Tartalomjegyzék Kedves Olvasó! A versenyképesség szerepe a közösségekben A helyi együttműködések alapjai Mi lehet az együttműködés tárgya?

Tartalomjegyzék Kedves Olvasó!

1

1.

A versenyképesség szerepe a közösségekben

1

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

1 1 1 3 3

2.

Mit értünk közösségi versenyképesség alatt? Egyéni és közjó összhangja Honnan tudjuk, hogy mi a jó a közösségnek? A versenyképes közösség értékeinek működése Példák versenyképes történetekre

A helyi együttműködések alapjai

3

2.1. Miért érdemes együttműködni?

4

2.1.1. 2.1.2. 2.1.3. 2.1.4.

Mert előre kell lépni, nehogy lemaradjunk Az együttműködés a legjobb választás a lehetőségek és kockázatok szempontjából Az együttműködésben olyan lehetőségek vannak, amik egyedül nem elérhetőek Példák sikeres együttműködésekre

2.2. Miért érdemes helyben együttműködni? 2.2.1. 2.2.2. 2.2.3. 2.2.4. 2.2.5. 2.2.6. 2.2.7.

Közös problémák és erőforrások Közös kultúra Helyben alacsonyabbak a költségek A közös ellenőrzés ereje Egyenlő felek Hosszú távú gondolkodás és elköteleződés Az érdekérvényesítés színtere

2.3. Miért lehetséges az együttműködéseket megvalósítani? 2.3.1. 2.3.2. 2.3.2.1. 2.3.2.2. 2.3.2.3. 2.3.2.4. 2.3.2.5.

3.

Sokszor nincs más út Mindig lehetett tudni, mik voltak az együttműködések kudarcának okai A garanciák hiánya A legfontosabb szereplők kiesése Előre nem látható, külső okok Az erőviszonyok megváltozása Illúzió és hamis ígéretek

5 6 6 6 6 6 6

7 7 7 7 7 8 8 8

Mi lehet az együttműködés tárgya?

9 9

Erőforrások közös használata Együttes érdekérvényesítés Szolgáltatások közös beszerzése és előállítása

3.2. Együttműködések tipizálása 3.2.1. 3.2.2. 3.2.3.

Az együttműködések pénzügyi tulajdonságai Az együttműködések tulajdonságai szerinti megkülönböztetések Együttműködések tipizálása a cél időbelisége alapján

3.3. Döntések az együttműködések kialakításakor 3.3.1. 3.3.2. 3.3.3. 3.3.4.

Itt van-e az idő? Költségek és hozamok elosztása Mikor, mi fog történni? Kit, milyen együttműködés motivál?

9 9 10

10 10 11 11

11 12 12 12 12

Hogyan érdemes megszervezni az együttműködést?

12

4.1. Az együttműködésben résztvevő szereplők típusai

12

4.1.1. 4.1.2. 4.1.3. 4.1.4. 4.1.5.

A bajnok Aktív résztvevő Résztvevő Támogató, használó A részletek a szereplőtípusoktól is függnek

4.2. Hüvelykujjszabályok az együttműködések megkötéséhez 4.2.1. 4.2.2. 4.2.3. 4.2.4. 4.2.5. 4.2.6.

5.

5

3.1. Példák az együttműködések tárgyára 3.1.1. 3.1.2. 3.1.3.

4.

4 4 4 5

Egyezünk meg jó előre a költségek és hozamok felosztásának szabályairól Kockázatok felmérése Rugalmas alapok Garanciák biztosítása Nyomon követhetőség és átláthatóság Az együttműködés szabályai feleljenek meg az együttműködés közegének

12 12 13 13 13

13 13 14 14 14 14 14

4.3. Az együttműködés fázisai 4.4. Hogyan készítsük elő az együttműködést?

14 14

Egy lehetséges helyi együttműködési forma: Versenyképességi Szerződés

15

5.1. A Versenyképességi Szerződés koncepciója 5.2. A Versenyképességi Szerződés lehetséges tartalma 5.3. A Versenyképességi Szerződés megvalósíthatósága

15 16 16

Helyi együttműködések a versenyképesség tükrében

Kedves Olvasó! Kiadványunk a hazai közszféra szereplőit célozza meg. Elsősorban helyi polgármestereknek, hivatali szereplőknek, köztisztviselőknek és közalkalmazottaknak, helyi közszolgáltatásokat nyújtó cégek vezetőinek, helyi civil szereplőknek, közösségi szerepre törekvő helyi vállalkozóknak és magánszemélyeknek kívánunk segítséget nyújtani abban, hogy elsajátítsák a helyi együttműködések katalizálásának és megnyilvánulási módjának azon formáját, amelyet Versenyképességi Szerződésnek hívunk. A Versenyképességi Szerződés koncepciója két alapgondolatra épül. Egyrészt arra, hogy az egész közösség akkor képes a legnagyobb teljesítményt elérni, ha a közszféra és a magánszereplők viszonyát az egymás céljait és lehetőségeit kölcsönösen elismerő együttműködés jellemzi. Másfelől pedig arra, hogy a gazdaságpolitika lehetséges eszközei túlmutatnak a vállalatoknak nyújtandó közvetlen pénzügyi támogatásokon, sőt, ma Magyarországon elsősorban nem pénzügyi akadályok nehezítik a vállalkozások életét. A Versenyképességi Szerződés koncepciója azt tűzi ki célul, hogy olyan formális helyi együttműködési megállapodásokat hozzon létre, amelyben a helyi vállalkozások és az önkormányzat konkrét vállalásokat tesznek, szükség esetén a megállapodásba bevonva a központi államigazgatási szervek helyi szerveit is. A közszféra szereplői adminisztratív egyszerűsítést, különleges elbánást, célzott közszolgáltatást adhatnak, míg a gazdasági szereplői vállalhatják, hogy tevékenységüket a közösség céljait támogató módon fogják folytatni. A tananyag az egyéni és közösségi versenyképesség koncepciójából vezeti le a Versenyképességi Szerződés koncepcióját és lehetséges tartalmát.

1. A versenyképesség szerepe a közösségekben 1.1. Mit értünk közösségi versenyképesség alatt? Egy társadalom fejlődése és jobbléte szempontjából létkérdés, mennyire képes felvenni a versenyt teljesítménye, értékteremtő készsége alapján más társadalmak. A versenyképesség olyan gyakorta használt fogalom, mely különböző szereplők kérdéses képességét jellemzi: A versenyképesség egy adott szereplő képessége értékteremtő módon bekapcsolódni a gazdasági munkamegosztásba úgy, hogy tevékenysége relatív hozama nem csökken. (Chikán, 2009) Értékteremtésnek tekinthetünk minden olyan cselekedetet, mely az egyén vagy mások számára is értékelhető, használható javakat állít elő különböző erőforrásokból (Chikán, 2005 alapján). A versenyképesség nem csak ország méretű közösségek és gazdasági szereplők képességét jellemezheti, hanem alkalmas lehet különböző közösségek értékteremtő képességének jellemzésére is. Míg azt könnyű belátni, hogy egy-egy vállalkozás vagy formális szervezet szintjén az a versenyképes, aki úgy tud újra és újra részt venni a gazdaság vérkeringésébe, hogy közben újra és újra kitermeli felhasznált erőforrásai hozamát, addig a közösség szintjén a fogalom nehezebben megfogható. Ezért mielőtt részletesen bemutatnánk, hogy miért és milyen formákban érdemes helyben együttműködni, az első fejezetben bemutatjuk, miért lehet a közösségi versenyképesség Magyarország és közösségei szempontjából létkérdés?

1.2. Egyéni és közjó összhangja Egy közösség, legyen az egy adott vállalkozói csoport, település, vagy akár egy egész társadalom, ideális esetben mindenki számára kedvező és elfogadható cselekedetek révén teremt értéket. Ám nem egyértelmű, hogy a közösség tagjaként tevékenykedő egyén és tágabb közegének érdekei egymással miként egyeztethetőek össze. A közjó és az egyéni érdek közötti összhang elengedhetetlen ahhoz, hogy adott közösség egésze és tagjai egyenként is sikeresen érvényesüljenek a piac jelentette versenyző körülmények között. Ezért a továbbiakban a kettő kapcsolata alapján kívánunk eljutni a közösségi versenyképesség fogalmához és értékeinek működéséhez.

Egyéni cselekedetek A közösség által termelt értékek meghatározó része az egyéni termelés. Milyen a jó magántett? A kérdésre viszonylag egyértelmű a válasz, hiszen az egyén maga képes (és hivatott) eldönteni, számára melyek a legfontosabb szempontok, és milyen cselekedetek elvégzése áll érdekében. A közösség elvárása az egyénnel szemben pedig az, hogy úgy végezze a számára kívánatos egyéni cselekedeteit, hogy azzal mások cselekvéseit és értékteremtését ne hátráltassa, tehát ne legyen kifejezett célja, hogy cselekedeteivel másoknak ártson. A közösség tagjai természetesen versenyeznek egymással, de kedvező esetben nem úgy, hogy ez a verseny lehetséges új tagokat, szereplőket elriasszon a közösségben való részvételtől.

Közösségi tettek, intézmények Míg a jó magántett viszonylag egyértelműen, az egyén igényeiből és érdekeiből levezethető. A jó közösségi cselekvés viszont már nehezebben meghatározható tevékenységek körét jelenti. A közösségnek, éppen a nehezen összesíthető egyéni igények sokfélesége miatt, a legfőbb feladata egy szabály és viszonyrendszer működtetése és fenntartása, mely lehetővé teszi tagjai cselekvőképességét és versenyét. Ám ennek az intézményrendszernek a működtetése önmagában nem elég a sikerhez: olyan szabályokat kell alkotnia, melyek elősegítik és támogatják a közösség tagjainak jó, értékteremtő cselekedeteit és korlátozzák azokat az ösztönzőket, amelyek az egyént a közösség más tagjainak kárára való előrelépés felé vinné.

Mikor valósul meg a kettő összhangja? Ideális esetben az egyén legfőbb érdeke a közösségben, hogy értékteremtő cselekedeteit végbe tudja vinni, illetve hogy a létező intézményrendszer ebben támogassa. Emellett pedig érdeke, hogy senki ne hátráltassa tevékenységében. Ezért az egyéni jó cselekedetek és a közjó intézményeinek összhangja minden egyén érdeke is, mégsem valósul meg minden esetben. Mi lehet a teendő az összhang elérésének érdekében? A továbbiakban ezt a kérdést kívánjuk körbejárni.

1.3. Honnan tudjuk, hogy mi a jó a közösségnek? A közösség elsődleges feladata tehát, hogy az egyének értékteremtő cselekedeteit lehetővé tegye és támogassa, ám nem egyértelmű, ezt miként valósíthatja meg, azaz miként váljon versenyképessé? Ezért a közösség két lehetőség előtt áll: vagy átveszi más közösségek működő gyakorlatait és intézményeit vagy az tagjai érdekeiből, versenyképességéből vezeti le. Ennek első lépése, hogy tisztázzuk, miért kell az egyénnek versenyképesnek lennie.

1


Miért kell versenyképesnek lennem? Az egyének alapvető célja általában az önfenntartás és a gyarapodás. Ezek a célokat kibontva láthatjuk, hogy érdeke tevékenységeinek nagyságát és jövedelmezőségét növelnie, és hogy a számára ezt biztosító intézményeket fenntartsa, tehát szabályait betartsa. Hiszen ha nem tartja be a szabályokat, magatartásával másokat is arra késztet, hogy a szabályokat ne vegye fi gyelembe, ezzel pedig hozzájárul az intézmények rossz működéséhez. Rosszul működő intézmények hosszan hátráltatják az egyén értékteremtő készségét, nem adnak védelmet mások ártó cselekedeteivel szemben. Így a szabályokat be nem tartó egyén nehezebben veszi fel a versenyt másokkal, akár a közösségen kívül állókkal is. Hosszú távon csak akkor van lehetősége az egyénnek önfenntartását és gyarapodását biztosítania, ha a piaci verseny jelentette környezetben képes, akár másokkal együttműködve, sikeresen érvényesülni.

Hogyan jelöljem ki versenyképesség javító céljaimat? Ha egy vállalkozó például úgy érzi, céljai eléréséhez javítania kell versenyképességén, érdemes a következő szempontok alapján alakítania piaci helyzetét és értékteremtő tevékenységét: ● Hatékonyság: A minél jobb versenyképességhez szükség van minél hatékonyabb értékteremtésre, termelési folyamatokra, piaci kapcsolatokra. Hatékonyságot rengeteg szempont alapján lehet javítani, egy lehetséges formája a növekedésből származó jobb erőforrás kihasználás (a mérethozadék) előnyeinek kihasználása és ebbe az irányba való tudatos építkezés. ● Bizalom: A vállalkozónak szükséges meggyőződnie abban, hogy nem tévesztik meg, tehát információval kell rendelkeznie helyzetéről és a piaci folyamatokról, tényezőkről és üzletfelei megbízhatóságáról. Jó szabályok betartása mellett is meg lehet téveszteni embereket, csak nehezebb és az egyén felkészültségén és kiállásán múlik ennek elhárítása. ● Hatalom: A vállalkozás versenyképességét a piacon nagyban befolyásolhatja, hogy milyen az alkupozíciója üzletfeleivel szemben, ez a mögötte álló tapasztalat, megbízhatóság, piacismeret, tőke vagy méret növekedésével általában javul. Ezek tudatos fejlesztése, növelése kiemelten fontos lehet ahhoz, hogy az egyén magasabb alkupozícióba kerülhessen tárgyalások, megállapodások során. ● Eredetiség: Ha olyan üzletet tudunk ajánlani üzletfeleinknek, amit mással nem tud megkötni, akkor mindkettőnk számára nagyobb érték jön létre a megállapodásból, így a versenyképes piaci szereplőnek tudnia kell eredetinek újszerűnek lennie. Ehhez szükséges lehet a látókör folyamatos bővítése, új tevékenység beemelése, kockázatvállalás és kísérletezés új megoldásokkal.

Miért kell versenyképesnek lennünk? A piaci érvényesülés egy módja lehet a másokkal való együttműködés. Ennek eredményeképpen nem csak az egyén, hanem egyének egy csoportja, közössége együtt is versenyképes lehet. De mit ad hozzá a környezet versenyképessége az én versenyképességemhez? Öt érvet gyűjtöttünk össze: ● Egyensúly: A növekedés, javítja a hatékonyságot, de kockázattal is jár, kiszámítható közösségi viszonyok és szereplők között bátrabban választhatja mindenki a növekedés stratégiáját. Minél fontosabb a vállalkozások működésében a számukra is kiismerhető és hosszú távon is tervezhető helyi szereplők súlya és szerepe annál kevesebb meglepetésre kell felkészülniük a jövőt illetően. ● Béke: A kiszámítható és mindenki által elfogadott szabályrendszer tompítja a konfl iktusokat. Kevesebb konfl iktus nyugodtabb, kiegyensúlyozottabb értékteremtésre ad lehetőséget. ● Szövetségek: Ha mások is versenyképesek, együttműködni megéri, mert a tevékenységek költségei csökkenhetnek, a közös hozamok magasabbak lehetnek. Különböző egyének, különböző tevékenységek végzésében jók, így együtt lehet magasabb értéket előállítani. A szövetségek kötése tehát alapvetően kölcsönös segítségnyújtást és költségek együttműködésen keresztüli csökkentését jelenti. ● Friss vér: Ha a környezet vonzó, új szereplők is megjelenhetnek, mely új ötleteket, új technológiákat ösztönzőbb környezetet és új lehetőségeket jelentenek. ● Közösség: Versenyképességünk még szövetségek nélkül is összefügg, hiszen mások szemében hasonlóak vagyunk. A szövetségek és segítségnyújtások könnyen mélyebb együttműködéshez vezetnek. A komolyabb, közösségi együttműködés közös célokat jelent, melyek hosszabb távon is összetartják a feleket és könnyebben juttat segítséghez is minket, ha bajba kerülünk.

