TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A MAGYAR KÖZIGAZGATÁSBAN

Egyéni szintű teljesítményértékelés a közszférában Kováts Gergely Műhelyszeminárium / 2011. december 8.

Vezetéstudományi Intézet Vezetés és szervezés tanszék

1093 Budapest, Fővám tér 8.; 1828 Budapest, Pf. 489. Tel.: (1)4825377, (1)4825263; fax: (1)4825118 Internet: http://mgmt.uni-corvinus.hu

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A MAGYAR KÖZIGAZGATÁSBAN

Kováts Gergely

© CORVINUS Vezetéstudományi Intézet

2.

1.

Köztisztviselői teljesítményértékelés 2001-2006 Minősítés ■ Célja: „a köztisztviselő szakmai teljesítményének megítélése, a teljesítményt befolyásoló ismeretek, ismeretek képességek, képességek személyiségjegyek értékelése, továbbá a szakmai fejlődés elősegítése.„ (Ktv 34/A. § (3)) ■ Legalább négyévenként ■ Beleszámít a feljebb sorolásba, gyorsított vagy lassított előmenetelbe ■ A minősítés szempontjai adottak (törvény mellékletében), de bővíthetőek Teljesítményértékelés 2002-2006 ■ A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt célokat ■ A munkáltató írásban megállapítja a köztisztviselővel szembeni elvárásokat ■ Évente írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel ■ Alapilletmény változtatható: -30%-tól +20%-ig

Kováts Gergely

3.

■ Mi lehet a teljesítményértékelési rendszer célja? ■ Milyen logika húzódik meg e teljesítményértékelési rendszer mögött?

Hajnal, 2007.

■ Milyen problémák merültek, merülhettek fel a rendszer bevezetése és működtetése során?

Kováts Gergely


4.

2.

ÁSZ jelentés (2009) megállapításai ■ Az értékelés tényezői nem voltak pontosan rögzítve. ■ A jutalom mértékéről nem rendelkezett a törvény. ■ A teljesítményértékelésnek jellemzően nem volt következménye, az értékelt személy nem kapott visszajelzést. ■ A fejlesztendő személyi kompetenciák és célok nem kerültek rögzítésre, nem jelentek meg az oktatási-képzési feladatokban. ■ Az egyéni teljesítmény és a teljesítmény- alapú jutalom között nem volt ok-okozati összefüggés. Ezek miatt a teljesítményértékelés a szervezetek részére alapvetően formális, adminisztratív feladat volt. (59.o.) ■ Meh felmérés (2006 (2006, nyár): –

– –

12 minisztériumból teljesítmény-értékeléssel kapcsolatos módszertannal csak 9 tárca, formális belső szabályozással 6 rendelkezett, ezek is eltérőek (például a skálák többfélék, 3-5 fokozatúak) voltak. Ahol volt értékelési skála, ott 2005-ben általában a köztisztviselők 75%-a kiválóan teljesített, a fennmaradó rész is szinte teljes egészében az átlag feletti kategóriába került. A vezetők nagyobb arányban (82%) és nagyobb mértékben (átlagban 2,16 havi illetmény) kaptak jutalmat, mint a nem-vezető beosztásúk (70% és 1,77 havi illetmény).

Kováts Gergely

5.

Gajduschek (2008) megállapításai a 2001-es TÉRre vonatkozóan ■ A rendszer bevezetése képzés nélkül történt ■ A köztisztviselők válaszadásában erős konfliktuskerülés (a kevésbé direkt kérdésekre más válaszok érkeznek) ■ A rendszer a korábbi értékelési mechanizmusokat is megőrizte (minősítés) ■ A manifeszt funkció nem teljesül – – – –

Nincs negatív béreltérítés, alacsony a pozitív béreltérítés aránya is A pozitív eltérítések mértéke alacsony A kommunikatív funkció nem érvényesül, de a magánszférában sem („lehet-e vezető és beosztott között ténylegesen őszinte párbeszéd?”) A HR vezetők egy jelentős része is megkérdőjelezi a TÉR pozitív hatását

■ Diszfunkciók – – –

A béreltérítés belső feszültséghez, rivalizáláshoz vezethet Inflálódó értékelésekre vonatkozóan közvetett adatok vannak (nincs negatív béreltérítés, minősítések értékelése) „a diszfunkciók kapcsán éppen a más országokban általában megjelenő kritikus hangok szinte teljes hiánya elgondolkodtató.”

