TESIS PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI DI DENPASAR
I WAYAN JUNIANTARA
PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2015
TESIS PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI DI DENPASAR
I WAYAN JUNIANTARA NIM: 1290661007
PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2015
i
PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI DI DENPASAR
Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister Pada Program Magister, Program Studi Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana
I WAYAN JUNIANTARA NIM: 1290661007
PROGRAM MAGISTER PROGRAM STUDI MANAJEMEN PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR 2015
ii
Lembar Pengesahan
Tesis ini Telah Disetujui Tanggal 9 Februari 2015
Pembimbing Utama
Pembimbing Pendamping
Dr.Putu Saroyini Piartrini, SE., MM.,Ak NIP. 19640910 199003 2 001
Dr. I Gede Riana, SE., MM. NIP. 19631127 198601 1 001
Mengetahui Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana
Ketua Program Studi Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Udayana
Prof.Dr.dr.A.A.Raka Sudewi,Sp.S.(K) NIP. 195902151985102001
Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE., MSi NIP. 19590801 198601 2 001
iii
Tesis ini Telah Diuji pada Tanggal 30 Januari 2015
Panitia Penguji Tesis berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana No: 285/UN 14.4/HK/2015 Tanggal: 12-01-2015
Ketua : Dr. Putu Saroyeni P., SE., MM., Ak Anggota: 1. Dr. Gede Riana, SE., MM 2. Prof. Dr. WG Supartha, SE.,SU 3. Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE.,MKes. 4. Dr. Made Subudi, SE., M.Si
iv
SURAT PENYATAAN BEBAS PLAGIAT
Nama
: I WAYAN JUNIANTARA
Nim
: 1290661007
Program Studi
: Manajemen Sumber Daya Manusia
Judul Tesis
: PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI DI DENPASAR
Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah tesis ini bebas plagiat Apabila dikemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini maka saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No 17 tahun 2010 dan Peraturan perundang-undangan yang berlaku.
Denpasar, 9 Februari 2015
I Wayan Juniantara
v
KATA PENGANTAR Pertama-tama penulis memanjatkan puji syukur ke hadapan Ida Sang Hyang Widhi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa, karena hanya atas wasung kertha wara nugrahaNya, Tesis ini dapat diselesaikan. Pada kesempatan ini perkenankanlah penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada Dr. Putu Saroyeni P.,SE.,Ak sebagai pembimbing utama yang dengan penuh perhatian telah memberikan dorongan, semangat, bimbingan, dan saran selama penulis mengikuti Program Magister Manajemen, khususnya dalam penyelesaian tesis ini. Terima kasih sebesar-besarnya pula sampaikan kepada Dr. I Gede Riana SE,. MM sebagai pembimbing pendamping yang dengan penuh perhatian dan kesabaran telah memberikan bimbingan dan saran kepada penulis. Ucapan terima kasih yang sebesar-besarnya juga penulis sampaikan kepada Rektor Universitas Udayana atas kesempatan dan fasilitas yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti dan menyelesaikan pendidikan Program Magister di program Pascasarjana Universitas Udayana. Ucapan terima kasih ini juga ditunjukan kepda Direktur Program Pascasarjana Universitas Udayana yang dijabat oleh Prof. Dr.dr. A A. Raka Sudewi,Sp S (K) atas kesempatan yang diberikan kepada penulis untuk menjadi mahasiswa Program Magister pada Program Pascasarjana Universitas Udayana. Tidak lupa pula penulis ucapkan terima kasih kepada Prof. I Gusti Bagus Wiksuana. SE,. M.Si. sebagai Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Udayana. Atas ijin yang diberikan kepada penulis untuk mengikuti pendidikan Program Magister. Pada kesempatan
vi
ini penulis juga menyampaikan ucapan terima kasih kepada Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE, M.Si sebagai Ketua Program MM Udayana. Ungkapan terima kasih penulis
sampaikan
pula
kepada
para
penguji
tesis,
yaitu
Prof. Dr. WG Supartha SE. SU , Dr. I Gede Adnyana Sudibya, SE.,MKes , Dr. Made Subudi, SE., M.Si yang telah memberikan masukan, saran, sanggahan dan koreksi sehingga tesis ini dapat terwujud seperti ini Pada kesempatan ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang tulus disertai penghargaan kepada seluruh guru-guru yang telah membimbing penulis, mulai dari sekolah dasar sampai perguruan tinggi. Juga penulis ucapakan terima kasih kepada kedua orang tua yang telah membesarkan penulis, istri tercinta dan serta anak-anak yang dengan penuh pengorbanan telah memberikan kepada penulis kesempatan untuk lebih berkonsentrasi menyelesaikan tesis ini. Semoga Ida Sang Hyang Widhi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa selalu melimpahkan rahmat-Nya kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan dan penyelesaian tesis ini serta kepada penulis sekeluarga.
Denpasar, 9 Februari 2015 Penulis
I Wayan Juniantara
vii
ABSTRAK PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA KARYAWAN KOPERASI DI DENPASAR Motivasi merupakan suatu hal yang harus dilakukan oleh seorang manajemen dalam meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan. Tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan koperasi di Denpasar. Populasi data yang dikumpulkan dalam penelitian adalah seluruh account officer yang berjumlah 130 orang dari 39 koperasi yang dijadikan obyek penelitian. Tehnik sampling yang digunakan adalah tehnik Proportionate Stratified Random Sampling yaitu tehnik ini dipakai bila populasi mempunyai anggota yang tidak homogen dan berstrata secara proposional,untuk menentukan hasilnya menggunakan Partial Least Square (PLS) Hasil penelitian menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja, motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja, kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Implikasi dari penelitian ini adalah teori dua faktor juga memiliki keterbatasan lain yaitu variabel situasional. Herzberg mengasumsikan adanya korelasi antara kepuasan dan produktivitas. Namun penelitian yang dilakukan oleh Herzberg menekankan pada kepuasan dan mengabaikan produktivitas. Untuk mempertahankan dan meningkatkan kinerja koperasi berdasarkan perspektif teori motivasi (Herzberg) yang mengungkap motif individu untuk memperoleh motivator dan hyegine factor perlu dipertimbangkan untuk penelitian selanjutnya. Tidak semua topik permasalahan penelitian dapat diterapkan dan diuji dengan teori Herzberg, karena perusahaan dan institusi mempunyai permasalahan berbeda-beda.
Kata kunci: Motivasi, Kepuasan Kerja, Kinerja
viii
ABSTRACT EFFECT OF MOTIVATION AND JOB SATISFACTION OF THE PERFORMANCE OF EMPLOYEES COOPERATIVE IN DENPASAR Motivation is something that should be done by the management in improving job satisfaction and employee performance. The purpose of this study was to determine the effect of motivation and job satisfaction on employee performance cooperatives in Denpasar. The population data collected in the study were all accounts totaling 130 officers from 39 cooperatives that made the object of research. The sampling technique used is proportionate stratified random sampling technique which this technique is used when the population have a member who is not homogeneous and stratified proportionally, to determine the results using the Partial Least Square (PLS) The study states that motivation positive and significant effect on the performance, motivation and significant positive effect on job satisfaction, job satisfaction and a significant positive effect on performance. The implication of this study is two-factor theory also has other limitations that situational variables. Herzberg assumes the existence of a correlation between satisfaction and productivity. However, research conducted by Herzberg emphasis on satisfaction and productivity ignore. To maintain and improve the performance of cooperatives based on the perspective of motivation theory (Herzberg) which reveal individual motives for obtaining a motivator and hyegine factors need to be considered for future research. Not all topics of research problems can be implemented and tested with Herzberg's theory, because the companies and institutions have different problems. Keywords: Motivation, Job Satisfaction, Performance
ix
DAFTAR ISI Halaman SAMPUL DALAM ................................................................................... PRASYARAT GELAR ............................................................................ LEMBAR PERSETUJUAN ..................................................................... PENETAPAN PANITIA PENGUJI .......................................................... PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT ....................................................... UCAPAN TERIMAKASIH ..................................................................... ABSTRAK............................................................................................... ABSTRACT............................................................................................. DAFTAR ISI ........................................................................................... DAFTAR TABEL ................................................................................... DAFTAR GAMBAR ............................................................................... DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................
i ii iii iv v vi viii ix x xii xiii xiv
BAB I PENDAHULUAN ....................................................................... 1.1 Latar Belakang ........................................................................ 1.2 Rumusan Masalah .................................................................. 1.3 Tujuan Penelitian .................................................................... 1.4 Manfaat Penelitian ..................................................................
1 1 12 12 13
BAB II KAJIAN PUSTAKA ................................................................. 2.1 Pengertian Motivasi ............................................................... 2.1.1 Motivasi Intrinsik ....................................................... 2.1.2 Motivasi Ekstrinsik ..................................................... 2.2 Pengertian Kepuasan Kerja ..................................................... 2.2.1 Konsekuensi Ketidakpuasan kerja ............................... 2.2.2 Meningkatkan Kepuasan Kerja .................................... 2.3 Pengertian Kinerja ................................................................. 2.3.1 Penilaian Kinerja .........................................................
14 14 15 15 18 20 22 24 27
BAB III KERANGKA BERPIKIR, KONSEPTUAL & HIPOTESIS PENELITIAN ...................................................................... 3.1 Kerangka Berpikir dan Konseptual ........................................ 3.2 Hipotesis Penelitian .............................................................. 3.2.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ........................... 3.2.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja .............. 3.2.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ................
29 29 31 31 33 34
BAB IV METODE PENELITIAN ........................................................ 4.1 Rancangan Penelitian ............................................................. 4.2 Variabel Penelitian ............................................................... 4.2.1 Identifikasi Variabel ....................................................
38 38 38 38
x
4.2.2 Definisi Operasional Variabel....................................... Metode Pengumpulan Data .................................................... 4.3.1. Jenis Data .................................................................... 4.3.2 Sumber Data ................................................................ 4.3.3 Metode Pengumpulan Data .......................................... 4.3.4. Populasi dan Sampel .................................................... 4.3.5 Instrumen Penelitian..................................................... Uji Validitas dan Reabilitas .................................................. 4.4.1 Uji Validitas ................................................................ 4.4.2 Uji Reabilitas ............................................................... Metode Analisis Data ............................................................. 4.5.1. Analisis Deskriptif ........................................................ 4.5.2 Analisis Infrensial ........................................................ 4.5.3 Evaluasi Goodness of Fit Model PLS .............................
39 41 41 41 42 42 43 44 44 45 46 46 46 48
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ........................ 5.1 Hasil Penelitian ...................................................................... 5.1.1 Gambaran Umum Koperasi .......................................... 5.1.2 Karakteristik Responden ............................................... 5.2 Deskriptif Variabel Penelitian ................................................. 5.3 Evaluasi Fit Model ................................................................. 5.3.1 Menilai Outer Model atau Measurement Model ............. 5.3.2 Pengujian Model Struktural (Inner Model)...................... 5.3.3 Pengujian Hipotesis ....................................................... 5.4 Pembahasan ............................................................................ 5.4.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja ............................. 5.4.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja ................. 5.4.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja ................... 5.5. Implikasi Penelitian .................................................................
51 51 52 52 54 56 57 61 64 66 66 67 68 69
4.3
4.4
4.5
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN ................................................. 71 6.1 Kesimpulan ............................................................................ 71 6.2 Saran .................................................................................... 72 DAFTAR PUSTAKA LAMPIRAN
xi
DAFTAR TABEL No.
Lampiran
Halaman
1.1 1.2 1.3
Predikat Kesehatan Koperasi ……………………………………. Realisasi Anggaran Pendapatan………………………………….. Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi dengan Predikat Sehat tahun 2014…………………………………………..................... Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi dengan Predikat Kurang Sehat tahun 2014………………………………............................... Uji Validitas................................................................................. Uji Rehabilitas.............................................................................. Karakteristik Responden............................................................... Deskripsi Variabel Penelitian....................................................... Outer Loadings............................................................................. Discriminant Validity................................................................... Composite Reliability................................................................... Nilai R-Square.............................................................................. Result For Inner Weights..............................................................
2 3
1.4 4.1 4.2 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7
xii
4 5 44 45 53 54 57 60 61 63 65
DAFTAR GAMBAR No.
Lampiran
Halaman
3.1 4.1 5.1
Model Struktural ……………………………….. Diagram Alur Analisis PLS…………………….. Model Struktural………………………………..
30 48 62
xiii
DAFTAR LAMPIRAN No.
Lampiran
Halaman
1 2 3 4 5
Kuesioner Penelitian ……………………………….. Objek Penelitian........................................................ Analisis Deskriptif…………………………………… Uji Validitas dan Reliabilitas………………………… Hasil Analisis Partial Least Square …………………
81 88 100 101 112
xiv
1
BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang Koperasi merupakan salah satu pendorong pertumbuhan ekonomi yang berbasis
ekonomi
kerakyatan.
Koperasi merupakan badan
usaha yang
dimiliki
dan
dioperasikan oleh orang-seorang demi kepentingan anggota. Koperasi mempunyai peranan yang sangat penting bagi semua kalangan masyarakat dalam melakukan transaksi keuangan.. Perkembangan koperasi saat ini didukung oleh perkembangan usaha kecil dan menengah (UKM) di Bali dan khususnya di Kota Denpasar yang semakin pesat. Seiring dengan meningkatnya perekonomian masyarakat di Denpasar, koperasi diharapkan dapat menjadi lembaga penyedia dana untuk membiayai dan mengembangkan usaha baik pertanian, perdagangan, industri, maupun sektor non keuangan lainnya. Untuk mengelola koperasi tidak cukup hanya dengan dana yang besar, tetapi harus ditunjang dengan pola pembinaan yang intensif, terencana dan terukur bagi semua karyawan koperasi. Hal ini disebabkan adanya tantangan mengingat banyaknya masalah yang harus dihadapi koperasi seperti prinsip koperasi yang hingga kini belum sepenuhnya dapat dilaksanakan terutama dalam upaya mensejahterakan anggotanya, kualitas sumber daya manusia yang harus terus ditingkatkan guna tercapainya koperasi yang sehat, kuat, maju, berkualitas dan mandiri serta memiliki daya saing agar mampu bersaing di era global.
1
2
Mengacu
pada
Surat
Keputusan
Menteri
Koperasi
dan
UKM
No.20/Per/M.KUKM/XI/2008 menyatakan kesehatan koperasi adalah kondisi atau keadaan koperasi yang dinyatakan sehat, cukup sehat, kurang sehat, tidak sehat dan sangat tidak sehat. Sehat atau tidak sehatnya suatu koperasi bisa dilihat dari kreteria skor yang telah ditentukan, seperti pada Tabel 1.1 Tabel 1.1 Predikat Kesehatan Koperasi Skor 80-100
Predikat Sehat
60-80
Cukup sehat
40-60
Kurang sehat
20-40
Tidak Sehat
≤ 20
Sangat Tidak Sehat
Sumber: Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia No. 20/Per/M.KUKM/XI/2008
Dari Tabel 1.1 dapat diperkuat dengan aspek yang digunakan untuk penilaian kesehatan koperasi antara lain aspek permodalan, kualitas aktiva produktif, manajemen, efisiensi, kemandirian dan pertumbuhan, likuiditas dan jatidiri koperasi sesuai
dengan
Surat
Keputusan
Menteri
Koperasi
dan
UKM
No.20/Per/M.KUKM/XI/2008. Berdasarkan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia Nomor : 06/Per/M.KUKM/V/2006 Tanggal : 1 Mei 2006 Tentang : Pedoman Penilaian Koperasi Berprestasi/Koperasi Award, didalam
3
perarturan ini tercantum penilaian Realisasi Anggaran Pendapatan dengan kreteria nilai seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.2 Tabel 1.2 Realisasi Anggaran Pendapatan
Realisasi anggaran pendapatan ( dinilai dalam %) >100% 80% s/d <100% 60% s/d <80% 40% s/d <60% < 40%
Nilai 100 75 50 25 0
Sumber: Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia No. 06/Per/M.KUKM/XI/2006
Dari Tabel 1.2 dapat dijelaskan bawah koperasi yang telah merealisasi atau mencapai pendapatan lebih dari seratus persen dari 20% modal koperasi yang ditentukan, maka koperasi tersebut akan mendapatkan nilai seratus atau dengan kata lain koperasi tersebut dinyatakan memiliki produktifitas yang sangat baik, dan apabila koperasi belum mencapai atau kurang dari empat puluh persen dari modal koperasi maka koperasi dinyatakan memiliki produktifitas yang sangat tidak baik. Sesuai dengan Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia No. 20/Per/M.KUKM/XI/2008 tercatat sampai tahun 2014 total jumlah koperasi di Kota Denpasar yang dinilai yaitu 171 unit dari 1.033 unit koperasi di Kota Denpasar, menunjukan bahwa koperasi yang dinyatakan sehat sebanyak 40 unit, cukup sehat 104 unit, kurang sehat 25 unit, tidak sehat 2 unit pada tahun 2014.
4
Berdasarkan predikat dan penilaian yang telah ditentukan dari Dinas Koperasi Kota Denpasar Tahun 2014, serta hasil dari observasi yang dilakukan menunjukan bahwa koperasi Dwipayana Arta dinyatakan sehat. Hal ini tidak terlepas dari realisasi anggaran pendapatan karyawan di tahun 2014 seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.3 Tabel. 1.3 Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi Dengan Predikat Sehat Tahun 2014 Karyawan A B C D E
Nilai Relisasi 79% 76% 92% 62% 55%
Skor 50 50 75 50 25
Dari Tabel 1.3 menunjukan bahwa produktivitas karyawan koperasi mempunyai peranan yang penting didalam meningkatakan kinerja koperasi. Hal ini bisa dilihat dari realisasi anggaran pendapatan seorang karyawan melalui anggota maupun luar anggota yang menjadi nasabah koperasi dengan rata-rata skor yang dicapai sebesar 50 atau 76% dari target yang telah ditentukan yaitu 20% dari modal koperasi sebelumnya. Sementara koperasi yang dinyatakan dengan predikat kurang sehat. Hal ini tidak terlepas realisasi anggaran pendapatan karyawan seperti yang ditunjukan pada Tabel 1.4
5
Tabel 1.4 Pencapaian Kinerja Karyawan Koperasi dengan Predikat Kurang Sehat Tahun 2014
Karyawan A B C D
Nilai Relisasi Skor 23% 0 35% 0 89% 75 53% 25
Dari Tabel 1.4 menunjukan bahwa produktifitas karyawan koperasi tidak berperan secara maksimal sehingga produktivitas kinerja koperasi menjadi menurun, itu terlihat dari rata-rata skor yang dicapai oleh karyawan sebesar 25 atau 50% dari target yang telah ditentukan yaitu 20% dari modal koperasi sebelumnya. Berdasarkan hasil wawancara yang dilakukan dengan karyawan koperasi dengan predikat kurang sehat menyatakan bahwa kurangnya perhatian manajemen terhadap apa yang diperoleh atau dikumpulkan seorang karyawan, minimnya penghargaan yang diberikan kepada karyawan yang berprestasi, tempat yang tidak mendukung dalam melakukan pekerjaan maupun melakukan transaksi keuangan dan seringnya terjadi pergantian karyawan sehingga menyebabkan terjadinya penurunan pendapatan koperasi. Sementara karyawan koperasi dengan predikat sehat menyatakan hal yang sebaliknya dimana setiap hasil kerja dari semua karyawan selalu mendapatkan pujian maupun penghargaan dari manajemen setelah rapat anggota tahunan koperasi. Dilihat dari perbedaan antara realisasi anggaran pendapatan yang di peroleh karyawan antara koperasi yang berpredikat sehat dengan karyawan koperasi yang
6
berpredikat kurang sehat, rata-rata skor yang diperoleh menunjukan perbedaan yang cukup signifikant, sehingga dalam hal ini koperasi masih dihadapkan pada permasalahan dibidang sumber daya manusia (SDM) di dalam pencapaian output kinerja. SDM adalah orang-orang yang merancang dan menghasilkan barang dan jasa, mengawasi mutu, mengalokasikan sumber daya finansial, serta merumuskan seluruh strategi untuk mencapai tujuan, Hardjanto (2010). Sementara dari hasil wawancara yang dilakukan dengan karyawan koperasi, menujukan bahwa masih banyak masalah yang dihadapi koperasi di kota Denpasar dalam mengembangkan organisasi dan usahanya selain masalah internal dan eksternal. Masalah internal menyangkut rendahnya kualitas SDM yang berdampak pada pengelolaan organisasi dan usaha koperasi. Sementara itu, masalah eksternal antara lain menyangkut faktor kebijakan pemerintah dalam bidang perekonomian, persepsi masyarakat terhadap koperasi, persaingan usaha dari badan usaha lain, teknologi, sosial, dan politik. internal koperasi. Dilihat dari permasalahan yang dihadapi koperasi di kota denpasar, maka dalam penelitian ini masalah-masalah tersebut dibatasi pada permasalahan SDM, khususnya masalah kinerja karyawan koperasi. Pendayagunaan karyawan di koperasi perlu dikelola secara profesional agar terwujudnya keseimbangan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan dan kemampuan koperasi. Keseimbangan tersebut merupakan kunci utama dalam pendayagunaan sumber daya karyawan untuk mencapai kinerja yang maksimal serta tetap bertahan dalam persaingan di era globalisasi. Dengan demikian semakin disadari bahwa dalam suatu koperasi, SDM
7
merupakan
unsur
yang
paling
penting,
seperti
yang
diungkapkan
oleh
Hardyansyah (2002) bahwa manusia sebagai tenaga kerja dalam organisasi mempunyai peranan yang penting dalam mencapai tujuan dan memberikan pelayanan yang baik bagi organisasi dan masyarakat. Karyawan (account officer) merupakan faktor produksi yang paling utama, karena itu harus mempunyai kemauan dan kemampuan dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan dari koperasi. Kinerja karyawan adalah hal yang mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi. Perbaikan kinerja individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Malthis dan Jackson, 2001). Menurut Dessler (2003:4) sumber daya manusia yang handal mampu menolong organisasi menghadapi tantangan persaingan global. Karyawan adalah pelaksana utama setiap fungsi organisasi terhadap sarana, prasarana, dan infrastruktur yang ada. Karyawan merupakan salah satu faktor kunci organisasi yang harus diperhatikan karena selalu mengalami berbagai dinamika di dalam organisasi. Dari pernyataan tersebut dapat disimpulkan untuk meningkatkan kinerja organisasi, terlebih dahulu memperbaiki kinerja individu. Namun banyak faktor yang menentukan kinerja selain faktor motivasi dan kepuasan kerja karyawan. Beberapa faktor yang mempengaruhi kinerja individu, yaitu rekan kerja, kemampuan, pengawasan, peraturan perusahaan, motivasi dan pelatihan (Aamodt, 2010). Faktor yang dapat meningkatkan kinerja karyawan adalah bagaimana cara manajemen memotivasi seorang karyawan agar dapat meningkatkan kinerjanya.
