Tapolca Városi Önkormányzat. Polgármesteri Hivatal

Szervezetfejlesztés Tapolcán Pályázati azonosító: ÁROP -1.A.2/A-2008-0229

Tapolca Városi Önkormányzat Polgármesteri Hivatal

Teljesítményértékelés a Tapolcai Polgármesteri Hivatalban Segédanyag a teljesítményértékelési rendszer fejlesztéséhez

2009. december Készítette: Simeron Consulting Kft. A projekt az Európai Unió támogatásával az Európai Szociális Alap társfinanszírozásával valósul meg.


Tartalomjegyzék 1

Teljesítménymenedzsment.............................................................. 3 1.1

2

A teljesítményértékelés elméleti háttere ........................................ 3

1.1.1

A teljesítményértékelés fogalma ............................................. 3

1.1.2

A teljesítményértékelés céljai ................................................ 4

1.1.3

A teljesítményértékelés folyamata ........................................... 5

1.1.4

Az értékelés gyakorisága ....................................................... 7

1.1.5

Az értékelők köre - a 360 illetve 180 fokos visszajelzés................... 8

1.2

A segédanyag célja .................................................................. 8

1.3

A jelenlegi teljesítménymenedzsment rendszer áttekintése .................. 9

1.3.1

A teljesítményértékelés fő elemei és eszközei ............................ 11

1.3.2

Az értékelők köre .............................................................. 15

1.3.3

Az értékelő beszélgetés ....................................................... 16

1.3.4

A teljesítményértékelés folyamata és teendői ............................ 17

1.3.5

Az előkészítés és bevezetés folyamata ..................................... 19

Mellékletek ............................................................................... 20 5.sz. melléklet: Teljesítmény-értékelőlap ............................................. 20 6.sz. melléklet: Kompetencia kérdőív .................................................. 25 7.sz. melléklet: Munkatársi kompetencia riport minta ............................... 29

2 / 32


1 Teljesítménymenedzsment Jelen

dokumentum

célja,

Teljesítményértékelés

hogy

workshop-ot

a

2009.

kiegészítve

december

17-én

segédanyagként

megtartott szolgáljon

a

Tapolcai Polgármesteri Hivatal munkatársai számára a teljesítményértékeléssel kapcsolatos feladataik elvégzésében, az értékelés hátterének, céljainak jobb megismerésében, átalakításában,

a

Hivatal

fejlesztésében.

teljesítménymenedzsment A

segédanyag

mind

rendszerének

értékelőknek,

mind

értékelteknek hasznos ismereteket nyújthat, mely megkönnyítheti a későbbiekben a másik fél megértését, a minél objektívebb visszajelzések megfelelő formában való tálalását, és a megfogalmazott értékelés konfliktusmentes fogadását, az értékelés mögött húzódó fejlesztési szándék megértését. A dokumentum mellékletként Teljesítményértékelő lapot, Kompetencia kérdőívet és Munkatársi kompetencia riport mintát is tartalmaz.

1.1 A teljesítményértékelés elméleti háttere 1.1.1 A teljesítményértékelés fogalma A teljesítményértékelés a szervezetben dolgozó valamennyi munkatárs adott időszakra vonatkozó teljesítményének felmérése és megítélése. Teljesítmény: Valamely tevékenység eredménye, ami mennyiségi és/vagy minőségi mutatóval jellemezhető, tehát mérhető. A teljesítménymenedzsment: összetett folyamat, amely során a szervezet dolgozói megértik, és megegyezésre jutnak abban, hogy az egyes szereplőknek mit kell tenniük ahhoz, hogy a vállalat, illetve jelen esetben a Tapolcai Polgármesteri Hivatal stratégiai, taktikai és operatív céljai megvalósuljanak. E folyamat feltételeit megteremtve, a cselekedetek eredményeit mérik és visszacsatolják, s mindezt támogató és felhatalmazó vezetés mellett teszik.

3 / 32


Teljesítményértékelési rendszer: (legszélesebb értelemben) a szervezeti teljesítményhez történő egyéni, csoportos és szervezeti egység szintű hozzájárulás mértékének és módjának mérésére és értékelésére szolgáló módszerek összessége.

A teljesítmény mérésének, visszajelzésének és elismerésének szintjei: Szervezet szintje Csoport, szervezeti egységek szintje Egyén szintje

1.1.2 A teljesítményértékelés céljai A teljesítményértékelési rendszer komplexitásából adódóan többféle felhasználási cél elérését segítheti: Munkatársak értékelése (egyének közötti összehasonlítások): Az egyéni teljesítmény mérése, értékelése Intézményes keretet biztosít a visszacsatolásnak A kiemelkedő és a rossz teljesítmény beazonosítása Valamilyen szűkös erőforrás szervezeten belüli elosztásáról való döntés (bónusz) Előléptetés, elbocsátás, próbaidő utáni megtartás/elbocsátás Munkatársak fejlesztése: Egyéni erősségek és fejlesztendő területek beazonosítása - a reális önértékelés kialakulását és az egyéni fejlődést segítik (egy jól működtetett rendszer esetén az értékelés alapján fejlesztési/képzési terv készül) Alkalmazása során motiválja a munkavállalókat a teljesítmény növelésére és a folyamatos fejlődésre Más munkakörbe való átirányítás, rotáció alkalmazása a fejlesztésre

4 / 32


Szervezeti szintű inputok a stratégiatervezéshez, más humán erőforrás rendszerekhez: Stratégiai célok lebontása, elérési szintjének meghatározását segíti Az üzleti szemléletű, teljesítményorientált szervezeti és vezetési kultúra megerősödését támogatja a szervezetben Szervezeti szintű képzési igények meghatározása Munkaerő-tervezés és belső munkaerőmozgás áttekinthetősége: előléptetés, áthelyezés, elbocsátás Javadalmazási és jutalmazási rendszer kialakítása Vezetői szerep erősítése: Segíti a vezetőket az alapvető vezetési funkciók ellátásában, a vezetői munka hatékonyságának növelésében Célok kommunikálása: a jövőbeli stratégia célok elérését szolgáló, egyénre lebontott elvárások tisztázása Hierarchikus kapcsolatok erősödése Dokumentáció: Jogi követelmények teljesítése Személyzeti döntések dokumentálása 1.1.3 A teljesítményértékelés folyamata Az értékelés folyamatában a célok elérését 8 fő lépés biztosítja, amelyek folyamatos ciklusként értelmezendők. 1. A mérőeszközök és sztenderdek kialakítása Itt kapcsolódik a folyamat leginkább a stratégiához és az üzleti tervezéshez Itt valósul meg a szervezeti egység céljainak egyénekre és munkakörökre való lebontása A megfelelő teljesítménycélok 

S: specific – pontosan meghatározott (mi az elvárás)



M: measurable – mérhető (milyen sikeres) 5 / 32




A: attainable – elérhető (az értékelt képességeihez illeszkedő)



R: relevant – releváns (a munkakör felelősségi területeihez kapcsolódik)



T: time bound – időhöz kötött (tartalékot tartalmaz).