■ Látens funkciók – – – –

A köztisztviselők egy része a béreltérítést a politikai lojalitásnak tudja be A vezetők, minisztériumi dolgozók felülreprezentáltak a béreltérítésben részesülők csoportjában (BÁR: az is lehet, hogy, minél nagyobb egy szervezet, annál inkább használják ezeket a mechanizmusokat) Az alacsony illetmények, a piaci versenynek jobban kitett pozíciók bérfelzárkóztatásának eszköze (Azonos értékelésű embereknél eltérő béreltérítést alkalmazhat a vezető indokolás nélkül)

Kováts Gergely


6.

3.

Gajduschek, 2008. Kováts Gergely

Kováts Gergely


7.

Forrás: OECD, Műhelyszeminárium / 2010. szeptember 28. 2008, p.52. 8.

4.

Köztisztviselői teljesítményértékelés 2007-től ■ A szervezeti vezető meghatározza a kiemelt szervezeti célokat, a szervezeti-egység gy g vezető ezt bontja j tovább egyéni gy szintre ■ Egyéni szinten egyéni célok (min. 3), kötelező és egyéni kompetenciák (min 4), illetve egyéb fejlesztendő területek jelölendők ki. ■ Évente (félévente) önértékelés és írásbeli értékelés szóbeli megbeszéléssel ■ Informatikai I f tik i háttér hátté és é ellenőrizhetőség ll ő i h tő é ■ Kötelező differenciálás ■ A jutalom kifizetésének döntően a teljesítményértékeléshez kell kötődnie Kováts Gergely

9.

Értékelt kompetenciák listája Vezetői kompetenciák

Munkatársi kompetenciák

stratégiai (analitikus és globális) gondolkodás a munkatársak fejlesztése vezetési technikák Integritás

Integritás

mások megértése (empátia)

mások megértése (empátia)

kommunikáció (befolyásolás)

Kommunikáció

csapatmunka, együttműködés

csapatmunka, együttműködés

kezdeményezőkészség (kreativitás (kreativitás, innováció)

kezdeményezőkészség (kreativitás (kreativitás, innováció) szakmai ismeretek alkalmazása Problémamegoldás Ügyfél-orientáltság (partnerközpontúság) Felelősségtudat Teljesítménymotiváció

Kováts Gergely


10.

5.

Az értékelési kategóriák változása 2007-2009 között Összteljesítmény 2007 2008-2009 Kivételes teljesítmény Kivételes teljesítmény Magas szintű Magas szintű teljesítmény teljesítmény

Kötelező eloszlás (munkavállalók %-ban) 2007 2008 2009 0-10 0-10 0-50 20-30 30-40

Elvárt, jó teljesítmény ----------

Jó teljesítmény Megfelelő teljesítmény

50-60 ---

40-50 0-10

40-50 0-10

Fejlesztés szükséges


0-10

0-10

0-10

Forrás: Kacskovits (2010)

Kováts Gergely

11.

A teljesítmény jutalom mértéke vezetők esetén a különböző teljesítmény szinteken a jutalomalap százalékában megállapítva Összteljesítmény

minimum-maximum jutalom 2007 (%-ban)

Kivételes teljesítmény Kivételes teljesítmény

33-56%

2008 (%ban) 32-48%

2009 (%ban) 0-16%

Magas szintű teljesítmény Elvárt, jó teljesítmény

Magas szintű teljesítmény Jó teljesítmény

17-31%

17-31%

3-14%

4-16%

0-6%

--------

Megfelelő teljesítmény

--

0-3%

0%



0%

0%

0%


Kováts Gergely


12.

6.

A teljesítmény jutalom mértéke felsőfokú végzettségű, nem tanácsadó köztisztviselő esetén, az illetményalap szorzatában megállapítva Összteljesítmény

minimum-maximum jutalom 2007* 2007

2008

2009 0-15

Kivételes teljesítmény

Kivételes teljesítmény

25-44

20-30

Magas szintű teljesítmény Elvárt, jó teljesítmény

Magas szintű teljesítmény Jó teljesítmény

11-23

11-19

3-9

4-10

0-6

--------

Megfelelő teljesítmény

--

0-3

0

F jl té szükséges Fejlesztés ük é

F jl té szükséges Fejlesztés ük é

0

0

0

*2007-ben nem tettek különbséget felsőfokú és középfokú végzettségű köztisztviselők között ebből a szempontból


Kováts Gergely

13.