8
Terciptanya koperasi yang sehat dapat dilakukan dengan cara memotivasi seorang karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan koperasi. Motivasi kerja dan kepuasan kerja merupakan faktor sangat penting dalam meningkatkan kinerja karyawan. Motivasi adalah proses yang dinamis dimana setiap orang dapat dimotivasi oleh hal-hal yang berbeda. Gomes (2003:171) mendifinisikan motivasi sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan dan berkaitan erat dengan kepuasan pekerja dan performansi pekerjaan. Menurut Herzberg (1966) dalam Teck Hong dan Wahed (2011) ada dua jenis faktor yang mendorong seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan dan menjauhkan diri dari ketidakpuasan. Dua faktor itu disebutnya factor hygiene (faktor ekstrinsik) dan faktor motivator (faktor intrinsik). Faktor hygiene memotivasi seseorang untuk keluar dari ketidakpuasan, Faktor eksternal tersebut termasuk gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, pengawasan, hubungan interpersonal, kebijakan dan administrasi, faktor motivator memotivasi seseorang untuk berusaha mencapai kepuasan, yang termasuk didalamnya adalah pencapaian atau penyelesaian pada suatu pekerjaan, pengenalan untuk menyelesaikan pekerjaan, sifat pekerjaan dan tugas itu sendiri, kelanjutan dan pertumbuhan dalam kemampuan pekerjaan. Faktor-faktor motivasi yang bersifat internal dengan pekerjaan seperti prestasi, pengakuan,
9
tanggung jawab, sifat pekerjaan dan pertumbuhan pribadi dan kemajuan secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan (Ncube dan Samuel, 2014). Motivasi merupakan suatu proses yang membangkitkan, mengarahkan dan menjaga atau memelihara perilaku manusia agar terarah pada tujuan. Untuk lebih meningkatkan peformance dan sikap positif, sebaiknya menggunakan dan berpusat pada faktor faktor motivator. Pekerjaan seharusnya dirancang sedemikian rupa sehingga menghasilkan derajat penghargaan yang tinggi oleh kedua faktor tersebut. Faktor hygiene untuk menghindari ketidakpuasan kerja karyawan dan motivator sebagai faktor yang memastikan kepuasan kerja karyawan (Yuwono dkk., 2005). Hasil penelitian Teck Hong dan Waheed (2011) menunjukkan bahwa setiap organisasi ritel di Malaysia menyiapkan skema reward dan perlu mempertimbangkan empat faktor motivasi kondisi kerja, pengakuan, kebijakan perusahaan, dan uang. Keempat faktor dapat digunakan untuk membantu meningkatkan kepuasan kerja, produktivitas dan kinerja tenaga penjualan. Beberapa penelitian seperti Chaudhary (2012), Dieleman (2013), Abonam (2011), Peter and Bram (2009), Muogbo (2013), Shanthakumary (2012) membuktikan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hasil penelitian Susan et al. (2013) menunjukan bahwa ada pengaruh yang kuat pada kinerja disebabkan perubahan cara motivasi yang dilakukan oleh manajemen. Penelitian Brahmasari dan Suprayetno (2010) membuktikan bahwa motivasi kerja berpengaruh positif tetapi tidak signifikan terhadap kinerja perusahaan, artinya
10
meskipun motivasi kerja perpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja tetapi belum tentu mempengaruhi kinerja perusahaan. Akan tetapi penelitian Dhermawan dkk. (2012) menyatakan bahwa motivasi berpengaruh tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Selain faktor motivasi, kepuasan kerja merupakan salah satu faktor yang berperan dalam meningkatnya kinerja seorang karyawan. Kepuasan kerja adalah keadaan emosional karyawan dimana terjadi ataupun tidak terjadi titik temu antara nilai balas jasa karyawan dari perusahaan atau organisasi dengan tingkat balas jasa yang memang diinginkan oleh karyawan yang bersangkutan (Martoyo, 2007:156). Menurut Mudiartha (2001:257) sebab-sebab ketidakpuasan beraneka ragam seperti penghasilan yang rendah atau dirasakan kurang memadai, kondisi kerja yang kurang memuaskan, hubungan yang tidak serasi baik dengan atasan maupun dengan para rekan sekerja, dan pekerjaan yang kurang sesuai. Kepuasan kerja bukan diperoleh dari status sosial tinggi, namun kepuasaan kerja bagi
mereka
adalah
usaha
untuk
mencapai
hasil
produksi
itu
sendiri.
Manajamen harus dapat mendorong sumber daya manusia agar tetap produktif dalam mengerjakan tugasnya masing-masing yaitu, dengan meningkatkan kepuasan kerja sehingga dapat mempertahankan karyawan, dan selain itu karyawan juga dapat dijadikan sebagai mitra utama yang baik dalam penunjang keberhasilan suatu organisasi, hal tersebut di harapkan dapat memotivasi karyawan serta membuat karyawan puas terhadap pekerjaan yang mereka jalani.
11
Kepuasan kerja sangat penting bagi seluruh karyawan koperasi karyawan karena dapat
meningkatkan
produktivitas
dan
mengurangi
pergantian
karyawan.
Menurut Syptak (1999), kepuasan kerja merupakan elemen penting dalam situasi kerja dan telah dikaitkan dengan peningkatan kinerja serta peningkatan komitmen terhadap organisasi, Gathungu et al. (2013) Robbins (2003:10) menyatakan bahwa kepuasan kerja mengacu kepada sikap individu secara umum terhadap pekerjaannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan kerja yang tinggi mempunyai sikap positif terhadap pekerjaannya, sedangkan seseorang yang tidak puas dengan pekerjaannya mempunyai sikap negatif terhadap pekerjaannya. Pernyataan ini menunjukkan setiap individu memiliki tingkat kepuasan karyawan yang berbeda-beda antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain. Hasil penelitian Ncube dan Samuel (2014) menunjukkan bahwa variabel motivasi intrinsik dan ekstrinsik berdampak signifikan pada tingkat kepuasan kerja karyawan. Sehingga manajemen dapat mengembangkan praktek kepuasan kerja dan variabel motivasi dapat diidentifikasi untuk memaksimalkan produktivitas karyawan dan meningkatkan pelayanan kualitas. Berdasarkan uraian diatas, dengan melihat permasalahan dan kendala yang dihadapi seorang karyawan didalam bekerja, yang tidak mencapai output kinerja maksimal sesuai ketentuan yang ditetapkan oleh koperasi untuk mencapai salah satu predikat yang ditentukan oleh instansi. Maka dengan demikian akan menjadi sangat penting dan dipandang perlu untuk melakukan sebuah penelitian, dalam hal ini bagaimanakah meningkatkan kinerja seorang karyawan melalui motivasi dan
12
kepuasan kerja yang diterapkan oleh manajemen, untuk mengetahui pengaruh antara motivasi,kepuasan kerja dan kinerja.
1.2
Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang yang telah diuraikan tersebut dapat dirumuskan
masalah-masalah sebagai berikut. 1) Apakah motivasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan? 2) Apakah motivasi berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan? 3) Apakah kepuasan kerja berpengaruh terhadap kinerja karyawan?
1.3
Tujuan Penelitian Sesuai dengan pokok permasalahan di atas, maka tujuan penelitian ini adalah
sebagai berikut. 1) Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kinerja karyawan. 2) Menganalisis pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja karyawan. 3) Menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.
1.4
Manfaat Penelitian
Manfaat yang dapat diperoleh dari proses penelitian serta analisis data dalam pengujian hipotesis penelitian, diharapkan dapat memberikan kontribusi teoritis dan praktis, yaitu :
13
1.
Kontribusi teoritis, yaitu memperkaya bukti empiris pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan koperasi di denpasar.
2.
Kontribusi praktis a. Untuk memberikan gambaran kepada manajemen koperasi tentang bagaimana pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja. b. Untuk memberikan pemahaman kepada manajemen koperasi arti penting motivasi bagi seorang karyawan agar dapat tetap bertahan dan meningkatkan kinerjanya.
14
BAB II KAJIAN PUSTAKA
2.1
Motivasi Pada bagian ini disajikan teori motivasi dan kepuasan kerja yang mempunyai
pengaruh terhadap kinerja karyawan koperasi. Manajemen sumber daya manusia pada
dasarnya
berisikan
langkah-langkah
perencanaan,
penarikan,
seleksi,
pengembangan, pemeliharaan, dan penggunaan SDM untuk mencapai tujuan tertentu, baik tujuan individual maupun tujuan organisasi. Keberhasilan pengelolaan suatu koperasi sangat ditentukan oleh aktivitas kegiatan pendayagunaan sumber daya manusia, dalam hal ini koperasi harus memiliki cara untuk meningkatkan kinerja karyawan, antar lain dengan memotivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja karyawan agar dapat melaksanakan tugas sesuai dengan target yang ingin dicapai. Motivasi adalah cara memuaskan dengan memenuhi kebutuhan seorang karyawan, yang berarti bahwa ketika kebutuhan seseorang dipenuhi oleh faktor-faktor tertentu, orang tersebut akan mengerahkan upaya terbaik untuk mencapai tujuan organisasi Robbins (2001). Dalam teori Herzberg (1966) motivasi dibagi menjadi dua faktor diantaranya motivator atau yang sering disebut dengan motivasi intrinsik dan faktor hygiene atau yang sering disebut dengan motivasi ekstrinsik yang dipisahkan menjadi dua dimensi, dimana masing-masing demensi mempengaruhi satu aspek yang terpisah dari kepuasan kerja. Hygiene factor mencegah ketidakpuasan tetapi mereka tidak mengarah ke kepuasan. 14
15
2.1.1
Motivasi Intrinsik
Motivasi intrinsik adalah motivasi yang mendorong seseorang untuk berprestasi yang bersumber dalam diri individu tersebut, yang lebih dikenal dengan faktor motivasional. Menurut Herzberg (1966) dalam Teck Hong dan Waheed (2011) yang tergolong sebagai faktor motivasional antara lain ialah: 1. Achievement (Prestasi kerja) adalah Keberhasilan seorang karyawan dalam menyelesaikan tugas. 2. Advancement (pengembangan diri) adalah suatu keinginanan seseorang untuk mengembangkan karier dibidang keuangan. 3. Work it self (pekerjaan itu sendiri) adalah variasi pekerjaan dan kontrol atas metode serta langkah-langkah kerja 4. Recognition (pengakuan) artinya karyawan memperoleh pengakuan dari koperasi bahwa ia adalah orang, berprestasi baik diberi penghargaan, dan pujian.
2.1.2
Motivasi Ekstrinsik
Motivasi ekstrinsik adalah motivasi yang bersumber dari luar diri yang turut menentukan perilaku seseorang dalam kehidupan seseorang yang dikenal dengan teori hygiene factor. Menurut Herzberg (1966) dalam Teck Hong dan Waheed (2011) yang tergolong sebagai hygiene factor antara lain ialah sebagai berikut: 1
Company policy (kebijakan perusahaan) adalah aturan yang ditetapkan oleh Koperasi sebagai pegangan manajemen dalam melaksanakan kegiatan
16
2
Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja) adalah komunikasi antar karyawan dalam menyelesaikan tugas.
3
Work security (keamanan kerja) adalah persepsi individu karyawan terhadap karyawan variabilitas nilai imbalan,mutasi wilayah, peluang pemutusan hubungan.
4
Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan) merupakan unsur utama dari kepuasan kerja karyawan
5
Gaji adalah imbalan finansial yang diterima oleh karyawan meliputi upah, premi bonus, dan tunjangan. Yuwono dkk. (2005) mendefinisikan motivasi sebagai suatu proses yang
membangkitkan, mengarahkan dan menjaga atau memelihara perilaku manusia agar terarah pada tujuan. Untuk lebih meningkatkan peformance dan sikap lebih positif, sebaiknya menggunakan dan berpusat pada faktor faktor motivator. Pekerjaan seharusnya dirancang sedemikian rupa sehingga menghasilkan derajat penghargaan yang tinggi oleh kedua faktor tersebut. Muogbo (2013) menyatakan bahwa pentingnya reward dalam kinerja sehari-hari tugas pekerja tidak dapat melebih-lebihkan, terutama ketika datang untuk mendapat hasil untuk pekerjaan yang dilakukan. Fakta untuk diketahui bahwa kinerja manusia dalam bentuk apapun ditingkatkan dengan peningkatan motivasi. Oleh karena itu penting bagi organisasi untuk mempertimbangkan kebutuhan dan perasaan tenaga kerja dan tidak hanya mengabaikan mereka dalam rangka untuk menjaga keharmonisan organisasi itu sendiri.
17
Gomes (2003:171) mendifinisikan motivasi sebagai perilaku yang ditujukan pada sasaran. Motivasi berkaitan dengan tingkat usaha yang dilakukan oleh seseorang dalam mengejar suatu tujuan dan berkaitan erat dengan kepuasan pekerja dan performansi pekerjaan. Penelitian sebelumnya Furnham et al. (2009) memberi batasan pada laporan yang tidak pernah mengambil mempertimbangkan mengacaukan potensial lainnya seperti tingkat pekerjaan seseorang dan tanggung jawab. Penelitian Furnham dan Eracleous (2009) menggambarkan bahwa seorang individu puas dengan pekerjaannya secara langsung, tergantung pada beberapa faktor motivasi yang diberikan seperti gaji, bonus, tunjangan dan keadaan lain yang memotivasi individu tersebut. Teck Hong dan Waheed dalam Maharjan (2012) menunjukkan bahwa hygiene factor adalah motivator dominan kepuasan kerja tenaga penjual. Kondisi kerja adalah yang paling signifikan dalam memotivasi tenaga penjualan. Implikasi utama dari studi ini adalah bahwa personil penjualan yang menghargai hasil yang dicapai dengan gaji yang mereka terima. Gagne et al. (2008) menyatakan bahwa bentuk yang paling dikontrol motivasi ekstrinsik adalah peraturan eksternal, yang merupakan keterlibatan perilaku berdasarkan tekanan dari luar dan tuntutan atau mencoba untuk mencapai reward. Dalam penelitiannya ini mempunyai tujuan untuk menguji model dimana karakteristik pekerjaan dari pekerjaan sukarela yang berhubungan positif dengan motivasi otonom, kepuasan kerja,niat untuk berhenti dan kinerja.
18
2.2 Pengertian Kepuasan Kerja Robbins (2006:103) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai sikap umum individu terhadap pekerjaannya. Pekerjaan membutuhkan interaksi dengan rekan sekerja dan para atasan, mematuhi peraturan dan kebijakan organisasi, memenuhi standard kinerja, hidup dengan suasana kerja yang sering kali kurang dari ideal. Kepuasan kerja merupakan sikap umum individu terhadap pekerjaannya
sehingga lebih
mencermikan sikap dari pada perilaku. Keyakinan bahwa karyawan yang puas lebih produktif daripada karyawan yang tidak puas menjadi prinsip dasar bagi para manajer maupun pimpinan Robbins (2006). Para peneliti yang memiliki nilai humanis yang kuat berpendapat bahwa kepuasan adalah tujuan resmi organisasi. Kepuasan tidak hanya secara negatif terkait dengan absen dan pengunduran diri, namun menurut mereka, organisasi dibebani tanggung jawab untuk memberikan pekerjaan yang menantang dan secara intrinsik memberikan penghargaan pada karyawan. Salah satu teori yang menjelaskan mengenai kepuasan kerja adalah teori motivator hygiene yang dikembangkan oleh Herzberg (1966). Teori motivator hygiene sebenarnya berujung pada kepuasan kerja. Untuk mendatangkan kepuasan kerja, dalam dunia kerja kepuasan itu salah satunya dapat mengacu kepada kompensasi yang diberikan oleh pengusaha, termasuk gaji atau imbalan dan fasilitas kerja lainnya. Noe et al. (2011) mendefinisikan variabel ini sebagai perasaan senang sebagai akibat persepsi bahwa pekerjaan seseorang memenuhi atau memungkinkan
19
terpenuhinya nilai-nilai kerja penting bagi orang itu. Definisi ini merefleksikan tiga aspek penting, yaitu : 1. Kepuasan kerja merupakan fungsi nilai yang didefinisikan sebagai apa yang ingin diperoleh seseorang baik sadar maupun tidak sadar 2. Beragam karyawan memiliki pandangan yang juga berbeda-beda menyangkut nilai-nilai yang dirasa penting dan sangat berpengaruh terhadap penentuan sifat dan derajat kepuasan mereka 3. Persepsi individu dapat saja bukan merupakan refleksi yang sepenuhnya akurat terhadap realitas, dan beragam orang dapat memandang situasi yang sama secara berbeda-beda Menurut Rivai dan Sagala (2009:856) pengertian kepuasan kerja adalah evaluasi yang menggambarkan seseorang atas perasaan sikapnya senang atau tidak senang, puas atau tidak puas dalam bekerja. Kepuasan kerja adalah tingkat rasa puas individu dimana mereka merasa mendapat imbalan yang setimpal dari bermacam-macam aspek situasi pekerjaan dari organisasi tempat mereka bekerja. Antoncic and Antoncic (2011) mencatat beberapa riset terdahulu tentang sumber-sumber kepuasan, yaitu : 1. Kepuasan umum yang berhubungan dengan pekerjaan, termasuk didalamnya kondisi kerja, jam kerja, dan reputasi instansi pemerintahan. 2. Hubungan karyawan, terdiri dari hubungan antarkaryawan dan juga wawancara personal tahunan dengan karyawan.
20
3. Remunerasi, benefits, dan budaya organisasi, unsur-unsur ini termasuk gaji, remunerasi dalam bentuk benefit dan pujian, promosi, pendidikan, sifat permanen pekerjaan, dan iklim dan budaya organisasi. 4. Loyalitas karyawan
2.2.1
Konsekuensi Ketidakpuasan Kerja
Ada konsekuensi ketika karyawan menyukai pekerjaan mereka dan ada konsekuensi ketika karyawan tidak menyukai pekerjaan mereka. Sebuah kerangka teoritis yang sangat bermanfaat dalam memahami konsekuensi dari ketidakpuasan. Respon-respon tersebut didefinisikan sebagai berikut Robbins (2008: 111-112): 1. Keluar (exit) : perilaku yang ditunjukkan untuk meninggalkan organisasi, termasuk untuk mencari posisi baru, dan mengundurkan diri. 2. Aspirasi (voice) : secara aktif dan variabeltif berusaha memperbaiki kondisi, termasuk menyarankan perbaikan, mendiskusikan masalah dengan atasan, dan beberapa bentuk aktivitas serikat pekerja. 3. Kesetiaan (Loyalty) : secara pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi, termasuk membela organisasi ketika berhadapan dengan ancaman eksternal dan mempercayai organisasi dan manajemennya untuk “melakukan hal yang benar”. 4. Pengabaian (Neglect) : secara pasif membiarkan kondisi menjadi lebih buruk, termasuk ketidakhadiran dan keterlambatan yang terus-menerus, kurangnya usaha, dan meningkatnya angka kesalahan.
21
Perilaku keluar dan pengabaian mencakup variabel-variabel kinerja-produktivitas dan perputaran karyawan antara lain: a.
Terhadap produktivitas Orang berpendapat bahwa produktivitas dapat dinaikkan dengan meningkatkan
kepuasan kerja. Kepuasan kerja mungkin merpakan akibat dari produktivitas atau sebaliknya. Produktivitas yang tinggi menyebabkan peningkatan dari kepuasan kerja hanya jika tenaga kerja mempersepsikan bahwa apa yang telah dicapai perusahaan sesuai dengan apa yang mereka terima (gaji atau upah) yaitu adil dan wajar serta diasosiasikan dengan performa kerja yang unggul. Dengan kata lain bahwa performansi kerja menunjukkan tingkat kepuasan kerja seorang pekerja, karena perusahaan dapat mengetahui aspek-aspek pekerjaan dari tingkat keberhasilan yang diharapkan. b.
Ketidakhadiran (Absenteisme) Menurut
(kemangkiran)
Wibowo
(2007:312),
menunjukkan
korelasi
antara negatif.
kepuasan Sebagai
dan
ketidakhadiran
contoh
perusahaan
memberikan cuti sakit atau cuti kerja dengan bebas tanpa sanksi atau denda termasuk kepada pekerja yang sangat puas. c.
Keluarnya pekerja (Turnover) Berhenti atau keluar dari pekerjaan mempunyai akibat ekonomis yang besar,
maka besar kemungkinannya berhubungan dengan ketidakpuasan kerja.
22
2.2.2
Meningkatkan Kepuasan Kerja
Beberapa cara yang dapat dilakukan untuk meningkatkan kepuasan kerja karyawannya berdasarkan Greenberg dan Baron (2003:159) : 1. Make Jobs Fun Orang akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka nikmati daripada yang membosankan. Walaupun beberapa pekerjaan memang bersifat membosankan, tetap ada beberapa cara untuk menyuntikkan beberapa level ke dalam setiap pekerjaan. Teknik-teknik kreatif yang telah diterapkan misalnya memindahkan bunga dari meja satu orang ke yang lainnya setiap setengah jam dan mengambil gambar lucu orang lain ketika sedang bekerja lalu memasukkannya ke papan bulletin. 2. Pay People Fairly Ketika orang merasa bahwa mereka dibayar atau diberi imbalan secara adil, maka kepuasan kerja mereka cenderung akan meningkat. 3. Match People To Jobs That Fit Their Interests Semakin orang merasa bahwa mereka mampu memenuhi kesenangan atau minat mereka saat bekerja, semakin mereka akan mendapatkan kepuasan dari pekerjaan tersebut. 4. Avoid Boring Repetitive Jobs Orang jauh lebih merasa puas terhadap pekerjaan yang memungkinkan mereka untuk mencapai keberhasilan dengan memiliki kontrol secara bebas tentang bagaimana mereka melakukan tugas-tugas mereka. McShane dan Von Glinow (2008) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah evaluasi individu tentang tugas dan konteks pekerjaannya. Kepuasan kerja terkait dengan penilaian tentang karakteristik pekerjaan, lingkungan kerja, dan pengalaman emosional di tempat kerja. Karyawan yang puas mempunyai penilaian yang baik
23
tentang pekerjaan mereka, berdasarkan pengamatan dan pengalaman mereka. Kepuasan kerja benar-benar merupakan sekumpulan sikap tentang aspek-aspek yang berbeda dari tugas dan konteks pekerjaan Dole and Schroeder (2001) dalam Koesmono (2005) kepuasan kerja dapat di definisikan sebagai perasaan dan reaksi individu terhadap lingkungan pekerjaannya. Nuzsep (2004) meneliti tentang Hubungan antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja karyawan. Dalam penelitiannya menemukan adanya hubungan positif yang signifikan antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja. Hal ini menunjukkan bahwa semakin tinggi kepuasan kerja yang diterima karyawan, semakin tinggi pula produktivitas kerjanya. Cecilia (2008) meneliti tentang pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja individual dengan self esteem dan self efficacy sebagai varaibel pemediasi. Dimana Penelitian ini menguji pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja dengan harga diri dan self efficacy sebagai variabel intervening. Penelitian ini juga berhasil menguji atau menemukan bahwa variabel self esteem dan self efficacy dapat memediasi hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja individual Anthony et al. (2006) dalam jurnalnya ini disebutkan karakteristik pribadi dan pekerjaan menentukan kepuasan dengan domain atau aspek pekerjaan , seperti upah atau apakah ada pengakuan atas kerja yang baik dari atasan. Secara keseluruhan kepuasan kerja tergantung pada domain tingkat yang lebih rendah dan karakteristik pribadi dan pekerjaan. Niat untuk berhenti bergantung pada kepuasan kerja secara
24
keseluruhan, domain tingkat yang lebih rendah dan karakteristik pribadi dan pekerjaan . Model ini meliputi pendekatan sebelumnya untuk pemodelan kepuasan kerja secara keseluruhan dan niat untuk berhenti. Klassen et al. 2010 menyatkan bahwa konteks budaya mempengaruhi bagaimana keyakinan motivasi dipahami dan dinyatakan dalam berbagai cara mengatur tenaga kerja. Untuk pendidikan, penelitian Klassen et al. 2010 menggaris bawahi pentingnya motivasi kolektif sebagai sumber kepuasan kerja individu. Bakhshi et al. (2009) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah salah satu variabel yang paling banyak digunakan dalam riset keadilan organisasional. Kepuasan kerja merupakan tanggapan seorang karyawan berupa sikap terhadap organisasinya.
2.3
Kinerja Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan
selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama (Rivai dan Basri, 2005:14). Menurut Maharjan (2012), kinerja adalah suatu hasil yang dicapai karena termotivasi dengan pekerjaan dan puas dengan pekerjaan yang mereka lakukan. Tiap individu cenderung akan dihadapkan pada hal-hal yang mungkin tidak diduga sebelumnya di dalam proses mencapai kebutuhan yang diinginkan sehingga melalui bekerja dan pertumbuhan pengalaman, seseorang akan memperoleh kemajuan dalam hidupnya.
25
Ada 3 faktor utama yang berpengaruh pada kinerja yaitu individu (kemampuan bekerja), usaha kerja (keinginan untuk bekerja), dan dukungan organisasional (kesempatan untuk bekerja). Sumber daya manusia pada suatu organisasi adalah yang merancang, menghasilkan dan meneruskan pelayanan-pelayanan. Karena salah satu sasaran dari manajemen sumber daya manusia adalah menciptakan kegiatan-kegiatan yang merupakan kontribusi menuju superior organization performance. Yualina dan Suhana (2012) dalam Astuti dan Dharmadiaksa (2014) kinerja merupakan tingkat keberhasilan yang dicapai oleh seseorang dalam melaksanakan tugas yang dibandingkan dengan standar kerja atau kriteria yang telah ditentukan dan disepakati sebelumnya. Viswesvaran & Ones (2000) dalam Jimoh (2008) menyatakan bahwa kinerja karyawan merupakan tindakan, perilaku dan hasil yang dapat diukur di mana karyawan terikat atau yang dilakukan karyawan yang berhubungan dengan tujuan organisasi dan berkontribusi pada tujuan organisasi. Sementara Sultan (2012) menyatakan bahwa pelaksanaan orang-orang dalam organisasi atau perusahaan tergantung dari cara kerja. Jenis tugas atau posisi merupakan salah satu faktor eksternal yang kuat yang sangat mempengaruhi tindakan seseorang, motivasi kerja dan kepuasan. Setiap persyaratan seseorang atau antisipasi pada dasarnya membuat peningkatan hasil kepuasan subyektif atau tekanan, khawatir atau masalah biologis. Brown et al. (2010) hasil penelitiannya menunjukkan bahwa orientasi tujuan kinerja menghindari
kekhawatiran
tentang tidak membuat kesalahan yang mengurangi
kepuasan kerja potensial bahkan ketika orang tersebut memiliki motivasi intrinsik
26
yang kuat. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa organisasi harus mendorong karyawan untuk mengasumsikan strategi orientasi tujuan pembelajaran. Karami et al. (2013) menyatakan bahwa sistem reward merupakan salah satu ruang lingkup dasar kinerja manajemen sumber daya manusia dan manajemen pelayanan, kompensasi sebagai salah satu ruang lingkup dalam merancang dan melaksanakan tugas. Sistem penghargaan yang tepat dari manajer, kinerja karyawan efektif dan tepat waktu akan menyebabkan reward meningkatkan. Penelitian dan pengalaman mengenai konsep kinerja, penguatan telah membuktikan bahwa umpan balik yang efektif dan tepat waktu dapat dianggap sebagai motivasi untuk meningkatkan produktivitas dan semangat karyawan Cock (2008). Dalam penelitian Furnham.et al. (2009) menunjukkan bahwa aspek-aspek seperti masa kerja, jumlah tahun, dan waktu bekerja penuh dapat berpengaruh terhadap kinerja seorang karyawan. Untuk kedepannya penelitian dapat melibatkan penyelidikan lebih lanjut dari variabel demografis dan dampaknya pada motivasi dan kepuasan ini dapat mencakup tingkat pendidikan dan status sosial ekonomi. Sehingga dalam hal ini kinerja dapat dikatakan sebagai suatu pencapaian atau prestasi seseorang berkenaan dengan tugas yang diberikan kepadanya. Selanjutnya, kinerja juga
merupakan pembuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan
pekerjaan yang berdaya guna. Selain itu pengertian kinerja adalah suatu hasil kerja suatu pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah ditentukan).