Három tényező mérésére irányul: végeredmény, magatartás, kompetenciák 2. Az elvárások kommunikálása A teljesítménymenedzsment folyamat talán legkritikusabb lépése Fontos, hogy a vezető egyértelműen fogalmazza meg elvárásait, és meggyőződjön arról, hogy az értékelt megértette és elfogadta azokat 3. A teljesítmény tervezése A vezető a beosztottjaival közösen stratégiákat és terveket dolgoz ki a teljesítményelvárások teljesítésére Ebben a lépésben gondoskodnak a szükséges erőforrásokról is E

szakasz

lezárása

a

terveknek

konkrét

cselekvési

tervekre,

költségvetésekre, határidős feladatokra való konkretizálása jelenti. 4. A teljesítmény nyomon követése A teljesítménymenedzsment egyik kulcsfázisa A vezető folyamatosan figyelemmel kíséri munkatársai teljesítményét, összeveti az előzetesen kommunikált elvárásokkal 5. Értékelés A teljesítmény értékelése a teljesítményekre vonatkozó megfigyelések felidézését, és az ítéletalkotás teendőit foglalja magába. Ehhez

adnak

kommunikálható

segítséget

a

konkrét,

sztenderdek,

a

magatartásalapú

megfelelően

skálák,

dokumentált

a

jól

évközi

teljesítmények 6. Visszajelzés Bár a teljesítménymenedzsmentben folyamatos a visszacsatolás, szükséges egy formális beszélgetés (interjú) is 6 / 32


A vezető itt kommunikálja és indokolja az értékelés végeredményét Fontos, hogy a vezető/értékelő csak a látható, megfigyelhető magatartásra koncentráljon és elvonatkoztasson saját érzéseitől 7. Személyzeti döntések A vezető itt hozza meg a szükséges személyzeti döntéseket: előléptetésre, átképzésre, fizetésemelésre, vagy elbocsátásra irányuló döntéseit, attól függően, hogy mitől várja a teljesítményjavulást Ezeknek a döntéseknek nagyon egyértelmű, világos elveken kell nyugodniuk, és a többi rendszerhez való kapcsolódás jól felismerhető kell legyen. 8. Fejlesztés Az önmagába visszatérő ciklus utolsó lépcsője a teljesítmények fejlesztése Itt kell feltárni a munkavégzési rendszerben rejlő korlátokat, eljutni az egyén számára legnehezebben végrehajtandó jellemzőkig és beilleszteni a kiváló teljesítmény hiányzó láncszemeit. Itt alakul ki az egyéni fejlesztést támogató képzési terv is Ez egyben az új ciklus kiindulópontja is

1.1.4 Az értékelés gyakorisága Az értékelés és visszajelzés lépéseinek formális lebonyolítása évente kétszer ajánlott, így ebből adódóan a célok és fejlesztési irányok kijelölése, a visszamérés módja is ekkor kerül meghatározásra, illetve felülvizsgálatra. A teljesítmény nyomon követése, az elvárások kommunikálása és a visszajelzés, mint a vezető szerepet erősítő és a munkatárs munkáját, motivációját fejlesztő vezetési filozófia viszont

folyamatosan,

a

mindennapi

munkakapcsolatba

(informálisan) képes biztosítani a teljesítményszemléletet.

7 / 32

ágyazottan


1.1.5 Az értékelők köre - a 360 illetve 180 fokos visszajelzés Ha megvannak a megfelelően kialakított, a szervezet stratégiájához szorosan illeszkedő kompetenciák, elvárások, megkezdődhet a vezetők és a munkatársak értékelése. A legtöbbet használt, és kifejezetten vezetőknél alkalmazott módszer a 360 fokos visszajelzés, ugyanezt munkatársi szinten 180 fokos visszajelzésnek nevezik. Ezeknek a módszereknek az elnevezése arra utal, hogy az értékelt személy teljes környezetének véleményét összesíti. Azok a csoportok, akik az adott egyénnel napi kapcsolatban állnak, több tagjukat is delegálják a visszajelzésre, legyenek ők vezetői, beosztottai, csoporttársai, partnerei vagy éppen ügyfelei (ide értve a szervezeten belüli ügyfeleket is) az adott egyénnek. Mivel az értékelők napi kapcsolatban állnak az értékelt emberrel, viselkedését, munkáját, személységét, készségeit saját tapasztalatuk alapján, valós, konkrét eseteket szem előtt tartva adnak visszajelzést. Fontos, hogy az anonimitás érdekében megfelelő mennyiségű embert kérjünk fel az értékelésre, hogy az adott választ ne lehessen válaszadóhoz kötni.

Az értékelésben résztvevő személyek 

Az értékelt - önértékelés



Közvetlen felettes



Azonos szinten lévő munkatársak



Partnerek, ügyfelek (belső ügyfélnek tekinthető a más osztályon, irodán dolgozó munkatárs, akinek rendszeres kapcsolata van az értékelttel)



Beosztottak (vezetői pozíció estén; az értékelők ezen köre különbözteti meg a 360 fokos értékelést a 180 fokostól)

1.2 A segédanyag célja Általános teljesítményértékeléssel kapcsolatos ismeretek átadása, melyeket értékelők, és értékeltek is hasznosíthatnak a későbbiekben. Javaslat megfogalmazás a jelenlegi teljesítményértékelési rendszer fejlesztésével kapcsolatban. 8 / 32


Tartalmi javaslatok új teljesítményértékelési rend kidolgozásához. A megvalósítást támogató útmutatók és segédletek bocsátása.

rendelkezésre

1.3 A jelenlegi teljesítménymenedzsment rendszer áttekintése A segédanyag elkészítéséhez felhasznált források: Interjú dr. Imre Lászlóval (jegyző); 2009. december 17-i teljesítményértékeléssel kapcsolatos műhelymunkán a Hivatal munkatársai által megosztott tapasztalatok, észrevételek a jelenlegi rendszerrel kapcsolatban; A

Tapolcai

Polgármesteri

Hivatal

minőségirányítási

rendszerének

teljesítményértékelő

lapokból

dokumentumai; Szervezeti és Működési Szabályzat; A

jelenleg

használt

(„Teljesítménykövetelmények értékelése”) kapott minták.

