TARTALOMJEGYZÉK. 1. Bevezetés Témamegjelölés, a dolgozat célja A dolgozat struktúrája Felhasznált források

TARTALOMJEGYZÉK 1.   Bevezetés  ....................................................................................................................  1   1.1.   Témamegjelölés,  a  dolgozat  célja  ...........................................................................................  1   1.2.   A  dolgozat  struktúrája  ................................................................................................................  2   1.3.   Felhasznált  források  ....................................................................................................................  3   2.   Miért  kényszerít  paradigmaváltásra  a  social?  ..............................................  3   2.1.   Demokratikus  kultúra  .................................................................................................................  4   2.2.   Fogyasztói  hatalomátvétel  ........................................................................................................  5   2.3.   WOM  –  Word  of  Mouth  ...............................................................................................................  8   2.4.   A  reklámeszközökbe  fektetett  bizalom  és  a  POE  szemlélet  .....................................  10   3.   A  közösségi  média  üzleti  használata  és  a  krízis  ..........................................  13   3.1.   A  közösségi  média  üzleti  használata  ..................................................................................  13   3.2.   Közösségi  média  krízis  .............................................................................................................  16   4.   Esettanulmányok  ...................................................................................................  20   4.1.   Nestlé  vs.  Greenpeace  ...............................................................................................  20   4.1.1.   Bevezető  .................................................................................................................................  20   4.1.2.   Háttérinformációk,  előzmények:  .................................................................................  21   4.1.3.   A  krízis  folyamata  ...............................................................................................................  24   4.1.4.   Értékelés  .................................................................................................................................  28   4.1.4.1.   A  krízis  gyökere  .........................................................................................................................  28   4.1.4.2.   Reflektálás  a  kríziskezelésre  ................................................................................................  30   4.2.    Domino’s  Pizza  ...........................................................................................................  33   4.2.1.   Bevezetés  ...............................................................................................................................  33   4.2.2.   Háttérinformációk  és  előzmények  ..............................................................................  34   4.2.3.   A  krízis  folyamata  ...............................................................................................................  36   4.2.4.   Értékelés  .................................................................................................................................  41   4.2.4.1.   A  negatív  hírek  viralitása  .......................................................................................................  41   4.2.4.2.   Reflektálás  a  kríziskommunikációra  ................................................................................  42   4.3.   DM  –  “Követnek  a  biztonsági  őrök.  De  miért?”  ................................................  44   4.3.1.   Bevezetés  ...............................................................................................................................  44   4.3.2.   Háttérinformációk,  előzmények  ..................................................................................  45   4.3.3.   A  krízis  folyamata  ...............................................................................................................  45   4.3.4.   Értékelés  .................................................................................................................................  50   4.3.4.1.   Panaszból  krízis  a  tétlenségen  át  .......................................................................................  50   4.3.4.2.   Reflektálás  a  kríziskezelésre  ................................................................................................  51   4.4.   Nescafé  vs.  9GAG  ........................................................................................................  52   4.4.1.   Bevezetés  ...............................................................................................................................  52   4.4.2.   Háttérinformációk,  előzmények:  .................................................................................  53   4.4.3.   A  krízis  folyamata  ...............................................................................................................  55   4.4.4.   Értékelés  .................................................................................................................................  60   4.4.4.1.   A  közösség  ereje  ........................................................................................................................  60   4.4.4.2.   Reflektálás  a  kríziskezelésre  ................................................................................................  61   5.   Összefoglalás  ...........................................................................................................  63   6.   Melléklet:  ..................................................................................................................  65   7.   Irodalomjegyzék  ....................................................................................................  73  

1. Bevezetés 1.1. Témamegjelölés, a dolgozat célja Témaválasztásomat az a meggyőződésem motiválta, hogy az internet fejlődése, és azon belül főleg a közösségi média által létrehozott változások paradigmaváltásra késztetik a kommunikációs szakmát. Dolgozatom célja, hogy bemutassam miért is kell komoly figyelmet fordítanunk a sokak által “lufi 2.0”1-nak tartott “social” jelenségre. A vállalatok többsége ezekre a változásokra nincs felkészülve, félreértelmezik a közösségi médiában rejlő kommunikációs lehetőségeket, és rosszul közelítik meg ezt a területet. A paradigmaváltás szükségét és a vállalatok felkészületlenségét a közösségi médiában kirobbanó krízisekkel, és az azok kezelésére irányuló kommunikációs tevékenységek elemzésével fogom bemutatni. Úgy gondolom, hogy az ilyen esetek sajátosságai kiválóan példázzák azokat a változásokat, amiket a web 2.0 elhozott, és azokat a kihívásokat, amivel a jövő szakembereinek szembe kell nézniük. Másrészről, közelebbről vizsgálva megállapítható, hogy ezeknek a kríziseknek az előfordulási esélye egyre nagyobb, és megvan bennük a potenciál, hogy óriási károkat okozzanak a szervezetek reputációjában. Úgy gondolom, hogy ezek a károk jelentősen csökkenthetőek, ha a vállalatok kiegészítik az alap kríziskommunikációs tudásukat, és felkészülnek a közösségi média sajátosságaiból. “Az on-line tartalmak egészen más törvényszerűség szerint működnek, mint a hagyományos média. Nem csupán lehetőségeket rejt a digitalizált on-line tartalmak áradata, hanem nagyon komoly veszélyeket.”2 A dolgozat elsődleges célja ezeket a veszélyeket azonosítani, megvizsgálni a krízisek kialakulásának körülményeit és a rájuk adott válaszok teljesítményét, mindezt úgy, hogy közben bemutatom azokat a jelenségeket, amik a “social” terület újszerűségét eredményezik.

                                                                                                                1  A  „Lufi  2.0”  a  dotcom  lufi  és  a  web  2.0  gúnyos  összeolvadásából  létrejött  kifejezés,  ami  a  „social  

media”  fontosságának    túlértékelésére  vonatkozik.     Bitter  Brunó  –  Ardai  Péter  :  http://nextwave.hu/blog/lufi_kettopontnulla  2012.04.14  14:00   2  Sós  Péter  János:  Mindennapi  PR-­‐ünk,  B.  Swan  Partner,  Budapest  2009-­‐2011  104.  old    

     

1

1.2. A dolgozat struktúrája Szakdolgozatomat két fő részre osztottam, az első felében bemutatom azokat a jelenségeket, tulajdonságokat, amik a meggyőződésem alapját eredményezik, miszerint a közösségi média forradalmi változásokat hoz a kommunikációs szakmában, és az ezekre való felkészületlenség óriási veszélyeket rejt magában. Ebben a részben a közösségi média általános karakterisztikáit, a köré kialakuló trendeket és a fogyasztók megváltozott szerepkörét mutatom be. A tartalmi összeállításnál arra törekedtem, hogy rávilágítsak azokra az elemekre, amiket figyelembe véve nagyobb megértéssel tudunk tekinteni a dolgozat második felében bemutatott esettanulmányokra. A két rész között átvezetőként foglalkozok a közösségi média üzleti használatával és annak félreértelmezésével, definiálom a közösségi média krízis fogalmát, és bemutatok egy nagy volumenű kutatást3, ami ezekre a krízistípusokra fókuszál, és a kirobbanásuk okait vizsgálja. Ezen kívül megnevezem azokat az általános irányelveket, amiket szemmel kell tartanunk, ha kríziskommunikációs stratégiát tervezünk a közösségi médiára. A dolgozat második felében két hazai, és két külföldi kríziskommunikációs esettanulmányt mutatok be. Az esettanulmányok kiválasztásánál törekedtem a krízishelyzetek sokoldalúságára és arra, hogy különböző tanulságokat lehessen levonni belőlük, elősegítve az ilyen helyzetekre való, minél szélesebb körű felkészültséget. Míg a dolgozat első részében általánosságban közelítem meg a közösségi média újszerű jelenségeit, addig az esettanulmányok végén az adott krízishelyzetet meghatározó specifikáltabb jelenségeket elemzem. Ezen kívül reflektálok a kríziskommunikációs tevékenységekre, és próbálom összehasonlítani a használt módszereket.

                                                                                                               

3  Altimeter  Group  –  3.2  „Közösségi  média  krízis”  című  fejezetben  részletesen  (x.  old).  

     

2

1.3. Felhasznált források Szakdolgozatom összeállítását primer és szekunder források segítették. Primer forrásaim közé tartoznak a szakmai konferenciákon összegyűjtött információk, a krízisek

nyomainak

tüzetes

átvizsgálása,

és

a

magyar

vonatkozású

esettanulmányokban leírt kríziskommunikációs stratégiák kampányfelelőseivel 4 folytatott személyes beszélgetéseim. Szekunder forrásaim közt Internetes szaklapok, szakmai blogok, folyóiratok és szakkönyvek szerepeltek, valamint több kutatás eredményét is beemeltem a munkámba.

2. Miért kényszerít paradigmaváltásra a social? Sokan vitatják az Internet, a közösségi média “mindent felforgató” mivoltát. Gyakran hangzik el a kérdés, “mi az, amitől ez tényleg ennyire új, ennyire más terület?”. Hajlamosak vagyunk az internet evolúcióját elbagatellizálni annak tükrében, hogy a technológia nem új, már régóta jelen van. Az on-line újszerűségét elsősorban nem a technológiai vívmányok adják, hanem a közösségek tagjai, akik a technológia által soha nem tapasztalt és egyre bővülő lehetőségekhez jutnak.“Az új marketingnek nincs több köze a technológiához, mint az autópálya menti gyorséttermeknek az autókhoz.”5 Mányai Csaba szerint a változás négy alappillére az interkonnektivitás, az interdependencia, az intenzitás és az interaktivitás.6 A web evolúciója hozta létre a technológiai feltételeit ezeknek a pilléreknek, de a közösségek azok, akik ezekre építkeznek. Az emberek megváltozott kommunikációs szerepköreik hozzák el a változásokat, és az, ahogy az új lehetőségeikkel élnek. Az interkonnektivitást alatt a hálózatiasodást értjük, ami “létrehozza a folyamatos elérhetőség és a kapcsolattartás lehetőségét”7. A kapcsolattartás lehetősége pedig kiterjed szervezetekre és egyénekre egyaránt. Az interdependitás arra vonatkozik, hogy a webes világban teljesítményünk, sikerünk, fennmaradásunk egyre gyakrabban köthető másokhoz is, az egymástól való függés erősebbé válik. Az intenzitás

alatt

az

információs

forradalom

jelenségeit

értjük,

azt,

hogy

                                                                                                                4  Szabó  Virág  (NeoNoir  –  Drogerie  Markt)  és  Siska  Mátyás  (Merlin  Communications  –  Nescafé)   5  Seth  Godin:  Hab  a  tortillán,  HVG  Kiadó  Zrt.,  Budapest,  2007.  73.  old.   6  Mányai  Csaba:  Instead  of  Advertising,  21Idea  Ltd.  ,  Budapest,  2008.     7  Rab  Árpád:  Bevezetés  az  információs  társadalomba  In:  Bányai-­‐Novák  (szerk):  Online  üzlet  és  

Marketing,  Akadémia  Kiadó,  Budapest,  2011.  22.  old.  

     

3

exponenciálisan növekszik az elérhető információ mennyisége, ami gyökeres változásokat okoz társadalmunkban. Az interaktivitás pedig arra a jelenségre utal, hogy a kétirányú kommunikáció, az interakciós lehetőségek igénye egyre nagyobb, ezek használata egyre jobban felváltja a hagyományos, egyirányú kommunikációt. Ezek azok az alappillérek, amik ott állnak szilárdan minden web 2.0-es jelenség mögött, és az ezekből fakadó változások adják a terep újszerűségét. A fejezet további részében olyan jelenségeket, trendeket mutatok be, amik ezekre a pillérekre épültek fel, és segítik a később elemzett krízishelyzetek sajátosságainak megértését.

2.1. Demokratikus kultúra A demokratikus kultúrát Balkin egy olyan kultúraként határozta meg, amiben az egyéneknek lehetőségük van részt venni a jelentésgyártásban, ami meghatározza saját magukat, és az őket körülvevő kultúrát. A demokratikus államberendezkedések alapja a szólásszabadság, de ahogy a demokráciák megvalósulásának is több mértéke van, úgy a szólásszabadságnak is. Balkin szerint a szólásszabadság intézményének célja a demokratikus kultúra létrejöttének támogatása, ahol minden egyénnek van lehetősége a véleményformálásra, amivel részt vesz a kultúra kialakításában. 8 Habermas már 1962-ben rámutatott arra, hogy a nyomtatott sajtó, a nyilvánosság intézménye elősegítette az európai demokráciák kialakulását.9 A tradicionális média által teremtett demokratikus kultúrát vitatják, mert az két lépcsős folyamat szüleménye. Az újságból, tv-ből, rádióból ömlesztett információ egyirányú, visszacsatolásra kevés, körülményes lehetőség van, azokra szűkebb körben tudunk reflektálni, családunk, barátaink körében, és ezekben a diskurzusokban alakulnak ki a vélemények. A digitális revolúció azonban elindította a kultúra igazi demokratizálódását. A digitális revolúció alatt a technológiai feltételek létrejöttét és széleskörű elterjedését értem, ami lehetővé tette a tartalmak könnyű másolását, módosítását, előállítását és terjesztését. A digitális formának köszönhetően, ezekhez az interakciókhoz szükséges energia befektetés jelentősen lecsökkent.                                                                                                                 8  Jack  M.  Balkin:  Digital  Speech  and  Democratic  Culture:  a  Theory  of  Freedom  of  Expression  for  

the  Information  Society,  New  York  University  Law  Review,  Vol.  79,  No.  1,  2004   9  Jürgen  Habermas:  A  társadalmi  nyílvánosság  szerketváltozás,  Osiris  Kiadó,  Budapest  2009  

     

4

Azonban az

internetes technológiák megjelenésével az emberek lehetőséget

kaptak visszacsatolásaik széleskörű publikálására szinte azonnal, ezen kívül lehetőségünk van hasonló véleményű emberekkel kapcsolatba kerülni, szerveződni. Könnyebben tudunk szimbólumokat alkotni, és azokat közzétenni, így könnyebben válhatunk a kultúra formálóivá. Természetesen ennek a jelentősége túlmutat az üzleti életen, ez az egész világot képes megváltoztatni. Az internet adta lehetőségeket kihasználva „a publikum „beszól” a politikába (fórumok), az oktatásba (wikipédia), a közéletbe (blogok), a szórakozásba (YouTube), a magánszférába (iwiw)” 10. Az igazi demokratikus kultúra kialakulása előtt egyre kevesebb akadály van, köszönhetően a web 2.0 hozta változásoknak, amik megadták a lehetőséget, hogy a felhasználó egyszerre lehessen tartalomfogyasztó, terjesztő és gyártó, ezzel igazságos lehetőséget kapva a kultúra alakítására A közelmúltban tanúi lehettünk hosszú évek óta tartó rezsimek 11 megdöntésének, amikben jelentős szerepet játszottak a közösségi média adta lehetőségek, mert az emberek könnyen tudtak kapcsolatba lépni, szerveződni és véleményt cserélni egymással. A vállalatok szemszögéből a demokratikus kultúra azt jelenti, hogy a fogyasztóknak egyre nagyobb ereje van a körülöttük lévő világ megváltoztatására, és ez labilisabbá teszi makrokörnyezetüket, amire fel kell készüljenek.

2.2. Fogyasztói hatalomátvétel A demokratikus kultúra fejlődése az élet minden részén, így a marketingben is érezteti a hatását. A fogyasztók szerepének felértékelődése egy olyan trend, ami az internet előtt is érzékelhető volt, de a web evolúciója ezt is felerősítette, és egy új szintre emelte.

                                                                                                                10  Sas  István:  A  „visszabeszélőgép”,  avagy  az  üzenet  Te  vagy!  

http://www.mediakutato.hu/cikk/2008_03_osz/02_visszabeszelogep_uzenet  2012.03.04  11.14   11  pl.  Líbia,  Egyiptom  

     

5

A tradicionális média sajátosságai kapcsán, 1992-ben Arronson még a „rábeszélés koráról” ír, ahol a média kifinomult technikákkal manipulálja gyakorlatilag azt is, hogy miről beszélgetünk.12 A sok ránk zúdított üzenet, az információk intenzitása miatt azonban akkora lett a reklámzaj, hogy ezek az egyirányú üzenetek ma már ritkán jutnak célba.

A fogyasztók erejének növekedését az elérhető választék

növekedése indította el. A fogyasztóknak lehetősége volt választani a tartalmak, akkor még szélesnek tűnő spektrumáról. Megjelent a reklámkerülés fogalma, a fogyasztók elkapcsoltak, később pedig kifinomult eszközök 13 segítették a tv reklámok kikerülésében. A fogyasztók erejének növekedését jelzi, hogy megjelent az ún. permission marketing, aminek lényege, hogy a fogyasztók előzetes hozzájárulásával közvetítenek üzeneteket, melyek feltehetően jobban illeszkednek a felhasználó érdeklődéséhez. Az igazi áttörést azonban ebben a trendben is a web 2.0-es technológiák, és az újmédia megjelenése hozta. A hagyományos tömegkommunikáció a „one-to-many” modellen alapszik, míg a web 2.0-es technológiák létrehozták a many-to-many kommunikációs modellt. A közösségi térben „a felhasználók közül   bárki   szólhat,   „beszólhat”,   visszabeszélhet,   helyreigazíthat,   ellenkezhet,   vagy   új   igét   hirdethet…   Sok   ember   befolyásol   sokat.   A   média   korábbi   manipulációs   ereje   rogyadozik.”14   Megjelent a „prosumer” kifejezés, ami a „consumer” és „producer” szó összeolvadásából jött létre, és arra utal, hogy a fogyasztók immáron nem csak befogadói a tartalomnak, hanem előállítói, terjesztői annak. A felhasználók által létrehozott tartalmat “User Generated Content”-nek (továbbiakban UGC) hívják, legyen szó egy kommentről, blog bejegyzésről, egy feltöltött képről, vagy egyéb multimédiás tartalomról. „Minden kereskedelemmel foglalkozónak meg kell érteni a lényeget: a blogok a korábbi olvasókból és nézőkből írókat, a Youtube pedig filmrendezőket nevelt! Ez a változás aláaknázta a tradicionális marketing elméletek                                                                                                                 12  Pratkanis,  Anthony  &  Aronson,  Elliot:  A  rábeszélőgép.  Élni  és  visszaélni  a  meggyőzés  

mindennapos  mesterségével.  Budapest:  Ab  Ovo  Kiadó.  1992   13  pl.  spam  levelek  szűrése  vagy  DVR  felvevő  technológiák,  melyekkel  a  reklámok  átugorhatóak   14  Sas  István:  „Internet  hadosztály”  a  fogyasztóvédelemben,  Fogyasztóvédelmi  Szemle,  III.  évf.  1.   szám,  2009.  ápr.,  37.  old.  

     

6

érvényességét. Már nincs különbség írók és fogyasztók között, már nincs mi és ők – bárki írhat”15 A fogyasztók véleményének felértékelődését jelzi, hogy kialakulóban van egy trend, miszerint a márka értékeibe, a marketing-kommunikációs tevékenységekbe egyre nagyobb beleszólást kapnak. Ezt “Consumer Generated Marketingnek”, azaz a fogyasztók által vezérelt marketingnek hívják, amit sok cég ma már tudatosan műveltet. A Coca Cola Facebook oldalán lévő üdvözlőlapon például ez a szöveg köszönti a felhasználókat: „az oldal a rajongók történeteinek a gyűjteménye, amik azzá tették a Coca-Cola-t, ami ma.”16 Kutatások bizonyítják, hogy ha a fogyasztó úgy érzi, hogy van beleszólása a márka képébe, azzal jobban tud azonosulni, mintha csak „lenyomnák a torkán”. A CGM-nek egy különleges formája a “brandhijacking”, azaz a márkaeltérítés. Akkor beszélünk ilyenről, amikor a fogyasztók egy saját, a sugallt iránnyal nem megegyező irányba tolják el a márka értékeit. "A márkák valóságalapja az, hogy az emberek alkotják meg a jelentésüket, nem a márkatulajdonosok. Természetesen a márkamenedzser feladata marad, hogy jelzéseket küldjön a márkáról, de az, hogy ezek a jelzések hogyan állnak össze üzenetté, gyakran eltér attól, amit a cég eltervezett. A márkák az emberek tudatában és érzelmeiben élnek." 17- írta Alex Wipperfürth Eltérített márkák című könyvében, amiben összegyűjtötte az elmúlt évek leghíresebb márkaeltérítéseit. A fogyasztói hatalomátvétel elnevezés egy kicsit túlzás, de mindenesetre a kirajzolódó trendekből megállapítható, hogy szavuk egyre nagyobb súllyal bír, és már nem fogékonyak az interruption marketing “push” kommunikációjára.