27
2.3.1 Penilaian Kinerja Para karyawan harus tahu lebih dulu atas dasar apa dan bagaimana cara penilaian yang dilakukan oleh atasan untuk mendukung tujuan dari departemen atau perusahaan secara menyeluruh. Di bawah ini terdapat pedoman untuk menetapkan tujuan tertentu diantaranya : 1. Menugaskan tujuan yang spesifik: karyawan dengan tugas yang spesifik biasanya
menunjukan kinerja yang lebih baik dari pada sebaliknya. 2. Menugaskan tujuan yang terukur : tujuan dalam istilah-istilah yang terukur dan
masukkan tanggal atau batas waktu pencapaian. 3. Menugaskan tujuan yang menentang tapi realistis untuk dilakukan: tujuan harus
menantang tapi tidak terlalu sulit hingga tampak tidak realistis atau tidak mungkin. 4. Mendorong partisipasi: menetapkan tujuan secara partisipasif cenderung akan
menetapkannya secara tujuan yang lebih sulit. Kenyataannya adalah tujuan yang lebih sulit, bukan karena ditetapkan secara partisipasif, menjelaskan kinerja yang lebih baik. Tujuan harus spesifik dan menyatakan dengan menjelaskan hasil yang diharapkan, harus terukur dan menjawab pertanyaan dengan inti kata seberapa banyak, harus dapat dicapai dan tidak terlalu sulit atau terlalu mudah serta relevan dan diturunkan dari apa yang ingin dicapai oleh manejer dan perusahaan. Alasan-alasan dilakukannya penilaian kinerja terhadap bawahan 1. Penilaian harus memainkan peran yang terintegrasi dalam proses manejemen
kinerja perusahaan.
28
2. Penilaian memungkinkan atasan dan bawahan menyusun sebuah rencana untuk
mengoreksi semua kekurangan yang ditemukan dalam penilaian dan untuk menegaskan hal-hal yang telah dilakukan dengan benar oleh bawahan. 3. Penilaian harus melayani tujuan peencanaan karier dengan memberikan
kesempatan meninjau rencana karier karyawan dengan memperhatikan kekuatan dan kelemahan secara spesifik. Penilaian Kinerja adalah keahlian yang sulit dan sangat penting dari penyelia. Sumber daya manusia selalu melakukan penilaian yang sesungguhnya dan seorang penyelia yang menilai karyawannya terlalu tinggi atau rendah, berarti melakukan perbuatan yang merugikan karyawan, perusahaan dan dirinya sendiri. Tahap-tahap penilaian kinerja adalah sebagai berikut ini : 1. Pendifinisian pekerjaan berarti memastikan bahwa atasan dan bawahan setuju
dengan kewajiban dan standar pekerjaannya. 2. Penilaian kinerja berarti membandingkan kinerja sesungguhnya dari bawahan
dengan standar yang telah ditetapkan. 3. Penilaian kinerja biasanya membutuhkan sesi umpan balik.
29
BAB III KERANGKA BERFIKIR, KONSEPTUAL DAN HIPOTESIS PENELITIAN
3.1 Kerangka Berpikir dan Konseptual Penelitian Motivasi dan kepuasan kerja mempunyai pengaruh yang cukup besar terhadap kinerja karyawan. Dengan adanya motivasi dari manajemen dan kepuasan kerja yang tinggi akan menghasilkan kinerja yang baik pula. Schulze et al. (2003) dalam Teck Hong dan Waheed (2011)
menegaskan bahwa untuk memahami perilaku
karyawan di tempat kerja, manajer harus menyadari konsep kebutuhan atau motif, yang akan membantu karyawan mereka untuk bertindak dalam menyelesaikan pekerjaan. Hal ini terjadi bukan saja secara individu tetapi juga dari organisasi yang ada. Kreatifitas, keandalan dan kualitas sumber daya manusia menjadi tumpuan satu organisasi. Dalam rangka peningkatan kualitas sumber daya manusia dibutuhkan suatu motivasi dan kepuasan kerja seseorang untuk mencapai hasil kerja atau produktivitas. Dalam sebuah koperasi, kinerja adalah output yang diraih seorang karyawan dalam jangka waktu tertentu. Kreitner dan Kinicki (2004) menganggap bahwa motivasi mengandung" psikologis seorang karyawan yang menyebabkan timbulnya gairah , arah dan ketekunan tindakan dan tujuan yang telah ditentukan". Kepuasan kerja merupakan hal yang bersifat individu sehingga akan terjadi dinamika atau perubahan-perubahan setiap waktu yang harus diantisipasi agar tidak berkembang ke arah hal-hal yang bersifat negatif yang merugikan instansi. Tiap
29
30
individu mempunyai tingkat kepuasan yang berbeda-beda dengan nilai-nilai yang berlaku pada dirinya, semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakan dan begitupula sebaliknya. Dari uraian tersebut dapat dibangun kerangka konseptual yang merupakan hubungan dari ketiga variable tersebut yaitu motivasi, kepuasan kerja dan kinerja, sebagai berikut. Gambar 3.1 Model Struktural
Motivasi
H1 Kinerja
H2 H3 Kepuasan Kerja
Kerangka konsep terdiri dari tiga hipotesis yang didukung oleh beberapa penelitian diantaranya: H1
Mengacu pada penelitian Shanthakumary (2012), Muogbo (2013), Chaudhary (2012),
Dieleman (2003), Gagne et al. (2008), Abonam
31
(2011), (Yuwono dkk., 2005),Teck Hong dan Waheed (2011), Susan et al. (2013), yang menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja H2
Mengacu pada penelitian Ncube dan Samuel (2014),Dawson (2005), Collie et al., (2012),Maharjan (2012),Mazlomi et al. (2014), Sultan (2012), Tang et al. (2004), dan Klassen et al. 2010, yang menyatakan motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja.
H3
Mengacu pada penelitian Ncube dan Samuel (2014), Tadisina et al. (2001), Cecelia (2006), Wood et al. (2012), Bull (2005), Smith et al. (1996), Khan et al. (2012), Tang et al. (2014), Callaghan dan Coldwel (2014), Pushpakumari (2008), Nuzsep (2004) dan Anthony et al. (2006) menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan significant terhadap kinerja.
3.2
Hipotesis Penelitian
3.2.1 Pengaruh Motivasi Terhadap Kinerja Shanthakumary (2012) dalam hasil penelitiannya menunjukkan bahwa karyawan yang memiliki tingkat yang lebih tinggi motivasi diri untuk berprestasi tampil baik daripada guru yang memiliki tingkat yang lebih rendah dari itu. Akhirnya studi ini menunjukkan otoritas terkait untuk mempertimbangkan motivasi diri untuk berprestasi sebagai salah satu faktor penting dalam merekrut dan melatih mereka.
32
Dalam penelitian Muogbo (2013) menunjukkan bahwa ada hubungan signifikan antara alat motivasi seperti upah rekomendasi, pengakuan terima dengan pekerja dan kinerja mereka. Namun, penelitian ini telah menunjukkan pentingnya penghargaan seperti uang sebagai prediktor yang layak kinerja. Temuan Egwurudi (2008) dalam Muogbo (2013) juga telah mendukung upaya penelitian ini, karena hipotesis bahwa pekerja berpenghasilan rendah akan termotivasi secara intrinsik tidak dikonfirmasi dan harapan bahwa pekerja yang berpenghasilan lebih tinggi akan menempatkan nilai yang lebih besar pada imbalan intrinsik daripada pekerja berpenghasilan rendah juga tidak dikonfirmasi. Chaudhary et al. (2012) dalam studinya menunjukkan bahwa motivasi karyawan memiliki dampak langsung pada produktivitas dan pertumbuhan. Seorang karyawan sangat termotivasi melaksanakan yang terbaik dalam setiap tugas dan tanggung jawabnya. Peningkatan kinerja pekerjaan karyawan akan menambah nilai organisasi itu sendiri dan produktivitas karyawan. Selain itu Hasil percobaan penelitiannya menunjukkan bahwa motivasi karyawan telah memberikan penghargaan kepada karyawan dan organisasi akan menjaga kesetiaan karyawan pada klimaks yang tinggi. Selain itu, karyawan akan percaya dengan organisasi, pengawas dan manajemen puncak.. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Chaudhary (2012), Dieleman (2003), menunjukkan bahwa motivasi karyawan dan kinerja organisasi berkorelasi positif. Motivasi adalah alat tambahan bernilai bagi kinerja organisasi. Dalam era
33
persaingan dan globalisasi, maka perlu membuat titik perhatian terhadap motivasi karyawan dan kepuasan kerja untuk mencapai pertumbuhan dan keberhasilan. Gagne et al. (2008), menyatakan bentuk yang paling dikontrol motivasi ekstrinsik , peraturan eksternal , merupakan keterlibatan perilaku berdasarkan tekanan dari luar dan tuntutan atau mencoba untuk mencapai reward kontingen Ryan dan Deci (2000) . Dalam penelitiannya ini mempunyai tujuan untuk menguji model dimana karakteristik pekerjaan dari pekerjaan sukarela yang berhubungan positif dengan motivasi otonom, kepuasan kerja,niat untuk berhenti dan kinerja. Keterbatasan dalam penelitian ini kurangnya factor-faktor lain seperti pengawasan dan penghargaan atau system pengenalan ( yang mungkin berbeda di sector relawan). Jadi Hal ini jelas dari survei bahwa karyawan termotivasi lebih produktif dalam hal kinerja mereka dibandingkan dengan kurang atau tidak termotivasi karyawan. Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah : H1: Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
3.2.2 Pengaruh Motivasi Terhadap Kepuasan Kerja Ncube dan Samuel (2014) menyatakan bahwa motivasi intrinsik secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja antara karyawan. Hal ini untuk menunjukkan bahwa faktor-faktor motivasi yang bersifat internal dengan pekerjaan seperti prestasi, pengakuan, tanggung jawab, sifat pekerjaan dan pertumbuhan pribadi dan kemajuan secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja karyawan pemerintah. Kami
34
selanjutnya menetapkan bahwa motivasi ekstrinsik secara signifikan berhubungan dengan kepuasan kerja di kalangan karyawan pemerintah. Faktor eksternal tersebut termasuk gaji, keamanan kerja, kondisi kerja, pengawasan, hubungan interpersonal dan kebijakan dan administrasi perusahaan. Dawson (2005), kepuasan karyawan dikaitkan dengan perilaku karyawan yang positif. Tak dapat dipungkiri bahwa karyawan puas dengan apa yang telah diberikan oleh manajemen koperasi sehingga menghasilkan kinerja yang baik pula. Collie et al. (2012)
menyatakan
bahwa pembuatan
kebijakan
perlu
mempertimbangkan
kompleksitas hubungan antara variabel ketika memeriksa atau menerapkan kebijakan yang terkait dengan kesejahteraan guru dan motivasi yang berkaitan dengan murid dan sekolah. Maharjan (2012) menyatakan bahwa motivasi kerja dan kepuasan kerja berkorelasi sangat positif. Sejalan dengan hal tersebut adalah penelitian yang dilakukan antara lain oleh Mazlomi et al. (2014), Sultan (2012). Teck Hong dan Waheed (2011) dimana penelitian ini mengamati pentingnya uang dalam kehidupan tenaga penjualan. Serupa dengan temuan Tang et al. (2004), uang diidentifikasi sebagai mediator yang mempengaruhi hubungan antara uang dan kepuasan kerja. Winer dan Schiff (1980), pengakuan, kebijakan perusahaan, dan faktor uang tampaknya menjadi faktor penting dalam memotivasi tenaga penjualan dalam survei ini. Berdasarkan temuan-temuan tersebut, maka hipotesis penelitian ini adalah : H2 : Motivasi kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap Kepuasan Kerja Karyawan
35
3.2.3 Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan Bull (2005) berpendapat bahwa ketika karyawan mengalami kesuksesan dalam pekerjaan yang menantang mental memungkinkan mereka untuk latihan keterampilan dan kemampuan mereka, mereka mengalami tingkat yang lebih besar dari kepuasan kerja. Wood et al. (2012) menyatakan bahwa kesenangan berhubungan dengan perasaan emosional tentang apakah seseorang merasa baik atau buruk tentang pekerjaan. Kepuasan kerja, di mana secara tradisional penekanan dalam literatur keterlibatan telah ditempatkan, hanya berfokus pada dimensi kesenangan. Dengan demikian, hal itu tidak tergantung pada gairah, yang dapat menimbulkan perasaan positif atau negatif. pekerjaan yang berhubungan dengan kecemasan-kenyamanan mungkin memiliki dampak yang lebih positif dalam pengaturan serikat pada dua dari tiga hasil ekonomi kita, kinerja keuangan dan kualitas. Menurut Tadisina et al. (2001), kepuasan kerja menjelaskan bagaimana karyawan apung untuk datang untuk bekerja dan bagaimana mereka dapat ditegakkan untuk melakukan pekerjaan mereka. Insentif, penghargaan dan pengakuan kunci parameter saat ini Program motivasi menurut sebagian besar organisasi sebagai faktor pengikatan sukses dengan kinerja karyawan. Cecelia (2006) Kepuasan kerja dapat dipahami melalui tiga aspek. Pertama, kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja terhadap kondisi lingkungan pekerjaan.Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh hasil pekerjaan atau kinerja. Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan dimiliki oleh setiap pekerja
36
Luthans (1995). Smith et al. (1996) secara lebih rinci mengemukakan berbagai dimensi dalam kepuasan kerja yang kemudian dikembangkan menjadi instrumen pengukur variabel kepuasan terhadap (1) menarik atau tidaknya jenis pekerjaan yang dilakukan oleh pekerja, (2) jumlah kompensasi yang diterima pekerja, (3) kesempatan untuk promosi jabatan, (4) kemampuan atasan dalam memberikan bantuan teknis dan dukungan perilaku, dan dukungan rekan sekerja Maryani dan Supomo (2001) Khan et al. (2012) dalam penelitiannya menyebutkan bahwa aspek kepuasan kerja seperti gaji, promosi, keselamatan kerja dan keamanan, kondisi kerja, otonomi pekerjaan, hubungan dengan rekan kerja, hubungan dengan atasan dan sifat pekerjaan secara signifikan mempengaruhi tingkat kepuasan pekerjaan. Untuk meningkatkan kinerja karyawan di lembaga medis otonom, pemerintah harus fokus pada menghadapi semua kepuasan kerja dan tidak hanya pada salah satu dari faktor-faktor ini (promosi, kondisi kerja, rekan kerja dan sifat pekerjaan yang memiliki dampak yang signifikan terhadap tingkat kepuasan kerja) Tang et al. (2014) dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa mekanisme yang mendasari proses pekerjaan keluarga bekerja dengan bukti bahwa pekerjaan pendukung merupakan pendahuluan. Kepuasan kerja merupakan hasil kerja dengan keluarga dalam konteks Cina, sejalan dengan teori pertukaran sosial Barat dan kepercayaan sosial Cina di timbal balik. menyatakan bahwa motivasi kerja dan kepuasan kerja berkorelasi sangat positif. Callaghan dan Coldwel (2014) berpendapat bahwa ketidakpuasan kerja relatif mungkin merupakan indikator penting, atau prekursor untuk, potensi, atau dekat,
37
kehilangan modal institusional, dan bahwa kerugian tersebut mungkin memiliki dampak yang signifikan pada kontribusi universitas tersebut kepada para pemangku kepentingan masyarakat. Pushpakumari (2008) menyatakan bahwa sikap seorang karyawan penting bagi manajemen, karena mereka menentukan perilaku pekerja dalam organisasi. Pendapat umum dipegang adalah bahwa seorang pekerja yang puas adalah pekerja produktif. Sementara dalam penelitiannya menunjukan bahwa ada korelasi positif antara kepuasan kerja dan kinerja karyawan Berdasarkan uraian beberapa pengertian dan penelitan diatas, maka dapat dikemukakan hipotesis terkait dengan permasalahan dalam penelitian ini sebagai berikut. H3 : Kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan
38
BAB IV METODE PENELITIAN
4.1
Racangan Penelitian Penelitian ini dirancang dengan tujuan untuk menganalisis hubungan antar
variabel. Rancangan penelitian ini termasuk penelitian korelasinal, yaitu penelitian yang dilakukan dengan maksud menganalisis hubungan antar variabel. Variabelvariabel yang digunakan adalah motivasi,kepuasan kerja, dan kinerja sebagaimana diungkapkan dalam hipotesis, masing-masing akan diuraikan dalam indikator yang sesuai dan selanjutnya diturunkan menjadi item pertanyaan dalam instrumen pertanyaan. Data dikumpulkan melalui observasi, wawancara, serta kuesioner yang dilanjutkan dengan uji validitas dan reliabilitas.
4.2
Variabel Penelitian
4.2.1
Identivikasi Variabel
Penelitian ini mengunji hubungan antara 2 variabel yang terdiri dari : 1. Variabel eksogen adalah variabel yang mempengaruhi variabel lain, terdapat dua variabel eksogen dalam penelitian yaitu motivasi dan kepuasan kerja. 2. Variabel endogen adalah variabel yang dipengaruhi oleh variabel lain, variabel endogen pada penelitian ini adalah kinerja.
38
39
4.2.2 Difinisi Operasional Variabel 1.
Motivasi Kerja Motivasi kerja adalah motif yang mendorong karyawan untuk melakukan
pekerjaan sesuai tugas pokok dan fungsi jabatan yang dinilai atau diukur berdasarkan dimensi
motivator
dan
faktor
hygiene,
Herzberg
(1966)
dalam
Teck Hong dan Wahed (2011). Untuk mengukur motivasi kerja, terdiri dari 9 (sembilan) indikator diantaranya: 1.
Achievement (Prestasi kerja) adalah Keberhasilan seorang karyawan dalam menyelesaikan tugas.
2.
Advancement (pengembangan diri) adalah suatu keinginanan seseorang untuk mengembangkan karier dibidang keuangan.
3.
Work it self (pekerjaan itu sendiri) adalah variasi pekerjaan dan kontrol atas metode serta langkah-langkah kerja
4.
Recognition (pengakuan) artinya karyawan memperoleh pengakuan dari koperasi bahwa ia adalah orang, berprestasi baik diberi penghargaan, dan pujian.
5.
Company policy (kebijakan perusahaan) adalah aturan yang ditetapkan oleh Koperasi sebagai pegangan manajemen dalam melaksanakan kegiatan
6.
Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja) adalah komunikasi antar karyawan dalam menyelesaikan tugas.
7.
Work security (keamanan kerja) adalah persepsi individu karyawan terhadap karyawan variabilitas nilai imbalan,mutasi wilayah, peluang pemutusan hubungan.
40
8.
Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan) merupakan unsur utama dari kepuasan kerja karyawan
9.
Gaji adalah imbalan finansial yang diterima oleh karyawan meliputi upah, premi bonus, dan tunjangan
2.
Kepuasan Kerja (Job Satisfaction) Kepuasan kerja pada dasarnya merupakan sesuatu yang bersifat individual.
Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Makin tinggi penilaian terhadap kegiatan dirasakan sesuai dengan keinginan individu, maka makin tinggi kepuasannya terhadap kegiatan tersebut. Jadi kepuasan kerja merupakan salah satu komponen yang mendukung tercapainya produktivitas, baik pada individu maupun organisasi. Analisis factor eksplorasi dari MSQ menghasilkan empat factor yang dikonfimatori oleh Fields (2002) dalam Martins dan Proenca (2012). Keempat sub-skala tersebut diantaranya 1.
Kepuasan Intrinsik adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaan yang dilakukannya, yang dapat dipengaruhi oleh faktor internal
2.
Kepuasan ekstrinsik adalah perasaan atau sikap seseorang terhadap pekerjaan yang dilakukannya, yang dapat dipengaruhi oleh faktor eksternal
3.
Pengakuan merupakan salah satu unsur untuk meningkatkan kinerja karyawan
4.
Otoritas atau utilitas sosial jumlah dari kesenangan atau kepuasan yang dicapai seorang karyawan dalam melaksanakan tugas
41
3.
Kinerja Kinerja adalah hasil kerja atau pencapaian ouput seorang karyawan selama tahun
2014 dengan dimensi jumlah tabungan dan deposito yang dikumpulkan dari nasabah oleh seorang karyawan dan jumlah kredit yang dikeluarkan pada tahun 2014 yang dihubungkan dengan satuan persentase (%)
4.3 Metode Pengumpulan Data 4.3.1 Jenis Data 1.
Data Kuantitatif Data yang dikumpulkan dalam penelitian ini adalah jumlah karyawan koperasi di
Denpasar yang dijadikan sampel. 2.
Data Kualitatif Data kualitatif yang dikumpulkan adalah lokasi penelitian gambaran umum
koperasi, karakteristik responden yang terdiri dari umur, jenis kelamin dan latar belakang pendidikan terakhir karyawan.
4.3.2 Sumber Data Sumber data meliputi data primer dan data sekunder 1
Data Primer yaitu data yang diperoleh dari tangan pertama yang berkaitan dengan variabel untuk tujuan spesifik penelitian. Sumber data primer berasal dari laporan hasil pecapaian kinerja karyawan pada akhir tahun.yang menjadi
42
responden penelitian ini dengan mengisi kuesioner untuk mengetahui tentang persepsi mereka terkait variabel yang diteliti. 2
Data Sekunder, yaitu data yang dikumpulkan dari data yang telah tersedia dalam Instansi. Data sekunder dalam penelitian ini
meliputi
jumlah karyawan,
pencapaian hasil kerja karyawan dalam 1 tahun dan informasi lain yang didapat dari lokasi penelitian.
4.3.3
Cara Pengumpulan Data
Dalam penelitian teknik pengumpulan data yang digunakan diantaranya: 1.
Observasi, digunakan untuk mengumpulkan data secara langsung serta mencatat aktivitas kerja karyawan setiap hari.
2.
Wawancara, digunakan untuk memperoleh informasi keluhan karyawan koperasi terkait kinerja.
3.
Kuesioner, digunakan untuk mengukur motivasi, kepuasan kerja dan kinerja karyawan Koperasi
4.3.4 Populasi dan Sampel Penelitian Populasi mengacu pada keseluruhan kelompok orang, karakteristik yang dimiliki orang yang ada pada objek dan subyek yang akan diteliti Sugiyono (2012). Obyek penelitian diambil 39 koperasi dengan jumlah karyawan 130 orang dengan jabatan acount officer koperasi sebagai populasi.
43
Responden yang digunakan sebagai sampel adalah sejumlah 130 orang karyawan koperasi di Denpasar. Teknik sampling yang digunakan adalah teknik Proportionate Stratified Random Sampling yaitu teknik ini dipakai bila populasi mempunyai anggota yang tidak homogen dan berstrata secara proposional. Jumlah kuesioner yang dikirimkan sebanyak 130 kepada seluruh karyawan koperasi di Denpasar, dengan tingkat respon rate yang diharapkan sebesar 100% atau kembali seluruhnya.
4.3.5 Instrumen Penelitian Instrumen penelitian menggunakan kuesioner yang diberikan kepada 130 karyawan koperasi di kota Denpasar yang di jadikan sampel. Skala pengukuran yang digunakan untuk mengukur variabel motivasi dan kepuasan kerja adalah skala likert, dengan variasi skor : (5) sangat setuju (1) sangat tidak setuju. Untuk mengukur Variabel motivasi menggunakan skala likert yang digunakan Teck Hong dan Waheed (2011). Dimana setiap faktor, beberapa pertanyaan diminta untuk menghitung rata-rata dan untuk meningkatkan akurasi pengukuran. Instrumen untuk mengukur variabel kepuasan kerja diadopsi dari MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) dengan 20 item untuk menilai kepuasan kerja. Instrumen telah diuji reliabilitasnya oleh Helena dan Proenca (2012) dengan Cronbach Alpha 0.88 untuk skala global MSQ, 0.87 untuk faktor kepuasan internal dan 0.77 untuk faktor kepuasan eksternal. Instrumen Kinerja menggunakan skala rasio untuk mengevaluasi kinerja dan kondisi keuangan perusahaan, apakah perusahaan dalam kondisi sehat atau sebaliknya Darsono dan Ashari (2004) dalam Lestari dan Sugiharto (2007) Hasil
44
perhitungan dari skala rasio akan diklasifikasikan berdasarkan katagori output kinerja dengan menggunakan rumus.
