytenie znalostí, aby boli uložené a v prípade potreby ich bolo možné vyhľadať a na zameranie sa na procesy a technológie, ktorých účelom je vytvárať spojenia medzi ľuďmi, pracovné komunity a siete, adresáre znalostí. Aktivity manažmentu znalostí podľa neho zahŕňajú: vytvorenie, objavenie, zachytenie znalostí; extrakciu, overenie, zdieľanie znalostí – pred akciou zisťujeme, aké znalosti máme k dispozícii; prijatie, prispôsobenie, prenesenie znalostí – vyhľadané znalosti si prispôsobíme pre našu danú situáciu a aplikáciu znalostí. Ruggles (In: Butler 2000) v rámci riadenia znalostí určil činnosti, ktoré považuje za neoddeliteľnú súčasť manažmentu znalostí, a to získavanie

nových poznatkov; prístup k cenným poznatkom z vonkajších zdrojov; využitie dostupných poznatkov v procese rozhodovania; vkladanie znalostí do procesov, produktov a služieb; zmapovanie znalostí v dokumentoch, databázach a softvéri; napomáhanie rastu vedomostí prostredníctvom kultúry a stimulov; prenos doterajších poznatkov do iných častí organizácie; meranie hodnoty znalostí aktív a ich vplyvu na riadenie znalostí. Jedným zo základných procesov v organizáciách je proces tvorby organizačných znalostí, ktorý podľa Kokavcovej (2008) podmieňujú viaceré faktory. Medzi najvýznamnejšie patrí ochota jednotlivcov učiť sa, ochota zdieľať informácie a znalosti s ostatnými členmi organizácie, schopnosť organizácie vytvárať prostredie pre zdieľanie znalostí a schopnosť organizácie vytvárať prostredie pre vzájomné učenie sa. Manažment znalostí sa realizuje ako v organizáciách výrobného charakteru, tak aj v organizáciách nevýrobného charakteru. Predpokladom úspešného manažmentu znalostí je vhodné prepojenie ľudí, procesov a technológií. Manažment znalostí spája viacero prvkov organizácie – zasahuje do oblasti ľudských zdrojov, do oblasti informačných technológií, do oblasti riadenia. Sústredenie sa iba na jednu oblasť alebo vynechanie niektorej z oblastí nevedie k úspešnej implementácii manažmentu znalostí.

4. Znalosti a znalostný pracovník v prostredí vysokých škôl Podľa zákona o vysokých školách sú vysoké školy vrcholné vzdelávacie, vedecké a umelecké ustanovizne, ktoré majú v jedincoch rozvíjať osobnosť, vedomosti, múdrosť, dobro a tvorivosť; majú rozvíjať, uchovávať a šíriť poznanie a tým prispievať k rozvoju vedomostnej spoločnosti (zákon č. 131/2002 Z. z.). Už z dikcie zákona vyplýva, že vedeckopedagogickí zamestnanci vysokých škôl znalosti tvoria a očakáva sa od nich, že ich budú ďalej rozvíjať, šíriť a zdieľať. Nebudeme diskutovať o ochote, resp. o kvalite vedeckovýskumných pracovníkov, ani o ich pracovnej záťaži a ani o podmienkach na ich prácu a ani o študentoch ako jednej z cieľových skupín šírenia znalostí a ako prijímateľa znalostí. Uvedomujeme si, že sú to témy závažné, pretože ide o faktory podmieňujúce úspešnosť manažmentu znalostí na vysokých školách, no toto nie je predmetom tohto príspevku. Faktom je, že produktom vysokých škôl sú znalosti, resp. poznanie. A to je pre nich charakteristické viac, ako pre iné organizácie. A práve tým sa od iných organizácií zásadne odlišujú. Uvedené atribúty tvoriace podstatu manažmentu znalostí, predurčujú vysoké školy, aby fungovali ako múdre organizácie. Najvyššou hodnotou pre vysokú školu sú vedecko-pedagogickí pracovníci, pretože vytvárajú úžitok. Ich pracovným nástrojom, ale aj produktom sú znalosti a poznanie a mnohí sa vyznačujú aj múdrosťou. Už Tomáš Baťa ľudské znalosti a poznanie nazval živým kapitálom a považoval ho za dôležitejší ako stroje ..., tzv. mŕtvy kapitál (Zelený 2005). Pojem kapitál je ekonomickou kategóriou. Vymedzuje sa hodnotou, ktorá je schopná ekonomického zhodnotenia, resp. úžitku a dlhodobým využívaním, pričom významnú rolu zohrávajú investície pre zvýšenie hodnoty. „Živý“ kapitál vysokej školy, tzn. jej hodnota – teda znalosti, poznanie a múdrosť sa tvoria v mozgoch vedecko-pedagogických pracovníkov. Ide o tacitné znalosti, pričom v záujme vysokej školy má byť tieto znalosti zdokumentovať (zhmotniť, pretransformovať do explicitnej podoby) pre budúce použitie a rozvoj. Za jednoducho znejúcou vetou sa skrýva

zložitý proces, ktorý determinuje veľa faktorov. Na jednej strane sú to vedecko-pedagogickí pracovníci a už spomenutá ich ochota (motivácia) a okrem toho ich základná, sociálna a odborná kompetentnosť a tiež ich vnímanie zmyslu tvorby, rozvoja, zdieľania a šírenia znalostí a hodnotenia úžitku z toho a pre to, aby znalosti aj v budúcnosti tvorili, rozvíjali, zdieľali a šírili (kritériami na hodnotenie úžitku, sú napr. plat, istota zamestnania, záťaž, podpora organizácie, atď.). Na druhej strane stojí vysoká škola a jej ochota a schopnosť vytvárať podmienky pre tvorbu a zachytenie znalostí. Alebo inak – hodnota vedeckopedagogických pracovníkov vnímaná a posudzovaná manažmentom vysokej školy determinuje ochotu tohto manažmentu a v istej miere i jeho ochotu vytvárať podporu pre vedecko-výskumných pracovníkov. V tomto kontexte je potrebné spomenúť i študentov, ktorí zdieľajú, resp. majú zdieľať znalosti (samozrejme, znalosti pre vysokú školu môžu aj tvoriť, rozvíjať a šíriť) a spôsob, akým to „robia“, je spätnou väzbou o hodnote týchto znalostí. A pre úplnosť je potrebné spomenúť, že aj stratégia a politika vlády a ministerstva školstva ovplyvňujú manažment znalostí na vysokých školách. Uvedené faktory môžu pôsobiť pozitívne, ale aj negatívne. Adekvátnym argumentom pre elimináciu možného negatívneho pôsobenia uvedených faktorov je poznanie Beckera (1975), ktorý empiricky preukázal vzťah medzi znalosťami a výkonom a vzťah medzi investíciami do ľudského kapitálu a úžitkom z neho. Pre argumentáciu je možné využiť aj teóriu ľudského kapitálu a model efektívneho manažmentu ľudského kapitálu, ktorý navrhli Bontiz a Fitz-enz (2002). Podľa tohto modelu zhodnotenie ľudského kapitálu posudzuje mieru psychického a fyzického opotrebenia ľudského organizmu a schopnosť využívania ľudského kapitálu a mieru investovania do ľudského kapitálu. Schopnosť riadiť ľudský kapitál potom ústi do jeho účinnosti (efektivity). Na základe toho potom konštatujeme, že múdry manažment vysokej školy je kompetentný riadiť ľudský kapitál tak, aby získal najvyšší úžitok. Na dôležitosť znalostí upozornil už Drucker (2002). V diele Vek diskontinuity (The Age of Discontinuity, 1969) upozorňuje, že nastáva obdobie zmien (diskontinuity, nesúvislosti, nespojitosti) a uvádza faktory, ktoré spôsobujú diskontinuitu. Jedným z faktorov sú znalosti, ktoré považuje za kľúčový zdroj ekonomického a sociálneho rozvoja a v tejto súvislosti zavádza pojmy znalostná spoločnosť (knowledge society) a znalostný pracovník (knowledge worker). Hanley (1999) rozlišuje dva typy znalostných pracovníkov. Takých, ktorých cieľom je vlastný rozvoj, získanie pozície experta pre získanie konkurenčnej výhody na trhu práce a pre lepšiu uplatniteľnosť sa na trhu práce. Takíto pracovníci nie sú ochotní znalosti šíriť, zdieľať, ani dokumentovať. Druhým typom sú pracovníci, ktorých miera oddanosti voči organizácii / vysokej škole je vyššia, preto je ochota znalosti tvoriť, rozširovať, šíriť, zdieľať a dokumentovať vyššia a robia to so zámerom jednak zvýšiť svoju vlastnú hodnotu, ale aj hodnotu svojho zamestnávateľa. Samozrejme, na vysokých školách pôsobia vedeckopedagogickí pracovníci oboch typov. Je úlohou manažmentu školy vybrať a obsadiť pracovné miesta práve druhým typom znalostných pracovníkov. Drucker (2002) identifikoval šesť faktorov, ktoré významnou mierou determinujú produktivitu práce znalostného pracovníka: 1. schopnosť stanoviť si cieľ práce, 2. autonómia a sebariadenie, 3. nepretržité inovácie,

4. 5. 6.

neustále učenie sa, kvalita práce, vnímanie práce znalostných pracovníkov v organizácii (top manažmentom).

Ak je vedecko-výskumný pracovník znalostným pracovníkom a jeho produktivita práce (úžitok / hodnota pre vysokú školu) má byť vysoká, potom podľa faktorov stanovených Druckerom má byť schopný stanovovať si ciele svojej práce tak, aby prispievali k dosiahnutiu cieľov vysokej školy a tak, aby rozvíjali jeho osobnosť a znalosti (nečaká za príkazmi); pracovnému miestu, ktorého je držiteľom je priznaná vysoká miera autonómie a zodpovednosti; na svoju prácu (povolanie, výsledky) je hrdý, identifikuje sa s vysokou školou; výsledky jeho práce sú kvalitné a zvyšujú hodnotu vysokej školy. Je schopný niesť zodpovednosť za dosiahnuté výsledky. Je ochotný a schopný spolupracovať a vytvárať siete kontaktov. Je ochotný neustále rozvíjať svoje znalosti, zdieľať ich a šíriť, pričom vysoká škola podporuje rozvoj jeho kariéry. Má v organizácii vyšší status, ktorý je odvodený od jeho hodnoty a determinuje to praktiky využívané na jeho riadenie. Riadenie znalostného pracovníka sa vyznačuje otvoreným štýlom vedenia a využívaním tzv. mäkkých techník, poskytovaním potrebných zdrojov, odstraňovaním prekážok v práci, zavedením flexibilného pracovného času, rešpektovaním jeho názorov, hodnotením dosiahnutých výsledkov s dôrazom na zavádzané inovácie, individuálnym odmeňovaním za výsledky, participáciou na fungovaní organizácie, atraktívnymi benefitmi. (Urban 2006.) Na základe empírie možno tvrdiť, že existujú rezervy pre fungovanie znalostného pracovníka na strane vedecko-pedagogických pracovníkov i na strane vysokej školy (top manažmentu školy). Vysokú školu charakterizujú znalosti, na základe ktorých je hodnotená, je atraktívna pre verejnosť, tvorí sa jej image a pod. Pri opise explicitných znalostí vysokej školy využívame pyramídu znalostí, ktorú vypracoval Rowley (2007). Ak má vedecko-pedagogický pracovník prinášať hodnotu, musí ovládať objektívne fakty (bez vypovedacej hodnoty, bez vysvetlenia a bez významu) z oblasti svojho odborného a vedeckého zamerania a z oblasti vysokoškolskej pedagogiky alebo má vedieť, kde potrebné dáta získať. Nutnosť mať vedomosti o objektívnych faktoch alebo možnostiach ich získavania sa týka každého vedecko-pedagogického pracovníka: asistenta, odborného asistenta (začínajúceho alebo s viacročnou praxou, ktorý získal titul PhD.), docenta a profesora. Vedecko-pedagogický pracovník, ktorý ovláda dáta, prináša hodnotu, ktorá predstavuje najnižšiu úroveň, ktorú označíme ako nultý stupeň. Dáta však tvoria základ pre vytváranie budúcej hodnoty. Ak známe alebo získané dáta budú zorganizované tak, aby boli relevantné, významné a hodnotné, vytvoria zmysluplnú informáciu. Informácia je údaj, ktorý umožňuje komplexne poznať javy a udalosti, ktoré už vznikli, momentálne prebiehajú alebo ešte len nastanú. Zorganizovať dáta v zmysluplné informácie sa vyžaduje od každého vedeckopedagogického pracovníka. Výstupom sú napr. učebné texty, metodické postupy výučby, odborné články. Ak berieme do úvahy spomínané výstupy, môžeme konštatovať, že vedeckopedagogický pracovník prináša hodnotu, ktorú označíme ako prvý stupeň. Informácie sú základom znalostí. V kombinácií so schopnosťami a ich pochopením informácie vytvárajú znalosti. Tvorbu znalostí porovnávaním, hľadaním súvislostí, analýzou, indukciou,

dedukciou, zovšeobecňovaním chápeme ako hodnotu druhého stupňa (napr. tvorba vysokoškolských učebníc, tvorba odbornej a vedeckej monografie, tvorba odborných vedeckých článkov). Mať schopnosť vytvárať znalosti sa očakáva od odborného asistenta s dlhšou praxou, docenta a profesora. Ten vedecko-pedagogický pracovník, ktorý nahromadené schopnosti, vedomosti a skúsenosti je ochotný s dobrým úsudkom aplikovať, dokáže vidieť cez zložitosť problému a objaviť zásadný význam otázok, či problémov na základe psychického alebo fyzického zážitku alebo akcie je múdry a vytvára pre vysokú školu najvyššiu hodnotu, teda hodnotu tretieho stupňa. Takýto významný prínos sa očakáva od profesorov a docentov napríklad v podobe vedeckej monografie publikovanej v zahraničí, významného prínosu do teórie a praxe, publikovania významných výsledkov vedeckej činnosti v domácich a zahraničných karentovaných časopisoch.

5. Manažment znalostí na vysokých školách Manažment znalostí na vysokých školách možno rozložiť na piatich oblastí, resp. subsystémov, ktoré tvoria integrovaný celok a súčasne sú samostatnými celkami (systémami). Ide o oblasť vzdelávaciu, oblasť vedecko-výskumnú, oblasť zahraničných vzťahov, oblasť rozvoja a styku s verejnosťou a oblasť organizačnú (administratívnu). Aktivity (vytvorenie, zachytenie, extrakcia, overenie, transfer, zdieľanie, využívanie) sú v každej oblasti manažmentu znalostí rovnaké. Diskrepancie sa týkajú charakteru znalostí (napr. pedagogické znalosti, vedecké znalosti, organizačné znalosti), determinujúcich faktorov, resp. sily ich vplyvu, subjektov a charakteru výstupov (dokumentov). Determinujúcimi faktormi sú externé a interné prostredie, technológia, kultúra spoločnosti a organizácie, vedecko-pedagogickí pracovníci a ďalší zamestnanci vysokej školy, študenti, komunity, manažment vysokej školy. Napr. determinujúcim faktorom je vplyv prostredia, a to inak ovplyvňuje vzdelávaciu oblasť a inak vedecko-výskumnú oblasť a inak oblasť zahraničných vzťahov. Subjektmi vo vzdelávacej oblasti sú predovšetkým učitelia (vedeckopedagogickí pracovníci), no môžu nimi byť aj študenti. Subjektmi vo vedecko-výskumnej oblasti sú predovšetkým vedecko-výskumní pracovníci danej vysokej školy, no môžu nimi byť aj vedecko-výskumní pracovníci iných vysokých škôl, vedeckých ústavov, osoby z praxe, a tiež študenti. Napr. autormi vedeckej monografie môžu byť vedecko-výskumní pracovníci z viacerých organizácií a pod. Pre ilustráciu opisujeme manažment znalostí na vysokej škole pre oblasť vzdelávania (obrázok 2). Manažment znalostí riadi top manažment školy, pričom zabezpečuje a alokuje zdroje, odstraňuje prekážky a vytvára podporu. Za efektívnosť tohto procesu je zodpovedný predovšetkým top manažment, ale aj vedecko-pedagogickí pracovníci. Manažment školy má zabezpečiť a dobre alokovať zdroje. Zdroje sú finančné, materiálne, informačné a ľudské. Zameriame sa na ľudské zdroje, pretože ich pôsobenie je nenahraditeľné. Manažment školy má mať dobre prepracovaný proces obsadzovania pracovného miesta vedecko-pedagogického pracovníka. Má mať vyšpecifikované relevantné prediktory, na základe ktorých sú členovia výberovej komisie schopní s adekvátnou mierou pravdepodobnosti vybrať vhodného uchádzača o prácu pre vysokú školu, ktorý má predpoklady stať sa znalostným pracovníkom. Pracovníkovi má byť vytvorený priestor aj na štúdium, pretože týmto spôsobom získava informácie. Má mať k dispozícii materiálne

prostriedky, technické zariadenia a potrebnú technológiu na transformáciu tacitných poznatkov na explicitné. Manažment vysokej školy má investovať do vedecko-pedagogického pracovníka, čo znamená, že má podporovať jeho osobnostný a kariérový rozvoj. Už pri uzatváraní pracovnej zmluvy má si byť vedecko-pedagogický pracovník vedomý toho, že nebude riadený na základe príkazov a kontroly, ale na základe cieľov a výsledkov vlastnej práce. Hodnotiacimi kritériami vedecko-pedagogického pracovníka sú tiež vzťah k práci, oddanosť vysokej škole a povolaniu, ochota a schopnosť spolupracovať, angažovanosť a pod. Pre manažment má byť dôležité poznať, čo je dôležité pre pracovníkov (Horváthová a kol. 2016).

Obrázok 2: Manažment znalostí na vysokej škole pre oblasť vzdelávania

Záver Manažmentu znalostí je aj na Slovenku venovaná dostatočná pozornosť zo strany vedeckých pracovníkov a zo strany organizácií, ktoré popisujú vlastné skúsenosti v zmysle dobrej praxe. Ale existuje len málo zdrojov, ktoré spracovávajú problematiku manažmentu znalostí na vysokých školách. Publikované diela poskytujú dostatok dôkazov, že manažment znalostí je pre organizáciu užitočný. Existuje teda predpoklad, že od zavedenia manažmentu znalostí môže vysoká škola očakávať prínosy. Tie sa prejavia napr. vo vyššej kvalite absolventov a v ich lepšej pripravenosti pre trh, v kvantite i kvalite vedeckých poznatkov, ktoré budú ďalej rozvíjať teóriu a budú využité aj v praxi, v zlepšení informačných tokov v organizácii pre vedeckopedagogických pracovníkov i pre študentov a verejnosť, v zvýšení miery pracovnej spokojnosti, oddanosti, angažovanosti a v znížení miery fluktuácie. Možno očakávať aj zvýšenie konkurencieschopnosti a záujmu uchádzačov o štúdium na vysokej škole.

Použitá literatúra BECKER, G. S. (1975). Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis with Special Referencie Education. Amazon. BONTIS, N., FITZ-ENZ, J. (2002). Intellectual capital ROI: a causal map of human capital antecedents and consequents. Journal of Intellectual Capital, vol. 3, No 3, s. 223-247. BUTLER, Y. (2000). Knowledge management - if only you knew what you knew. The Australian Library Journal, 49:1, 31-43. COLLISON, CH., PARCELL, G. (2006). Knowledge Management. Praha: COMPUTER PRESS. CROSS, R. (1998). Managing for knowledge: Managing for growth. Knowledge Management, Vol. 1, No. 3, s. 11. DRUCKER, P. (2002). Věk diskontinuity. Praha: Management Press. ENGWALL, L., KIPPING, M. (2004). Introduction: the dissemination of management knowledge. Management Learning, 35, 3, pp. 243-253. HANLEY, S. (1999). Knowledge Portals at American. Knowledge Management Review, vol. 4, 1999, č. 8, s. 44-45. HARAUSOVÁ, H. (2015). Znalosti potrebné na realizáciu procesov územnej samosprávy. In: Grant Journal [elektronický zdroj]. - ISSN 1805-0638. - Roč. 4, č. 1, s. 39-41. HORVÁTHOVÁ, P., BLÁHA, J., ČOPÍKOVÁ, A. (2016). Řízení lidských zdrojů. Praha: Management Press.

