Tervezési modellek Dr. Kenderfi, Miklós

Tervezési modellek Dr. Kenderfi, Miklós

Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Tervezési modellek Dr. Kenderfi, Miklós Publication date 2011 Szerzői jog © 2011 Szent István Egyetem Copyright 2011, Szent István Egyetem. Minden jog fenntartva,

Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Tartalom Bevezetés ........................................................................................................................................... iv 1. A változásra/változtatásra való felkészülés/felkészítés ................................................................... 1 1. 1.1. A döntés, mint a változás feltétele .................................................................................. 1 2. 1.2. A biztonság vagy bizonytalanság ................................................................................... 3 2. Döntési elméletek, választási típusok ............................................................................................ 7 1. 2.1. A döntést, mint centrális mozzanatot kezelő elméletek ................................................. 7 2. 2.2. A választás, mint a tanácsadás kiemelt összetevője ..................................................... 11 3. Pályaérettség, pályafejlődés .......................................................................................................... 15 1. 3.1. Pályafejlődés ................................................................................................................ 15 2. 3.2. Életpálya-szakaszok közötti döntések .......................................................................... 18 4. A tervezés helye és szerepe a csoportos foglalkozások során ....................................................... 22 1. 4.1. Az értékfeltáró csoportfoglalkozás ............................................................................... 22 2. 4.2. A tervezés jelentősége a csoportos foglalkozásban és az egyéni terv .......................... 26 5. Vállalati stratégia és tervezés I. .................................................................................................... 31 1. 5.1. A menedzsment tudomány kialakulása, a menedzsmenthez kapcsolódó alapfogalmak 31 2. 5.2. A menedzsment funkciói, alapfeladatai ...................................................................... 34 6. Vállalati stratégia és tervezés II. ................................................................................................... 40 1. 6.1. A stratégia és a tervezés kialakulása, fogalma ............................................................. 40 2. 6.2. A stratégiai tervezés feladatai ...................................................................................... 44 7. A projektek tervezése és menedzsmentje ..................................................................................... 55 1. 7.1. A projekttervezés folyamata és az időterv .................................................................... 55 2. 7.2. A projektek erőforrás és költségterve ........................................................................... 59 8. Az üzleti terv ................................................................................................................................ 65 1. 8.1. Az üzleti terv célja, értelmezése és az üzleti tervezés főbb lépései .............................. 65 2. 8.2. Az üzleti terv tartalma .................................................................................................. 66 Felhasznált irodalom ................................................................................................................... lxxiv

iii Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Bevezetés Napjainkban gyakran találkozunk az életpálya-tervezés fogalmával, amely olyan tevékenység, amely lehetőséget biztosít az egyén számára, hogy lehetőségeinek megfelelően, tudatosan, tervszerűen alakítsa sorsát. E tevékenység keretében életpálya-célokat tűz ki, stratégiát készít a célok eléréséhez, majd az életpálya-építés során megvalósítja azt. A tervezés akkor sikeres, ha a célkitűzés reális, azaz a megvalósításhoz szükséges feltételrendszer rendelkezésre áll, vagy megteremthető, illetve ha az utak és stratégiák alkalmasak a célok eléréséhez.

1. ábra. Tervezés. Forrás: http://vipbusiness.hu/images/offers/424d1ece.jpg A tananyag alapvetően két, egymástól jól elkülöníthető részből áll. Az első felében az életpálya-tervezéshez kapcsolódó fogalmak tisztázása mellett vállalkozunk a döntéshozó folyamatok változásának szemléltetésére a történelem tükrében. A döntéselméletek részletezése után a gyakori választási típusok kerülnek bemutatásra. A pályafejlődés taglalását követően a pályaérettségre térünk ki, különös tekintettel a Super-féle teória öt elemére. Az életpálya-szakaszok közötti döntések közül tizenöt helyzet rövid összefoglalásával kívánunk rámutatni az átmenetekhez kapcsolódó összefüggésekre. A tananyagrész utolsó negyede valódi gyakorlatorientált szakasz. Ebben az értékfeltáró csoportfoglalkozás mellett kitérünk az egyéni tervre, mint a tanácskérő csoporttag önálló intellektuális termékére, valamint számba vesszük a tanácsadó csoportvezető foglalkozássorozathoz kapcsolódó tervezési feladatait.

iv Created by XMLmind XSL-FO Converter.

1. fejezet - A változásra/változtatásra való felkészülés/felkészítés Bevezető A kiszámíthatatlanság alapjaiban rendíti meg biztonságérzetünket. Legtöbbünkre sokkolólag hat a „kiszámítható élet” illúziójának elvesztése, a mikrovilágunkat meghatározó rend drasztikus felbomlása. A biztonság az egyik legelemibb emberi szükséglet, amíg ez nem biztosított, aligha marad energiánk magasabb célok felé törni. Pedig a kiszámítható karrier, a tervezhető lehetőségek, a hosszútávú foglalkoztatás, a biztos munkafeltételek, a stabil, általánosan elfogadott értékek mentén való működés, a biztos jövőkép úgy tűnik végleg a múlté. Nyitottabbaknak kell lennünk a változásokkal szemben. A rend statikus, állandóságot sugalló jelentését fokozatosan ki kell egészíteni a dinamizmus és a változás dimenzióival. Elkerülhetetlennek látszik egyfajta paradigmaváltás, melynek értelmében a biztonságot a változások jelentik, vagyis statika helyett dinamika.

1. 1.1. A döntés, mint a változás feltétele Bevezető Nap, mint nap számtalanszor kerülünk olyan helyzetbe, amikor döntenünk kell. Vajon mennyire fontos, hogyan döntünk? Egy döntés egész életünket képes megváltoztatni. Minden múltbeli sikerünk és kudarcunk döntéshozó képességünktől is függött. Vannak jó döntéseink, de ott vannak mellettük a rossz, vagy akár súlyos következményekkel járó döntések is. Mi lett volna ha...? Hogyan alakult volna...? Így visszatekintve persze könnyen megmagyarázhatjuk, védelembe vehetjük minden döntésünket. De az is előfordulhat, hogy úgy találjuk, volt valami, amiről lemaradtunk miattuk. Megeshet, hogy arra a következtetésre jutunk, hogy míg karrier szempontjából bölcs döntéseket hoztunk, ezek magánéletben semmi jót nem eredményeztek. A legfontosabbakra mindig emlékszünk, ami természetes is, hiszen ezek miatt mindig szorongunk. Csakhogy jövőnket nemcsak ezek határozzák meg. Ennél jóval fontosabb az, hogy egész jövőnk, álmaink, reményeink és céljaink is azon állnak vagy buknak, hogy képesek vagyunk-e dönteni, jól dönteni.

2. ábra. Döntés. Forrás: http://www.drtihanyi.hu/cikk/a-dontes/ Történelmi átalakulás hatása a döntéshozó folyamatokra A döntés a cselekvési alternatívák valamelyike melletti elköteleződés. Logikánkra és intuíciónkra egyaránt szükségünk van ahhoz, hogy jól döntsünk. Kreativitásunk akkor hozhat eredményeket, ha megzabolázzuk mindenen eluralkodó logikánkat és bízunk megérzéseinkben is. A döntés épségét mind a remény, mind a félelem veszélyezteti. Az egyik sietteti, a másik késlelteti a döntést.

1 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

A változásra/változtatásra való felkészülés/felkészítés A számítástechnika fejlődése megváltoztatta a döntéshozatal módját. Az intuitív döntéshozatali módot felváltotta a logikai elemzésen alapuló. Az ötleteket, megérzéseket felváltotta a számítógépes elemzések özöne és ez határt szab intuíciónk szabad szárnyalásának, szűkítheti lehetőségeinket. Ennek a hangsúlyeltolódásnak a következtében két probléma jelentkezhet: kreatív gondolkodásmódunk elsatnyulása, ill. hajlamosak vagyunk azt feltételezni, hogy minél több és részletesebb információhoz jutunk, annál jobb, pontosabb döntéseket tudunk hozni. A rendszerváltást megelőző időszakban stabilitásra törekvő, kockázatot alig, vagy nem vállaló életforma alakult ki Magyarországon. Ez a fajta magatartás nagyon meghatározó viselkedési és döntési sémákat alakított ki az egyénben, amelyekben sokkal nagyobb súllyal szerepelt a környezeti tényezők mérlegelése, mint a személyiség önértékelése, vagy önkibontakozási törekvése (Szilágyi, 2007). Ez természetesen nemcsak a társadalom által kijelölt mozgásterekben, vagyis a gazdasági és a politikai szférában volt így, hanem jellemzővé vált gondolkodásunkra is, azoknak a gondolati és eszmeáramlatoknak sugallatára, amelyek azt a negyven évet meghatározták. Akik az elmúlt rendszerben váltak felnőtté, ők az „elveszett illúziók“ válságát élik át Magyarországon az elmúlt húsz évben. Elvesztették a paternalista állam, a központi gondoskodás, az állampolgári biztonságérzet illúzióját. A felgyorsult, átláthatatlan változások sokaságában nehezebb döntéseket hozni fiataloknak és felnőtteknek egyaránt, mint egy centrális hatalom hamis oltalma alatt. Az államszocialista rendszert a „totalitarizmusra” való hajlam jellemzi, vagyis hogy minden társadalmi területet hatalmi ellenőrzés alá von. A szocialista hatalom döntött a gazdaság működési elveiről, az oktatási rendszerről, a kultúráról, s lehetőség szerint minden másról is, egészen a társadalom egyéneinek mindennapi szokásáig. Az átalakulás számtalan új vetületét jelzi a személyiség önkibontakozási törekvéseinek. Az individuum társadalomba történő beilleszkedése a korai életszakaszban történő szocializációs folyamatokon túl függ azoktól a tradícióktól, amelyek az adott társadalom írott és íratlan szabályait adják. A paternalista állam hamis gondolkodás-illúziója egy „kvázi biztonságot” jelentett. Mára megszűnt ez az élmény, helyette megjelent a kompetens, önálló, döntéseit állandóan alakító, küzdeni tudó, egyedül kockáztató ember iránti igény, aki egész életében kész a változásra-változtatásra és meg is tudja tervezni és szervezni életútváltozásait. Hazai körülmények között ezek a folyamatok kevésbé jellemezték az életutakat, így más tapasztalatokkal rendelkezünk. A piacgazdaság azt a követelményt állítja az ember elé, hogy életében többször váltson pályát, illetve munkaterületet. Általában pozitívan értékelhetjük azt, ha ehhez a pályairányváltáshoz nemcsak a helyzet felismerése vagy a munka elvesztése kényszeríti a személyiséget, hanem az érdeklődésének megváltozása miatt változtat életpályáján. A jövőtől való félelem A jövőtől való félelem egyik népbetegségünk. Sokan bizonytalanodnak el, sokan állnak tanácstalanul a minden felől rájuk zúduló változások előtt. A 90-es évek kaotikus eseményei kiszámíthatatlanná tették környezetünket, a „régi rend” felbomlása után kényszerűen rohanunk immár a XXI. században, a végállomást pedig igazán még senki sem ismeri. Egy átmeneti időszak alanyai vagyunk, ez pedig megpróbáltatásokat, kínzó bizonytalanságot jelent, de egyben soha nem látott lehetőségeket is magában hordoz. Az emberek többsége inkább a veszélyt látja a kiszámíthatatlanságban és ez sokkolja, fokozatos passzivitásba süllyeszti.


A változásra/változtatásra való felkészülés/felkészítés 3. ábra. Félelem. Forrás: http://noiportal.hu/main/npnews-8364.html A vízió, mint a változás feltétele A jövő együttlátásának képessége, a vízió. A vízió, egy meglehetősen megfoghatatlan fogalom, nem racionális kategória, melynek a gyökerei a tradíciókban, az emberek érzéseiben találhatók. A vízió nem más, mint a személy által elérni kívánt jövőbeli állapot, egy olyan átfogó jövőkép, amely meghatározhatja a személy helyét a munka világában. A vízió nem hétpecsétet titok, mindig érdemes röviden, egyszerűen és konkrétan megfogalmazni. De mit is jelenthet az egyszerűség? Egy mérnök számára valószínűleg világos, funkcionális termékfelépítést, viszonylag kevés alkatrészt. Az emberi kapcsolatokban az egyszerűség a nyíltsággal és az őszinteséggel rokon. Az elvárásokban az egyszerűség világos, reális és pozitív jövőképet jelent. A tér kitágításával lehetőséget adunk magunknak arra, hogy álmodjunk, majd az álmokat valóra is váltsuk. Működik bennünk a változás iránti igény. Az idegrendszer súlyos betegségének számít, amikor csökken a változás iránti fogékonyság. Sokan emlékeznek még a „Rainman” Dustin Hoffman által alakított autista betegére: számára már a legkisebb változás is veszélyes rohamokat okozott. A kórkép velejáróra, hogy kényszeresen kerülik a környezeti változásokat, illetve az új dolgokat ritmusos testmozgásokkal, ringatózással vagy tapsolással próbálják ellensúlyozni. A buddhizmus egyik központi gondolata: „minden forma mulandó, és minden ragaszkodás szenvedés”. Az európai lélek irtózik az ilyen helyzetektől. Mi mindig is precíz rendszabályokat és ismétlődéseken alapuló mintákat keresünk ott is, ahol azok nemigen találhatóak. Nehezen viseljük a mindennapos változásokat: bizonytalanságot gerjeszt bennünk az állandó átalakulás. Véletlenszerű hatások szorításában élünk, így itt a legfőbb ideje, hogy a stabilitás fogalmát fokozatosan átértékeljük, és ne statikus, hanem dinamikus értelemben közelítsünk hozzá. Összefoglalás Ebben a fejezetben a rendszerváltás tükrében vizsgáltuk a döntési procedúra változásait. Megállapítottuk, hogy a jövőtől való félelem elbizonytalanítja az „elveszett illúziók” válságát élő társadalom döntéseit.

2. 1.2. A biztonság vagy bizonytalanság Bevezető A kiszámíthatatlanság alapjaiban rendíti meg biztonságérzetünket. Legtöbbünkre sokkolólag hat a „kiszámítható élet” illúziójának elvesztése, a mikrovilágunkat meghatározó rend drasztikus felbomlása. A renden alapuló biztonság az egyik legelemibb emberi szükséglet, amíg ez nem biztosított, aligha marad energiánk magasabb célok felé törni. Pedig a hosszú távú foglalkoztatás és a tervezhető karrier, úgy tűnik, végleg a múlté. Nyitottabbnak kell lennünk a változásokkal szemben. A rend statikus, állandóságot sugalló jelentését fokozatosan ki kell egészíteni a dinamizmus és a változás dimenzióival. A biztonság iránti igény mélyen bennünk gyökerezik. A biztonságunkat ért fizikai és emocionális ártalmak azonnali kompenzációt igényelnek. Amíg biztonságérzetünk nem áll helyre, aligha törhetünk magasabb célok felé (pl. elismertség vagy egy jó munkaközösség iránti igény). A Maslow-féle szükségletpiramis tanulsága pontosan az, hogy a piramis egyes szintjei tartósan nem megkerülhetők. A biztonság, környezetünk kiszámíthatósága és tervezhetősége a második legalapvetőbb emberi szükséglet. A munka világában ez biztos karriert, stabil, hosszú távú lehetőségeket jelent. De ki merne ma felelősen ilyet ígérni? Ahhoz, hogy az emberek felfedezhessék a munkájukban rejlő személyes fejlődési és tanulási lehetőségeiket, helyre kell állítani a biztonságukat ért sérelmeket. Ehhez elkerülhetetlen egyfajta paradigmaváltás, melynek értelmében ma már a biztonságot a változások jelentik. Minél gyorsabb az alkalmazkodás, annál nagyobb a biztonság. Statika helyett dinamika. A változást elbizonytalanító tényezők Az irányadó normák hiánya


A változásra/változtatásra való felkészülés/felkészítés A mai világ sokkal szabadabb, mint akár 20 évvel ezelőtt volt. Ennek a szabadságnak azonban komoly ára van. Ma már egyre kevésbé vannak olyan általánosan elfogadott normák és értékek, melyekhez alkalmazkodnunk kellene, egyre kevésbé találunk olyan szabályokat, amelyek egyformán kötnének mindenkit. Úgy tűnik minden ma már lehetséges, és ez nehézzé teszi a döntéshozatalt, elbizonytalanít. Egyre kevesebb a kötelező erejűnek vélt döntési kritérium. Elégtelen minőségű információk Az elképesztő mennyiségű információ egyre bonyolultabbá és bizonytalanabbá teszi a mindennapos működést. Egyre nehezebb eldönteni, mi fontos és mi kevésbé. Hiányzik a megfelelő minőségű információ. A minőségi információ kritériumai Vécsey (2000) alapján: • releváns (lényeges, tárgyhoz tartozó) • világos (könnyen érthető) • aktuális (időszerű, jól időzített) • precíz (a céloknak megfelelően pontos) • kielégítő (éppen annyit mond, amennyit kell) • autentikus (megbízható, hiteles, valódi) • célzott (a célszemélyhez igazított forma és csatorna) • érdemleges (a nyerhető haszon nagyobb, mint a megszerzés költsége) • adekvát (megfelelő, a lényeget pontosan tükröző) Félelem a felelősségvállalástól, félelem a hibáktól A változás felelősségvállalást jelent. Ma állandóan azt várják tőlünk, hogy döntéseket hozzunk, a megalapozott döntéseknek viszont mindinkább hiányoznak a feltételei. Tudjuk, hogy döntéseinkért felelősséggel tartozunk, de egyre kevésbé lehetünk biztosak abban, hogy jól döntöttünk. Ezért nem szívesen vállaljuk fel a felelősséget. Félünk, hogy hibát fogunk elkövetni. Félelem a beláthatatlan következményektől A kormányzárat feltesszük az autóra, még ha riasztóval is van felszerelve. Sosem lehet tudni… Félünk a beláthatatlan következményektől. Félelem a konfliktusoktól A fennálló viszonyok megváltoztatása óhatatlanul konfliktusokkal jár. Annak a lehetősége, hogy konfliktusokat okozhatunk, nagyon sokunkat elbátortalanít a határozott döntéshozataltól. Konfliktusok nélkül azonban nem létezhetne hatékony közös munka. Félelem az újtól Az új mindig ismeretlen. Hiányoznak azok a tapasztalatok, melyek biztonságérzetet adhatnának. Persze ez a fajta félelem nem feltétlenül rossz, hanem egy olyan védelmi mechanizmus, amely megakadályozza, hogy gondolkodás nélkül fejest ugorjunk az ismeretlenbe. A stressz Az embereket ért stresszhatások a kilencvenes évekre felerősödtek. A stressz nem feltétlenül negatív jelenség, nem olyasmi, amit mindenképp el kell kerülni. A pozitív stressz az alkotás örömével, a kíváncsiság izgalmát jelenti. Cselekvésre, ha úgy tetszik, alkalmazkodásra ösztönöz. A legfontosabb, ami a stressz pozitív és ösztönző energiává alakításához kell, az alapos és biztos önismeret. Önbecsülésünket az önmagunkkal való őszinte és bátor szembenézésen keresztül nyerjük el.


A változásra/változtatásra való felkészülés/felkészítés A túl sok stressz bénítólag hat, és így csökken a jó megoldás megtalálásának az esélye. Ha nincs stressz, kevésbé érezzük magunkat érintettnek: a stressz nem éri el azt a szükséges ingerküszöböt, amely cselekvésre ösztönözne. A stressz kifejezetten az élő szervezetek sajátja. Sem a túl sok változás, sem a túl kevés nem jó: meg kell találni az érzékeny egyensúlyt.

4. ábra. Stressz. Forrás: http://www.bagira.eu/eletmod/honnan-tudja-hogy-on-stresszes.html A mai kor munkavállalói kóros döntési stresszben szenvednek. Az irányadó normák hiánya, az elégtelen minőségű információk, a felelősségtől, hibáktól, konfliktusoktól való félelem, mind a kiszolgáltatottság érzését erősítik, és ez által a döntési stresszt fokozzák. A stressz kezelésének egyik leghatékonyabb eszköze a siker. Olyan siker, amelyet az ember valóban magáénak érez, amelyre legbelül is büszke. A sikert pedig leginkább a siker növeli és az eredménytelenség gátolja. Ezért rendkívül fontos az önismeret, hogy reálisan értékelhessük eredményeinket. A jövő sors? Napjaink munkavállalója még mindig lineárisan gondolkodik, miközben már régen nem egy lineáris világban él. A világ körülöttünk egyre őrültebbé válik, és mi képtelenek vagyunk vele változni. A legtöbben azért félünk a jövőtől, mert eleve késznek, adottnak fogadjuk el. A predesztináció, vagyis eleve elrendelés mélyen áthatja az európai kultúrát. A dolgok nem tőlünk függenek, így hát bizonytalanok vagyunk. Minél nagyobb a sorsba vetett hit, annál nagyobb az aggodalom, a félelem. A jövőt nem irányíthatjuk, de a jövő nagy mértékben befolyásolható. Tudatosan érdemes készülni a jövőre, lehetőleg minden alternatívát figyelembe véve. Ereje van a jövő pozitív módon történő elképzelésének, az önmagukat beteljesítő jóslatoknak. A vízió és a fantáziálás az egyik biztosítéka a kitűzött célok elérésének, persze ha a vágyakozás kellő tetterővel is párosul. Paradigmaváltás A változás erősödésével rendszeresen búcsút kell vennünk a kényelmes és megszokott dolgoktól. Eközben sokszor ütközünk emocionális korlátokba, melyek meghaladása nehéz és fájdalmas folyamat. Új logika szerint kell gondolkodnunk, új eszközök használatát kell megtanulnunk. Épp hogy megszoktunk valamit, máris van valami újabb, valami jobb. A jövő állandó búcsúzás, amely nap mint nap szembesít bennünket a tanulás kihívásával. A tanulás kitör a közoktatás keretei közül és egy életünk végéig tartó folyamattá válik. A tanácsadás az instabilitás állandósulásával az elveszett biztonságérzetet adhatja vissza. Elkerülhetetlennek látszik egyfajta paradigmaváltás, melynek értelmében a biztonságot a változások jelentik, vagyis statika helyett dinamika. Ezt pedig érdemes és fontos figyelembe venni a pályatervezés kimunkálása során és az ahhoz kapcsolódó döntések vállalásakor. Speciális ismeretek a tanácsadói tevékenységben Az egyént iskolája és szakmaválasztása is hozzásegíti a társadalmi beilleszkedéshez. Ehhez ad segítséget a pálya-, vagy az emberi erőforrás tanácsadó, aki a személyiség önismeretét és a lehetőségeket figyelembe véve ad alternatívákat. A tanácsadási munka fókuszában az a tevékenység áll, amely segíti az egyént a fejlődés


A változásra/változtatásra való felkészülés/felkészítés útjának megtalálásában, hovatartozásának meghatározásában. A tanácsadók tevékenységére alapvetően az jellemző, hogy elsősorban a felnövekvő nemzedék egészére vonatkozóan valósíthatják meg pályaválasztási döntést előkészítő, a munkavállalási, vagy a beilleszkedési programokat. Ezenkívül mindenfelé nagy hangsúlyt fektetnek a speciális csoportok munkaerő-piaci integrációjára is. A tanácsadónak egyszerre szükséges figyelembe venni a tanácskérő személyiségének összetevőit, és a munkaerő-piaci lehetőségeket (a munkáltatók igényeit). Az egyén és a munkaerő-piac összeillesztése a tanácsadó tudatos feladatvállalásának függvénye. A tanácsadó szakmai attitűdjét tekintve két szélsőséges pólus különböztethető meg alapvetően. Az első esetben a tanácsadó dominánsan az egyéni tulajdonságok és érdeklődés felé orientált, míg a másik típusú tanácsadó inkább a munkaerő-piac lehetőségei felé. Az, hogy a tanácsadó e két pólus között húzódó skálán hol helyezkedik el, azt természetesen nem lehet egyértelműen szabályozni, ez a tanácsadó alapelveinek és etikai magatartásának kialakulása során dől el (Szilágyi, 2007). Saját szemléletének megfelelően dominánsan több tájékoztatást adhat az egyik területről. Szakmai elvárás, hogy a tanácsadó képes legyen felismerni a munkavállalók egyéni esélyeit, támogatni a személyiség önérvényesítési tendenciáinak kibontakozását, valamint segítséget nyújtani egyéni döntéseihez. A tanácsadónak nemcsak az általános tanácsadási elveket kell betartania, hanem speciális ismeretekkel kell rendelkeznie a munka világáról és a munkaerő-piac aktuális helyzetéről. Munkája során képes kell hogy legyen a munkalehetőségek feltárására. A tanácsadó szakmai biztonságát a naprakész információ alapozza meg. Ide tartozik a törvények, szabályzók, információk rendszerében történő biztos tájékozódás. A tanácsadó regionális és vállalati szinten is fel tudja térképezni a szerkezetátalakításból adódó új munkaerő-szükségletet, meg tudja állapítani a szükséges munkaerő képzettségét. A munkaerő-piac alakulását befolyásoló tényezők figyelembevételével körvonalazható a munka jövője, a jövő munkája. A multidiszciplináris jellegű ismeretek, folyamatok alapján elővételezhető az európai munkaerő-piaci körkép, mely a tanácsadás prevenciós értékét is növeli. Az európai tanácsadó képes a nemzetközi szakmai együttműködések következtében a fiatalok és felnőttek számára más országok viszonyaira is érvényes információkat szolgáltatni.

5. ábra. Önre van szüksége a CÉG-nek! (egy meghatározott ideig). Forrás: Kenderfi, 2001 Összefoglalás A tanulási egység középpontjában a változtatást nehezítő tényezők szerepelnek, középpontban a tervezéshez és a döntéshez elengedhetetlenül szükséges minőségi információk hiányával. Meghatároztuk a nívós információk kritériumait, melyek biztosítása a tanácsadó szakmai felelőssége, legyen az személyiséghez köthető, vagy munkaerő-piaci, pályaismereti tartalmú.