A szervezeti szintű teljesítmény az egyéni teljesítmények szinergikus összegzése, ezért, ha a hivatal teljesítményét akarjuk értékelni, akkor a hivatal szervezeti szintű teljesítménymutatókon kívül az egyéni teljesítmény kritériumokra is nagy hangsúlyt kell helyezni. Teljesítményértékelési rendszer (későbbiekben TÉR) alkalmazását törvényi előírás teszi kötelezővé a hivatal számára. A törvényi szabályozás szerint a TÉR eredménye a közalkalmazottak fizetésének %-os eltérítést teszi lehetővé, mely összhangban van a profitorientált vállalatoknál alkalmazott TÉR alapelvével. A

jelenleg

alkalmazott

teljesítményértékelési

rendszer

a

köztisztviselők

jogállásáról szóló 1992. évi XXIII. törvénynek, és a Polgármesteri Hivatal minőségirányítási rendszerének megfelelően működik. 9 / 32


A segédanyagnak nem célja a jelenlegi teljesítményértékelési rendszer pontos bemutatása.

A

következőkben

azokat

a

jellemzőket,

észrevételeket,

tapasztalatokat gyűjtöttük össze a rendszerrel kapcsolatban, melyek fejlesztési lehetőséget

rejtenek,

illetve

a

jövőbeni

átalakítási,

fejlesztési

irányokat

határozhatják meg. Jelenleg a Hivatal dolgozóinak teljesítményértékelésére évente 1 alkalommal kerül sor a kitűzött teljesítménycélok alapján. Először az irodavezetők értékelik a hozzájuk tartozó kollégákat, utána a Jegyző is megfogalmazza a véleményét, szükség esetén akár konzultációra is sor kerül a Jegyző és az irodavezető között. Bizonyos esetekben ebbe a konzultációba az értékelt munkavállalót is bevonják. Ezek után készül el az értékelés, melyet az irodavezető ad át személyesen az értékeltnek. Itt lehetőség nyílik a személyes, szóbeli visszajelzésre is. A Tapolcai Polgármesteri Hivatal részéről meg van a szándék az értékelés és a képzések

közötti

kapcsolat

szorosabbá

fűzésére,

ugyanakkor

ennek

megvalósításának anyagi korlátai vannak. A képzésekre fordítható szűkös források nem teszik lehetővé, hogy a kollégák rendszeresen, a sajátos fejlesztendő területeiknek megfelelő tréningeken vegyenek részt. Ugyanakkor a megvalósult képzéseknek nagy sikere szokott lenni. A

jelenleg

használt

meghatározott

értékelő

lapokon

teljesítménykövetelmények

a

köztisztviselők szerepelnek.

A

részére

évente

követelmények

teljesítését az értékelő pontszámmal és szövegesen is értékelheti. A teljesítményértékelés műhelymunka során a résztvevők elmondhatták a teljesítményértékeléssel kapcsolatos észrevételeiket, problémáikat. Ezek közül e legfontosabbakat szeretnénk a következőkben kiemelni: Az értékelők egy része kötelező nyűgként éli az értékelést. Szűk az értékelési lehetőség (pl. 2 „megfelelt” nem feltétlenül jelenti ugyanazt a teljesítményt).

10 / 32


A javaslattételre lehetőséget adó mezőben van módja az értékelőnek szöveges magyarázatot fűzni az értékeléséhez, mellyel finomíthatja a fent említett „szűk értékelési lehetőséget”. Az

irodavezetők

megfogalmazhatják

az

értékelésben

a

teljesítmény

növelésére vonatkozó javaslataikat. Fontos, hogy a visszajelzés támogassa az egyéni előrehaladást. Néhány értékelő rosszul éli meg amikor egy kollégáját a munkájának hiányosságaival kell szembesítenie. Ez különösen akkor okoz problémát, amikor az értékelő és az értékelt teljesen másként látja a teljesítményét. Nehézségként említette egy irodavezető, hogy nem tudja eldönteni, hogy hol jön el az a pont egy dolgozónál, amikor már nem lehet semmit tenni a teljesítménye javításáért, kihozta az illető magából a maximumot. Nagy felelősséggel jár az értékelés. A jó, kiváló teljesítmény nem csak anyagilag kerül elismerésre. Az adott helyzettől függően a vezetők dicséretüket négyszemközt, illetve nagyobb csoport előtt is meg szokták fogalmazni. A teljesítmény nyilvános elismerésével lehetőség van a többi kolléga számára pozitív példa állítására, illetve jobb teljesítményre való ösztönzésre. 1.3.1 A teljesítményértékelés fő elemei és eszközei Az általunk kidolgozott új rendszer fő értékelési elemei és eszközei a következők: 1. Teljesítménycélok meghatározása és értékelése 2. Kompetenciák értékelése Az értékelés ezen elemeit az új teljesítmény-értékelőlap tartalmazza, amely a 5.sz. mellékletben található. Az alábbiakban ezen eszközök alkalmazási módját fejtjük ki.

Teljesítménycélok meghatározása és értékelése: 11 / 32


A célokat a SMART elveknek megfelelően javasolt megfogalmazni. A célkitűzés legyen pontos és határidőhöz kötött. Ha a számszerű mérhetőség nem is biztosítható minden esetben, skálázással történő minősítés is alkalmazható. A cél, hogy az értékelés alapján egyértelmű legyen, hogy az adott cél megvalósult-e vagy sem. Kompetenciák értékelése: Kompetenciák alatt a munkatársak azon készségeit, képességeit értjük, amelyek nélkülözhetetlenek egy adott munkakör, vagy szerep hatékony betöltéséhez. A kompetenciák mérését azért tartjuk fontosnak, mert így nem kizárólag a célok teljesítése mentén történik a munkavállaló teljesítményének értékelése, hanem a munka eredményét befolyásoló képességek meglétére és a hiányosságok feltárására is sor kerül. Továbbá fontosnak tartjuk, hogy a munkatársak a hozzáállásuk megítéléséről, a magatartásbeli jellemzőikről is visszajelzést kapjanak.

