A félév munkarendje és tervezett témái 1. 2.
Szervezet pszichológia 2.előadás A vezetés
3. 4. 5.
2012. február 23.
6. 7.
2012.02.09. Szervezeti kontextus 2012.02.23. Vezetés 2012.03.01. Szervezeti kultúra, hatalom 2012.04.05. Szervezetek fejlődése, csoportok 2012.04.26. Motiváció, HRM, elégedettség 2012.05.10. Munkahelyi stressz, egyéni különbségek 2012.05.17. A pszichológus szerepe a szervezetekben
1
2
Harmadik prezentációs alkalom
Második prezentációs alkalom
Időpont: 2012. március 1. Témák
Szervezet jellemzése
Időpont: 2012. április 5. Témák
SZTE és azon belü belül BTK, ill. Pszicholó Pszichológiai Inté Intézet szervezeti felé felépítése és jellemzé jellemzése Lauter Adrienn és csapata, 1. csop opponá opponál SZTE szervezeté szervezetének illeszkedé illeszkedése a kö környezethez és a szervezeti cé célokhoz a kontingencia modell szerint Keczer Zsolt és csapata, Szegedi M. oppon ál opponá
Szervezetek vezetése Hollósi Vadász Gábor és csapata SZTE BTK Pszicholó Pszichológia Inté Intézet vezeté vezetése sorá során alkalmazható alkalmazható különfé nféle vezeté vezetési stí stílusok bemutatá bemutatása, elő előnyei, há hátrá trányai, illeszkedé illeszkedése a szervezet cé céljaihoz, feladataihoz, kö környezeté rnyezetéhez, szervezeté szervezetéhez SZTE BTK Pszicholó Pszichológiai Inté Intézet vezeté vezetési rendszeré rendszerének jellemzé jellemzése a hallgató hallgatói szemmel látható tható informá információ ciók alapjá alapján a kü különfé nféle elmé elméleti
33
44
Negyedik prezentációs alkalom
Ötödik prezentációs alkalom
Időpont: 2012. április 26. Téma: Szervezeti kultúra és hatalom Szegedi Margit és csapata
Időpont: 2012. május 10. Téma:
SZTE szervezeti kultúrájában megjelenő értékek, normák (deklarált értékek és normák és az mindennapi valóság). A hatalom lehetséges forrásai az egyetemen SZTE BTK Pszichológia Intézet szervezeti kultúrájának jellemzése az ismert elméleti modellek szerint
Az SZTE dolgozók szükségleteinek és motivációinak jellemzése
Szalkai Anna és csapata Vitális Lilla és csapata
Egyéb egyéni témák
Munkahelyi stressz: Csernák Orsolya és csapata Egyéni különbségek: Tregova Anita és csapata
5
6
A vezetés
Szervezetek vezetése
Elé Elérni egy feladat megoldá megoldását má más emberek segí segítsé tségével Hidat építeni a szervezeti és egyé egyéni cé célok kö közé – motivá motiváció ció szerepe A vezető vezető az az ember, aki ké képes elé elérni, hogy csoportjá csoportjának tagjai: Elkö Elkötelezetten együ együttmű ttműködjenek vele Egy kö közös cé cél érdeké rdekében Képessé pességeik, tehetsé tehetségük és energiá energiáik felhaszná felhasználásával A haté hatékony vezeté vezetési stí stílus fü függ a vezető vezető szemé személyisé lyiségétől, a csoporttagok szemé személyisé lyiségétől, a csoportszituá csoportszituáció ciótól, a szervezeti cé céloktó loktól, a csoporttagok cé céljaitó ljaitól, szü szüksé kségleteitő gleteitől, tágabb kulturá kulturális kontextustó kontextustól.
Vezetési funkciók:
Tervezés Szervezés Személyes vezetés - Leadership Kommuniká Kommunikáció ció Motivá Motiválás Közvetlen irá irányí nyítás - vezeté vezetési stí stílus
7
Koordináció Ellenőrzés 8
Vezető és manager
A hatalom: egy olyan kapcsolat, amelyben az egyik ember befolyá befolyásolja a má másikat. Vezeté Vezetés : a befolyá befolyás a szervezet, vagy/é vagy/és a má másik ember hozzá hozzájárulá rulásával, annak érdeké rdekében tö törté rténik. Dinamikus, kö kölcsö lcsönös folyamat Nem felté feltétlenü tlenül a szervezet hierarchikus kereteiben tö törté rténik Hosszú Hosszú távú hatá hatást jelent Szemé Személyes, aktí aktív, lelkesí lelkesítő, empá empátiá tiára épít, vá változá ltozást propagá propagál A manager
MANAGEMENT VAGY LEADERSHIP
a straté stratégiá giával a struktú struktúrával és a rendszerrel foglalkozik
A stí stílusra,a beosztottakra, a kö közös cé célokra koncentrá koncentrál
Zárt folyamatrendszerekben gondolkodik Tervez, szervez, irá irányí nyít, koordiná koordinál, ellenő ellenőriz, Statisztikai, matematikai, technikai mó módszereket, eszkö eszköztá ztárat haszná használ Eszkö Eszköze a papí papír, ceruza, szá számítógép Eredmé Eredménye a belső belső haté hatékonysá konyság
LEADER – Változá ltozások kezelé kezelése, fejlő fejlődés
A vezető vezető
MANAGER – Szabá Szabályozottsá lyozottság, belső belső harmó harmónia megteremté megteremtése
Nyí Nyílt rendszerekben gondolkodik, kö környezetre figyel Kivá Kiválaszt, felké felkészí szít, motivá motivál, pé példá ldát mutat Azt keresi, hogyan tudja a szervezeti tagokat a szervezeti cé célok megvaló megvalósítására mozgó mozgósítani Eszkö Eszköze a kapcsolatrendszer, kommuniká kommunikáció ció Eredmé Eredménye a rugalmasan reagá reagáló, megú megújuló juló, tanuló tanuló szervezet
MANAGEMENT ÉS LEADERSHIP A SZERVEZET KÉ KÉT KEREKE, mindké mindkét szerepkö szerepkörre szü szüksé kség van egy szervezet sikeres mű működése érdeké rdekében. INTEGRÁ INTEGRÁLT MODELLEK: A leader egyik ré részfeladatá szfeladatát jelentik a menedzsment funkció funkció. Miné Minél magasabb vezető vezetői szint, anná annál inká inkább leader. leader.