2. fejezet - Döntési elméletek, választási típusok Bevezető Minden nap sokszor kerülünk olyan helyzetbe, amikor döntést kell hoznunk. A kérdés az, hogy mennyire fontos hogyan döntünk. Elfogadjuk-e azt a tényt, hogy egy-egy döntés tényleg befolyásolja az életünket? Ebben a fejezetben megvizsgáljuk, hogy a döntést, mint az életpálya-építés kiemelt összetevőjét, ki, mikor és hogyan tipizálta. Ezek az úgynevezett döntéselméleti megközelítések.

1. 2.1. A döntést, mint centrális mozzanatot kezelő elméletek Bevezető A döntés két vagy több alternatíva közötti választást jelent. Pszichológiai szempontból csak akkor beszélhetünk döntésről, ha cselevésünk valamiféle „választás”- élménnyel jár együtt, ami nélkül inkább csak cselekvési készségek (sztereotípiák) működéséről beszélhetünk. A sztereotípiák ugyanis nemcsak egyértelmű, hanem alternatív helyzetekben is fellépnek, mintegy helyettesítve a döntés műveletét. Ezért az, hogy valaki – pszichológiailag – mikor dönt és mikor nem dönt, sohasem kizárólagos érvényű. A döntés, mint az életpálya-építés kiemelt összetevője A klasszikus döntés-elméletek szerint a döntéshozatal kétféle szempont szerint is jellemezhető. Az egyik a hasznosság (utilitás), a másik a valószínűség. Ez azt jelenti, hogy annak, aki eldönt valamit, figyelembe kell venni, hogy a lehetséges alternatívák közül melyik mekkora haszonnal, illetve kárral jár. Figyelembe kell venni továbbá azt, hogy az esemény bekövetkezésének mekkora a valószínűsége. A valószínűség megítélése tehát a várható helyzet vízióját jelenti. A klasszikus döntéselmélet e modellje lehetővé tette már a korai kutatók számára is, hogy a helyes döntések kialakítására nézve bizonyos matematikai természetű szabályokat dolgozzanak ki.

6. ábra. Döntés. Forrás: http://m.blog.hu/bm/bmrgk/image/%EF%BF%BDtker,%20p%EF%BF%BDlya(1).jpg


Döntési elméletek, választási típusok

Ez az elképzelés a „racionális ember” modellje, mivel kiindulópontja az, hogy a döntést hozó ember az ésszerűség talaján áll, döntéshozatala során az összes létező alternatívát képes átlátni, objektíven mérlegelni, a döntéshez kapcsolódó összes lehetséges kimenetelt végiggondolja és képes arra, hogy kiválassza az adott helyzetben a céljait leginkább szolgáló alternatívát. Nehezen elképzelhető, hogy sikerül átlátni a rendkívül bonyolult, összetett, sok dimenziós helyzeteket, s azokban a „legjobb” döntéseket hozni. A racionális döntéshozatalt ugyanis korlátozzák a döntést hozó ember pszichológiai jellemzői, mint például érzelmei, attitűdjei, kognitív szűrője, stb. ill. az őt körülvevő környezettel való folyamatos kölcsönhatása, melynek szintén vannak pszichológiai dimenziói. A döntési folyamatra a döntést hozó személyen keresztül és rajta kívül különböző külső tényezők is hatnak, melyeket az egyén nem tud kontrollálni. Ezen kívül az ember nem rendelkezik teljes körű ismerettel valamennyi alternatív cselekvési irányra, döntési kimenetre vonatkozóan. „Az emberi értelem kapacitása igen kevés a bonyolult problémák megfogalmazásához és megoldásához, ahhoz képest, hogy a való világban milyen méretű feladatok megoldására van szükség, hogy a magatartás objektíve racionális lehessen vagy akár ennek az objektív racionalitásnak az elfogadható megközelítéséhez is” – írja H. Simon, és ezt az elvet korlátozott racionalitásnak nevezi. Ez azt jelenti, hogy az ember bár törekedhet a racionalitásra, a való világ bonyolultsága arra kényszeríti, hogy a valóság egyszerűsített modelljét szerkessze meg. A pályák világában történő tájékozódás támogatását, az egyéni pályaorientáció vezetését, szervezését magyarázó elméleti megközelítéseket Szilágyi (1993), a pályaválasztást meghatározó pszichológiai jellemzők hasonlósága alapján az alábbi öt főcsoportba sorolta: 1. Pályaalkalmasságra alapozó megközelítés 2. A személyiség pszichodinamikai felfogására épülő elméletek 3. A döntést, mint centrális mozzanatot kezelő elméletek 4. Fejlődéselvet hangsúlyozó elméletek 5. Szociokulturális meghatározottságra épülő elméletek 6. Hazai szerzők elméleti megközelítései Ezek közül az alábbiakban a döntéselméleti megközelítés kerül bemutatásra, mely megpróbálja a pályaválasztást, a pálya- vagy munkahely keresését választási és döntési folyamatokkal magyarázni. Ezekben az esetekben a szakmai fejlődés egyéni életrajzi feltételeiből indulnak ki, és ezeket, valamint a társadalmi determinánsokat csupán a folyamat módosító tényezőiként értékelik. Ha a döntéselméletet meg kívánjuk érteni, el kell fogadnunk Thomae 1960-ban, illetve Ries 1970-ben megfogalmazott választási, illetve döntési folyamat jellemzőit.



A döntéselméleti modelleknek két nagy csoportját különbözteti meg a szerző: a zárt és nyitott döntési modellt. Zártnak nevezzük azt a döntési modellt, amikor a döntési szituáció világosan strukturált, vagyis a döntés alanya számára ismert a cél eléréséhez szükséges nyitva álló minden cselekvési alternatíva és annak következménye. Ha céljának szubjektív fontosság szerint rendezett rangsorával rendelkezik és végül ismer és alkalmaz olyan döntési szabályokat, amelyek biztosítják az optimális cselekvési alternatíva megválasztását. Nyitott döntési modellek esetén abból indulunk ki, hogy a döntési alany nem rendelkezik az összes információval, ami a számára objektíve nyitva álló cselekvési alternatívák és azok következményein túl a cél eléréséhez szükséges. Eleve a céloknak szubjektíven irányított rangsorával és az alkalmas döntési szabályokkal sincs tisztában. A döntési szituáció ily módon mint egy valódi problémaszituációt ragadja meg, s a döntési magatartási helyzetet problémamegoldó magatartásként fogja fel. Másik jelentős alakja a döntéselméletnek Tiedemann, aki elfogadja Super és Ginzberg által megfogalmazott véleményt, miszerint a szakmai fejlődést, mint életen át tartó folyamatot kell szemlélni. Véleménye szerint azonban a fejlődés elméleti feltevések elhanyagolják a döntéselméleti szempontokat. Tiedemann és O’Hara pályalélektani kutatásai során az egyéni életpályamodellre, illetve munka és pályasors előrejelzésére tesz kísérletet. A szerzők a döntési folyamatoknak két fázisát különböztetik meg: az elővételezés (anticipáció) fázisát, és a megvalósítás fázisát. Az elővételezés fázisát tagolják a felfedezés, a kristályosodás, a választás és a specifikáció alfázisokra. Az a feltételezésük, hogy a döntési alany először széles alapokon tapasztalatokat gyűjt és több szakmai alternatívával és céllal foglalkozik. A felfedezés fázisa után elvégzi a különféle alternatívák értékelését, amikor a kevés alternatívából álló preferenciasorrend kristályosodik ki. Mihelyt ez a rangsor stabilizálódik, megtörténik az egyetlen alternatívának a rögzítése. A meghozott döntés után ez az alternatíva specifikálódik, azaz új információk útján differenciálódik és tökéletesedik, valamint cselekvések tapadnak hozzá. Ezt az elővételezés fázisát talán megfogalmazhatjuk úgy is, mint a mérlegelés és számítgatás fázisa, amely talán jobban megfelel magának a döntési folyamatnak. Azt is látnunk kell, hogy a felsorolt alfázisokon nem lineárisan halad a döntési folyamat, hanem többször visszatérhet egy-egy közülük. Ezután jön a döntési folyamatnak a második fázisa, a megvalósítás időszaka. A megvalósítás időszakában a szerzők a bevezetés, átalakítás, az integrálás alfázisát különbözteti meg. A bevezetés alfázisában a választott pályacél által strukturált egyéni elképzelés most már érintkezik a választott pálya társadalmi megítélésével. Az átformálódás vagy átalakítás fázisában az egyén a társadalmi környezet részéről elismerésben részesül és bekerül a társadalom vérkeringésébe. Ennek következtében, a személyiség igyekszik minél nagyobb mértékű megegyezést elérni saját és a társadalmi réteg célkitűzései között. A megvalósítás harmadik fázisa az integráció, illetve a megtartás fázisa. Az egyéni és csoportcélkitűzések, illetve az ide tartozó társadalmi és pszichés területek módosulása következtében elkerülhetetlenek a kompromisszumok, illetve a szintézisek. Az egyén pozitív esetben ezzel eléri a pszichoszociális integrációt, amelyet önmaga azonosságának további differenciálódása kísér. Ez esetben mind az egyén, mind az érdekelt csoport arra törekszik, hogy kooperatív magatartás jöjjön létre, azaz dinamikai egyensúlyi állapot alakuljon ki az egyén és a csoport között. A pályával kapcsolatos döntési szituációk megoldási menete azt sugallja, hogy Tiedemann és O’Hara az egyénnek az előre számításba vett szakmai fejlődési lehetőségekkel, a pályára lépéskor összegyűjtött tapasztalatokkal, a foglalkozási területtel való szembekerülésben látja a pályafejlődés magját. Meg kell említenünk még Lange (1978) elméletét (In: Seifert), aki a pályaválasztást interaktív döntési folyamatként definiálja. A szerző a pályaválasztási szituációt két részelemre bontja, a szubjektív és a szocioökonomikus szituációra. A szubjektív „pályaválasztási szituációt”, mint az egyén döntési előfeltételeinek összességét definiálja. A szubjektív pályaválasztási szituációt az alábbi elemek alkotják: 1. döntési kritériumok (személyiségjellemzők) – evaluatív premissza 2. döntési alternatívák (ismeretek) – kognitív premissza 3. döntési szabályok (pl. válaszd ki azt a szakmát, amelyik a legjobban illik hozzád) – modális premissza A szocio-ökonomikus szituációt az alábbi elemek alkotják:



1. a nem, 2. a család, barátok és ismerősök, 3. az iskola, pálya-szakma tanácsadás, 4. a regionális feltételek. A szubjektív pályaválasztási szituáció és a szocioökonomikus pályaválasztási szituáció egymásra hatása eredményezi a döntést, amely a szakma (tanulás) kiválasztását jelenti. A fenti feltételekhez három döntési magatartást kapcsol a szerző, amely azt az állapotot írja le, amit a személy a pályatervezés- és építés során tanúsít. Megkülönböztet racionális döntési helyzetet, véletlenszerűt és ún. „pepecseléses” döntési folyamatot. 1. A „racionális” döntési helyzet: a döntési kritériumok differenciáltsága, a szakmák nagy számának ismerete, néhány komolyan mérlegelt alternatíva elkülönítése, kielégítő tudás a szakmai alternatívákról, és a döntési szabályok pontos ismerete. 2. A „pepecseléses” döntési helyzet: a döntési kritériumok nem kielégítő differenciáltsága, csak kevés szakmai ismeret, mérlegelt alternatívák elkülönítésének, a döntési szabályok ismerete nagyon általános. 3. A „véletlenszerű” döntési helyzet: a döntési kritériumok nem kialakultak, sokszor egymást kölcsönösen semlegesítik, szakmai alternatívákat alig lehet érzékelni, nem kielégítő ismeret a szakmákról, nincs döntési stratégia, a döntés arra irányul, ami éppen kínálkozik. Lange megfogalmazása az individuális döntési szituáció három típusára vonatkozóan olyan kutatási irányt elevenített fel, amely tisztázni akarja a döntés különféle stílusát vagy stratégiáját. A fentiekhez kapcsolódóan Janis és Mann (1977) öt döntési stratégiát dolgozott ki. A döntési stratégiák arra vonatkoznak, hogy milyen magatartást tanúsítunk az információk feldolgozása és megértése után. 1. Konfliktusmentes elfogadás (a helyzet változatlan marad), amelyben az információhoz való viszonyt az elfogulatlan szemlélődés jellemzi, alig van igény a további információra. 2. Konfliktusmentes változtatás, amelyben az információhoz való viszony azonos az előzővel. 3. Kitérő magatartás (a döntés halogatása), amelyben másra ruházza az információ keresését (vagy szelektál a kapott információ között), ezért alacsony a további információk iránti igény. 4. Pánikszerű döntés során magas az új információ iránti igény a megfelelő felhasználás képessége nélkül. 5. Meggondolt döntés esetében magas az információk iránti igény és ezeket jól is használ fel. A döntési stratégiák és stílusok felismerése abban segíthet, hogy megértsük milyen döntési folyamatot várhatunk el a pályaválasztási tanácsot, eligazítást kérőtől. Ezt egészíti ki a döntési magatartás egyéni jellemzőinek a csoportosítása is. Busshoff (1977) nyomán megkülönböztethetünk három döntési magatartásdimenziót, melyeket egy-egy ellentétpárban fogalmazhatunk meg. A döntéshozó tehát racionális vagy emocionális (intuitív) alapokon hozza meg a döntést, a személyisége aktívan vagy passzívan vesz részt a folyamatban. Különbség van az elmélet szerint még abban, hogy a döntést függő (dependens) vagy független (autonóm) helyzetben hozza meg az egyén.



A döntési folyamat során természetesen csupán a dominánsnak tűnő magatartást határozhatjuk meg. Természetesen ezek az ellentétpárok kombinálódhatnak is. Összefoglalás A döntéselméleti megközelítés kapcsán beszéltünk Ries választási, illetve döntési folyamatának jellemzőiről, Tiedemann és O’Hara elméletéről, Lange interaktív modelljéről, Janis és Mann stratégiáiról és Busshoff döntési magatartást meghatározó egyéni jellemzőiről. Ha áttekintjük a XX. század európai és amerikai gondolkodóinak a pályaválasztásra, pályaépítésre, pályatanácsadásra vonatkozó modelljeit, akkor ki tudunk emelni ezekből a XXI. századra érvényes elemeket, melyek erre a sokszínű és sok ellentmondást tartalmazó időszakra is érvényesek lehetnek.

2. 2.2. A választás, mint a tanácsadás kiemelt összetevője Bevezető A tanácsadás során a döntési elem nagymértékben függ a tanácskérő döntési tapasztalatától és döntési típusától is. A személyiség döntési jellemzői végig követhetőek az életútban és ezeknek változása, alakulása is megismerhető a tanácsadási folyamatban. Az életpálya-tervezéshez kapcsolódó konkrét döntési helyzetek életkor, élethelyzet függvényében bizonyos különbségeket mutatnak, amelyeket választási típusoknak nevezhetünk. Ezért a döntés típus helyett a választási típus fogalmát használjuk (Szilágyi, 1998), mert többnyire csak egy döntési mozzanatra vonatkoznak. A választás lehetősége a pálya-munkaválasztás folyamatában, mint egy előre vivő, stagnáló vagy éppen megállásra késztető elakadást okozó elem szerepelnek. Az alábbiakban különböző választási típusok részletezésére kerül sor: 1. Határozatlanság, ingadozás a döntés előtt Ez olyan választási lehetőséget jelent, amikor a tanácskérőre a bizonytalanság, mint a döntés legjellemzőbb mozzanata a jellemző. Minden döntési mozzanat éppen a bizonytalanság felszámolását kéri a személyiségtől, úgy tűnik, hogy ennek a személyiség nem tud a választása során megfelelni. 2. Egyoldalú vagy függő döntés A pálya-munkaválasztás során igen gyakori az egyoldalú döntés, amikor a személy aláveti magát egy másik fél egyoldalú döntésének, azaz átengedi a választást. Gyakori iskolaválasztásnál 10-16 éves kor között, és gyakori munkanélkülieknél munkahelyválasztásnál, amikor a közvetítő döntésének vagy a munkáltató döntésének aláveti magát az álláskereső.



3. Magyarázaton alapuló döntés Ehhez a választási típushoz kapcsolódik a tisztázás, felvilágosítás, megmagyarázás eleme kapcsolódik. Az így létrejövő választásban a döntési helyzetben lévő személy megérti és megismeri a választási lehetőségeket és bár maga kevésbé képes ezek között eligazodni, a magyarázat és az újabb információ feldolgozása útján létrejön a választása. Fiatalok körében gyakori, hogy felvilágosítás, magyarázat után elfogadják a szülők iskolaválasztását pl. gimnázium helyett szakközépiskolába iratkoznak, mert az szakmát is ad, és akkor legalább el lehet helyezkedni, ha nem sikerül a továbbtanulás stb. 4. Egyoldalú döntés visszacsatolással A személy átengedi a döntést a környezetét meghatározó személynek vagy a munkáltatónak. Maga a döntés olyan interakciók sorozatán keresztül jön létre, amelyben a személynek módja van visszacsatolni, reflexiókat tenni a várható, kialakuló vagy már kialakult döntésre. A választás nem az övé, de reflexiói révén a döntési folyamatban részt vesz, érintetté válik. Iskolaválasztás esetén az iskola helyének a meghatározása. Jellemző a csoportos munkaközvetítés esetén is ahol megjelenik a visszacsatolás esélye, mert megfelel a kritériumoknak (van jogosítvány, nyelvvizsga), dönthet, hogy az adott feltételeket el tudja-e fogadni vagy sem. 5. Döntés átadása más csoportoknak Ez egy olyan választási típus, amikor a személyiség rábízza magát egy csoportra, kiadja a kezéből a választás lehetőségét és rábízza magát mások véleményére, vagyis minta alapján választanak, nem pedig megérlelt döntési folyamat eredményeképpen. Nyári munkavállaláskor gyakori, hogy barátok ugyanarra a helyre jelentkeznek, hogy ne legyenek egyedül és ne legyen számukra ijesztő a munka világával való találkozás, az idegen környezet. 6. Szavazáson alapuló döntés Az életpálya-építés, a pálya-munkavállalás folyamatában ritkábban tapasztalható választási forma, amely szavazással történik. Az ezen a talajon kialakuló konfliktusok igen ismertek. A feszültség abból adódik, hogy ez a választási forma nem önkéntes a személyiség számára, hanem kényszerítő a többség akarata. Szakközépiskola, gimnázium, szakmunkásképző közötti választáskor sokszor a családi többség véleménye alapján születik a döntés. Meghatározó az, hogy a felnőtt családtagok, a keresők mely oldalra állnak. Lényegében a tanulásra fordított idő meghatározását jelenti, hiszen minél hamarabb jut valaki szakmai képesítéshez, annál kevesebb energiát, időt, illetve pénzt kell a családnak áldoznia a taníttatására. 7. Megegyezésen alapuló döntés A pálya-munkaválasztás folyamatában a megegyezés alapján való választási formát tartjuk a legmegfelelőbbek egyikének. A megegyezés alapján történő döntés a pályaválasztáshoz kapcsolódóan azt jelenti, hogy a fiatal önmaga ismerete és az értékek és érdeklődés elemzése után a realitás számbavétele mellett hozza meg a döntését és ezt a döntést megbeszéli a vele szoros érzelmi, illetve anyagi kapcsolatban álló személyekkel. Ekkor a saját családjával és/vagy a számára fontos preferencia személyekkel együtt alakítja ki véleményét és a megbeszélés alapján a választás valóban megélt, megbeszélt döntést eredményez. Gyakori ez magas presztízsű szakmák esetében, kiemelkedő szakmai múlttal rendelkező személyek esetében, ahol a választás több esélyes és így a munkavállalónak módja van olyan megegyezést kötni, amely a saját meggyőződésének megfelelő. A döntés szerepe a pálya-munkaválasztás sorában kiemelkedő, hiszen abban realizálódik a személyiség öndefiníciós törekvéseinek és a realitásból gyűjtött információk összevetésének az eredménye. Az életkor előrehaladtával, mint már említettük, a választástípusok a döntési mozzanatban (vagy döntési folyamatban) másként jelenhetnek meg. Ezért a tanácsadás során fontos a döntési tapasztalatokat, a választás folyamatát elemezni. Egy döntés több rész-döntésből, ún. döntési mozzanatból áll és ezek a döntési mozzanatok különböző választási típusokra épülnek. A választások minősége, iránya változhat egy döntési folyamaton belül is. A 12 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


döntési folyamat elemzése azért is fontos, mert nincs lineáris összefüggés az életkor és a választási típusok között. A döntések gyakran ismétlődnek egy ember életében és az újabb döntésben jelen vannak azok a jellemzők, amelyek a megelőző döntést is jellemezték. A tanácsadási beszélgetések során gyakran halljuk azt, hogy az adott döntésben a szerencse, a véletlen nagyon sokat segített, pl. megismerkedtem ezzel, találkoztam azzal stb. A tanácskérő interpretálása szerint a döntési helyzetek véletlenszerűen alakultak ki. Ismert interpretálás az is, amikor a döntési helyzetük összetevőit veszik számba a tanácskérők. Úgy fogalmazzák meg a döntési helyzetet, mint egy logikai sort, amiben minden racionális elem benne van és úgy is értelmezik végig a folyamatot, mint elkerülhetetlen következményt, ahol minden racionális alapokon nyugszik, érzésük szerint kiszolgáltatottak a racionális, logikus folyamatoknak. A tanácsadónak fel kell térképeznie, hogy ezek a döntési tapasztalatok, amelyeket életútjában a személyiség eddig már megélt és felismert, mutat-e változást az életkori sajátosságoknak vagy a pályaépítés szakaszainak megfelelően. Ha a változás nem kimutatható, akkor számolni kell a döntési tapasztalatok továbbélésével, szinte rutinszerű alkalmazásával.

7. ábra. Forrás:http://0litereshaz.hu/upload/posts/leadphotos/000/000/060/szavazos.big.jpg?1278493788

Választás.

A választás típusainak elemzésekor (Szilágyi, 1998) tapasztalható egy lineáris jellegű fejlődés az ún. első választás tapasztalatai (14 éves kor) és az érettségi utáni, illetve a fiatal felnőtt kori választások vonatkozásában. Szinte azt fogalmazhatjuk meg, hogy az iskolaváltáskor (amelyet azonosítanak a pályaválasztással sokszor a tanácskérők), gyakori az egyoldalú, függő döntés, amikor a fiatal elfogadja a család és/vagy iskola javaslatát. Ez után a személyiségfejlődés alakulása és a pályafutás alakulása közötti összhang, illetve diszkrepancia alapján születhet a következő választás, amely akár iskolaválasztásban is megjelenhet, de pályaválasztást is eredményezhet. Ekkor már határozott változást lehet kimutatni a statisztikai adatok alapján, míg az egyoldalú választás a 13-14 éves korosztály közel 80%-ára jellemző, addig az érettségizett csoportok szakmai képzés választása (akár felsőfokú, akár középfokú), már 40-45%-ban mutat megegyezéses döntést. Kevésbé ilyen világos az összefüggés a személyiségjellemzők alapján, hiszen a 3 alapdimenzióban - az aktivitás, a függőség és az emocionalitás során - a személyiség igen eltérő változásokat mutathat. Sem a dimenziók változásának algoritmusa nem írható le, sem egy dimenzió lineáris fejlődése nem bizonyítható. A 13-14 éves kori személyiségjellemzők elég valószínűvé teszik a függés megjelenését a döntésekben még, de az emocionalitásracionalitás aránya már nem ítélhető meg egyértelműen és az aktivitás-passzivitás aránya is erősen megoszlik az individuális jellemzők miatt. Ezért a döntésben jelentkező személyiségjellemzők megismerésére a tanácsadás folyamatában igen kiemelten kell törekednünk. A döntési folyamat elemzése kapcsán a döntés/választás hierarchiáját fogalmazhatjuk meg, ez azt jelenti, hogy a döntés több részdöntésből, döntésmozzanatból áll. A döntésmozzanatok elemzése ad lehetőségeket arra, hogy a döntési helyzet felismerése, a választás jellemzőjének meghatározása és a személyiség jellemzők megismerése után a látható döntés létrejöttének folyamata világossá váljék a tanácsadó (tanácskérő) számára. Pálya-munkaválasztáshoz kapcsolódó döntések esetén ezek az összetevők nem egyenlő súllyal szerepelnek, ezért a tanácsadási folyamatnak igen fontos tényezője, hogy a személyiségjellemzők figyelembevételével tudatosítsa a tanácskérőben az eddigi döntéseinek a sajátosságait. „A tervezett véletlen” Mitchell és munkatársai (1999) kutatásai alapján azt mondhatjuk, hogy az a változássorozat, amelyre a személyiségnek fel kell készülni, teljesen megváltoztatják a döntésről alkotott véleményünket. Ezek szerint a be nem tervezett eseményeket „várni kell”, sőt a változást kívánatosnak kell tekinteni. Bevezetnek egy fogalmat „a tervezett véletlen” fogalmát, amelyet Watts (2000) leleményes felfedezésnek nevezett. Az Oxford szótár szerint ez a kifejezés azt jelenti: „képesség, a véletlenen alapuló, örömteli és váratlan felfedezésekre”. E felfogásban a pályaorientációs modellnek egyértelmű, de rugalmas támogatást kell adnia a személy számára „amit az egyén váratlan események bekövetkezésekor képes kiigazítani, de ami ugyanakkor segít az ilyen események felismerésében és kihasználásában”.



Összefoglalás A pálya-munkaválasztás folyamatában gyakori választási típusokat részleteztük és illusztráltuk egy-egy példával. Mindez lehetőséget ad, hogy a döntési folyamat elemzése mellett vizsgálhatjuk a választási típusokat is, melyek az életkor előrehaladtával és az élethelyzet változásával módosul.


