A GLOBALIZÁCIÓ KIHÍVÁSAI
Multinacionális nagyvállalatok marketingstratégiái Finnországi tapasztalatok Az új információs és kommunikációs technológiákra (IKT) szakosodott vállalatok globális termék- és marketingstratégiákat követnek. A világméretűvé válás felé vezető úton két trend figyelhető meg: a tevékenységüket eleve világméretekben kifejtő, azaz globálisként létrejött és a globalizálódó nemzetközi vállalatok gyakorlata. E két megközelítési mód jellegzetességei alapvetően eltérnek a termék-, a márka- és az üzleti lánccal kapcsolatos stratégiáik tekintetében. Miként lehet a világméretűvé válás folyamatában egységessé tenni a termék- és a marketingstratégiákat? Mekkora az együttműködés jelentősége és szerepe a vertikális és a horizontális értékláncokban? Tárgyszavak: információs és kommunikációs technológiák; globalizáció; multinacionális vállalatok; marketingstratégia.
Értékesítés a világpiacon Az IKT-ra szakosodott iparágakban az üzleti tevékenység nem ismer országhatárokat. A világméretűvé válást ösztönző húzóerők – a makrokörnyezet változásai, az ipar világméretűvé terebélyesedése vagy a vállalati belső hatékonyság – mind azonos irányba, a globalizáció irányába mutatnak. Különbséget kell tenni az eleve globálisként alapított cégek és a globalizálódó nemzetközi vállalatok között. Az eredendően a világméretűvé válás céljával megszervezett cégek igen gyorsan képesek globalizálni üzleti tevékenységüket. Értékesítésük nagyobb hányada a nekik otthont adó földrészen kívülről származik, termékeikkel több földrészen vannak jelen. A multinacionális vállalatok (MNV) másik csoportjához olyan cégek tartoznak, amelyek kezdetben a belföldi piacra termeltek és
csak később (a ’80-as évektől kezdődően) jelentek meg termékeikkel vagy szolgáltatásaikkal más földrészeken. Mindkét vállalatcsoport globális stratégiákra épít. A kihívások igen nagyok, de igen eltérőek is. A fő feladat a termékek értékesítése a világpiacon. A technológia hiába erős, ha a marketingstratégia erőtlen, hiányzik a piaci szakértelem és korlátozottak a pénzügyi erőforrások. A globalizálódó nemzetközi vállalatok többsége elegendő forrással rendelkezik, ám tevékenységük szerteágazóbb, több üzleti portfólió között oszlik meg. Gyakran előfordul, hogy ki kell vonniuk befektetéseiket valamely üzletágból és fel kell hagyniuk bizonyos tevékenységekkel. A megmaradók közül ki kell választaniuk a növekedést és az új piacokat ígérőket, és ki kell alakítaniuk a globális ügyfelek igényeit kielégítő marketingstratégiát. A nyitott gazdaságok IKT-ra szakosodott cégei miként képesek megfelelni a globalizáció kihívásainak? Miben különböznek egymástól és milyen tényezők befolyásolják az MNV-k értékesítési stratégiáit?
Az üzleti tevékenység világméretűvé válása Adott üzleti tevékenység világméretűvé válása több szakaszban valósul meg. A multinacionálissá válás nem a tulajdon jellegétől vagy az üzleti egységek számától függ. A külföldi beruházások nagyságrendje hasznos, ám önmagában nem elégséges mutató. Fontosabb a menedzsment üzleti stratégiája, a piacok feltárása és a források hasznosítása. Többféle stratégia különböztethető meg: – etnocentrikus (hazai irányultságú), – policentrikus (a befogadó országra összpontosító), – geocentrikus (világméretekben gondolkodó) és – regionális (régió-centrikus) szemlélet. A világméretűvé válás három szakaszból áll (1. ábra). Az első szakasz a külföldi piacokra lépés, a stratégiai cél a termelés méretgazdaságosságából fakadó előnyök érvényesítése érdekében a földrajzilag értendő nemzetközi terjeszkedés. A második szakaszban a cég új növekedési és bővülési potenciál megszerzésére törekszik olyan országokban, ahol már létrehozta saját bázisát. A cél az egyes nemzeti piacokon már kialakított szervezetekre és eszközökre építve a versenyelőny megszerzése a fajlagos gyártási, adminisztrációs és rezsiköltségek csökkentése révén. A helyi piaci igényeknek megfelelő termékek bevezetésére és lokális marketingstratégiák alkalmazására kerülhet sor. Az utolsó fázis a globális kiigazítás, a felzárkózás szakasza. A piacok bővítése, a világméretű terjeszkedés, a hatékonyság és a rugalmasság a stratégia alapja.