9
10
Menedzser és vezető (Kotter) Menedzser, A szervezetek, struktú struktúrák működtető dtetője „Szakember” Szakember” Célkitű lkitűzés
A leadership alapdilemmája
Leader Humá Humán kapcsolatok kialakí kialakítója és fenntartó fenntartója „Művész” sz”
Tervezé Tervezés, kö költsé ltségveté gvetés, erő erőforrá forrás alloká allokálás
Jövőkép kialakí kialakítás, Vá Változá ltozási straté stratégiá giák
Felté Feltétel biztosí biztosítás
Szervezé Szervezés, rendszerek kialakí kialakítása, az emberi erő erőforrá források menedzselé menedzselése
Maga mellé mellé állí llít, kommuniká kommunikál, meggyő meggyőz, elfogadtat
Végrehajtá grehajtás
Problé Problémamegoldá mamegoldás, irá irányí nyítás
Motivá Motiválás, inspirá inspirálás, megerő megerősítés
Haté Hatékonysá konyság, komplex Eredmé Eredményessé nyesség,
A kö környezet rendszerek, szervezett folyamatok kihí kihívásainak felismeré felismerése és sikeres vá változá ltozás
A sikeressé sikeresség krité kritériuma
Hogyan teremthető kapcsolat a szervezeti és az egyéni célok között? Szervezeti célok
Szervezeti egyé egyén
Független individuum Egyé Egyéni cé célok
11
A cé célok nem egy irá irányba mutatnak, szö szöget zá zárnak be Zéró összegű sszegű játszma Egymá Egymás rová rovására érhetjü rhetjük el cé céljainkat; Üzletet kö kötünk, tranzakció tranzakció, szerző szerződés
12
Cél-konfliktus modell Szervezeti célok
Hozzá Hozzájárulá rulás, teljesí teljesítmé tmény
A vezetés formái
Siker, fejlő fejlődés
Eredete:
Tranzakció Tranzakció, ösztö sztönzé nzés
A vezetést befolyásoló tényezők:
Ellenté Ellentételezé telezés, jövedelem
Egyé Egyéni cé célok
Az egyé egyéni cé célok kielé kielégítése összekapcsolható sszekapcsolható a szervezeti cé célokkal, az egyé egyén attó attól érzi magá magát sikeresnek, hogy a szervezetet sikeressé sikeressé teszi
A vezető tulajdonságai A vezetettek attitűdjei, szükségletei A szervezet sajátosságai A társadalmi, gazdasági politikai környezet
13
14
A vonáselmélet
A vezetés különböző megközelítései
Kijelölés – szervezeti hierarchia Választás – demokratikus intézmény Spontán – informális vezetés
A vonáselmélet A funkcionális felfogás A vezetés, mint viselkedési kategória Vezetési stílusok A kontingencia modellek Transzformációs vezetés
Született vezetők, öröklött tulajdonságok
15
Kutatások csak általános vonásokat azonosítottak: intelligencia, vezetési képesség kezdeményezőkészség, önbizalom, individualitás, originalitás Nincs egyértelmű definíció, milyen a jó vezető, mi a jó vezetés Nincs egyetértés a legfontosabb vonások tekintetében 16
Adair: a vezetés tevékenységközpontú felosztás
Berne-féle személyiségszerkezet és a vezetési stílusok összefüggései Én állapotok Szülő
Felnőtt
Gyermek
Vezetési stílus Autokratikus Paternalista, jóindulatú
Konzultatív
Részvételi
Megengedő, szabad kéz
Demokratikus
Egyéni funkciók: személyes szükségletek, problémák kezelése, dicséret, az egyéni és csoportszükségletek összehangolása Teamfunkciók: kohézió kommunikáció, tréning, csoportszellem stb. Feladatfunkciók: az erőforrások szétosztása, a szervezés, minőségellenőrzés Vezetői tréningek: a csoportfolyamatok ismerete, a vezetési funkciók ismerete és gyakorlása
17
18
A funkcionális vagy csoport felfogás
Leadership elméletek
A vezető vezető: Koordiná Koordinátor, az irá irányelvek megvaló megvalósítója Tervező Tervező: a cé célelé lelérés útjai és mó módjai Az irá irányelvek meghatá meghatározó rozója Szaké Szakértő rtő Külső lső reprezentá reprezentáns Belső Belső kapcsolatok szabá szabályozó lyozója Jutalom és bü bünteté ntetés kiosztó kiosztója Mediá Mediátor, konfliktuskezelő konfliktuskezelő Példaké ldakép A csoport szimbó szimbóluma Az egyé egyénis felelő felelőssé sség hordozó hordozója Ideoló Ideológus Apafigura Bűnbak Teamfunkció Teamfunkciók: kohé kohézió zió, kommuniká kommunikáció ció, tré tréning, csoportszellem stb. Feladatfunkció Feladatfunkciók: az erő erőforrá források elosztá elosztása, szervezé szervezés, minő minőségellenő gellenőrzé rzés
