A GLOBALIZÁCIÓ KIHÍVÁSAI
Új kihívások előtt a Nokia Kínában, a Samsung Koreában Kik lesznek a digitális korszak győztesei? A verseny erősödik, a küzdelem még messze nem ért véget. A Samsung pl. az „újraéledő” Sony miatt aggódik. A többi japán versenytárs között ott van a Sharp és a Matsushita Electric, Dél-Koreában az LG, de az Intel és a Canon sem akarja átengedni piaci hadállásait. A forgalom visszaesése és a nyereség csökkenése miatt a Nokia a távol-keleti piacon stratégiaváltásra kényszerül. Meglevő versenytársaival folyamatosan számol a Samsung. De hogyan készüljön fel arra, ha majd egy ismeretlen kínai elektronikai vállalat próbál meg a nyomába lépni és az ő korábbi stratégiáját követve felemelkedni? Tárgyszavak: márkaimázs; mobiltelefon; szórakoztatóelektronika; versenystratégia; Samsung; Dél-Korea; Kína.
A Samsung egyre erősebbé válik 2004-ben a Samsung Electronics számos új szórakoztatóelektronikai termékkel jelentkezett. Ezek egyike egy mobiltelefon, amely hangfelismerő rendszere segítségével a beszédet szöveges üzenetté alakítja át. Ez a megoldás igen vonzó azok számára, akik nem kedvelik a kisméretű billentyűzetet. Egy másik modell automatikusan beolvassa (beszkenneli) és rögzíti a névjegykártyák adatait a felhasználó címjegyzékében. A Samsung Dél-Korea egyik legjövedelmezőbb és legismertebb vállalata. Eredményeit tekintve nem sokkal áll előtte a szórakoztatóelektronikai piacon világelső Sony és a második legnagyobb mobiltelefon-gyártó, a Motorola. A Samsung exportbevételeit csökkenti a koreai valuta (won) erősödése a dollárral szemben. A digitális kamerák, a mobiltelefonok, a síkképernyős tv-k egyre olcsóbbak, emiatt a vállalat az árrés csökkentésére
kényszerül. A legjövedelmezőbb üzletág, a memóriakártya-gyártás a kereslet csökkenése miatt kerülhet válságba. A Samsung korábban már átélt hasonlót. 1997-ben, a valutaválság idején jelentős adósságokat halmozott fel és közel állt a csődhöz. Mára a cég oly mértékben átalakult, hogy nemcsak túlélésre képes, hanem győztes is lehet. Új üzleti stratégiát alakított ki: nem folytat árversenyt az olcsó kínai tömegtermelőkkel, csúcstechnológiát képviselő, formatervezett termékeit felárral értékesíti. A stratégia bevált, a csipgyártásból származó haszon megduplázta a Samsung Electronics profitját, amely 2004-ben csaknem elérte a 10 Mrd USD-t.
Beruházás és fejlesztés A Samsung erőteljesen növeli beruházásait. 5 Mrd USD költséggel szupermodern üzemet épít LCD monitorok gyártására, 2010-ig 24 Mrd USD-t fordít új csipgyártó berendezések üzembe állítására. A K+F költségek 2003-ban elérték a 2,3 Mrd USD-t, a teljes árbevétel 8%-át. A Samsung 15 kutatási központjában több mint 20 ezren dolgoznak. Jelentős összegeket fordítanak márkaépítésre. A ’90-es években a vállalatot az olcsó tv-k és mikrohullámú sütők tették ismertté. A kiváló minőség ellenére áruikat a kereskedők az üzletek eldugott polcain helyezték el vagy diszkontáruházakban halmozták fel. A Samsung az erősebb vásárlóerejű rétegeket kívánta meghódítani, ami akkoriban meglehetősen szokatlan volt egy távol-keleti cég részéről. A stratégiaváltás alapvető változásokat igényelt: leépítést, profiltisztítást, költségcsökkentést. Globális marketingstratégiát alakítottak ki, egyesítették a széttagolt eladási csatornákat, merész reklámkampányokat indítottak, amelynek futurisztikus eszközei megjelentek pl. a „Mátrix újratöltve” című kultuszfilmben is. 2004-ben már a Samsung volt az athéni Olimpiai Játékok egyik fő szponzora, ami jelentősen növelte a márkanév értékét. A cég éves marketing-költségvetése a kétszeresére nőtt, és elérte a 3 Mrd USD-t. A korszerű fogyasztói marketing jelenleg arra ösztönzi a vállalatot, hogy a globális hirdetési vállalatcsoportok egyikéhez forduljon, ahelyett, hogy egy sor reklámügynökséggel lépne kapcsolatba. A Samsung a WPP brit ügynökségnek szán központi szerepet, amelynek el kell érnie, hogy a vásárlóknak a Samsung márkanév még azelőtt eszükbe jusson, mielőtt egy konkrét terméket meg akarnának venni.