                                                                                                                15  Seth  Godin:  Hab  a  Torttillán,  HVG  Kiadó  Zrt.,  Budapest  2007.  113.  old.   16  „The  Coca-­‐Cola  Facebook  Page  is  a  collection  of  your  stories  showing  how  people  from  around  

the  world  have  helped  make  Coke  into  what  it  is  today.”   www.facebook.com/cocacola  2012.05.03  13:40   17  Alex  Wipperfürth:  Eltérített  márkák.  HVG  Kiadó  Zrt.  Budapest  2005  159.old.  

     

7

2.3. WOM – Word of Mouth A Word of Mouth szó szerint szóbeszédet, szájpropagandát jelent. A WOMMA definíciója szerint, azt a tevékenységet értjük alatta, amikor egy fogyasztó információt ad át egy másik fogyasztónak18. A szóbeszéd szintén nem új keletű dolog, a kommunikációval egyidős jelenség, jelentőségét az internet által lebontott tér- és időkorlát növelte meg. A web 2.0-es szolgáltatások elterjedésével, a véleményvezérek hangosabban tudják hallatni a hangjukat, az általuk közzétett tartalmak könnyen terjednek szét a közösségi hálózatokban, véleményük több helyre eljut. A hagyományos WOM egy interperszonális folyamat volt, a “one-to-one” kommunikáció általában szóban valósult meg. A közösségi médiában az online WOM-ot “one-to-many” és/vagy “many-to-many” modell jellemzi, és legtöbbször írásban zajlik, ami azért fontos, mert így a WOM visszakereshetővé és mérhetővé válik. A Google keresőmotorjának algoritmusa ezeket a tartalmakat felértékeli a megosztások és a kereszthivatkozások magas száma miatt, így egy sokak által megosztott “user-generated” blogbejegyzés egy adott vállalatról könnyen kerülhet a találati lista első oldalára. Természetesen ez ugyanúgy igaz a negatív és a pozitív szóbeszédre egyaránt, ami abszolút releváns a később tárgyalt krízisek szemszögéből. Ha lehet mérni, akkor érdemes lehet valahogyan marketingcélokra felhasználni, ezért létrejött a Word of Mouth Marketing (továbbiakban szóbeszéd-marketing). A szóbeszéd-marketing nem azt jelenti, hogy szóbeszédet generálunk, annak célja, hogy megtalálja a WOM és marketing célok integrálásának módját. “A szóbeszédmarketing alapját az elégedett ügyfél és a kétirányú kommunikáció biztosítja.”19 A fogyasztói elégedettséget az előzetesen elvárt és az észlelt teljesítmény közötti rés határozza meg. Ha ez megegyezik vagy a különbség kicsi, akkor a fogyasztó elégedett, ha viszont az elvárások jóval nagyobbak, mint az észlelt teljesítmény, a fogyasztó

elégedetlen.

A

szóbeszéd-marketingre

csak

azok

a

vállalatok

alapozhatnak, akiknek termékeik vagy szolgáltatásaik kielégítik az elvárásokat. Figyelembe kell venni, hogy az elégedett vásárló feltétele, de nem garanciája a pozitív szóbeszéd kialakulásának. Az emberek általánosságban nagyobb eséllyel                                                                                                                 18  Word  of  Mouth  Marketing  Association,  2010.  http://womma.org/wom101/  2012.04.11  22:11     19  Klausz  Melinda:  Facebook,  Youtube,  Wikipedia  és  társaik  Veszprém,  2001,  23.  old  

     

8

adnak hangot elégedetlenségüknek, ha az elvárásaiknak megfelelő teljesítménnyel találkoznak, az kevesebb közlési ingerrel jár. Természetesen vannak fogyasztók, akik bevonódása magas szinten van, és önként osztják meg pozitív élményeiket az adott termékkel vagy szolgáltatással kapcsolatban, őket “márka evangelistáknak” hívjuk. A szóbeszéd-marketing feladata, hogy adjon okot a fogyasztóknak, hogy beszéljenek a márkáról, és könnyítse meg a kétirányú kommunikáció létrejöttét fogyasztó-fogyasztó és fogyasztó-márka között. Ezt elsősorban azzal éri el, hogy figyel a fogyasztói beszélgetésekre, reagál a fogyasztói véleményekre, még ha azok negatívak is. Azzal, hogy figyel rájuk, megtudja minek örülnek, mivel lépnek interakcióba, mikor és mit osztanak meg. Egyúttal azonosítani tudja a nagyobb befolyással bíró egyéneket, őket véleményvezéreknek hívunk. A szerzett információk alapján olyan tartalmat szolgáltat a rajongók számára, ami fenn tartja az érdeklődésüket,

megteremti

a

bevonódásukat,

és

beszélgetést

generál.

A

szóbeszédmarketingnek nagy eszköztára van, ide tartoznak a vírusvideók, a vállalati blogoldalak,

de

alapozhatunk

az

azonosított

véleményvezérek

információterjesztésére, és rájuk fókuszálva kísérletet tehetünk, hogy márka evangélistákat neveljünk belőlük. A WOM-hoz tartozik a „buzz” fogalma, ami szó szerint „zsongást” jelent, nem más, mint „fokozott kommunikációs interakció a fogyasztók között”20. A virtuális buzz egy bizonyos, úgynevezett “tipping pont” után egy önmagát gerjesztő folyamattá válik, ahonnan terjedése automatikus és organikus.21 A dolgozatom középpontjában lévő krízishelyzetek szempontjából az online WOM körüli jelenségek két szempontból nagyon fontosak. Az egyik, hogy a közösségi médiában kirobbanó vagy ott zajlódó krízisek körül is egyfajta “buzz”, negatív WOM alakul ki. A közösségi médiában zajlódó krízisek többsége az online WOM sajátosságait mutatja, az így terjedő negatív hírek pedig képesek pillanatok alatt szétterjedni az egész világban. Fontos a WOM mechanizmusának átfogó ismerete, mert azzal fel tudunk készülni az ilyen helyzetekre.                                                                                                                 20  ReVision  –  Buzzmirror  szótár,  2010  

 http://ww.hmc.hu/static/BuzzMirrorSzotar.pdf    2012.04.12   21  Malcolm  Galdwell.:  The  Tipping  Point:  How  Little  Things  Can  Make  a  Big  Difference,  Back  Bay   Books,  2002  

     

9

A másik szempont pedig, hogy más fogyasztók véleményébe, a WOM-ba, az ún. szerzett média elemeibe egyre nagyobb bizalmat fektetünk, a tradicionális média reklámüzeneteivel szemben, amiket az egyre hangosodó reklámzaj miatt alig hallunk meg. Sőt vannak olyan vásárlói döntések (pl. nagyobb értékű elektronikai eszközök), amikor vásárlás előtt céltudatosan keressük a fogyasztói tapasztalatokat, és azok alapján döntünk. A WOM-ba vetett bizalomról a következő alfejezetben részletesebben foglalkozom.

2.4. A reklámeszközökbe fektetett bizalom és a POE szemlélet Ebben a részben rá szeretnék világítani a fogyasztói bizalom megváltozásának trendjére. Az ezzel kapcsolatos kutatás megerősíti az online WOM jelentőségét, és bizonyítja azt, hogy a közösségi médiában zajló krízisek rendkívül nagy károkat tudnak okozni. A fejezetben kitérek egy új szemléletre, ami más elv szerint, csoportosítja a médiatípusokat, és az ebben való gondolkodás hasznos lehet a közösségi médiába. A Nielsen Company 2007-ben, 2009-ben és most 2012 áprilisában is publikálta kutatási eredményeit, a fogyasztók különböző reklámozási formákba vetett bizalmáról. Az eredményekből kirajzolódó trend valamelyest igazolja a változásokat, ahogy azt is, hogy nagyon fontos ezekre felkerülni, mert az eredmények alapján a közösségi médiában kialakuló krízisek egyre nagyobb veszélyt rejtenek magukban. A trend körül kialakulóban van egy új szemlélet, ami teljesen máshogy csoportosítja a médiatípusokat (POE). Idén a megkérdezettek 92%-a feltétlenül vagy részben megbízik az ismerősei ajánlásaiban, 14%-al többen, mint 2007-ben. A második legmegbízhatóbb forrás az interneten lévő, idegenektől származó vélemény, amiben a megkérdezettek 70%-a bízik. A felmérés szerint a harmadik legmegbízhatóbb forrás a szerkesztőségi tartalmak, mint az újságcikkek (58%)22. Az online-, és mobil hirdetési formákba vetett bizalom még kicsi, de folyamatosan növekszik. Azonban a tradicionális médiumok fizetett reklámüzeneteiben, mint a tv reklámokban (47%), magazinokban lévő printekben (47%), és újsághirdetésekben                                                                                                                

22  Holtversenyben  a  cégek  saját  honlapjaival    

     

10

(46%) egyre kevésbé bízunk, az ezekbe fektetett bizalom 24%, 20%, 25%-al csökkent 2007 óta.

1.

ábra  :  A  fogyasztók  reklámeszközökbe  vetett  bizalma   forrás:  Nielsen  Company  

A kutatássorozat eredményeit összegezve elmondhatjuk, hogy az earned médiába, azaz a szerzett médiába, azon belül főleg az ismerősök ajánlásaiba és/vagy a WOMba fektetjük a legtöbb bizalmat, ami növekszik. Az earned média elnevezés a POE23 szemléletből származik, amely jól példázza a kommunikációs szakmában lezajlódó paradigmaváltást. Az “earned”, azaz szerzett média az, amikor a fogyasztó válik csatornává, ilyen lehet egy párbeszéd a márkáról vagy egy negatív blogbejegyzés is, az, amit a márka megszerez magának. A “paid”, azaz a fizetett média az, amikor a márka fizet a csatorna használatáért, ide tartoznak a TV reklámoktól kezdve az újsághirdetéseken át, a PPC 24 hirdetésekig minden, amiért a márka fizet. Az                                                                                                                 23  Paid,  Owned,  Earned,  azaz  fizetett,  saját  és  szerzett  médiafelosztás   24  pay  per  click:  kattintás  alapú  online  reklám  

     

11

“owned”, azaz saját média pedig azt jelenti, hogy a márka birtokolja és kontrollálja a csatornát, ilyen például a márka honlapja. A közösségi média azonban elmossa a határvonalakat25, és egy-egy médiumon történő kommunikációs folyamat több kategóriába is beilleszthető. A vállalati Facebook oldalra tekinthetünk saját médiaként, mert bizonyos szinten kontrollunk van felette, saját URL címmel rendelkezünk, de az oldalon folyó párbeszédek már a szerzett média részét képezik, nem beszélve arról, hogy a különböző applikációknak, a tartalomgyártásnak ára van, így akár tekinthető fizetettnek is. Az, hogy a szerzett médiának egyre nagyobb befolyásoló ereje van, nem jelenti azt, hogy a fizetettre és a sajátra kevesebb figyelmet kell fordítani. „A szerzett média gyakran igényel egy fizetett szikrát”26. A szerzett média a saját és a fizetett média eredménye. Például a saját médiaként tekinthető Youtube csatornánk szerzett médiában produkált teljesítménye27 a tartalom minőségétől, viralitásától függ. A szerzett média bizonyos értelemben független a márkától, a tartalmak sikere a közösségen áll vagy bukik, és a közösség is állít elő tartalmat vagy módosítja az eredetit. Ezek a tartalmak nem mindig azonosak a márka szándékával, gyakran negatívak. A közösségi médiában lezajlódó krízishelyzetek is a szerzett média szerves részei. Fontos megérteni, a krízisek körül kialakult “buzz” súlyos károkat okozhat a szervezet hírnevén, a WOM-nak szentelt bizalmi faktor tükrében.

                                                                                                               

25  Lauren  Drell:  How  Social  Media  Is  Changing  Paid,  Earned  and  Owned  Media  

http://mashable.com/2011/06/23/paid-­‐earned-­‐owned-­‐media/  2012.05.03  11:29   26  Grant  Owens:  „Earned  often  requires  a  paid  spark”  In:  Lauren  Drell:  U.A    http://mashable.com/2011/06/23/paid-­‐earned-­‐owned-­‐media/  2012.05.03  11:31   27  A  feliratkozások  száma,  a  videók  megtekintése,  megosztása,  értékelése,  kommentelése  a   szerzett  média  része,  hisz  a  közösségen  múlik.    

     

12

3. A közösségi média üzleti használata és a krízis 3.1. A közösségi média üzleti használata A vállalatok kezdik észrevenni az online kommunikáció hangsúlyának növekedését, de a közösségi média nyújtotta lehetőségeket sokuk félreértelmezi. Nagyon sok vállalat

érzi úgy, nyitottak az új média felé, haladnak a korral,

létrehoztak egy Facebook oldalt. Annak kezelését jó pénzért kiadták egy ügyökségnek, vagy „felvettek egy közösségimédia-menedzsert (valójában egy, a vállalat hierarchia perifériáján vegetáló tartalomgyártó/végrehajtó munkatársat, aki fényévnyi távolságban van a stratégiai döntésektől)”28 Ebben a fejezetben célom, hogy megmutassam a közösségi média üzleti használatának nagyon sok módja van, és a közösségi elemeket rendkívül különböző szinten integrálják a vállalatok. A legtöbb vállalat vezetője nem tudja-, vagy nem akarja megérteni, hogy miről szól ez az egész „közösségesdi”, úgy tekintenek rá, mint egy új kommunikációs csatornára, amit beilleszthetnek a már működő marketing-mixbe. Tömegesen jönnek létre az újabbnál újabb vállalati Facebook oldalak, blogok, látszólag különösebb stratégia célok nélkül. Azonban ezeknek az eszközöknek a hatékony működtetése komoly stratégia tervezést igényel, és sok vállalat úgy lép ki a közösségi kommunikáció terepére, hogy azt se igazán határozza el, hogy mit szeretne elérni ezeken a platformokon. A közösségi média számtalan módon beépíthető az üzleti életbe, használhatjuk a márkaismertség növelésére, növelhető vele a fogyasztók lojalitása, segítheti a CRM - azaz ügyfélkapcsolati - munkákat. De ahhoz, hogy ezeket a célokat elérhessük vele, gondosan meg kell tervezni mire akarjuk, és hogy akarjuk használni. Sajnos sok szervezet egy egyszerű, ingyenes megjelenési formát lát a közösségi média lehetőségeiben, és tartalmait egyirányúan közvetíti, majd csodálkoznak, hogy mondandójuk süket fülekre talál. Ezt pedig általában a rajongók céltalan duzzasztásával próbálják kompenzálni, ami nem mozdítja előre őket céljaik elérésében csak további kérdéseket vett fel. Mit akarnak az odagyűjtött emberekkel kezdeni?

                                                                                                                28  Pécsi  Ferenc  (pollner):  Social  Business,  merre  vagy?  

http://www.mediapiac.com/blogzona/mediablog/Social-­‐business-­‐merre-­‐vagy/7640/   2012.04.12  10:21  

     

13

Bevonódásuk megteremtéséhez ismerni kell a célcsoport szokásait, meg kell tervezni, hogy milyen tartalmakkal, milyen aktivizálással lehet őket elérni, mozgósítani. Ez a „lovebrand”-eknek könnyen megy, a fogyasztók szívesen kapcsolatba lépnek egy olyan márkával, amit szeretnek, de egy kevésbé népszerű márka is fel tud építeni egy érdekelt, aktív közösséget, ha megtalálja, mi az a tartalom, amit tud nekik szolgáltatni és a mi az, amivel a felhasználók interakcióba lépnek. Mindenesetre minden szervezetnek komoly erőforrásokat kell ráfordítani és egy integrált stratégiát kell kialakítsanak, ha valamit el akarnak érni a közösségi médiában. Vannak

vállalatok,

akik

túllépve

a

marketing,

PR,

kommunikáció

háromszögéből, felismerték, hogy a közösségi média nyújtotta lehetőségeket hasznos lehet beengedni az egész vállalati struktúrába. A „social business” nevű jelenség, azaz a közösségi üzlet, az üzleti folyamatok közösségi alapra helyezéséről szól. Ez már lényegesen többet jelen, mint az, hogy a közösségi média felületeit megpróbáljuk beintegrálni külső kommunikációs folyamatainkba. „Nem csupán a külső kommunikációs terekben érvényesül a social orientáció, hanem a belső folyamatokban és struktúrákban is. Érintett terület a HR, a belső kommunikáció, a tudásmenedzsment, a szervezeti innováció, az ügyfélszolgálat, a felső vezetés, de a beszerzés és a partneri kapcsolatok köre is releváns social business terep.”29 A social business egy olyan vállalati kultúrát teremt meg, ahol a vállalaton belüli tudásmegosztás, a hierarchia lebontását és nem utolsósorban a külső érdekgazdákkal tartott szoros interakciós viszonyt közösségi technológiák segítik. A „social business” nem egy olyan eszköz vagy módszer, amit gyorsan el lehet sajátítani,

a

szervezeteknek

strukturális

és

kulturális

átalakuláson

kell

keresztülmenniük, hogy be tudják építeni a közösségi szemléletet működésükbe. Az átalakulásnak pedig menet közben kell megtörténnie. Mark Fredman a Forbes-on megjelent cikkében 4 lépcsőfokát különbözteti meg a „social business” érési folyamatnak.

                                                                                                                29  Next  Wave  blog:  Social  Business  

http://nextwave.hu/blog/temaindito-­‐social-­‐business/  

     

14

2.  Ábra:    A  "social  b usiness"  érési  folyamat   forrás:  Forbes  

Az első, úgynevezett „ad-hoc” szint a személyes használattal lehet jellemezni, a vállalat kísérletezik a közösségi technológiák használatával, esetleg egy kisebb csoportot különít el ennek a területnek a kezelésére. Ma ebbe a kategóriába tartozik a vállalatok 60%-a, de sok szervezet közösségi médiával való kísérletezése még ennek a szintnek a kritériumait se elégíti ki. A következő szint a „tudatosság” szintje, amibe a vállalatok 30%-a érett bele. Itt már stratégiailag átgondoltabb használatról beszélünk, de még mindig inkább kísérletezésről beszélhetünk. A vállalat egy szélesebb szintjén kezelik a közösségi technológiákat, biztosítva az erre vonatkozó „policy”-ket. Az ezt követő „integrált” szintbe (9%), a stratégiába már integráltabban jelen vannak a közösségi elemek, sőt azok átformálják a vállalati kultúrát is. A legfelsőbb szinten teljesen közösségi alapra helyezik az üzletmenetet, ebbe a kategóriába mindössze 1%-a tartozik bele a vállalatoknak. Ők integrálták a külső és belső folyamataikba a közösségi elemeket, lebontották, vagy lazították a vállalati

     

15

hierarchiát, biztosítva a tudásmegosztást, és az információk mozgékonyságát lentről felfelé.30 Visszakanyarodva a szomorú valóság az, hogy a legtöbb szervezet nem érti, hogy a közösségi média mögött nem csak a Facebook könnyed, popularista tartalomfolyama van, amiben divatos jelen lenni. A közösségi média által elhozott változások mögött ugyanúgy vannak lehetőségek és veszélyek is, de a lehetőségeket csak akkor tudjuk kihasználni, és a veszélyeket csak akkor tudjuk elkerülni, ha a változásokat és a köré csoportosuló trendeket ismerjük. Dolgozatom témája a veszélyekről a krízishelyzetekről szól, és ezek megértéséhez fontos ismerni, a közösségi média üzleti használatának ezt a szélesnek, végletesnek mondható skáláját.