A vezetés, mint viselkedési kategória Feladatra vagy a beosztottakra/emberekre koncentrál-e inkább a vezető
19
Likert Ohio leadership studies” studies” (Stogdill és Fleishman) Fleishman) Vezető Vezetői má mátrix (Blake - Mouton) Mouton)
20
Ohio Állami Egyetem modellje
Likert
Kérdő rdőíves felmé felmérés Két nem egymá egymást kizá kizáró, hanem egymá egymás mellett lé létező tező vezeté vezetési stí stílus Kezdemé Kezdeményezé nyezés, strukturá strukturálás erő erősen strukturá strukturáló Figyelem a beosztottra beosztott centrikus, empatikus, bará baráti
4040-es évek, interjú interjúk Két egymá egymást kizá kizáró vezeté vezetési stí stílus: lus:
Feladat centrikus
legfontosabb a teljesí teljesítmé tmény szigorú ú utasí í t á sok, szabá szigor utas szabályok szigorú szigorú ellenő ellenőrzé rzés, felü felügyelet legá legális, jutalmazó jutalmazó és ké kényszerí nyszerítő hatalomformá hatalomformák
Kezdemé Kezdeményezé nyezés, strukturá strukturálás Magas
Beosztott centrikus
összetartó sszetartó csoport kialakí kialakítására tö törekszik beosztottak elé elégedettsé gedettsége az első első középpontban a csoport tevé tevékenysé kenység és a beosztottak fejlő fejlődése dönté ntési hatá hatáskö skör decentralizá decentralizált ellenő ellenőrzé rzés kevé kevésbé sbé szoros
Alacsony
Magas
Jó teljesí teljesítmé tmény Kevé é s panasz Kev Alacsony fluktuá fluktuáció ció
Gyenge teljesí teljesítmé tmény Kevé é s panasz Kev Alacsony fluktuá fluktuáció ció
Alacsony
Jó teljesí teljesítmé tmény Sok panasz Nagy fluktuá fluktuáció ció
Gyenge teljesí teljesítmé tmény Sok panasz Nagy fluktuá fluktuáció ció
Figyelem a beosztottra
21
22
Eredmé Eredményesebbnek talá találtá lták a beosztott centrikus vezeté vezetési stí stílust
Vezetői mátrix (Blake - Mouton)
Az Ohio State University vezetési modelljére épít, azt továbbfejleszti Részletesebb skálán (1-9) elemezték az egyes jellemzőket. Két dimenzióban gondolkoztak
Vezetői mátrix (Blake - Mouton)
9.9 Team vezetés
1.9 Klub stílusú vezetés 5.5 Szervezeti ember
Emberközpontúság 1.1 A beavatkozást elkerülő vezetés
Termelésközpontúság Ember központúság
Öt vezetési stílust határoztak meg, és azokat egy 9x9 mátrixban (rácson) helyezték el.
9.1 Tekintélyelvű vezetés
Termelésközpontúság
23
24
Vezetői mátrix (Blake - Mouton)
Vezetési stílus
Tekintélyelvű vezetés (9,1): A munkavégzés hatékonysága a munkafeltételek kialakításában rejlik, a humán tényező szerepe nem jelentős. Klub stílusú vezetés (1,9): Központjában az emberek szükségleteinek maximális figyelembevétele áll. A jó emberi kapcsolatok kellemes, barátságos munkahelyi légkört biztosítanak. Beavatkozást kerülő vezetés (1,1): A vezető minimális erőfeszítéseket tesz a munka elvégzésének befolyásolása és a szervezeti tagok jó közérzetének fenntartása érdekében is. Szervezeti ember (kompromisszumos vezetés) (5,5): A vezető az egyensúly, kompromisszum kialakítására törekszik az elvárt munkateljesítmény nyújtása és a kielégítő munkahelyi légkör biztosítása között. Team menedzsment (9,9): A vezető a szervezeti célokkal való azonosulásra épít. A kapcsolatok a kölcsönös bizalom és elismerés alapján alakulnak, az alkalmazottak elkötelezettsége, a közös érdekeltség magas szintű teljesítményre vezet. A vezetői rács modell szerint a legeredményesebb vezetési stílus a team menedzsment.
A beosztottak döntésbe való bevonása Lewin Likert, Michigani vizsgálat Tannenbaum és Schmidt modellje
25
26
A vezetői akarat érvényesülése Lewin
Lewin eredményei
Három vezetési stílust vizsgáltak: Autokratikus – egymaga uralja a csoportot, mindenben ő dönt. nt.