4.4
Uji Validitas dan Reabilitas
4.4.1
Uji validitas
Uji validitas ditujukan untuk mengetahui apakah alat ukur yang digunakan benarbenar tepat untuk mengukur objek (instrumen) yang diukur. Pengujian validitas menunjukan sejauh mana ukuran tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur Sugiyono (2007). Valid tidaknya suatu instrumen dapat dilihat dari product moment korelation (r-hitung) > 0.3 Sugiyono (2012). Uji Validitas dapat dilihat pada Tabel 4.1 Tabel 4.1 Uji Validitas No
Variabel
Indikator
Achievement (Prestasi kerja) Advancement (pengembangan diri) Work it self (pekerjaan itu sendiri) Recognition (pengakuan) Company policy (kebijakan perusahaan) Motivasi 1 Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja) Work security (keamanan kerja) Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan) Gaji Kepuasan Intrinsik Kepuasan Ekstrinsik Kepuasan 2 Kerja Pengakuan Otoritas/utilitas sosial Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)
Koefisien Korelasi 0.859 0.885 0.953 0.918 0.971 0.907 0.826 0.958
Signifikansi
Keterangan
0.000 0.000 0.000 0.000 0.000 0.000
Valid Valid Valid Valid Valid Valid
0.000 0.000
Valid Valid
0.819
0.000
Valid
0.957 0.958 0.957 0.948
0.000 0.000 0.000 0.000
Valid Valid Valid Valid
45
Berdasarkan Tabel 4.1 di atas, dapat diketahui bahwa instrumen penelitian yang digunakan memiliki skor product moment lebih dari 0.3 dengan taraf signifikansi kurang dari 5 persen sehingga semua butir dalam instrument dikatakan valid.
4.4.2 Uji Realibilitas Pengujian realibilitas bertujuan untuk mengetahui keandalan alat ukur atau dengan kata lain alat ukur tersebut konsisten jika digunakan untuk mengukur objek yang sama lebih dari dua kali. Instrument yang reliabel adalah instrument yang digunakan beberapa kali untuk mengukur objek yang sama akan menghasilkan data yang sama Sugiyono (2007). Dengan kata lain, pengukuran yang memiliki reliabilitas tinggi, adalah yang mampu memberikan hasil ukur yang terpercaya. Untuk menguji tingkat reliabilitas, biasanya digunakan sebuah variabelsi yang handal atau variabel hadir jika memberikan nilai Cronbach Alpha lebih besar 0.60 (Iskandar dan Rafiki,2014). Semakin dekat Croanbach’s Alpha pada nilai 1.0, maka semakin baik reliabilitas alat ukur tersebut. Hasil uji reliabilitas dapat dilihat pada Tabel 4.2.
Tabel 4.2 Uji Reliabilitas Variabel Motivasi Kepuasan Kerja Kinerja Sumber : Data Diolah (Lampiran 4)
Alpha Cronbach 0.968 0.968 0.862
Keterangan Reliabel Reliabel Reliabel
46
Berdasarkan Tabel 4.2, dapat diketahui bahwa Alpha Cronbach seluruh instrument lebih besar daripada 0.6. Hal ini menunjukkan bahwa pengukuran tersebut dapat memberikan hasil yang konsisten apabila dilakukan pengukuran kembali terhadap subyek yang sama.
4.5.
Metode Analisis Data
4.5.1
Analisis Deskriptif
Analisis
deskriptif
digunakan
untuk
menganalisis
data
dengan
cara
mendeskripsikan atau menggambarkan data yang telah terkumpul sebagaimana adanya tanpa bermaksud membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum atau generalisasi. Dalam teknik analisis deskriptif tidak ada uji signifikansi, tidak ada taraf kesalahan, karena peneliti tidak bermaksud membuat generalisasi, sehingga tidak ada kesalahan generalisasi Sugiyono (2012). Secara ringkas akan disajikan hasil nilai nominal hubungan korelasi dari motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan.
4.5.2
Analisis Inferensial
Untuk menguji hipotesis dan menghasilkan suatu model yang layak (fit), penelitian ini menggunakan Structural Equation Modeling (SEM) dengan pendekatan variance based atau component based dengan Partial Least Square (PLS). Bilamana model struktural yang akan dianalisis memenuhi model rekursif dan variable laten
47
memiliki indikator yang bersifat formatif, refleksif atau campuran, maka pendekatan yang paling tepat digunakan adalah PLS. Di dalam PLS model struktural hubungan antar variabel laten disebut dengan inner model, sedangkan model pengukuran (bersifat refleksif atau formatif) disebut outer model. Disisi lain, di dalam SEM tidak dibedakan dengan tegas antar keduanya, namun demikian terdapat istilah overall model untuk model keseluruhan, yaitu gabungan antara model struktural hubungan antar variabel laten dan model pengukuran dengan CFA (confirmatory factor analisys). Langkah-langkah dalam analisis PLS adalah sebagai berikut: 1.
Pengembangan model berbasis teori atau inner model Pengembangan model berbasis konsep dan teori dalam rangka menganalisis
hubungan antara variabel eksogen dan endogen telah dijabarkan dalam kerangka konseptual. 2.
Pengembangan diagram alur (Path Diagram) Model
teoritis yang telah dibangun dalam kerangka konseptual kemudian
digambar dalam sebuah diagram alur yang berfungsi untuk menunjukkan hubungan antara variabel eksogen dan endogen.
48
Gambar 4.2. Diagram alur analisis PLS X1.1
X1.2
X1.3
X1.4
Motivasi X1 X2.1
X1.5
X1.6
X1.7
X1.8
X1.9
Y1.1 H1
H2
KinerjaY1
Y1.2
X2.2
Kepuasan Kerja X2
H3
X2.3
Y1.3
X2.4
4.5.3
Evaluasi Goodness of Fit Model PLS
Pada tahap ini akan dilakukan pengujian terhadap kesesuaian model melalui berbagai kriteria goodness-of-fit. Partial Least Square (PLS) tidak mengasumsikan adanya distribusi tertentu untuk estimasi parameter sehingga teknik parametrik untuk menguji signifikansi parameter tidak diperlukan. Model struktural atau inner model dievaluasi dengan melihat persentase varian yang dijelaskan yaitu dengan melihat R2 (R-square)variabel eksogen untuk variabel laten dependen dengan menggunakan ukuran Stone-Geisser Q Square test dan melihat besarnya koefisien jalur strukturalnya. Stabilitas dari estimasi ini dievaluasi dengan menggunakan uji t-statistik yang didapat lewat prosedur bootstrapping.
49
a.
Goodness of Fit – Instrumen Penelitian (Outer Model)
1) Convergent validity, korelasi antara skor indikator refleksif dengan skor variabel latennya. Penelitian ini menggunakan loading 0.5 sampai dengan 0.6 dianggap cukup, karena merupakan tahap awal pengembangan skala pengukuran dan jumlah indikator per variabel tidak besar yaitu berkisar antara tiga sampai dengan tujuh indikator. 2) Discriminant validity, pengukuran indikator refleksif berdasarkan cross loading dengan variabel latennya. Metode lain dengan membandingkan nilai square root of average variance extracted (AVE) setiap variabel dengan korelasi antar variabel lainnya dalam model. Jika nilai pengukuran awal kedua metode tersebut lebih baik dibandingkan dengan nilai variabel lainnya dalam model, maka dapat disimpulkan bahwa variabel tersebut memiliki nilai discriminant validity yang baik atau sebaliknya. Sehubungan dengan itu, direkomendasikan nilai pengukuran harus lebih besar dari pada 0.50. Perhitungan nilai Average Variance Extracted (AVE) dilakukan dengan menggunakan rumus sebagai berikut A V E
2 i
2 i i
v a r(
i
)
3) Composite reliability, indikator blok yang mengukur konsistensi internal dari indikator pembentuk variabel, menunjukkan derajat yang mengindikasikan common latent (unobserved). Nilai batas yang diterima untuk tingkat reliabilitas komposit adalah 0.7 walaupun bukan merupakan standar absolut.
c
( i)2
( i ) 2 i var( i )
50
b.
Evaluasi goodness of Fit - Inner Model Pengukurannya menggunakan R-square variabel laten dependen dengan
interpretasi yang sama dengan regresi. Q-Square predictive relevance untuk model variabel yang mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan estimasi parameternya. Nilai Q-Square > 0 menunjukkan model memiliki predictive relevance. Sebaliknya jika nilai Q-Square < 0, menunjukkan model kurang memiliki predictive relevance. Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus: Q2 = 1 – ( 1 – R12) ( 1 – R22 ) ... ( 1- Rp2 ) R12 , R22 ... Rp2 merupakan R-square variabel eksogen dalam model persamaan. Dengan asumsi data terdistribusi bebas (distribution free), model struktural pendekatan prediktif Partial Least Square (PLS) dievaluasi dengan R-square untuk variabel dependen, sebaliknya Q-square test untuk relevansi prediktif.
51
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
5.1 Hasil Penelitian 5.1.1. Gambaran Umum Koperasi Koperasi adalah badan usaha yang dimiliki dan dioperasikan oleh orang-seorang demi kepentingan bersama. Koperasi melandaskan kegiatan berdasarkan prinsip gerakan ekonomi rakyat yang berdasarkan asas kekeluargaan. Koperasi mulai tumbuh dan berkembang di Inggris pada pertengahan abad XIX yaitu sekitar tahun 1844 yang dipelopori oleh Charles Howard di Kampung Rochdale. Namun sebelum koperasi mulai tumbuh dan berkembang sebenarnya inspirasi gerakan koperasi sudah mulai ada sejak abad XVIII setelah terjadinya revolusi industri . Koperasi sebenarnya sudah masuk ke Indonesia sejak akhir abad XIX yaitu sekitar tahun 1896 yang dipelopori oleh R.A.Wiriadmaja. Namun secara resmi gerakan koperasi Indonesia baru lahir pada tanggal 12 Juli 1947 pada kongres I di Tasikmalaya yang diperingati sebagai Hari Koperasi Indonesia. Menurut UU No. 25 tahun 1992, koperasi didefinisikan sebagai badan usaha yang beranggotakan orang-seorang atau badan hukum koperasi dengan melandaskan kegiatannya
berdasarkan
prinsip-prinsip
koperasi
sekaligus
sebagai
gerakan ekonomi rakyat yang berdasar atas asas kekeluargaan. Secara konsepsional, Koperasi sebagai Badan Usaha yang menampung pengusaha ekonomi lemah, memiliki beberapa potensi keunggulan untuk ikut serta 51
52
memecahkan persoalan sosial ekonomi masyarakat. Peran Koperasi sebagai upaya menuju demokrasi ekonomi secara kontitusional tercantum dalam Pasal 33 UUD 1945. Koperasi sebagai badan usaha maka : a. Tunduk pada kaidah dan prinsip ekonomi yang berlaku b. Mampu menghasilkan keuntungan dan mengembangkan organisasi serta usahanya c. Anggota sebagai pemilik sekaligus pengguna jasa d. Memerlukan sistem manajemen usaha (keuangan, teknik, organisasi dan informasi)
5.1.2 Karakteristik Responden Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai instrumen yang terdiri dari 53 item pernyataan, yang terdiri dari 30 item pernyataan untuk variabel motivasi, 20 item pernyataan untuk mengukur variabel kepuasan kerja dengan menggunkan skala likert dengan instrumen 5 kategori respon mulai dari sangat tidak setuju sampai dengan sangat setuju, 3 item pernyataan untuk mengukur variabel kinerja dengan menggunakan skala rasio, yang diklarifikasikan berdasarkan katagori output kinerja. Kuesioner yang diedarkan pada karyawan koperasi, berjumlah 130 eksemplar, dibagikan kepada seluruh karyawan dan pekerja. Kuesioner yang terisi dengan baik berjumlah 56 eksemplar (43.08%).
53
Karakteristik responden, merupakan gambaran tentang umur dan jenis kelamin. Adapun karakteristik responden disajikan pada tabel 5.1 di bawah ini. Tabel 5.1 Karakteristik Responden No
Karakteristik
1
Umur : 19 s/d 29 tahun 30 s/d 40 tahun > 41 tahun ke atas
Jumlah 2
Jumlah 3
Jenis Kelamin : Laki – laki Perempuan Latar Belakang Pendidikan SMA S1
Jumlah Sumber : Lampiran 2
Jumlah (Orang)
Persentase (%)
18 31 7
13.85% 23.85% 5.38%
56
43,08%
11 45 56
8.46 % 34.62 % 43,08%
52 4 56
40% 3.08% 43.08%
Berdasarkan informasi yang disajikan dari Tabel 5.1 di atas, maka dapat dideskripsikan bahwa responden berdasarkan umur didominasi oleh responden berumur 30 sampai dengan 40 tahun sebesar 23.85 %, mengindikasikan tingginya kuantitas karyawan dengan umur produktif yang bekerja pada koperasi Berdasarkan jenis kelamin, menunjukkan bahwa karyawan yang bekerja pada koperasi, didominasi oleh perempuan sebesar 34.62 %. Ini mengindikasikan tingginya tingkat kuantitas perempuan bekerja di koperasi. Berdasarkan dari latar belakang pendidikan, sebagian besar karyawan mempunyai latar belakang SMA yaitu 52 orang (40%) dan yang mempunyai latar belakang pendidikan S1 sebanyak 4 orang (3.08%) .
54
5.2 Deskripsi Variabel Penelitian Salah satu teknik pengumpulan data pada penelitian ini adalah menggunakan kuisioner yang didistribusikan kepada seluruh karyawan. Kuisioner ini terdiri dari berbagai pernyataan yang dibuat berdasarkan 16 indikator yang terdiri dari sembilan indikator dari variabel motivasi, empat indikator dari variabel kepuasan kerja dan tiga indikator kinerja. Hasil penelitian dapat diketahui jawaban responden atas kuesioner tersebut dan tersaji dalam Tabel 5.2.
Tabel 5.2 Deskripsi Variabel Penelitian Variabel / Variabel
Motivasi
Indikator Achievement (Prestasi kerja) Advancement (pengembangan diri) Work it self (pekerjaan itu sendiri)
X1.1
Recognition (pengakuan)
X1.4
Company policy (kebijakan perusahaan) Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja) Work security (keamanan kerja)
Kepuasan Kerja
Kinerja
Simbol
X1.2 X1.3
X1.5 X1.6 X1.7
Jml Resp 56 56 56 56 56 56 56 56
Range
Min
Max
Mean
2,5
2,5
5
4,01
3
2
5
3,91
2,5
2,25
4,75
3,83
2,25
2,5
4,75
3,95
2,5
2,5
5
3,88
2,5
2,5
5
3,93
2,34
2,33
4,67
3,69
2
2,8
4,8
3,93
Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan) Gaji Kepuasan Intrinsik Kepuasan ekstrinsik
X1.9 X2.1 X2.2
56 56 56
3 2,25 2,8
2 2,75 2,2
5 5 5
3,86 3,98 3.85
Pengakuan
X2.3
56
2.16
2.67
4.83
3,86
Otoritas/utilitas social
X2.4
56
2.2
2.6
4.8
3.89
Tabungan
Y1.1
56
0.93
0.05
0.98
0.68
Deposito
Y1.2
56
0.94
0.02
0.96
0.60
Y1.3
56
0.99
0.01
1
0.71
Kredit Sumber : Lampiran 3
X1.8
55
Berdasarkan Tabel 5.2 dapat dinyatakan sebagai berikut: 1. Indikator yang mempunyai rata-rata skor tertinggi pada variabel Motivasi adalah indikator achievement (Pretasi Kerja) sebesar 4.01. Sementara indikator indikator work security (keamanan kerja) memiliki rata-rata skor terendah yaitu 3.69. Hasil ini memberi makna bahwa karyawan lebih memperhatikan prestasi yang akan mereka capai dari pada keamanan kerja dalam hal ini mutasi wilayah kerja. Prestasi kerja diberikan nilai paling tinggi oleh responden, hal ini menunjukan bahwa karyawan koperasi secara umum perhatian dari manajemen perlu ditingkatkan dengan memberikan suatu penghargaan terhadap kinerja seorang karyawan. Dengan adanya pemberian penghargaan terhadap karyawan yang berprestasi, menambah pengalaman seorang karyawan dalam bidang keuangan, dapat menyebabkan seorang karyawan nyaman dalam bekerja, sehingga kinerjanya meningkat. Dari
penjelasan tersebut dapat disimpulkan bahwa
motivasi yang dilakukan dengan memberikan dan meperhatikan achievement (prestasi kerja), advancement (pengembangan diri) work it self (pekerjaan itu sendiri) recognition (pengakuan), company policy (kebijakan perusahaan), relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja, work security (keamanan kerja), relationship with supervisor (hubungan dengan atasan), gaji dari manajemen mendapat perhatian yang baik dari karyawan koperasi itu dilihat dari semua nilai rata-rata dari masing-masing indikator. 2. Variabel kepuasan kerja diukur dengan menggunakan empat indikator yang mempunyai peranan yang cukup penting di dalam meningkatkan kinerja seorang
56
karyawan koperasi. Kepuasan intrinsik dengan nilai rerata 3.98, sementara kepuasan ekstrinsik mendapat nilai rerata paling rendah 3.85 dari semua indikator kepuasan, namun nilai tersebut tidak menjadi hambatan bagi karyawan didalam meningkatkan kinerjanya masing-masing. Sehingga dalam hal ini dapat dijelaskan bahwa karyawan koperasi secara umum dapat merasakan kepuasan tersendiri dengan apa yang telah mereka peroleh selama bekerja di koperasi. Hal ini menjadikan suatu dorongan bagi karyawan di dalam bekerja. 3. Melihat dari rata-rata nilai dari variabel kinerja dengan tiga indikator yang menggunakan skala rasio yang mengukur rata-rata dimana nol sebagai angka mutlak dan satu merupakan angka terbesar dalam skala rasio. Variabel yang digunakan didalam kinerja merupakan output kinerja seorang karyawan dapat dijelaskan melalui nilai rata-rata masing indikator dari kinerja adalah sebagai berikut; tabungan 0.68 deposito 0.60 kredit 0.71. dari ketiga nilai rerata masingmasing indikator kinerja mendapat respon baik dari karyawan koperasi.
5.3 Evaluasi Fit Model Teknik pengolahan data dengan menggunakan metode SEM berbasis PLS memerlukan 2 tahapan dalam menilai Fit Model dari sebuah model penelitian Ghozali (2008). Tahap-tahap tersebut adalah sebagai berikut :
57
5.3.1
Menilai Outer Model atau Measurement Model
Terdapat tiga kriteria di dalam penggunaan teknik analisa data dengan SmartPLS untuk menilai outer model yaitu Convergent Validity, Discriminant Validity, dan Composite Reliability.
1)
Convergent validity Convergent Validity dari model pengukuran dengan refleksif indikator dinilai
berdasarkan korelasi antara item score atau component score yang diestimasi dengan Soflware PLS. Ukuran refleksif individual dikatakan tinggi jika berkorelasi lebih dari 0.70 dengan variabel yang diukur. Namun menurut Chin (1998) dalam Ghozali (2008) untuk penelitian tahap awal skala pengukuran nilai loading 0.5 sampai 0.6 dianggap cukup memadai. Dalam penelitian ini akan digunakan batas loading factor sebesar 0.5. Hasil pengolahan dengan menggunakan PLS dapat dilihat pada Tabel 5.3. Nilai outer model atau korelasi antara variabel dengan variabel telah memenuhi convergent validity karena seluruh memiliki nilai loading factor di atas 0.50.
Tabel 5.3 Outer Loadings (Measurement Model) Variabel Motivasi
Indikator Achievement (Prestasi kerja) Advancement (pengembangan diri) Work it self (pekerjaan itu sendiri)
Outer Loading 0.862 0.869 0.953
58
Lanjutan Tabel. 5.3 Outer Loadings (Measurement Model)
Motivasi
Recognition (pengakuan)
0.914
Company policy (kebijakan perusahaan)
0.963
Relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja)
0.896
Work security (keamanan kerja)
0.808
Relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan)
0.945
Gaji 0.824 Kepuasan Intrinsik 0.954 Kepuasan Ekstrinsik 0.961
Kepuasan Kerja Pengakuan
0.956 Otoritas/utilitas sosial 0.951 Tabungan 0.937 Kinerja
Deposito 0.872 Kredit 0.839
Sumber : Data Diolah (Lampiran 5)
Berdasarkan Tabel 5.3 diatas menunjukan bahwa indikator achievement (prestasi kerja), advancement (pengembangan diri), Work it self
(pekerjaan itu sendiri),
recognition (pengakuan), company policy (kebijakan perusahaan), relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja, work security (keamanan kerja), relationship with supervisor (Hubungan dengan atasan), gaji memiliki nilai Outer Loadings lebih besar dari 0,5. Indiktor company policy (kebijakan perusahaan) merupakan ukuran terkuat dari variabel motivasi karena memiliki nilai outer loading paling besar
59
(0.963). Sehingga dapat disimpulkan bahwa ke sembilan indikator motivasi merupakan indikator yang valid sebagai pengukur variabel kinerja. Variabel kepuasan kerja membuktikan bahwa kepuasan intrinsik, kepuasan ekstrinsik, pengakuan, dan otoritas/utilitas sosial memiliki outer loading lebih besar dari 0.5. Indiktor kepuasan ekstrinsik merupakan ukuran terkuat dari variabel kepuasan kerja karena memiliki nilai outer loading paling besar (0.961). Sehingga dapat disimpulkan bahwa ke empat indikator kepuasan kerja merupakan indikator yang valid sebagai pengukur variabel kinerja. Dengan memperhatikan nilai rata-rata pada variabel kinerja yang memiliki nilai outer loading lebih besar dari 0.5. hasil ini menujukan bahwa tabungan, deposito, dan kredit merupakan indikator terkuat dalam merespon kinerja karyawan.
2)
Discriminant Validity Discriminant validity dilakukan untuk memastikan bahwa setiap konsep dari
masing-masing variabel laten berbeda dengan variabel lainnya. Model dikatakan mempunyai discriminant validity yang baik jika setiap nilai loading indikator dari sebuah variabel laten memiliki nilai loading yang lebih besar dibanding nilai loading jika dikorelasikan dengan variabel laten lainnya. Hasil pengujian discriminant validity pada tabel 5.4.
60
Tabel 5.4 Discriminant Validity AVE
Korelasi
AVE
Akar AVE
Kepuasan (X2)
Kepuasan (X2)
0.913
0.956
1
Kinerja (Y)
0.781
0.884
0.405
1
0.799
0.894
0.537
0.391
Motivasi (X1) Sumber : (Lampiran 5)
Kinerja (Y)
Motivasi (X)
1
Dari Tabel 5.4 dapat jelaskan bahwa dari hasil ketiga variabel memiliki nilai AVE diatas 0.50 dan semua variabel memiliki nilai akar AVE lebih tinggi dari koefisien korelasi antar satu variabel dengan variabel lainnya sehingga dapat dikatakan data memiliki discriminant validity yang baik.
3)
Composite Reliability Kriteria validity dan reliabilitas juga dapat dilihat dari nilai reliabilitas suatu
variabel dan nilai Average Variance Extracted (AVE) dari masing-masing variabel. Variabel dikatakan memiliki reliabilitas yang tinggi jika nilai composite reliablity diatas 0.70 dan AVE berada diatas 0.50. Pada Tabel 5.5 akan disajikan nilai Composite Reliability.
61
Tabel 5.5 Composite Reliability Variabel
Composite Reliability
Motivasi
0.973
Kepuasan Kerja
0.977 0.914
Kinerja Sumber : (Lampiran 5)
Tabel 5.5 menginformasikan bahwa seluruh variabel memenuhi composite reliability karena nilainya diatas angka yang direkomendasikan, yaitu diatas 0.7 yang sudah memenuhi kreteria realibel. Berdasarkan dari hasil evaluasi secara keseluruhan, baik convergent. discriminant validity, composite reliability, yang telah dipaparkan diatas, maka dapat disimpulkan bahwa indicator-indikator sebagai pengukur variabel laten merupakan pengukur yang valid dan reliable.
5.3.2
Pengujian Model Struktural (Inner Model)
Pengujian inner model atau model struktural dilakukan untuk melihat hubungan antara variabel, nilai signifikansi dan R-square dari model penelitian. Model struktural dievaluasi dengan menggunakan R-square untuk variabel dependen uji t serta signifikansi dari koefisien parameter jalur struktural.