3.2. Közösségi média krízis Nehéz definiálni mi is az a “Social Media Crisis”. Egy krízishelyzet, ami a közösségi médiában kap nyilvánosságot? A platformmal, amin zajlódik az adott krízis, önmagában nem lehet definiálni a jelenséget. Újság-, vagy tv-krízisről sem beszélünk. A használatos definíciónak tartalmaznia kéne egy olyan elemet, hogy attól közösségi egy krízis, hogy a közösségi média sajátosságai szerepet játszanak a helyzet kirobbanásában. Dolgozatom során az Altimeter Group definíciójában értelmezem a közösségi média krízist: “A közösségi média krízis egy olyan issue, ami a közösségi médiában nőtte ki magát, vagy annak hatására erősödött fel akkorára,

hogy széles negatív

                                                                                                                30  Mark  Fidelman:The  Myth  of  Social  Media  Tactics  Versus  the  Reality  of  Social  Business  

Strategies    http://www.forbes.com/sites/markfidelman/2012/03/20/the-­‐myth-­‐of-­‐social-­‐ media-­‐tactics-­‐versus-­‐the-­‐reality-­‐of-­‐social-­‐business-­‐strategies/  2012.04.12  11:00  

     

16

sajtóvisszhangot okozzon és/vagy kényszerítsen az üzletpolitika megváltoztatására, és/vagy ideiglenes pénzügyi veszteséget okozzon”31 A definíció az Altimeter Group kutatásában szerepelt, a konceptualizálás részeként. A kutatásban 50, a fenti definíciónak megfelelő krízishelyzetet 32 előfordulásának okait vizsgálta. A

kutatás

egyik

legérdekesebb eredménye az volt, hogy az esetek 76%-a megelőzhető lett volna, vagy a lényegesen mérsékelhetőek lettek volna a károk, ha a márka

az

elvárható

felkészülési lépéseket -mint pl.

az

alkalmazottak

tréningje- meghozta volna. Ez az eredmény alátámasztja álláspontomat,

miszerint

a

3.  á bra:    Megelőzhető/Mérsékelhető  és  elkerülhetetlen   krízishelyzetek  megoszlása   forrás:  Altimeter  Group

közösségi

médiában

folytatott

kommunikációs

tevékenységet sok cég teljesen félreértelmezi, és felkészületlenül kezdi el a közösségi aktivitásait. Megvizsgálták azt is, hogy melyik közösségi platformon robbant ki a legtöbb krízis. Kiderült, hogy a Youtube-on indult el 22%-uk és ugyanennyit robbantottak ki a különböző közösségek33. Ezt követték a blogok (20%), és a népszerű mikro-blog szolgáltatás a Twitter (18%), a Facebook pedig a krízisek 14%-ának adott kibontakozási terepet.

                                                                                                               

31  Altimeter  Group:  Research  Report  :  http://www.altimetergroup.com/2011/08/research-­‐

report-­‐be-­‐prepared-­‐by-­‐climbing-­‐the-­‐social-­‐business-­‐hierarchy-­‐of-­‐needs.html  2012.04.13  11:12   32  A  vizsgált  krízishelyzetek  2001-­‐2011  között  történtek,  listájuk  itt  található:   http://www.web-­‐strategist.com/blog/2008/05/02/a-­‐chonology-­‐of-­‐brands-­‐that-­‐got-­‐punkd-­‐by-­‐ social-­‐media/  2012.04.13  15:11   33  Ilyen  volt  a  később  elemzett  Nescafé  esete,  amit  a  9GAG  online  közösség  tagjai  robbantottak   ki  

     

17

  4.  Ábra    A  krízisek  kirobbanásának  helye   forrás:  Altimeter  Group    

  A kutatás azt is megpróbálta feltárni, hogy mik voltak azok az elsődleges okok, amik katalizátorként hatottak a krízisek kialakulásában. Itt is sokatmondó eredmények születtek, az 50 vizsgált esetből 15 a cég kiábrándító teljesítményéből fakadt, míg 14-ről a szegényes ügyfélkapcsolat, 12-ről pedig etikai problémák tehettek. A kutatás készítői külön kihangsúlyozták a civil szervezetektől érkező támadások (NGO attacks) fontosságát.34 Bár a vizsgált esetek közül csak 5-nek voltak a kirobbantói az ilyen támadások, a civil szervezetek számára ez egy új és nagyon hatékony módszer az érdekérvényesítésre, amivel valószínűleg a jövőben is élni fognak. Az 5. ábrán látható diagram a különféle okok közrejátszódásának gyakoriságát mutatja. Fontos, hogy egy-egy esetben több ok is közrejátszódhatott. Például az első elemzett esettanulmányomban, a Nestlé és a Greenpeace történetében, ami egyébként szerepelt ebben a kutatásban is, a krízis kialakulása egy civilszervezet támadásából indult, de a közösségi cenzúra és a nem megfelelő online válasz is az okok közé tartozott.

                                                                                                               

34  Az  első  bemutatott  esettanulmány,  a  „Nestlé  vs.  Greenpeace”  egy  ilyen  támadás  volt.  

     

18

                 

5.  Ábra  Közösségi  média  krízisek  kiváltó  okai  (2001-­‐2011)   forrás:  Altimeter  Group

Az esetek vizsgálata előtt kategorizálták az érintett szervezet, az előző fejezetben említett közösségi érettség alapján. A kutatás hipotézise az volt, minél éretteb az adott szervezet a “közösségi szükséglet hierarchia”35 minél magasabb fokán van, annál védettebb a közösségi média krízisek ellen. Összegzésként elmondható, hogy ez a kutatás is alátámasztja a dolgozatom fő mondanivalóját, miszerint a szervezeteket felkészületlenül érik a közösségi média újszerű impulzusai, és ez megmutatkozik az itt kialakuló krízisekre való felkészületlenségben.  

 

                                                                                                               

35  A  közösségi  szükséglet  hierarchia  a  6.  Mellékletben  megtalálható  

     

19

 

4. Esettanulmányok 4.1. Nestlé vs. Greenpeace 4.1.1. Bevezető Az elemzett válsághelyzet 2010 márciusában robbant ki a közösségi médiában egy nagyon gondosan megszervezett reputációtámadásból. A krízis elemzését azért tartom fontosnak, mert jól példázza, hogy egy olyan komoly kommunikációs apparátussal rendelkező cégóriás, mint a Nestlé, komoly „veszélyben” van a megváltozott kommunikációs platformok illetve azok nem megfelelő ismerete miatt. A Nestlé olyan elemi hibákat vétett a krízis kezelésénél, melyekkel felerősítette az ellenkampányt, megtöbbszörözve a reputációján esett csorbát. A Nestlé első és legnagyobb hibája az volt, hogy valószínűleg nem volt a közösségi médiára specializált kríziskezelési stratégiájuk, ami a legalapvetőbb proaktív, megelőző lépésnek tekinthető. Azzal, hogy a Nestlé nem volt felkészülve a közösségi médiára jellemző

szabályrendszerre,

nem

vette

figyelembe

annak

sajátosságait,

megtöbbszörözte a márkát ért támadási felületeket. A Nestlé botrányos teljesítményével akkora hírértéket tudott adni a közösségi médiából indult issue-nak, hogy az átterjedt a tradicionális média felületeire is. A Greenpeace ezzel szemben nagyon szervezetten, a közösség erejét kihasználva terjesztette az üzenetét, illetve teremtette meg a terjedés lehetőségét, és így a negatív hírek pár nap alatt több millió megjelenést generáltak. A Greenpeace azért támadta a Nestlé-t, mert termékei gyártásához nem megújuló forrásból - a Sinar Mas nevű vállalattól - szerezte a felhasznált pálmaolaj egy részét, ezzel veszélyeztetve Kelet-Ázsia őserdeinek élővilágát. Az ellenkampány üzenetét a Greenpeace egy azóta elhíresült vírusvideó formájában fogalmazta meg, aminek terjedését a Nestlé is elősegítette a kríziskommunikációjukban vétett hibákkal.

     

20

4.1.2. Háttérinformációk, előzmények: Nestlé: A Nestlé a világ legnagyobb élelmiszeripari vállalata, két svájci cég összeolvadásából jött létre 1905-ben, a cég központja a mai napig Vevey városában található. Ma a cég évi 126 milliárd dolláros bevétellel, 86 országban van jelen, és több mint 280,000 alkalmazottat foglalkoztat. A cégóriás hírneve ellen több támadás is érkezett 107 éves történelme során, ezek közül a legnagyobb az 1977-ben, Amerikában kezdődött bojkott volt. A cég ekkoriban erős kommunikációs tevékenységet folytatott a sajátgyártású bébi tápszerük népszerűsítése érdekében, aminek hatására fogyasztók egy bizonyos csoportja hangosan kezdte el kritizálni, hogy a Nestlé kampányával elvonja a figyelmet a természetes hozzátáplálás fontosságáról, ezzel veszélyeztetve a kisbabák egészségét. A bojkott kampány a „Babykiller” jeligével gyorsan gyűrűzött át Európába és a világ többi részére, sőt még ma is működnek tiltakozó csoportok36 az ügy kapcsán. A cég az esetből tanulva felerősítette kommunikációs apparátusát, mellyel azóta is nagy hangsúlyt fektet családbarát márkaértékek erősítésére. Angliában a Nestlé legnépszerűbb márkája a Kit-Kat 2009 végén Fair-trade37 jelzést kapott, mert egy 65 millió Fontos beruházással, és egyéb Fair-trade juttatásokkal támogatta az elefántcsontparti kakaótermelő farmereket. Valószínűleg a Kit-Kat népszerűsége lehetett az ok, hogy a Nestlé termékei közül épp ez a márka került a támadás célpontjába, hisz a frissen, zöld értékekkel felruházott lovebranddel szemben, nagyobb szenzációja van a környezetromboló vádaknak. A valóság az, hogy a Kit-Kat készítéséhez csak mikroszkópnyi mennyiségű pálmaolajt használnak fel.

                                                                                                                36  Az  egyik  ilyen  csoport:  http://boycottnestle.blogspot.com  2012.04.12  12:56   37  Big

Break for Fairtrade as Kit Kat receives certification:   http://www.guardian.co.uk/environment/2009/dec/07/fairtrade-­‐kit-­‐kat  2012.04.12  13:11  

     

21

Pálmaolaj és a Greenpeace A pálmaolaj termelés és a környezetvédők tiltakozásának története 1848-ban kezdődött, amikor felfedezték, hogy az

olajpálma

meghonosítható

a

kiválóan Távol-Keleten.

Mára Indonéziából és Malajziából exportálják a legtöbb pálmaolajt, ami a

legnagyobb

mennyiségben

felhasznált növényi olaj a világon. A rendkívül magas olajtartalommal rendelkező növényt az élelmiszeripar, a kozmetikai ipar egyaránt használja, sőt

óriási

előállítására

mennyiséget

biodízel

fordítanak,

melynek

6.  Ábra:    A  pálmaolaj  export  megoszlása   országonként(1995-­‐2010)   forrás:  www.economist.com

használatát többek között az Európa Unió38 törvényekkel támogatja. (2010-ig 10% lábjegyzet). Indonéziában a pálmaolaj termelésére használt terület 2000 km2-ről 30 000 km2-re nőt 1967 és 2000 között. Ezeket a területeket gyakran illegális erdőirtással nyerik el, amivel csökkentik az ott élő állatok életterét, ezzel veszélybe sodorva az ott élő orángutánok, tigrisek, elefántok fennmaradását. Az erdőirtások következtében Indonézia a világ legnagyobb CO2 kibocsátója, ezért a környezetkárosítás nemcsak az ottani élővilágra terjed ki, hanem az üvegházhatást erősítve globális károkat okoz. A kereslet folyamatos növekedésével a pálmaolaj egy részét ellenőrizetlen, nem fenntartható forrásból szerzik be a vállalatok, ami ellen több környezetvédelmi szervezet- többek közt a WWF, és a Greenpeace is- tiltakozik. Az szabályozás érdekében létrejött egy kerekasztal a fenntartható pálmaolaj ügyében (Roundtable of Sustainable Palm Oil, továbbiakban RSPO), ahol termelők, nagyvállalatok, ellenőrző bizottságok és civilszervezetek közösen dolgoznak az ügy érdekében. Az RSPO munkáját sokan kritizálják, mert a források bevizsgálása, a minősítések kiadása annyira lassú, hogy nem tudja követni a kereslet növekedését. A kritikus                                                                                                                 38  Az

     

EU célja gépjármű-üzemanyag bioüzemanyag-hányadának 10%-ra emelése 2020-ra.    

22

civilszervezetek a „Really Slow Progress Overall” névvel illették a szervezetet, és elkezdték támadni az ismert pálmaolajokat használó FMCG nagyvállalatokat. A Greenpeace első célpontja az Uniliver volt, még 2003 áprilisában, amikor orángutánnak öltözött aktivisták támadták meg a cég londoni székhelyét. Az Uniliver ebben az évben 4%-át vásárolta fel a globális pálmaolajforrásnak, amivel könnyű célpontnak bizonyult. A cég a támadás hatására elkötelezte magát, hogy 2015-ig csak megújuló forrásból vásárol. Az Uniliver példáját több vállalat is követte, köztük a nagy rivális a Procter&Gramble, a Mars és még 20 másik vállalat. A Nestlé 2009ben a Greenpeace,- nem a nyilvánosság előtt zajlódó nyomására- szintén nyilatkozatba adta, hogy 2015-ig csak megújuló forrásból szerzi be a pálmaolajt. Ugyanebben az évben a Greenpeace és más civil szervezetek újabb vádakkal illettek két pálmaolajt termelő vállalatot, a SMART-ot,- tagja az RSPO-nak-, és a Sinar Mas-t, amiért azok illegális erdőirtás gyanújába keveredtek. A vádak hatására az Uniliver megszüntette üzleti tevékenységét a SMART-tal. A Nestlé 2009-es nyilatkozata alapján, a cég 320. 000 tonna pálmaolajt használ fel, ami 0,7%-a a 42 millió tonna össztermelésnek. Ez a szám nem túl magas, viszonyítva az Uniliver adataihoz, vagy ahhoz, hogy milyen széles skálája van a pálmaolajt felhasználó iparágaknak, a kozmetikai iparon át, az egyre növekvő biodízel üzletig. A Nestlé mégis kiváló célpont volt a Greenpeace számára. Elsősorban azért, mert a Sinar Mastól is vásárolt, akit a civil szervezet komoly vádakkal illetett. Másodsorban azért, mert a Kit-Kat, kategóriájában piacvezető lovebrand volt, de a BabyKiller kampány hatására bizonyos csoportokban még élt az anyavállalat bojkottjára való hajlam, ami egy kezdő támogatói bázist jelentet. A frissen Fair-trade jelzést kapott, piacvezető brand természetvédelmi botrányba keveredése nagyobb szenzációt jelentett, valószínűleg ezért esett a Greenpeace választása rájuk.

     

23

4.1.3. A krízis folyamata A Greenpeace egy zseniális vírusvideót készített az üzenet tolmácsolására, amiben felhasználta a Kit-Kat reklámok kliséit, és arculati elemeit. Az 1 perces video39 egy unalmas irodában játszódik, ahol a monoton gépek zúgásában, egy, a reklámokból ismerős, fáradt alkalmazott tart egy „Kit-Kat szünetet”. A csoki szelet helyén azonban egy orángutánujj van, amibe a főszereplő rezzenéstelen arccal beleharap, mit sem törődve a kifröccsenő vérrel, és a munkatársai döbbenetével. A szövegírói munka is erősíti a viralitást és a márka azonosíthatóságát az üzenetben foglaltakkal. A headline a Kit-Kat szlogenjére hajazó, „Give the orang-utan a break”, tovább erősít a kliséken és a szarkasztikus kommunikáción. Ezután sokkoló jelenetet láthatunk a kiirtott esőerdőkről, és a megmaradt fákon lévő kétségbeesett orángutánról. Az ezt követő sub-headline már tartalmaz egy call-to-action40 elemet, megkéri a nézőket, hogy segítsenek megakadályozni a Nestlé-t, hogy az esőerdőket veszélyeztető cégtől vásárolja a pálmaolajt. A videót 2010. március 17.-én töltötte fel a Greenpeace a Youtube-ra, és mellette elindítottak egy microsite-ot. A microsite a Kit-Kat arculati elemeire alapuló dizájnt kapott, a logó „Kit-Kat” feliratát „Killer”-re módosították. Az microsite ezen kívül rendelkezett közösségi modulokkal, a

1.  Kép:    A  módosított  Kit-­‐Kat  logó   forrás:  Greenpeace  

megosztás megkönnyítésének érdekében. Szerzői jogokra hivatkozva a Nestlé még aznap eltávolítatta a videót a Youtuberól. A Nestlének ez volt az első hibája a krízis kezelésénél, a közösségi médiából jövő hírnévtámadást egyből jogi útra terelt. Már ekkor észre lehetett volna venni, hogy egy jól szervezett támadás áldozatai, aminek híre képes futótűzként terjedni. Egy ilyen helyzetben egyből eltűntetni a tartalmat, és hallgatni,

a közösség

szemében egyenlő a vádak beismerésével és a titkolózással, a transzparencia gátlásával. Ráadásul a Greenpeace gyorsan feltöltötte az anyagot egy másik videó megosztó oldalra, a Vimeora, ahol 1 óra leforgása alatt 76,500-szor tekintették meg. A video cenzúrázástól feldühödött tömeg valósággal megtámadta a Nestlé Facebook                                                                                                                 39  A  videó  elérhető:  http://www.youtube.com/watch?v=XavZc6X-­‐-­‐tA  2012.04.14  13:00   40  Cselekvésre  ösztönzés  

     

24

oldalát, sokan a profilképüket is kicserélték a Killer logóra. Negatív kommentek százaival árasztották el az oldalt. A Nestlé sajtóközleményt adott ki, amit a Facebook-on is közzétett, és megerősítette a már említett 2009-es nyilatkozatának tartalmát, amiben elkötelezik magukat, hogy 2015 – ig csak megújuló forrásból szerzik be a pálmaolajt. Azt is megígérték, hogy felbontják a Sinar Mas-sal kötött szerződésüket, de nem tudják garantálni, hogy közvetve ki tudják kerülni, hogy az általuk termelt pálmaolajt 41

használják. Készítettek Q&A 42 típusú dokumentumot is a pálmaolaj ügyben

felmerülő lehetséges kérdésekre. A Greenpeace szerint a Nestlé által nyilatkozottak csak üres szavak, és ezt a Nestlé Facebook oldalán összegyűlt felháborodott tömegek is hangoztatták, változásokat követeltek, nem öt éven belül, hanem azonnal. A Facebook oldalon tettek egy-két gyenge kísérletet annak a megmagyarázására, hogy jelenlegi körülmények nem teszik lehetővé a csak igazoltan fenntartható forrásokból való beszerzést, de igazi diskurzus nem alakult ki, hatásos kríziskezelés nem történt. A Nestlé ekkor még nem vette észre, hogy az alap issue mellett azzal, hogy eltávolíttatták a Youtube-ról a videót, elindítottak egy krízist a krízisen belül. Ez csak fokozódott azzal, hogy Márc. 19-én közzétettek egy posztot, amiben felhívták a felhasználók figyelmét, hogy a Nestlé logóinak módosított változatát profilképként felhasználó userek bejegyzéseit, kommentjeit eltávolítják

2.  kép    A  Nestlé  márc.  19.-­‐ei  bejegyzése   forrás:  www.facebook.com/nestle