A cél az egymást kölcsönösen erősítő hatások (szinergiák) felkutatása és maximális kihasználása. A globális kiigazítás része a hatékonyság növelése, a piaci szegmensek feltérképezése és beazonosítása.
globális szabványosítás
horizontális együttműködés globális jelenlét és alkalmazkodás (3. fázis)
behatolás a nemzetközi piacokra (2. fázis)
nemzeti adaptáció
nemzetközi piacokra lépés (1. fázis)
vertikális együttműködés
hazai környezet (0. fázis)
1. ábra IKT vállalatok globalizálódása, többlépcsős átalakulása multinacionális nagyvállalattá Nem minden vállalkozás járja végig ezt az utat, kihagyhatnak (átugorhatnak) egyes szakaszokat. Az IKT eszközöket gyártó cégek globalizálódása két különböző módon valósul meg. A globalizálódó cégek a „nulladik” szakaszról, a belföldi fejlődési fázist követően lépnek a külpiacokra, az eleve globálisként alapítottak a belföldi piacra termelés fázisából (nulladik szakasz) közvetlenül fejlődnek a harmadik, a globális felzárkózás fázisába. Az egyik legismertebb globalizálódó vállalkozás a Nokia. A vállalat 31 Mrd USD árbevételének több mint fele Európán kívülről származott
(2001. évi adat). A Nokia jelentősége a finn gazdaságra meghatározó: kivitele az ország exportjának 20%-át teszi ki. Hasonlóan fontos szerepet tölt be a svéd gazdaságban a távközlési infrastruktúra másik óriásvállalata, az Ericsson. Más cégek nem értek el ekkora áttörést. Az ugyancsak finn Stonesoft vállalat biztonsági szoftverek előállítására szakosodott, több mint 60 országban értékesíti termékeit, eladási forgalmának 60%-a az európai kontinensen kívül bonyolódik le. A cég éves árbevétele azonban csak 57 M euró (2001. évi adat), ezért csak a kis- és középvállalatok (kkv) kategóriájába tartozik. A globalizálódó nemzetközi vállalatok a nemzetközi piacra történő kilépésük, majd e piacok meghódítása szakaszain átjutva érkeznek el a világméretűvé váláshoz szükséges kiigazítás, felzárkózás fázisába. Az eleve világméretű tevékenység ellátására létrehozottak viszont közvetlenül a globális felzárkózás szakaszába fejlődnek át.
A marketingstratégiák elméleti kerete Az IKT vállalatok globalizálódását különböző makrogazdasági tényezők idézik elő. Finnország belső piaca szűk, nyitott és periferikus, ami a finn vállalatokat arra készteti, hogy külföldi piacokat keressenek. A megcélzott globális piacok mérete és nyitottsága vezérli e vállalkozásokat tevékenységeik világméretűvé fejlesztése irányába. A nagy felvevőképességű piacok létfontosságúak az IKT cégek számára. A magas K+F költségek jobban eloszlanak sok ország és több kontinens piacain. A kereskedelem liberalizációja és a szervezetek integrációja tovább csökkenti a kereskedelmi és a beruházási korlátozásokat. A technológiai fejlesztés, a high-tech a globalizáció húzóereje. Az IKT vállalatoknál a globalizáció irányába ható ösztönzők különösképpen erőteljesek: – az egyes országokban a piaci igények között csökken az eltérés; – a globális és regionális elosztási és értékesítési csatornák rendelkezésre állnak; – a high-tech iparágakban, így az IKT területén egyre élesebb a verseny, erősödik a piaci és a tőkekoncentráció; – a szabványosítás is gyorsítja a távközlési iparban a globalizáció folyamatát; – a verseny a vertikálisan egymásra épülő üzletágak mellett horizontális szinten is élesebbé válik; – megnő a horizontális együttműködés jelentősége.