Kivel keressük a versenyképes együttműködés lehetőségét? Fontos, hogy olyan emberekkel együtt érdemes a versenyképes környezet javításáról gondolkodni, akik ideális partnereink lehetnek az értékteremtésben. Az egyén számára a legideálisabb partner az, aki könnyen elérhető és hasonló módon ténykedik, gondolkodik és tapasztal. Ez csökkenti az együttműködés költségeit, azaz növeli a partnerek közötti bizalmat. Emellett érdemes minél inkább jövedelmező együttműködéséket létesíteni: olyan partnert keressünk, akivel kiegészítjük egymást, így megéri együttműködni.

Mit tegyünk közös versenyképességünkért? Ha már lehet kivel beszélni versenyképességről, el kell dönteni, hogyan lehet azon közösen javítani. Ki kell tudni tűzni közös célokat, és el kell dönteni, miként kívánják a felek ezeket megavalósítani. Ezeket alapvetően az együttműködő felek érdekei szabják meg, melyek ütköztetésével közös érdekek és célok rajzolódnak ki. E kezdeményezések fő feladata gyümölcsöző együttműködési normák és szabályok meghonosítani közösségükben. Ezek lehetnek szokások, begyakorlott rítusok, praktikák, közös gondolati keretek, melyeket a résztvevők kimondva vagy hallgatólagosan fogadnak el és alakítják a későbbiekben. Ezek a közösségi versenyképesség alapjait adják, annak hosszú távú fenntartását biztosítják. Mindeközben viszont ügyelni kell arra, hogy a helyi normákat és szabályokat ne a piaci verseny működését jelentő minimumokkal szemben fogalmazza meg a közösség. Az együttműködő egyéneknek emellett feladata, hogy a formális, állami szabály és viszonyrendszereket úgy próbálják befolyásolni, hogy az támogassa őket közös érdekeik elérésében. A különböző állami szervekre vagy akár önkormányzatokra való nyomásgyakorlás és lobbi fontos feladata az közösségeknek. Az állam feladata, hogy a piac működéséhez szükséges minimum szabályok felett őrködjön, a helyi normarendszer fi gyelembevételével, kiegészítésével és támogatásával.

Miért bízhatunk másokban? Mert az alapvető, magántulajdont és piaci cserét működtető szabályrendszert – ha az jól működik - minden szereplőnek érdeke tiszteletben tartani. Ezek erősítése csak növeli az egyén bizalmát és ezzel a közösség versenyképességét. Ezért együttműködéseknek mindenképp

2


érdemes olyan szabályrendszerek létrehozásáért és fenntartásáért fellépni, melyek erősíthetik a kölcsönös bizalmat és biztosítják a piac normális működését. A biztos szabályrendszer nagyobb kockázatvállalásra is ösztönözheti a közösség szereplőit. A kockázatok nem csak a magasabb hozamok lehetőségét rejti magában, hanem innovatívabb, megújulásra készebb közeget is jelenthet.

1.4. A versenyképes közösség értékeinek működése A közös versenyképesség fenntartásához szem előtt kell tartani a közösség minden tagjának bizonyos alapvető közösségi értékeket, célokat. A közösség szempontjából elsőként az értékteremtés az, amely a közös versenyképesség alapja, tehát a közösséghez köthető értékek folyamatos előállítása. Ez csak sikeres együttműködések révén tartható fenn hosszútávon, ám fontos, hogy a közösség ne maradjon le és fel tudja venni a versenyt a változó piaci körülményekkel. Ezért fontos a kihívásokat a közösség szintjén is keresni, és az ezekkel járó akadályokkal megküzdeni. Az egyén szintjén természetesen kicsit másképpen működik ez a mechanizmus: fordított logikával jut el az egyén a közösség versenyképességének támogatásához. Az egyén, személyes versenyképességének biztosítása érdekében kihívások keresésén keresztül jut el a közösséghez, ahol szövetségeket és mélyebb együttműködéseket köt másokkal és így együtt hozzájárulnak a közösségi érték teremtéséhez. ➔ Együttműködés ➔ Kihíváskeresés Közösség: Értékteremtés Egyén: Kihíváskeresés ➔ Együttműködés ➔ Értékteremtés

1.5. Példák versenyképes történetekre Az együttműködések eredményeként kialakuló közösségi versenyképességi előnyökre számos példát találhatunk bármely országban. Egy sok évet felölelő kutatás eredményei szerint például úgy találta, hogy az észak- és dél-olasz városok közötti fejlettségbeli különbségek elsődleges oka az volt, hogy az előbbiek esetében az állampolgárok közötti kapcsolatokra sokkal jellemzőbb volt az egyenlőség és a bizalom (Putnam 1993). E polgári tradíciók északon elősegítették a kölcsönösségen alapuló kapcsolatok és az együttműködések kialakulását, ami a gazdaság és az állam sokkal hatékonyabb működését eredményezte. Ezzel szemben délen nem voltak jellemzők az egyenlőségen és a nem az állam által meghatározott közös szabályokon alapuló kapcsolatok, melynek eredményeként ma Dél-Olaszországban átlagosan sokkal szegényebbek az emberek, mint északon. Szintén a történelmi hagyományokra nyúl vissza a bordeaux-i St.-Emilion borvidék közös márkaépítésének sikere (Patchell 2008). A borvidéken demokratikus önkormányzó szervezet működik, melyben az összes helyi termelő képviselettel rendelkezik. A szervezet élére megválasztott vezetők a napi adminisztratív ügyekben illetékesek, a fontosabb kérdésekben pedig szavazással döntenek a termelők. Az önkormányzó szervezet szigorú minőségi követelményeket állított a termelők elé, melyek betartását saját minőségellenőrzési rendszer garantálja. A szervezet emellett szakmai segítséget, tanácsokat és információt (pl. időjárást, kártevőket illetően) nyújt a tagoknak, emellett pedig felelős a közös marketingért, képzésért, valamint kutatás-fejlesztésért. A szervezet által megrendezett szakmai fórumokra továbbá rendszeresen hívnak meg világhírű borászokat. Hasonló, bortermelők között létrejövő együttműködésekre hazánkban is találunk példákat. Ilyen például az Egri Bormíves Céh, mely szintén egyesületi formában működik 2000. évi alapítása óta (Polyák 2010). A szervezet célja az egri bor nevének ismertté tétele világszerte, illetve a minőségi borászat magasabb lépcsőfokának elérése, melynek érdekében magasabb mércét állít a termelők elé. A szervezet ez által küzdeni kíván az alacsony minőséget előállító termelők ellen, akik rongálnák az egri bor hírnevét. A tagság elnyerése nem csak minőségi kritériumokon alapul, hanem egyéb feltételeket is mérlegelnek, ugyanis fontos, hogy az illető tett-e valamit a borvidékért. A minőségbiztosításon túl az információcsere, a kapcsolatépítés, illetve egymás értékelése (kóstolások, kritikák) is a céh keretei között zajlik. Az együttműködés kiterjed a marketing terültére is, ami például a rendezvényeken, kiállításokon való közös megjelenésben nyilvánul meg. Az együttes beszerzéssel a borászok a költségeket is csökkenteni tudják, például a palackok, dugók, növényvédő szerek közös megrendelésével jelentős tételeket takarítanak meg. Az érdekképviseleti tevékenység szintén az együttműködés fontos szerepei közé tartozik: a szabályozási kérdésekben mindig kikérik a Céh szakmai véleményét, és a Hegyközség Választmányában is jelen van a tagsága. Hazánkban természetesen számos további példát találhatunk sikeresnek mondható együttműködésekre, melyek egy részét a következő fejezetekben mutatjuk be. Érdemesnek tartjuk még itt röviden bemutatni a Veszprémi Turisztikai Egyesületet, mely 2005-ben jött létre 14 taggal (Bognár 2010). Az Egyesület jelenleg 40 tagja ma már nem csak a vendéglátó- és szállodaiparban működő vállalkozások alkotják, hanem olyan cégek is, amelyek közvetetten érdekeltek Veszprém turisztikai vonzerejének fellendítésében. Mivel a Veszprémben eltöltött vendégéjszakák számának növelése a szervezet egyik legfőbb célja, a marketingtevékenység fontos szerepet kap tevékenységei között. Az Egyesület adja ki ezres példányszámban több nyelven a Veszprémi Kalauzt, amelyet az Egyesület a tagvállalkozások hozzájárulásából fi nanszíroz. Az együttműködés fő tevékenységei közé tartozik továbbá az érdekképviselet, melynek első sikereként részt vehet a város Turisztikai Bizottságának az ülésein, így hamarabb jelenítheti meg tagjainak érdekeit az őket is érintő önkormányzati döntéseknél. Emellett az Egyesület jelen van a veszprémi turisztikai desztináció menedzsment szervezetben, valamint a környező – például a balatonfüredi – turisztikai egyesületekkel is összehangolja tevékenységét. A szervezet fontos szerepet játszik a tagok közötti információáramlás tekintetében is. A különböző szabályozásokról, újításokról az egyesületi találkozók, szakmai fórumok segítségével gyorsabban értesülhetnek, de a tagok között szorosabbra fűzött kapcsolatok is elősegítik az új információk gyors terjedését. Végül szintén versenyképességi együttműködésnek tekinthetjük a budapesti Krúdy Gyula utcában működő vállalkozók által alapított Civilek a Palotanegyedért Egyesületet, melynek számos helyi lakos is tagja. Az egységes civil összefogás és az önkormányzattal való partneri összefogás eredményeképpen a Krúdy utca mára részben sétálóutca, és sorra nyílnak a vendéglátó egységek, amelyek az utca vonzerejét tovább növelik. Ez az példa is mutatja, hogy az együttműködés rendkívüli sokszínűek lehetnek tagságuk szempontjából, és ez hozzájárulhat ahhoz, hogy a résztvevők és a közösség javát egyaránt szolgálják.

2. A helyi együttműködések alapjai Az előző fejezetben bemutatott közösségi történetekből már látható, hogy az együttműködések úgy növelhetik tartósan a benne résztvevők üzleti hasznát, hogy közben a tágabb közösség számára is értéket teremt, éppen ezért ezeket közösségi versenyképességi kezdeményezéseknek is nevezhetjük. A kérdés az, hogy mi motiválhatja ezeknek a kezdeményezéseknek a létrejöttét, vagyis ezekre a hasznokra miért lehet szüksége az együttműködésekben résztvevő feleknek és a nekik otthont adó közösségnek. Mint az a következőkben bemutatjuk, elsősorban azért, mert ez lehetővé teszi azt az előrelépést, ami a versenyképesség megőrzéséhez és növeléséhez szükséges. Mindemellett sokszor más lehetőség nem is áll rendelkezésre az előrelépéshez. Az egyéb lehetőségek hiánya azonban nem feltétlenül jelent hátrányt, hiszen, mint látni fogjuk, az együttműködésekkel olyan hasznok valósíthatóak meg, amelyek nélkülük nem, vagy csak jóval nagyobb erőfeszítések és kockázatok árán érhetőek el.

3


A szöveg további részeiben sokszor egyszerűen „szereplőnek” nevezzük az együttműködésekben érintetteket, akik lehetnek vállalkozók, non-profit szervezetek, önkormányzati tisztségviselők, vagy egyszerű állampolgárok. Ezt az összefoglaló elnevezést az indokolja, hogy az itt bemutatott együttműködések a közösség bármely tagja hasznára válhatnak, így nem célszerű az együttműködők körét egyik vagy másik csoportra szűkíteni. Ugyanakkor sokszor a példák a vállalkozásokra vonatkoznak, elsősorban azért, mert általában ők tekinthetők az együttműködések motorjainak. A vállalkozókkal kapcsolatos példákkal emellett jól szemléltethető az is, hogy milyen közvetlen haszon nyerhető az együttműködésekből. Nem szabad azonban szem elől téveszteni, hogy az ilyen hasznokat a társadalom más tagjai hasonló módon kiaknázhatják.

2.1. Miért érdemes együttműködni? Az együttműködések addig maradnak fenn, amíg az abban résztvevők értéket látnak benne, ebből adódóan az együttműködések, ha létrejönnek, akkor mindig értéket termelnek közösségük számára. Valójában csak az a kérdés, hogy megéri-e ezért az értékért elkezdeni az együttműködést, megéri-e a befektetést, összevetve más lehetőségekkel? Mi amellett érvelünk, hogy legalább három ok van, ami miatt az együttműködéseket elindítani, azokban részt venni megéri: ● mert állandó versenyben vagyunk másokkal és, ezért az előrelépés kényszer is, ● mert ez az előrelépési stratégia általában jobb más lehetőségeknél, ● mert ebben a lehetőségben egyedül el nem érhető lehetőségek is vannak.

2.1.1. Mert előre kell lépni, nehogy lemaradjunk A piaci verseny nemzetközi jellege nem újdonság a magyar kis- és középvállalkozások, a hazai települések vezetői és lakosai számára. Ez hatalmas kihívást jelent azok számára, akik saját erejükből kívánnak boldogulni. Kihívás például, mert a hazai piacokon már a rendszerváltás óta jelen levő külföldi vállalatok összehasonlíthatatlanul nagyobb mennyiségű erőforrással rendelkeznek. Kihívás, például, mert az olcsó munkaerőre vagy nyersanyagra építő, sokszor alacsony minőségű külföldi importnál lehetetlen a hazai viszonyok között olcsóbbat kínálni. Kihívás azoknak a közösségeknek, amelyek a fiatalok megtartásának nehézségével szembesülnek. A helyi vállalkozások profitjának csökkenése pedig végeredményben a munkalehetőségek számának csökkenéséhez és mélyreható társadalmi problémákhoz vezethet. Ebben a szituációban a hazai vállalkozások folyamatos újításra, innovációra szorulnak. Azok, akik nem tesznek így, előbb-utóbb várhatóan lemaradnak, versenyképességük csökken. Visszaszorulnak piacaikról, nem tudják megtartani legjobb munkatársaikat, előbb-utóbb árbevételük tartós visszaesésével jár a megújuló-képesség hiánya. Az előrelépés ezért létkérdés a hazai vállalkozások és települések számára: ennek lehetőségét kínálja az együttműködés. Mint a következőkben is látni fogjuk, az együttműködésben hatalmas potenciál van, hiszen lehetőséget ad a résztvevők piaci pozíciójának megtartására vagy javítására. Együttműködésen elsősorban annak az „egyről a kettőre” történő lépésnek a megtételét értjük, amely már részben létező viszonyoknak ad új értelmet.