                                                                                                                41  A  Cargill  nevű  céggel  továbbra  is  kapcsolatban  álltak,  akik  a  Sinar  Mas-­‐tól  szerzik  a  

pálmaolajt.  A  Cargill  nyilatkozata  alapján  a  Sinar-­‐Mas-­‐sal  kapcsolatos  gyanúk  kivizsgálása  több   időt  igényel,  ami  április  végéig  elhúzódik   42  kérdések  és  válaszok  

     

25

Ekkora a Killer logó profilkép-használat már mémként funkcionált egy-egy szűk csoportban. Az indulatokat felkorbácsolta a Nestlé hozzáállása. A közösség szemében, a Nestlé nem tett igazi lépéseket, csak el akarta hallgatatni őket, ráadásul ahelyett, hogy az issue-val foglalkozott volna, saját szerzői jogait védte. A közösségi médiában, ami a beszélgetésekről, a transzparenciáról szól, ez a fajta moderáció ebben a szituációban a lehető legrosszabb lépés volt. De az igazi katalizátor, ami az egész krízishelyzetnek egy óriási lökést adott, az az érthetetlen stílusú kommunikáció, amit a fenti poszt alatti kommentekben43 a Nestlé folytatott. Egy felhasználó megfogalmazta a Nestlé-nek, hogy a közösségi médiában nem kéne ragaszkodni a dogmákhoz, a felhasználok bevonására, párbeszédre, „a piac átölelésére” lenne szükség. A Nestlé erre, borzasztó arroganciával azt felelte, hogy tekintsd magad átölelve, de ez a mi oldalunk, mi hozzuk a szabályokat. Ez, és az ezt követő kommentek voltak a lehető legrosszabbak, amiket tehettek ebben a helyzetben. Egy olyan ellenszenves, arrogáns, a közösséget nem tisztelő kép alakult ki a márkáról, ami addig a Nestlé védelmébe kelő rajongókat is kezdte eltántorítani, legitimizálva a vádakat, és a gonosz multi képét. Az épp dolgozó közösségi média menedzser teljes inkompetenciája egyértelmű, az viszont kevésbé világos, hogy két nappal a krízis kirobbanása után, hogy kerülhet a Facebook moderator helyére egy olyan

ember,

aki

láthatóan

alkalmatlan

a

feldühödött

rajongókkal

való

kapcsolattartásra. Ez is arról tanuskodik, hogy a Nestlé nem volt felkészülve hasonló helyzetre, az osztályok közt nem volt meg a szükséges együttműködés. A kommentekből érződik a nagy hatalmi távolság, a cég arctalansága, a mérhetetlen arrogancia, és hogy sajátjuknak érzik a platformot, ahol a beszélgetés zajlik. A jogi osztályon meghozott döntéshez ragaszkodni (logók), a közösség reakciót figyelmen kívül hagyni, mindezt ebben a minősíthetetlen stílusban, borzasztó nagy hiba volt. Az óriási hibát elkövető social media manager, aki a cég nevében kommunikált, vitába szállt, provokáló válaszokat adva, ezzel megteremtve egy olyan képet, ami azokat is a cég ellen fordította, akik eddig támogatták a Nestlé-t, vagy semlegesek maradtak. Pár órán belül egy kommentjükkel éles stílust váltottak, először közzétették a közösségi kommunikációjukat kritizáló komment válaszaként, hogy „menetközben tanulnak”, majd elnézést kértek a hibáikért, többek közt azért, hogy letörölték a kitiltott logót használó bejegyzéseket, és hogy „gorombák” voltak.                                                                                                                

43  Az  említett  poszt  alatti  kommentek  egy  részem  megtalálható  az  4-­‐5.  számú  mellékletben    

     

26

Megígérték nem lesznek többet gorombák. A gyors stílusváltás, ez az igazi „meaculpa” a gyengeség, a határozatlanság jele volt, a gyengeség pedig támadhatóságot jelent a feldühödött embereknek.

44

3.  kép:  A  Nestlé  hirtelen  stílusváltása  a  b ejegyzés(márc.19.-­‐ei)  alatti  kommentben   forrás:www.slideshare.com

A közösségi média kezelésének ilyen mértékű elszúrása, már megteremtette azt a hírértéket, hogy az ügy átterjedjen a tradicionális médiába is. Olyan nagy látogatottságú médiafelületekre terjedt el a hír, mint a Guardian, a Sky News, az Advertesing Age, vagy a PR Week, a közösségi média menedzsment elszúrására utaló címekkel. A Greenpeace alapüzenete nem ment volna át a tradicionális média szűrőjén, az üzenet tartalma áttételes volt, a vádakat pedig érzelmi manipulációra alapozták, de gyakorlatilag a Nestlé megteremtette az krízis hibás kezelésével és a botrányos kríziskommunikációval, hogy az ügy mainstream-mé váljon. Mindez két nap alatt zajlódott le!! Ez elképesztő sebesség, figyelembe véve azt, hogy régi kríziskezelési paradigmák szerint 48 óra áll rendelkezésére a szervezeteknek, hogy hivatalos válasszal álljanak elő. Március 20-ra a blogszféra és a twitter nyüzsgés alatt volt, a különböző tartalmak futótűzként terjedtek rengeteg megjelenést generálva. A Google blogkeresője 4,370 találatot adott ki ezen a napon a „nestle and greenpeace” kulcsszóra. Az 6. ábrán a twitter trendjeibe is tisztán látható a vírusvideó megjelenése, és a március 19-ei szégyenletes közösségi szereplés eredménye, a #Nestlé kereső szó vizsgálatánál.

                                                                                                                  44  Mivel  az  eredeti  helyen,  a  Nestlé  Facebook  oldalán  sok  tartalom  már  nem  szerepel,  többek  

közt  ezt  a  képet  is  egy  az  esetett  feldolgozó  prezentációból  mentettem  ki,  aminek  készítője  még   időben  kimentette  a  képkivágást.  A  prezentáció  forrása:  www.slideshare.com  

     

27

7.  Ábra:  A  Twitter  trendje  a  "Nestlé"  kereső  szóra   forrás:  www.trendspotting.com  

A Greenpeace kegyelemdöfésként még elindított egy Ad-Words kampányt, olyan kulcsszavakra, mint a „Have a break”, vagy „Kit Kat”. A hirdetések egy új microsite-ra45 terelték a felhasználókat, ahol pár gombnyomással tudtak küldeni egy előre megfogalmazott panaszlevelet a Nestlé CEO-jának, és lehetőségük volt letölteni a hírhedt videót, majd pluginok segítségével könnyen lehetett megosztani a különböző közösségi oldalakon. A kampány végére a videót több millióan megnézték, és 200, 000 email érkezet a Nestlé vezérigazgatójának. A probléma és a körülötte lévő buzz elhalkulóban volt. A Nestlé az ügy hatására komoly szervezeti átalakításokat hajtott végre. Május 17-én oldódott meg az alap issue, amikor a Nestlé bejelentette, hogy együttműködik a TFT46-vel és civilszervezetekkel, ellenőrzésükkel pedig megváltoztatja a pálmaolaj beszerzési irányelveit, mindent megtéve a fenntartható fejlődésért.

4.1.4. Értékelés 4.1.4.1.

A krízis gyökere

Az alap issue szorosan összefügg a CSR fogalmával. Az elmúlt évtizedekben a vállalatok egyre nagyobb figyelmet szentelnek a társadalmi felelősségvállalásra, ezt                                                                                                                 45  3.  Melléklet:  

46    The  Forest  Trust  egy  független  svájci  civil  szervezett  

     

28

elsősorban a globalizáció és a stakeholderek egyre környezettudatosabb elvárásai eredményezik. A Forbes magazin 2004-es kutatása szerint, Amerika 500 vezető vállalatának 90% aktívan folytat CSR tevékenységet. Rolland és Bazzoni47 szerint az online kommunikációs technológiák megjelenése óriási

hatást

gyakorolt

demokratizálódása,

a

a

társadalmi

transzparencia

felelősségvállalásra. felértékelődése,

Az

átalakítja

információ a

CSR

tevékenységeket, jelentőségüket megnövelve. Az érdekgazdák egyre jobban informáltabbak és véleményük egyre fontosabb, hiszen az információ könnyű megoszthatósága nagyobb erővel ruházza fel őket, emellett egyre erősebb az igényük az általuk fontosnak tartott információra. A szervezeti titoktartás, az információk ködösítése egyre elfogadhatatlanabb a társadalom számára. A közösségi média demokratizálja a kultúrát, aminek hatására a vállalatoknak egyre transzparenssebbé kell válniuk a fogyasztói bizalom megszerzése érdekében. Todd Willms érdekes analógiával él a Forbes cikkében. Szerinte a közösségi médiát tekinthetjük személyesnek, ahol kapcsolatot tartunk az ismerőseinkkel, kifejezzük önmagunk. Ezen kívül tekinthetjük politikainak, mert a felhasználóknak lehetőségük van nézeteik széles kör előtti kinyilvánításának. Másrészt a közösségi média kereskedelmi is, a felhasználó egyenlő félként kommunikálhat a vállalatokkal. Szerinte a CSR ügyekben keveredik mindhárom jellemző, és emiatt válik hangsúlyosabbá a web 2.0 világában.48 Az Edelman Trust Barometer szerint 2012ben először a reputáció megítélésében nagyobb szerepe a transzparenciának, mint a terméknek vagy a szolgáltatásnak. 49 A Nestlének, akárcsak a többi nagyvállalatnak szembe kell néznie azzal, hogy a szervezet működésének átláthatóságára, transzparenciájára egyre nagyobb igény van. A bemutatott krízis is jól példázza, hogy a közösségi média kiváló melegágya lehet a vállalat társadalmi felelősségvállalása körül kialakuló aggályoknak, és az emberek hangosabb szavának köszönhetően, ezekből könnyen krízis alakulhat.                                                                                                                 47  Deborah  Rolland,  Jana  O'Keefe  Bazzoni,  (2009)  "Greening  corporate  identity:  CSR  online  

corporate  identity  reporting",  Corporate  Communications:  An  International  Journal,  Vol.  14  Iss:   3,  pp.249  -­‐  263   48Todd  Wilms:  Social  Media  Means  Transparency  Into  Corporate  Social  Responsibility   http://www.forbes.com/sites/sap/2011/10/31/social-­‐media-­‐means-­‐transparency-­‐into-­‐ corporate-­‐social-­‐responsibility/  2012.04.23  11:00   49  Edelman  Trust  Barometer  2012  Executive  Summary   http://www.scribd.com/doc/79026497/2012-­‐Edelman-­‐Trust-­‐Barometer-­‐Executive-­‐Summary   2012.04.13  13:23  

     

29

4.1.4.2.

Reflektálás a kríziskezelésre

A Nestlé sorozatos hibáival gyakorlatilag kirobbantott egy krízist a krízisen belül, ballépéseivel segítette a negatív hírek átáramlását a tradicionális médiába. Az esettanulmány elsősorban az elkövetett hibák miatt került bele a dolgozatomba. Jó példaként szolgál arra, hogy mekkora veszélyeket rejt, ha nem kellő körültekintéssel használjuk a közösségi médiát. Véleményem szerint a legnagyobb hiba, hogy a kialakuló krízist első sorban jogi útról közelítették meg, védve a logók, és az arculati elemek felett birtokolt szerzői jogokat. A cenzúra használata ebben a formában és szituációban egyet jelentett a transzparencia gátlásával, az üzenet visszatartásával, ami a felhasználók szemében jelentheti a vádak beismerését és az eltussolás szándékát. Ahogy arról már volt szó, a videó megtalálta az otthonát egy másik videó megosztó oldalon, ahol a cenzúrázás miatt még gyorsabban terjedt. Hasznos lehetett volna, ha első lépésként közzétesznek egy választ szintén videóformában, ugyanezen a csatornán, megnyugvást adva az aggódóknak, hogy foglalkoznak az üggyel. Ez több szempontból hatékony kezdett lehetett volna. Egyfelől a videóban használható lett volna egy „arc”, akivel az üzenetet személyesebben és hitelesebben lehetett volna közvetíteni, a vállalatot pedig emberségesebbnek, feltűntetni.

transzparensebbnek

Másfelől

lehetőség

lett

és volna

megbízhatóbbnak Greenpeace

lehetett

videójához

volna kereső

optimalizálni a válaszvideót, amit ellentétben egy hagyományos sajtóközleménnyel szemben, nagyobb eséllyel csak azok látnak, akik láttak az eredeti tartalmat is. A válaszvideó tartalmát tekintve arra törekedtem volna, hogy tartalmazzon néhány fontos elemet. Előszöris az alap issue fontossága melletti elkötelezettség kifejezését, ezen kívül a helyzet komplexitására 50 utaló információkat, tehát a felelősség mértékének erős vitatását, fenntartva a konstruktív hangvételt. A felhasználók bevonódását

elősegítve

és

kifejezve

az

elhatározódást

egy

felhívást

is

beleszerkesztettem volna arra vonatkozóan, hogy a Nestlé várja a téma iránt érdeklődőket, és kínál nekik egy fórumot.

                                                                                                               

50  pl.  pálmaolaj  sokirányú  felhasználása  

     

30

Egyfelől láthatták, hogy a szélesebben terjedő vírusvideó rövid időn belül mennyi embert ért el, egyszerű monitoring segítségével ki lehetett szűrni a Twitteren kialakuló buzz-t, és tudhatták, hogy az ellenkampány mögött a Greenpeace áll, akik nem fognak leállni. Észrevehették volna, hogy a videó eltávolítatása csak rontott a helyzeten, ezért végképp érthetetlen, hogy miért folytatták a cenzúrázást a Facebook oldalon is. Az ott összegyűlt feldühödött emberekkel a konstruktív párbeszédek kialakítása lett volna a cél. Sokan csak dühöngeni, “szidni valakit” tévedtek az oldalra, akikkel a konstruktív párbeszéd kialakítására tett kísérlet nagy eséllyel elvette volna a kedvet az értelmetlen “beírogatásoktól”. A negatív bejegyzések letörlése arra hivatkozva, hogy a megváltoztatott logókat tartalmazó profilképek sértik a szerzői jogaikat, nem a legjobb módja a konstruktív beszélgetések kezdeményezésének. A közösségi média sajátosságait nem lehet figyelmen kívül hagyni, az ezt követő -már tárgyalt- a cég nevében írt kommentek pedig ezt teszik. Az akkor épp dolgozó közösségi média felelős szakmai inkompetenciája abból ered, hogy figyelmen kívül hagy minden olyan jelenséget, amiről a dolgozat elején szó esett. Óriási hatalmi távolságból, súlyos arroganciával kommunikált, ami a közösségi médiában súlyos hiba . A szervezeti arrogancia, akárcsak az egyéneknél egy olyan kultúra terméke, aminek alapja, hogy az egyén vagy a szervezet birtokolja az egyetlen igazságot. A közösségi médiában, aminek alapja az egyenlőség, a demokratikus kultúra, az ilyen hozzáállás elfogadhatatlan. A moderátor azzal, hogy lement a szintjére, pedig a negatív kommentek kezelésének nem az a célja, hogy az adott vitapartnert meggyőzzük, hanem hogy “a beszólásból hozzászólás legyen, a „visszabeszélésből” közreműködés, a panaszkodásból javaslat, a kritikából vita, a sírásból megoldás, önálló mű, vagyis teljes értékű médiatartalom”51 legyen, amely tartalommal a többi felhasználó előtt jó színben, odafigyelőként tud feltűnni. A krízis hatékonyabb kezelése érdekében a FB kommunikációnál emberséges hangnem megteremtésére törekedtem volna. Akár a párbeszédek szintjére lementem volna, ahol az udvariasságot mindig szem előtt tartva, további bevonódásra ösztönöztem volna a felhasználót. Kifejezve az elkötelezettséget az üggyel kapcsolatban, röviden kitértem volna a komplexitásra, tehát arra, hogy rengeteg iparág, rengeteg márka használja a pálmaolajt, és együtt kell megoldásokat keresni. A „megoldáskeresésbe” meghívtam volna a téma iránt elkötelezetteket, a                                                                                                                 51  http://www.mediakutato.hu/cikk/2008_03_osz/02_visszabeszelogep_uzenet        

31

beszélgetéseknek pedig egy izolált fórumot52 biztosítottam volna. Az izolált fórum azért lehetett volna egy jó ötlet, mert átterelte volna egy részét a felháborodott embereknek, akik nem spamelték volna szét a vállalat FB oldalát. A korábban kiadott

sajtóközlemény

felfrissítése,

a

Q&A

dokumentum

csak

látszatintézkedéseknek tűntek, a vállalat a saját jogait szorgalmasabban védte, mint hogy az issue-val foglalkozott volna. A kommunikációjuk az építő, konstruktív szándékot kellett volna sugallja, támogatva a felhasználókat a bevonódását a probléma megoldásába. A crowdsourcing, azaz a közösség ötleteinek használata akár még hasznot is hozhatott volna, amikor a környezetvédelmet fontosnak tartó emberek együttműködését kérjük. Krízis közben, ha ilyen attitűddel szerepelünk a közösségi térben, az fogózkodási pontot adhat a téma iránt semlegeseknek, evangélistáinkat pedig arra ösztönzi, hogy kelljenek fel védelmünkben. A Nestlével pont az ellenkezője történt, a közösségi médiában való botrányos szerepléssel párhuzamosan tűntek el a márka védelmében kiálló, evangélista rajongók, mert az arrogáns kommunikáció miatt elidegenedtek. A negatív hozzászólásokra való reagálás célja nem az, hogy az adott hozzászól

                                                                                                               

52  Egy  külön  csatorna,  pl.  erre  specializált  FB  oldal,  vagy  pszeudo-­‐fal  az  oldalon  belül  

     

32

4.2. Domino’s Pizza 4.2.1. Bevezetés A Nestlé esetéből következtetve sokan azt gondolják, hogy a közösségi médiában való részvétel, annak marketingkommunikációs célokra való alkalmazása rizikós, mert a saját oldalaink kiváló platformként szolgálhatnak a feldühödött tömegek negatív hozzászólásainak. A Domino’s Pizza 2009 áprilisában lezajlódott esete azonban jól példázza, hogy a közösségi médiában az owned media, azaz a saját üzleti oldal hiánya nem mentesít a kockázatoktól, hisz a közösségi térbe kikerülés nem a vállalat akaratán múlik. Domino’s Pizza ekkor még nem használta a közösségi oldalakat kommunikációra, nem volt se FB oldaluk, se Twitter accountjuk. A Nestlé Facebook oldala nem hátrány volt, hanem egy lehetőség, hogy kezelni tudja az odagyűlt emberek panaszait, más kérdés, hogy a lehetőséggel nem élt, hanem rontott a helyzetén. A Domino’s története is egy vírusvideóval kezdődött csakúgy, mint a Nestlé-é, de óriási különbség, hogy a Nestlé egy jól szervezett, megtervezett támadás áldozata volt, egy olyan issue kapcsán, aminek több éves előzményei voltak. A Domino’s krízise ezzel szemben egy egyszerű UGC-ből generálódott. A felhasználói tartalom, egy videó volt, amin a Domino’s két munkatársa gusztustalanságokat műveltek a kiszolgálásra váró ételekkel. Az eset elemzését azért tartom fontosnak, mert rávilágít arra, hogy mennyire kiszolgáltatott az összes szervezet, és milyen sebezhető a reputáció az internet korában. A hosszú évek alatt gondosan épített hírnév pillanatok alatt óriási károkat tud szenvedni, nem kell hozzá más csak két felelőtlen alkalmazott, egy kamera és internet kapcsolat.