A csoportteljesítmény, az elégedettség és a vezetési stílus között összefüggések fedezhetők fel.
Demokratikus – tagok ré részvé szvételé telére tö törekszik minden mó módon és té téren.
Különbö nböző mérté rtékben engedi érvé rvényesü nyesülni a beosztottak akaratá akaratát is. Ez a bevoná bevonás igen szé széles ská skálán mozoghat.
Autokratikus vezető a legkevésbé vonzó. Autokratikus vezető csoportja jobb volt feladat megoldásban de csak a vezető jelenlétében. A demokratikus vezető csoportjában volt a legnagyobb megelégedettség.
Maga jelö jelöli ki a feladatokat, a munkacsoportokat, ellenő ellenőriz, érté rtékel, dö dönt, jutalmaz és bü büntet, má mások vé vélemé leményé nyének meghallgatá meghallgatása né nélkü lkül.
Laissez fair – passzí passzív ré résztvevő sztvevő, nem kezdemé kezdeményez, csak ké kérésre segí segít.
Nem ad elő előírásokat, szabad kezet ad a beosztottaknak a munkafolyamatok alakí alakításában. A vezető vezető biztosí biztosítja az erő erőforrá forrásokat, illetve szü szüksé kség eseté esetén beavatkozik
27
28
Likert – Michigani vizsgálat
Tannenbaum és Smidt (1973)
A beosztott vezeté vezetési folyamatban való való részvé szvétele alapjá alapján né négy vezeté vezetési stí stílust kü különbö nböztet meg
Kemé Keménykezű nykezű parancsoló parancsoló
autokratikus, bizalmatlan, bü büntető ntető, utasí utasító, ellenő ellenőrző rző
Jóakaratú akaratú parancsoló parancsoló
Konzultatí Konzultatív stí stílusú lusú vezető vezető
autokratikus, van bizalom, jutalmaz, ké kérdez is, ellenő ellenőriz
bizalom, együ együttmű ttműködés, ré részvé szvétel+jutalom, ké kétirá tirányú nyú kommuniká kommunikáció ció, sok konzultá konzultáció ció, demokrá demokrácia
Részvé szvételi, tá támogató mogató
teljes bizalom, állandó llandó együ együttmű ttműködés, kö közös munka, és dö dönté ntések a célok kitű kitűzése és az érté rtékelé kelés is csoportos
A hatalom és a befolyás Magas
A participatí participatív, tá támogató mogató vezeté vezetést talá találta a leghaté leghatékonyabbnak (Michigani Egyetem, 3 évtizedes kutatá kutatás eredmé eredménye)
megbeszé megbeszélés né nélkü lkül dö dönt dönt, de ké később megmagyará megmagyarázza (eladja) dönt, de ké kérdé rdéseket lehet feltenni konzultá konzultáció ció utá után dö dönt, meghallgatva a beosztottak vé vélemé leményé nyét konzultá konzultál és figyelembe veszi vé vélemé leményü nyüket megmondja, mikor dö dönthetnek má mások velü velük együ együtt dö dönt
Alacsony 4 stílus: tells, sells, consults, joins
29
Tannenbaum és Schmidt modellje)
30
Tannenbaum és Schmidt modellje
A problé problémama-megfogalmazá megfogalmazás, a javaslat, a vé vélemé leményezé nyezés a dö dönté ntési szabá szabályok megfogalmazá megfogalmazása és a dö dönté ntéshozatal alapjá alapján 7 fokozatú fokozatú ská skálán írtá rták le a hatalomban való való részvé szvétel mé mérté rtékét:
Főnök kö központú zpontú vezeté vezetés Tipusok
Beosztott kö központú zpontú vezeté vezetés
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Problé Problémát megfogalmaz
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető+ beosztott
Megoldá Megoldást javasol
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető+ beosztott
beosztott
beosztott
beosztott
Vélemé leményez
-
-
-
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető+ beosztott
Dönté ntési szabá szabályt hoz
-
-
-
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető+ beosztott
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
vezető vezető
beosztott
Dönté ntést indokol
-
vezető vezető
-
-
-
-
-
Dönté ntést értelmez, magyará magyaráz
-
-
vezető vezető
-
-
-
-
A beosztott szabad cselekvése
Menedzseri akarat érvényesülése
A vezető döntést hoz, és kihirdeti azt
A vezető magyarázattal elfogadtatja döntését
A vezető ötleteket ad és kérdéseket provokál
A vezető bemutatja a problémát, javaslatokat kér, majd dönt
A vezető bejelenti a döntését, de azon még lehet változtatni
A vezető megengedi a beosztottaknak az előírásokon belüli önálló működést
Dönté ntést hoz
A vezető definiálja a határokat, és kéri a csoportot a döntés meghozatalára
31
beosztott
32
Kontingencia modellek
Kontingencia modellek - Fiedler Különbö nböző felté feltételeknek kü különbö nböző vezeté vezetési stí stílusok illeszkednek. Nincs egyetlen, legjobb út, nincs egyetlen, legjobb vezeté vezetés Fiedler modellje : Mitő ő l fü ü gg a vezeté é s eredmé é nyessé Mit f vezet eredm nyessége ? szituá szituáció ció feladat vezeté vezetési stí stílus