62
Gambar 5.1 Model Struktural
Dari gambar 5.1 dapat dijelaskan bahwa covariance pengukuran indicator dipengaruhi oleh konstruk laten atau mencerminkan variasi dari konstruk unidimensional yang digambarkan dengan bentuk elips dengan beberapa anak panah dari konstruk ke indikator. Model ini menghipotesiskan bahwa perubahan pada konstruk laten mempengaruhi perubahan pada indikator. Dalam model tersebut terdapat dua variabel eksogen yaitu motivasi dan kepuasan kerja dan satu variabel endogen yaitu kinerja. Penilaian model dengan PLS dimulai dengan melihat R-square untuk setiap variabel laten dependen. Perubahan nilai R-square dapat digunakan untuk menilai pengaruh variabel laten eksogen tertentu terhadap variabel laten endogen yang mempunyai pengaruh substantif. Tabel 5.6 memperlihatkan hasil estimasi R-square dengan menggunakan SmartPLS.
63
Tabel 5.6 Nilai R-Square Variabel
R Square
Motivasi (X1) Kepuasan (X2) Kinerja (Y)
0.289 0.206
Sumber : (Lampiran 5)
Tabel 5.6 menunjukkan nilai R-square variabel kepuasan kerja 0.289 dan kinerja 0.206. Semakin tinggi nilai R-square, maka semakin besar kemampuan variabel eksogen tersebut dapat dijelaskan oleh variabel endogen sehingga semakin baik persaman struktural. Untuk variabel kepuasan kerja memiliki nilai R square sebesar 0.289 yang berarti 28.9% variance motivasi mampu dijelaskan oleh variabel kepuasan kerja
sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar model
penelitian. Variabel kinerja memiliki nilai R-square 0.206 berarti 20.6% variance motivasi mampu dijelaskan oleh variabel kinerja sedangkan sisanya dijelaskan oleh variabel lain di luar model penelitian. Selain dengan menggunakan R-square, goodness of fit model juga diukur dengan menggunakan Q-Square predictive relevance untuk model struktural, mengukur seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model dan juga estimasi parameternya. Nilai Q-square > 0 menunjukkan model memiliki predictive relevance; sebaliknya jika nilai Q-Square ≤ 0 menunjukkan model kurang memiliki predictive relevance. Perhitungan Q-Square dilakukan dengan rumus: 2
2
2
Q = 1 – {( 1 – Rx ) ( 1 – R )} 1
2
64
2
2
, dimana Rx , R adalah R-square variabel endogen. 1
2
2
2
Besaran Q memiliki nilai dengan rentang 0 < Q < 1, dimana semakin mendekati 2
1 berarti model semakin baik. Besaran Q ini setara dengan koefisien determinasi total pada analisis jalur (path analysis). Perhitungan goodness of fit model adalah sebagai berikut : 2
2
2
Q =1 - (1 – Rx2 ) (1 – Ry ) =1 - ( 1 – 0.289) ( 1 – 0.206) = 1 – (0.72) (0.80) = 1 - 0.58 = 0.42 Berdasarkan perhitungan diatas, 42 persen menghubungkan variabel kinerja yang dijelaskan oleh variabel motivasi dan kepuasan kerja, sedangkan sisanya 58 persen dijelaskan oleh variabel yang tidak masuk kedalam model.
5.3.3 Pengujian Hipotesis Signifikansi parameter yang diestimasi memberikan informasi yang sangat berguna mengenai hubungan antara variabel-variabel penelitian. Dasar yang digunakan dalam menguji hipotesis adalah nilai yang terdapat pada output result for inner weight. Tabel 5.7 memberikan output estimasi untuk pengujian model struktural.
65
Tabel 5.7 Result For Inner Weights Variabel
Original Sample (O)
Sample Mean (M)
Standard Deviation (STDEV)
Motivasi (X1) -> Kinerja (Y)
0.391
0.388
0.102
Motivasi (X1) -> Kepuasan (X2)
0.537
0.546
0.095
Kepuasan (X2) -> Kinerja (Y)
0.274
0.281
0.121
T Statistics
Kesimpulan
1.994
Diterima
5.683
Diterima
2.268
Diterima
Sumber : (Lampiran 5)
Pengujian Hipotesis 1 : Pengaruh motivasi terhadap kinerja Hipotesis 1 menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hasil uji terhadap koefisien parameter antara motivasi terhadap kinerja menunjukkan adanya hubungan yang positif dengan nilai koefisien sebesar 0.391 dengan nilai t-statistik sebesar 1.994 dan signifikan pada α = 0.05. Nilai tstatistik tersebut berada diatas nilai kritis 1.96, dengan demikian H0 diterima. Pengujian Hipotesis 2 : Pengaruh motivasi terhadap kepuasan kerja Hipotesis 2 menyatakan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hasil uji terhadap koefisien parameter antara motivasi terhadap kepuasan Kerja menunjukkan adanya hubungan yang positif dengan nilai koefisien sebesar 0.537 dengan nilai t-statistik sebesar 5.683 dan signifikan pada α = 0.05. Nilai t-statistik tersebut berada pada diatas nilai kritis 1.96, dengan demikian H0 diterima.
66
Pengujian Hipotesis 3 : Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja Hipotesis 3 menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hasil uji terhadap koefisien parameter antara kepuasan kerja terhadap Kinerja menunjukkan adanya hubungan yang positif dengan nilai koefisien sebesar 0.274 dengan nilai t-statistik sebesar 2.268 dan signifikan pada α = 0.05. Nilai t-statistik tersebut berada diatas nilai kritis 1.96, dengan demikian H0 diterima.
5.4 Pembahasan Berdasarkan hasil analisis PLS, maka pada bagian ini akan dibahas hasil perhitungan yang telah dilakukan. Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan koperasi di Denpasar. Pengujian ditunjukan melalui hipotesis yang ada sehingga dapat mengetahui bagaimana pengaruh masing-masing variabel terhadap variabel yang lainnya.
5.4.1 Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Hasil analisis data menunjukan bahwa motivasi terdapat pengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan koperasi. Ini artinya motivasi yang diukur melalui sembilan indikator yaitu: achievement (prestasi kerja), advancement (pengembangan diri), work it self (pekerjaan itu sendiri) , recognition (pengakuan), company policy (kebijakan perusahaan), relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja), work security (keamanan kerja), relationship with supervisor (hubungan
67
dengan atasan) dan gaji berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan koperasi. Hal ini memberikan petunjuk bahwa hipotesis diterima. Cara motivasi yang diterapkan oleh manajemen koperasi dilihat dari manfaat langsung yang dirasakan oleh karyawan berdampak positif dan signifikan terhadap kinerja, semakin baik motivasi yang dilakukan oleh manajemen terhadap karyawan maka semakin baik kinerja yang dihasilkan karyawan.. Hasil penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan antara lain Shanthakumary (2012), Dieleman (2003), Chaudhary et al. (2012), Muogbo (2013), Gagne et al. (2008), Maharjan (2012), Susanty dan Baskoro (2012), Munizu (2010), Khan et al.,(2013), Peter dan Bram., (2009), Gunggor.,(2011) membuktikan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan penelitian ini dapat dijelaskan bahwa motivasi kerja memang
sangat diperlukan oleh seorang karyawan untuk mencapai output kinerja yang tinggi dan mencapai salah satu predikat yang telah ditentukan oleh instasi untuk koperasi yaitu predikat sehat.
5.4.2 Pengaruh Motivasi terhadap Kepuasan Kerja Hasil analisis data menunjukan bahwa motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Ini artinya motivasi dengan teori dua factor (Herzberg) yaitu motivator dan factor hyegien yang diukur melalui sembilan indikator yaitu achievement (prestasi kerja), advancement (pengembangan diri), work
68
it self (pekerjaan itu sendiri) , recognition (pengakuan), company policy (kebijakan perusahaan), relationship with peers (hubungan dengan rekan kerja), work security (keamanan kerja), relationship with supervisor (hubungan dengan atasan) dan gaji berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini memberikan petunjuk bahwa hipotesis diterima. Cara motivasi yang diterapkan oleh manajemen koperasi dilihat dari manfaat langsung yang dirasakan oleh karyawan berdampak positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini mengandung arti bahwa semakin baik dan meningkat motivasi yang diberikan pada kepada karyawan maka kepuasan kerja karyawan akan meningkat. Penelitian ini sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Teck Hong dan Waheed (2011 ), Tang et al. (2004), Winer dan Schiff (1980), Ncube dan Samuel (2014) Dawson (2005), Collie et al. (2012), Maharjan (2012) Mazlomi et al. (2014), Sultan (2012). Berdasarkan penelitian ini dapat dijelaskan bahwa motivasi kerja memang sangat diperlukan oleh seorang
karyawan untuk dapat mencapai suatu
kepuasan kerja yang tinggi meskipun menurut sifatnya kepuasan kerja itu sendiri sangat relatif atau berbeda antara satu orang dengan orang lainnya.
5.4.3 Pengaruh Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Hasil analisis data menunjukan bahwa kepuasan kerja yang diukur melalui empat indikator kepuasan intrinsik, kepuasan ekstrinsik, pengakuan dan otoritas/utilitas sosial berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini mengandung arti
69
bahwa semakin meningkat kepusan kerja seorang karyawan maka semakin meningkat pula kinerja seorang karyawan. Penelitian ini sejalan dengan penelitian yang telah dilakukan oleh beberapa peneliti sebelumnya diantaranya : Helena dan Proenca (2012), Almigo (2004), Cecilia (2008) Anthony et al. (2006), Grant (2001) dalam Halena (2012) Wood et al. (2012) Bull (2005), Tadisina et al. ( 2001), Tang et al. (2014), Callaghan dan Coldwel (2014), Pushpakumari (2008) yang menyatakan bahwa kepuasan kerja berpengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Berdasarkan penelitian ini dapat dijelaskan bahwa kepuasan kerja memang sangat diperlukan oleh seorang
karyawan dalam meningkatkan kinerja masing-
masing individu meskipun menurut sifatnya kepuasan kerja itu sendiri sangat relatif atau berbeda antara satu orang dengan orang lainnya.
5.5 Implikasi Penelitian Pada kajian pustaka sebelumnya menyiratkan bahwa manajemen harus fokus untuk menjamin kecukupan faktor hygiene guna menghindari ketidakpuasan karyawan. Manajemen harus memastikan bahwa pekerjaan sebagai perangsang dan bermanfaat sehingga karyawan termotivasi untuk bekerja dan melakukannya lebih keras dan lebih baik. Teori dua faktor juga memiliki keterbatasan lain yaitu variabel situasional. Herzberg mengasumsikan adanya korelasi antara kepuasan dan produktivitas. Namun penelitian yang dilakukan oleh Herzberg menekankan pada kepuasan dan mengabaikan produktivitas. Namun penelitian yang dilakukan
70
Herzberg menekankan pada kepuasan dan produktivitas. Seorang karyawan mungkin menemukan pekerjaannya meskipun fakta bahwa karyawan tidak menyukai obyek pekerjaannya. Berdasarkan hasil yang ditunjukan Q-square, menyatakan bahwa kinerja dipengaruhi oleh dua variabel motivasi dan kepuasan kerja yang memberikan kontribusi persentase nilai relative kecil karena disebabkan adanya faktor-faktor lain yang digunakan dalam model penelitian. Temuan ini memberikan pedoman bagi manajemen koperasi dalam mengelola kinerja karyawan. Kepuasan kerja seorang karyawan dipengaruhi oleh faktor demografis, seperti usia, jenis kelamin, latar belakang pendidikan, dan pengalaman yang juga akan mempengaruhi kinerja seseorang (Akustia, 2001). Masing-masing karyawan di dalam perusahaan dan institusi memiliki kebutuhan, dan kepentingan yang berbeda .
71
BAB VI SIMPULAN DAN SARAN
6.1
Simpulan
Berdasarkan hasil penelitian pada responden karyawan koperasi ini, maka dapat disimpulkan beberapa hal sebagai berikut ini : 1. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini
menunjukan bahwa semakin baik dan meningkat motivasi yang diberikan oleh
manajemen terhadap karyawan, maka kinerja karyawan akan semakin meningkat dan mencapai salah satu predikat yang telah ditentukan oleh instasi yaitu predikat sehat. 2. Motivasi berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa semakin meningkat motivasi yang diberikan oleh manajemen koperasi kepada karyawan, maka kepuasan kerja karyawan akan semakin meningkat. 3. Kepuasan kerja berpengarurh positif dan signifikan terhadap kinerja. Hal ini menunjukan bahwa semakin tinggi dan meningkat kepuasan karyawan, maka kinerja karyawan akan semakin meningkat dalam menghasilkan output kinerja.
6.2 Saran
Berdasarkan pembahasan dan simpulan yang telah dikemukakan sebelumnya, maka saran dari penelitian ini adalah : 71
72
1 Untuk mempertahankan kepuasan kerja dan kinerja, manajemen koperasi hendaknya mempertahankan beberapa faktor seperti prestasi kerja, pengakuan terhadap kinerja karyawan, hubungan kondusif antara karyawan dengan rekan kerja dan atasan, dan kebijakan yang diterapkan oleh manajemen koperasi. Untuk meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan manajemen hendaknya meningkatkan keamanan kerja karyawan dengan memberikan kepastian kepada karyawan sebagai karyawan tetap koperasi, adanya aturan tugas pokok karyawan dan tidak ada mutasi wilayah kerja. Dimana manajemen koperasi harus memanfaatkan keterampilan karyawan dan kompetensi mereka secara maksimal melalui penerapan teori motivasi Herzberg di koperasi, diharapkan dapat meningkatkan kepuasan kerja dan kinerja karyawan koperasi. 2 Untuk penelitian selanjutnya agar mengembangkan serta lebih banyak menggunakan variabel dan melibatkan banyak responden dalam melakukan penelitian sehingga dapat menghasilkan hasil yang lebih baik. Karena dalam teori motivasi (Herzberg) telah diperhitungkan bahwa tidak semua teori motivasi dapat diterapkan di dalam koperasi, perusahaan dan institusi terhadap karyawan, karena masing-masing karyawan koperasi, perusahaan dan institusi memiliki kebutuhan, dan kepentingan yang berbeda sehingga teori Herzberg dipandang perlu untuk dipertimbangkan didalam mengukur kepuasan dan kinerja karyawan koperasi maupun perusahaan dan instasi.
73
DAFTAR PUSTAKA Aamodt, Michael G. (2010). Industrial/Orgnizational Psychology: an aplied approach. 6th Ed. Amerika Serikat: Wadsworth Abonam, Nehorbuno Dominic. 2011. The Roll Employee Performance in the Public Sector: Thesis. Case Study of the University for Development Studies-Wa Campus. Akusita, Eny. 2001. Pengaruh Karakteristik Dan Faktor Kondisi Pekerjaan Dengan Kepuasan Kerja Perawat Puskesmas Di Kabupaten Pati. Tesis. Universitas Diponegoro. Dipublikasikan. Almigo, Nuzsep, 2004. Hubungan Antara Kepuasan Kerja dengan Hubungan Produktivitas Kerja Karyawan, Fakultas Psikologi Universitas Bina Darma, Palembang. Vol 1 No 1, pp. 50-60 Amin, Karami,Hossein Rezaei Dolatabadi, Saeed Rajaeepour. 2013. Analyzing the Effectiveness of Reward Management System on Employee Performance through the Mediating Role of Employee Motivation Case Study: Isfahan Regional Electric Company Department of Management and Accounting, Najafabad Branch, Islamic Azad University, Najafabad, Iran. Vol 3. No 9 ISSN: 2222-699, pp. 327-338 Anders, Dysvik and Bard Kuvaas, 2009, Exploring the relative and combined influence of mastery-app.roach goals and work intrinsic motivation on employee turnover intention. Department of Leadership and organizational Management, Norwegian School of Management, Oslo, Norway, Vol. 39 No 5, pp. 622-638 Anthony, Scott, Gravelle Hugh, Steven Simoens,Chris Bojke and Bonnie Sibbald. 2006. Job Satisfaction and Quitting Intentions: A Structural Model of British General Practitioners. British Journal of Industrial Relations. Vol. 44, No. 3, 09.2006, p. 519-540 Ardana, Komang; Wayan Mujiati, Wayan Mudiartha Utama. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Denpasar : Graha Ilmu.Yogyakarta. Arep, Ishak , Hendri Tanjung, 2003, Manajemen Motivasi. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana Indonesia.
73
74
Astuti Ni Made Marlita Puji, Ida Bagus Dharmadiaksa. 2014. Pengaruh Efektivitas Penerapan Sistem Informasi Akuntansi, Pemanfaatan Dan Kesesuaian Tugas Pada Kinerja Karyawan. E-jurnal Akuntansi Universitas Udayana. Vol 9. No 2. 373-384 Bakhshi, A. Kumar K., Rani E., 2009. Organizational Justice Perceptions As Predictor Of Job Satisfaction And Organization Commitment. International Journal Of Business And Management, Vol. 4, No 9, pp. 145-154. Brahmasari Ida Ayu, Agus Suprayetno. 2008. Pengaruh Motivasi Kerja, Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Terhadap Kepuasan Kerja Karyawan serta Dampaknya pada Kinerja Perusahaan(Studi kasus pada PT. Pei Hai International Wiratama Indonesia) Pasca Sarjana Universitas 17 Agustus Surabaya Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, Vol 10, No 2, SEPTEMBER 2008: hal.124-135 Collie, Rebecca J., Jennifer D Shapka, Nancy E Perry. 2012. School Climate and Social–Emotional Learning Predicting Teacher Stress, Job Satisfaction, and Teaching Efficacy. Journal of Educational Psychology. American Psychological Association, Vol II. No1, 000–000 0022-0663/12/$12.00 DOI: 10.1037/a0029356, 12 Dawson, B. 2005. Motivation leaders to better results. Journal of Rubber and Plastics, Vol 37, pp. 11 - 15. Dhermawan, Anak Agung Ngurah, I Gede Adnyana Sudibya, I Wayan Mudiartha Utama. 2012. Pengaruh Motivasi, Lingkungan Kerja, Kompetensi dan Kompensasi terhadap Kepuasan Kerja dan Kinerja Karyawan di Lingkungan Kantor Dinas Pekerjaan Umum Provinsi Bali. Journal Manajemen, Strategi Bisins dan Kewira Usaha. Vol. 6, No 2, pp. 174-184. Dinas Koperasi Denpasar 2014. Pengelola Bersertifikasi Wujudkan Koperasi Mandiri.http://koperasi.denpasarkota.go.id/index.php/8508/PengelolaBersertifikasi-Wujudkan-Koperasi-Mandiri (diakses 22 September 2014) Dirianzani Leindra , Sugiono, Dewi Hardiningtyas. 2014. Analisis Pengaruh Motivasi Intrinsik dan Ekstrinsik Terhadap Kinerja Karyawan Borongan dengan Komitmen Organisasi Sebagai Mediasi. Studi kasus: Perusahaan Rokok Adi Bungsu Malang. Jurnal rekayasa dan manajemen sistem industri. Teknik Industri Universitas Brawijaya. Vol. 2 no 5. Hal 1124-1135
75
Ekaningsih, Ana Sari. 2012. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap Kinerja dengan Persepsi Lingkungan Kerja sebagai Pemoderasi. Pada Satuan Polisi Pamong Praja. Kota Surakarta. Journal Sciocienta Kopertis Wilayah XI Kalimantan. Vol 4, No 1. pp. 19-30. Engko, Cecilia. 2006, Pengaruh Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Individual. Makalah pada Simposium Akuntansi pada 23-26 Agustus , Padang Furnham, Adrian, Andreas Eracleous, Tomas Chamorro-Premuzic. 2009. Personality, motivation and job satisfaction: Herzberg meets the Big Five. University College London, London, UK Gary, Dessler. 2010. Manjemen Sumber Daya Manusia. edisi ke-10 jilid 1. Jakarta Barat. PT Indeks. Gathungu, James, Hannah Wachira W. 2013 . Job Satisfaction Factors that Influence the Performance of Secondary School Principals in their Administrative Functions in Mombasa District, Kenya. International Journal of Education and Research. Vol. 1 No 2, pp. 257- 270 Ghozali, I., 2008. Structural Equation Modeling : Metode Alternatif Dengan Partial Least Square. Badan Penerbit Universitas Diponegoro, Semarang. Gilles, E. Gignac, Benjamin R. Palmer. 2010. The Genos employee motivation assessment. Emerald Group Publishing Limited, ISSN 0019-7858 Genos, Waterloo, Australia Vol. 43 No 2. pp.. 79-87 Gomes, Faustino Cardoso. 2003. Manajemen Sumber Daya Manusia, Bandung: Remaja Rosdakarya Gorda, IGN. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia.Cetakan ke-2. ASTABRATA Bali Denpasar bekerja sama dengan STIE Satya Dharma Singaraja Greenberg, Jerald, Robert Baron. 2003. Behavior in Organizations (understanding and managing the human side of work ). Eight edition, Prentice Hall Gungor, Pinar. 2011. The Relationship Between Reward Management System and Employee Performance with the Mediating Role of Motivation: A Quantitative Study on Global Banks. Okan University, Istanbul, 34722 Turkey. Vol.1. No 2.pp.1510-1520
76
Herzberg, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland, OH: World Publishing Company Janseen, Hasibuan Malayu,SP. 2000.Manajemen Sumber Daya Manusia, Jakarta. PT. Bumi Aksara Jimoh, A.M., 2008, Emotional Labour, Conscientiousness and Job Tenure as Predictors of Job Performance Among University Administrative Workers in Southwestern Nigerian, International Journal of African & African American Studies, Vol.VII, No.2.pp.111-123 Johan, Rita. 2011. Kepuasan Kerja Karyawan Dalam Lingkungan Institusi Pendidikan. Jurnal Pendidikan Penabur – No/ Th.I / Maret 2002. hal. 6-31 Jorfi, Hassan, Saeid Jorfi. 2011. Strategic Operations Management: Investigating the Factors Impacting Communication Effectiveness and Job Satisfaction. Universiti Teknologi Malaysia (UTM), Kuala Lumpur, 81310, Malaysia Keputusan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Republik Indonesia, Nomor :96/Kep/M.KUKM/IX/2004, Tentang Pedoman Standar manajemen Koperasi Simpan pinjam dan Unit Simpan Pinjam koperasi Keputusan Menteri Koperasi Dan Pimbinaan Pengusaha Kecil Republik Indonesia ,Nomor : 226/Kep/M/V/1996,Tentang petujuk pelaksanaan Kegiatan Usaha Simpan pinjam oleh Koperasi Klassen, R. M., Usher, E. L., & Bong, M. (2010). Teachers' collective efficacy, job satisfaction, and job stress in cross-cultural context. The Journal of Experimental Education, 78, pp.464–486. Koesmono H.Teman. 2005 Pengaruh Budaya Organisasi Terhadap Motivasi Dan Kepuasan Kerja Serta Kinerja Karyawan Pada Sub Sektor Industri Pengolahan Kayu Skala Menengah Di Jawa Timur. Jurusan Ekonomi Manajemen. Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra. Jurnal Manajemen & Kewirausahaan, Vol. 7. No. 2. 171-188 Lestari, Maharani Ika, Sugiharto Toto.2007. Kinerja Bank Devisa dan Bank Non Devisa Dan Faktor-Faktor Yang Memengaruhinya. Proceeding PESAT (Psikologi,Ekonomi, Sastra, Arsitek & Sipil) Auditorium Kampus Gunadarma, 21-22 Agustus ISSN : 1858 - 2559 Vol. 2. hal. 196
77
Manolopoulos, Dimitris. 2009 . An Evaluation Of Employee Motivation In The Extended Public Sector In Greece. Department of Management Science and Technology,Athens University of Economics and Business (AUEB), Athens, Greece and Management Department, Deree College, American College of Greece (ACG), Aghia Paraskevi, Greece Mahardian, Pandu. 2008 Analisis Pengaruh Rasio Car, Bopo,Npl, Nim dan Ldr Terhadap Kinerja Keuangan Perbankan (Studi Kasus Perusahaan Perbankan yang Tercatat di BEJ periode Juni 2002 - Juni 2007) . Tesis. Program Studi Magister Manajemen Program Pascasarjana Universitas Diponegoro Semarang. Maharjan, Sarita. 2012.Association between Work Motivation and Job Satisfaction of College Teachers Administrative and Management Review Vol. 24, No 2, pp..45-55. Martin F. Lynch Jr., Robert W. Plant, 2005, Psychological Needs and Threat to Safety: Implications for Staff and Patients in a Psychiatric Hospital for Youth, Professional Psychology: Research and Practice, Vol. 36, No 4, pp. 415–425 Martins, Helena. Proenca Teresa. 2012. Minnesota Satisfaction QuestionnairePsychometric Properties and Validation in a Population of Portuguese Hospital Workers. Escola Superior de Tecnologia da Saúde do Porto, Instituto Politécnico do Porto (STSP), Polytechnic Institute of Porto. CEF.UP, Faculdade de Economia do Porto (FEP), University of Porto.pp.120 McShane, S.L., Von Glinow, M.A., 2008. Organizational Behavior: Emerging Realities For The Workplace Revolution, 4th Edition, McGraw-Hill/Irwin Muogbo, U.S. 2013. The Impact of Employee Motivation On Organisational Performance (A Study Of Some Selected Firms In Anambra State Nigeria). The International Journal Of Engineering And Science (IJES), ISSN(e): 2319 – 1813 ISSN(p): 2319 – 1805 Volume 2 Issue7 Pages 70-80 Murty, Hary., Veronika Agustini Srimulyani. 2013. Pengaruh Motivasi terhadap Kinerja Karyawan PDAM Kota Madiun. Journal Riset Manajemen dan Akutansi. Vol 1, No 1.pp. 10-17 Musriha. 2011. Influences of Work Behavior, Work Environment and Motivation in Clove Cigarette Factories in Kudus Indonesia. Bhayangkara Surabaya University Indonesia
78
Natalia, Martın Cruz, Vıctor Martın Perez, Celina Trevilla Cantero. 2009. The influence of employee motivation on knowledge transfer .Q Emerald Group Publishing Limited, ISSN 1367-3270. VOL. 13 NO 6, pp. 478-490 Onne. 2001.“Fairness Perceptions As Moderator in the Curvilinear Relationship Between Job Demand, and Job Performance and Job Satisfaction,”. Academy of management journal, vol 44. No 5. pp. 1039-1050 Peraturan Pemerintah Republik Indonesia Nomor 9 tahun 1995 Tentang Pelaksanaan Kegiatan Usaha Simpan Pinjam Oleh Koperasi. Peraturan Menteri Negara Koperasi dan Usaha Kecil dan Menengah Nomor : 19/Per/M.KUKM/XI/2008,Tentang Pedoman Penilaian Kegiatan Usaha Simpan Pinjam oleh Koperasi. Peraturan Menteri Negara Koperasi Dan Usaha Kecil Dan Menengah Republik Indonesia, Nomor : 20/Pem/M.KUKM/XI/2008,Tentang Pedoman Penilaian Kesehatan Koperasi Simpan Pinjam dan Unit Simpan Pinjam Koperasi. Peter, Kisink, Bram Steijn. 2009. Public Service Motivation and Job Performance of Public sector employees in the Netherland. Internatonal review of Administrative, science, vol 75, No 1.pp. 35-52 Pushpakumari, M. D. 2008. The Impact of Job Satisfaction on Job Performance :An Empirical Analysis. Forum city, Sri Langka. Vol. 9 No1. June. pp..89-105 Quratul Ain Manzoor. 2011. Impact of Employees Motivation on Organizational Effectiveness. The Islamia University of Bahawalpur, Bahawalpur, Pakistan. European Journal of Business and Management. ISSN 2222-1905 (Paper) ISSN 2222-2839 (Online) Vol 3, No3. pp. 36-44 Qaiser Danish Rizwan, Usman Ali. 2010 . Impact of Reward and Recognition on Job Satisfaction and Motivation: An Empirical Study from Pakistan Chairman, Department of Business Administration University of the Punjab, Gujranwala Campus, Pakistan, Vol. 5, No 2, Februari . pp. 159-167 Robbins, Judge. 2007. Perilaku Organisasi, Buku 1 dan 2. Jakarta : Salemba Empat Robbins, Stephen P.-Timothy A. Judge. 2008. Perilaku Organisasi. Edisi 2- Buku 1. Jakarta. Salemba Empat. Robert L. Mathis dan Jhon H. Jakson. 2001. Manajemen Sumber Daya Manusia. Buku 1. Jakarta.Salemba Empat,.