3. fejezet - Pályaérettség, pályafejlődés Bevezető A fejezet célja bemutatni a pályafejlődés folyamatának szakaszait és jellemzőit. Fontos megjegyezni azt a tényt, hogy ezek az elméletek a pályafejlődést olyan folyamatként fogják fel, mely egy egész életen át tartó ívet ölel fel. Korábban a pályafejlődés a pályaválasztástól a nyugdíjazásig egy töretlen út volt, mely mára már teljesen megváltozott. Manapság mindenki találkozik különböző akadályokkal, mint például az iskolaválasztás szempontjából a térbeli vagy anyagi akadályokkal vagy a munkahelyi elbocsátással, mint nem tervezett, nem önkéntes életeseménnyel. Láthatjuk tehát, hogy a pályafejlődés egy egész életen át tartó folyamat, melynek bevezető szakaszában fel kell készülni arra, hogy az életpálya bizonyos szakaszaiban optimális döntési kompetenciával rendelkezzünk. Így tehát napjainkban az életpályában dinamikus folyamat, mert számos meghatározó döntés választja el az életpálya-szakaszokat egymástól.

1. 3.1. Pályafejlődés Bevezető A pályafejlődést elsősorban az egyén életútjának, élethelyzeteinek minősége határozza meg. Ezért nagyon fontosnak tekinthető az adott foglalkozási szerep egyes összetevőinek előzetes kipróbálása, az egyes foglalkozásokkal kapcsolatos normák, elvárások és az ezekről kialakult nézetek előzetes egyéni interpretálása. A különböző forrásokból eredő tapasztalatok az egyén aktivitásával párosulva fejlesztik személyiségét, segítik vagy gátolják pályafejlődésének alakulását. A pálya elsajátításában lényeges kérdés továbbá az adott foglalkozási szerep összetevőinek tisztázottsága. Ez tartalmazza a pályán adódó feladatok főbb csoportjairól, az elsajátítandó ismeretek rendszeréről való informálódást és az ismeretek megfelelő szintjét, valamint a személyiséggel szemben támasztott követelményeket is. A pályafejlődés folyamata Szilágyi Klára (1993) életpálya-modellje azokra a személyiségfejlődési folyamatokra és feladatokra is rámutat, amelyek a sikeres döntés meghozatalához szükségesek (8. ábra).


Pályaérettség, pályafejlődés

8. ábra. Szilágyi életpálya modellje. Forrás: Szilágyi Klára: Munka- pályatanácsadás mint professzió. Kollégium Kft. Budapest, 2000. 97. p. A személyiség aktuális állapotjelző fogalma a pályaérettség és a pályaalkalmasság. A pályaérettség a személyiség olyan fejlettségi állapota, amely valószínűvé teszi a meghatározott pályán az eredményes működést, míg a pályaalkalmasság az egyén és a pálya potenciális megfelelését jelenti. Rókusfalvy (1969) szerint: „pályaválasztási érettségnek az egész személyiség olyan fejlettségi fokát tekintjük, amely lehetővé teszi a megfelelő pálya adekvát választását, másrészt biztosítja a szakmai képzésnek legalább minimális sikerét, és felébreszti a tanulóban a szakmai beilleszkedésre való tartós törekvést”. A pályaválasztási érettség kialakulásához szükséges, hogy a fiatal testi, értelmi, érzelmi funkciói rendben működjenek, mivel ezek jelentős szerepet játszanak például a tanulás és a munka motivációjának, erkölcsének kialakulásában. A pályaválasztási érettség kialakulásában jelentős szerepet kap a reális önismeret, melyhez szüksége van a gyereknek a megfelelő visszajelzésekre. Amennyiben a pályaválasztási érettség kialakul, lényegesen nagyobb az esélye annak, hogy a fiatal olyan pályát tud választani, amely számára megfelelő. Ez együtt jár a fiatal önmegvalósítási esélyének a növekedésével is. A pályaérettség a szakmai képzés és szakmai beilleszkedés határán helyezkedik el. Ez a fejlettségi szint teszi lehetővé a tanult szakmában az eredményes munkavégzést. A pályára való alkalmasság, amely az egyén és a pálya potenciális megfelelését jelenti, nem garantálja a beválást, az egyén és a pálya valóságos megfelelését. A tényleges szakmai beilleszkedéshez ki kell, hogy alakuljanak a pályaérettség elemei („munkaérettség”, „üzemi érettség”, „társadalmi érettség”). Az önmegvalósítási érettség a pályavitel során kell, hogy jellemezze az egyént. A személyiségnek azt a fejlettségi szintjét értjük alatta, hogy képességeinket a legteljesebb mértékben ki tudjuk bontakoztatni a munka területén, hogy felismerve saját igényeinket és lehetőségeinket, önmagunkhoz igazítva hozzuk meg a pályával kapcsolatos döntéseket. Az, hogy melyik személyiség-fejlettségi szint kialakulását kell támogatni, függ az egyén életkorától és aktuális élethelyzetétől. Super (1952) a pályafejlődés folyamatát az énkép fejlődésével és változásával kölcsönhatásban képzelte el. Úgy gondolta, hogy az egyén olyan foglalkozást választ magának, amely megfelel az énképének, az énkép viszont az egyén fejlődésének – így pályafejlődésének is – a tükrében változik. A személyiség fejlődését befolyásoló tényezők a pályafejlődésre is hatnak, meghatározzák annak alakulását. Rókusfalvy (1969) írja, hogy „a pályafejlődés a személyiség egyéni fejlődésének egyik oldala. Azt mutatja, hogy az ember munkáján, hivatásán, mint sajátos eszközön keresztül hogyan fejezi ki, hogyan fejleszti, valósítja meg önmagát”. A szakemberek többsége olyan folyamatnak tekinti a pályafejlődést is, mely az egész életen át tart, éppen úgy, ahogy a személyiségfejlődés is végigkíséri életünket. Így nyilvánvaló tehát, hogy a személyiségfejlődés és a pályafejlődés szorosan összefügg egymással.

9. ábra. Pályafejlődés. Forrás: http://www.eligor.hu/images/p012_1_00.jpg A pályaszocializáció a szocializáción belül egy olyan folyamat, amelynek során az egyén azokat a viselkedési módokat, technikákat, értékeket, szerepeket, viszonyulási módokat sajátítja el, amelyre az adott pálya gyakorlása során szükség van. A pályaszocializáció is az első életévektől kezdődik. Daheim (1970. id: Szilágyi, 2000) mutatott rá, hogy a pályaszocializáció eltérő szakaszaiban más-más a környezetünkben élő személyek 16 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


szerepe, különböző jelentőségű a hatásuk. Az első szakaszban a család, míg a második fázisban (szakképzés) már a tanárok, kortársak szerepe is meghatározó. A munkahelyválasztást, mint harmadik szakaszt már a szakmai kapcsolatok befolyásolják. Pályaérettség A pályaérettség kialakulása jelentősen függ a személyiség érettségétől, fejlettségi szintjétől. Super (1952. id. Szilágyi, 2000) szerint a pályaérettség tehát „olyan magatartásbeli és kognitív készség, amely arra irányul, hogy megoldjuk a foglalkozás megtalálásának, a foglalkozásra való felkészülésnek, a foglalkozás megkezdésének, a foglalkozás űzésének és a foglalkozásból való nyugdíjba vonulásnak a fejlődési feladatait”. Super (idézi Szilágyi 1993) a pályán való fejlődésről (vocational development) beszél, amelyet úgy határoz meg, mint: „a növekedés és a tanulás folyamata, amely magába foglalja a pályán való viselkedés minden pillanatát, az egyén képességeinek és hajlamainak progresszív növekedését és módosulását, a pályán tanúsított viselkedést és a viselkedési repertoár folyamatos alkalmazását. A pályán való fejlődés ilyen értelemben felöleli a fejlődésnek mindazon aspektusait, amelyeket a munkával kapcsolatosként lehet megnevezni." A pályaérettség fogalma alatt a pályán tanúsított magatartás fejlettségi szintjét érti, és ez a fejlettségi szint az életkornak, élethelyzetnek megfelelő feladatokkal való megbirkózást jelenti. A pályakeresés és az egész pályán való fejlődés ezáltal a teljes személyiségfejlődés egyes aspektusaivá válik. A szakmai fejlődés fogalmával szoros tematikai összefüggésben áll a pályaérettség (vocational maturity) fogalma. Super ezalatt nem azt érti, amit a pályára való érettség klasszikus meghatározása magában foglal (Rókusfalvy, 1969), nem egy predeterminált érettségi állapotot a szakmai tevékenység kezdetén, hanem a pályán tanúsított magatartás fejlettségi szintjét. Az egyén a felfedezés és hanyatlás stádiuma közötti szakmai fejlődés folyamán éri el ezt, amelyben benne foglaltatnak a tárgyi környezet strukturális lehetőségei és a tanulási folyamatok. Super felhívja a figyelmet arra, hogy a pályafejlődés egy alkalmazkodási folyamat az egyén és a környezete között. A pályaérettség szűkebb értelemben a serdülőkor végére – az ifjúkor elejére tehető, amikor is az egyénnek pályát kell választania. Super szerint pályaérett az a személy „akinek a pályán tanúsított magatartása megfelel a kérdéses életkorra jellemző szakmai fejlődési folyamatnak”. Pályaérettség tágabb értelemben életen át tartó folyamat, amely a megfelelő életszakaszokban egy érett, személyiségünknek és a körülményeknek megfelelő döntést tesz lehetővé számunkra szakmai életünkkel kapcsolatban. Míg a serdülőnek egy megfelelő döntést kell meghoznia, addig a felnőttkorban a pályaérettség jele a tudatos alkalmazkodási képesség a munkához és a munkakörülmények változásához (Savickas, 1995). A Super-féle pályaérettség elemei A szerző öt jellemzőt rendelt a pályaérettség fogalmához (melyet helyesebben lenne életpálya érettség fogalomként meghatározni): a tervezési készséget, aktivitást, az informáltságot, a döntési kompetenciát és a realitás orientációt. Super az operacionalizálás folyamatában felbontotta a jellemzőket résztényezőkre. Az öt elem a következő 1) Tervezési készség A tervezési készség azt jelenti, hogy az egyén fokozódó szakmai informáltságra törekszik és kész átfogó, részletes pályatervet készíteni. A tervezés során törekszik az autonómiára, az önállóságra. Időperspektívában gondolkodik, vagyis nyitott az elmúlt tapasztalatok összegzésére és a jövő elővételezésére. Jellemzi az önmegfigyelés és az önmagával szembeni értékelő beállítódás, azaz önmagát figyelembe véve igyekszik a tervezést elvégezni. 2) Aktivitás Az aktivitás értelmezése, hogy az egyén saját pályájával kapcsolatosan felmerülő dilemmák tisztázásában törekszik részt venni. Egyfajta kérdezési magatartás jellemzi a személyt, aki utánanéz a kérdéseknek, hasznosítja az információs forrásokat (azok megismerése, a hozzájuk való pozitív beállítódás és azok értelmezése). Az aktív egyén résztvevő, azaz kötelezettséget vállal pályaorientációban, álláskeresésben, előzetes szakmai szerepekben. 3) Informáltság Informáltság jelentése, hogy a személy mindazokra az információkra szert tesz, amelyek a későbbi folyamatot befolyásolhatják. Ennek tartalmi összetevőihez tartoznak a szakmai és a munkás életről való tájékozódás kapcsán például a pályák világában történő eligazodás, a képzési struktúra ismerete, vagy a szakmai és más életszerepek kapcsolatai. 4) Döntési kompetencia



A döntési kompetencia a megfelelő döntés kialakítására való alkalmasságot jelenti, ami megkönnyíti a döntési folyamatot az ismeret, készség és képesség szempontjából. Ehhez az elemhez tartoznak a döntési elvek, alkalmazkodási stratégiák és a döntési stílus, valamint a személyiségjellemzők (érdeklődés, képesség, érték, munkamód), melyek ismerete nagymértékben befolyásolja a pályafutást. 5) Realitásorientáció A realitásorientáció a szakmai igényeknek a valósághoz való alkalmazkodási folyamatát foglalja magába. Ennek tartalma között említeni kell az önismeretet, a személyes szakmai lehetőségeket, valamint az értékek, érdekek és célok pontosítását. Ez a pályaérettségi összetevő a valóságban történő tájékozódást jelenti, különös tekintettel a regionális, helyi szint munkaerő-piaci igényekre, vagy a pályaorientációs trendekre. A pályaorientációs tevékenységben a tanácsadó szakember feladata, hogy mindig az adott életkornak megfelelő szinten támogassa a pályaérettség elemeinek kialakulását, fejlődését. Összefoglalás A fejezetben összefoglaltuk a pályafejlődés folyamatár Szilágyi Klára életpálya-modelljén keresztül. Megmagyaráztuk a pályaérettség és pályaalkalmasság fogalmát és kitértünk a Super-féle pályaérettség elemeire.

2. 3.2. Életpálya-szakaszok közötti döntések Bevezető Hazánkban az életpálya-fejlődés alakulásában több lényeges változás következett be az elmúlt időszakban. Korábban a pályaválasztástól a nyugdíjazásig gyakorlatilag egy töretlen pályafutás volt jellemező, ami mára egy váltásokkal, változtatásokkal, megszakításokkal, kitérőkkel, átmeneti időszakokkal, vagy akár zsákutcákkal terhelt új típusú modellé alakult át. Ennek megfelelően napjainkra teljesen megváltozott az a nézet, hogy a fiatal felnőtt kor felett az életpálya statikus, hiszen később számos életpálya-szakasz és azokat elválasztó döntés teszi dinamikussá azt. Campbell szerint (1983, id. Kukla, 2010) „az emberek nem maradnak egy helyben, mint ahogy azt a múltban tették, hanem felfedezik, hogy az élet folytatódik 40, sőt akar 70 éves kor felett is. Sokan legalább kettő, ha nem három vagy annál is több pályautat futnak be.” Super-féle életpályamodell Az életpályamodell tudományos alapja Super (1957) pályafutás-fejlődés modellje, amely a pályaválasztást meghatározó elmélet helyett az életen át tartó szakmai fejlődést meghatározó teória. Ahogy a neve is mutatja, a pályafutást a munkával töltött élet teljes időbeli kiterjedésében (life-span) szemléli. A pályafejlődési folyamatot az életszakaszok sorozatában ragadja meg a gyermekkortól a nyugdíjazásig, a következő életpálya stádiumokra bontva: növekedés, felfedezés, beilleszkedés, fenntartás, hanyatlás.



10. ábra. Életpálya építés. http://www.tankonyvtar.hu/site/upload/2010/02/images_40681b1f_c46c_4e09_af0a_1fdd837151bf.jpg

Forrás:

A szakmai életút alakulásának vizsgálatával kapcsolatos kutatások azt mutatják, hogy szoros összefüggés van az életpálya-szakaszok közötti átmenetekhez kapcsolódó döntések minősége és következményei között. Az alábbiakban az életpálya-szakaszokkal összefüggést mutató néhány döntéshelyzeteket kívánjuk bemutatni, amelyek sorsdöntőnek bizonyultak az életpálya alakulásában. Pályaválasztási döntés Az életpálya alakulásának szempontjából az első legfontosabb döntés a továbbtanulási jelentkezéshez kapcsolódik, amelyre többnyire az általános iskola 8. osztályában kerül sor. A pályaérettség szintje ebben az életkorban ritkán tesz lehetővé önálló, minőségi információkon alapuló döntést. Kulcsfontosságú azonban, mert a későbbiekben, az életpálya fordulópontjain azonban ennek a döntésnek a minősége meghatározó. Lemorzsolódás Közismert töréspont a lemorzsolódás, mely leggyakrabban a szakiskolások életpályájának alakulását befolyásolja. A magyarázatok között általában a tanulmányi téren való sikertelenség szerepel, de ez többnyire inkább következmény, mint kiváltó ok. Ők leginkább a külső körülményekre hivatkoznak, s csak ritkán vállaljak fel saját felelősségüket tanulmányaik megszakításában. Ez utóbbi csupán annyiban jelenik meg, hogy a rossz pályaválasztásuknak köszönhetik, hogy idő előtt fejezik be a képzést. Fakultációválasztás Gimnáziumban a fakultációválasztás gyakori jellemzője a kedvelt osztálytársak követése, vagy a szülők befolyásoló szerepe. Mindez a homályos jövőképpel rendelkező fiatalok döntésének sajátossága, ami leginkább az informálatlanságuknak (pl. ön- és pályaismereti területen) tudható be. Az előbbiekben említett két csoportban közös a tanácstalanság, melyben rendszerint magukra maradnak. Az első szakképesítés megszerzése A „kényszerpálya” vagy a pályakezdő álláskereső státusz elkerülése érdekében hozott döntések meghatározóak a pályafutás szempontjából. Az első szakma megszerzése későbbi életkorra tolódik, a szakmatanulás helyett sokan inkább felsőoktatás vagy a felsőfokú szakképzés irányába orientálódnak. Napjainkban erőteljesen tapasztalható munka helyett a tanulásra való törekvés, amely hosszabb-rövidebb átmeneteket iktat be az első munkavállalás elé.



Jelentkezés felsőoktatásba A bolognai folyamat eredményeképpen átalakított felsőoktatás, és ezzel összefüggésben a kreditrendszer bevezetése több olyan változást hozott, amely új alapokra helyezte a továbbtanulással kapcsolatos döntéseket. Az újjáalakult a felvételi rendszer, az állami finanszírozás mellett a költségtérítés megjelenése, valamint a diákhitelhez való hozzáférés lehetősége növeli az intézményrendszerbe való bejutás, így a diploma megszerzésének esélyét. Felsőfokú tanulmányok folytatása A felsőfokú oktatásban való részvétel alkalmával a hallgatóknak maguknak kell megtervezniük tanulmányi előmenetelüket, a kurzusfelvételeket, a kreditek teljesítésének módját, a szakmai gyakorlat megszerzésének formáját. Itt említhetjük meg a háromszintű képzés elemei közötti átmenethez kapcsolódó döntést is. Pályakezdés A pályakezdők esetében a célállás hiánya a legfőbb hátráltató tényezője az elhelyezkedésnek. Tájékozatlanok a munkaerő-piac aktuális helyzetéről, a végzettségüknek megfelelő üres álláshelyekről. Járatlanok az álláskeresési technikák körében. Pályakorrekció Rendelkeznek formalizált szakmai végzettséggel, azonban nem azonosulnak eredeti döntésükkel és nem kívánják az adott pályát művelni. Korrekcióról beszélünk akkor is, ha a megváltozott munkaerő-piaci helyzet miatt nincs lehetőségük az elhelyezkedésre. Ez a korábbi döntés újragondolására késztet. Pályamódosítás Erre akkor kerül sor, amikor egy addig gyakorolt foglalkozás nem kivitelezhető. Ennek hátterében a munkaerőpiac átstrukturálódása áll, vagy az egyéni életútban rejlik az ok (pl. költözés, allergia kialakulása). Felnőttkori tanulás Az életen át tartó tanulás („lifelong learning”, rövidítve LLL) szemléletének megfelelő működés nélkül nehezen képzelhető el a gyorsan változó munkaerő-piaci igényekhez való rugalmas alkalmazkodás. A folyamatos továbbképzés még érett felnőttkorban is elengedhetetlen a munkáltatók elvárásainak való megfeleléshez. Sokan úgy érzik, hogy késő van már a tanulásra. Gyakran a korábbi tanulmányi sikertelenség emléke akadályozza őket abban, hogy átképzésben vegyenek reszt. A felnőttképzésen szerzett végzettség presztízse a nappalin végzettekkel alacsonyabb szintű, ami szintén visszatartó erő. Munkanélküliség A munkahelyi elbocsátás, mint nem tervezett, nem önkéntes életesemény az életpályán a legsúlyosabb törést jelenti. A munkamunkahely elvesztése következtében megjelenő érzelmi reakciók összessége megnehezíti a munkanélküliség pszichoszociális következményeinek önálló kezelését. Munkahely-változtatás Napjainkban nincs garancia a hosszú távú foglalkoztatásra. Az ehhez kapcsolódó bizonytalanság érzése mellett a kiszolgáltatottság azt eredményezi, hogy a munkahelyen az érdekérvényesítés rovására előtérbe kerül az alkalmazkodás. A munkahelyi „pszichoterror” különböző megjelenési formái negatívan befolyásolják a légkört, amit egészségtelen rivalizáció és a konszenzus helyett a kompromisszum jellemez. Mindez a munkahelyváltoztatásra késztet. Az álláskeresés magában hordozza a sikertelenség veszélyét, hiszen a visszautasításokat saját kudarcuknak élik meg, ami az önbizalom csökkenéséhez vezet. Tartós munkanélküliség Minél hosszabb a munkaerő-piaci távollét, annál nehezebb a visszakerülés, egyre nagyobb a végleges kirekesztődés veszélye. A pszichés következményeken túl a társas kapcsolataik és az időstruktúrájuk is megváltozik. Mindezek mellett a korábban megszerzett tudásuk elévül, munkavégző képességük megkopik, nincsenek aktuális információik a munka világáról. Az inaktivitás alatt kialakított életvitelük a mobilitás ellen hat.



Vállalkozóvá válás Valaki önálló szeretne lenni, valaki ötlete megvalósítását látja a vállalkozásban, ugyanakkor van, aki kényszerből választja ezt a létformát. Közös valamennyi esetben, hogy kell egy piacképes ötlet, valamint kellő energia, idő és a vállalkozáshoz szükséges képességek, készségek és tulajdonságok. Külföldi munkavállalás Az európai határok megnyitása és a szabad munkavállalás lehetősége új perspektívát nyitott a hazai munkavállalók számára. A XXI. század elejének újszerű tapasztalata a külföldi munkavállalás, mely merőben új élethelyzettel jár. A nyelvi nehézségek mellett gyakran találkozunk az eltérő munkakultúrával való találkozásból adódó sokkal, ami akadályát képezi az átmeneti vagy tartós foglalkoztatásnak. Összefoglalás A fejezetben kitértünk az életpálya-szakaszokkal összefüggést mutató néhány döntéshelyzetet, amelyek sorsdöntőnek bizonyultak az életpálya alakulásában. Mint például a: pályaválasztási döntés, fakultációválasztás, az első szakképesítés megszerzése, pályakezdés, pályakorrekció, pályamódosítás, munkanélküliség stb.


4. fejezet - A tervezés helye és szerepe a csoportos foglalkozások során Bevezető Életünk során sokszor kerülünk olyan helyzetbe, hogy döntenünk kell. A döntés azonban feltételezi, azt, hogy személyiségjegyeink közül az értékekből kiválasszuk azokat az elemeket, melyek fontosak a számunkra. Az értékeket meghatározhatjuk az egyén és a társadalom szemszögéből is. Kimutatható tehát a szubjektív és objektív jelenség. Azonban az egyén számára fontos az a környezet melyben él és munkálkodik. A társadalom az a közeg, amelyben kialakul az egyén értékrendje. Az egyén a társadalmon belül is kiscsoportokhoz tartozik, melyben egyéni szükségleteit, igényeit, céljait meg tudja valósítani. Ebben a fejezetben bemutatjuk azt, hogy az egyetemes tudás alkalmával, hogyan alakult az érték, mint személyiségjellemző, milyen folyamat az értékelés, betekintést nyerünk a strukturált értékfeltáró csoportfoglalkozás módszertanába, a tervezés szerepébe a csoportfoglalkozásban és a hátrányos helyzetű fiatalokkal történő foglalkozásról.

1. 4.1. Az értékfeltáró csoportfoglalkozás Bevezető Mindenki naponta kerül olyan helyzetbe, amikor gondolkodásra, véleményalkotásra, döntésre és határozott cselekvésre van szüksége. Némely élményünk ismerős, más helyzetek újak, némelyik szokásos, mások különös jelentőséggel bírnak. Minden döntésünk és cselekedetünk értékítéletünkön alapszik. Ideális esetben a saját magunk által képviselt értékek alapján döntünk, de gyakran nem vagyunk tisztában azokkal. A fiatalok és az idősebbek egyaránt gyakran elbizonytalanodunk önértékelésünkben. A fiatalok esetében ezek az értékkonfliktusok kiélezettebben jelentkeznek. Zavaró alternatívák egész sora veszi körül őket. A modern társadalom árnyaltabbá tette azokat, de napjaink bonyolultsága végtelenül megnehezíti a közülük való választást. Foglalkoztatja őket, hogy hogyan gondolkozzanak, miben higgyenek, hogyan viselkedjenek. Ami a tanteremben történik, gyakran eltérő és távoli azoktól a valós tényektől, melyek a diákok életét jellemzik. A mindennapjaikban végzik társadalmi és tanulmányi feladataikat, melyek során együtt vannak barátokkal, idegenekkel, egyenrangúakkal és fölöttük állókkal. Ezek a különféle helyzetek hol izgatják, hol megnyugtatják őket. A fiatalok számtalan fontos, hogy őket személyesen érintő és elméleti problémára kell felelniük, ezért fel is tesznek maguknak olyan kérdéseket, amelyek jelentős döntésekhez és cselekvésekhez vezetnek. Pl: • Az iskolai tanulás értelmetlennek tűnik. Jobb lenne otthagyni és saját elképzeléseimet megvalósítani. Mit tegyek? • Szüleim szeretnék, ha folytatnám a családi tradícióknak megfelelő bőrdíszműves szakmát. Más elképzeléseim vannak. Hogy legyen? • Miért van az, hogy minden hétvége után lelkiismeret furdalásom van azon feladatok miatt, amiket nem csináltam meg? Vajon hogyan tanulhatja meg a fiatal saját életének irányítását egy ilyen kérdésekkel teli világban? Ehhez az eligazodáshoz kíván segítséget adni az „Értékfeltáró csoportfoglalkozás”, melyet Völgyesy 1976-ban megkezdett munkájára építve Szilágyi (1998) és munkatársai két évtizedes kutatási tapasztalatok alapján dolgoztak ki. Völgyesy Pál vezetésével agrárszakos egyetemi hallgatók körében és 1985 óta számos szakterületen is bevezették (Szilágyi, 1986, 1987). E strukturált csoportfoglalkozás, amely az értékelés folyamatán vezeti végig a személyt a pályaidentitás fejlesztésére, a pályaválasztási döntés megerősítésére egyaránt alkalmas. Miután nem csupán a magyar társadalmi helyzet eredményez bonyolult, nehezen megoldható szituációkat, az értékfeltáró stratégiák nemzetközileg a hatvanas évek óta ismert eljárások. Elsősorban az angolszász szakirodalomban találkozhatunk több korosztályra alkalmazott változatával.