     

33

4.2.2. Háttérinformációk és előzmények Domino’s Pizza Az 1960-ban, egy 500 dolláros befektetésből alapított vállalat ma Amerika második kedvenc pizza házhoz szállítója. A nagy múltú cég ma már 50 államban és 60 különböző országban van jelen több, mint 9000 üzlettel és 125 000 alkalmazottal. A Domino’s nagy erőket fektet a társadalmi felelősségvállalásra, jótékonyságra, katasztrófa sújtotta területeket, gyermekkórházakat és a Vörös Keresztet is támogatja. A Nascar szponzoraként, és több hollywoodi szuperprodukcióban termékelhelyezéssel megjelenő márkaként elmondhatjuk, hogy sok energiát és pénzt fektettek bele, hogy egy ilyen erős márkát felépítsenek. Épp emiatt olyan ijesztő, hogy “bármelyik két idióta egy videokamerával és egy rossz ötlettel képes komoly károkat okozni egy 50 éves vállalat reputációjában”53 A dolog érdekessége, hogy a Domino’s-nak nem ez az első incidense az alkalmazottaival. A cég ismertségét a “30 perces garancia” kampánnyal alapozta meg, amit 1973-ban indítottak el. A kampány lényege, hogy a cég garanciát vállalt a pizza megrendeléstől számított 30 percen belüli kiszállítására, ezt túllépve a megrendelés nem volt díjköteles. A 80-as évekre a kampány ígérete tarthatatlanná vált és az ajánlat egy 3 dolláros kedvezményre módosult. A vállalat frontemberei a futárok voltak, az ő gyorsaságukra alapozták a szolgáltatás Unique Selling Point-ját. Ezért is volt katasztrófa, hogy 1992-ben egy futáruk gyilkosságot követett el, az áldozat családja pedig beperelte a céget 2.8 millió dollárra. A következő évben egy másik futáruk közúti balesetet okozott, az egyik sérült 15 millió dollárt perelt ki a vállalattól. Ugyanebben az évben a Domino’s megszüntette a 30 perces ajánlatát, mert a közvéleményben kialakult a vállalat sofőreiről egy felelőtlen kép.

                                                                                                                53  “Any  two  idiots  with  a  video  camera  and  a  dumb  idea  can  damage  the  reputation  of  a  50-­‐ year-­‐old  brand.”   http://www.trendsspotting.com/blog/?p=1061    

     

34

A vendéglátóipar és a szóbeszéd A városi legendák egy jellegzetes formái azok a történetek, amikben az éttermi dolgozók gusztustalan dolgokat csinálnak az étellel. Kulturális antropológusok szerint, szinte az összes kultúrában fellelhető az ételek elkészítésével kapcsolatos félelem. A mai történetek a nyugati kultúrában főleg egzotikus-

54

, és

gyorséttermekről szólnak. A téma tehát nem új keletű, de ezek a történetek legtöbbször ugyanarra a sablonra épülnek, ugyanazt klisérendszert használják, ezért valószínűleg több ilyen terjeng, mint amennyi valójában megtörtént. Kétségtelen azonban az, hogy önmagát beteljesítő jóslatként ezeket a történeteket néha reprodukálják olyanok, akik ezt szórakoztatónak találják. Véleményem szerint minden vendéglátó szolgáltatás rémálma az, hogy valamelyik alkalmazottja elégedetlenségből, vagy csak szimplán egy nagyon rossz vicc gyanánt a higiéniai előírásokkal élesen szembemenő gusztustalanságot csináljon a vendég ételével. Az igazi rémálom viszont az, ha az eset nyilvánosság elé kerül, főleg ha készül róla egy videó. A videó egy olyan bizonyíték, ami erősebb az írott szónál. A gyorséttermes

sztereotípiák

egy

olyan

evidenciával

találkoznak,

ami

azt

eredményezi, hogy az adott vállalat reputációján csattan az összes, hasonló történetekből összegyűjtött undor. A technológiai fejlődésnek köszönhetően bárki megörökíthet egy ilyen eseményt a mobiltelefonjával, ahonnan egyből feltöltheti egy videó megosztó oldalra, ahol pillanatok alatt szétterjedhet. Egy ilyen tartalomnak a társadalomban lévő félelmek és sztereotípiák miatt nagy a viralitása, sőt akkora hírértékkel bír, hogy könnyen átgyűrűzhet a tradicionális médiába, ahogy ez történt a Domino’s esetében .

                                                                                                               

54  Itthon  főleg  a  Gyros  éttermekkel  kapcsolatban  terjedtek  el  ezek  a  városi  legendák  

     

35

4.2.3. A krízis folyamata A videót 2009. Április 12-én töltötték fel, amin Kristy Hammonds lefilmezi munkatársát Mike Setzer-t, amint gusztustalan dolgokat művel az ételekkel, a Domino’s egy North Carolina-i éttermében. A videót pár óra leforgása alatt több mint 29, 00055-en nézték meg, amit főleg a Twitteren terjesztettek tovább. Április 13-a reggelén a Consumerist, -ami a   Tékozló   Homárhoz   hasonló,   fogyasztói   panaszokat   közzétevő   oldal,   -­‐   is   beszámolt 56  az   esetről,   és   értesítette   a   vállalatot.   Pár   órával   később   az   oldal   egyik   olvasója   sikerrel   tudta   lokalizálni   az   éttermet,   és   értesítették   a   céget,   ahol   addig   még   azt   sem   tudták   honnan   származik  a  videó.   A  rákövetkező  nap,  azaz  április  14-­‐én  a  cég  elbocsátotta  a  két  alkalmazottat   és   feljelentette   őket   a   rendőrségen.   Az   ügynek   akkora   hírértéke   lett,   hogy   tradicionális   média   is   felkapta,   szinte   az   összes   TV   csatorna   közölte   a   hírt.   A   Twitteren  kialakuló  buzz  ekkor  már  kimutatható  volt  a  trendekben,  és  a  videó  a   nap   végére   elérte   a   700   ezres   nézettséget.   A   Google   első   oldalán   lévő   12   találatból  5  az  esetről  szólt.  

  8.  Ábra  A  Twitter  trendje  a  "Dominos"  keresőszóra   forrás:  www.trendspotting.com

A Domino’s relative korán tudomást szerzett a bajról, amit csak a szerencsének köszönhetett és a Consumerist figyelmeztetésének, hiszen nem végzet semmilyen monitoringolást az új médiában. A Domino’s úgy gondolkozott, hogy kihasználja a                                                                                                                 55  http://www.slideshare.net/dmuscatmeng/dominos-­‐youtube-­‐crisis-­‐2009   56  http://consumerist.com/2009/04/dominos-­‐rogue-­‐employees-­‐do-­‐disgusting-­‐things-­‐to-­‐the-­‐

food-­‐put-­‐it-­‐on-­‐youtube.html  

     

36

rég használatos 48 órás felkészülési időt, ami előtt a publikum elé lépnének egy hivatalos válasszal. Az intézkedéseket azonban azonnal elkezdték, elbocsátotta az alkalmazottakat, értesítették a rendőrséget és az egészségügyi szervezeteket, az éttermet pedig, ahol az eset történt bezáratták. A probléma az volt, hogy ezeket az intézkedéseket “zárt ajtó mögött” tette meg, a Twitteren háborgó közösségben pedig egy olyan vállalat képe kezdett kirajzolódni, aki nem fektet nagy hangsúlyt az ügyre. Április

14-én

közzétettek

egy

rövid

közleményt,

ami

így

szólt:

“Az Internet adta lehetőségek lenyűgözőek, de magában rejt olyan veszélyeket, hogy bárki komoly sérüléseket tud okozni egy kamera és internetkapcsolat segítségével, mint ebben az esetben, amikor bizonyos egyének beárnyékolják 125 000 ember kemény munkáját, nemzet szerte és 60 különböző országban.”57 Még ezen a napon közzétették az egyik jogsértő alkalmazottjuk bocsánatkérő levelét is, amiben az bocsánatot kért, és leírta, hogy a “bepiszkolt” ételek sose kerültek kiszállításra. A következő nap, Április 15-én a videót már több, mint 1 millióan nézték meg, amikor a Domino’s egy meglepő lépéssel állt elő. Hivatalos válaszukat nem a tradicionális

medián

keresztül

kommunikálták,

nem

sajtóközleményben

gondolkodtak, hanem a közösségi médiából elindult botrányt a közösségi média felől közelítették meg. Feltöltöttek egy válaszvideót,

amiben

a

cég

vezérigazgatója, Patrick Doyle két percben kért elnézést a történtekért, megköszönte az online közösségek együttműködését

az

ügy

felgöngyölítésében. Biztosította az embereket, hogy ez egy izolált eset volt,

és

nagyon

komolyan

4.  Kép:    Patrick  Doyle  bocsánatkérése   forrás  :  YouTube  

                                                                                                                57  „The  opportunities  and  freedom  of  the  internet  is  wonderful,  but  it  also  comes  with  the  risk   of  anyone  with  a  camera  and  an  internet  link  to  cause  a  lot  of  damage,  as  in  this  case,  where  a   couple  of  individuals  suddenly  overshadow  the  hard  work  performed  by  the  125,000  men  and   women  working  for  Domino’s  across  the  nation  and  in  60  countries  around  the  world”   http://www.trendsspotting.com/blog/?p=1061    

     

37

foglalkoznak az üggyel, annak ellenére, hogy elvileg csak egy tréfa volt, valójában nem kerültek kiszolgálásra a videón szereplő ételek. Kifejezte, hogy mindent megtesznek annak érdekében, hogy ilyen ne fordulhasson elő, felülvizsgálják a HR folyamataikat. Patrick Doyle emberséges, valódi megbánást tanúsító hangnemben szólalt meg a videóban, ami hitelessé tette az üzenetet. A feltöltött videót úgy optimalizálták, hogy aki a krízist kirobbantó videót keresi, az ezzel is találkozzon. A válasz videó is gyorsan kezdett terjedni, és képes volt alakítani a Twitteren folyó diskurzus hangnemén. Pár órával később a Domino’s is felállított egy Twitter accountot, ami 1525 követővel zárta a napot. A válasz videó körülbelül 500 000 megtekintést kapott összesen, az eredeti videó pedig lekerült a Youtube-ról az egyik alkalmazott személyiségi jogai miatt.

9.  Ábra  A  pozitív  és  negatív  hangvételű  tweetek  megoszlása  az  események  hatására   forrás  :  NRF

A 9. ábra is jól mutatja, hogy a válasz videó változtatott a tweetek érzelmi töltetén,

és

az

ügy

körül

zsongó

buzz

pár

nap

alatt

lecsendesült.

A kríziskommunikáció stratégia akkor meghökkentőnek tűnt, amiért egy ekkora horderejű

ügyre

nem

a

tradicionális

medián

keresztül

válaszoltak.

Tim McIntyre a Domino’s szóvivője, azt nyilatkozta, hogy rengetegen látták az eredeti videót, pár nap alatt több mint 1 millióan, ami egy óriási szám, de

     

38

Amerikában több mint 300 millióan laknak, el szerették volna kerülni azt, hogy a tradicionális médiában adott válaszukkal még több figyelmet fordítsanak az ügyre. Ezért döntöttek úgy, hogy azon a csatornán reagálnak a helyzetre, ahol az kirobbant58 Bár a kríziskommunikációban követtek el hibákat, de összességében egy sikeres stratégiát választottak, és sikerült mérsékelni a károkat. Az viszont kétségtelen, hogy a hírnevük súlyos károkat szenvedett, amit nem lehet visszaállítani egyik napról a másikra.

Ezért

érdemes

pár

szót

írni

a

cég

poszt-krízis

időszakának

kommunikációjáról is. Poszt krízis A közösségi médiában szerzett tapasztalatoktól felbátorodva social alapokra helyezték a márka megújítására, a bizalom visszaszerzésére fókuszáló kampányukat. A “Pizza Turnaround” nevű kampány beindításával közel egy évet vártak. A kampány egy taktikus és rendhagyó lépéssel kezdődött, visszajelzéseket kértek a vásárlók elégedettségéről a weboldalukon, a közösségi oldalakon, de még a pizzás dobozokon is.

5.  Kép:  A  visszajelzést  kérő  pizzás  doboz   forrás:  Slideshare

Összegyűjtötték a negatív véleményeket, rendszerezték őket, és kiválasztottak pár embert, akiket megkértek, hogy osszák meg negatív véleményüket a kamera előtt is. A kritikákból készítettek egy rövid TV spotot és egy 4 perces Youtube videót, amiben a Domino’s munkatársai döbbenten hallgatják a panaszokat a száraz tésztáról, az íztelen szószról. Patrick Doyle, a cég feje, ennyit mondott a                                                                                                                 58  Tim  McIntyre-­‐rel  készült  interjú:  

http://www.flipthefunnelnow.com/tim-­‐mcintyres-­‐response-­‐to-­‐dominos/  2012.04.15  02.32  

     

39

videóban:“ez az a pont, amikor tudod, hogy lépned kell valamit”59 . A negatív véleményeket ilyen transzparensen kommunikálva, átlépték a reklámok felé tanúsított ingerküszöböt, felkeltették az érdeklődést, és valóságshowkra jellemző kliséket használva nekifogtak egy vadonatúj recept kifejlesztésének. Az új pizzával meglepetésszerűen becsöngettek az interjúalanyokhoz, akik el voltak ragadtatva. A kampány részeit képezte egy nagy költségvetésű Youtube hirdetés, ahol egy rich-media

bannerbe

be

volt

illesztve

a

15

mp-es

tv

spot,

ami

a

Pizzaturnaround.com-ra, a kampányhoz felépített microsite-ra és a többi videóhoz navigálta az embereket. A microsite-on, meg lehetett nézni a már említett videókat, illetve közösségi modulok60 beépítésével elősegítették a párbeszédek és a WOM kialakulását.

  6.  Kép:  A  Pzza  Turnaround  kampány  hivalkodó  Youtube  hiderdetése   forrás:  Youtube

A kampánnyal sikerült felkelteniük az érdeklődést, és sokan akarták kipróbálni az új Pizzát. A kampány első negyedében a Domino’s eladása 14%-al nőt, pár hónap alatt 50%os növekedést értek el. A trailer szerű TV spotot 250 ezren, a 4 perces docu-commercial-t több mint 900 ezren nézték meg. De az igazi eredmény az volt, hogy a krízis után pár hónappal képesek voltak úgy megújítani a brandet, hogy egy nagyszabású kampányban egy nyitott, a fogyasztóira odafigyelő vállalat színében tűntek fel, akiknek az alkalmazottai elkötelezettek a vevői igények kielégítése iránt.

                                                                                                                59  „There  comes  the  time  when  you  know  you  got  to  make  the  change”    

http://www.slideshare.net/LCUSF/dominos-­‐pizza-­‐turnaround-­‐campaign  2012.04.29  12:10   60  pl.  Egy  twitter  feed  ablakot,  ami  a  newpizza-­‐t  tartalmazó  twitteket  mutatta  

     

40

4.2.4. Értékelés 4.2.4.1.

A negatív hírek viralitása

A negatív hírek, a negatív WOM gyorsabban terjednek a közösségi médiában, az emberek nagyobb hajlandósággal osztják meg rossz tapasztalataikat, közben kidühöngik magukat, és felhívják ismerőseik figyelmét a vállalat negatív tulajdonságaira. Ezzel szemben egy pozitív élményről kevesebb valószínűséggel számolunk be önként, hacsak nincs meg a bevonódás azon szintje, hogy márkaevangélistaként viselkedjünk. Ezzel a józan ésszel kikövetkeztethető megállapítással a szakma egyetért, azonban a negatív és pozitív WOM közti különbségek mértékéről megoszlanak a vélemények. Több kutatás is készült a pozitív és negatív szóbeszéd viralitásának és hatásának a vizsgálatára. Bár sok kutatás azt bizonyítja, hogy a negatív szóbeszéd sokkal gyorsabban terjed, de egy friss német kutatás szerint, a különbség nem drasztikus, mint azt korábban hitték, a pozitív szóbeszéd képes hasonlóan terjedni, sőt annak nagyobb hatása van, jobban emlékszünk rá, igazából az adott tartalmon múlik. A TRND 2009-ben kezdődő kutatásban több mint 30 000 embert kérdeztek meg, és arra az

10.  ábra:A  pozitív  és  negatív  élmények  megosztása   (átlagosan  hány  emberrel  osztanánk  meg?)   forrás:  TRND

     

41

eredményre jutottak, hogy a rossz híreket átlagosan 8,25 emberrel osztjuk meg, míg a pozitívokat 7,44-el.61 Bár

a válasz videó kevésbé bizonyult virálisnak, mivel a negatív hírt, ami

egyébként is szenzációval bírt, többen osztották meg. Viszont 500 ezren így is megnézték, ami a fele az eredeti videó megtekintéseinek, de ez elégnek bizonyult ahhoz, hogy megváltoztassa a beszélgetések, a WOM hangvételét és a vállalat percepcióját. 4.2.4.2.

Reflektálás a kríziskommunikációra

Összességében elmondható, hogy a cég kríziskommunikációs stratégiája sikeres volt, bár követtek el hibákat, de a lépeseik hatásosnak bizonyultak a károk mérséklésére.

Bradford és Garrett a krízishelyzetekben alkalmazott különböző

kommunikációs stratégiák hatásosságát vizsgálták változó körülmények közt zajlódó eseményekben. Elkülönítettek 5 alapvető stratégiát: a hallgatást, a tagadást, a mentegetőzést, az eseményért részben felelősséget vállalást, de a mértékét vitatót és a felelősséget teljesen felvállaló stratégiákat. 62 A Domino’s kénytelen volt az utóbbit választani, mivel a videó egy olyan evidenciával ért fel, mellyel nem lehetett vitatkozni. Patrick Doyle, a cég vezérigazgatójának válasza több szempontból is nagyon jó lépés volt, transzparensé és emberarcúvá tették a céget azzal, hogy egy arcot adtak az üzenethez. Kiváló ötletnek tartom, hogy ugyanazon a csatornán kommunikálták az üzenetet, ahol a botrány kirobbant, mert ezzel nem tereltek még több figyelmet az ügyre, és pontosabban tudták elérni azokat, akik látták a lejárató videót. Tartalmi szempontból a beszéd elérte a célját, megváltoztatta a közösségi térben zajló beszélgetések hangvételét. A kommunikáció azért volt hatásos, mert Patrck Doyle személyével a márkának sikerült emberségesen, mély tisztelettel és megbánással megszólalni. Kifejezte a tevékenységek mértékét, amiket azonnal meglépnek, hogy több ilyen ne forduljon elő, a lépéseket pedig konkrét példákkal erősítették meg, transzparensé téve a folyamatokat.                                                                                                                 61  

TRND : WOM monitor: http://company.trnd.com/hu/downloads/trnd_wom_monitor_01.pdf 2012.04.20 12:23   62Bradford,

J. L., & Garrett, D. E. (1995). The effectiveness of corporate communicative responses to accusations of unethical behavior. Journal of Business Ethics, 14, 875-892.

     

42

Érdekes, hogy a rossz tapasztalatok ellenére a poszt krízis kampányt a közösségi médiára alapozták, de ez is egy nagyon jó döntésnek bizonyult. A Domino’s a kampánnyal megteremtett maga körül egy olyan transzparens vállalat képét, ahol a fogyasztók betekintést nyernek abba, hogy a vállalat miképp kezeli az ő véleményüket,

és

milyen

motiváltak

az

iránt,

hogy

ezekhez

jobban

alkalmazkodjanak. Egy olyan rendhagyó lépés, hogy egy vállalat önként kommunikálja az emberek negatív véleményét a nyújtott szolgáltatásról, ez esetben a pizzáról. annyira meghökkentő, hogy “buzz”-t generál, a Domino’s pedig ezt az érdeklődést használta fel, hogy hype-ot teremtsen a teljesen megújult pizzája köré. Ezzel a kampánnyal a Domino’s-nak sikerült kiemelkedni a globalizált gyorséttermek arctalan világából, és egy olyan szervezetté válni, amelyik emberi, képes beismerni a hibáit, érdekli a vásárlói, beszélget velük, figyel rájuk. A cég a mai napig aktívan használja a közösségi csatornákat, a Facebookon több mint 6,5 millió rajongójuk van, akik aktívak, szeretik a márkát és ezt ki is fejezik az oldalon, megteremtve a lovebrandekre jellemző user generated marketing légkörét. Ez is bizonyítja, hogy minden bizonnyal tanultak a 2009-es esettből, ahogy minden szervezet tanulhat belőle.