Fiedler: különböző szituáció – különböző stílus Hersey és Blanchard: A követők érettsége Vroom és Yetton: A döntés minősége és elfogadottsága R. House: Út-cél elmélete Karizmatikus leadership (House, Conger)
Különbö nböző csoportszituá csoportszituáció ciókban és feladatokban kü különbö nböző vezető vezetői stí stílus lehet eredmé eredményes A vezető vezető szemé személyisé lyiségéből gyö gyökerezik, nehezen vá változtatható ltoztatható A vezető vezető szempontjá szempontjából egyé egyértelmű rtelmű (aká (akár kedvező kedvező, aká akár kedvező kedvezőtlen) helyzetekben a feladatorientá feladatorientált, egyé egyéb kö köztes, átmeneti esetekben inká inkább a kapcsolatorientá kapcsolatorientált vezeté vezetési stí stílus járhat eredmé eredménnyel
33
34
Fiedler modellje
Fiedler modelljének értékelése
A vezető vezető a kö következő vetkező kilenc variá variáció cióban lehet eredmé eredményes: vezető beosztott kapcsolat
jó
jó
jó
jó
rossz
rossz
rossz
rossz
feladat-struktúra
strukturált
strukturálatlan
strukturált
strukturálatlan
hatalom
erős
gyenge
erős
gyenge
erős
gyenge
erős
gyenge
8 helyzet típus
1
2
3
4
5
6
7
8
helyzet minősége
kedvező
elég kedvezőtlen
nagyon rossz
magas TELJESÍTMÉNY
Feladat orientált Kapcsolat orientált
A gyakorlatban általá ltalában komplexebbek a szituá szituáció ciós vá változó ltozók A modell kevé kevéssé ssé veszi figyelembe a csoporttagok képzettsé pzettségét és má más tulajdonsá tulajdonságait A modell felté feltételezi, hogy a vezető vezető rendelkezik a megfelelő megfelelő vezeté vezetési ké képessé pességekkel Fiedler szerint a vezető vezető viszonylag nehezen tud vá változtatni a vezeté vezetési stí stílusá lusán, ha a stí stílus nem illeszkedik a helyzethez akkor a szituá szituáció ción kell vá változtatni A sok kutatá kutatás nem konzisztensen tá támogatja az elmé elméletet. 1 és 88-ban, valamint 44-5 ben igaz, má máshol ké kétes. Magyará Magyarázat: motivá motivációs hierarchia Korrelá orreláció ciós vizsgá vizsgálatok alá alátámasztottá masztották a kontingencia kontingencia modellt. modellt.
alacsony 35
36
Hersey és Blanchard modellje
Kontingencia modellek Hersey és Blanchard
A vezetési stílust a követők érettségének függvényében kell megválasztani Az érettségnek négy szintje (R1-4) van, az érettséggel arányban egyre nő az önállóság, egyre kevésbé szigorú az ellenőrzés A vezető egyszerre feladat és kapcsolat orientált Négy vezetési stílus:
S1 - Diktá Diktáló (Telling) Telling) - R1 S2S2- Eladó Eladó (Selling) Selling) – R2 S3 - Résztvevő sztvevő (Participating) Participating) – R3 S4 - Delegá Delegáló (Delegating) Delegating) – R4
C
B
Participating Kapcsolat orientáció
magas
D
A
Delegating
alacsony
Képesség Akarat
Telling magas
Feladat orientáció 4
3
2
Beosztottak érettsége
1
SZAKMAI ÉRETTSÉG PSZICHIKAI ÉRETTSÉG magas
37
Selling
A= a vezető hozza a döntést B= A vezető hozza a döntést, de ezt megvitatja a többiekkel C= Vezető és beosztott közösen dönt D= A beosztott dönt
alacsony
38
Nicholls: 4 vezetési stílus
Hersey és Blanchard modellje
(Hersey és Blanchard modelljét továbbfejlesztve)
Magas szintű kapcsolattartás, alacsony szintű feladatkiadás
Magas szintű feladatkiadás és kapcsolattartás Egyirányú kommunikáció: mit és hogyan csináljanak a beosztottak
Alacsony szintű feladatkiadás és kapcsolattartás
A beosztottak szemszö szemszögéből: ké képessé pesség és hajlandó hajlandóság a ké két kulcsté kulcstényező nyező, 4 érettsé rettségi szint : R1. Nem ké képes és nem is hajlandó hajlandó – psziché pszichés és szakmai érettsé rettség hiá hiánya R2. Nem ké képes, de hajlandó hajlandó – psziché pszichés érettsé rettség R3. Ké Képes, de nem hajlandó hajlandó – szakmai érettsé rettség R4. Ké Képes és hajlandó hajlandó – pszichikai és szakmai érettsé rettség
39
Szülő: megtanítja a szükséges képességeket, így a tellingtől a konzultáció felé fejlődhetnek Fejlesztő: továbbfejleszt, participációt és delegációt is alkalmaz Edző: ha az akarat gyorsabban fejlődik, mint a képesség, Driver: ha a képesség jobban fejlődik, mint az akarat 40
Vroom –Yetton modellje
Kontingencia modellek Vroom és Yetton
A VROOM-YETTON MODELL
Dönté ntéskö sközpontú zpontú, kontingencia elmé elméleti megkö megközelí zelítés
Dönté ntési fá fán vezeti keresztü keresztül a dö dönté ntéshozó shozót Vezető Vezetői problé problémákná knál és szituá szituáció ciókban lehet haszná használni, 8 ké kérdé rdés:
A
B
C
D
E
F
G
Az egyik döntés jobb-e mint a másik?