A tervezés helye és szerepe a csoportos foglalkozások során

11. ábra. Értékfeltárás. Forrás: http://www.szms.hu/kepes-tartalmak/kepes_tartalom1/73/73/73_kerdoiv.jpg Értékfeltáró csoportos foglalkozás elméleti háttere Az értékek igen jelentős helyet foglalnak el az emberi életútban. A változó világban néhány érték elfogadása nem ad elég támaszt a változó élethelyzetek jó megoldásaihoz. Ezért érdemes elfogadni Raths (1966) álláspontját, aki az érték tisztázásának folyamatát fontosabbnak vélte, mint a normatív értékek elsajátíttatását. Az ő gondolkodásmódjában az értékek kialakulását az értékelés folyamatának megtanulása segíti. Az érték kialakulása és az értékek cselekvéssel összefüggő hatása hosszú fejlődési folyamat eredménye, amely nagymértékben függ a környezeti hatásoktól és a személyiség befogadó, illetve feldolgozó képességétől. Az értékfelismerés azonban nem szükségszerűen jár együtt az érték szerinti cselekvéssel. Ezt azért fontos már elöljáróban leszögeznünk, mert az a pszichológiai eljárás, amely az értékfeltáró stratégiát gyakoroltatja, nem törekszik a személyiség megváltoztatására. Az érték-kialakulás folyamatának tudatosítására vállalkozik ez az eljárás, valamint a vállalható értékek pontosítását, differenciálását tűzi ki célul. Arra az alapfelismerésre épül, hogy rendkívül sok helyzetben kerülünk döntés elé. Ideális esetben a saját magunk által képviselt értékek szerint dönthetünk, ha ismerjük ezeket. De gyakran nem vagyunk tisztában saját értékpreferenciánkkal sem. Ez a felismerés indította az értékfeltáró stratégiák kimunkálására L. Raths-t és munkatársait. Ennek a módszernek a legnagyobb előnye, hogy az értékekkel foglalkozó elméletektől eltérően nem az emberek értékeinek tartalmával, hanem az értékelés folyamatával foglalkozik. Arra koncentrál, hogy az emberek hogyan jutnak el egy bizonyos meggyőződésig, és alakítanak ki bizonyos viselkedési célokat. Raths szerint három főbb elemből épül fel az értékelés. Az első egységnek a személyiség azon viszonyulását tartja, amikor egy másik ember meggyőződése, viselkedése tetszik a személyiségnek. A második egységet a meggyőződés és a viselkedés választása jelenti a szerző szerint. A záróegység a meggyőződés szerinti cselekvés. Ennek megfelelően értékfeltáró megközelítési mód nem tűzi ki célul egyetlen értékrend besulykolását sem. Annál inkább célja viszont hozzásegíteni a személyiséget a fenti értékelési folyamat tudatosításához és alkalmazásához a már kialakult és a kialakulóban lévő meggyőződések és viselkedési sémák esetében. Hogy ez megvalósulhasson, olyan foglalkozások szervezhetőek, amelyek a fiatal kortól az érettebb korosztályokhoz tartozó személyekig segítik azon elvek és viselkedésmódok tudatosításában, amelyeket nagyra tartanak és szeretnének kiállni értük saját közösségükben. Ennek a foglalkozássorozatnak a lényege, hogy különböző alternatív gondolkodás- és viselkedésmódok gyakoroltatásával bátorítsák a személyiséget. Amikor az értékfeltáró stratégiákat alkalmazzuk, a légkört a nyíltság, a becsületesség, a tolerancia és a tisztelet irányába kell bátorítanunk. Ha a résztvevők azt érzik, hogy amit ők saját meggyőződésükről és viselkedésükről mondanak, azt közömbösség fogadja, akkor nem fogják az értékekről alkotott gondolataikat és érzéseiket kinyilvánítani. A foglalkozásoknak csupán a Raths elméletére épülő technikai megoldása és elsajátítása a kötött, a tartalmi megközelítés bármikor behelyettesíthető. Az értékelés folyamata Értékfeltáró megközelítési mód, mint strukturált csoportfoglalkozás célja, hogy saját értékrendjét a személyiség felépítse. Az az értékfeltáró módszer, amelyet hazánkban adaptáltunk L. Ratsh (1966) által kidolgozott megközelítésen alapul, aki pedig J. Dewey gondolatait fejlesztette tovább. Az általános értékekkel foglalkozó 23 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

A tervezés helye és szerepe a csoportos foglalkozások során elméletektől eltérően Ratsh nem az emberek értékeinek tartalmával, hanem magával az értékelés folyamatával foglalkozik. A módszer arra koncentrál, hogy az emberek hogyan jutnak el bizonyos meggyőződésekig, és alakítanak ki bizonyos viselkedési sémákat. Az értékelés - Ratsh szerint - hét részelemből épül fel. Ezek a következők: • Tetszés és megbecsülés. • Ha arra lehetőség adódik, annak kinyilvánítása. (A meggyőződés vagy a viselkedés kiválasztása a lehetőség közül.) • Alternatívák közüli választás. • A következmények mérlegelése alapján történő választás. • Szabad választás. • Cselekvés. • Cselekvés, amelyet következetesség és ismétlődés jellemez. (Séma szerinti cselekvés.) Ez a lépéssor azt sugallja, hogy az értékfeltáró megközelítési mód nem tűzi ki célul egyetlen értékrend besulykolását sem. Annál inkább célja viszont hozzásegíteni a személyeket a fenti 7 értékelési elem használatához saját életükben, azok alkalmazását a már kialakult és még kialakulóban lévő meggyőződések és viselkedési sémák esetében. Ezeknek a foglalkozásoknak lényege, hogy a csoportvezető olyan anyagokat és módszereket alkalmaz és használ, amelyek alternatív gondolkodási és viselkedési módokat mutatnak be, illetve ezek gyakoroltatásával bátorítja a személyiséget, hogy kialakíthassa saját értékvilágát.

12. ábra. Értékerndszer. Forrás: http://m.blog.hu/ba/bankitippek/image/financial-planning.jpg A szerző szerint fontos, hogy ezen foglalkozások alatt megtanulják súlyozni a résztvevők a különböző alternatívák mellett és ellen szóló érveket, és számolni tudjanak azok következményeivel. A csoportvezető csak annak végiggondolásában segíti a résztvevőket, hogy cselekedeteik összhangban vannak-e deklarált meggyőződésükkel, és ha nem, hogyan lehet közelebbi harmóniába hozni a kettőt. Az értékfeltáró strukturált csoportfoglalkozások módszertana A foglalkozásoknak az az általános célja, hogy elősegítse az értékrendszer tudatosodását, az adott helyzetben rejlő ellentmondásokkal való szembenézés képességét fejlessze. A foglalkozások 3 személyiségdimenzióban, a munka-, illetve pályaválasztás sikerességéhez kívánnak hozzájárulni, ezek a dimenziók az autonómia, az identitás és az értékpreferencia.


A tervezés helye és szerepe a csoportos foglalkozások során Autonómián a személyiség önállóságának fokozását értjük. Mint a pályaválasztás döntéselméleti megközelítéséből tudjuk, az autonóm-dependens ellentétpár gyakran jelentkezik, mint meghatározó tényező a pályaorientáció folyamatában, a pályafutás során a pályavitel konfliktusaiban. Az identitás támogatása azt jelenti, hogy segítjük a személyiséget öndefiníciós törekvésében. Mint minden változás lehetőséget ad arra, hogy az egyén szembenézzen saját énképével. A törés, amely a pályafutásban bekövetkezett, lehetőséget ad arra, hogy a személyiség egy pillanatra megálljon, és megfogalmazza, hol tart az életútjában és merre kíván menni a továbbiakban. Ez a folyamat azt jelenti, hogy a személyiség belső igényeiből próbál építkezni. Az emocionális-racionális dimenzióban történő feldolgozása az élményeknek segít az identitás erősítésében. Az értékpreferencia támogatása azt jelenti a pályakezdő számára, hogy a munkához kapcsolódó értékei közül megfogalmazza azt, amelyek valóban a legfontosabbak számára. Az értékpreferencia alakulásának több elemét hangsúlyozhatjuk. Egyrészt az értékek rangsorolása, az értékek közötti vezető érték megtalálása, egy differenciáltabb viszonyulást tételez fel, mint amit a személyiség e szokatlan témakörben egyáltalán meg tud fogalmazni. A differenciálódás már segíthet a személyiség számára abban, hogy ne az egysíkú értékmegközelítésben gondolkozzon. A második szempontja az értékpreferencia meghatározásának az, hogy az értékek változó tartalmúak a személyiség számára, és a megváltozott élethelyzetben az értékek definiálása az egyén számára fontossá válik. Az értékek meghatározása lehetőséget ad a változó tartalmak beépítésére és vállalására. Az értékfeltáró stratégiák módszere a pedagógiai pszichológiai irodalomban gyakran alkalmazott nyílt beszélgetési technikákon alapul és a személyiség tudatosabb magatartását, feladataiban való pozitívabb helytállást elősegítő eljárás. (A strukturált csoportfoglalkozás felépítését a Munka- pályatanácsadás, mint professzió (Szilágyi, 2007) című könyvben olvasható részletesen.) Az értékfeltáró foglalkozások szerkezete A foglalkozások felépítésekor mindig kettős problémát állítunk. Egyrészt olyan általános problémát, amiben valamilyen értéknek kell megjelennie, másrészt szakmai problémakört, amelyben szintén valamilyen érték mentén kell cselekvést vállalni. Az értékfeltáró stratégia technikai leírásakor, a példatár összeválogatásakor azokat a megoldási módokat mutatjuk be, amelyeket Raths az értékelés folyamatában fontosnak tartott. Így szerepel a rangsoroltatás, mint a tetszés kinyilvánításának egyik lehetősége, az alternatívák közötti választást, mint a viselkedési módok választásának lehetősége, illetve a szokások és sémák összegyűjtése a cselekvés elemzésekor. Fel kell hívni mindenki figyelmét, aki csoport vezetésére vállalkozik, hogy a foglalkozások értékelése nem vált ki mindig pozitív visszhangot. Ennek a hátterében az van, hogy azok a személyiségdimenziók, amelyeket a foglalkozás támogatni kíván, nem szükségszerűen kerülnek elfogadásra minden csoporttag által (autonómia, identitás, értékpreferencia). Ehhez kapcsolódik még, hogy az eddigi életpályája során a személyiség sok esetben alakított ki olyan sémákat, amelyek lehetővé tették számára az adott környezethez való alkalmazkodást. A csoportfoglalkozások ezeket a formalizált sémákat is megbolygathatják. Amennyiben ezek eredendően nem voltak harmóniában a személyiség értékválasztásával, úgy ellenállásra kell számítania a csoportvezetőnek. A tapasztalatok szerint az ellenállás leküzdését nagymértékben segítheti a humor. A humor bevonása az érzelmi feszültség levezetését is szolgálja. Ez a feszültség a tudatosítás folyamán keletkezhet a személyiségben. Tehát nem személyiségre szabott, a problémához igazodó érzelemfeloldó stratégiát, hanem a köznapi gyakorlatban alkalmazható megoldásokat kell a csoportvezetőnek kimunkálnia a résztvevőkkel együtt. Fontos megfogalmaznunk, hogy a csoportvezető semmivel sem foglal el kitüntetettebb helyet sem szavazati jogával, sem a beszélgetésben való részvételével, mint bármely csoporttag. Ha ezt nem sikerül megvalósítania a vezetési technikájában, akkor az értékfeltáró módszereknek az indirekt példaadó lehetősége elvész. Az értékfeltáró stratégiákat szorosan kötjük Super pályafutás elméletéhez, és az identifikáció folyamatát befolyásoló eszközként kezeljük. Ennek megfelelően a Super-féle Munka Érték Kérdőívet érdemes kitöltetni a csoportfoglalkozások elején, és kiértékelés nélkül elkérni a résztvevőktől, majd a foglalkozás-sorozat végén ugyanezt a kérdőívet még egyszer kitölteni és kiértékelni. Az első foglalkozáson kitöltött kérdőív eredményei, és a csoportfoglalkozások tapasztalatai után kitöltött kérdőív eredményeinek összehasonlítása zárhatja a foglalkozás sorozatot, ez lehet az úgynevezett szintetizáló csoportmegbeszélés témája. A kitöltött kérdőív eredményeinek tudatosítása lehetőséget ad arra, hogy a csoporttagok saját értékstruktúrájuk állandóságát, vagy alakulását megfigyeljék az értékfeltáró folyamat megértése mellett. A szintetizáló beszélgetésre úgy célszerű a csoporttagoknak felkészülniük, hogy az értékfeltáró stratégiák folyamán képviselt értékeket a saját maguk által 25 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

A tervezés helye és szerepe a csoportos foglalkozások során kezelt feljegyzésekből kigyűjtik. Amennyiben ezek az értékek összhangot mutatnak a kérdőívben preferált értékekkel, akkor a személyiség meghatározott értékkörben konszenzust teremtett a választott értékei, és cselekvéseit befolyásoló értékei között. Erre a harmonikus eredményre azonban az eddigi vizsgálati eredmények alapján nem számíthatunk, ezért a szintetizáló beszélgetések inkább a a mindennapi viselkedés mögött rejlő értékek, és a deklarált értékek közötti diszkrepancia feloldására szolgálnak. Ez szintén önkéntes a részvevők számára, de jelentős felkészülést kíván a csoportvezetőtől, mert ettől válik teljessé az értékfeltáró-stratégiák alkalmazása. Nem minden esetben kell ragaszkodni ahhoz, hogy az értéktudatosítást mérő eszközzel is támogassuk. A csoportra való jelentkezés jellegétől függően elhagyhatjuk a Munka Érték Kérdőív alkalmazását, és csupán a gyakorlatokra is koncentrálhatunk. Az értékfeltáró foglalkozásokra javasolt idő 8 órától (minimum 4x2 óra) 20 óráig terjedő intervallumot jelenthet. A csoport összeállításakor semmiféle megkötés nincs. Az értékfeltáró foglalkozás olyan csoporttechnikára épül, amely technikailag nondirektív vezetést kíván, annak ellenére, hogy az adott feladatot vagy témát a csoportvezetőnek kell fölvázolnia. Az ő feladata továbbá az is, hogy a foglalkozások célját minden egyes megbeszélésen rögzítse és tudatosítsa a foglalkozás végén, hogy milyen értékfeltáró elemet ismertek meg a résztvevők, akiknek saját magukról bizonyos feljegyzéseket kell készítenie. A csoportfoglalkozások felépítése megfelel az érték kialakulási folyamat lépéseinek. A rövidebb változatban (8 óra) egy-egy alkalommal a három fő szintnek a bemutatása történik meg. Tehát az első foglalkozáson a személyiség azon viszonyulását tartjuk fontosnak, amikor egy másik ember meggyőződése, viselkedése tetszik a személyiségének, és a meggyőződéses viselkedés választása jellemzi. A második alkalmat a választások típusainak megismerése jelenti (alternatívák, mérlegelés, szabad választás). A harmadik foglalkozáson a meggyőződés szerinti cselekvést, illetve a következetesség és az ismétlődés lehetőségét mutatjuk be. Ezt követi a fentebb említett szintetizáló megbeszélés a kérdőíves eredmények segítségével vagy anélkül. Összefoglalás A fejezetben megismerkedünk az értékfeltáró csoportfoglalkozás elméleti hátterével, lényegével, céljaival Raths elméletén keresztül. Betekintést nyertünk az értékelés folyamatába, az értékfeltáró csoportfoglalkozás módszertanába és szerkezetébe.

2. 4.2. A tervezés jelentősége a csoportos foglalkozásban és az egyéni terv Bevezető A csoportos foglalkozás egy hosszabb időtartamban, tematikusan felépített folyamat, mely rendszerint több alkalomból áll. Résztvevői jellemzően állandóak, és a csoportfoglalkozás idején együtt maradnak. Ezek a foglalkozások az életpálya-tervezés területén meghatározott témák köré építhetőek fel. A csoporttagok az adott témával kapcsolatban információt adnak egymásnak, hiszen folyamatosan interakcióban vannak, aminek eredményeképpen egymástól tanulnak. Az egymástól szerzett új információkat lehetőségük van önmagukra is vonatkoztatni és valamilyen módon a gyakorlatban kipróbálni. A csoportfoglalkozásoknak a jellemzője az, hogy tematikus, meghatározott információmennyiséget kell feldolgozni. A résztvevők involválódnak személyes tapasztalatuk révén, vagy élményük keletkezik a foglalkozás során. A csoportfoglalkozás vezetőjének feladata az, hogy a foglalkozások teljes időintervallumát végiggondolva tematikusan előkészítse azt. Minden egyes foglalkozásnak van forgatókönyve, amit a csoport igényének megfelelően rugalmasan megváltoztathat. Minden csoportos foglalkozásra készülnie kell feladatokkal, azok gyakorlati lebonyolításhoz az eszközöket tervezetten elő kell készítenie, a különböző technikát a csoportfoglalkozásra készen bevinnie.



13. ábra. Tervezés. Forrás: http://www.tobo.hu/wp-content/uploads/2010/10/TERVEZ%C3%89S-ALATT2.jpg Az alábbiakban azzal kívánunk segítséget nyújtani a csoportvezetők számára, hogy egy adott célcsoporttal folytatott foglalkozássorozat tapasztalatait megosztva hívjuk fel a figyelmet azokra a szempontokra, amelyeket érdemes többek között figyelembe venni egy másik bizonyos csoport számára kialakítandó feladatsor összeállításakor, a tervezett csoportfoglalkozás tematikájának megkomponálásakor. Csoportfoglalkozás hátrányos helyzetű fiatalokkal Pályaorientációs munkájuk során Kenderfi (2009) és munkatársai feladatának tekintették annak a kutatását, hogy milyen feltételek mellett tehetők hozzáférhetővé a hátrányos helyzetű tanulók számára a téma szempontjából releváns információk. Nem pályákat és személyiségjellemzőket ismertettek, hanem a Super-i pályafejlődés elméletnek megfelelően olyan feladatokat ajánlottak, melyek az „exploráció” fejlődési szakaszában az önálló tapasztalatgyűjtéshez szükséges keresés-kutatás-megfigyelés-próbálgatás képességeit és beállítódásai ösztönözték, majd ezt követően a „kristályosodás” fejlődési szakaszának és céljának megfelelően a tapasztalat rendszerezéshez szükséges képességeket fejlesztették. A „specifikáció” fejlődési feladatához szükséges összehasonlító értékelő gondolkodást és dönteni tudást a fiatalok jóval a döntési kényszer előtt „nem éles helyzetben” gyakorolhatták. A „realizálás” szakaszában szükséges megvalósításra való felkészítés érdekében pedig olyan gyakorlatokat ajánlottak, amelyek során a fiatalok tervezhettek, figyelembe véve a leküzdendő külső és belső akadályokat. Mindvégig az a kérdés foglalkoztatta a csoportvezetőket, hogy mit is tehetnek azért, hogy a pályaválasztási döntés ne próba-szerencse vállalkozás, vagy beletörődés, hanem tudatosan vállalt, végiggondolt, felelős döntés legyen. A „sajátélmény” gyűjtéshez a kiscsoportos foglalkozás teremti meg a kedvező feltételeket, ezért a pályaorientációs csoportfoglalkozások ebben a formában zajlottak. Az itt megteremthető bensőséges, bizalomteli légkörben képesek a fiatalok gondolkodni, megnyilvánulni, tapasztalatot és élményt gyűjteni, illetve feldolgozni. Ennek a légkörnek a leglényegesebb feltétele a csoportvezető személyisége, nyitott és toleráns attitűdje, akinek legfőbb jellemzője az elfogadás. A csoportvezető örömmel, érdeklődéssel és megértéssel fogadja el minden csoporttag véleményét a különböző feladatokkal kapcsolatban. A megkülönböztető dicséretek és elmarasztalások, vagyis az értékelések elmaradása az, ami egyre nyitottabbá, aktívabbá teheti a csoporttagokat. A legerősebb ösztönzést arra, hogy a fiatalok pozitív tevékenységre törekedjenek az adja, hogy a csoportvezető a feladatmegoldások sokféleségére odafigyel, elfogadó, az önálló aktivitást bátorító magatartást tanúsít. A fiatalok sajátosságai A fiatalok csoportfoglalkozások során tanúsított viselkedése alapján egyértelműen kiderült, hogy alacsony szintű a frusztráció toleranciájuk, ennek megfelelően nem vállalják a késleltetést, valamint kudarckerülő magatartás jellemzi őket. Ezek a frusztrációt jelentő helyzetek adódhatnak együttműködési nehézségből (rivalizációs helyzetek), kommunikációs problémából (fogalomértelmezési gond), kisebbségi érzésből (önértékelési zavar), vagy ismerethiányból (iskolai kudarc). Ez arra utal, hogy a fontosnak tartott értékek alapján sem lehet spontán ismeretátadást tervezni, hanem az információk birtokában meg kell várni azt a fejlődési szakaszt, ahol a csoport képes a számára intim témát feldolgozni. A csoport előtti szégyen („égés”) előli menekülés, a kudarctól való félelem az adott helyzet feladását eredményezheti, a frusztráció feszültségének a levezetése pedig szélsőséges esetben a helyzetből való kilépéssel párosulhat. Könnyen követi az egész csoport a „lázadó” példát, könnyen mozdul a kisebb munka és ellenállás irányába, választva ezzel a jól bejáratott, 27 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

A tervezés helye és szerepe a csoportos foglalkozások során készségszinten működtetett szocializációs mintákat. A legkisebb egyéni kudarc is átmeneti (vagy tartós) regressziót jelenthet az egész csoportfolyamatban. A strukturált foglalkozás első szintjén is megjelenik ez a veszély, a hangulatteremtésnek szánt feladat is rejthet magában kockázatot, aminek eredménye a feszült, ingerült alapállapot az egész foglalkozás folyamán. Ennek áthangolása igen időigényes és emberpróbáló munka, prevenciója viszont kézenfekvő: megfelelően tematizált, a célcsoporthoz és a célkitűzéshez tudatosan igazított, minden szempontból végiggondolt csoportfoglalkozás tervezése. A csoportmunkára alkalmas légkör és dinamika kialakítása és fenntartása mellett a csoportvezetőnek kiemelt figyelmet kell fordítani a személyes szinten való munka támogatására. A témaválasztás jellemzői A csoportfoglalkozás témájának kiválasztása kockázatos. Minden esetben olyan témát érdemes feldolgozni, mely többségi támogatással jár. A csupán néhány tagot érintő kérdés nem lehet a csoportmunka központi témája, mert a többség érdektelensége és ellenállása nem kedvez a csoporttöbblet kiaknázásának. A hátrányos helyzetű fiatalok esetében a témaválasztás kérdésekor a csoportvezetőnek azzal a feladattal kell szembesülnie, hogy a közös alapot képező élmények forrása a többnyire negatív hatást adó televízió. Az emocionális síkon történő élményfeldolgozás csökkentheti a negatív érzelmeket, néhány esetben át is értékelődhetnek. Ezután a csoportban már legalább kétpólusú élményanyaggal (pozitív-negatív érzelmek jelennek ugyanahhoz a helyzethez kapcsolódva) dolgozhatunk tovább. A kognitív síkon történő feldolgozása az élményeknek, a konkrétból az általános felé történő gondolkodást fejleszti, melyhez jól kapcsolható az elvonatkoztatás (absztrakció), mint gondolkodási művelet. A kiválasztott téma feldolgozásának előkészítése kellő körültekintést igénylő feladat a csoportvezető részére. A csoportfoglalkozások tematikájának összeállításánál az első fejezetben említett minőségi információ kritériumait kívánatos figyelembe venni, ezek jelenthetik a minőségi tematika kritériumait is. A témaválasztás aktualitása azt jelenti, hogy a hátrányos helyzetű csoportok életét meghatározó élményekhez kell kapcsolódnunk. A célzott feldolgozás, mint követelmény, azt jelenti, hogy helyesen kell meghatározni azt az absztrakciós és verbális szintet, amelyet a csoport elfogad. Figyelemmel kell lenni a csoportfejlődés aktuális szakaszára is, különösen, ha a téma azt a veszélyt is magában hordozza, hogy regressziót eredményezhet. A világos célkitűzés és a könnyen érthető csoportvezetés a tematika meghatározásán túl azt is jelenti, hogy a kommunikációnk átlátható és könnyen követhető a csoport számára. A pontosság, mint kritérium a feladat és a célok közötti viszonyt határozza meg. A cél megvalósításához kapcsolódó inkább szűk produkciófelületű feladatok segítik a pontosság követelményének a betartását. A kielégítő legyen a tematika, ez elsősorban a téma feldolgozásának mélységére és időtartamára vonatkozik. Egy téma túl részletes feldolgozása ugyanúgy elfordíthatja a tanulókat az élménytől, mint a felszínes és nem kielégítő mélységű együttműködés. A tapasztalatok egybehangzóan azt mondják, hogy a csoportfoglalkozások tervezésének fontos szempontja a változatosság, mely tartalmi és módszertani szempontból egyaránt értendő. Az egyhangúság elkerülése miatt nem kell aggódnia egy ötletgazdag, szakmailag felkészült csoportvezetőnek. Kreativitás és spontaneitás. Talán ez a két legfőbb jellemzője az ideális csoportvezetőnek. Kreatív, hogy többféle útját is ismeri célja elérésének, valamint spontán, hogy képes rugalmasan alkalmazkodni a tanulók aktuális igényeihez, hogy képes módszertani készletéből a pillanatnyi helyzetnek megfelelő eszközt, technikát, feladattípust és munkaformát alkalmazni. A változatosság érdekében lehet keverve használni különböző feladattípusokat, vagy lehet másfajta munkaformát igénybe venni. A csoportvezetőnek igazán széles módszertani repertoárból van lehetősége válogatni. Pontosabban nemcsak lehet, hanem szükséges is, máskülönben a csoport érdektelenségével találhatja magát szembe, ami megnehezíti a közös munkát. Példaként kiemelhetjük a gyűjtést és a rangsorolást a feladattípusok közül, amely fiatalok aktivizálásában is kitüntetett szerepet játszik. A gyűjtés igazán tét nélküli (nem iskolai munka során szerzett ismeretanyagra épít) feladattípus, melynek során az adott témához kapcsolódó előzetes tapasztalatok és ismeretek alapján készítünk adatsorokat. A rangsorolás során a korábban összegyűjtött fogalmakat állítjuk adott szempont szerint sorrendbe. Lényeges adalék ennek a feladattípusnak a használatához, hogy ez a sorrend ne objektív paraméterek mentén legyen összeállítható (ez megint az iskolai értékelés esélyét hordozza), hanem szubjektív módon, érzelem vagy érték alapján. Összegezve azt mondhatjuk, hogy a csoportfoglalkozás változatosságát biztosíthatja, ha az információáramoltatás szintjén különböző feladattípusokat (lásd 1. sz. melléklet), különböző munkaformákat (lásd 2. sz. melléklet) alkalmazunk. A csoportvezető részéről a mit – miért – hogyan kérdéshármas szem előtt tartása minden körülmények között elengedhetetlen. Mi a csoportfoglalkozás során feldolgozandó ismeret, mi az új információval a hosszabb távú célja és hogyan, milyen úton, milyen feladatok segítségével kívánja a csoport tagjainak pályaérettségében a minőségi változást előidézni, azaz fejleszteni. 28 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

A tervezés helye és szerepe a csoportos foglalkozások során Az egyéni terv szerepe a csoportfoglalkozáson Figyelembe véve a tanácskérő életútját, múltját, jelenét és jövőre vonatkozó elvárásait, a tanácsadó segít a célok kitűzésében, döntések előkészítésében és azoknak a lépéseknek a körvonalazásában, amellyel a kitűzött távlati célt el lehet érni. Akár tág keretét fogadjuk el az életpálya időbeni lefolyásának, akár életpálya mintákban gondolkodunk, világosan kell látnunk, hogy a pályafutás tervezhető. A tervezés szükségességének elfogadtatása elsősorban azon alapul, hogy a tanácskérő felismeri-e, hogy aktuális helyzetének milyen előzményei voltak és választásának milyen sokféle következményei lehetnek. A tervezési folyamatot meghatározza, hogy a tanácskérő az alábbi kérdésekben mennyire jutott, milyen mértékben képes ezekre válaszolni: • az időperspektívák kidolgozásának és differenciálásának kérdésköre, a távlatokban való gondolkodás igénye, • annak felismerése, hogy a személyes igények, érdeklődések és érdekek kielégítését fokozatosan lehet elérni, • elfogadása annak, hogy a pályával kapcsolatos tervek kialakításakor és megvalósításakor mindig keresni kell és elemezni kell a kompromisszum kötésének lehetőségét és szükségességét. A csoportfoglalkozások célja, hogy irányt adjon a résztvevőknek saját életútjuk megtervezéséhez. A foglalkozások végén a résztvevők önmaguk fogalmazzák meg az egyéni tervüket, amely a továbblépés irányát tartalmazza. Ez a végiggondolás eredményeként létrehozott önálló szellemi termék a résztvevő beállítódásától függően különböző mértékben és minőségben készülhet el. E terv alapján a további lépések újra és újra átdolgozhatók, így egyéni terv változatok készíthetőek. Az egyéni terv az egyén önismeretre és pályaismeretre épülő, saját értékeinek megfelelő célkitűzések és hozzákapcsolódó tevékenységek rendszere (mely rövid-, illetve hosszabb távú lehet), amely segítséget nyújthat a személy elképzeléseinek realizálásában. Az alábbiakban bemutatunk két egyéni terv sémát, amellyel a résztvevők a csoportfoglalkozás közben, illetve a befejező szakaszban dolgoznak.