     

43

4.3. DM – “Követnek a biztonsági őrök. De miért?” 4.3.1. Bevezetés A Drogerie Markt hazai krízise 2010 februárjában kezdett kibontakozni, egy jogos vásárlói panaszból, miszerint a biztonsági őrök rátapadnak a vásárlókra az üzletekben. A krízishelyzet annyiban hasonlított a Domino’s esetére, hogy a cég még nem használta a közösségi oldalakat kommunikációra. Azonban valaki készített egy Facebook oldalt “Követnek a DM-ben a biztonsági őrök, de miért?“ címmel, amihez rengetegen csatlakoztak. A dolog érdekessége, hogy a vállalat tudott az oldal létezéséről, de közel fél évig nem léptek semmit az ügy kontrollálása érdekében, ezért az krízissé alakult, és már nem csak a cég imázsának ártott, hanem gazdaságilag is kimutatható károkat okozott. Az esettanulmány nagyon jól példázza, hogy egy jelentéktelennek tűnő, online szerveződő issue könnyen krízissé fajulhat, ha figyelmen kívül hagyjuk a kibontakozó bajt. A vállalat ekkor bízta meg a NeoNoir nevű pr-ügynökséget a kialakult krízishelyzet kezelésével. Az ügynökség a sikeres kríziskommunikációs stratégia megvalósításáért több szakmai díjazást kapott, 2010-ben a Kreatív Csoport prversenyén, a PRizmán elnyerte az Év Pr Projektje elismerést, és a 2011-es SMBP-n63 is első helyezést ért el válságkommunikációs kategóriában. Volt szerencsém meghallgatni a kampányért felelős Szabó Virág több előadását is az üggyel kapcsolatban, és szakított időt arra, hogy személyesen beszéljünk a kríziskezelés menetéről. Úgy gondolom, hogy hazánkban ez volt az első közösségi médiában kibontakozó krízis, aminek kezelésénél figyelembe vették a social media sajátosságait, és jó eredményt értek el a károk mérséklésében. Az SMBP zsűrijének szavával élve: “Tankönyvbe illő, esettanulmánynak való krízismegoldás. Egyszerű̋, tiszta, világos módszerek a megfelelő̋ eredménnyel a végén. Ráadásul egy olyan kommunikációs problémát kezelt sikerrel, ami a következő̋ évek tipikus kihívása lesz

                                                                                                                63  Social  Media  Best  Practice,  ami  a  Kreatív  Csoport  által  2011-­‐ben  elindított  díjátadó  a  

közösségi  média  üzleti  felhasználásával  kapcsolatban  

     

44

a szervezetek számára.”64

4.3.2. Háttérinformációk, előzmények DM - Drogerie Markt Az első DM üzlet 1973-ban nyílt meg Karlsruhe városában, az után nem sokkal, hogy a németországi liberalizált kereskedelmi jogszabályok lehetővé tették a drogéria jellegű cikkek önkiszolgáláson alapú értékesítését. A piaci igény nagy volt az ilyen jellegű üzletekre, így a vállalat nagyon gyorsan kezdett terjeszkedni, a 90-es évek elejére már 500 üzlet volt Németországban és további 300 Ausztriában. Ekkor tovább terjeszkedtek más országokba, többek között Horvátországba, Olaszországba, Csehországba, Szlovákiába és Magyarországra. Itthon 1993-ban jelent meg az első dm, a millenniumban 100, mára pedig több mint 250 üzlettel van jelen a német cégóriás. A kategóriájában piacvezető üzletlánc folyamatos növekedést produkált az évek során, és nagyon erős márkává nőtte ki magát.

4.3.3. A krízis folyamata Az esettanulmány sok szempontból különbözik az eddig bemutatottaktól, a legnagyobb különbség, hogy ez a krízis lassan, organikusan nőtte ki magát, és fejlődött vásárlói panaszból krízissé. Az egész dolog egy valós panaszból indult, a fogyasztók kellemetlen tapasztalatokat szereztek a dm-ben, ahol a biztonsági őrök követték őket, azt érzékeltetve velük, mintha gyanúsak lennének, lopni akarnának. A panasz valós volt, a dm üzleteiben nem voltak kamerák felszerelve, és a kis méretű drága kozmetikai szerek miatt a lopások elszaporodtak, ezért a biztonsági őrök valóban “fokozott figyelmet” gyakoroltak. Már 2007 karácsonyán is jelent meg blogbejegyzés65 a “Tékozló Homár”-on, amelyben egy fogyasztó a biztonsági őrökre panaszkodott, mert azok kizavarták az üzletből, mert túl sokáig nézelődött. A Tékozló Homár az Index-csoporthoz tartozó fogyasztóvédelmi blog, ami 2005 áprilisában jött létre Szily László és Rádi Gábor szerkesztésével. Az oldal                                                                                                                 64  SMBP,  a  pályázat  elbírálása:  www.kreativpr.hu/download.php?id=8011  2012.04.13  12:33   65  http://homar.blog.hu/2007/12/25/a_sokaig_nezelodoket_kidobjak_a_dm_bol  2012.04.13  

12:39  

     

45

bejegyzéseit átlagosan napi 30.000-en olvassák, és gyakorlatilag bárki megírhatja a megélt panaszait a szerkesztőknek, akik azt közzéteszik. A Domino’s esetében már említett Consumerist a külföldi megfelelője, érdekesség azonban, hogy ez pár hónappal később jelent meg, mint a Homár. A blogoldalon 2009-ben folytatódtak a DM biztonsági őreire érkező panaszok, amikor megjelent egy újabb bejegyzés, ami már egy “vetkőztetős” esetet mutatott be, később pedig egy biztonsági irodába ráncigált 14 éves kislányról szóló. Ezek és a 2007-es bejegyzés is sok interakciót váltott ki, összesen több mint 500 komment érkezet rájuk, amikben a felhasználók nagy része szintén kellemetlen élményekről számolt be, ami igazolja, hogy a vásárlókban régóta érlelődött a biztonsági örökkel szembeni frusztráció. Ezek csak előjelei voltak a kialakuló krízisnek, melynek kibontakozására kiváló terepet biztosított a 2010 februárjában egy felhasználó által alapított „Követnek a DM-ben a biztonsági őrök, de miért?” című Facebook oldal. Az gyorsan kezdett növekedni, organikusan, mivel sok felhasználó szembesült már a panasz tárgyával, vagy hallott róla valakitől (WOM), ezért azonosulni tudtak a váddal. Az oldal “like”olása a felhasználók részéről afféle alapállítás,“statement” 66, mellyel meghatározzák magukat és a világgal való viszonyukat. Azok a témák, amelyek ezen a mechanizmusra épülnek, amit felhasználó be tud építeni virtuális identitásába, azonosulni tud vele, gyorsan terjednek. Az oldal növekedésének óriási lökést adott, hogy ismét megjelent a Homáron egy bejegyzés67, ami a Facebook oldal létrejöttéről adott hírt, és hivatkozta az eddig említett bejegyzéseket. A blogoldalon pár óra alatt több mint 300-an szóltak hozzá a bejegyzéshez, sokan csatlakoztak a FB oldalhoz és az oldalon közzétették saját történeteiket a DM biztonsági őreivel. A közzétett tartalmak sok megosztást kaptak, kezdett kialakulni egy szűk, de erős közösség, akik tenni akartak a biztonsági őrök által gyakorolt eljárás ellen. A DM nem tett különösebb lépéseket hónapokig, az oldal közben folyamatosan duzzadt, és áprilisban már az Origo is közölt egy cikket az esetről. A DM a hagyományos PR feladatait végző Hill & Knowlton tanácsára ekkor válaszolt az újságírók kérdéseire,

                                                                                                                66  Ez  a  mehanizmus  duzzasztja  fel  lovebrand-­‐ek  oldalait  is,  mint  pl.  a  „mekizni  jó”  nevű  FB  oldal,  

amit  szintén  egyszerű  felhasználók  hoztak  létre,  de  organikusan  naggyá  váltak,  mert  az  emberek   „statement”-­‐ként  használták  az  oldalhoz  való  csatlakozás   67http://homar.blog.hu/2010/02/25/annyira_piocak_a_dm_biztonsagi_orei_hogy_facebook_cso port_alakult_a_jelenseg_miatt?fullcommentlist=1  2012.  04.  24  12:11  

     

46

közleményükben többek közt az szerepelt, hogy a tapasztalataik alapján a panaszok többsége nem jogos. Ez a kommunikáció nem csökkentette az indulatokat, és ekkor már bőven krízishelyzetről lehetett beszélni, a Facebook oldal taglétszáma 10.000 felett volt, sőt a drogérialáncra jellemző folyamatos gazdasági növekedés üteme lassult. Ekkor vette át a krízishelyzet kezelésének a feladatát a NeoNoir kommunikációs ügynökség, de ahogy elkezdték a stratégia kidolgozását, a helyzet új fordulatot vett. A szóban forgó Facebook oldal tulajdonosának elvették az adminisztrátori jogait, ami az oldal rajongóiban azt az érzést keltette, hogy a DM keze van a dologban. Ezt a megérzést egy újabb Homár poszt is felerősítette bennük, így a vádak közé bekerült, hogy a DM nemhogy nem foglalkozik a biztonsági őrök ügyével, de még el is akarja őket hallgattatni. „A jelek szerint a DM panaszt tett a Facebooknál, és megszerezte a csoport felett az adminjogokat. Ahelyett, hogy érdemi választ adott volna vásárlói felvetésére.” – szerepel a blogoldalon. Ekkoriban a közösségi médiát használók amúgy is érzékenyek voltak az oldalak “elhallgattatására”, mert pár hónappal korábban letörlődött egy nagy taglétszámmal bíró, rajongók által létrehozott Starbucks Facebook oldal, épp akkor, amikor a hivatalos magyar Starbucks oldalt létrehozták. Az emberek megfosztva érezték magukat a véleménynyilvánítás szabadságától, és már közös megmozdulásokat is szervezni kezdtek a Facebook-on. Hasonló reakciókat váltott ki kicsiben, mint az első esettanulmányban bemutatott Nestlé, de nagyon lényeges különbség, hogy míg akkor a Nestlé kezdeményezte a tartalom eltávolíttatását a Youtube-ról, addig ebben az esetben ez egy alaptalan vád volt, a DM nem járt közben az adminjogok felszámolásában. Később kiderült, hogy az oldal egyszerűen beleütközött egy automatikus szűrőbe, ami a Facebook akkori szabályai szerint így járt el a márkaneveket nem hivatalosan viselő oldalakkal, amik taglétszáma meghaladta a 10.000-et. A NeoNoir már elkezdett azon a stratégián dolgozni, hogy a biztonsági őrökkel kapcsolatos vádakat tisztázzák, és megoldják a problémát, de ez a fejlemény merőben megváltoztatta a szükséges lépések menetét. Első körben elhárították a felelősséget a Facebook oldal elhallgattatásáért. A Facebook oldalon és a blogoldalon is kategórikusan elhatárolták magukat attól, hogy

     

47

bárminemű közük lenne az adminjog korlátozásához, ezenkívül kifejezték, hogy foglalkoznak az üggyel, a Facebook-tól hivatalos állásfoglalást kérnek, amit közölni fognak a felhasználókkal.

7.  Kép:  A  DM  kommentje  a  Tékozló  Homár  b ejegyzése  alatt   forrás:  homar.blog.hu

A dm kríziskommunikációs stratégiájának első fázisa a felmerülő kérdések megválaszolása volt, azokra a csatornákra fókuszálva, ahonnan a panaszok érkeztek. Csak úgy, mint a Domino’s esetében ezzel el tudták kerülni, hogy nagyobb figyelmet irányítsanak az ügyre, így elsősorban a blogoldalon és a Facebook oldalon kommunikáltak. A vádak egy részét, - miszerint a DM el akarja lehetetleníteni az ellenoldal működtetését- bizonyítékokkal alátámasztva el tudták hárítani, a probléma csak az volt, hogy a Facebook hírhedten lassú ügyintézése miatt a hivatalos állásfoglalásra heteket kellett várni. Addig párhuzamosan elkezdtek foglalkozni az alap issue-val is, és felkeresték az oldal tulajdonosát, hogy találkozót szervezhessenek a felháborodottak és a DM biztonsági szolgálat vezetője között, hogy közösen keressenek megoldást az ügyre. A tervek szerint a Facebook oldal tagjainak is lett volna lehetőségük jelentkezni a találkozóra, azonban annak szervezése akadályokba ütközött, mivel az adminisztrátorral nagyon nehezen lehetett kapcsolatba lépni. Az első találkozón nem jelent meg, majd a következő megkeresésre csak annyit válaszolt a Facebookon, hogy a találkozónak nem látja értelmét. A közösségben zajlódó beszélgetések hangvétele kezdett megváltozni, ahogy az emberek látták a DM konstruktív szándékát, hogy a biztonsági igazgatót bevonva valódi, autentikus megoldást keres a problémára. Közben három hét után

     

48

megérkezett a hivatalos Facebook állásfoglalás is, ami megerősítette, hogy nem a DM kezdeményezte az adminjogok korlátozását. A kríziskommunikáció hatásosnak bizonyult, mert egyre több pozitív visszajelzés érkezett a felhasználóktól. Újabb csavar volt a történetben, hogy az admin hirtelen megszűntette az oldalt, és a további megkeresésre nem válaszolt. Kisebb oknyomozó munka után kiderült, hogy az oldal létrehozója egy ismert hazai online reklámügynökség, a Carnation alkalmazottja. Nem szeretném vitatni, hogy mi az igazság, hogy az oldal létrehozásának célja egyfajta kreatív ügyfélszerzés volt-e, vagy az alkalmazott nem a céggel összeköthető motivációból hozta-e létre, ahogy ezt az ügynökség ügyfélkapcsolati igazgatója, Parrag Krisztina mondta: „Munkatársunk civil fogyasztóként hozta létre ezt az oldalt, egy alterego profil alatt, a Carnation-höz nem kötődő módon, avagy nem a munkaviszonya, munkaköri kötelezettsége keretében, nem munkaidőben, nem a Carnation érdekében. Bár informálisan tudott róla néhány ember, ez nem volt nyilvános a cégen belül”68 A krízis további kezelése a vállalaton belül folyatódott, belső kommunikációs eszközöket, például a vállalaton belüli újságot használták az alkalmazottak informálására a helyzetről. Az biztonsági szolgálattal együttműködve elkészült egy új őr parancs, amely igazodott a kommentezők kritikáihoz, így a krízist kirobbantó okokat megszűntették annak forrásánál. A drogérialánc közben megkezdte a biztonsági kamerák hálózatának kiépítését. A DM gazdasági növekedése újra a megszokott ütemet kezdte produkálni, a régi közösség tagjai nem kezdtek újraszerveződni. A régi közösség tagjai közül senki nem hozott létre hasonló célú oldalt. http://szivlapat.blog.hu/2010/07/29/ki_torolte_a_dm_ellenes_facebook_oldalt Posztkrízis: A NeoNoir-ral továbbra is együttműködve vártak egy pár hónapot, hogy az ügy leülepedjen, és létrehozták a DM hivatalos Facebook oldalát, ahol a vállalat azóta is törekszik a szoros, közvetlen                                                                                                                

kapcsolat

megteremtésére

vásárlóival.

A

68Kreatív  online  -­‐  DM  ellenes  Facebook  oldalt  is  töröltek  

 http://www.kreativ.hu/pr/cikk/a_dm_ellenes_facebook_oldalt_is_toroltek  2012.05.01  11:03  

     

49

kríziskommunikáció sikerességét az is mutatja, hogy az oldalukon azóta se bukkant fel többször a biztonsági őrökkel kapcsolatos kellemetlen téma.

4.3.4. Értékelés 4.3.4.1.

Panaszból krízis a tétlenségen át

A DM esetéből rengeteget lehet tanulni, ebben az esetben is benne van a krízishelyzetekben fentálló érzékenység a cenzúrára, benne van, csakúgy, mint a Domino’s-nál benne volt, hogy nem kell hivatalosan jelen lenni a közösségi térben, ahhoz, hogy “megégesd” magad, és az is, hogy az emberek ilyenkor valódi lépésekre és kétirányú kommunikációra várnak. Viszont egy dologban nagyon más ez az eset, mégpedig abban, hogy ez egy egyszerű, hétköznapi vásárlói panaszból nőtte ki magát krízissé, lassan és organikusan. Ahogy én is ebben a dolgozatban, sokan a “krízis” és “válság” szót szinonimaként használják, árnyalatnyi különbség mégis van a két szó között, míg a krízis egy adott ponton kirobbanó folyamatra utal, addig a válság inkább egy folyamatra utal69, ebben az értelemben szerencsésebb az utóbbi szó használata erre az esetre. A Nestlé és a Domino’s esetében is volt egy szenzáció, ami egy olyan tartalom volt, ami megteremtette a hír terjedésének alapját, ezzel szemben a DM-et egy olyan vád érte, amivel sokan azonosulni tudtak, hiszen hasonlókat tapasztaltak. Nehéz még azt is megmondani, hogy mikortól lehetett már krízisről beszélni, hiszen a blogbejegyzések azt mutatják, hogy az ügy jóval Facebook oldal létrahozása előtt is a köztudatban volt. A DM közel féléves tétlensége a Facebook oldal létrehozásától számítva, teret adott a folyamatos növekedésnek, tagjai újabb történeteket tettek közzé, ami újabb “rajongókat” vonzott, és így eszkalálódott a negatív vélemények találkozása egy olyan krízissé, ami könnyen kikerülhető lett volna, de így akkora károkat okozott, ami megmutatkozott a forgalomban is. Bár erről adatokat nem tudtam elérni, Szabó Virág, a válságkommunikációs kampány felelőse elmesélte, hogy a válságkezelés elkezdéséig a DM eladásai a korábbi növekedéshez képest stagnáló pályára léptek, majd a probléma megoldása után az visszaállt régi pályájára                                                                                                                 69  Fekete  Ferenc  –  Sándor  Imre:  Válságkezelés  és  kríziskommunikáció.  Budapesti  Közgazdaság  

Tudományi  Egyetem  Marketin  Tanszék  Marketingkommunikáció  Alapítvány,  Budapest  1997  

     

50

Az eset jól bizonyítja, hogy a közösségi média folyamatos monitoringja elengedhetetlen, illetve azt is, hogy a kisebb jelentőséggel bíró, vagy annak tűnő ügyekre is figyelni kell, mert azokból komoly krízisek alakulhatnak ki, ha nem gyakorlunk felettük kontrollt. 4.3.4.2.

Reflektálás a kríziskezelésre

Amennyire tiszta, egyszerű és hatásos volt a NeoNoir válságkommunikációs stratégiája, annyira érthetetlen, hogy miért hagyta a DM a pr-ügynökséggel való együttműködésük kezdetéig ennyire elfajulni a helyzetet, hiszen azt az elején lényegesen kevesebb energiabefektetésből is meg lehetett volna oldani. A piacvezető drogérialáncnak ilyen esetben a krízishelyzet kialakulása előtt fel kellett volna ismernie fogyasztói panaszát, és mindent meg kellett volna tegyen a vásárlási élményt zavaró tényező kiiktatásának érdekében. Egy 10.000 fős közösség nézeteinek megváltoztatásához, akik aktívan sérelmezték a biztonsági őrök tapintatlanságát, és azt, hogy az üzletlánc mit sem törődik a panaszaikkal, már egy nagyon átgondolt és következetes stratégiára volt szükség. A stratégia kivitelezését azonban megzavarták a már leírt események, és az alaptalan vádak, miszerint a DM szorgalmazta az oldaltulajdonos adminjogainak megszűntetését. Hatalmas lendületet adott a krízisnek, és azonnali állásfoglalásra késztette a vállalatot. Nagyon kellemetlen, hogy “vert” helyzetből egyből egy tagadó pozíció felvételére kényszerült, de a tagadás megfogalmazása nagyon precíz volt, kifejezte, hogy figyelmet fordítanak az ügyre, és ígérettel szolgált, hogy bizonyítani tudják, nincs közük az oldal korlátozásához. Szerencsétlen helyzet volt, de nem akadályozta meg őket abban, hogy a krízis gyökerével is megfelelően tudjanak foglalkozni. Nagyon jó megoldásnak tartom, hogy a biztonsági igazgatóval tervezték a találkozó megszervezését, nem egy szóvivővel, nem egy marketingessel, nem egy pr-essel, hanem a legautentikusabb, leghitelesebb forrással. Ezzel az apró mozzanattal kifejezték a változtatás szándékát, és az ügyfelek véleményeinek fontosságát. Szintén jó lépésnek tartom, hogy csakúgy, mint a Domino’s esetében a kríziskommunikációt azon a csatornán folytatták, ahol a probléma fent állt, elkerülve az ügyre terelt további figyelmet.