ÁSZ (2009) értékelése a 2006-os TÉR-ről ■ 2006-os változások: egyéni teljesítményértékelési rendszert (TÉR) 2007től fokozatosan, technikailag jól előkészítve vezették be. (19.o.) ■ „A korábbiaktól eltérően a TÉR nagyobb elvárásokat és adminisztratív terhet támaszt a vezetőkkel szemben.” ■ „a TÉR csak részben érte el a célját, a tárcák véleménye annak eredményességéről megoszlik.” ■ „A TÉR fokozatos bevezetése folyamatban van, de az ezzel összefüggő hatékonyságnövekedés, költségvetési megtakarítás 2008-ig nem jelentkezett.” (20.o.)

Kováts Gergely


14.

7.


8.

Forrás: Mayer-Sahling 2009, p.45-46., ill. 52

Kováts Gergely

17.

■ Vajon a közigazgatási teljesítményértékelés alapjaiban véve hibás elképzelés vagy csak rosszul valósítottuk meg?

Kováts Gergely


18.

9.

EGY ESETTANULMÁNY

Kováts Gergely

19.

■ A PRP rendszerek bevezetése a 80-as években kezdődött el: Denmark, the Netherlands, New Zealand, Spain, Sweden, the United Kingdom and the United States ■ 1990-es évek: Australia, Finland, Ireland and Italy ■ 2000-es évek: Germany, Korea, and Switzerland, Czech Republic, Hungary, Poland, the Slovak Republic, France


10.

Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában ■ 1997-ig senioritáson alapuló bérezési rendszer (karrier-alapú), de már 1987-ben megjelennek a teljesítményarányos bérezés elemei (helyi bérskálák alkalmazásának lehetősége), ennek súlya azonban marginális (2% alatt) ■ 1997-es reform. ■ Az új rendszer fokozatos bevezetése. 2002-től a legtöbb szakszervezet csatlakozott a rendszerhez. A minisztériumokban az alkalmazottak 40%-a vesz részt a rendszerben, a teljes rendszerben 60% körül van az arány (2006-ban). A rendőri erőknél, igazságszolgáltatásban nincs PRP, hogy a számszerűeredményeknek való megfelelési kényszer ne befolyásolja a teljesítést. ■ Bevezetését a dán PÜM egy osztálya felügyelte. PÜM statisztikai alkalmazás (ISOLA) a közszféra bérszínvonalának monitorozására (belső verseny és bérfelhajtás korlátozása) Kováts Gergely

21.

Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 2. ■ A bérkategóriák számának fokozatos csökkentése, majd a központi bértáblák megszüntetése ■ A bér három összetevőből áll össze: alapbér (központilag megállapítva megállapítva, érdekegyeztetési folyamatban, 3 évre előre), végzettség és munkakör alapú pótlékok, egyéni és adott időszakra szóló PRP (részben célelérés, részben kompetenciák alapján). ■ A közszolgálati szervezetek az utóbbi kettő alkalmazásáról dönthetnek, ha megvan rá a fedezetük. Az utóbbi kettő aránya 20% a teljes bértömeghez képest. ■ Az értékelési eljárás szabályait a helyi szervezet kollektív szerződéseiben kell rögzíteni. Az értékelési eljárások is különbözhetnek intézményenként. Többnyire éves értékelő interjúk és célmegállapodások vannak, esetenként BSC. A PRP komponens értékelésre és teljesítményelbeszélgetésre épül, amelynek az egyéni bérmegállapodás is része. Lehetséges csoport szintű teljesítményértékelés és jutalmazás is is. ■ A célmegállapodást a szakszervezeti képviselő is aláírja. ■ A teljesítményszerződések, az értékelések eredményei és a PRP-bér nyilvános az egyes szervezeteken belül. ■ A vezetők integráns részei a rendszernek (a rendszer bevezetése is velük kezdődött). A szervezeti vezetőkkel teljesítmény-szerződést kötnek (illetve van egy intézményi teljesítményszerződés is) Kováts Gergely


22.

11.