HOWELLS, J. (1996). Tacit knowledge, innovation and technology transfer. Technology Analysis and Strategic Management, 8, 2, pp. 91-106. HOWELLS, J., ROBERTS, J. (2000). From innovation systems to knowledge systems. Prometheus, 19, 1, pp.17-31. HUBER., G.P. (1991). Organizationallearning: TheContributing, Processes and theLiteratures. OrganizationScience, 2, č. 1. KOKAVCOVÁ, D. (2008). Teória tvorby organizačných znalostí ako východiskový predpoklad manažmentu znalostí. E-Focus, 1/2008. Dostupné na: www.efocus.sk/images/archiv/file_1161_0.pdf NONAKA, I. (1991). The knowledge creating company. Harvard Business Review, November-December 1991, 96-104. NONAKA, I., TAKEUCHI, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York and Oxford. OECD (2003). Measuring Knowledge Management in the Business Sector. OECD. Paris: Publications Service. SAHLIN-ANDERSSON, K., ENGWALL, L. (eds) (2002). The Expansion of Management Knowledge: Carriers, Flows, and Sources. Stanford Business Books, Stanford, CA. SUDDABY, R., GREENWOOD, R. (2001). Colonizing knowledge: commodification as a dynamic of jurisdictional expansion in professional service firms. Human Relations, 54, 7, pp. 933-53. TEJ, J., KRASNODEBSKI, A. (2014). Význam vybraných procesov manažmentu ľudských zdrojov v kontexte personálnej agendy. Ľudský kapitál a spoločnosť – zborník príspevkov z vedeckej konferencie. Košice: UPJŠ v Košiciach. TRIFT, N. (2005). Knowing Capitalism. Sage Publications, London. URBAN, J. (2006) Znalostní pracovníky je třeba řídiť odlišne. Moderní řízení, 6/2006. ZELENÝ, M. (2005). Cesty k úspěchu. Trvalé hodnoty soustavy Baťa. Vyškov: Čintamáni. Zákon č. 131/2002 Z. z. o vysokých školách a o zmene a doplnení niektorých zákonov.

Legal aspects of staff training and development Jana Martiníková1

Abstract This paper deals with education and development of employees in terms of Czech legislation, which entitles it an employer´s care of professional development of employees. In the paper, the most important legal regulations dealing with this topic are mentioned as well as several case laws being significant for their application in practice. Determination of employer’s care forms aims to point out the basic aspects of their legal regulation (initial training, professional experience of graduates, qualification deepening, qualification extending and retraining) and shows the differences among them. There are the examples of practice used to present some difficult situations the practice brings. In conclusion, a necessity of correct evaluation of the individual forms of education and professional development of employees is emphasized as well as application of adequate legal regulation when facing concrete cases in practice.

Keywords Initial training, professional experience of graduates, qualification deepening, qualification extending, retraining.

Jel Classification: K 310, J710, J830

1. Úvod Česká právní úprava vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je obsažena zejména ve stěžejním zákonu pro oblast pracovněprávní problematiky, tedy v zákoníku práce (zákonu č. 262/2006 Sb., ve znění pozdějších předpisů) a dále v zákonu o zaměstnanosti (zákonu č. 435/2004 Sb., ve znění pozdějších předpisů). Tyto zákony doplňují právní předpisy, které budou v příspěvku dále rovněž zmíněny. Problematika vzdělávání a rozvoje zaměstnanců v zákoníku práce je upravena v rámci části věnované péči o zaměstnance jako péče o odborný rozvoj zaměstnanců. Tato péče zahrnuje čtyři formy, a sice zaškolení a zaučení, odbornou praxi absolventů škol, prohlubování kvalifikace a zvýšení kvalifikace. Zákon o zaměstnanosti doplňuje tuto úpravu o další formu, kterou je rekvalifikace zaměstnanců. Všechny uvedené formy odborného rozvoje zaměstnanců představují deklaratorní úpravu, která vymezuje předpokládaný standard řízení a rozvoje lidských zdrojů (Andrašíková a kol., 2013). Efektivní systém řízení lidských zdrojů a v jeho rámci i efektivní systém vzdělávání a odborného rozvoje zaměstnanců má zásadní vliv na výkonnost zaměstnanců a 1

Jana Martiníková, JUDr. Ph.D., VŠB-Technical University of Ostrava, [email protected].

konkurenceschopnost zaměstnavatele (Šikýř, 2011). Odborný rozvoj zaměstnanců ideálně probíhá systematicky. Zaměstnavatel vytváří strategii vzdělávání, na jejímž základě se uskutečňuje odborný rozvoj zaměstnanců jako neustále se opakující cyklus identifikace potřeby, plánování, realizace a vyhodnocování výsledků vzdělávání (Šikýř, 2014). Cílem tohoto příspěvku je vymezit vzdělávání a rozvoj zaměstnanců z hlediska právní úpravy, upozornit na rozdíly mezi jednotlivými formami odborného rozvoje zaměstnanců a na některé problémy související s jejich uplatňováním v praxi. V této souvislosti je prezentováno také několik praktických příkladů, které mají dokumentovat nutnost správné právní klasifikace příslušné formy odborného rozvoje při aplikaci v praxi. Příspěvek je zpracován na základě rešerše literatury a interpretace právních předpisů. Jejich analýzou získané poznatky jsou aplikovány na konkrétní příklady z praxe.

2. Formy péče o odborný rozvoj zaměstnanců Koncepce právní úpravy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců je u jednotlivých forem rozdílná. Zaškolení a zaučení stejně jako zabezpečení odborné praxe absolventů škol je, za stanovených podmínek, povinností zaměstnavatele. Naproti tomu prohlubování kvalifikace je prioritně povinností zaměstnance, i když zaměstnavatel prostřednictvím zejména vedoucích zaměstnanců je povinen dbát o soustavné prohlubování kvalifikace podřízených zaměstnanců a zároveň i o vytváření podmínek k tomuto účelu. Zvýšení kvalifikace je pak koncipováno jako „dobrovolné“ rozhodnutí zaměstnance, které není jeho povinností a rovněž zaměstnavatel nemá právo mu toto uložit. K rekvalifikaci zaměstnanců přistupuje zaměstnavatel v zájmu dalšího pracovního uplatnění svých zaměstnanců, jako k preventivnímu opatření, kterým chce eliminovat event. nutnost jejich propouštění z práce. Při péči zaměstnavatele o odborný rozvoj zaměstnanců se uplatňuje zásada rovného zacházení s muži a ženami a zásada zákazu diskriminace. Zásada rovnosti vychází ze Smlouvy o Evropském hospodářském společenství a je klíčovým principem v právu ES, prolíná se všemi směrnicemi ES z oblasti pracovněprávních vztahů a je promítnuta i do české právní úpravy (Koldinská, 2007). Zásada rovného zacházení je zakotvena v Listině základních práv a svobod, rozvedena v zákoníku práce a v podrobnostech v tzv. antidiskriminačním zákonu (zákonu č. 198/2009 Sb., o rovném zacházení a o právních prostředcích ochrany před diskriminací). Z těchto právních předpisů vyplývá povinnost zaměstnavatele zajišťovat rovné zacházení se všemi zaměstnanci, pokud jde o jejich pracovní podmínky, odměňování za práci, o odbornou přípravu a o příležitost dosáhnout funkčního nebo jiného postupu v zaměstnání.

2.1

Zaškolení a zaučení

Zaškolení a zaučení je povinností zaměstnavatele v případě, že přijímá do zaměstnání zaměstnance bez kvalifikace anebo převádí zaměstnance na práci, pro niž nemá zaměstnanec kvalifikaci. Zaškolení nebo zaučení probíhá formou teoretické přípravy či praktického výcviku, případně jejich kombinací nejčastěji přímo na pracovišti zaměstnavatele, event. v jeho

vzdělávacím zařízení (školicím středisku). Po absolvování této formy odborné přípravy, obdrží zaměstnanec potvrzení, kterým může získanou kvalifikaci osvědčit i poté, co změní zaměstnání. Zaškolení a zaučení se považuje za výkon práce, v podstatě se jedná o seznámení s pracemi, které bude zaměstnanec následně vykonávat. Se zaškolením a zaučením neoddělitelně souvisí i povinnost zaměstnavatele proškolit zaměstnance v oblasti bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, v organizaci práce a informovat ho o personálních otázkách týkajících se jeho instančního zařazení na pracovišti.

2.2

Odborná praxe absolventů škol

Za účelem získání praktických zkušeností ukládá zákoník práce zaměstnavatelům povinnost zabezpečovat absolventům středních a vysokých škol, kteří vstupují do zaměstnání, přiměřenou odbornou praxi. Tito zaměstnanci pochopitelně mají minimální nebo žádné zkušeností s praxí a tak jim zaměstnavatelé poskytují prostor a čas k jejich získání. Zaměstnavatelé by neměli chápat odbornou praxi jen jako povinnost uloženou jim zákonem, ale zároveň i jako možnost „vychovat si“ tyto mladé zaměstnance ke kvalitnímu a odpovědnému plnění pracovních úkolů a spolehlivému pracovnímu výkonu. Odborná praxe je posuzována jako běžný výkon práce, za který náleží mzda nebo plat. Pro upřesnění je třeba zmínit, že za absolventa školy se považuje zaměstnanec, který nastupuje do zaměstnání na práci odpovídající jeho kvalifikaci za předpokladu, že jeho celková doba odborné praxe nepřesáhla dva roky od úspěšného ukončení studia.

2.3

Prohlubování kvalifikace

Pojem kvalifikace není v právních předpisech přesně definován. Rozumí se jím obvykle souhrn teoretických vědomostí, praktických zkušeností a osobních vlastností jako předpoklad pro vykonávání konkrétních prací. Kvalifikace není tzv. jednou daná, neměnná. Získané vědomosti a dovednosti je třeba udržovat a obnovovat, zejména jejich používáním v praxi a osvojováním si nových zkušeností. Tomu jistě napomáhá i zásada orientace celé výchovně vzdělávací soustavy na systém celoživotního vzdělávání (např. formou nadstavby a specifických kurzů, doplňujícího studia, atestací, rekvalifikací, apod.) (Bělina a kol., 2014). Je povinností zaměstnance soustavně si prohlubovat svou kvalifikaci k výkonu sjednané práce. Prohlubování je průběžné doplňování kvalifikace, které však nemění její podstatu. Rovněž udržování a obnovování kvalifikace je chápáno jako její prohlubování. Právem zaměstnavatele, v souvislosti s prohlubováním kvalifikace, je přikázat zaměstnanci účast na školení, případně jiné formě přípravy nebo studia. Povinností zaměstnance je účastnit se školení, přičemž jeho neúčast se považuje za porušení pracovních povinností a lze ji posoudit jako neomluvenou absenci v práci.

Náklady vynaložené na prohlubování kvalifikace nese zaměstnavatel. Zaměstnanec účastnící se školení apod. plní takto své pracovní povinnosti, účast na školení je chápána jako výkon práce, za který náleží mzda nebo plat. Školení za účelem prohlubování kvalifikace může probíhat i mimo místo výkonu práce sjednané v pracovní smlouvě. Jestliže školení splňuje požadavek prohlubování vědomostí zaměstnance nutných pro sjednaný druh práce, pak se považuje takový případ za pracovní cestu (Salačová, 2013). Trendem posledních let je tzv. teambuilding, který organizuje zaměstnavatel pro své zaměstnance s cílem, aktivitami v jeho rámci, stmelit pracovní kolektiv a zlepšit komunikaci mezi nimi i směrem k vedení. I tyto akce lze na základě posouzení jejich obsahu považovat za prohlubování kvalifikace (více k tomu v kap. 2.7.) (Janečková, 2014). Vedle obecné úpravy prohlubování kvalifikace obsažené v zákoníku práce lze příkladně zmínit i specifické úpravy této problematiky ve zvláštních právních předpisech pro výkon určitých povolání. Jedná se např. o zákon č. 563/2004 Sb., o pedagogických pracovnících, zákon č. 95/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání odborné způsobilosti a specializované způsobilosti k výkonu zdravotnických povolání lékaře, zubního lékaře a farmaceuta, zákon č. 96/2004 Sb., o podmínkách získávání a uznávání způsobilosti k výkonu nelékařských zdravotnických povolání a k výkonu činností souvisejících s poskytováním zdravotní péče.

2.4

Zvýšení kvalifikace

Zvýšení kvalifikace je poslední formou péče o odborný rozvoj zaměstnanců upravenou v zákoníku práce. Lze konstatovat, že právě v souvislosti se zvyšováním kvalifikace se v praxi vyskytuje nejvíce výkladových problémů, přesněji při posuzování toho, co se považuje za zvýšení kvalifikace a co za prohlubování kvalifikace (Nesčáková a kol., 2012). Podstatou rozdílu mezi prohlubováním a zvýšením kvalifikace je rozhodnutí zaměstnavatele o tom, zda bude účast zaměstnance na školení, studiu, kurzu apod. považovat za výkon práce nebo za překážku v práci. K určení tohoto rozdílu lze využít i judikaturu. Z rozhodnutí Nejvyššího soudu ČR sp. zn. 21 Cdo 2203/2008 plyne, že o zvýšení kvalifikace jde zpravidla tehdy, jestliže z porovnání druhu práce, kterou zaměstnanec vykonává podle pracovní smlouvy, s druhem práce, kterou by podle své kvalifikace mohl vykonávat, vyplývá rozdíl spočívající v tom, že zaměstnanec může, a to případně i u jiného zaměstnavatele, vykonávat práci významnější. Zvýšení kvalifikace je definováno jako změna hodnoty kvalifikace a také její získání nebo rozšíření. Je na rozhodnutí zaměstnance, zda má zájem zvýšit si svou kvalifikaci, zaměstnavatel není oprávněn toto na zaměstnanci vyžadovat. Může však zaměstnanci vytvořit podmínky pro

zvyšování kvalifikace, je-li to v souladu s jeho potřebami. Rozhodnutí o tom, zda zvýšení kvalifikace zaměstnance je v konkrétním případě v souladu s jeho potřebami či nikoliv, je výhradně na zaměstnavateli. Podmínkami pro zvyšování kvalifikace jsou především pracovní úlevy a náhrady mzdy (platu), zasahuje-li zvyšování kvalifikace do pracovní doby a je tak překážkou v práci na straně zaměstnance. Při překážce v práci z důvodu zvyšování kvalifikace dochází k suspenzi pracovního závazku zaměstnance konat osobně práci podle pracovní smlouvy ve stanovené pracovní době a tomu odpovídá také suspenze povinnosti zaměstnavatele platit po dobu překážky v práci mzdu (Rozhodnutí Nejvyššího soudu ČR sp. zn. 21 Cdo 3728/2013). Zaměstnavatel je oprávněn zjišťovat si průběh a výsledky zvyšování kvalifikace, protože nelze vyloučit případy, kdy zaměstnanec dlouhodobě bez vážných důvodů a bez zavinění zaměstnavatele (který by např. zaměstnance potřeboval k plnění mimořádných pracovních úkolů) neplní povinnosti při zvyšování kvalifikace nebo ze zdravotních důvodů nebude moci vykonávat práci, pro kterou si kvalifikaci zvyšuje. Pak zaměstnavatel může zastavit poskytování pracovních úlev. Je na zaměstnanci, zda i bez této podpory ze strany zaměstnavatele zvýšení kvalifikace absolvuje. Jestliže si zaměstnanec chce zvýšit kvalifikaci a je-li toto zvýšení kvalifikace v souladu s potřebami zaměstnavatele, pak se obvykle vztahy mezi nimi v této souvislosti řeší tzv. kvalifikační dohodou. Zaměstnavatelé, kteří mají zájem na vyšší kvalifikovanosti svých zaměstnanců jako předpokladu pro lepší pracovní výsledky a podporují v tom směru své zaměstnance, mají pochopitelně snahu zajistit si jejich setrvání v zaměstnání i po zvýšení kvalifikace a tím i návratnost finančních nákladů vynaložených na zvýšení kvalifikace (Bělina a kol., 2014). Jinak řečeno, kvalifikační dohoda zabezpečuje pro zaměstnance pracovní úlevy, k jejichž poskytování se zavazuje zaměstnavatel a spočívají zejména v poskytování pracovního volna a náhrady mzdy za dobu tohoto volna. Pro zaměstnavatele jde pak o zabezpečení návratnosti vynaložených nákladů formou závazku ze strany zaměstnance k setrvání v zaměstnání i po absolvování zvýšení kvalifikace po určitou dobu (ze zákona maximálně pět let) anebo k náhradě vynaložených finančních nákladů. Skončí-li pracovní poměr výpovědí ze strany zaměstnavatele a není-li důvodem ukončení pracovního poměru porušení pracovní kázně, nevzniká zaměstnanci povinnost uhradit náklady z kvalifikační dohody. To platí i v případě že zaměstnanec ukončil zvyšování kvalifikace předčasně (např. byl ze studia vyloučen) ještě před tím než mu dal zaměstnavatel výpověď. (Bukovjan, 2016). Pro úplnost je nutno poznamenat, že kvalifikační dohodu lze uzavřít také při prohlubování kvalifikace, jestliže předpokládané náklady dosahují alespoň 75 000 Kč. V takovém případě ale nelze prohlubování kvalifikace zaměstnanci přikázat.

2.5

Rekvalifikace zaměstnanců

Nadepsaná forma péče o odborný rozvoj zaměstnanců je zaměstnavatelem zajišťovaná v zájmu jejich dalšího pracovního uplatnění. Úprava této problematiky je zakotvena, jak již bylo zmíněno, v zákonu o zaměstnanosti a dále rozvedena ve vyhlášce č. 519/2004 Sb., o rekvalifikaci uchazečů o zaměstnání a zájemců o zaměstnání a o rekvalifikaci zaměstnanců. Rekvalifikací se podle uvedeného zákona rozumí získání nové kvalifikace a zvýšení, rozšíření nebo prohloubení dosavadní kvalifikace, včetně jejího udržování nebo obnovování. Při určování obsahu a rozsahu rekvalifikace se vychází z dosavadní kvalifikace, zdravotního stavu, schopností a zkušeností osoby, která má být rekvalifikována. Prostřednictvím rekvalifikace pak získá nové teoretické znalosti a praktické dovednosti v rámci dalšího profesního vzdělávání. Nutno zdůraznit rozlišení rekvalifikace zaměstnanců od prohlubování a zvyšování kvalifikace podle zákoníku práce. Čili nejedná se o rekvalifikaci zaměstnanců, pokud se zaměstnanec účastní teoretické nebo praktické přípravy, kterou zaměstnavatel zabezpečuje pro zaměstnance podle zákoníku práce a které je zaměstnanec povinen se zúčastnit v souvislosti s výkonem svého zaměstnání anebo ji zaměstnanec absolvuje z vlastního zájmu, aniž by z hlediska jeho práce pro zaměstnavatele byla nezbytná potřeba změny dosavadní kvalifikace (Andraščíková a kol., 20013). Rekvalifikace zaměstnanců se uskutečňuje v pracovní době a je překážkou v práci na straně zaměstnance s náhradou mzdy ve výši průměrného výdělku. Jde o smluvní vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem na podkladě dohody o rekvalifikaci. Tato rekvalifikace je podporována i ze strany státu, neboť úřad práce může zaměstnavateli uhradit plně nebo částečně náklady spojené s rekvalifikací jeho zaměstnanců. Rekvalifikace zaměstnanců zaměstnavatel zajišťuje jak ve vlastním vzdělávacím zařízení, tak na základě dohody s jiným, pro tento účel akreditovaným, vzdělávacím zařízením. Akreditaci uděluje ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy.

2.6

Další péče o vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

Vedle uvedených forem péče o odborný rozvoj zaměstnanců, které, jak již bylo popsáno výše, představují minimální, zákonem stanovený, standard vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, je třeba zmínit i tzv. bonusy. Bonusy představují další výhody, které zaměstnavatel poskytuje v této oblasti nad rámec právní úpravy. Při určování podmínek pro přiznání bonusů zaměstnavatel využívá princip smluvní volnosti, není vázán žádným právním předpisem, což znamená, že nároky zaměstnanců závisí na splnění jím stanovených kritérií (Nesčáková a kol., 2013). Ve vztahu k problematice vzdělávání a rozvoje zaměstnanců jde nejčastěji o příspěvky na různé vzdělávací kurzy (např. jazykové kurzy, kurzy zaměřené na práci s počítačem, apod.). Poskytování bonusů závisí vždy na tom, zda na ně má zaměstnavatel finanční prostředky. Zde

je nutno podotknout, že zaměstnavatelé mají zájem na tom, aby poskytovaná plnění ve prospěch zaměstnanců byla daňově uznatelným nákladem ve smyslu zákona č. 586/1992 Sb., o daních z příjmů, ve znění pozdějších předpisů. I tento zákon tedy zaměstnavatele limituje v poskytování bonusů, resp. ovlivňuje rozsah nadstandardního plnění, které zaměstnavatelé využívají. Pro úplnost je třeba alespoň poznamenat, že významným zdrojem příjmů pro zaměstnavatele k dalšímu vzdělávání a odbornému rozvoji jeho zaměstnanců mohou být příspěvky z aktuálních projektů ESF zaměřených na podporu odborného vzdělávání zaměstnanců. K jejich získání je zapotřebí splnit stanovené podmínky a je na rozhodnutí zaměstnavatele, zda využije tyto možnosti k získání finančních prostředků.