2.1.2. Az együttműködés a legjobb választás a lehetőségek és kockázatok szempontjából Az előrelépés hiánya sokszor nem jelent mást, mint stagnálást vagy sodródást, illetve idővel lemaradást. Az önálló növekedés lehetősége ugyanakkor csak keveseknek adatik meg, és sokszor csak egymás rovására a torta újraosztásával történhet. Ha mindenki ez utóbbi stratégiát választja, az csak kevés győztest eredményezhet, akiknek a sikere a közösséghez is csak mérsékelten járulhat hozzá. Lehetőséget jelent a beolvadás valamilyen már létező hálózatba (pl. franchise), mely esetleg egy nagyobb vállalathoz kötődik. Noha elkerülhetővé teszi a lemaradást, ez a választás az autonómia feladását jelenti, az egyediségről, a valódi újító ötletekről való lemondást. A specializálódás lehetősége egyesek számára szintén adott lehet, ami magában foglalhatja például valamilyen egyedi termék, szolgáltatás előállítását. A specializálódás nagy kockázatokkal járhat, hiszen az egyediségbe való beruházás nem feltétlenül térül meg és specialitása miatt sérülékennyé is teheti a sikert. Az ilyen siker mögött is sokszor éppen valamilyen együttműködés rejlik, vagy egy nagy külső befektető jelenléte, akik a kockázatot részben átvállalva a sikerből is nagy szeletet kérnek. Ugyanakkor előfordulhatnak elszigetelt sikerek is, amik a specializációból adódtak, azonban ezek esetében kérdéses, hogy a térség és a helyi közösség erőforrásaiból mit használ fel vagy ahhoz mit tesz hozzá, a közösség versenyképességéhez milyen mértékben járultak hozzá. Alternatíva lehet egy nem helyi (pl. ágazati) együttműködésbe való belépés, mint lehetőség. Ezek szintén az egyes vállalkozások versenyképességét növelhetik, míg a közösségéhez vélhetően kevésbé járulnak hozzá és nem minden ágazat, illetve nem minden méretű vállalkozás számára éri meg ilyen együttműködésben részt venni, mivel az ilyen összefogások esetében felmerül, hogy valóban van-e a résztvevőknek beleszólása az együttműködés irányába, illetve, hogy az ténylegesen hozzájárul-e a kisebb vállalkozások versenyképességének növekedéséhez, a piaci pozíciójuk javulásához. A közösségek ritkán jönnek létre a semmiből, minden helyi közösségben például létezik az egymás közötti kapcsolatoknak egy olyan bizalmi közege, amire építve el tud indulni egy mélyebb tartalmú együttműködés szervezése is. Mivel ezekben a helyi közösség tagjainak túlnyomó többsége részt vehet, a már létező kapcsolatokra alapozott együttműködések mélyítésével a közösség minden tagja számára értéket lehet teremteni.

2.1.3. Az együttműködésben olyan lehetőségek vannak, amik egyedül nem elérhetőek Annak köszönhetően, hogy az együttműködésben részt vevők összességében több tőkével, tudással, tapasztalattal rendelkeznek, mint az egyének külön-külön, az együttműködések horizontja jóval tágabb. Bizonyos beruházások például lényegesen növelhetnék egy vállalkozás hatékonyságát és ez által versenyképességét, azonban azok egyszeri költségei túl nagyok lehetnek megtérülésük időtartamához képest. Ugyanígy, hasonló beruházások kockázatosak lehetnek az egyes vállalkozások számára például a változó külső környezetből adódóan, vagy amiatt, hogy a termékek és szolgáltatások iránti kereslet nehezen jelezhető előre és bizonytalan, hogy ki tudná-e használni teljesen a létrejövő kapacitást. Az előző esetek mindegyikére jó példa lehet több kis italgyártó cég összefogása egy új palackozóüzem létrehozására, vagy mezőgazdasági termeléshez szükséges eszközök közös beszerzése és használata. A problémát súlyosbítja, hogy a pénzügyi piacok is csak korlátozottan elérhetőek a kis- és középvállalkozások számára. Ezekben az esetekben, ha az említett beruházások eredményét több vállalkozás tudja használni, megéri olyan együttműködést létrehozni, melyben közösen vállalják a költségeket. Ebben az esetben ugyanaz a hozamnövekedés kisebb költségekkel jár vállalkozásonként, vagy éppenséggel kisebb az a kockázat, ami egy-egy vállalkozásra hárul. Öszszességében tehát minden résztvevő jobban jár, mint az összefogás nélkül, a beruházás eredményeként mindnyájuk versenyképessége növekszik. Kiemelendő, hogy nem csak fi zikai eszközökbe történő közös beruházások javíthatják a hatékonyságot. A különböző tanfolyamok megszervezése a dolgozóknak egy-egy cég számára túl nagy költséget jelenthet (pl. az oktatók fizetése, a helyszín biztosítása). Ezzel szemben több vállalkozásnak, és így összességében több résztvevő dolgozónak már egyenként lényegesen kisebb költséget jelenthet megszervezni egy ilyen képzést. A tudásba való beruházás természetesen történhet mind a dolgozók, mind a vállalatvezetés szintjén. A piac alakulásával, üzleti, vagy éppen pályázati lehetőségekkel kapcsolatos információkhoz, előrejelzésekhez való hozzájutás sokszor túl költséges 4


mind a pénzbeli, mind az időbeli ráfordítást tekintve egy-egy vállalkozás számára, hiszen az ügyvezetőnek sokszor egyszerűen nincs ideje ezekkel is foglalkozni. A feladatok megosztásával, esetleg egy közösen létrehozott, a vállalkozások ilyen irányú fejlesztésére kialakított szervezettel és az ahhoz tartozó munkaszervezettel szintén csökkenthetők az ilyen tevékenység egy-egy cégre jutó költségei. Azok a beruházások, amelyek nem fi zikai tőkébe irányulnak már csak azért is igénylik sok esetben a közös beszerzést, mert a beruházás hasznaiból sokszor a környezetünkben lévő cégek sem kizárhatóak és csak így tudjuk garantálni, hogy azokat megérje elindítani. Például egy-egy sikeres „helyi termék” sokszor nem köthető majd kizárólag annak első bevezetőjéhez és nincs garancia arra, hogy az új belépők nem csak a jó hírnév hasznát aratják le, de be is fektetnek majd a hasonló jó minőség elérésébe. Ehhez hasonlóan a munkavállalóink képzésekor sem lehetünk abban biztosak, hogy ő nem megy el majd dolgozni egy másik céghez és képzésünk hasznából nem a másik cég részesedik. E kockázatok miatt különösen hasznos lehet a nem fi zikai jellegű befektetések költségeinek közös megosztása. Az résztvevők nem csak önálló tevékenységüket támogatandó alakíthatnak ki együttműködést. A valamilyen szempontból hasonló termékeket vagy szolgáltatásokat kínáló cégek közösen fektethetnek egy csoportos hírnév kialakításába, melyet a fent említettekhez hasonló közös beruházás is segíthet (pl. közös minőség-ellenőrzés). A termékek hasonlósága nem feltétel, hiszen a csoportos hírnév akár egy egész település helyben előállított termékeit (pl. kézműipari és élelmiszeripari) is lefedheti. Az így közös „márkával” ellátott minőségi termékek ezáltal egymást népszerűsíthetik, valamint az együttműködés és az annak otthont adó közösség hírnevét is öregbíthetik. Több termelő együttesen szélesebb piacokra képes eljutni, és az összességében nagyobb piaci részesedés a közös márkával kapcsolatos információ gyorsabb terjedéséhez járul hozzá. Ennek köszönhetően a közös márkák hírneve lényegesen gyorsabban bontakozhat ki, mint azt az egyéni specializáció engedné. A közös márkákra építő marketing ez esetben a fentebb említettekhez hasonló beruházást jelent, mely együttesen végrehajtva nagyságrendekkel hatékonyabb lehet, mintha egy vállalkozás egyénileg fektetne ebbe a tevékenységbe

2.1.4. Példák sikeres együttműködésekre Az együttműködésekből adódó lehetőség kiaknázására jó példát szolgáltat a Danubia-Frucht Kisvejke Térségi Gyümölcsértékesítő Szövetkezet és a budapesti WAMP design vásár. A völgységi Závod, Lengyel és Kisvejke települései a termelőszövetkezetből megörökölt gyümölcsösökre alapozva a 90-es évek közepe óta jól prosperáló tevékenységet alakítottak ki, mely az egész térség fejlődésére pozitív hatással volt (Kabai 2011). Az itt megvalósuló együttműködést az amerikai és magyar minisztériumi kezdeményezésben indult 1996-os „Gyors reagálás” nevű program indította útjára, melynek „Helyi gazdasági és vállalkozási kezdeményezés” nevű modulja szolgáltatta az önszerveződés modelljének megalapozását. Ennek első fázisában műhelymegbeszélések során tárták föl a helyi erősségeket, gyengeségeket, kockázatokat és lehetőségeket, az üzleti feltételeket, majd e megbeszélések eredményeire alapozva jelölték ki konkrét célokat és azok megvalósításának személyi és tárgyi feltételeit, valamint garanciáit. A modell második szakasza a kiválasztott projektek megvalósítását tartalmazta. A kisvejkei mikrotérség céljaként a gyümölcstermesztő kistájjá válást jelölték ki a települések. A kezdeményezés végül egy szövetkezet megalapítását eredményezte, mely egy sor közös tevékenységet hajtott végre az évek során. Többek között elkezdtek gazdaesteket szervezni a helyi gazdák szakértelmének fejlesztésére, tanulmányutakat indítottak az európai gyümölcstermesztési kutatóintézetekbe, hűtőházakat építettek és folyamatosan beruháztak az innovációba. Ezt követően a térségi társulás megalakításával a helyiek közösen pályáztak európai uniós forrásokra is, melyek hozzájárultak a munkaerő szakértelmének fejlesztéséhet és a termelés környezettudatossá tételéhez. A szövetkezet legfőbb tevékenysége jelenleg a gyümölcsértékesítés, de a termelők növényvédelmi szolgáltatást és szaktanácsadást is folyamatosan igénybe vehetnek. Megemlítendő, hogy az együttműködő gazdák nagy segítségére voltak a helyi önkormányzatok is: az anyagi jellegű támogatásokon túl a polgármesterek komoly lobbitevékenységet folytatnak a termelők segítésére. A budapesti WAMP design fiatal iparművészek számára kínál megjelenési lehetőséget 2006 óta (Bognár és Balás 2011). A vásárokon való együttes árusítási lehetőség egy zsűri előzetes véleményéhez kötött, ami biztosítja, hogy résztvevők megfelelő minőségű termékkel építsék a WAMP hírnevét. A szervezet emellett üzleti tanácsadással is segíti a tervezőket, mely magában foglalja a márkaerősítést, vállalkozásfejlesztést, marketing és sales tevékenységek javítását, külföldi kapcsolatok kialakítását, pályázatok felkutatását és megírását, valamint pénzügyi és jogi tanácsadást. Az együttműködés erősítésére a kiállító tervezők közül 21 részvételével klaszter is alakult, melynek tevékenysége magában foglalja a workshopok szervezését, közös marketingstratégia kialakítását, valamint a művészek pályázásának segítését.

2.2. Miért érdemes helyben együttműködni? Az imént bemutatottakból már kitűnik, hogy az együttműködés tárgya rendkívül sokrétű lehet, és elsősorban attól függ, hogy az adott vállalkozások és közösség számára éppen miben rejlik a kiaknázatlan haszon. E közösen elérhető felismerése legkönnyebben helyben történhet meg, hiszen a helyi közeg az, amivel az összefogás lehetséges résztvevői nap, mint nap találkoznak – márpedig minden helyi közegben megvan a közös haszon lehetősége. Minden közösségben vannak kisebb-nagyobb együttműködések, a rokoni, baráti kapcsolatok mellett bizalmas üzleti viszonyok. A helyi közösségek ugyanakkor gyakran csak akkor ismerik fel, hogy képesek összetartani, ha baj van – e közös alapok kiaknázását szükséges kiterjeszteni az együtt elérhető hasznok megszerzése érdekében is. Az elsőre sikertelennek helyi tűnő próbálkozások is többnyire nem az alapokon buknak el, hanem valamely szervezési hiba miatt, így az ilyen kezdeményezések is virágot hajthatnak idővel az egyes hibák felismerését és kiküszöbölését követően. A helyi együtt működések alapjai általában tehát nagyon stabilak, ezért ezekre mindig lehet építeni: helyben ● sokszor közös problémákat kell megoldaniuk és közös erőforrásokat is használnak, ● közös nyelvet beszélnek, azonos a viselkedési kultúrájuk, ● kisebbek a szervezés költségei, mert vannak már alapok, ● könnyebben adnak egymásnak garanciát, mert könnyebb ellenőrizniük egymást, ● általában egyenlőbbek a felek, kevésbé vannak egymásnak alá-fölé rendelve, ● hosszú távon vannak a felek egymás felé egyébként is elkötelezve, így a közös gondolkodás horizontja is hosszabb, ● léteznek közös intézményeink, kialakult egy közös érdekérvényesítési tapasztalat.

2.2.1. Közös problémák és erőforrások Az egyazon közösségben tevékenykedő vállalkozóknak, politikusoknak, civil aktivistáknak vagy bármely egyéb szereplőnek legalább részben ugyanazokkal a problémákkal kell szembenézniük. Ilyen közös problémát jelenthet a térségi munkaerő szakképzettségének hiánya egy bizonyos területen vagy a fiatalok elvándorlása. Ez egyaránt korlátot szabhat a vállalkozások növekedésének a munkaerő-szükséglet kielégítetlensége miatt, és növelheti a társadalmi feszültségeket a lehetségesnél alacsonyabb foglalkoztatásból (és így nagyobb munkanélküliségből) adódóan. A közös problémák gyökere azonban gyakran egybeesik a közösen elérhető erőforrások nem megfelelő menedzselésével. Közös erőforrás lehet például egy helyi tó, mely köré idegenforgalmi tevékenység szervezhető. Ilyenkor a tó sokak által történő, korlátok nélküli használata már mások hasznát is csorbíthatja –például a halállomány

5


megritkítása vagy a különböző ipari, turisztikai tevékenységekből adódó szennyezés miatt. A szereplők közötti együttműködés kialakításával az ilyen problémák megelőzhetőek, a közös erőforrás használata pedig az egész közösség prosperitását szolgálhatja. 2.2.2. Közös kultúra Az egy helyben élők a közös kultúrából adódóan könnyebben megérthetik egymást: a közös hagyományok, emlékek, közös ismerősök vagy akár a fentebb említett közös problémák és erőforrások szerves részét képezik a gondolkodásmódnak, mely az egymás közti kommunikációra nagy hatással van. Éppen ezért a közös kultúra a közös lehetőségek megtalálását és a célok kijelölését is megkönnyíti. Az ország két eltérő tájáról származó ember várhatóan sokkal kevesebb ilyen közös nevezőt talál, mint két, egymást korábban nem ismerő, de egy településen vagy akár tájegységen élő személy.

2.2.3. Helyben alacsonyabbak a költségek Az együttműködés kialakítása helyben működő szervezetek és személyek között lényegesen egyszerűbb, fenntartása pedig sokkal hatékonyabb. Az egymással való kapcsolattartás nem pusztán kisebb költséggel jár helyben (ez a jelenlegi technológia mellett már nem jelent nagy előnyt), de a térbeli közelség lehetővé teszi a személyes kapcsolatok kialakítását és ápolását. A rendszeres személyes kommunikáció még mindig a bizalom egyik legfontosabb építőköve, mely képes megolajozni az együttműködések fogaskerekeit. A helyi ismeretségek emellett lehetővé teszik, hogy ne csak célzott kommunikáció során valósuljon meg az információk átadása. Az egy helyen élő, esetleg akár baráti kapcsolatot is ápoló személyek más célú, vagy akár véletlen találkozásai is módot adhatnak a később lényegesnek bizonyuló tudás és információ átadására. A helyben, kis (utazási) költséggel megszervezhető találkozók szervezettebb kereteket adhatnak az ismeretek cseréjének, ahol ezek nagyobb csoportokban való megvitatása a „több szem többet lát” elvének köszönhetően szélesebb perspektívák kialakítását eredményezhetik. Az ilyen találkozókon folytatott megbeszélések emellett a célzott, távoli kommunikáció során fel nem merülő információk, vélemények és elvárások kibontakozásához is jó alapot nyújtanak. Emellett megemlítendő, hogy az együttműködés esetleges munkaszervezete is kisebb költséggel fogja össze az egy helyben működő vállalkozásokat, hiszen például az egyes tagokkal való kapcsolatfelvétel vagy a tagok anyagi hozzájárulásának begyűjtése lényegesen egyszerűbb lehet kisebb földrajzi területen. Az együttműködések szabályainak betartását, mely számos formát ölthet, szintén kisebb költséggel jár helyi szinten ellenőrizni. Az ilyen szabályok vonatkozhatnak például megfelelő minőségű termékek előállítására, a közös márka előírás szerinti feltüntetésére, a harmadik féllel szembeni tisztességes üzleti magatartásra, bizonyos beruházások menetrend szerinti megtételére vagy a tagdíj befi zetésére. Az egy településen tevékenykedő szervezetek és személyek számára nem jelent nagy költséget a szemmel látható követelmények teljesítésének ellenőrzése, de kevéssé magától értetődő esetekben is kisebb ráfordítással kérhetőek számon a tagokon a szabályok betartásának bizonyítékai, garanciái.

