BÉR- ÉS JÖVEDELEMPOLITIKA Differenciált bérezés a bankoknál A magánbankokra vonatkozó új kollektív szerződés biztosítja az eredmény- és teljesítményorientált bérezési rendszer kereteit. A bankoknak jelentős mozgásteret nyújt, amely a költségrugalmasság marginális fokozása mellett lehetőségeket és korlátokat is tartalmaz. Tárgyszavak: bérpolitika; ösztönzési rendszer; tarifaszerződés; kollektív szerződés.
Bevezetés Az utóbbi években a bankszektor munkaadói szövetségei egyre erőteljesebben követelték a bérek rugalmassá tételét, a kollektív bérszerződés szerinti fix bérhányad 35%-os csökkentését. A 2002 decemberében a magánbankok tárgyaló felei között létrejött megállapodás bevezette a teljesítmény és/vagy eredmény szerint változó kollektív bérszerződést.
Bérszerződés a bankszektorban A magánbankokban és állami bankokban a bérszerződés kilenc csoportot különböztet meg, a feladathoz szükséges szakképzettség és a tevékenység ismertetőjegyei szerint. A besoroláson túl a dolgozó szolgálati idejével is emelkedik a bér. Az utóbbi években jelentősen emelkedett az alacsonyabb bércsoportokba, és erősen csökkent a magasabb bérkategóriákba tartozó dolgozók részaránya. Ezenkívül az elmúlt 20 évben megkétszereződött a kollektív szerződés alá nem tartozó alkalmazottak részaránya. Az igazságosság és a rugalmasság hiánya miatt gyakran vitatták a kollektív szerződést, különösen a teljesítménymotiváció hiánya váltotta ki a bankok elégedetlenségét.
Az új kollektív szerződés A 2002. decemberi új kollektív szerződés szerint a bankok szabadon köthetnek megállapodásokat az összes dolgozóval vagy a dolgozók bi-
zonyos csoportjaival, összekapcsolva a bérezést az egyéni eredménynyel, az egyéni teljesítménnyel és/vagy a vállalati eredménnyel (1. ábra).
A modell
B modell
a 12 havi bért az egyéni eredmény és/vagy teljesítmény szerint változóan alakítják ki. A kollektív szerződésben rögzített a bér változó része, ami jelenleg 4%, de előreláthatólag 8%-ra fog emelkedni
az évi rendkívüli kifizetés, az ún. 13. havi bér, a vállalati eredménytől függően változik
A+B
C modell
amennyiben az egyéni eredményre és a vállalati teljesítményre irányuló elemet kombinálják, a differenciálható összeget kiterjesztik a 13. havi fizetésre is
1. ábra Az eredmény- és/vagy teljesítményorientált kifizetések alapmodellje a banki tarifaszerződések szerint Az egyéni eredmény és teljesítmény szerinti differenciálás eszköze a célfeladat-megállapodások rendszere, vagy a teljesítményminősítési módszer. A differenciálható összeg költségvetése két részből áll: – egy garantált összegből, amely tartalmazza a differenciálható volument – a jelenlegi 4 % –, és amelyet minden évben teljes mértékben kifizetnek, – egy, a bank által rendelkezésre bocsátott kiegészítő kasszából, amelyet fix összegben vagy a bank eredményének függvényében lehet kialakítani. Ha a 13. havi fizetés a megállapodás szerint a vállalati eredménytől függ, úgy az évi rendkívüli kifizetés a vállalati megállapodásban rögzítendő üzemi mutatóktól függően változik. Az induló 2003 évben a fizetés
94,9–110,2 % közötti sávban ingadozhat, amely sáv lineárisan emelkedik a maximális 90–120 %-ig. Azok a bankok, amelyek ezt a kollektív szerződést alkalmazzák, a keretfeltételek szerint az utolsó lépcsőben a dolgozók évi jövedelmének kereken 8 %-át differenciálhatják. Ez megfelel egy havi fizetésnek, tehát eléggé érezhető.