Teljesítmény-értékelés és bérezés Dániában 3. ■ 2001-es felmérés eredményei – – – – – –

A PRP elősegíti az egyéni célkitűzést és visszacsatolást A kompetenciafejlesztés p j és készségek g fejlődésének j fontos összetevője j Toborzást elősegítő eszköz Jelentős adminisztrációs teherrel jár Közvetlen motivációs hatása korlátozott Jelentős bizonytalanságot okoz a munkatársak (és részben a vonalbeli vezetők) körében

■ Az egyes érintettek véleménye a rendszerről: –

–

–

Szakszervezet  Nincs elég pénz a rendszerben  A helyi vezetés nem elég felkészült  Nincs elég információ a rendszer működéséről  A bérezés individualizációjával szembeni ellenállás nagy Minisztérium  A vonalbeli vezetők felhatalmazásának, a delegálásnak a hiányavezetői kompetenciák, felkészültség hiánya  A vonalbeli vezetők konfliktuskerülése (nincs elég bátorság a differenciálásra) Intézményi szint:  A bérezési policy nem elég világos  Az intézményi és egyéni célok között nincs világos kapcsolat  Az alkalmazottak nem kapnak elég információ a menedzsmenttől (bizonytalanság)  A PRP a kooperáció csökkenéséhez vezet az alkalmazottak között  Az egyéni szintű TÉR-ben nem értékelt tevékenységek, kompetenciák elsikkadnak

Kováts Gergely

23.

Egy feladat ■ Melyek lennének egy „jó” teljesítményértékelési rendszer legfontosabb jellemzői, működési folyamatai? ■ Szempontok: 1. Mi legyen a teljesítményértékelési rendszer célja? Mire akarjuk

használni? Kit/mit értékeljünk? Mit mérünk/értékelünk? Ki és hogyan vegyen részt a rendszer működtetésében? Hogyan értékeljünk/mérjünk? (pl. Mennyire szabályozott legyen a teljesítményértékelés folyamata, folyamata formája? Mennyire rugalmas vagy merev a rendszer? Milyen gyakori az értékelés? Nyilvánosság?) 6. Milyen más HR-területhez (pl. bérezéshez, kompenzációhoz, előmentelhez) kapcsolódik a TÉR rendszer, és hogyan? 7. Milyen szervezeti, kulturális, emberi feltételei vannak a tervezett rendszer bevezetésének? 2. 3. 4. 5.

Kováts Gergely


24.

12.

TRENDEK A KÖZIGAZGATÁSI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS TERÜLETÉN

Kováts Gergely

25.

Teljesítményértékelés és ösztönzés Szolgálatban eltöltött időn alapuló rendszerek Ösztönzés

• Rövid távú, monetáris ösztönzők hiánya; • Előmenetel jelentős ösztönző erő;

Kompenzáció

• A szolgálatban eltöltött időhöz kötött; • Központilag szabályozott (bérskálák); • Kis individualizáció; • Belső egyenlőség hangsúlyozása; • PRP rendszerek kis elterjedtsége (ha van, akkor egyéni szinten);

Képzés

• Jellemzően a karrierpálya elején; • Homogenizáló szerep; • Később a gyorsított előmenetel érdekében saját erőből;

Szervezeti pozíción alapuló rendszerek • Rövid távú, monetáris ösztönzők;

• • • •

A szervezeti pozícióhoz kötött; Jelentős mértékű delegálás; Nagy individualizáció; PRP rendszerek (egyéni és/vagy csoport alapon);

• Amikor szükséges; • A feladathoz szükséges készségek biztosítása; • Gyakran decentralizált; OECD, 2004 alapján

Kováts Gergely


26.

13.

1. Mi a TÉR célja? ■ Lehetséges célok: – – –

Mérés, összehasonlítás, differenciálás, erőforrás-elosztás (múlt-orientált) F jl Fejlesztés, té egyéni é i iigények é kb beazonosítása ítá (jö (jövő-orientált) ő i tált) Szervezeti EEM rendszerekhez input (pl. munkaerőtervezés, kapacitástervezés, képzések)

■ Mennyire egyeztethetőek össze a célok?

Kováts Gergely

27.

Forrás: OECD (2005) 36.o.


14.