2.7

Praktické příklady aplikace právní úpravy odborného rozvoje zaměstnanců

Důležitost adekvátní aplikace určité právní formy odborného rozvoje zaměstnanců na konkrétní případ je prezentována na následujících příkladech. Jak již bylo dříve uvedeno, nejvíce problémových situací v praxi bývá při správné klasifikaci a posuzování prohlubování a zvýšení kvalifikace, kterých se týkají i uvedené případy. Výjezdní zasedání k prohloubení kvalifikace Zaměstnavatel nařídil zaměstnancům účast na výjezdním zasedání konaném ve dnech pátek až neděle mimo jejich místo výkonu práce i bydliště s tím, že se jedná o akci tzv. teambuildingu s povinnou účastí zaměstnanců daného kolektivu. Ne všichni zaměstnanci s účastí na akci souhlasili, protože z větší části je akce plánovaná na mimopracovní dobu a zasahuje do jejich doby odpočinku a nelze jim ji nařídit. Řešení případu vychází z právní úpravy obsažené v zákoníku práce (§ 230) a na ní navazující judikatury. Z Rozhodnutí Nejvyššího soudu ČR sp. zn. 21 Cdo 5060/2007 vyplývá, že teambuilding je intenzivní a záměrné budování a rozvíjení pracovního potenciálu pracovních týmů, zejména bývá kladen důraz na prohloubení motivace a vzájemné důvěry, na zlepšení výkonnosti a komunikace mezi členy pracovního kolektivu, na zlepšení týmové kreativity apod. Pro závěr, zda se skutečně jedná o takový kurz týmové spolupráce, není rozhodující jeho formální označení, nýbrž jeho obsahová náplň. Je třeba tedy individuálně posoudit obsahovou náplň konkrétní akce, nazvané např. výjezdní zasedání. Je-li jejím smyslem prohloubení vzájemných interpersonálních vazeb zaměstnanců a schopnosti kooperace mezi nimi tak, jak je uvedeno, může být akce prohloubením kvalifikace a zaměstnavatel může účast na ni zaměstnancům nařídit. V souvislosti s uvedeným případem je vhodné upozornit na to, že účast zaměstnance na výjezdním zasedání je zároveň pracovní cestou, spojenou s povinností nahradit zaměstnanci náklady s ní spojené (cestovné, stravné, ubytování) a kompenzovat práci přesčas a v sobotu a neděli (příplatek či náhradní volno) I tyto okolnosti musí zaměstnavatel zvážit, neboť představují nutné finanční náklady a je na něm, zda vyhodnotí jejich výši odpovídající „užitku“ takové akce (Janečková, 2014).

Nařízená účast na vzdělávacím kurzu na náklady zaměstnance Zaměstnanec má uzavřenou pracovní smlouvu na dobu neurčitou, u zaměstnavatele pracuje pátým rokem. Zaměstnavatel mu nařídil zvýšení kvalifikace účastí na týdenním školení a absolvováním odborné zkoušky k získání certifikátu. Současně zaměstnanci sdělil, že školení je i v jeho zájmu a tudíž si náklady s tím spojené pokryje sám. Jedná se zejména o cestovné stravné, ubytování, školné, kolky s tím, že na dobu školení bude zaměstnanec čerpat dovolenou. Řešení případu vychází z posouzení požadavku zaměstnavatele, aby se zaměstnanec zúčastnil školení za uvedených podmínek. Příkaz zaměstnavatele je v rozporu s právní úpravou zvýšení kvalifikace i s úpravou prohloubení kvalifikace. Zaměstnavatel není oprávněn požadovat na zaměstnanci toto zvýšení kvalifikace. V případě nařízené účasti na školení za účelem prohloubení kvalifikace je ve smyslu ustanovení § 230 zákoníku práce povinností zaměstnance zúčastnit se, avšak zaměstnavatel hradí náklady se školením spojené. V případě zvýšení kvalifikace podle § 231 nemůže zaměstnavatel účast na školení nařídit, ani požadovat účast na školení na náklady zaměstnance. Je na rozhodnutí zaměstnance, zda se rozhodne školení za účelem zvýšení kvalifikace absolvovat a event. uzavře se zaměstnavatelem kvalifikační dohodu podle § 234 zákoníku práce, v níž se upřesní podmínky zvýšení kvalifikace. Kvalifikační dohoda a doba setrvání v pracovním poměru u zaměstnavatele po zvýšení kvalifikace Zaměstnavatel nabídl zaměstnanci účast na zajímavém školení, které se týká jeho profese. Náklady školení jsou předpokládány ve výši 160 000 Kč. Z tohoto důvodu zaměstnavatel podmiňuje svou nabídku uzavřením kvalifikační dohody se závazkem zaměstnance setrvat po absolvování školení u zaměstnavatele v pracovním poměru po dobu 5 let, resp. nahradit náklady na školení v případě nedodržení tohoto závazku. Řešení případu se týká posouzení nabídky školení ze strany zaměstnavatele k prohloubení kvalifikace zaměstnance podmíněné uzavřením kvalifikační dohody a jejího souladu s právní úpravou. Kvalifikační dohodu lze uzavřít i za účelem prohloubení kvalifikace, jestliže náklady s tím spojené přesahují částku 75 000 Kč a maximální doba závazku zaměstnance na setrvání v pracovním poměru z kvalifikační dohody je 5 let (§ 234 zákoníku práce). Zaměstnavatel tedy postupuje v souladu se zákonem, jeho požadavek na uzavření kvalifikační dohody je oprávněný. Délka setrvání zaměstnance v pracovním poměru po ukončení školení je rovněž v souladu se zákonem. V této souvislosti je možno zmínit Rozhodnutí Vrchního soudu v Praze sp. zn. 6 Cdo 15/94, z něhož vyplývá, že doba takového závazku v kvalifikační dohodě by měla být přiměřená době získání kvalifikace, jejímu druhu a významu a současně je třeba přihlédnout k nákladům uvažovaným při uzavírání dohody. V uvedeném případě zaměstnanec musí zvážit, zda bude pro něj takto uzavřena kvalifikační dohoda přijatelná, zda doba setrvání v zaměstnání nebo event. povinnost nahradit

zaměstnavateli náklady na školení vyvažuje obsah školení, získané vědomosti, certifikace a přínos pro kariéru vůbec. Závazek zaměstnance z kvalifikační dohody a pracovní poměr na dobu určitou Zaměstnankyně má uzavřenou pracovní smlouvu na dobu určitou na 3 roky. Po roce trvání pracovního poměru jí zaměstnavatel umožnil zvýšení kvalifikace formou distančního studia na vysoké škole. Zvýšení kvalifikace je v souladu s potřebami zaměstnavatele a byla uzavřena kvalifikační dohoda, z níž vyplývá závazek zaměstnankyně setrvat v pracovním poměru po absolvování studia 3 roky nebo uhradit zaměstnavateli náklady na zvýšení kvalifikace. Zaměstnankyně namítá, že kvalifikační dohoda nebyla řádně uzavřena, neboť závazek pro ni z dohody vyplývající přesahuje trvání jejího pracovního poměru a nelze jej tedy splnit, resp. lze jej splnit jen nahrazením nákladů. Řešení případu vychází z posouzení závazku zaměstnankyně z kvalifikační dohody ve vztahu k délce trvání jejího pracovního poměru u zaměstnavatele. Závazek sjednaný v kvalifikační dohodě je v souladu se zákonem (§ 234 zákoníku práce). Nicméně vzhledem k omezené možnosti splnit závazek k setrvání v zaměstnání po stanovenou dobu, vyvstává otázka, zda zaměstnavatel je oprávněn požadovat na zaměstnankyni vrácení poměrné části nákladů na zvýšení kvalifikace. V úvahu samozřejmě přichází možnost, že během trvání pracovního poměru a zvyšování kvalifikace dojde k změně pracovní smlouvy na dobu neurčitou. Nenastane-li tento případ, řešení je možno najít v judikatuře Nejvyššího soudu ČR, který v Rozhodnutí sp. zn. 21 Cdo 1550/2008 stanovil, že okolnost, že závazek zaměstnance o době setrvání v pracovním poměru sjednaný v dohodě podle § 234 zákoníku práce přesahuje v době jejího uzavření dobu určitou, na kterou dříve byl sjednán jeho pracovní poměr se zaměstnancem, sám o sobě nezakládá neplatnost dohody o zvýšení kvalifikace., může však k ní být přihlédnuto v rámci posouzení, zda požadavek zaměstnavatele na vrácení nákladů spojených se zvýšením kvalifikace nepředstavuje výkon práva v rozporu s dobrými mravy ve smyslu § 19 zákoníku práce. Bude-li v uvedeném případu po skončení pracovního poměru zaměstnavatel skutečně požadovat nahrazení nákladů vynaložených na zvýšení kvalifikace, zaměstnankyně se může obrátit na soud s návrhem na určení, že tento požadavek je v rozporu s dobrými mravy a tudíž neoprávněný. Bude pak na soudu, jak posoudí její návrh a rozhodne s ohledem na dané okolnosti.

Závěr Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců je široké téma, které může být nahlíženo a rozebíráno z různých úhlů pohledu. Cílem tohoto příspěvku bylo nastínit tuto problematiku z pohledu české právní úpravy, která zakotvuje minimální standard péče zaměstnavatelů o odborný rozvoj zaměstnanců. Byly vymezeny jednotlivé formy této péče a zdůrazněny rozdíly mezi nimi. Na příkladech byly prezentovány některé problémy při aplikaci právní úpravy v praxi.

Ze zpracování této problematiky vyplývá závěr o nutnosti správné právní klasifikace a posouzení jednotlivých forem péče o odborný rozvoj zaměstnanců a aplikace adekvátní právní úpravy při řešení konkrétních případů v praxi.

Literatura ANDRAŠČIKOVÁ, M., HLOUŠKOVÁ, P., HOFMANNOVÁ, E., KNEBL, P., SCHMIED, Z., TOMANDLOVA, L., TRYLČ, L. (2013). Zákoník práce, prováděcí nařízení vlády a další související předpisy s komentářem. Olomouc: Anag. BĚLINA, M. a kol. (2014). Pracovní právo. 6. doplněné a podstatně přepracované vydání. Praha: C. H. Beck. BUKOVJAN, P. (2016). Povinnost zaměstnance k úhradě nákladů z kvalifikační dohody. Práce a mzda 64 (4): 51 - 54. JANEČKOVÁ, E. (2014). Účast na teambuildingu jako součást prohlubování kvalifikace. Práce a mzda 62(10): 14 – 16. KOLDINSKÁ, K. (2007). Gender equality: Before and after the enlargement of the EU: The case of the Czech Republic. Europan Law Journal 13(2): 238 - 252. NESČÁKOVÁ, L., MARELOVÁ, L. (2013). Vnitřní závazné předpisy zaměstnavatele a jiné pracovněprávní úkony. Praha: Grada. NESČÁKOVÁ, L., JAKUBKA, J. (2012). Zákoník práce v praxi, komplexní průvodce problémů s řešením. Praha: Grada. SALAČOVÁ, M. (2013). Zaměstnavatelem organizovaná školení. Práce a mzda 61(4): 22. ŠIKÝŘ, M. (2011). Determinants of employee performance: how to achieve sustained competitive advantage. International Conference on International Days of Statistic and Economics 606 – 614. ŠIKÝŘ, M. (2014). Odborný rozvoj zaměstnanců. Řízení školy 11(5): 28 -30. Ostatní zdroje Rozhodnutí Nejvyššího soudu ČR sp. zn. 21 Cdo 5060/2007 ze dne 12. 2. 2009. [online] Nejvyšší soud ČR [cit. 18.8.2016]. Dostupné z: https://www.nsoud.cz/judikatura/ Rozhodnutí Nejvyššího soudu ČR sp. zn. 21 Cdo 1550/2008 ze dne 22. 9. 2009. [online] Nejvyšší soud ČR [cit. 18.8.2016]. Dostupné z: https://www.nsoud.cz/judikatura/ Rozhodnutí Nejvyššího soudu ČR sp. zn. 21 Cdo 2203/2008 ze dne 2. 7. 2009. [online] Nejvyšší soud ČR [cit. 18.8.2016]. Dostupné z: https//www.nsoud.cz/judikatura/ Rozhodnutí Nejvyššího soudu ČR sp. zn. 21 Cdo 3728/2013 ze dne 7. 8. 2014. [online] Nejvyšší soud ČR [cit. 18.8.2016]. Dostupné z: https//www.nsoud.cz/judikatura/

Selected problems of innovation focusing on social innovation Martin Matušovič 1

Abstract Despite the fact that activities in the social area have been extensive history remains unidentified but also a lot of long outstanding issues identified. We examined the opinions of the authors and respondents to understanding the essence of classic innovation. Differences of opinion were minimal. In our view, however, we are seen in the last decade of significant social phenomena - "social" innovation. We doubt whether these new facts sufficiently classic contemporary understanding of the nature of innovation in general, sufficiently reflects, led to a review of social innovation as a tool for such capabilities as product and innovation as well as others. The authors of the respondents in their views on innovation preferred structure, property, income, value, profit, return, or competitive advantage. We investigated how respondents are different views and opinions of authors in the literature on the content of selected classical concepts of innovation and social innovation.

Keywords Social innovation, innovation.

Jel Classification: JEL classification codes (D45, M21, O31)

1. Úvod Sme svedkami zvýšeného záujmu viacerých subjektov o sociálne inovácie. Napriek tomu, že aktivity v sociálnej oblasti majú už rozsiahlu históriu stále zostáva veľa neidentifikovaných ale aj dávno identifikovaných nedoriešených problémov. Tento dokument je výstupom výskumného projektu: “Skúmanie vzťahu sociálnych inovácií a ekonomiky podniku za účelom zvyšovania konkurencieschopnosti vybraného subjektu“, VEGA č. 1/0784/15 – podiel na projekte je 100%

2. Súčasný stav poznatkov Existuje veľké množstvo rôznych definícií sociálnych inovácií. Niektoré definície sú veľmi špecifické, zahŕňajú a popisujú mnoho príkladov inovácií, ktoré pochádzajú z trhu a kladú dôraz na sociálny charakter. Iné sú veľmi široké a popisujú aj projekty a inštitúcie, ktoré nie sú inovatívne, aj keď sú nejakým spôsobom sociálne. Definície možno charakterizovať aj ako nové spôsoby robenia vecí. Realizujú sa v rôznych formách /napr. iná forma v meste a iná na vidieku/. Prípady sociálnych potrieb a dôvody sa budú v rôznych 1

Martin Matušovič, Ing. PhD., Ekonomická univerzita v Bratislave, Fakulta podnikového manažmentu, Katedra podnikovohospodárska, [email protected]

regiónoch a krajinách významne líšiť. Podstata, procesy a ciele sociálnej inovácie pravdepodobne nie sú identické s technologickými či obchodnými inováciami. Návratnosť a prírastok zisku bude potrebné vyčíslovať modifikovanými metódami, ktoré umožnia posudzovať efekt sociálnej inovácie u viacerých subjektov súčasne. Dotknuté subjekty si pravdepodobne nebudú vedieť realizované „transakcie“ vzájomne vysporiadať. Hranice definovania sociálnej inovácie sú ťažko definovateľné. Sociálna inovácia je svojou povahou multidisciplinárnym fenoménom (multiodvetvovým, multioblastným, multinacionálnym a globálnym). To nepochybne prispieva k rozmanitosti významov a používa pojem sociálne inovácie. Termín sociálne inovácie bol v minulosti použitý v mnohých chápaniach jeho obsahu. Prvé odkazy v literatúre na sociálne inovácie sa datujú k roku 1960 ako závery experimentálneho výskumu v oblasti spoločenských a humanitných vied. Neskôr sa odkaz na sociálne inovácie spája so skúmaním sociálnych podnikov, sociálneho podnikania, so skúmaním technologických inovácií. Väčšina literatúry o sociálnych inováciách sa datuje do posledného desaťročia. Zmeny v obsahu boli ovplyvnené mnohými faktormi, vrátane rastúcej nespokojnosti s technologickým dôrazom na ekonomické inovácie a inovačné politiky. Táto nespokojnosť viedla k zameraniu na sociálne inovácie, a to tak na úrovni politiky a výskumu. Frank Moulaert (2005) a jeho kolegovia, napríklad zdôrazňujú posilnenie stratégií miestneho rozvoja. Inovačná politika EÚ deklarovala ako prioritu investíciu do vedomostí. Európska komisia (2009) označila za presvedčivé opatrenie na riešenie sociálnych problémov rozšíriť pojem inovácie na sociálne inovácie, rovnako ako aj na obchodné inovácie. Sociálna inovácia sa tiež objavila ako reakcia na rastúce sociálne, environmentálne a demografické výzvy. (Alex Nicholls a Alex Murdock, 2012) - riešenie týchto problémov je nesprávne obmedzované len na verejný sektor. Navrhujú vytvorenie koncepcie zameranej na sociálne a environmentálne potreby a trhové zlyhania. (Lubencová. G, 2011) hovorí o presadzovaní spoločenskej transformácie, modelov riadenia organizácie a sociálneho podnikania /korporácie musia intenzívnejšie zdieľať riešenie sociálnych a environmentálnych potrieb. (M Porter - M Kramer,2011) Neprenášať vlastné náklady na iné /sociálne významne slabšie subjekty/ v záujme maximalizácie zisku. ( Gregory Dees a Beth Bitka Anderson, 2006) Z vývoja môžeme identifikovať sociálne inovácie ako myšlienkový smer v oblasti sociálnej aktivity a podnikania. ( B Hoogendoorn, E Pennings, & R Thurik, 2010) To sa vzťahuje do značnej miery na prácu Greg Dees a Bill Drayton, ktorí kladú dôraz na role jednotlivcov vo vývoji nových a inovatívnych spôsobov, ako riešiť neriešiteľné sociálne výzvy. V prípade sociálneho podnikania sa tieto príležitosti sa nachádzajú v zabezpečení inovatívnych prostriedkov na uspokojenie sociálnych potrieb. "Tento prístup obzvlášť prevláda v Spojených štátoch. Stephen Goldsmith (2004), David Bornstein (2010) Pamela Hartigan a John Elkington(2008). Z tohto pohľadu môžeme definovať sociálne podnikanie ako súbor správania a postojov jednotlivcov zapojených do vytvárania nových sociálnych podnikov, ako je napríklad ochota riskovať a hľadať kreatívne spôsoby využívania málo využívaných aktív. Sociálne podniky sú podniky s primárne sociálnymi cieľmi, ktorých prebytky sú prevažne reinvestované. (HMSO, 2006) Sociálna inovácia je videná ako praktický vývoj a zavádzanie nových produktov, služieb a programov, ktoré spĺňajú sociálne ciele. (R Murray, J Caulier-Grice, G Mulgan,