14. ábra. Egyéni terv/1. Forrás: Szilágyi Klára: Munka- pályatanácsadás mint professzió. Kollégium Kft. Budapest, 2000. 262. p.



15. ábra. Egyéni terv/2. Forrás: Szilágyi Klára: Munka- pályatanácsadás mint professzió. Kollégium Kft. Budapest, 2000. 262. p. Az egyéni terv jellemző lépéseit a csoportvezető meghallgatja és módszertani ötleteket gyűjt a flip-charton (telefonálok, kiírom, letöltöm, visszamegyek, megkeresem, jelentkezem, megírom stb.) Összefoglalás Ebben az egységben megismertük a tervezés fontosságát a csoportos foglalkozásban. Betekintést nyertünk Kenderfi és munkatársai munkájába, mely a hátrányos helyzetű fiatalokkal történő csoportfoglalkozást vizsgálták. Képet kaptunk a hátrányos helyzetű fiatalok jellemzőiről és arról milyen veszélyei lehetnek a rossz témaválasztásnak. Végül megismertük az egyéni terv szerepét a csoportfoglalkozásokon.


5. fejezet - Vállalati stratégia és tervezés I. A fejezet célja: a menedzsment tudomány kialakulásának ismertetése valamint a menedzsment funkciókhoz (tervezés, szervezés, irányítás és vezetés) tartozó feladatok részletes áttekintése, azaz • áttekinteni a menedzsment tudomány fejlődésének fő szakaszait, • értelmezni a menedzsment tevékenységet és az ahhoz kapcsolódó alapfogalmakat, továbbá • áttekinteni a menedzsment funkciókhoz tartozó legfontosabb tevékenységeket úgymint a tervezést, a szervezést, az irányítást és a vezetést.

1. 5.1. A menedzsment tudomány kialakulása, a menedzsmenthez kapcsolódó alapfogalmak A menedzsment története Mint minden tudományterület, így a menedzsment tudomány is visszavezeti kialakulását az emberiség történetének kezdetéig, fejlődésére kiemelkedő hatást gyakorolt a hadászatban, hadviselés tudományában kifejlesztett módszerek, eljárások gazdasági rendszerekre való adaptálása. A menedzsment tudomány fejlődését tekintve a következő szakaszokat lehet elkülöníteni:

a.) A középkor előtti szakaszban természetesen csak mai szemmel értelmezzük menedzsment tevékenységként a menedzsment tudományhoz kapcsolható feladatokat. Kr.e. 1792-175: Babilon királya, Hammurapi kiadta 282 törvényből álló gyűjteményét, amely rendelkezett az üzleti kapcsolatokról és számos más társadalmi kérdésben. Kr.e. 1750: Egyiptomban létrehozták a miniszteri pozíciókat. A miniszterek egyfajta menedzserasszisztensei voltak a fáraónak. Kr.e. 1300: Mózes konzultál Jethroval, az apósával, hogyan irányítsa az embereit, népét.


Vállalati stratégia és tervezés I.

Kr.e. 551-479: Konfucius támogatta, hogy a kormányzati hivatalok olyan embereken alapuljanak, akik megbízhatóak, elismert képességűek. Kr.e. 469-399: Szókratész észrevette, hogy a menedzseri képességek transzferálhatóak. Kr.e. 384-322: Arisztotelész rámutatott a menedzsment számos területére, a specializációra, az osztályozottságra, a centralizációra és a vezetésre. b.) A középkor. Európában a katonaság és az egyház rendelkezett a legtöbb szervezési tapasztalattal, ezért kezdetben innen vette át az elveket és a módszereket a gazdaság. Néhány közgazdász (pl. Adam Smith) már az 1700-as évek végén kialakította a későbbi elméletek magját. c.) Klasszikus korszak. Ez a szakasz alapozta meg a menedzsment tudomány tudományos szintre való emelkedését. Főbb képviselői: • Frederick Winslow Taylor (1856-1915) tette tudománnyá a menedzsmentet a XX. század kezdetén. Taylor munkásságának legnagyobb része az operációk (műveletek) menedzsmentjének fejlesztésére irányult (pl.: az optimális lapátméret és a vastuskók méretének meghatározása a Bethlehem Steel Company-nél). Fő műve: A tudományos menedzsment alapjai (1911). Taylor filozófiájának összegzése: • tudományos módszerek alkalmazását javasolta a menedzsment gyakorlatában a feladat teljesítés „legjobb útjának” meghatározására, • az adott munka elvégzésére legalkalmasabb dolgozók kiválasztására is, • támogatta azt a javaslatot, hogy az alkalmazottak számára tudomá¬nyos képzést, tréninget és fejlődést kell biztosítani, • bátorította a menedzsment és a beosztottak közötti békés interakciókat és kooperációt, a kötelességek és a feladatok egyértelmű elkülönítése mellett, • azt képviselte, hogy a menedzsereknek felelősséget kell vállalniuk mindazokért a feladatokért, amelyekre felkészültek, ellentétben azzal a korábbi állásponttal, mely szerint a munka és a felelősség nagyobb része a munkások vállán nyugszik. • Henri Fayol (1841-1925) Francia bányamérnök megközelítően ugyanebben az időszakban fejlesztette ki általános menedzsment elméletét. Fayol sok tekintetben kiegészítette Taylor elméleteit. Míg Taylor a menedzsment módszertanának, addig Fayol az elméletének rakta le az alapjait. Többek között meghatározta a menedzsment legfőbb feladatait: a tervezést, a szervezést, az utasítás kiadását, a tevékenységek koordinálását és a teljesítmények ellenőrzését. Fayol szerint a vezetés az elvek rugalmas alkalmazása a különböző körülmények között. Elvei közé tartozott többek között a munkamegosztás, a tekintély-felelősség, a fegyelem, az egyszemélyi vezetés, az egységes irányítás, a dolgozók bérezése, a centralizáció, a hierarchia, a rend, a méltányosság,a munkaerőállomány stabilitása, a dolgozók egysége valamint a kezdeményezés lehetősége. • Max Weber (1864-1920) Német szociológus nevéhez fűződik a bürokratikus szervezeti modellek elméletének kidolgozása. A rendszer, a racionalitás, az uniformizálás és a konzisztencia elvét követve jutott el a bürokrácia gondolatához, ami Weber korszakában forradalmi változásokhoz és hatékonyság növekedéshez vezetett. Ebben a rendszerben nagy szerepe volt az irányítás és az alárendelés szigorú rendszerének, valamint az írott utasításoknak és jelentéseknek. Nemcsak megalkották a szabályokat, ha-nem azokat részletes alkalmazotti kézikönyvekké is lefordították. A menedzserek és a munkacsoportok a munkavégzésük követelményeinek megfelelő képzésben részesültek. Ebben a rendszerben konzisztens, teljes körű és elsajátítható szabályokat kellett alkalmazni. d.) Emberközpontú irányzatok (Human relations, behavioristák). Álláspontjuk az, hogy a menedzseri munka középpontjába az emberi magatartást kell helyezni. Egyik első képviselője: H. Münsternberg (Pszichológia és ipari hatékonyság, 1913.) Az irányzat kiemelkedő képviselője: Elton Mayo (1880-1949). Tanulmányában megállapította, hogy a termelékenységet növelni lehet a dolgozók számára kedvező változtatásokkal (The Human Problems of an Industrial Civilisation, 1933.).



Mayo a Harvard Business School kutatójaként a Chicago –ATT Western Electric Company egyik üzemében végezte kísérleteit a következő módszerekkel: • üzemi munkateljesítmény vizsgálatok, tesztek, • mélyinterjúk, • csoportbefolyások elemzése. Kutatási eredményei szerint a növekvő teljesítmény alapja a jó csoportmunka, a motiváció, a felügyelet módja; a munkateljesítmény függ a dolgozók érzelmi beállítottságától; a munkacsoportok belső informális struktúrája és normája meghatározó szerepű. A „Mayoizmus” eredményei: • formális – informális normák különbözősége; • a motiváció nem csak anyagi, hanem emberi is lehet; • az informális munkacsoport fontos szervezeti tényező; • inkább a „demokratikus” vezetés, mint az autokratikus; • munkateljesítmény függ a munkahelyi elégedettségtől; • a kommunikációs csatornák segítenek a vezetésben; • a vezetés technikai és szociális feladatok együttese; • a szociálpszichológiai szükségletek kielégítése javítja a teljesítményt. Motivációelmélet: Abraham Maslow szükséglet elmélete, Frederick Herzberg: kétfaktoros elmélete (motivációs és higiéniai faktorok) stb.; Leadership: Robert F. Bales, Douglas McGregor X és Y elméletében a klasszikus iskolát (X) és a Human relations iskolát (Y) hasonlította össze. e.) Modern irányzatok Kvantitatív tudományos elmélet • Simon Davies: döntéselmélet; • Operációkutatási módszerek. Integratív szemléletű irányzatok • Rendszerelméleti irányzat: Chester I. Barnard a szervezetet olyan szociális rendszerként fogja fel, amely emberi együttműködésen alapszik) • Folyamat szemléletű irányzat: a vezetői funkciók alkotják a fogalmi vázat, amely köré csoportosíthatók az ismeretek. A vezetőnek három fő szervezeti funkciója van: a tervezés, a szervezés és az irányítás. (R. C. Davies, M. Koonz, C. O. Donnel) • Kontingencia elmélet: másként szituáció elmélet. Nincsenek általánosan alkalmazható szervezési elvek, a vezetőknek eltérő utakon kell megközelíteni a különböző helyzetek megoldását. Menedzsment alapfogalmak Döntés A gazdasági életben a változó körülményekhez való alkalmazkodás, vagy éppen a környezet megváltoztatása a gazdasági szervezetek vezetőit, menedzsereit folyamatos döntések sorozata elé állítja. Az „egyszerű” döntés nem más, mint több, a jövőre vonatkozó cselekvési változat közötti választás valamilyen döntési kritérium alapján.



Irányítás (általános értelemben) A rendszerek folyamataiba való beavatkozás valamilyen cél elérése érdekében. Vezetés Akaratképzési és akaratérvényesítési folyamat, melynek hordozói a vezetők. A vezetés tehát hierarchikus szervezeti-emberi kapcsolatokat tételez fel. Igazgatás A vezetés szinonimája. Általában nagyobb, bürokratikus szervezetek irányítása. Vállalati kormányzás Vállalati irányítás nagyméretű szervezetekben (részvénytársaságok, multinacionális vállalatok). Szervezés Meghatározott célok elérését biztosító szervezetek kialakítása, fejlesztése és a célkitűzések akciókká való alakítása. Gazdálkodás Az erőforrásokat gazdasági célok megvalósítása érdekében hasznosító összetett irányító tevékenység. Menedzselés, menedzsment Irányítási folyamat, amelynek célja több ember tevékenységének olyan eredmények elérése érdekében történő koordinálása, amelyek nem valósíthatók meg egyéni cselekvéssel. Menedzsment Más értelemben: az irányítást végző személyek együttese, vezető testület.

2. 5.2. A menedzsment funkciói, alapfeladatai A menedzsment főbb funkciói (Chikán szerint) a következők: • tervezés, • szervezés, • irányítás, • vezetés A 4 funkciót egészíti ki a folyamatos visszacsatolással történő ellenőrzés.



16. ábra. A menedzsment funkciók kapcsolatrendszere A tervezés alapfeladatai A tervezés az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt a szükséges tevékenységekről és erőforrásokról, azaz arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen eszközök felhasználásával és sorrendben kell megtennie. A tervezés további logikailag egymást követő tevékenységekre bontható: • Előrejelzés: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi fog bekövetkezni. • Vállalati politikák kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez. • Célkitűzés: egy megadott időre elérendő cél. • Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendő fő tevékenységek meghatározása. • Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében. • Költségvetés kidolgozása: a cél eléréséhez szükséges kiadások megtervezése. • Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes lépések, módszerek meghatározása. A szervezés alapfeladatai A szervezési tevékenység is további részekre bontható:

Az irányítás alapfeladatai Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában: • Követelmények megfogalmazása: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása. • Mérés: formális és informális módszerek alkalmazása annak kiderítése érdekében, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat.



• Értékelés: a tervezett teljesítménytől való eltérés vizsgálata, lényeges eltérések esetén az okok és a lehetséges korrekciós lépések meghatározása. • Beavatkozás: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat kihasználása.

17. ábra. Az irányítási folyamat általános sémája A vezetés alapfeladatai A vezetés a következő résztevékenységek összessége: • Munkaerő biztosítás: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelően képzett személy kerüljön. • Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat a változó követelmények mellett, fokozott eredményességgel tudják elvégezni. • Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek. • Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételéről. • Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. • Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is. • Kommunikáció: kapcsolatokkal.

eszmecsere a beosztottakkal,

munkatársakkal, felettesekkel és más környezeti

A menedzser alapfeladata • A cél elérése érdekében történő emberi koordináció, vagyis az emberek személyes vezetése. • A hatékony felhasználás fogalomkörébe beletartozik az emberekkel történő „gazdálkodás” is. Az emberek közvetlen vezetésének ezért tartalmaznia kell: • az emberek motiválását, befolyásolását (motivációelmélet, elvárási elmélet, méltányossági elmélet); • a megfelelő kommunikáció kialakítását; • kollektívák (teamek) létrehozását (tényleges karrierlehetőségek tisztázása, stratégiai egység megteremtése, heterarchia hálózatok létrehozása valamint kiválasztás, felkészítés, fejlesztés.); • a szervezeti kultúra alakítását; • a konfliktusok feltárását és kezelését. A fentiek együttesen alkotják a vezetési stílust. Vezetési stílus típusok 36 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


A klasszikus irányzatok eredetileg három vezetési stílust különböztettek meg (Kurt Lewin meghatározása alapján), úgymint • az autokratikus, • a demokratikus és • a laissez faire stílusokat. Az autokratikus vezető egymaga uralja a szervezetet, ő határoz és dönt minden lényeges kérdésben, szigorú fegyelmet tartó személyiség. A demokratikus vezető számít a szervezet tagjainak részvételére, bevonja a beosztottakat a döntések előkészítésébe és objektív értékelést, visszacsatolást alkalmaz. A laissez faire stílusú vezető lényegében magára hagyja a szervezet tagjait, nem gyakorol vezetői szerepet, tevékenysége inkább tanácsadóként, moderátorként fogható fel. Lewin az eredményesség szempontjából legjobbnak a demokratikus stílust találta és elkerülendőnek tartotta a laissez faire stílust. A modern menedzsment irányzatok túlléptek a vezetési stílusok klasszikus hármas tagolásán. A modern vezetési stílusok a következők (1.a és 1. b. táblázat) • Coercive (kényszerítő, korlátozó) • Authoritative (ellentmondást nem tűrő) • Affiliative (egyesítő) • Democratic (demokratikus) • Pacesetting (iramot diktáló) • Coaching (felkészítő). 1.a. táblázat: A vezetés stílusainak áttekintése 1.



1. b. táblázat: A vezetés stílusainak áttekintése 2.



Önellenőrző kérdések 1. Mi a menedzsment 5 fő funkciója? 2. Jellemezze a tervezés feladatait! 3. Melyek a szervezés alapfeladatai? 4. Melyek az irányítás feladatai? 5. Ismertesse a vezetés alapfeladatait! 6. Jellemezze a modern vezetési stílusokat!


6. fejezet - Vállalati stratégia és tervezés II. A fejezet célja: a vállalati stratégiához és vállalati tervezéshez kapcsolódó legfontosabb fogalmak, módszerek ismertetése, valamint a stratégiai tervezés folyamatainak bemutatása a vállalat különböző szintjein, azaz • áttekinteni a stratégia kialakulásának főbb lépéseit, értelmezni a stratégiához és tervezéshez kapcsolódó legfontosabb fogalmakat, valamint • bemutatni a stratégiai tervezés fő feladatait és a hozzátartozó főbb módszereket a vállalatok szintjén.

1. 6.1. A stratégia és a tervezés kialakulása, fogalma A stratégia fogalma, eredete A stratégia szó a görög „sztratégosz” (hadvezér) szóból ered (a hadsereg görög neve „sztratosz”). Kr.e. 400 körül a görög városállamok egymás között vívott háborúi, illetve a perzsa háborúk kényszerítették ki az előre tervezését a csatának. Stratégia nem más, mint a hadászat, hadvezetés művészete. Az ókori Kínában az első írott stratégiaelmélet Kr.e. 500 körül készült, Szun-Ce generális tollából. A stratégia kifejezést bárhol, bármelyik tudományágban használják (hadtudomány, játékelmélet, gazdaságtudományok), mindig a másik fél eljövendő lépéseire való felkészülést jelenti, annak korábbi lépéseinek ismerete alapján. Stratégia és taktika A stratégia a hadviselő felek tudománya és művészete a fegyveres erők felhasználására, hadi célok elérése érdekében. Közelebbről, a katonai vezetés tudománya és művészete, amelyet arra használnak, hogy az ellenséggel kedvező körülmények között vívjanak csatát. Stratégiának nevezzük az összes hadvezéri tevékenységet, amely arra irányul, hogy a mozgósított hadsereget az ellenséggel való összeütközésig vezesse. Az ellenséggel való összeütközés pillanatától kezdve a taktika (harcászat) lép előtérbe, jóllehet a csata tervezésénél és kivitelezésénél stratégiai szempontok is mérvadók. A stratégia nem egyéb, mint a józan észnek a hadvezetésben való alkalmazása (Moltke). A stratégia fő alkotóelemei – a célhoz vezető út kidolgozása mellett – olyan tényezők, amelyek még az összecsapás előtt fejlesztendők ki, és amelyek eleve eldönthetik a csata kimenetelét. Ilyen meghatározó tényezők: • a fegyverzet (csillagháború), • a kiképzett és motivált harcosok (Nagy Sándor, II. Frigyes - porosz fegyelem), • a csata helyének megválasztása (Gibraltár, Guam szigetek – B-52esek vietnami bombázás). A taktika fogalma szorosan kapcsolódik a stratégia fogalmához: „hadműveleteket végző vagy az ellenség jelenlétében tevékenykedő csapatok mozgatásának és irányításának tudománya és művészete oly módon, hogy a keletkező harcrendet a hadműveletek során fel lehessen használni. Taktika tehát minden eljárás és módszer; különösen valamely cél elérésére felhasználható alkalmas szerkezet vagy eszköz. Konkrétabb eljárást jelent, a stratégia végrehajtásának eszköze. A stratégia szó eredeti értelmében tehát a hadviselés művészete, azaz a hadvezér döntéseit, vezetési elveit és útmutatásait foglalta össze. A hadtörténetben később újabb értelmezést kapott, hiszen megjelent a taktika fogalma is. A taktika jelentette a hadsereg alkalmazásának művészetét a csatában, a stratégia pedig a csaták alkalmazásának művészetét jelentette a háborúban.


Vállalati stratégia és tervezés II.

