TANTANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ERA ABAD 21
Oleh:
PRIHATIN TIYANTO PH
MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SEMARANG 2010
TANTANGAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA ERA ABAD 21 Cetakan
Pertama, Tahun 2010
Layout Isi
MH.@rsyad
Desain Sampul
Ridwan Syahran
H a k c i p t a d i l i n d u n g i u n d a n g - u n d a n g. Dilarang memperbanyak isi buku ini sebagian atau seluruhnya dalam bentuk dan cara apapun juga, baik secara mekanis maupun elektronis, termasuk fotocopy, rekaman, dan lalin-lain tanpa izin tertulis dari penerbit
Perpustakaan Nasional : Katalog Dalam Terbitan (KDT)
Tantangan Manajemen Sumber Daya Manusia Era Abad 21
Penulis, DR. PRIHATIN TIYANTO PH., SE, MT.
[email protected] Edukasi Mitra Grafika, Palu viii – 248; 24 x 17 cm ISBN : 978-602-7629-15-8
e-book edition by jspt.omah kreatif2013 supported by UNTAG Semarang
KATA PENGANTAR
Kita panjatkan puji dan syukur kehadirat Allah SWT yang telah melimpahkan karunia Nya kepada seluruh umat Nya. karena hanya dengan ridhlo dan tuntunan Nya Buku dengan judul “Tantangan Manajemen Sumberdaya Manusia di Era Abad 21” dapat di selesaikan dengan baik. Tujuan penulisan buku ini dimaksudkan untuk membantu para Mahasiswa strata 1 maupun strata 2 atau Pasca Sarjana yang ingin memperdalam ilmu manajemen sumberdaya manusia yang tantangannya semakin hari semakin kompleks dan terus berubah. Sangat disadari sepenuhnya bahwa penulisan buku ini masih banyak kekurangannya, tetapi merupakan embrio untuk peningkatan perbaikan penulisan buku manajemen sumberdaya manusia yang berkelanjutan di masa masa yang akan datang. Di dalam buku ini secara ringkas di susun tentang pengertian manajemen sumberdaya manusia, tantangan sumberdaya manusia, perencanaan sumberdaya manusia, pengembangan dan pelatihan SDM, pengembangan karir dan penilaian kinerja, transfer dan promosi, pensiun dan pemutusan hubungan kerja, kompensasi, produktivitas, stress manajemen, kualitas kehidupan kerja, membangun hubungan memfasilitasi kerangka kerja legeslatif, dan manajemen konflik. Pilihan topic tersebut sangat bermanfaat bagi pembaca baik para mahasiswa maupun praktisi serta dapat diaplikasikan oleh para stakeholder. Besar harapan penulis bahwa buku ini dapat bermanfaat dan dapat dimanfaatkan seluruh pembaca budiman. Semoga Allah SWT senantiasa melimpahkan Rahmat, Taufiq, dan Hidayahnya kepada para Hambanya. Amin.
Semarang, November 2010
Penulis
i
DAFTAR ISI Kata Pengantar DAFTAR ISI DAFTAR TABEL DAFTAR GAMBAR BAB I
BAB II
BAB III
PENGERTIAN SDM 1.1. Perspektif system manajemen manusia dalam konten dan konteks................................................................................. 1.2. Organisasi, Fungsi SDM dan Departemen SDM........……......................................................................... 1.3. Proses Manajemen SDM……………….....……........................... 1.4. Tujuan Manajemen dengan aktivitas SDM..…..................... 1.5. Struktur SDM dan Strategi.................................................... 1.6. Keterkaitan Organisasi dan Strategi...................................... 1.7. Peran Pemerintah dan lingkngan SDM mencakup MNCs.................................................................................... TANTANGAN MSDM 2.1. Tantangan organisasi.............…………………….......................... 2.2. Peran SDM di dalam Membangun Organisasi Ber saing....................................................................................... 1. Manajemen strategi SDM............................................... 2. Manajemen transformasi dan sebuah perubahan.................................................................................... 3. Manajemen infrastruktur perusahaan............................ 4. Manajemen kontribusi karyawan.................................... 2.3. Peran Manajemen Sumberdaya Manusia .............................. 2.4. Tantangan SDM Saat ini.......................................................... 1. Tantangan Bersaing........................................................... 2. Tantangan Global............................................................... 3. Tantangan mempertemukan kebutuhan stakeholder..................................................................... 2.5. Tantangan kunci sumberdaya manusia untuk manajer Hari ini..................................................................................... PERENCANAAN SUMBERDAYA MANUSIA DAN SELEKSI 3.1. Pentingnya Manajemen Modal Manusia............................. 3.2. Perencanaan Tenaga Kerja.................................................... 1. Analisis ”Supply” Tenaga Kerja...................................... 2. Analisis ”Demand” Tenaga Kerja.................................... 3. Manfaat Perencanaan Tenaga Kerja.............................. 4. Kecenderungan SDM saat ini......................................... 3.3. Keputusan strategis yang dibuat perusahaan....................... 3.4. Proses seleksi....................................................................... 3.5. Seleksi.................................................................................. 3.6. Penilaian Potensi dan Kinerja..............................................
i ii v vi
1 2 3 8 12 13 14
17 19 20 21 25 26 27 29 29 30 31 32
35 36 37 38 38 39 41 45 47 47 ii
3.7. 3.8. BAB IV
BAB V
BAB VI
BAB VII
BAB VIII
Coaching dan Mentoring.................................................... Isu MSDM dan Praktek outsourching..................................
50 50
PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SDM 4.1. Pengembangan SDM.............................................................. 4.2. Pengembangan dan Pelatihan SDM...................................... 4.3. Metode Pelatihan................................................................. 4.4. Design Program Training and Development.......................... 4.5. Evaluasi Training and Development.....................................
54 55 59 60 62
PENGEMBANGAN KARIR DAN PENILAIAN KINERJA 5.1. Pengertian karir.................................................................... 5.2. Perencanaan karir................................................................. 5.3. Pengelolaan karir.................................................................. 5.4. Pengembangan karir............................................................. 5.5. Penilaian Kinerja................................................................... 5.6. Elemen Penilaian kinerja....................................................... 1. Standard kinerja............................................................... 2. Ukuran kinerja.................................................................. 5.7. Tantangan dalam penilaian kinerja....................................... 5.8. Metode Penilaian.................................................................. 5.9. Implikasi proses penilaian kinerja.........................................
66 68 69 71 75 77 77 78 78 80 80
TRANFER DAN PROMOSI 6.1. Transfer................................................................................. 6.2. Promosi.................................................................. ..............
82 85
PENSIUN DAN PROSES PEMUTUSAN KERJA 7.1. Pensiun................................................................................. 7.2. Proses Pemutusan Kerja.......................................................
95 97
KOMPENSANSI 8.1. Pengertian Kompensasi............................................………… 8.2. Prinsip Kompensasi dan Manajemen.......……......................
8.3.
Keputusan Kebijakan Pembayaran..............................
8.4. 8.5. 8.6. 8.7. 8.8. 8.9. 8.10. 8.11. 8.12. 8.13.
1. Persaingan Eksternal.................................................... 2. Kesetaraan Internal........................................................ 3. Implementasi Kontribusi karyawan................................ Merit Pay............................................................................. Dapatkah kontribusi pembayaran dihentikan..................... Implementasi Pembayaran................................................. System pembayaran internasional..................................... Kemanfaatan....................................................................... Mengevaluasi hasil keputusan............................................ Penataan strategi dan tujuan............................................. Perbandingan biaya............................................................ Pemenuhan........................................................................ Evaluasi kerja......................................................................
99 104 105 105 106 106 108 110 111 113 115 117 118 119 119 122
iii
BAB IX
BAB X
BAB XI
PRODUKTIVITAS 9.1. Produktivitas.............................…………………....................... 9.2. Mengukur Produktivitas.....………………..……......................... 9.3. Pentingnya Produktivitas..................................................... 9.4. Menginterpretasikan data Produktivitas................
124 126 128 130
STRESS MANAJEMEN 10.1. Tekanan Manajemen............................................... 10.2. Pengertian Tekanan.................................................
134 135
KUALITAS KEHIDUPAN KERJA 11.1. Kualitas Kehidupan Kerja....................................... 11.2. Definisi Kualitas Kehidupan Kerja......................... 11.3. Merancang tugas kerja untuk meningkatkan
QWL (Designing Jobs to Enhance QWL)….
BAB XII
BAB XIII
158 159 163
MEMBANGUN HUBUNGAN MEMFASILITASI KERANGKA KERJA LEGESLATIF 12.1. Serikat Kerja............................................................... 12.2 Tujuan Hubungan Ketenaga Kerjaan.......................... 12.3. Kampanye Organisasi................................................. 12.4. Evaluasi Akibat Aktivitas Hubungan Ketenaga kerjaan........................................................................ 12.5 Hubungan Karyawan.................................................. 12.6. Evaluasi Hasil.............................................................
173 174 175
MANAJEMEN KONFLIK 13.1. Pengertian Konflik................................................... 13.2. Definisi Konflik....................................................... 13.3. Tanggung Jawab Utama Manajemen....................... 13.4. Model Manajemen Konflik...................................... 13.5. Mengurangi Konflik.................................................
176 177 178 182 184
DAFTAR PUSTAKA BIBLIOGRAFI
186 191
167 169 170
iv
DAFTAR
Tabel
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
TABEL
Judul
Halaman
Tujuan manajemen dan dukungan aktivitas..................................... Organizational life-cycle stages and HR activities........................... Keterkaitan strategi dan strategi sumberdaya manusia.................... Perbandingan paradigma bisnis abad 20 dan abad 21..................... Pergeseran yang membentuk peran SDM....................................... Operasi menuju pada perubahan strategi sumberdaya manusia...... Konsep Hard dan Soft Approach..................................................... Tingkat Pengembangan organisasi.................................................. Perbedaan Pelatihan aktivitas dan pengaruh................................... Manajemen kompensasi dan fungsi manajemen sumberdaya manusia............................................................................................ Pay-for-performance plan decisions................................................
8 11 14 17 20 24 25 46 58 101 109
v
DAFTAR GAMBAR
Gambar
Halaman
1. Rekonsiliasi Keputusan SDM........……….………............
6
2. Organizational Life-Cycle stage and HR Activities.............
9
3. Struktur sumber daya manusia.............................................
12
4. Proses perencanaan sumberdaya manusia………................
36
5. Tahap persiapan program pengembangan...........................
55
6. Kebutuhan akan training......................................................
57
7. Model diagnostic proses training and development.............
59
8. Kompensasi langsung dan tidak langsung.........................
100
9. Pembayaran bagi tenaga kerja asing...................................
115
10. Unionision and productivity………………………..........
173
vi
vii
BAB I PENGERTIAN SDM 1.1. Perspektif system manajemen manusia dalam konten dan konteks Organisasi terdiri dari berbagai elemen salah satunya adalah SDM (Sumber Daya Manusia). Sumberdaya yang lain meliputi bahan, mesin, peralatan, metoda/ cara kerja, dan modal (6 Ms).
Yang perlu diingat bahwa semua sumberdaya
adalah terbatas (langka).
Keterbatasan ini mengakibatkan pemanfaatannya sumberdaya harus dilakukan secara cermat. Proses manajemen
adalah
menjalankan aktivitas manajemen dengan memanfaatkan
sumberdaya manusia untuk mengelola sumberdaya yang terbatas tersebut agar mencapai tujuan organisasi. Di dalam perkembangannya unsur manajemen ditambahkan (4Ms) meliputi unsur waktu (manage of time), unsur informasi (MIS), unsur keterampilan (manajerial skills) serta unsur lain yang tidak kalah penting adalah unsur morale, yaitu tambahan unsur manajemen sebagai penentu keberhasilan manajemen dalam organisasi. Unsur unsur tersebut dikelola dengan cara yang jujur dan dapat dipercaya oleh semua pihak yang berkepentingan (stakeholders), dengan demikian akan menghasilkan keungulan bersaing (competitive advantage). Setiap organisasi apapun bentuk,
jenis, ukuran, maupun fungsinya
dapat mencapai
tujuannya dengan beroperasi melalui manusia. Manusia adalah elemen yang paling dinamis karena memiliki nilai nilai intelektual, yang mampu menciptakan organisasi maju atau mundur , dan tidak bisa dibandingkan dengan elemen yang lain. Ssemua elemen di organisasi harus dikelola dan diolah oleh manusia. Dengan demikian hakekat organisasi adalah
proses
pengelolaan manusia (konten). Elemen manusia harus dibedakan dengan unsur moral, perbedaan ini untuk mengetahui tingkat tanggung jawab dengan kompetensi intelektualnya serta tingkat kapabilitas SDM di dalam melaksanakan pekerjaan. SDM yang bermoral memiliki komitmen tinggi terhadap keberhasilan dan tujuan organisasi, mengenyampingkan kepentingan pribadi, kelompoknya.
1
Pelaksanaan organisasi tergantung pada pendayagunaan dan pengelolaan sumberdaya manusianya dengan demikian menyangkut efisiensi. Efisiensi adalah penggunaan input atau biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan hasilnya bisa juga dihubungkan waktu yang lebih cepat dari rencana. Padahal yang diinginkan organisasi bukan hanya efisiensi melainkan juga efektivitas. Efektivitas kerja adalah
kemampuan setiap sumberdaya manusia yang dimiliki
organisasi, untuk meraih hasil tepat waktu, tepat sasaran. Oleh karena itu kemampuan SDM diharapkan memiliki
kompetensi maupun skill
dengan demikian dapat menyelesaikan
bermacam-macam persoalan yang dihadapi organisasi (konteks).
1.2. Organisasi, Fungsi SDM dan Departemen SDM Organisasi memiliki banyak ragam pengertian, walaupun demikian organisasi memiliki maksud yang sama yaitu memiliki banyak tujuan yang harus dicapai. Organisasi dengan memanfaatkan action plan, melakukan kerjasama dan persetujuan bersama, menyesuaikan visi, misi dan strategi untuk mencapai tujuannya. Berbagai tujuan organisasi diantarannya untuk mendapatkan laba, tujuan pendidikan, agama, sosial, pemeliharaan, kesehatan, pemilihan dan lain–lain, semua
tujuan tersebut sebenarnya adalah tujuan antara. Sedangkan tujuan utama
manajemen di dalam organisasi adalah meningkatkan nilai asset perusahaan agar dapat berkembang, mampu bertahan (survival) dan terus menerus tumbuh dan berkembang lebih lanjut. Untuk mencapai itu semua pengelolaan sumber daya (manajemen sumberdaya manusia =MSDM) di dalam organisasi harus dilakukan dengan dengan baik dan benar. Sebelum membahas lebih jauh tentang MSDM dan tantangannya terlebih dahulu perlu diketahui apa yang dimaksud dengan manajemen. Definisi manajemen menurut G.R. Terry sebagai suatu proses tertentu yang terdiri dari kegiatan kegiatan merencanakan (planning), mengorganisasikan (organizing), melaksanakan (actuating) dan mengendalikan (controlling) sumberdaya untuk menentukan dan mencapai tujuan–tujuan yang telah ditetapkan organisasi. Menurut C.S. Beach manajemen adalah proses penggunaan bahan–bahan dan manusia untuk mencapai tujuan tertentu yang mencakup pengorganisasian, pengarahan, koordinasi dan evaluasi. Menurut Stoner dan Wankel manajemen adalah proses merencanakan, mengorganisasikan, memimpin, mengendalikan usaha usaha anggota organisasi dan proses penggunaan sumberdaya 2
organisasi untuk mencapai tujuan tujuan organisasi yang sudah ditetapkan. Proses berarti suatu cara yang sistimatis untuk melakukan sesuatu. Stoner mendefinisikan manajemen sebagai suatu proses karena semua manajer dengan keahliannya dan keterampilan yang dimiliki terlibat dalam kegiatan kegiatan yang saling berkaitan dalam upaya mencapai tujuan organisasi. Secara umum proses manajemen dapat dikelompokkan pada lima kegiatan pokok, yaitu kegiatan: 1. Penetapan tujuan. 2. Perencanaan. 3. Pengorganisasian. 4. Pengarahan, dan 5. Pengendalian.
1.3. Proses Manajemen Sumberdaya Manusia Manajemen sumberdaya manusia pada hakekatnya memanfaatkan semua kegiatan manajemen yang ada di dalam organisasi. Proses manajemensumberdaya manusia (Human Resources Management Process) meliputi perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staff, kepemimpinan dan Pengendalian. Dengan demikian pengertian perencanaan sumberdaya manusia, adalah sebagai berikut: “Human resource planning is the term used to describe how companies ensure that their staff are the right staff to do the jobs. Sub topics include planning for staff retention, planning for candidate search, training and skills analysis and much more”. “A process which anticipates and maps out the consequences of business strategy on an organization's human resources. This is reflected in planning of skill and competence needs as well as total headcounts”. Perencanaan Sumberdaya Manusia adalah suatu proses review yang sistematis atas kebutuhan-kebutuhan SDM, dengan keyakinan bahwa jumlah dan keahlian yang dimiliki, harus tersedia pada saat diperlukan. Perencanaan Sumberdaya Manusia adalah proses analisis dan
3
mengidentifikasi kebutuhan dan ketersediaan SDM, sehingga organisasi dapat mencapai tujuan tujuannya. Perencanaan sumberdaya manusia menggunakan informasi secara bersama
untuk
pengambilan keputusan tentang investasi sumberdaya manusia di dalam kegiatan kegiatannya. Informasi mencakup tujuan perusahaan di masa yang akan datang, kecenderungan perusahaan, gaps antara keluaran yang diinginkan dan aktualnya.
Perencanaan sumberdaya manusia
secara khusus memilih alternative melalui
keputusan yang diambil tentang sumberdaya manusia dan atribut standard yang digunakan untuk mengevaluasi mereka. Keputusan sumberdaya manusia adalah pilihan bagaimana menggunakan sumberdaya yang dimiliki terhadap setiap kegiatan atau aktivitas yang dilaksanakan dan sumberdaya manusia yang bersangkutan berupaya mempertemukan tujuannya. Keputusan yang diinginkan, adalah: (1) objective, yaitu memantapkan tujuan agar dapat memperkecil gaps antara target dan realisasinya di dalam organisasi, (2) Alternative, yaitu tersedia pilihan alternative masing masing sumberdaya yang akan digunakan untuk menghasilkan serta mengantisipasi penataan dan keluarannya; (3)
Attribute yaitu pilihan karakteristik dari alternative yang
berhubungan dengan
tujuannya dan diperbandingkan dengan pemilihan di antara berbagai alternative; dan (4). Evaluation standards, artinya keluarannya diukur untuk menilai keberhasilan yang telah dicapai dengan demikian merefleksikan tujuan awalnya. Untuk mencapai tujuan organisasi, maka di perlukan perencanaan, dan ini menjadi alasan mengapa organisasi memerlukan perencanaan sumberdaya manusia, karena: 1. Perencanaan mengkaitkan sumberdaya manusia dan organisasi. 2. Perencanaan mengkaitkan kegiatan dan konsekwensinya. 3. Menghitung return pada investasi sumberdaya manusia baik secara kuantitas, kualitas dan biaya. 4. Perencanaan mengintegrasikan aktivitas sumberdaya manusia.
4
Perencanaan dibutuhkan oleh organisasi, bukan hanya pada saat awal berdirinya organisasi, namun juga pada saat organisasi diperluas. Bagaimanapun agar perencanaan sumberdaya yang dibutuhkan tepat pada saat proses proses perencanaan di perluas? manajemen: pertama melihat dari lingkungan tanpa batas;
Untuk itu bagaimana
kedua melihat dari lingkungan;
ketiga melihat lingkungan organisasi, ke empat melihat kuantitas dan penyebaran sumberdaya manusia, ke lima melihat tingkat atau fungsi departemen sumberdaya manusia; dan keenam melihat aktivitas manajemen sumberdaya manusia secara khusus. Apabila perencanaan sumberdaya manusia telah tersusun hal yang tidak kalah penting adalah perencanaan pekerjaan, siapa yang harus melaksanakan pekerjaan yang bersangkutan. Pertimbangan the right man in the right place and the right time menjadi urutan utama. Perusahaan memiliki orang orang kunci (key person) di setiap unit
atau setiap
aktivitasnya,maksudnya memiliki kompetensi yang dibutuhkan di bidangnya akan berdampak sebagai stimulan para pekerja yang lainnya. Perencanaan kesempatan pekerjaan (employment planning) bertujuan untuk mendapatkan type dan jumlah yang benar dari sejumlah karyawan yang akan dimiliki perusahaan, tujuannya agar setiap karyawan yang dimiliki tersebut dapat melaksanakan pekerjaan dengan benar serta tepat waktu. Perencanaan pekerjaan melibatkan tiga hal dasar: (1) analyzing HR demand; Menganalisa permintaan sumberdaya manusia adalah sebagai salah satu cara yang dilakukan oleh perusahaan untuk mengidentifikasi jumlah, keterampilan, orang atau tenaga kerja yang tepat sesuai kebutuhan untuk mengisi berbagai posisi atau lowongan yang diperlukan organisasi agar tepat sasaran. (2) analyzing HR supply, Menganalisai penawaran sumberdaya manusia adalah salah satu cara yang dipakai perusahaan untuk mengidentifikasi berbagai posisi atau lowongan yang terdapat di dalam organisasi yang akan ditawarkan agar nantinya dapat terisi dengan tenaga kerja yang sesuai yang dibutuhkan oleh organisasi.
5
(3) Reconciling important discrepancies between demand and supply by maintaining or changing HR activities. Ketidak seimbangan atau kekurang tepatan antara supply and demand sumberdaya manusia dapat dilakukan rekonsiliansi dengan perubahan aktivitas sumberdaya manusia di dalam organisasi. Bahkan prakteknya perusahaan mengisi berbagai lowongan dengan tenaga kerja yang masih baru, yang belum memiliki pengalaman selanjutnya diikut sertakan dalam short course, training, maupun pendidikan lebih lanjut. Secara jelas dapat dilihat pada Gambar 1, di bawah. Supply Analysis Internal
External
Demand Analysis Current Inventory analysis Organizational Conditions
Employee
Employee
Quantity
Activity Change
Attracting
Change Candidates
Marketing plans
Compensations
Finance plans
Promotion
Trainning
Operating plans
Demotions
Job Design
Forecast Demand
Forecast Internal
Selecting new hires
Forecast External Supply
Available Supply Quantity
Quantity Experience
Quantity
Experience
Reconcile Through Decisions
Gambar 1 : Rekonsiliasi keputusan SDM 6
Faktor- faktor yang menentukan perencanaan sumberdaya manusia: 1.
Strategi dan kultur organisasi, dapat digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan sumberdaya manusia di organisasi baik secara kuantitas dan kualitas serta tingkat keterampilan yang dibutuhkan.
2.
Lingkungan keuangan, persaingan dan situasi organisasi pada saat ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi ketersediaan sumberdaya keuangan. Kedua faktor diatas dapat digunakan untuk
sumberdaya manusia, seperti: 1).
Recruiting. 2).
menentukan kebijakan dan perencanaan Selection. 3).
HR Development
4).
Compensation. 5). Performance Management. 6). Staffing adjustment. Fungsi sumberdaya manusia
sangat kompleks,
SDM dapat menjadi subyek untuk
mengelola sumberdaya yang dimiliki agar dicapai tujuan organisasi. Namun SDM dapat menjadi objek bila sumberdaya manusia yang dimiliki belum memiliki keterampilan yang memenuhi syarat yang ditetapkan organisasi. Dengan demikian sumberdaya manusia menjadi sangat vital untuk menentukan maju mundurnya organisasi. Pengelolaan sumberdaya manusia di dalam organisasi era tahun 1970 an lebih dikenal dengan manajemen personalia. Dengan perubahan lingkungan dan perkembangan kemajuan teknologi yang begitu pesat peran sumberdaya manusia telah berubah dan bergeser tidak hanya sebagai peran administrasi saja
melainkan peran sumberdaya yang ahli administrasi
(administrative expert) –berubah menjadi agen perubahan (agent of change) – partner strategi (strategic partner) dan konsultan / advocate pada bidangnya masing masing. Artinya paradigma manajemen sumberdaya manusia yang tadinya hanya sebatas sebagai ahli administrasi / personalia, telah berkembang mengikuti perkembangan dunia usaha yang terus berubah secara cepat. Dengan demikian sudah sewajarnya bila tuntutan dan tantangan yang berubah di dalam bisnis mengakibatkan peran SDM menjadi berubah mengikuti perubahan bisnis menurut trend global. Manajemen sumberdaya manusia adalah bagaimana memanfaatkan individu untuk mencapai tujuan organisasi. Semua manajer pada setiap tingkatan manajemen berkepentingan dengan manajemen sumberdaya manusia dengan menjalankan minimal lima fungsi manajemen (objectives, plannning, organizing, directing, and controlling).
7
Oleh karena itu fungsi dan peran SDM terus menerus berubah,
setiap lini harus
menjalankan fungsinya pada bidangnya masing masing tidak hanya sekedar berubah namun sudah berubah menjadi ahli yaitu sebagai agen perubahan, sebagai partner strategi dan konsultan yang siap untuk bersaing dengan individu manapun serta dengan institusi manapun. Dengan demikian pengertian MSDM, didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian sumberdaya manusia dalam rangka mencapai tujuan organisasi. Proses tersebut meliputi kegiatan perencanaan dan pengadaan tenaga kerja , seleksi dan penempatan pegawai, pengembangan personil melalui pendidikan dan pelatihan, integrasi personil kedalam organisasi dan pemeliharaannya (pemberian imbalan), penilaian terhadap hasil kerja serta juga membangun karir serta pemberhentian personil. Oleh karena itu perlu mengintegrasikan tujuan manajemen dengan aktivitas SDM. 1.4. Tujuan manajemen dengan aktivitas SDM. Di dalam organisasi setiap karyawan atau individu yang bekerja akan selalu berkaitan dengan aktivitas yang bertujuan untuk mendukung tujuan manajemen. Tujuan manajemen meliputi tujuan sosial, tujuan organisasi, tujuan fungsional serta tujuan personal, yang masing masing memiliki aktivitas pendukung untuk mencapai tujuan organisasi . Tabel 1. Tujuan Manajemen dan Dukungan aktivitas No 1.
Tujuan Manajemen (management Objective) Tujuan Sosial (societal Objective)
2.
Organizational Objectives
3.
Functional Objective
4.
Personal Objective
Dukungan Kegiatan (Supporting Activities) 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 1. 2. 3. 1. 2. 3. 4.
Legal Compliance Benefits Union Management Relations Human Resources Planning Employee Relations Selections Trainning and Development Appraisal Placement Assesment Appraisal Placement Assesment Trainning and Development Appraisal Placement Compensation
Sumber: Data sekunder, di olah 2010 8
Pada sasaran sosial hal yang harus diperhatikan adalah kepatuhan terhadap hukum, kemanfaatan sumberdaya manusia serta hubungan dengan manajemen serikat kerja. Sedangkan sasaran organisasi berkaitan
dengan perencanaan SDM, hubungan karyawan, pemilihan,
pelatihan dan pengembangan, pengharapan, penempatan, maupun penilaian. Demikian pula untuk sasaran fungsional perlu adanya dukungan, pengharapan, penempatan, serta penilaian; serta sasaran pribadi berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan, pengharapan, penempatan serta kompensasi. Peran dan sumberdaya manusia juga berhubungan erat dengan daur kehidupan organisasi atau siklus organisasi. Di dalam daur kehidupan organisasi (Organizational Life – Cycle Stages and HR Activities), lihat Gambar 2. di bawah ini: Maturity Profit Rp/Volume
Loss Start-up
Time
Growth
Develop or Decline
Implication for Recruitment? Rewards? Training & Development ? Employee Realtion ? Organizational Development ?
Gambar 2 : Organizational Life- Cycle Stage and HR Activities
Pada Gambar 2 di atas jelas memperlihatkan daur kehidupan organisasi di mulai dari proses pendirian organisasi, organisasi tumbuh, organisasi dewasa, berkembang bahkan menurun. Kondisi ini berkaitan erat dengan sumberdaya manusia yang dibutuhkan oleh organisasi pada saat itu tujuannya adalah untuk mengetahui dan mengantisipasi apakah sumberdaya manusia yang dibutuhkan sudah sesuai atau belum baik dalam kuantitas maupun kualitasnya. Apakah perlu merekrut tenaga kerja baru, atau menyewa bahkan melakukan outsourcing sumberdaya 9
manusia. Pertanyaan yang berikutnya adalah apakah organisasi dalam menjalankan aktivitasnya memiliki volume kegiatan yang dapat menciptakan profit atau malah mendatangkan kerugian. Bila terjadi kerugian berarti organisasi harus cepat cepat memperbaiki strateginya di dalam menjalankan aktivitasnya agar kesalahan-kesalahan yang terjadi
dapat di benahi sesegera
mungkin sehingga bisa mendapatkan keuntungankembali, dan bila menghasilkan profit maka organisasi bisa melanjutkan aktivitasnya namun tetap mengevaluasi sisi kelemahannya. Semua aktivitas ini akan berimplikasi bagi recruitment, reward, trainning dan development, hubungan karyawan dan pengembangan organisasi. Keterkaitan ini sebenarnya lebih dikenal sebagai strategi manajemen sumberdaya manusia. Pada saat organisasi memulai usahanya perusahaan perlu melatih sumberdaya manusia yang dimiliki agar terampil dan dapat bekerja efisien, efektif dan produktif. Pada saat organisasi tumbuh manajemen membutuhkan sumberdaya manusia tidak hanya terampil,namun kreatif dan inovatif sehingga pertumbuhan organisasi dapat terus berlanjut. Pada saat tersebut manajemen perusahaan membutuhkan perencanaan strategi bagi masa depan perusahaan upaya memperluas atau memperkaya pekerjaan di lakukan terus menerus tujuannya agar perusahaan mampu menciptakan differensiasi atau diversifikasi produk baru dan produk baru di launching pada saat daur kehidupan perusahaan diidentifikasi mengalami kejenuhan bahkan sebelum mengalami penurunan. Dengan demikian peran sumberdaya manusia melakukan R & D sangat dibutuhkan. Hal ini dibutuhkan ahli ahli riset baik pada operasi, pemasaran, sumberdaya mnusia, keuangan, sistem informasi. Bila riset yang dilakukan berhasil organisasi akan tetap leading, sebaliknya bila riset yang dilakukan tidak berhasil organisasi akan cepat dewasa dan organisasi hanya sebagai pengikut bagi perusahaan pesaing yang lain. Untuk itu sebelum mengalami penurunan organisasi sudah seharusnya memunculkan produk atau jasa baru. Pengembangan organisasi terjadi apabila peran research and development berjalan seperti yang di rencanakan di dalam perencanaan strategi. Oleh karena itu sudah lazim perusahaan memberdayakan semua potensi karyawan yang dimilikinya untuk menciptakan produk produk atau jasa baru Yang di butuhkan pelanggannya di masa yang akan datang. Di dalam perencanaan strategi pada saat ini perusahaan di harapkan mampu menciptakan profit, pada hari esuk mampu menciptakan pasar, dan pada masa yang akan datang perusahaan mampu menciptakan produk yang dibutuhkan pelanggannya. 10
Aktivitas sumber daya manusia dan tingkatan daur kehidupan organisasi dapat dilihat pada Tabel 2. di bawah ini. Tabel 2: Organizational Life-Cycle Stages and HR Activities No.
Staffing
1.
Life-Cycle Stage Introduction
2.
Growth
Recruit adequate numbers and mix of qualifies workers. Plan Management succession. Manage rapid internal labor market movements
3.
Maturity
4.
Decline
Compentasion
Attract best Meet or exceed technical and labor market, profesional talent rates to attract needed talent
Training and Development Define future skill requirement and begin establishing career ladders. Mold effective Management team through management development and organizational development
Meets external market but consider internal equity effect. Establish formal compensation structures. Encourage Control Maintain sufficient, turn over compentation flexibility and to minimize layoffs costs. skills of an aging and provide new workforce. openings. Encourage mobility as reorganizations shift job around. Plan and implement Implement Implement workforce tighter cost retraining and reductions, control career consulting downsizing and service outplacement may occur during this stage.
Labor/Employee Relations Set Basic employee relations philosophy of organizations Maintain labor peace, employee motivation, and morale.
Control labor costs and maintain labor peace. Improve productivity.
Improve productivity and achieve flexibility in work rules. Negotiate jobs security and employment adjustment policies.
Sumber: Data Sekunder, di olah 2010.
1.5. Struktur SDM dan Strategi Struktur merupakan susunan dari semua proses pengadaan sampai pemberhentian sumberdaya manusia . Struktur sumberdaya manusia dengan berbagai kegiatannya dapat digambarkan sebagai berikut lihat pada Gambar 3.
11
Sekumpulan Orang
Organisasi
Job Evaluation
Tujuan
Job Analysis
Human Resources
Job description, Job
Planning
Sistem Pemberian
Recruitment
Imbalan Seleksi dan Placement
Orientasi
Performance Appraisal
PHK
Pendidikan dan Latihan
Career Planning Promosi, Mutasi, demosi
Gambar 3. Struktur Sumber Daya Manusia
Pada Gambar 3 menjelaskan adanya manajemen sumberdaya manusia yang dimulai dari sekumpulan orang membentuk organisasi serta mempunyai tujuan. Selanjutnya di buatkan tugas, wewenang dan tanggung jawabnya yang di kaitkan dengan imbalan, perencanaan, karir dan seterusnya. Untuk itu peran dan tugas masing masing sumber daya manusia di dalam organisasi 12
perlu didayagunakan dan dimaksimalkan agar mendapatkan hasil optimal. Di dalam proses pengorganisasi yang dibutuhkan adalah membagi pekerjan secara jelas, selanjutnya mengkaitkan semua bagian di dalam struktur. Struktur di bangun disesuaikan visi misi ataupun tjuan organisasi. Organisasi keamanan mengunnakan struktur tall, atu hirarki; organisasi bisnis menggunakan flat , dan organisasi yang rumit menggunakan metrik dan seterusnya. Dengan demikian disesuaikan dengan kebutuhan dan visi, misi organisasi. Hal yang terpenting adalah sumberdaya manusia disegala lini dan posisi bekerja secara maksimal pekerjaan secara efisien, efektif, produktif untuk mencapai hasil
untuk melakukan
seperti yang ditetapkan
organisasi. Problematika yang terjadi di dalam organisasi sebenarnya adalah pemberdayaan karyawan (employee empowerment), artinya agar setiap tenaga kerja bisa bekerja dengan memanfaatkan potensinya agar bisa berhasil sesuai tujuan organisasi. 1.6. Keterkaitan Organisasi dengan Strategi Sumberdaya Manusia Strategi sumberdaya manusia adalah bila SDM yang dimiliki ditempatkan pada posisi dan jabatan yang sesuai dengan minat kebutuhannya
dan kemampuannya, serta
bisa memenuhi berbagai
dalam melakukan pekerjaan tersebut. Berarti organisasi mampu
menempatkan orang orangnya pada jabatan-jabatan yang sesuai dengan minat dan kemampuannya dengan tidak lupa
mempertimbangkan pemenuhan kebutuhannya.