2010) Jedná sa o inovácie vo verejnom sektore, a poskytovanie verejných služieb prostredníctvom sociálnych podnikov a organizácií občianskej spoločnosti. (Moulaert, F Martinelli, E & S Swyngedouw Gonzalez, 2005) Ďalšie prejavy skúmaných javov zdôrazňujú procesný rozmer sociálnych inovácií, posilnenie kapacít, dynamiku sociálnych inovácií, vzájomné vzťahy medzi rôznymi subjektmi, zručnosti, kompetencie, aktíva a sociálny kapitál vyprodukovaný rôznymi aktérmi vo vývoji a implementácii jednotlivých programov a stratégií.( J Gerometta, H & G Häußermann Longo, 2005) Niektorí definujú sociálne inovácie ako druh inovácií v širšom zmysle. Timo Hämäläinen a Risto Heiskala načrtnúť päť typov inovácií: technologické, ekonomické, regulačné, normatívne a kultúrne. (J Hämäläinen & R Heiskala, 2007) Vymedzujú tieto inovácie takto: "technologické inovácie sú nové a účinnejšie spôsoby, ako transformovať materiálne realitu a ekonomické inovácie služby a výroba produktov generujú nadhodnotu. Dohromady tieto dve skupiny tvoria sféru techno-ekonomických inovácií. Normatívne inovácie cieľom zabezpečiť legitímne spoločenské normy. Dohromady tieto tri druhy tvoria oblasť sociálnych inovácií. OECD (2011) definuje sociálne inovácie negatívnym vymedzením. Ďalšie definície sa odvolávajú na nové myšlienky, nápady, alebo nové riešenie, alebo nové inšpirácie. (Everett M. Rogers 1995). Iní argumentujú, že sociálne inovácie sú definované viac vplyvom než novosťou myšlienky. Katrin Gillwald (1999) napríklad opisuje sociálne inovácie ako "spoločenských úspechov.Vnímanie sociálnej inovácie ako kľúčového prvku. ( S Neumeier , 2012) Stanford Social Innovation Review definuje sociálne inovácie ako najmä ako produkt. (J Phills Jr, K Deiglmeier & D T Miller, 2008) (Eduardo Pol a Simon Ville, 2008) Rozlišujú medzi mikrokvalitou života - pokiaľ ide o konkrétne osoby a makrokvalitou života – pokiaľ ide skupiny jednotlivcov. Centrum pre sociálne inovácie vychádza z praktickkého prístupu k definovaniu sociálnej inovácie ako nového nápadu, ktorý vyrieši súčasné sociálne, kultúrne, ekonomické a environmentálne výzvy v prospech ľudí a planéty. Ozajstná sociálna inovácia je systém - trvalo mení vnímanie, správanie a štruktúr pre verejné blaho - motiváciu. (Michael Harris a David Albury, 2010). Harris a Albury (2002) zahŕňajú odkazy na vzťahy medzi aktérmi sociálne inovácie. Podobne, Stefan Neumeier (2012) definuje sociálne inovácie ako "zmeny postoja, správanie alebo vnímanie skupiny ľudí sa pripojilo v sieti vyrovnaných záujmov, ktoré vo vzťahu k horizonte skupiny skúseností vedú k novej a vylepšenej spôsoby spolupráce pôsobenie v rámci skupiny a mimo neho. " Sociálna inovácia sa realizuje, keď skupina zmení svoj spôsob, ako robiť veci, a to vedie k hmatateľnému zlepšeniu pre danú skupinu, alebo aj všeobecnejšie. v tomto prípade ide o zmeny v postojoch, správaní a vnímania. (Neumeier, 2012), (Gillwald, 2013) napríklad tvrdí, že hlavné charakteristiky sociálnych inovácií sú "ich odlišnosti od predchádzajúcich postupov (kritériá" novosti vo vzťahu k bývalým praktikám), ich rozširovanie a stabilizácia, ktoré tiež zahŕňajú zmeny a úpravy v okolitých parametrov, ich stabilitu za dočasné módy, pretože ich vplyv na spoločnosť, a ich dôsledkov na budúci rozvoj spoločnosti." Pre Frances Westley (2008), sociálne začlenenie, sociálno-ekologická odolnosť a sociálne inovácie sú úzko prepojené. Westley definuje sociálne inovácie ako iniciatívy produkt alebo proces alebo program, ktorý zásadne mení základnú rutiny, zdroj a orgán tokov alebo presvedčenia

akéhokoľvek sociálneho systému. Úspešné sociálne inovácie majú dlhú životnosť a široký dopad. Sociálne systémy musia byť "adaptívne" a "stále sa vyvíjajúce" reagovať a prispôsobiť sa novej a vznikajúcej potrebe svojich subsystémov /jednotlivcov a organizácií/. Úspešné sociálne systémy musia byť odolné, aby odolali a prispôsobiť sa vonkajším otrasom a vznikajúcim potrebám. Julia Gerometta, Hartmut Häußermann a Giulia Longo (2005) vymedzujú sociálne inovácie ako tri základné rozmery: "uspokojovanie ľudských potrieb (obsah rozmer); Zmeny v sociálnych vzťahoch, najmä pokiaľ ide o správu vecí verejných (proces rozmer); a zvýšenie sociálno-politickej schopnosti a prístup k zdrojom (posilnenie dimenzie)." Sociálne inovácie sú chápané ako normatívne a analytické. Moulaert (2005) a jeho kolegovia tiež zdôrazniť tieto tri aspekty sociálnych inovácií: multidisciplinárne prístupy k analýze sociálnych inovácií. "Sociálna inovácia je cesta závislá a kontextuálna. Vzťahuje sa ku zmenám agend, inštitúcií, integrácii vylúčených skupín a jednotlivcov v rôznych sférach spoločnosti. Sociálna inovácia je veľmi silne otázkou procesných inovácií - zmeny v dynamike spoločenských vzťahov. Sociálne inovácie výslovne odkazujú na presadenie etických pozícií sociálnej spravodlivosti.

3. Výsledky výskumu Cieľom skúmania bolo vymedzenie obsahu vybraných pojmov, zmapovanie súčasných poznatkov a modelov, skúmanie vybraných procesov, ktoré realizovali konkrétne subjekty v reálnej praxi. Vo väzbe na čo najkomplexnejšie preskúmanie súčasného stavu problematiky inovácií s dôrazom na sociálne inovácie. Zhrnuli sme, usporiadali a analyzovali teoretické a praktické poznatky v oblasti vybraných pojmov a jednotlivých typov inovácií. Špecifikovali sme niektoré vybrané problémy procesného riadenia vo všetkých etapách životného cyklu (od vzniku myšlienky až po jej zavedenie v praxi). Formulovali sme výskumné ciele. Predpokladáme, že v oblasti inovácií sa vyskytuje obsahovo nejednoznačné chápanie a používanie vybraných pojmov. Predpokladáme, že v jednotlivých štádiách životného cyklu sa realizujú špecifické procesy a nástroje u rôznych typov inovácií. Predpokladáme, že teoretické názory spracované v literatúre na obsah pojmu sociálna inovácia sú nejednotné. Predpokladáme, že viac ako polovica respondentov si myslí, že nevie, alebo nevie presne čo je sociálna inovácia. Výskumné ciele sme napĺňali za pomoci štandardných metodických krokov. Vyhľadávali a študovali dostupnú súvisiacu literatúru a dáta. Informácie a dáta sme zbierali aj prostredníctvom riadených rozhovorov na rôznych odborných podujatiach. Kontaktovali sme zástupcov z praxe aj osobne. Vyhľadávali a analyzovali metadáta v oblasti skúmania. Realizovali sme aj vlastný prieskum. Vybrali sme vhodné nástroje a metódy skúmania, určili konkrétny cieľové objekt a subjekty skúmania. Vytvorili sme databázu a dáta sme spracovali. Pri spracovaní sme použili viaceré štandardné vedecké metódy skúmania. Pri výskume bola použitá metóda účelovej analýzy (dotazníkový prieskum), ktorý bol zameraný na vybranú vzorku slovenských podnikov. Vypovedacia schopnosť súboru bola zabezpečená reprezentatívnym výberom. Dáta boli získavané vlastným prieskumom názorov respondentov zastupujúcich vybrané podniky podnikajúce v Slovenskej republike. Zámerom bolo čo najkomplexnejšie preskúmať súčasný stav inovácií (vrátane sociálnych inovácií) vo vybraných podnikoch. Sformulovali sme v dotazníku viacero otázok s cieľom získať podklady na dosiahnutie cieľov výskumu. Otázky sme formulovali so zámerom charakterizovať respondentov, charakterizovať jednotlivé subjekty skúmania a uviesť skutočný stav inovácií v podnikovej sfére. Najprv sme sa pokúšali hľadať dáta, ktoré už niekto pred nami zozbieral a analyzoval. Nenašli sme teda taký rozsah dát, ktorý by naplnil

nami formulované ciele. Z týchto dôvodov sme realizovali zber vlastných dát. Otázky môžeme vo všeobecnosti rozčleniť z viacerých pohľadov. Podľa oblastí je možné rozdeliť otázky do štyroch skupín. Prvá skupina otázok (otázka 1. až otázka 4.) nám mali poskytnúť informáciu o respondentovi – pohlavie, vek, dosiahnuté vzdelanie a pracovné zaradenie v zamestnaní. Druhá skupina otázok (otázka 5. až otázka 12.) nám mali poskytnúť informáciu o podniku – subjekte skúmania, z ktorého respondent čerpal informácie pri odpovediach na otázky. V prípadoch, keď respondent v danom podniku informáciu nenašiel jeho odhad bol pravdepodobne viazaný na toto prostredie a významne ovplyvnil jeho odhad, či názor. Informácia o podniku zahŕňala právnu formu, podiel zahraničného kapitálu, sídlo podniku, dobu podnikania, hlavný predmet činnosti, odvetvie a veľkosť z hľadiska počtu zamestnancov a realizovaného obratu. Tretia skupina otázok (otázka 13. až otázka 18.) nám mali poskytnúť informáciu o štruktúre majetku príslušného podniku – celkový objem, podiel nehmotného majetku, používanie pri hlavnom predmete činnosti, prepojenie existencie majetku na evidenciu v podniku a identifikácia konkrétnych zložiek neevidovaného a používaného nehmotného majetku, inovatívnosť subjektu a štruktúra inovácií. Štvrtá skupina otázok (otázka 19. až otázka 33.) nám mala poskytnúť informáciu o štruktúre majetku príslušného podniku z hľadiska vecného, hodnotového, evidenčného a hľadiska zriadenia ochrany nehmotného majetku. V tejto skupine otázok sa respondent vyjadruje aj k vnímaniu obsahu vybraných pojmov v oblasti majetku a inovácií. Respondentom sme kládli prostredníctvom dotazníka otázky otvorené (respondent mohol uviesť, alebo doplniť- spresniť uvádzaný názor) a uzavreté (respondent mohol označiť jednu, alebo viacero taxatívne uvádzaných možností). Dotazník bol zostavený v súlade s publikovanými aktuálnymi názormi autorov v dostupnej literatúre a v súlade s aktuálne platnou legislatívou (vrátane účtovných postupov) v Slovenskej republike v čase jeho zostavovania. Vzhľadom na náročnosť a novosť skúmanej problematiky, ako aj značný rozsah a zložitosť otázok, sme z dôvodov prehľadnosti a minimalizácie času vyplnenia, dotazník distribuovali aj v elektronickej forme s možnosťou on-line otvorenia pomocných komentárov a vysvetlení priamo pi jeho vypĺňaní. Akékoľvek nejasnosti bolo možné konzultovať v prípade potreby aj osobne. Vypovedacia schopnosť súboru bola zabezpečená reprezentatívnym výberom. Zoznam oslovených podnikov sme vyberali z existujúcich databáz. Rozoslali sme im dotazník v elektronickej forme. Do výskumu sa aktívne zapojilo 238 respondentov. Objektom skúmania bol súbor podnikov, v ktorého štruktúre prevažujú spoločnosti s ručením obmedzeným, nasledujú akciové spoločnosti a živnostníci. Len 36 % skúmaných podnikov malo spoločníkov so zahraničnou kapitálovou účasťou 51 % a viac. Skoro 80 % podnikov je zastúpených v Bratislavskom kraji a podniká od 2 do 17 rokov s priemernou dobou existencie 11 rokov. Priemerný vek všetkých skúmaných podnikov je tesne nad 14 rokov. Hlavný predmet činnosti skúmaných podnikov je orientovaný prevažne na služby a priemyselnú výrobu. Podniky do 100 zamestnancov tvoria 79 % s priemerným počtom 46 zamestnancov. Priemerný počet zamestnancov celej skupiny skúmaných podnikov je 36. Vyššie charakterizovaný predmet výskumu (súbor podnikov) podrobne analyzujeme v nasledujúcich kapitolách tejto monografie. Údaje sme spracovali a výsledok sme analyzovali postupne, po jednotlivých otázkach, na ktoré respondenti odpovedali v dotazníku. Pri niektorých otázkach sa ponúkal respondentom výber z možných odpovedí, pri iných sa požadovalo doplnenie konkrétnej informácie, alebo vyjadrenie názoru respondenta. Otvorené otázky sme spracovali na základe individuálne prispôsobených metodík. Podrobne sme analyzovali respondentov najmä z pohľadu pohlavia, veku, vzdelania a zamestnania. Z celkového počtu 238 respondentov bolo 134 mužov, čo predstavuje 56 % a 104 žien, čo predstavuje 44 %. Z hľadiska veku najpočetnejšiu skupinu tvorili respondenti medzi osemnástym a tridsiatym piatym rokom života, takmer 77 % z celkového počtu. Priemerný vek respondentov je 31,7. Ide teda pomerne o ľudí v mladšom produktívnom veku.

Respondenti sú v intervale od 36 do 61 rokov a tvoria 21 % z celkového podielu. Štruktúru respondentov podľa dosiahnutého vzdelania charakterizuje 36,13% vysokoškolákov. U oslovených respondentov prevažovalo stredoškolské vzdelanie. Základná štruktúra respondentov podľa zamestnania sa skladala zo šiestich druhov pozícií, a to: majiteľ, manažér, účtovník a ekonóm, výkonný pracovník, externý spolupracovník a neuvedené. Niektorí respondenti, 12,19 % opýtaných, zastávajú paralelne viac ako jednu pozíciu. Väčšina respondentov, necelých 88 %, zastávala jednu pracovnú pozíciu vo svojom zamestnaní. Pätnásť respondentov pracuje v dvoch zamestnaniach. Najviac respondentov je vo funkcii.majiteľa,.alebo.výkonného.pracovníka,.spolu.25%..Žiadne zamestnanie neuviedlo 7 % respondentov. V tejto skupine sa nachádzalo aj 3,36 % respondentov vyjadrujúcich svoj názor z pozície súkromnej osoby. Ďalšie najčastejšie zamestnanie respondentov je manažér 19%. Externe spolupracujúci respondenti tvoria 18%. Len 6 % respondentov uvádza pozíciu účtovníka alebo ekonóma. Stručne môžeme zhrnúť, že v štruktúre opytovaných respondentov prevažujú muži vo veku okolo 35 rokov so.stredoškolským a vysokoškolským vzdelaním, ktorí v malej miere zastávajú aj viac pracovných pozícií. Sú to väčšinou pozície majiteľ, výkonný pracovník a následne manažér. Stručne môžeme charakterizovať analyzované podniky, štruktúru právnych foriem, kapitálu (vrátane rozsahu zahraničnej účasti), sídlo, vek, hlavný predmet činnosti, odvetvovú štruktúru a veľkosť. Výber uvedených faktorov nám umožnil podrobnejšie charakterizovať skúmaný súbor podnikov a pri analýze a v záveroch tieto skutočnosti prípadne zohľadniť. Otázka ponúkala výber jednej alebo viacerých ponúkaných právnych foriem podnikov a súčasne poskytovala možnosť respondentom doplniť aj inú inštitúciu, ktorá nakladá s duševným vlastníctvom. Pri formulácii otázky sme predpokladali, že respondenti doplnia aj iné inštitúcie, nie len podniky. To sa aj stalo v rozsahu 7,07%. Respondenti však neuviedli podrobnejšie o aké inštitúcie sa jedná. Radi by sme ešte zdôraznili, že 1,35 % respondentov odpovedalo na otázky položené v dotazníku z pozície súkromnej osoby. Najpočetnejšia skupina, 33,77 % respondentov, pracuje v spoločnosti s ručením obmedzeným. Tesne, o 2,09 % menej, 31,68 % respondentov, zastupovalo názor podnikov jednotlivca nezapísaných v Obchodnom registri. Treťou najpočetnejšou skupinou 14,14 % boli respondenti prezentujúci názor akciových spoločností. Malé skupiny respondentov, pod 10 %, tvoria podnikatelia zapísaní v obchodnom registri, iné inštitúcie, družstvá, štátne podniky a verejné obchodné spoločnosti. Názor na problematiku duševného vlastníctva nevyjadruje žiaden respondent zastupujúci názor komanditnej spoločnosti. Ešte sme považovali za potrebné zdôrazniť, že súbor charakterizujúci štruktúru právnych foriem je rozsiahlejší, 371 podnikov, ako počet respondentov. Dôvodom je, že niektorí respondenti využili možnosť pri odpovediach na otázky využiť skúsenosti z viacerých zastávaných pracovných pozícií v rôznych právnych formách podnikania. Túto skutočnosť sme pri spracovaní dát tiež zohľadnili. Odpovede respondentov na otázku kapitálovej účasti dokumentovali 60,92 %-nú prevahu výhradne domáceho kapitálu. Podiel zahraničného kapitálu nad 51 % deklarovali 39,08 % podnikov. Najväčšie zastúpenie opytovaných podnikov bolo v Bratislavskom kraji, takmer 80 %. Podniky ostatných krajov malo zastúpenie 5 % a menej. Z výsledku spracovania odpovedí respondentov vidíme, že takmer 30 % podnikov pôsobí na trhu viac ako 10 rokov. Iba necelé 2 % z opýtaných sú zo podnikov, ktoré podnikajú dlhšie. Priemerný vek podnikov je cca. 14 rokov. Z hľadiska predmetu činnosti sme podniky zaradili do štyroch hlavných skupín: výroba, veľkoobchod, maloobchod, služby. Konštrukcia dotazníka umožňovala uviesť aj iné hlavné zameranie činnosti. Len malá časť respondentov však túto možnosť využila. Veľká skupina, 61,77 % podnikov sa zaoberá najmä službami. Výrobu, ako hlavný predmet činnosti označilo 21,43 % respondentov. Necelých 5 % tvorí skupina podnikov iného zamerania. Prevažnú časť týchto odpovedí, 3,78 %, sme mohli priradiť do skupiny služby a 0,84 % do skupiny výroba. Len 3,78 % respondentov uviedlo viac ako jedno hlavné zameranie činnosti

podniku. Pre orientáciu v odvetvovej štruktúre skúmaných podnikov sme ekonomické činnosti rozčlenili do šestnástich subkategórií. Skúmané podniky majú z hľadiska odvetvovej štruktúry vyrovnanú pozíciu. Početnosti vyjadrení respondentov sa pohybuje v intervale od 0,5 % do 21 %. Veľkosť analyzovaných podnikov sme mapovali na základe dvoch vybraných kritérií, z hľadiska počtu zamestnancov a odhadu ročného obratu. Zo spracovaných údajov bolo zrejmé, že 53 % respondentov sú zamestnancami menších podnikov, ktoré majú do 20 zamestnancov. Druhou najpočetnejšou skupinou je 26 % podnikov zamestnávajúcich od 20 do 100 zamestnancov. Teda 79 % podnikov zamestnáva do 100 zamestnancov. Priemerne do 46 zamestnancov. Môžeme konštatovať, že takmer 27 % z oslovených respondentov vyjadrilo svoj názor v mene podnikov s obratom do 66 388,EUR. Druhú najvyššiu skupinu, prekvapujúco až 24,37 %, predstavujú podniky s obratom vyšším ako 3 319 392,- EUR. Dve z troch zostávajúcich skupín predstavujú podiel cca 20 %. Priemerný ročný obrat skúmaných podnikov je do 1 454,- EUR. Len deviati respondenti uviedli skutočný obrat spoločnosti. Túto informáciu sme pri spracovaní dát nezohľadnili z dôvodu jej nejednoznačnosti a bezvýznamnosti. V štruktúre skúmaných podnikov prevažujú živnostníci, spoločnosti s ručením obmedzeným a akciové spoločnosti. Spolu tvorili 89,27 %. Len 36 % podnikov malo spoločníkov so zahraničnou kapitálovou účasťou nad 51 % a viac %. Skoro 80 % podnikov je zastúpených v Bratislavskom kraji a podnikalo v intervale od 2 do 17 rokov s priemerným vekom 11 rokov. Priemerný vek všetkých skúmaných podnikov bol tesne nad 14 rokov. Hlavný predmet činnosti prestavovali služby, 62 % podnikov a výroba. Spolu 85 % podnikov. Odvetvová štruktúra je zo 77 % zameraná na priemyselnú výrobu (22 %), financie , nehnuteľnosti a poľnohospodárstvo ( jednotlivo po cca 10 % – 11 %), cestovný ruch, sociálne služby a dopravu ( jednotlivo po cca 7 % – 9 %). Podniky s počtom zamestnancov do 100 tvorili 79 %. Ich priemerný počet zamestnancov je 46. Priemerný počet zamestnancov celej skupiny skúmaných podnikov je 36. Súbor podnikov bol rovnomerne rozložený z hľadiska obratu v zastúpení od 20 % do 27 %, s výnimkou intervalu od 1 660 EUR do 3 319 EUR, ktorý uvádzalo len 8 % respondentov. Informácie o inovatívnosti subjektov sme čerpali aj z existujúcich štúdii, ktoré boli realizované na nadnárodnej úrovni. Najvyššia inovačná aktivita bola zaznamenaná informačnom, komunikačnom, finančnom a poisťovacom sektore. Zaujímal nás aj vývoj inovačných aktivít. Najvyšší nárast inovačnej aktivity Bulharsko (cca. 10%), nasledovalo Dánsko (cca. 1,9%), Holandsko, Estónsko a Írsko (cca. 1,2%), Lotyšsko (cca. 1,6%), Litva (cca. 1%), Belgicko a USA (cca. 0,4%). Slovenská republika a Česká republika zaznamenali nárast inovačnej aktivity na rovnakej úrovni (cca. 0,2%). Pokles inovačnej aktivity sme zaznamenali v rozsahu od 0,1% (EU), 0,2% (Fínsko), 0,4% (Nemecko, Luxembursko, Rakúsko, Francúsko a Taliansko). Najväčší pokles zaznamenalo Portugalsko (cca. 4,8%), Malta (cca.4,2%), Grécko (cca. 4,0%)... Krajiny zaradené do skupín vodcovia a naledovníci rástli v priemere o 0,15%. Krajiny zaradené do skupiny mierny inovátori zaznamenali pokles inovačnej aktivity priemerne (1,8%) a skromní inovátori pokles (4,3%). Slovensko je stredne inovátorom. Inovačná výkonnosť vzrástla v porovnaní rokov 2007 a 2014, ale aj klesala v roku 2010 a v roku 2013. Výkon Slovenskej republiky vo vzťahu k EÚ má väčšie výkyvy. V porovnaní s EÚ dosiahla vrchol v roku 2012 (na 69% priemeru EÚ), ale aj pokles (na 64% priemeru EÚ) v roku 2014. Slovensko si udržiava pozíciu pod priemerom EÚ vo všetkých monitorovaných dimenziách. Výnimkou sú ľudské zdroje. Kladný posun sme zaznamenali v predaji podielu nových inovácií a v počte nových doktorandov a absolventov. Slabiny sú v aktívnom licencovaní patentov v krajinách, ktoré nie sú členmi EÚ, v aplikácií spoločenských výziev a patentových prihlášok. Výkon vo väčšine ukazovateľov sa zlepšil. Najvyšší nárast z hľadiska ukazovateľov je zaznamenaný u ochrannej známky spoločenstva (18%) a doktorandov z krajín mimo EÚ (14%). Veľmi silný pokles výkonu možno pozorovať vo výnosoch licencií a patentov zo zahraničia (-38%), a ďalší mierny pokles (-8,8%)

výdavkov do výskumu a vývoja a inovácií. Napriek skutočnosti, že Slovenská republika v sledovanom zaznamenala rast inovačnej aktivity, intenzita rastu bola pod priemerom krajín EU. Pozícia Slovenskej republiky v inovačnej aktivite je na úrovni dvoch tretín priemeru EU.