A

készségek, képességek és magatartási jellemzők részletes értékelése, visszajelzése és fejlesztése válik így lehetővé. A kompetenciákat kompetencia-csoportokba soroltuk a Polgármesteri Hivatalok sajátosságait figyelembe véve: I. Munka és feladatvégzés 1. Minőségszemlélet: a személy készsége arra, hogy munkáját pontosan, precízen, a hibákat korrigálva, az elvárt eljárásoknak megfelelően végezze. 2. Hatékonyság: a személy készsége arra, hogy munkáját a megfelelő információk és prioritások mentén önállóan és gyorsan végezze. 3. Problémamegoldás: a személy készsége arra, hogy az operatív feladatvégzéshez kapcsolódó esetleges problémákat észrevegye, kezelje, konstruktívan megoldja. 4. Ügyfél kommunikáció: a személy azon kommunikációs készségei, amelyek képessé teszik az ügyfelekkel való megfelelő bánásmód kialakítására, az ügyfélközpontúság mindennapos érvényesítésére. II. Munkakapcsolatok 5. Személyközi kommunikáció: a személy készsége arra, hogy megértse, értelmezze munkatársai gondjait, viselkedését és a munkakapcsolatait építő reakciókat adjon. 6. Csapatmunka és tudásmegosztás: a személy azon készségei, amelyek megmutatják, hogy őszintén szándékában áll másokkal együttműködni, 12 / 32


segítséget nyújtani, a tudását megosztani. III. Személyes hozzáállás 7. Stresszkezelés: a személy képessége arra, hogy nehéz, konfliktusos, váratlan helyzetekben negatív érzelmeit, viselkedését és konfliktusait konstruktívan kezelje. 8. Rugalmasság, kezdeményezőkészség: a személy képessége arra, hogy változások esetén rugalmasan megszervezze feladatait. 9. Rendszerszintű gondolkodás: a személy azon képessége, amely révén gondolkodásmódja komplex, integratív és hosszú távú. IV. Vezetői készségek* 10. Koordináció: a vezető készsége arra, hogy az irányítása alatt álló munkatársak munkáját hatékonyan összehangolja és a közös célok elérése felé vezesse. 11. Irányítás és ellenőrzés: a vezető azon készsége, hogy a beosztottjai számára célokat, feladatokat állítson és biztosítsa ezek megfelelő szintű ellátását. 12. Munkatársak vezetése: a vezető készsége arra, hogy munkatársait támogassa a fejlődésben, feladatvégzésükről visszajelzést, értékelést adjon. 13. Döntéshozatal, felelősségvállalás: a vezető azon készségei, amelyek révén hatékony és következetes döntéshozatali folyamatot alakít ki. 14. Üzleti kommunikáció: a vezető azon készségei, amely révén – elsősorban formális helyzetekben – a szervezetet képes magabiztosan képviselni, álláspontját kifejteni, a meghatározott üzenetet artikulálni. A vezetői készségek értékelését csak a vezetők értékelőlapján (és kompetencia kérdőívében) tartjuk fontosnak szerepeltetni, illetve esetleg olyan munkatársaknál megfontolandó az alkalmazásuk, akik esetében a hivatal vezetői potenciált látnak a megüresedő vezetői pozíciók betöltésére. A kompetencia értékelés kapcsán megfontolandó, hogy a vezetők és az ügyintézők mellett mely munkakörökre érdemes elvégezni. A kompetenciák értékelése a kompetencia kérdőív segítségével (5.sz. melléklet) történik, mely a kompetenciákhoz állításokat rendel, amelyek segítségével az értékelő személy 6 fokozatú Likert-skálán végzi el az értékelést. Ez a skálatípus azért előnyös, mert nem engedi az értékelésben a vélemény középre igazítását és jobban árnyalja az értékeléseket. Az eredmények kiértékelésének megfontolásai: 13 / 32


Egyénekre lebontott Kompetencia riport (minta a 6.sz. mellékletben található) készítése, amely tartalmazza kompetenciánként kompetenciacsoportonként o az értékelők összesített átlagait (közvetlen felettes és munkatársak) o a közvetlen felettes értékelését o az önértékelést o a munkaköri ideális értéket (vezetés által meghatározott ideális érték) A Kompetencia riport alapján: o értelmezhetőek az eltérések o láthatóvá válnak az erősségek és a fejlesztendő területek o a célértékek (az adott személynek a teljesítményértékelés során kitűzött fejlődési érték) megállapíthatóak A teljesítmény-értékelőlapon csak a célérték (a munkatárs számára kitűzött érték) és a kérdőívek eredményéből származó értékelői átlag szerepel, valamint az adott kompetencia fejlesztésére vonatkozó igény, javaslat. Munkaköri ideális érték meghatározása: A kompetencia értékelést két fő munkakörben javasoljuk mindenképp elvégzésre: vezetők és ügyintézők. A két munkakör ideális értékeinek meghatározása azért fontos, mert ez alapján egyértelműen meghatározható, hogy adott munkakör, szerep betöltőjétől mik az elvárások. Az eredmény a munkakörre vonatkozó ideális kompetencia profil, ami továbbá kiválasztásra, előléptetésre is alkalmas eszköz. Meghatározása: 1. Döntés a kompetencia értékelésbe bevont munkaköri csoportokról 

Pl: Felsővezetők: Polgármester (értékelhetik: Jegyző, Aljegyző – jelenleg betöltetlen pozíció, irodavezetők, de akár a Képviselő testület tagjai is), Jegyző



Pl: Középvezetés (Aljegyző –jelenleg betöltetlen pozíció, irodavezetők) 14 / 32




Pl: Ügyintézők (minden ügyintéző)

2. Munkaköri csoportok ideális értékeinek meghatározása: Felsővezetés az elvárásai mentén határozza meg (a kérdőív kitöltésével), az ügyintézői

ideális

érték

meghatározásába

az

irodavezetők

is

bevonhatóak.