A méretgazdaságosság és a termelés térbeli kiterjedése megtakarításokat eredményez. Az egymást erősítő hatások a versenyelőny forrásai, stratégiai ösztönzőkként hatnak. Ezek kihasználása a működés öszszehangolását és ésszerűsítését igényli. A vezetési szakértelem, a márka- és a termékismeret globális méretekben fejleszthető. Lényeges a marketing globális és regionális szintű összehangolása. A termelési folyamattal és a kompetenciákkal összefüggő versenyelőnyök sebezhetőek, az elavult ismereteket (tudást) is konzerválhatják. Milyen üzletágakban érdemes megcélozni a világméretűvé válást? Melyek azok a termékek, amelyek csekély adaptációs készséget igényelnek? Melyek azok, amelyek értékesítése magas haszonnal kecsegtet? A globalizálódó nemzetközi cégek gyakran diverzifikálják termelésüket több különböző gyártási szakterületre. A Nokia a ’80-as években tucatnyi területen volt jelen. A menedzsment a ’90-es évek elején úgy döntött, hogy a mobiltelefonok és -hálózatok gyártására összpontosítja erőforrásait, és elhagyja kínálatából az addig gyártott többi termékcsoportot. Több skandináv multinacionális vállalat tapasztalata szerint a gyártott termékek választékában erős koncentráció megy végbe. Az alapításuktól globális tevékenységre vállalkozó cégek rendszerint a piac egy adott szegmensét célozzák meg, s azáltal törekszenek világelsőségre, hogy egyetlen termelési ágra összpontosítanak. Az IKT területén biztonsági megoldásokat (tűzfalakat) előállító Stonesoft piacvezető szerepre ebben a szűk szegmensben igyekszik szert tenni. Hasonló a helyzet a MadOnion cég esetében, amely arra az igencsak egyedinek számító szoftver készítésére specializálódott, amely magas színtűvé képes fejleszteni a személyi számítógépek grafikai teljesítményét. A makrogazdaság és az IKT iparág világméretűvé terebélyesedését elősegítő tényezők, a belföldi stratégiai ösztönzők és források csakúgy, mint a vállalati és az üzleti stratégiai irányvonalak húzóerőként hatnak.
Globális marketingstratégiák Érdemesebb-e a termék- és a marketingelemek speciális „elegyét” illetően szabványmegoldást alkalmazni, vagy hasznosabb azokat a körülményekhez illeszteni? A globális piacok olyan lehetőségeket teremtenek, amelyek hatására világméretekben azonos szabványnak megfelelő termékek értékesíthetőek, tekintet nélkül a regionális vagy a nemzeti különbözőségekre. Mivel a fogyasztói és az intézményi jellegzetességek térségenként jelentősen eltérnek egymástól, bizonyos földrajzi kiigazítás a versenyképesség előfeltétele.
A globalizálódó nemzetközi és az eleve globális tevékenység kifejtésére alapított cégek közti eltérések vizsgálata során további jelentős különbségre derül fény: a globalizálódó nemzetközi cégek termék- és marketingstratégiáikat először a nemzetközi piacszerzési szakaszban alakítják hozzá az új körülményekhez, s csak később, már a globális kiigazítás fázisában ésszerűsítik tevékenységeiket. A kezdettől globálisként működő cégek viszont már tevékenységük első pillanatától arra kényszerülnek, hogy szabványosítsák termék- és marketingstratégiáikat. A nemzetközi piacszerzés szakaszában a globalizálódó nemzetközi cégek mélyebben hatolnak be a nemzetközi piacra, adaptív termék- és marketingprogramokat alkalmaznak, a megcélzott országok igényeire szabott gyártósorokat és termékváltozatokat fejlesztenek ki. Ezáltal jelentős, a termelés térbeli kiterjedéséből származó megtakarításokra tesznek szert. A termelési folyamat szabványosítása ilyenkor viszonylag alacsony fokú, mivel sajátos megoldásokat, folyamatokat igényel az országspecifikus termék- és fogyasztói szükségletek kielégítése. A makrogazdaság és az IKT-iparág világméretűvé válása irányába ható erők, a stratégiai ösztönzőkben és a belföldi forrásokban rejlő lehetőségek a globalizálódó nemzetközi vállalatokat a globális kiigazítás fázisába juttatják. E szakaszban a termék- és a marketingprogramokat világméretekben vagy regionális szinten hangolják össze és a világpiaci szegmenseket szabványosított termék- és marketingprogramokkal célozzák meg. Szabványosítják a termék-, a márkamenedzsment és az értékesítési csatornák irányítási folyamatait, amiből további jelentős globális előnyük származik. Az eleve világméretű jelenlétre szerveződött cégek viszont közvetlenül lépnek át a globális kiigazítás fázisába, ezért kezdettől magas szinten szabványosított termék- és marketingstratégiákat alkalmaznak. A Finnországban eleve globálisként alapított cégek, mint pl. a számítógépes biztonsági szoftvereket értékesítő Stonesoft, F-Secure vagy SSH Communications termékei nagymértékben szabványosítottak és az egyes nemzeti piacokon a máshol már bevált módszerekkel értékesíthetők. A globalizálódó nemzetközi vállalkozások az adaptív termék- és marketingstratégiák helyett erősen szabványosított stratégiák alkalmazására térnek át. A kezdettől globálisként működők viszont tevékenységük első pillanatától szabványosított termék- és marketingstratégiákat érvényesítenek (1. táblázat).