Záver Skúmali sme aj názory autorov a respondentov na ponímanie podstaty klasických inovácií. Stretli sme sa s viacerými názormi. Rozdiely v názoroch boli minimálne. Nevnímame ich ako zásadné. Ide skôr o drobné kozmetické úpravy. Z nášho pohľadu však vnímame v poslednom desaťročí existenciu významných sociálnych procesov (výziev, či javov), ktoré teória, prax aj respondenti chápu ako „sociálnu“ inováciu. Naše pochybnosti, či na tieto nové skutočnosti dostatočne klasické súčasné ponímanie podstaty inovácií vo všeobecnosti dostatočne reflektuje, vyústili do vnímania sociálnej inovácie ako nástroja, ako schopností, ako produktu, ako inovácie a aj iné. Autori aj respondenti vo svojich názoroch na inovácie preferovali štruktúru, vlastníctvo, príjem, hodnotu, zisk, návratnosť, alebo konkurenčnú výhodu. Názory pravdepodobne vyplývali z teoretického skúmania, ale aj s praktických skúseností. Skúmali sme ako sa líšia názory respondentov a názory autorov v odbornej literatúre na obsah vybraných pojmov z oblasti klasických inovácií a sociálnych inovácií. Viac ako 70% opytovaných respondentov si myslí, že nevie, alebo nevie presne čo je sociálna inovácia. Názor na podstatu sociálnych inovácií v odbornej literatúre sa významne líši. Názory sa nachádzajú v škále od jednoznačnej definície vo všeobecnosti, až po jedinečnosť každej sociálnej inovácie. Na záver môžeme zhrnúť vnímanie sociálnej inovácie ako procesy sociálnej zmeny a spoločenskej transformácie, úlohy občianskej spoločnosti v premenu spoločnosti, úlohy sociálnej ekonomiky a sociálnych podnikateľov, úlohy obchodu v spoločenskej zmeniť obchodnú stratégiu a riadenie organizácie, zložky (ľudské, inštitucionálne a sociálny kapitál), organizácia, efektívnosť, vedenie a konkurencieschopnosť, udržateľnosť a účinnosť neziskové organizácie sociálneho podnikania, úlohy jednotlivcov pri vytváraní sociálnych podnikov, správanie a postoje týkajúce sa sociálneho podnikania, podniky zamerané na sociálne ciele, inovácie vo verejnom sektore, poskytovanie verejných služieb zo strany sociálnych podnikov a organizácií občianskej spoločnosti správa a budovanie kapacít, vzájomné vzťahy medzi majetkom a sociálnym kapitálom v rozvojových programoch a stratégiách, nové myšlienky, nápady, alebo nové riešenie, alebo nové inšpirácie, riešenie spoločenského problému, sociálna inovácia je systém, ktorý trvalo mení vnímanie, správanie a štruktúru, inovácia inšpirovaná túžbou splniť sociálne potreby, nevyriešené služby organizovaných štátom, presadenie etických pozícií sociálnej spravodlivosti.

Literatura BAČIŠIN, V. Inovácie sú hnacím motorom ekonomického rastu. In Dialógy o ekonomike a riadení : odborno-informačný časopis, Bratislava : Klub ekonómov EÚ v Bratislave, 2006. ISSN 1335-4582, marec 2006, roč. 8, č. 24, s. 35-42.

BORNSTEIN, D., 2004. How to change the world: social entrepreneurs and the power of new ideas, Oxford University Press, Oxford, BUKOVOVÁ, S. 2014 TOTAL LABOR COSTS OF AN EMPLOYEE. In Aktuálne problémy podnikovej sféry 2014 Zborník vedeckých prác. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava 2014, 563p. ISBN 978-80-225-3867-1 DEES, G - ANDERSON, B. 2006 “Framing a Theory of Social Entrepreneurship: Building on Two Schools of Practice and Thought,” In Research on Social Entrepreneurship: Understanding and Contributing to an Emerging Field, Association for Research on Nonprofit DUBCOVÁ, G. - GAJDOVÁ, - D. GRANČIČOVÁ, K. 2016 Evaluation of the functioning system of the social and solidarity economy (SSE) in Slovakia. In 3rd international conference on new challenges in management and business [elektronický zdroj] : conference proceedings : Dubai, UAE, 2 may, 2016 ISBN 978-600-7826-00-3. - P. 87 CD-ROM. DUBCOVÁ, G. 2014 EXISTENCE RELEVANCE OF THE FUNCTIONAL STRATEGY FOR CORPORATE RESPONSIBILITY. In Aktuálne problémy podnikovej sféry 2014 Zborník vedeckých prác. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava 2014, 563p. ISBN 978-80225-3867-1 GOLDSMITH, S. 2010. The Power of Social Innovation: How civic entrepreneurs ignite community networks for good, Jossey-Bass, San Francisco, CA GRANČIČOVÁ, K. 2014 WAYS OF IMPROVING THE EFFECTIVENESS OF MARKETING. In Aktuálne problémy podnikovej sféry 2014 Zborník vedeckých prác. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava 2014, 563p. ISBN 978-80-225-3867-1 HARTIGAN, P., ELKINGTON, J. 2008. The Power of Unreasonable People: How social entrepreneurs create markets that change the world, Harvard Business School Press, Boston HÄMÄLÄINEN, T. J., HEISKALA, R. (eds.), 2007. Social Innovations, Institutional Change and Economic Performance: Making Sense of Structural Adjustment Processes in Industrial Sectors, Regions and Societies, Edward Elgar Publishing, Cheltenham, UK HOOGENDOORN, B., PENNINGS, E., THURIK, R. 20What Do We Know About Social Entrepreneurship: An Analysis of Empirical Research, ERIM, Amsterdam, 2010 HRUŠOVSKÁ, D., MATUŠOVIČ, M. Social innovation in business In Marketing management, trade, financial and social aspects of business, 3rd international scientific conference : october 22 - 23, 2015, Košice, ISBN 978-80-225-4163-3. - S. 63-70 Innovation Union Scoreboard 2015, Enterprise and Industry, European Union, 2015 JOLY, A. 2010. The Innovation Handbook. New York: Kogan, 2010. 336 s. ISBN: 97-807494-568-70 KOLESÁROVÁ, L. a kol. 2012, Innovation activity of enterprisees in the Slovak republic 2008-2010, Štatistický úrad Slovenskej republiky, 2012, ISBN978-80-8121-156-0

KUFELOVÁ, I. 2014 PRICE MANAGEMENT IN ACTIVITY BASED MANAGEMENT. In Aktuálne problémy podnikovej sféry 2014 Zborník vedeckých prác. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava 2014, 563p. ISBN 978-80-225-3867-1 KULTAN, J. Energy modelling of the building. In Intelligent systems for computer modelling : proceedings of the 1st European-Middle Asian conference on computer modelling 2015, EMACOM 2015 : August 25-27, 2015, Issyk Kul, Kyrgyzstan : Advances in intelligent systems and computing 423. - Switzerland : Springer international publishing, 2016. - P. 191201. ISBN 978-3-319-27642-7 LUBENCOVÁ, G. 2011. Inovácie v sociálnych a verejných politikách. Vydavateľstvo Univerzity Komenského v Bratislave, 155 s. ISBN 978-80-223-3043-5 MAJDÚCHOVÁ, H. – KĽUČIKOVÁ, B. 2014 USE OF ASSETS IN COMPANY AS INDICATOR OF ITS PERFORMANCE. In Aktuálne problémy podnikovej sféry 2014 Zborník vedeckých prá. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava 2014, 563p. ISBN 978-80-2253867-1 MATUŠOVIČ, M. 2014 DIAGNOSTIC PRODUCTS COPYRIGHT INTELLECTUAL PROPERTY BUSINESS PROSPERITY. In Aktuálne problémy podnikovej sféry 2014 Zborník. Vydavateľstvo EKONÓM, Bratislava 2014, 563p. ISBN 978-80-225-3867-1 MOULAERT, F. MARTINELLI, E. SWYNGEDOUW, E. GONZALEZ, S. ’Towards Alternative Model(s) of Local Innovation’, Urban Studies, vol. 42:11, pp. 1969-1990, 2005 MUMFORD, D. M. ‘Social Innovation: Ten Cases From Benjamin Franklin’, Creativity Research Journal, vol. 14:2, 2002, pp. 253-266 MURRAY, R., Caulier-Grice, J. and MULGAN, G. (2009) ‘Social Venturing.’ The Social Innovator Series. London: NESTA. Neumeier, ‘Why do Social Innovations in Rural Development Matter and Should They be Considered More Seriously in Rural Development Research? – Proposal for a Stronger Focus on Social Innovations in Rural Development Research’, Sociologia Ruralis, vol. 52:1, 2012 NICHOLLS, A. - MURDOCK, A. 2012 Social Innovation: Blurring Boundaries to Reconfigure Markets, Palgrave Macmillan PHILLS J.A., DEIGLMEIER, K., MILLER, D.M. ‘Rediscovering Social Innovation’, Stanford Social Innovation Review, vol. 6:4, 2008 pp. 34-43 30 E Pol & S Ville, ‘Social Innovation: Buzz Word Or Enduring Term?’, Economics Working Paper 2008, Department of Economics, University of Wollongong, 2008 PORTER, M. & KRAMER, M. ‘Shared Value: How to reinvent capitalism - and unleash a wave of innovation and growth,’ Harvard Business Review, vol. 89: 1/2, p62-77, Jan-Feb 2011 ŠAGÁTOVÁ Slávka, S., RYBÁROVÁ, D. Vývoj prístupov k riadeniu výkonnosti podnikov In Aktuálne výzvy podnikovej ekonomiky zamerané na zvyšovanie výkonnosti a prosperity

podnikov, zborník vedeckých prác, Vydavateľstvo EKONÓM, 2014. - ISBN 978-80-2253826-8. - S. 189-198 CD-ROM.

Identification of HR roles in relation to company leadership Lukáš Mazánek 1 Zdeňka Konečná 2

Abstract Given the divide between management and leadership this article seeks to find possibilities how to connect and enhanced these two fields especially thanks to application of HR management functions. HR management is in the responsible position to recognize key roles and definition of their contribution within the company strategy. We are focused especially to the roles of executives and ensuring of that capable leaders (managers with leadership skills) these roles occupy. Contribution of the study could be found thanks to clearly defined relations between managers and leaders. Next up given the assumption that companies are managed by managers there were suggested possibilities to develop their leadership skills. This development is expected thanks to understanding and application of HR management functions related to leadership, which were introduced in the framework of Davenport (2015) empirical HR study.

Keywords HR management, Leadership, conceptualization, relations

Jel Classification: M12, M50.

1. Introduction Good leadership makes a significant impact on organizational success. And, as we have seen, poor leadership can launch organizations into turmoil and scandal Killian (2010). The aim of this study is

to identify possibilities, which has HR department when work with executives – managers to enhance their leadership potential. The work with managers is expected in relation to application of HR functions which can affected and enhance company leadership as we see at figure nr. 1.

1

Lukáš Mazánek, Ing., Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, kolejní 2906/4, [email protected]. 2 Zdeňka Konečná, doc. Ing. PhD., Vysoké učení technické v Brně, Fakulta podnikatelská, kolejní 2906/4, [email protected].

HR Functions

Managers

• Functions focused on leadership

• Application of leadership skills

Figure 1: In this paper, we are interested how HR functions can affect managers in application of their leadership skills.

Theoretical background is going to be focused on application of leadership concept among company managers. There are perceived significant differences between these roles and we are interested in possibilities how managers can become leaders and develop their leadership skills thanks to HR management. Next up particular possibilities, how to applied tools in the framework of HR management to enhance company leadership. There has been an ongoing debate about the relevance and significance of management and its role in the success of the business relative to that of leadership. On examining the management and leadership literature, it appears that both concepts are concerned with the overall success of the business (Nienaber, 2010). Only a small proportion of managers have the necessary skills to become real leaders. Strong leadership is essential to ensure employee loyalty, high performance and most significantly, to take a company forward (Knight, 2004). According to Rao (2016), Leadership basically depends on three aspects ― how you communicate with others; how you make decisions; and how you take action. When you can execute these three activities effectively, you become a successful leader. Inevitably a leader will have been a manager at some stage in their development, but the issue for many companies is that the individuals leading their organizations are still managers in all but name (Knight, 2004).

2. Leadership and management relations A number of works on leadership have appeared, suggesting that leadership is a separate and distinct function in the firm (Armandi et al., 2003; Bennis and Nanus, 1985; Burns, 1978; Kent et al., 2001; Kotter, 1996; Kotter, 2001; Pearce et al., 2003; Tichy, 1997; Zaleznik, 1977). The works of Zaleznik (1977) and Burns (1978), in particular, seem to present the watershed between management and leadership, with leadership being an exalted concept that is indispensable for the successful performance of the firm. According to these works, management is portrayed as mundane, uninspiring and tactical by nature, and cannot guarantee the success of the business (Nienaber, 2010). A number of authors support the differentiation between management and leadership, although the basis of this differentiation is not clear (Ulrich et al., 1999). However, there is another trend where authors (Fells, 2000; Ghoshal, 2005; Humphreys and Einstein, 2003; McMahon and Carr, 1999; Nienaber and Roodt, 2008; Novicevic et al., 2006; Payne et al., 2006; Stewart, 1985; Wagner‐Tsukamoto, 2007; Washbush, 2005; Wren, 2005) treat

management and leadership as an integrated whole, as do the seminal management authors (Barnard, 1938; Fayol, 1916; Follett, 1925, 1933a, b). Management has a few tasks that are not shared by leadership, while leadership has no distinct tasks within its boundary (Nienaber, 2010). Furthermore, on closer examination, these tasks can be categorized into planning, organizing, command, coordination and control, as originally identified by Fayol (1916). More recently for example, Bender (2002) recommends that managers should have the vision and passion, get to know themselves, aren´t be afraid to take risks, be communicative and to able to check the achieved results, in an effort to be good leaders. According to Armstrong (2015), managers must be leaders and leaders are often, but not always managers. In the context of proceedings, managers are achieving results through effective acquisition, distribution, utilization and controlling all the necessary resources (people, money, equipment, information and knowledge). While leaders within the leadership focus their attention on the most important resource, who are people. They create and communicate a vision of the future, motivate staff and gain their loyalty and commitment Birkinshaw (2010) arguing that management and leadership are complementary to one another. To put it really simply, we all need to be both leaders and managers. Leadership is a process of social influence concerned with the traits, styles and behaviors’ of individuals that cause others to follow them. Management is the act of getting people together to accomplish desired goals. To make the distinction even more stark, one might almost argue that „leadership is what you say and how you say it, whereas management is what you do and how you do it“.

3. HR functions and its relations to leadership In building organizations, HR delivers talent (right people, right place, right skills), capability or culture (“culture eats strategy or lunch” and outlasts individuals), and leadership (the key individuals who model good talent and shape the culture) (Ingham and Ulrich, 2016). According to Allen and Ulrich (2013), HR provides value through improved talent, leadership and organization. A host of HR practices helps deliver these key outcomes. HR practices include those for bringing people into the organization (sourcing, screening), moving them through the organization (development, performance management and engagement) and removing them from the organization (outsourcing). According to Veber (2014) HR ensure the human resource capacity, evaluation, remuneration, education and development of employees and associated labor law relations. According to Ingham and Ulrich (2016) HR has often pictured itself to be part of a special triad with the chief executive officer (CEO) and chief financial officer (CFO) who can be understand as company leaders. Nevertheless, there are usually leadership talents among other employees as well and HR should recognize and develop these people. HR should connect with investors as well. Primarily by giving investors more confidence in the quality of leadership and talent which affects the market value. According to research

conducted by Ulrich (2015), 25–30 per cent of market value can be attributed to leadership capital. According to Roebuck (2010) many leaders know very little about what great HR can do for them and the alignment between what HR can offer and what they need is often not clearly explained by HR. What leaders want from HR is to help them minimize risk and maximize performance, and to do it in a way that really works day-to-day and helps them make their organization the best. To make it clear, here we see the five key areas of HR influence according to Davenport, (2015) within the company leadership on the figure nr. 2.

Job architecture

Building leadership capacity

HR functions in the leadership framework

Recognition for success

Incumbent assessment

Performance definition

Figure2: HR functions in the leadership framework. Own work according to (Davenport, 2015).

Job architecture: Taking the lead in designing leadership jobs that have a clear connection to business strategy and are structured to make economic sense. In many organizations, years of downsizing, restructuring and misguided hiring and promotion have created leadership jobs that may not align with the organization’s strategic requirements. HR must take the lead in reviewing and challenging key leadership role elements to ensure that they align with strategy requirements and are constructed to yield the highest level of productivity for the unit and the individual leader. Incumbent assessment: Determining how well the organization’s current roles and incumbents fit those criteria, assessing how well leaders are performing and proposing changes where necessary. Many organizations sense, usually correctly, that less than stellar performance by leaders hinders organizational performance, reduces employee engagement and hampers change efforts. HR can help by taking the lead in exploring these concerns using sophisticated diagnostic tools. Employee surveys, for example, can be built with specific

indices focusing on perceptions of top leader performance, immediate manager performance, sustainable engagement and how leader actions affect it, among many other factors. The key is that HR should take the lead in identifying any issues about leader performance and act in response. Performance definition: Establishing the system by which leadership success is defined and performance is measured at all levels. A leader’s key goal should obviously focus on the performance of the unit he or she leads. As a person transitions from individual contributor to leader, transitional goals can reflect movement from responsibility for personal production to responsibility for team production. It is worth noting that this transition should be as rapid and thoughtful as possible – too many leaders, especially at the lower levels of the organization, have high personal production goals that confound their efforts to be leaders and direct them away from leadership activity. In every case, goals should align with role and strategic expectations. Recognition for success: Ensuring that reward systems encourage the most critical contributions and recognize success. Intuitively enough, reward structure should follow a unit’s strategic contribution and suitably weigh a leader’s individual and leadership components. But most important is ensuring that successful leadership is rewarded through public recognition. Effective leaders at all levels must be seen as facilitators of success – this forms the foundation for celebration of successful leadership, which, in turn, makes it easier to recruit and promote people into those roles. HR can help ensure that leaders are rewarded for their successful leadership and celebrate their contributions. Building leadership capacity: Suitably combining hiring, promotion and learning to ensure that the organization has the required leadership capability and bench strength. Even organizations with genuine interest in improving leadership capability often place too much faith in, and emphasis on, training programs. With a rigorous understanding of the competencies required for success in all leader roles, HR should perform the make/buy analysis that pinpoints and differentiates competencies that should be the focus of hiring efforts, competencies that can be feasibly and economically developed through formal learning programs and competencies that are best developed through informal means like coaching, mentoring and on-the-job experience. Above all, HR should work to challenge the (usually unsubstantiated) assumption that the best technicians make the best leaders; the goal is to ensure that the organization does not systematically put the wrong people in leadership roles Davenport (2015).