Bagaimanapun organisasi melakukan “The right Man on The Right Place at The right Time”. Seperti terlihat pada Tabel 3 menunjukkan keterkaitan strategi organisasi, strategi focus, strategi sumberdaya manusia serta kegiatan sumberdaya manusia. Keterkaitan strategi organisasi dengan aktivitas sumberdaya manusia penting untuk mencapai visi, misi, dan tujuan organisasi. Pada dasarnya strategi organisasi terdapat dua hal yaitu
strategi
kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi. Pada saat organisasi melakukan strategi kepemimpinan biaya focus trategi pada efisiensi, stabilitas dan pengendalian biaya; sedangan strategi sumberdaya manusia di tekankan pada perencanaan periode jangka panjang sumberdaya manusia dengan
membangun keterampilan dan keberadaan tenaga kerja serta
efisiensi,
spesialisasi tenaga kerja dan kerja. Dan aktivitas sumberdaya manusia pada mempromosikan melalui pelatihan yang ekstensif, menyewa dan mempertahankan untuk kemampuan khusus. Lihat Tabel 3. 13
Tabel 3. Keterkaitan strategi organisasi dan strategi sumberdaya manusia. No Organizational Strategic Focus HR Strategy HR Activities Strategy - Long 1. Cost - Efficiency HR - Promote from Leadership - Stability Planning within - Cost Control Horizon - Extensive training - Build skills in - Hire and train for existing specific capabilities employee - Job and employee specialization efficiency - Shorter 2. Defferentiation - Growth HR - External Staffing - Innovation planning - Less training - Decentralization Horizaon - Hire and train for - Hire The HR broad competences capabilities needed - Broader, more flexible jobs and employees Sumber: Data Sekunder di Olah, 2010 Pada strategi organisasi yang menggunakan strategi differensiasi focus strategi pada pertumbuhan, inovasi, dan desentralisasi; sedangkan
strategi sumberdaya manusia pada
perencanaan jangka pendek sumberdaya manusia; ; menyewa SDM yang memiliki kemampuan seperti yang dibutuhkan dan memperluas, tenaga kerja yang lebih fleksibel di dalam kerja. . Pada kondisi ini aktivitas sumberdaya manusia
pada pengembangan staff eksternal, mengurangi
training, dan menyewa dan mempertahankan untuk memperbesar kompentensi.
1.7. Peran Pemerintah dan Lingkungan SDM mencakup MNCs Pemerintah memiliki tanggung jawab yang sangat besar untuk meningkatkan kapasitas setiap Sumber Daya Manusia (SDM) yang dimiliki, karena maju mundurnya suatu bangsa tergantung dari Sumber Daya Manusianya. Sumber Daya Manusia yang kuat, akan memiliki keuletan, pengetahuan, keterampilan, kemampuan, motivasi serta sikap inovasi secara terus menerus, sehingga dipastikan negara akan menjadi bangsa yang siap berubah menghadapi
14
tantangan global. Selain itu dimilikinya sikap moral yang baik akan meningkatkan identitas dan integritas suatu bangsa dan dapat dipastikan bangsa akan mampu memiliki daya saing. Lingkungan Sumber Daya Manusia yang maju tidak terlepas dari peran Manajer SDM yang berorientasi dan bertumpu terhadap perubahan sumberdaya manusia. Paradigma sumberdaya manusia telah berubah bukan hanya kumpulan para ahli (administrative expert) di bidangnya masing masing namun terintegrasi, sehingga setiap saat siap menghadapi tantangan dari para pesaingnya, serta mampu menjadi agen perubahan (agent of change) , partner strategic (strategic partner) dan menjadi konsultan (advocate) serta membetuk budaya perusahaan (corporate culture) baru yang dinamis. Kemampuan Manajer SDM merubah pola pikir dan pola tindak warga organisasi secara bertahap sangat diperlukan dengan demikian semua potensi sumber daya manusia yang dimiliki siap melakukan perubahan budaya kerja yang kondusif terhadap keberhasilan organisasi. Apabila semua potensi sumberdaya manusmampu melakukan kegiatan secara serentak dengan menciptakan aktivitas pada posisinya masing masing dengan bekerja efisien, efektif dan produktif dapat dipastikan kedepan akan menjadi organisasi dengan memiliki Standard Nasional dan Standard Multi Nasional Corporations (MNCs) yang mampu bersaing dengan tingkatan organisasi pada tataran dunia (Global). Kemampuan setiap sumberdaya baik di setiap lini dan setiap fungsi berpikir dengan wawasan global memanfaatkan potensi lokal yang dikemas dan dibungkus dengan pemikiran global akan menentukan daya saing berkelanjutan bagi bangsa baik terhadap hasil produk, jasa maupun organisasi dan negara. Bertindak lokal dan berpikir global ”Act locally and think globally” menjadi acuan setiap perusahaan dan organisasi di dalam mencapai pemenenuhan standard daya tarik Global. Tujuannya mengeksplore semua potensi lokal untuk dimanfaatkan akan memberi nilai tambah bagi keuntungan bangsa dan masyarakat indonesia. Semua potensi yang terdapat di setiap jengkal wilayah Indonesia hendaknya di manfaatkan dan dikemas serta dikelola untuk kemakmuran bangsa. Tujuannya adalah memaksimalkan nilai dan kemanfaatan yang dapat diperoleh dari semua potensi yang dimiliki baik dari flora, fauna, laut, tanah, udara, air serta semua yang ada dan berada pada ruang lingkup bangsa di dalam negara kesatuan republik indonesia. Pada saat ini yang dicari bukan keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melainkan menginvestasikan kembali penemuan penemuan baru secara konstan untuk
15
menemukan keunggulan. Selain itu tantangannya bukan hanya bersaing atau menciptakan pasar hari ini (creating to days market), melainkan mampu menciptakan pasar di hari esuk (creating markets tomorrow) bahkan bagaimana masa depan ditentukan kemampuan menciptakan barang dan jasa yang dibutuhkan oleh pasar (create product and service needed to the customer). Dengan demikian peran pemerintah adalah mutlak untuk meningkatkan jumlah sumber daya manusia yang terdidik dengan memiliki kompetensi intelektual, kompetensi bisnis, kompetensi informasional baik kualitas maupun kuantitasnya, sehingga berangsur angsur dan bertahap menjadi bangsa yang besar bukan hanya dalam jumlah (quantity) melainkan dalam kualitas (quality) sehingga bangsa mampu berkompetensi dan mampu berdaya saing disegala bidang di tataran global dan alangkah indahnya kalau semua sumber daya manusia mampu berperan tanpa terkecuali pada semua bidang. . Hal yang tidak kalah penting adalah kemampuan kepemimpinan atau leadership karena peran kepemimpinan yang dimasa masa mendatang buka bertumpu pada leadership from the top namun pada leadership from every body. Artinya setiap orang mampu berberan sebagai pemimpin bagi dirinya , bagi warga, dan bangsanya, bukan selalu menunggu perintah dan petunjuk dari atasan, melainkan bisa menggunakan daya imaginasinya dan kreativitasnya untuk meraih keberhasilan.
16
BAB II TANTANGAN MANAJEMEN SUMBERDAYA MANUSIA 2.1 Tantangan Organisasi Pada saat ini semua organisasi dituntut berubah secara cepat karena semua sumberdaya manusia dituntut bekerja cepat, tepat dan cermat. Perubahan sulit diprediksi karena keadaan tidak stabil dalam jangka panjang. Kecepatan menjadi hal yang sangat utama, dan hal ini sangat berbeda dengan SDM di abad 20 karena memang tantangan dan tanggung jawabnya telah berubah. Perubahan ini menuntut SDM harus mengubah paradigma terhadap bisnis di masa depan. Kepemimpinan pun telah berubah yang tadinya kepemimpinan hanya berada pada puncuk pimpinan yang mampu berperan, pada saat ini setiap orang menjadi leadersip bagi dirinya, masa depannya dan organisasinya. Selain itu kecepatan, daya tanggap, pengendalian melalui visi dan nilai nilai, sikap pro aktif, berjiwa wirausaha, kreativitas, bahkan sampai pada penemuan secara konstan untuk menciptakan keunggulan serta menciptakan pasar di hari esok menjadi paradigma baru untuk keunggulan bisnis. Perbedaan ini bisa dilihat pada Tabel 1. Perbandingan paradigma bisnis di abad 20 dan abad 21. Tabel 4. Perbandingan Paradigma bisnis di abad 20 dan abad 21. No 20th Century 21 th Century Stability, predictibility 1. Size and Scale 2. Leadership from the top 3. Organizational rigidity 4. Control by rules and hierarchy 5. Information closely guarded 6. Quantitative analysis 7. Need for certaintly 8. Reactive, ris-averse 9. 10. Corporate independence 11. Vertical Integration 12. Focus on internal organization 13. Sustainability competitive advantage 14. Competing for to day,s market Source: Executive Digest, Januari 1997.
Discontinuous change Speed and responsiveness Leadership from everybody Permanent flexibility Control by vision and values Information shared Creativity, intuition. Tolerance of ambiquity. Proactive, entrepreneurial Corporate interdependence Virtual integration Focus on competitive environment Constant reinvention of advantage Creating tommorrow,s market
17
Kemampuan manajemen sumberdaya meninggalkan paradigma bisnis abad 20 harus dijawab dengan Sumberdaya manusia yang memiliki paradigma bisnis di abad 21. Hal ini untuk menjawab tantangan sentral agar organisasi menjadi lebih baik. Tantangan organisasi meliputi banyak aspek, seperti: 1.
Tantangan persaingan global
2.
Tantangan kesempatan kerja
3.
Tantangan tanggung jawab sosial (CSR)
4.
Tatangan obat obatan, makanan, perumahan.
5.
Tatangan pertumbuhan penduduk
6.
Tantangan perbedaan angkatan kerja
7.
Tantangan etika
8.
Tantangan tatangan lain yang belum diketahui ( seperti tantangan pemanasan global dll).
Tantangan tantangan ini ini semakin hari semakin mengemuka dan harus diantisipasi dijawab dan diatasi oleh sumberdaya manusia profesional. Kebutuhan sumberdaya manusia yang profesional harus di refleksikan seperti
melihat diri sendiri di dalam cermin, untuk
menghadapi tantangan dan mereka harus mengatasinya. SDM saat ini memiliki banyak kelemahan sehingga dituntut untuk memperbaiki kelemahan kelemahan yang dimiliki dengan demikian mampu mengubahnya menjadi kekuatan, dan mengukur peluang peluang yang dimungkikan untuk mendapatkan pengakuan profesi sesuai dibidangnya saat ini, selamanya dan sepanjang masa, serta dapat mengatasi ancaman ancamannya. Kebutuhan Sumberdaya manusia
pada saat ini mencakup kebutuhan sumberdaya
manusia sebagai perencanaan strategi dan bagaimana
mempertemukan harapannya dengan
perusahaan pada hari ini, dan hari esuk. SDM dapat mengidentifikasi kebutuhannya untuk kebutuhan industri sehingga setiap sumberdaya manusia memiliki kemampuan untuk mengerjakan dan mempertemukan kebutuhan tersebut; mengidentifikasi gap; serta kebutuhan SDM ditujukan pada penyelesaian persoalan untuk menjadi penjembatan terhadap penyelesaian gap dengan kebutuhan stakeholders tersebut. Sumberdaya manusia dituntut untuk berubah menjadi responsive, tidak hanya berperan sebagai ahli administrasi namun berubah atau mentransformasi menjadi peran strategi sebagai 18
pemicu menciptakan keunggulan organisasi di masa kini, masa depan yang penuh gejolak dan penuh ketidak pastian. Sumberdaya manusia bukan hanya sebagai faktor yang sejajar dengan sumberdaya organisasi yang lain (Money, market, mechine, method, dan market), namun lebih dari itu menjadi aktor yang memiliki intellectual capital yang harus dikembangkan secara maksimal.
2.2. Peran SDM Di dalam Membangun Organisasi Bersaing (HR Roles in building a competitive organization) Manajemen Sumberdaya manusia sebagai gudangnya manusia yaitu gambaran personil yang sudah lama ada dan mendapatkan pengakuan sebagai pemain utama di dalam corporate strategi. Departemen manajemen sumberdaya manusia tidak hanya mendukung tujuan strategi organisasi tetapi secara aktif menentukan berjalannya organisasi dimana perencanaan terintegrasi di dalam kinerja organisasi. Dengan demikian organisasi akan mendapatkan outcome sebagai berikut: 1. Produktivitas karyawan tertinggi. 2. Hasil financial terkuat. 3. Tercapainya tujuan strategi organisasi. 4. Pemain kunci pada team manajemen. Hal ini semua tidak bisa di lepaskan dari pergeseran peran sumberdaya manusia yang tadinya terfokus pada pasar hari ini, sekarang sudah mulai terfokus pada pasar di hari esuk atau menciptakan pasar di masa depan. Kondisi ini di awali dari pasar local yang telah bergeser ke pasar global; dari sekedar hirarki bergeser ke jaringan; dari kepatuhan terhadap wewenang formal dan mulai mempertanyakan kembali terhadap keberadaan wewenang formal; dari kerja penuh waktu ke kerja part time atau ke pekerjaan project, dari karyawan yang hanya sekedar bekerja bergeser pada pekerja yang mampu memberikan kontribusi bagi organisasi; dari bagaimana mendapatkan pekerjaan bergeser sampai mendapatkan kehidupan yang layak. Dengan demikian acuan terhadap upah minimum seperti umr, ump, patut di evaluasi. Peran SDM bukan sebagai factor produksi seperti elemen yang lain melainkan actor yang memiliki kemampuan intelektual dan kompetensi.
19
Organisasi dituntut dan diminta untuk beradaptasi terhadap pergeseran ini. Kemampuan organisasi mengantisipasi peran SDM di masa yang akan datang dapat dipastikan dalam kondisi apapun organisasi tetap survive. Lihat Tabel 5 di bawah.
Tabel 5. Pergeseran Yang membentuk kembali Peran SDM
No 1. 2.
Dari
Ke
To days
In The Future
Local Markets
Operations
Global Markets
Operations
Manufacturing
Clerical work
Service
Knowledge works
Hierarchy Intermediaries
3. 4. 5. 6.
Network Face to face
Direct Acces
Virtual Relationships
Obidience to formal authority
Questioning of Formal Authority
Stability, efficiency
Change, creativity
Flexibility, order
Full time job
Part time and
Project work
Customer Service
Shareholder
Stakeholder value
Work done by employees
Work done by many contributions
Fixed work location
Diverse work location
Management Prerogative
Social licence
Loyal service
Marketable
Control
skill
knowledge 7. 8.
White, male
workforce
Diverse
Financial performace
Triple bottom line
Get a job
Get a life
workforce
Sumber: strategic consulting group, diolah, 2010
Peran Sumberdaya Manusia di dalam membangun keunggulan organisasi tidak bisa dilepaskan dari manajemen berikut: 1.
Management of strategic human resource. 2.
Management of transformation and change. 3. Management of firm infrastructure. 4. Management of employee contribution. Peran sumberdaya manusia dan peran tersebut dapat di jelaskan sebagai berikut:
20
1.
Manajemen Strategi SDM (Management of strategic human resource) Strategy adalah sebuah jalan dari adanya kegiatan. Strategi merupakan perencanaan
jangka panjang perusahaan agar terjaga keseimbangan antara kekuatan kelemahan internal dengan ancaman serta peluang eksternal untuk memelihara dan menciptakan keunggulan kompetitif (bersaing). Manajemen strategi adalah proses mengidentifikasi dan mengeksekusi misi organisasi yang sesuai dengan kemampuan organisasi berdasarkan permintaan dari lingkungan organisasi. Manajemen strategi sumberdaya manusia berintikan beberapa hal sebagai berikut, yaitu: a.
Mengkaitkan manajemen sumberdaya manusia dengan tujuan dan sasaran strategi agar mampu memperbaiki kinerja bisnis dan mengembangkan budaya organisasi yang dapat membantu mempercepat inovasi dan fleksibilitas.
b.
Memformulasikan dan mengeksekusi system sumberdaya manusia yaitu aktivitas dan kebijakan sumberdaya manusia yang menghasilkan perilaku dan kompetensi yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategi tersebut.
c.
Memiliki pola pola penyebaran sumberdaya manusia dan aktivitas yang berkemampuan dalam sebuah organisasi untuk mencapai tujuan organisasi tersebut. Sehingga tercipta strategi formulasi, strategi implementasi dan strategi evaluasi, yang beisikan hal hal seperti: 1). Strategi formulasi-menyediakan input seperti apa yang sebelumnya telah ditentukan types dan jumlah dari tersedianya sumberdaya manusia. 2). Strategi implementasi-membuat keputusan alokasi sumberdaya utama tentang struktur, proses dan sumberdaya manusia. 3).
Strategi evaluation, mengukur dan mengevaluasi kinerja.
2. Manajemen transformasi dan sebuah perubahan (Management of transformation an and change) Organisasi apapun melakukan perubahan agar dapat hidup dan berkelanjutan. Perubahan di mulai dari top manajemen dan diikuti oleh seluruh unit terkecil dan unit paling depan dari organisasi. Dengan demikian pengendaliannya berdasarkan visi organisasi dan bagaimana menciptakan nilai yang berguna dan bermanfaat bagi kemajuan organisasi (control by vision and
21
values). Sumberdaya manusia yang dimiliki di dalam organisasi harus mengacu pada visi, misi dan bertindak sesuai dengan nilai nilai yang diciptakan untuk menghasilkan (returns) bagi organisasi, melalui: 1). Tiga jalan perubahan sumberdaya manusia (Three way changing human resources): a. Membangun modal manusia (human capital) Modal manusia adalah nilai ekonomi yang dimiliki sumberdaya manusia berupa pengetahuan, pengalaman, keterampilandan kemampuan karyawan, kesemuanya sangat bermanfaat bagi masa depan organisasi. Dan dengan modal manusia dapat digunakan untuk meraih keberhasilan bisnis. b. Mengembangkan strategi sumberdaya manusia global (international human resources management). Lingkungan yang sangat komplek membutuhkan tenaga kerja yang mampu mengantisipasi perkembangan global. Oleh karena itu kompleksitas lingkungan ditujukan pada SDM yang mampu menghasilkan bagi organisasi hal ini dimulai sejak dari perekruitan, penseleksian, pengembangan dan pemeliharaan angkatan kerja yang mungkin saja bisa berbeda pada tataran skala global. Diharapkan setiap karyawan mulai mengadaptasi pemikiran pemikiran global untuk meraih hasil maksimal. c. Menggunakan teknologi informasi (The using of information technology). Teknologi informasi sumberdaya manusia merupakan data base sumberdaya manusia, adalah kegiatan yang mampu merancang system computer yang terintegrasi untuk menyediakan data dan informasi yang digunakan di dalam pengambilan keputusan dan perancanaan sumberdaya manusia.
Dari system manajemen sumberdaya manusia
tradisional menuju ke system elektronik sumberdaya manusia
dipengaruhi secara
signifikan di masing masing wilayah atau departemen manajemen sumberdaya manusia. Beberapa organisasi mulai menghilangkan pemanfaatan kertas dalam system manajemen sumberdaya manusia – dengan tujuan menghemat waktu, uang dan staff yang bebas, bahkan di masa depan penggunaan robot dan layar sentuh akan semakin marak. Tenaga manusia akan bergeser dan berganti dengan mesin dan elektronik. Tenaga kerja yang dibutuhkan adalah tenaga kerja yang kreatif inovatif yang mampu menciptakan kebutuhan
22
pelanggan dan pasar di masa yang akan dating. Sumberdaya manusia demikian adalah sumberdaya yang memiliki kompetensi dan memiliki keunggulan berkelanjutan. 2). Perubahan kontrak social (The changing social contract) (Louisa wah 1998, Hall and Moss, 1998) Perubahan lingkungan yang begitu cepat mengakibatkan perubahan terhadap permintaan dan penawaran sumberdaya manusia. Perubahan permintaan dan penawaran ini masing masing memiliki argumentasinya sendiri ( Lousa W, 1998; Hall and Moss, 1998): a.
Karyawan (employee) Di perusahaan karyawan menuntut adanya kontrak kerja, kontrak
lama
karyawan
menuntut adanya keamanan kerja (job security) , pengakuan sebagai mesin organisasi ( a cognition in the machine), serta terdapat kepastian di dalam bekerja (knowing). Pada kontrak baru karyawan menuntut penghargaan terhadap kemampuan karyawan (employability), tanggung jawab personal (personal responsibility), partner di dalam perbaikan bisnis (partner in business improvement) dan pembelajaran (learning). Dengan demikian kontrak baru karyawan menuju pada karyawan yang professional. b. Pengusaha (employer) Kontrak lama
pengusaha menginginkan paket kompensasi tradisional (traditional
compensation package); program pelatihan standard ( standard training program) ; rutinitas pekerjaan ( routine jobs), dan informasi yang terbatas (limited information). Pada Kontrak baru pengusaha mengiginkan
karyawan dapat belajar terus menerus
(continuous learning), pergerakan karir secara lateral (lateral career movement), terdapatnya kompensasi insentive (incentive compentation), peluang mengembangkan kreatifitas (creative development opportunities), tugas tugas yang menantang ( challenging assignments), informasi dan sumberdaya (information and resources). Oleh karena itu pengusaha dituntut mengikuti perkembangan kemajuan sumberdaya manusia bukan hanya sebagai factor melainkan sebagai actor yang mampu mengubah peran SDM seperti yang diinginkan perusahaan. Dengan demikian perubahan manajemen sumberdaya manusia pada abad 20 menuju ke abad 21 jelas sekali terus bergeser dengan berbagai tuntutan yang selalu disesuaikan baik dari 23
sisi karyawan maupun dari sisi pengusaha. Oleh karena itu peran pemerintah sudah sangat mendesak membuat regulasi serta
deregulasi untuk membuat keseimbangan
tuntutan sumberdaya manusia dan pengusaha. Perubahan ini melibatkan lembaga lembaga terkait termasuk stakeholders yang mengadopsi serta menyesuaikan dengan tuntutan global. dengan demikian tuntutan adanya kepakatan kerja bersama, hubungan industrial, penyelesaian hubungan industrial, dan tuntutan terhadap perkembangan aspek legal serta perjanjian kerja menjadi mutlak untuk mengatur hubungan antara karyawan, pengusaha serta peran pemerintah. 3). Operasi terhadap transformasi strategi pada sumber daya manusia (Operational to strategic transformation of HR) Perubahan
sumberdaya
dari
tingkatan
operasional
menuju
ke
tingkatan
strategi,menyebabkan terjadinya perubahan dengan focus perubahan dari focus karyawan ke focus organisasi (strategi). Perubahan ini di mulai dari karyawan yang tadinya reaktif menuju sikap proaktif; yang tadinya hanya mengumpulkan data data berkembang kearah metric, yang dahulunya hanya merespons tujuan dan sasaran oleh penataan eksekutif telah berkembang kearah penataan strategi tujuan dan sasaran sumberdaya manusia; sampai bagaimana meng administrasikan perencanaan yang berbasis kompensasi menuju ke pengembangan perencanaan kompensasi
yang difokuskan bagaimana mempertahankan
dan kinerja karyawan. Secara
lengkap tataran operasi menuju strategi perubahan sumberdaya manusia dapat dilihat pada Table 6. di bawah ini. Tabel 6. Operasi menuju pada perubahan strategi sumberdaya manusia No 1. 2. 3. 4.
Operational (Employee focus) Reactive Collecting HR data Responding to goals and objectives set by executives Complying with laws, policies, and procedures
5. 6. 7.
Administering employee benefits programs Designing training program Staffing jobs by recruiting and selecting employees
8.
Administering base compensation plans
Strategic (Organizational Focus) Proactive Measuring HR with metrics Setting strategic HR goals and objectives Developing and revising policies and procedures Evaluating benefits strategically Identifying organizational training needs HR planning and linking with external staffing resources Developing compensation plans focusing an employee performance and retention
Sumber: data sekunder, diolah, 2010 24
Dan tataran operasi ini akan terus berkembang kearah yang lebih strategis untuk mempertahankan tingkat survival perusahaan, serta bagaimana menciptakan keunggulan perusahaan menjadi leading di segala sisi sesuai tuntutan perubahan era baru. 3. Manajemen infrastruktur perusahaan (Management of firm infrastructure) Di Amerika Serikat (USA) tumpuan manajemen sumberdaya manusia terdapat dua aliran mendasar yaitu berasal dari: 1. Harvard Business School dan 2. Michigan Business School. Pada Harvard Business School pengembangannya pada soft approach ( sisi dalam manusia) dan konsep human relation. Sedangkan pada Michigan Business School berasal dari hard approach (sisi luar manusia) dan kosep infrastruktur. Kedua nya sangat besar kontribusinya bagi pengembangan sumberdaya manusia.
Baik sisi dalam dan sisi luar manusia perlu
mendapatkan perhatian. Dari sisi dalam bertumpu pada motivasi internal yang berkaitan dengan pengembangan kepribadian manusia, character dan moral manusia. Sedangkan dari sisi luar bertumpu pada
motivasi eksternal yang berkaitan pada kepercayaan diri, komitment dan
kebanggan terhadap organisasi. Pentingnya konsep hard dan soft approach dalam manajemen sumberdaya manusia dapat di lihat pada Tabel7 di bawah ini. Tabel 7. Konsep Hard dan Soft Approach No
Kondisi
1
Kompetensi
Hard Approach tinggi Menaikkan Kompensasi
motivasi rendah
Rotasi
Soft Approach Memberikan kepercayaan lebih besar pada employee Merubah midset
2.
Kompetensi
rendah Pelatihan/coaching
motivasi tinggi 3.
Kompetensi Motivasi tingggi
Pengembangan Pendidikan Tinggi Promosi Jabatan Job enlargement
Menjaga
kualitas
komunikasi
dalam team work/interpersonal Memberikan Kepercayaan yang lebih besar Memberikan penghargaan
Sumber: data sekunder, diolah, 2010
25
Konsep Human Relation (Elton Mayo, 1920s) berkaitan dengan manusia sebagai kunci untuk meningkatkan produktivitas; perasaan manusia, sikap, dan hubungan dengan rekan kerja menjadi sangat penting bagi manajemen; serta membangun kelompok kerja menjadi factor yang sangat dominan. Sedangkan konsep infrastruktur adalah konsep yang berkaitan dengan organisasi yang mampu meningkatkan pengembangan karyawan menjadi karyawan yang bisa memberdayakan diri serta membangun kemandirian bagi masa depannya. Konsep infranstruktur berkaitan dengan fasilitas yang tersedia untuk meningkatkan proses pembelajaran karyawan di dalam organisasi. 4. Manajemen kontribusi karyawan (Management of employee contribution) Setiap perusahaan berusaha mendapatkan karyawan terbaik. Untuk menarik angkatan kerja agar efektif dapat dilakukan dengan berbagai cara serta mempertimbangkan berbagai hal sebagai berikut: a. Melakukan perencanaan sumberdaya manusia b. Melakukan pensiun bagi karyawan usia pensiun atau mengundurkan diri c. Perusahaan meningkatkan pertumbuhan d. Karyawan meminta pengunduran diri Perusahaan selanjutnya dapat melakukan aktivitas sebagai berikut: a.
Melakukan recruitment calon pegawai baru.
b. Mencari sumber sumber calon tenaga kerja dari iklan, internet, atau berburu mencari tenaga kerja pada perguruan tinggi Setelah dirasakan terdapat banyak yang melamar atau calon pelamar, perusahaan melakukan aktivitas lanjutan sebagai berikut: a.
Memilih calon yang telah memasukkan lamaran.
b.
Melakukan interview
c.
Melakukan test baik tertulis ataupun lisan. Seterusnya
dilakukan penerimaan bagi karyawan baru yang terpilih, dengan
mencocokkan antara keinginan perusahaan atau organisasi dengan kontribusi karyawan baru. Pencocokkan dilaksanakan mengingat adanya dorongan dari perusahaan seperti: tingkat besaran pembayaran atau manfaat yang akan diperoleh perusahaan ( pay and benefits); 26
keberartian
kerja bagi karyawan (meaningful
work); tingkat kemajuan (advancement);
tantangan (challenge) dan pelatihan (training) bagi karyawan yang bersangkutan. Sedangkan dari calon karyawan dilihat dari: kontribusi karyawan bagi perusahaan atau organisasi, yang meliputi tingkat kemampuan (ability), pendidikan (education), kreativitas (creativity), komitment (commitment) dan keahlian (expertise) karyawan. Pencocokan ini penting karena untuk menghindari praktek praktek tidak terpuji yang dilakukan oleh orang orang yang tidak bertanggung jawab. Perusahaan berupaya melakukan pemeliharaan agar angkatan kerja tetap effective di dalam bekerja , berbagai cara yang dilakukan dengan cara memberikan: 1. Kompensasi yang layak, seperti system penggajian dan pengupahan, kesetaraan kompensasi , pembayaran berdasarkan kinerja. 2. Memberikan kemanfaatan bagi tenaga kerja yang telah bekerja seperti jenjang karir yang jelas; adanya training, pendidikan, memberikan jaminan social dan lain lain. 3. Pemutusan hubungan kerja (PHK) yaitu nilai dari PHK untuk memelihara agar angkatan kerja tetap efektif. PHK dapat dilakukan dengan dua cara: 1. Karyawan yang memiliki tingkat kinerja yang jelek dapat di lakukan PHK dan 2. Pengusaha dapat menggunakan pola interwiew keluar dengan cara cara yang positif. 2.3. Peran Manajemen Sumberdaya Manusia (HRM roles) Seperti telah dijelaskan di muka bahwa peran sumberdaya manusia telah berubah tidak hanya sebagai ahli administrasi melainkan berkembang sebagai berikut: 1). Strategic partner: Sumberdaya manusia bukan hanya sebagai pekerja atau karyawan biasa namun keahlian yang dimiliki dan intelektualnya dapat menjadi partner strategi perusahaan. Menyamakan antara strategi manajemen sumberdaya manusia beriringan sejajar dengan strategi bisnis adalah hal penting dan utama untuk membantu perusahaan mengeksekusi strategi bisnis. Keterampilan yang dimiliki sumberdaya manusia dibutuhkan di dalam strategic partner pada di bidang a. data-base, b. decision – making dan c. bidang lainnya. Tujuan strategic partner adalah bagaimana
mengubah posisi sumberdaya
manusia yang memiliki potensi besar menjadi partner bagi perusahaan untuk meraih hasil bisnis secara maksimal. 27
2). Administrative expert: Selain itu sumberdaya manusia bukan hanya sekedar pelaksana teknis namun dituntut keahlian administrative. Sumberdaya manusia merancang dan menyampaikan praktek, proses dan system manajemen sumberdaya manusia yang efektif dan efisien, hal demikian dibutuhkan keterampilan administratif. Seperti halnya dalam system seleksi, pengembangan, pelatihan, penilaian dan pengupahan karyawan.
Keterampilan yang
diperlukan di dalam administrative expert adalah hal hal sebagai berikut a. Legal compliance, b. Contract, c. Administrative HRM ; d. human resources information system. Untuk itu keahlian administrasi dapat dikembangkan keberlangsungannya dan ditingkatkan untuk mengantisipasi perubahan kemajuan global. 3). Employee Advocate: Keahlian karyawan selain memiliki keterampilan secara teknis juga memiliki kemampuan administrative oleh karena itu SDM memiliki kemampuan lebih, berarti sumberdaya manusia yang dimiliki mampu menjelaskan secara rinci terhadap kebutuhan yang diperlukan stakeholder internal dan eksternal.
Untuk itu agar SDM memiliki
kompetesi tersebut, manajemen meminta komitmen dan kontribusinya bagi setiap karyawan.
Manajemen tidak mempermasalahkan
keterampilan.
bagaimana mereka memiliki
Keterampilan yang dibutuhkan sebagai Employee Advocate berkaitan
dengan keahliannya seperti a. counseling, b. Developing Teams. SDM diharapkan memiliki sikap pro aktif, dengan demikian memaintaince karyawan menjadi sangat penting. Jika karyawan marah atau diasingkan mereka tidak akan memberikan kontribusinya
bagi keberhasilan perusahaan, lebih lebih bila karyawan tidak
mau
menetap di perusahaan sehingga sering terjadi turn over untuk jangka panjang akan berdampak sangat merugikan bagi perusahaan. 4). Change agents: Manajemen sumberdaya manusia harus mampu menolong setiap usaha mentransformasi organisasi untuk mempertemukan kondisi persaingan yang baru. Setiap karyawan membutuhkan perubahan dan mengembangkan kapasitasnya untuk berubah. Perubahan
28
menjadi hal yang pasti sehingga karyawan dituntut selalu menyesuaikan perubahanperubahan dan beradaptasi serta mengantisipasi terhadap masa depan perusahaan. Keterampilan keterampilan profesional yang dibutuhkan manajemen sumberdaya manusia sebagai agent perubahan (change agent) meliputi keahlian di dalam a. Negotiations, b. Communication, c. overcoming resistence to change.
2.4. Tantangan SDM Saat ini Pada saat ini tantangan yang dihadapi SDM sangat banyak di antaranya tantangan yang dapat
diidentifikasi
adalah
tantangan
bersaing,
tantangan
global,
tantangan
untuk
mempertemukan dengan kebutuhan stakeholders. Tantangan tantangan tersebut dapat di uraikan satu persatu sebagai berikut: 1.Tantangan bersaing (Competitive challenges) a. Persyaratan keterampilan (Skill Requirement): Tantangan bersaing menekankan pada pengetahuan pekerja dan layanan kerja, Dengan demikian persyaratann keterampilan karyawan selalu berubah. Tidak hanya tuntutan terhadap keterampilan kognitif, namun kemampuan verbal dan keterampilan interpersonal dan sangat beralasan dihubungkan dengan kemampuan bekerja di dalam teams, atau karyawan dituntut untuk mampu berinteraksi dengan pelanggan di dalam sebuah perekonomian jasa. b. Perubahan di dalam hubungan karyawan ( Changes in the Employment Relationship): Tantangan bersaing yang lain adalah perubahan kontrak kerja secara psikologi: dimulai dari adanya transaksi kerja dengan system imbalan menuju ke sebuah relasi. Berarti karyawan tidak hanya berharap terhadap keamanan kerja saja,
yaitu karyawan
mengeluarkan tenaganya kemudian mendapatkan imbalan. Melainkan perkembangan yang lebih jauh perusahaan menginginkan karyawan memiliki kemampuan untuk bekerja plus- yang artinya karyawan tadinya diharapkan hanya mampu bekerja sesuai keinginan perusahaan saja sekarang perusahaan menginginkan karyawan mengikuti pelatihan pelatihan lanjutan, konsekwensinya perusahaan menyediakan pelatihan dan 29
pengalaman kerja lain agar mampu menolong dan memastikan bahwa karyawan dapat menemukan peluang peluang kesempatan kerja yang lain. Tantangan ini adalah untuk mengantisipasi agar sumberdaya manusia atau tenaga kerja mampu membangun sebuah komitment, sebagai angkatan kerja yang produktif di dalam kondisi perekonomian yang turbulent. Dengan demikian kreativitas dan inovasi menjadi sangat penting bagi setiap karyawan untuk meningkatkan keunggulan perusahaan atau bisnisnya. 2. Tantangan Global (The global challenge) a. Development of Global Markets: Di dalam menghadapi tantangan global perusahaan percaya bahwa karyawan adalah asset terbesar dan kunci terhadap keberhasilan perusahaan yang diterjemahkan ke dalam praktek manajemen sumberdaya manusia, seperti halnya pengupahan kinerja karyawan, promosi dari dalam, dan berinvestasi di dalam pengembangan karyawan. Karyawan dituntut mengikuti standard yang ditetapkan mengikuti standard secara global sehingga perusahaan dan organisasi mampu bersaing di manapun karyawan di tempatkan, menyesuaikan dengan kebutuhan pasar global. Pengembangan pasar global menjadi kecenderungan di masa kini dan masa yang akan datang. Tuntutan pasar global bukan hanya kompetensi maupun keterampilan melainkan standard gaji yang ditetapkan menyesuaikan standard global. b. Competitiveness in Global markets through HRM practices: Untuk keberhasilan di pasar global kita harus memahami perbedaan kultur dan investasi di dalam sumberdaya manusia. Persaingan di pasar global melalui praktek terbaik dari sumberdaya manusia perusahaan. Praktek terbaik di suatu Negara belum tentu bisa ditempatkan dan diterima baik di Negara lain, oleh karena itu pada pasar gobal persaingan ditentukan oleh praktek manajemen sumberdaya manusia melalui pemahaman kultur di negara yang bersangkutan. Pemahaman kultur bukan hanya kultur perusahaan saja melainkan kultur atau budaya dimana perusahaan beroperasi, bahkan sangat dimungkinkan dikaitkan dengan budaya atau adat istiadat dimana perusahaan berdiri.
