Termék- és márkastratégiai döntéseket támogató eszközök

Termék- és márkastratégiai döntéseket támogató eszközök DR. BÍRÓ-SZIGETI SZILVIA MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM

MEV – Marketing - PhD 2016. május 6. 1. előadás 1

Tartalom I. Stratégia kialakítása: Portfólióelemzés • A Boston Consulting Group növekedési mátrixa • A General Electric – McKinsey többtényezős portfóliómátrixa II. Észlelési térkép és többdimenziós skálázás III. Markov-analízis IV. A márkafejlesztés lépései V. Stratégiák kidolgozása a piaci bevezetést követően

Dr. Bíró-Szigeti Szilvia

Portfólió elemzés • Jelenlegi portfólió elemzése. • Jövőbeni tevékenységi ágak (termékek, termékcsoportok, üzletágak) meghatározása. • Tevékenységi ágak stratégiai fontosság szerinti rangsorolása • Az egyes tevékenységhez a szükséges erőforrások hozzárendelése. • Portfólió elemzés 2 leggyakoribb modellje: – BCG-mátrix – GE modell

• A főbb termékcsoportok (üzletágak) milyen szerepet játszanak a vállalat jövedelmezőségében és versenyképességében?

BCG-mátrix • A növekedési és jövedelmezőségi kilátások alapján jó alapot nyújt a beruházások rangsorolásához, a vállalkozások erőforrásigényének elbírálásához, minősítéséhez, a bevételek és kiadások egyensúlyának megteremtéséhez. • Az irányítási rendszer számára meghatározza azokat a stratégiai változókat, amelyek az egyes vállalkozások teljesítményét karakterisztikusan képviselik. Ezáltal megteremti az alapot a későbbi teljesítmények méréséhez és értékeléséhez.

BCG-mátrix • BCG mátrix egy külső és egy belső tényező figyelembevételével készül. • Külső tényező: piaci növekedés. A piac éves növekedési ütemének vizsgálata. • Belső tényező: a vállalat piaci részesedése. – Növelhető: jó reklámtevékenység, a termék minőségének javítása, elosztási csatornák átszervezése.

BCG-mátrix

Piaci növekedés

20% Sztárok

Kérdőjelek

10% Fejős tehenek

Sereghajtók

0%

10

1 0,1 Relatív piaci részesedés

BCG-mátrix A relatív piaci részesedés képzése: • könnyebb a legismertebb versenytárs piaci részesedésének adatihoz hozzájutni, mint a teljes piacról információt szerezni. • a piacon található szereplők viszonyát jeleníti meg (koncentráltsági foktól függetlenül: – A relatív piaci részesedés nagyságát a legnagyobb versenytárs eladási volumenéhez viszonyítják = Ágazaton belül: vezető és követő vállalatok. – A domináns cég 1-nél nagyobb, a kevésbé kedvező helyzetű piackövetők 1-nél kisebb értéket kapnak. – a vállalat piaci részesedése 17%, a legnagyobb versenytársé pedig 34%, akkor a vállalat relatív piaci részesedése 0,5.

BCG-mátrix Piac a növekedési üteme : • függőleges tengelyen jelenik meg • Dinamikusan fejlődő piacok esetében az előző évek trendje ad támpontot – Normál konjunktúra: a piac bővül (pozitív értékek) – Dekonjunktúra: zsugorodó piac (negatív értékek)

• Más esetben a makrogazdasági környezet mozgása a meghatározó a piac növekedésére nézve (az előrejelzés körültekintőbb és komplexebb elemzőmunkát igényel) • Mivel a célunk különböző vállalkozások stratégiai pozíciójának egybevetése, ezért a piacok minősítésénél azonos elvek alkalmazása kívánatos.

BCG-mátrix KÉRDŐJELEK : • ide kerülnek azok az ötletek, azok a teljesen új (a felfutó szakasz előtt vagy annak elején lévő) termékek, amelyek piaca ígéretes, de jelentős piaci részesedést még nem mondhatnak magukénak. • Közülük további ráfordítást azok érdemelnek, amelyek várhatóan képesek lesznek bekerülni a csillagok közé. Ráfordítás-eredmény mérlegük erősen negatív. Mind a piacuk megteremtése, mind a termelési kapacitások kiépítése nagy ráfordítást igényel. • A választható stratégiák: – piaci részarány növelése, jelentős beruházás a sztárrá válás érdekében; – további támogatások megszüntetése, a jobb alsó sarokba való süllyesztés; – felfedező stratégia: újabb ötletek felkutatása, majd kidolgozásuk megkezdése.