Az átalakulást meggyorsította a technológiai fejlődés. Az analóg eszközöket digitális, integrált, multifunkciós eszközök váltották fel. A mobiltelefonokba MP3 lejátszók építhetők, optikával és memóriakártyával bővítve digitális fényképezőgépként és videofelvevőként használhatók. A mobiltelefonhoz mint központi egységhez kapcsolódnak a perifériák. DélKoreában 100 lakosra 75 mobiltelefon jut. Sokan használják e-mail vagy videoüzenet-küldésre. A tulajdonosok egyötöde félévente új készüléket (handset) vásárol. Ez az integrált eszköz hamarosan alkalmassá válik tvprogramok vételére is. Dél-Korea régóta az élen jár a mobiltelefonalkalmazásokban: a Samsung számára az egész ország egy kísérleti laboratórium az új digitális technológiák használatának tesztelésére.
Azok a csodálatos mobilok A Samsung új imázsának kialakítását kétségtelenül a mobiltelefon segítette a legjobban. A mobil és jelenleg a handset segíti más termékek eladását is. Nagyjából egy évtizedre volt szükség, hogy a dél-koreaiak jó vállalatnak tartsák a Samsungot. A cég most egy olyan handset gyártását kezdte meg, amelyet a „jobban működik Koreában” jelszóval dobott piacra. A készülék érzékenyebb a korábbiaknál, alagsori éttermekben is képes hívásokat fogadni és továbbítani, és külön billentyűzettel rendelkezik a koreai abc-nek megfelelően. Komoly harcot kellett vívnia azért, hogy a külföldi szolgáltatók kiválónak ismerjék el a gyár termékeit. A Samsung 2004-ben elsőként bocsátotta ki azt a handset-et, mely a CDMA és a GSM rendszerekkel is kompatibilis. 2004 harmadik negyedévében a vállalat 23 millió készüléket adott el, amivel megelőzte a Motorolát és 13,8%-os piaci részarányával a Nokia után a második helyre lépett elő. Vajon meddig tart még ez a szárnyalás? Bár a legjövedelmezőbb termékek közül több piaci nyomás alá került, a termékek fejlesztés alatt álló következő generációja dönti majd el, hogy a cég képes lesz-e fenntartani a jelenlegi növekedési ütemet. Rövid távon mindenképpen némi visszaesésre lehet számítani, éppen azért, mert a 2004-es év kiemelkedően jó volt. Az elektronikus alkatrészpiac elemzői szerint a Samsung a memóriacsipek előállításában lehet piacvezető, amelyek a digitális kamerákban és a mobiltelefonokban használhatók fel. A 2005-ös év valóban kihívást jelent számára, a memoriacsipek piacának növekedési üteme ugyanis várhatóan 5% alá csökken.