30
c. Mempersiapkan karyawan untuk Penugasan Internasional (Preparing Employees for International Assignments): Tantangan global membutuhkan kecermatan di dalam mempersiapkan sumberdaya manusia. Negara asing berkeinginan untuk mencoba dan mengembangkan manajer local untuk memenangkan bisnis asing mereka di mana perusahaan didirikan dengan demikian mereka dapat diterima secara pasti untuk bekerja dengan maksimal. Contohnya Boeing membawa pekerja dari India dan Polandia ke Amerika, selain orang orang asli Amerika. Hasilnya mereka sesuai seperti dirumah sendiri berdasar pengetahuan yang dibutuhkan di dalam design aircraft dan manufacturing. 3.Tantangan mempertemukan kebutuhan Stakeholder (The challenge of Meeting Stakeholders’ Needs) Tantangan global
harus disikapi dengan
mempertemukan terhadap kebutuhan
stakeholder. Efektivitas perusahaan dan persaingan ditentukan oleh apakah perusahaan mampu memuaskan kebutuhan stakeholders.
Kemampuan memuaskan stakeholder
menyebabkan stockholders dapat menghasilkan atau memberikan return dari investasi yang telah mereka tanamkan. Di samping itu perusahaan akan memberikan kepuasan bagi para pelanggannya karena biasanya pelanggan menuntut jasa atau produk yang memiliki berkualitas tinggi. Untuk mempertemukan tantangan global karyawan dituntut profesional, yaitu karyawan yang berkeinginan kuat dan berminat terhadap kerja dengan kompensasi yang tinggi karena hal tersebut dapat dijadikan alasan terhadap jasa jasa mereka. Karyawan profesional menyebabkan perusahaan memberikan target hasil yang lebih tinggi, sehingga mencapai hasil kerja melebihi standard, oleh karena itu wajar jika mereka mendapatkan kompensasi yang sesuai bahkan lebih dari ketentuan rata-rata salary di industry. Tantangan yang dihadapi sumberdaya manusia adalah bagaimana perusahaan mampu mengimplementasikan dan memberikan jawaban atas pertanyaan pertanyaan berikut, secara tepat: 1. Bagaimana sumberdaya manusia dapat mempengaruhi kinerja perusahaan? Tentunya jawaban yang diberikan sangat subyektif karena berkaitan erat dengan kompensasi 31
direct maupun indirect beserta turunannya. Keterkaitan ini di hubungkan dengan kesejahteraan yang akan diberikan kepada seluruh sumberdaya yang dimiliki untuk membantu membesarkan perusahaan. Kesejahteraan karyawan menjadi penentu dan pemicu bagaimana karyawan bekerja all out untuk meraih keberhasilan bisnis. 2. Bagaimana sumberdaya manusia mampu menghadapi kecenderungan dan perubahan angkatan kerja? Untuk menjawab permasalahan ini angkatan kerja dituntut memiliki kompetensi, keterampilan serta dapat menjalankan aktivitasnya secara professional. Kedepan angkatan kerja yang dibutuhkan adalah angkatan kerja yang mampu menciptakan nilai dan memberikan kontribusinya bagi perusahaan secara maksimal. Perubahan angkatan kerja yang demikian menjadi keniscayaan agar perusahaan mampu bekerja professional produktif serta memiliki daya saing yang tinggi. Angkatan kerja yang dibutuhkan kedepan bukan hanya berdasarkan standard kinerja rata rata yang ada namun standard kinerja yang lebih karena dimiliki semakin ketat dan competitivenya persaingan di industri. 3. Apakah strategi sumberdaya manusia mampu menolong perusahaan
mencapai
keunggulan kompetitif? Strategi yang dikembangkan adalah menciptakan pasar hari esuk dan pasar di masa depan, tentu saja pasar ini disesuaikan dengan kebutuhan stakeholder dan pelanggan. Kemampuan menciptakan produk atau jasa yang dibutuhkan pelanggan dimasa mendatang menjadi tuntutan mutlak agar perusahaan menjadi unggul. Keberhasilan perusahaan menciptakan produk dan jasa yang dibutuhkan para pelanggannya sudah dapat dipastikan menjadi factor kunci perusahaan akan unggul dan leading dibandingkan perusahaan lainnya. 2.5. Tantangan Kunci Sumberdaya manusia untuk manajer pada hari ini Sumberdaya manusia memiliki sejumlah tantangan, tantangan tangan yang mengemuka di masa yang akan datang mencakup: tantangan lingkungan, tantangan organisasi, tantangan cultural dan tantangan individual. Tantangan lingkungan bagaimana
perusahaan dengan
sumberdaya manusia yang dimiliki mampu menghadapi kecepatan perubahan lingkungan, tantangan lingkungan yang lain menyangkut perbedaan angkatan kerja, globalisasi, revolusi
32
internet, undang-undang, keterlibatan kerja dan peran para kerabat, keterampilan jangka pendek, serta peningkatan sector layanan. Tantangan organisasi yang dituntut meliputi kualitas, kemampuan yang berbeda, desentralisasi, perampingan, restrukturi organisasi, memange team kerja mandiri, pertumbuhan bisnis kecil, teknologi, dan outsourcing. Tantangan budaya yang diinginkan meliputi norma ,aturan, perilaku, philosopi, nilai nilai yang dominan, perasaan atau iklim. Sedangkan tantangan individual meliputi kecocokan individu dengan organisasi, dilemma etika, taggung jawab social, produktivitas, pemberdayaan, pencucian otak, jaminan keamanan kerja. Secara lebih rinci masing masing tantangan dapat dilihat sebagai berikut: 1. Lingkungan 1). Rapid change 2). Workforce diversity 3). Globalization 4). Internet revolution 5). Legislation 6). Evolving work and family roles 7). Skill Shortages 8). Rise of the service sector 2.
Organisasi 1). Quality, distinctive capabilities 2). Decentralization 3). Downsizing 4). Organizational restructuring 5). Self-managed work teams 6). Small business growth 7). Technology 8). Outsourcing
33
3.
Cultural Assumsi dasar budaya adalah berbagi kepercayaan bagi anggota anggota organisasi, seperti sebagai berikut: 1). rules, norms 2). behaviors 3). philosophy 4). dominant values 5). feeling or climate
4. Individual 1). Matching People and Organization 2). Ethical dilemmas 3). Social responsibility 4). Productivity 5). Empowerment 6). Brain drain 7). Job insecurity Tantangan tantangan tersebut perlu di tangani secara serius namun cara penangannannya harus arif dan bijak di dalam prakteknya. Manajer di harapkan terus berupaya dan belajar mengikuti trend perkembangan dunia. Hal ini sangat
menentukan bagi pertumbuhan,
keberlangsungan serta keberhasilan organisasi di masa masa yang akan datang. Pemahaman ini tidak cukup pada sebatas level top manajemen namun harus diikuti oleh middle manajemen, lower manajemen bahkan di sosialisasikan pada semua sumber daya manusia yang ikut terlibat di dalam perusahaan. Kesiapan sumberdaya menghadapi semua bentuk
tantangan tersebut
sangat diperlukan untuk mempersiapkan keunggulan perusahaan di masa yang akan datang. Untuk itu bentuk yang tepat untuk strategi pengembangan sumberdaya manusia adalah perencanaan pemberdayaan tenaga kerja (man power empowerment planning).
34
BAB III PERENCANAAN SDM DAN SELEKSI 3.1. Pentingnya Manajemen Modal Manusia Manajemen Modal
Manusia (Human Capital Management) adalah bagaimana
pengelolaan dan mengukur produktivitas para pekerja. Manajemen modal manusia berhubungan dengan pengukuran hasil dari praktek kerja sumberdaya manusia pada garis terdepan organisasi (bottom line/ first line). Selain itu manajemen modal manusia juga untuk mengukur signifikansi hubungan antara kompensasi, turn over pekerja di dalam organisasi. Manajemen modal manusia adalah upaya meningkatkan kapasitas sumberdaya manusia agar memiliki ke mampuan untuk meningkatkan kompetensinya. Pertanyaan pertanyaan lain yang sering muncul berhubungan manajemen modal manusia dihubungan dengan training dan development yaitu upaya untuk meningkatkan kapasitas modal manusia atau upaya mempertahankan sumberdaya manusia (retention)? Pertanyaan berikutnya adalah bagaimana memelihara tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction)? Maupun menjaga agar terjadi pengulangan tingkat penjualan?. Pertanyaan pertanyaan berikutnya adalah apakah yang menjadi nilai nilai atribut bagisetiap pekerja? Bagaimana agar masing masing karyawan atau tenaga kerja
merasa ”berharga”? Apakah semua karyawan menyukai kerja dan apakah setiap
karyawan seharusnya dimanage serupa atau dikembangkan dan dimanage secara unique?. Apakah organisasi membawa nama (brand) keluar terbaik bagi masing masing pekerjanya? Apakah mereka memaksimumkan produktivitasnya dan memiliki kemampuan memberikan nilai bagi organisasi?. Sederatan pertanyaan tersebut apabila dapat dilaksanakan dan dijawab dengan baik dan tepat oleh organisasi, organisasi akan bertambah maju dan unggul. Hal itu semua menjadi kenyataan apabila organisasi melakukan perencanaan tenaga kerjanya dengan baik. Pertanyaan-pertanyaan tersebut sebenarnya berujung pada pengembangan bakat dan pemberdayaan sumber daya manusia, dengan maksud memberikan praktek kerja terbaik dan memberikan kontribusi maksimal bagi perkembangan organisasi. Perusahaan diharapkan dapat memanage karyawan secara maksimal agar mampu meraih hasil terbaiknya serta memiliki keunggulan dan daya saing bagi organisasi.
35
3.2.Perencanaan Tenaga Kerja Perencanaan sumberdaya manusia sering dikenal dengan Human Resource Planning atau Manpower Planning. Sedangkan Perencanaan Tenaga Kerja sering didefinisikan “sebagai suatu proses yang bertujuan untuk menyediakan sumberdaya manusia
yang
adekuat, sesuai dengan kebutuhan, agar perusahaan atau organisasi dapat mencapai tujuannya”. Secara sistimatik proses perencanaan sumberdaya manusia dapat digambarkan pada Gambar 4 sebagai berikut: Strategic Management
Human Resource
Human
Supply:
Resource Demand: future, Analisa Jabatan
Kesenjangan
Kesenjangan
Kualitas
Jumlah
Realokasi/ Replacement
Lembur Rekrutmen Berhenti Sementara
Gambar 4. Proses Perencanaan Sumber Daya Manusia
Adekuat berarti tenaga kerja yang dibutuhkan sesuai dengan kebutuhannya, dalam hal jumlah, kualifikasi, pada saat yang tepat atau timingnya tepat. Dengan perkataan lain sasaran dari
36
perencanaan tenaga kerja dalam suatu perusahaan adalah menjamin kontinyuitas ketersediaan tenaga kerja yang terampil, berkemampuan dan berpengalaman. Tujuan memahami perencanaan sumberdaya manusia adalah untuk mengambil keputusan strategic perusahaan menyangkut semua bidang manajemen yang terkait dengan elemen dan unsur manajemen. Kemampuan mengambil keputusan ini dihubungkan dengan keberadaan supply and demand dari tenaga kerja, sehingga secara tidak langsung dikaitkan dengan identifikasi semua sumber daya manusia yang berada di dalam organisasi. Kemampuan ini berkenaan dengan proses identifikasi serta analisis jabatan dari setiap potensi sumber daya manusia, oleh karena itu secara tidak langsung akan diketahui adanya gap tentang keberadaan kualitas serta gap kuantitas sumberdaya manusia di perusahaan. Elemen sentral dari proses dalam perencanaan sumberdaya manusia adalah perbandingan antara “supply” dan “demand” tenaga kerja. 1. Analisis “ Supply” tenaga kerja Yang dimaksud dengan supply tenaga kerja adalah komposisi tenaga kerja (personil) yang dimiliki oleh perusahaan atau tenaga kerja yang tersedia di perusahaan. Setiap perusahaan diwajibkan memiliki catatan lengkap tentang sumberdaya manusia yang dimilikinya, baik dari segi jumlah maupun kualifikasi serta potensinya. Bahkan track record sumberdaya manusia dari sejak perekrutan sampai dengan kedudukannya saat ini harus teridentifikasi secara jelas. Catatan ini biasanya dikenal sebagai daftar inventaris/persediaan sumberdaya manusia (“human resource inventory”). Daftar inventaris ini berisi tentang catatan potensi pegawai, termasuk kelemahan yang dimiliki; oleh karena itu sebaiknya perusahaan melakukan penilaian/pemeriksaan yang mendalam terhadap sumberdaya manusia yang dimilikinya (“human resource auditing”), secara periodik. Perlu diingat bahwa
analisis “supply”
dilakukan dengan memperhatikan periode
perencanaan. Dalam menganalisis “supply” perusahaan hal yang patut
dipertimbangkan,
misalnya besarnya gaji pegawai, masa kerja termasuk jumlah pegawai yang akan memasuki masa pensiun dalam periode waktu perencanaan tersebut.
37
2. Analisis “demand” tenaga kerja Analisis demand dilakukan berdasarkan peramalan kebutuhan akan tenaga kerja pada periode waktu perencanaan tertentu (jangka pendek, menengah, maupun jangka panjang (tahunan, 2 tahunan, atau 5 tahunan). Analisis demand ini bermanfaat pada saat pengambilan keputusan strategis perusahaan yang dibuat dengan mempertimbangkan baik faktor-faktor internal maupun eksternal perusahaan. Faktor-faktor Internal yang dipertimbangkan: Tujuan umum perusahaan; Falsafah perusahaan; Kondisi keuangan perusahaan; Kondisi tenaga kerja yang dimiliki dll. Faktor Faktor Eksternal yang dipertimbangkan: Situasi dan kondisi pasar tenaga kerja. Peramalan pasar; Perkembangan ilmu pengetahuan; Peraturan pemerintah; Situasi perekonomian; dan Situasi Politik dll. Analisis ”demand” tenaga kerja berguna untuk mengembangkan perusahaan pada saat perusahaan melakukan ekspansi sehingga membutuhkan tenaga kerja baru atau pada saat saat kritis seperti terjadinya divestasi usaha dengan demikian dilakukan pemutusan tenaga kerja atau pengurangan tenaga kerja. Analisis demand tenaga kerja sebaiknya juga memperhatikan siklus kehidupan perusahaan.
3. Manfaat Perencanaan Sumberdaya Manusia Setelah dilakukan analisis dan diidentifikasi terdapat sejumlah manfaat adanya perencanaan sumberdaya manusia, yaitu: 1). Pemanfatan perencanaan tenaga kerja menyebabkan perusahaan mampu bekerja lebih efektif dan efisien. Perencanaan sumberdaya manusia
adalah dasar dari semua kegiatan manajemen
personalia seperti rekruitment, seleksi, penempatan, orientasi, pendidikan dan pelatihan dan lain-lain. 2). Tenaga kerja dapat mengembangkan dirinya dengan lebih baik dan terarah (”career planning”). Adanya perencanaan tenaga kerja, perusahaan mampu memetakan posisi posisi secara berurutan yang akan menjadi jenjang karir para pekerja. Jenjang karir disesuaikan
38
dengan posisi yang satu jalur dengan bidang tugasnya. Tetapi tidak menutup kemungkinan pada saat pegawai mencapai posisi tertentu, jenjang karir tidak selamanya pada jalur yang sama, bahkan bisa masuk pada jalur yang lain. Hal ini dimungkinkan karena tataran manajemen menganggap pegawai sudah memiliki konseptual skill cukup untuk menduduki posisi atau jabatan diluar karir yang pada saat ini ditekuninya. 3). Meningkatkan kepuasan kerja tenaga kerja. Perencanaan tenaga kerja menyebabkan alur dan arah karir yang ada pada perusahaan menjadi jelas. Hal ini akan berpengaruh pada peningkatan produktivitas secara umum, khususnya penurunan absensi, penurunan tingkat ”turn over”, peningkatan kualitas hasil kerja dan lain-lain. Kemanfaatan perencanaan sumberdaya manusia pada galibnya adalah bagaimana sumberdaya manusia memacu dan memicu potensinya untuk meraih hasil terbaiknya bagi diri pribadi dan bagi organisasinya. Organisasi yang mampu menumbuhkan care dan awareness bagi sumberdaya manusianya tersebut akan menjadi
motivator utama potensi sumberdaya yang
dimiliki, selanjutnya akan meningkatkan pemberdayaan (empowerment) dan tenaga kerja akan berkembang secara maksimal.
4. Kecenderungan Di dalam Sumberdaya Manusia Saat ini Untuk mengembangkan organisasi diperlukan keahlian untuk mengelola sumberdaya manusia secara tepat untuk itu banyak hal yang harus diperhatikan: 1).
Menekankan pada keberhasilan dan perencanaan strategi ( Emphasis on Strategic Planning & Succession). Artinya keberhasilan perencanaan strategi dimulai dari pucuk pimpinan sumberdaya manusia, bagaimana berpikir tentang masa depan organisasi (strategic). Strategi dijadikan arah dan jalan yang akan ditempuh sesuai tujuan yang sudah ditetapkan. Dengan demikian pemimpin berdasarkan strategi yang dibuat, memiliki pemikiran jangka panjang berdasarkan visi, misi, tujuan dan sasaran yang sudah ditetapkan.Strategi ini harus dilaksanakan semua level manajemen, termasuk middle, dan lower manajemen. Keberhasilan manajemen menyebarkan informasi tentang keputusan strategi yang dibuat
39
sampai level terbawah akan membawa organisasi pada sasaran yang dapat segera di capai. 2).
Menekankan pada biaya yang dihubungkan dengan issue issue atau persoalan pengendalian biaya (Emphasis on cost-Related Issues/Cost Control).Sumberdaya manusia dituntut untuk melakukan efisiensi, namun tetap leluasa menjalankan aktivitas yang memberikan returns dan benefit bagi organisasi. Kondisi ini berhubungan dengan persaingan global, perampingan dan outsourcing. Kemampuan Sumberdaya manusia menghasilkan returns cukup dan kemampuan mengendalikan biaya dituntut agar perusahaan tetap survive dan berkembang di masa masa yang akan datang, karena perusahaan yang berhasil apabila disetiap operasinya selalu menghasilkan cash in flow selalu lebih besar dari cash out flow nya. Dengan demikian perusahaan dapat terus tumbuh (growth) dan terus dapat hidup (survival).
3).
Mendesaknya kemunculan spesialisasi baru di dalam manajemen sumberdaya manusia (New Specialties Emerging in Human Resources). Sepesialisasi sumberdaya manusia muncul karena tuntutan kebutuhan yang terus berkembang. Seperti ahli ahli yang tadinya belum pernah terpikirkan sebelumnya, seperti agen perubahan, partner strategy, maupun advocate. Hal ini untuk mengantisipasi menghadapi persaingan global.
Pentingnya
perencanaan sumberdaya manusia,karena kebutuhan dan tuntutan adanya sumberdaya manusia internasional, program program bantuan karyawan serta lingkungan seperti halnya corporate social responsibility, konsep go green, blue ocean, back to basic , newly energy adalah tuntutan yang mendesak bagi keterampilan baru sumber daya manusia. 4).
Tumbuhnya berbagai peraturan pemerintah ( Growth of Govermental Regulations). Di Indonesia berbagai peraturan perlu di regulasi, karena hal tersebut sangat mendesak untuk memperbaiki kesejahteraan karyawan. Peraturan tentang upah / wages (1930s), Perburuhan / unionization (1940s), Ketenagakerjaan / Employement (1960s). Dan peraturan yang lain perlu dievaluasi disesuaikan dengan tuntutan perubahan yang terus berubah. Tujuannya adalah menciptakan keseimbangan kesejahteraan bagi para pekerja.
40
5).
Keprofesionalan dari Manajemen sumberdaya manusia (Professionalization of Human Resources Mangement . PHRS (Professional Human Resources Social) dan
HRCI
(Human Resources Certificate Institute). Di dalam organisasi tuntutan menjadi anggota profesi juga perlu dikembangkan, tujuan dan kemanfaatannya bagi organisasi dan sumberdaya yang bersangkutan amat besar. 6).
Revolusi internet (The Internet Revolution). Kemampuan organisasi melakukan recruitmen secara electronic, catatan management (records management) dan System Informasi Sumberdaya Manusia (HRIS), mengindikasikan sudah berjalannya revolusi internet. Survey terbaru dari Puncak Manajemen sumberdaya manusia, (menurut Helman)
berkaitan dengan: 84% kompensasi; 80% merencanakan keberhasilan; 68% Penyusunan staf manajemen; 40% Perencanaan strategic sumberdaya manusia; 40% Komunikasi karyawan; 34% Manajemen angkatan kerja; 28% Kemanfaatan; 26% Evaluasi karyawan; 20% Kebijakan personalia; 18% Hubungan Ketenaga kerjaan; 16% Pelatihan dan pengembangan; 4 % EEO/ Kegiatan affirmative; dan 9% Lainnya. Dengan demikian jelas bahwa kompensasi memegang kendali utama bagaimana perusahaan bisa memanfaatkan sumberdaya secara maksimal, baru selanjutnya dapat membangun keberhasilan dengan menyusun staf manajemen, membuat perencanaan strategi bagi sumberdaya manusia, melakukan komunikasi dengan karyawan, memanage angkatan kerja serta memberikan manfaat bagi organisasi. 3.3.
Keputusan strategis yang dibuat oleh perusahaan Perusahaan di dalam membuat keputusan strategic tentang sumberdaya manusia
berhubungan dengan aktivitas organisasi yang dapat di lihat dari daur kehidupan organisasi, diawali dari pendirian organisasi, organisasi tumbuh, organisasi dewasa atau organisasi berkembang atau menurun. Pada saat pengambilan keputusan strategi sumberdaya manusia, organisasi juga harus melihat apakah yang patut dikerjakan perusahaan pada saat itu. Apakah organisasi akan, melakukan: 1. Perluasan / penciutan perusahaan 2. Diversifikasi produk 41
3. Perluasan Pasar 4. Kebijakan padat modal/padat karya 5. Rencana Investasi dll Keputusan di atas patut dijadikan catatan penting, karena pada saat daur kehidupan perusahaan keputusan yang diambil secara tepat seperti yang dikehendaki organisasi sudah bisa dipatikan organisasi, akan berkembang
dengan baik dan mampu mengantisipasi terjadinya
decline sehingga kembali terjadi revival atau pemulihan. Keputusan yang diambil berkaitan dengan pilihan, dengan demikian dengan melakukan pilihan pilihan seperti di atas harus disesuaikan dengan posisi daur kehidupan perusahaan pada saat itu. Selain itu keputusan yang di ambil juga patut mempertimbangkan faktor faktor lingkungan eksternal yang mempengaruhi
manajemen sumberdaya manusia pada saat itu,
seperti: 1.
Peraturan pemerintah. Apakah peraturan yang sudah di tetapkan pemerintah pusat, pemerintah propinsi dan pemerintahan kabupaten atau kota. Apakah peraturan peraturan tersebut dapat dilaksanakan atau membutuhkan penyesuaian.
2.
Demografi angkatan kerja -
Wanita dan anak-anak.
-
Immigrant danperbedaan angkatan kerja
-
Pekerja usia tua.
-
Pekerja penyandang cacat (disabilities).
-
Pemuda dengan kecacatan mental.
3.
Kemajuan teknologi. -
Otomatisasi, obsolescence dan renewal.
4.
Persaingan global dan harapan pelanggan.
5.
Perputaran dan kondisi ekonomi.
6.
Umum lainnya -
Serikat kerja, kommunitas, shareholders, dan lain lain.
42
3.4.
Proses Seleksi Karyawan
Sebelum proses seleksi biasanya dilakukan proses penarikan (recruitment) yang menghasilkan lamaran calon calon tenaga kerja, setelah diperoleh catatan lamaran administrasi selanjutnya dilakukan proses pengadaan tenaga kerja dengan melakukan pemilihan (seleksi). 1. Penarikan (recruitment) Penarikan adalah bentuk dari persaingan bisnis, dan penarikan adalah bentuk persaingan bisnis yang sangat ketat. Seperti halnya
korporasi yang selalu bersaing untuk
berkembang, bagaimana manufactur dan pasar produk atau jasa terbaik yang bisa diberikan pada
para
pelanggannya,
sehingga
perusahaan bersaing
untuk
mengidentifikasi, menarik dan menyewa sebagian besar manusia atau tenaga kerja yang qualified, yang mampu bekerja all out dan profesional. Menurut Wherter and Davis, Penarikan dari sumber internal Job-Posting Programs dapat dilakukan melalui: 1). Program program penempatan kerja menginformasikan kepada karyawan tentang pembukaan dan mengundang karyawan yang berkualifikasi yang dipersyaratkan
untuk
ikut di tempatkan pada posisi yang baru. Tujuan penempatan kerja adalah mendorong karyawan untuk mencari tenaga kerja yang dapat dipromosikan dan ditransfer ke tempat yang baru yang membutuhkan posisi yang di maksud.
Hal ini dapat menolong
departemen sumberdaya manusia untuk dapat memilih dan membuka secara internal dan mempertemukan
dengansasaran personal karyawan, yang sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. 2). Membebaskan karyawan (Departing employees). Selain menginformasikan tentang pembukaan posisi bagi karyawan perusahaan, Perusahaan juga menginformasikan bagi karyawan yang tidak memiliki komitmen dan loyalitas terhadap
perusahaan untuk bebas memilih tetap tinggal atau keluar dari
perusahaan. Karyawan yang tidak memiliki kemampuan ini tentu akan keluar karena di anggap tidak layak bagi perusahaan.
43
2. Penarikan dari sumber eksternal Selain penarikan tenaga kerja dari sumber internal, penarikan tenaga kerja dapat dilakukan dari sumber sumber eksternal seperti: 1. Walk-ins and Write-ins 2. Employee Referrals 3. Advertising 4. State employment security agencies 5. Private placement agencies 6. Professional search firms 7. Educational institutions 8. Professional Associations 9. Labor organizations 10. Military operations 11. Government-funded and Community training programs 12. Temporary help agencies 13. Leased employees 14. Open house 15. International recruiting Menurut
Cascio,
pengelolaan
penarikan
sumberdaya
manusia
dapat
mempertimbangkan hal berikut: 1. Rekayasa rekrutmen di era
reformasi (Reengineered Recruitment in the
Information Age) - Use Optical character recognition (OCR) - Use Knowledgebase software that contains 25,000 skills - Provides instant on-line access to resume and skill information in the database 2. Evaluasi dan pengendalian dari Operasi Rekrutment (Evaluation and control of Recruitment Operations) - Biaya operasi (Cost of operations) - Biaya Sewa (Cost per hire) 44
- Jumlah dan kualitas dari resume sumberdaya (Number and quality of resumes by sources) - Ratio penerimaan / penawaran (Acceptance/offer ratio) - Analysis kunjungan lamaran masa lalu dan kuesioner penolakan (Analysis of postvisit and rejection questionnaires) - Gaji yang ditawarkan melawan penolakan (Salary offered-acceptance versus rejections) 3. Meninjau ulang kerja yang realistis (Realistic Job Preview) Kerja pada dasarnya adalah menantang dan dapat di capai (challenge but attainable) Karena di dalam bekerja yang dipentingkan adalah bagaimana para pekerja memahami proses kerja secara benar dan memberikan hasil yang maksimal. Untuk itu pemahaman proses kerja akan memudahkan melakukan koreksi terhadap aktivitas yang masih masih belum tepat.Tindakan koreksi diperlukan untuk memperbaiki kerja agar lebih realistic. Peninjauan ulang kerja dilakukan untuk menciptakan efisiensi, sekaligus menciptakan efektivitas kerja. Selanjutnya akan mampu memperbaiki produktivitas kerja. Bahkan rekayasa proses bisnis dimungkinkan untuk menciptakan returns secara signifikan.
3.5.
Seleksi
Tujuan seleksi adalah memilih
di antara calon tenaga kerja
yang terbaik bagi
perusahaan atau organisasi yang sesuai dengan kebutuhan organisasi perusahaan (dalam hal ini yang dipilih adalah yang dinilai yang paling tepat dalam memenuhi persyaratan jabatan). Kriteria dalam seleksi ditentukan berdasarkan jabatan. Pada dasarnya seleksi adalah proses untuk menyesuaikan (matching) antara kualifikasi calon tenaga kerja dengan persyaratan jabatan. Hal ini dilakukan karena diasumsikan bahwa semakin sesuai calon dengan persyaratan yang ditentukan oleh jabatannya maka semakin besar pula kemungkinannya calon tersebut akan dapat menjadi pekerja yang terbaik. Pertimbangan organisasi
dalam keputusan penyusunan staff, dapat pula dilakukan
berdasarkan strategi bisnis, yaitu bagaimana hubungan antara tingkat pengembangan organisasi 45
dan strategi pemilihan dari manajemen. Selain itu juga berkaitan dengan budaya organisasi. Lihat Tabel 8. di bawah Tabel 8. Tingkat Pengembangan Organisasi Develpoment stage of an Embryonic organization Management selection Entrepreuneur strategic
High-Growth
Mature
Aging
Entrepreuneurs for growth, but growth directors to build stable management system
Bureaucrats who are comfortable with repetition and who can develop economics of scale
Entrepreuneurs who will cut, reorganize, survive
Source: Cascio
Namun juga tidak dapat di abaikan ketergantungan aktivitas SDM pada proses seleksi ( Wherther & Davis), tergantung inputs: Job analysis, Human Resources Plans, dan Recruits. Oleh karena itu pada proses seleksi pertama kali perlu di sesuaikan dengan analisis kerja, baru perencanaan sumberdaya manusia, dan rekrutmentnya. Selanjutnya tantangan (challenges) yang dibutuhkan agar bisa dilakukan proses seleksi. Bila inputs, challenges sudah diketahui dan diidentifikasi seterusnya adalah proses seleksi hasil akhir diperoleh aktivitas sumberdaya manusia (human resource activities). Aktivitas sumberdaya manusia meliputi hal hal berikut: orientasi, training, development, career planning, performance evaluation, compensation, union management relations dan assessment. Langkah langkah yang harus ditempuh atau metode seleksi (Wherther & Davis): 1. Preliminary reception of applications 2. Employment test 3. Selection Interview 4. References and Background checks 5. Medical evaluation 6. Supervisory interview 7. Realistic Job Preview
46
8. Hiring Decision
3.6.
Penilaian Potensi dan Kinerja Penilaian potensi calon tenaga kerja diperlukan dengan menetapkan standard kualifikasi
personil sebagai pembanding. Standar kualifikasi personil dapat dilihat di dalam persyaratan atau spesifikasi jabatan ”job requirement” hasil dari analisa jabatan. Job requirement berisi pedoman persyaratan minimal yang harus dimiliki oleh seorang calon tenaga kerja untuk bisa melaksanakan tugasnya dengan baik. Walaupun kriteria yang ditetapkan adalah standard minimal tetapi diwajibkan setiap
tenaga kerja bekerja dengan hasil dan prestasi maksimal
sehingga range antara kinerja minimal sampai kinerja maksimal lambat laun dapat diminimalkan. Dengan mengadaptasi kemajuan teknologi, komunikasi serta kemajuan informasi yang demikian pesat sangat dimungkinkan standard kinerja selalu diperbaharui setiap semester,
sehingga target target yang
satu
ingin dicapai selalu berubah disesuaikan dengan
perubahan teknologi yang demikian pesat. Penilaian potensi karyawan dapat dilakukan dengan beberapa metode test, test test yang dimaksud meliputi psychological test, knowledge test, attitude test, graphic response test, performance test. Test test ini juga untuk mengukur kinerja pegawai agar cocok dengan lamaran mereka pada saat recruitment pertama kali. Untuk itu pemahaman test sangat diperlukan agar manajemen dan pihak yang berkepentingan (stakeholders) bisa menyesuaikan dengan kebutuhan kerja dan sesuai dengan tuntutan keterampilan yang diperlukan oleh para pekerja.
47
Employment-Related tests, meliputi: 1. Psychological Test Name
Application
Minnesota Multiphasic Personality Inventory
Measures personality or temperament (executives, nuclear power, security)
California Psychological Inventory
Measures personality or temperament (executives, managers, supervisors)
Guilford-Zimmerman Temperament Survey
Measures personality or temperament (sales personnel)
Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal
Measures logic and reasoning ability (executives, managers, supervisors)
Owens Creativity Test
Measuring creativity and judgement ability (enggineers)
Myers-Briggs Type Indicator
Measures personality component
Name
Application
Minnesota Multiphasic Personality Inventory
Measures personality or temperament (executives, nuclear power, security)
California Psychological Inventory
Measures personality or temperament (executives, managers, supervisors)
Guilford-Zimmerman Temperament Survey
Measures personality or temperament (sales personnel)
Watson-Glaser Critical Thinking Appraisal
Measures logic and reasoning ability (executives, managers, supervisors)
Owens Creativity Test
Measuring creativity and judgement ability (enggineers)
Myers-Briggs Type Indicator
Measures personality component
2.
Knowledge Test
Name Leadership Opinion Questionnaire General Aptitude Test Batery
Application Measures knowledge of leadership practices (managers and supervisors) Measures verbal, spatial, numeric, and other aptitudes and dexterity (job seekers at unemployment offices)
48
3. Attitude Test
Name
Application
Honesty Test
Measures attitudes about theft and related subjects (retail workers, securities employees, banks)
Work opinion questionnaire
Measures attitudes about work and values (entry-level, low-income workers)
5. Performance Test Name
Application
Stromberg Dexterity Tesy
Measures physical coordination (shop workers)
Revised Minnesota Paper from Board Tests
Measures spatial visualization (draftsmen and draftswomen)
Minnesota Clerical Test
Measures ability to work with number and names (clerks)
Job Simulation Test
Measure a sample of “on-the-job” demands (managers, profesionals)
Hal yang tidak kalah penting adalah melakukan evaluasi medis bagi calon tenaga kerja, ataupun tenaga kerja yang akan menduduki jabatan tertentu, tujuannya adalah agar karyawan yang akan diangkat atau naik kejabatan yang lebih tinggi (promosi) mampu menjalankan aktivitasnya dengan baik, karena diyakini pekerjaan yang dihadapi semakin hari semakin kompleks menantang dan semakin berat sehingga dibutuhkan fisik yang prima. Evaluasi Medis, meliputi sebagai berikut: 1. Nama pegawai, riwayat kesehatan yang paling buruk, tingkat asuransi untuk pembayaran asuransi. 2. Persyaratan kesehatan oleh negara atau rumah sakit local, khususnya dalam menangani operasi penyakit yang berbahaya yang harus dikomunikasikan. 3. Menggunakan evaluasi apakah pelamar dapat menangani tekanan pisik atau mental terhadap kerja.
49
Meninjau ulang kerja yang realistis (Realistic Job Preview) 1. Meninjau ulang kerja yang realistis menunjukkan terhadap kerja karyawan dan menata kerja sebelum membuat keputusan manajemen memutuskan untuk menyewa pekerja. 2. Meninjau ulang kerja
mengurangi keterkejutan awal dari pekerja baru- dan potensi
ketidak puasan kerja- dengan memberikan pandangan bagi pendatang baru kedalam kerja. 3.7.
Coaching dan Mentoring Coaching Selain dilakukan penilaian potensi, evaluasi kinerja, serta evaluasi medis tenaga kerja
tetap memerlukan pengarahan (coaching) agar standard kerja menjadi lebih baik dan kinerja menjadi lebih cepat diselesaikan. Selain itu dibutuhkan pula tenaga tenaga instruktur yang menjadi mentor untuk meluruskan kerja para pekerja agar berbagai praktek kerja dilapangan dapat dilakukan perbaikan berkelanjutan apabila terjadi kesalahan. Dengan melakukan mentoring bagi karyawan akan dapat diketahui tenaga kerja yang memiliki kinerja yang potensial, sedang, maupun di bawah standar. Hal ini akan berguna untuk melihat bakat minat serta kemampuan masing masing tenaga kerja, sehingga ada kemungkinan tenaga kerja akan dirotasi atau dialih tugaskan pada bidang-bidang yang lebih cocok dan tepat berdasarkan bidang dan bakat yang sesuai dengan keahliannya. Seorang mentor adalah anggota senior dari profesi atau organisasi yang menyediakan dukungan, pengarahan, umpan balik, penerimaan, dan pertemanan, menciptakan peluang untuk pembukaan atau menyediakan tantangan dan penugasan pendidikan; sebagai sebagai layanan model peran dan conselor. Mentoring –
Setiap mentor harus menyediakan waktu untuk memberikan advice terhadap pelamar atau pekerja, juga memberikan petunjuk yang berguna untuk kepentingan karyawan maupun kepentingan perusahaan.