     

51

Összességében a kríziskezelés azért volt borzasztóan hatásos, és azért nyert díjakat, mert a hagyományos válságkommunikációs taktikákat megfelelően ültették át a “social” környezetbe, figyelembe véve annak sajátosságait, és legyőzve a történetbe ékelődött csavarokat.

4.4. Nescafé vs. 9GAG 4.4.1. Bevezetés Személyes kedvencemet, a Nescafé hazai kríziséről írt esettanulmányt hagytam a legvégére. Minden bizonnyal a 2011. végén lezajlódó eset volt a legnagyobb port kavaró hazai krízishelyzet, ami a közösségi médiából eredt. Több szempontból is lenyűgöző történet, gyakorlatilag azok az elemek, amiknek megvilágítása a dolgozatom célja, mind fellelhető a történetben. Az internetes közösségek lenyűgöző ereje,

a

közösségi

média

üzleti

használatának

félreértelmezése,

a

kríziskommunikáció megváltozott szabályrendszere mind azonosítható az esetben. A krízishelyzet egy rosszul szervezett nyereményjátékból robbant ki, a Nescafé Hungary Facebook oldalán, és vonta magára több ezer ember és a nemzetközi sajtó figyelmét, pillanatok alatt. Hihetetlen és ijesztő, hogy egy multinacionális vállalat nemzetközi reputációját is komolyan tudja veszélyeztetni egy magyarországi leányvállalat nem elég alaposan átgondolt közösségi aktivitása. A felbőszült kommentezők nem csak a Nestlé Hungary Facebook oldalát lepték el, de a nemzetközi Nestlé rajongói oldalt, és a CNN-ét is, mindezt hihetetlenül gyorsan. Nagyon érdekes különbség az eddigiekkel szemben, hogy a krízishelyzet kialakulásában nem játszott szerepet egy olyan külső jelenség, mint a DM biztonsági őrei vagy a Domino’s és a Nestlé botránya. Ebben az esetben a krízis belülről, a közösségi média marketing és a promóció következetes átgondolásának hiányából fakadt. Lényegében a 3 in 1 promóció arról szólt, hogy a Nescafé 5 millió Forintot ajánlott fel az öt legjobb, legkreatívabb videó formátumban beküldött ötletre, projekt tervre. Az egyik pályamű készítője óriási, nemzetközi szavazótábort mozgósított meg, de a rengeteg szavazat ellenére nem jutott tovább a második fordulóba, szavazói pedig bojkott-kampányt kezdtek szervezni, ami elképesztően gyorsan terjedt, nem csak magyar viszonylatban.

     

52

4.4.2. Háttérinformációk, előzmények: Nescafé Hungary A Nescafé egy nagyon erős brand, az instant kávék piacán piacvezető, de a többi termékükkel is nagyon erősen jelen vannak. A márka a Nestlé-hez tatozik, és mivel az anyavállalatot már bemutattam egy előző esettanulmányban, ezért ebben a szekcióban inkább a Nescafé Facebook oldalának előzményeit taglalnám. Az oldal tipikus példája azoknak, amik stratégia nélkül jöttek létre. Siska Mátyás, a Nescafé jelenlegi PR-ügynökségének Social vezetője beszélgetésünk során elmesélte az oldal létrejöttének történetét. A Nescafé magyarországi képviselete 2011 áprilisában lépett ki a közösségi térbe, amikor létrehozták Facebook oldalukat. Ennek a lépésnek egészen rendhagyó okai voltak, akkoriban futatták kávéfarm nevű promóciójukat, aminek alapja egy online játék volt értékes nyereményekkel. A probléma az volt, hogy a játék otthonául szolgáló microsite nem készült el időben, és kellett egy csatorna, ahol kommunikálni tudtak a játékra váró felhasználókkal. Szükségük is volt a csatornára, mert a játék nagy érdeklődésre tett szert, amit a szerverek és a fejlesztett site nem bírt el. A folyamatos hibák miatt rossz hangulat alakult ki a közösségben, még a játék végén is a nyereményüket sürgető, negatív hangvételű bejegyzések uralkodtak. Ezután elkezdődött a tartalmi felvezetése “3 in 1 Effekt” promóciónak, amiből később kirobbant a krízis. Azért tartom fontosnak ezt leírni, mert az a közel 40.000-es közösség, akik a krízis elő napján a márka Facebook oldalát alkották, nem egy stratégia mellett lett felépítve, hanem tagjait egy félre sikerült promócióval vonzották oda. Amiért az oldal növekedése nem egy organikus, kidolgozott folyamat mentén zajlott, a közösség nagy részét nyereményekre éhes felhasználók alkották, akiket nem igazán érdekelt a márka és mondandója. A közösség valódi bevonódásának hiánya miatt nem volt jelen az a márkához lojális, kritikus tömeg, akik kiállhattak volna a cég védelmében, amikor kitört a botrány.

     

53

A Facebook nyereményjátékok anomáliája Bevett szokása a márkáknak, hogy a Facebook oldalukon promóciókat, nyereményjátékokat szerveznek a rajongók gyarapodásának vagy bevonódásának növelése érdekében. Ezt lehet jól és rosszul is csinálni, utóbbira több példa van. Rengeteg szempontot kell megvizsgálni egy ilyen játék tervezésénél, de a legalapvetőbb a Facebook erre vonatkozó szabályainak betartása, ami többek közt kimondja, hogy tilos a Facebook bármely funkcióját, ideértve a “Like” gombot szavazásra használni. A Facebook hazai márkaoldalai tömegesen szegik meg ezt a szabályt, és a “Likefétis” hevében ilyen promóciókkal próbálják felduzzasztani rajongótáborukat. “Likefétis” alatt azt értem, hogy sok cégnél kialakult egy olyan nézőpont, hogy minél több rajongót kell szerezni az oldalnak, nem törődve azzal, hogy a rajongók toborzásának módja döntően befolyásolja a kialakított közösség minőségi összetételét. A Facebook oldal sikerességét az határozza meg, hogy “mennyire növeli az ismertségedet, a vásárlók lojalitását, mennyire segíti az értékesítést, a marketinget, az ügyfélszolgálatot. Ezt pedig egyáltalán nem fejezi ki a Facebookon a rajongói szám.” 70 Másik nagyon fontos dolog, amit figyelembe kell venni a szavazós nyereményjátékok szervezése előtt, hogy léteznek olyan csoportok, melynek tagjai “like-cserélő” közösséget alkotnak, és virtuális karaktereket használva ajánlanak több szavazatot, cserébe ők is kérnek szavazatokat. Turcsán Tamás, aki „beépült” egy ilyen csoportba, azt mondta71, hogy az ilyen csoportoknak még etikai kódexük is van, és különböző szinteket lehet elérni a like-csere tranzakciók számával, tevékenységüket ipari szinten űzik. Az ilyen csoportok tagjait nem érdekli a márka közösségi jelenléte, nem akar a márkával beszélgetni, csak a nyereményeket és szavazatokat hajkurásszák. Ezeknek a csoportoknak a jelenléte igen káros, mivel                                                                                                                 70  Lévai  Richárd  :A  Nagy  Like  Fétis    

http://facebooktippek.hu/2011/05/26/a-­‐nagy-­‐like-­‐fetis/  2012.04.23  12:14   71  Pr  Nap  2011  (Kreatív  Csoport):  „Mennyit  ér  egy  like?”  kerekasztal  beszélgetés  

     

54

rendszerint

ilyen

módszerekkel,

nagy

szavazati

különbséggel

nyerik

a

nyereményjátékokat, ami elégedetlenséget vált ki a többi, tisztességesen induló játékosban. Értelemszerűen az ilyen játékosokból álló közösség nem egyezik meg a célcsoporttal, az ilyen motiváltságú rajongók nem lendítik előre a stratégiai célokat, már ha vannak olyanok. Valószínűleg ezt a jelenséget is figyelembe vette a Cluso, a Nescafé Facebook oldaláért felelős reklámügynöksége, amikor kitalálták, hogy a “3in1 Effekt” promóciónál nem csak a szavazatokhoz kötik a pályaművek elbírálását, hanem azoknak a döntőbe kerüléséről egy zsűri dönt, ha az adott pályamű elérte a minimális 20 szavazatot. Azt viszont nem vették figyelembe, hogy a játékok szervezésénél törekedni kell az egyszerűségre, a félreérthetetlenségre. Bár a játék szabályzatában pontosan le volt írva a játék menete, a kialakult krízis jól mutatja, hogy a közösség tomboló ereje erősebb a szabályzatban leírtakkal.

4.4.3. A krízis folyamata A 3 in 1 Effekt promóció egy nagyon kreatív ötletből született. Az alapkoncepció az volt, hogy egy kávézásból bármi születhet, többek közt forradalmi ötletek. Nagyon szépen felvezették a témát hírességeket, híres ötleteket és a kávét összekapcsoló tartalmakkal, más kérdés, hogy a nyereményjátékokra szocializálódott közösség erre annyira nem volt fogékony. Majd meghirdették a versenyt, amiben videó formátumban kérik a kreatív ötletek bemutatását, és az öt nyertes pályázat megvalósulását 1-1 millió Ft-tal támogatják. A kampány egyértelműen a fiatalokat célozta, roadshow-ként járták a főiskolákat, ahol a hallgatók ötleteinek bemutatását helyben lefilmezték, ezzel tartalomgyártásra ösztönözve a többi felhasználót. A cél az volt, hogy fiatalos, lendületes, kreatív pályaművek érkezzenek, ami erősít a Nescafé 3 in 1 márkaértékein, és népszerű tud lenni a fiatalok körében. A verseny menete egy kicsit bonyolult volt. A pályaművekre folyamatosan lehetett szavazni, de csak húsz szavazatot kellett összegyűjteni, hogy a zsűri beválogathassa a legjobb harminc közé. A második fordulóból az öt nyertes közül kettő a közönség szavazatai alapján, a többi három pedig ismét a zsűri döntéséből került ki. Ez pontosan le volt írva a szabályzatba, ahogy az is, hogy nem öncélú, nem karitatív jellegű ötleteket várnak, hanem kreatív, újszerű, forradalmi ügyeket

     

55

támogatnának. A probléma ott kezdődött, amikor egy pályamű rejtélyes módon több mint 47.000 szavazatot kapott.

A pályázó egy megható videót készített a mozgássérült kisöccséről, amiben bemutatja az egészséges emberek és testvére közti különbségeket, felhasználva az érzelmekre ható kliséket. Emocionálisan azok a képsorok voltak a legerősebbek, amikor a pályázó, Szolnoki János a nyakába véve kisöccsét sétálnak fel egy hegyre. János célja az volt, hogy a nyereményből egy felejthetetlen szülinapot szervezzen testvérének. Bár a videó pályázat nagyon hatásosan volt elkészítve, hatott az érzelmekre,

képes

volt

virálisan terjedni, lehetett azonosulni a céllal, de azt a rengeteg mégsem közvetített

szavazatot a

videó

által

üzenettel

szerezte.

8.  kép:    Szolnoki  János  nyakában  a  mozgássérült  kisöccsével   forrás:  9GAG

A pályázó a “9GAG” oldalán is elkezdett szavazatokat gyűjteni. A 9GAG egy online közösség, aminek tagjai vicces képeket, mémeket, minimalista képregényeket gyártanak. A 9GAG közössége óriási, az általuk közzétett és/vagy gyártott tartalmak nagyon virálisak, és egy olyan ideológiát közvetítenek, amely a fiatalok körében nagyon népszerű. A 9GAG gyakorlatilag egy nagyüzemű “mémgyár”. A mém elnevezése a gén szóból alakult ki, a memetikusok úgy gondolják, hogy ahogy a gének replikálják az emberek fizikai tulajdonságát, úgy a gondolatoknak, a szellemi élet elemeinek is vannak replikátorai, és ezeket nevezték el mémeknek. A mémek feladata, csakúgy, mint a géneké, az, hogy terjedjenek, és szaporítsák az adott jelenségről alkotott gondolatokat. A 9GAG látszólag könnyed, jelentéktelen tartalmai abszolút mémként funkcionálnak, és Szolnoki János azzal érte el a 9GAG közösségét, hogy tudta “mémesíteni” a történetét, meg tudta szólítani őket a saját hangjukon. A 9GAG megszokott kommunikációs formájában 72 mesélte el a történetét és kérte a közösség tagjait, hogy segítsenek elérni 3,000 szavazatot, ami                                                                                                                

72  Szolnoki  János  a  9GAG-­‐en  közzétett  felhívás  megtalálható  a  mellékletben  

     

56

valószínűleg elég lesz a győzelemre. Már az első felhívásában is volt egy tárgyi csúsztatás, azt mondta, hogy a legtöbb szavazatot kapó játékos nyer. A tartalmat hihetetlenül felkapták a közösség tagjai, több mint 9000 megosztást kapott. Rengeteg támogató hozzászólás érkezett a világ minden részéről és több mint 46, 000-en szavaztak a projektre, többen mint ahány rajongója a Nescafé Hungary-nek volt. A játék szervezői bár látták a rengeteg szavazatot, úgy gondolták mégsem juttatják be a projektet a legjobb harmincba, mert annak karitatív jellege nem felel meg a verseny kiírásának. Érthetetlen számomra, hogy hogy lehetett ennyi szavazatot figyelmen kívül hagyni, kérdésemre Siska Mátyás elmondta, hogy a játék szervezői nem is nagyon foglalkoztak az esettel. Úgy gondolták, mivel a szabályzatban le van írva, hogy nem a szavazatok száma dönt, senki nem fogja szóvá tenni, hogy János pályaműve nem került a döntőbe. Nem így lett. December 16-án a részeredményt megtudó, csalódott pályázó egy újabb tartalmat töltött fel a 9GAG-re, amiben megköszöni az elképesztő mértékű támogatást, de leírja, hogy érthetetlen okok miatt kizárták a versenyből. Ez egy újabb tárgyi csúsztatás volt, hiszen az, hogy nem jutott döntőbe a zsűri értékeléséből kifolyólag, nem azt jelenti, hogy kizárták73. A Jánost támogató nemzetközi közösség ekkor hálózatukat kihasználva valóságos hadjáratba kezdett a márka ellen. Több ezren kezdték el ostromolni a Nescafé Hungary üzenőfalát a márka bojkottálására felhívva a többi felhasználó figyelmét, és közösségük “hadseregének” összetartó erejére.74 Voltak olyan bejegyzések, amik parancsszerű utasításokat adtak, tételes lépésekkel elősegítve a reputáció támadását, az online felületek minél hatékonyabb “szétspamelését”75. A Nescafé-t bojkottáló tömeg nem állt meg a magyar Facebook oldalnál. A nemzetközi Nescafé és a Nestlé Facebook oldalt is megtámadták, a Youtube-on található Nescafé-s tartalmakat leszavazták, és ott is szidták a céget. Még a CNN Facebook oldalának üzenőfalát is ellepték a János történetét bemutató, a Nescafé-t                                                                                                                

73  Mellesleg  a  játék  szervezőinek  minden  joguk  meglett  volna,  hogy  kizárják  a  játékost,  mivel  a  

szabályzat  egyértelműen  tartalmazza,  hogy  öncélú,  karitatív,  jótékonysági  ügyekkel  nem  lehet   részt  venni.   74  „9GAG  Army  is  coming”  ,  „Nescafail”  ,  „Scumbag  Nescafé”  ,stb.  –ezek  a  kifejezések  több   százszor  ismétlődtek,  belepve  az  üzenőfalat.  Melléklet:     75  Spam  =  Internetes  szemét,  ismétlődő  üzenetek  

     

57

szidó bejegyzések, sőt a CNN moderátora, köszönetét nyilvánította, hogy felhívták figyelmüket az esetre, amit beemelnek a híreik közé.

 

9.  kép:  Egy  bejegyzés  a  CNN  üzenőfalán,  ami  felkeltette  a  moderátor  figyelmét  is   forrás:  www.facebook.com/cnn

Egyre több emberhez jutott el a tárgyi tévedéseken alapuló hír, és egyre több dühös ember támadta a márkát. A Nescafénak lépnie kellett, gyorsan. December 19én reggel közzétettek egy posztot, amiben pontosították a szabályzatot, és kifejezték, hogy a szavazatok száma nem befolyásolta a “shortlist”-re76 kerülést. A dühödt közösséget ez nem érdekelte, a posztra több mint 2,300 komment érkezett, és szinte mindegyik durván szidta a céget. A nap folyamán kitettek még egy posztot, amibe már leírták, hogy felvették Jánossal a kapcsolatot, aki elismerte, hogy minden a játékszabályoknak megfelelően történt, és hogy a zsűri a 637 pályaművet a kiírt szempontok szerint értékelte. Ekkor a 9GAG csoportjaiba már János is próbálta fékezni az elvadult hangulatot, nem sok sikerrel. Az említett poszt angolul és magyarul is kikerült, és közel 5000 elmarasztaló komment érkezett rájuk, ahogy a többi említett csatornán is folytatódott a bojkott. Az online médiumok is foglalkoztak az üggyel, többek közt a Hvg Online-on és az Indexen is jelent meg az esetről cikk, ezek közül sok átvette a kizárás ténye körüli tartalmi tévedést. Neves online magazinok, szakmai blogok is foglalkoztak az üggyel, külföldiek és hazaiak egyaránt, a Social Times például egy 3 részes                                                                                                                 76  A  30  döntőbe  került  pályázat  :  

http://nescafe3in1-­‐effekt.hu/dontosok  2012.04.23  13:12  

     

58

cikksorozatot közölt az esetről. A Google-be beírva a “9GAG Nescafe” szókapcsolatot 131. 000 találatot ad ki, köztük az első oldalakon több külföldi találattal, ami jelzi, hogy az ügy valóban nagy nemzetközi érdekeltségre tett szert. A Nescafé magyarországi képviselete ekkor kereste fel a Merlin Communications nevű Pr ügynökséget, akik már épp készülődtek a karácsonyi szünetre, amikor megkapták a megbízást, hogy próbálják meg helyrehozni a kaotikus állapotot. December 20-án elő tudtak állni egy nagyon elegáns megoldással, ami csillapítani tudta a kedélyeket, és emellett ki tudtak tartani a szabályzat és a promóció céljai mellett. Megerősítették a felhasználókban, hogy nem szegtek szabályokat, a versenyt folytatják, amiben még többek közt szerepel egy hajléktalanokat segítő projekt is. Leírták azt is, hogy megegyezésre jutottak Jánossal, és értékelik azt a nagy közösségi támogatást, amit az ügye kapott. Felelős vállalatként ezért támogatják a mozgássérült gyerekek kezelésében sokat elért Pető Intézetet, ahol János öccse személyre szabott kezelést kap. Ezen kívül közzétettek a Facebook-on egy nyilatkozatot is a megegyezésükről. Ez a lépés teljesen átalakította a közösségi diskurzust, az emberek tömegesen örültek a döntésnek, százaival érkeztek a támogató kommentek, boldog karácsonyt kívánva a vállalatnak. Az online sajtóban is megjelent, hogy a Nescafé-nak sikerült megfékezni a krízist. A közlemény után a pozitív kommenteken kívül alig érkezett negatív, háborgó hozzászólás, és ezek íróit a közösség tagjai maguktól figyelmeztették, hogy a “háborúnak vége”. Egy jó döntés, egy jó poszt elég volt ahhoz, hogy megleljék a lehetőséget a krízisen belül, és saját javukra fordítsák a helyzetet. Posztkrízis A krízis lecsendesedése után, miután mindenki megint megszerette a Nescafé-t, a sok oldalra tévedt felhasználó eltűnt, és egy inaktív, romos Facebook oldal maradt hátra. Még a promóció eredményhirdetése, és a projektek megvalósításának bemutatása sem váltott ki különösebb aktivitást. De legalább sikerült mérsékelni a károkat, és újra pozitív színben feltűnni annak a pár ezer embernek a szemében, akik összefogva hallatták hangjukat a Nescafé-ról vallott nézeteikben.