79
Sarwoko, Endi. 2011. Kajian Empiris Entrepreneur Intention Mahasiswa, Jurnal Ekonomi Bisnis, Vol XVI, No 2, hal. 126 – 135 Stefan Seiler , Bogdan Lent, Malgorzata Pinkowska, Melanie Pinazza. 2011. An integrated model of factors influencing project managers' motivation, Findings from a Swiss Survey Stello Christina M. 2011. Herzberg’s Two-Factor Theory of Job Satisfaction:An Integrative Literature Review. Department of Organizational Leadership, Policy, and Development College of Education and Human Development University of Minnesota Steven Brown, Tobias Huning. 2010. Intrinsic Motivation And Job Satisfaction:The Intervening Role Of Goal Rientation Proceedings of The Academy Of Organizational Culture. communications and conflict 15 (1) Columbus State University. New Orleans. pp. 1-5 Sugiyono 2007. Metode Penelitian Bisnis. Cetakan Kesebelas. Bandung. Alfabeta. Sugiyono 2012. Metode Penelitian Kuantitatif, Kualitatif, dan RdanD. Cetakan Ke17. Bandung. Alfabeta. Susan Were M. R .W Gakure. E. K Kiraithe. A.G Waititu. 2012 . Influence of Motivation on Performance in the Public Security Sector with a Focus to the Police Force in Nairobi, Kenya International Journal of Business and Social Science Vol. 3 No 23; pp. 195-204 Tang, T. L. P., Luna-Arocas, R., Sutarso, T., dan Tang, D. S. H. 2004. Does the love of money moderate and mediate the income-pay satisfaction relationship? Journal of Managerial Psychology, Vol 2, pp.111–135 Teck Hong, Tan, Amna Waheed. 2011. Herzberg's Motivation-Hygiene Theory And Job Satisfaction In The Malaysian Retail Sector: The Mediating Effect of Love of Money. Sunway University, School of Business.5, Jalan Universiti, Bandar Sunway 46150 Petaling Jaya. Selangor, Malaysia. Asian Academy of Management Journal, Vol. 16, No 1, pp. 73 – 94 Tobing Diana Sulianti K. L. 2009. Pengaruh Komitmen Organisasional dan Kepuasan Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT. Perkebunan Nusantara III di Sumatera Utara Jurnal Manajemen Dan Kewirausahaan, VOL 11, NO 1, Maret.pp. 31-37
80
Tomas Jungert. 2008. Opportunities of student influence as a context for the development of engineering students’ study motivation. Springer Science+Business Media B.V Tuan.et al..2005. The development of a questionnaire to measure students’ motivation towards science learning. International Journal of Science Education. Vol 27, No 6, 16 May 2005, pp. 639 - 654 Undang-undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 1992 Tentang Perkoperasian Winer, L. dan Schiff, J. S. 1980. Industrial salespeople's views on motivation, Industrial Marketing Management. Vol 9, No 4, pp. 319 - 323.
81
LAMPIRAN 1 PROGRAM PASCASARJANA UNIVERSITAS UDAYANA DENPASAR Denpasar… April 2014 Dengan hormat Saya yang bertanda tangan dibawah ini: Nama
: I Wayan Juniantara
NIM
: 1290661007
Konsentrasi : Manajemen SDM Adalah mahasiswa Program Magister Manajemen, yang sedang mengadakan penelitian yang berjudul Pengaruh motivasi dan kepuasan kerja terhadap Kinerja. Sebagaimana yang dimaksud diatas saya mohon kepada saudara/saudari/ bapak/ibu agar berkenan mengisi kuisioner ini dengan lengkap, jujur dan tanpa dipengaruhi oleh siapapun. Kuisioner ini nantinya akan saya pergunakan semata-mata hanya untuk keperluan ilmiah dan saya berjanji untuk menjaga kerahasiaan kuisioner ini. Atas perhatian kerjasama dan bantuannya, serta waktu luang yang saudara / saudari / bapak/ ibu telah berikan, saya ucapkan terimakasih. Hormat saya,
( I Wayan Juniantara ) 81
82
KUISIONER PENGARUH MOTIVASI DAN KEPUASAN TERHADAP KINERJA KARYAWAN (Studi Kasus Koperasi di Denpasar)
A. Identitas responden 1. Nama
:
2. Umur/ Tgl Lahir
:
3. Jenis Kelamin
: Laki-laki/ perempuan ( coret yang tidak perlu)
4. Status Perkawinan
: Kawin / Belum Kawin ( coret yang tidak perlu)
5. Pendidikan Terahir
: SD/SMP/SMA/DIII/S1/S2 (lingkari yang perlu)
6. Jabatan/ posisi
:
7. Masa Kerja
:…………Thn………Bln
83
B. Daftar pertanyaan a. Motivasi Saudara/Saudari/Bapak/Ibu dimohon untuk menjawab pertanyaan atau pernyataan pada kolom dibawah ini dengan memberikan tanda (x) pada salah satu jawaban yang anda pilih, menurut anda tepat dan atau sesuai dengan kondisi kerja anda saat ini. Keterangan: SS : Sangat Setuju
TS : Tidak Setuju
S
STS : Sangat Tidak Setuju
: Setuju
KS : Kurang Setuju No
Item
1
Dapat memberikan pelayanan kepada masyarakat sesuai dengan target yang ditentukan koperasi. Koperasi memberi penghargaan terhadap karyawan yang berprestasi Dapat meningkatkan potensi karyawan untuk kemajuan karier Menambah wawasan karyawan dibidang keuangan Uraian pekerjaan dikoperasi jelas Pekerjaan dikoperasi bervariasi
2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Fasilitas kantor tersedia sesuai kebutuhan dalam melaksanakan tugas Tempat kerja yang bersih Waktu yang ditentukan oleh manajemen dalam melaksanakan tugas Ide karyawan dipertimbangkan dengan baik oleh atasan Pekerjaan yang dilakukan bermanfaat bagi koperasi
SS
S
KS
TS
STS
84
12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Perusahaan mengakui prestasi kerja karyawan Penghargaan yang diberikan setiap akhir tahun Mendapat pujian dari atasan terhadap hasil kerja karyawan Kinerja karyawan dinilai sesuai dengan hasil kerja. Adanya pembagian tugas yang merata dari manajemen Pemberian penghargaan terhadap karyawan yang berprestasi. Pekerjaan yang diberikan dapat menambah pengalaman kerja Rekan kerja yang lain bersedia membantu menyelesaikan pekerjaan bila diperlukan Komunikasi antar karyawan baik Adanya mutasi kerja Adanya aturan sesuai dengan tugas pokok karyawan Koperasi menyediakan peralatan sesuai jumlah yang dibutuhkan Atasan membantu karyawan mengatasi kesulitan dalam menyelesaikan pekerjaan Karyawan mempunyai kebebasan dalam mengemukakan pendapat dalam rapat. Kerjasama atasan dengan bawahan dalam menyelesaikan pekerjaan Manajemen peduli terhadap kesejahteraan karyawan Atasan memberikan arahan dengan jelas Imbalan yang saya terima mendorong semangat kerja Imbalan dapat mendorong karyawan bekerja lebih baik
85
b. Kepuasan Kerja No 1
Item Memiliki kesempatan meningkatkan prestasi kerja
2
Memiliki kesempatan untuk membantu orang lain
3
Memiliki kesempatan mengembangkan karier
4
Tugas yang dikerjakan sesuai dengan hati nurani.
5
Memiliki kompetensi memadai dalam melaksanakan tugas
6
Kondisi tempat kerja memuaskan
7
Perubahan wilayah kerja sewaktu-waktu
8
Dukungan dari masyarakat atau anggota memuaskan
9
Sarana kerja fisik yang tersedia dalam menyelesaikan pekerjaan
10
Imbalan yang diterima setiap bulan memuaskan
11
Kebijakan-kebijakan koperasi dalam pelaksanaan kerja memuaskan
12
Karyawan saling menghargai dalam melaksanakan tugas
13
Perlakuan atasan memuaskan
14
Promosi jabatan terbuka untuk semua karyawan
15
Tersedia penghargaan terhadap karyawan yang berprestasi
untuk
SS
S
KS
TS
STS
86
16
Tersedia kesempatan menyatakan pendapat
17
Mampu menyelesaikan pekerjaan secara mandiri
18
Memiliki kesempatan yang sama untuk mengembangkan diri
19
Hubungan antar karyawan baik
20
Pekerjaan yang diterima sesuai dengan kemampuan
c. Kinerja Saudara/Saudari/Bapak/Ibu dimohon untuk mengisi kolom dibawah ini sesuai dengan pernyataan diatasnya dengan yang anda peroleh dilapangan 1. Jumlah tabungan yang dikumpulkan dari nasabah No
Data capaian pada awal Target tahun perencanaan 2014
akhir
pada Tingkat Capaian tahun Target Tahun 2014
Rasio Capaian
2014
2. Kredit yang dkeluarkan dalam 1 Tahun No
Data capaian pada awal Target tahun perencanaan 2014
akhir 2014
pada Tingkat Capaian tahun Target Tahun 2014
Rasio Capaian
87
3. Berdasarkan target yang ditentukan berapa persentase yang terealisasi No Data capaian pada awal Target tahun perencanaan 2014
akhir 2014
pada Tingkat Capaian tahun Target Tahun 2014
Rasio Capaian
88
Lampiran 2 Obyek Penelitian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
KSU. Peguyangan Kaja,
Jln A.Yani Utara
KSU. Winangun Kerti,
Jln. A.Yani No 379
KSU. Ayu Werdi,
Jln A. Yani No 314 B
KSU. Bayu Artha,
Jln. A. Yani 182
KSU. Bhisma Harta Mandiri,
Ken Arok No12
KSU. ISTA
Jln. A Yani Utara
KSU. Kesuma Artha Lestari
Jln. Seroja No 70
KSU. Sekar Nadi
Jln Seroja Gg. Metugangga No 1.
KSU. Karya Bhakti Sedana
Jln Seroja No 4
KSU. Dana Asri Mandiri
Jln Antasura Gg. Dewi Madri
KSU. Sri Sedana Ayu
Jln Antasura No 200X
KSU. Tirta Dana Mandiri
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
KSU. Pakerti Madiri
Jln. Sentanu, Br. Denbiu, Desa Peguyangan Kaja Jln. Anyar. No 8 Br. Kepuh
KSU. Asta Karya Mandiri
Jln Singasari Gang Perkutut No 32
KSU. Tirta Amerta Sari
Jln. Cekomaria No 8
KSU. Amertha Parisudha
Jln. Antasura No 25X
KSU. Saka Sejahtera
Jln Tunggal Ametung II No 1
KSU. Putra Kencana
Jln Ayani Gg. Tohjaya
KSU. Astiti Rahayu
Jln. Nangka 239
KSU. Manik Galih
Jln. Gatot Subroto I. No 38
KSU. Santana Artha
Jln Cekomaria Br. Khayangan
Kopp.as Kumbasari Badung,
Psr Badung Lt 3
Kop. Artha Sastra Manunggal
Jln Blambangan No24
Kop. Permata Anyar Sejahtera
Jln Patih Nambi Br. Permata Anyar
Kop. Lancar Sari,
Jl. Ayani No 419
Kop. Kerti Sedana
Jln. Lembusora No 5
KSU. Swamitra
Jln. Ayani Utara
KSU. Prima Dana
Jln . Asta Sura
KSU. Emtya
Jln. Ken Arok
KSU. Santi Asih
Jln. Ratna Gg Mawar No16
Kop. Tegal Merta
Indrajaya No 30
KSP Kerthi Sedana
Jln. Tunjung Tutur No 8
89
33 34 35 36 37 38 39
KSU. Dwi Putri Nadhi
Jln. Zambrud III No 20.
KSU Sri Sedana Ayu
Antasura No 200 X
KSU. Dwipa Yana Artha
Jln Cekomaria Br. Kedua
KSU. Samiarsa Mertha Lestari
Jln. Kertha Negara No 30 Binoh Dps.
KSU. Wahana Mandiri
Jln. Astasura I
KSU. Sari Saguna Mas
Jln. Cekomaria Br. Jenah
KSU. Bayu Dana Mandiri
Jln. A.Yani No 466
Jumlah Responden No Nama Responden 1 Ni Kadek Widnyani 2 Ni Wayan Trisnawati 3 Taufik Rahman 4 Ketut Suri Andayani 5 NI Made Yuliati 6 Wikarini 7 Ni Wayan Eka Yanthi 8 Ni Wayan Sukrati 9 Ni Luh windayani 10 Ni Wayan Sariwati 11 Ni Made Antini 12 Intarini 13 Ni Ketut Sudarmini 14 Made Suartana 15 Ni Nyoman Nuriarti 16 Ni Wayan Sukraniti 17 Esey prihagiana 18 Ni Wayan Sudiari 19 I Wayan Parka 20 Ni Luh Putu Sumaratni 21 Ni Luh Putu Oktavia Dewi 22 Sepi Antari 23 Nuratini 24 Hadi Mulyono 25 Suciasih 26 Suryati 27 I Gede Sandi Yuliantara
Umur 23 34 36 32 35 39 38 39 34 37 35 35 34 23 29 47 35 20 31 40 27 26 31 32 26 36 19
Pendidikan S1 SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA
90
28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56
Ni Luh Sucitrawati Komang Nurhayati Ketut Ambarawati Rian Sudarini Putu Agustini Ni Kadek Emayanti Nyoman Agus Riadi Ni Wayan Murtini Ni Nyoman Suriani Ni Made Dewiani Ni Nyoman Sudani NI Made Sumarni Kadek Novi cahyani Gusti Putu Ayu Ani Ni Ketut Suarniti Sri Dwipayani Ni Putu Puspadewi Ni Komang Nopianti Ni Putu Neli Natallia AA Istri Erlidawati Ni Made Sudarmi I Kadek Gede Merta Dana I Wayan Satriawan Wayan Sakha Putra A.A Putu Gede Merta I Nyoman Sandi Ni Made Kardini Ni wayan Meiniati Ni Wayan Sumanti
32 35 26 27 43 23 31 33 29 28 31 30 26 34 34 41 39 20 23 30 40 32 27 27 47 48 37 30 45
SMA SMA SMA SMA S1 SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA S1 SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA SMA S1 SMA
91
Rekapan Nilai Hasil Penilaian Kesehatan KSP/USP-Koperasi Kota Denpasar Tahun Buku 2013. Posisi per :31 Desember 2014 NO
1
NAMA KOPERASI
1
2 KSU. Tirta Dana Mandiri
2
Kopkar. Asta Brata Bali
3
KPN. Sedana Werdi
4
Kopkar. Wahana Sejahtera
6
Kopkar. Sari Sejahtera KSP. Karya Artha Guna (KARNA)
7
KSP. Pudak Sari Sedana
8
KSP. Catur Putra Manunggal
5
11
KSU. Sarin Gumi KSU. Bajang Asri KSU. Maha Mertha Laksana
12
KSU. Swadharmita
13
KSU. Semeton Bali Satya
14
Kopwan Giri Kusuma
15
koperasi Artha Jaya Mandiri
16 17
KSP. Arta Pendawa KSU. Kertha
9 10
ALAMAT
3 Jl. Sentanu No.11 Peguyangan Dps Jl. Waturenggong No.106, Panjer Dps Jl. Raya Sesetan SD. No.2 Sesetan Jl. By Pass Ngurah Rai No.7 Sanur Jl. Danau Tamblingan Sanur Denpasar Jl. Sudamala No. 5A Sanur Denpasar Jl. Danau TamblinganNo.17 0 Sanur Dps Jl. Tukad Batanghari No.49 A Denpasar Jl. Bay Pas Ngurah Rai, Ds.Budaya Dps Jl. Raya Pemogan No. 172 Denpasar Jl. Raya Pemogan No.102 Denpasar Jl. Turi, Br. Cerancam, Denpasar Jl. Trenggana No.156 Penatih Dps Jl. Pulau Moyo, Perum. Jadi Pesona Jl. Gatot Subroto VIK No.5 Denpasar Jl. Seroja No. 32, Kel.Tonja Denpasar Jl. Bakung Gg. XI
BADAN HUKUM NO 4 214/BH/XXV II.9/X/2011 59/BH/Disko p PKM/X/2006 83/BH/PAD/ KWK/22/II/1 997 307/BH/PAD/ KWK.22/III/9 6 428/BH/PAD/ KWK.22/III/1 996
Tanggal 5 17-102011
Total Score
6
Predikat T.B 2013 S
CS
KS
TS
7
8
9
10
42,35
1
17-102006
78,45
1
31-31997
78,10
1
28-31996
71,95
1
29-31996
88,75
66/BH/KWK. 22/V/99
18-51999
77,15
1
26/BH/KWK. 22/XII/2000
18-122000
77,65
1
131/BH/XXV II.9/VIII/2010 127/BH/Disk op.PKM/XI/2 007 117/BH/XXV II.9/VI/2010 49/BH/XXVI I.9/VII/2008 208/BH/Disk op/PAD/KW K.22/III/1996
26-82010
69,75
1
78,05
1
75,30
1
2/7/2008
63,15
1
27-31996
88,15
149/BH/XXV II.9/X/2010
11/10/20 10
60,55
11/BH/XXVI I.9/II/2009
5/2/2009
81,65
1
155/BH/XXV II.9/X/2010
11/10/20 10
83,15
1
41/505/BH/Di skop.PKM 106/BH/PAD/
21-72003 31-3-
76,65 70,45
2/11/200 7 23-62010
1
1
1
1 1
ST S 11
92
Sedana
18
KSU. Bina Mitra Sejahtera
19
KPN. Satya Dharma
20
KSU. Dana Rahayu Mandiri
21
Koperasi Lancar Sari Arta
22
KSP. Merta sari Bhuwana
24
KSU. Bayu Artha KSU. Samiarsa Mertha Lestari
25
KSU. Bina Artha Mandiri
23
27
KSP. Mertha Anugerah Koperasi Mustika
28
KSU. Ulati Mertha
26
29 30
KPN. Pradnya Kerthi KPN. Wrddhi Guna
32
KSU. Dwipayana Arta KSU. Sentana Artha
33
KSP. Dharma Siaga
31
34 35 36 37 38
KSU. Tinggal Nuduk Sari Kopkar. Moena Fresh KPN. Sedana Yoga KSU. Buana Sejahtera Koperasi Karya
No.4 Kesiman Dps Jl. Gadung No. 99 Denpasar Jl. Mawar No.6 Denpasar Jl. Hayam Wuruk, Br. Bengkel Denpasar Jl. A. Yani No.419 Peguyangan Dps Jl. Astasura Pasar Peguyangan Dps Jl. A. Yani No.182A, Peguyangan Dps Jl. Kertha Negara No.30, Binoh Dps Jl. Tunggul Ametung (Pasar Poh Gading) Jl. A. Yani, Gg. Anugerah V No.3 Dps Jl. Nusa Indah No.65 Denpasar Jl. Merpati Gg. Jalak Bali No.8 Dps Jl. Trengguli I Denpasar Jl. Ratna No.51 Denpasar Jl. Cekomaria, Br. Kedua Peguyangan Jl. Cekomaria, Br. Kayangan Dps Jl. Teuku Umar Barat No.347 Denpasar Jl. Trengguli No.77, Penatih Denpasar Jl. Padma, Penatih Denpasar Jl. Mahendradata, Pemecutan Dps Jl. Buana Raya No.12 Denpasar Jl. Pura Demak
KWK.22/III/1 997 46/BH/XXVI I.9/VIII/2009 92/BH/PAD/ KWK.22/III/1 997
1997 10/8/200 9
72,25
1
31-31997
78,15
1
86/BH/XXVI I/2008
16-122008
75,80
1
113/BH/XXV II.9/VI/2010 117/BH/Disk op.PKM/X/20 07 99/BH/Disko p.PKM/VI/20 07 91/BH/XXVI I.9/XII/2008 110/BH/Disk op.PKM/IX/2 007
23-62010
63,45
1
21-92007
47,75
1
42,25
1
51,25
1
61/505/BH/Di skop.PKM 25/505/BH/Di skop. PKM 11/BH/Disko p/PKM/XII/2 005 122/BH/PAD/ XXVII.9/VIII /2010 57/BH/VII/XI I/1995
10/10/20 04 23-122002
120/BH/XXV II.9/VIII/2010 103/BH/XXV II.9/V/2010 56/505/Disko p.PKM 74/BH/Disko p.PKM/II/200 7 81/BH/XXVI I.9/I/2010 904/BH/VIII/ 1981 241/BH/XXV II.9/XII/2011 418/BH/PAD/
14-62007 23-122008 18-92007
15-122005 12/8/201 0 12/12/19 95
3/8/2010 25-52010 19-12004 26-22007 26-12010 2/5/1981 20-122011 29-3-
73,30
1
73,55
1
67,15
1
71,80
1
82,30
1
94,35
1
80,50
1
61,05
81,50
1
1
58,00
1 1
76,00 73,40 81,25
1 1 1
93
Pemulung
41
KSP. Dana Anugrah Mandiri KSP. Usaha Karya Bina Mandiri KSU. Sari Kertha Sedana
42
Koperasi Tri Tama
43
KSU. Sri Kerthi Mandiri
44
KSU. Yoga Sedana
45
Primkoppol. Polda Bali
46
KSU. Swarta Dharma
47
Kospin. Permata Siaga
48
KSU. Sucita Dharma
49
Koperasi PKL Membah Sari
39
40
52
KSU. Kerthi Sari Jaya KSU. Satya Angiras Sejahtera KSU. Jana Nuraga
53
KSU. Subak Kedua
50
51
54 55
56 57
No.90 Denpasar
KWK.22/III/1 996
1996
Jl. Pidada No.15 Denpasar
147/BH/XXV II.9/IX/2010 28/BH/Disko p.PKM/IV/20 06 218/BH/XXV II.9/XI/2011
28-92010
3/4/2006 14-112011
142/BH/XXV II.9/VIII/2010
Jl. Cargo Sari No.9 Denpasar Jl. Kertapura No.6D, Denpasar Jl. Gunung Soputan I No.73 Denpasar Jl. Gunung Soputan No.92 Denpasar Jl. Gunung Soputan No.60 Denpasar Jl. WR. Supratman Tohpati Denpasar Jl. Katrangan, Ketapian Kaja Dps Jl. Hayam Wuruk No. 156 Denpasar Jl. Padma No.9 Peguyangan kangin Dps Jl. Subak Dalem No.25 Peg. Kangin Jl. Pulau Singkep No.76 Denpasar
KSU. Kriya Werdi Dana KSP. Sumasari Sedana
Jl. Pulau Moyo No.99 Denpasar Jl. Pulau Galang Ds. Pemogan Dps Jl. Balai Subak Kedua, Peg. Kangin Dps Jl. Patih Nambi Utama No.10X Dps Jl. Raya Sesetan No.42 Denpasar
KSU. Sedana Graha KSP. Coblong Pamor
Jl. Raya Sesetan No.484 Denpasar Jl. Kresek No.2 Denpasar
52,95
1
55,45
1
63,05
1
30-82010
67,65
1
46/BH/XXVI I.9/VII/2008
2/7/2008
74,45
1
07/505/BH.Di skop.PKM