–
Pelamar dan pekerja seharusnya mendapatkan advice dari rekanan atau staff senior. Dengan demikian akan memberikan tingkat kepercayaan dan keyakinan bagi para pelamar
50
maupun pekerja untuk menjalankan tugas tugasnya dengan penuh keyakinan, seperti yang dikehendaki perusahaan. 3.8. Isu MSDM dan Praktek Outsourcing sebagai Strategy dan MNCs. Ke depan tantangan MSDM sangat kompleks dan berat untuk itu isu MSDM di masa yang akan datang adalah semakin kompetitif dan semakin selektif. Artinya banyaknya tenaga tenaga ahli yang muncul, secara alamiah tenaga yang tidak memiliki keahlian akan tersingkir dengan sendirinya, dan akan muncul tenaga tenaga kerja yang sangat fleksibel serta ahli yang mampu bersaing disegala lini. Bahkan perusahaan MNCs lebih suka menggunakan tenaga outsourcing dengan sistem kontrak, dengan demikian perusahaan sudah mampu menghitung untung rugi menggunakan tenaga kerja yang di dapat dari sumber dari luar. Outsourcing adalah praktek dari subcontracting kerja di luar perusahaan, sering tanpa serikat kerja atau dilakukan oleh organisasi asing. Pertimbangan menggunakan sumber dari luar adalah untuk melakukan penghematan, melakukan efisiensi serta efektivitas kerja, karena dirasa sumber dari dalam belum memenuhi kriteria yang diinginkan sehingga biaya yang dikeluarkan menjadi lebih ringan dari pada merekrut tenaga tetap, selain itu akan lebih mudah dikendalikan. Outsourcing ( Darrow,2007) adalah kinerja oleh tenaga dari luar organisasi pada basis basis kerja yang berulang, tugas tugas yang sebaliknya dilakukan di dalam kantor. Definisi lain sering disebut, in-sourcing, off-shoring, co-sourcing, geo-sourcing, atau outplacement. Bidang bidang yang kedepan masih membutuhkan outsourcing adalah : Information Technology - 28%; Human Resources – 16%; Sales & Marketing – 15%; Finance – 11%; Administrative – 9%; dan All Others – 22%. Outsourcing diperlukan karena beberapa pertimbangan sebagai berikut: 1. Sumberdaya manusia diijinkan terfocus pada core competencies. 2. Menciptakan peluang peluang strategi untuk HR professionals. 3. Memperbaiki kualitas, efisiensi dan efektivitas. 4. Mengurangi biaya operasi. 5. Meringankan beban administrative. Manfaat lain adanya outsourcing sumberdaya manusia, yaitu: 1. Mempunyai akses keluar sebagai sumberdaya manusia yang ahli 51
2. Memperbesar perbedaan dari layanan sumberdaya manusia 3. Mendorong investasi vendor di dalam teknologi yang jarang tersedia untuk organisasi sumberdaya manusia. 4. Membatasi fiduciary, audit, dan resiko pengadilan dan hutang 5. Memperbaiki tingkat layanan pelanggan. 6. Memudahkan permintaan tekanan waktu 7. “Better, faster, cheaper”. Pengaruh adanya outsourcing bagi perusahaan, yaitu: 1. Adanya reaksi dari karyawan. 2. Eksekutif SDM mengambil bagian operasional dan keputusan strategic 3. Mengurangi birokrasi. 4. Memperbaiki layanan pelanggan. 5. Pertumbuhan dari platform layanan pribadi. 6. Memperanping staff paling bawah. 7. Penghematan biaya. 8. Model yang akan menyajikan pedoman fungsi organisasi yang lain (IT, accounting) Pengaruh adanya outsourcing bagi profesi HR, yaitu: 1. Sumberdaya internal secara signifikan tidak diuntungkan di dalam pembiayaan setiap adanya transaksi. 2. Berkurangnya pengawasan dari proses kunci. 3. Fokusnya pada strategi. 4. Struktur terdesentralisasi. 5. Politik internal-Sumberdaya manusia sebagai partner bisnis. 6. Menggerakkan ke budaya layanan pelanggan 7. Pengembangan manajemen dan organisasi – sebagai pandangan gambar besar. 8. Peran baru- sumberdaya manusia strategist dan consultant. 9. Mengembangkan kompetensi untuk mempertahankan keberartian. 10. Sumberdaya manusia di ekspose dan lebih memiliki visi sebagai fungsi organisasi. 11. Sumberdaya manusia adalah jauh lebih terukur.
52
12. Mensejajarkan strategi sumberdaya manusia dengan tujuan corporate. Pengaruh outsourcing terhadap Karir karyawan 1. Transformasi- dari administrator transaksi ke partner bisnis yang akan menata strategi. 2. Mengembangkan kompetensi untuk bernegosiasi dan memanage hubungan dengan para vendors. 3. Kemampuan mendemostrasikan untuk menyediakan solusi bisnis untuk karyawan dan persoalan pelanggan. 4. Perubahan budaya birokrasi. 5. Menyampaikan layanan pelanggan yang luar bisa. 6. Mempertajam keterampilan. 7. Membangun atau mengembangkan jejaring. 8. Cenderung tinggal pada puncak dan implikasinya. 9. Memanfaatkan para vendor sehingga mereka dapat menolong dikemudian hari. Kecenderungan ini akan menjadi trend
beberapa tahun ke depan sehingga banyak
Perusahan MNCs akan mencari tenaga ahli atau konsultan yang mampu memperbaiki kinerjanya atau organisasinya. Perusahaan lokal atau nasional yang tidak mampu mengikuti trend tersebut akan semakin terlilit dengan beban tenaga kerja tetap yang semakin hari akan semakin bertambah besar dan nampaknya akan semakin sulit untuk diatasi, ditambah dengan tuntutan gaji yang semakin tinggi, namun tidak diimbangi dengan kinerja yang diharapkan. Tenaga tetap akan menambah Fixed Cost sehingga menimbulkan kerja menjadi lamban karena kelebihan staff, untuk itu dapat dikurangi dengan melakukan tenaga out sourching yang di rasakan perlu untuk menciptakan kinerja unggul. MNCs bekerja
secara global dengan tenaga tenaga profesional, dengan modal besar,
teknologi canggih, serta jaringan yang luar biasa besar, oleh karena itu akan menjadi acuan bagi perusahaan perusahaan nasional dan lokal untuk mengimbanginya agar bisa bertahan. Perusahaan nasional dan lokal mengimbangi dengan cultur lokal dengan keunggulan komparative yang tidak dimiliki oleh perusahaan MNCs. Oleh karena itu perusahaan Nasional dan lokal dapat bersaing selama memiliki keunggulan yang tidak dimiliki perusahaan MNCs yaitu mengedepankan intangible, bukan tangiblenya.
53
BAB IV PENGEMBANGAN DAN PELATIHAN SDM
4.1. Pengembangan SDM Setelah karyawan direkrut dan ditetapkan sebagai karyawan melalui proses seleksi selanjutnya karyawan
perlu dikembangkan. Konsekwensi ini terjadi karena
pada saat
pengangkatan adakalanya tidak sepenuhnya sesuai dengan kriteria yang ditetapkan sehingga perlu
dilakukan pendidikan dan pelatihan.
Pengembangan
meliputi pelatihan
untuk
meningkatkan keterampilan dalam melaksanakan pekerjaan tertentu maupun pendidikan untuk meningkatkan pengetahuan umum dan pemahaman atas keseluruhan lingkungan kerja di perusahaan. Tahap tahap persiapan didalam mempersiapkan program pengembangan dan pelatihan dapat di lihat pada gambar 5. dibawah (Whether & Davis). Program Content Trainning and Needs Assessment
Skills, Actual
development
Program
Objectives
Knowledge, ability of
Learning Principles Evaluation Criteria Evaluation
Gambar 5: Tahap Persiapan Program Pengembangan Sumber: Whether & Davis
54
Program program pengembangan
akan memberi manfaat berupa peningkatan
produktivitas, peningkatan moral, pengurangan biaya, serta stabilitas dan keluwesan (fleksibilitas) organisasi yang makin besar dituntut menyesuaikan diri dengan persyaratanpersyaratan eksternal yang berubah. Pada tahap awal dilakukan penilaian tentang kebutuhan, kemudian dilakukan pelatihan selanjutnya menyesuaikan dengan tujuan pengembangan organisasi serta ditetapkan criteria evaluasinya, pada saat itu sudah harus dipilah tentang content dari program serta prinsip prinsip pembelajaran sehingga dapat diketemukan program yang actual yang nantinya dianggap sesuai dan tepat untuk dipakai meningkatkan keterampilan, pengetahuan, kemampuan para karyawan seterusnya di lakukan evaluasi sesuai criteria yang ditetapkan sebelumnya. Dalam jangka panjang pengembangan sumberdaya manusia berbeda dengan pelatihan, untuk sebuah pekerjaan khusus yaitu dihubungkan dengan pertumbuhan terhadap departemen sumberdaya manusia.
Melalui pengembangan karyawan pada saat ini, departemen dapat
mengurangi kebergantungan pada karyawan
yang dikembangkan
para pekerja baru yang masih disewa perusahaan. Jika dirasakan sudah cukup, dapat menemukan pekerja secara
terbuka melalui perencanaan sumberdaya manusia dan ternyata hal ini lebih disukai karyawan bila dipilih secara internal. Isue issue yang terhadap pengembangan sumberdaya manusia dihubungkan menurut (whether & Davis) sebagai berikut: 1. Karyawan yang telah tua (kuno) 2. Perbedaan angkatan kerja domestic dan internasional. 3. Perubahan technologi. 4. Pengembangan, excecutive events organizer, dan kegiatan kegiatan yang di setujui. 5. Turnover tenaga kerja. 4.2.
Pengembangan dan Pelatihan SDM Pengembangan dan pelatihan sumberdaya manusia pada dasarnya adalah berkenaan
dengan pembelajaran. Prinsip prinsip pembelajaran (De Cenzo & Robbins): 1. Pembelajaran
adalah
kemampuan tenaga kerja yang ditingkatkan ketika pembelajar
termotivasi dan dengan kesadarannya sendiri. 55
2. Pembelajaran menuntut adanya umpan balik. 3. Memperkuat kembali untuk meningkatkan perilaku pembelajar yang kemungkinan akan berulang. 4. Meningkatkan praktek kinerja pembelajar. 5. Pembelajaran memulainya secara cepat kemudian plateaus 6. Pembelajaran harus mentransfer kemampuannya ke dalam kerja. Pengembangan sumberdaya manusia berlaku dalam criteria jangka waktu menengah dan panjang disesuaikan dengan visi misi perusahaan. Sedangkan pelatihan pada umumnya berlaku dalam jangka pendek disesuaikan dengan tujuan perusahaan dan sasaran yang ingin di capai perusahaan. Pada umumnya pengembangan dan pelatihan sama sama sebagai proses pembelajaran
bagi karyawan, namun hasil akhir yang ingin dicapai disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan dan tuntutan yang selalu berubah, untuk mencapai hasil yang maksimal. Training adalah sebuah proses sistimatic untuk membantu mengembangkan kemahiran di bidang keterampilan, aturan, konsep atau sikap yang hasilnya dapat memperbaiki kecocokan antara persayaratan kesempatan kerja dan karakteristik karyawan. Penentuan kebutuhan training, dapat dilihat pada Gambar 6 di bawah sebagai berikut (De Cenzo & Robbins): What deficiencies, if any do
Is There a need
incumbents have in the skills,
for training?
What are the organizations,s goals?
knowledge, or abilities requied to exhibit the necessary job behaviors? What behaviors are
What taks must be
necessary for each job
completed to achieve
incumbent to complete
their goals?
his or her arranged Gambar 6: Kebutuhan akan Training 56
Pengembangan (development) adalah proses jangka panjang peningkatan kemampuan karyawan dan motivasi untuk membuat
anggota anggota mereka lebih berharga di masa depan bagi
organisasi. Pengembangan bukan hanya training melainkan juga karir dan pengalaman lainnya. Pemilihan metode pelatihan yang digunakan berdasarkan pertimbangan-pertimbangan: 1. Efektivitas biaya (Cost-effectiveness) 2. Isi dari program yang diinginkan (Desired program content) 3. Prinsip prinsip pembelajaran (Learning principles) 4. Ketepatan terhadap fasilitas yang di pakai (Appropriateness of the facilities) 5. Kemampuan dan Kecenderungan yang dilatih (Trainee preferences and capabilities) 6. Kemampuan dan kecenderungan Pelatih (Trainer preference and capabilities) Perbedaan karakteristik antara Pelatihan sebagai sebuah kegiatan dan Pelatihan yang Berpengaruh, dapat dilihat pada Tabel 9. di bawah ini: Tabel 9. Perbedaan pelatihan aktivitas dan pengaruh No
Karakteristik
Pelatihan untuk Aktivitas (training for activity)
Pelatihan Untuk Pengaruh (training for impact)
1 2
No Client No Business need
Partnership with client Link to business need
3
No assessment of performance Assessment of performance effectiveness or of cause effectiveness and of cause
4
No effort to prepare the work Preparation of work environment to support training environment to support training
5
No Measurement of result
Measurement of result
Sumber: data sekunder, diolah, 2010 Titik tumpu perhatian pengembangan meliputi tiga hal: 1).
Program pelatihan bagi non manajer untuk mengembangkan keterampilan dalam melakukan pekerjaan serta menyelesaikan suatu pekerjaan.
2). Program pelatihan dan
pendidikan bagi para eksekutif untuk mengembangkan
kemampuan manajemen di dalam pengambilan keputusan manjerial. 57
3).
Program yang dirancang untuk mengembangkan unit-unit organisasi sebagai suatu kesatuan.
Model Diagnostic dari Proses Training And Development dapat dilihat pada gambar 7 sebagai berikut: Need Assessment
Training and Development
Evaluation
Need Assessment a. Organization analysis b. Task and KSA analysis c. Person Analysis
Instructional Objectives
Development of Criteria
Selection and Design of Instructional programs
Training
Use of evaluation Models
Gambar 7 : Model Diagnostic Proses Training and Development 58
4.3. Metode Pelatihan (Training Method - Wherther & Davis) Menurut Wherther dan Davis berbagai metode Pelatihan dapat dirinci sebagai berikut: n Pelatihan instruksi kerja (Job instruction training) n Perputaran kerja (Job rotation) n Magang dan Pengarahan (Apprenticeship and coaching) n Kuliah dan presentasi video (Lecture and video presentation) n Vestibule training n Bermain peran dan memodelkan perilaku (Role playing and behavior modeling) n Studi kasus (Case study) n Simulasi (Simulation) n Belajar mandiri dan program pembelajaran (Self-study and programmed learning) n Laboratorium pelatihan (Laboratory training) n Aktivitas Pembelajaran (Action learning) Namun secara umum teradapat empat metode dasar yang digunakan untuk program pelatihan bagi para karyawan (non manajer), yaitu: 1. pelatihan di tempat kera (on the job training), 2. Pelatihan vestibule. 3. Magang (apprenticeship), dan 4. kursus khusus. Pelatihan ditempat kerja. Sebagian besar pekerjaan di dalam industri dapat dipelajari dalam jangka waktu yang relative singkat, metode ini adalah yang paling banyak digunakan. Metode ini mempunyai kelebihan karena memberi motivasi besar pada petatar (trainee) untuk belajar karena pelatihan itu tidak berlangsung dalam situasi kelas yang artificial.
Kenyataan menunjukkan
bahwa
keberhasilan system ini hampir sepenuhnya tergantung pada penyelia langsung yakni penatar (trainer). Sekolah Vestibule. Sekolah ini dibentuk untuk mengatasi masalah pelatihan yang umumnya sama dan dihadapi dalam pelatihan di tempat kerja. Sekolah ini merupakan jenis pelatihan di tempat kerja, yaitu kerja operator atau pelayanan mesin setengah terampil. Keuntungannya adalah spesialisasi. Instruktur atau spesialis harus lebih terampil dalam mengajar. Untuk itu pelatihan dilakukan di tempat kerja khususnya pada industry atau manufactur. 59
Program magang. Program magang lebih mengutamakan pendidikan jika dibandingkan dengan pelatihan ditempat kerja atau vestibule. Artinya program magang melibatkan
pengetahuan dalam
melakukan suatu keterampilan atau serangkaian pekerjaan yang saling berhubungan. Kebutuhan manajer akan program pengembangan meliputi keterampilan pengambilan keputusan (kotak surat, business games, case studies), keterampilan antarpribadi (role playing, behavior modeling, pelatihan kepekaan, analisa transaksional, wawasan yang tersusun) pengetahuan tentang pekerja (pengalaman ditempat kerja, latihan memimpin, pemain pengganti), pengetahuan tentang organisasi (mutasi jabatan, manajemen ganda); pengetahuan umum (kursus khusus, pertemuan khusus, bacaan pilihan). Pengembangan organisasi dapat dilakukan dengan pengembangan tim, umpan balik survai, pertemuan antar kelompok dan lain lain. 4.4.
Design program Trainning and Development Training adalah suatu proses sistimatik untuk mengubah tingkah laku dan atau sikap
tenaga kerja, dengan tujuan meningkatkan pencapaian tujuan organisasi. Mengubah disini dalam arti memberikan kesempatan pada tenaga kerja untuk memiliki pengetahuan / keterampilan/ sikap yang diperlukan untuk menunjang pekerjaannya. Training sangat erat kaitannya dengan proses belajar. Belajar disini diartikan: ”any reltively permanent change in behaviour produced by experience”. Perubahan tingkah laku mempunyai arti yang sangat luas termasuk perubahan dalam cara bertingkah laku, berpikir, ataupun perasa. Perubahan bersifat relative permanent, dan bukan temporer seperti misalnya perubahan tingkah laku karena sakit, pengaruh diet, kelelahan, ataupun pertumbuhan fisik. Untuk itu program training dilakukan bi la diketemukan para pekerja di dalam bekerja sudah mengalami kejenuhan sehingga dilakukan refresh ulang agar menimbulkan motivasi untuk bekerja kembali. Beberapa prinsip belajar yang perlu diperhatikan dalam training. Motivasi Manusia mau belajar karena terdapat motivasi dan biasanya karena berorientasi pada tujuan. Manusia pada dasarnya selalu berorientasi pada tujuan ( goal oriented). Dengan demikian manusia harus ada alasan untuk belajar. Biasanya di dalam belajar ini berkaitan erat dengan 60
kebutuhan manusia (needs) yang harus dapat dipenuhi. Untuk memenuhi kebutuhannya manusia berupaya sekuat tenaga, dengan segala pikiran dan dana yang dikerahkan dalam hal ini dapat dilakukan dengan cara belajar. Belajar membutuhkan kesadaran yang tinggi atau motivasi internal, karena motivasi dari dalam dapat memperkuat komitment untuk mencapai tujuan yang dikehendaki. Dalam hal meningkatkan motivasi belajar ini, peran “reward” dan ‘punishment” sangat besar. Feedback Manusia di dalam belajar membutuhkan adanya umpan balik. Artinya di dalam belajar manusia membutuhkan tenaga dan pikiran serta biaya, dan setelah belajar maka akan mendapatkan hasil kembali (feedback) yang biasanya hasilnya lebih besar daripada biaya yang dikeluarkan. Belajar diibaratkan sebagai investasi yang nanti akan kembali dan menghasilkan returns setelah proses belajar selesai. Kemampuan menyerap ilmu pada saat belajar akan menjadi landasan untuk menghasilkan returns yang tinggi. Karena benefit yang dihasilkan bukan untuk saat ini melainkan untuk masa yang akan datang. Umpan balik berupa pengetahuan tentang keberhasilan atau kemajuan ilmu yang telah dicapai seseorang; di dalam program training juga besar pengaruhnya terhadap motivasi di dalam mengikuti training tersebut. Karena setelah training orang akan mampu mengaplikasikan di dalam praktek nyata dilingkungan kerjanya. Learning By Doing Pada dasarnya semakin banyak yang terlibat dalam proses belajar akan semakin baik. Artinya di dalam belajar lebih banyak indra yang terlibat akan lebih cepat proses belajar tersebut terjadi. Belajar sambil bekerja, akan mempercepat keberhasilan, karena pada saat bekerja semua indera turut belajar untuk menciptakan hal yang lebih efisien dan efektif. Itulah sebabnya banyak diketemukan metoda praktikum, studi kasus, permainan peran, diskusi dalam program training. Hal-hal yang perlu dipersiapkan dan diperhatikan dalam program training: 1.
Trainning Need Analysis Aanlisis kebutuhan pelatihan diperlukan untuk melihat kesenjangan antara harapan dan kenyataan pada tingkat organisasi, operasional dan individu. 61
2.
Menetapkan Tujuan Instruksional Umum, yaitu rumusan umum tentang tujuan yang diharapkan dapat dicapai setelah mengikuti training tertentu. Menetapkan Tujuan Instruksional Khusus (Sasaran Belajar) yaitu rumusan terperinci tentang yang diharapkan dapat dicapai oleh trainees sesudah mengikuti kegiatan training tersebut.
3. Menentukan Teknik Pengajaran yang dipakai. Ini antara lain bisa ditentukan berdasarkan sasaran dari program training itu sendiri, misalnya: a. knowledge building
: presentation mode.
b. skills training
: practice mode
c. attitude Development
: participative mode
Bisa juga ditentukan berdasarkan media/alat Bantu yang dipakai, misalnya: a. Multimedia (OHP, Video, Slide, LCD dll). b. Laboratorium Macam-macam Jenis Training 1. On the Job Training Techniques, yaitu training yang diberikan langsung di tempat kerja, sepert: A. Job Instruction Trainning. B. Job Rotation. C. Apprenticeship/Coaching/ Assistantship/Intership 2. Off The Job Training Techniques, yaitu training yang diberikan di luar tempat kerja yang sebenarnya, antara lain adalah: Vestibule training, Role playing, Case study, Simulation, Self-study, Laboratory Trainning. Sumber sumber yang dibutuhkan: a. Hardware, antara lain : Fasilitas fisik: bangunan, kelas, laboratorium. Alat Penunjang,
seperti:
peralatan
laboratorium,
OHP,
slide,
proyector,
video
camera/recorder, televise dll. b. Software, antara lain: kurikulum dan silabi, materi training, metoda training. c. Human ware/brainware, antara lain: Tenaga administrasi,
tenaga pengembang,
tenaga pengajar (trainer/instruktur), trainees.
62
4.5.
Evaluasi Training dan Development
1. Reaksi para trainne terhadap proses dan isi training Para traine akan berekasi pada saat mengikuti training, mereka yang aktif akan mendapatkan pemahaman yang lebih serta akan mampu membandingkan dan mempraktekan pada dunia kerjanya. Namun dapat terjadi mereka hanya memperhatikan saja bahkan telah mampu meyerap seluruh materi dan isi dari training. Training yang baik akan selalu melibatkan trainee untuk berbagi atau partisipasi sharing dengan rekan peserta training. Adanya partsipasi sharing akan memperlihatkan bahwa peserta mampu menerima seluruh proses dan isi training. 2. Pengetahuan atau pembelajaran yang diperoleh melalui pengalaman training Para trainee akan mendapatkan pengetahuan baru serta pengalaman pembelajaran yang belum pernah di dapatkan selama ini, dengan demikian peserta akan mampu mengembangkan seluru materi dan isi yang di dapatkan untuk di terapkan pada dunia kerjanya. Pengetahuan dan pembelajaran yang di dapatkan semakin bermanfaat bila pemberi training memberikan contoh realistis di dalam praktek kehidupan sehari hari. 3. Perubahan di dalam perilaku yang dihasilkan dari training Hal yang sangat nampak pada program training adalah adanya perubahan perilaku dari para peserta training, sehingga sangat berguna untuk menciptakan perilaku yang selalu bernilai tambah (value added), artinya setiap saat waktu yang digunakan di habiskan untuk hal hal yang bermanfaat dan meciptakan nilai bagi manusia maupun usahanya. Perubahan perilaku menjadi factor utama keberhasilan training, karena para trainee mampu memafaatkan hasil trainning secara maksimal. 4. Kemampuan mengukur hasil atau perbaikan di dalam individu atau organisasi, seperti halnya rendahnya turn over, kecelakaan jumlahnya kecil atau kurangnya absenteeism. Training yang berhasil akan mampu menekan timbulnya absensi, turn over karyawan , kecelakaan kerja dan turunnya kinerja pegawai.
Evaluasi terhadap training a.
Cost / benefit analysis 63
Evaluasi utama berhubungan dengan kemanfaatan adanya training dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan. Kemanfaatan yang di dapatkan dalam jangka pendek adalah perubahan perilaku positif yang di lakukan para pekerja. Di dalam jangka menengah biaya yang dikeluarkan memberikan returns yang maksimal. Dan di dalam jangka panjang bagi karyawan yang mengikuti training akan memberikan produktivitas kerja yang selalu meningkat bagi organisasi. b.
Result vs obyectives Evaluasi yang lain berhubungan dengan hasil yang di dapatkan setelah training serta tujuan organisasi dan karyawan. Results ini tentu saja dapat mecapai sasaran atau tujuan organisasi, karena target atau sasaran perusahaan setiap tahun akan selalu meningkat dan target kinerja karyawan juga selalu berubah kearah perbaikan.
c.
Lain-lain, yang dapat dijadikan evaluasi terhadap training yaitu: -
performance/sikap/perilaku trainer.
-
performance/sikap/perilaku trainee.
-
Validitas metoda yang digunakan.
-
Kecepatan/tingkat ”learning” yang dicapai
-
Isi training itu sendiri (”applicability of content”)
Secara garis besar kriteria evaluasi bisa dikelompokkan dalam: a.
Kriteria internal, berhubungan dengan program training.
b.
Kriteria Eksternal, berhubungan dengan hasil akhir yang ingin dicapai dalam trainning. (misal: peningkatan volume penjualan, penurunan tingkat ”turn over” dll.)
c.
Reaksi Partisipation, kesan partisipan tentang program training.
Evaluasi yang dilakukan biasanya dipakai ”Multiple Criteria”, yaitu kombinasi dari: Participant,s reaction + Learning + Changes in Job Behavior, + Effect upon organization Dimension. Evaluasi berganda sangat rumit namun hasilnya dapat bermacam macam, mampu memberikan effect ganda bagi perusahaan. Macam-Macam Metoda / Alat evaluasi yang bias digunakan: Company record, Interview/Observasi, Rating, Questionnnaires, Test / Experiment. Alat atau metode yang
64
digunakan dapat disesuaikan dengan tuntutan dan kebutuhan perusahaan di dalam melakukan training untuk karyawan. Sumber-sumber informasi untuk mengevaluasi dapat di lakukan dari berbagai sumber seperti : Trainee yang bersangkutan, atasannya, bawahannya, rekan kerja. Sumber informasi ini untuk mencapai hasil maksimal sehingga tidak menimbulkan bias di dalam evaluasi bagi para trainee. Menurut Cascio karakteristik dari traning yang efektif adalah sebagai berikut: 1. Top manajemen melakukan training dan pengembangan; training sebagai bagian dari budaya perusahaan. 2. Training adalah menyambungkan strategi bisnis dan sasarannya yang dikaitkan dengan hasil dari karyawan terdepan (to bottom line results). 3. Pendekatan systematic secara menyeluruh terhadap keberadaan training, training dan melakukan training ulang agar karyawan dapat bekerja pada semua tingkatan dan berlangsung secara terus menerus, untuk menjalankan kegiatan dasar perusahaan. 4. Perusahaan terdapat komitmen untuk menginvestasikan kebutuhan sumberdaya, untuk menyediakan kecukupan waktu dan uang selama pelatihan. Dengan demikian sangat jelas bahwa training sangat penting untuk menciptakan dan menumbuhkan budaya kerja secara efisien, efektif dan produktivitasa. Perusahaan dengan melakukan training akan mampu menciptakan budaya kerja bagi perusahaan sehingga selalu berorientasi pada proses dan hasil kerja. Hasil akhir adalah terbentuknya budaya bersaing yang sehat yang bermanfaat bagi perusahaan secara umum.
65
BAB V PENGEMBANGAN KARIR DAN PENILAIAN KINERJA 5.1.
Pengertian Karir Sebuah karir adalah melibatkan
urut urutan dari pengalaman bekerja seseorang
sepanjang waktu. Di dalam pengertian karir merujuk terhadap beberapa istilah karir seperti jalur karir (career path), tujuan karir (career goals), perencanaan karir (career planning) dan pengembangan karir (career development). Pengertian tersebut dapat dijelaskan sebagai berikut: Karir adalah semua pekerjaan yang telah dipegang atau di duduki selama kehidupan kerja seseorang pada satu atau beberapa perusahaan. Karir yang pernah diduduki bisa berada dalam satu perusahaan namun bisa berada dalam beberapa perusahaan. Bila berada pada
satu
perusahaan berarti berada dalam satu jalur karir. Jalur karir adalah pola pola yang berurutan dari pekerjaan pekerjaan yang pernah dipegang dan membentuk satu jalur karir. Untuk mencapai karir yang diinginkan di dalam satu perusahaan maka membentuk tujuan karir. Tujuan karir adalah posisi satu garis lurus di masa yang akan datang untuk mencapai bagian dari sebuah karir. Tujuan karir menyajikan sebagai acuan sepanjang satu jalur karir, yang akan ditempuh untuk itu dibutuhkan perencanaan karir. Perencanaan karir adalah proses yang mana satu tujuan karir telah dipilih dan jalur yang dijalani terhadap tujuan karir tersebut. Oleh karena itu di dalam praktek kerja membutuhkan perlunya pengembangan karir. Pengembangan karir terdiri dari satu perbaikan personal yang harus digaris bawahi untuk mencapai perencanaan karir personal. Karir seseorang sangat penting, karena menjadi tahapan tahapan dari seseorang karyawan untuk membentuk jenjang jabatan yang direncanakan. Karir yang jelas akan menjadi incaran setiap karyawan, karena karyawan akan menjadikan pekerjaan yang ditekuni sebagai profesi yang mulia, profesional serta dapat dijadikan andalan di dalam kehidupannya untuk menghidupi keluarganya, selain itu akan bermanfaat bagi kemajuan organisasi atau perusahaan.
66
5.2.
Perencanaan karir Pada dasarnya di dalam pekerjaan setiap orang harus memiliki kesamaan karir (Career
equity), artinya
karyawan menginginkan kesamaan di dalam system promosi dengan
menghormati terhadap adanya peluang peluang baru untuk kemajuan karir. Di dalam kesamaan karir masih diperlukan atau dibutuhkan seorang supervisor bagi karyawan, karena supervisor akan menjadi pengarah untuk mencapai karir yang diinginkan. Keterkaitan supervisory (Supervisory concern), sangat diperlukan karena karyawan menginginkan
supervisors
memainkan sebuah peran aktif di dalam pengembangan karir dan menyediakan umpan balik secara tepat waktu pada kinerja karyawan. Sehingga karyawan dapat memprediksi masa depannya, serta memiliki kesadaran terhadap peluang peluang jabatan dimasa depan. Pemahaman kesadaran adanya peluang (Awareness of opportunities), sangat dibutuhkan sebagai tuntunan dan pengetahuan tentang kerja secara utuh dengan demikian karyawan mencoba untuk mengetahui peluang peluang untuk kemajuan karir, karena sejak awal karyawan masuk sudah tertarik dengan adanya peluang kerja. Ketertarikan kesempatan kerja (Employment interest) ini harus diimbangi informasi yang cukup bagi karyawan dengan demikian karyawan akan meraih karir yang diidamkan sebagai karir yang fair dan karyawan padasaatnya bisa menduduki sampai puncak karir. Karyawan membutuhkan informasi yang berbeda terhadap jumlah dan perbedaan derajad dari ketertarikan kemajuan karir yang dimiliki hal tersebut bergantung pada bermacam macam factor. Sehingga akhirnya karyawan merasakan adanya kepuasan karir (Career satisfaction). Kepuasan karir karyawan bergantung pada pekerjaan yang diduduki dan usia mereka, dengan demikian memiliki perbedaan tingkat dari kepuasan karir. Manfaat perencanaan karir Perencanaan karir memberikan beberapa manfaat di antaranya adalah sebagai berikut: 1. Kesejajaran strategi dan persyaratan penyusunan staf internal (Aligns strategy and internal staffing requirements). Karir dapat digunakan perusahaan untuk membuat suatu strategi bagi masa depan perusahaan dan dapat dijadikan untuk memenuhi persyaratan penyusunan staf internal , oleh karena itu dapat diprediksi siapa karyawan yang tepat kelak akan menduduki jabatan tertentu, karena karyawan yang bersangkutan memiliki talenta atau bakat. Karir yang akan diduduki berdasarkan the right man in the right place and in the right time, bukan berdasarkan like and dislike. Perusahaan yang akan mengangkat atau mempromosikan 67
karyawan yang menduduki suatu jabatan tertentu masih banyak yang berpedoman pada like dan dislike, bukan berdasarkan kompetensi atau profesionalitas. Dan lebih berbahaya apabila di dalam menempatkan posisi seseorang di dalam suatu jabatan berdasarkan kepentingan bukan karena kinerja seseorang, seperti mengamankan kedudukan, mengamankan asset, atau lainnya. 2. Mengembangkan kemampuan mempromosikan karyawan (Develop promotable employees). Karir yang diinginkan karyawan biasanya dapat memotivasi dan meningkatkan kinerja karyawan secara maksimal, sehingga karyawan mampu dipromosikan ketingkat yang lebih tinggi dari jenjang atau tingkat level sebelumnya. Karyawan yang dipromosikan pada jabatan yang menantang tentu akan disesuaikan dengan beban , tugas dan tanggung jawabnya, sekaligus juga meningkatkan income atau salarynya. Hal ini dikarenakan kejelasan jalur promosi yang akan menciptakan karyawan kreatif serta inovatif untuk mencapai ke jenjang yang lebih tinggi. 3. Menfasilitasi penempatan internasional (Facilitates international placement) Perencanaan karir juga bisa dijadikan alas an bagi perusahaan untuk memfasilitasi siapa karyawan yang akan di tempatkan di cabang cabang perusahaan atau bahkan di tingkat internasional, atau juga sebagai utusan perusahaan (representative) wakil perusahaan di negara lain. 4. Membantu dengan angkatan kerja yang berbeda (Assist with workforce diversity). Perencanaan karir juga dapat di gunakan untuk membantu angkatan kerja setiap tahunnya, apakah tingkatan atau level yang diduduki sudah sesuai seperti yang diharapkan atau masih ditingkatan yang lebih rendah. Dengan demikian dapat digunakan untuk memotivasi karyawan agar mampu mencapai level tertinggi dalam tempo yang singkat selama persyaratannya dapat dipenuhi. 5. Rendahnya turn over (Lowers turnover) Perencanaan karir dapat digunakan untuk memperkecil terjadinya turn over karyawan, karena karyawan merasakan adanya kecocokan dengan jalur karir yang diterima dan dapat dijadikan sebagai pemicu untuk meningkatkan prestasi yang lebih tinggi lagi dari karir yang sudah di dapatkan sangat ini. Berjalannya perencanaan karir akan menurunkan tingkat turn over karyawan di perusahaan yang bersangkutan. 68
6. Ketukan ketukan potensi karyawan (Taps employee potential). Perencanaan karir juga untuk mengantisipasi adanya karyawan potensial yang selama ini masih belum terwadahi, dengan demikian juga dapat dijadikan peredam adanya potensi gejolak di masa yang akan datang. Perencanaan karir sebagai ketukan potensi di mana saja terdapat karyawan yang berbakat. Karena karyawan dapat meningkatkan karirnya sesuai dengan potensi yang dimiliki. 7. Lebih jauh untuk pertumbuhan pribadi (Further personal growth) Perencanaan karir dapat dijadikan sebagai pemicu tumbuhnya kepribadian yang matang bagi karyawan sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan pribadinya sesuai dengan potensi serta bakat yang dimilikinya untuk mencapai jalur karir yang terpuncak. 8. Mengurangi penimbunan (Reduce hoarding) Perencanaan karir juga dapat mengurangi tempat tempat yang disukai karyawan (basah) atau dapat juga menambah karyawan pada tempat yang kurang disukai karyawan (kering), sehingga terjadi keseimbangan di dalam penempatan kerja perusahaan. Istilah jalur basah dan jalur kering sering di kemukakan pada perusahaan yang di dalamnya ada yang mudah mendapatkan tambahan pendapatan dan yang sulit mendapatkan tambahan pendapatan. Padahal di dalam prakteknya tergantung kreativitas kerja karyawan. 9. Memuaskan kebutuhan karyawan (Satisfies employee needs) Perencanaan karir dapat memberikan tingkat kepuasan bagi karyawan, karena adanya perencanaan karir karyawan dapat memikirkan jalur karir yang disukai disesuaikan dengan bakat, minat, dan tanggungjawab yang di sukai. Oleh karena itu terdapatnya perencanaan karir akan memudahkan karyawan memuaskan kebutuhannya. 10. Membantu perencanaan kegiatan yang direncanakan (Assist affirmative action plan) Perencanaan karir akan membantu karyawan untuk merencanakan kegiatan kegiatan yang sesuai dengan
kegiatan mereka dan kegiatan organisasi, dengan demikian akan terjadi
kesejajaran antara kegiatan karir karyawan dan kebutuhan organisasi. 5.3.