2.2.4. A közös ellenőrzés ereje A megállapodás be nem tartása esetén a helyben tevékenykedő vállalkozások és személyek számára sokkal nagyobb elrettentő erőt jelent a közösség ellenérzése, mint a kívülről jövők számára. A szabályok be nem tartásának következménye nem csak az együttműködésből való kizárás, de bármilyen üzleti kapcsolat megszakítása is lehet: ez önmagában elég indokot jelenthet a helyhez kötött szereplők esetén arra, hogy betartsák a megállapodásokat. Helyi szinten a megállapodásokat be nem tartók rossz híre gyorsabban terjed, s eljut a végső fogyasztókhoz is, így üzleti szempontból már középtávon is rosszabbul jár az, aki a többieket becsapja. Szélsőséges esetben az illetők nemcsak üzleti, hanem a társadalmi élet szempontjából is rosszul járnak, hiszen az irántuk táplált bizalom elvesztésével a helyi kapcsolataik is beszűkülhetnek. Ebből, illetve a könnyebb ellenőrzésből adódóan tehát várható, hogy az együttműködésekben résztvevő helyi szereplők esetében kicsi az esélye a szabályok be nem tartásának.

2.2.5. Egyenlő felek A helyben működő szervezetek (elsősorban vállalkozások) egyenlő felekként tudnak összefogni: a vállalkozások között nincsenek óriási méretbeli különbségek, céljaik és problémáik pedig szintén hasonló méretekben mozognak. Természetesen az együttműködésben benne van a bővülés lehetősége, a helyi szintről való felemelkedés, azonban e keretek lehetővé teszik, hogy a résztvevők ebben egyenlő mértékben vegyenek részt. Nem helyi együttműködések kialakítása, illetve magasabb, akár országos vagy nemzetközi szinten mozgó szereplők felvétele esetén megvan az esély arra, hogy az összefogás tartalma és céljai e szereplő igényeihez igazodnak majd. Ennek oka, hogy az ilyen résztvevők nagyobb erőforrásaik miatt jóval nagyobb összegeket képesek az együttműködésre áldozni, mely után joggal várhatják el érdekeik érvényesülését. Másfelől az ilyen szereplők másokat is „meg tudnak venni”, rövid távú előnyöket kínálva nekik azért cserébe, hogy sajátjuk helyett az ő érdekeiket képviseljék a döntéshozatal során. A „nagyok” érdeke azonban vélhetően nem esik egybe a kisebbekével: ők már meglehetősen nagy piaccal rendelkeznek, céljuk az újabbakon való terjeszkedés. Ők már várhatóan rendelkeznek saját piaccal, saját termékkel, márkával így a közös, új, erősebb márka fejlesztése kevésbé céljuk. Számukra a helyi piacbővítési vagy vállalkozásfejlesztési tanácsadás nem jelent olyan nagy értéket, ezért vélhetően a fentiektől eltérő okokból vesznek részt bennük: pl. a beszállítókkal való kapcsolatok szorosabbra fűzése (költségcsökkentés és ellenőrzés), a helyi piacok ellenőrzése, vagy egyszerűen a népszerűség növelése a helyi piacon. A helyi szinten működő vállalkozások ezzel szemben várhatóan egyenlő felekként képesek együttműködni, hasonlóak az igényeik és céljaik is hasonló méretben mozognak.

2.2.6. Hosszú távú gondolkodás és elköteleződés Fontos tényező, hogy a helyi szervezetek tagjai elsősorban helyben képzelik el saját és családjuk jövőjét, és a helyi közösség életében kívánnak mindenekelőtt részt venni, szilárd alapot nyújt a hosszú távú gondolkodásnak és elköteleződésnek. Mindezt nevezhetjük helyi beágyazottságnak: a helyi vállalkozók, politikusok és mások már sok erőfeszítést és pénzt ruháztak be abba, hogy kialakítsanak egy kellően stabil megélhetést és közösségi kapcsolatrendszert. Ilyen mértékű beruházásokat várhatóan nem ad fel valaki a rövidtávú haszonért. Mint említettük, az együttműködés szabályainak megszegése ugyan rövidtávon előnyös lehet, azonban a helyi üzleti és társadalmi kapcsolatok felbomlásával járhat. Az ezekbe történt korábbi beruházásokat követően azonban már nem érdemes kockáztatni ezek elvesztését. Ez különösen igaz, ha egy vállalkozás a család hosszú távú egzisztenciájának záloga, és a cég továbbörökítése is fontos szempont. Ekkor a vállalkozók hosszú távon kell, hogy gondolkodjanak, hiszen csak így tudják fenntartani családjuk és a vállalkozás hírnevét, illetve ez által képesek utódaiknak is megteremteni az anyagi biztonság lehetőségét. Mindez arra mutat, hogy helyben könnyebb és célszerűbb az összefogást megszervezni, hiszen a helyi szereplők várhatóan hosszú távban gondolkodnak és képesek elköteleződni a közösség és egymás felé.

2.2.7. Az érdekérvényesítés színtere Végül, de nem utolsósorban megemlítendő, hogy az érdekérvényesítés során is célszerű a helyi együttműködés színeiben fellépni. A különböző közszolgáltatásokkal kapcsolatos döntéseket a helyi politika szintjén hoznak meg: például az úthálózat, a hulladékgazdálkodás vagy

6


a távhőszolgáltatás is az önkormányzatok feladatkörébe tartozik. Az ezekkel kapcsolatos elvárások megfogalmazása egy helyi összefogás keretében vélhetően lényegesen nagyobb hatást fejthet ki, mint az egyéni véleményezés. Emellett megemlítendő, hogy a központi kormányzati szint is hajlamosabb az egyes közigazgatási egységekkel (helyi önkormányzat, megye) azonos szinten megjelenő szereplőkkel tárgyalni, hiszen a központi döntések is általában egy-egy közigazgatási egységre egészében vonatkoznak. Az ilyen szinteket képviselő szereplőkkel a kormányzatnak is érdekében áll tárgyalnia. Ennek oka, hogy a központi államigazgatás sokszor nem rendelkezik elég információval a helyi viszonyokra és problémákra vonatkozóan ahhoz, hogy kellően megalapozott döntéseket tudjon hozni, ezért a megfelelő tudást az adott szintet képviselő szereplőktől kell beszereznie. Emiatt a magasabb (elsősorban központi) szinten történő érdekérvényesítés hatékonyabb lehet, ha az együttműködés képviselete a helyi szervezetek nevében szólal fel és próbál hatást gyakorolni.

2.3. Miért lehetséges az együttműködéseket megvalósítani? A legtöbben hallottak olyan helyi történetekről, amelyek sikeresnek bizonyultak. Ezek a történetek egyedinek és megismételhetetlennek tűnnek, hiszen mindig egy adott helyen és időben valósultak meg. Úgy tűnhet, hogy volt egy máshol nem adódó lehetőség, mellyel a helyiek élni tudtak. Esetleg az is felmerülhet, hogy a sikeres együttműködők birtokában voltak valami olyan tulajdonságnak, amivel a többség nem rendelkezik, mint például az egymás iránti bizalom magas szintje. Bátran kijelenthető, hogy az haszon lehetősége minden helyi közösségben megvan, de sokszor eltérőképpen lehet őket megszerezni. Lehet saját történeteket találni a helyi erősségekre, a haszon lehetőségére alapozva, de ezt akár mások példájából is meríthetjük. Mások tapasztalatait mindig érdemes felhasználni, de az igazi feladat megtalálni azt a helyi együttműködési formát, amiben mi is meg tudjuk valósítani adott esetben ugyanazt a célt, ami másnak már sikerült. E fejezet legfőbb tanulsága az, hogy a sikeres együttműködések sosem kizárólag amiatt lettek sikeresek, amire összefogás irányult, hanem attól, hogy miként valósították meg ezt a helyi értékeken alapuló összefogást. Két nyomós érv szól tehát amellett, hogy lehetséges a helyi együttműködések megszervezése: ● Sokszor nincs más út, és ezzel minden helyi érdekelt tisztában van. Mindez alapot teremt az összefogásra. ● A korábbi kudarcok okai mindig felismerhetőek, néhány tipikus hibából eredeztethetőek, ezért megismétlésük is elkerülhető. Ami másoknak sikerült már az nekünk is fog csak tanuljuk meg tőlük a hogyant.

2.3.1. Sokszor nincs más út A helyi összefogások megszervezése részben éppen azért lehetséges, mert nincsen más út, és ezt a helyi szereplők is belátják. Az egyéni növekedés lehetősége mellett a beolvadás és a specializálódás is sok helyen csak keveseknek állhat nyitva, az önállóan végrehajtott stratégiák pedig túl magas kockázatokkal vagy költségekkel járhatnak. Mint fentebb már említettük, az előrelépésre ilyenkor az együttműködés kínálja a leginkább kézenfekvő lehetőséget. Minél többen látják ezt a helyi szereplők közül, és minél többen tudják, hogy a többiek is hasonlóan látják, annál nagyobb a valószínűsége, hogy elegen állnak készen az együttműködésre. Ekkor már csak a kezdeményezés elindítására van szükség, amihez nem kell más, mint vállalkozó szellem és kellő körültekintés. A kezdeményezés elindítását azonban mindenképpen magára kell vállalnia egy vagy több kulcsszereplőnek – róluk a későbbiekben bővebben írunk.

2.3.2. Mindig lehetett tudni, mik voltak az együttműködések kudarcának okai A kudarccal végződő együttműködéseket tüzetesebben megvizsgálva általában arra a következtetésre juthatunk, hogy a pesszimista vélekedések ellenére nem a helyi képességek vagy lehetőségek hiánya eredményezte őket. A kudarcos történetek túlnyomó többsége a „Hogyan?” kérdésén bukott el, ami a megfelelő tervezéssel és felkészüléssel elkerülhető lett volna. A versenyképesség lehetősége tehát kevesek sajátja, minden közösségben megvan, mindenhol megvannak az alapok, amikre lehet építeni, vannak lehetőségek, amiket ki lehet aknázni. A kérdés csak az, hogy mik képezik ezeket az alapokat, és hogy a résztvevők miként fognak hozzá az együttműködés építéséhez. Noha az összefogás megszervezésének módja nagymértékben függhet annak tárgyától, megnevezhetőek olyan általános szabályok, amelyeket figyelembe vétele nagymértékben növelhető a siker valószínűsége. Fontos azonban, hogy felismerjük egy-egy térség lehetősége kapcsán azokat a tipikusveszélyeket, kockázatokat, amelyekre megoldást kell találnunk néhány általános szabály alapján. (Ezen szabályokról részletesebben lásd az utolsó fejezetet.)Atipikus problémák a következők: ● a garanciák hiánya a költségek és hozamok elosztására, ● a legfontosabb szereplők kiesése, ● előre nem látható, külső okok, ● az erőviszonyok megváltozása az együttműködésben résztvevők között, ● a siker lehetőségének illúzió, vagy azzal kapcsolatos hamis ígéretek.

2.3.2.1. A garanciák hiánya A végül kudarcnak bizonyuló együttműködések sikertelensége az esetek túlnyomó részében visszavezethető olyan tényezőkre, amelyekre ha kellő figyelmet fordítanának a szervezés során, nem jelentenének problémát. Elsősorban a költségek és hozamok elosztásán való megegyezés hiánya eredményezheti az összefogás kudarcát. Amennyiben az együttműködés az erre vonatkozó szabályok megállapítása nélkül indul el, a jelenlevő bizalom ellenére is túl nagy lehet a teljes hozam megszerzésének, vagy éppenséggel a „potyautazás” csábítása. Ez utóbbinál arra utalunk, hogy megfelelő szabályok híján a szereplők hajlamosak csak a haszonból kivenni a részüket a költségek vállalása nélkül. Szintén szervezésbeli problémának tekinthető a megfelelő garanciák hiánya arra vonatkozóan, hogy a résztvevők ellátják a szervezetben rájuk szabott kötelezettségeket, például vállalni fogják az ezzel járó költségeket és aktívan részt vesznek a szervezet tevékenységében. A garanciák vagy a megegyezés hiánya tehát az összefogás kudarcához járulhat hozzá például a hozamok kevés szereplő általi kisajátítása vagy szervezet finanszírozásának problémái miatt. A garanciák hiányának problémája ugyanígy gátolhatja az együttműködések beindítását is, hiszen ez a hiány előre látható, de adódhat a felek közötti bizalmatlanságból is. A garanciák hiánya azonban lehet a bizalmatlanság oka is: amennyiben az együttműködés szabályai közül „kifelejtik” a garanciákat, az egymásra való gyanakvás is felütheti a fejét, mely által a bizalmatlanság önbeteljesítővé válhat. A feladat tehát mindig az egy versenyképességi kezdeményezés elindításakor, hogy felmérjük és az összefogás szabályaiban rögzítsük mindazon elveket, módszereket is, amelyek hiteles garanciát adhatnak a résztvevőknek a költségek és hozamok, illetve a kockázatok jelenben és jövőben is igazságosnak elfogadott és ösztönző megosztására.

2.3.2.2. A legfontosabb szereplők kiesése A siker és a kudarc nagyban függ a már említett kulcsszereplőktől, akik a kezdeményezés elindításában oroszlánrészt vállalnak azzal, hogy a szükséges tőkét és erőfeszítést az együttműködésre áldozzák. Az ilyen kulcsszereplők megroppanása, melynek külső és belső (ld. az előző bekezdést) okai egyaránt, végzetes lehet az összefogás sikere szempontjából. Ugyanakkor a szerveződések hanyatlásához vezethet az ilyen szereplők továbblépése is, ha elveszítik az érdeklődésüket az együttműködés iránt vagy az új jobban motiváló lehetőségek miatt elhagyják a kezdeményezést. Ilyenkor, ha senki nem vállal vezető szerepet, az gátolhatja az együttműködés továbbfejlődését, ami végül stagnáláshoz

7


vezethet. Éppen ezért fontos felmérni az előzetes megállapodáskor, hogy mennyire függünk egyvalaki erőfeszítéseitől, és megfelelő módon kell őt ösztönözni, hogy megérje neki hosszú távon is az együttműködésünket választani (ami értelemszerűen az ő fontosabb hozzájárulásának elismeréseként egy magasabb részesedés elfogadásával jár). Ezen túlmenően,ha módunk van rá, akkor keressünk olyan együttműködési formákat vagy garanciákat, amelyek mellett kisebb függés alakul ki egy-egy kulcsszereplőtől vagy biztosítható az ő kiesésekor is az együttműködés bizonyos szintjének, formájának továbbélése egy újabb kulcsszereplő megérkeztéig is.

2.3.2.3. Előre nem látható, külső okok Az együttműködés kudarcának külső okaiként olyan tényezőket nevezhetünk meg, amik nem a megszervezés hiányosságaiból, illetve a szereplők érdekellentéteiből erednek, hanem a külső környezet nagymértékű megváltozása hozott létre. A közelmúlt piaci válsága, például,sok együttműködés tervezett hozamát is csökkentve okozhatott előre nem látható válságot a kezdeményezésekben. De ilyen esetek azok is, amikor a résztvevők az együttműködés tárgyától és módjától teljesen független ok miatt keverednek megoldhatatlan nézeteltérésbe. Az ilyen jellegű okok általában nem láthatóak előre, de hogy kockázatok lesznek, és azoknak vannak típusai, azzal mindenképpen lehet számolni. Ha az ilyen kockázatok számát és bekövetkezésének esélyét körültekintően felmérik az összefogás résztvevői a kezdetekkor, megvan esély arra, hogy sikerüljön egy „több lábon álló” szervezetet létrehozni. Egy ilyen szervezet többféle termékével különböző piacokat képes megcélozni, és így kevésbé érzékeny a környezet változásaira. Tagjai között sok és sokféle tevékenységet folytató vállalkozás van, akiknek többségét ezért várhatóan nem, vagy kevésbé érintik azok a külső tényezők, amik a nézeteltérések kialakulásához vezetnek.