7/5/2004
65,65
1
113/BH/PAD/ Diskop.PKM
28-92007
82,25
44/BH/XXVI I.9/VII/2009 244/PAD/XX VII.9/XI/201 1 204/BH/PAD/ KWK.22/XII/ 1997
15-72009
72,20
1
20-122011
67,30
1
31-121997
66,85
1
63/BH/KWK. 22/IV/1999 76/BH/Disko p.PKM/II/200 7
22-41999
78,80
1
26-22007
61,65
1
92/BH/XXVI I.9/V/2010 111/505/BH/ Diskop.PKM
28-42010 14-102004
94/505/BH/Di skop.PKM
27-72004
42,70
133/BH/Disk op.PKM/2007 69/505/BH/Di skop.PKM 326/BH/PAD/ KWK.22/III/1 996 51/BH/Disko p.PKM/IX/20
8/10/200 7
61,30
1
1/4/2004
65,95
1
28-31996
81,50
6/9/2006
65,95
1
54,30
1
73,40
1
1
1 1
94
59
Koperasi Damai Sejahtera KSP. Taman Sari
60
KSP. Sindu Artha
61
KSP. Dana Sari
62
KSP. Pondok Sari
58
63 64
KSP. Sari Apuan Koperasi Putri Artha Sedana
65
KSU. Dhana
66 67
KSU. Dauh Ayu KSP. Sari Budaya Mekar
68
KSU. Bali Mandiri
69
KPN. Melati
Jl. Raya Sesetan No.317 Denpasar Jl. Raya Sesetan Denpasar Jl. Raya Diponegoro No.20X Denpasar Jl. Cekomaria No.84 Peg. Kangin Dps Jl. Cekomaria, Gg. Adenium No.2 Dps Jl. Drupadi XIII No.4 Denpasar Jl. Pucuk Bang No.7 Denpasar Jl. Danau Tondano No.1 Sanur Kauh Jl. Pulau Bungin No.43 Denpasar Jl. Raya Pemogan No. 244 Denpasar Jl. Teuku Umar , komp.kantor Pos Dps
71
Koppas. Ketapian KSU. Swasembada Karya
Jl. D.I. Panjaitan Renon Denpasar Jl. Pucuk No.1, Kel.Sumerta Denpasar Jl. Subur No.37A, Monang Maning Dps
72
KSU. Semeton Kapal Pesiar
Jl. Pulau Ayu No. 234 Denpasar
73
KSP. Karya Bersama Sama
Jl. Drupadi No. 14B Denpasar
74
KSU. Yoga Sedana Merti
Jl. Kenyeri No.34 Denpasar Jl. Gunung Andakasa No.XX Dps Jl. Kebo Iwa No. 4 Denpasar
70
75 76
77
KSU. Sri Nadi Bersama KSU. Harta Djaya KSU. Dana Manunggal Sejahtera
Jl. Drupadi No.99 Denpasar
06 83/BH/XXVI I.9/II/2010 14/BH/KWK. 22/IV/1998 96/505/BH/Di skop/PKM 120/BH/Disk op.PKM/IX/2 007 49/BH/XXVI II.9/VIII/2009 169/BH/XXV II.9/I/2011 74/BH/XXVI I.9/XI/2008 226/BH/PAD/ XXVII.9/XI/2 011 75/BH/Disko p.PKM/II/200 7 200/BH/XXV II.9/VII/2011 43/BH/Disko p.PKM/VIII/2 006 84/BH/PAD/ KWK.22/III/1 997 195/BH/PAD/ KWK.22/III/1 996 95/BH/Disko p.PKM/VI/20 07 91/BH/Disko p.PKM/V/200 7 136/BH/Disk op.PKM/XI/2 007 03/BH/Disko p.PKM/X/200 5 23/BH/XXVI I.9/2008 188/BH/XXV II.9/V/2011 269/BH/XXV II.9/VIII/2012
17-22010 11/4/199 8
83,25
1/9/2004
75,65
2/10/200 7
81,20
10/8/200 9 17-12011 11/11/20 08
66,95
1 1
1
1
60,90 90,40
1 1
68,50
1
24-112011
61,20
1
30-12007
64,40
1
4/7/2011
69,60
1
3/8/2006
39,85
31-31997
80,45
26-31996
1
1
1
5/6/2007
57,55
1
10/5/200 7
81,80
28-112007
68,80
1
25-102005
60,20
1
3/3/2008
77,35
1
7/6/2011
48,15
14-82012
89,05
1
1
1
95
78
KSP. Merta Suci
79
KPN. Kamadhuk RSUP. Sanglah
80
KSU. Artha Dewata
81
KSU. Hita Bhuwana
82
KSU. Tirta Sari Sejahtera
83
KSU. Sari Krama
84
KSU. Widya Sedana
85
KSU. Karya Artha Sedana
87
KSU. Cahaya Srikandi Dewi KSP. Artha Bhaskara Mandiri
88
KSU. Dana Rahayu
89
KSU. Werdi Dana Rahayu
86
90 91
92
93
94 95 96 97
KSU. Dhana Mertha KSU. Mega Arta Sejahtera KSU. Mitra Karya KSU. Dana Amertha Arya Bang P. KSU. Srikandi Ubung KSP. Mikro Sedana KSP. Sri Artha Mandiri KSP. Dhana Artha
Jl. Hasanudin Gg. I No.9 Denpasar Jl. Pulau Nias (RSUP. Sanglah) Dps Jl. WR. Supratman No. 248A, Dps Jl. Sulatri, Kesiman Denpasar Jl. Tulip No.9 Sumerta Kaja Dps Jl. Kenyeri No.53A Blok VII Denpasar Jl. Tukad Batanghari X, Panjer Dps Jl. Tukad Pakerisan No.69 C Denpasar Jl. Waturenggong No.117, Panjer Dps Jl. Tukad Pancoran No.12 A, Panjer Jl. Kerta Winangun II No.1 Denpasar Br. Tengah Sidakarya Denpasar Jl. Tukad Batanghari No.55 Denpasar Jl. Sidakarya No.165 Denpasar Jl. Sidakarya No. 155 Denpasar Jl. Bung Tomo X No.12 Denpasar Jl. Cokroaminoto No.145 Ubung Dps Jl. Mahendradata No.55 Denpasar Jl. Trengguli No.80 Denpasar Jl. Siulan No.1, Penatih Denpasar
108/BH/XXV II.9/VI/2010 130/BH/PAD/ KWK.22/III/1 996
9/6/2010
71,90
26-31996
89,05
20-12010
72,45
1
73,50
1
4/7/2011
76,05
1
27-22006
70,65
1
08/BH/KWK. 22/II/1996
27-21996
63,45
1
31/BH/XXVI I.9/III/2008
24-32008
73,25
1
134/BH/XXV II.9/VIII/2010 40/BH/Disko p.PKM/V/200 6 226/BH/PAD/ KWK.22/III/1 996
26-82010
76,90
1
18-52006
77,95
1
27-31996
82,65
1
67/BH/XXVI II.9/VII/2008 170/ BH/XXVII.9/ I/2011 174/BH/XXV II.9/II/2011 69/BH/Disko p.PKM/I/200 7
14-82008
80,15
1
8/1/2007
79,75
1
92/BH/Disko p.PKM
26-72004
67,30
1
197/BH/XXV II.9/VII/2011 165/BH/XXV II.9/XII/2010 85/505/BH/Di skop.PKM 79/BH/XXVI I.9/I/2010
4/7/2011 30-122010 23-62004 26-12010
67,80
1
73,40
1
71/BH/XXVI I.9/I/2010
204/BH/ XXVII.9/VII/ 2011 22/BH/Disko p.PKM/II/200 6
17-12011 14-22014
1
1
69,95
1
50,40
86,05 47,90
1
1 1
96
98 99
100
101 102 103 104
105 106 107 108
KSU. Dua Tujuh KSU. Nawa Eka Cita Koperasi Widya Usaha Bende Mas KSU. Amerta Sedana Sejati KSU. Wahyu Dana Lestari Koperasi Swadharma Koperasi Bayu Dana Mandiri KSU. Putra Kencana KSP. Tegal Merta Koperasi Warta Dewata
112
KPN. Sri Utama KSU. Karya Luwih Mesari KSU. Kertha Sedana Mertha Koperasi Pradnya Sedana Mandiri KSP. Artha Jaya Winangun
113
Koperasi Wanita Kartini
114
KSU. Paksi Bali
109 110
111
116
KSU. Surya Kencana KSU. Semangat Sejahtera
117
KSP. Bersinar
115
118
119
KSP. Bangkung Sari Kop. Pondok Pesantren KH Mas M
Jl. Noja No.71 Denpasar Jl. Noja I No.5 Denpasar
100/BH/XXV II.9/V/2010 28/BH/XXVI I.9/IV/2009
18-52010 28-42009
Jl. Kroya No.8A Denpasar Br. Abian Tubuh, Kesiman Denpasar Jl. Sedap Malam No.34 Denpasar Jl. Pucuk No.16 Denpasar Jl. A. Yani No.466 Denpasar Jl. A. Yani Gg. Tohjaya No.7A Dps Jl. Indrajaya No. 30 Denpasar Jl. Cokroaminoto No. 65 Denpasar Jl. Mulawarman No. 5A Denpasar Jl. Kecubung No.67 Denpasar Jl. Kecubung No.11 Denpasar Jl. Ratna Gg. Dewi Kunti No.2B Dps Jl. Tukad Bilok No.64 Sanur Dps Jl. Anyelir Gg. Rama No.1 Blok IV Dps Jl. Tukad Yeh Aya No.231 Renon Dps Jl. Tukad Bilok No.61 Sanur Denpasar Jl. Trenggana No.111 Denpasar Jl. Diponegoro Gg. Ulam Kencana No.12 Jl. Diponegoro No.36 Pedungan Dps
37/505/BH/Di skop.PKM
30-62003
40/BH/XXVI I.9/IV/2008 103/505/BH/ Diskop.PKM 07/BH/KWK. 22/II/1996 65/505/BH/Di skop.PKM 90/BH/Disko p.PKM/V/200 7 11/505/Disko p.PKM 49/505/BH/Di skop.PKM 90/BH/XXII. 9/XII/2008 177/BH/XXV II.9/II/2011 195/BH/XXV II.9/V/2011
12/5/200 8 24-82004 15-21996 11/2/200 4
14/BH/KWK. 22/VI/2000 145/BH/XXV II.9/2010
28-62000 28-92010
66/505/BH/Di skop/PKM
24-22004
58,00
43/BH/XXVI I.9/VI/2008
16-62008
66,80
1
217/BH/XXV II.9/XI/2011 44/Diskop.PK M/VII/2006
14-112011 26-72006
74,95
1
74,65
1
12/BH/XXVI I.9/II/2008
4/2/2008
68,40
1
28-52009
73,20
1
13-72007
72,60
1
Jl. Tukad Pule No.7A Denpasar
38/BH/XXVI I.9/V/2009 103/BH/Disk op.PKM/VII/ 2007
71,90
1
79,25
1
63,86
1
74,45
1
57,20
1
70,50
1
60,30
1
60,65
1
4/7/2006 30-102003 23-122008 14-22011
71,80
1
70,40
1
79,15
1
63,45
1
7/6/2011
56,90
10/5/200 7
1
73,25
1
73,45
1
1
97
122
KSP. Tridana Mandiri Koperasi Artha Nadi KSU. Ganesha Utama
123
KSU. Lumbung Sari
124
KSU. Sedana Jagatdhita
125
KSU. Sari Yadnya
126
KSU. Bali Liu
120 121
128
KSU. Dana Caesar KSU. Sedana Rahayu Mandiri
129
Koperasi Bali Gotra Sedana
130
KSP. Kartika Darma Sedana
131
KSP. Saka Mandiri
127
Jl. Tukad Musi No.10X Denpasar Jl. Sedap Malam 11 Denpasar Jl. Padma No. 140 Penatih Denpasar Jl. Trenggana No. 44 Penatih Denpasar Jl. WR. Supratman No.229 Denpasar Pasar Yadnya, Jl. Surabi No.20 Dps Jl. Gandapura III No.21A Denpasar Jl. Kembang Kepah No.78 Denpasar Jl. Merpati No.53 Denpasar
139
KSU. Grama Duta KSP. Mitra Usaha Sejati
Jl. Setiabudi No.45 Denpasar Jl. Cokroaminoto Gg. Apokat No.3 Dps Jl. Raya Sesetan, Gg. Ikan Paus No.2 Jl. Geriya Anyar Gg. Banteng No.2 Dps Jl. Merthayasa No.17 Denpasar Jl. Gunung Gede No.12X Denpasar Jl. Gunung Welirang I A/3 Denpasar Jl. Geria Anyar Gg. Pucuk No.4 Dps Jl. Batas Dukuh Sari No.19 Denpasar Jl. Letda Made Putra No.21 Denpasar Jl. Seroja No.11A Denpasar
140
KSU. Satya Dharma
Jl. Trenggana No.147 Denpasar
134
KSU. Artha Sedana Mekar KSU. Kori Amerta Sedana KSP. Dana Mandiri
135
KSP. Rahayu Mandiri
136
KSU. Artha Wiguna
137
KSU. Seri Sedana
132 133
138
55/BH/XXVI I.9/X/2009 87/BH/Disko p.PKM/2007 45/BH/XXVI I.9/VIII/2009 96/BH/Disko p.PKM/VI/20 07 101/BH/Disk op.PKM/VII/ 2007 105/BH/Disk op.PKM/VII/ 2007 247/BH/XXV II.9/II/2012
19-102009
70,10
1
8/5/2007 10/8/200 9
77,85
1
5/6/2007
76,05
12/7/200 7
38,20
13-72007 20-22012
56,60
1
1
1
78,80
1
70,05
1
76,25
1
238/BH/XXV II.9/XII/2011 64/BH/XXVI I.9/XII/2009 65/BH/Disko p.PKM/XII/2 006
20-122011 28-122009 13-122006
51,50
119/505/BH/ Diskop.PKM
27-102004
70,30
82/505/BH/Di skop.PKM
16-62004
53,35
229/BH/XXV II.9/XII/2011 122/BH/Disk op/PKM/X/07 14/505/BH/Di skop.PKM
5/12/201 1 4/10/200 7 30-92002
143/BH/XXV II.9/IX/2010
1
1
1
1
70,15
1
69,15
1
66,50
1
28-92010
71,90
1
173/BH/XXV II.9/I/2011
17-12011
59,75
62/505/BH/Di skop.PKM 32/BH/Disko p.PKM/IV/20 06 71/505/BH/Di skop.PKM 209/BH/PAD/ KWK.22/XII/ 1997
30-12004
77,60
1
4/4/2006
67,95
1
76,30
1
78,60
1
31-121997
1
98
141
KSU. Kerti Sedana
145
KSU. Sathya Darma Mandiri Kopkar. Dharma Medistra KSU. Dharma Sala KSP. Bina Usaha
146
KSP. Citra Buana Perkasa
147
KSU. Amerta Sentana
148
KPN. Praja
149
KPN. Kita
142 143 144
152
Kopel. Divre Bali KSP. Sari Majapahit KSU. Teja Amerta
153
Kopkar. Cempaka Mekar
154
KSU. Bali Sejahtera
150 151
Jl. Taman Lembu Sora No.5 Denpasar Jl. Cokroaminoto No.219 Denpasar Jl. Mahendradata No.57 X Denpasar Jl. Bukit Tunggal No.3 Denpasar Jl. Sekar Jepun V No.15 Denpasar Jl. WR. Supratman No.290 Denpasar Jl. WR. Supratman Gg. Gunung Kawi,Dps Jl. Basuki Rahmat, Niti Mandala Renon Jl. S. Parman Renon Denpasar Jl. Raya Puputan, Niti Mandala Renon Jl. Gatot Subroto No.80 Denpasar Jl. Akasia No.37/6 Denpasar Jl. Tirtanadi No.19 SMKN 3 Denpasar Jl. Tirta Nadi II/21 X Sanur Kauh Dps
156
KPN. Warga Rimbawan Bali Kopkar. Jaya Langgeng Rahayu
157
KPN. Adhyaksa
158
Kopkar. Eka Sejahtera
159
KSP. Seni Artha
Jl. Waturenggong Denpasar Jl. SMUN 3 No.22 XX Denpasar
160 161
KUD. Penatih KSU. Permata
Jl. Padma No.56, Penatih Denpasar Jl. Patih Nambi
155
Jl. Raya Puputan No. 23 Denpasar Jl. Raya Puputan No. 188 Denpasar Jl. Kapten Tantular No. 5 Denpasar
34/505/BH/Di skop.PKM 129/BH/Disk op.PKM/XI/2 007 58/BH/XXVI I.9/VII/2008 166/BH/XXV II.9/VI/2010 62/BH/KWK. 22/IV/1999 05/BH/Disko p.PKM/X/200 5
12/6/200 3 7/11/200 7 29-72009 23-62010 19-41999
64,60
1
66,95
1
93,90
1
96,05
1
55,00
1
25-102005
84,15
99/505/BH/Di skop.PKM
1/9/2004
41,85
342/BH/KW K.22/III/1996
28-31996
93,50
1
1186/BH/VIII 20/BH/PAD/ KWK.22/I/19 97 85/BH/XXVI I.9/XII/2008 76/BH/XXVI I.9/I/2010
8/2/1989
84,60
1
94,95
1
09/BH/VIII/II I/1995 102/505/BH/ Diskop.PKM/ XI/2004 380/BH/PAD/ KWK.22/III/1 996 57/BH/Disko p.PKM/X/200 6 269/BH/PAD/ KWK.22/III/1 996 251/BH/PAD/ KWK.22/III/1 996 135/BH/XXV II.9/VIII/2010 161/BH/PAD/ KWK.22/III/1 996 69/BH/XXVI
30-92010
54,15
26-31996 20-1-
88,40 82,40
29-11997 15-122008 26-12010
1
1
49,85
1
89,75
1
14-31995
89,40
1
14-112004
73,15
1
29-31996
70,75
1
5/10/200 6
86,10
1
27-31996
94,45
1
80,40
1
1
1 1
99
Anyar Sejahtera
163
Koperasi Karya Sari KSU. Radha Krisna
164
Kopegtel. Insan
165
Kopkar. Pos
166
KSP. Emyta
167
KSP. Giri Artha
162
170
Kopkar. Jurusan Kebidanan KPN. Dharma Wiguna KSP. Sumber Nadi
171
Koperasi Sri Sedana Yoga
168 169
No. 18B Denpasar Jl. A. Yani No.62 (A.Yani Regency) Dps Jl. Nusa Indah No. 66 Denpasar Jl. Serma Gede No.13 Denpasar Jl. Puputan Renon Denpasar Jl. Warmadewa No.22 Denpasar Jl. Subita No. 4A, Sumerta Denpasar Jl. Raya Puputan No. 11 A Denpasar Jl. Kartini No. 42 Denpasar Jl. Kenyeri III/12, Tonja Denpasar Jl. Nangka Gg. Nuri IX No.100X Dps JUMLAH
I.9/I/2010 58/BH/Disko p.PKM/X/200 6 121/BH/XXV II.9/VIII/2010 86/BH/PAD/ Diskop.PKM/ IV/2007 48/BH/KWK. 22/X/1998 86/505/BH/Di skop.PKM 114/505/BH/ Diskop.PKM
2010
263/BH/XXV II.9/V/2012 37/BH/VIII/I X/1995 25/BH/KWK. 22/XI/2000
22-52012 4/9/1995 24-72000
138/BH/XXV II.9/VIII/2010
30-82010
16-102006
72,65
3/8/2010
92,90
1
86,45
1
93,90
1
25-42007 3/10/199 8 28-62004 20-102004
1
76,20
1
57,40
84,95
1
1
75,55
1
67,25
1
68,35
1
171 koperasi
40
104
25
2
Karakteristik Responden
No
Karakteristik
1
Umur : 19 s/d 29 tahun 30 s/d 40 tahun > 41 tahun ke atas
Jumlah 2
Jumlah 3
Jumlah
Jenis Kelamin : Laki – laki Perempuan Latar Belakang Pendidikan SMA S1
Jumlah (Orang)
Persentase (%)
18 31 7
13.85% 23.85% 5.38%
56
43,08%
11 45 56
8.46 % 34.62 % 43,08%
52 4 56
40% 3.08% 43.08%
0
100
Lampiran 3 Analisis Deskripif
Deskripif Frekuensi Variabel Umur x.11 x1.12 X1.1 x1.21 x1.22 x1.2 x1.31 x1.32 x1.33 x1.34 x1.3 x1.41 x1.42 x1.43 x1.44 x1.4 x1.51 x1.52 x1.53 x1.54 x1.55 x1.56 x1.5 x1.61 x1.62 x1.6 x1.71 x1.72 x1.73 x1.7 x1.81 x1.82 x1.83 x1.84 x1.85 x1.8 x1.91 x1.92 x1.9 x2.11 x2.12 x2.13 x2.14 x2.1 x2.21 x2.22 x2.23 x2.24 x2.25 x2.2 x2.31 x2.32 x2.33 x2.34 x2.35 x2.36 x2.3 x2.41 x2.42 x2.43 x2.44 x2.45 x2.4 y1 y2 y3
N
Mean 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56 56
33.11 3.96 4.05 4.01 3.88 3.95 3.91 3.84 3.55 3.91 4.00 3.83 3.84 3.95 4.02 3.98 3.95 4.04 3.68 3.96 3.82 3.89 3.91 3.88 3.91 3.95 3.93 3.41 3.77 3.89 3.69 4.00 3.82 3.91 3.96 3.93 3.93 3.91 3.80 3.86 3.95 4.02 4.00 3.96 3.98 3.91 3.96 3.38 4.05 3.96 3.85 3.77 3.88 3.98 3.88 3.77 3.91 3.86 3.88 3.86 3.91 4.02 3.80 3.89 0.68 0.60 0.71
Std. Error Median of Mean 0.88 33 0.10 4 0.09 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.10 4 0.12 4 0.09 4 0.09 4 0.08 4 0.09 4 0.10 4 0.09 4 0.10 4 0.08 4 0.10 4 0.11 4 0.10 4 0.08 4 0.10 4 0.09 4 0.08 4 0.09 4 0.11 4 0.09 4 0.13 3 0.07 4 0.09 4 0.08 3.67 0.08 4 0.10 4 0.08 4 0.09 4 0.08 4 0.07 4 0.11 4 0.11 4 0.10 4 0.11 4 0.09 4 0.08 4 0.08 4 0.08 4 0.10 4 0.10 4 0.12 3.5 0.10 4 0.09 4 0.08 4 0.10 4 0.10 4 0.09 4 0.10 4 0.11 4 0.09 4 0.08 4 0.10 4 0.10 4 0.08 4 0.09 4 0.09 4 0.08 4 0.03 0.78 0.04 0.62 0.04 0.85
Mode
Std. Deviation 33 6.56 4 0.76 4 0.70 4 0.61 4 0.63 4 0.62 4 0.57 4 0.78 4 0.89 4 0.67 4 0.69 4 0.63 4 0.65 4 0.72 4 0.65 4 0.77 4 0.59 4 0.74 4 0.81 4 0.74 4 0.58 4 0.73 4 0.64 4 0.58 4 0.67 4 0.84 4 0.67 4 1.01 4 0.54 4 0.68 4 0.60 4 0.60 4 0.74 4 0.58 4 0.69 4 0.57 4 0.55 4 0.79 4 0.80 4 0.75 4 0.84 4 0.67 4 0.57 4 0.63 4 0.60 4 0.75 4 0.76 4 0.89 4 0.75 4 0.69 4 0.61 4 0.71 4 0.74 4 0.65 4 0.72 4 0.81 4 0.69 4 0.58 4 0.72 4 0.72 4 0.58 4 0.67 4 0.64 4 0.57 0.88 0.25 0.93 0.31 0.85 0.27
Variance
Range
43.08 0.58 0.49 0.38 0.40 0.38 0.33 0.61 0.80 0.45 0.47 0.40 0.43 0.52 0.42 0.60 0.35 0.54 0.66 0.54 0.33 0.53 0.41 0.34 0.45 0.71 0.45 1.01 0.29 0.46 0.35 0.36 0.55 0.34 0.47 0.32 0.30 0.63 0.63 0.56 0.71 0.45 0.33 0.40 0.35 0.56 0.58 0.78 0.56 0.47 0.37 0.51 0.55 0.42 0.51 0.65 0.48 0.33 0.51 0.52 0.34 0.45 0.42 0.33 0.06 0.09 0.07
29 3 4 2.5 3 3 3 3 3 3 3 2.5 3 3 3 3 2.25 3 3 3 3 3 3 2.5 3 3 2.5 4 3 3 2.34 2 3 2 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2.25 3 3 3 3 3 2.8 4 3 2 3 3 3 2.16 3 3 3 3 3 2.2 0.93 0.94 0.99
Min 19 2 1 2.5 2 2 2 2 2 2 2 2.25 2 2 2 2 2.5 2 2 2 2 2 2 2.5 2 2 2.5 1 2 2 2.33 3 2 3 2 3 2.8 2 2 2 2 2 3 2 2.75 2 2 2 2 2 2.2 1 2 3 2 2 2 2.67 2 2 2 2 2 2.6 0.05 0.02 0.01
Max 48 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.75 5 5 5 5 4.75 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.67 5 5 5 5 5 4.8 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4.83 5 5 5 5 5 4.8 0.98 0.96 1
Sum 1854 222 227 224.5 217 221 219 215 199 219 224 214.3 215 221 225 223 221 226 206 222 214 218 219 217.5 219 221 220 191 211 218 206.7 224 214 219 222 220 219.8 219 213 216 221 225 224 222 223 219 222 189 227 222 215.8 211 217 223 217 211 219 216.3 217 216 219 225 213 218 38.26 33.52 39.74
101
Lampiran 4 Uji Validitas dan Reabilitas Validitas
Correlations Correlations x.11 x.11
x1.12
X1.1
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .475** .008 30 .866** .000 30
x1.12 .475** .008 30 1 30 .852** .000 30
X1.1 .866** .000 30 .852** .000 30 1 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations x1.21 x1.21
x1.22
x1.2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .710** .000 30 .926** .000 30
x1.22 .710** .000 30 1 30 .924** .000 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
x1.2 .926** .000 30 .924** .000 30 1 30
102
Correlations Correlations x1.31 x1.31
x1.32
x1.33
x1.34
x1.3
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .690** .000 30 .737** .000 30 .683** .000 30 .911** .000 30
x1.32 .690** .000 30 1 30 .595** .001 30 .469** .009 30 .828** .000 30
x1.33 .737** .000 30 .595** .001 30 1 30 .765** .000 30 .880** .000 30
x1.34 .683** .000 30 .469** .009 30 .765** .000 30 1 30 .822** .000 30
x1.3 .911** .000 30 .828** .000 30 .880** .000 30 .822** .000 30 1 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations x1.41 x1.41
x1.42
x1.43
x1.44
x1.4
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .673** .000 30 .749** .000 30 .795** .000 30 .895** .000 30