1.3.2 Az értékelők köre A célok megvalósulását és a konkrét teljesítmény értékelését továbbra is a közvetlen vezető végezze. A kompetenciák tekintetében a célértékek meghatározása szintén vezetői feladat, hiszen ő tud hiteles képet alkotni arról, hogy az adott munkakörben mely képességekre, készségekre milyen mértékben van szükség. Az értékelők körét kiterjesztenénk a 360 illetve 180 fokos elvnek megfelelően az alábbi személyekre: Vezetői pozíció: Közvetlen felettes; Más irodák vezetői; Beosztottak (lehetőleg az összes alá tartozó személy, de minimum 3 fő, amennyiben van ennyi beosztottja); Önértékelés. Munkatársi szint: Közvetlen felettes; Közvetlen kollégák (lehetőleg az összes irodán dolgozó kollégája, de minimum 3 fő); Más irodán dolgozó kollégák (belső ügyfelek), akivel gyakori kapcsolatban áll (minimum 3 fő); Önértékelés. A konkrét értékelő személyek kijelölése, ott ahol nem automatikus, szintén vezetői feladat. A kérdőívek kitöltése során biztosítani kell a munkatársak számára az anonimitást,

ezért,

ha

megoldható,

javasoljuk

15 / 32

az

elektronikus

kitöltést.


Amennyiben nem, az értékelő lapok egy zárt dobozban történő gyűjtése ajánlott, az értékelt nevének számítógépen való kitöltése mellett. Az értékelt az értékelő személyekről megismerheti: az értékelői státuszát (közvetlen munkatárs, más iroda munkatársa),

és

az

értékelők

számát

(lsd.

Kompetencia

riport

minta).

Természetesen a közvetlen felettes személye ismert, azonban az értékelésben és visszajelzésben fontos, hogy a közvetlen felettes megítélése egyértelmű és minél részletesebb legyen a beosztott számára. Ezt a szempontot a kompetencia értékelés támogatja.

1.3.3 Az értékelő beszélgetés Az értékelő beszélgetés alapja a teljesítmény-értékelő lap fő pontjai, azaz a teljesítménycélok valamint a kompetenciák értékelése (Kompetencia riport). Illetve a következő periódus teljesítménycéljainak meghatározása. Egy jól kidolgozott teljesítményértékelő rendszer alkalmazásának sikere vagy kudarca múlhat csupán a visszajelző beszélgetésen is, ezért javasoljuk, hogy a vezetők a TÉR ezen pontjára külön figyelmet fordítsanak. Tudatosítsák magukban a beszélgetés célját, és tartsák be a visszajelző beszélgetés alapelveit. A beszélgetés célja: Az adott periódus teljesítményének szóbeli értékelése Az eltérő álláspontok ütköztetése, közös nevező keresése A felmerülő problémák megvitatása, megoldáskeresés Elvárások, jövőbeli célok tisztázása, konkretizálása Továbbképzési, fejlesztési igény megfogalmazása A beszélgetés alapelvei: Lehetőleg készítsünk feljegyzéseket arról, hogy mit láttunk, mi történt. Tények alapján értékeljünk. Fogalmazzuk meg, hogy a látottak, hallottak milyen érzéseket keltettek bennünk! Legyünk őszinték! 16 / 32


A megnyilvánuló viselkedésre összpontosítsunk, legyünk minél konkrétabbak! Győződjünk meg arról, hogy a másik fél pontosan érti-e az elmondottakat! Ne értékeljük, hogy valami JÓ volt-e, vagy ROSSZ – ezt nem igazán tudja az értékelt hasznosítani! Ne ítélkezzünk! Kezdjük a pozitívumokkal! Ne adjunk tanácsokat, hogy valamit hogyan kellett volna; véleményünket, mint személyes észrevételt adjuk elő! A

problémák

kapcsán

ne

a

felelősök

beazonosítására,

hanem

a

megoldáskeresésre helyezzük a hangsúlyt A másik fél által befolyásolható tényezőkre koncentráljunk! Legyünk

fejlesztés-orientáltak!

Ne

feledkezzünk

meg

arról,

hogy a

visszajelzést azért adjuk, hogy a másik tanuljon belőle, ha akar! A beszélgetés folyamata: Felkészülés: értékelő lap áttekintése, Kompetencia riport áttekintése Megszervezés:

a

beosztottak

értékelő

beszélgetéseinek

időpont

egyeztetése, annak ellenőrzése, hogy a beosztott megkapta-e saját Kompetencia riportját Keretek tisztázása: a beszélgetés időtartama (javasolt 1 - 1.5 óra), célja, menete Értékelés és ennek tisztázása, kérdések Célkitűzések, igények, kérések Megállapodások rögzítése

1.3.4 A teljesítményértékelés folyamata és teendői A

teljesítményértékelés

lebonyolításának

folyamatát

és

teendőit

azzal

a

feltételezéssel mutatjuk be, hogy annak rendszere már ciklikusan működik, azaz félévente, a javasolt eszközökre épül. 1. Az értékelést megelőző 1 hónapban Kompetenciaértékelés elvégzése (minimum évente egyszer) 17 / 32


o Kérdőívek sokszorosítása o Kitöltők kijelölése és felkérése (vezetők) o Eredmények összesítése és a személyes Kompetencia riportok összeállítása A teljesítménycélok lebontása o A stratégia áttekintése felülvizsgálata (vezetők)

és

a

lebontott

teljesítménycélok

o Felkészülés a teljesítményértékelő beszélgetésre (vezetők) 2. Teljesítményértékelő beszélgetések megszervezése és lebonyolítása 3. A teljesítményértékelésből jövő igények és információk becsatornázása Képzési

igények

–

képzések

szervezése

és

ezek

megvalósítására

visszajelzés adás a munkatársaknak Munkafolyamatok átalakítása Munkaterhelés kiegyenlítése 4. A teljesítményértékelés tapasztalatainak megbeszélése és szükség esetén módosítás Eszközök felülvizsgálata (kompetenciák, munkaköri célértékek) Értékelő beszélgetés fejlesztése Gyakoriság Lebonyolítás hatékonysága

18 / 32


1.3.5 Az előkészítés és bevezetés folyamata Az ideális folyamat: Stratégia felülvizsgálata

Döntés a teljesítményértékelés eszközeiről

Stratégiai célok meghatározása a következő évre

A kompetencia-értékelés pontosítása: - munkaköri ideális értékek meghatározása - értékelők és értékeltek meghatározása