Pengelolaan Karir 1. Pengorganisasian yang difokuskan pada
individu (Organization focusing on
individuals). 69
Pengelolaan karir yang benar difokuskan pada kebutuhan dan tuntutan individu dalam organisasi, tentunya harus searah dengan misi dan sasaran organisasi. Maju mundurnya organisasi tergantung apakah organisasiyang
mampu memenuhi
keinginan karyawan mencapai puncak karir serta organisasi mampu mencapai misi dan tujuannya. 2. Masuknya organisasi (Organizational entry) Pengelolaan karir perlu disesuaikan dengan kondisi internal organisasi yaitu kemampuan sumber daya yang tersedia di dalam organisasi. Namun demikian sumberdaya manusia yang dimiliki diharapkan mampu beradaptasi dengan lingkungan eksternal yang terus berubah dengan cepat. Keberanian menyesuaikan dengan tuntutan lingkungan yang terus berubah akan menyebabkan masuknya organisasi dalam industry yang lebih besar, dengan demikian organisasi semakin mapan dan mampu bertahan dan survive di tengah tengah persaingan yang semakin ketat. 3. Mentoring Di dalam pengelolaan karir diperlukan mentoring, yaitu pemberian pengarahan, motivasi serta pelatihan bagi mereka yang belum mencapai karir tertentu, karena adanya mentoring, karyawan dapat dengan jelas dan gamblang mengetahui tahapan tahapan dan persyaratan yang harus dipenuhi untuk mencapai karir yang diinginkan. 4. Karir awal (Early career): bengaruh pada kerja pertama kali ( The impact of the first job). Karir yang pertama kali di inginkan akan berpengaruh besar terhadap karir karir selanjutnya. Karena karir pertama kali bagi karyawan adalah kali pertama karyawan mengetahui dunia kerja yang sesungguhnya, mereka ibaratnya masih kertas putih yang belum mengetahui bagai mana dunia nyata di dalam bekerja. Bekerja tidak hanya sekedar kerja, melainkan menggunakan segala potensi, kreasi dan inovasi untuk mencapai hasil maksimal, bahkan di dalamnya harus mampu mengatasi semua trik, intrik, maupun taktik dan strategi yang dilakukan karyawan lain yang tidak sesuai dengan misi, dan visi organisasi. 5. Organisasi memfokuskan pada pemeliharaan dan pertumbuhan yang mereka miliki (Organization focusing on their own maintenance and growth). 70
Mereka yang memahami karir dengan benar tentu selalu terfokus bagaimana mereka tumbuh dan berkembang bagi diri pribadi maupun organisasinya. Bahkan mereka memelihara lingkungan organisasinya untuk tetap terfokus mengembangkan organisasinya secara maksimal. 6. Keputusan penyusunan staff internal (Internal staffing decision): Penyusunan staf organisasi tidak terlepas dari bagaimana organisasi memikirkan karyawan yang berbakat dan berprestasi untuk bisa dipromosikan (promotions) sehingga mereka dapat terpicu untuk terus berprestasi bagi perusahaan, bahkan bisamenduduki sampai puncak karir. Namun demikian bagi mereka yang tidak mampu mengembangkan karirnya, bisa jadi karirnya akan menurun (demotions), hal ini bukan dilandasi sentiment atau ketidak sukaan pada karyawan melainkan agar dapat dijadikan acuan bagi karyawan lain sehingga tidak melakukan kelalaian atau kealpaan yang sama didalam bekerja. Selain itu dapat dilakukan pemindahan tempat kerja baik di tempat kerja yang sama namun di bidang yang berbeda (transfer) namun dapat juga di pindahkan pada satu perusahaan di tempat yang
berbeda dari
perusahaan yang sama seperti cabang di luar kota atau anak perusahaan yang laian (relocations). Karyawan yang sudah tidak memenuhi persyaratan kerja karena sesuatu dan lain hal sudah tidak bisa melaksanakan tugasnya dengan benar dapat di lakukan pemberhentian sementara atau PHK (Layoffs), bisa juga dilakukan pension (retirement) atau diminta melakukan pengunduran diri (resignations). Di dalam pengunduran diri yang di lakukan secara sukarela karyawan tidak akan mendapatkan hak haknya selama mereka bekerja. Pada saat PHK karyawan masih mendapatkan hak sesuai dengan peraturan perundangan yang berlaku, demikian pula bagi mereka yang telah pension.
5.4.
Pengembangan Karir Di dalam MSDM perencanaan tenaga kerja sebagai program pembinaan karir. Tujuan
kegiatan pembinaan ini adalah untuk memelihara (maintain) tenaga kerja dengan cara
71
mengembangkannya, sesuai dengan bakat dan kemampuannya, agar bisa berfungsi dengan baik dan optimal dalam perusahaan. Fungsi pembinaan ini biasanya menjadi tanggung jawab langsung dari para pimpinan perusahaan, dan bila diterapkan dengan baik akan dapat membangkitkan gairah kerja dan memberikan kepuasan kerja dikalangan pekerja yang pada akhirnya juga akan memberikan keuntungan bagi perusahaan. Sebagai pembina dan pimpinan
manajer bertanggung jawab untuk mengembangkan
karyawan sehingga menjadi lebih cakap dan terampil, lebih tinggi kualifikasinnya dan diharapkan kelak akan menggantikan posisinya sebagai manajer serta membantu pengembangan perusahaan. Di dalam pembinaan tidak hanya dilakukan oleh pimpinan atas saja namun juga pimpinan di bawahnya, termasuk supervisor. Supervisor yang berhasil menurut hasil penelitian menggunakan 30-40% dari waktunya untuk melakukan pembinaan terhadap bawahannya. Karir dapat didefinisikan sebagai rangkaian dari pengalaman-pengalaman yang berkaitan dengan pekerjaan seseorang, dari posisi yang satu keposisi yang lain selama masa kerjanya. Sedangkan pengembangan karir adalah salah satu fungsi MSDM dalam upaya membantu individu untuk merencanakan karir mereka di masa depan dalam perusahaan yang bersangkutan, dengan harapan dapat membantu perusahaan tersebut dalam mencapai tujuannya dan di lain pihak juga membantu individu dalam mencapai pengembangan dirinya secara maksimum.
Pengembangan karir individu, meliputi : –
Kinerja kerja (Job performance) Karir seseorang ditentukan dari hasil kerjanya, serta disesuaikan dengan aturan dan persyaratan yang berlaku di dalam organisasi. Apabila semua aturan dan kinerja yang dilakukan sudah sesuai dengan persyaratannya sudah dapat dipastikan jenjang karir akan meningkat dan tidak ada alasan bagi perusahaan untuk menghalangi naiknya karir seseorang.
–
Pengungkapan (Exposure) Karir individu atau karyawan juga ditentukan oleh adanya keterbukaan yang terdapat pada perusahaan, semakin terbuka organisasi maka akan semakin mudah orang 72
mencapai puncak karir. Dengan demikian semakin mudah karyawan mengungkapkan potensi yang dimilikinya secara maksimal. Namun semakin tertutup organisasi tempat dimana karyawan bekerja maka akan semakin sulit untuk meningkatkan bahkan mencapai puncak karir. –
Jejaring (Networking) Karir seseorang tidak tertutup kemungkinan juga di tentukan oleh kemampuannya memiliki jaringan. Semakin banyak jaringan yang dimiliki akan semakin mudah karyawan organisasi untuk mengembangkan karirnya. Karena karir tidak hanya di bentuk langsung dari organisasi secara internal namun juga dari jejaring eksternal. Jejaring eksternal akan mempengaruhi kecepatan orang menuju puncak karir.
–
Pengunduran Diri (Resignations) Karir bisa meningkat jika di dalam disebabkan
jabatan structural terdapat lowongan jabatan
orang atau karyawan yang memegang jabatan mengundurkan diri.
Kemampuan karyawan yang ada di bawahnya walaupun kadang belum memenuhi persyaratan dapat dipicu untuk menduduki tempat yang dirasakan masih lowong tadi. –
Loyalitas Organisasi (Organizational loyalty) Karir seseorang juga tidak dapat dilepaskan dari loyalitasnya terhadap organisasi. Karena organisasi akan selalu melihat track record dari setiap karyawannya. Semakin loyal maka akan semakin mudah karyawan untuk diangkat atau dipromosikan ketingkat yang lebih tinggi. Namun sebaliknya jika karyawan dianggap tidak loyal maka akan semakin sulit untuk pengembangan karirnya, karena secara tidak langsung karyawan telah di black list.
–
Mentors and sponsors Karir seseorang juga tidak bisa dilepaskan dari pelatih atau mentor yang mengganggap seseorang dianggap mampu menduduki jabatan tertentu. Namun dapat juga karena masukan dari sponsors sehingga karyawan dapat ditingkatkan jabatannya. Dengan demikian peran mentor dan sponsor memiliki nilai lebih untuk mengangkat atau mempromosikan karyawan ke jenjang jabatan yang lebih tinggi.
–
Key subordinates
73
Bagi organisasi yang demokratis atau organisasi social biasanya peran kunci untuk mempromosikan seseorang terdapat pada bawahan, dan mereka dapat mengangkat atau mempromosikan seseorang untuk menduduki suatu jabatan tertentu. Walaupun demikian banyak juga organisasi profesional sering terjadi bawahan dilibatkan untuk memilih seseorang yang dipandang cakap untuk menduduki jabatan tertetu, karena orang yang bersangkutan, dianggab kredibel dan capable. –
Peluang pertumbuhan (Growth opportunities) Di dalam organisasi yang sedang tumbuh dan berkembang bisa saja seseorang yang memiliki bakat diangkat menduduki jabatan tertentu sebagai bentuk eksperimen karir. Karir dan jabatan mereka di uji agar bisa menangani masalah masalah yang dihadapi di tempat baru sesuai peran dan tanggung jawabnya. Keberhasilan menduduki posisi baru menunjukkan kemampuan orang untuk dipercaya menemban tugas yang lebih berat lagi.
–
Pengalaman internasional (International experience) Sering kali seseorang yang diangkat untuk naik dalam posisi jabatan tertentu karena mereka atau karyawan pernah mendapatkan pengalaman internasional, sehingga dianggap mampu menduduki jabatan tersebut.
Pengembangan karir dengan dukungan Departemen.SDM : –
Dukungan manajemen (Management support) Di dalam pengembangan karir tidak bisa dilepaskan dari dukungan manajemen. Betapapun pandai dan cakap seorang karyawan apabila tidak mendapat dukungan dari manajemen maka karyawan tersebut tidak akan dapat ditingkatkan karirnya. Alasanya manajemen tidak mengangkat seseorang dengan alasan obyektif namun bisa juga dengan alasan subjektif. Namun biasanya alasan subjektif lebih dominan, daripada alasan objektif, karena di dalamnya terdapat berbagai kepentingan untuk tujuan tertentu.
–
Umpan balik (Feedback) Kenaikan karir biasanya diikuti adanya umpan balik dari karyawan lainnya, serta adanya masukan masukan dari karyawan yang ada dibawahnya. Umpan balik sangat 74
penting untuk membantu penilaian agar seseorang yang dinaikan karirnya menduduki tempat secara objektif. Dengan demikian pengembangan karir seseorang bukan semata mata karena top down namunkarena ada keseimbangan usulan bottom up. Kegiatan pengembangan karir meliputi aktivitas aktivitas sebagai berikut: 1. Menaksir atau menilai sikap, kemampuan dan potensi tenaga kerja secara
individual.
Kegiatan ini tentu saja dengan beragam penilaian selama proses kerja mereka di dalam suatu organisasi, serta dilihat sesuai track recordnya. Di-sisi yang lain juga kemampuan serta potensinya untuk mengembangkan organisasi secara keseluruhan di masa masa yang akan datang. Prestasi seseorang dinilai berdasarkan keberhasilan yang dilihat selalu meningkat dan konstan dalam kurun waktu tertentu, sehingga seorang karyawan dapat ditingkatkan karirnya. 2.
Menetapkan arah / jalur
yang tepat antara pekerjaan dihubungkan dengan keinginan
dan cita cita individu, dengan harapan agar terdapat kesesuaian antara pencapaian tujuan perusahaan dengan tenaga kerja yang dimiliki, baik dalam jumlah dan kualitas yang tepat, di lain pihak juga mampu memenuhi keinginan tenaga kerja dalam mengembangkan dirinya secara maksimum. Program pengembangan karir erat kaitannya dengan beberapa kegiatan MSDM lainnya seperti penilaian prestasi kerja serta pengembangan tenaga kerja, program pendidikan dan pelatihan. Hal yang perlu diperhatikan didalam merumuskan program karir, yang pertama perlu dirumuskan secara terpadu, bersifat objektif, didukung data yang mutakhir (up to date), dan data kepegawaian yang lengkap. 5.5. Penilaian kinerja Setiap karyawan yang bekerja tidak bisa dilepaskan dari penilaian kinerjanya. Penilaian kinerja umumnya dilakukan setiap enam bulan namun dapat disesuaikan dengan kebutuhan perusahaan dan telah dilakukan evaluasi ulang. Tujuan penilain kinerja meliputi hal hal berikut: 1). Perbaikan Kinerja (Performance improvement)
75
Penilaian kinerja untuk melihat kondisi objektif tenaga kerja yang tersedia, dimana letak kekuatannya dan dimana letak kekurangannya. Kekuatan yang dapat diidentifikasi sejak dini terus dipertahankan sedangkan kekurangannya segera dapat dibenahi dan di penuhi sehingga dapat digunakan untuk melakukan perbaikan kinerja secara menyeluruh. 2). Penyesuaian kompensasi (Compensation adjustment) Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk melakukan penyesuaian kompensasi. Karena penilaian kinerja
dapat dikaitkan dengan kompensasi direct seperti incentive, bonus,
bahkan dapat dihubungkan dengan kompensasi indirect yang lainnya. 3). Keputusan penempatan (Placement decisions) Penilaian kinerja juga dapat untuk mengetahui dimana karyawan cocok atau sesuai dengan bidang tugasnya sehingga karyawan merasa pas untuk menduduki tempat dimaksud. Keputusan penempatan yang berdasarkan penilaian hasil kerja dapat membantu karyawan untuk merencanakan karirnya secara tepat pula. 4). Kebutuhan Pelatihan dan pengembangan (Training and development needs) Penilaian kinerja untuk melihat kondisi objektif letak kekurangan karyawan, dengan demikian karyawan dapat dilatih atau di kembangkan sesuai kebutuhan perusahaan. Kondisi ini akan membantu peningkatan kinerja perusahaan secara menyeluruh. 5). Pengembangan dan perencanaan karir (Career planning and development) Penilaian kinerja juga dapat digunakan untuk membantu karyawan dimana mereka di tempatkan dan pada posisi mana mereka cocok untuk mengembangkan dan merencanakan karir mereka. 6). Ketidak cukupan proses penyusunan staf (Staffing process deficiencies) Adanya penilaian kinerja dapat membantu mengidentifikasi di mana terjadi kekurangan staff, sehingga tempat yang dirasakan kurang dapat dipenuhi dari tempat lainnya yang di anggap sudah tercukupi atau kelebihan staf. 7). Informasi yang tidak tepat (Informational inaccuracies) Penilaian kinerja juga dapat mengatasi terjadinya ketimpangan di dalam pelaksanaan kerja karyawan akibat adanya informasi yang tidak tepat. Oleh katrena itu ketidak tepatan ini bisa di atasi oleh karyawan yang di anggap memiliki kemampuan untuk menyelesaikan persoalan yang timbul akibat informasi yang tidak tepat tersebut.
76
8). Kesalahan rancangan kerja (Job-design errors) Penilaian kinerja dapat dilakukan untuk mengidentifikasi sejak dini kemungkinan adanya rancangan kerja yang salah yang mengakibatkan karyawan tidak bisa menyelesaikan pekerjaannya secara tuntas. Untuk itu penilaian kinerja dapat dijadikan rujukkan untuk segera melakukan perubahan terhadap rancangan kerja yang dimaksud, sehingga hasilnya menjadi maksimal. 9). Peluang kesempatan kerja (Equal employment opportunity) Penilaian kinerja akan memberikan dampak bagaimana perusahaan menyusun peluang kesempatan kerja yang sama secara fair, jujur dan penuh tanggung jawab, sehingga karyawan bisa menyelesaikan dan termotivasi di dalam bekerja agar jenjang karirnya terus meningkat. 10). Tantangan eksternal (External challenges) Penilaian kinerja dapat pula untuk membantu karyawan agar bisa menyesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal. Perubahan lingkungan eksternal harus diantisipasi oleh semua karyawan
lebih lebih yang mempunyai bakat dan memiliki potensi untuk selalu bisa
menyesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternal untuk itu perlunya diberikan incentive yang layak dan memadai. 11). Umpan balik terhadap sumberdaya manusia (Feedback to human resources) Penilaian kinerja dapat dijadikan rujukan bagi karyawan bahwa sumberdaya manusia dapat memberikan umpan balik bagi hasil kerjanya bagi setiap karyawan maupun bagi organisasi secara menyeluruh. Tujuannya adalah agar di dapat kan format penilaian kinerja secara tepat bagi organisasi.
5.6.
Elemen dari penilaian kinerja 1. Standar kinerja (Performance standards) Penyajian Standar kinerja dapat digunakan untuk dijadikan acuan dihadapkan dengan kinerja yang diukur. Misalnya satu orang karyawan dalam satu hari mempunyai standard kerja di suatu pabrik mebel menyelesaikan finishing 5 buah kursi, namun kenyataannya karyawan ada mampu menyelesaikan 6 buah kursi berarti kinerjanya melebihi standard, sebaliknya jika satu hari karyawan hanya mampu menyelesaikan 4 buah kursi berarti kinerjanya di bawah standard.
77
Standard kerja bermanfaat untuk memberikan kompensasi, incentive, bonus ataupun tambahan kompensasi yang lainnya. 2. Ukuran kinerja (Performance measures) a.
Ukuran objectif (Objective measures)
Ukuran kinerja objektif adalah indicator dari kinerja kerja karyawan yang memiliki kemampuan dan dapat diverifikasi dengan lainnya dan biasanya ukurannya adalah kuantitatif. Contohnya finishing kursi rata rata karyawan 5 buah namun kenyataannya hanya mampu menyelesaikan 4 buah kursi atau bahkan lebih dari 6 buah kursi. Kondisi obyektif ini dapat dijadikan sebagai acuan standard kinerja rata rata kinerja karyawan. Maksudnya agar pemberian kompensasi menjadi adil dan obyektif. b.
Ukuran subjektif (Subjective measures)
Ukuran kinerja subjektif adalah ratings yang didasarkan pada standar personal atau pendapat dari yang mampu melaksanakan pekerjaan dan dilakukan evaluasi, namun kinerja subjektif tidak memiliki kemampuan untuk di verifikasi dengan yang lainnya. Misalnya karyawan mampu menyelesaikan 4 kursi namun sesuatu dan lain hal mereka diminta oleh pengusaha (pemilik) untuk mengerjakan tugas lain yang lebih mendesak sehingga yang bisa diverifikasi adalah yang 4 buah, sedangkan tugas yang lain tidak bisa diverifikasi karena mereka diminta melakukan tugas lain oleh manajemen, tugas yang lain yang dilakukan tenaga kerja yang bersangkutan menjadi ukuran subjektif. Ukuran subjektif sering dilakukan oleh pimpinan karena pimpinan menggunakan prosedur yang mudah dan hemat dari pada harus melakukan tes atau seleksi. Dengan demikian kebijakan pimpinan menggunakan ukuran subjektif di dalam pengukuran kinerja, penilaian, dan kompensasinya tergantung si pemberi tugas.
5.7. Tantangan dalam penilaian kinerja Di dalam perusahaan banyak tantangan untuk memberikan penilaian secara objektif bagi karyawan, karena penilaian kinerja dinilai dan dilihat dari berbagai sisi dan berbagai sudut, tantangan tersebut yaitu meliputi: 1). Legal Constraints
78
Keterbatasan aturan atau hukum menjadi salah satu kendala terhadap penilaian kinerja secara obyektif. Karena aturan dan hukum hanya sebagai aturan formal dan norma yang di dalam prakteknya sering di langgar dengan adanya kebijakan. 2). Rater biases Tingkat kesalahan yang terlalu lebar juga menjadi problem terhadap penilaian kinerja. Bias terjadi karena yang masuknya berbagai kepentingan pribadi atau golongan. 3). The halo effect Pengaruh hallo effect juga menjadi kendala yang menyebabkan terjadinya kesalahan di dalam pengambilan keputusan terhadap penilaian kinerja. Hallo effect adalah pengaruh kebiasaan yang terjadi di dalam lembaga atau perusahaan di dalam pengambilan keputusan, karena pimpinan terdahulu mengambil keputusan yang berulang ulang yang terus saja diikuti oleh pimpinan saat ini. 4). The error of central tendency Kecenderungan pengambilan keputusan yang salah yang dilakukan oleh para pejabat dahulu cenderung di ulang para pejabat yang menduduki posisi di masa kini. Sehingga kesalahannya terjadi di pusat. 5). Leniency and strictness bias Kesalahan yang sering terjadi di dalam penilaian adalah kesalahan subyektif pengambil kebijakan yang cenderung kaku dan tidak mau mendengarkan pendapat pihak lain, termasuk bawahannya. 6). Cross-cultural biases Kesalahan yang lain yang sering terjadi adalah adanya kebiasaan yang berlawanan yang mengakibatkan keliru terhadap penilaian seseorang. Misalnya orang yang diam dianggap tidak mampu, atau orang yang pandai berbicara sudah dapat dipastikan mereka dapat bekerja dengan baik, padahal belum tentu benar. 7). Personal Prejudice Purbasangka pribadi atau prasangka jelek terhadap seseorang atau pribadi, mengakibatkan terjadinya kesalahan di dalam memberikan penilaian pada seseorang.
79
8). The regency effect Efek kedaerahan atau kesukuan juga mengakibatkan penilaian yang cenderung salah pada kinerja seseorang. Misalnya karena pimpinannya berasal dari suatu daerah kemudian karyawan ada yang berasal dari daerah yang sama dianggap memiliki kinerja yang baik.
5.8. Metode penilaian Perusahaan di dalam melakukan penilaian terhadap kinerja karyawan dapat melakukan melalui berbagai macam metode tergantung tujuan dan sasaran yang ingin dicapai di dalam penilaian kinerja karyawan. Berbagai metode penilaian kinerja meliputi, sesuai.1. Post -oriented: Rating scales Checklists Forced choice method Critical incident method Accomplishment records Behaviorally anchored rating scales Field review method Performance tests and observations Comparative evaluation approaches 2. Future-oriented Self appraisals Management by objectives Psychological appraisal Assessment centers
5.9. Implikasi dari proses penilaian kinerja Keberhasilan system penilaian kinerja dituntut lebih baik daripada hanya sekedar teknik yang baik. Hal itu bergantung pada pendekatan yang konsisten dengan
kemampuan yang dapat
80
diperbandingkan berdasarkan hasil, ukuran dan standar yang jelas, dan bias-free ratings. Implikasi dari proses penilaian kinerja, adalah: 1. Training raters and evaluators Penilai dan pemberi evaluasi training dalam jangka pendek dikaitkan dengan program training, dan dalam jangka menengah berdampak pada keterampilan sumberdaya manusia dan jangka panjang ber akibat meningkatnya kinerja dan return organisasi. 2. Evaluation Interviews Melakukan Interviews evaluasi adalah sesi review kinerja yang memberikan umpan balik utama karyawan tentang kinerja mereka masa lalu atau potensi kinerja. System manajemen kinerja yang efektif (Effective Performance Management System), menyangkut persyaratan system penilaian yang efektif (Requirements of effective Appraisal systems), hal yang mendapatkan perhatian adalah sebagai berikut: •
Relevansi (Relevance)
•
Sensitivitas (Sensitivity)
•
Keterandalan (Reliability)
•
Kemampuan penerimaan (Acceptability)
•
Kemampuan praktis (Practicality)
81
BAB VI TRANSFER DAN PROMOSI 6.1. Transfer Transfer of training menunjukkan tingkat kompetensi yang dipelajari para trainee di dalam training serta dapat diterapkan pada kerja. Transfer barangkali menjadi positif (contoh meningkatkan kinerja), karena training yang diberikan sesuai dengan kebutuhan para trainee, namun dapat menjadi negatif (menghambat
pencapaian kinerja, karena pelatihan yang
diberikan terlalu tinggi atau tidak sesuai dengan tujuan di adakan pelatihan), atau neutral artinya tidak memberikan efek apapun karena trainee tidak memiliki motivasi untuk mengikuti training. Training di dalam jangka panjang atau barang kali melakukan training kembali dapat mencakup segments yang isinya meliputi ketiga kondisi tersebut. Mengelola transfer (Managing Transfers), sebaiknya dilakukan karena untuk memenuhi keinginan karyawan juga menyangkut kepentingan perbaikan perusahaan. Dengan demikian keinginan karyawan dapat di penuhi serta kepentingan perusahaan juga dapat di akomodasi. Alasan alasan dilakukan transfer dapat dilihat dari dua sisi yaitu: 1. Alasan karyawan berkeinginan transfers (Employees’ reasons for desiring transfer)s –
Pertumbuhan dan memperkaya kepribadian (Personal enrichment and growth) Artinya karyawan merasakan ada sesuatu yang harus dilakukan namun belum terpenuhi di tempat kerja tersebut. Untuk itu karyawan melakukan upaya upaya agar mampu tumbuh dan memperkaya kepribadiaanya. Karyawan yang melakukan perpindahan tempat kerja dari satu tempat ke tempat lain karena ditempat pertama tidak tersedia atau belum bisa terpenuhinya kebutuhan yang di inginkan oleh karyawan yang bersangkutan, sehingga kerjanya tidak maksimal.
–
Lebih tertarik pada kerja (More interesting jobs) Namun banyak juga karyawan yang menginginkan pekerjaan yang baru karena ingin mencoba pekerjaan lain serta tertarik dengan kerja yang baru. Padahal di posisi
82
apapun atau tempat kerja dimanapun karyawan ditugaskan pada dasarnya memiliki kesamaan, yaitu apakah aktivitas karyawan yang bersangkutan mampu memberikan nilai tambah
bagi perusahaan. Karyawan yang hanya sekedar
menunggu dan mengerjakan hal hal rutin setiap harinya maka berdasarkan hasil pengamatan akan sulit dan bahkan tidak akan mampu berkembang dan tidak mencapai kinerja secara maksimal. –
Memperbesar kenyamanan (Greater convenience : better hours, location) Hal yang diinginkan di dalam kerja adalah kenyamanan kerja, karena bekerja dengan nyaman adalahsebagai salah satu persyaratan karyawan mencapai kinerja maksimal. Hal ini berkaitan dengan iklim kerja yang kondusif, tidak ada tekanan secara fisik dan psikologis baik secara langsung atau tidak langsung. Pekerjaan dengan situasi yang penuh kenyamanan menumbuhkan kesadaran (awareness) dan kepedulian (care) terhadap pekerjaannya. Dengan demikian kenyamanan ini berkaitan dengan lokasi kerja, jam kerja yang lebih baik, bahkan budaya kerja yang kondusi yang mampu diciptakan.
–
Memperbesar kemungkinan kemajuan (Greater advancement possibilities) Alasan yang sering dikemukakan bagi karyawan melakukan pindah kerja adalah memperbesar kemungkinan
kemajuan karir, karena ditempat yang lama
diperkirakan tidak mengalami kemajuan kerja yang berarti. Walaupun demikian kemajuan kerja didapatkan dan memungkinkan segala sesuatunya terjadi bila karyawan sendiri mau mengusahakannya, karena tempat kerja pada dasarnya hanya sebagai fasilitator yang mampu menjembatani kemajuan karir seseorang karyawan. 2. Alasan Pengusaha untuk melakukan transfer karyawan (Employers’ reasons for transferring employees)
83
–
Untuk mengisi sebuah posisi yang kosong di mana posisi tersebut tidak terdapat karyawan yang mengisi jabatan tersebut (To vacate a position where an employee is no longer needed). Kekosongan jabatan
terjadi karena
jabatan
lama ditinggalkan oleh pejabat
sebelumnya dan di rasakan belum ada yang pas untuk bisa menggantikan jabatan yang bersangkutan. Padahal kekosongan jabatan sesungguhnya harus segera perlu diisi, karena kekosongan jabatan menyebabkan jalannya organisasi tidak maksimal dan pasti terjadi kepincangan pada jalannya roda organisasi. Untuk itu harus diisi oleh orang yang tepat dari tempat atau perusahaan lain yang mau serta mampu untuk mengisi jabatan tersebut. Namun karena alasan tertentu manajemen memandang jabatan yang kosong tidak perlu diisi oleh pejabat baru, namun dirangkap pejabat yang sepadan dengan alasan tertentu. Alasan yang sering dikemukakan seperti efisiensi, efektivitas atau menunggu orang yang dianggap tepat karena jabatan tersebut dianggap strategis. –
Untuk memilih sebuah posisi di mana karyawan membutuhkan (To fill a position where an employee is needed). Banyak lowongan atau kekosongan tempat dan belum terisi, hal ini karena tidak terdapat karyawan yang dipandang cakap untuk menduduki tempat tersebut. Bisa juga terjadi karena banyak karyawan tidak mau menempati tempat posisi tersebut, untuk itu perusahaan perlu membuat aturan yang jelas agar tidak terjadi kekosongan jabatan. Sebaliknya banyak pula calon pejabat yang mengincar posisi jabatan tertentu, karena tertarik dengan posisi jabatan yang bersangkutan, dengan demikian sebenarnya banyak karyawan yang membutuhkan untuk menduduki posisi tersebut.
–
Untuk menemukan karyawan yang tepat yang lebih baik di dalam perusahaan (To find a better fit for an employee within the firm). Setiap orang yang terdapat di dalam perusahaan pada dasarnya dapat dipindah atau di tempatkan sesuai kehendak manajemen, namun demikian kondisi ini dapat 84
dimanfaatkan dan digunakan oleh manajemen untuk memperoleh karyawan yang tepat bagi perusahaan. Karyawan yang tepat pada bidang tugas yang ditekuni akan memicu pekerja atau karyawan lain untuk bekerja lebih giat serta meraih kinerja maksimal. –
Untuk memperbesar produktivitas dengan melakukan konsolidasi pada posisi (To boost productivity by consolidating positions). Transfer dapat dijadikan pemicu untuk menciptakan produktivitas yang tinggi bagi perusahaan.
Hal ini dimungkinkan karena beberapa karyawan mengalami
kejenuhan di dalam bekerja, setelah terlalu lama menduduki posisi atau jabatan tertentu, untuk itu perlu dilakukan transfer agar produktivitas kerja kembali meningkat sekaligus sebagai ajang konsolidasi bagi perusahaan.
6.2.
Promosi Promosi adalah peningkatan tanggung jawab untuk membantu meningkatkan peran
yang lebih besar pada organisasi. Promosi dapat mendorong untuk melakukan pelatihan dan pengembangan keterampilan karena ketersediaan peluang pada jabatan atau kedudukan yang lebih tinggi dengan demikian mampu mengikat karyawan pada perusahaan. Promosi juga dapat memperlancar keberadaan desentralisasi, partisipasi, dan pedelegasian dengan demikian membantu menumbuhkan rasa saling percaya diantara tingkat tingkat hirarkis. Promosi menunjukkan terjadinya tanggungjawab pada supervisor untuk mengorbitkan (mem-promosi-kan) bawahannya dengan mengkoordinasikan kegiatan kegiatan mereka di dalam organisasi. Promosi juga menawarkan insentif bagi karyawan agar bekerja lebih baik, meskipun demikian promosi terkait dengan imbalan moneter, promosi
juga merupakan
imbalan yang mempunyai komponen status, yang tidak bersifat moneter. Hal yang terpenting promosi adalah menciptakan rasa keadilan ditempat kerja. Promosi tujuannya adalah memastikan bahwa orang orang yang berada dalam posisi manajemen benar benar mengenal bisnis, teknologi dan operasi yang mereka kelola. Dengan
85
melakukan promosi perusahaan akan bekerja untuk mecapai keunggulan bersaing. Oleh karena itu promosi akan menjembatani karyawan yang berkeinginan untuk meniti karir pada jenjang yang lebih tinggi. Mengelola Promosi (Managing Promotions) 1. Membuat keputusan promosi (Making promotion decisions) Manajemen di dalam membuat keputusan promosi dapat mengikuti 4 format - aturan di bawah ini. –
Decision 1: Apakah aturan senioritas atau kompetensi (Is Seniority or Competence the Rule)? Keputusan 1, yang sering dilakukan perusahaan adalah keputusan promosi mengacu pada senioritas atau kompetensi, hal ini amat penting untuk perkembangan masa depan perusahaan. Aturan yang di lakukan ini apakah senioritas atau kompetensi masing masing
terdapat kelebihan dan kekurangan. Namun aturan ini perlu
dijalankan secara konsisten dan perlu di sosialisasikan bagi seluruh karyawan, karena maju mundurnya perusahaan tergatung keputusan yang sangat kritis ini. –
Decision 2: Bagaimana seharusnya mengukur kompetensi (How Should We Measure Competence)? Keputusan 2, bagaimana mengukur kompetensi, karena masalah kompetensi bukan masalah yang mudah dan tidak ada keterkaitannya dengan senioritas. Masalah yang umum yang dihadapi perusahaan tidak cukup dengan kompetensi karyawan saja namun apakah karyawan yang bersangkutan memiliki (kompetensi bisnis, kompetensi interpersonal, kompetensi teknis dan kompetensi intelektual), dana akan lebih mantap apabila kompetensi tersebut dikaitkan dengan emosi karyawan. Keterkaitan ini sangat diperlukan karena akan mampu meredam apabila terjadi gejolakditempat kerja yang tidak diinginkan. Oleh karena itu kompetensi sebenarnya sangat kompleks, cara mengukurnya meliputi banyak keterampilan yang dimiliki, walaupun demikian akan lebih baik apabila memiliki landasan kecerdasan intelektual, kecerdasan emosi dan kecerdasan spiritual ( IQ, EQ, SQ).
–
Decision 3: Apakah proses formal atau informal (Is the Process Formal or Informal)?
86
Di dalam keputusan yang ke tiga adalah apakah keputusan bersifat formal atau informal. Kenyataannya banyak promosi yang dilakukan awalnya bersifat informal namun akhirnya menjadi formal. Namun tidak menutup kemungkinan langsung diputuskan secara formal. Banyak organisasi yang membuat aturan tidak tertulis dan akhirnya diputuskan secara tertulis (formal). –
Decision 4: Vertikal, horizontal atau lainnya (Vertical, Horizontal, or Other)? Promosi umumnya dilakukan secara vertical mereka yang dipromosikan diberikan jenjang jabatan yang lebih tinggi. Meskipun demikian promosi dapat juga dilakukan pada tempat dan kedududukan yang sama secara horizontal, istilah tersebut lebih dikenal dengan sebutan rotasi jabatan. Rotasi menjadi hal yang cukup penting untuk menambah wawasan dan tanggung jawab karyawan yang di rotasi, karena pada saat karyawan mendapatkan kedudukan atau promosi vertikal mereka akan benar benar telah siap untuk menjalankannya tugas dan tanggung jawabnya. Promosi bisa saja terjadi dan dilakukan dengan menempatkan karyawan pada kelompok atau holding company yang lain.