2.3.2.4. Az erőviszonyok megváltozása Az előreláthatatlan okok egy speciális esete az a szintén gyakori eset, amikor az okozza az elindult kezdeményezések megakadását vagy megszűnését, hogy az összefogáson belüli erőviszonyok menetközben megváltozhatnak, például a résztvevők többsége elvárasainak és céljainak átalakulásából, vagy éppenséggel az erőviszonyok eltolódásából. Ilyen példa lehet, amikor a piac nem a tervezett módon reagál a résztvevők által az együttműködésbe betett erőforrásokra, pl. egy turisztikai együttműködésben a térségbe vonzott vendégek között valamelyik vállalkozás lényegesen népszerűbb lesz, mint amivel eredetileg számoltunk, míg másoknál kisebb növekedés történik, mint eredetileg tervezték. Másik ilyen példa, ha valamely résztvevőnek egy az együttműködésen kívüli területen lévő vállalkozása más okokból olyan sikeressé válik, hogy inkább oda helyezné erőforrásait, és ezért motivációja az együttműködésben való részvételre csökken. Ilyen esetekben egy túlságosan kötött, megváltoztathatatlan együttműködési forma a szerveződés széthullását eredményezheti, ha az nem felel meg a szereplők igényeinek. Éppen ezért az összefogás alapjait úgy kell kialakítani, hogy az kellően rugalmas legyen, és képes legyen alkalmazkodni a változó erőviszonyokhoz, célokhoz, feladatokhoz és problémákhoz.

2.3.2.5. Illúzió és hamis ígéretek Végül, de nem utolsósorban arra is van példa, hogy a sikertörténet lehetősége csak egy illúzió volt. Ennek oka lehet az, hogy a lelkes résztvevők nem mérték fel megfelelően többek között a kockázatokat, a várható hozamot és költségeket, illetve ezek időbeli lefolyását. Gyakori ilyenkor, hogy valaki kívülről jött a kezdeményezéssel és lelkesítette fel indokolatlanul a helyieket, olyan hasznot ígérve, aminek például egy helyi szereplő ígérete esetén nem hittek volna. E problémák kezelésének egyetlen igazi eszköze a körültekintés és a kockázatok alapos felmérése lehet és annak figyelembe vétele, hogy bár jó ötlet mindig jöhet kívülről, de gazán elköteleződve egymás és a térség sikere iránt csak a helyiek vannak. Mórakert A Csongrád megyei Mórahalmon kialakított Mórakert Zöldség-Gyümölcs Termelői Értékesítő Szövetkezet az első elismert ilyen jellegű hazai szerveződésként a helyi önkormányzat kezdeményezésére indult 1994-ben (Bakucs - Fertő - Szabó G. 2007). A non-profit szerveződés kezdetben a termeléshez szükséges eszközök (pl. vetőmag, permetezőszerek) együttes beszerzését intézte, melynek köszönhetően ezek 18-20%-kal alacsonyabb árakon váltak elérhetővé, mintha a termelők egyenként vásárolták volna meg őket. A Szövetkezet 1995-ös megalakulásával a marketing-tevékenységre is kiterjesztették, és a szervezet a beszerzésen kívül az értékesítési tevékenységet is koordinálta, illetve olyan tevékenységek végzéséért volt felelős, mint a válogatás, csomagolás és a raktározás. A Szövetkezet emellett több nagy beruházást is végrehajtott az évek során, mint például hűtőház és logisztikai központ építése. A minőségi követelmények be nem tartása akár a szervezetből való kizárással is járhatott. A költségek megtakarításán túl szervezet sikeres működése lényegesen növelte a tagok jövedelmét is a kiskereskedelmi láncokkal szembeni alkupozíció javításával. A hosszú ideig tartó siker ellenére a válság éveiben a Szövetkezet hatalmas tartozásokat halmozott fel , és csődbűncselekmény gyanúja miatt eljárás indult ellene, illetve felszámolási eljárás alá került. A válság természetesen az egyik legsúlyosabb tényező, ami a Szövetkezet kudarcát előidézte. Fontos azonban észrevenni, hogy ha működése nem lett volna átláthatatlan és emiatt ellenőrizhetetlen, gazdálkodása pedig körültekintőbb lett volna, vélhetően nem halmozódott volna fel ilyen mértékű tartozás. A megfelelő működés esetén a gazdák például megismerhették volna a Szövetkezet helyzetét, és csökkenthették volna az annak szállított áru mennyiségét. A Szövetkezet kudarca felfogható úgy, mint a garanciák hiányából eredő rossz menedzsment: ha meglettek volna a kockázatok megfelelő kezelésének, a körültekintő gazdálkodásnak a biztosítékai (amik magukban foglalják például az ellenőrizhetőséget), a szervezet nem került volna ilyen súlyos bajba. Makói szövetkezetek Szintén nem tekinthetők sikertörténeteknek a makói termelők összefogását célzó termelői értékesítő szövetkezetek, a MakóKer-TÉSZ és a Maros-KerTÉSZ. A két szövetkezet közül mára már csak a MakóKer-TÉSZ működik, a Maros-KerTÉSZ egy évvel alapítását követően, 2004-ben megszűnt (HÉTFA 2012). A Maros-KerTÉSZ résztvevőinek köre nagyon gyorsan változik, sokan csak azért lépnek be rövid időre, hogy egy pályázat elbírálásánál pluszpontot szerezzenek. Mindez gátolja a bizalom megerősödését, ami amúgy is viszonylag gyenge a makói termelők között. További probléma, hogy a Szövetkezet gyakran csak alacsonyabb áron tudja átvenni az árut, mint amennyiért az a nyílt piacon értékesíthető. Ilyenkor a tagok nem viszik be az árut, hanem más csatornákon keresztül értékesítenek. Vélhetően ez vezetett a Maros-KerTÉSZ megszűnéséhez, ugyanis itt nem volt olyan termelő, aki rendszeresen biztosította az árut. A MakóKer-TÉSZ esetében van 5-6 ilyen, ami eddig biztosítani tudta a fennmaradást. Ugyanakkor további problémaként merül fel az áru minősége: a jó minőségű terményt a tagok sokszor kiviszik a piacra értékesíteni, a Szövetkezetnek pedig a rosszabb minőségű árut adják tovább. A Szövetkezet egyetlen módon tud reagálni a potyázókra, ez pedig a kizárás, ami vélhetően nem jelent nagy fenyegetést a fenti okokból kifolyólag. Mindebből arra következtethetünk, hogy a makói szövetkezetek esetében nem jött létre valódi összefogás, a döntéseket mindenki egyénileg hozza meg. Valódi együttműködés hiányában azonban nem történhet meg az előrelépés, hiszen nem történnek meg a csak közösen elérhető haszon eléréséhez szükséges közös beruházások.

8


A balatonfüredi görög falu A balatonfüredi görög falu nem indult sikertörténetként, azonban példája azt mutatja, hogy nem minden, kezdetben kudarcosnak tűnő beruházást kell végérvényes feladni. A görög falut eredetileg 1994-ben kezdték el építeni, azonban a beruházónak egy év után elfogyott a pénze. Ezt követően 2003-ban a Masped csoport vásárolta meg a területet és az épületeket, amely 2005-ben befejezte az építést. A működés azonban ezt követően sem volt zavartalan. A létesítménynek számos tulajdonosa van, akik az üzleteket társasházi formában üzemeltetik, emellett pedig egy erre a célra létrehozott cég üzemeltette a parkot és az üzletek egy részét. A balatonfüredi lakókkal és a szórakozóhelyek működése kapcsán folytatott viták, illetve az üzemeltető cég ellen indult felszámolási eljárás azonban kérdésessé tette a fennmaradást. 2011-ben azonban új cég vette át a komplexum üzemeltetését, melynek sikerült megegyeznie a társasházi vezetőséggel és az önkormányzattal, és új beruházásokat is tervbe vett a helyszínen. A megegyezés létrejötte vélhetően annak is volt köszönhető, hogy a park felélesztése a helyben működő cégek közös érdeke.

3. Mi lehet az együttműködés tárgya? Ahogy azt korábbiakban jeleztük az együttműködés tárgya sokféle lehet, de ha azoknak fontos tulajdonságait megismerjük, akkor arra is választ kapunk, hogy milyen típusú együttműködési problémákra kell felkészülnünk a szervezés során. Ezeket a típusokat és tulajdonságokat járjuk körül jelen fejezetben. Először jól megfogható típusokon keresztül bemutatjuk, mire szövetkezhetnek helyi vállalkozói közösségek egymással, majd az együttműködések főbb kategóriáit áttekintve mélyebben körbejárjuk az együttműködések lehetséges tartalmát. Végül az együttműködések kezdeti lépéseinek ismertetésével zárjuk a fejezetet, ezzel átvezetve a részletesebb módszertani tanácsokra, melyeket a negyedik fejezetben ismertetünk.

3.1. Példák az együttműködések tárgyára 3.1.1. Erőforrások közös használata A vállalkozók és különböző piaci, társadalmi szereplők együttműködésének egyik fő célja lehet, hogy egymással megosszák a rendelkezésükre álló különböző erőforrásokat, így egyrészt több erőforráshoz férhetnek hozzá, másrészt javíthatják meglévő kapacitásaik kihasználását is. A több elérhető erőforrás három szempontból segítheti a vállalkozásokat: ● Nagyobb hatékonyságot érhetnek el - mint láttuk bizonyos tevékenységek kisebb fajlagos költséggel járnak, ha a szükséges erőforrásokat együttesen használják ● Bővíthetik termelő tevékenységeik körét – új, hasznokat eredményező tevékenységekben foghatnak ● Nagyobb biztonságot jelenthet bizonytalan időszakok esetén – a bővítés, bővülés kockázatait megosztva egymással, nagyobb bátorsággal kezdhetnek bele a résztvevők a kockázat mellett is nagy sikerrel kecsegtető lehetőségek kiaknázásába. A különböző vállalkozásoknak tehát más és más különböző erőforrások állhatnak rendelkezésre (tőke, tudás, információ, termelőeszköz, stb.). Az együttműködésnek akkor lehet nagy haszna a résztvevők számára, ha ezek az erőforrások különbözően oszlanak el a felek között, és emiatt minőségi segítséget jelent a más erőforrásainak igénybevétele. Talán a legfontosabb ilyen erőforrás a forgótőke és a tudás (információ), ezek megosztásáról, és az ezeken az alapokon létrehozott együttműködések jellegzetességéről a következő alfejezetekben részletesebben is írunk. Ebben az esetben érdemes odafi gyelni arra, hogy ahogyan az erőforrástípusok különböznek egymástól a költségek és várható hozamok is különbözően fognak jelentkezni az együttműködésből, így fontos előre megegyezni azokról az elosztási módokról és mechanizmusokról, amik a közös cél mentén mindenkinek garanciát nyújt, hogy utólag is azt kapja az együttműködésből, amiért abba a költségek viselőjeként beszállt. A kezdeti részletekre is kitérő megegyezés nagyban befolyásolhatja az együttműködés hosszú távú fennmaradását és sikerét. Más eset, ha az erőforrások nem állnak egyik fél tulajdonában sem, az mindenki számára elérhető, de nem kisajátítható, viszont használata az erőforrás állapotának romlásához vagy mennyiségének csökkenéséhez vezet, például egy a térség egészének jó hírét jelentő helyi termék vagy természeti erőforrás megőrzésének problémájánál. Ekkor az együttműködés legfőbb hozzáadott értéke abban áll, hogy lehetőség nyílik az ilyen javak használatának módját és a hozzáférés arányait megegyezés és együttműködés keretei közé terelni.

3.1.2. Együttes érdekérvényesítés Fontos szempont lehet a helyi vállalkozóknak, civileknek, önkormányzatnak, hogy egy erősebb külső szereplő, például egy nagy multinacionális cég vagy az államigazgatással szemben ne egyedül, hanem együttesen, nagyobb tömeget és erőt demonstrálva tudjanak fellépni közös érdekeik mentén, ezért együttműködéseket köthetnek a közös érdekérvényesítés céljából is. A közös érdekérvényesítésnek több módja is elképzelhető, és általában formális keretek között valósulnak meg ezek az együttműködések. A legjellemzőbb, hogy valamilyen ernyőszervezet vagy érdekképviseleti szervezet alá tömörülnek a különböző vállalkozók. Ha a formális érdekképviselet a cél, jellemzően szabályozással kapcsolatos véleménynyilvánítás és kormányzati lobbi tevékenység az együttműködés fő tárgyában. Az összefogás alapja ebben az esetben több ismérv lehet: tevékenység, iparág, méret, a földrajzi elhelyezkedés alapján is szerveződhetnek az együttműködések. Ilyen együttes fellépés vagy érdekérvényesítés nem csak vállalkozók között jöhet létre. Jó példa lehet erre a Győri Kekszgyár védelme érdekében még 2001-ben szervezett városi összefogás. A város lakói és szakszervezetek azért szerveztek különböző formájú tiltakozásokat, mert elterjedt a hír, hogy a Danone a tulajdonában lévő Győri Kekszgyárat be akarja zárni. Az összefogással az egész országot sikerült megmozgatni, országos hírújságok számoltak be a Danone tervezett bezárásáról. Emellett pedig a Danone termékek bojkottjára szólította az ország lakosságát fel egy az interneten terjedő hírlevél, mely több ezer emberhez jutott el. Az összefogás parlamenti pártok támogató kiállását is kivívta. A Danone végül cáfolta a gyár bezárását és az olyan nagy múltú magyar termékek, mint a Pilóta keksz gyártása tovább folytatódhatott. Azóta a Danone megvált a győri üzemtől és eladta, de a gyár mindmáig zavartalanul működik.

Más esetnek tekinthető, ha az együttműködés célja nem a formális érdekérvényesítés, hanem az egységesebb piaci jelenlét. Ebben az esetben jellemzően helyi, iparág-specifi kus tömörülésekről beszélhetünk, melyek közös marketing és PR tevékenységgel rendelkeznek. Ilyenkor lehetőség van a közös tevékenységek körének szélesítésére, az együttműködés mélyítésére.

9


3.1.3. Szolgáltatások közös beszerzése és előállítása Gyakran felmerülő probléma kisvállalkozások körében, hogy nem elég nagyok ahhoz, bizonyos szolgáltatásokat hatékony módon igénybe vegyenek. Ezért a célból is összeállhatnak, hogy ezeket a szolgáltatásokat együtt igénybe vegyék, vagy közös erővel előállítsák. Az ilyen együttműködések többnyire helyi szinten valósulnak meg. Jellemzően olyan szolgáltatások beszerzése jöhet szóba, amelyek nem képezik a résztvevők tevékenységi körét: jogi szolgáltatások (pl.: jogi képviselet és tanácsadás), pénzügyi szolgáltatások (pl.: könyvelő) vagy a piaccal kapcsolatos információs szolgáltatások (pl.: piackutatások). Azok a javak, amelyeket közös erővel állítanak elő és tesznek minden résztvevő számára elérhetővé, általában képzésekkel, infrastruktúrával kapcsolatos közösségi javak, de olyan komplex közös szolgáltatásokról is beszélhetünk, mint a kutatás-fejlesztés közös megteremtése. Szolgáltatások közös beszerzésére rengeteg lehetőség van, akár egészen nagy összefogások létrejöhetnek, hogy alkuerejüket kihasználva, együtt, olcsóbban vegyenek adott szolgáltatást igénybe. Erre jó példa lehet a Kamarai Energia Beszerzési Közösség, melyet a Pécs-Baranyai Kereskedelmi és Iparkamara támogatásával hoztak létre helyi szereplők a célból, hogy olcsóbban jussanak hozzá villamos energiához. A kezdeményezés hamar túljutott Baranya megye határain, mára szinte minden megye iparkamarája belépett az együttműködésbe. 2013-ban 127 vállalat és önkormányzat több mint 552 fogyasztási helyén, az egy fogyasztóra jutó átlagos megtakarítás 2,1 millió forintot tett ki.