Célok lebontása irodánként

- az első értékelés időzítése - az értékelés gyakoriságának meghatározása

Az előző évet záró értékelő beszélgetésen kerüljön sor: - Az új értékelőlap bemutatására, a következő féléves teljesítménycélok ez alapján történő egyeztetésére - A kompetencia értékelés bemutatására, a célok és teendők tisztázására - Az első értékelés megszervezésére, a kérdőív kitöltési módjának megbeszélésére

19 / 32


2 Mellékletek 5.sz. melléklet: Teljesítmény-értékelőlap TAPOLCAI POLGÁRMESTERI HIVATAL FÉLÉVES TELJESÍTMÉNY-ÉRTÉKELŐLAP (2010/1) SZEMÉLYES ADATOK Név:________________________________________ Belépés dátuma:_____________ Jelenlegi munkakör:___________________________ Felettes (akinek jelent): ________________________

AZ ÉRTÉKELÉS ÁLTAL LEFEDETT IDŐSZAK Áttekintett időszak: 2010 január – június

2010. ELSŐ FÉLÉVÉRE KITŰZÖTT CÉLOK ÁTTEKINTÉSE Tényleges egyéni teljesítmény és az előző időszakban kitűzött célok összevetése Megjegyzések (A mutatószámok elérése, határidők betartása, eltérések rövid indoklása) Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: Célok

1. 2. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 3. 4. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 5. 6. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 7. 8.

20 / 32


KOMPETENCIA ELVÁRÁSOK ÉS ÉRTÉKELÉSÜK

Fő képességek

Célérték

I. Munka és feladatvégzés 1. Minőségszemlélet: a személy készsége arra, hogy munkáját pontosan, precízen, a hibákat korrigálva, az elvárt eljárásoknak megfelelően végezze. 2. Hatékonyság: a személy készsége arra, hogy munkáját a megfelelő információk és prioritások mentén önállóan és gyorsan végezze. 3. Problémamegoldás: a személy készsége arra, hogy az operatív feladatvégzéshez kapcsolódó esetleges problémákat észrevegye, kezelje, konstruktívan megoldja. 4. Ügyfél kommunikáció: a személy azon kommunikációs készségei, amelyek képessé teszik az ügyfelekkel való megfelelő bánásmód kialakítására, az ügyfélközpontúság mindennapos érvényesítésére. II. Munkakapcsolatok 5. Személyközi kommunikáció: a személy készsége arra, hogy megértse, értelmezze munkatársai gondjait, viselkedését és a munkakapcsolatait építő reakciókat adjon. 6. Csapatmunka és tudásmegosztás: a személy azon készségei, amelyek megmutatják, hogy őszintén szándékában áll másokkal együttműködni, segítséget nyújtani, a tudását megosztani.

21 / 32

Értékelői átlag

Fejlesztési igény


III. Személyes hozzáállás 1. Stresszkezelés: a személy képessége arra, hogy nehéz, konfliktusos, váratlan helyzetekben negatív érzelmeit, viselkedését és konfliktusait konstruktívan kezelje. 2. Rugalmasság, kezdeményezőkészség: a személy képessége arra, hogy változások esetén rugalmasan megszervezze feladatait. 3. Rendszerszintű gondolkodás: a személy azon képessége, amely révén gondolkodásmódja komplex, integratív és hosszú távú. IV. Vezetői készségek* 4. Koordináció: a vezető készsége arra, hogy az irányítása alatt álló munkatársak munkáját hatékonyan összehangolja és a közös célok elérése felé vezesse. 5. Irányítás és ellenőrzés: a vezető azon készsége, hogy a beosztottjai számára célokat, feladatokat állítson és biztosítsa ezek megfelelő szintű ellátását. 6. Munkatársak vezetése: a vezető készsége arra, hogy munkatársait támogassa a fejlődésben, feladatvégzésükről visszajelzést, értékelést adjon. 7. Döntéshozatal, felelősségvállalás: a vezető azon készségei, amelyek révén hatékony és következetes döntéshozatali folyamatot alakít ki. 8. Üzleti kommunikáció: a vezető azon készségei, amely révén - elsősorban formális helyzetekben - a szervezetet képes magabiztosan képviselni, álláspontját kifejteni, a meghatározott üzenetet artikulálni. * Vezető beosztású munkatársak értékelése esetén. (A teljesítmény-értékelőlap melléklete a kompetenciaprofil és a kompetenciák értékelői átlagát meghatározó kérdőívek. Az utóbbiak megőrzéséért és tárolásáért az aljegyző felelős.)

22 / 32


2010. MÁSODIK FÉLÉVÉRE KITŰZÖTT CÉLOK MEGHATÁROZÁSA Főbb egyéni teljesítménycélok az osztály / szervezet célkitűzéseinek fényében Célok

Mutatószámok, határidők, akcióterv

Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 1. 2. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 3. 4. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 5. 6. Stratégiai cél, melyből az egyéni célkijelölés következik: 7. 8.

23 / 32


Köztisztviselő egyéni teljesítményének javítására szolgáló képzési, továbbképzési forma megjelölése: (konkrét képzések meghatározása)

Megjegyzések – egyeztetett megjegyzések, áttekintés összegzése

Javaslat az illetmény eltérítésre - indoklás

Jogorvoslati lehetőség Közszolgálati jogvitát a teljesítményértékelés tartalmának egyértelműen és írásban is bizonyítható valótlanságával vagy hibás voltával összefüggésben lehet kezdeményezni (Ktv. 34.§ (7) bek.) A keresetet az írásbeli értékelés átadásától számított 30 napon belül lehet az illetékes bírósághoz benyújtani. (Ktv. 59.§ (3) bek.)

ALÁÍRÁSOK Alkalmazott aláírása: _____________________________ Dátum:______________ Vezető aláírása: __________________________________Dátum:______________ Dátum:

24 / 32

Teljesítményértékelés segédanyag

6.sz. melléklet: Kompetencia kérdőív (A minta a vezetői kompetencia kérdőívet tartalmazza, a munkatársi kérdőív logikáját tekintve ugyanez, csak az utolsó kompetencia-csoport nem szerepel benne)

Kedves Munkatárs! Kérünk, hogy az éves kompetencia értékelés keretében töltsd ki az alábbi kérdőívet! Az értékeléskor azt mérlegeld, hogy az adott állítás mennyire jellemzi az értékelt személyt: 1-soha 2-ritkán 3-egyes esetekben 4-gyakran 5-legtöbbször 6- szinte mindig.