A mai piaci viszonyok között az analógia kézenfekvő, a vállalat taktikája és stratégiája ennek megfelelően értelmezhető. A stratégia a szervezet hosszú távú győzelmével foglalkozik, elsődleges feladata a vállalat versenyelőnyének létrehozása és megtartása a feladata. Pontos irányt ad, felméri és elemzi a külső és belső környezetet, hatást gyakorol a szervezet rendelkezésére álló források elosztására. Esetünkben a többi piaci szereplő jövőbeni lépéseire, akcióira való előzetes felkészülés a stratégia legbelső magja. A kiindulópont pedig a piacról, annak szereplőiről, valamint a saját vállalkozásunkról szerzett eddigi ismereteink. Röviden: a stratégia a cég erőforrásainak hozzáértő és hatékony hasznosítása, a vállalat tartós piaci sikereinek érdekében A stratégia mint terv, a vállalat vagy szervezet jövőre vonatkozó elképzeléseit fogalmazza meg, tudatos lépések sorozataként. Hadviselés és a piaci verseny eszközei A stratégia fogalma illetve a stratégiai feladatok tehát a hadtudományból, a hadviselésből származtak át a gazdasági élet, a piaci verseny területeire. Az eredeti hadviselési szempontoknak a piaci verseny területére adaptált tulajdonságait és feladatait összegzi a következő táblázat, amelyben jól követhető az eredeti és a mai, piaci környezetre vonatkozó jellemzők párhuzama. 2. táblázat: A stratégia értelmezése a hadviselésben és a piaci versenyben

A stratégiai gondolkozás kialakulása a gazdasági élet területén A tervezés első megnyilvánulási formája az egyszerű pénzügyi tervezés volt. A tervezés szemléletmódjának alakulása (2. táblázat) a következő 4 szakaszra bontható: 1. szakasz: pénzügyi tervezés • a költségvetés a középpontban • rövidtávú (ált. 1 éves) időhorizont



• mai alkalmazása: kontrolling Problémaforrás: ellentmondás a rövid távú (nyereségesség, pénzügyi egyensúly) és a hosszú távú érdekek (stabil fejlődés, nyereségesség) között. 2. szakasz: hosszú távú tervezés • pénzügyi alapokon nyugszik, tulajdonképpen a korábbi egy évre szóló számítások meghosszabbítása • Kiindulási pontja a vállalati értékesítés növekedésének trendje, ehhez kapcsolódik a termelési előirányzatok, majd az erőforrás szükséglet és allokáció meghatározása Problémaforrás: vállalati környezet módosulása, versenytársak akciói, piacon túli csoportok megjelenése (pl. környezetvédők) 3. szakasz: stratégiai tervezés • új típusú gondolkodás a vezetéstől: a vezetők és a kutatók, tanácsadók együttműködése alapján alakult ki a stratégiai tervezés elmélete, a stratégiaalkotás folyamata. Problémaforrás: a stratégiai tervezés, mint formális eljárás, sok tekintetben ütközik a környezethez való gyors alkalmazkodás igényével, nem elég a jövőt megtervezni, hanem a vállalatot illetve szervezetet, a résztvevő személyeket kell a megvalósítás szolgálatába állítani (motiváció). 4. szakasz: stratégiai menedzsment • a stratégiaalkotás szervezeti folyamat • folyamatosan tökéletesedik és bővül az elemzési és megvalósítási eszköztár • nagy hangsúlyt kap a megvalósításra való felkészülés, a végrehajtás feltételrendszerének és módozatainak kidolgozása. 3. táblázat: A tervezés evolúciójának főbb szakaszai, az egyes szakaszok lényegi különbségei

A vállalatok stratégiája tudatos döntések eredményeképpen születik meg. A stratégia legáltalánosabb kifejezése a küldetés (misszió) és jövőkép (vízió) meghatározása. A misszió a vállalat illetve szervezet rendeltetését értékrendjét, a világhoz és a környezethez való viszonyát fogalmazza meg. A vízió a távolabbi jövőben 42 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


(minimum 5-10 év múlva) elérendő állapotot körvonalazza, amelyet rövidebb távú stratégiák megvalósításával kíván elérni. A stratégia tehát mai értelemben általában a versenykörülmények közötti irányítás eszközét jelenti: • A döntések koherens, integratív mintája, • A vállalat versenyzési területének meghatározása, • A szervezeti célok (hosszú távú célok, akcióprogramok, erőforrás elosztási prioritások) megvalósításának eszköz, • Válasz a külső lehetőségekre és fenyegetésekre, valamint a belső erősségekre és gyengeségekre, versenyelőnyök elérése céljából, • A testületi, üzleti és funkcionális menedzseri feladatok differenciálásának útja. Stratégiai tervezés A stratégia, a vállalat vagy a szervezet jövőre vonatkozó elképzeléseihez vezető út elérése, tehát tudatos, megtervezett lépések sorozataként fogható fel. A tervezés általános értelemben véve valamilyen kívánatosnak tartott jövőbeli állapot felvázolását, valamint az annak elérését lehetővé tevő út (utak) és feltételek (eszközök) meghatározását jelenti. A jövő fejlett üzleti és stratégiai terveinek ki kell térnie a piaci és pénzviszonyok, a jövedelmezőség és likviditás, termékszerkezet és versenyképesség, célok, eszközök, feltételek és akciók kapcsolatára. Sajátos jellegét a következő tulajdonságok szabják meg: • a tervezés jól elhatárolhatóan megelőzi a cselekvést, • a tervezési problémák nem bonthatók szét egymástól független ré¬szekre, • a tervezés egységes döntési folyamatként, a döntések sorozataként fogható fel. Összegezve: a tervezés olyan tevékenység, amely a kívánt jövőbeli állapot eléréséhez szükséges cselekvést megelőző döntések együttesét tartalmazza. A terv szerinti cselekvésre azért van szükség, mert enélkül a kívánt jövőbeli állapot valószínűleg nem következik be. Megfelelő cselekvés esetén a legnagyobb a kedvező állapot bekövetkezésnek valószínűsége. A tervezés általános célkitűzéseit a következőképpen lehet összegezni: • a terv a működést és a fejlesztést elhatározó döntések alapja, • a működés (az irányítás és a végrehajtás) programja, és • az ellenőrzés dokumentuma. Tervezés a vállalatok szintjén Időhorizont szerint



Kapcsolódó alapfogalmak Misszió (mission): a szervezet, a vállalat alapvető céljának megfogalmazása – mi végből létezik, milyen tevékenységben kíván részt venni, milyen fogyasztók igényeit szeretné kielégíteni. Vízió (strategic intent, vision): a kívánatos elérendő jövőbeli állapot, a szervezet aspirációja. Célok (objectives, goals): a kívánt jövőbeli állapot időskálán való konkrétabb bemutatása (szervezeti típus, méret, tevékenységi terület jellege, összetétele, sikertényezők) Tervezés: a kívánt jövőbeli állapot eléréséhez szükséges cselekvést megelőző döntések együttesét tartalmazza, valamint az annak elérését lehetővé tevő út (utak) és feltételek (eszközök) meghatározását jelenti. Stratégiai tervezés (strategic planning): szűkebb értelemben a célok, stratégiák, akciók és éves operatív tervek elkészítésének folyamata. Tágabb értelemben ennek ellenőrzése is. Stratégiai menedzsment (strategic management): az a komplex folyamat, amely missziók, célok meghatározását, az elérésükhöz szóba jöhető stratégiai lehetőségek megfogalmazását, a stratégiai döntést, a stratégia részleteinek kidolgozását, végrehajtási akcióinak megtervezését, valamint a végrehajtás irányítását, az eredmények értékelését foglalja magában.

2. 6.2. A stratégiai tervezés feladatai Stratégiai tervezés fogalma Klasszikus felfogás szerint a stratégiaalkotás magában foglalja az információgyűjtést, azok elemzését, a stratégiai célok és alternatívák megfogalmazását, valamint a stratégia kiválasztását. A stratégiai szemlélet a versenytársakhoz való aktív vagy passzív alkalmazkodás kérdését is felveti. A stratégiai gondolkodás három alapkérdésen alapul és három alapfeladata különböztethető meg. Alapkérdések: • hol állunk most? • merre kívánunk haladni? • hogyan akarjuk elérni céljainkat? • Alapfeladatok: 44 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


• stratégiai elemzés, • stratégia kiválasztása, • stratégia megvalósítása. Stratégiai tervezés folyamatát, szintjeit és módszereit a következő ábra illusztrálja.

18. ábra. A stratégiai tervezés folyamata, szintjei és módszerei Amint az ábrából is kitűnik, stratégiaalkotási folyamatot többféleképpen is tagolhatjuk. A az elemzési szakaszban (stratégiai tervezés) a célok megfogalmazása, a különféle elemzések elvégzése valamint az akciók kidolgozása történik. A stratégia megvalósítását és ellenőrzését az értékelési fázis foglalja magában. Elemzési fázis 1. Misszió 2. Környezetelemzés (PEST)) 3. Versenyelemzés (Porter-féle versenytényezők) 4. Vállalatelemzés (SWOT) Értékelési fázis 1. Stratégiák kidolgozása és értékelése 2. A legjobb stratégia kiválasztása 3. Megvalósításának akcióterve 4. Időszakonkénti ellenőrzése Stratégiai elemzés lépései, módszerei A stratégiai elemzés célja, hogy feltárja a vállalat külső és belső környezetének fő jellemzőit. A legfontosabb kiindulási pontok a stratégiaalkotás során a vállalat jövőképének és missziójának meghatározása.



A jövőkép a vállalkozás elképzelt jövőbeni állapota, azaz • Szándékolt jövőbeni pozíció, a vállalati magatartás fő iránya • Innovatív célok, új értékeket hordozó termékek, szolgáltatások • Tervezett tevékenységi kör (működési kör, üzleti portfólió) A misszió tulajdonképpen egy nyilatkozat arról, hogy a cég mit gondol magáról, mit akar,elérni, mi amit fontosnak tart. Különböző rétegekhez szólhat. Lehet belőle egy, illetve több (befelé, kifelé szóló) Rögzíti a vállalati kultúrát formáló belső értékeket, a különböző érintett (külső-belső) érdekcsoportokkal szembeni magatartási elveket, a működési vezérelveket valamint a vállalati filozófiát. Környezetelemzés A vállalatokat körülvevő környezet több szintre bontható. A legkülső körben található a vállalat makrokörnyezete, más néven általános környezete, amely alatt a tágabb értelemben vett társadalmi, politikai, környezeti és gazdasági tényezőket és azok hatásait értjük. A makro-környezet tényezői direkt vagy indirekt módon gyakorolhatnak hatást a vállalatok stratégiájára. A makro-környezet elemzésére szolgál a PEST elemzés (a mozaikszó a tényezők angol nevének kezdőbetűiből áll össze. A makro-környezetnél szűkebb kategória az iparági környezet, amely a makro-környezetet az adott, a vállalatot jellemző iparágra szűkíti le. Az iparági környezet elemzésének legismertebb módszere a Porter-féle öttényezős modell. A következő kör már a vállalat közvetlen versenykörnyezete, azaz a versenytársak feltérképezésének, értékelésének helyszíne. Makro-környezeti tényezők vizsgálata (PEST)

A PEST modell továbbfejlesztett változata a PESTEL modell, ahol a további tényezők is vizsgálatra kerülnek: • Természeti (Environmental) környezet elemzése • Jogi (Legal) környezet elemzése. A következő ábra a környezet különböző elemeire ad néhány példát.



19. ábra. Makro-környezeti tényezők vizsgálata a PESTEL-elemzéssel A PESTEL elemzés lényege, hogy feltárja a külső környezet elemei közül azokat, amelyek esetleges változásai befolyásolják a vállalat működését. Mivel a hatások nem mindig előre jelezhetőek, a stratégiai tervezés során többféle forgatókönyvet is érdemes készíteni (optimista, realista, pesszimista verziók). Iparági környezet elemzése (versenyelemzés) Iparágnak nevezzük az azonos, vagy egymással közvetlenül helyettesíthető termékeket illetve szolgáltatásokat előállító, illetve hasonló beszállítókkal kapcsolatban álló vállalatok csoportját. Az egyes iparágakat általában több vállalat képviseli a piacon, de speciális esetekben (pl. közművek) egy vállalat is uralhatja a nemzeti piacot. A Porter féle öttényezős modell segítségével elemezhető az iparágon belüli verseny, illetve meghatározhatók a versenyt befolyásoló konkrét tényezők is. A Porter-féle modell szerint az iparágon belüli versenyt 5 fő tényező határozza meg: 1. Új versenytársak piacra lépésének veszélye 2. Meglévő versenytársak közötti verseny fő területei és ezek intenzitása 3. Új, helyettesítő termék megjelenésének valószínűsége 4. A megbízók alkupozíciója 5. A szállítók alkupozíciója



20. ábra. A Porter-féle öttényezős modell Az iparági versenykörnyezeten túl a vállalatok közvetlen versenykörnyezetének elemzésére is szükség van. A különböző célok, felhasznált eszközök, megcélzott piaci szegmensek alapján stratégiai csoportok különböztethetők meg. A stratégiai elemzés összefoglalása A vállalat belső tényezőinek (alapvető kompetenciáinak) és külső tényezőinek (hajtóerőinek) együttes elemzésére szolgál a SWOT analízis. Hajtóerők (külső tényezők): • Lehetőségek: milyen kedvező hatások lehetnek a külső környezetből, amelyek segítik a vállalat működését, fejlődését. • Fenyegetettségek: milyen kedvezőtlen hatások érhetik a külső környezetből a vállalatot, amelyek a működést akadályozhatják, a fejlődést fékezhetik. Alapvető kompetenciák (belső tényezők): • Erősségek: a vállalat belső adottságai, képességek, pozíciók, amelyek segítik a vállalatot a céljai elérésében. • Gyengeségek: a vállalat olyan belső adottságai, képességek, pozíciók, amelyek akadályozzák a vállalatot a céljai elérésében. Ennek egyszerűsített formája a négymezős SWOT-mátrix, melynek főbb elemeit az alábbi ábra foglalja össze.



21. ábra. A négymezős SWOT-mátrix A SWOT elemzés elvégzése után az erősségekre építve, a lehetőségeket kiaknázva, a gyengeségeket ellensúlyozva és a fenyegetéseket kivédve alkotható meg a stratégia. A vállalati stratégiák kidolgozása és értékelése A stratégiaalkotás folyamatának általános ismertetése után a vállalati szintű stratégiák kialakítását kell összefoglalnunk. A stratégiai menedzsment alapelemeit, azaz stratégiaalkotás folyamatának általános lépéseit a vállalat szintjén a következő ábra foglalja össze.



22. ábra. A vállalati stratégiaalkotás folyamatának általános lépései A vállalati szintű stratégiai célok főbb csoportjai Hierarchia alapján: • A csúcs-cél: küldetés (mission) • Általánosabb, konkrétabb vállalati célok (objectives): a vezetés ezek megvalósítása érdekében avatkozik be a vállalati folyamatokba • Tervcélok (goals): már többnyire kvantifikált formában, a megvalósulási időket is rögzítve fogalmazzák meg Állapot alapján: • Állapotjellegű célok: valamely paraméter alapján határozza meg a jelenlegi/terv állapotát • Folyamatjellegű (akció) célok: nem a jövőbeli végeredményt fogalmazzák meg, hanem annak lefolyásával kapcsolatos paramétereket írják elő. Vállalati célrendszer: • Pénzügyi célok: tulajdonosi, alkalmazotti szükségletek kielégítése • Piaci célok: vevő, ügyfél igények kielégítése • Humán célok: munkatársak szükségleteinek kielégítése • Technológiai célok: a szakma szükségleteinek kielégítése • Társadalmi célok: a társadalom szükségleteinek kielégítése Vállalaton belüli stratégiai szintek • Szervezeti (testületi) stratégia (corporate strategy): egész vállalatra vonatkozik, annak helyét határozza meg az üzleti életben. • Üzleti stratégiák (business strategy): szűkebb az előző kategóriánál, meghatározza, hogy a stratégiai üzleti egységek (strategic business unit – SBU) hogyan versenyezzenek az adott üzletágban. Nem feltétlenül azonos az előzővel!



• Funkcionális stratégiák (functional strategy): a vállalati működés egy-egy funkciójához kapcsolódó stratégia. A vállalat különböző irányítási szintjein a stratégiai tervezési folyamat lépéseinek, az előbb bemutatott stratégiai szintekhez való kapcsolódását a 23. ábra mutatja be.

23. ábra. A stratégiai tervezési folyamat és a stratégiai szintek kapcsolata A stratégiai tervezési folyamat lépései 1. A vállalkozás jövőképének megfogalmazása: küldetés, üzleti szegmentáció, horizontális és vertikális integráció, menedzseri infrastruktúra, testületi filozófia és kultúra. 2. Stratégia megalapozás és a fő tervezési irányok meghatározása: testületi stratégiai csapásirány, a testületi, üzleti és funkcionális szintek tervezési kihívásai, testületi teljesítménycélok. 3. A küldetésnyilatkozat megfogalmazása üzleti szinten: üzleti terület, versenyzési mód, a termékpiac szegmensei. 4. Az üzleti stratégia és a széleskörű akcióprogramok megfogalmazása. 5. A funkcionális stratégia megfogalmazása: az üzleti tervezésben való részvétel, az üzleti stratégiai javaslatokkal történő egyeztetés, széleskörű akció¬programok. 6. Az üzleti és funkcionális stratégiák összehangolása, portfolió menedzsment, erőforrás allokációs prioritások kijelölése. 7. Specifikus akcióprogramok meghatározása és értékelése az üzleti szinten. 8. Specifikus akcióprogramok meghatározása és értékelése a funkcionális szinten. 9. Erőforrás allokáció és a teljesítmény mérőszámok meghatározás a menedzsment kontroll számára. 10.

Éves tervezés az üzleti szinten.

11.

Éves tervezés a funkcionális szinten.

12.

Éves tervek összehangolása, a stratégiai és operatív források jóváhagyása.

Vállalati szintű stratégiák A vállalati szintű stratégiák különféle megközelítések szerint lehetnek • növekedési stratégiák, ahol a külső és belső tényezők egyensúlyban vannak, • adaptációs stratégiák ahol a környezeti jellemzők kapják a legfontosabb szerepet valamint • erőforrás alapú stratégiák, ahol a belső tényezők fontossága emelkedik ki.



Növekedési stratégiák A növekedés mértéke többféleképpen mérhető, például az alkalmazotti létszám, az árbevétel vagy a rendelkezésre álló eszközök változásával. A növekedési stratégiák alaptípusa az Ansoff-mátrix (24. ábra).

24. ábra. Az Ansoff-mátrix Termékfejlesztés: Új termékek értékesítése a jelenlegi vásárlók részére Diverzifikáció: Új termék értékesítése az új vásárlók részére Piaci térhódítás: Ugyanannyi vagy nagyobb mennyiségű termék értékesítése a jelenlegi vásárlók részére Piacfejlesztés: A jelenlegi termékek értékesítése új vásárlók részére Adaptációs stratégiák Az adaptációs stratégiák többféle tipizálása ismert. Miles és Snow innovációs (kutató), konszolidációs (védő), kiváró (elemző) és sodródó (reagáló) típusokat alkotott. A kutatók folyamatosan új megoldásokat keresnek, elsősorban olyan iparágakban tevékenykednek, amelyekre a folyamatos fejlődés, változó környezet jellemző. A védők jellemzően egy technológiát alkalmaznak, jelenlétük az érett vagy hanyatló iparágakban jellemző. Az elemzők a kutató és védő pozíciók között egyensúlyoznak. A kései reagálókra a trendek kései követése jellemző. A környezethez való alkalmazkodás alapján megkülönböztetünk • elzárkózó • lemaradó • kései követő • gyors követő • trend meghatározó stratégiatípusokat. Az innovációs hajlam alapján beszélhetünk • entrepreneur (aktív, vállalkozó) • offenzív (aktív, támadó) és • defenzív (passzív, védő) stratégiát folytató vállalatokról. Vállalati portfólió stratégiák



A vállalatok természetesen nemcsak egy iparágban, illetve egy iparágon belül többféle üzletágban is működhet. A különböző üzletágak alkotják a vállalati portfóliót. A vállalati portfólió összeállításakor és ezek stratégiájának meghatározásakor alkalmazható egyik módszer a portfólió mátrix, más néven BCG mátrix (25. ábra). E módszer során a piaci pozíció (piaci növekedés és piaci részesedés) mentén jellemezzük a vizsgált üzletágakat.

25. ábra. A BCG-mátrix Döglött kutyák: a stratégiának a kivonulásra, a lekötött erőforrások felhasználására kell irányulni. Kérdőjelek: kérdés, hogy a jelentős ráfordításokkal járó fejlesztés eredményez-e piaci részesedés növekedést. Fejőstehenek: fontos a lehetőségek kihasználása, de az eredményt már más irányba célszerű átcsoportosítani. Sztárok: a fejlesztés mindenképpen indokolt. A stratégiai tervezés kritikus pontjai Természetesen a stratégiai tervezés során is felmerülhetnek problémák, amelyek a tervezett kimenetelt különböző mértékben módosíthatják. A legfőbb problémaforrások a következők: • túlszabályozás; • rugalmasság csökkenése (gyors reagálás); • a részletesen dokumentált terv nehézkessé teszi a módosítást; • hosszú távon is megmerevíti a tervezés rendszerét a szabályozás; • a tervezési apparátus túlságos megerősödése (felső vezetés aktivitása csökken). A stratégiai tervezés kritikáit Henry Mintzberg fogalmazta meg. Mintzberg (1939-) napjaink egyik meghatározó és legtöbbet hivatkozott üzleti gondolkodója, sokan őt tartják a stratégiai menedzsment legnagyobb szakértőjének. Közismertségét annak a kritikus szemléletének köszönheti, mellyel több, addig szilárdnak hitt menedzsmentelméletet kérdőjelezett és cáfolt meg. Kritikái összefoglalva a következők: • A stratégiai tervezés nem azonos a stratégiai gondolkodással; • A stratégiai tervezés valójában stratégiai programozás, nem a követendő irányt megfogalmazó jövőkép meghatározása; • A tervezőnek a stratégiai gondolkodáshoz szükséges információkat kell szolgáltatnia az intuitív vezetőnek; • A stratégiai gondolkodás a szintézisről, az intuícióról, a kreativitásról szól, ami nem szorítható be a szigorú tervezési ütemtervekbe. Önellenőrző kérdések 53 Created by XMLmind XSL-FO Converter.


1. Ismertesse a stratégiai tervezés folyamatát, fázisait! 2. Mi a jövőkép és a misszió fogalma? 3. Ismertesse a környezetelemzés célját és bemutatott módszerét! 4. Mi a célja az iparági környezet elemzésének? 5. Ismertesse bemutatott módszerét! 6. Mi a SWOT analízis célja? 7. Milyen vállalati célokat ismer? 8. Melyek a vállalaton belüli stratégiai szintek? 9. Ismertesse a vállalat stratégia tervezési folyamatát a különböző irányítási szintekhez kapcsolódóan! 10.

Sorolja fel a vállalati növekedési stratégiákat!

11.

Mi a portfólió elemzés lényege?


7. fejezet - A projektek tervezése és menedzsmentje A fejezet célja: bemutatni a projekttervezés folyamatának korszerű, komplex megközelítési módját, külön kitérve az idő-, erőforrás- és költségtervezés legfontosabb tudnivalóira, azaz • értelmezni és jellemezni a projekttervezés folyamatának lépéseit, • áttekinteni az időtervezés lényegét és tevékenységeit, kitérve az alkalmazott sávdiagramra, • megmutatni az erőforrás-tervezés lényegét és eszközeit, ismertetni az optimalizálás kapcsolódó feladatait, • bemutatni a költségtervezés jelentőségét, jellemzőit és a fontosabb költségbecslési eljárásokat. A projektek tervezése és menedzsmentje A stratégiai tervek sikeres megvalósításának egyik nélkülözhetetlen eszköze a projektek kialakítása és azok teljesítése. A stratégiai tervek realizálása nem lehetséges alaposan kialakított és megtervezett projektek nélkül. A helyesen behatárolt projekteredmény teljesítésére vonatkozó részletesebb és egyben pontosabb idő-, erőforrás- és költségtervek elkészítésére is szükség van. A hagyományos szakirodalmi megközelítésben, időben elválik egymástól az időterv kialakítása, az erőforrások allokálása és a költségek tervezése. Az egyes tevékenységek időszükséglete a felhasznált erőforrások és a költségek között szoros összefüggés áll fenn. A költségkeret növelésével növelhető az erőforrások mennyisége és teljesítőképessége, aminek következtében csökkenthető az időszükséglet. Ezek az összefüggések bármilyen további kombinációban fennállnak, azaz ha a három tényező, az idő, erőforrás és költség közül bármelyik megváltozik az hatást gyakorol a másik kettőre. Mindebből következik, hogy az időterv, az erőforrás-allokáció és a költségterv elkészítése nem lehet egymástól független folyamat, mivel a költségbecslés elkészítése feltételezi az erőforrások ismeretét és szükségességének időtartamát. Így tehát a korszerű megközelítés próbálja logikailag megalapozott folyamatba rendezni az idő-, erőforrás- és költségtervezés komplex, egymást befolyásoló tevékenységeit.

1. 7.1. A projekttervezés folyamata és az időterv A helyesen elkészített projektterveknek választ kell adniuk a következő kérdésekre: • melyek a teljesítendő feladatok, • ki vagy kik fogják azokat elvégezni, • milyen eszközök és anyagok fölhasználása szükséges, • mennyi ideig tartanak, • mennyibe kerül a teljesítésük. A projekt szereplői számára a különböző projekttervek kommunikációs eszközként is szolgálnak, ezért nagyon fontos, hogy a projekt teljesítése során a terveket érintő változások és korrekciós intézkedések hatásai és következményei elemezhetőek és értelmezhetőek legyenek az érintettek körében. A projekttervezés folyamata Figyelembe véve mindezen követelményt és a tervek közötti rendkívül szoros összefüggést a korszerű megközelítés a tervezés folyamatát a következő lépésekre bontja:


A projektek tervezése és menedzsmentje

Újra kell tervezni a tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatokat, az erőforrás-allokációt, de változik a tevékenységek időtartama, az időterv grafikai megjelenítése, az egyes tevékenységek kezdési és befejezési időpontja is. Mindez természetesen hatással van a projekt költségeinek alakulására, és ezzel együtt a pénzáramlási terv is módosul. Az optimalizálás során tehát, egy iterációs folyamat eredményeként alakulnak ki a véglegesnek mondható teljesítési tervek. Ez az igen hosszadalmasnak tűnő folyamat a korszerű számítógépes programokkal támogatható. A korszerű technika megkönnyíti és meggyorsítja az újratervezési folyamatot, bár az elvégzendő tevékenységek meghatározásához, a közöttük lévő logikai-függőségi kapcsolatok megállapításához és az erőforrás-allokációhoz továbbra is felkészült szakemberek közreműködése szükséges. Az időtervezés A projekt időterve a projekteredményt létrehozó tevékenységek teljesítési programja, mely a tevékenységek időbeli összefüggéseit grafikai úton is megjeleníti. Az időterv a megvalósításban érdekelt szereplők között a kommunikáció hatékony eszköze. A projekt időterve, a következő szempontok teljesülése esetén megfelelő: • A tevékenységek időbeli összefüggései úgy jelennek meg, ahogy azok ténylegesen, a valóságban létrejönnek. • Az alkalmazott grafikai ábrázolás a sávdiagram vagy hálóterv megfelel a tervben foglalt tevékenységek teljesítettségének értelmezéséhez. • Az időterv részletezettsége megfelel a tervet felhasználók információigényének, ami lehet: • a felső vezetői (a stratégiáért felelős) szint, általában havi szinten átlátja a projekt főbb tevékenységeit, eseményeit, • a projektirányítás szintje, általában heti szinten tisztában van a főbb tevékenységekkel, határidőkkel, • a projektteljesítés operatív irányítási szintje, napi szinten, óráról-órára átlátja az elvégzendő feladatokat. Az időtervezéshez kötődő fontosabb lépések sorozata a következő: • a tevékenységek meghatározása, • a tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok meghatározása, • az erőforrás-allokáció és a tevékenységi időtartamok kialakítása, • a teljesítési folyamat időtervének ábrázolása (sávdiagram, hálóterv),


A projektek tervezése és menedzsmentje • a projekt kezdési és befejezési időpontjának meghatározása, • az egyes tevékenységek kezdési és befejezési időpontjának megállapítása, • a kritikus tevékenységek azonosítása, • az időterv kritikus útjának azonosítása, • a tartalékidők meghatározása. A projektekben a tevékenységfolyamat időtervének megjelenítésére általánosan alkalmazható ábrázolás technikai módszerek két nagy csoportja az oszlop- vagy sávdiagramok és a hálódiagramok. A következőkben példaként a sávdiagram kerül bemutatásra. A Gantt-diagram A folyamatszervezésre illetve, folyamattervezésre szolgáló rendszerek egyik legrégibb változatát Henry L. Gantt dolgozta ki és alkalmazta ipari termelésprogramozási feladatok megoldására. A Gantt-diagram célja kettős: • Adott folyamat egyes lépéseinek, tevékenységeinek rögzítése azért, hogy a folyamat megvalósítása teljes legyen. • A végrehajtás irányítójának segítése a terv nyomon követésében és a megvalósítás időbeli figyelésében. Adott folyamat modellezésének főbb lépései a következők: • a feladat építőelemeinek, azaz az egyes tevékenységek felsorolása azok számbavétele, • a tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok megállapítása, • az egyes tevékenységekhez tartozó idő- és erőforrás - hozzárendelés elvégzése, • a Gantt-diagram megrajzolása. A megszerkesztett diagram információ-tartalma a következőkről tájékoztat: • a végrehajtáshoz szükséges tevékenységekről, • az egyes tevékenységek kezdési és befejezési időpontjairól, • a tevékenységekhez tartozó idő- és erőforrás értékekről, • a projektfeladat átfutási idejéről (arra az esetre, ha valamennyi kritikus műveletet sikerül a becsült időtartam alatt megvalósítani). A Gantt-diagram (sávdiagram) a projekt egyes tevékenységeit egy-egy vízszintesen elhelyezkedő oszloppal vagy sávval jeleníti meg az időtervben. A diagram kialakításától függően az oszlopok, egy időskála alatt vagy fölött helyezkednek el és azok hossza arányos a tevékenységek tervezett teljesítési idejével. A diagram baloldalán található a tevékenységek fölsorolása. A diagram a tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatokat a következőkben jelöli: • Ha a tevékenységi oszlopok egymás mellett vannak, akkor ez azt jelenti, hogy az időben előbb (sorban följebb) lévő tevékenységet be kell fejezni ahhoz, hogy a követő tevékenység megkezdhető legyen. • Ha a tevékenységi oszlopok egymás alatt vagy fölött találhatóak, akkor ez azt jelzi, hogy az adott tevékenységek párhuzamosan végezhetők. 5. táblázat.