LCD-gyártás kooperációban A síkképernyős tv-k és monitorok árai az erősödő verseny és a bővülő kapacitások hatására csökkennek. A 32 hüvelykes LCD-tv 2003-ban még 3800, egy évvel később már csak 2400 USD-be került. Bár az alacsonyabb árak élénkítik a piacot, a termelőkre ezzel újabb nyomás nehezedik, a profittömeg megtartása érdekében csökkenteniük kell az előállítás költségét. Az LCD-monitorokat ugyanazokban a hatalmas, ultratisztaságú üzemekben gyártják, mint korábban a mikroprocesszorokat. A szükséges beruházások kockázatát a gyártók közös vállalatok létrehozásával igyekeznek megosztani. Ezt tette pl. a Philips és az LG, a Samsung legnagyobb hazai versenytársa. 2004 nyarán a Samsung és a Sony is úgy döntött, hogy egyesíti erőit és közösen hoz létre DélKoreában egy „hetedik generációs” LCD-gyártó üzemet. Különösnek tűnhet, hogy a Samsung a fő versenytársának tartott céggel kötött megállapodást. Valójában azonban a szórakoztatóelektronikai iparban a versenytársak rendszeresen vásárolnak egymástól alkatrészeket, részegységeket, sőt késztermékeket is. A Sony, a Dell és a Nokia pl. nagy tételben szerez be a Samsungtól memóriacsipeket. A Samsung ugyanakkor arra törekszik, hogy az alkatrészek többségét saját maga állítsa elő, vagy attól a vállalatcsoporttól szerezze be, amelyhez ő is tartozik. A Samsung Electronics egy családi ellenőrzés alatt álló, óriási konglomerátum (chaebol)1 tagja. Az ilyen típusú családi szerveződések a II. világháborút követően, az ’50-es években épültek ki. A Samsung vállalatcsoport tagjait, amelyek a „guruló szállodák” gyártásától kezdve a biztosításig sok mindennel foglalkoznak, a kölcsönös részvénytulajdonlás komplex hálózata tartja egyben. A dél-koreai gyártók többsége külföldi szállítóktól vásárol alkatrészeket és szolgáltatásokat, mert így nagyobb méretgazdaságossági megtakarításokra számíthat, és jobban válogathat a sokféle kiváló minőségű és ugyanakkor alacsony árú termék között. A Samsung mégsem kíván változtatni beszerzési politikáján. A vertikális integráció hasznosságával érvel, ugyanis a digitális konvergencia elmossa a termékkategóriák közötti határokat. A Samsung üzleti egységei önálló profitcentrumként működnek, és más szállítókkal versenyeznek a megrendelésekért. 1
Chaebol: egy anyavállalat köré, klaszterbe szerveződött vállalatcsoport, konglomerátum. A vállalatok, amelyeket rendszerint egy család irányít, tulajdoni hányaddal rendelkeznek a klaszter más vállalataiban is. A chaebol elnevezést Koreában használják, japán megfelelője a keireitsu. (A szerk.).
A chaebol üzleti vállalkozásairól a tulajdonosok döntenek. Az esetleges veszteségeket a sikeres üzletágak profitjából fedezik. A kockázatos befektetések nézeteltéréseket okozhatnak a befektetők között. A Samsung – egy ázsiai vállalattól szokatlanul – részvény-visszavásárlással és magas osztalékkal juttatja forrásokhoz a befektetőit. A Samsung részvények árfolyama folyamatosan nő. A részvények 60%-a külföldi tulajdonban van. A vállalati részvények összértéke 2004-ben meghaladta a 62 Mrd USD-t, magasabb volt, mint a Sonyé.
A chaebol a tőzsdén A cég még értékesebb lehetne, ha nem alkalmazná a „koreai árengedmény”, az olcsó árak stratégiáját. A menedzsment szerint az árak a megfelelő szintre emelkednek majd, ha a cég részvényei megjelennek a New York-i tőzsdén. Az anyavállalat ehhez teljesítette a követelményeket, de a leányvállalatokkal még van némi teendő. Változatlan viszont a cég elkötelezettsége a saját hardver gyártása iránt. A Samsung emellett szorosan együttműködik a tartalomszolgáltatókkal is.