Fontosnak tartjuk leszögezni, együttműködések bármely célból létrejöhetnek, az eddigiekben csak mankókat és példákat kívántunk szolgáltatni arra, racionálisan milyen indokok miatt, milyen tartalommal lehet létrehozni együttműködéseket. Egy eddig kihagyott fontos cél lehet a közösség teremtése, és közösségi események, ünnepek közös létrehozása és megélése, amely, ha mások számára is látható szorosan kapcsolható például a közös piaci jelenlét céljához.

3.2. Együttműködések tipizálása 3.2.1. Az együttműködések pénzügyi tulajdonságai Együttműködések célja mindig pénzügyileg kifizetődő kell, hogy legyen ahhoz, hogy a résztvevőknek érdemes legyen abban beszállnia. Az együttműködések egyik legfontosabb tényezője ezért a szükséges pénzbeli befektetés és a későbbi megtérülés feltételei és időbelisége. Az együttműködéseknek pénzügyi szempontok szerint három fő fajtáját különböztetjük meg: ● Költségeket csökkentő együttműködés ● Hozamokat növelő együttműködés ● Kockázatokat csökkentő együttműködés Az első esetben a résztvevő vállalatok költségeiket kívánják csökkenteni és racionalizálni az összefogással. Ez megtörténhet a termelőeszközök megosztásával vagy szolgáltatások (pl.: ügyvéd, könyvelő) igénybevételével. Bár a költségek csökkentése hosszútávon magasabb hozamokat jelent, fontos látni, hogy míg előbbi együttműködési forma ténylegesen nagyobb előállított érték érdekében jön létre, ez a költségcsökkentő forma a megtakarításokon keresztül növeli a hozamokat. A költségeket csökkentő együttműködések a gyakran a legegyszerűbb és legkönnyebben átlátható együttműködések közé tartoznak, hiszen átlátható, együttműködések nélkül ki milyen kifizetésekkel rendelkezik. Jó példa lehet a közelgő árvíz elleni védekezés: egyszerűbb és olcsóbb, ha az érintettek összeállnak, és együtt kimennek ideiglenes gátat építeni és homokzsákokat pakolni, hiszen ha nem teszik meg, egyenként sokkal költségesebb szilárd gátat kell építeniük, vagy (rosszabb esetben) tönkrement ingatlanjaikat kell újjáépíteniük. A második esetben olyan együttműködésekről beszélhetünk, melyek lényege, hogy a befektetett pénzmennyiség minél magasabb hozamokat jelentsen az együttműködésben működő vállalat számára. Ez jellemzően közösen termelő vagy egymás értékteremtését kiegészítő vállalkozások esetében igaz, ahol a nagyobb méretből adódó hatékonyságtöbblet és a piacok jobb elérhetősége magasabb hozamokkal kecsegtet. Mint ahogyan már korábban említettük, a várható hozamokat nehéz előre pontosan megállapítani, és meg van rá az esély, hogy az előzetesen felmért hozamok helyett kevesebbet realizálnak az érintettek. Ezért, mikor a későbbi elosztási arányokban egyeznek meg a felek, számolni kell a kevesebb várt hozam forgatókönyvével, és ügyelni kell, hogy az ilyen esetek kifizetései is elfogadhatóak legyenek a felek számára. Ha több résztvevő negatív tapasztalattal távozik egy együttműködésből, azt nehezebb lesz helyben megismételni vagy ahhoz hasonlót létrehozni. Költségeket úgy is lehet csökkenteni, ha a résztvevő felek a szükséges költségeket is megosztják (1. ábra). Ebben az esetben, amíg a költségek dominálják az együttműködés pénzügyi helyzetét, a résztvevők osztoznak a költségeken egy bizonyos arányban, majd egy későbbi ciklusban a magasabb hozamokat is megosztják ugyanolyan arányban. Így például vállalkozások egymás közt képesek nagyobb beruházások költségeit is megosztani, harmadik fél bevonása nélkül. Harmadik esetben a kockázatok és a pénzügyi bizonytalanságnak való kitettség csökkentése az együttműködés célja. Ebben az esetben az együttműködés résztvevői szükség esetén hajlamosak egymással megosztani tartalékaikat és eszközeiket annak érdekében, hogy partnerük könnyebben kezeljen problémákat. Ez csak kölcsönös, kiegyensúlyozott partneri kapcsolatok esetén elképzelhető. Érdemes tehát megjegyezni, a bizonytalanság csökkentése egy igen fontos motivációja lehet az együttműködéseknek. A korábban már említett árvízi védekezés példája a bizonytalanság kapcsán is hasznos lehet számunkra. Hiszen ha belegondolunk, a szereplőknek „békeidőben” nehéz felmérni az árvízből származó károkat, és nem egyértelmű, milyen védekezés éri meg számára leginkább, az is bizonytalan, árvíz esetén tud-e számára elegendő védekező embert mozgósítani. Ezért egy olyan árvízi együttműködés, melyben a szerepeket és költségeket előre tisztázták a felek, nagyban növelte a sikeres árvízvédelem (és a kevesebb egyéni kár) esélyét. A költségek és hozamok alapján létrehozott együttműködések esetében előfordulhat, hogy a költségek és hozamok nem úgy alakulnak, ahogyan azt előzetesen várják a felek. Ez a szituáció azt is magában hordozza, hogy bizonyos résztvevők relatív vesztesként jönnek ki az együttműködésből, hiszen egyénileg lehet, hogy magasabb megtérülést realizált volna magának. Ebben az esetben az ő hozzáadott értéke

10


az együttműködéshez az, hogy részt vett benn és elvállalt bizonyos kötelezettségeket, költségeket, mely miatt mások lehet, hogy jobban jártak. Ezért érdemes az ilyen együttműködéseket utólag értékelni és megvitatni a kompenzáció lehetőségét.

3.2.2. Az együttműködések tulajdonságai szerinti megkülönböztetések Amint a fenti példákban láttuk a költségek, hozamok és kockázatok egyenlőtlen eloszlása és ezek várható eloszlásáról való eltérő elképzelések okozzák a legnagyobb feladat az együttműködések kialakításakor. Minél nagyobb a tét és minél nagyobb a haszon időbeli lefutása, minél kisebb a tudásunk az adott problémáról annál nagyobb a kockázat és bizonytalanság, ami a szervezés nehézségét és így költségét nagyban befolyásolja. Az együttműködés indulásakor egy fontos szempont lehet, hogy mekkora erőfeszítést igényel az együttműködés megszervezése, létrehozása és fenntartása. A terheket (főleg a fenntartás terheit) minden esetben érdemes megosztani valamilyen arányban (melyet akár össze lehet kötni a későbbi hozamokból való részesedés arányával), de ez természetesen nagyban függ adott szituációtól. Előfordul például, hogy egy adott együttműködés természetes módon jön létre, kis költségekkel a résztvevő szereplőknek, de az is megtörténhet, hogy egy vagy több szereplőnek igen sokat kell dolgoznia (költenie) azért, hogy adott együttműködés létrejöjjön. A működés folyamán fontos lehet, hogy a hasznok és költségek elosztását meg lehessen szervezni és később olajozottan lehessen működtetni. Ezt szintén nem érdemes adottságként kezelni: vannak olyan együttműködések, ahol nagyon problémás ezekben megegyezni, van ahol nem annyira könnyű felmérni előre, milyen költségekkel és hasznokkal érdemes számolni a jövőre nézvén és természetesen vannak olyan együttműködések is, ahol annyira kevés a megosztott költség és haszon, hogy természetes, hogy a felek egyszerűen és hosszú távra megegyeznek ezekről a kérdésekről. Fontos különbséget jelentő tényező lehet a résztvevők tudása, mely egy újabb olyan erőforrás, melynek elosztásában és megosztásában meg kell egyeznie a szereplőknek. Ez azért is lehet kényes, mert van, amikor nehéz felmérni vagy elismerni az együttműködő partner valós tudását. Az ilyen esetekben a nagyfokú bizalom sokat segíthet a hatékony megvalósításban. Fontos tényező lehet, hogy milyen a bizalom a felek között. Ha a bizalom a felek között viszonylag magas, akkor nagyobb az együttműködés mozgástere, és hatékonyabban működhet, cserébe felléphet a bizalomból adódó hibák kockázata. Ha a bizalom hiányzik vagy csak kis mértékben alakul ki, akkor sokat kell áldozni egymás hitelességének a bizonyítására, mely mind az általános munkafolyamatok, mind fontos döntések meghozatalakor egy hátráltató tényező lehet. A bizalom sokszor helyzetfüggő. Ha olyan együttműködést szeretnénk létrehozni, aminek már van tradíciója, kialakult gyakorlata, vagy ami nagyon hasonlít ahhoz, mint amilyen együttműködést már korábban közösen megoldottunk, akkor nagyobb eséllyel fog az új is létrejönni. Hiszen a kialakult megoldások hitelessé teszik a „ma nekem, holnap neked” helyzeteket. Tehát ha utólag nem is jöttél ki jól az együttműködésből, mert egyénileg több jutott volna neked, de tudod, hogy legközelebb ez fordítva lesz, akkor egy ilyen kockázat kevésbé rontja az együttműködés elindításának sikerét. Szereplők száma szerint is hatalmas különbségek lehetnek együttműködések között, hiszen a kis helyi vállalkozói csoportokat tömörítő együttműködésektől egészen a több ezer fős szervezetekig ismerünk gazdasági együttműködésekre példákat. Ezek motivációjuk és eszközeik terén nagyban különbözhetnek egymástól. Mégis a legfőbb különbség a működésben, kommunikációban és a döntéshozásban lelhető fel: míg kis együttműködések működhetnek demokratikusan (avagy a résztvevők súlya és szerepe szerint) addig egy nagy szervezet hierarchikus berendezkedésre épül és valamilyen bürokrácia működteti. Az együttműködés mérete viszont nem csak a szereplők számától függhet. Előfordulhat, hogy kevés résztvevő együttműködése jobban érvényesül, mint egy sok résztvevős együttműködés. Ez akkor történhet meg, ha erős nagy vállalakozások, vállalatok lépnek szövetségre valamilyen közös cél elérése érdekében. Ezek az együttműködések leginkább érdekérvényesítő és reprezentációs célt szolgálnak, de természetesen ebben az esetben is előfordulhatnak mélyebb együttműködések.

3.2.3. Együttműködések tipizálása a cél időbelisége alapján Amint az előző példákban láttuk a pénzügyi előnyök várható költség-hozam megoszlása, időtávja, az adott tevékenységről való tudásunk és a korábbi tapasztalataink és erősen befolyásolják, mennyire sok feladatot kell a megegyezés során leszabályoznunk. Érdemes ezért az együttműködések közötti különbségeket nem csak a pénzügyi megfontolások szempontjából vizsgálni, hanem az alapján is, hogy menynyire nehéz megegyezési feladatot jelent az adott közös ügyben való megállapodás. Az együttműködéseket az elérendő célok és közös munka jellege szempontjából együttműködések formáját különböztetjük meg:

a) b) c)

Közös fellépés – preventív Közös működés – proaktív Problémamegoldás – reaktív

Ha együttműködésünk célja az, hogy valamilyen várható veszéllyel szemben közösen fellépjen minden résztvevő, ez előzetes, megelőző (preventív) együttműködésről beszélhetünk. Az ilyen együttműködések gyakran pontszerűek (nem hosszútávra tervezettek) és a veszély elhárítása után céljukat vesztik, de egy fontos típusát jelentik a különböző együttműködéseknek. Az elhárítandó veszély igen széles körben értelmezhető, a közös jogi képviselettől kezdve, az árvízi védelem vagy valamely a piacon bekövetkező változás is összefoghatja a vállalkozókat. Az együttműködések leggyakoribb esetének számít, mikor a vállalkozások tevékeny (proaktív), értékteremtő szövetségeket hoznak létre. Ezek fő tulajdonsága, hogy nem valamilyen külső veszélyre vagy piaci folyamatra reagálnak, hanem a magasabb szintű termelés és értékteremtés a fő mozgatórugója ezeknek az együttműködéseknek. Méretgazdaságos megoldás, beruházási költségének megoldása, vagy akár a közös ellátói láncok kiépítése mind példa lehet az ilyen együttműködésekre. Az is előfordulhat, hogy a különböző piaci szereplők valamilyen már meglévő, külső probléma megoldására szövetkeznek, reaktív módon. Ez is inkább célorientált, pontszerű együttműködés, de könnyen átfordulhat tevékeny együttműködésekbe. Legjellemzőbb a külső szabályozási környezetre való reagálás, vagy közös közinfrastruktúra felállítása, különböző közlegelő problémák megoldása.

3.3. Döntések az együttműködések kialakításakor Az együttműködés céljának és tárgyának meghatározása az első lépéseket is kirajzolja a résztvevő feleknek. Ezzel elkezdődik az együttműködések tényleges megvalósítása, és az együttműködések szervezésének témaköre, melyet részletesen a következő nagy fejezetben fejtünk

11


ki. Mivel az első lépések még szorosan csatlakoznak az együttműködések tartalmához, tárgyához, ezért most az alábbi főbb kérdéseket mutatjuk be röviden: ● Itt van-e az idő? ● Hogyan osszuk el az együttműködés költségeit és hasznait? ● Mi, mikor fog történni? ● Kit, milyen együttműködés motivál?

3.3.1. Itt van-e az idő? Mint ahogyan azt már az előző alfejezetben is említettük, az együttműködések kialakításakor mérlegelni kell bizonyos lehetőségeket. Az induláskor meghozott döntések nagyban meghatározzák z Cash-flow együttműködés későbbi működését és sikerét. Együttműködés Az első ilyen kérdés, hogy ténylegesen eljött-e az idő az együttműködés létrehozásához. Ez talán az a Vállalkozás 1 kérdés, amit a legnehezebb adott pillanatban megváVállalkozás 2 laszolni. Idő Mégis érdemes megfontolni: Mi történne, ha később jönne létre az együttműködés? Mi az, ami miatt pont most kívánjuk létrehozni? Megtörtént-e bármi olyan (akár régen várt) momentum, ami miatt pont most kívánjuk létrehozni? Minden fél számára ugyanaz a 1. ábra momentum? Nem várható a közeljövőben valamilyen történés, amit érdemes lenne megvárni?

3.3.2. Költségek és hozamok elosztása Szintén, az előző alfejezetben már többször is felmerült, hogy a várható költségek és hozamok megosztásáról érdemes lehet az együttműködés elején megegyezni. Márt csak azért is fontos ez, mert nehéz pontos költségtervek nélkül készülni az együttműködésre, és a későbbi hatékonyságot és légkört rontó félreértéseket, nem tiszta megállapodásokat nagyon érdemes elkerülni. Minden lehetőségre és szereplőre kiterjedő megállapodást kell kötni, melynek része tehát a terhek és hasznok megosztásának lehető legpontosabb leírása.

3.3.3. Mikor, mi fog történni? Az együttműködés létrehozásakor le kell tisztázni azt is, mikor milyen kötelezettségek/hasznok merülnek fel a felek között, hogy egyértelmű legyen, mikor, ki, mire számíthat a partnerétől. Itt érdemes lehet egyrészt megadott időpontokban és időtartamokban gondolkodni, és ez alapján meghatározni a felek adott idejű kötelezettségeit. Másrészt meg lehet állapodni abban, hogy a különböző lehetőségek esetén (tehát időponttól függetlenül) melyik szereplő, miként reagál adott problémára, történésre. Ez utóbbi esetben tehát kis(válság)forgatókönyvekben egyeznek meg, míg előbbiben a nagy forgatókönyv tartalmát írják a felek.