A kollektív szerződés kialakításának mozgástere Az egyéni eredmény vagy teljesítmény mérésére a kollektív szerződés szerint a teljesítményminősítés és a célfeladat-megállapodás eszközei állnak a bank rendelkezésére. A teljesítményminősítés klasszikus, a múltra vonatkozó ismérvek alapján történő minősítés, amelyre évente legalább egyszer, a felettes és a dolgozó közötti megbeszélés során kerül sor. A minősítő rendszerek, amelyek célja a díjazás, természetesen megfelelnek a szelektálás igényeinek és diszkriminálják a teljesítményvisszatartást. A minősítő megbeszélések gyakran egyéb célokat is szolgálnak, mint pl. a dolgozók ösztönzése és tanácsadás. Ha a bank a meglévő, a dolgozók támogatását és vezetését célzó minősítő rendszerét szándékozik kibővíteni az üzemi megállapodás keretében a differenciált bérezéssel, a különféle célkitűzések ütközése miatt kudarcot vallhat. Amennyiben az egyéni teljesítményt és eredményt célfeladatmegállapodási rendszer keretében mérik, ennek éves ütemezését a kollektív szerződésben rögzítik. Ennek a módszernek számos előnye van, pl. az egyéni célfeladatokat, amelyeket a vállalati célokból vezetnek le, a dolgozóval megbeszélik, és ezzel fogékonnyá teszik a központi célkitűzések iránt. A munkatársak ismerik az őket érintő elvárásokat, és a megadott keretek között felelősségteljesen és önállóan tudnak dolgozni. De ez a módszer is vezethet nézeteltérésekhez. Ha csak mennyiségileg mérhető célokat tűznek ki, a célok elérésének megállapítása viszonylag egyszerű. De mivel a dolgozó figyelme fokozottan a mérhető célokra irányul, a feladatok más szempontjait elhanyagolhatja, így a munka minősége csökkenhet. Amennyiben minőségi célkitűzésekben állapodnak meg, azokat mérhetővé kell tenni. A célok kitűzése és az eredmények mérése jelentősen növeli a vezetőkkel szemben támasztott követelményeket. A minősítő rendszerhez hasonlóan a minősített énképe és a róla mások által alkotott kép jelentősen eltérhet egymástól. Nem lebecsülendő a szubjektivitásból adódó konfliktusveszély. A bérrendszer vállalati eredménytől függő elemeinek mozgásterét vállalati megállapodásban kell rögzíteni. Elsősorban a vállalati eredmény
mérési mutatóit kell megállapítani. Ezek a mutatók befolyásolják a 13. havi fizetést, valamint a kiegészítő kassza nagyságát, amelyet a bank teljesítményorientált bérezési hányadként kifizet. Gazdaságilag nehezebb időkben itt bizonyos költség-megtakarítások eszközölhetők, a 13. havi fizetés max. 10%-a erejéig. Az újonnan megszerzett bérrugalmasság ezzel az éves bér kevesebb, mint 0,8 %-át teszi ki. A dolgozó számára a saját személyes eredménye és a vállalati eredmény közötti kapcsolat csak nagyon korlátozottan érezhető. Így a bérrendszer ezen elemének csak jelző szerep tulajdonítható.