Ígéretes együttműködés A legújabb mobiltelefonok a fekete lakk fényében és ezüst színben pompáznak, vevőantennával vannak felszerelve, ami a Távol-Keleten nagyon népszerű, pont úgy néznek ki, mint a koreai gyártó, a Samsung régi összecsukható modelljei. Nem is a dizájn vagy a kezelés ígér rendkívülit, hanem a két híres márkanév együtt a készülék tetején: Nokia és China Mobile. Ez az igazi újdonság: először vesznek részt a finnek olyan mobil gyártásában, amely formája, színe, kiszerelése és menüvezérlése egy másik mobilgyártó példáját követi. Az új 6102-es modellel a középrétegeket szeretné meghódítani. A távol-keleti offenzívával a Nokia radikálisan irányt vált: a büszke finnek megrendelésre gyártó beszállítóvá váltak. Ez egy olyan lépés, ami nemrég még elképzelhetetlen lett volna. Végül is egy évtizeden át szinte egyedül ők döntötték el, hogyan kell kinéznie és működnie egy mobilkészüléknek. De ennek az időnek már vége. A Nokia még mindig világpiaci első (1. ábra). Fölénye meggyőző, de az utóbbi két évben a márka veszített fényéből, a forgalom, a nyereség és a piaci részesedés csökkent. A menedzsment komoly kihívás előtt áll. A ’90-es évek elején egy veszteséges vállalatcsoportot vett át, amely mindent gyártott, egészségügyi papírt, gumicsizmát és – mobiltelefont is.
Ez utóbbival sikerült a névtelen finn üzemekből egy sikeres világmárkát útjára indítani. 2003 (eladott mennyiség 520 M db)
%
2004 (eladott mennyiség 674 M db)
45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Nokia
Motorola
Samsung
Siemens
LG Electronics
Sony Ericsson
1. ábra Molilgyártók piaci részesedése (eladott darabszám szerint, világméretekben)
Új kihívások Az erősödő távol-keleti konkurencia most új kihívást jelent: a márkaimázs vesztett erejéből, az együttműködés a többi gyártóval akadozik és a technológiában sem a Nokia a legelső már. A régi rangsor a mobilpiacon felborult: a Samsung a fiataloknál legalább annyira népszerű, ugyanazt az életérzést nyújtja, mint a Nokia. Az egykori piacvezető Motorola praktikus összecsukható készülékeivel hódít. Az LG Electronics az olcsó UMTS modellekkel tör a piacra. A vesztesnek kikiáltott Sony Ericsson is talpra állt, igényes, formatervezett készülékeivel nagy sikert arat. A támadás a kultikus Nokia márka ellen csak most kezdődik. A japán elektronikai óriások, a Sharp, a NEC, a Panasonic és a Toshiba elmélyítik kapcsolataikat a vezető mobilszolgáltatókkal (Vodafone, TMobile). Ezek a cégek a középső és a felső szegmenseket fedik le, a kí-
nai gyártók, pl. a Ningbo Bird és a Haier az olcsó árkategóriájú készülékekkel törnek a piacra. Az erősödő verseny miatt a Nokia árcsökkentésre kényszerült, amely több modellnél elérte a 25%-ot. A klasszikus típusok értékesítése az elmúlt évben 36%-kal csökkent és 4 Mrd USD alatt maradt. Az ázsiai mobilszolgáltatók nem hajlandók többé prémiumfelárat fizetni a Nokia termékekért. Inkább a konkurencia olcsóbb készülékeit ajánlják. A német piacon a Nokia részesedése három év alatt 51%-ról 36%-ra csökkent. Egyetlen mobiltelefon-kereskedő sem mondhat le a piacvezető termékekről. De nem mindegyiknél a Nokia vezet. A Vodafone az UMTSüzlet beindulásakor inkább egy Samsung modellt választott. Jelenleg az általa kínált hét UMTS modell közül csak az egyik a Nokiáé. A hálózatüzemeltetők hatása a beszerzésekre egyre nagyobb. Az exkluzív modellekkel a versenyben meg akarják magukat különböztetni, és költségeket akarnak megtakarítani. A T-Mobile a termékválasztékát szűkíti az európai piacon, a modellek számát 70-ről 30-ra kívánja csökkenteni. Előretörnek a Motorola és az LG Electronics „méretre szabott” és olcsó modelljei.