• Ha két tevékenységi oszlop átfedésben van, akkor ez azt fejezi ki, hogy az időben előbb kezdődő tevékenységet nem kell teljesen befejezni ahhoz, hogy az azt követő tevékenység teljesítése megkezdhető legyen. Ez az úgynevezett pozitív átfedés. • Két tevékenységi oszlop közötti távolság (oszlop nélküli rész) utal a várakozás mértékére, a késleltetésre vagy az úgynevezett negatív átfedésre. A tevékenységekhez rendelt erőforrások ismeretében a Gantt-diagram alapján megszerkeszthető a terhelésdiagram is. A terhelésdiagram vízszintes tengelyén a Gantt-diagrammal megegyező időskála, a függőleges tengelyén pedig a megjelenített erőforrás mértéke szerepel. Mintapélda Gantt-diagramra A projekt célja: Adott épület felújítása és bővítése négy további iroda helyiséggel. Feladat: A tevékenységjegyzék (5. táblázat) elkészítése után a Gantt-diagram (26. ábra) és a terhelésdiagram (27. ábra) megszerkesztése. 1. A tervezett tevékenységek jegyzéke az idő- és erőforrás értékekkel

26. ábra. A Gantt-diagram



27. ábra. A terhelésdiagram

2. 7.2. A projektek erőforrás és költségterve Ismét szükséges hangsúlyozni, hogy az idő-, az erőforrás- és a költségterv kialakítása nem lehet egymástól független folyamat, mivel a költségbecslés elkészítése feltételezi az erőforrások ismeretét és a rendelkezésre állásuk vagy használatuk időtartamát. Így a korszerű megközelítés logikailag megalapozott folyamatba rendezi az idő-, az erőforrás- és a költségtervezés komplex, egymást befolyásoló tevékenységeit. Az erőforrásterv Az erőforrásterv a projekt teljesítéséhez szükséges erőforrásigényt leíró dokumentumok összessége. Elkészítése az időterv és a teljesítés helyszínének figyelembevételével valósul meg, hiszen a projekt időterve és a projekt teljesítéséhez igénybevett erőforrások között szoros az összefüggés. Az erőforrások rendkívül heterogének. Egy adott projekt teljesítése során sokféle erőforrásra lehet szükség a következő csoportosítás szerint: • emberi erőforrások, • technikai erőforrások (gépek, berendezések, eszközök), • anyag jellegű erőforrások (a projekteredménybe beépülő anyagok, berendezések). Az egyes erőforráscsoportok aránya minden projektben más. Általánosságban elmondható, hogy az erőforrások hatékony fölhasználása és a projekt sikeres teljesítése szempontjából a humánerőforrás egyértelműen meghatározó jelentőségű. A projektek teljesítésének erőforrás tervezése tevékenység-specifikus megközelítést igényel. Az erőforrások sokszínűsége miatt szinte lehetetlen általánosan alkalmazható módszertant javasolni. Az erőforrás szükséglet tervezését azonban a következő mátrixok segíthetik: • az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa, • a feladat-felelősség mátrix, • a tevékenység-erőforrás mátrix. Az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa rendszerbe foglalja a rendelkezésre álló munkatársakat és a projekt teljesítéséhez szükséges szakmai képzettségeket, illetve gyakorlati tapasztalatokat. A mátrix celláiban jelölhető, hogy mely szakemberek rendelkeznek a projektben szükséges kompetenciákkal (28. ábra). A feladat-felelősség mátrix a projektben foglalt tevékenységeket és a projektben résztvevő személyek nevét tartalmazza. A tevékenységek összeállítása a tevékenységi struktúra alapján, a személyek fölsorolása pedig, a


A projektek tervezése és menedzsmentje szakmai leltár mátrixa alapján történhet. A feladat felelősség mátrix az egyes tevékenységek és személyek közötti kapcsolat jellegét is jelöli a mátrix egyes celláiban. (29. ábra).

28. ábra. Az emberi erőforrások szakmai leltárának mátrixa

29. ábra. A feladat-felelősség mátrix ahol: M: marketing; É: értékesítés, B: beszerzés; K+F: kutatás-fejlesztés, F: végrehajtási felelősség, E: együttműködési felelősség A projektek teljesítéséhez szükséges technikai és anyagjellegű erőforrások tervezését a tevékenység-erőforrás mátrix (30. ábra) segíti, amely végeredményben a feladat-felelősség mátrix kibővített változata. Az így kialakított mátrix egyes celláiban az időtartam és a mennyiség mellett a gépek, eszközök kapacitása, illetve a fajlagos, azaz az időegységre eső anyagszükséglet is jelölhető. A jobb áttekinthetőség miatt, a komplex, nagyon sokféle erőforrást fölhasználó projektek esetén az egyes erőforrástípusokat célszerű külön mátrixokban megjeleníteni. Az erőforrás tervezésben - éppen az erőforrások heterogén jellege miatt - nem létezik egyetlen univerzálisan használható módszertan. Ezzel együtt, ahogy az a tervezési folyamat lépéseinél már bemutatásra került, a folyamat utolsó lépéseként az optimalizálásra, azaz újratervezésre kerül sor.



30. ábra. A tevékenység-erőforrás mátrix Az elkészült tervek optimalizálására általában két alapvető körülmény szolgáltat alapot: • az időterv kritikus útja hosszabb időtartamú, mint a projekt elvárt teljesítési időtartama, azaz a rendelkezésre álló (rövid) idő alatt a projekt nem fejezhető be, • a projekt erőforrás-szükséglete túlságosan nagy, illetve az idő függvényében erősen hullámzó képet mutat. Az első esetben a megoldást, az optimalizálást a kritikus út rövidítése, a második esetben pedig az erőforráskiegyenlítés lehetősége jelenti. A kritikus út rövidítése esetén a projekt kritikus tevékenységeire célszerű koncentrálni. A gyakorlatban kialakult megoldások, ha erre egyébként technikailag is lehetőség van, a következőkben foglalhatóak össze: • több és/vagy nagyobb teljesítményű erőforrás alkalmazása azoknál a kritikus tevékenységeknél, amelyeknél erre lehetőség van, • a hosszabb kritikus tevékenységek felbontása, több párhuzamosan is végezhető résztevékenységre, • a hatékonyság növelése a kritikus tevékenységek teljesítésében, • a kritikus tevékenységek közötti átfedések számának és mértékének növelése, a várakozások számának és mértékének csökkentése, • A tevékenységek közötti logikai-függőségi kapcsolatok újratervezése. A hullámzó erőforrásigény kiegyenlítésének egyik komoly indoka a projektköltség növekedésének elkerülése. A gyakorlati megoldások és a felmerülő szempontok a következőkben foglalhatóak össze: • az erőforrás-kiegyenlítés során a nem kritikus tevékenységekre célszerű támaszkodni, • ezek a nem kritikus tevékenységek elcsúsztathatóak vagy tervezett teljesítési időtartamuk megnövelhető, aminek hatására a felhasznált erőforrás csökkenthető, • ennek az úgynevezett ütemezésnek az eredményeként, minden nem kritikus tevékenység esetében megtalálható az a hely, amely összességében a projekt leginkább kiegyenlített erőforrás-lekötését eredményezi. • mindennek köszönhetően, a projektvezető az átmeneti időszakokban sem kényszerül a nem kellően kihasználható erőforrások lekötve tartására, ami a projektköltségek csökkentését teszi lehetővé.


A projektek tervezése és menedzsmentje A költségtervezés A költségterv a projekt teljesítésének költségszükségletét feltáró és leíró dokumentum, amely az idő- és erőforrásterv figyelembevételével készül. Adott projekt megvalósításának költségbecslése az egyik legkritikusabb tevékenység. A költségkeret túllépése nagyon gyakori probléma, amelynek a szakirodalom szerint is több oka van: • a projekt korai szakaszában végzett költségbecslések irreálisan alacsony összege, • az előre nem látható technikai problémák fölmerülése, • a projekteredmény behatárolásának hiányosságai, • a projekt teljesítése közbeni változtatások, • gazdasági és egyéb külső körülmények változása, • a költségek tudatos elhallgatása, vagy szándékos leszorítása, a projekt elindítása reményében. A költségbecslés elérhető pontosságát tehát számos tényező befolyásolja. A projektciklus folyamán időben előre haladva a költségbecslés bizonytalansága folyamatosan csökken, ugyanakkor a projekt költségei folyamatosan nőnek (31. ábra).

31. ábra. A költségbecslés bizonytalanságának és a projekt költségeinek alakulása a projektciklus folyamán A pontosabb költségkalkuláció kialakítását a minél megbízhatóbb adatok fölhasználása és a következő általánosan alkalmazható módszerek segítik: • a paraméteres költségbecslési eljárás, • az egységárak alapján történő költségbecslés, • a költségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségtervezés, • a tevékenység alapú költségbecslési eljárás. A különböző költségtervezési eljárások a következők szerint jellemezhetők: • a paraméteres költségbecslési eljárás a projektkialakítási fázis korai szakaszában használható. Ekkor a létrehozandó projekteredmény még több változatban és vázlatos formában kerül megfogalmazásra. A paraméteres költségbecslés akkor alkalmazható sikeresen ha: 62 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

A projektek tervezése és menedzsmentje • a megvalósítandó projekteredmény fontosabb paraméterei megegyeznek, vagy hasonlóak egy már olyan korábban létrehozott projekteredmény paramétereivel, amelynek költségei már ismertek, • a két projekteredmény különbsége, illetve a költségkülönbözet paraméterekkel kifejezhető, valamilyen matematikai formula segítségével. • Az egységárak alapján történő költségbecslés lényege, hogy a létrehozandó projekteredmény és a projektben foglalt tevékenységek mennyiségi mutatókkal kifejezhetők. Az egységár vonatkozhat az adott projekteredmény egységnyi mennyiségére, vagy a tevékenységek/szolgáltatások egységnyi mennyiségeire. A projekt költségeit az adott mennyiségek és a hozzájuk tartozó egységárak szorzata, illetve ezek összegzése adja. • A költségnemek szerinti csoportosítás alapján elvégzett költségtervezés a projekt költségeit költségnemek szerint veszi számításba, például: anyag, munkabér, közteher. A költségtervezés egysége a létrehozandó projekteredmény egésze. Ez a számítási módszer közvetlenül veszi figyelembe a projekthez szükséges erőforrásokat és azok lekötési időtartamát. • A tevékenység alapú költségtervezés akkor alkalmazható, amikor már elkészült a projekt tevékenységi struktúrája is, illetve ismert a projekt időterve és erőforrás-szükséglete. Ezen módszer alkalmazható ajánlati kalkulációk készítéséhez. Fontos szempont a közvetlen költségek és az arányosan felmerülő projektáltalános, illetve egyéb általános költségek figyelembevétele, tartalékkeret kialakítása és lehetőség szerint egységárak alkalmazása. A tevékenység alapú költségtervezés eredményei egy erre a célra kialakított táblázatban összesíthetőek (6. táblázat). 6. táblázat. A tevékenység alapú költségtervezés összefoglaló táblázata

A projekt teljesítése során fölmerülő költségek miatti pénzmozgás pontos ismerete a projekttulajdonos és a közreműködők számára egyaránt fontos és a következő előnyökkel jár: • az adott projekt pénzáramlási terve beépíthető a szervezet egészének pénzáramlási tervébe, • a projekttulajdonos (beruházó) tervezni tudja a projekt finanszírozási forrásait, illetve a források igénybevételének idejét. A pénzáramlási terv (7. táblázat) elkészítése előtt tisztázni kell, hogy a tevékenységek tervezett költségei közül, melyek: • a teljesítéssel arányosan folyamatosan fölmerülő, • az időtartam arányában folyamatosan fölmerülő, • pontszerűen fölmerülő költségek. 7. táblázat. Adott projekt pénzáramlási terve



A pénzáramlási terv táblázata alapján a pénzmozgások grafikusan is ábrázolhatóak. Összegzés • Projektekre a különböző szervezetek, vállalkozások stratégiai céljainak realizálása érdekében van szükség. • A projektek teljesítésének tervezése alapvetően a teljesítés időtartamának, erőforrásainak és költségeinek tervezésére irányul. • Az időtartam, a fölhasznált erőforrások és a költségek között rendkívül szoros összefüggés van, ezért a teljesítési tervek kialakítása során egy egységes folyamatban, egymásra épülő lépéssorozatként kell kezelni az idő-, erőforrás- és költségtervezés kérdéskörét. • A tervezési folyamat kiinduló lépése a teljesítendő tevékenységek meghatározása, az utolsó, a hetedik lépés pedig a tervek optimalizálása. A tervezési folyamatban valamennyi lépésnek pontos helye és fontos funkciója van. • A projekt időterve a projekteredményt létrehozó tevékenységek teljesítési programja, mely a tevékenységek időbeli összefüggéseit grafikai úton is megjeleníti. • Az erőforrásterv a projekt teljesítéséhez szükséges erőforrásigényt leíró dokumentumok összessége, elkészítése az időterv és a teljesítés helyszínének figyelembevételével történik. • A költségterv a projekt teljesítésének költségszükségletét feltáró és leíró dokumentum, amely az idő- és erőforrásterv figyelembevételével készül. Adott projekt megvalósításának költségbecslése az egyik legkritikusabb tevékenység. • A tervezés folyamatának megismerése mellett, a tervezési eszközök, technikák és módszerek ismerete is szükséges, melyek alkalmazása az idő-, erőforrás- és költségtervezésben egyaránt nélkülözhetetlen. Önellenőrző kérdések 1. Milyen folyamat alapján célszerű a projektteljesítési tervek kialakítása? 2. Milyen célt szolgál a projekt időterve és mikor megfelelő az? 3. Mire használható és hogyan épül fel az emberi erőforrások mátrixa? 4. Hogyan készül és épül fel a tevékenység-erőforrás mátrix? 5. Mi a teendő, ha az időterv kritikus útja hosszabb időtartamú, mint a projekt elvárt teljesítési időtartama? 6. Mi a teendő, ha a projekt erőforrás-szükséglete túlságosan nagy, illetve az idő függvényében erősen hullámzó képet mutat? 7. A költségkeret túllépésének melyek a leggyakoribb okai? 8. Mi a tevékenység alapú költségbecslés lényege? 9. Mi a paraméteres költségbecslés lényege? 10.

Miért fontos a projektteljesítés pénzáramlási tervének elkészítése? 64 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

8. fejezet - Az üzleti terv A fejezet célja: bemutatni, az üzleti terv készítés folyamatát és az üzleti tervezés legfontosabb tudnivalóit, azaz • értelmezni az üzleti tervet és annak céljait, • áttekinteni az üzleti terv készítésének fő lépéseit, • röviden bemutatni üzleti tervezés tevékenységeit, az üzleti terv fő részeinek jellemzőit.

1. 8.1. Az üzleti terv célja, értelmezése és az üzleti tervezés főbb lépései Az üzleti terv célja, értelmezése Az üzleti terv a stratégia megvalósításának, pontosabban a megvalósítás előkészítésének közvetlen eszköze, amely írásban, részletezve fejti ki a vállalkozás rövidtávon megvalósítandó céljait, a cél elérésének módjait, erőforrásait. Az üzleti terv készítését nem írják elő jogszabályok, de ha külső forrásokra van szüksége a vállalkozásnak, akkor a befektetők, finanszírozók döntésük megalapozásához kérik az üzleti tervet. A finanszírozók gyakran meghatározzák az üzleti terv felépítését és első tartalmát is. Az üzleti tervet akkor is célszerű kidolgozni, ha nincs szükség külső forrásra. A jól működő vállalkozások vezetői tudják, hogy a jó terv folyamatosan segíti a vállalkozás működését. Eszköz arra, hogy folyamatosan ellenőrizhesse – a tervadatok és a tényleges adatok összevetésével – saját cége teljesítményét, illetve ennek segítségével megalapozottan dönthet arról, hogy érdemes-e a tevékenységi körét bővíteni vagy belevágni egy újabb vállalkozásba. Az üzleti terv kidolgozható induló (újonnan alapított), vagy már működő vállalkozás számára. Az üzleti terv felépítését ez lényegesen nem változtatja meg, de az egyes részek kidolgozottságában, strukturáltságában, mélységében különbségeket okoz. Az induló vállalkozások esetében az üzleti stratégia elemei hangsúlyozottabbak. Kis túlzással, az üzleti terv maga jelenti a stratégia megfogalmazását is. (Milyen piacokra, mit és hogyan termeljen, milyen értékesítési módszereket alkalmazzon stb. a vállalkozás). Legtöbbször egyik fő célja a vállalkozás létesítési gondolatainak rendszerezésével, annak finanszírozhatóságának a megteremtése, alátámasztása. Működő vállalkozás esetében az üzleti terv a vállalkozás stratégiájának rövidtávra szóló konkretizálása: a stratégia elkövetkező időszakra vonatkozó akcióinak, projektjeinek konkrét végrehajtási terve, az üzleti tevékenység operatív teendőinek átfogó számbavétele. Az üzleti terv időtávja (függetlenül attól, hogy induló vagy már működő vállalkozásról van szó) leggyakrabban 1-3 év. Természetesen az üzleti terv számos eleme ennél hosszabb idődimenzióval is rendelkezhet. Az üzleti tervezés főbb lépései Az üzleti tervezés a vállalkozás rendelkezésére álló lehetőségek és a képességei összhangjának megvalósítása is. Az üzleti tervezés során meg kell teremteni a kitűzött célok eléréséhez szükséges és a rendelkezésre álló, illetve beszerezhető erőforrások közötti összhangot. Ennek érdekében részletesen ki kell dolgozni a tervezési időszakban teljesítendő marketing, innovációs, termelés-/szolgáltatás, szervezési, finanszírozási és szervezetfejlesztési feladatokat, a terv megvalósításának pénzügyi következményeit, valamint fel kell tárni az esetleges kockázatokat és azok kezelésének lehetséges eszközeit. A vállalkozásnak mindig törekednie kell arra, hogy a környezeti feltételek nyújtotta lehetőségek között a képességeit maximálisan ki tudja használni. Ezért első lépésként fontos a külső és belső környezeti feltételek vizsgálata. Különös hangsúly tevődik a vállalkozás marketing (ezen belül is az értékesítési) tevékenységének elemzésére. A vállalkozás legfontosabb termékcsoportjainál, a tényleges és lehetséges fő piacokon meg kell vizsgálni az üzleti tervben lefedett időszak értékesítési lehetőségeit, változásait.


Az üzleti terv

A piaci ismeretek birtokában, a következő teendő a termelési/szolgáltatási kapacitások elemzése, melynek keretében megvizsgálandó, hogy a piac várható igényeit, az értékesítésre szánt termék-/szolgáltatásmennyiséget képes-e a vállalkozás kellő ütemezésben, racionális költségek mellett előállítani. A környezeti, piaci, termelési/szolgáltatási lehetőségek vizsgálata sokszor ráirányítja a figyelmet a termék és/vagy technológia fejlesztési igényekre, illetve az e területeken való aktuális és jövőbeli teendőkre. Az elemzéseknek fel kell hívniuk a figyelmet a piaci kritikus időszakokra és kockázati tényezőkre, a termelési/szolgáltatási tevékenységek kritikus, esetleg bővítendő erőforrásaira is. Végezetül részletesen vizsgálandó a tervidőszak üzleti tevékenységének finanszírozhatósága és eredményessége. A pénzügyi tervezés során meg kell győződni az üzleti tevékenység erőforrásainak folyamatos rendelkezésre állásáról, rámutatva az esetleges külső források bevonásának szükségességére (a források és költségeiknek feltárásával). A pénzügyi tervezés során (általában havi bontásban) elemezendő az árbevételek és költségek, a cash-flow alakulása, a likviditás változása, a mérleg elemzésével a vállalati vagyon változása, illetve különböző jövedelmezőségi mutatókkal értékelendő az üzleti tevékenység életképessége, gazdaságossága. A pénzügyi terv részeként vizsgálandó (amennyiben felmerülnek) a tervezési időszak fejlesztéseinek forrásigénye és a fejlesztések megtérülési elvárásai is. Fontos, hogy dinamikus megközelítésben és ne csak egy változatban, hanem változatokban gondolkozzunk. Az üzleti tervnek, különösen a pénzügyi vizsgálatoknak, képet kell adnia a tervben valószínűsítettől (elsősorban negatív irányban) eltérő helyzetek következményeiről is, felvázolva - azok bekövetkezte esetén - a vállalkozás cselekvési alternatíváit. A normális működést akadályozó (nem csak pénzügyi) kockázatok, illetve azok elhárítására kialakított megoldások az üzleti tervben gyakran külön fejezetben is áttekintésre kerülnek. Hangsúlyozandó, hogy az üzleti terv valamennyi részterületének (marketing, termelés- és szolgáltatásszervezés, pénzügyi elemzés stb.) eredményeit egymáshoz, illetve a vállalkozás stratégiájában megfogalmazottakkal folyamatosan össze kell hasonlítani és az esetleges eltérések, ellentmondások esetén a szükséges korrekciókat (a tervben és/vagy a stratégiában) el kell végezni. Az üzleti tervezés végső szakaszát a terv dokumentumainak összeállítása és annak jóváhagyatása jelenti. Az üzleti tervet a vállalkozás szervezeti és működési szabályzata szerinti eljárási rend szerint, a szabályzatban meghatározott testületek, személyek fogadják el. Jogszabályban előírt, kötelezően alkalmazandó eljárás nincs, az a társasági formától, tulajdonosi összetételtől, mérettől stb. is függően változhat. A tervet például számos vállalatnál a társaság felügyelő bizottságával is véleményeztetik. A jóváhagyást követően, az elfogadott üzleti tervet az ügyvezetés juttatja el a végrehajtatásáért felelősök (felelős szervezeti egységek) számára.

2. 8.2. Az üzleti terv tartalma Az üzleti terv (szokásos) elemei: • címlap, • tartalomjegyzék, • vezetői összefoglaló, • vállalkozás általános bemutatása, • marketing és értékesítési terv, • termelési és/vagy szolgáltatási terv (működési terv), • szervezeti terv, • pénzügyi terv, • kockázatok és kezelésük,


Az üzleti terv

• mellékletek. Attól függően, hogy az üzleti tervet az induló vagy már működő vállalkozás menedzsmentje részére, vagy egy esetleges hitelfelvételhez kapcsolódóan a bank számára, vagy újabb befektetők meggyőzésére kell összeállítani, annak tartalma, szerkezete, az egyes fejezetek részletezettsége a fentiektől eltérő is lehet. A címlap A vállalkozás legfontosabb adatait tartalmazza. Ilyen adatok például: a vállalkozás neve, címe, adószáma stb.; a tulajdonos(ok) neve és címe; a vállalkozás működési köre és fő tevékenysége; amennyiben van, az igényelt hitel nagysága. Itt kerül feltüntetésre az esetleges bizalmas kezelésre vonatkozó igény. Egy működő vállalkozás esetében, a „belső használatra készített” üzleti tervből a címlap el is hagyható. A tartalomjegyzék A tartalomjegyzék a (gyakran decimális számozással ellátott) fő- és alfejezeteket és a kezdő oldalszámukat tartalmazza, az üzleti terv szerkezetét mutatva, segíti az abban való eligazodást. Vezetői összefoglaló Tömören, röviden (általában 3-4 oldalnál nem hosszabban) bemutatja a vállalkozás múltját, jelenét, eredményeit és az üzleti terv fő célkitűzéseit. A vezetői összefoglaló jelentősége - különösen külső források bevonása esetén - terjedelmét messze meghaladja. A befektetők ezt fogják először elolvasni és benyomásaik alapján döntenek arról, foglalkoznak-e az üzleti terv további részleteivel. A vezetői összefoglaló röviden áttekinti a vállalkozás történetét, bemutatja a fő tulajdonosokat és tulajdonosi arányukat, illetve a működtetésben szerepet játszó meghatározó személyeket, a vállalkozás fő termékeit/szolgáltatásait, piaci részesedését, a tervezési időszak során elérendő célokat, a tervbe vett tevékenység eredményességének és a befektetett tőke megtérülésének összefüggéseit. Általában az üzleti tervkészítés végén célszerű elkészíteni. A vállalkozás általános bemutatása Ezt a fejezetet akkor célszerű kidolgozni, ha külső célra (hitelezőknek, befektetőknek készül az üzleti terv. A fejezet első felében, a vállalkozás (illetve az alapítók) múltbeli tapasztalatainak ismertetésével kell meggyőzni a finanszírozókat arról, hogy a vállalkozás rendelkezik az üzleti terv céljainak megvalósítási képességeivel. Így be kell mutatni a vállalkozás legfontosabb jellemzőit (jogi forma, tulajdonosi és tőkeszerkezet), tevékenységi köreit, termékeit/szolgáltatásait, fejlődésének főbb állomásait, piaci részesedésének, illetve a múltbeli pénzügyi adatok, fontosabb mutatószámok alakulását. A fejezet második felében információkat kell adni a (külső) finanszírozónak arról, hogy a vállalkozás milyen tevékenységet végez vagy fog végezni, milyen termékeket/szolgáltatásokat állít elő vagy fog előállítani és azokat milyen piacokon értékesíti vagy kívánja értékesíteni, illetve hogyan kívánja a vállalkozás növekedését, a megcélzott jövedelmezőséget elérni. Marketing és értékesítési terv A fejezetben alá kell támasztani a vállalkozás termékeire/szolgáltatásaira meglévő piaci igényt, be kell mutatni az előállítani szándékozott termékek/szolgáltatások jellemzőit, továbbá az alkalmazandó értékesítési stratégiát és módszereket. A fejezet első részében bemutatásra kerül: • a vállalkozás tevékenységi területét jelentő üzletág (úm. az üzletág leírása, jellemzői és trendjei, jellegzetes vevői körei, sikertényezői stb.), primer, illetve szekunder piackutatási eredményekre alapozva, • a vállalkozás által előállított termékek/szolgáltatások értékesítési célpiacai (úm. vevői igények, piaci méret, árszint stb.), • az üzletági verseny (úm. meglévő versenytársak, új belépők, belépési korlátok, a vállalkozás versenyelőnyei és hátrányai stb.).