2 Kit mérünk/értékelünk? ■ Mi az értékelés egysége? Az egyéni teljesítményt kell-e értékelni a közigazgatásban? – Jellemzően egyéni értékelő rendszerek. – Az egyéni értékelés csak a vezetőknél gyakori (gyakran

– – – –

szerződésekkel, a standard rendszertől eltérő módon). 10 évvel ezelőtt még nem ez volt a helyzet. Az egyéni TÉR azt feltételezi, hogy a teljesítményért az egyén a felelős, miközben jelentősek a szervezeti interdependenciák Mekkora az egyéni hozzájárulás transzparenciája? Ellenhatás: kooperáció gyengülése, növekvő versengés Megjelenő törekvés a csoportos bérezésre (veszély: társas lógás)

Kováts Gergely

Műhelyszeminárium / 2010. szeptember 28.

29.

3. Mit mérünk/ értékelünk? ■ A mérés lehetséges fókusza: Megfelelés (szabályszerűség, szablykövetés) Magatartás (attitűd, viselkedés, értékrend) – Eredményesség – Potenciál – –

■ Jellemzően a rendszerek outputot és kompetenciákat is értékelnek, de a rendszerek nagyon változékonyak. ■ Mind a karrier, mind a pozíció alapú rendszerekben értékelik mindegyik jellemzőt. ■ A figyelembe vett kategóriák száma csökken, a rendszer egyszerűsödés irányába változik. ■ Egyéni és szervezeti célok összekapcsolása Sok helyen eleve hiányzik az egyéni célok megfogalmazása és így az összekapcsolás is – Ahol van (jellemzően pozíció alapú rendszerek), ott is nehéz direkt kapcsolatot létesíteni. –


15.

4. Ki vegyen részt a mérésben/értékelésben?


16.

5 Hogyan mérünk/értékelünk? ■ Teljesítmény-mérés vagy teljesítményértékelés? Mérés: a munkatársak összehasonlítását helyezi előtérbe előre adott kritériumrendszer alapján. pj Matematizált,, kérdőívek,, skálák. Információtartalma alacsony. y Kategóriák g értelmezése nehéz. Erőforrásigénye alacsony. A nem mért tényezőkre irányuló figyelem lecsökken, különösen ha erős következmények fűződnek az értékelés eredményéhez. merevebb, de (látszólag) objektívebb (jól mérhető elemeket előnyben részesítő) rendszer – Értékelés: lehet kérdőíves vagy matematizált, de ez kiegészül egy erős szóbeli/személyes attitűddel (pl. értékelő elbeszélés). Nagyobb hangsúlyt helyez az eredmény kommunikációjára, mint magára az eredményre. Nem vagy nehezen összehasonlítható eredmények, nehezebb kontrollálni a vezető méltányosságát. Puha módszerek. Időigényes. A standardizáltság hiánya a vezetői méltányosságot nehezen teszi ellenőrizhetővé, ezért ennek más eszközei lehetnek, pl. nyilvánosság). Rugalmasabb, de rosszabbul definiált (bizonytalanabb), kevésbé objektív rendszer, amelyben a nem mérhető elemek is szerepet kapnak – Kezdetben matematizált, pontosság volt a trend, ma trend a skálák egyszerűsítése, a dialógus erősítése, a standardizáltság csökkenése a jellemző megoldás. – A részletes, cizellált tér rendszerek működtetése drága, pontvadászatra ösztönöz, a kiugró teljesítmnyek megítélését nem segíti, ösztönzi az egyéb (nem mért) tevékenységek figyelmen kívül hagyását –

5 Hogyan mérünk/értékelünk? ■ A teljesítményértékelési rendszer szabályozottsága: rugalmas vagy merev rendszer? Jellemző probléma a pontozási/értékelési rendszer inflálódása, inflálódása a differenciálódás hiánya. Ezek lehetséges okai:  Személyes konfrontáció elkerülése  Felkészületlenség abban, hogy hogyan fejlesszék a beosztottakat  A szolidaritás és egyenlőség értékeivel (mint társadalmi elvárással) nem mernek/akarnak szembemenni  Előzetes vezetői döntések önigazolása miatt (pl. úgysem rúgjuk ki)  A gyengébb képességű emberek így könnyebben „lepasszolhatóak” – Megoldási eszközök:  Értékelési kategóriák kvótázása (a kvótákat használó rendszerek tekinthetők elterjedtebbnek az OECD országokban)  Kényszerített besorolás (pl. Gauss görbe Svájcban, Németorszgban, Magyarországon). Ez nagyon ellentmondásos megítélésű. Az OECD anyagban inkább problémás. –

- Pl. a bónuszok rotálása gyakori kikerülése a rendszernek - Szociális alapon történő juttatás

–

Kis összeg sok embernek vagy nagy összeg kevés embernek?