Dátum:………………………….

Értékelt személy:…………………………. Beosztása:…………………………………. Értékelői státusz:

□ közvetlen felettes □ közvetlen munkatárs □ munkatárs □ önértékelés Kompetencia állítások

Értékelés

1. Munka és feladatvégzés 1.1. Minőségszemlélet Munkája során a megfelelő eljárásrendeket alkalmazza.

1

2

3

4

5

6

Betartja a határidőket.

1

2

3

4

5

6

Feladatait precízen végzi.

1

2

3

4

5

6

Rutinosan használja azokaz az elektronikus eszközöket, amelyek az eljárásrendben meg vannak határozva. 1

2

3

4

5

6

Időben jelzi, ha egy határidő nem tartható.

1

2

3

4

5

6

Önellenőrzést végez, hibáit korrigálja.

1

2

3

4

5

6

1.2 Hatékonyság

25 / 32


Önálló munkavégzés jellemzi.

1

2

3

4

5

6

Feladatait a meghatározott prioritások mentén végzi.

1

2

3

4

5

6

Munkáját megfelelő gyorsasággal végzi.

1

2

3

4

5

6

Feladatai elvégzéséhez a szükséges információkat megszerzi.

1

2

3

4

5

6

Észreveszi a rendszerek, eljárásrendek hibáit, hiányosságait.

1

2

3

4

5

6

Észreveszi mások munkájának hibáit is.

1

2

3

4

5

6

Saját hatáskörének megfelelően lépéseket tesz a hibák, problémák megszüntetésére.

1

2

3

4

5

6

Megoldási alternatívákat állít fel.

1

2

3

4

5

6

Szükség esetén felülvizsgálja saját megoldási javaslatait.

1

2

3

4

5

6

Proaktívan törekszik az ügyfél problémáinak minél mélyebb szintű megértésére.

1

2

3

4

5

6

Megfelelő stílusban kezeli a panaszokat, reklamációkat.

1

2

3

4

5

6

Kommunikációs stílusát adott helyzethez, adott ügyfélhez igazítja.

1

2

3

4

5

6

Pontos, egyértelmű megfogalmazások jellemzik szóbeli kommunikációját.

1

2

3

4

5

6

Pontos, egyértelmű megfogalmazások jellemzik írásbeli kommunikációját.

1

2

3

4

5

6

Nyugodtság, pozitív kisugárzás jellemzi kommunikációját.

1

2

3

4

5

6

Meghallgat másokat és törekszik a másik álláspontjának megértésére, elfogadására.

1

2

3

4

5

6

Kommunikációját a kölcsönös tiszteletre alapozza.

1

2

3

4

5

6

Jól kezeli mások eltérő stílusát, viselkedését.

1

2

3

4

5

6

Észreveszi, ha valahol segíthet munkatársainak.

1

2

3

4

5

6

Tekintettel van mások leterheltségére.

1

2

3

4

5

6

Ismereteit, információit megosztja másokkal.

1

2

3

4

5

6

Mások tapasztalatait, ismereteit beépíti munkavégzésébe.

1

2

3

4

5

6

Munkatársainak tett ígéreteit betartja.

1

2

3

4

5

6

Nyugodt marad feszített helyzetekben is.

1

2

3

4

5

6

Nehéz helyzetekben is megőrzi együttműködő készségét.

1

2

3

4

5

6

Időnyomás alatt is precízen dolgozik.

1

2

3

4

5

6

Tisztázza az esetleges személyes konfliktusokat.

1

2

3

4

5

6

1.3 Problémamegoldás

1.4 Ügyfél kommunikáció

2. Munkakapcsolatok 2.1. Személyközi kommunikáció

2.2 Csapatmunka és tudásmegosztás

3. Személyes hozzáállás 3.1 Stresszkezelés

26 / 32


3.2 Rugalmasság, kezdeményezőkészség Alkalmazkodik az egyes feladatok egyedi jellegzetességeihez.

1

2

3

4

5

6

Alkalmazkodik a váratlan helyzetekhez, feladatokhoz.

1

2

3

4

5

6

Konstruktív hozzáállás jellemzi.

1

2

3

4

5

6

Szükség esetén változtatásokat, változásokat kezdeményez.

1

2

3

4

5

6

Összefüggéseiben vizsgálja az egyes kérdéseket, problémákat.

1

2

3

4

5

6

Hosszú távú megoldásokban gondolkodik.

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Összehangolja szervezeti egységében az egyes tevékenységeket.

1

2

3

4

5

6

Szükség esetén átszervezi egysége napi munkavégzését.

1

2

3

4

5

6

Átadja (delegálja) azokat a feladatokat, amelyek átadhatóak, amiket beosztottja is képes elvégezni.

1

2

3

4

5

6

Munkamegbeszéléseket folytat beosztottjaival.

1

2

3

4

5

6

Középtávú (néhány hónapra szóló) munkaterveket is készít egysége számára.

1

2

3

4

5

6

Beosztottjait egyértelmű elvárások elé állítja.

1

2

3

4

5

6

Prioritásokat határoz meg munkatársai számára a feladatok elvégzésének segítésére.

1

2

3

4

5

6

Biztosítja a feladatok elvégzéséhez szükséges erőforrásokat.

1

2

3

4

5

6

Megfelelő szintű iránymutatást ad a feladatok elvégzéséhez.

1

2

3

4

5

6

Betartatja a határidőket.

1

2

3

4

5

6

Rendszeresen ellenőrzi a munkavégzést.

1

2

3

4

5

6

Munkatársai, beosztottjai számára támogatást biztosít.

1

2

3

4

5

6

Folyamatosan értékeli, visszajelzi munkatársai, beosztottjai teljesítményét.

1

2

3

4

5

6

Kritikai észrevételeit építő jelleggel fogalmazza meg.

1

2

3

4

5

6

Elismeri, megdicséri a jó teljesítményt.

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

6

Meghozza a szükséges döntéseket.

1

2

3

4

5

6

A döntéseket időben hozza meg.