Meg van-e a kellő információ egy megfelelő döntéshez?
Strukturált a probléma? Tudja-e kinél van az információ, hogyan lehet hozzájutni?
Szükséges-e a döntés hatékony megvalósításához a beosztottak egyetértése ?
Ha egyedül hoznám a döntést, tökéletesen biztos vagyok-e benne, hogy a döntést a beosztottak elfogadják?
A beosztottak azonosulnak-e a vállalat céljaival azért, hogy megoldják ezt a problémát?
Valószínű-e a konfliktus a beosztottak között a választott megoldásokat illetően?
Mennyire fontos a dö dönté ntés? „Ha a dö dönté ntés elfogadá elfogadásra kerü kerül, szá számít-e, hogy melyik alternatí alternatívára esett a vá választá lasztás?” s?” 2. VanVan-e megfelelő megfelelő infó infója, gyakorlata? „RendelkezikRendelkezik-e ön a dö dönté ntés meghozatalá meghozatalához szü szüksé kséges informá információ ciókkal?” kkal?” 3. Mennyi infó infója van az alkalmazottaknak, mely fontos lehet a dönté ntésné snél?„ l?„RendelkeznekRendelkeznek-e a beosztottai olyan lé lényeges kiegé kiegészí szítő informá információ cióval, amellyel jelentő jelentősen emelhetik a dö dönté ntés szí színvonalá nvonalát?” t?” 4. Mennyire strukturá strukturált a problé probléma? „TudjaTudja-e, hogy milyen infó infóra van szü szüksé kség, kiné kinél van az infó infó, hogyan lehet hozzá hozzájutni?” jutni?” 5. Mennyire kell a problé probléma megoldá megoldásához, hogy a dolgozó dolgozók egyeté egyetértsenek a dönté ntéssel és elfogadjá elfogadják azt? 6. Mekkora esé eséllyel fogadjá fogadják el a dolgozó dolgozók az autokratikusan hozott dö dönté ntést? 7. Mennyire motivá motiváltak a dolgozó dolgozók abban, hogy a problé probléma megoldá megoldásával a szervezeti érdek érvé rvényre juttatá juttatását keressé keressék? 8. Mennyire szoktak a megbeszé megbeszélttő lttől elté eltérő straté stratégiá giát alkalmazni? 1.
Nem Nem
Igen Nem Igen
Igen Igen
Igen Igen
Nem
Nem
Nem
Igen Nem
3: G Nem 4: AI, AII, CI, CII, G Igen Nem Nem
= = = = =
5: AI, AII, CI, CII, G 6: G Igen Igen
7: CII
Nem Igen 10: AII, CI, CII Igen Nem 14: CII, G
AI AII CI CII G
9: AII, CI, CII
Nem
8: CI, CII
11: CII Igen Nem
Autrokratikus döntés a beosztottak bevonása nélkül Autrokratikus döntés a beosztottak meghallgatásával Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal egyedileg megbeszélve Konzultatív döntés, a problémát a beosztottakkal csoportban megbeszélve Csoportos döntés
12: G
13: CII
42
House cél-út elmélete (motiváció elvárás elmélet)
Vroom és Yetton kontingencia modellje
2: AI, AII, CI, CII, G
Igen
41
1: AI, AII, CI, CII, G
3 té tényező nyező: a dö dönté ntés minő minősége (mennyire hat a teljesí teljesítmé tményre) A dö dönté ntés elfogadottsá elfogadottsága (a tagok elkö elkötelezettsé telezettsége, motivá motiváltsá ltsága), a rendelkezé rendelkezésre álló lló idő idő 8 stí stílus: A1 ( autokrata) A rendelkezé rendelkezésre álló lló informá információ ció alapjá alapján a vezető vezető dönt A2 ( autokrata) A beosztottaktó beosztottaktól szerzi az informá információ ciót, de ő dönt C1 (konzultatí (konzultatív) Egyé Egyénileg osztja meg a problé problémát az érintett beosztottakkal, majd dö dönt C2 (konzultatí (konzultatív) csoportosan osztja meg, majd dö dönt G1 (csoport) egyé egyénnel kö közösen oldja meg, együ együtt dö döntenek G2 (csoport) a vezető vezető a megbeszé megbeszélést irá irányí nyítja, a csoport dö dönt. D1 (delegá (delegálás) egy egyé egyénnek átadja a problé problémát és a felelő felelőssé sséget D2 (csoport) egy csoportnak átadja a problé problémát és a felelő felelőssé sséget