x1.42 .673** .000 30 1 30 .816** .000 30 .689** .000 30 .881** .000 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
x1.43 .749** .000 30 .816** .000 30 1 30 .732** .000 30 .912** .000 30
x1.44 .795** .000 30 .689** .000 30 .732** .000 30 1 30 .903** .000 30
x1.4 .895** .000 30 .881** .000 30 .912** .000 30 .903** .000 30 1 30
103
Correlations Correlations x1.51 x1.51
x1.52
x1.53
x1.54
x1.55
x1.56
x1.5
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .707** .000 30 .853** .000 30 .743** .000 30 .844** .000 30 .661** .000 30 .905** .000 30
x1.52 .707** .000 30 1 30 .750** .000 30 .668** .000 30 .695** .000 30 .755** .000 30 .864** .000 30
x1.53 .853** .000 30 .750** .000 30 1 30 .815** .000 30 .788** .000 30 .788** .000 30 .939** .000 30
x1.54 .743** .000 30 .668** .000 30 .815** .000 30 1 30 .676** .000 30 .821** .000 30 .879** .000 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations x1.61 x1.61
x1.62
x1.6
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .577** .001 30 .825** .000 30
x1.62 .577** .001 30 1 30 .937** .000 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
x1.6 .825** .000 30 .937** .000 30 1 30
x1.55 .844** .000 30 .695** .000 30 .788** .000 30 .676** .000 30 1 30 .647** .000 30 .871** .000 30
x1.56 .661** .000 30 .755** .000 30 .788** .000 30 .821** .000 30 .647** .000 30 1 30 .871** .000 30
x1.5 .905** .000 30 .864** .000 30 .939** .000 30 .879** .000 30 .871** .000 30 .871** .000 30 1 30
104
Correlations Correlations x1.71 x1.71
x1.72
x1.73
x1.7
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .404* .027 30 .424* .020 30 .817** .000 30
x1.72 .404* .027 30 1 30 .700** .000 30 .803** .000 30
x1.73 .424* .020 30 .700** .000 30 1 30 .824** .000 30
x1.7 .817** .000 30 .803** .000 30 .824** .000 30 1 30
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations x1.81 x1.81
x1.82
x1.83
x1.84
x1.85
x1.8
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .705** .000 30 .838** .000 30 .698** .000 30 .750** .000 30 .894** .000 30
x1.82 .705** .000 30 1 30 .735** .000 30 .679** .000 30 .705** .000 30 .877** .000 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
x1.83 .838** .000 30 .735** .000 30 1 30 .847** .000 30 .670** .000 30 .919** .000 30
x1.84 .698** .000 30 .679** .000 30 .847** .000 30 1 30 .698** .000 30 .882** .000 30
x1.85 .750** .000 30 .705** .000 30 .670** .000 30 .698** .000 30 1 30 .859** .000 30
x1.8 .894** .000 30 .877** .000 30 .919** .000 30 .882** .000 30 .859** .000 30 1 30
105
Correlations Correlations x1.91 x1.91
x1.92
x1.9
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .826** .000 30 .952** .000 30
x1.92 .826** .000 30 1 30 .959** .000 30
x1.9 .952** .000 30 .959** .000 30 1 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations X1.1 X1.1
x1.2
x1.3
x1.4
x1.5
x1.6
x1.7
x1.8
x1.9
total_x1
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .764** .000 30 .822** .000 30 .748** .000 30 .835** .000 30 .727** .000 30 .582** .001 30 .797** .000 30 .651** .000 30 .859** .000 30
x1.2 .764** .000 30 1 30 .896** .000 30 .824** .000 30 .795** .000 30 .782** .000 30 .653** .000 30 .864** .000 30 .604** .000 30 .885** .000 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
x1.3 .822** .000 30 .896** .000 30 1 30 .922** .000 30 .910** .000 30 .841** .000 30 .744** .000 30 .898** .000 30 .689** .000 30 .953** .000 30
x1.4 .748** .000 30 .824** .000 30 .922** .000 30 1 30 .885** .000 30 .816** .000 30 .737** .000 30 .869** .000 30 .651** .000 30 .918** .000 30
x1.5 .835** .000 30 .795** .000 30 .910** .000 30 .885** .000 30 1 30 .873** .000 30 .778** .000 30 .952** .000 30 .821** .000 30 .971** .000 30
x1.6 .727** .000 30 .782** .000 30 .841** .000 30 .816** .000 30 .873** .000 30 1 30 .747** .000 30 .915** .000 30 .670** .000 30 .907** .000 30
x1.7 .582** .001 30 .653** .000 30 .744** .000 30 .737** .000 30 .778** .000 30 .747** .000 30 1 30 .739** .000 30 .734** .000 30 .826** .000 30
x1.8 .797** .000 30 .864** .000 30 .898** .000 30 .869** .000 30 .952** .000 30 .915** .000 30 .739** .000 30 1 30 .739** .000 30 .958** .000 30
x1.9 .651** .000 30 .604** .000 30 .689** .000 30 .651** .000 30 .821** .000 30 .670** .000 30 .734** .000 30 .739** .000 30 1 30 .819** .000 30
total_x1 .859** .000 30 .885** .000 30 .953** .000 30 .918** .000 30 .971** .000 30 .907** .000 30 .826** .000 30 .958** .000 30 .819** .000 30 1 30
106
Correlations Correlations x2.11 x2.11
x2.12
x2.13
x2.14
x2.1
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .758** .000 30 .839** .000 30 .659** .000 30 .935** .000 30
x2.12 .758** .000 30 1 30 .732** .000 30 .576** .001 30 .878** .000 30
x2.13 .839** .000 30 .732** .000 30 1 30 .601** .000 30 .890** .000 30
x2.14 .659** .000 30 .576** .001 30 .601** .000 30 1 30 .806** .000 30
x2.1 .935** .000 30 .878** .000 30 .890** .000 30 .806** .000 30 1 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations x2.21 x2.21
x2.22
x2.23
x2.24
x2.25
x2.2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .718** .000 30 .176 .352 30 .823** .000 30 .848** .000 30 .897** .000 30
x2.22 .718** .000 30 1 30 .126 .506 30 .648** .000 30 .628** .000 30 .782** .000 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
x2.23 .176 .352 30 .126 .506 30 1 30 .228 .226 30 .275 .142 30 .471** .009 30
x2.24 .823** .000 30 .648** .000 30 .228 .226 30 1 30 .897** .000 30 .900** .000 30
x2.25 .848** .000 30 .628** .000 30 .275 .142 30 .897** .000 30 1 30 .915** .000 30
x2.2 .897** .000 30 .782** .000 30 .471** .009 30 .900** .000 30 .915** .000 30 1 30
107
Correlations Correlations x2.31 x2.31
x2.32
x2.33
x2.34
x2.35
x2.36
x2.3
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
x2.32 .436* .016 30 1
1 30 .436* .016 30 .279 .135 30 .306 .100 30 .119 .530 30 .244 .194 30 .506** .004 30
x2.33 .279 .135 30 .806** .000 30 1
30 .806** .000 30 .682** .000 30 .520** .003 30 .705** .000 30 .867** .000 30
30 .843** .000 30 .696** .000 30 .739** .000 30 .906** .000 30
x2.34 .306 .100 30 .682** .000 30 .843** .000 30 1 30 .653** .000 30 .670** .000 30 .861** .000 30
x2.35 .119 .530 30 .520** .003 30 .696** .000 30 .653** .000 30 1 30 .717** .000 30 .782** .000 30
x2.36 .244 .194 30 .705** .000 30 .739** .000 30 .670** .000 30 .717** .000 30 1 30 .855** .000 30
x2.3 .506** .004 30 .867** .000 30 .906** .000 30 .861** .000 30 .782** .000 30 .855** .000 30 1 30
*. Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). **. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Correlations Correlations x2.41 x2.41
x2.42
x2.43
x2.44
x2.45
x2.4
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .698** .000 30 .828** .000 30 .872** .000 30 .703** .000 30 .937** .000 30
x2.42 .698** .000 30 1 30 .698** .000 30 .626** .000 30 .626** .000 30 .835** .000 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
x2.43 .828** .000 30 .698** .000 30 1 30 .831** .000 30 .617** .000 30 .899** .000 30
x2.44 .872** .000 30 .626** .000 30 .831** .000 30 1 30 .671** .000 30 .915** .000 30
x2.45 .703** .000 30 .626** .000 30 .617** .000 30 .671** .000 30 1 30 .809** .000 30
x2.4 .937** .000 30 .835** .000 30 .899** .000 30 .915** .000 30 .809** .000 30 1 30
108
Correlations Correlations x2.1 x2.1
x2.2
x2.3
x2.4
tatal_x2
Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N Pearson Correlation Sig. (2-tailed) N
1 30 .884** .000 30 .891** .000 30 .874** .000 30 .957** .000 30
x2.2 .884** .000 30 1 30 .895** .000 30 .879** .000 30 .958** .000 30
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Reliability Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .968
N of Items 9
% 100.0 .0 100.0
x2.3 .891** .000 30 .895** .000 30 1 30 .872** .000 30 .957** .000 30
x2.4 .874** .000 30 .879** .000 30 .872** .000 30 1 30 .948** .000 30
tatal_x2 .957** .000 30 .958** .000 30 .957** .000 30 .948** .000 30 1 30
109
Item Statistics Mean 4.0000 3.8667 3.7250 3.8833 3.8553 3.9167 3.4780 3.9133 3.7667
X1.1 x1.2 x1.3 x1.4 x1.5 x1.6 x1.7 x1.8 x1.9
Std. Deviation .74278 .66868 .69898 .69087 .67637 .67061 .59780 .61180 .83803
N 30 30 30 30 30 30 30 30 30
Item-Total Statistics
X1.1 x1.2 x1.3 x1.4 x1.5 x1.6 x1.7 x1.8 x1.9
Scale Mean if Item Deleted 30.4050 30.5383 30.6800 30.5217 30.5497 30.4883 30.9270 30.4917 30.6383
Scale Variance if Item Deleted 24.372 24.787 24.001 24.341 24.075 24.604 25.787 24.773 23.991
Corrected Item-Total Correlation .817 .854 .939 .895 .962 .881 .786 .947 .758
Scale Statistics Mean 34.4050
Variance 30.918
Std. Deviation 5.56038
N of Items 9
Cronbach's Alpha if Item Deleted .967 .965 .961 .963 .960 .964 .968 .961 .971
110
Reliability Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
% 100.0 .0 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .846
N of Items 5
Item Statistics Mean 3.90 3.93 3.23 4.10 3.97
x2.21 x2.22 x2.23 x2.24 x2.25
Std. Deviation .845 .785 .858 .759 .765
N 30 30 30 30 30
Item-Total Statistics
x2.21 x2.22 x2.23 x2.24 x2.25
Scale Mean if Item Deleted 15.23 15.20 15.90 15.03 15.17
Scale Variance if Item Deleted 5.909 6.717 8.162 6.240 6.144
Corrected Item-Total Correlation .818 .651 .321 .835 .858
Scale Statistics Mean 19.13
Variance 9.982
Std. Deviation 3.159
N of Items 5
Cronbach's Alpha if Item Deleted .766 .815 .926 .767 .760
111
Reliability Case Processing Summary N Cases
Valid Excludeda Total
30 0 30
% 100.0 .0 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics Cronbach's Alpha .878
N of Items 6
Item Statistics x2.31 x2.32 x2.33 x2.34 x2.35 x2.36
Mean 3.70 3.87 4.03 3.87 3.70 4.03
Std. Deviation .794 .776 .669 .681 .837 .765
N 30 30 30 30 30 30
112
Lampiran 5 HASIL ANALISIS PARTIAL LEART SQUARE
Structural Model Specification PLS Quality Criteria
Overview
Kepuasan (X2) Kinerja (Y) Motivasi (X1)
Kepuasan (X2) Kinerja (Y) Motivasi (X1)
AVE
Composite Reliability
R Square
Cronbachs Alpha
0.912852
0.976689
0.28885
0.968199
0.781129
0.914413
0.205904
0.861894
0.799304
0.972766
Communality
Redundancy
0.912852
0.263252
0.781129
0.10743
0.799304
Table of contents
Redundancy redundancy Kepuasan (X2) Kinerja (Y) Motivasi (X1)
0.263252 0.10743
0.968212
113
Table of contents
Cronbachs Alpha
Cronbachs Alpha Kepuasan (X2) Kinerja (Y) Motivasi (X1)
0.968199 0.861894 0.968212
Table of contents
Latent Variable Correlations
Kepuasan (X2) Kepuasan (X2) Kinerja (Y) Motivasi (X1)
0.404573
1
0.537447
0.390722
R Square
R Square
Kinerja (Y) Motivasi (X1)
Motivasi (X1)
1
Table of contents
Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)
0.28885 0.205904
Table of contents
1
114
Cross Loadings
Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)
Motivasi (X1)
X1.1
0.477012
0.249306
0.862344
x1.2
0.513502
0.263991
0.868484
x1.3
0.498225
0.394944
0.952527
x1.4
0.457104
0.497813
0.913517
x1.5
0.536859
0.340561
0.963027
x1.6
0.57326
0.327336
0.895632
x1.7
0.33708
0.448052
0.807676
x1.8
0.539151
0.35261
0.944669
x1.9
0.334104
0.219261
0.824437
x2.1
0.953939
0.350085
0.521351
x2.2
0.961215
0.437581
0.53924
x2.3
0.955475
0.318015
0.507528
x2.4
0.951074
0.430611
0.483944
y1
0.486312
0.937255
0.384274
y2
0.274534
0.87207
0.358791
y3
0.255365
0.839305
0.276731
Table of contents
AVE
AVE Kepuasan (X2) Kinerja (Y) Motivasi (X1)
0.912852 0.781129 0.799304
Table of contents
Communality
115
communality Kepuasan (X2) Kinerja (Y) Motivasi (X1)
0.912852 0.781129 0.799304
Table of contents
Total Effects
Kepuasan (X2) Kepuasan (X2) Kinerja (Y) Motivasi (X1)
Kinerja (Y)
Motivasi (X1)
0.273614
0.537447
0.390722
Table of contents
Composite Reliability
Composite Reliability Kepuasan (X2) Kinerja (Y) Motivasi (X1)
0.976689 0.914413 0.972766
Outer Loadings
Kepuasan (X2) X1.1
Kinerja (Y)
Motivasi (X1) 0.862344
116
x1.2
0.868484
x1.3
0.952527
x1.4
0.913517
x1.5
0.963027
x1.6
0.895632
x1.7
0.807676
x1.8
0.944669
x1.9
0.824437
x2.1
0.953939
x2.2
0.961215
x2.3
0.955475
x2.4
0.951074
y1
0.937255
y2
0.87207
y3
0.839305
Table of contents
Outer Model (Weights or Loadings)
Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)
Motivasi (X1)
X1.1
0.862344
x1.2
0.868484
x1.3
0.952527
x1.4
0.913517
x1.5
0.963027
x1.6
0.895632
x1.7
0.807676
x1.8
0.944669
x1.9
0.824437
x2.1
0.953939
x2.2
0.961215
x2.3
0.955475
x2.4
0.951074
117
y1
0.937255
y2
0.87207
y3
0.839305
Table of contents
Path Coefficients
Kepuasan (X2) Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)
Motivasi (X1)
0.273614
Kinerja (Y) Motivasi (X1)
0.537447
0.243668
Table of contents
Latent Variable Scores
Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)
Motivasi (X1)
-0.384666
-0.61556
-0.24433
-0.436309
-0.61556
0.11684
0.620587
0.275801
0.746935
0.128069
-0.28013
0.594654
-1.978829
-0.61556
-1.59522
0.219883
-0.28013
0.502253
0.185157
0.919849
0.025081
0.185157
0.919849
0.389229
0.185157
0.919849
0.203404
0.678849
0.919849
0.821815
1.171179
0.919849
1.133286
1.171179
0.942709
0.203404
0.231363
0.942709
0.144834
0.185157
0.942709
0.203404
118
0.943246
0.942709
1.050013
0.91742
0.919849
1.050013
-1.574662
-1.8567
-1.70039
1.630478
-0.10042
1.156274
-2.074166
-1.07137
-0.96171
0.185157
-0.39291
0.203404
-2.074166
-0.86886
0.203404
0.699007
1.027831
1.36898
0.206712
1.027831
0.519064
0.2997
1.027831
0.421342
0.391513
1.027831
0.726205
-0.075776
1.027831
0.312987
-2.048341
-0.61488
0.188415
0.850258
-0.61488
0.507516
0.709889
-0.61488
0.569712
0.741749
-0.61488
0.451336
1.037985
-0.61488
0.692631
-0.18311
-0.61488
0.119232
-0.436309
0.846192
-2.10218
0.661933
1.162848
1.024551
0.448956
-2.22337
0.446533
-2.423816
-2.45759
-2.41484
0.527599
-2.1132
0.736785
0.88152
-2.57029
-1.20159
-2.142503
-2.53676
-2.20774
0.185157
0.115199
0.047354
-0.205839
0.115199
-2.05262
-0.609054
0.347758
1.171613
0.185157
0.115199
-0.9125
0.185157
0.115199
0.203404
1.298859
0.115199
1.134911
1.466804
0.572666
-1.55591
0.185157
0.57145
0.203404
0.185157
0.57145
0.140068
-1.813233
0.196637
-2.20755
119
0.185157
0.57145
0.140068
-0.001994
0.57145
0.10074
0.185157
0.347758
0.203404
-2.074166
0.275801
0.675589
-0.001994
0.275801
0.140068
0.185157
0.347758
-2.04693
0.185157
0.347758
0.203404
Index Values Results
Measurement Model (restandardised) Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)
Motivasi (X1)
X1.1
1.416812
x1.2
1.529587
x1.3
1.515752
x1.4
1.554498
x1.5
1.662083
x1.6
1.348185
x1.7
1.368687
x1.8
1.739014
x1.9
1.110641
x2.1
1.617321
x2.2
1.597306
x2.3
1.675099
x2.4
1.67767
y1
3.841323
y2
2.878965
y3
3.098763
120
Table of contents
Path Coefficients Kepuasan (X2) Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)
Motivasi (X1)
0.183005
Kinerja (Y) Motivasi (X1)
1.083935
0.328693
Table of contents
Measurement Model Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)
Motivasi (X1)
X1.1
0.106967
x1.2
0.115482
x1.3
0.114437
x1.4
0.117363
x1.5
0.125485
x1.6
0.101786
x1.7
0.103334
x1.8
0.131293
x1.9
0.083852
x2.1
0.246265
x2.2
0.243218
x2.3
0.255063
x2.4
0.255454
y1
0.391211
y2
0.293202
y3
0.315587
121
Inner Model T-Statistic
Kepuasan (X2) Kepuasan (X2)
Kinerja (Y)
Motivasi (X1)
2.267878
Kinerja (Y) Motivasi (X1)
5.683135
1.99431
Path Coefficients (Mean, STDEV, T-Values)
Original Sample (O)
Sample Mean (M)
Standard Deviatio n (STDEV)
Kepuasan (X2) -> Kinerja (Y)
0.273614
0.281096
0.120648
0.120648
Motivasi (X1) -> Kepuasan (X2)
0.537447
0.545533
0.094569
0.094569
Motivasi (X1) -> Kinerja (Y)
0.243668
0.233727
0.122182
0.122182
T Statistics (|O/STERR|) Kepuasan (X2) -> Kinerja (Y)
2.267878
Motivasi (X1) -> Kepuasan (X2)
5.683135
Motivasi (X1) -> Kinerja (Y)
1.99431
Table of contents
Standar d Error (STERR)
122
Outer Weights (Mean, STDEV, T-Values)
Original Sample (O)
Sample Mean (M)
Standard Deviatio n (STDEV)
X1.1 <- Motivasi (X1)
0.11248
0.111429
0.011154
0.011154
x1.2 <- Motivasi (X1)
0.120539
0.121381
0.012889
0.012889
x1.3 <- Motivasi (X1)
0.134196
0.134583
0.007187
0.007187
x1.4 <- Motivasi (X1)
0.139949
0.138584
0.010492
0.010492
x1.5 <- Motivasi (X1)
0.134042
0.134519
0.006259
0.006259
x1.6 <- Motivasi (X1)
0.138619
0.141335
0.016825
0.016825
x1.7 <- Motivasi (X1)
0.113258
0.111106
0.014442
0.014442
x1.8 <- Motivasi (X1)
0.135931
0.136938
0.01075
0.01075
x1.9 <- Motivasi (X1)
0.084328
0.083007
0.01996
0.01996
x2.1 <- Kepuasan (X2)
0.256005
0.257064
0.014897
0.014897
x2.2 <- Kepuasan (X2)
0.283322
0.28326
0.013148
0.013148
x2.3 <- Kepuasan (X2)
0.243622
0.245301
0.013017
0.013017
x2.4 <- Kepuasan (X2)
0.263575
0.262247
0.014013
0.014013
y1 <- Kinerja (Y)
0.482889
0.503954
0.084888
0.084888
y2 <- Kinerja (Y)
0.346233
0.339716
0.076146
0.076146
y3 <- Kinerja (Y)
0.292468
0.274363
0.095666
0.095666
Standar d Error (STERR)