BCG-mátrix SZTÁROK(=CSILLAGOK): • a vállalat büszkeségei, a legjobb stratégiai pozíciójú termékek, amelyek egy vonzó piacon nagy, relatív piaci részesedéssel vannak jelen. • a versenytársaikkal szemben kompetitív előnyökkel rendelkeznek • a bővülő piachoz való alkalmazkodás kapacitásbővítést indokol, ami jelentős beruházási igényt jelent és alapfelhasználással jár. • az alapok kedvező esetben egyensúlyba kerülnek, kedvezőtlenebb esetben azonban kismértékű hiány is várható. • A szóba jöhető stratégiák: – minden beruházási, fejlesztési és marketingtámogatást megadni a stratégiai pozíció további erősítésére; – az adott pozíció megtartására irányuló stratégia, ha már elegendő beruházás történt.

BCG-mátrix FEJŐSTEHENEK: • a kiöregedett sztárok menedékhelye. • a piac, amelyen hajdan tündököltek és nagy részesedést értek el, már elvesztette vonzerejét. Egy lecsengő, de még működő vállalkozásról van szó, amely még élvezi ugyan a begyakorlási görbéből származó előnyöket, de itt már nem érdemes beruházni (a kapacitások így is előbb-utóbb kihasználatlanná válnak). • Eredmény még jelentkezik, ezért az alapok képződésénél ezeket a termékeket még mint forrást vehetjük számításba. Az innen kinyert többlettel finanszírozhatók más, felfutó ígéretes vállalkozások. • Kézenfekvő, követendő stratégiák: – az adott pozíció megtartására irányuló stratégia; – aratási stratégia,

BCG-mátrix DÖGLÖTT KUTYÁK: • sikertelen termékek (alacsony piaci részesedés) vonzerő nélküli, stagnáló, visszafejlődő piacon. • Az alapképződés mérlege akár kiegyenlített is lehet (kevés ráfordítás, kevés bevétel), tehát nem feltétlenül veszteségesek, mégis feleslegesen kötik le a vezetés energiáját. • A bukott kérdőjelektől, már nem tejelő, kiöregedett tehenektől jobb fokozatosan megszabadulni. • Ajánlható stratégia: – visszavonulás: ha már csak jelentéktelen eredményre van kilátás, vagy már semmilyen stratégiai előny sem várható.

BCG-mátrix Integrációs és adaptációs jelleg • A felső sorban lévő (a dinamikus növekedésű piacokhoz tartozó) üzleti egységek esetében az adaptációs igény erős. Állandóan napirenden van új stratégiák keresése, a meglévők jelentős módosítása. • Az alsó sorban ez az adaptációs igény mérsékeltebb, a jobb alsó mezőben meg is szűnik. • Tervezés integrációs jellege : az egyes funkciók jobb összehangolása (alacsonyabb önköltség, nagyobb árrugalmasság) – a vállalati belső működés javítása – egyes vállalati funkciók működésének javítása és köztük lévő kapcsolatok racionalizálása – a segédfolyamatok ésszerűsítése

BCG-mátrix A

tervezésben

az

adaptáció

és

az

integráció

közötti

hangsúlyeltolódás különösen akkor válik fontossá, amikor a termék életútja során egyik mezőből a másikba kerül át: a megfelelő vezetési és tervezési következtetéseket ekkor kell levonni.

BCG-mátrix A termék életútja • A sikeres termék élete során többnyire végigjárja az egyes mezőket. • A sikertelenek már az első fázisban elbuknak, – nem képesek végigjárni a fejlődési utat és máris a jobb alsó mezőben találják magukat. – Bukás a csúcson is bekövetkezhet, ha hibás volt a támogatott stratégia.