17.

5 Hogyan mérünk/értékelünk? ■ Differenciálás szerepe és formái –

– – – –

Jellemzően inkább pozitív ösztönzőket kapcsolnak a rendszerhez. A TÉR-hez kötődő bé aránya bér á jellemzően j ll ő alacsony, l 5 5-10%, 10% kivéve ki é a vezetői tői szinteket, i t k t ahol h l a 20% a jellemző arány. A PRP bevezetése minden országban jelentős feszültségeket vált ki. A PRP lehet egyszeri jutalom vagy állandó bérnövekmény (amely beépül az alapbérbe). A legtöbb országban nincs nevesített következmény vagy csak nagyon általános (elbocsátás, alacsonyabb vagy elmaradó bérelemlés, nagyon ritkán bércsökkentés). Az alacsonyabb béremelés aligha tekinthető a gyenge teljesítmény jelzésének a g , mert ez a p pénzügyi gy helyzetben y máskor is elmaradhat. UK senior civil valóságban, service: elbeszélgetés, intézkedési terv a tér javításra, ha az sem megy, akkor elbocsátás

■ Az értékelés gyakorisága – –

Többnyire éves értékelés. A gyakori értékelés formálissá teszi a rendszert. De: a célok rendszeres felülvizsgálata időnként évesnél gyakoribb értékelést és célmódosítást tesz szükségessé.

Kováts Gergely


Műhelyszeminárium / 2010. szeptember 28.

35.

18.

Előfeltételek ■ TÉR erőforrásigénye? Megéri-e működtetni a rendszert? – Paradoxon: azt várnánk, várnánk hogy rendszer professzionalizálódásával az

erőforrásigény csökken, most pedig épp azt látjuk, hogy nő. – A decentralizálás nagyobb tranzakciós költséget eredményez, de nagyobb rugalmassággal is jár. – A TÉR időigényessége bizonyos esetekben csökkenthető: IT megoldások (Magyarország jó példa). Ez egyben a transzparenciát is növeli – A jó vezető az előírások nélkül is figyelmet fordít a beosztottakra beosztottakra, ekkor a rendszer erőforrásigénye viszonylag alacsony.

Előfeltételek ■ Elvárt vezetői kompetenciák – – – – – – – –

Megváltozott szerep: nem annyira hierarchikus, mint inkább kooperatív. Másféle szerepmodell, p , de ez egyszerre gy igényli g y a vezetők és a beosztottak önképének p és másikkal szembeni elvárásainak változását. Újféle Ú vezetői készségek. A középvezetés felkészültségéről kevés információ áll rendelkezésre minden országban Időhiány jelentős probléma Felsővezetés elkötelezettsége elengedhetetlen, ez nem helyettesíthető kritikus tényező egy működő rendszerhez, különösen a bevezetés és intézményesülés időszakában Tréning és felkészítés (Finnország, 3 éves bevezetési és tesztidőszak) Látszólag egyszerű és magától értetődő, de inherens ellentmondás van a szerződéses (egyenrangú feleket feltételező) célmegállapodások és a főnök-beosztott hierarchikus kapcsolata között. A gyakorlatban továbbra is hierarchikus a legtöbb országban. Külö ö Különösen bércsökkentési bé ökk té i idő időszakban kb a tteljesítményelbeszélgetés, lj ít é lb él té motivációs ti á ió beszélgetés és a célmegfogalmazás könnyen cinikus lehet Minthogy másféle készséget is elvár, ezért a PRP és a TÉR nem csak motivációs, hanem kultúraváltási eszköz is.

Kováts Gergely


38.

19.