3.3.4. Kit, milyen együttműködés motivál? A résztvevő vállalkozóknak és egyéb szereplőknek el kell tudniuk dönteni, mit várnak az együttműködéstől, és hogy ezt az adott együttműködés adott feltételek között megadja-e? Elképzelhető, hogy van olyan vállalkozó, aki kockázatot szeretne csökkenteni, van olyan, aki az együttműködéssel nagyobb piacot akar elérni és kiszolgálni, és van, aki pedig csökkenteni szeretne. Érdemes tehát az alapvető igényeket előre átgondolni és leendő partnereinkkel egyeztetni.

4. Hogyan érdemes megszervezni az együttműködést? A korábbiakban bemutatott különböző tárgyú és szervezeti formával rendelkező együttműködés-típusok megszervezése eltérő módszereket igényel, a megfelelő választás nagyban függ az együttműködés tárgyától (előző fejezet) a résztvevők érdekeitől és céljaitól. Az előző fejezetben láttuk, hogy az ilyen önszerveződések csoportokba sorolhatok tulajdonságaik szerint, ebben a részben pedig bemutatjuk, hogy a szereplők miként csoportosíthatók a részvétel mértéke szempontjából. Ezek a tényezők nagymértékben meghatározzák, hogy a szervezetben a hasznok, költségek és kockázatok elosztását hogyan érdemes kialakítani. A fejezet mindezek mellett megfogalmaz olyan általános javaslatokat, melyeket minden együttműködés során célszerű szem előtt tartani, hiszen meglépésükkel lényegesen növelhető a siker valószínűsége.

4.1. Az együttműködésben résztvevő szereplők típusai Ebben az alfejezetben az együttműködésekben résztvevő szereplők lehetséges típusait mutatjuk be. A résztvevők típusának felmérése fontosnak bizonyulhat, hiszen ez határozza meg, hogy kitől milyen mértékű hozzájárulásra és kockázatvállalásra számíthatnak a szervezők, és kinek milyen jellegű hozamra és garanciákra van szüksége ahhoz, hogy hozzájáruljon az együttműködéshez. A szereplőtípusok bemutatását követő 3. ábrán látható, hogy az egyes résztvevők várható hozzájárulása és kockázatvállalása hogyan alakul a típustól függően, amit az alfejezet utolsó részében szövegesen is kifejtünk.

4.1.1. A bajnok Fentebb már utaltunk azokra a szereplőkre, akik vállukra veszik az együttműködés beindításának és menedzselésének terhét. Az ilyen vállalkozó szellemű és kockázatvállaló szereplők felismerik a helyiek közös cselekvéséből eredő hasznot és maguk állnak az összefogás élére. A bajnok kijelölése, megjelenése általában a tekintély, a méret, a pozíció és a hatalom alapján történik, ugyanis kell valaki, aki az elinduláshoz szükséges kulcs erőforrásokat hajlandó a jövőbeli haszonért feláldozni. A bajnok hangsúlyos jellemzője a tapasztalata: vállalt-e már ilyen szerepet, és ha igen, hogyan teljesített, milyen volt akkor mások megítélése. A tapasztalat tehát nagymértékben összefügg a „bajnokjelölt” tekintélyével: hiába van valaki kulcspozícióban, ha a korábbi tapasztalatok alapján senki sem fogadná el őt bajnokként. A sikeres együttműködéshez a bajnok jogait és kötelességeit korlátozni szükséges: a túlzott jogkörök a szervezet hasznainak kisajátításához vezethetnek, de a túl nagy teher ugyanakkor a bajnok kimerülését és visszavonulását eredményezheti, ha nem párosul megfelelő díjazással.

4.1.2. Aktív résztvevő Az akti résztvevők azok a tagok, akik szintén hajlandóak tőkével, rendszeres erőfeszítéssel, valamint információval támogatni az együttműködés sikerét. Az különbözteti meg őket a bajnoktól, hogy ők nem jelentenek olyan mértékű szervezői és innovációs erőt, és vélhetően a ráfordított erőforrásaik is kisebbek. Ezek a szereplők nagyon fontos tagjai az együttműködéseknek, részvételük nélkül nem valósul meg valódi együttműködés, hiszen ők azok, akik képesek a közösségi hasznában gondolkodni és tenni is érte. Aktivitásuk azt is jelenti,

12


hogy saját ötleteikkel, elképzeléseikkel támogatják az együttműködést. Az aktív résztvevők azonban csak akkor hajlandóak ezeket a ráfordításokat megtenni, ha tudják, hogy mások is így tesznek majd, ezért cserébe szükségük van a már említett garanciákra. Fontos kiemelni, hogy várhatóan jóval kevésbé kockázatvállalók, mint a bajnok.

4.1.3. Résztvevő Az egyéb résztvevők szintén hajlandóak erőforrásaikat az együttműködés létrehozására áldozni, hiszen hisznek abban, hogy az majd hasznot hoz számukra és a közösség számára. Az ő részvételük ugyanakkor kevésbé építő jellegű: saját ötletekkel kevésbé állnak elő, az előrelépés irányát nem ők álmodják meg, csak a már megálmodott elképzelések közül választanak. Az ő részvételükhöz is szükségesek a garanciák, noha ezek köre nem feltétlenül olyan széles, mint az aktív résztvevők esetén: pl. a döntéshozatalra, a többiek aktivitására vonatkozóan ők kevesebb elvárással rendelkeznek. Kockázatvállaló-készségük valamivel elmaradhat az aktív résztvevőkétől.

4.1.4. Támogató, használó A támogatók és használók egyetértenek az együttműködés céljaival, azonban elsősorbanegyéni hasznokban gondolkodnak. Éppen ezért csak a már sikeresnek bizonyuló együttműködésekhez hajlandóak csatlakozni, melyekből rövidtávon hasznuk keletkezhet. Ők is vállalják a szervezet működésével járó költségeket, természetesen csak akkor, ha ez már rövidtávon meghaladja a hozamot. Éppen ezért az ő részvételük a költségekben tényleg csak a szükséges minimumra korlátozódik, azonban a szervezet fenntartásához és bővüléséhez e szereplőtípus bevonása is szükséges lehet. Kockázatvállalás Bajnok Aktív résztvevő Résztvevő

Támogató, használó Hozzájárulás 2. ábra: A szereplőtípusok várható hozzájárulása és kockázatvállalása

4.1.5. A részletek a szereplőtípusoktól is függnek Ahhoz, hogy az együttműködés sikeresen megszervezhető legyen, fel kell mérni, hogy az egyes szereplők mit nyernek az összefogással és milyen erőforrásokat kell, hogy ráfordítsanak. Mint az előző fejezetekben láttuk, az együttműködésből származó haszon számos formát ölthet, ez az egyes résztvevők számára lecsapódhat például ● közvetlen pénzbeli megtakarításként és bevételként ● a bevétel növelésének lehetőségeként - például új piacokon való jelenlét, jobb technológiákhoz való hozzájutás ● nem pénzbeli előnyként, ami később pénzbeli előnnyé is válhat – például hírnév és megbecsülés. Értelemszerűen a fentiek közül az első és a harmadik azonnal jelentkezik, míg a második esetében a résztvevőnek további erőfeszítéseket kell tennie a haszon megszerzésére. A közvetlenül nem pénzbeli előnyökből szintén türelemmel vagy további erőfeszítésekkel lehetséges hozamnövekedést kovácsolni a jövőben. Ugyanígy a költségek is többféle formában jelentkezhetnek a szereplők számára, például ● egyszeri, nagy befektetésként – pl. üzem létrehozása ● rendszeresen előforduló, kisebb költségként – pl. tagdíjbefi zetés, a magasabb minőség előállításának költségei ● nem közvetlen pénzbeli költségként – pl. a szervezet megbeszélésein való részvétel, kapcsolattartás Az egyes szereplőkre eső kockázatokat és költségeket, illetve ezek időbeli eloszlását (rövid-, közép-, és hosszú táv) a szereplők típusa és az általuk elnyerhető hasznok függvényében szükséges meghatározni. Fontos, hogy a várható hasznok minden szereplőnél meghaladják a várható költségeket előzetesen és utólag se történjen az, hogy rendszeresen valaki vesztesnek érzi magát az együttműködésben, hiszen a tagság csak így őrizhető meg. A kevésbé kockázatvállaló, illetve kisebb hozzájárulást nyújtó résztvevők számára például célszerű gyors, de összességében alacsonyabb hozamokat kínálni, szemben azokkal az aktív résztvevőkkel, akik a garanciák és nagyobb hozam fejében magasabb kockázatot és hosszabb távú megtérülést hajlandók vállalni és szükséges, hogy valamekkora rugalmasságot építve az elosztásba utólag lehessen korrigálni a nem várt események problémáit.

4.2. Hüvelykujjszabályok az együttműködések megkötéséhez Az itt megnevezett javaslatok meglehetősen általánosak, így az összefogás sikere azon is múlik, hogy a javaslatok tartalmát hogyan ültetik át a gyakorlatba. A sikeres és kudarcosnak tekinthető együttműködéseket vizsgálva megállapítható azonban, hogy ezek a tényezők a gyakorlatban alapvető fontosságúnak bizonyulhatnak.

4.2.1. Egyezünk meg jó előre a költségek és hozamok felosztásának szabályairól Triviálisnak tűnik a javaslat, de induláskor sokszor a lelkesedés viszi előre az együttműködéseket és sok együttműködés bomlik fel vagy akad meg azon, hogy hiányzik a közös megegyezés arról, hogy mit várhatnak a résztvevők a további erőfeszítéseikért. Ha egyértelmű felosztással vágunk neki a közös vállalkozásunknak, akkor egymás felé is kiszámíthatóak az elvárható erőfeszítéseink és jobban bízhatunk a többi résztvevőben. E felosztási szabály sokszor természetes alapokról indulnak (pl. egy árvízi védekezésnél a veszélyeztetettség és a várható hozam jól tervezhető), de néha érdemes eltérni is tőlük, nehogy valakinek a túlsúlya kialakuljon vagy hogy ösztönözzük a nem nagy részesedésű, de kulcspozícióban lévő szereplőket a megfelelő erőfeszítésre. A szabályok sokfélék lehetne és a megszokott sémák vagy az együttműködés tárgyának jellemzői alapján általában könnyen megalkothatók.

13


4.2.2. Kockázatok felmérése Az együttműködés kialakításakor mindig számolni kell a lehetséges jövőbeli kockázatokkal. Ezek a kockázatok egyaránt érkezhetnek a szervezeten kívülről, a környezet megváltozásából adódóan, vagy belülről. Belső kockázatot jelent például az erőviszonyok nagymértékű eltolódása, fontos tagok távozása, vagy nézeteltérések kialakulása az együttműködés tárgyától eltérő okból. Természetesen minden felmerülő eshetőséggel nem lehet pontosan számolni, azonban a jövő nem egy fekete folt. A kockázatok megosztása (például több szereplő között), a körültekintő szervezés, B és C tervek kialakítása ezért minden összefogás esetén javasolt stratégiai lépéseknek tekinthetők.

4.2.3. Rugalmas alapok Az előző javaslattal nagymértékben összefügg a rugalmas alapok szükségessége. Ez a javaslat annyiban haladja meg a kockázatok körültekintő felmérését, hogy egy változó környezethez alkalmazkodni képes együttműködés létrehozását támogatja. A szerveződés rugalmassága például jelentheti a költségek, kötelezettségek, hozamok stb. elosztásának megváltoztathatóságát, a szervezeti döntéshozatal és tisztségek átalakíthatóságát, új szervezeti célok és tevékenységek kijelölését. Mindez lehetővé teszi, hogy az együttműködés a változó külső és belső körülményekre, illetve a fejlődés és haszon új lehetőségeire is képes legyen hatásos választ adni.

4.2.4. Garanciák biztosítása Ez a javaslat már többször említésre került a korábbiakban, de fontossága miatt itt is szót szükséges ejteni róla. Garantálni szükséges (pl. jogi úton), hogy a résztvevő szereplők az ígért hozamhoz jutnak a hozzájárulásuk fejében, és hozamoknak minden szereplő esetében meg kell haladniuk a költségeket. A garanciák megléte biztosítja azt, hogy a különböző típusú szereplők részt vesznek az együttműködésekben: ha ez nincs meg, nem lehetnek biztosak abban, hogy valóban azt kapják, amire számítottak. Mint a szereplők típusainál már láttuk, a garanciák nemcsak a hozamokra kell, hogy vonatkozzanak, de a szereplők rendszeres hozzájárulására is. A garanciák akadályozzák meg az ügyes, de esetleg kevésbé tisztességes szereplőket abban, hogy potyautasként viselkedjenek, vagy éppenséggel kisajátítsák a hozamokat.

4.2.5. Nyomon követhetőség és átláthatóság A nyomon követhetőség és átláthatóság vonatkozik egyfelől az együttműködésben résztvevő tagokra, másfelől az általa létrehozott munkaszervezetre is (pl. egy szövetkezet esetében). Ez a feltétel egyfelől ahhoz járul hozzá, hogy ellenőrizhető legyen, tényleg mindenki a megegyezés szerint száll be a költségekbe és részesedik a hozamokból. Másfelől ezzel megelőzhetővé válik az is, hogy egyesek rövidtávú hasznokért cserébe az együttműködés jó hírét, vagy létét veszélyeztessék (pl. rossz minőségű áru piacra dobásával). A munkaszervezet tevékenységének átláthatósága nagyon fontos, hiszen ez biztosíthatja egy non-profit szervezet esetében azt, hogy az körültekintően, a tagok hasznára tevékenykedjen (ld. a Mórakert TÉSZ esetét).

4.2.6. Az együttműködés szabályai feleljenek meg az együttműködés közegének Ez a javaslat szorosan összefügg az összes eddig bemutatottal. Az együttműködés szabályainak kialakítása során nemcsak az együttműködés tárgyát, illetve a szereplők egyedi jellegzetességeit kell figyelembe venni, hanem az annak helyet adó közeget egészében véve is. A létrehozott együttműködések nem a légüres térben jönnek létre, későbbi működésüket számos előre meghatározott tényező befolyásolja. A már helyben régóta működő kapcsolatok kimondott és ki nem mondott szabályai, a szokások, a helyi szereplők egymás iránti bizalma,az együttműködéssel és egymással kapcsolatos korábbi tapasztalatok, a már létező együttműködések, valamint a szereplők jövőre vonatkozó várakozásai és céljai olyan közeget jelentenek, amik elősegíthetik, de nehezíthetik is az együttműködés megszervezését. Segítik, amennyiben bizonyos döntéseknek, döntési helyzetek kezelésének már van kialakult gyakorlata, de nehezíti is, mert amennyiben ezek a korábbi szabályok, megszokások voltak az eddigi kudarcok okai vagy a tovább lépés korlátai, akkor addig, amíg ezt fel nem ismeri a közösség a továbblépés is korlátozott. Fontos látnunk, hogy a helyi közeghez illeszkedő, alapvetően a közösség tagjainak • A helyi együttműködésben rejlő haszonnak és az együttműködés lehetőségének, másnéven a momentumnak a nem szokatlan tevékenységeket magában foglaló együttműködés felismerése. még egy lazább rendszerben is működőképes lesz, zavartalansáAz ötlet megfogalmazása, lehetséges együttműködőkkel • gához kevesebb új szabályt kell alkotni és fenntartása is olcsóbb. való megosztása. Megálmodás Ezzel szemben, ha az összefogás tárgya miatt elsősorban a helyiek szokásaihoz, tapasztalataihoz és korábbi várakozásaihoz mérten • A további lehetséges résztvevők felkutatása és beavaújszerű tevékenységekből kell építkezzen, akkor érdemes mintása dent részletesen leszabályozni, nehogy vakvágányra terelődjön a • A kockázatok, hasznok és költségek, valamint ezek időbeli lefolyásának felmérése kezdeményezés. Mindez mindig nagyobb költségekkel jár, mint a • az együttműködés kereteinek (részesedés, jogi forma Előkészítés helyi közeghez már illeszkedő együttműködések, de sokszor ezen stb.) egyeztetése költségek vállalásával és megosztásával érhetőek el csak új, nagy haszonnal kecsegtető lehetőségek a közösség számára.