BCG-mátrix Hátrány: • Jövedelmezőséget és versenyképességet csupán két tényező alapján vizsgálja. • Túlzott hangsúly a piaci részesedésen. • Gyorsan bővülő piacokra koncentrál. • Speciális területek, tevékenységek mérésére nem alkalmas. • Hol húzandó meg a határ a mátrix egyes mezői között?

7.3. ábra. Növekedési/részesedési vagy BCG-mátrix Forrás: Kotler (1998)

McKinsey-GE modell • A GE-modell a piac/iparág vonzereje és a vállalati versenyképesség tényezőit elemezve támogatja a vállalat jövőbeni portfóliójának kialakítását, s ezzel összefüggésben a beruházási döntéseket. • Üzletágak minősítése 3 fokozat szerint történik. • Mely tevékenységeket támogat beruházásokkal, milyen mértékkel és céllal? Piaci (iparági) vonzerő • Tevékenységek sorsa lehet: Fejlesztés • növekedés, • szinten tartás, VersenySzelektív • betakarítás és leépítés. képesség beruházás Betakarítás Leépítés 7.6. ábra. A piaci vonzerő/versenyképesség mátrix Forrás: Kotler (1998)

McKinsey-GE modell • Előny:

– Jövedelmezőség és ígéretesség szempontjából több tényezőt vizsgál – Bevonja a potenciális tevékenységi területeket is.

• Hátrány:

– Nagyfokú szubjektivitás A piaci vonzerő tényezői piacméret piacnövekedési ütem verseny jellemzői, intenzitása a piac lefedettsége technológiai jellemzők munkaerő-kínálat inflációs hajlam piacra lépés korlátai kormányzati szabályozás, stb.

A versenyképesség tényezői a vállalat mérete piacrészesedés vevőhűség termékválaszték kapcsolódó szolgáltatások elosztási csatornák szabadalmak vezetési színvonal innováció, stb.

McKinsey-GE modell Piaci vonzerő-versenyképesség mátrix: - A 70-es évek elején a BCG-mátrix hiányosságainak kiküszöbölése miatt készült.A - A harmadik legnépszerűbb portfóliótechnika - Az ábrán fázisok végrehajtása látható. - A versenypozíciót meghatározó tényezők két csoportja: osztja annak függvényében, hogy azok a tervező által milyen mértékben befolyásolhatók (külső és belső)

McKinsey-GE modell Külső tényezők:

a stratégiát készítő által nem (vagy csak kis mértékben) befolyásolhatók. • a piac mérete, növekedési üteme, ciklikussága, • a verseny struktúrája, • a piacra lépés korlátai, • az elérhető jövedelmezőség, • a szokásos technológia, • az infláció, állami beavatkozás, • a munkaerő-kínálat, szociális kérdések, • környezetvédelmi kérdések, • politikai és jogi kérdések stb.

McKinsey-GE modell Belső változók:

Ezek a döntéshozó által jobban befolyásolhatók, a stratégiai terv kidolgozása során a változók értéke viszonylag könnyebben alakítható. A tényezőket a piac domináns (a legerősebb) versenytárshoz viszonyítva értékeljük. • az elért piaci részesedés, • a marketingtevékenység színvonala, • szervizhálózat, elosztóhálózat, • K+F kapacitás, • gyártás, a gyártóvonalak rugalmassága, • minőség, megbízhatóság, • pénzügyi erőforrások, • image, • vezetési színvonal stb.

McKinsey-GE modell A kritikus tényezők értékelése: • ötfokozatú skála használata ajánlatos • A vizsgált környezeti tényezőket ennek alapján minősíthetjük az adott vállalkozás szempontjából. • Az elemzés árnyaltabbá tétele érdekében az egyes tényezőket súlyozhatjuk is: a fontosakhoz nagyobb, a kevésbé fontosakhoz kisebb súlyt rendelve. PIACI VONZERŐ

VERSENYKÉPESSÉG

PONT

= a legkevésbé vonzó

= súlyos versenyhátrány

1

– kevésbé vonzó

– mérsékelt versenyhátrány

2

○ közömbös

○ azonos versenypozíció

3

+ mérsékelten vonzó

+ enyhe versenyelőny

4

§ rendkívül vonzó

§ jelentős versenyelőny

5

McKinsey-GE modell A stratégiai pozíció meghatározása • A kritikus tényezők tényadatainak elemzése és értékelése alapján helyezhető el a vállalkozás a portfóliómátrixban. – 1,00–2,33 pont között: Alacsony minősítés – 2,34–3,67 pont között : Közepes minősítés – 3,68–5,00 pont között: Magas minősítés