A teljesítmény ösztönzése a differenciált fizetés révén A banki alkalmazottak részére a differenciált bérrendszer vonzó módszert jelent, amelynek révén saját teljesítményükkel javíthatják fizetésüket. Ezzel a kollektív szerződés szolgálati idő szerinti béremelési elvének elvetése nélkül igazságosabb bérezési rendszer érhető el. A munkaadók részéről lényeges célkitűzés a munkatársak motiválása. A tudományos elméletek alátámasztják az eredmény- és teljesítményorientált bérrendszer pozitív hatását, amelyek a gyakorlatban egyre jobban terjednek. Azonban a tapasztalati vizsgálatokban még nem sikerült kimutatni a rendszer egyértelműen pozitív hatását a motivációra. A díjazás a munka külsődleges ösztönzői közé tartozik, ezzel szemben a tartós munkamotiváció kizárólag magából a munkából és a közös normákkal való azonosulásból (belső motiváció) ered. Ha egy ösztönzőrendszer révén a külső motiváció megnő, fennáll a veszély, hogy egyidejűleg a munkatársak belső motivációja visszaszorul („Crowding Out Effekt” – kiszorító hatás). Az emberek egy része külsőleg motiválható, mivel céljaik között szerepel a jövedelem vagy a státus optimalizálása. Az emberek másik része a vállalati célokkal való azonosulásra törekszik, vagy saját ideológiáját követi, és így inkább belsőleg motivált. A külsőleg motivált emberek a feladatok mérhető szempontjainak nagyobb jelentőséget tulajdonítanak, mint korábban, és elhanyagolják az egyéb szempontokat, mint pl. a kezdeményezés, a csoportszellem. A célmegállapodásoknál előszeretettel választanak olyan célokat, amelyekkel előreláthatólag meg tudnak birkózni, és növelik a jutalmukat. A bankszektorban megfigyelhető egy tendencia a magasabb bérkategóriák felé. Nő azoknak a feladatoknak a száma, amelyek tudásintenzív tevékenységeket, csoportmunkát, lojális kötelességteljesítést, valamint a formális szabályok betartását foglalják magukba. Csökken vi-
szont azoknak a feladatoknak a jelentősége, amelyek külsőleg motiválhatók.
A megvalósítás esélyei Az új kollektív szerződés lehetőséget kínál a bankoknak, hogy átgondolják bérpolitikájukat, és hatékonyabbá, teljesítménymotiválttá tegyék. Ezáltal a munkatársak költségtényezőből eredménytényezővé válhatnak. Kérdéses azonban, hogy az intézmények be fogják-e vezetni a változó bérezési rendszert, tekintettel arra, hogy minden változtatás pénzbe kerül. A jelenlegi kollektív szerződésben azt az utat választották, hogy a fix fizetéseket érintetlenül hagyják, és csak a 2003 nyarától életbelépő béremeléseket alakítják ki differenciáltan. Az új bérezési rendszer sikeréhez olyan vállalati kultúra szükséges, amely lehetővé teszi, hogy a korábban központilag irányított bérezés részben decentralizált legyen. Továbbá a kollektív szerződés szerint az üzemi tanács és a vállalatvezetés feladata a szabályozásokat üzemi megállapodásban konkretizálni.
Összegzés Az új kollektív szerződés nagyobb rugalmasságot biztosít az egyes bankok bérezési gyakorlatának. A tárgyalások decentralizálása következtében a bérmegállapodások többnyire a helyszínen történnek. A kollektív szerződés rendezési funkciója korábban biztosította, hogy az ágazat munkaerőpiacán, ha nem is azonos, de hasonló versenyfeltételek uralkodtak. Ezt a rendezési funkciót most részben hatályon kívül helyezték. Azok a bankok, amelyek már létrehozták az üzemi megállapodásokat a változó bérezési hányadra, a kollektív szerződést ki fogják használni a bérek rugalmasabbá tételére. A többi bank számára még nem tűnik üzemgazdasági kényszernek a kollektív szerződés alkalmazása. Összeállította: Kaposi Mária Böhmer, N.: Variable Vergütung in Banken. = Personal, 55. k. 6. sz. 2003. p. 50–53. Bahnmüller, R.: Stabilität und Wandel der Entlohungsformen, München, 2001. Breisig, T.: Personalbeurteilung als Führungsinstrument, Berlin, 1989. Frey, B. S.; Osterloh, M.: Managing Motivation. Wiesbaden, 2002. p. 19–42.