A vállalati források többsége a cég közvetlen ellenőrzési körén kívül található. A tevékenységi körök ellátása együttműködésben valósul meg. A cégek kooperálnak az értéklánc tagjaival, akik beszállítók, elosztók, illetve közvetítő kereskedők, ám egyre inkább versenytársak is lehetnek. Az IKT vállalatok mind több partnerkapcsolatot létesítenek versenyképességük növelése érdekében. A nem alapvető tevékenységi köröket külső partnerekhez szervezik ki. A partnerekkel az együttműködés egyre intenzívebb és akár vállalati fúzióhoz is vezethet. A kooperáció két formája a vertikális és a horizontális együttműködés. A nemzetközi piacokra lépéskor a vállalatok többsége a vertikális értéklánc részeként működik. A terjeszkedés időszakában megnő a horizontális együttműködés iránti igény a termelés, a logisztika és a K+F területén. A világméretűvé váláshoz szükséges felzárkózási, kiigazítási fázisban dönteni kell a marketinggel kapcsolatos funkciókról: nemzetközivé alakítsák-e át vagy kiszervezzék, külső partnerekre bízzák ellátásukat.
Együttműködési alternatívák A globalizálódó nemzetközi vállalkozások távlatosabb időkeretben fejlesztik üzleti tevékenységüket, egy vagy több vertikális értékláncba fejlődnek. A nemzetközi piacra lépés szakaszában saját termékeikre támaszkodnak, közvetett vagy közvetlen értékesítési csatornákat vesznek igénybe, miközben a márkanév nem játszik jelentős szerepet a cég terjeszkedésében. E szakaszban a cégek gyakran kooperálnak az értékesítési lánccal, és rendszerint saját árucímkéjüket használják. A nemzetközi piacszerzés fázisában kezdetben saját márkanevük megalkotásán és annak piaci bevezetésén, illetve megismertetésén fáradoznak, s igyekeznek megszerezni a megcélzott piacok valamennyi lehetséges szegmensét és értékesítési csatornáját. Új termékeket és termékváltozatokat az értékesítési csatornákkal és az ügyfelekkel együttműködve fejlesztenek ki. Értékesítési, illetve az eladásokat felfuttató, ún. promóciós egységeket hoznak létre. Együttműködési megállapodásokat kötnek az értékesítési csatornákkal, a közvetítő kereskedőkkel és az ügynökökkel. Az értékesítési láncok bekapcsolódása esetén sokszor lehet arra számítani, hogy utóbbiak ragaszkodnak a közös árucímkéhez. Az együttműködő partnerek e szakaszban főként helybéliek, minthogy az IKT berendezéseket gyártók számára fontos a helyi piaci ismeret és szakértelem.
A globális kiigazítás szakaszában a vállalatok alaptevékenységeikre összpontosítják erőfeszítéseiket, ideértve az általuk előzetesen kiválasztott, ún. kitüntetett termékfejlesztési területeket és a világméretekben ismertté teendő márkanév megalkotását. A nem alapvető fontosságú területeken is nő az együttműködés jelentősége. Az alaptermék-választékra és a moduláris (változó összetételben összeszerelhető) termékekre támaszkodnak a világméretű integrációból származó előnyök érvényre juttatása érdekében. A termelés méretgazdaságossága iránt növekvő mértékben megnyilvánuló igények, az új technológiákba történő hatalmas K+F befektetések és az egységes piac jelentősége következtében a horizontális együttműködés az ipari szabványok, technológiák és termékek előállítása és értékesítése szempontjából tesz szert különös jelentőségre. Mindez fokozódó mértékben igényli a globális partnerekkel létrejövő horizontális együttműködést.