Stratégiaváltás szükséges A Nokiának igyekeznie kell: a mobilszolgáltatókra eddig csak fél szívvel hallgatott, mert bízott a márka erejében. A Motorola és a Samsung azonban szorosabban együttműködik nagykereskedelmi megrendelőivel, ezért a Nokia, a piacvezető sem tehet másképp, és ha kell, megrendelésre kell szállítania. A látványos kapcsolat a China Mobile-lal még csak a kezdet. A hálózatüzemeltetőknek juttatott koncesszió önmagában nem elegendő a konszern növekedéséhez. Új piacvezető termékek és üzleti kezdeményezések szükségesek. Ki kell építeni a szolgáltatási üzletágat a tervezéstől a hálózatüzemeltetésig. A Nokia árbevételei 25%-át ma már ilyen szolgáltatásokkal éri el. A mobilüzletág az árbevétel 62%-át eredményezi. A végkészülékek három csoportba sorolhatók: hagyományos és multimédia készülékek, illetve vállalati alkalmazások. A hagyományos készülékeknél igen erős az árnyomás. Versenyelőny a részegységgyártás kihelyezéséből és a termelékenység növeléséből származhat. Még élesebb a küzdelem a multimédiás alkalmazásoknál: a mobiltelefont zenelejátszóval, több megapixeles kamerával és videofunkciókkal látják el. Az ágazat forgalma
az elmúlt üzleti évben elérte a 46%-ot, viszont a magas fejlesztési költségek elvitték a nyereség jelentős részét. Hiányzik a kínálatból egy valódi csúcstermék. Az N-Gage mobil játékkonzolból, amit a Nintendo és a Playstation versenytársának szántak, a 2003 októberi megjelenés óta mindössze 1,4 millió darabot adtak el, ami csak egy réspiachoz elég. Lemaradt a Nokia a konkurencia mögött a videotelefonálásra alkalmas kétkamerás mobillal is. Többet ígér a „vállalati megoldás”, amely a saját fejlesztésű Symbian üzemi rendszerre épül, és üzleti alkalmazásokat kínál szabadfoglalkozásúak, menedzserek és értékesítési szakemberek részére. A fejlesztés, amelyben a Nokia több mint 2000 programozója vett részt, komoly kihívás a Microsoft a számára, amely Windows operációs rendszerével a PC-piacon megszerzett monopóliumát szeretné kiterjeszteni a mobilpiacra is, de úgy tűnik, eddig nem sok sikerrel. A számítógépfunkciókkal rendelkező végkészülékeknél a Nokia piaci részesedése eléri a 45%-ot. A küzdelem azonban még nem dőlt el, a piac még kezdeti állapotban van, jelenleg az e-mail felhasználók alig 5%-a használja levelezéshez a mobiltelefonját.