Az egyé egyén motivuma attó attól függ, gg, mit gondol arró arról, hogy erő erőfeszí feszítése növelé elésével javuljavul-e a teljesí teljesítmé tménye, nye, és teljesí teljesítmé tménye javulá javulásával jutalmakat kapkap-e A beosztottak viselkedé viselkedése attó attól fü függ, hogy úgy lá látjá tják-e a vezető vezető kielé kielégíti elvá elvárásaikat. A szü szüksé kséglet kielé kielégítés fü függgg-e a haté hatékony teljesí teljesítmé tménytő nytől Megadjá Megadják-e a tá támogatá mogatást, irá irányí nyítást 4 tí típus
43
Direktiv: irektiv: szabá szabályokat kell a beosztottaknek követni, vetni, pontos elvá elvárások Támogató mogató: bará baráti, ti, megkö megközelithetõ, zelithetõ, érdekli a sorsuk Participativ: articipativ: konzultá konzultálás, vélemé leményuk érté rtékelé kelése dönté ntés elõtt Teljesitmé eljesitményorientá nyorientált: lt: érdekes célok felá felállitá llitása, sa, bizalom a képessé pességekben
Melyiket kell alkalmazni, az a helyzettő helyzettől függ: gg: a beosztottak szemé személyisé lyiségétől, és a feladat termé természeté szetétől. Haté Hatékonysá konyság attó attól fü függ, hogy a vezető vezető hajlandó hajlandó-e segí segíteni, eni, és a 44 beosztottaknak erre mennyire van szü szüksé ksége
R. House Út-cél elmélete
GLOBE kutatás leadership vonatkozásai
Egy vezető vezetői viselkedé viselkedés annyira elfogadott, amilyen mé mérté rtékben a beosztottak azt a jelen és jö jövőbeli elé elégedettsé gedettségük forrá forrásának látjá tják
Vezető Vezetői stí stílusok:
Beosztottak szemé személyes tulajdonsá tulajdonságai (kontrollhely, tapasztalat, képessé pesség)
Direktí Direktív Támogató mogató Résztvevő sztvevő Telj. orientá orientált
Beosztottak elvá elvárásai, észlelé szlelései motivá motiváció ciói
Környezeti tényező nyezők
Célok vilá világossá gossága
Motivá Motiváció ció, Teljesí Teljesítmé tmény
Nemzetközi kutatás, magyar témavezető Dr. Bakacsi Gyula (BCE) Univerzális vagy kultúra függő-e a sikeres leadership? Melyek azok a leadership minták, amelyek révén az országok közti különbségek leírhatók? Milyen kulturális dimenziók mentén lehet az országokat csoportokba besorolni?
45
46
A GLOBE Kutatás elméleti modellje
A GLOBE kutatás leadership változói 112 egyedi jellemző jellemzőből ké kétszeres faktoranalí faktoranalízis Karizmatikus/é humán érté rtékek alapjá alapján motivá motivál Karizmatikus/érté rték kö központú zpontú – humá
Nemzeti kultú kultúra Szervezeti gyakorlat és kultú kultúra
jövőképalkotó palkotó, inspirá inspiráló, önfelá nfeláldozó ldozó, hiteles, dö dönté ntéské sképes, teljesí teljesítmé tményorientá nyorientált Csoport orientá közös cé cél megvaló megvalósítására orientált – ütőképes csoportokat szervez a kö együ együttmű ttműködő, integrá integrátor, diplomatikus, jó jóindulatú indulatú, adminisztratí adminisztratív kompetencia
Résztvevő ntéseit má mások bevoná bevonásával hozza meg sztvevő-participatí participatív – dönté
Emberkö mogató, megé megértő rtő, mé méltá ltányos Emberközpontú zpontú – támogató
Autonó egyedül dö dönteni Autonóm – hajlamos egyedü Én-központú vezérli, vé védekező dekező, szabá szabálykö lykövető vető zpontú (nárcisztikus) rcisztikus) – önérdek vezé
Vezető Vezetői tulajdonsá tulajdonságok és viselkedé viselkedés
Vezető Vezetői elfogadottsá elfogadottság és eredmé eredményessé nyesség
Szervezeti kontingenciá kontingenciák
47
nem autokratikus, participatí participatív visszafogott, szeré szerény, humá humán-orientá orientált
énkö nközpontú zpontú, stá státusz tudatos, konfliktus gerjesztő gerjesztő, önigazoló nigazoló, procedurá procedurális, 48 bürokratikus
Kultúra és leadership
Kultúra és leadership
Participatí Participatív leadership
nemzeti feminitá feminitás érté rtéke (0,65) nemzeti humá humán orientá orientáció ció (0,62) nemzeti hatalmi tá távolsá volság ((-0,85)
A kultúra előrejelzője a leadership stílusnak A leadership változók inkább a vallott értékekkel (amit szeretnénk) mutatnak erős korrelációt, és nem a tényleges gyakorlattal.