• A két koordináta alapján egy ponttal jelöljük be a stratégiai egység helyét. • Az előbbi pont köré egy kört húzunk, amelynek átmérője az egyik legfontosabb külső tényezővel, a piac nagyságával arányos. Az így kapott körön belül viszont egy körcikk nagyságával utalhatunk a piacon belül elfoglalt részesedésre.

– több stratégiai egységet ábrázolhatunk egyidejűleg ugyanabban a mátrixban elemzés vagy döntés céljából. – Az ábrázolt egységek lehetnek saját befektetések különböző piacokon vagy ugyanazon piacon versenyző különböző egységek.

McKinsey-GE modell A tényezők előrejelzése • A jelenlegi környezet kritikus tényezőinek értékelése a pillanatnyi piaci vonzerő jellemzése céljából szükséges. • Egy stratégiai döntést ennek alapján még nem lehet meghozni • A környezet jövőbeli várható alakulását is prognosztizáljuk. Ez lesz a kontingenciatervezés alapja. •

A belső tényezők jövőbeli értékének meghatározása. Azok formálására van

•

A tervező feladata annak meghatározása, hogy a módosítható belső tényezők milyen irányú elmozdulása lehetséges és kívánatos.

•

Ezek a tervezett tényezőmódosítások a vállalkozás pozícióját a mátrixban nagyjából függőleges irányban (az erősebb vagy gyengébb versenyképesség felé) mozdítják el. A belső tényezőknek ez az összehangolt fejlesztése adja a vállalkozással kapcsolatos stratégiát, amely a stratégiai akciókban ölt testet.

•

lehetőségünk.

McKinsey-GE modell A jövőbeli stratégiai pozíció meghatározása • A vállalkozás új pozíciója ábrázolható

portfólióként.

terv-

• Az ábra tartalmazza: – az eredeti ténypozíciót, – a pozíció változását a külső tényezők hatására, – a belső tényezők erodálása miatti pozícióvesztést, – a belső tényezők fejlesztése utáni tervezett pozíciót.

McKinsey-GE modell A vállalkozás stratégiája – lehetséges alkalmazási területek: • egy stratégiai egység (vállalkozás) statikus pozíciójának elemzése; • egy stratégiai egység pozíciója időbeli változásának vizsgálata; • egy tervezett vállalkozás különböző variációinak egyidejű ábrázolása és elemzése (befektetési variánsok); • egy vállalkozás és a piacon jelen lévő versenytársak pozícióinak egyidejű értékelése; • az előbbi vizsgálatok kibővítve az időbeli kitekintéssel; • egy divízió vagy a vállalat valamennyi stratégiai egységének egyidejű ábrázolása és értékelése stb.

Markov-láncmodell • Márkahűség és a márkaváltás tendenciáinak leírására és előrejelzésére szolgál • Olyan sztochasztikus folyamat, amelynél a rendszer egymást követő állapotai mindig csak a közvetlenül megelőző állapottól függnek. • A módszer alkalmazható: – Jól meghatározott (rendszerint fix) periódusokban több lehetséges kimenet esetén – Fogyasztói márkahűség több hónapon keresztül (ceteris paribus fennállása mellett) – Dinamikus piaci szituáció: fogyasztási cikkek (FMCG) esetén a vevő többször választ a különféle márkák között, így döntési sorozatok jönnek létre.

Markov-láncmodell alkalmazható • homogenitási feltétel – átmenet-mátrix valamennyi fogyasztóra érvényes • állandósági feltétel – a mátrix nem változik

Két feltétel egyidejű fennállása szükséges

Ha a fogyasztó a t–1-edik időszakban egy meghatározott márkát vásárolt, milyen valószínűséggel vásárolja ugyanazt vagy más márkát a t-edik időszakban?