Mit hoz a jövő? A Nokia jövőjét illetően nagy a bizonytalanság: csökken a nyereség a nagy tömegű értékesítésben, erősödik a konkurencia a multimédiás készülékeknél, és élesedik a küzdelem a piacvezető szerepért az adatfeldolgozásra alkalmas mobiltelefonok területén. A Nokia a kínai piacon több mint húsz éve van jelen. Öt kutatási központot, négy gyártó üzemet és kilenc közös vállalatot működtet. Kína az USA után Finnország második legnagyobb kereskedelmi partnere, amely három éven belül akár az első számúvá válhat. Az éves külkereskedelmi forgalom már ma is meghaladja a 3,6 Mrd USD-t. Kína a leggyorsabban fejlődő mobilpiac a világon. Az ügyfelek száma jelenleg 340 millió, és ez a szám öt éven belül várhatóan megduplázódik. A Nokia részesedése ezen a piacon 19%, amellyel ma még vezet a Motorola és a Samsung előtt. Jelenleg 800 különféle modell kapható a kínai piacon, amelyből 20 a Nokia terméke. A Nokia állja a versenyt a Bird, a TCL és az Amoi termékeivel. Költséges hirdetési kampányokat indít a mobilüzletekben, az áruházláncokban országos szinten 5000 képviselőjét mozgósítja. A piacvezető China Mobile-lal kötött exkluzív szerződés a garancia a fejlődésre a következő néhány évben. A finnek a küzdelmet sohasem adják fel. Ez az ő nemzeti
erényük, a „sisu”, egy hagyomány, amelyhez a Nokia menedzsmentje tartja magát. Összeállította: Dévai Péter és Hornyák Katalin Irodalom: [1] Preissner, A.: Der China-Deal = Managermagazin, 35. k. 4. sz. 2005. p. 86–91. [2] As good as it gets? = The Economist, 374. k. 8409. sz. 2005. jan. p. 60–62.
Röviden… Az iPod piaci sikerének hatására az Apple stratégiát vált Az Apple legújabb termékeit 2005. január elején, a San Francisco-i MacWorld konferencián mutatta be. A cég az iPod, hordozható zenelejátszó üzleti sikerén felbátorodva új vállalati stratégiát jelentett be. Vissza kíván térni a fogyasztói tömegpiacra, amelyet hosszú ideig átengedett versenytársainak. Az Apple-t az online zene piacvezetőjévé tette a zeneboltok és a zenegépek számára készült iTunes, amely csak iPod-dal működik. Az elmúlt évben az iPod részesedése egyharmadról kétharmadra nőtt az olcsó árkategóriájú, „mutatós” lejátszók értékesítésében. Most a piac maradék egyharmadát is szeretné meghódítani. Piacra dobta az iPod Shuffle flash playert, amelyből a 120 dalt tároló változat 99 USD-be, a 240 dalt lejátszani képes verzió pedig 149 USD-be kerül. Tovább növelheti a forgalmat a Motorolával kötött üzlet, amely szerint a mobilgyártó cég iPod rendszerű zenelejátszót épít be több handset típusba. A mennyiséget tekintve az iPod-ból többet adnak el jelenleg, mint az Apple számítógépekből, de a cég árbevételének nagyobb része még mindig a komputerekből származik. Most az iPod „holdudvarát” felhasználva talán sikerül a Windows használók egy részét átcsábítani. Az Apple egyik új terméke a Mac mini, egy kisméretű számítógép. Az elnevezés szándékosan emlékeztet az iPod mini-re. A felhasználók tetszőleges típusú perifériát csatlakoztathatnak hozzá. A kisebb modell 500, a nagyobb kapacitású 600 USD-be kerül. A Mac mini a cég első igazán olcsó számítógépe, vonzó lehet a korábbi Windows felhasználók számára is. A perifériák elhagyása és ezáltal az alacsonyabb ár a technológiai és az üzleti kockázatok csökkentésének igen leleményes módja.
Az Apple piacvezető szerepre tör a lakások digitalizálásában és szórakoztató elektronikában egyaránt. Ezért nyitott szerte a világon 101 új kiskereskedelmi szaküzletet. Ezek helyét a piaci rések gondos elemzését követően választották ki. Az Apple üzleti sikereit tovább növelhetik kiegészítő termékei, az iPod perifériák. Számos autógyár, köztük a BMW iPod vezérlőt épít be járművei kormányszerkezetébe. (The Economist, 374. k. 8409. sz. 2005. jan. p. 53–54.)