Emberkö Emberközpontú zpontú leadership
nemzeti kultú kultúra humá humán orientá orientáció ciója (0,56) szervezeti csoport kollektivizmus (0,52) bizonytalansá bizonytalanság kerü kerülés
Karizmatikus/é Karizmatikus/érté rtékkö kközpontú zpontú leadership
szervezeti teljesí teljesítmé tmény orientá orientáció ció (0,60) szervezeti kollektivizmus (0,69) nemzeti hatalmi tá távolsá volság ((-0,57)
Csoportorientá Csoportorientált leadership
Autonó Autonóm leadership
Én-központú zpontú leadership
bizonytalansá bizonytalanság kerü kerülés, szervezeti kollektivizmus
teljesí teljesítmé tményorientá nyorientáció ció
nemzeti hatalmi tá távolsá volság (0,87) bizonytalansá bizonytalanság (0,63) nemzeti humá humán orientá orientáció ció (-0,67) nemzeti feminitá feminitás érté rtéke ((-0,62)
49
Legújabb leadership irányzatok Karizmatikus leadership
Magyar leadership stílusok
Kiskirá Kiskirály autokrata, arrogá lló ó, nem arrogáns, titkoló titkolózó, zsarnoki, diktató diktatórikus, bosszúá bosszúáll egyenes, egocentrikus, cinikus, parancsoló parancsoló, autonó autonóm individualista, fü független, öntelt, dominá domináns
becsü becsületes, igazsá igazságos, tü türelmes, bá bátorí torító, őszinte, szavahihető szavahihető, együ együttmű ttműködő, konzultá konzultáló, ambí ambíció ciózus diplomatikus, jö jövőorientá orientált, informatí informatív, pozití pozitív
szelí szelíd, bará baráti, tá társasá rsaság kerü kerülő, magá magányos, kocká kockázatkerü zatkerülő, autonó autonóm
Bürokrata
stá státusztisztelő tusztisztelő, ügyrendi, procedurá procedurális, elitista 51
Vezető hatalmi-, alacsony affiliá affiliáció ciós szü szüksé kséglet Vezető - magas önbizalom, magas hatalmiHelyzet -fontos érté rtékeket veszé veszélyeztető lyeztető Követő Bizalom, erő erőfeszí feszítés a magasabb teljesí teljesítmé tményre vetők -Bizalom,
Conger (1997.) Karizmatikus leadership skála:
intuití intuitív, jö jövőbe tekintő tekintő, elő előre tervező tervező, logikus, eredmé eredményesen alkudó alkudó, informá informált, elő előrelá relátó, felké felkészü szült
Remete
Változá ltozás-vezető vezető
Robert House (2001): A karizmatikus leadership a vezető, a helyzet és a követők háromszögében jön létre
HitelesHiteles-participatí participatív
50
Straté Stratégiai jelentő jelentőségű jövőkép megfogalmazá megfogalmazása, megjelení megjelenítése Érzé rzékenysé kenység a kö környezet irá iránt Hagyomá Hagyományostó nyostól elté eltérő magatartá magatartás Szemé Személyes kocká kockázatvá zatvállalá llalás Érzé rzékenysé kenység a kö követő vetők szü szüksé kségletei irá iránt 52
Nincs egyetlen jó vezetési mód
Transzformációs/tranzakciós vezetés
Tranzakció Tranzakciós vezeté vezetés: legitim hatalom, hangsú hangsúly a cé célok kijelö kijelölésén, a feladaton, a szervezet által adott jutalmakon van, az önérdekre és a kö kölcsö lcsönös függő ggőségre épít A vezető vezető arra tö törekszik, hogy a beosztottak a szervezet érdekei miatt felü felülemelkedjenek önérdekeiken A beosztottak vá vágyait, cé céljait, tö törekvé rekvéseit egyre jobban kiterjeszti A 9090-es évektő vektől a transzformá transzformáció ciós/ átalakí talakító vezető vezető növeli a kö követő vetők
Idealizá Idealizált befolyá befolyás – karizma Inspirá Inspiráció ció Intellektuá Intellektuális stimulá stimuláció ció Egyé Egyénre szabott figyelem Vízió zió, misszió misszió, érzelmi hatá hatás, azonosulá azonosulás 53
Megfelelő vezetőt a megfelelő helyzethez (Rodrigues)
Problémamegoldó, megoldás implementáló és stabil szakaszok
Sokféle stílus lehetséges a szervezet fejlődésének különböző fázisaiban (Clarke , Pratt) Bajnok: meg kell védeni a kezdődő vállalkozást, össze kell
Tudatossá Tudatosságát A kitű kitűzött cé célok irá iránti elkö elkötelező teleződését Célhoz szü szüksé kséges ismereteit
Transzformá Transzformáció ciós vezeté vezetés: folyamat a magasabb motivá motiváció ció és elkö elkötelezettsé telezettség elé elérésére
Innová Innovátor: tor: verseng, sikerorientá sikerorientált, bá bátor, hiszi, hogy a környezet kontrollá kontrollálható lható és manipulá manipulálható lható (problé (problémamegoldó mamegoldó, sell) sell) Implementá Implementáló : befolyá befolyásolni és kontrollá kontrollálni akar, emberekkel tud vé végrehajtatni dolgokat, vá vállalja a dö dönté ntési felelõssé felelõsséget. get. (impl (impl.. szaksz) szaksz) Békebí kebíró: stabil szakasz, ahol a vezeté vezetés kevé kevésbé sbé fontos, bará baráti atmoszfé atmoszféra, tá társas interakció interakció kell, decentralizá decentralizált dönté ntéshozatal, megbé megbékiteni a lá lázadó zadókat. kat. 55
hozni egy kis csapatot, energia kell, hogy sokféle dologgal foglalkozzon Tankvezető: a növekedéshez erős team kell, amit a piac megfelelő szegmensei felé vezetnek Házőrző: ahogy a versengőkkel találkozik, érett szakaszába lép. tervezés, költség, megalapozott személyzeti politika Citromfacsaró: a hanyatló business esetében a legnagyobb hasznot megtalálni a helyzetben. Keménynek és innovatívnak kell lennie.
54