2. Sumber sumber penyimpangan dan diskriminasi di dalam keputusan promosi (Sources of bias and discrimination in promotion decisions) –
Memiliki sedikit karyawan yang mewarnai departemen sewa (Having few people of color employed in the hiring department) Terjadinya bias dan penyimpangan pada saat promosi, karena dilakukan dengan cara menyewa. Padahal menyewa atau mengambil orang dari perusahaan lain untuk menduduki jabatan tertentu menunjukkan unsur ketidak percayaan terhadap SDM yang dimiliki pada perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian menunjukkan timbulnya diskriminasi dan penyimpangan di dalam pengembangan perusahaan, akibat keputusan yang salah. Keputusan menyewa bisa dibenarkan apabila yang direkrut adalah jabatan professional dengan demikian dipercaya dapat membantu dan mengembangkan organisasi semakin professional.
–
Jaringan anak-orang tua dari pertemanan informal (The “old-boy network” of informal friendships)
87
Promosi sering dilakukan dengan
mengakomodasi
jalinan atau jejaring yang
melibatkan mulai dari anak atau orang tua bahkan jaringan ini memiliki tujuan untuk melanggengkan perusahaan melalui sistem pertemanan secara informal. Kesalahan yang dilakukan dilakukan pada promosi ini adalah hanya sebatas mengakomodasi pertemanan tetapi jauh dari komptensi serta profesionalitas. Selama jaringan tersebut berdasarkan profesionalitas hal tersebut dapat di benarkan, namun apabila hanya berdasarkan kepentingan maka menjadi sumber penyimpangan pengambilan keputusan promosi. –
Kekurangan mentors wanita (A lack of women mentors) Promosi sering dilakukan karena untuk mengakomodasi orang orang tertentu yang belum ada terwakili di dalam kelompok, seperti wanita, daerah, geografi, etnis tertentu. Dan hal ini menyebabkan promosi yang dilakukan menjadi tidak maksimal, bahkan cenderung menjadikan bias.
–
Kekurangan kemampuan
menugaskan dengan visi tinggi dan pengalaman
pengembangan (A lack of high-visibility assignments and developmental experiences : glass ceiling) Banyak orang yang dipromosikan namun mereka belum memiliki pemahaman tentang pengetahuan manajerial. Padahal pengetahuan manajerial penting untuk pengambilan keputusan strategis. Karyawan yang dipromosikan tidak memiliki pengetahuan manajerial mengakibatkan kekurangan visi di dalam menjalankan aktivitas atau kegiatannya. Kondisi ini terjadi karena promosi dilakukan dengan cara like and dislike, atau berdasarkan pertemanan atau kekerabatan akibat lebih lanjut mereka hanya memahami
tataran teknis operasional, tidak memahami konsep
humanism ataupun konseptual skill yang sangat dibutuhkan bagi manajer sebagai pengambil keputusan. –
Kekurangan model peran perusahaan untuk anggota anggota kelompok etnik atau ras yang sama (A lack of company role models for members of the same racial or ethnic group) Banyak perusahaan mengakomodasi kelompok atau rasnya, dan setelah semua ras terakomodasi muncul ras yang lain dengan demikian
yang terjadi adalah 88
kepincangan di dalam menjalankan aktivitas karena terjadinya gap informasi serta di dalam pengambilan keputusan. Bahkan yang lebih bias lagi karena kompensasi yang diberikan tidak sama di antara berbagai jabatan yang sama yang berbeda di antara etnik atau ras, oleh karena itu yang perbedaannya menjadi sangat tajam. -
Organisasi yang tidak fleksibel dan jalur karir (Inflexible organizations and career tracks) Banyak organisasi yang kaku atau terlalu rigid di dalam pengembangan karir yang mengakibatkan terjadinya promosi yang tidak seimbang di dalam perkembangan perusahaan. Oleh karena itu perusahaan berjalannya menjadi tersendat
karena
seharusnya semua posisi dapat diisi ternyata tidak bisa dipenuhi yang mengakibatkan organisasi tidak fleksibel dan tidak memiliki jalur karir. Berikut adalah contoh proses promosi di dalam perguruan tinggi, dengan demikian bila pembaca berasal dari organisasi atau perusahaan lain hendaknya disesuaikan dengan kondisi dimana perusahaan atau organisasi tersebut. Proses promosi ini dilakukan dengan cara: 1). Kemampuan memilih staff untuk dipromosikan (Eligibility for Promotion ) –
Ketua panitya promosi mengajukan usulan bahwa staf akademi siapapun dapat dipromosikan kedalam jabatan tertentu tanpa ada batasan minimum (namun biasanya dengan pengalaman minimum dua tahun) yang telah memberikan layanan bagi universitas atau memberikan layanan minimum dua tahun untuk tingkat akademik. Tanggal penentuan periode minimum promosi adalah tanggal penutupan, yaitu jarak antara karyawan atau staf masuk sampai penutupan promosi, hal tersebut untuk membantu mempromosikan pelamar dimaksudkan.
-
Pelamar yang ikut di dalam promosi dan tidak berhasil , konsekwesinya di dalam dua tahun tidak boleh dipilih atau melamar kembali untuk periode yang akan datang;
jika ketentuan ini
tidak di lakukan maka tidak terjadi perubahan
substansial di dalam ketentuan pelamar yang akan dipromosikan seperti yang telah dikemukakan. Contoh sertifikasi dosen, yang tidak lolos pada periode yang bersangkutan baru boleh mengajukan lagi setelah dua periode seleksi.
89
2). Kriteria untuk dipromosikan (Criteria for Promotion) a. Kriteria umum –
Kualifikasi formal atau tujukan pada kemajuan yang hendak dicapai seperti diharapkan. Kualifikasi dimulai dari level jenjang pendidikan tertinggi seperti S3, S2 atau S1 baru kepangkatan jabatan fungsional akademik. Urutan berikutnya adalah jenjang kepangkatan formal.
–
Kualifikasi lainnya adalah pencapaian atau pengalaman mengajar dan atau kemapuan mengembangkan kurikulum, lebih tepat lagi dilihat dari tingkat kepakaran atau profesi yang telah di raih, misal sertifikasi.
–
Kualifikasi pencapaian penelitian dan atau kesarjanaan dan atau
layanan
konsultasi professional. Tujuannya adalah untuk mendukung keyakinan serta tingkat kepemimpinan di dalam organisasi, berdasarkan pengalaman empiris dilapangan. –
Sumbangan
terhadap
perencanaan
universitas
dan
atau
pemerintahan.
Kemampuan staf pengajar atau pendidik di dalam perencanaan pembangunan tingkat pemerintah atau tingkat universitas akan membantu secara meyakinkan bahwa mereka pantas untuk dipromosikan. –
Layanan terhadap universitas, terhadap ketentuan profesi yang relevan dan atau disiplin akademik dan atau kontribusi yang relevan untuk masyarakat luas. Ketentuan ini menunjukkan bahwa mereka yang dipromosikan
memiliki
keampuan berhubungan dengan lingkungan eksternal serta jejaring yang cukup serta bisa diterima secara luas. –
Pelamar membutuhkan keseimbangan secara tepat sebagai garis besar dokumen ‘ criteria untuk promosi- bagi staf akademik “. Dengan demikian track record bagi yang bersangkutan menjadi ketentuan mutlak serta memiliki kecenderungan yang selalu menunjukkan perbaikan dan kemajuan pada semua aspek.
–
Kemandirian kinerja yang terdapat pada satu area ternyata belum mendapatkan kompensasi normal karena akan bekerja pada lingkup yang sempit dan tidak ada memiliki pembanding sehingga mengganggap apa yang dikerjakan dianggap 90
sudah cukup layak padahal dibandingkan dengan area yang lain ternyata belum tercapai standard minimal.
Bagi kinerja yang belum sepadan di dalam
mempertemukan criteria di area kinerja yang lain, di sesuaikan
berdasarkan
kompensasi standard yang berlaku di pemerintahan. b. Ketentuan promosi –
Harus diuji- di dalam criteria tertentu, dan dijadikan standard atau acuan untuk ketentuan promosi di masa masa yang akan datang.
–
Kategori tingkat kinerja yang diinginkan bagi pelamar yang akan dipromosikan. Meliputi: •
Kepuasan (Satisfactory) Pelamar yang akan di promosikan sudah sepantasnya kalau mereka puas dengan pekerjaannya saat ini, serta bangga karena mampu melaksanakan tugasnya secara baik dan benar sehingga kepuasan ini diikuti melamar untuk dipromosikan
kejenjang
yang
lebih
tinggi
berikutnya.
Kondisi
ini
menunjukkan bahwa pelamar penuh percaya diri dan penuh keyakinan bahwa mereka mampu menerima tanggung jawab terhadap tugas yang lebih menantang di masa depan. •
Keunggulan (Superior)
Selain puas mereka harus memiliki keunggulan dibanding karyawan yang lain, karena keunggulan yang dimiliki dapat dibuktikan dengan hasil hasil kerja mereka selama ini secara signifikan. Output keunggulan Nampak dari hasil karya karyanya yang dapat ditunjukkan bagi para kalayak akademik maupun perusahaan. •
Kemandirian (Outstanding) Pelamar wajib menunjukkan kemandirian dibidang apapun, karena dengan kemandirian akan menumbuhkan kepercayaan bagi organisasi serta stakeholder, hal tersebut menunjukkan keberanian pelamar di dalam mengambil keputusan keputusan strategis dengan memperhitungkan resiko yang telah di ambil.
91
•
Kemandirian pada tingkat internasional (Outstanding at an international level) Kemandirian di tingkat internasional wajib diperkenalkan, karena perubahan lingkungan eksternal begitu cepat membutuhkan sumberdaya yang mumpuni serta berkualitas. Dengan demikian mereka dapat menjalin kerjasama dengan dunia internasional secara luas.
•
Persyaratan yang berbeda
untuk
masing masing akademik (Different
requirements for each academic level). Setiap promosi memiliki kualifikasi yang berbeda beda demikian pula tingkat kompensasi yang akan di dapatkan. Ketentuan ini menjadi mutlak karena menyangkut tingkat kepakaran, kompetensi serta profesi yang
diduduki.
Kualifikasi masing masing jenjang atau posisi tentu saja akan berbeda disesuaikan berat ringannya tugas dan tanggungjawabnya. c.
Promosi untuk tenaga pengajar (Promotion to Lecturer ) Persyaratan yang harus dicapai adalah sebagai berikut: Memiliki Kinerja unggul di dalam satu wilayah berikut (Superior performance in one of the following areas): –
Penelitian dan/ atau aktivitas konsultasi professional atau kedua duanya ; Penelitian hal mutlak yang wajib dijalankan oleh tenaga pengajar, karena melalui penelitian akan diketemukan hal hal baru dan orisinal yang dapat dikembangkan lebih lanjut untuk kemanfaatannya bagi masyarakat luas. Selain penelitian tenaga pengajar diwajibkan melakukan pengabdian pada masyarakat artinya ilmu yang di dapat dari hasil penelitian dapat disebarluaskan melalui pelatihan, sosialisasi, sharing dan lain lain untuk kemajuan masyarakat secara luas.
–
Mengajar (Teaching); Mengajar bukan hanya sekedar mentransfer ilmu kepada mahasiswa namun mengajar menumbuhkan jiwa sportifitas, kemandirian, keberanian, kemampuan menggali ilmu lebih lanjut, keterbukaan, kemampuan mengutarakan pendapat dan yang lebih penting merangsang kreativitas dan menumbuhkan daya inovasi, serta daya juang dan menggali imajinasi bagi mahasiswa untuk menemukan problem 92
dan menyelesaikannya (solve) secara benar. Di dalam mengajar tidak ada salah dan benar namun banyak alternative di dalam penyelesaian permasalahan. –
Kinerja memuaskan di dalam pendidikan
(Satisfactory performance in the
education area). Promosi bagi tenaga pengajar memerlukan kinerja standard untuk mencapai jenjang yang lebih tinggi, karena dengan kinerja yang lebih tenaga pengajar akan mendapatkan kenaikan pangkat yang lebih cepat dari para pekerja atau pegawai biasa. Kinerja memuaskan di dalam pendidikan tinggi diwujudkan dari hasil hasil karya mereka. d. –
–
Promosi bagi tenaga pengajar pengajar senior beserta persyaratannya. Kinerja unggul di dalam : •
Penelitian atau aktivitas konsultasi professional atau keduanya dan
•
Mengajar
Kinerja yang memuaskan di dalam: •
Bea siswa, layanan, serta banyaknya dana hibah dari berbagai instansi untuk kegiatan tri dharma
–
e.
Kemandirian kinerja (Outstanding Performance in): »
Penelitian atau aktivitas konsultasi professional dan penelitian
»
Kinerja yang memuaskan di dalam pendidikan dan Mengajar
»
Kesarjanaan
»
Layanan
Mempromosikan assosiasi professor –
Kemandirian kinerja di dalam mengajar dan dua dari hal hal berikut: »
Penelitian atau penelitian dan aktivitas konsultasi professional
atau
keduanya, di pengakuan standar nasional » f.
Bea siswa , Layanan, dan Kepemimpinan.
Mempromosi bagi tenaga peneliti, pustakawan atau keduanya Kemandirian kinerja pada standar internasional di dalam kegiatan yang telah dilakukan sebagai berikut: –
Penelitian basic murni 93
–
Penelitian strategi dasar
–
Penelitian terapan
–
Penelitian professional / klinik dan
–
Kepemimpinan penelitian dan kesarjanaan Kinerja memuaskan di dalam :
–
Layanan
–
Mengajar
g.
Persyaratan mempromosikan seorang ketua:
–
Kemandirian kinerja kepemimpinan dan
–
Kemandirian kinerja di dalam kinerja unggul di dalam empat wilayah:
–
Penelitian dan atau konsultasi professional dan atau aktivitas klinik sebagai contoh praktek klinik inovasi
–
Mengajar
–
Kesarjanaan
–
Layanan
h.
Persyaratan sebagai ketua (A Personal Chair requires): –
Kemandirian kinerja pada standar internasional dari permintaan tertinggi pengakuan di dalam:
–
Penelitian
–
Kepemimpinan Penelitian
–
Kesarjanaan
–
Kinerja unggul di dalam mengajar dan layanan.
94
BAB VII PENSIUN DAN PROSES PEMUTUSAN KERJA
7.1. Pensiun Pensiun adalah suatu peran tanpa peran, karena karyawan telah melampaui umur kerja yang berlaku atau standar sehingga peristiwa tersebut lebih lebih dikenal dengan istilah ”pensiun”. Di dalam masyarakat, bekerja dilakukan pada usia produktif umumnya usia produktif berkisar antara usia 18 tahun sampai 60 tahun dan semua yang dilakukan pekerja berdasarkan etika kerja. Pensiun yang tidak dipersiapkan secara dini akan mengakibatkan penyakit mental dan jasmani dan kadang kadang menyebabkan kematian yang terlalu cepat. Bagi banyak orang kerja adalah kehidupan dan pengangguran adalah suatu kematian di dalam hidup. Menurut artikel majalah Time ”ada suatu tingkat kematian yang tidak seimbang di antara mereka yang dipaksa untuk pensiun dan 25 persen dari semua kasus bunuh diri yang diketahui dilakukan oleh orang-orang di atas usia 65 tahun. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa terjadinya pensiun menyebabkan turunnya kesehatan, karena kurangnya jaminan sosial”. Pensiun merupakan suatu peristiwa penting dalam daur kehidupan seseorang, dan organisasi mempunyai kewajiban utama dalam memudahkan peralihan dari satu tahap ketahap yang lain. Harus diupayakan bahwa seseorang dapat hidup bermartabat dengan penuh keberhasilan sebagai orang dewasa walaupun tanpa pekerjaan. Pensiun memaksa suatu peningkatan dalam ruang lingkup pengambilan keputusan tentang kehidupan pribadi seseorang. Jika keputusan ini dibuat dengan baik, maka individu, organisasi dan masyarakat umumnya pasti beruntung. Salah satu persoalan penting adalah apakah keputusan pensiun harus diambil organisasi atau diserahkan karyawan yang bersangkutan. Banyak organisasi yang menganut paham bahwa umur pensiun wajib ditentukan organisasi, umur yang ditentukan adalah 65 tahun. Banyak manajer organisasi bersikeras bahwa pensiun wajib pada suatu umur tertentu. Alasan terjadinya pensiun bagi semua karyawan adalah sebagai berikut: 1. Karyawan yang lanjut usia tidak memenuhi syarat syarat pekerjaan. 2. Menciptakan lowongan di mana para karyawan yang lebih muda dapat maju.
95
3. Mempermudah perencanaan sumberdaya manusia karena jadwal pensiun diketahui. 4. Menyediakan jalan keluar yang terhormat bagi karyawan yang tidak lagi memenuhi syarat, menurunnya produktivitas. 5. Merangsang karyawan untuk membuat rencana pensiun sebelum tercapai tanggal pensiun diketahui.
Pemahaman Pensiun (Retirement) 1.Pensiun (Retirement) –
Titik akhir seseorang sudah tidak lagi bisa bekerja biasanya usia 60 sampai dengan 65 tahun (The point at which one gives up one’s work, usually between the ages of 60 and 65). Untuk itu karyawan harus memikirkan atau merencanakan kehidupannya setelah tidak lagi menjadi pegawai. Disarankan karyawan mulai merintis bidang usaha tertentu sesuai bakatnya sebelum pensiun (entrepreuneur)sehingga setelah pensiun tetap eksis dan tidak terkena syndrome. Bisa juga yang memiliki dana cukup berinvestasi sesuai dengan bakatnya, sehingga mereka tetap eksis di dalam kehidupan.
2.Praktek prasyarat pensiun (Preretirement practices) –
Menjelaskan dari kemanfaatan jaminan social (Explanation of Social Security benefits). Pada saat pensiun karyawan tetap menerima imbalan namun jumlah yang diterima tidak sebesar saat mereka bekerja. Untuk itu disarankan sebelum pensiun terjadi karyawan sudah memikirkan bagaimana mereka merencanakan masa depannya dengan berwirausaha atau berinvestasi.
–
Bebas waktu konsultasi (Leisure time counseling) Pada saat pensiun setiap orang memiliki waktu luang yang banyak, sehingga dia memiliki waktu cukup
banyak untuk berkonsultasi dengan siapapun termasuk
bagaimana memanfaatkan waktunya agar memberikan nilai bagi lingkungan sekitarnya. –
Konsultasi investasi dan keuangan (Financial and investment counseling) Hal yang sangat mendesak dan termasuk penting adalah mengkonsultasikan uang atau dana yang dimiliki sebagai bentuk investasi atau merencanakan keuangaannya agar pengeluaran bisa disesuaikan dengan kebutuhannya.
96
–
Konsultasi kesehatan (Health counseling) Hal yang sangat penting biasanya bagi orang yang pensiun berbagai masalah dan penyaklit bermunculan, maka agar sehat mereka mampu menggunakan waktunya dalam berkonsultasi di bidang kesehatan.
–
Konsultasi psikologi (Psychological counseling) Selain hal di atas konsultasi psikologi juga penting, biasanya syndrome muncul pada saat seseorang tidak memiliki jabatan atau pekerjaan, yang akhirnya menjadi beban yang sangat berat. Untuk itu karyawan yang pensiun disarankan untuk berkonsultasi dengan para psikolog.
–
Konsultasi untuk karir kedua (Counseling for second careers) Banyak juga orang yang sudah siap dengan merencanakan karir diluar karir utama, karena pikiran dan tenaganya masih mampu, sehingga mereka masih bisa bekerja ditempat yang lain.
–
Konsultasi karir kedua di dalam perusahaan (Counseling for second careers inside the company) Di dalam perusahaan juga terdapat anak anak cabang perusahaan, sehingga bila tenaga dan pikirannya masih mampu untuk melaksanakan tugas, mereka dapat masuk ketempat perusahaan di bawah perusahaan yang pertama.
7.2. Proses pemutusan kerja Pemberhentian dapat bersifat sementara namun dapat bersifat permanen karena usaha tutup atau pindah tempat. Pemberhentian adalah masalah yang sulit tidak hanya karyawan tetapi juga bagi perusahaan dan serikat buruh. Pemberhentian menyangkut hilangnya penghasilan maka karyawan dan serikat buruh cenderung membatasi / menghalangi kebebasan perusahaan untuk memutuskan hal itu. Perusahaan pada umumnya ingin mengambil keputusan
dari pemberhentian dengan
mempertahankan para karyawannya yang paling mampu, dan membiarkan pergi para karyawan yang kurang mampu. Di lain pihak karyawan dan serikat buruh berusaha mengatur keputusan keputusan pemberhentian melalui sistem senioritas. Pada umumnya ditemukan praktek bahwa senioritas adalah faktor yang lebih kuat dalam keputusan pemberhentian daripada dalam keputusan karena kompetensi.
97
(Kemampuan merupakan faktor utama, tetapi jika kemampuan sama, senioritas akan menjadi faktor penentu). Di dalam proses penentuan pemutusan kerja tidak dapat dilakukan secara sepihak kecuali ada aturan lain yang mengacu undang undang. Tujuannya agar tidak ada pihak yang dirugikan. Proses pemutusan hubungan kerja yang tidak mengacu pada aturan perundang undangan maka akan terjadi permasalahan hukum. Dan biasanya akan di jembatani oleh badan arbitrase. Proses pemutunsan kerja mestinya disepakati dari kedua belah pihak, baik dari sisi perusahaan yang diwakili manajemen dan sisi karyawan. Keduanya harus sama sama menerima dengan pertimbangan pertimbangan maupun alasan yang dikemukakan, sehingga permasalahan yang timbul tidak perlu sampai ke pihak ke tiga. (Misalnya depnaker, badan arbitrase, polisi, pengadilan dan lain lain.)
98
BAB VIII KOMPENSASI 8.1.
Pengertian Kompensasi Kompensasi yang diterima karyawan meliputi hasil finansial atau jasa fisik dan manfaat bagi
karyawan yang menerima sebagai bagian dari keterkaitan hubungan kesempatan kerja. Kompensasi pada dasarnya terdapat kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung meliputi upah atau gaji, komisi, bonus, atau pembagian keuntungan. Sedangkan tidak langsung meliputi pada saat tidak bekerja (vakasi, liburan, dan jam istirahat), perencanaan asuransi (asuransi kesehatan, asuransi gigi, asuransi jiwa dan lain lain), perencanaan keselamatan (pensiuns), Layanan karyawan ( bantuan pendidikan, program rekreasi dll). Tujuan utama mempelajari masalah kompensasi adalah bagaimana pemahaman kompensasi secara terintegrasi terutama kemampuan untuk
menjelaskan keterkaitan
pengusaha di dalam
mengembangkan program strategi kompensasi. Hal tersebut menunjukkan bermacam macam faktor yang berpengaruh di dalam penataan upah. Kompensasi juga dapat digunakan untuk memahami bagaimana mekanisme masing masing evaluasi dari kerja utama. Perusahaan mampu membandingkan upah perusahaan dengan upah di dalam
rata rata industry, selain itu dapat digunakan untuk
mendiskusikan issu issu actual saat ini apakah perusahaan dalam memberikan kompensasi sama untuk harga yang dapat diperbandingkan seperti pembayaran pensiun, serta bagaimana mempraktekkan undang undang upah kehidupan, dan budget upah yang rendah. Kompensasi adalah pernyataan dari harga seorang karyawan yang diberikan oleh seorang pengusaha. Kompensasi menyangkut harga atau pembayaran yang diberikan kepada karyawan atau tenaga kerja terhadap jasanya yang diberikan bagi pemilik usaha ataupun pemerintah. Pembayaran sebagai persepsi dari harga dari seorang karyawan. Pembayaran yang diberikan harus mengacu pada peraturan perundang undangan yang berlaku. Secara garis besar kompensasi meliputi kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung lihat Gambar 8 di bawah.
99
Total Compensation
DIRECT
Wages/Salaries
Commissions
INDIRECT Time not work -
Vacations Breaks Holidays
Insurance Plans Bonus
Gainsharing
-
Medical Dental life
Security Plans -
Pensions
Employee services -
Educational assistance Recreational
Gambar 8: Kompensasi langsung dan tidak langsung. Bagan di atas menjelaskan bahwa total kompensasi yang diterima seorang karyawan sebenarnya cukup banyak yang harus diberikan, pada umumnya kompensasi direct dan indirect. Di dalam prakteknya banyak perusahaan yang memberikan kompensasi bukan keseluruhan namun di dasarkan kemampuan manajemen. Contohnya pada pemerintahan yang diberikan kompensasi direct baru wages/salaries, pada BUMN atau Institusi tertentu sudah memberikan bonus ataupun gainsharing.
100
Demikian pula untuk kompensasi indirect hanya masih terbatas pada hal hal terntentu, seperti pensiun. Namun terdapat juga yang sudah melaksanakannya dengan baik tergantung perusahaan atau institusinya. Manajemen kompensasi dapat dihubungkan dengan fungsi fungsi manajemen sumberdaya manusia yang lain seperti ketika pada saat
recruitmen, seleksi, pelatihan dan
pengembangan, manajemen kompensasi beserta hubungan ketenaga kerjaan, dapat dilihat pada Table10 di bawah ini: Tabel10. Manajemen kompensasi dan Fungsi Manajemen sumberdaya Manusia No
Manajemen kompensasi
Aktivitas
1.
Bantuan atau perbaikan recruitment (aid or impair recruitment) Tingkat pembayaran yang mempengaruhi selektivitas (pay rates affect selectivity)
Recruitment
3.
Pembayaran yang dapat memotivasi training (pay can motivate training)
Training and Development
4.
Training dan pengembangan pemimpin untuk pembayaran tertinggi (training and development may lead to higher pay) Tingkat pembayaran yang rendah yang mendorong serikat kerja (low encourages unionization)
Compensation Management
2.
5.
Selection
Labor Relations
Fungsi Manajemen Sumberdaya Manusia Penawaran dari pelamar yang mempengaruhi tingkat (supply of applicants affect wage rates) Standar seleksi yang mempengaruhi tingkat pembayaran yang dituntut (Selection standards affect level of pay required) Meningkatkan pengetahuan pemimpin untuk pembayaran tertinggi (Increased knowledge leads to higher pay) Basis untuk menentukan tingkat pembayaran karyawan (A basis for determining employee,s rate of pay) Tingkat pembayaran yang menentukan melalui negosiasi (Pay rates determined through negotiation)
Sumber: data sekunder (diolah)
Strategi Perencanaan Kompensasi (Strategi) Strategi terhadap perencanaan kompensasi selalu dikaitkan dengan visi, misi, tujuan, philosopi dan budaya organisasi. Di dalam strategi kompensasi juga menyajikan bagaimana 101
membuat suatu hubungan pembayaran keuangan dengan fungsi khusus dari setiap program sumberdaya manusia, sehingga pembayarannya semakin mapan berdasarkan standard kinerja. Hal ini dimaksudkan untuk menyeimbangkan pemasukkan dan pengeluaran perusahaan. Perusahaan selalu mengambil kebijakan bahwa
pemasukan lebih besar dibandingkan
pengeluarannya. Tujuannya agar perusahaan dapat meningkatkan modal kerja dan dapat mengembangkan usahanya
lebih lanjut. Dengan demikian operasi perusahaan sehari hari
menjadi lancar dan tidak mengalami permasalahan terhadap uang masuk (cash in flow) maupun uang keluar (cash out flow). Selain itu strategi yang lain agar mampu menumbuhkan motivasi bagi para karyawan. Karyawan dengan mendapatkan kompensasi yang cukup akan
lebih
termotivasi untuk bekerja dan produktivitas akan meningkat. Penentu Pemicu Tujuan Perubahan Pembayaran dan Upah menurut hasil penelitian (Towers Perrin and Duncan Brown, 2001). Hasil penelitian Towers and Duncan Brown, 2001 bahwa pembayaran upah yang selalu disesuaikan menjadi pemicu pada perbaikan karyawan,
memperluas dan memperbaiki
kompetensi karyawan, karyawan mampu memberikan perhatian lebih terhadap
pelanggan,
perusahaan dapat menciptakan keunggulan kompetitif melalui angkatan kerja secara signifikan, bahkan mampu memperkuat nilai nilai bagi budaya perusahaan.
Hal tersebut dibawah ini
menjadi pemicu perubahan pembayaran dan penentuan upah bagi karyawan: 1.
Fokus perbaikan karyawan pada pencapaian tujuan bisnis 81%
2.
Memperluas atau memperbaiki kompetensi atau keterampilan karyawan 61%
3.
Fokus karyawan pada Kebutuhan pelanggan 54%
4.
Menciptakan keunggulan kompetitif melalui angakatan kerja kita 51%
5.
Memperkuat kembali nilai nilai perusahaan 40%.
Tujuan ganda pembayaran System pembayaran dapat dirancang untuk mencapai sejumlah tujuan, meliputi: 1.
Memperbaiki produktivitas dan kepuasan pelanggan (Improve productivity and customer satisfaction) 102
Pembayaran kompensasi dapat dirancang dengan berbagai tujuan agar di dapatkan manfaat ganda salah satunya memperbaiki produktivitas karyawan dengan demikian hasil kerja perusahaan semakin meningkat. Selain itu akan memperbaiki kepuasan pelanggan karena karyawan dapat memberikan layanan terbaiknya sehingga kepedulian dan kesadaran akan arti pentingnya pelanggan menjadi kuat dan semakin hari semakin memantapkan posiosi perusahaan. Penerapan bahwa pelanggan adalah raja menjadi sangat menentukan. Keaadaan demikian perlu di sadari oleh perusahaan khususnya manajemen, agar kinerja semakin bertambah baik. 2.
Mengendalikan biaya (Control costs) Selain pemberian kompensasi yang layak kompensasi juga dapat dirancang untuk
mengendalikan biaya. Karena adanya kompensasi semua pengeluaran dapat diperkirakan sebelumnya dengan demikian menjadi lebih jelas dan transparan. Tujuannya agar tingkat kebocoran pembiayaan yang tidak perlu dapat dikendalikan. 3.
Memperlakukan karyawan secara adil (Treat employees fairly) Pemberian kompensasi dapat digunakan untuk merancang bagaimana memperlakukan
karyawan secara adil, sehingga karyawan merasa nyaman bekerja, dan dapat bekerja secara tenang, serta bekerja maksimal. Karyawan walaupun tidak memprotes kebijakan dan seringkali berdiam diri, namun mereka melakukan pengamatan serta memperbadingkan perlakuan manajemen yang tidak adil. Dengan demikian manajemen perlu berhati hati agar di dalam mengambil keputusan tidak menimbulkan moral hazard. 4.
Menuruti aturan hukum (Comply with laws) Pemberian kompensasi pada hakekatnya adalah mengikuti aturan hukum serta aturan
pemerintahan. Aturan yang ditetapkan di dalam pemberian kompensasi mengacu ketentuan undang undang, aturan pemerintah serta aturan aturan lain yang masih berlaku. Kekecualian pemberikan kompensasi bisa diberlakukan apabila perusahaan dalam kondisi kritis dan darurat. Oleh karena itu pemberian kompensasi tidak bisa diputuskan sepihak, namun menyangkut banyak aspek yang perlu dijadikan rujukan untuk bahan pertimbangan. 5.
Meningkatkan kinerja individu atau team. (Enhance individual and/or team performance) Kompensasi yang layak jelas akan meningkatkan kinerja individu dan team apalagi bila
disertai kompensasi lainnya seperti insentif, bonus, komisi, gainsharing maupun kompensasi 103
indirect yang lainnya. Karyawan merasakan bahwa mereka dihargai dan diberikan hak haknya secara sepadan, jadi bukan hanya kewajiban kewajibannya saja yang harus dipenuhi. Karyawan yang memiliki kinerja yang baik pasti mengharapkan mendapatkan kompensasi yang layak. Kelayakan kompensasi di ukur dari ketercukupannya untuk memenuhi kebutuhan hidup dan keluarganya. 8.2.
Prinsip kompensasi dan manajemen Tujuan utama setiap organisasi merancang sistem imbalan (reward), dengan sistem
imbalan yang tepat mampu memotivasi karyawan dalam meningkatkan kinerjanya sekaligus untuk mempertahankan karyawan yang berkompeten. Dengan merancang sistem imbalan yang baik akan memiliki dampak ganda bagi organisasi, karena imbalan berdampak pada biaya operasi, di sisi yang lain imbalan akan mempengaruhi perilaku serta sikap kerja karyawan yang mengikuti aturan sesuai dengan keinginan organisasi sehingga dapat meningkatkan kinerja organisasinya. Kompensasi dapat dipahami sebagai sesuatu kebutuhan para pekerja karena salah satu tujuan seseorang bekerja adalah mengharapkan imbalan yang pantas dari organisasi di mana ia bekerja, sedangkan perusahaan mengharapkan karyawan memberikan kinerja terbaiknya bagi organisasi. Jika imbalan yang diberikan karyawan tidak terlalu tinggi maka kinerja karyawan tidak mencapai sasaran karena imbalan tersebut tidak mempengaruhi kinerja karyawan, maka perusahaan sia-sia di dalam memicu produktivitas kerjanya. Apabila imbalan yang diberikan tidak cukup maka tidak akan menjamin ketenangan karyawan untuk bekerja maksimal. Disatu sisi imbalan yang terlalu tinggi akan meningkatkan biaya operasi, dengan demikian perusahaan tidak mampu meningkatkan modal kerjanya. Oleh karena itu kompensasi yang seimbang adalah kompensasi yang memperhitungkan kebutuhan karyawan dan kepetingan perusahaan. Manajemen dapat melakukan trade off antara besarnya imbalan bagi karyawan dengan biaya tenaga kerja yang ditanggung organisasi, serta memastikan bahwa imbalan yang di bayar dapat mempengaruhi kinerja karyawan (performance based pay). Idealnya biaya yang dikeluarkan untuk menggaji karyawan adalah lebih kecil dibandingkan dengan returns yang dihasilkan oleh karyawan yang bersangkutan untuk perusahaan. Organisasi harus benar-benar merancang sistem imbalan secara efektif dan efisien. 104
Namun demikian dalam penerapannya masih terdapat banyak kendala yang disebabkan oleh beberapa faktor antara lain: seringnya terjadi perubahan desain pekerjaan, komposisi dan skill tenaga kerja yang semakin beragam, dengan demikian akan mempersulit penilaian kinerja serta keakuratan penilaian kinerja itu sendiri. Oleh karena itu akan menyebabkan pemberian kompensasi yang tepat menjadi tidak mudah. Sistem pembayaran berdasarkan kinerja (performance based pay) merupakan salah satu alternatif untuk menjembatani kepentingan kedua pihak tersebut. Merit pay merupakan sistem imbalan yang dikaitkan dengan kinerja karena semakin tinggi kinerja yang dicapai karyawan maka akan semakin tinggi pula imbalan yang diterimanya. Kenyataannya sistem merit pay tidak dapat berjalan sesuai dengan harapan bahkan banyak karyawan yang tidak bisa menerima sepenuhnya keberadaan sistem imbalan dengan merit pay, karena masih banyaknya kekurangan dari sistem pembayaran tersebu, dan di pandang belum sesuai dengan budaya kerja di indonesia. 8.3.