Markov-láncmodell alkalmazható • döntés-előkészítési eszköz  egyszerű, gyors, betekintést ad a piaci folyamatokba, matematikai becslést ad piaci szereplők, kategóriák mozgásairól • megbecsülhető, hogy az átmenet-mátrix megváltoztatására irányuló vállalati erőfeszítések milyen hatást gyakorolnak a piacra  a marketingakció lebonyolítása és költsége nélkül látható, hogy egy akció növeli-e a vállalat piaci részesedését vagy sem • mátrixhoz szükséges adatok beszerezhetőek piackutatással vagy a vevők megfigyelésével monitorozással

Markov-láncmodell inputja 2 adathalmaz • Jelenlegi (kiinduló) helyzet: sorvektorokban adjuk meg  st • Átmenet vagy márkaváltási mátrix  P valószínűségi vektorokból áll, amelyek az egyik állapotból a másikba való márkaváltás valószínűségét tartalmazzák

Megmutatja, ha a fogyasztó t-1-edik időszakban egy meghatározott márkát vásárolt, milyen valószínűséggel vásárolja ugyanazt vagy más márkát t-edik időszakban.

Markov-analízis • Hosszú távú előrejelzésnél t nagyon nagy, végtelenhez közelítő értékét vesszük alapul. • Abból az előfeltevésből indulunk ki, hogy a rendszer eljut egy egyensúlyi helyzetbe, amelyet stabil állapotnak hívunk. – A vásárlások után a piac egyensúlyi állapota következik be, azaz az egyes állapotokat jellemző érték ugyanakkora marad. – Gyakorlatban addig szorzunk, amíg két egymást követő szorzat eltérése elhanyagolható nem lesz. – Algebrai úton: • st = st-1st = st-1(P)= st-2(P)(P)=…= s1(P)t-1

Markov-analízis - Példa • Maros Kft. magyar piaci részesedése 25%. Maros vevőinek 88%-a lojális maradt a céghez, de 12%-a a konkurencia termékeit veszi. A konkurencia fogyasztóinak 85%-a maradt hűséges a versenytársakhoz, de 15%-ot sikerült a Maros vevői közé csábítani. Ha ugyanez a tendencia folytatódik, milyen piacrészesedést várhat a Maros Kft.? – 1 év múlva? (rövid távon) – Hosszú távon? • A fogyasztó minden évben csak a Maros és a konkurencia márkái közül választ! Példa

Markov-analízis • 1-es állapot: amikor a vevő csak Maros marcipánt vásárol • 2-es állapot: amikor a vevő a konkurencia marcipánját vásárolja meg. P átmenet mátrix: 0,88 0,12 P = 0,15 0,85 S1[0,25 0,75] S2=S1(P)=[0,25 0,75]

0,88 0,12 0,15 0,85

= [(0,25)(0,88)+(0,75)(0,15) x

(0,25)(0,12)+(0,75)(0,85)] = = [0,3325 0,6675] 1 év múlva a piac 33,25%-a lesz az 1–es állapotban, vagyis a Maros 33,25%-os piaci részesedést tudhat magának 1 év múlva.

Példa

Markov-analízis [x1 x2] = [x1 x2]

0,88 0,12 0,15 0,85

x1 + x2 = 1

x1 = 0,88x1 + 0,15 x2 x2 = 0,12x1 + 0,85 x2 x1 + x2 =1 0,12x1 – 0,15 x2 = 0 0,12x1 – 0,15 x2 = 0 x1 + x2 =1 x1= 0,5556 és x2=0,4444 Azaz a Maros cég piaci részesedése hosszú távon 55.56% lesz. Példa

Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás • Észlelési vagy percepciós térkép: • Grafikus elemzési eszköz: miként észleli a fogyasztó a piacon az egyes termékeket, márkákat vagy szolgáltatásokat (?) – A termékek egymástól való geometriai távolsága márkák különbözőségét fejezi ki. – A fogyasztói vásárlási döntés: termékek és márkák folyamatos összehasonlítása.

Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Amire jól alkalmazható: • egy vizsgált jelenség feltárása, • rejtett piaci tartalmak, • tendenciák, • kapcsolódások megértése, • fogyasztók termék- és konkurenciaérzékelése • a potenciális fogyasztók piaci szegmense is vizsgálható. • a márkák megítélése: érzékcsalódáson (ingerek) alapulhatnak. • „üres foltok” a térképen: a fogyasztó által ideálisnak tartott terméket is feltűntethetik az észlelési térképen.

Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás Többdimenziós skálázás (MDS) módszere: • Geometriai modellen alapuló adatelemzési módszer, amely a termékek (márkák) egy halmazát a térben elhelyezett pontok segítségével reprezentálja, ahol a pontok közötti távolság mutatja a termékek közötti hasonlóság mértékét. • A vállalatot segíti a termékek pozicionálásában: – megkönnyíti a piac szegmentálását, – megmutatja az új termék kifejlesztésének lehetőségeit.

Észlelési térképezés és többdimenziós skálázás • Az MDS-elemzés általában aggregált (= azaz az észlelési térkép inkább szegmensekre vagy a teljes sokaságra vonatkozik, mint egyénekre.) • MDS-módszer - preferencia-térkép: az eljárás során preferenciaadatok lekérdezése: a márkákat a legkevésbé preferálttól a leginkább preferáltig rangsorolják (preferencia-sorrend).

A márkafejlesztés lépései 1. lépés. Az aktuális helyzet felmérése. 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása.

3. lépés. A stratégia és a kreativitás ötvözése. 4. lépés. Az eredmény visszacsatolás.

nyomon

követése

és

45

A márkafejlesztés lépései 1. lépés. Az aktuális helyzet felmérése: • Piackutatási módszerek segítségével kielégítetlen vevői szükségleteket és igényeket igyekszik a vállalat feltárni. • Korábbi folyamatok megismerése: korábbi siker- és kudarctényezők azonosítása a jelenlegi márkaépítési folyamat segítésére.

46

A márkafejlesztés lépései 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása: • A piackutatásból származó eredményeket és a vállalat ötleteit összhangba kell hozni. • Ki kell alakítani a márkafejlesztési koncepciót: – a vezetői elképzelés a márka termékeinek fejlesztéséről, hogy azok még inkább megfeleljenek a vevők igényeinek, – a márka fejlesztése úgy, hogy az jól tudja visszaadni a vevők számára a termék tulajdonságait és azzal elérhető többletértéket.

• Az előzetes elképzelések és az innovációs folyamat egymáshoz illesztése. 47

A márkafejlesztés lépései 2. lépés. Az ideális jövőkép felvázolása: • Vállalatok, akik az innovációra nagy hangsúlyt fektetnek, többségében erős márkákat fejlesztenek. • A „magasabb szintű” szükségleteket (például: önmegvalósítás) kielégítő márkákat a vevők többnyire értékesebbnek tartják az alacsonyabb szükségleteket (például: fiziológiai) kielégítő márkáknál. • ((Mindez visszaigazolja Maslow szükséglethiearchia (Maslow, 1970) modelljét. ))

A márkafejlesztés lépései 3. lépés. A stratégia és a kreativitás ötvözése: • Márkamenedzser feladatai: – Össze kell hangolnia a különböző szakterületek képviselőit, az üzleti folyamatokat, a technológiákat, a marketing- és befektetési tevékenységeket, minden olyan folyamatot és területet, amely egy márka fejlődését befolyásolhatja. – Gyors alkalmazkodóképesség és elemzési feladatok: • Stratégiai illesztés, arculatépítés, reklámozás stb.

49

A márkafejlesztés lépései 4. lépés. Az eredmény nyomon követése és visszacsatolás • Klasszikus folyamat: – tervezés, tesztelés, visszacsatolás lépések, – majd az eredmények alapján ismételt elemzés, újratervezés, újratesztelés, optimalizálás, folyamatos javítás. • Összetett folyamat és szubjektív tényezők befolyása az eredmények értékelésére. • Tesztelés: a vevőknek lehetőséget kell adni, hogy az újdonságokat a számukra legmegfelelőbb módon fedezzék fel és hasznosítsák. 50

KÖSZÖNÖM A FIGYELMET!

Dr. Bíró-Szigeti Szilvia MENEDZSMENT ÉS VÁLLALATGAZDASÁGTAN TANSZÉK BUDAPESTI MŰSZAKI ÉS GAZDASÁGTUDOMÁNYI EGYETEM [email protected] www.uti.bme.hu