Új alternatívák A globalizálódó nemzetközi vállalatok számára a felsoroltak számos új, a termékek gyártásában és értékesítésében létrehozható kooperációs alternatíva megvalósítása számára nyitnak utat: – Outsourcing. A K+F és a gyártás egyes elemeit, amelyek nem tartoznak a vállalkozások alapvető kompetenciái körébe, külső vállalkozásba adják. Ennek gyakran előfeltétele a már bevezetett saját márkanév. A közelmúltban a Sony Ericsson döntött úgy, hogy a végtermékek gyártásának jelentős részét kiszervezi a vállalkozásból (vertikális termékkooperáció). – Közös fejlesztés. Az új technológiák és szabványok létrehozása fokozódó mértékben az iparág más tagjaival közösen valósul meg; az Open Mobile Alliance (OMA) egyesülést pl. azért hozták létre, hogy a mobiltelefon iparág számára alkosson nyitott szabványokat. További példa a vezeték nélküli távközlési eszközök közös operációs rendszerének fejlesztésére a Nokia, az Ericsson, a Motorola és a Psion által alapított Symbian (horizontális termékkooperáció). – Horizontális értékesítés. Az alaptermékek választékának meghatározott elemeit, amelyeket korábban csak saját gyártásukban használták fel, horizontálisan értékesítik a versenytársak számára. A Nokia pl. a 60-as sorozatú szoftver alaptermék gyártási engedélyét átruházta egy sor mobiltelefon gyártóra, köztük a
Matsushita, a Samsung, a Sendoa és a Siemens cégekre (horizontális termék- és az értékesítési láncot érintő együttműködés). – Hibrid értékesítési láncok. Az üzleti partnereket egyre gyakrabban veszik igénybe a logisztikai és értékesítési feladatok ellátásában, miközben a gyártók aktívan hirdetik termékeiket. A Fujitsu ICL az 1990-es években a hibrid értékesítési stratégia e típusához folyamodott (horizontális értékesítési kooperáció). – Alkatrészek (részegységek) értékesítése márkanévvel. Egy sor különböző márkájú alkatrész használható fel egyazon végtermék előállításához. A személyi számítógépek pl. a márkát illetően tartalmazhatnak különböző CPU-gyártókat (Intel inside), szoftverelőállítókat (Microsoft), berendezésgyártókat (Fujitsu ICL), s egyes esetekben még másfajta értékesítési hálózati márkanevet is (horizontális márkanév-kooperáció). – Együttműködés külső partnerekkel. A forráshiányban szenvedő cégek fennmaradása szempontjából megoldást jelenthet a kívülállókkal megvalósuló együttműködés. Esetükben többnyire a K+F és az egyedi termékek létrehozását eredményező újítási készség képezi az alaptevékenységet, a globális üzleti irányítási és a marketingszakértelemnek azonban híján vannak. Számukra a forrásokkal és kellő szakértelemmel rendelkező globális marketingpartnerekkel való együttműködés az egyetlen túlélési alternatíva. A vertikális kooperációt illetően rendszerint problémát okoz, hogy a globálisként született vállalkozások közül a kisebbek könnyen függővé válhatnak nagyhatalmú partnereiktől. Ennek elkerülése érdekében horizontális együttműködésre kell törekedniük, amelyben mindkét partner számára fontos a végeredmény. A termék- és a marketingstratégiát tehát részben külső szereplőkre kell bízniuk, miközben bizonyos kritikus elemeknek továbbra is az eleve globálisként alapított cégek ellenőrzése alatt kell maradniuk. Az értékhálózatokban termékszinten és a marketing vonatkozásában megvalósuló együttműködés tekintetében többféle lehetőség adódik: – Kooperáció a gyártóval. A termékfejlesztés előnyt húzhat a gyártó cég valamely meghatározó ügyfelével, vevőjével való kooperációból. Finn példával élve említhető az APLAC, amely elektronikus design-t és elemzési eszközöket bocsát a vezeték nélküli távközlési berendezéseket előállító ipar számára. Az APLAC termékét a Nokia-val szoros együttműködésben fejlesztette ki. Egy másik,