Keputusan Kebijakan Pembayaran (Pay Policy Decision) 1. Persaingan
Eksternal
:
Perbandingan
diantara
organisasi
(External
Competitiveness: Comparisons among organizations) Persaingan eksternal merujuk pada keterhubungan pembayaran di antara organisasi. Inti dari konsep persaingan eksternal adalah bersifat relative: yaitu membandingkan
konsep
kebijakan pembayaran dengan pengusaha yang lain. Persaingan eksternal fokusnya meliputi tiga kunci persoalan: 1). Pengukuran pasar (apakah pesaing mampu membayar). 2). Penataan pada tingkat pembayaran relative terhadap pesaing yang merefleksikan kebijakan persaingan eksternal. 3). Mengimplementasikan program untuk mencapai target tingkat pembayaran. Tingkat pembayaran menunjukkan terhadap rata rata industry sesuai urutan tingkat pembayaran oleh pengusaha. Tingkat pembayaran fokusnya pada dua tujuan: 1). Daya tarik dan mempertahankan karyawan 2). Pengendalian biaya tenaga kerja Perhitungan biaya tenaga kerja 105
Biaya tenaga kerja = kesempatan kerja x kompensasi kas rata-rata + manfaat rata- rata biaya. Kesempatan kerja adalah kemungkinan dan inti
dari biaya tenaga kerja, dan
rata rata
kompensasi kas berdasarkan pembayaran yang diberikan pada seluruh tenaga kerja atau variable pembayaran. Selain itu diperhitungkan juga dengan manfaat rat rata biaya. Melakukan survey Survey pembayaran dilakukan oleh pengusaha. Tidak hanya secara individual atau penggabungan oleh konsultan perusahaan namun juga dengan agen agen pemerintah. Survey upah melaporkan tingkat pembayaran yang relevan dibandingkan pesaing untuk pekerjaan khusus. 2. Kesetaraan internal : Perbandingan di dalam organisasi ( internal alignment: comparisons within an organizations) Keputusan kunci pembayaran meliputi: 1. Apakah menggunakan struktur hirarki ataukah egalitearian. 2. Apakah berbasis struktur pada kerja, keterampilan , kompetensi ataukah pasar. 3. Bagaimana melebur struktur internal dengan data pembayaran eksternal. Struktur pembayaran adalah pembayaran yang berhubungan diantara kerja yang berbeda didalam organisasi tunggal. Faktor yang dapat diberikan kompensasi adalah kerja yang dihubungkan dengan atribut kerja dari nilai terhadap organisasi yang menyediakan sebuah basis untuk memperbandingkan harga yang relative. Yang menjadi kegunaan factor factor yang dapat dikompensasikan seharusnya berdasarkan pada: -Berdasarkan pada kinerja yang dibentuk. -Berdasarkan strategi dan nilai nilai dari organisasi. -Kemampuan penerimaan yang di pengaruhi oleh hasil dari struktur pembayaran. 3. Implementasi Kontribusi Karyawan (Employee contributions implementation) Tiga persoalan mendasar di dalam kebijakan pembayaran adalah: 106
1. Mengapa karyawan dibayar secara berbeda? Bagaimana pengusaha membayar dengan tingkat yang berbeda terhadap karyawan yang mengerjakan pekerjaan sama. Berdasarkan dengan model pembayaran, terdapat perbedaan tentu saja
merefleksikan perbedaan di dalam
kebijakan persaingan
eksternal ( lead, match, lag competitors, pay) dan perbedaan di dalam kebijakan kesetaraan internal ( bagaimana kemampuan menilai pekerjaan untuk masing masing tujuan organisasi).
Mereka membedakan di dalam pembayaran mungkin
merefleksikan keputusan manajer untuk membayar disesuaikan dengan kontribusi karyawan (kinerja dan atau pengalaman) 2. Bagaimana melaksanakan pembayaran? Tingkat flat (Flat Rates) Beberapa manajer membayar tingkat flat untuk sebuah kerja ( atau tingkat keterampilan) dan kemudian perbedaan kinerja.
memberikan bonus atau insentif untuk
Perencanaan gainsharing
mengakui
mengikuti logika ini. Di bawah
perencanaan ini, mencakup pula perbedaan di dalam team atau kinerja unit, lebih lebih pada perbedaan kinerja individu dengan mengakui pembayaran flat. Range pembayaran (Pay Ranges) Logikanya adalah bahwa nilai kontribusi karyawan pada kerja berada pada range antara berapa batas minimum dan berapa batasan maksimum. Dan masing masing unit tentu saja bisa terjadi range pembayaran yang berbeda. Tergatung kriterianya, seperti tingkat kesulitan, tingkat kompleksitas, tingkat keakuratan, jumlah produksinya, kecepatannya dan lain lain selama ukurannya jelas. Mengembangkan grades Tingkat grades pada masing masing unit bisa saja berbeda namun bisa sama. Grades grades yang dikembangkan yang terpenting tidak terlampau jauh dan berdasarkan perhitungan perhitungan yang mudah di mengerti.
107
Merancang midpoints, maksimum dan minimum. Midpoints adalah titik tengah di mana menjadi acuan rata rata karyawan untuk mendapatkan pembayaran. Bila melebihi mid point berarti pembayarannya menjadi lebih banyak, sedangkan bila kurang dari mid point berarti pembayarannya menjadi berkurang. Broadbanding Pembayaran juga dilakukan untuk menjadikan ikatan kerja secara luas, karena dengan pembayaran yang dilakukan oleh perusahaan karyawan dituntut untuk bekerja secara loyal, penuh komitmen, serta penuh dedikasi. Sementara itu perusahaan dapat memberi tugas kepada pekerja secara maksimal, dengan demikian tujuan yang diharapkan perusahaan dapat segera tercapai. 3. Apakah yang menjadi persoalan sesungguhnya di dalam pembayaran? Bermacam macam perencanaan pembayaran disediakan dengan menggunakan dua dimensi berikut: 1) Menentukan tingkat kinerja yang dapat diukur, yaitu memutuskan jika kinerja individu atau kinerja kelompok dapat digunakan untuk menentukan peningkatan tingkat pembayaran. 2) Menentukan
apakah kinerja dapat digunakan untuk meningkatkan pembayaran
berbasis pembayaran. 8.4.
Merit Pay: Persoalan karyawan individual Merit pay menggabungkan tiga elemen berikut, pertama
dan kedua
yang siap
didiskusikan : 1. Evaluasi kinerja individu Kinerja individu selalu dilakukan evaluasi biasanya tiap satu semester sekali, tujuannya adalah untuk mengetahui apakah karyawan dapat menyelesaikan tugasnya secara benar atau mereka mampu meraih kinerja seperti yang ditetapkan atau ditargetkan. Bila mereka mampu mencapai target yang ditetapkan berarti mereka memiliki kinerja yang bagus. 108
2. Tingkat pembayaran yang dirancang untuk merefleksikan perbedaan di dalam kinerja dan atau pengalaman manager yang mengakui adanya pembayaran. Pembayaran yang dilakukan dirancang sedemikian rupa untuk mengevaluasi apakah karyawan mampu mencapai kinerja seperti yang di harapkan. Terjadinya perbedaan dalam kompensasi menunjukkan pengakuan akan terjadinya perbedaan yang dimaksud. 3. Merit meningkatkan garis petunjuk yang menterjemahkan rating kinerja spesifik dan posisi di dalam tingkat pembayaran terhadap prosentase meningkatnya merit. Adanya pembayaran individu menunjukkan ratings individu didalam bekerja , berkarya, pengalaman, mapun kompetensi, sehingga memang pantas diberikan merit yang berbeda berdasarkan kemampuannya. 4. Keputusan kebijakan yang seimbang. Di dalam pemberian kompensasi selalu berdasarkan keputusan perencanaan kinerja untuk pembayaran secara seimbang, lihat Tabel 11 di bawah.
Tabel 11: Pay- for-performance plan decisions No 1.
2. 3. 4.
5.
6. 7. 8.
Decision Objectives philosophy
Merit Signal meritocracy Individual contributions matter Support longer term commitment Control cost All employees
Gainsharing Signals performance philosophy Team contributions matter Short time Control costs Team members
Profit sharing and Signal performance philosophy Total unit membership matters Short time Control costs Eligibility Professionals and managers Cost effects Increase fixed costs variable Variable Performance Performance Team level measures Unit level financials measures appraisal ratings (costs, quality, (Return on asset, quantity) return on capital) Threshold Minimum Minimum cost, Minimum financial performance quality, quantity return required appraisal rating required Cap Merit budget Ceiling on payouts Ceiling on payouts Award Schedule Merit grid By performance By performance (size and timing) achieved achieved Form of pay Cash spread over Cash lump Cash lump 109
9.
budget cycle Manage plan and Communication change
Communication Participation
Comunnication Participation
Sumber: data sekunder diolah. Gainsharings Sesuai terhadap advocasi , gainsharing adalah lebih daripada skema kelompok insentif. Hal tersebut bagian dari pendekatan manajemen total dengan philosophy sebagai berikut: Gainsharing Bonus= Productivity +/- Quality (Labor costs)
+/- Shop Supplies
(Scarp savings) (Cost savings)
Dengan demikian pembagian keuntungan di dasarkan produktivitas tenaga kerja di tambah dengan kualitas kerja serta hasil efisiensi perusahaan. Dengan demikian pembagian gainsharing menjadi berbeda antara karyawan yang satu dengan karyawan yang lain.
8.5.
Apakah kontribusi pembayarannya untuk karyawan dapat diputus? (Does paying for employee contributions pay off?) Pembayaran untuk mempengaruhi kesamaan kinerja (Pay for Performance Affects Equity).
Setiap perusahaan memberikan pembayaran kepada karyawan berdasarkan kinerja. Kinerja dapat diukur berdasarkan kesamaan kesamaan tertentu, seperti jumlah unit yang dihasilkan, masa kerja, berdasarkan keterampilan, berdasarkan kesamaan tingkat pendidikan, berdasarkan volume pekerjaan, berdasarkan kesepakatan bersama dan lain lain. Leverage adalah ratio dari variable pembayaran berdasarkan pembayaran (Leverage is the ratio of variable pay base pay). Leverage sebagai pengungkit atau perkalian dari pembayaran. Misalkan rata rata unit yang dihasilkan 5 unit berarti mendapatkan hasil standard 1x pembayaran, namun bila lebih dari 5 unit misalnya mulai unit ke 6 standar perkaliannya 1,5 x pembayaran sampai unit ke 10; missal terdapat tambahan unit ke 11 perkaliannya bisa menjadi 2 x pembayaran dan ini semua bisa terjadi karena digunakan untuk memberikan insentif dan rangsangan agar produktivitas semakin meningkat. Resiko adalah probability yang mana karyawan akan mendapatkan peningkatan sepadan atau setara atau usahanya. (Risk is the probability that an employee will get an increase commensurate with
110
his or her effort).Di dalam pembayaran juga dapat dilakukan dengan cara melihat dari resiko pekerjaan semakin berat resiko yang dipikul pekerja maka akan semakin tinggi nilai pembayarannya sebaliknya semakin kecil resiko yang di pikul karyawan maka akan semakin rendah tingkat pembayarannya. Prosedur yang adil menunjukkan tingkat keadilan dari proses sejak perencanaan yang sudah dirancang dan dikelola dengan benar. ( Procedural justice refers to the fairness of the process by which the plan is designed an managed ). Pemberian kompensasi atau pembayaran dilakukan melalui proses yang adil, dirancang dengan benar serta dikelola dengan benar. Prosedur yang adil tentu saja akan memberikan tingkat kompensasi yang layak dan dapat meningkatkan pembayaran yang sesuai dengan tingkat yang memuaskan bagi para karyawan. Pembayaran untuk kinerja berpengaruh terhadap efisiensi (Pay for Performance Affects Efficiency) Salah Satu alasan kunci yang secara sistimatis tentang keputusan pembayaran adalah untuk mengendalikan biaya. Model sederhana menunjukkan tiga factor utama yang menentukan biaya tenaga kerja: Costs = Employment x ( cash compensation + Benefits) dimana biaya tenaga kerja sama dengan kesempatan kerja meliputi jumlah keduanya dari karyawan dan jumlah dari jam kerja dikalikan dengan kompensasi uang tunai yang meliputi upah dan variable pembayaran serta kemanfaatan dari biaya meliputi kesehatan dan asuransi kehidupan, pensiuns dan kesukaan.
8.6.
Implementasi pembayaran, meliputi: -
Penerimaan keuntungan (Gaining acceptance)
-
Memastikan kepatuhan terhadap undang undang (Ensuring legal compliance)
-
Harga yang dapat diperbandingkan (Comparable Worth)
-
Kelompok khusus (Special Group)
Penerimaan keuntungan (gaining acceptance) Salah satu pendekatan yang biasa
yang digunakan
terhadap penerimaan keuntungan,
pemahaman, dan idea agar memiliki nilai yang berharga bagi manajer dan karyawan, yaitu
111
menggunakan panitia kompensasi yang mecakup manajer kunci, karyawan non manajerial, dan atau kantor serikat kerja.
Memastikan Pemenuhan Undang undang (Ensuring Legal Compliance) Tidak ada masalah apakah bentuk dari system pembayarannya semuanya tetap harus menuruti aturan legislation. Jika seorang pengusaha beroperasi di dalam beberapa negara yang berbeda, di manapun terdapat beberapa penataan berbeda dari legislasi suatu negara, akan mengikuti hal hal sebagai berikut: -
Peraturan upah dan jam kerja ( wages and hour regulation)
-
Upah minimum (Minimum wages)
-
Pembayaran melebihi waktu kerja (overtime pay)
-
Larangan tenaga kerja anak anak (Child labor prohibition)
-
Pembebasan kerja (Exemptions)
-
Persiapan munculnya undang undang Perupahan (Prevailing wages Laws)
-
Pengendalian upah dan garis jaringan (Wages control and gridlines)
Harga yang dapat diperbandingkan (Comparable Worth) Kesetaraan kerja dapat di batasi oleh empat factor, yaitu: (1) kesetaraan keterampilan (equal skills), (2) kesetaraan usaha (equal effort) , (3) kesetaraan tanggung jawab (equal responsibility) dan (4) kesetaraan kondisi pekerjaan (equal working condition). Perbedaan di dalam pembayaran untuk kerja yang setara diijinkan jika hasil mereka memiliki : (1) perbedaan di dalam senioritas, (2) perbedaan di dalam kualitas dari kinerja, (3) perbedaan di dalam kuantitas dan kualitas dari produksi (insentif), atau (4) beberapa factor lainnya yang dirasakan atau mereka gender.
Kelompok special (Special Group) -
Eksekutif : sesungguhnya sebagai kelompok khusus (Executives : A Really Special Group)
112
Kelompok khusus seperti eksekutif memiliki kompensasi yang dapat diperbandingkan dengan pihak lain dan manajemen harus mengakui tingkat kepakaran atau profesionalitas serta peran eksekutif tersebut. Karena eksekutif memberikan kontribusi yang cukup besar bagi perusahaan. -
Kritik : ketamakan, kata yang melecehkan , dan gap kepercayaan ( The Critics: Greed, Sticky Downward, and Trust Gap) Hal yang menjadi kendala serta sebagai kritik
yang cukup tajam terhadap pemberian
kompensasi yaitu bila terjadi ketamakan, kata kata yang bernada melecehkan atau menghina, serta adanya gap tingkat kepercayaan.
8.7. System pembayaran international -Membandingkan upah dan produktivitas (comparing wages and productivity) Upah yang sejenis di luar perusahaan dapat diperbandingkan, tujuannya agar karyawan merasa yakin dan percaya bahwa apa yang dikerjakan memang pantas mendapatkan harga yang
sesuai
berdasarkan tugas dan tanggungjawabnya, dan itu dapat diperbandingkan pada perusahaan lain yang bertaraf internasional. Hal ini akan memicu kinerja, serta produktivitas kerja, sehingga produktivitas perusahaan dapat diperbandingkan dengan perusahaan lain. Keadaan memberikan motivasi bagi para pekerja, dengan demikian kerja yang maksimal menjadi acuan para karyawan. -Membandingkan systems (Comparing systems) System pembayaran dapat diperbandingkan dengan mengingat pada tujuannya, persaingan, kesetaraan internal, kotribusinya bagi para pegawai serta implementasinya. -
Tujuan dari system pembayaran (Objectives of pay systems) Tujuan system pembayaran adalah untuk mengukur kinerja dan imbalan yang memadai, untuk itu karyawan yang bekerja sudah sepantasnya mendapatkan atau meraih hasil seperti tujuan di dalam system pembayaran, dengan demikian terjadi keseimbangan internal bagi karyawan dan keseimbangan eksternal bagi perusahaan.
-
Persaingan eksternal (External competitiveness) Persaingan terjadi dimanapun
pada perusahaan apapun dan dimana perusahaan berada.
Perusahaan bersaing secara tajam sehingga sudah selayaknya perusahaan memberikan
113
kompensasi yang memadai dan layak serta competitive seperti yang terjadi pada rata rata industry. -
Kesetaraan internal (Internal alignment) System pembayaran dapat diterapkan agar terjadi kesetaraan internal untuk keadilan, dengan demikian kompensasi dapat diperbandingkan di antara karyawan di dalam organisasi atau perusahaan yang sama.
-
Kontribusi pegawai (Employee contributions) Pemberian kompensasi tergantung kontribusi kinerja karyawan pada perusahaan. Karena kerja yang memberikan kontribusi maksimal sudah selayaknya diberikan kontribusi maksimal, sebaliknya kinerja yang kurang maksimal diberikan kontribusi kompensasi yang wajar. Namun walaupun demikian masih banyak perusahaan yang dalam memberikan kompensasi pembayaran belum melihat kontribusi karyawan yang bersangkutan bagi perusahaan, karena dilandasi aturan pemerintah.
-
Implementasi Di dalam implementasi pemberian kompensasi pembayaran tergantung kebijakan dari manajemen. Namun dasarnya harus keadilan, aturan pemerintah, dan kinerja karyawan terutama kontribusinya bagi perusahaan.
-Potret global ( Global snapshots) Kompensasi pembayaran harus melihat dari
pembayaran yang diberikan oleh perusahaan
sejenis dari perusahaan asing yang ada di Negara yang bersangkutan. Tujuannya agar kinerja karyawan dapat dipicu paling tidak sepadan atau setara dengan kinerja karyawan perusahaan asing yang ada di Negara kita demikian juga kompensasi system pembayarannya. -Pembayaran expatriate (expatriate pay) Di dalam membayar tenaga asing perlu diperhatikan pembayaran berdasarkan keseimbangan dengan pembayaran di Negara yang bersangkutan. Namun kesamaan pembayaran diijinkan untuk tamu asing yang bekerja di Negara kita, dengan tambahan tambahan komponen tertentu seperti tunjangan perumahan, pengurangan atau insentif perpajakan, bonus khusus yang dialokasikan untuk tenaga kerja asing yang bekerja di Indonesia secara jelas dapat dilihat pada gambar grafik di bawah ini.
114
Dengan demikian Nampak jelas tenaga kerja asing yang bekerja di Indonesia akan mendapatkan kompensasi pembayaran yang lebih dibandingkan tenaga kerja Indonesia yang bekerja di Negara sendiri. Kondisi ini bisa terjadi bukan sebagai bentuk diskriminasi melain bentuk tanggung jawab pemerintah dan perusahaan untuk memperlakukan para pekerja asing yang memiliki kompetensi tinggi serta professional tentunya perlu diperlakukan dengan di berikan kompensasi pembayaran yang pantas dan wajar.
Balance Sheet Approach
Equivalent salary allowance host country Relocation
Allowance, paid by company
bonus Basic country, paid by expatriate
Taxes Base country salary
Taxes
Housing
Housing Service
Service
Allowance
Allowance
Reserve
Reserve
Gambar 9: Pembayaran bagi tenaga kerja asing.
8.8. Kemanfaatan (Benefits) Pertumbuhan dari kemanfaatan (The Growth of Benefits), perusahaan memberikan kompensasi pembayaran bagi karyawan berdasarkan nilai kemanfaatannya serta bagaimana agar karyawan merasa nyaman dan yakin akan masa depannya sehingga mereka bekerja dengan tenang dan mendapatkan perlindungan secara maksimal, hal tersebut dapat dikaitkan dengan hal hal sebagai berikut: - Serikat kerja (Unions)
115
Terdapatnya serikat pekerja menunjukkan bahwa perusahaan sudah mengakomodasi berbagai kepentingan di perusahaan terutama para pekerja. Adanya Serikat pekerja perusahaan akan memberikan kompensasi yang layak dan merasakan bahwa hasil yang di peroleh telah sesuai dengan aturan aturan yang berlaku. Dengan demikian adanya serikat pekerja, para pekerja akan semakin merasakan kemanfaatannya di dalam bekerja di perusahaan yang bersangkutan. Dengan demikian serikat pekerja juga menjadi mediator antara pekerja dan perusahaan bila terjadi ketidak nyamanan di dalam berhubungan antara karyawan dan manajemen dengan prinsip prinsip yang dibenarkan. - Kontribusi vs pemberian judul (Contributions versus Entitlements) Kemanfaatan di dalam bekerja tercermin di dalam system kompensasi penggajian. Poin poin system penggajian merupakan kontribusi yang diberikan berdasarkan prestasi yang diberikan nilai (pemberian judul) dalam slip kompensasi. Strategi ini adalah cermin yang bermanfaat bagi pengambil keputusan yang dibuat secara khusus yang dilakukan manajer. Alasan kritis yaitu meningkatkan kemanfaatan di dalam sumbanganya terhadap tanggung jawab, dan inisiatif yang mungkin berkurang serta mengurangi keterkaitan terhadap kompensasi dan reward karyawan, karena kompensasi total berdasarkan sub sub judul kinerja para karyawan yang bersangkutan. Pembuat keputusan
menghadapi trade-off di antara pemberian judul
kompensasi dan kontribusi bagi organisasi. The trade off antara proporsi dari kompensasi yang diterima di dalam bentuk kemanfaatan (entitlements) untuk kemudahan pemegang kerja atau pemilik organisasi, dan proporsi yang dialokasikan untuk meningkatkan unit produktivitas, kinerja unggul, inovasi, dan pengambilan resiko (kontribusi ). - Memanfaatkan gap (A Benefits Gap) Adanya kompensasi yang berbeda tentu saja akan bermanfaat bagi perusahaan agar karyawan berlomba lomba bekerja secara maksimal untuk meraih kinerja terbaiknya, karena hanya dengan kinerja terbaik mereka akan mendapatkan pembayaran yang maksimal. Sebaliknya mereka yang bekerja kurang maksimal tentu saja hasilnya akan dibawah standard. Dengan demikian gap kompensasi pembayaran terendah dan tertinggi menjadi pemicu serta motivator bagaimana perusahaan memanfaatkan kompensasi tersebut untuk mengendalikan para pekerja agar dapat bekerja secara maksimal.
116
8.9.
Mengevaluasi hasil dari keputusan yang bermanfaat (Evaluating the results of benefit decisions)
- Berakibat pada biaya (Effects on Costs) Berdasarkan pengalaman biaya pemeliharaan kesehatan pertumbuhan terbesar, bahkan meningkat
karyawan selalu memiliki
hampir tiga kali lebih cepat
dari
keseluruhan
meningkatnya harga di dalam ekonomi, dengan demikian pengendalian biaya kesehatan melalui kerjasama dengan pihak ketiga (askes, jaminan kesehatan dll)
menjadi perhatian terbesar bagi
perusahaan. - Berakibat pada perilaku karyawan (Effects on Employee Behaviors) -
Absensi (Absenteeism) Banyaknya absensi para pekerja akan memicu perusahaan mengeluarkan biaya lebih besar akibat lebih lanjut produktivitas kerja merosot dan kinerja perusahaan menurun. Hal ini berakibat pada perilaku pekerja tidak bekerja secara maksimal dan memberikan dampak yang buruk bagi sesama pekerja yang lain. Untuk itu perusahaan perlu aturan yang agak rigid agar karyawan tidak mudah untuk melakukan absensi atau tidak masuk kerja, kecuali benar benar perlu dan tidak dapat ditinggalkan kecuali menggunakan surat keterangan yang sudah divalidasi oleh pejabat yang berwenang untuk itu.
-
Pensiun awal ( Early Retirement) Pensiun awal dibenarkan selama itu benar benar dalam kondisi force majeur artinya karyawan tidak bisa bekerja akibat kecelakaan kerja di tempat kerja atau sedang menjalankan tugas. Kecelakaan kerja dapat terjadi bagi siapapun, mereka karena sesuatu dan lain hal berakibat tidak bisa bekerja secara maksimal atau bahkan tidak bisa menjalankan tugas seterusnya untuk itu keputusan yang diambil adalah mempercepat usia pensiun dengan kompensasi pembayaran yang diberikan berdasarkan aturan yang sudah diundangkan.
- Berakibat pada keadilan ( Effects on Equity)
117
Tujuan penting dari keputusan yang bermanfaat adalah untuk mempengaruhi sikap karyawan secara positif tentang keadilan dan ketepatan dari adanya kemanfaatan tersebut. Para pekerja akan merasakan bahwa mereka yang bekerja sudah selayaknya di perlakukan secara adil, jujur dan transparan. Dengan demikian akibat dari keputusan ini akan menyebabkan perusahaan mendapatkan manfaat ganda yaitu dari sisi karyawan merasa di perlakukan secara adil, dan dari pemerintah bahwa perusahan dapat dipercaya. -
Dan bermanfaat bagi karyawan adalah bentuk tidak langsung bentuk dari kompensasi total,
meliputi waktu pembayaran kerja, asuransi dan perlindungan kesehatan, layanan karyawan dan pendapatan setelah pensiun. (Employee benefits are the indirect forms of total compensation; they include paid time away from work, insurance and health protection, employee services, and retirement income) 8.10.
Penataan strategi dan tujuan (Setting objectives and strategies)
Secara khusus, strategi dan tujuan dirancang untuk mencapai tiga hal: 1. Persaingan, mencakup efektivitas biaya Perusahaan diharapkan dapat dan mampu bersaing dengan perusahaan lain, untuk itu perusahaan perlu menggunakan sumberdaya secara maksimal hal tersebut untuk menciptakan efektivitas biaya. Efektivitas biaya menjadi pertimbangan di dalam operasi perusahaan, sehingga perusahaan mampu menekan ongkos dan mampu menciptakan daya saing sehingga bisa bersaing secara berkelanjutan. 2. Memenuhi peraturan perundang undangan Perusahaan di dalam bekerja dapat menggunakan strategi bagaimana bisa memenuhi aturan perundang undangan yang berlaku dan menyesuaikan dengan kebutuhannya agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Tujuan perusahaan tentu saja harus di landasi tiga hal mendapatkan profit, tumbuh (growth) serta serta survival untuk memanfaatkan sebagain profit perusahaan memperbaiki lingkungan dengan mengembangkan corporate social responsibility (CSR). 3. Memadukan karyawan individual, meliputi kebutuhan dan kecenderungannya. Setiap karyawan memilki tujuan dan kepentingan yang berbeda, bahkan terdapat karyawan yang bekerja tidak sesuai dengan visi, misi dan tujuan perusahaan. Oleh karena 118
itu perusahaan melalui manajemen perlu menggunakan jurus cerdas dan jitu yaitu memilih orang orang yang memiliki kepentingan yang sama serta memenuhi kebutuhan mereka serta kecenderungannya agar mereka dapat bekerja secara maksimal. Mengidentifikasi karyawan yang mau bekerja dengan memiliki komitment tinggi untuk bekerja menjadi persyaratan utama perusahaan, karena hal tersebut menjadi landasan untuk menciptakan loyalitas bagi para pekerja. 8.11. Perbandingan biaya (Cost Comparisons) Perbandingan dapat dibuat dari manfaat biaya total, biaya per karyawan, atau persentase dari pembayaran (Comparisons can be made on total benefit costs, costs per employee, or percentage of payroll). Artinya perusahaan di dalam beroperasi mendapatkan keuntungan sekalipun perusahaan tersebut adalah perusahaan social. Untuk itu perusahaan dapat memprediksi atau memperkirakan kapan perusahaan balik modal ukurannya bisa hari, bulan, tahun dan seterusnya berdasarkan perencanaannya dengan memanfaatkan analysis break event point (BEP) atau titik pulang pokok. Studi kelayakan investasi atau proyek menjadi sangat signifikan. Lebih lanjutapakah
manfaat biaya total (TC) dapat diperbandingkan dengan
penghasilan total (TR), sehingga dapat di ketahui kapan perusahaan balik modal, pada saat kapan perusahaan untung dan kapan perusahaan rugi. Perusahaan
di dalam bekerja juga dapat
menggunakan kontribusi perkaryawan dilihat dari tambahan biaya per karyawan (MC) dan berapa tambahan kontribusinya bagi perusahaan (MR), oleh karena itu dapat diketahui berapa kontribusi perkaryawan bisa dihitung berdasarkan harian, mingguan, bulanan atau tergantung produk atau jasa yang dihasilkan. Bisa juga operasi perusahaan dihitung berdasarkan prosentase dari pembayaran artinya berapa prosen karyawan mendapatkan kompensasi di perbandingkan dengan prosentase kontribusinya bagi perusahaan. Semakin besar prosentase kontribusinya bagi perusahaan semakin besar pula kontribusi yang diberikan sebagai kompensasi bagi karyawan. 8.12. Pemenuhan (Compliance) - Hak azazi manusia (Civil Right) - Tanggung jawab gadai (Fiduciary Responsibility) - Mandate kemanfaatan (Mandate Benefits) 119
Hak azazi Manusia (Civil Right) 1. Di dalam perusahaan terdapat karyawan laki laki dan karyawan perempuan untuk itu diperlukan perlakuan yang sama.
Perusahaan dapat membuat perencanaan
tuntutan pekerja wanita yang memberi kontribusi pembayaran tertinggi
sesuai
kinerja tinggi diimbangi dengan
seperti laki lak. Karyawan perempuan
yang dirasakan
memberikan manfaat yang sama seperti laki laki, diberikan kompensasi yang sama seperti laki laki, bahkan hal hal lain yang memiliki kesamaan. 2. Bisa juga perusahaan membuat perencanaan bahwa tuntutan pekerja perempuan yang memberikan kontribusi dalam jumlah yang sama seperti laki laki namun memberikan manfaat yang lebih kecil dibandingkan laki laki diberikan kompensasi yang sama, bahkan hal hal yang lain lain yang memiliki kesamaan. Untuk orang yang bekerja pada usia 65 tahun, bagaimanapun, aturan khusus dihargai dengan pensiun, termasuk asuransi dan pemeliharaan kesehatan yang mungkin dapat diterapkan. Tanggung jawab Fiduciary (Fiduciary Responsibility) Tanggung jawab Fiduciary adalah tanggung jawab pemerintah termasuk badan usaha yang harus dipenuhi bagi para karyawannnya, tanggungjawab fiduciary meliputi: ü Undang undang jaminan pendapatan bagi karyawan yang pension (Employee Retirement Income Security Act) ü Eligibilitas (Eligibility) ü Vesting and Portability ü Hutang gadai dan pendanaan ( Funding and Fiduciary Liabilities) ü Tanggung jawab pemberhentian kerja (Termination responsibilities) ü Peraturan akuntansi (Accounting Regulations) Mandate yang bermanfaat (Mandate Benefits) Pemerintah dan badan usaha wajib memberikan mandate bagi yang berhak agar karyawan atau pekerja merasakan bahwa apa yang sudah diberikan kepada perusahaan mendapatkan perhatian secara menyeluruh, termasuk apabila ada keluarga yang meninggal dunia, hal tersebut meliputi: ü Jaminan social (Social Security) ü Kompensasi pengangguran (Unemployment Compensation) ü Kompensasi pekerja (Workers’ Compensation) 120
ü Keluarga Meninggal (Family Leave) Cakupan (Coverage) -
Employer-purchased insurance
-
Paid Time away from work
-
Employee Services
-
Retirement Income
Asuransi yang dapat dibeli- bagi pengusaha (employer-purchased insurance) Tiga bentuk utama dari asuransi biasanya , meliputi (Three major forms of insurance are common) : 1. Asuransi kesehatan (Health insurance ) 2. Kelompok asuransi jiwa, adalah salah satu akibat karyawan berusia tua dan sebagian besar disediakan kemanfaatannya bagi karyawan. 3. Asuransi kecelakaan / kecacatan dan sakit, yang dalam jangka panjang mampu melindungi karyawan apabila terjadi kecelakaan pada saat kerja , meninggal dan tidak mampu melaksanakan kerja, pada saat secara temporer atau permanen. Pendapatan pensiuns (retirement income) Pendapatan karyawan yang sudah pensiun berasal dari empat sumber yang dipercaya yaitu manfaat adanya jaminan social, pensiun swasta, pendapatan aktiva, dan pendapatan. Pengusaha memainkan peran di dalam semua kategori ini. Pendapatan asset (Asset Income) Pendapatan asset adalah hasil dari uang yang telah investasikan atau tabungan pribadi. Di sana teradapat bermacam macam cara
yang secara luas mampu membantu tabungan
pengusaha untuk merencanakan akumulasi modal. Perencanaan Kepemilikan Saham karyawan (Employee Stock Ownership Plans) Di bawah perencanaan ini pengusaha membuat perencanaan kepemilikan saham karyawan dengan pembayaran yang dapat di percaya, yang mana pengusaha melakukan pembelian saham yang kemanfaatannya bagi karyawan. Pensiuns swasta (Private Pensions)
121
Disana terdapat dua type dasar perencanaan pensiuns ( There are two basic types of pensions plans). Pensiun swasta dilakukan dengan mendefinisikan manfaat perencanaan yang dibayarkan bagi karyawan , diluar jumlah
jaminan setiap bulan sebagai gaji untuk kehidupan
karyawan yang telah pensiun di kelak kemudian hari. Mendefinisikan kontribusi yang sudah direncanakan,
secara khusus berdasarkan sejumlah uang yang dibayarkan
perusahaan untuk masing masing karyawan dengan sejumlah yang dibayarkan yang lebih banyak untuk pembayaran keluar (pensiuns). 8.13.
Evaluasi kerja Penilaian
kinerja
karyawan
merupakan syarat mutlak
yang harus dilakukan
manajemen agar merit pay dapat diterapkan dengan baik, sebab asumsi umum dalam bisnis bahwa merit pay merupakan pembayaran imbalan kepada karyawan yang memiliki kinerja tinggi serta pemberian insentif untuk kelanjutan kinerja yang baik. Sistem pembayaran reguler didasarkan prestasi atau kinerja , sehingga sudah sepantasnya pekerja harus dievaluasi. Untuk mengetahui kinerja karyawan tinggi atau rendah diperlukan penilaian pihak manajemen. Sebab jika sistem penilaian tidak baik maka penerapan merit pay juga tidak akan efektif. Jadi salah satu kunci bekerjanya sistem merit pay akan tergantung pada seberapa baik sistem penilaian kinerja (performance appraisal) dalam organisasi (Brookes, 1993). Hal ini dikemukakan oleh Wilkerson (1995) bahwa kebanyakan penilaian kinerja selama ini tidak bisa diterima karena memiliki kelemahan, yakni: 1. Pekerja staf, manajer diikat banyak sistem, proses dan orang. Tetapi fokus penilaian kinerja hanya pada individu, hal ini menghasilkan penilaian yang bersifat individual bukan sebagai suatu sistem dalam suatu organisasi. 2. Penilaian kinerja menganggap sistem dalam organisasi tersebut konsisten, dan dapat diprediksi. Padahal dalam kenyataannya sistem dan proses merupakan subyek yang dapat berubah karena secara sadar manajemen harus melakukan perubahan sesuai dengan kemampuannya serta tuntutan bisnis.
122
3. Penilaian kinerja menuntut persyaratan proses penilaian yang objektif, konsisten dan dapat dipercaya serta adil, tetapi disisi lain penilaian kinerja akan dapat dilihat karyawan sebagai hal yang mendadak dan didasarkan favoritisme. Agar penilaian kinerja dapat dilaksanakan dengan baik diperlukan metode yang memenuhi persyaratan di bawah ini, yakni: 1. Yang diukur adalah benar benar prestasi dan bukan faktor-faktor lain, seperti yang menyangkut pribadi seseorang. 2. Menggunakan tolok ukur yang jelas dan yang pasti menjamin bahwa pengukuran itu bersifat objektif. 3. Mudah dimengerti, dipahami dan dilaksanakan sepenuhnya oleh semua anggota organisasi yang terlibat. 4. Dilaksanakan secara konsisten, dan didukung sepenuhnya oleh pimpinan puncak organisasi (Ruky, 1996).
123
BAB IX PRODUKTIVITAS 9.1.