Következmények a TÉR-rendszerek értékelésére nézve ■ A különböző közigazgatási kultúrákban a TÉR szerepe, feladata eltérő ■ A kontextus és célok megértése g lényeges y g az alkalmazott modellek kiválasztása és értékelése során ■ Nincs egyetlen jó TÉR-modell. A jól kitalált, konzisztens TÉR és PRP rendszer szükséges, de messze nem elégséges feltétele a működésnek. A rendszert működtetők szemlélete kulcsfontosságú. (Megfelelő szemlélettel formalizált rendszerek nélkül is van TÉR) ■ A magyar próbálkozások kudarca egyfelől magyarázható az inkompatibilis kultúrával, másfelől viszont a kultúraváltás eszköze lehetne, ha tartósan sikerülne fenntartani az intézményi keretrendszert (nagyobb közmegegyezés a szükségességéről még akkor is, ha a működése rövid és középtávon sok problémát, diszfunkciót mutat)

Kováts Gergely

39.

Értékelési gyakorlat Magyarországon 1994-ben (idézi: Bakacsi et al., 1999. 225. o.) ■ A vezető magatartása: – Részletes utasítások ((vs. elérendő cél)) – Negatív visszacsatolás, büntetés gyakrabban alkalmazott – Konfliktusok elodázása, illetve hivatalos eszközökhöz való

folyamodás (pl. szabályzatok)

– Kivételezés, nepotizmus, a jutalmazás a teljesítmény helyett

valamilyen más szempont alapján történik

– Paternalista stílus, nincs feladat-delegálás

■ A beosztottak magatartása g – – – –

A teljesítmény - úgy vélik – nem tőlük függ. Nem vállalják a felelősséget, a döntést a vezetőtől várják A kudarc a külső környezet hibája (attribúciós hiba) Bizalmatlanság az értékeléssel és az értékelővel szemben

Kováts Gergely


40.

20.

Kováts Gergely

41.

Hivatkozások és felhasznált irodalom ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

1992. évi XXIII. Törvény a köztisztviselők jogállásáról 2010. évi LVIII. Törvény a kormánytisztviselők jogállásáról 301/2006. (XII. 23.) Korm. rendelet a köztisztviselői teljesítményértékelés és jutalmazás szabályairól Állami Számvevőszék (2008): Jelentés a Magyar Köztársaság 2007. évi költségvetése végrehajtásának Ellenőrzéséről. Állami Számvevőszék (2009): Jelentés a magyar központi közigazgatás modernizációjának ellenőrzéséről ellenőrzéséről. Budapest Budapest, Állami Számvevőszék. Állami Számvevőszék (2009): Jelentés a Magyar Köztársaság 2008. évi költségvetése végrehajtásának Ellenőrzéséről. Bakacsi, G., Bokor, A., Császár, C., Gelei, A., Kováts, K. és Takács, S. (2000). Stratégiai Emberi Erőforrás Menedzsment. Budapest: KJK Kerszöv. DEMMKE, CHRISTOPH (2007): Performance assessment in the public services of the EU member states. Procedure for performance appraisal, for employee interviews and target agreements. Gajduschek, Gy. (2008): „Egyéni teljesítményértékelés a magyar közigazgatásban. Egy funkcionális elemzés.” Vezetéstudomány XXXIX.(1. szám.). Hajnal, G. (2007). "Az egyéni teljesítményértékelési rendszer működésének tapasztalatai a magyar közigazgatásban." Vezetéstudomány XXXVIII.(7-8 szám.): 39-50. Katskovits Imréné (2010): Egyéni teljesítményértékelés a központi közigazgatásban. A 2006-ban bevezetett új TÉR tanulságai. Publikálatlan szakdolgozat. BCE. Ketelaar, A., N. Manning and E. Turkisch (2007),“Performance-based Arrangements for Senior Civil Servants OECD and other Country Experiences”, OECD Working Papers on Public Governance, No. 5, OECD Publishing. Meyer-Sahling, Meyer Sahling, J. (2009), “Sustainability Sustainability of Civil Service Reforms in Central and Eastern Europe Five Years After EU Accession”, Sigma Papers, No. 44, OECD Publishing. OECD (2005): Performance-related pay policies for government employees. Paris: OECD. OECD (2008). The State of the Public Service. Paris: OECD. OECD (2009). Government at a Glance 2009. Paris: OECD. OECD (2011). Government at a Glance 2011. Paris: OECD. World bank. Administrative and civil service reforms. URL: http://go.worldbank.org/MJA3YIX2E0 (letöltve: Apr. 2009)

Kováts Gergely


42.

21.

TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS A MAGYAR KÖZIGAZGATÁSBAN

Recommend Documents