Az üzleti terv

A fejezet következő részében ismertetni kell a vállalkozás által előállítandó termékek/szolgáltatások jellemzőit, versenytársakéhoz képest az előnyeit, az életgörbéjük általános helyzetét, illetve az azokat befolyásoló tényezőket. Itt kell bemutatni a termékekhez/szolgáltatásokhoz kapcsolódó licence, értékesítési stb. jogokat, megállapodásokat, (amennyiben a vállalkozás rendelkezik ilyenekkel) a fejlesztési (innovációs) tevékenységet. Ez utóbbit a következő fejezetben (a termelési és/vagy szolgáltatási terv keretében) is szokták tárgyalni. A fejezet utolsó részében a termékek/szolgáltatások értékesítéséhez szorosan kapcsolódó tevékenységeket kell részletezni. Ennek keretében meghatározandó: • a marketing stratégia, • az alkalmazandó árképzés és a piaci ár, • az értékesítés módszerei és technikája, valamint • az eladásösztönzés módszerei. Itt kell számszerűen ismertetni (termékenként, piaci szegmensenként, értékesítési csatornánként) a tervezett forgalmat és árbevételt is. Termelési és/vagy szolgáltatási terv (működési terv) A fejezetben a termékek/szolgáltatások előállításának folyamata kerül ismertetésre, beleértve a tevékenységek erőforrás szükségleteinek tervezését is. (Ez utóbbi önálló fejezetként is tárgyalható.) A fejezetben röviden be kell mutatni: • a telephelyet (megközelíthetőség), • az alkalmazott technológiát, • a termelési kapacitást és esetleges bővítési lehetőségét, • az alkalmazott termelés-/szolgáltatásszervezési módszert, • a minőségmenedzsment rendszerét, • a rendelkezésre álló munkaerőt és színvonalát, • a szállítói és vevői kapcsolatokat (szállítói/vevői lista, fizetési feltételek, szállítási határidők és feltételek stb.), • a készletgazdálkodás jellemzőit. Szervezeti terv A fejezetben kell ismertetni a szervezeti struktúrát (szervezeti sémát, organogramját) a (felső)vezetői hatás- és jogköröket, a döntési mechanizmust. Számos esetben röviden bemutatásra kerül a vállalat vezető tisztségviselőinek szakmai tapasztalata is, a vállalkozás erősségének kihangsúlyozására. A vállalkozás fejlettségi állapota, kora, a társasági forma, a folytatott tevékenységek jellege, mérete, a telephelyek száma stb. mind-mind befolyásolják a célszerűen alkalmazandó szervezeti struktúrát. A rosszul megválasztott szervezeti struktúra, a szervezetfejlesztés elmaradását, a szervezet változtatásokkal szembeni ellenállását jelzi, ami a vállalkozás fejlődésének, sikerességének gátjává válhat. Éppen ezért a fejezet különösen a finanszírozók számára nyújthat meggyőző információkat. Kockázatok és kezelésük A vállalkozások piaci versenyhelyzetben, nem zárt rendszerként, bizonytalan, változó körülmények között működnek, így a tevékenységeiknek folytatása, a kitűzött céljaik elérése a leggondosabb tervezés mellett is bizonytalansággal, kockázattal jár. A fejezet keretében a vállalkozás számba veszi a kritikus/gyenge pontjait, illetve az üzleti tervben kitűzött célok megvalósítását veszélyeztető eseményeket, azok (számszerű) hatásait és a bekövetkeztük esetén teendő lépéseket, reakciókat.


Az üzleti terv

Mivel a negatív változásoknak rendszerint pénzügyi következményei is vannak, a kockázatelemzést gyakran a pénzügyi terv részeként jelenítik meg. A fejezet mind a menedzsment, mind a finanszírozók számára igen hasznos információt adhat a vállalkozás felkészültségéről, kockázatérzékenységéről. Lehetséges kritikus pontok, területek, illetve veszélyek: • keresletváltozás (okok: piaci recesszió, konkurenciaharc erősödése, új versenytársak megjelenése, új vagy helyettesítő termékek megjelenése stb.), • üzemeltetés (okok: új/olcsóbb technológia megjelenése, beszállítói teljesítmény színvonala, illetve minősége stb.) • pénzügyi problémák (okok: a vállalkozás vevőinek fizetési készsége, illetve képessége, befektetői bizalmatlanság növekedése, infláció, finanszírozási forrásokhoz való hozzáférhetőség és azok költsége stb.), • szervezet és munkaerő (okok: szervezeti rugalmatlanság, menedzsment felkészültsége, munkaerő képzettsége, munkaerő piaci helyzet stb.), • tulajdonosok, menedzsment tagjai közötti ellentétek, • jogszabályváltozások (például környezetvédelmi előírások szigorodása, adózási szigorodás). Pénzügyi terv A pénzügyi terv az üzleti terv utolsó lépéseként kerül összeállításra, mondhatni a tervezési piramis csúcsán helyezkedik el. A pénzügyi terv kiindulási alapját a korábbi fejezetek (mindenekelőtt a Marketing és értékesítési terv, illetve a Termelési és/vagy szolgáltatási terv) információi jelentik. A fő része az üzleti tevékenység pénzügyi megvalósíthatóságának alátámasztására vagy elvetésére irányul, de gyakran kiegészül beruházásgazdaságossági elemzéssel, illetve a pénzügyi források biztosításának és felhasználásának tervével. Kötelezően alkalmazandó struktúrája/felépítése a pénzügyi tervnek sincs. A pénzügyi terv mutatja egy cég tőkeigényét, jelöli ki a finanszírozási lehetőségeket, felvázolja a pénzügyi fenntarthatóságot. A pénzügyi tervben kapunk arra is választ, hogy a vállalkozás egy - egy projektje várhatóan megtérül-e. Másképpen fogalmazva a pénzügyi tervezés a befektetési és finanszírozási döntések együttes hatásának végiggondolása is. A pénzügyi terv szokásos alfejezetei: • jövedelemterv, • kritikus termelési méret számítás (fedezeti pont kalkuláció), • beruházás-gazdaságossági számítások, • pénzforgalmi terv, • mérleg- és eredményterv, • fontosabb pénzügyi és statisztikai mutatók és egyéb előrejelzések. Jövedelemterv A vállalkozás alaptevékenységével elérhető jövedelem/veszteség (azaz az üzemi tevékenység eredménye) az összes (nettó) árbevétel és az alaptevékenységhez kapcsolódó költségek egyenlege. A kiszámításához első lépésben az árbevételi tervet, majd a költségtervet kell összeállítani. A kettő összevetésének az eredménye adja a jövedelemtervet. Az árbevételi és a költségtervet nemcsak vállalati szinten kell összeállítani, hanem célszerű főbb piaconként, üzletáganként, termékcsoportonként is kiszámítani, így láthatóvá válik az adott területeknek a vállalati összes jövedelemhez való hozzájárulása. A költségek tervezésénél költségnemenkénti részletezés alkalmazandó. Az első évet javasolt havi/negyedévenkénti bontásban is részletezni, míg a következő éveket elegendő lehet már csak aggregáltan, éves szinten kiszámítani. 69 Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Az üzleti terv

A jövedelemterv számai alapozzák meg a pénzügyi terv további alfejezeteinek kalkulációit is. Kritikus termelési méret számítás (fedezeti pont kalkuláció) A fedezeti pont elemzésnek különösen újonnan alakuló vállalkozásoknál van nagy jelentősége, vagy a működő vállalkozásoknál akkor, ha olyan új termékek/szolgáltatások előállítását tervezik, melyek megvalósítása új beruházást igényel. Fontos, hogy a fedezeti pont elemzést még a beruházás megvalósításának megkezdése előtt, a tárgyi eszközök (gépek, berendezések, épületek stb.) beszerzése/létesítése előtt végezzék el. A fedezeti pont, számítással és/vagy grafikus megjelenítéssel egyaránt megállapítható. Gyakran előfordul, hogy egy jó, mások által, esetleg más városokban/régiókban jövedelmezően végzett tevékenység folytatására, de akár egy jónak tűnő ötlet megvalósítására egy új vállalkozás alakul, majd rövid idő múlva a vállalkozás csődbe megy. A gyorsan bekövetkezett csőd egyik lehetséges és nem ritka oka, hogy a vállalkozás az indulása előtt elmulasztotta, vagy rosszul végezte el a fedezeti pont elemzést. Nem végzett előzetes piackutatást, vagy rosszul becsülte meg a várható keresletet és a forgalommal elérhető árbevétele nem tudta fedezni a működés során felmerült összes költségeit. Ilyen esetben a termék/szolgáltatás előállítására nem lett volna szabad berendezkedni, beruházni. A fenti probléma megelőzésére a tevékenység létesítése előtt fedezeti pont elemzést kell végezni. A fedezeti pont elemzés elvégzéséhez első lépésként meg kell állapítani, hogy a tevékenység folytatásához kapcsolódó összes költségből melyek az állandó és melyek a változó költségek. Az állandó költségek olyan költségek, melyek nagyságát a döntéshozó rövidtávon nem tudja változtatni, azok nagysága a termelési méret változtatásával (több vagy kevesebb termék /szolgáltatásmennyiség előállításával) nem változik. A fedezeti pont elemzés szempontjából jellemző állandó költségek: bérleti díj, amortizáció, előírt kötelező karbantartás költsége, őrző védő szolgálat költsége stb. A változó költségek olyan költségek, melyek nagyságát a döntéshozó rövidtávon is változtatni tudja, azok nagysága a termelési méret változtatásával együtt változik. Jellemző változó költségek: alapanyag költsége, teljesítménybér, javítási költség stb. Az állandó és változó költségek együttesen adják az összes költséget. A következő lépésekben az árbevétel és a költségek, termelési volumen függvényében történő változását kell kiszámítani. A fedezeti pont annál a termelési méretnél van, ahol az árbevétel először fedezi a termelés során felmerülő összes költséget. A fedezeti ponthoz tartozó termelési méretet kritikus vagy minimális termelési méretnek nevezik, mert jövedelem csak ennél nagyobb előállított/értékesített volumen esetén érhető el. A minimális méretnél kisebb termelési (értékesített!) volumen előállítása veszteséget okoz. A fedezeti pont (minimális termelési méret) a következők szerint számítható ki:

A fedezeti pont elemzésből további más, a vállalkozás működtetése szempontjából igen hasznos információ is megállapítható (például nyereség-küszöbár, termelési-küszöbár, üzembezárási pont). Így például a fedezeti számítás jól érzékelteti, hogy szoros összefüggés van az állandó költségek és a kritikus termékmennyiség nagysága között. (Más paramétereket változatlannak tekintve.) Célszerű lehet a kis- és középvállalkozásoknál a minél alacsonyabb fix költség melletti működésre törekedni, mert így a vállalkozás kisebb volumen mellett érheti el kritikus termékmennyiséget. Beruházás-gazdaságossági számítások Amennyiben az üzleti terv időszakában a vállalkozás beruházást is megvalósít, akkor a beruházás racionalitását és gazdaságosságát külön részletezett számításokkal is be kell mutatni. Ha a vállalkozás a beruházását idegen források felhasználásával kívánja megvalósítani, a forrásokat potenciálisan rendelkezésre bocsátó (pl. bank) szinte minden esetben megköveteli az ilyen kalkulációkat, de a beruházás-gazdaságossági számításokat


Az üzleti terv

olyankor is célszerű („kötelező”) elvégezni, ha a vállalkozás a beruházásának megvalósításához csak saját forrásokat használ fel. A megvalósított beruházások hosszú éveken keresztül működnek, ezért a kalkulációknál gyakran nem elegendő az ún. statikus mutatók számítása, hanem szükségesé válik az ún. dinamikus mutatók használata. A legáltalánosabban számított dinamikus mutatók: a beruházás nettó jelenértéke (NPV), a dinamikus megtérülési idő (payback period), a belső kamatláb (IRR). Pénzforgalmi terv (pénzáramlási terv, cash-flow) A pénzforgalmi terv szoros összefüggésben áll a jövedelemtervvel, illetve ha van, a beruházási tervvel, de azoktól több tekintetben is különbözik. Annak ellenére, hogy a vállalkozás tevékenysége összességében jövedelmet termel, nem biztos, hogy a vállalkozás számára minden pillanatban rendelkezésre is áll felhasználható pénzeszköz. Az árbevételi oldalon az értékesítés, illetve a vevők általi számlakiegyenlítés időpontja – esetenként jelentős mértékben – eltérhet egymástól. Az alapanyagok beszerzése időről-időre, nagyobb mennyiségben történik, alkalomszerű kiadást jelentve a vállalkozásnak, míg azok kisebb mennyiségenkénti felhasználása, költségként való megjelenése általában folyamatos. A vállalkozás az amortizációt költségként számolhatja el, ugyanakkor nem jelent pénzkiadást. A fejlesztések, gépvásárlások stb. költsége egy-egy időpontban, koncentráltan jelentkezik, amire a vállalkozásnak fel kell készülni. Időszakonként, egy-egy nagyobb értékesítést követően a befolyó pénzösszegek meghaladják az adott időszak pénzszükségletét. Ilyenkor a többlet pénzforrások ésszerű (időszakos) hasznosításáról is gondoskodni kell. Más időszakokban a kiadások haladhatják meg a bevételeket, az időszakos hiány forrásbevonást igényel. Hasonló helyzet következhet be például szezonálisan értékesíthető termékeket előállító/forgalmazó vállalkozásoknál. A pénzforgalmi tervben tehát a vállalkozásba ténylegesen beáramló (realizált), illetve a vállalkozásból kiáramló pénzmennyiséget és azok egyenlegét kell kimutatni. Az ilyen módon készített pénzforgalmi tervet szokták direkt módszerrel készült cash flow tervként is emlegetni. Összeállításának a célja a vállalkozás folyamatos fizetőképességének a fenntartása, annak érdekében, hogy a felmerülő fizetési kötelezettségek határidőig mindig megtörténhessenek, így a vállalkozás a folyamatos működését fenn tudja tartani. A pénzáramlások számbavételének időszaki bontása a tervezés céljától függ. A legrövidebb időtartamokra előrevetítve akár napi bontású is lehet, de legalább havi bontásban kell elkészíteni. Összefoglalóan: a jövedelemterv az üzleti tevékenység árbevételének és költségének különbségét mutatja, a pénzforgalmi terv a pénzbevételek és pénzkiadások egyenlegét tükrözi. A pénzforgalmi terv elkészítése különösen kezdő vállalkozások esetében rendkívül fontos, mert az életút elején a készpénz hiánya okozza a legtöbb problémát. Általános jellemző, hogy az indulást követő időszakban a vállalkozó korábban számít pénzbevételre, mint ahogy ténylegesen bekövetkezik, és kisebb pénzkiadásokkal számol a szükségesnél. Ez azt jelenti, hogy a vállalkozásnál tartós készpénzhiány lép fel. Ennek megelőzéséhez hatásos eszköz a cash-flow elkészítése. A készpénzhiány a későbbi életciklusokban is előfordulhat, ezért a pénzforgalmi terv kidolgozása minden életciklusban célszerű. Mérleg- és eredményterv Még újonnan induló vállalkozások esetében is a pénzügyi terv szerves része a mérlegterv összeállítása. A mérlegterv, a vállalkozás eszközeinek és forrásainak összevetésével, az üzleti terv időszakában, a vállalkozás vagyoni helyzetében bekövetkezett változásokról nyújt információt. A tervezési időszak nyitómérleggel indul, majd az első év vége, illetve a további évek zárómérleggel zárulnak, mutatva a forrás- és eszközoldal szerkezetében, illetve értékében bekövetkezett változásokat. A mérlegterv információi elsősorban az üzleti tervet finanszírozók, illetve a tulajdonosok számára nagy jelentőségűek. Az eredményterv a tervezett mérleg szerinti eredmény levezetését tartalmazza. Az eredmény keletkezésére ható főbb tényezőket is vizsgálja (üzleti tevékenység, pénzügyi műveletek, rendkívüli események). Felépítése a szokásos eredmény-kimutatások sémáját követheti, de egyes tételek ettől eltérő hangsúllyal, részletezve is szerepelhetnek. A vállalkozásoknál az eredményterv és a cash-flow elkészítése egyaránt fontos, az előbbi az árbevétel és a költségek egyenlegét mutatja, az utóbbi a pénzbevételek és a pénzkiadások különbségét.


Az üzleti terv

A pénzügyi kimutatások lezárásaként fontosnak tartjuk hangsúlyozni, hogy különösen a vállalkozások első éveiben a cash-flow készítése szinte fontosabb, mint az eredménytervvé, mivel számos vállalkozás a tartós készpénzhiány miatt megy tönkre, ez a „csecsemőhalál” leggyakoribb oka. Fontosabb pénzügyi mutatószámok A pénzügyi teljesítmény értékelésére a mutatók nagy száma használható. A pénzügyi mutatószámok az eredménykimutatás, a mérleg, a cash-flow kimutatás adataiból számított értékek. Az üzleti tervbe csak a legfontosabb hatékonysági és jövedelmezőségi mutatókat célszerű beilleszteni. Ilyen például az eszköz-, munkaerő-, árbevétel-, illetve tőkearányos nyereség; likviditási mutatók, az eladósodottság és a tőkeellátottság mutatói, az eszközök vagy a tőke forgási sebessége, a költségszint. A vállalkozás (az üzleti tevékenység) pénzügyi stabilitásának igazolására, a jövedelemtervhez, a fedezeti pont kalkulációhoz, illetve a beruházás-gazdaságossági számításokhoz kapcsolódóan, mindenképpen javasolt egyvagy kétdimenziós érzékenységvizsgálatokat is elvégezni. Az érzékenységvizsgálatok segítségével számszerűsíthetőek lesznek az esetleg bekövetkező (kedvezőtlen) külső és belső változások hatásai, a hatások üteme, mértéke a vállalkozás eredményére, költségeire, a beruházás megtérülési idejére, jövedelmezőségére stb. Mellékletek A mellékletek tartalmára még nehezebb általános struktúrát felállítani, az a tervek rendeltetésétől, a finanszírozó elvárásaitól stb. változik. Szabályként azért elmondható, hogy az üzleti terv különböző fejezeteibe (az ésszerű terjedelem megőrzése érdekében) csak a leglényegesebb információkat kell/szabad feltüntetni és indokolt esetben kell azok részletezését, illetve a hitelességet segítő/alátámasztó egyéb dokumentumokat a mellékletben elhelyezni. Gyakori mellékletek: • különböző hatóságok (APEH, TB, VPOP stb.) fennálló nemleges tartozások igazolása, • társasági szerződés, aláírási címpéldány, esetleges vonatkozó közgyűlési határozat másolata, • a szükséges fedezetet igazoló dokumentumok, • az üzleti terv különböző fejezeteinek részletező háttérszámításai, • működő vállalkozásnál az előző három év mérleg- és eredménykimutatásai, • primer, illetve szekunder piackutatási eredmények, • szállítói/vevői árajánlatok, előszerződések, alvállalkozói ajánlatok, • licencek, gyártási/felhasználási jogokról szóló szerződések, szabadalom, • tervrajzok, látványtervek, • terméket, technológiai rendszert, gépeket stb. bemutató fotók, szükség esetén részletes leírással, • hatósági engedélyek, • az üzleti terv elkészítéséhez felhasznált dokumentumok és forrásuk, • a vezető tisztségviselők részletes önéletrajza stb. Összegzés • Az üzleti terv készítésére a vállalkozások stratégiai céljainak realizálása érdekében van szükség. • Az üzleti terv elkészíthető induló (újonnan alapított), vagy már működő vállalkozás számára. • Az üzleti terv időtávja (függetlenül attól, hogy induló vagy már működő vállalkozásról van szó) leggyakrabban 1-3 év.


Az üzleti terv

• Fontos, hogy az üzleti terv készítése során (mint általában a tervezésnél,) dinamikus megközelítésben és ne csak egy változatban, hanem változatokban gondolkozzunk. • Az üzleti terv (szokásos) elemei: címlap, tartalomjegyzék, vezetői összefoglaló, vállalkozás általános bemutatása, marketing és értékesítési terv, termelési és/vagy szolgáltatási terv (működési terv), szervezeti terv, pénzügyi terv, kockázatok és kezelésük, mellékletek. • Az üzleti tervben át kell tekinteni a vállalkozás a kritikus/gyenge pontjait is, illetve az üzleti tervben kitűzött célok megvalósítását veszélyeztető eseményeket, azok (számszerű) hatásait és a bekövetkeztük esetén teendő lépéseket, reakciókat is. Önellenőrző kérdések 1. Kiknek készülhet és milyen célra az üzleti terv? 2. Milyen lépései vannak az üzleti terv kidolgozásának? 3. Milyen fejezetei vannak az üzleti tervnek? 4. Mit tartalmaznak az egyes fejezetek? 5. Mit jelent a fedezeti pont elemzés? 6. Miért van rá szükség? 7. A vállalkozónak miért érdemes cash-flowt készítenie? 8. Milyen érdekcsoportoknak, milyen információkat nyújtanak az üzleti terv egyes fejezetei?


Felhasznált irodalom 1. Dawson, Roger: Dönteni tudni kell! Aduprint. Budapest, 1996. 2. Haskó Katalin – Hülvely István: Bevezetés a politikatudományba. Villányi úti Konferenciaközpont és Szabadegyetem Alapítvány. Budapest, 1996. 3. Kenderfi Miklós: A tanácsadó munka új kihívása, a változásra/változtatásra való felkészítés. In: VISION2000. III. A kooperáció, a koordináció és az integráció szerepe és lehetőségei az agrár és vidéki gazdaságban. II. kötet. Szent István Egyetem. Gödöllő, 2001. 4. Kenderfi Miklós: Különböző rétegek szocializációja. SZIE. GTK. Tanárképző Intézet. Gödöllő, 2003. 5. Kenderfi Miklós: Hátrányos helyzetű fiatalok társadalmi integrációs esélyeinek új típusú támogatása. Eötvös Loránd Tudományegyetem, Pedagógiai és Pszichológiai Kar. Neveléstudományi Doktori Iskola, ELTE. Budapest, 2006. 6. Kenderfi Miklós: Hátrányos helyzetű fiatalok pályaérettségének fejlesztését célzó pályaorientációs csoportfoglalkozások tapasztalatai. In: Gyakorló pedagógusok és a pedagógia gyakorlata. Szerk. Karlovitz János. Neveléstudományi Egyesület. Budapest, 2009. 7. Kukla Mária: Online életpálya-tanácsadási modell a Nemzeti Pályaorientációs Portálon. In: Az életúttámogató pályaorientáció bevezetése Magyarországon. Szerk. Borbély-Pecze. Foglalkoztatási és Szociális Hivatal. Budapest, 2010. 8. Rudas János: Delfi örökösei. Gondolat. Budapest, 1990. 9. Siegrist, M. – Wunderli, R.: Csoportos önépítés. Gödöllői Agrártudományi Egyetem Gazdaság- és Társadalomtudományi Kar Tanárképző Intézet, Gödöllő, 1996. 10.

Szilágyi Klára: Értékfeltáró foglalkozások a pedagógus pályán. Pályaválasztás. XX. évf. 4. sz. 1987.

11. Szilágyi Klára: Néhány gondolat a humán szolgáltatásról. In: Pszichológia és munkanélküliség. Szerk. Szilágyi. GATE. Gödöllő, 1993. 12.

Szilágyi Klára: A tanácsadó tanár módszertani lehetőségei az iskolában. EKTF. Eger, 1996.

13. Szilágyi Klára: A személyiség értékelésének lehetőségei a tanácsadási folyamatban. GATE. GTK. Tanárképző Intézet. Gödöllő, 1998. 14. Szilágyi Klára: A fiatalok és felnőttek pályaorientációs és karrierépítési készségeinek szintje, fejlesztésének lehetőségei. Felnőttképzési Kutatási Füzetek. 2005/12. Nemzeti Felnőttképzési Intézet. Budapest, 2005. 15.

Szilágyi Klára: Munka- pályatanácsadás mint professzió. Kollégium Kft. Budapest, 2007.

16.

Szilágyi Klára: Értékfeltáró csoportos foglalkozás. SZIE. GTK. Gödöllő, 2008.

17.

Vécsey Zsadány: A káosz peremén. BKÁE. Vezetőképző Intézet. Budapest, 2000.

18. Völgyesy Pál: A tanácsadó feladatairól. In: 10. Munkapszichológus Szakmai Napok. Sárospatak. 1995. október 4 – 6. Szerk. Dienes Erzsébet, Schenker László. Munkalélektani Koordináló Tanács. Budapest, 1995.

lxxiv Created by XMLmind XSL-FO Converter.

Tervezési modellek Dr. Kenderfi, Miklós

Recommend Documents