     

59

Az oldalon több hónapos publikálási szünet után pár hete ismét elkezdődött egy promóció. Bár a “Támadnak a rokonok” című kampány nem rég indult, már most észrevehető, hogy a nyereményjátékokban szocializálódott Nescafé közösség kezd ébredezni a játék hatására. A Merlin Communications továbbra is segíti a Nescafé PR feladatait, az Ő felügyeletükkel fut a jelenlegi promóciói is, ami egy sokkal jobban átgondolt, a stratégiai célokat jobban segítő aktivitásnak tűnik.

4.4.4. Értékelés 4.4.4.1.

A közösség ereje

Véleményem szerint nem vitás, hogy ez volt a hazai web 2.0-es felületeken zajlódó krízisek közül a legnagyobb, és ez szemlélteti legjobban, hogy mennyire is más ezeknek az anatómiája. Az eddigi esettanulmányok végén megpróbáltam egyegy jellegzetességet kiragadni, ami különlegessé tette az adott esetet, viszont itt több dolgot is meg kell említeni, ezért a fejezetnek gyűjtőfogalomként a közösség ereje címet adtam. Az eset jól bizonyítja, hogy a multinacionális vállalatoknak fel kell készülniük arra, hogy a globalizáció hatására nem csak a piacaik, de kockázataik is kibővülnek. Az internet nyújtotta lehetőségek miatt, ami összekapcsolja a világ fogyasztóit, nem beszélhetünk többé lokális, elszigetelt eseményekről, még a legeldugottabb régiók leányvállalataiban

történt

esetek

is

kaphatnak

globális

figyelmet.

Egy

átgondolatlanul szervezett promóció és egy átlagos felhasználó, aki megtalálta a megfelelő módot, hogy hogyan mesélje el történetét, elég volt ahhoz, hogy egy több ezres elszánt, nemzetközi közösség agresszívan a márka ellen forduljon a hálózatiasodás hatására. A hagyományos krízishelyzetekre is elmondható, hogy az igazság nem sokat számít, csak az, hogy az emberek mit gondolnak igaznak. Véleményem szerint a közösségi médiában ez még jobban igaz, a felhasználók összekapcsoltsága, a folyamatos interakció hozzásegíti őket, hogy “igazságot teremtsenek”. Ezért volt teljesen hatástalan, amikor a Nescafé kezdeti reakciójában az írott szabályzatra hivatkozott. Az emberek érzelmi töltete, a közösségükben uralkodó konformitás, ami

     

60

közös utálatra késztette őket, erősebb volt a józan észnél, és nem érdekelte őket a Nescafé tényeken alapuló érvelése. A Nescafé így patthelyzetbe került, ha enged a közösség erejének, ellentmond saját szavának, elveinek és a kampány céljának, ezzel teljesen következetlen és bizonytalan képet festve magáról. Ha viszont kitart érvei mellett, amik hiába helytállóak és racionálisak, mégis ízekre szedik, és számtalan felületen támadják reputációját. Kétségtelen, hogy ebben a helyzetben mind a két lehetőség rossz volt, és ezért tartom zseniálisnak a Merlin Communications megoldását. 4.4.4.2.

Reflektálás a kríziskezelésre

Ahogy a DM-, úgy a Nescafé esetében is elmondható, hogy nagyon könnyen elkerülhető lett volna, hogy ügyük krízissé eszkalálódjon. Számomra érthetetlen, hogy miért kellett végig meghagyni a szavazó funkciót egy olyan versenyben, ahol az első körben a zsűri szubjektív véleménye számított. Ha már így tervezték meg a játék menetét, , 20 like után akár le is lehetett volna blokkolni a szavazás lehetőségét. Ismerve az előzményekben ismertetett szokásokat, amik a szavazós játékok körül kialakultak,

figyelembe

vehették

volna,

hogy

a

szavazatok

mennyisége

megkérdőjelezheti a zsűri döntését. Érthetetlen az is, hogy amikor látták azt a több mint 46.000-ot, miért hitték, hogy senkit nem fog érdekelni, ha az adott pályamű nem kerül be a top 30-ba. Ez a szám több volt, mint ahányan “like”-olták az oldalt, ekkora szám mellett nem lehet elmenni, utánna kell járni, kik szavaztak, honnan. Ha látták, hogy mekkora érdeklődést váltott ki János ügye, felhasználhatták volna, jutalmazhatták volna különdíjjal, és a márka is rengeteget profitálhatott volna belőle. Már írtam róla, de itt is meg kell erősítsem, hogy a megoldás, amit a Merlin Communications kitalált az elharapódzott ügy orvoslására, egyszerűen zseniális volt. A kríziskommunikációs stratégiák iskolapéldája, ahogy ténylegesen lehetőséget fedeztek fel a krízisben, és azt átalakították egy ügyes CSR tevékenységgé. Mivel az eset karácsony előtt történt, komolyabb károkat is okozhatott volna a Nescafénak, ha a szeretet ünnepe előtt nem oldják fel az elégedetlenséget. Szerencsére a Pető Intézetnek felajánlott adomány egy olyan lépés volt, amivel meg tudták változtatni a percepciójukat, és a Nescafé-ra újra mindenki egy gondoskodó, családbarát márkaként tudott tekinteni. Ráadásul a Nescafé nem hagyta, hogy egy elvakult közösség beleszóljon a verseny menetébe, úgy fejezték be, ahogy eltervezték,

     

61

kiálltak a zsűri döntése mellett. Így nem hazudtolták meg saját szavukat, és nem okoztak igazságtalanság érzetet sem a többi játékosban, akik nem jutottak tovább.

Siska Mátyás elmesélte, hogy rengeteg apró körülmény közrejátszott abban, hogy ez a történet így alakulhasson. Egyfelől a közelgő ünnepek aktuálisabbá tették a “charity” témát, így az könnyebben terjedhetett a 9GAG-en. A másik nagyon fontos körülmény a Nescafé és a Nestlé családbarát márkaértékei. Ha a Nescafé nem ennyire családcentrikus értékekkel rendelkezne, gond nélkül terelhette volna jogi útra az ügyet. Szolnoki János gyakorlatilag hatalmas károkat okozott a vállalatnak azzal, hogy félrevezette az embereket, és a márka ellen uszította őket. Azzal, hogy részt vett a játékban, elfogadta a szabályokat, az őt támogató közösségnek mégis azt mondta, hogy ha 3000 szavazatot kap biztosan nyer, és utána azt, hogy érthetetlen okokból kizárták. A különböző médiumok pedig átvették ezt a tartalmi csúsztatást, emiatt pedig nagy összegre lett volna perelhető. Ez természetesen az adott helyzetben egy nagyon rossz ötlet lett volna, de ahogy a hasonló esetek el fognak szaporodni, lesz olyan márka, aki ezt az utat fogja választani. Siska Mátyás szerint, ha a Nescafé helyett ez egy energiaital gyártóval történik, könnyen lehet, hogy a jogi út is járható lett volna, mivel annak márkaértékeibe beleférhetett volna, hogy egy ilyen ügy kapcsán “felvegye a kesztyűt”.

     

62

5. Összefoglalás Dolgozatommal megpróbáltam egy körképet festeni az újmédia változó világáról. A dolgozat első felében a változások hátterét vizsgáltam, kívülről, az általános jelenségektől haladva befelé, egyre céltudatosabban keresve azon elemeket, amik relevánsak

a

közösségi

médiában

zajlódó

krízishelyzetek

újszerűségével.

Megpróbáltam felvezetni azokat a trendeket, melyek rámutatnak arra, hogy egyre nagyobb hangsúlyt fog kapni az online kommunikáció, és a szerzett médiában elért eredmények. Azt is bemutattam, hogy a vállalatok mennyire félreértelmezik, mennyire nem tudják vagy nem akarják megérteni a közösségi média lényegét. Ahogy a bemutatott kutatások, és az elemzett esettanulmányok is bizonyítják, minél jártasabb a vállalat a közösségi médiában, minél jobban beemelte a vállalati kultúrába a “social” elemeket, annál kevésbé van veszélyben, és annál rugalmasabban tud reagálni az érkező kihívásokra.

Úgy gondolom, hogy a bemutatott krízishelyzetek jól példázzák, hogy még a komoly kommunikációs apparátussal rendelkező nagyvállalatokat is mennyire felkészületlenül érik az innen jövő támadások. A bemutatott vállalatok a krízishelyzetük

után

nagyobb

hangsúlyt

kezdtek

fektetni

a

közösségi

kommunikációra, saját kárukon tapasztalták meg, hogy a területre nagyobb figyelmet kell fordítani.

Ez arról árulkodik, hogy a károk, amiket elszenvedtek, nem

tántorította el őket ezektől a platformtól, épp ellenkezőleg, felfedezték, hogy a vállalatuk kommunikációjában egyre nagyobb hangsúlyt kell, fektessenek erre a területre. Kérdés, hogy a vállalatok észre veszik-e azt, hogy a közösségi médiában való részvétel nem csak egy új kommunikációs csatorna beiktatásáról szól, arra az egész szervezet fel kell készüljön strukturálisan és kulturálisan egyaránt. Az elemzett krízishelyzetek nagyon különböznek egymástól, próbáltam úgy kiválasztani

őket,

hogy

mindegyik

végén

lehetőségem

legyen

egy-egy

különlegességet bemutatni, árnyaltabb képet adva az ilyen helyzetek különleges körülményeiről. Egy közös dolog azonban van bennük, mindegyik krízis megelőzhető lett volna, vagy az okozott károkat lehetett volna jobban csökkenteni, ha az adott vállalatok jobban fel vannak készülve a web 2.0 sajátosságaira.

     

63

Az elkövetett hibák, és az azokra adott közösségi reakciók mind annak a jelei, hogy a régi paradigma szerinti gondolkodás nem állja meg a helyét az új környezetben. Többek közt ezért tartom alkalmasnak az ilyen jellegű krízisek elemzését arra, hogy betekintést nyerjünk, mennyire átalakítják az internet adta lehetőségek a világot. Meggyőződésem, hogy a bemutatott trendek tovább fognak erősödni, és azok a szervezetek, melyek nem tudnak alkalmazkodni a változó világhoz le fognak maradni és elévülté vállnak. A online kommunikációs eszközök napról napra változnak, óriási változások lépnek érvénybe egyik napról a másikra, ezért a kommunikációs szakembereknek naprakész tudással kell rendelkezniük.

     

64

6. Melléklet:

1.  1.   1  1.  

1.Melléklet:    A  változó  "médiatérkép"   forrás:  LBi  

     

65

  2.  Melléklet:  One-­‐to-­‐many  és  many-­‐to-­‐many  modell   forrás:The  Pirate’s  Dilemma

3.  Melléklet:A  Greenpeace  microsite-­‐ja   forrás:  slideshare  

     

66

4.  Melléklet:  A  Nestlé  posztja  (márc  19.)  és  alatta  a  nagy  port  kavart  kommentek  (részlet)   forrás:  Slideshare  

     

67

 

 

5.  Melléklet:    A  kommentek  folytatása(márc.  19.)  (részlet)   forrás:Slideshare  

                   

 

6.  Melléklet    A  közösségi  szükségletek  hierarchiája   forrás:  Altimeter  Group  

   

     

68

                 

 

7.  Melléklet  Szolnoki  János  "mémesített"  felhívása  a   9GAG-­‐en   forrás:  9GAG  

     

69

 

  8.  Melléklet:    Szolnoki  János  2.  felhívása  a  9GAG-­‐en   forrás:9GAG  

 

     

 

70

                                     

     

9.  Melléklet:  A  Nescafé  kísérlete  a  helyzet  megmagyarázására   forrás:  facebook.com/nescafehungary  

71

10.  Melléklet:  Egy  szisztematikus  utasításokat  tartalmazó  UGC  a  Nescafé  ellen   forrás:  facebook.com/nescafehungary  

11.  Melléklet:    A  krízishelyzetet  "megoldó"  poszt   forrás:  facebook.com/nescafehungary

     

72

7. Irodalomjegyzék

1. A DM kríziskezeléséért felelős, Szabó Virággal (NeoNoir) folytatott konzultációm 2. A Nescafé kríziskezeléséért felelős, Siska Mátyással (Merlin Communicatons) folytatott konzultációm 3. Agnes, Mellisa: Domino’s Pizza: Crisis Case Study http://www.melissaagnes.com/dominos-pizza-a-look-at-the-timelessness-ofa-social-media-crisis-plan 2012.04.14 12:20 4. Altimeter Group: Research Report : http://www.altimetergroup.com/2011/08/research-report-be-prepared-byclimbing-the-social-business-hierarchy-of-needs.html 2012.04.13 11:12 5. Az Altimeter Group kutatásában vizsgált krízishelyzetek listája: http://www.web-strategist.com/blog/2008/05/02/a-chonology-of-brands-thatgot-punkd-by-social-media/ 2012.04.13 15:11 6. Balkin, Jack M.: Digital Speech and Democratic Culture: a Theory of Freedom of Expression for the Information Society, New York University Law Review, Vol. 79, No. 1, 2004 7. Bányai-Novák: Online Üzlet és Marketing, Akadémia Kiadó, Budapest, 2011 8. Big Break for Fairtrade as Kit Kat receives certification: http://www.guardian.co.uk/environment/2009/dec/07/fairtrade-kit-kat 2012.04.12 13:11 9. Bitter Brunó – Ardai Péter : Lufi 2.0 http://nextwave.hu/blog/lufi_kettopontnulla 2012.04.14 14:00 10. Bradford, J. L., & Garrett, D. E.: The effectiveness of corporate communicative responses to accusations of unethical behavior. Journal of Business Ethics,1995, vol. 14, 875-892 old.

     

73

11. Domino’s Pizza Case Study: Reputation Management online http://www.slideshare.net/dmuscatmeng/dominos-youtube-crisis-2009 2012.04.12 12:40 12. Dr. Taly Weiss: Crisis Management – Domino’s Case Study Research http://www.trendsspotting.com/blog/?p=1061 2012.04.13 12:33 13. Drell, Lauren: How Social Media Is Changing Paid, Earned and Owned Media http://mashable.com/2011/06/23/paid-earned-owned-media/ 2012.05.03 11:29 14. Edelman Trust Barometer 2012 Executive Summary http://www.scribd.com/doc/79026497/2012-Edelman-Trust-BarometerExecutive-Summary 2012.04.13 13:23 15. Fekete Ferenc – Sándor Imre: Válságkezelés és kríziskommunikáció, Budapesti Közgazdaság Tudományi Egyetem Marketin Tanszék Marketingkommunikáció Alapítvány, Budapest, 1997. 16. Galdwell, Malcolm: The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Differ 17. Godin, Seth: Hab a tortillán, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2007. 18. Greenpeace vs. Nestlé http://thebrandbuilder.wordpress.com/2010/03/22/greenpeace-vs-nestle-howto-make-sure-your-facebook-page-doesnt-become-a-pr-trojan-horse-part-1/ 2012.04.23 13:23 19. Habermas, Jürgen: A társadalmi nyilvánosság szerkezetváltozása, Osiris Kiadó, Budapest 2009 20. Klausz Melinda: Facebook, Youtube, Wikipedia és társaik, Könyvműhely, Veszprém, 2001. 21. Lévai Richárd: A Nagy Like Fétis http://facebooktippek.hu/2011/05/26/a-nagy-like-fetis/ 2012.04.23 12:14 22. Mányai Csaba: Instead of Advertising, 21Idea Kft. , Budapest, 2008.

     

74

23. Mark Fidelman:The Myth of Social Media Tactics Versus the Reality of Social Business Strategies http://www.forbes.com/sites/markfidelman/2012/03/20/the-myth-of-socialmedia-tactics-versus-the-reality-of-social-business-strategies/ 2012.04.12 11:00 24. Nestlé Social Media Fallout http://mashable.com/2010/05/17/nestle-social-media-fallout 2012.04.23 14:02 25. Next Wave blog: Social Business http://nextwave.hu/blog/temaindito-social-business/ 26. Owens, Grant: „Earned often requires a paid spark” In: Lauren Drell: U.A http://mashable.com/2011/06/23/paid-earned-owned-media/ 2012.05.03 11:31 27. Pécsi Ferenc (pollner): Social Business, merre vagy? http://www.mediapiac.com/blogzona/mediablog/Social-business-merrevagy/7640/ 2012.04.12 10:21 28. Pr Nap 2011 (Kreatív Csoport: Szabó Virág - „Kríziskommunikáció a közösségi médiába” című előadás 29. Pr Nap 2011 (Kreatív Csoport): „Mennyit ér egy like?” kerekasztal beszélgetés 30. Pratkanis, Anthony & Aronson, Elliot: A rábeszélőgép, Ab Ovo Kiadó, Budapest, 1992 31. Rab Árpád: Bevezetés az információs társadalomba In: Bányai-Novák (szerk): Online üzlet és Marketing, Akadémia Kiadó, Budapest, 2011. 32. ReVision: Buzzmirror szótár, 2010 http://ww.hmc.hu/static/BuzzMirrorSzotar.pdf 2012.04.12. 33. Rolland, Deborah – Bazzoni, Jana O'Keefe,:Greening corporate identity: CSR online corporate identity reporting, Corporate Communications: An International Journal, Vol. 14 249 – 263 old. 34. Ropolyi László: Az internet Természete, Typotex, Budapest 2006

     

75

35. Sas István : Médiakutató , Reklám rovat, 2008 ősz: http://www.mediakutato.hu/cikk/2008_03_osz/02_visszabeszelogep_uzenet 2012.04.13 22:12 36. Sas István: „Internet hadosztály” a fogyasztóvédelemben, Fogyasztóvédelmi Szemle, 2009. április III. évf. 1. szám 37. old. 37. Sas István: A „visszabeszélőgép”, avagy az üzenet Te vagy! http://www.mediakutato.hu/cikk/2008_03_osz/02_visszabeszelogep_uzenet 2012.03.04 11.14 38. Sós Péter János: Mindennapi PR-ünk, B. Swan Partner, Budapest 2009-2011 104. old 39. The Other Oil Spil: http://www.economist.com/node/16423833 2012.04.13 20:01 40. Tim McIntyre-rel készült interjú: http://www.flipthefunnelnow.com/tim-mcintyres-response-to-dominos/ 2012.04.04 13:23 41. TRND: WOM MONITOR: http://company.trnd.com/hu/downloads/trnd_wom_monitor_01.pdf 42. Two Way Symetrical Social Media Campaign http://www.slideshare.net/LCUSF/dominos-pizza-turnaround-campaign 2012.04.14 13:32 43. Wilms, Todd: Social Media Means Transparency Into Corporate Social Responsibility http://www.forbes.com/sites/sap/2011/10/31/social-mediameans-transparency-into-corporate-social-responsibility/ 2012.04.23 11:00 44. Wipperfürth, Alex: Eltérített márkák, HVG Kiadó Zrt., Budapest, 2005. 45. Word of Mouth Marketing Association, 2010. http://womma.org/wom101/ 2012.04.11 22:11

     

76