Conclusion Based on findings made within research of scientific literature we conducted next up conclusions. Although the development of leaders as well managers very closely fit together, there are noticeable differences. It is possible to perceive the leadership development mostly rely in the soft skills field with application of various educational activities, including the formal educational programs or coaching (Armstrong, 2015). According to Burgoyne (2010) in the wider understanding, leadership development contains acquisition, development and

application of the ability to lead or potential for leading. Leadership development programs are preparing people respectively managers for leader role under the frame of theirs existing experience. According to Davenport, (2015) a key role of HR is ensuring that the organization has the right people performing well in leadership roles at all levels. This means HR must focus attention in five key areas: job architecture, incumbent assessment, performance definition, recognition for success and building leadership capacity. It is also up to HR to dispel the notion that “soft skills” should be subordinate to “hard skills”, which are often seen as more important. In fact, soft skills are usually more difficult to master and, in our opinion, are more important – they are what leaders need to maximize performance from others. As well according to Martin (2007), who´s research results shows that managers believe that investing in leadership development is the single best way to help the organization meet a whole host of complex challenges. The relationship between HR and company leaders at all levels has many facets – ally, trusted advisor or coach. When the relationship works best, leaders and HR work as partners to achieve a common goal: to make the enterprise competitively successful through the efforts of the employees who work there (Davenport, 2015). Most of those mentioned thoughts are going to be deeply investigated, in the framework of primary research. Our research will be focused on leadership and HR activities in relation to leaders in medium and large companies, etabled in the South Moravian region of Czech Republic.

References ALLEN, J., ULRICH, D. (2013). Talent Accelerator: Secrets for Driving Business Growth In Asia, RBL Group and Ministry of Manpower, Singapore. ARMANDI, B., OPPEDISANO, J., SHERMAN, H. (2003). “Leadership theory and practice: a ‘case’ in point”, Management Decision, Vol. 41 No. 10, pp. 1076‐88. ARMSTRONG, M., STEPHENS, T., (2015). Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vydání. Praha: Grada Publishing, ISBN 978-80-247-5258-7. BARNARD, C. I. (1938). The Functions of the Executive, Harvard Business School Press, Boston, MA. BENDER, P., HELLMAN, E. (2002). Niterný leadership. Vyd. 1. Praha: Management Press, 219 s. ISBN 80-7261-069-4. BENNIS, W., NANUS, B. (1985). Leaders: Strategies for Taking Charge, Dryden Press, Dryden, NY.

BIRKINSHAW, J. (2010). ‘‘The critical need to reinvent management’’, Business Strategy Review, Spring. BURGOYNE, J., (2010). Crafting a leadership and management development strategy. In: Gold, J., Thorpe, R. a Mumford, A. Gower Handbook of leadership and management development. Farnham: Gower. BURNS, J. M. (1978). Leadership, Harper and Row, New York, NY. DAVENPORT. O., (2015). "How HR plays its role in leadership development", Strategic HR Review, Vol. 14 Iss: 3, pp. 89 – 93. FAYOL, H. (1916). General and Industrial Management, Pitman, London, translated by Storrs, C. FELLS, M. J. (2000). “Fayol stands the test of time”, Journal of Management History, Vol. 6 No. 8, pp. 345‐60. FOLLETT, M. P. (1925). “Management as a profession”, in Merrill, H.F. (Ed.), Classics in Management, American Management Association, Washington, DC, pp. 281‐94. 23. FOLLETT, M. P. (1933a), “The essentials of leadership”, in Graham, P. (Ed.), Mary Parker Prophet of Management: A Celebration of Writings from the 1920s, Beard Books, Washington, DC, pp. 163‐76. 24. FOLLETT, M. P. (1933b), “ordination”, in Merrill, H. F. (Ed.), Classics in Management, American Management Association, Washington, DC, pp. 309‐26. GHOSHAL, S. (2005). “Bad management theories are destroying good management practices”, Academy of Management Learning and Education, Vol. 4 No. 1, pp. 75‐81. HUMPHREYS, J.H., EINSTEIN, W.O. (2003). “Nothing new under the sun: transformational leadership from a historical perspective”, Journal of Management History, Vol. 44 No. 1, pp. 85‐95. INGHAM, J., ULRICH, D. (2016). "Building better HR departments", Strategic HR Review, Vol. 15 Iss: 3, pp. 129 – 136. KENT, T. W., CROTTS, J. C., AZZIZ, A. (2001). “Four factors of transformational leadership behaviour”, Leadership and Business Development Journal, Vol. 22 No. 5, pp. 221‐9. KILLIAN, S. (2010). "Designing leadership development initiatives: clarifying the why, who, what, how and when", Development and Learning in Organizations: An International Journal, Vol. 24 Iss: 5, pp. 15 – 18. KNIGHT, J. (2004)."Help your managers develop leadership skills", Strategic HR Review, Vol. 4 Iss 1 pp. 5 – 5.

KOTTER, J. P. (1996). Leading Change, Harvard Business School, Boston, MA. 43. KOTTER, J. P. (2001). “What leaders really do”, Harvard Business Review, Vol. 79, pp. 85‐96. MARTIN, A. (2007). The Changing Nature of Leadership, Center for Creative Leadership McMAHON, D., CARR, J. C. (1999). “The contributions of Chester Barnard to strategic management theory”, Journal of Management History, Vol. 5 No. 5, pp. 228‐40. NIENABER, H., ROODT, G. (2008). “Management and leadership: buccaneering or science?”, European Business Review, Vol. 20 No. 1, pp. 36‐50. NIENABER, H. (2010). "Conceptualisation of management and leadership", Management Decision, Vol. 48 Iss: 5, pp. 661 – 675. NOVICEVIC, M. N., SLOAN, H., DUKE, A., HOLMES, E., BRELAND, J. (2006). “Customer relationship management: Barnard's foundation”, Journal of Management History, Vol. 12 No. 3, pp. 306‐18. PAYNE, S. C., YOUNGCOURT, S. S., WATROUS, K. M. (2006). “Portrayals of F. W. Taylor across textbooks”, Journal of Management History, Vol. 12 No. 4, pp. 385‐407. PEARCE, C. L., SIMS, H. P. Jr, COX, J. F., BALL, G., SCHNELL, E., SMITH, K. A. and TREWINO, L. (2003). “Transactors, transformers and beyond: a multi‐method development of a theoretical typology of leadership”, Journal of Management Development, Vol. 22 No. 4, pp. 273‐307. RAO, M. S. (2016)."Hard versus soft leadership ― examples and illustrations", Strategic HR Review, Vol. 15 Iss 4 pp. ROEBUCK, CH. (2010). "What do leaders require from HR?", Strategic HR Review, Vol. 9 Iss: 4. STEWART, R. (1985). The Reality of Management, Heinemann, London. TICHY, N. M. (1997). The Leadership Engine: How Winning Companies Build Leaders at Every Level, Harper‐Collins, New York, NY. ULRICH, D., ZENGER, J., SMALLWOOD, N. (1999). Result‐based Leadership, Harvard Business School Press, Boston, MA. ULRICH, D. (2015). The Leadership Capital Index: Realizing the Market Value of Leadership, Berrett-Koehler Publishers. VEBER, J. (2014). Management: základy, moderní manažerské přístupy, výkonnost a prosperita. 2. aktualiz. vyd. Praha: Management press, 734 s. ISBN 978-80-726-1274-1.

WAGNER‐TSUKAMOTO, S. (2007). “An institutional economic reconstruction of scientific management: on the lost theoretical logic of Taylorism”, Academy of Management Review, Vol. 32 No. 1, pp. 105‐17. WASHBUSH, J. B. (2005). “There is no such thing as leadership, revisited”, Management Decision, Vol. 43 Nos 7/8, pp. 1078‐85. WREN, D. A. (2005). The History of Management Thought, 5th ed., Wiley, London. ZALEZNIK, A. (1977). “Managers and leaders: are they different?”, Harvard Business Review, May‐June, pp. 67‐78.

Interconnection of the Kirkpatrick training evaluation model with training methods Jana Trdá 1

Abstract This paper deals with the issue of evaluation in adult education. A modified Kirkpatrick four level training evaluation model represents an essential point of the paper. The terminological notions are bind to this model. The outcome will be a better orientation in this field as there are often misunderstandings nowadays. There are many different explanations and definitions for one term. Clearly selected parameters for defining methods help to make the area more understandable. The parameters are: selected number of participants, the involvement of participants and the level of results that can be achieved. Keywords Kirkpatrick model, method od learning, information, skills, result, abstract conceptualization

Jel Classification: A290

1. Úvod Důvodem této práce je široká diskuse jak odborné, tak laické veřejnosti nad důležitostí vzdělávání dospělých, jejím významem, praktickým dopadem a kvalitou. Dotační fondy z Evropské unie spustily velkou vlnu firemního vzdělávání. Masivnost a rychlost s sebou samozřejmě nesla (a nese) i mnoho negativních dopadů – nedostatečnou analýzu, špatně nastavený vzdělávací program, nekvalitní lektory dalšího vzdělávání, nebo třeba nejistotu, jak kvalitu či nekvalitu vzdělávání dospělých měřit. Příspěvek vychází především z disertační práce autorky, která se tématem podrobně zabývala. Na něj navazuje další výzkum v oblasti metodiky vzdělávání dospělých. V tomto příspěvku je představen původní i upravený Kirkpatrickův model a navázání metod a technik na jeho jednotlivé úrovně.

2. Kirkpatrickův model Kirkpatrickův model je sice záležitost stará více než 60 let, její myšlenka je však nadčasová. Při úpravě modelu, aby vyhovoval moderním zjištěním z oblasti andragogiky i psychologie, je velmi účinným nástrojem pro evaluaci, ale i plánování vzdělávání.

1

Ph.D., Erudio Patria s.r.o., [email protected]

2.1

Původní model

Při práci na čtyřúrovňovém modelu vycházel Donald Kirpaktrick ze svých zkušeností s prací ve vzdělávání velkých společností a také z výzkumu, který prováděl v rámci své disertační práce i na svých studentech. Původní Kirkpatrickův model pracuje s následujícími pojmy:  Reakce - co si účastníci myslí a cítí během vzdělávacího procesu. Na prvním stupni se zkoumá reakce a názor účastníka na proces vzdělávání. Představuje hlavní reakci bezprostředně po kurzu. Odpovídá na otázku, jak jsou účastníci spokojeni se vzdělávací akcí. Měří se pomocí dotazníků ihned po skončení školení. Tyto dotazníky se zabývají spokojeností účastníků s obsahem kurzu, jeho organizací a průběhem, výkonem a kvalitou lektora nebo i prostředím, ve kterém se kurz konal. Evaluací na prvním stupni dává realizátor i zadavatel najevo, že jejich názor je důležitý. Opomenutí evaluace na tomto stupni často znamená vyloučení účastníků z aktivní spolupráce na tvorbě a zlepšování programu. V oblasti firemního vzdělávání je měření na tomto stupni běžným standardem.  Vzdělávání - výsledek vzestupu vědomostí nebo způsobilosti. Na druhém stupni účastník v důsledku vzdělávání mění názory, zdokonaluje vědomosti a zlepšuje se v dovednostech. Na tomto stupni si odpovídá na otázku, co se naučil. Hodnocení zde předpokládá kontrolu naučených dovedností a znalostí během učebního procesu.  Chování - rozsah změny chování a způsobilosti při zlepšení, realizaci a použití daných vědomostí. Dle Kirkpatricka vyjadřuje změnu chování. Měří, jak získané dovednosti a znalosti promítá účastník do svého chování v běžné praxi.  Výsledky - výsledek v prostředí společnosti vyplývající z výkonu účastníka vzdělávání. Tato úroveň popisuje důsledky, které vzdělávání má na výsledky firmy, jak vzdělávání zaměstnanců pomohlo dosáhnout firmě vytyčených cílů. Na Kirkpatrickův model navazovalo mnoho tehdejších teoretiků i personalistů a manažerů. Například spolu s Jackem Phillipsem přidal Kirkpatrick ještě pátou úroveň a tou je ROI (Return On Investments), tedy návratnost investic. Dle názoru autorky je to však pouze součástí čtvrté úrovně – výsledků (pokud si nastavíme výsledky v ekonomické oblasti, je ROI jasně definovaným ukazatelem).

2.2

Upravený Kirkpatrickův model

K úpravě Kirkpatrickova modelu bylo přistoupeno z důvodu, že původní nevyhovuje novým poznatkům z oblasti sociologie, andragogiky a psychologie paměti. Hlavní změnou je oddělení informací a dovedností do dvou úrovní, vynecháni úrovně chování a změna stavu shrnuje jak výsledky, tak případné ROI a další parametry. Takto nastavený model je testován již 6 let v interním i externím firemním vzdělávání, jak z hlediska plánování vzdělávání a jeho nastavení, tak z hlediska samotné realizace a následné evaluace.

1. stupeň EMOCE

Emoce jsou řazeny do zvláštní kategorie jevů. Odborná veřejnost dochází ke shodě, že emoce nelze definovat, lze je „pouze“ velmi obtížně popsat. Zároveň se popisuje, že emoce se vztahují k subjektivnímu prožívání a bezpochyby velmi významně ovlivňují chování, soustředění, vnímání. Nakonečný (2013, s. 57) cituje německého psychologa M. Holodynského: „Funkcí emocí je oceňovat vlastní cíle jednání, jeho výsledky a důsledky a jejich situační kontext v jejich vztahu ke stupni uspokojení vlastních motivů a iniciování vhodných jednání, která to zvládnou, zajistit uspokojení motivů“. Emoce velmi úzce souvisí s fyziologickou odezvou organismu. Vliv mají emoce na vztah k učení, tj. kladný emocionální vztah může zlepšit následující učení a zapamatování. Důležitá je informace, že silné emoce mohou činnost dezorganizovat – a to v obou polaritách, ať jsou emoce příjemné či nepříjemné. V 1. stupni bude pozornost zaměřována na příznivé nastavení úrovně emoce, které pak bude ovlivňovat průběh v dalších stupních modelu. Je opodstatněné zaměřit pozornost tímto směrem a ověřovat si úspěšnost zvoleného postupu, metod a technik. Důležité je si uvědomit podstatnou premisu, že emoce jsou zde jako nástroj, jsou nosičem motivace ke změně. Změna je většinou přijímána minimálně s obezřetností, ne-li negací. Jelikož vzdělávání směřuje ke změně, je nutné účastníky na změnu připravit a namotivovat. K tomuto právě slouží tento první stupeň. Jak bohužel vyplývá z výsledků výzkumu, je často i cílem vzdělávání bez návaznosti na další úrovně. Tento stupeň má tedy dvě úrovně. První je samotná emoce, kdy lektor (školitel) je regulátorem těchto emocí a dle Paretova pravidla je schopen je ovlivnit až v 80%. Takto si připravuje prostor pro druhou úroveň a tou je motivace. S tou pracuje po celou dobu i v průběhu dalších stupňů, nicméně na první úrovni ji vyvolává, případně reguluje a zvýrazňuje. Pokud je dobře připraveno sociální klima společnosti, pro kterou se vzdělávání realizuje, či stimulace účastníků je silná, lektor má značně ulehčenou pozici. Čas, který je zpravidla věnován budování emocí, potažmo motivace, je výrazně zkrácen a může být využit pro posun jako takový. Byť jsou emoce nejnižším stupněm, nejsou nepodstatné a bez nich je vzdělávání velmi ztíženo, v některých případech i značně omezeno (s dopadem na jeho výsledek). 2. stupeň INFORMACE V tomto stupni modelu je pozornost zaměřena na informace. Ne příliš efektivní je asociace, která se mnohdy s výrazem informace vynoří, a to kvanta důležitých informací předávaná účastníkům vzdělávací aktivity. A čím méně času je poskytnuto, tím více informací je důležité předat. Pokud vzdělavatel podlehne vábení v rovnici – čím více jim toho řeknu, tím kvalitnější bude výsledek, můžeme říct, že vzdělávání bylo ukončeno bez dosažení dalšího stupně Kirkpatrikova modelu. V závislosti na fungování paměti, jejich jednotlivých druhů, je nutno se zaměřit zodpovědně na množství informací, které budou předávány a také na způsob, jakým budou předávány. Senzorická (ultrakrátká) paměť zde bude působit jako stěžejní. Pracuje se zde s informací, že se jedná o vědomý transfer informací ze senzorické do krátkodobé (viz kapitola Pamětní systémy). V této části vzdělávání se opíráme o 1. stupeň modelu – emoce, který významným

způsobem vědomé vnímání ovlivňuje. Nepochybně je nutné pracovat i s objemem informací. Zde poznatky z psychologie paměti jasně poukazují na to, jaké množství informací a jak je předat tak, abychom dosáhli 4. stupně modelu. V této části je možné se opřít o výzkumy a zatím dosažené poznatky na poli psychologie paměti. Pokud bychom explicitně hovořili o jednotlivých typech pamětí a implementaci poznatků do vzdělávání, je důležité zaměřit přípravu aktivity u senzorické (ultrakrátké) paměti na nastavení pozornosti a koncentrace. V této fázi dochází k vědomému transferu do krátkodobé (operativní paměti). Udržení informace v krátkodobé paměti je v literatuře popisováno v různých hodnotách, od třiceti minut do několika dnů. Pro zakomponování do vzdělávání bude pozornost věnována rozmanitosti technik, nastavení emocí a motivace účastníka, tím kvalitnější bude vytvoření paměťové stopy. Pokud si uvědomíme, že informace jsou zde jen prostředkem dosažení cíle, nikoliv cílem samotným, lépe se bude přijímat fakt, že lektor by měl předávat jen nezbytné informace nutné k dosažení cíle a s ostatními pracovat pouze z hlediska emocí či motivace. S množstvím informací, jejich pojetím i způsobem (technikami) předávání je nutno pracovat citlivě a komplexně s ohledem na nastavený cíl. 3. stupeň DOVEDNOST Třetí stupeň modelu klade důraz na získání dovednosti. V závislosti na fungování paměti se v této části opíráme o získané poznatky, jak jsou informace průběžně uloženy do dlouhodobé paměti – zaměřujeme se na vědomé ukládání, jen tak může nastat vědomé vybavování. Pro kvalitní vytvoření paměťové stopy je významná práce se smysly, vytvoření vhodných podmínek pro uložení informace a získávání nových zkušenosti. V této části modelu je důležité věnovat se procesu předávání informací a vliv porozumění na pamatování. To se týká i organizace materiálu, který má být zapamatován. Patří sem i organizace opakování. Dalším faktorem je povaha a množství materiálu, který má být zapamatován. (Nakonečný, 2013, s. 314). Pokud vycházíme z definice, že dovednost je vědomé správné využívání naučeného (nejedná se tedy o podvědomou činnost neboli návyk), je nutno se zamyslet, kolik opakování je potřebné, aby účastník dovednost opravdu získal. Stejně tak jako v návycích, neexistuje jednoznačná studie, která by prokázala nezbytný či průměrný počet opakování. Budeme-li vycházet ze zkušeností autorky a expertní skupiny, pro tuto úroveň je třeba 5 – 8 opakování na základní úrovni aplikace. Pro aplikaci ve složitějších podmínkách je třeba počet opakování navýšit. Je zde však velká návaznost na motivaci účastníků, přirozené předpoklady, zkušenosti s danou dovedností apod. Faktorů, které počet nutných opakování ovlivňují, je mnoho. Opakování je však pouze jednou částí tohoto stupně. Druhou je cílená zpětná vazba, která účastníkovi ukáže směr dalšího posunu tak, aby každé další opakování bylo krokem směrem nahoru. 4. stupeň ZMĚNA STAVU Cíl, který má být ve vzdělávání dospělých dosažen, je změna stavu. Prakticky řečeno, cíl vzdělávací aktivity, kterou účastník absolvoval je přeměněn do konkrétních změn. V této části se v závislosti na fungování paměti projeví schopnost vzdělavatele dosáhnout požadovaného stavu. Od analýzy stavu, kterou provedl před vzděláváním, samotnou přípravou, kde

zohledňuje dostupné poznatky z oblasti psychologie, andragogiky, přes samotnou realizaci a následnou evaluaci. Vzhledem k délce a náročnosti je málo pravděpodobné, že by změnu stavu zajistila pouhá přítomnost na vzdělávací aktivitě. Proto je také v aplikaci Paretova pravidla tato úroveň ve vztahu k lektorovi na 20%. Nezbytná kooperace s účastníkem, jeho nadřízeným či personalistou, vsazení vzdělávání co nejvíce do prostředí a problémů dané společnosti jsou nezbytnou součástí úspěšného výsledku. Uvědomit si, že samotnou vzdělávací aktivitou proces nekončí, ale že je pouze jeho součástí, která (má-li být stanoveného cíle dosaženo) je vstupním bodem pro další práci s účastníky. Výstupem vzdělávací akce by tedy měl být jakýsi itinerář pro další postup jak od účastníků (abstraktní konceptualizace), tak od lektora.