• A megállapodások megkötése a résztvevőkkel • A munkaszervezet kialakitása • A különböző, elinduláshoz szükséges beruházások

4.3. Az együttműködés fázisai Az együttműködés fázisainak kijelölésekor figyelembe kell venni, hogy ezek tervezése attól függ, mennyi látható előre a jövőből, tehát mennyire lehet előre tervezni. A lépések konkrét tartalma itt is az együttműködések tárgyától, a vállalkozások tevékenységétől, méretétől és számos egyéb tényezőtől függ. Ettől függ például az, hogy az egyes lépéseket milyen költséges végrehajtani, illetve milyen kockázatok jelentkeznek. Az együttműködés kialakítása nagy vonalakban a következő séma szerint épül fel:

Beindítás

megtétele (pl. iroda a titkárságnak, termelőeszközök beszerzése)

• Az együttműködésben résztvevők és a munkaszervezet tevékenységének ellenőrzése • Új tagok felvétele • A továbbfejlesztésre vonatkozó ötletek megfogalmazáMűködtetés

sa, megvitatása

• A vállalat továbbfejlesztése, reagálva az új lehetőségek4.4. Hogyan készítsük elő az együttműködést? A fenti fejezetek fontos mondanivalója, hogy elengedhetetlen egy olyan momentum megléte, ami indokolja az összefogást. Egy briliánsnak tűnő ötlet még nem jelenti azt, hogy az meg is valósítható: az együttműködés tényleges megszervezését meg kell előznie a

14

Fejlesztés

re (pl. lehetőségek nagyobb hozamra, vagy új szereplők bevonására), a külső környezet változásaira (változó kereslet, technológia)


lehetséges szereplők, hozamok és költségek, valamint ezek kockázatai és várható időbeli alakulása felmérésének és a közös szabályok megalkotásának. A fentiekből kitűnik, hogy az együttműködések rendkívül sokféle tevékenységre irányulhatnak, és számos formát ölthetnek. A sokszínűségből adódóan a fenti általános javaslatokon túl annyi szögezhető le, hogy az együttműködés tárgyából kiindulva szükséges meghatározni a lehetséges résztvevőket és szerepeiket. Ezek, valamint a hozamok-költségek és kockázatok körültekintő felmérése teszi lehetővé annak meghatározását, hogy milyen jellegű és mértékű garanciákra lesz szüksége az egyes szereplőknek az együttműködés sikeres működtetéséhez. Természetesen a konkrét szereplők kiválasztása attól is függ, hogy milyen garanciákra van szükségük, hiszen a garanciák biztosítása is költségekkel járhat. Emiatt a szereplők megtalálása annak függvénye is lehet, hogy az egyes lehetséges résztvevők milyen garanciákat jelölnek ki. A legjobban illeszkedő szervezeti forma kiválasztása azonban mindenképpen az után következhet, hogy e szükséges garanciákat rögzítették a szervezők. A mellékelt ábra alapján érdemes végiggondolni minden kezdeményezőnek vagy csatlakozónak azt, azokat a lépéseket, amelyek alapján megköthető a helyi szereplők között egy sikerre vezető helyi versenyképességi szerződés.

Az együttműködés tárgya

Kockázatok

Szereplők

Hozamok és költségek

Garanciák

Szervezeti forma 3. ábra: Az együttműködés előkészítése

5. Egy lehetséges helyi együttműködési forma: Versenyképességi Szerződés A fentiekben olvashatók a helyi együttműködések létrehozásának alapelvei. Az alábbiakban egy konkrét helyi együttműködési forma, a Versenyképességi Szerződés (VKSZ) kialakításának legfontosabb elemei ismerhetők meg. Elsőként bemutatjuk a VKSZ alapgondolatát, majd a Versenyképességi Szerződés lehetséges tartalmát, végezetül pedig az utolsó fejezet a Versenyképességi Szerződés megvalósíthatóságáról szól.

5.1. A Versenyképességi Szerződés koncepciója A Versenyképességi Szerződés koncepciója két alapgondolatra épül. Egyrészt arra, hogy az egész közösség akkor képes a legnagyobb teljesítményt elérni, ha a közszféra és a magánszereplők viszonyát az egymás céljait és lehetőségeit kölcsönösen elismerő együttműködés jellemzi. Másfelől pedig arra, hogy a gazdaságpolitika lehetséges eszközei túlmutatnak a vállalatoknak nyújtandó közvetlen pénzügyi támogatásokon, sőt, ma Magyarországon elsősorban nem pénzügyi akadályok nehezítik a vállalkozások életét. A közszféra és a magángazdaság viszonyát Magyarországon kölcsönös bizalmatlanság jellemzi, amely komoly korlátja a magyar gazdaság növekedésének. Ebben a bizalmatlan világban az egyetlen jelentős platform, amelynek keretében a közszféra és magánszereplők között formális kooperációt láthatunk, az a kormány és bizonyos (elsősorban külföldi tulajdonú) nagyvállalatok között stratégiai együttműködések. A Versenyképességi Szerződés koncepciója arra tesz kísérletet, hogy ezekhez hasonló formális együttműködési megállapodásokat vázoljon fel – a központi kormányzat, az önkormányzatok és az elsősorban magyar tulajdonú kis- és közepes vállalkozások részvételével. Mivel a legtöbb esetben ezek a kis- és közepes vállalatok önmagukban nem elég nagyok ahhoz, hogy közvetlenül velük köttessen megállapodás, a magángazdaság részéről ezen együttműködések résztvevői elsősorban ilyen vállalatok csoportjai, szervezetei lehetnek, a helyi civil szféra, a gazdaságszervezők támogatásával. A magyar gazdaság fontos problémája az, hogy a vállalkozások nem tudnak megfelelő mennyiségben és áron tőkéhez jutni, sőt a gazdaságról szóló közbeszéd elsősorban erre a problémára szokott fókuszálni. Lényeges azonban, hogy ezen túlmenően is vannak olyan korlátok, amelyek miatt nem tudják realizálni növekedési lehetőségeiket valóra váltani a magyar cégek – ezek elsősorban intézményi problémák (túlzott állami adminisztráció, alacsony minőségű közszolgáltatások). A Versenyképességi Szerződés, mint gazdaságpolitikai eszköz ezeknek a problémáknak a megoldását célozza. Ezen két alapgondolat mentén a Versenyképességi Szerződés koncepcióra azt tűzi ki célul, hogy olyan, formális helyi együttműködési megállapodásokat hozzon létre, amelyben a helyi vállalkozások, az önkormányzat és a központi kormányzat helyi (járási, megyei) kirendeltségei konkrét vállalásokat tesznek. A közszféra képviselői adminisztratív egyszerűsítést, különleges elbánást, célzott közszolgáltatást adhatnak, míg a gazdaság szereplői vállalhatják, hogy tevékenységüket a közösség céljait támogató módon fogják folytatni.

15


5.2. A Versenyképességi Szerződés lehetséges tartalma A Versenyképességi Szerződés köz- és magánszereplők kölcsönös vállalásokra épülő, formális együttműködési megállapodása. Az alábbiakban bemutatjuk, hogy a koncepcionális elképzelés szerint a Szerződés lehetséges résztvevői (kormány és szervei, önkormányzatok, helyi vállalkozások, gazdaságszervezők) milyen területeken tehetnek konkrét vállalásokat. A magánszereplőktől a közszféra azt várhatja, hogy tevékenységüket a privát üzleti célokon túlmutató, közösség szempontból is előnyös módon folytassák. Ennek érdekében a vállalkozások vállalhatják, hogy együtt vagy közösen növekedési célokat határoznak meg, új munkahelyeket teremtenek (esetleg megváltozott munkaképességűeket foglalkoztatnak), innovatív fejlesztéseket hajtanak végre. Ezzel együttesen a közösségszervezők vállalhatják, hogy tesznek a kialakuló együttműködések hosszú távú fenntarthatóságában. A közszereplőktől a vállalkozások azt várhatják, hogy a helyi együttműködésben résztvevők tekintetében az állami működés életszerűbbé, a közszolgáltatások testre szabottabbakká válnak. Ennek érdekében a kormány helyi szervei és az önkormányzat vállalhatja, hogy szabályozási-adminisztratív egyszerűsítést ad (pl. építéshatósági eljárásban), a jogalkalmazásban az érintett magánszereplőket kiemelten kezeli (pl. határidők, hiánypótlások kapcsán), a vállalkozások igényeit a közszolgáltatások szervezésébe (pl. szakképzés) becsatornázza. A Versenyképességi Szerződés nem polgárjogi értelemben vett szerződés, nem célja, hogy bíróságon kikényszeríthető megállapodást hozzon létre. A Versenyképességi Szerződés az együttműködést megalapító, formális keretbe fektetett, szimbolikus erővel felruházott szándéknyilatkozat.

5.3. A Versenyképességi Szerződés megvalósíthatósága A Versenyképességi Szerződés koncepciójának megvalósíthatóságát a 2010-12-es közigazgatási és önkormányzati reform keretezi. Ennek a folyamatnak az ismerete azért fontos, mert a reform intézkedéssorozata alapjaiban rendezte át a helyi közszereplők viszonyát – ez a viszony pedig kiemelten releváns a köz- és magánszereplők együttműködésére épülő helyi együttműködési megállapodások kapcsán. Az igazgatási és önkormányzati reform a helyi együttműködések szempontjából legfontosabb változása, hogy lényegében letisztította, mely közszereplők mely közfeladatokat végzik el. A járási hivatalok és az intézményfenntartó központok létrehozásával az önkormányzatok a korábbinál sokkal kevesebb központi hatósági és közszolgáltatási feladatokat látnak el. Ennek eredményeképpen az önkormányzatoktól azt várhatjuk, hogy helyi közösség- és gazdaságszervező feladataik megerősödnek, ilyen irányú tevékenységük megélénkül. A Versenyképességi Szerződés kapcsán ez azt jelenti, hogy feltehetően számítani lehet az önkormányzat aktív részvételére egy ehhez hasonló helyi gazdasági együttműködésben. Az önkormányzat ugyanis lényegében közbülső pozícióban helyezkedik el a magánszereplők és a központi állami szervezetek ’között’ – ennek következtében pedig nemcsak mint kedvezményeket adó résztvevőre, hanem mint szervezőre is számítani lehet az önkormányzatokra a Versenyképességi Szerződések kialakítása során. Magyarországon jelenleg párhuzamosan működik sok gazdaságfejlesztésre, KKV-támogatásra és növekedésre fókuszáló kezdeményezés és intézmény. A megyei önkormányzatok, a korábbi regionális fejlesztési ügynökségek, az Új Széchenyi Terv Infopontok, a Mezőgazdasági és Vidékfejlesztési Hivatal megyei és regionális kirendeltségei, a LEADER Helyi Akciócsoportok, a Nemzeti Külgazdasági Hivatal, a Magyar Kereskedelmi és Iparkamara, valamint a Nemzeti Agrárgazdasági Kamara – más-más fejlesztési fókusszal és részben átfedő „kedvezményezetti” célcsoporttal – azonban hasonló céllal jöttek létre. A versenyképességi szerződések modellje: ● jól illeszthető a jelenlegi fejlesztési intézményrendszer és fejlesztési programok közé; ● integrátori szerepet tölthet be a létező fejlesztési eszközök között; ● helyi igényekre, endogén erőforrásokra és adottságokra építve mozgósíthatja a gazdasági szereplőket; ● az együttműködések „kikényszerítésén” keresztül szemléletváltást, attitűdváltást eredményezhet a helyi gazdasági és önkormányzati, valamint államigazgatási szférában; ● nem igényel pótlólagos külső fejlesztési forrást. A versenyképességi szerződések rendszere meglévő helyi kezdeményezéseket karol fel, és kapcsol össze az önkormányzati és államigazgatási adminisztrációval, továbbá a jelenleg rendelkezésre álló fejlesztési eszköztárral és forrásokkal. Integrátori szerepre törekszik, mivel nem nyújt kizárólagos megoldást és nem biztosít fejlesztési forrást – segítséget nyújthat azonban a már meglévő konstrukciók ötvözésében.

Hivatkozások Bakucs, L. Z. – Fertő, I. – Szabó G., G. (2008) The Impact of Trust on Co-operative Membership Performance and Satisfaction in the Hungarian Horticulture. In: Csáki, Cs. – Forgács, Cs. (szerk): Agricultural Economics and Transition:”What was expected, what we observed, the lessons learned. Studies on the Agricultural and Food Sector in Central and Eastern Europe Vol. 44. Leibniz Insitute für Agrarentwicklung in Mittel and Osteurope, Halle, 2008, pp. 382-392. Bognár Fruzsina (2010) Vállalkozói szervezetek Veszprémben. In: PPH (2010) Gazdasági érdekképviseletek és kamarák. Bognár Fruzsina – Balás Gábor (2011) Versenyképességi kezdeményezések üzleti modellben Magyarországon. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Versenyképesség-kutató Központ Chikán Attila (2007): A társadalmi koordinációs mechanizmusok és a közszféra. In: Báger Gusztáv, Czakó Erzsébet(szerk): A közszféra és a gazdaság versenyképessége. Állami Számvevőszék Fejlesztési és Módszertani Intézet, Budapest. p. 13-45. o. Chikán Attila - Czakó Erzsébet (2009): Versenyképesség vállalati nézőpontból. In: Chikán Attila, Czakó Erzsébet(szerk): Versenyben a világgal : Vállalataink versenyképessége az új évezred küszöbén. Akadémiai Kiadó, Budapest. p. 33-95. o. HÉTFA Kutatóintézet (2012) Helyi termékek és termelői önszerveződés. A Nemzeti Fenntartható Fejlődési Keretstratégiát támogató tanulmány. Kabai Gergely (2011) A szövetkezeti gyümölcstermesztés sikere a Völgységben. In: Németh Nándor (szerk.) (2011) A helyi kezdeményezésű gazdaságfejlesztési programok vizsgálata. KTI Könyvek 14. Patchell, J. (2008) Collectivity and Differentiation: a Tale of Two Wine Territories. Environment and Planning, 40(10), p. 2364-2383. Polyák Pálma (2010) Együttműködések és együttműködés-kezdemények az egri borágazatban. In: PPH (2010) Gazdasági érdekképviseletek és kamarák. Putnam, Robert D. (1993) Making Democracy Work – Civic Traditions in Modern Italy. Princeton University Press 16


Jelen kiadvány a Közigazgatási és Igazságügyi Hivatal „ÁROP 1.1.15. Közszolgáltatások versenyképességi szempontú javítása” című projekt keretében készült. A projekt során öt fontos, egymáshoz szervesen kapcsolódó témában készültek anyagok: ● Közösségi versenyképesség ● Közszolgáltatások versenyképességi szempontú átvilágítása ● Versenyképességi szerződések ● Mikroinnováció ● Adminisztráció-csökkentő javaslatok kidolgozása Amennyiben érdeklődését felkeltette jelen anyagunk, keresse a többit is a kih.gov.hu honlapon!

Tartalomjegyzék Kedves Olvasó! A versenyképesség szerepe a közösségekben A helyi együttműködések alapjai Mi lehet az együttműködés tárgya?

Recommend Documents