1

2

3

4

5

6

A döntések előkészítése során körültekintően jár el.

1

2

3

4

5

6

3.3 Rendszerszintű gondolkodás

Látja a saját vonatkozóan.

tevékenységének

hatását

a

szervezet

egészére

4. Vezetői készségek 4.1 Koordináció

4.2 Irányítás és ellenőrzés

4.3 Munkatársak vezetése

Foglalkozik beosztottjai fejlesztésével.

készségeinek,

szakmai

ismereteinek

4.4 Döntéshozatal, felelősségvállalás

27 / 32


Döntései szellemében következetesen cselekszik.

1

2

3

4

5

6

Érvekkel támasztja alá a meghozott döntés helyességét.

1

2

3

4

5

6

A Hivatal álláspontját magabiztosan képviseli a külső és belső ügyfelek számára.

1

2

3

4

5

6

Van diplomáciai érzéke.

1

2

3

4

5

6

Helytáll a különböző prezentációs helyzetekben (előadás, értekezlet, tárgyalás stb.)

1

2

3

4

5

6

Stílusát és mondanivalóját a hallgatósághoz igazítja.

1

2

3

4

5

6

4.5 Üzleti kommunikáció

28 / 32


7.sz. melléklet: Munkatársi kompetencia riport minta

Kompetencia Riport (Minta) Név: XY Munkaköri csoport: ügyintéző Értékelés típusa

Értékelések száma

Közvetlen munkatárs

4

Munkatárs

3

Felettes

1

Önértékelő

1

Mire használható a Riport? A többszempontú értékelés objektív eljárásnak mondható, de egyrészt különböző szerepekben, helyzetekben mást mutatunk magunkból, másrészt az értékelők is eltérő tulajdonságainkra fogékonyak, így az értékelők számának növelésével a Riportban mutatott kép egyre reálisabbá válik. A Riport fejlődési, tanulási lehetőség, visszajelzés arról, hogyan látnak mások. Mindenkinek van arról véleménye, melyek azok a tulajdonságai, amelyek segítik a mindennapi munkavégzésben és melyek azok, amiken változtatni kellene. A Riportból kikereshető, hogy mely kompetenciákban szeretnél fejlődni és melyek azok, amelyek erősségeid, így mások fejlődését is elősegítheted. Az

értékelések

közötti

eltéréseket

kompetenciánként

és

kompetencia

csoportonként is érdemes végignézned, így teljesebb képet kaphatsz arról, hol van eltérés abban, ahogy magadat látod és ahogy mások értékelnek. Az ideális értéktől való eltérés a munkakörhöz kapcsolt elvárásokhoz képest mutatja, hogy mely területeken fejlődhetnél és mely képességeid azok, amelyeket jól használsz a munkád során.

29 / 32


Eredmények Értékelői

Kompetenciák és kompetencia csoportok Önértékelés

átlag

Felettes

Ideális érték

5,33

5,27

5

5,33

Munkája során a megfelelő eljárásrendeket alkalmazza.

5

5,3

6

6

Betartja a határidőket.

6

5,4

6

5

Feladatait precízen végzi.

5

5,8

5

5

4

4,3

4

6

Időben jelzi, ha egy határidő nem tartható.

6

6

5

5

Önellenőrzést végez, hibáit korrigálja.

6

4,8

4

5

1. Munka és feladatvégzés 1.1. Minőségszemlélet

Rutinosan használja azokaz az elektronikus eszközöket, amelyek az eljárásrendben meg vannak határozva.

1.2. Hatékonyság Önálló munkavégzés jellemzi. Feladatait a mentén végzi.

meghatározott

prioritások

Munkáját megfelelő gyorsasággal végzi. Feladatai elvégzéséhez információkat megszerzi.

a

szükséges

1.3. Problémamegoldás Észreveszi a rendszerek, hibáit, hiányosságait.

eljárásrendek

Észreveszi mások munkájának hibáit is. Saját hatáskörének megfelelően lépéseket tesz a hibák, problémák megszüntetésére. Megoldási alternatívákat állít fel. Szükség esetén felülvizsgálja saját megoldási javaslatait. 1.4. Ügyfél kommunikáció Proaktívan törekszik az ügyfél problémáinak minél mélyebb szintű megértésére. Megfelelő stílusban kezeli a panaszokat, reklamációkat. 30 / 32


Kommunikációs stílusát adott helyzethez, adott ügyfélhez igazítja. Pontos, egyértelmű megfogalmazások jellemzik szóbeli kommunikációját. Pontos, egyértelmű megfogalmazások jellemzik írásbeli kommunikációját. 2. Munkakapcsolatok 2.1. Személyközi kommunikáció Nyugodtság, pozitív kommunikációját.

kisugárzás

jellemzi

Meghallgat másokat és törekszik a másik álláspontjának megértésére, elfogadására. Kommunikációját alapozza.

a

kölcsönös

tiszteletre

Jól kezeli mások eltérő stílusát, viselkedését. 2.2. Csapatmunka és tudásmegosztás Észreveszi, ha munkatársainak.

valahol

segíthet

Tekintettel van mások leterheltségére. Ismereteit, információit megosztja másokkal. Mások tapasztalatait, munkavégzésébe.

ismereteit

beépíti

Munkatársainak tett ígéreteit betartja.

31 / 32


3. Személyes hozzáállás 3.1. Stresszkezelés Nyugodt marad feszített helyzetekben is. Nehéz helyzetekben együttműködő készségét.

is

megőrzi

Időnyomás alatt is precízen dolgozik. Tisztázza az konfliktusokat.

esetleges

személyes

3.2. Rugalmasság, kezdeményezőkészség Alkalmazkodik az egyes feladatok egyedi jellegzetességeihez. Alkalmazkodik feladatokhoz.

a

váratlan

helyzetekhez,

Konstruktív hozzáállás jellemzi. Szükség esetén változtatásokat, változásokat kezdeményez. 3.3. Rendszerszintű gondolkodás Összefüggéseiben vizsgálja kérdéseket, problémákat.

az

egyes

Hosszú távú megoldásokban gondolkodik. Látja a saját tevékenységének hatását a szervezet egészére vonatkozóan.

Dátum:………………………….

32 / 32

Tapolca Városi Önkormányzat. Polgármesteri Hivatal

Recommend Documents