3. Propojení Kirkpatrickova modelu a metod a technik vzdělávání V praktickém využívání andragogiky ve firemním vzdělávání dochází k mnoha nedostatečnostem. Jednou z nich je, že klienti neumí zadat poptávku tak, aby dostali takový výsledek, jako požadují. Vzdělavatelé často hodnotí (či nechají účastníky hodnotit) pouze emoční prvky (jak se vám líbil: lektor / prostředí / téma / materiály …), případně prvky informační (dozvěděli jste se dostatek nových informací, byly pro vás informace zajímavé, jaká byla nejdůležitější informace …). Tento typ hodnocení nevypovídá nic o praktických dopadech vzdělávání do praxe. A přitom aplikace je to nejdůležitější, co firmy požadují a potřebují. Naopak je zase třeba vzít v úvahu až nereálné požadavky, které se týkají času, počtu účastníků a témat (běžná jsou zadání typu: Mám skupinu 15 manažerů, potřebují školení na komunikaci, asertivitu a stres management. Ideálně i něco z time managementu. Máme na to vyčleněný den, ale raději to udělejte jen na 6 hodin.). Takto nastavené zadání nedává jinou šanci, než zaměření na maximálně úroveň informací a to v tak zrychleném tempu, že je skoro nereálný jejich dlouhodobý paměťový efekt. Níže uvedené propojení tak může jak zadavatelům, tak vzdělavatelům ukázat, jaké úrovně mohou dosáhnout a uvědomit si tak, zda je tato úroveň dostatečná. Vzhledem k tomu, že praktický dopad se projevuje až od dovednostní úrovně, jasně je tak nastaveno, jakých parametrů je třeba se držet. Lektoři tak dostanou větší prostor pro posun účastníků. Pokud jde o zapojení Kolbova cyklu, zvláště části abstraktní konceptualizace, ta je řazena mezi třetí a čtvrtý stupeň Kirkpatrickova modelu, ale pro přehlednost je v tabulce označena jako abstraktní konceptualizace (byť není standardní součásti tohoto modelu). Jedná se v podstatě o nastavení akčních kroků pro aplikaci naučeného do praxe. Výsledky vznikaly po dobu čtyř let (od roku 2010 do roku 2013). Jednalo se o pozorování na vzdělávacích akcích (interních i externích), na které autorka měla přístup. Jako metodik vzdělávání se měsíčně zúčastní průměrně 3 vzdělávacích aktivit. Postupně se zapojovali i účastníci expertní skupiny, celkový počat sledovaných akcí dosáhl téměř 300. Dále to byly strukturované a nestrukturované rozhovory s lektory a personalisty, případně vyššími manažery, kteří si objednávají ve firmách vzdělávání. Bylo použito strukturované dotazování v rámci schůzek s HR manažery či v rámci kulatých stolů pro HR manažery a v případě lektorů v rámci lektorských kurzů pro lektory, kulatých stolů a konzultací.

Celkově bylo zapojeno  

146 zaměstnavatelů (středních a velkých společností, přičemž 12 je z Prahy, 2 z Jihomoravského kraje a 8 z Olomouckého kraje. Ostatní jsou severomoravské). 87 lektorů, z toho:  52 interních (z interních lektorů je to pouze pro 3 práce na plný úvazek, ostatní mají lektorování jako doplnění jejich pracovní pozice).  35 externích lektorů

Tabulka 1: Metody vzděláv ání, jejich kvantitativní popis OPTIMÁLNÍ METODA / POČET VZDĚLAVATEL ÚČASTNÍKŮ

PROCENTO ZAPOJENÍ ÚČASTNÍKŮ

ÚROVEŇ KIRKPATRICKOV A MODELU

Koučování / kouč

1

90%

Abstraktní konceptualizace

Praxe praxe

1-3

90%

Dovednost

6

80%

Abstraktní konceptualizace

1-3

60%

Abstraktní konceptualizace

Trénink / trenér

4

60%

Dovednost

Seminář / lektor

6

40%

Dovednost

Školení / lektor

12

20%

Informace (znalost)

1-3

10% (80% pokud se jedná o zaučení do mechanického procesu)

Buď informace, nebo změna stavu (v případě zaučení do mechanického procesu)

30

5%

Informace

60

5%

Informace

E-learning / tutor

Bez omezení

5%

Informace

Kurz

Dle zvolených metod, které kurz spojuje

/

vedoucí

Workshop facilitátor

/

Konzultace konzultant

/

Mentoring /mentor

Přednáška přednášející

/

Konference přednášející

/

Zdroj: Vlastní zpracování

Tabulka 2: Přiřazení technik k metodám vzdělávání METODA

PŘÍKLADY VHODNÝCH TECHNIK

Koučování

Kladení otázek, myšlenkové mapy, kreativní techniky

Workshop

Diskuse, brainstorming, myšlenkové mapy, kreativní techniky

Konzultace

Prezentace, případové studie, diskuse

Trénink

Modelové situace, hraní rolí

Seminář

Diskuse, brainstorming, myšlenkové mapy, modelové situace, hraní rolí, případové studie, kreativní techniky

Školení

Diskuse, modelové situace, hraní rolí, případové studie

Mentoring

Čtení textu, prezentace, modelové situace

Přednáška

Prezentace, kladení otázek, případové studie

Konference

Prezentace, případové studie

E-learning

Čtení textu, testy, prezentace, případové studie

Zdroj: Vlastní zpracování

Závěr Vzhledem ke zkušenostem autorky je posun ke kvalitnímu vzdělávání pouze sebereflexí a motivací vzdělavatelů pomalý. Proto se nyní zaměřuje na edukaci zadavatelů, aby věděli jak zadávat vzdělávání a jak jej vyhodnocovat. Pokud nastaví dostatečně přesné a jasné podmínky, jak má vypadat výstup, co má vzdělávání změnit, nastaví k tomu i ohodnocení, posun bude daleko rychlejší. Tento postup již za posledních 6 let přinesl jasné výsledky. Autorka se specializuje na vzdělávání lektorů po metodické stránce a personalistů. Provádění

pilotních interních vzdělávacích akademií přinášejí zřetelný posun, evaluace je jednodušší a výsledky zřetelnější. Ze zadání: Objednáváme školení obchodního týmu na vyjednávání a hodnocení, jak se jim vzdělávací aktivita líbila, se stává zadání: Obchodní tým plní akvizice na 80%. Potřebujeme posunout plnění na 90% v následujícím čtvrtletí. Proveďte analýzu příčin, nastavte vzdělávání v rozsahu maximálně 2 skupinových dní a 2 individuálních spolujízd. Autorka pracuje na dalších úpravách modelu a jeho propojení s dalšími funkčními modely z oblasti andragogiky tak, aby byly jednoduše použitelné v praxi.

Použitá literatura BARTÁK, Jan, 2007. Profesní vzdělávání dospělých. Vyd. 1. Praha: Univerzita Jana Amose Komenského Praha. 264 s. ISBN 978-808-6723-341. BENEŠ, Milan, 2014. Andragogika. Vyd. 2. Praha: Grada. 176 s. ISBN 978-80-247-4824-5. KIRPATRICK, James D. a Wendy Kayser KIRKPATRICK, 2009. Kirkpatrick then and now: a strong foundation for the future. Saint Louis, MO: Kirkpatrick Publishing. ISBN 978-1448670598. MUŽÍK, Jaroslav, 2005a. Řízení vzdělávacího procesu : Andragogická didaktika. 1. vyd. Praha : Wolters Kluwer. 202 s. ISBN 978-80-7357-581-6. NAKONEČNÝ, Milan, 2013. Lexikon psychologie. 2., podstatně rozš. vyd. Praha: Vodnář. 658 s. ISBN 978-80-7439-056-2. PALÁN, Zdeněk, 2003. Základy andragogiky. 1. vyd. Praha : Univerzita Jana Ámose Komenského. 199 s. ISBN 80-86723-03-8. PRŮCHA, Jan, 1996. Pedagogická evaluace: hodnocení vzdělávacích programů, procesů a výsledků. Brno: Masarykova univerzita. 166 s. ISBN 80-210-1333-8 ŠIMEK, Dušan, 2002. Andragogika : Studijní texty pro distanční studium. 1. Olomouc: Univerzita Palackého v Olomouci. 65 s. ISBN 80-244-0394-3. TRDÁ, Jana. Provázání Kirkpatrickova modelu hodnocení vzdělávání s výukovými metodami a návazná terminologie ve vzdělávání dospělých. Praha, 2015. Disertační práce. Univerzita Jana Amose Komenského Praha. Vedoucí práce Doc. Dr. Milan Beneš.

VETEŠKA, Jaroslav a Michaela TURECKIOVÁ, 2008, Kompetence ve vzdělávání. Praha: Grada. 159 s. ISBN 978-80-247-1770-8

Shift in Requirements for Product and Brand Managers in the Context of Knowledge Management Zuzana Wroblowská 1 Abstract The aim of the paper is to present partial results of an independent research, which long-term objective was to gather and analyse the information about the requirements that are imposed on candidates for the positions in product management. In order to meet the research goal the content analysis method by Berelson was used, which made it possible to use the available job adverts on a career portal to gather information regarding the requirements. The assumption that, in terms of the requirements for the level of knowledge, experience, skills, and personality traits of brand managers and product managers have no differences has not been proved by the results. The most published requirement in the both sets of ads for the post Brand Manager and Product Manager was the ability to communicate well. This requirement dominated also in ads in 2007, when the economy of the Czech Republic was also in the phase of boom. Nevertheless, findings showed some shifts in employers´ demands.

Keywords Brand; knowledge; management; product; skills.

Jel Classification D83, M12, M31, M51

1. Úvod Neustálé zvyšování konkurenční schopnosti je zásadní výzvou pro firmy všech velikostí a oborů působnosti. Vysoká míra shody panuje mezi odborníky v tom, že při vytváření konkurenční výhody je lidský kapitál rozhodující složkou nehmotných aktiv pro svou dynamičnost a přizpůsobivost. Vytvořit a trvale omlazovat produktové portfolio je v prostředí formovaném deregulací, technologiemi informačních sítí, globalizací, účastí spotřebitelů, podloženou informovaností a schopností spotřebitelů šířit svůj hlas, tvrdým konkurenčním bojem a dalšími externími silami vysoce komplexním a náročným úkolem, na kterém se podílí anebo ho v roli vlastníka procesu řízení produktu na trhu zabezpečuje stále v řadě podnikových organizací právě produktový manažer. Brand manažer, který je nositel další klíčové role v produktovém managementu, je tím, kdo především pečuje o značku a naplňuje ve strategické a taktické rovině úkoly brand managementu. Přitom budovat přitažlivou a silnou značku je v současné době ještě obtížnější, než tomu bylo v minulosti, protože změny v podnikatelském prostředí nastupují velmi rychle a posuny zákaznických preferencí jsou hůře predikovatelné. V obou zde představených pracovních rolích musí být pracovníci schopni přijímat rozhodnutí v podmínkách nejistoty, a to častěji, než tomu je u řady jiných profesí určených 1

RNDr., Ph.D.Banking Institute/College of Banking, [email protected]

pro znalostní pracovníky. Nepochybně musí mít odpovídající znalosti a dovednosti a také musí disponovat osobnostními předpoklady a kvalitami, aby ve svých pracovních rolích obstáli. Vzhledem k tomu, že v České republice vykonávají brand manažeři i produktoví manažeři zaměstnání a nejsou příslušníky profese s jasně definovanými standardy, je předmětem badatelského zájmu autorky ozřejmit, s jakými požadavky jsou nositelé klíčových rolí v produktovém managementu konfrontováni.

2. Cíle a metody Cílem článku je prezentovat dílčí výsledky vlastního empirického výzkumného projektu a propojit je s poznatkovou základnou, která se týká znalostního managementu a lidského faktoru v produktovém managementu. S ohledem na to, že konferenční příspěvek bude obsahovat řadu již zveřejněných výsledků, byť budou prezentovány a diskutovány v pozměněném kontextu, omezuje se autorka na formulaci pouze jednoho vědeckého cíle, který má toto přesné znění: „Co se týče požadavků na osobnostní dispozice, schopnosti a kvality, které sytí měkké dovednosti potřebné pro řízení produktů a značek na trhu, a požadavků na úroveň znalostí, odborných dovedností, vzdělání a pracovních zkušeností se produktoví manažeři a manažeři produktových značek neliší“. Při řešení problematiky byl aplikován interdisciplinární přístup, protože poznání teoretických východisek i analýza současného stavu problematiky a tendencí jejího vývoje si vyžádaly bádání v několika odborných disciplínách. Metody, které byly ve výzkumném projektu použity, byly jednak empirického charakteru (primární výzkum), jednak byly použity logické metody, především dedukce při práci v oboru sekundárních dat, analýza a syntéza. K naplnění vědecko-výzkumného cíle byla použita také metoda komparace. Při realizaci vlastního empirického výzkumu byla použita metoda obsahové analýzy podle Berelsona (1954 in Gavora, 2000), díky které byly shromážděny z dostupné náborové inzerce informace o požadavcích a psychických nárocích kladených v České republice na uchazeče o pozice v produktovém managementu. Hlavním kritériem výběru zdroje informací při výzkumu inzerce volných pracovních míst byla jeho dostupnost a schopnost prezentovat požadavky na uchazeče a informace o pracovním místě v co možná nejširším rozsahu. V měsících březen až srpen 2014 bylo shromážděno z veřejně dostupné inzerce na kariérním portálu Jobs.cz 100 inzerátů na pozici označenou „Produktový manažer“ nebo „Product Manager“. Pokud byla pozice označena jinak, například „Junior Product Manager“, nebyl inzerát do souboru zařazen. V roce 2015 bylo z portálu Jobs.cz přejato 56 inzerátů na pozici „Brand manager“, které byly zveřejněny rovněž v průběhu šesti měsíců. Operacionalizace dat byla prováděna shodně s postupem aplikovaným v disertační práci (Wroblowská, 2011), což umožnilo provést komparaci s daty z roku 2007, to znamená s daty z pracovního trhu formovaného podmínkami shodné fáze hospodářského cyklu. Datové segmenty byly přenášeny do elektronického formuláře. Práce s přenesenými texty byla podrobena tak zvané manifestní obsahové analýze podle Plichtové (1996 in Miovský, 2006), kdy je zkoumán pouze explicitní obsah textu. Při třídění psychologických požadavků a nároků na osobnostní dispozice uchazečů na pozice v produktovém managementu byla použita Hroníkem (2007) doporučená klasifikace psychologických charakteristik inspirovaná klasickým profesiogramem. Komparovány byly ty kategorie požadavků, jejichž kumulovaná četnost alespoň v jedné ze

skupin analyzovaných inzerátů převýšila 3 % hranici. Ke statistické verifikaci výsledků byl použit jako testové kritérium chí-kvadrát postupem podle Řezankové (2007).

3. Teoretický background Role marketingu, marketingový plánovací proces i uspořádání marketingové funkce jsou řadou autorů definovány a charakterizovány (McDonald a Wilson, 2012; Kotler a Keller, 2013; aj.), nicméně v poslední dekádě je opakovaně zveřejňováno, že marketing ztrácí svůj vliv na rozhodování vedoucích představitelů firem (Verhoef a Leeflang, 2009; Kumar, 2008; aj.), ač vývoj dospěl k formulaci nového marketingového paradigmatu (Achrol a Kotler, 2012). Zřetelnými znaky paradigmatu, ve kterém marketingová funkce naplňuje své poslání, je zesílená orientace na informace, orientace na vztahy a orientace na procesní přístup k uspokojování potřeb zákazníka, který vedle samotné podnikové organizace zahrnuje i celou dodavatelsko-odběratelskou síť, podrobněji Tomek a Vávrová (2011). Marketingová funkce může být organizována různými způsoby, přičemž Kotler a Keller (2013) vyslovili názor, že organizace podle produktů a značek nemusí nutně nahrazovat funkční organizaci, ale spíše slouží jako další vrstva řízení, a, stejně jako Gorchelsová (2005), brand management řadí pod produkt management s tím, že je obvyklým organizačním uspořádáním ve společnostech, které vyrábějí spotřební zboží. Produktoví manažeři anebo manažeři produktových značek odpovídají za analytické, plánovací, rozpočtové a realizační aktivity. Principiálně se očekává, že tito manažeři řídí svěřenou část produktového portfolia jak v rovině strategické, tak v rovině takticko-operativní a že participují na procesu vývoje nového produktu (Lehmann a Winer, 2005; Kotler a Keller, 2013). Úspěšnost plánování a řízení značky v zásadě závisí na schopnosti brand manažera vybudovat v povědomí cílové skupiny zákazníků znalost značky, podrobněji například Keller (2007). Značky jsou široce akceptovány jako klíčová nehmotná aktiva, jak dokládá například Abdolmohammadi (2005 in Nguyen et al., 2015). Množinou nehmotných aktiv je intelektuální kapitál, který pro účel tohoto článku lze definovat shodně s Subramaniamem a Youndtem (2005) jako sumu všech znalostí, kterými organizace disponuje a může je využít pro dosažení a udržení konkurenční výhody. Intelektuální kapitál, který se obvykle dělí nejprve na strukturální kapitál a lidský kapitál, začlenil Ulrich (1998 in Armstrong, 2012) do výčtu problémů v oblasti konkurenceschopnosti a za důvod problematičnosti označil skutečnost, že je náročné zajistit, aby byly firmy schopné najít, přizpůsobit si, odměňovat a udržet si lidský kapitál v podobě talentovaných jedinců, které potřebují a kteří mohou být motorem globální organizace citlivě reagující jak na své zákazníky, tak na neustále se rozšiřující možnosti techniky a technologie. Podle Bontise (1999 in Armstrong, 2012) je lidský kapitál reprezentovaný dovednostmi, inteligencí a zkušenostmi lidí to, co dává organizaci její jedinečný charakter. Znalostní management a lidský kapitál mají úzký vztah, neboť znalosti jsou jedním z atributů lidského kapitálu. Pracovníky disponujícími znalostmi mohou podle Nonaky a Takeuchiho (1995 in Mládková, 2004) být všichni zaměstnanci organizace, kteří dostatečné znalosti mají a jsou schopni je v pravou chvíli použít, avšak Mládková (2004) upřesňuje, že hlavní charakteristikou znalostního pracovníka je, že ve své práci znalosti tvoří, distribuuje a aplikuje je, a dodává, že je obtížné pracovníky, kteří disponují tacitními znalostmi, řídit. V případě znalostních pracovníků je vždy nutno pojímat

činnosti v procesu náboru a výběru jako aktivity strategického významu, neboť jde o získání zdroje intelektuálního kapitálu, na čemž se shoduje odborná veřejnost (Armstrong, 2012; Noe et al. 2010; aj.)