eleve globális tevékenységre alapított finn cég, a Single Source adatfeldolgozó eszközöket gyárt, a CERN céggel együttműködve fejlesztette ki saját termékét, ami lehetőséget teremtett számára csúcstechnológia használatára és világméretekben megvalósuló felhasználói visszacsatolásra (termékfronton érvényre jutó horizontális együttműködés). – Szoftverértékesítés. A rendszerüzemeltetők – amelyek között sok a globalizálódó nemzetközi vállalati kategóriába tartozó cég – számára történő alkatrész- és szoftverértékesítés életképes alternatív értékesítési csatornává válhat a korlátozott erőforrásokkal rendelkező, eleve globálisként alapított vállalkozások számára. Jó példa erre az 1996-ban alapított finn Oplayo, amely videovezérlési technológiát szolgáltat a telekommunikációval foglalkozó világcégek számára mind a vezeték nélküli, mind a vezetékes internet esetében (az értékesítési csatornát érintő, horizontális együttműködés). – Tartalomszolgáltatás. Új lehetőségek adódnak a nagy hálózati operátorok és szolgáltatók számítógépes tartalommal történő ellátásából is. A finn WES pl. tartalmat, azaz csengető hangokat, logókat, játékokat szolgáltat a StarHub (Szingapúr) és a Ben (Hollandia) számára (az értékesítési csatornát érintő, horizontális együttműködés). – A márkanév átvétele. Adott cég felhasználhatja a távközlési gyártók vagy operátorok márkaneveit vagy logóit, pl. a Nokia OK logóját a tesztelési folyamatban sikeresnek bizonyult, saját új termékének vagy számítógépes programjának marketingje során (a márkanévre irányuló horizontális együttműködés). – Az eleve világméretű tevékenységre létrehozott cégek saját termékeik megalkotásakor és értékesítési lehetőségeik felfuttatása céljából igénybe vehetik a számítógépes tartalomszolgáltatók márkaneveit és marketingforrásait. A finn RIOT-E, egy vezeték nélküli számítógépes fejlesztő pl. együttműködött a 20th Century Fox filmgyárral, ily módon világszerte terjesztett filmreklámok részeként hirdetve és közös márkanévvel ellátva termékeit (a márkanévvel összekapcsolódó horizontális kooperáció). A globalizálódó nemzetközi vállalatok a nemzetközi piacra lépésük és e piacok meghódítása szakaszaiban a vertikális termékszintű és marketing-együttműködést mint eszközt alkalmazzák, amit a világméretűvé válásukhoz vezető végső, ún. felzárkózási fázisban növekvő mértékben
a horizontális termék- és marketingkooperáció módszerével egészítenek ki. Az eleve világméretű tevékenységre alapított cégek viszont kezdettől főként a horizontális termék- és értékesítési együttműködésre támaszkodnak globalizációs céljaik elérése érdekében. A termék- és a marketingstratégiai dimenziók, a szabványosítás és az együttműködés az értékláncban meghatározó jelentőségű. A termékés marketingstratégiák belső szabványosítása a világméretű expanzióból származó előnyök megszerzése és kihasználása tekintetében egyértelmű. A termék, a márka és az elosztási hálózat programjai és folyamatai szabványosításának módszerei: – az országok egész sorában felkínált közös termékválaszték, – a világméretekben azonos módon használt márkanevek és – az egységes értékesítési feltételek. Továbbra is megmaradnak az ország- és ügyfélspecifikus követelmények: ezeknek nem mindig lehet költséghatékony módon megfelelni. Az értékláncban megvalósítható külső együttműködési lehetőségek felismerése megkönnyíti az alkalmazkodást a piacspecifikus követelményekhez. A partnerek a fogyasztók igényeire szabott termékeket és szolgáltatásokat bocsáthatnak rendelkezésre, a marketingkommunikációt átültethetik a helyi nyelvekre és logisztikai szolgáltatásokat is nyújthatnak. A globalizálódó nemzetközi vállalkozások számára különösen fontos a horizontális együttműködés az értékláncban, míg az eleve globálisként létrejöttek számára mindez a világméretű IKT „arénában” a jövőbeni növekedés és prosperálás egyetlen lehetőségét jelenti. Összeállította: Nagy Károlyné Irodalom [1] Gabrielsson, M.: Gabrielsson, P.: Global marketing strategies of Born Globals and Globalising Internationals in the ICT field. = Journal of Euro Marketing, 12. k. 3–4. sz. 2003. p. 123–145. [2] Rugman, A.; Girod, S.: Retail multinationals and globalization: the evidence is regional. = European Management Journal, 21. k. 1. sz. 2003. febr. p. 24–37. [3] Reid, D.; Zyglidopoulos, S.: Causes and consequences of the lack of strategic foresight in the decisions of multinational enterprises to enter China. = Futures, 36. k. 2. sz. 2004. márc. p. 237-252.