4. Výsledky Dílčí výsledky výzkumného projektu jsou postupně zveřejňovány jednak ve vědeckých článcích, jednak v odborné monografii autorky. Pro analýzu a diskusi, která bude následovat po této kapitole, autorka vybrala speciálně utříděné soubory tzv. TOP 10 požadavků, viz tab. 1 až 4. Požadavky jsou zde seřazeny podle klesající četnosti výskytu v souborech dat a proto tak zvané soft-skills a hard-skills nejsou odděleny. Navazující Tab. 5 ilustruje, jak byly datové segmenty tříděny a předkládány k analýze a následné statistické verifikaci. Je to přehled dosud nepublikovaný psychologických požadavků kladených na brand manažery v roce 2015. Tab. 1. Přehled požadavků inzerentů na uchazeče o pozici Brand manager v roce 2015 Nejfrekventovanější požadavky kladené na brand manažery v roce 2015 1 komun. dovednosti/schopnost dobře komunikovat 2 dosažený stupeň vzdělání VŠ 3 kreativita 4 výborná angličtina 5 řidičský průkaz sk. B 6/7 analytické myšlení/schopnosti 6/7 práce s PC /MS Office na dobré úrovni 8 prezentační dovednosti 9 flexibilita 10 iniciativní, proaktivní osobnost

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

39 35 29 27 25 24 24 23 23 21

69,6% 62,5% 51,8% 48,2% 44,6% 42,9% 42,9% 41,1% 41,1% 37,5%

Zdroj: vlastní výzkum, dosud neprezentovaná data Tab. 2. Přehled požadavků inzerentů na uchazeče o pozici Brand manager v roce 2007

1 2 3 4 5/6 5/6 7 8 9 10

Nejfrekventovanější požadavky kladené na brand manažery v roce 2007 dobrá /pokročilá/ komunikativní angličtina komun. dovednosti/schopnost dobře komunikovat dosažený stupeň vzdělání VŠ samostatnost/ schopen samostatné práce kreativita řidičský průkaz sk. B dosažený stupeň vzdělání VŠ nebo SŠ analytické myšlení/schopnosti práce s PC /M.Office/ na dobré úrovni prezentační dovednosti

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

22 21 17 15 14 14 13 12 11 10

64,7% 61,8% 50,0% 44,1% 41,2% 41,2% 38,2% 35,3% 32,4% 29,4%

Zdroj: vlastní výzkum, tabulka převzata z disertační práce (Wroblowská, 2011) Na tomto místě je nutno doplnit, že formát prezentace dat je zvolen podle formátu, který byl použit při prezentování výsledků výzkumu Americké společnosti pro řízení lidských

zdrojů, který zveřejnili Casner-Lotto a Barrington (2006 in Noe et al., 2010). Dále autorka upřesňuje, že v návrhu metodiky výzkumného projektu bylo uvažováno, že identifikované požadavky budou začleněny do skupin A až K, avšak z důvodu sporadického výskytu psychologických charakteristik, které postihují charakter a sebepojetí uchazeče, nebyla skupina označená písmenem „A“, která byla pro ně vyčleněna, podrobena analýze a nefiguruje ani v přehledu výsledků porovnávání pozic v produktovém managementu v tab. 6 a tab. 7. Tab. 3 Přehled požadavků inzerentů na uchazeče o pozici Produktový manažer v roce 2014

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nejfrekventovanější požadavky kladené na produktové manažery v roce 2014 komun. dovednosti/schopnost dobře komunikovat dobrá /pokročilá/ komunikativní angličtina dosažený stupeň vzdělání VŠ zkušenost v oboru je podmínkou samostatnost/ schopen samostatné práce analytické myšlení/ analytické schopnosti práce s PC /s MS Office na dobré úrovni znalost odborných disciplín dle potřeb inzerenta schopnost přesvědčit a vyjednávat řidičský průkaz skupiny B

Absolutní četnost

65 57 55 54 44 43 35 34 32 32

Relativní četnost

65,0% 57,0% 55,0% 54,0% 44,0% 43,0% 35,0% 34,0% 32,0% 32,0%

Zdroj: upraveno podle publikace „Lidské zdroje v produktovém managementu“ (Wroblowská, 2016a) Tab. 4 Přehled požadavků inzerentů na uchazeče o pozici Produktový manažer v roce 2007

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nejfrekventovanější požadavky kladené na produktové manažery v roce 2007 komun. dovednosti/ schopnost dobře komunikovat dosažený stupeň vzdělání VŠ znalost odborných disciplín dobrá/ pokročilá/ komunikativní angličtina práce s PC /s MS Office na dobré úrovni prezentační dovednosti analytické myšlení/ schopnosti samostatnost/ schopen samostatné práce organizační a koordinační dovednosti řidičský průkaz sk. B

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

65 50 49 46 41 33 32 30 27 25

65,0% 50,0% 49,0% 46,0% 41,0% 33,0% 32,0% 30,0% 27,0% 25,0%

Zdroj: upraveno podle disertační práce (Wroblowská, 2011) Při komparacích byl jako testové kritérium použit Pearsonův 2 test. Na hladině statistické významnosti 0,1 %, dále 1 % a 5 % bylo testováno, zda nulovou hypotézu o nezávislosti analyzované proměnné na znaku, který zastupuje příslušnost do segmentu „produktový manažer“ či „brand manažer“, lze či nelze zamítnout.

Tab. 5 Porovnání požadavků inzerentů na kandidáty na pozice produktových manažerů (PM) a manažerů produktových značek (BM) Požadavek

PM 2014 Absolutní

B

C

D

E

F

výkonnostní psychologické požadavky četnost samostatnost/schopen samostatné práce 44 orientace na výsledek 8 rozhodnost/schopnost se rychle rozhodnout 9 systematičnost 4 logické myšlení 10 koncepční myšlení 11 analytické myšlení/analyt. schopnosti 43 pečlivost, preciznost 6 kreativita 21 interpersonální vlastnosti a dovednosti organizační a koordinační dovednosti 13 týmový hráč/schopnost týmové práce 18 komunikační dovednosti/schopnost dobře komunikovat 65 vyjednávací schopnosti, ovládat „umění přesvědčit“ 32 prezentační dovednosti 31 vůdčí schopnosti 10 vlastnosti a schopnosti s vazbou na motivaci iniciativní, proaktivní 16 cílevědomost, schopen sám sebe motivovat 15 schopnost pracovat s notnou dávkou nadšení 12 ochota učit se novým věcem, pracovat na sobě 12 schopnost prosadit se, mít „tah na branku“ 0 vitální kapacita a temperament dynamická, energická, vitální osobnost 3 aktivní 12 volní vlastnosti a schopnost adaptace dovednost stanovit si priority 3 ochota cestovat 5 flexibilita 21 samostatnost/schopen samostatné práce 44 spolehlivost 5 odolnost 3 zodpovědnost 17

BM 2015

Relativní

Absolutní

Relativní

četnost

četnost

četnost

44,0% 8,0% 9,0% 4,0% 10,0% 11,0% 43,0% 6,0% 21,0%

20 13 3 3 4 6 24 5 29

35,7% 23,2% 5,4% 5,4% 7,1% 10,7% 42,9% 8,9% 51,8%

13,0% 18,0% 65,0% 32,0% 31,0% 10,0%

16 15 39 8 23 3

28,6% 26,8% 69,6% 14,3% 41,1% 5,4%

16,0% 15,0% 12,0% 12,0% 0,0%

21 2 13 3 3

37,5% 3,6% 23,2% 5,4% 5,4%

3,0% 12,0%

7 2

12,5% 3,6%

3,0% 5,0% 21,0% 44,0% 5,0% 3,0% 17,0%

1 8 23 20 2 6 13

1,8% 14,3% 41,1% 35,7% 3,6% 10,7% 23,2%

Zdroj: vlastní výzkum, dosud neprezentovaná data Analýzu frekvence výskytu, viz tab. 5, doplňuje tab. 6. Zde uvedené hodnoty dokládají, že statisticky významný rozdíl v rozložení požadavků ve skupinách „D“ a „E“ byl potvrzen pro & = 0,01 i & = 0,05. Pro skupiny „C“, představující interpersonální vlastnosti a dovednosti, a „B“, do které jsou zařazeny výkonnostní požadavky, byla diference potvrzena pro & = 0,05. K výsledkům uvedeným v tab. 7 je nutno doplnit, že statisticky významný rozdíl v rozložení požadavků byl ve skupině „H“, do které jsou zařazeny odborné znalosti a

dovednosti, potvrzen pro & = 0,05 a ve skupině „K“ začleňující širokou škálu požadavků na praxi a zkušenosti dokonce i na hladině & = 0,001. Tab. 6 Přehled výsledků testování jednotlivých skupin požadavků na vlastnosti a měkké dovednosti produktových manažerů a brand manažerů skupina testovaných požadavků B výkonnostní psych. požadavky

hodnota chí-kvadrátu df výsledek testu 15,54462776 8 H0 zamítnuta 11,6200294 5 H0 zamítnuta C interpersonální vlastnosti a dovednosti 14,31269924 4 H0 zamítnuta D vlastnosti a schopnosti s vazbou na motivaci 7,725714286 1 H0 zamítnuta E vitální kapacita a temperament F volní vlastnosti a schopnost adaptace 10,16455177 6 H0 nezamítnuta Zdroj: vlastní výzkum, tabulka převzata z článku Wroblowské (2016b)

Tab. 7 Přehled výsledků testování jednotlivých skupin požadavků na znalosti, odborné dovednosti, vzdělání a pracovní zkušenosti produktových manažerů a brand manažerů skupina testovaných požadavků G požadavky na vzdělání

hodnota chí-kvadrátu df výsledek testu 0,820873158 3 H0 nezamítnuta

H odborné znalosti a dovednosti I strategické a obchodní uvažování J obecné, přenositelné způsobilosti

7,963774637 2,488888889 10,82921621

3 2 5

H0 zamítnuta H0 nezamítnuta H0 nezamítnuta

K požadovaná praxe a pracovní zkušenosti

38,92308314

9

H0 zamítnuta

Zdroj: vlastní výzkum, tabulka převzata z článku Wroblowské (2016c) S výjimkou skupin, u kterých je uvedeno, že nulová hypotéza byla zamítnuta, jsou změny zastoupení požadavků v testovaných skupinách statisticky nevýznamné.

5. Diskuse Předkládané výsledky a jejich dílčí zhodnocení jsou směřovány k pedagogům, nositelům odborné přípravy budoucích produktových manažerů, avšak jsou určeny také odborníkům na vzdělávání a rozvoj v podnikové praxi. V diskusi se nejprve zaměřme na skutečnost, že nový výzkumný projekt potvrdil potřebnost kreativního myšlení pro úspěch v pracovní roli brand manažera. Četnost výskytu tohoto požadavku v inzerátech oslovujících brand manažery je nejen třetím nejfrekventovanějším požadavkem vůbec, ale je v poměru k výskytu tohoto požadavku v inzerátech na produktové manažery 2,5 x vyšší, přičemž nárůst byl zaznamenán i při srovnání let 2007 a 2015. Je zde zřejmá vazba na obecné úkoly spojené s pracovním místem brand manažera, jak je charakterizoval například Keller (2007), to ale nevysvětluje nárůst oproti roku 2007. K nalezení odpovědi může být využito doporučení Nguyenové a jejích spolupracovníků (2015), kteří dokládají výzkumem zaměřeným na metody určování hodnoty značky, že aktuálně je nutno místo prohlubování a zvyšování počtu kontaktů se značkou, zvyšovat hodnotu značky cestou řízení aktivit zákaznické zkušenosti se značkou, což indikuje, že se rozšiřuje množina hlavních úkolů pracovní role brand manažera s dopady do struktury požadavků na vykonavatele této pracovní role.

Již zmíněný poměr 5:2 ve prospěch jedné z pozic byl identifikován také u požadavku na zkušenost v oboru, který nadto byl doplněn inzerenty, že se jedná o podmínku nutnou proto, aby se kandidát na pozici produktový manažer mohl o místo ucházet. Pozornost je potřeba věnovat nejen skutečnosti, že jsou méně často zkušenosti v oboru vyžadovány u brand manažerů, ale také tomu, že velký posun nastal mezi léty 2007 a 2014 v těch požadavcích inzerentů, kterými je podmiňována způsobilost produktových manažerů. Požadavek „zkušenost v oboru je podmínkou“ je spojen s nárůstem o 32 %. Wroblowská a Ruda (2015) se ve svém příspěvku vyslovili pro potřebnost disponovat řadou kvalit pro naplnění role lídra týmu pro vývoj nových výrobků. Ching-Thorng et al. (2015) zkoumali formální autoritu, neformální vliv produktového manažera a další okolnosti a faktory, které mohou mít dopad na proces vývoje nového produktu a diskutovali přínosnost koncepce znalostního managementu při sestavování inovačního týmu. Ve své stati opakovaně použili označení pracovní role „heavyweight-product manager“, převzatý ze studie realizované v automobilovém průmyslu na počátku 90. let, který prezentovala Gorchelsová (2005) a českým čtenářům ho přiblížila Wroblowská (2016a). Autoři do značné hloubky prezentovali dosavadní poznatky o roli produktového manažera, který vstupuje do procesu vývoje nového produktu již od jeho počáteční námětové fáze, a podtrhli, že nositel této role musí disponovat vysokou a trvale prohlubovanou expertízou v oboru, autoritou „decision-makera“ a řadou dalších kvalit. Formulovali soubor výzkumných předpokladů a prokázali, že autorita produktového manažera sycená mimo jiné zkušenostmi v oboru přispívá k naplnění stanovených parametrů inovačního projektu. Lze připustit, že náborová praxe v ČR jejich zjištěním neodporuje. V souboru deseti obecných kompetencí, které vzešly z výzkumu Americké společnosti pro řízení lidských zdrojů ve spolupráci s National Manufacturing Association, a které představila dvojice autorů Casner-Lotto a Barrington (2006 in Noe et al., 2010), byla „schopnost pracovat v týmu“ třetím nejčastěji vysloveným požadavkem, druhým bylo používání informačních technologií a top požadavkem byla schopnost řešit problém a uplatňovat kritické myšlení. Ač se požadavek explicitně formulovaný “schopnost řešit problém” vyskytl v souborech českých inzerátů jen v jednom případě, lze usuzovat, že požadavek na to, aby uchazeč disponoval touto kompetencí, byl z části vytěsněn požadavkem na to, aby uchazeč disponoval schopností se rychle rozhodnout. Tato kompetence byla zaznamenána ve třech případech v inzerátech na pozici „Brand manager“ a 9 x při oslovování potenciálních produktových manažerů. I toto zjištění vyvolává další otázky a současně naznačuje, že výzkumným projektem autorky zjištěné posuny reflektují změny v marketingovém prostředí. Je nutno doplnit, že profesní znalosti a dovednosti se v seznamu TOP 10 nevyskytly, neboť nebyly předmětem výzkumu. Má-li si marketing i ve 21. století zajistit postavení klíčové organizační funkce, podepřené trvalým strategickým zaměřením na trh a na něm se rodících příležitostí pro rozvoj, pak musí být prioritou marketingových manažerů získat do svých řad brand manažery a produktové manažery, kteří disponují dovednostmi a schopnostmi, které je předurčují k efektivnímu vykonávání organizačních úkolů. Podnikové praxi lze doporučit věnovat více pozornosti náborovému procesu a zapojit představitele marketingové funkce i spolupracovníky budoucích brand manažerů a produktových manažerů do jeho přípravy i realizace. Dále je žádoucí přistupovat k získávání pracovníků do produktového managementu

jako k nakupování klíčových aktiv, neboť jejich schopnost znalosti explicitní i tacitní povahy využívat, rozšiřovat je a sdílet napříč organizací ovlivňuje šance firmy v budoucnosti.

Závěr Výzkumem, ve kterém byla aplikována metoda obsahové analýzy textů náborových inzerátů na pozice „Produktový manažer“ a „Brand manažer“, bylo doloženo, že jsou na kandidáty na tyto pozice kladeny nemalé nároky, přičemž diference mezi soubory požadavků na produktové manažery a na brand manažery jsou statisticky významné ve skupině odborných znalostí a dovedností a dále s výjimkou jediné skupiny ve všech souborech psychologických charakteristik. Především statisticky na všech hladinách významnosti doložená odlišnost skladby požadavků na zkušenosti a praxi vyvolává nové otázky, které si zaslouží hlubší přezkoumání designu pracovních rolí brand manažerů a produktových manažerů v současné podnikové praxi. Komparací sad Top 10 požadavků zachycených v náborových inzerátech v roce 2007 s daty z inzerátů z let 2014 a 2015, kdy analyzovaný pracovní trh byl utvářen stejnou fází hospodářského cyklu, autorka rovněž doložila, že zaměstnavatelé v České republice v řadě osobnostních charakteristik, dovedností a znalostí pozměnili své požadavky, respektive zvýšili úroveň požadovaných kompetencí. Shodný ve všech analyzovaných souborech dat a současně nejvyšší výskyt byl zaznamenán u požadavku „schopen dobře komunikovat“ a přesáhl hodnotu 60 % ve všech skupinách. Z prezentovaných výsledků je zřejmé, že předpoklad o neexistenci statisticky významných rozdílů v požadavcích kladených na produktové manažery a brand manažery nebyl potvrzen.

Literatura ACHROL, R. S., KOTLER, P. (2012). Frontiers of the marketing paradigm in the third millenium. Journal of the Academy of Marketing Science 40(1): 35-52. http://dx.doi.org/10.1007/s11747-011-0255-4. ARMSTRONG, M. (2012). Armstrong´s Handbook of Human Resource Management Practice. London: Kogan Page. GAVORA, P. (2000). Úvod do pedagogického výzkumu. Brno: Paido. GORCHELS, L. (2005). The Product Managers Handbook. New York: McGraw-Hill. HRONÍK, F. (2007). Jak se nespálit podruhé: strategie a praxe výběrového řízení. Brno: Motiv Press. CHING-TORNG, L., WEN-JUI, W., LI-MIN, Ch. (2015). Towards understanding integration of heavyweight-product managers and collaboration software in collaborative product development: An empirical study in Taiwan. Technological Forecasting & Social Change 99(C): 156-167. http://dx.doi.org/ 10.1016/j.techfore.2015.06.030. KELLER, L. K. (2007). Strategické řízení značky. Praha: Grada. KOTLER, P., KELLER, L. K. (2013). Marketing management. Praha: Grada.

KUMAR, N. (2008). Marketing jako strategie vedoucí k úspěchu. Praha: Grada. LEHMANN, D. R., WINER, R. S. (2005). Product management. New York: McGrawHill. MLÁDKOVÁ, L. (2004). Management znalostí v praxi. Praha: Professional Publishing. MCDONALD, M., WILSON, H. (2012). Marketingový plán: příprava a úspěšná realizace. Brno: BizBooks. MIOVSKÝ, M. (2006). Kvalitativní přístup a metody psychologického výzkumu. Praha: Grada. NGUYEN, T. D., DADZIE, C., DAVARI, A., GUZMAN, F. (2015). Intellectual capital through the eyes of the consumer. Journal of Product & Brand Management 24(6): 554-566. http://dx.doi.org/10.1108/JPBM-03-2015-0837. NOE, R. A., HOLLENBECK, J. R., GERHART, B., WRIGHT, P. M. (2010). Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. New York: McGraw-Hill Irwin. SUBRAMANIAM, M., YOUNDT, M. A. (2005). The Influence of Intellectual Capital on the Types of Innovative Capabilities. Academy of Management Journal 48(3): 450-463. http://dx.doi. org/10.5465/AMJ.2005.17407911. ŘEZANKOVÁ, H. (2007). Analýza dat z dotazníkových šetření. Praha: Professional Publishing. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. (2011). Marketing od myšlenky k realizaci. Praha: Professional Publishing. VERHOEF, P. C., LEEFLANG, P. S. (2009). Understanding the marketing department´s influence within the firm. Journal of Marketing 73(2): 14-37. WROBLOWSKÁ, Z. (2016a). Lidské zdroje v produktovém managementu. Praha: Professional Publishing. WROBLOWSKÁ, Z. (2016b). Identification and Comparison of Requirements Placed on Brand Managers. Trends in Economics and Management 10(26): 57–65. http://dx.doi.org/10.13164/trends.2016.26.57. WROBLOWSKÁ, Z. (2016c). Requirements Placed on Brand Managers and Product Managers Responsible for Competitiveness of Products and Brands. Journal of Competitiveness 8(3): 5-21. http://dx.doi.org/10.7441/joc.2016.03.01. WROBLOWSKÁ, Z., RUDA, T. (2015). The Identification and Comparison of the Requirements Placed on Product Manager during the Recruitment Process. Journal of Competitiveness 7(3): 110-125. http://dx.doi.org/10.7441/joc.2015.03.08. WROBLOWSKÁ, Z. (2011). Lidský faktor v produktovém managementu. Disertační práce, Vysoká škola báňská – Technická universita Ostrava.