Produktivitas (Productivity) Produktivitas adalah ukuran untuk kinerja karyawan dalam kurun waktu tertentu acuanya
bisa: hari, minggu atau bulan bahkan tahunan. Di dalam mengukur produktivitas selalu ada perbandingan antara masukan (input) dan keluaran (output) dalam periode kurun waktu tersebut sehingga menunjukkan adanya kecenderungan (trend) perbaikan atau peningkatan dari waktu ke waktu. Produktivitas (Productivity) Sebuah ukuran dari kuantitas dan kualitas dari kerja yang telah dikerjakan, mempertimbangkan biaya dari sumberdaya yang digunakan (A measure of the quantity and quality of work done, considering the cost of the resources used). Ukuran produktivitas selalu berkaitan dengan masukan dan keluaran. Sebuah rasio dari inputs dan output yang menunjukkan nilai tambah sebuah organisasi (A ratio of the inputs and outputs that indicates the value added by an organization). Produktivitas mengikuti pola bagaimana kecenderungan output yang terus meningkat, dan kecenderungan input atau biaya yang dapat terus di tekan atau dikurangi. Untuk mengukur produktivitas titik tumpu pertama kali adalah menukur kinerja. Di dalam mengukur kinerja dapat dinilai melalui beberapa hal seperti kontribusi pekerja, input, output,
dan tim penilai. Hal hal berikut adalah criteria untuk mengukur kinerja
(Measuring performance): •
Bagaimana terhadap nilai kontribusi pekerja (How to value the workers contribution)
Produktivitas dapat dinilai berdasarkan biaya atau pengeluaran yang digunakan karyawan setiap bulannya dan berapa kontribusi atau hasil yang bisa diberikan oleh karyawan yang bersangkutan setiap bulannya. Kecenderungan hasil yang terus meningkat menunjukkan bahwa kontribusi pekerja mengalami perbaikan maka dapat di katakan produktivitas pekerja bagus. Sebaliknya kecenderungan hasil yang mengalami penurunan menunjukkan
124
bahwa produktivitas pekerja mengalami penurunan, hal ini menunjukkan kinerja karyawan rendah. •
Kesulitan di dalam mengukur beberapa type output - secara khusus di dalam industry jasa (Difficulty in measuring some types of output – especially in the service industry)
Untuk mengukur produktivitas perusahaan industry manufaktur dapat dengan mudah diterapkan karena outputnya terukur dan kelihatan secara nyataserta ada bukti riilnya. Sebaliknya untuk iindustri jasa maupun layanan akan mengalami kesulitan di dalam mengukur produktivitas pekerja karena outputnya cenderung tidak nampak (intangible), untuk itu perlu terdapat aturan khusus yaitu berapa nilai, atau kemanfaatan, apabila aktivitas tersebut mampu memberikan nilai dalam bentuk uang nantinya dapat di perbandingkan dengan berapa nilai pengeluarannya. •
Penilaian (Appraisal)
–
Berarti bukan hanya pendapat (Meant to be non-judgmental) Penilaian berdasarkan data dan fakta riil bukan hanya sekedar pendapat. Karena apabila berdasrkan pendapat yang terjadi adalah unsure subyektivitasnya tinggi, sehingga penilaian menjadi tidak akurat, sebaliknya jika penilain berdasarkan data serta fakta riil dapat menghindari unsure subyektivitas.
–
Keterlibatan pekerja dan menjadi nominasi penilai (Involves the worker and a nominated appraiser) Di dalam memberikan penilaian produktivitas agar menjadi obyektif tim penilai perlu melibatkan pekerja yang dinilai sehingga hal hal yang dirasakan untuk perlu diklarifikasi dapat dijelaskan oleh pekerja yang bersangkutan, selain itu penilaian juga menjelaskan bagaimana nominasi nilai tertinggi dan terendah agar semakin obyektif dan menjaga kepercayaan stake holders internal dan eksternal.
125
–
Menyetujui kekuatan, kelemahan dan kedepan cara untuk menolong karyawan dan organisasi (Agreeing strengths, weaknesses and ways forward to help both employee and organisation)
Kekuatan dan kelemahan yang sudah berhasil diidentifikasi oleh team penilai kedepan menjadi penolong bagi karyawan dan organisasi agar periode penilain berikutnya kelemahan dan kekuranganya dapat ditutup atau di hindarkan, serta kekuatannya menjadi suatu keunggulan karyawan dan organisasi. 9.2.
Bagaimana mengukur produktivitas
Mengukur produktivitas harus memahami apa produktivitas tersebut, apa saja yang harus diukur, dan bagaimana cara menghitungnya. Apakah sebenarnya produktivitas (What is it?)
n Mengukur efisiensi dari para pekerja dan
biaya biaya yang dihubungkan
untuk
menghasilkan sebuah unit output (Measures the efficiency of workers and the costs associated with producing a unit of output)
Produktivitas berkaitan dengan unit output yang dihasilkan dibandingkan dengan sejumlah biaya ( input) yang di keluarkan untuk menghasilkan sebuah unit output. Ukuran efisiensi yaitu penghematan yang dilakukan di dalam melakukan aktivitas untuk menghasilkan produk yang dapat terus dilakukan, selain itu bagaimana menciptakan efektifitas artinya hasil yang diperoleh dari setiap unit produk menjadi lebih cepat, lebih baik, lebih banyak serta lebih berkualitas. Kondisi demikian menunjukkan bahwa perusahaan mampu bekerja menjadi lebih produktif. n Produktivitas secara khusus berhubungan dengan output terhadap jumlah dari waktu berproduksi yang dituntut untuk menghasilkan masing masing unit produksi
126
(Productivity specifically relates output to the amount of production time required in producing each unit.)
Produktivitas dapat dihubungkan dengan output yang dihasilkan bagi setiap mesin atau setiap tenaga kerja yang digunakan untuk menghasilkan output, apabila mesin atau tenaga kerja menghasilkan output di atas standard berarti produktif dan bila di bawah standard berarti kurang produktif. Untuk itu perlu di cari cara agar diperoleh hasil maksimal setiap kali digunakan untuk menghasilkan output. n Faktor biaya yang dilaporkan adalah biaya tenaga per unit dan kompensasi per jam (The cost factors of the report are unit labor costs and compensation per hour).
Produktivitas seperti yang telah di jelaskan selalu berhubungan dengan biaya tenaga per unit yang dikeluarkan untuk menghasilkan suatu produk, serta di bandingkan dengan kompensasi yang diperoleh tenaga kerja tersebut per jamnya. Semakin produktif atau semakin besar output yang dihasilkan berarti semakin kecil biaya yang dikeluarkan namun semakin besar kompensasi yang akan diberikan perjamnya.
Apakah yang dilaporkan tentang produktivitas (What is it in the report?)
n Mengukur produktivitas tenaga kerja per triwulan adalah tersedia untuk (Quarterly labor productivity measures are available for:)
q Bisnis dan sector bisnis yang bukan pertanian (Business and non-farm business sectors)
Biasanya untuk bisnis di luar bisnis pertanian dan kehutanan dapat diukur dalam waktu tiga bulan. Namun bisnis jasa, perdagangan, industry dan manufaktur maupun yang lain lainnya dapat diukur produktivitas tenaga kerjanya, karena
127
pada saat
karyawan bekerja mereka juga menghasilkan output. Berarti
produktivitas kerja yang dinilai yaitu pada saat biaya yang dikeluarkan untuk kegiatan usaha dapat digunakan untuk mengukur pula berapa hasil yang dapat di perolehnya. q Sektor manufaktur ( total , barang tahan lama dan barang bukan tahan lama (Manufacturing sector : total, durable, and nondurable) )
Untuk barang manufaktur ukuran produktivitas bisa dipisahkan antara barang yang mudah rusak dan barang yang tidak mudah rusak. Namun dapat juga dinilai roduktivitasnya dari barang jadi, atau barang setengah jadi, bahkan hasil dari bahan mentahnya. Hasil total dari masing masing
barang tersebut diukur
kecenderunggannya setiap triwulan sehingga akan kelihatan produktivitasnya. q Sektor korporasi bukan financial (Non-financial corporations sector). Untuk sector korporasi penilaian produktivitas dinilai dari benefits cost rationya. Artinya jika ratio kemanfaatannya lebih besar dari biaya yang dikeluarkan berarti sector korporasi produktif dan bila yang terjadi sebaliknya biaya yang di keluarkan lebih besar dari kemanfaatannya berarti kurang produktif. Namun bisa terjadi kalau perusahaan memang mau menerapkan CSR (Corporate Social Responsibility), yaitu hasil dari keuntungan yang di dapatkan sebagian digunakan untuk membantu kegiatan social atau tanggung jawab social perusahaan bagi kemajuan lingkungannnya. 9.3.
Pentingnya Produktivitas
Mengapa produktivitas adalah penting (Why is it important?)
n Indikator ekonomi (Economic indicator). Produktivitas adalah ukuran umum yang dipergunakan pada sector ekonomi, untuk mengetahui tingkat pertumbuhannya (Growth) pertahunnya. Tingkat pertumbuhan tersebut dapat
di jadikan acuan untuk memperkirakan atau menganalysis berbagai
kebijakan yang akan di tempuh pada semua sector ekonomi. Keputusan keputusa strategis 128
berasal dari
indicator ekonomi makro, yang dijadikan dasar kebijakan pengambilan
keputusan di masa masa yang akan datang. n Membantu pengambil kebijakan ekonomi di dalam penilalaian dari aktivitas ekonomi saat ini dan di dalam analysis ekonomi (Aid economic policymakers in assessment of current economic activity and in economic analysis).
Kebijakan ekonomi biasanya menggunakan indicator produktivitas tahunan, bulanan, untuk membandingkan dengan produktivitas yang terjadi tahun ini dengan tahun tahun sebelumnya. Tujuannya agar pengambil kebijakan cepat mengambil keputusan untuk melakukan evaluasi serta mengambil langkah langkah strategis sehingga diperoleh hasil produktivitas minimal sama namun yang diharapkan adalah lebih tinggi lagi dari tahun tahun yang lalu atau bulan yang lalu. n Membantu biro analisis ekonomi di dalam menyusun pengukuran kompensasi untuk perhitungan produk dan pendapatan nasional (Aid Bureau of Economic Analysis in compiling compensation measures for National Income and Product Accounts).
Indikator produktivitas dapat mengungkapkan
perhitungan produk nasional
dan
pendapatan nasional, serta berapa prosentase kenaikan atau penurunan yang di prediksi yang akan terjadi di masa masa yang akan datang. Adanya indikator produktivitas dapat membantu meramalkan tingkat kenaikan upah atau pendaptan dari pekerja mapun secara makro yaitu RAPBN. n Penilaian dari Persyaratan Tenaga kerja (Assessment of labor requirements). Hasil dari analysis ekonomi , serta adanya produktivitas dapat di gunakan untuk meningkatkan persyaratan yang dibutuhkan bagi setiap tenaga kerja agar mendapatkan tenaga kerja yang lebih baik dengan hasil yang selalu terukur dengan hasil yang maksimal. n Studi tentang keterhubungan diantara produktivitas, upah, harga dan kesempatan kerja (Studies of relationships among productivity, wages, prices, and employment.)
129
Hal yang sangat penting adalah dapat digunakan untuk membantu para siswa, mahasiswa strata 1 sampai strata 3 untuk mengkaji atau melakukan research yang berhubungan dengan produktivitas, upah, harga, kesempatan kerja dan lain lain yang sangat berguna untuk kemajuan ilmu pengetahuan. n Membatu memahami sumber sumber pertumbuhan ekonomi (Aid in understanding sources of economic growth.)
Dengan memanfaatkan produktivitas yang sudah di dapatkan di masa masa yang lalu, maka dapat dikembangkan sumber sumber pertumbuhan ekonomi baru yang barangkali belum perah dikaji atau di teliti sebelumnya yang nantinya semakin bermanfaat untuk kemajuan masyarakat, bangsa, dan Negara.
9.4.
Menginterpretasikan data produktivitas
Kunci terhadap interpretasi data (Keys to Interpreting the Data) n Data adalah tersedia di dalam indeks triwulan dan tahunan dan % perubahan (Data is available in quarterly and annual indexes and % changes).
Produktivitas diukur dalam indeks triwulan, tahunan atau % tase tahunan. Semua ukuran indikator ekonomi makro dapat digunakan sewbagai interpretasi data yang terjadi pada tahun tahun sebelumnya. Data data tersebut dapat digunakan untuk memprediksi atau menganalisis indicator ekonomi berikutnya atau untukmengambil keputusan yang berhubungan dengan kebijakan ekonomi atau politik ekonomi.
n Produktivitas : Output per jam bergantung pada (Productivity: Output per hours depends on:)
q Modal Investasi (Capital investment)
130
Modal investasi adalah modal yang di pergunakan untuk biaya investasi yang dapat memberikan return yang bisa dihitung output per jamnya hasil ini akan menjadi criteria kapan modal investasi bisa kembali atau BEP. Ukurannya bisa bulan, tahun tergantung lamanya serta besarnya investasi.
Dengan demikian
semakin cepat modal investasi kembali maka BEP semakin cepat sehingga produktivitas semakin bagus.
q Teknologi (Technology) Output perjam sebagai ukuran produktivitas juga dapat di lihat dari teknologi yang di gunakan, semakin canggih teknologi yang digunakan akan semakin besar hasil yang diperoleh dengan demikian produktivitas yang dihasilkan akan semakin besar pula. Hal tersebut menuntut sumberdaya manusia yang digunakan semakin baik dan cakap.
q Memanfaatkan kapasitas (Capacity utilization) Kapasitas terpasang dengan kapasitas riil sering berbeda jauh. Kapasitas riil berdasarkan kenyataan bahwa apa yang dilakukan sesuai sumberdaya yang digunakan baik bahan baku, modal kerja, sedangkan kapasitas terpasang adalah kapasitas optimal yang kadang belum mampu dipakai secara maksimal akibat dari kurangnya
sumberdaya
yang
dimiliki.
Sejogjanya
memang
kapasitas
dimanfaatkan secara maksimal agar diperoleh hasil secara maksimal, dengan demikian produktivitas semakin besar.
q Keterampilan manajerial (Managerial skills) Manajemen yang terampil selalu bekerja agar karyawan atau tenaga kerja bekerja bekerja professional artinya mengubah input menjadi output dengan hasil yang selalu menunjukkan perbaikan dan peningkatan. Selain itu dari sisi efisiensi semakin efisien dan dari sisi efektivitas seakin efektif dengan demikian hasilnya menjadi semakin produktif. 131
n Biaya : indicator inflasi (Costs: Indicate inflation.)
Hal yang harus dicermati adalah biaya biaya yang semakin hari semakin besar dengan demikian biaya terus membumbung tinggi mengakibatkan kecenderungan inflasi. Hal ini menunjukkan indikasi terjadinya inflasi. Perusahaan atau bisnis harus memantau pergerakan kenaikan harga harga tersebut. Karena biaya yang cenderung tinggi timbul pemborosan atau ketidak efisienan yang berakibat pada harga harga yang menjadi tinggi. Secara umum produktivitas adalah mengukur output barang dan jasa relative terhadap input dari tenaga kerja, modal dan peralatan. Produktivitas yang lebih baik pada industri , adalah lebih baik posisi daya saingnya karena unit costs akan lebih rendah. Pada saat produktivitas meningkat busnis akan mampu membayar gaji tinggi tanpa mendorong inflasi. Produktivitas sejak tahun 2000 sampai saat ini tahun 2007 produktivitas meningkat tajam dan secara luas akibat dari teknologi informasi. Dan hal ini akan memperbaiki standard kehidupan. Secara sederhana
memperbaiki produktivitas
berarti mendapatkan hasil yang lebih
banyak dengan semua yang digunakan. Hal ini tidak berarti meningkatkan produktivitas dengan menambah sumberdaya, seperti menambah waktu, uang, material atau manusia. Hal ini berarti bekerja lebih baik dengan apa yang didapatkan. Memperbaiki produktivitas tidak selalu dengan bekerja keras melainkan dengan bekerja cerdas (Improving productivity is not working harder, it is working smarter). Pada saat ini dunia menghendaki
permintaan yang kita kerjakan lebih dengan
mengurangi- menggunakan lebih sedikit manusia, mengurangi
modal, mengurangi waktu,
mengurangi ruang dan secara umum menggunakan sumberdaya lebih sedikit. Memperbaiki produktivitas
terjadi ketika
kita memamanfaatkan teknologi informasi
sehingga kerja manajemen menjadi efektif. Beberapa tahapan manajer dapat diambil meliputi: 1. Usaha usaha membangun loyalitas karyawan dilakukan dengan melakukan downsizing, restructuring dan mergers. mendorong
Contoh Xerox, Mosanto, United Technologies dan
anggaran trainning untuk supervisor dan overhaul untuk perencanaan
132
pembayaran dan
memberikan harapan besar bagi supervisor untuk
kesuksesan
perusahaan. 2. Membantu untuk membuat kedua-duanya para pekerja dan serikat kerja yang dibentuk sadar bahwa penghargaan mereka tergantung akhirnya pada produksinya. 3. Mengakui bahwa pekerja,
bahwa disana tidak terdapat pendekatan yang tepat.
merancang kembali kerja,
rekayasa produk – semua
Training
dikaitkan dengan
prioritas dari rencana bisnis dan terintegrasi dengan produktivitas secara keseluruhan – strategi perbaikan. 4. Mengakui hal yang sangat krusial adala continous improvements di dalam kualitas (aspek penting dari perbaikan produktivitas) dengan mencegah kesalahan. Manfaat produktivitas terbesar di dalam organisassi secara langsung (relatif memperbaiki posisi daya saing terhadap pesaing), dan manfaat bagi pekerja ( gaji tinggi dan memperbaiki daya beli). Tetapi banyak pekerja melihat eratnya keterkaitan antara bekerja cerdas dan nyata dan upah psikologi yang mereka terima dari pekerjaan yang mereka kerjakan secara baik. Mereka ingin melihat untuk melihat perbaikan signifikan terhadap kualitas kehidupan kerja (quality of work life).
133
BAB X STRESS MANANAJEMEN
10.1. Tekanan Manajemen Banyaknya permintaan lingkungan baru menyebabkan banyak karyawan atau pegawai tidak siap untuk mengatasinya sehingga timbul tekanan pada dirinya di dalam lingkungan baru tersebut. Manajer sering merasakan stress dihubungkan dengan kerja, karena lingkungan baru membutuhkan perubahan dan kemampuan beradaptasi bahkan sering membuat sesuatu menjadi tidak menguntungkan atau berakibat buruk. Contoh, globalisasi, strategic alliance yang secara dramatic meningkatkan tingkat stress dan relokasi. Ledakan teknologi menciptakan problem karyawan pada berbagai tingkat: kehilangan privacy, keberlanjutan untuk belajar keterampilan berkelanjutan, dan untuk promosi menyebabkan kurangnya pengetahuan. Stress biasanya dikonotasikan negatif karena dianggap kurang bagus seperti pada saat masa percobaan,
melakukan pekerjaan dengan sangat serius sehingga jatuh sakit, teguran
karena kinerja buruk. Namun stress juga bisa berkonotasi positif contohnya penjelasan yang menarik, juga menawarkan promosi kerja atau lokasi lain. Ivancevich dan Mattesson mendefinisikan stress secara sederhana: ”interaksi individu dengan lingkungan ”. Definisi detail: ” penyesuaian respons dimediasi oleh perbedaan individu atau proses psikologi, yaitu konsekwensi kegiatan lingkungan eksternal, situasi, atau peristiwa peristiwa yang memiliki tempat kelebihan psikologi atau permintaan phisik pada seseorang”. Komponen kritis dari definisi stress: 1. menunjuk terhadap reaksi terhadap situasi atau perstiwa, bukan situasi atau peristiwa itu sendiri. 2. tekanan bahwa stress dipengaruhi oleh perbedaan individu. 3. ungkapan kelebihan psikologi atau permintaan phisik karena sangat khusus dan situasi luar biasa ( melawan kehidupan yang luar biasa) sesungguhnya dapat dikatakan menghasilkan stress. Beehr dan Newman mendefinisikan stress sebagai kondisi
meningkatnya
interaksi
manusia dan pekerjaan mereka serta karakteristik yang berubah di dalam manusia bahwa kekuatan mereka menyimpang
dari fungsi
normal mereka. Stress disebabkan individu,
kelompok, organisasi atau ekstra organisasi. 134
10.2.
Pengertian tekanan ( what is stress?)
1. Tekanan (stress) adalah respon badan dan pikiran yang bereaksi terhadap sebuah realitas dengan membayangkan terjadinya ancaman, peristiwa atau perubahan. Seseorang yang mengalami tekanan akan selalu terpikirkan dan dibayangi oleh bayangan bayangan, khususnya penyebab terjadinya tekanan, sehingga mereka tidak bisa konsentrasi untuk menyelesaikan tugas tugasnya dengan baik dan benar. Bahkan tekanan menyebabkan timbulnya bermacam macam kesalahan yang beruntun akibat respons yang tidak sesuai di antara badan, pikiran dan perilaku. Oleh karena itu perlu dilakukan langkah langkah antisipatif pada saat sebelum stress, pada saat
stress. Sebelum stress muncul perlu
memahami apa yang menjadi penyebab stress dan mengantisipasi dengan pemahaman dan pengetahuan yang benar tentang stress. Pada saat terjadi stress perlu melakukan meditasi, peregangan, dan mendekatkan diri kepada Tuhan YME ( ber do,a) sehingga stress berkurang, bahkan stress bisa diatasi. 2. Ancaman , peristiwa atau perubahan sering disebut sebagai stressor. Stressors dapat terjadi secara internal seperti memikirkan sesuatu , kepercayaan, sikap; atau eksternal seperti kehilangan, tragedy, dan perubahan. Semua bentuk stressor menyebabkan orang kehilangan kendali pada dirinya, akibat lebih lanjut adanya stressors menyebabkan semua pekerjaannya menjadi kacau dan berantakan, bahkan ada yang berujung pada kehilangan akal sehat. Untuk itu sebelum terjadi stress sedini mungkin dilakukan pemahaman yang benar, dengan memahami pengetahuan dengan benar maka kana dapat memanage stress agar stress dapat diatasi dengan segera sebelum stress menjadi semakin berat dan sulit di kendalikan. Eustress atau stress positif terjadi pada saat tingkat stress cukup tinggi untuk memotivasi seseorang sehingga mampu menggerakkan
ke dalam perbuatan atau aksi, sehingga
berhasil mendapatkan sesuatu atau tujuannya dapat di capai. Stress positif menunjukkan orang mampu mengendalikan diri perilakunya terarah pada tujuan yang hendak dicapai, bahkan mampu meraih keberhasilan. Orang yang memiliki stress positif menunjukkan orang tersebut memiliki kemampuan mengelola stress secara baik dan benar, bahkan mampu memicu keberhasilan di dalam menyelesaikan bidang tugasnya. 135
Distress atau stress negative terjadi ketika pada saat tingkat stress terjadi tidak terlalu tinggi atau terlalu rendah dan badan atau pikiran mulai merespon negative terhadap stressors. Pada tingkat stress yang negative orang kehilangan kendali dan tidak mampu meraih serta terarah pada tujuan. Akibatnya segala yang dikerjakan tidak mencapai tingkat keberhasilan yang diinginkan bahkan cenderung gagal. Keaadaan ini terjadi karena pada diri orang yang bersangkutan tidak mampu mengelola stress dengan benar, sehingga perlu bantuan dari pihak ketiga atau psikolog maupun psikiater untuk mengatasinya. Namun orang yang memiliki kemampuan mengendalikan pikiran, dan hati, akan mampu mengelola stress negatif menjadi pemicu untuk meraih keberhasilan. Tingkatan Sinyal (Alarm Stage) Seperti di ibaratkan mulainya suatu pengalaman yang baru, tanda tanda stress muncul bila
peristiwa penuh tekanan dirasakan mengganggu semua aktivitas manusia atau
sesuatu yang dirasakan menyebabkan perubahan psikologi, kesemuanya menunjukkan sinyal awal penuh tekanan yang terjadi pada badan kita. Pengalaman atau persepsi ini mengganggu keseimbangan badan secara normal dan badan segera memulai merespons stressors secara efektif yang dimungkinkan. Namun bila situasi tekanan bisa dikelola dengan baik oleh pikiran dan badan kita maka tekanan dapat segera teratasi, sebaliknya jika badan dan pikiran tidak bisa mengelola dengan baik maka akan terjadi perubahan psikologi yang akhirnya tekanan sulit untuk diatasi. Oleh karena itu seseorang yang mengalami sinyal terjadinya stress perlu cepat cepat untuk segera mengatasinya, agar stress dapat dikelola secara effektif. Contoh -
Penderita penyakit jantung – tingkat kerja jantung meningkat (Cardiac - increased heart rate) Penyakit jatung berkaitan dengan jantung yang mengalami gangguan akibat syaraf jatung tidak bekerja secara maksimal, hal ini tentu diakibatkan beberepa factor seperti terjadi kesalahan di dalam pola makanan, kegiatan sehari hari atau bahkan jatung tertutup atau tersumbat oleh lemak, akibatnya fungsi jatung tidak mampu bekerja secara maksimal, atau adanya pembawaan jantung yang tidak normal semenjak lahir. Penderita 136
penyakit jantung bila berpikir terlalu berat maka beban sangat berat, akibat lebih lanjut kerja jantung semakin berat, dengan demikian menyebabkan penderita penyakit jantung semakin stress. -
Penderita penyakit pernafasan – meningkatkan kerja pernafasan (Respiratory - increased respiration). Penyakit pernafasan terjadi akibat polusi udara atau udara yang terlalu panas atau udara terlalu dingin, akibatnya paru paru tidak bisa bekerja secara maksimal, hal ini mengakibatkan kerja paru paru untuk bernafas menjadi kurang maksimal. Keadaan ini bisa di atasi bila penderita sejak dini mengantisipasi dengan menerima keadaan dengan tanpa tekanan, karena apabila penderita penyakit pernafasan memikirkan penyakit tersebut akan menyebabkan tekanan pernafasan bertambah berat dan memperberat keadaan penderita. Dengan demikian penyakit pernafasan dapat di kelola secara baik melalui manajemen stress agar tidak menimbulkan stress yang akan memperbesar atau memperparah penyakit pernafasan yang sudah diderita sebelumnya.
-
Kulit - menurunkan temperature (Skin - decreased temperature) Kulit
berkaitan dengan temperature, adanya keseimbangan temperature udara
menyebabkan kulit menjadi normal dan kulit tidak cepat keriput atau kering. Pada udara yang terlalu dingin kulit yang sensitive menyebabkan kulit menjadi keriput dan kaku, sebaliknya udara yang terlalu panas mengakibatkan kulit menjadi kasar dan berkerak dan timbul berbagai bercak bercak. Apabila penderita memikirkan keadaan kulit yang dimiliki maka akan menjadi stressor, namun bila penderita mampu mengelolanya dengan benar kondisi kulit tidak akan menjadi stressor yang berkepanjangan. -
Hormon – meningkatkan rangsangan gen andrenalin yang
mampu menghasilkan
kerepotan andrenalin (Hormonal - increased stimulation of adrenal genes which produce an adrenal rush). Tingkat hormone berkaitan dengan pemicu yang terjadi pada diri manusia, mereka yang berani menerima tantangan dalam situasi yang penuh bahaya atau merangsang mengakibatkan tingkat hormone memuncak. Sebaliknya jika keadaan tenang tidak ada gejolak atau tidak ada rangsangan mengakibatkan tingkat hormone mereda dan tidak ada gejolak lebih lanjut. Oleh karena itu banyak sedikitnya hormone pada manusia juga menimbulkan situasi stress, oleh karena itu perlu di kelola dengan baik.
137
Tingkat resistensi (Resistance stage ) Selama ini tingkat badan mencoba untuk menghadapi atau beradaptasi terhadap stress dengan memulai sebuah proses untuk memperbaiki setiap kerusakan yang disebabkan penyebab stressor. Teman, keluarga atau teman kerja barangkali memberitahukan akan terjadinya perubahan sebelum mengerjakan sesuatu sebagai umpan balik, hal demikian adalah sangat penting untuk menguji memastikan seseorang tidak bekerja terlampau berat. Pekerjaan yang terlalu berat dan terlalu dipaksakan hasilnya pasti tidak akan maksimal sehingga yang terjadi adalah meningkatnya kadar stress. Contoh l
Indikator perilaku stress meliputi : kurang antusias untuk keluarga, sekolah, kerja atau hidup secara umum, menarik diri, perubahan kebiasaan makan, insomnia, hypersomnia, marah, kelelahan . Gejala awal ini perlu diperhatikan karena keterlambatan di dalam menangani mengakibatkan kontra produktif dan berakibat pada kinerja yang buruk.
2. Indikator kognitif stress meliputi: lemahnya pemecahan persoalan, kebingungan, mimpi buruk, terlalu waspada. Gejala ini dapat terlihat pada saat mengambil keputusan, pada saat memutuskan atau memilih sesuatu, sering dihinggapi bayangan buruk dan terlalu curiga terhadap kondisi lingkungan, akibatnya bekerja tidak akurat. Tingkat Resistensi (Resistance Stage) Contoh lebih lanjut Indikator emotional , meliputi (Emotional indicators include): 1). Penuh kesedihan (tearfulness) 2). Ketakutan (fear) 3). Kecemasan (anxiety) 4). Panic (panic) 5). Kesalahan (guilt) 6). Hasutan (agitation) 7). Depresi (depression) 8). Berkelimpahan (overwhelmed).
138
Tingkat kelelahan (Exhaustion Stage) Selama tingkat stressor tidak dapat dimanage secara effektif badan maupun pikiran tidak mampu memperbaiki kerusakan , akibatnya semua pekerjaan menjadi kacau balau dan berantakan sehingga menimbulkan kelelahan. Maka disarankan sebelum tingkat stress berkepanjangan untuk mengantisipasinya dengan cara mencegah terjadinya stress dengan melakukan seperti meditasi, relaksasi, berolah raga, bernafas panjang, berjalan jalan, bernyanyi
dan lain lain, untuk mengilangkan stress, serta menghilangkan tingkat
kelelahan. Contoh Penyakit pencernaan, menarik diri, penyakit kepala, tensi, insomnia, kehilangan kendali adalah contoh timbulnya stress. Penyebab timbulnya stress dapat dicermati dari berbagai hal berikut, hal ini terutama adanya beban berat (Work Load) 1. Selalu banyak kerja , tidak pernah relax (Always too much work; never able to relax). Orang yang terlalu banyak bekerja sehingga sering lupa terhadap badan maupun lingkungannya menyebabkan mereka hanya terfokus pada kerja hal ini mengakibatkan badan, pikiran, dan syaraf tidak pernah mengalami peregangan atau rileks. Oleh karena itu mereka yang terlampau banyak kerja pikiran jadi penat, badan terasa lelah, serta urat syaraf menjadi tegang dan kesemuanya menimbulkan stressor. 2. Periode tekanan tinggi dibatasi waktu, seperti ujian-ujian datang beruntun seperti terjadi pada saat saat bersamaan (High Pressure periods; deadlines, test come all at once). Terjadinya stress di akibatkan oleh kejadian kejadian atau peristiwa maupun situasi yang menekan. Namun situasi ini adalah situasi yang terjadinya secara berurutan dari satu peristiwa keperistiwa lainnya. Apabila seseorang menghadapi situasi demikian dengan menyelesaikan segera maka stress dapat di manage dengan baik dan hasilnya memicu semangat dan motivasi untuk mencapai tujuan yang maksimal. Namun bila tidak bisa di selesaikan dengan baik maka hasilnya tidak menjadi maksimal dan stress akan berkepanjangan.
139
3. Satu atau dua kesulitan menyita banyak waktu, sehingga tidak ada waktu yang tersisa (One or two difficult courses take all my time; no time left for anything else). Kesulitan demi kesulitan yang tidak segera diatasi maka waktu yang dibutuhkan semakin panjang dan menyita seluruh waktu yang dimilikinya, akibatnya tidak memiliki waktu lain selain hanya memikirkan kesulitan yang sedang terjadi. Dan situasi ini menjadi penyebab timbulnya stress yang berkepanjangan. 4. Usaha sering kelihatan sia-sia – tidak mendapatkan hasil yang memuaskan (Efforts often seem for nothing – Don’t get satisfying Results). Bila setiap kali yang dikerjakan mengalami kegagalan, bahkan sudah dikerjakan berulang kali juga mengalami kegagalan akibatnya adalah munculnya stress akibat lebih lanjut tidak mendapatkan hasil yang memuaskan. Untuk mengatasi ini perlu meminta bantuan dari pihak lain atau pihak ketiga yang dianggap mampu untuk menyelesaikan masalah yang sedang dialami berlarut larut. Pihak ketiga yang mampu meyakinkan bagaimana mengatasi tersebut tentu akan bisa menjadi peredam timbulnya stress yang berkepanjangan. 5. Sepertinya terlalu banyak kerja sehingga tidak punya kawan sekamar atau teman baik (Seems like I have a lot more work than roommate, friends). Bekerja mandiri di satu sisi adalah ideal , namun dalam kondisi urgent dan penting sangat riskan bila dikerjakan sendirian karena beban kerja menumpuk sehingga timbul stress. Lebih lebih bila tidak ada orang yang mampu diajak bertukar pendapat baik di waktu senggang maupun diwaktu sempit seperti teman akrab. Hal ini menambah stress berkepanjangan. 6. Saya selalu bekerja keras tidak hanya mempunya teman atau kawan sekamar untuk mendapatkan hasil yang sama (I have to work harder than roommate and friends to get the same results). Bekerja sendiri hasil yang di peroleh memang untuk diri sendiri. Namun potensi terjadinya stress menjadi semakin besar. Untuk itu di sarankan bekerja dengan team akan menjadi sangat ideal untuk menyelesaikan pekerjaan agar timbulnya stress dapat diredam. 7. Pekerjaan yang di lakukan menyita banyak waktu , saya tidak mampu mendapatkan waktu itu untuk memotongnya kembali (My job takes up too much time; I can’t afford to cut back). Pengelolaan waktu secara tepat dapat menyebabkan beban kerja bisa dibagi ke pekerja yang lain, karena bekerja terlalu menyita waktu dan waktu yang sudah dipakai 140
tidak bisa kembali, untuk itu bekerja harus efektif sehingga menciptakan nilai tambah, bahkan efisien atau waktu yang dibutuhkan menjadi lebih cepat untuk menyelesaikan pekerjaan. 8. Tekanan saya sangat
kompleks
dengan demikian komitmen saya tidak dapat
mengeluarkannya (My stress is complicated by commitments I can’t get out of). Akibat tekanan yang sangat komplek banyak pekerja yang tidak mampu mengurai akibatnya beban terlalampau tinggi dan menjadi stressor yang sangat berat. Untuk mengurai tekanan ini perlu meminta bantuan dari pihak ke tiga. 9. Jika kamu mengatakan ya maka akan lebih banyak stressors kerja (If you said yes to many work stressors…). Banyak orang yang tidak mampu mengatakan tidak akibatnya mereka timbul stress. Untuk itu katakan sesuai dengan kemampuan yang sanggub dikerjakan, jangan sampai menyanggupi atau mengatakan ya namun kita tidak mampu memenuhi semua yang sudah diucapkan. Hal hal yang patut untuk dipertimbangkan adalah sebagai berikut : •
Konsultasikan dengan konselor tentang manajemen waktu dan prioritas penataannya . Manajemen waktu menjadi hal yang sangat penting, karena dengan manajemen waktu semua pekerjaan yang direncanakan dapat diselesaikan tepat waktu. Atau beban kerja menjadi berkurang karena bisa diselesaikan dengan baik.
•
Mencari keluar
tutor atau keterampilan studi yang lain sehingga mampu menolong
mengurangi stress. Tutor yang baik akan membantu menyelesaikan problem yang kita hadapi, berbagai keterampilan bisa di selesaikan secara mudah. Oleh karena itu terjadi situasi stress ataupun penyebabnya dapat segera teratasi dengan baik. •
Berbicara kepada pusat pengembangan karir tentang gaya kerja. Pusat pengembangan karir biasanya
menyediakan konsultan maupun psikolog yang mampu membantu
menyelesaikan problem pekerja. Karena munculnya problem dan penyelesaiaannya dapat di atasai dengan mata , pikiran dan hati yang jernih. Dan itu semua di miliki oleh pihak ketiga atau konselor.
141
Manusia (People) 1. Ketegangan dengan keluarga , teman, atau partner romantic (Tension with family, friends or romantic partner). Stress dapat terjadi karena di dalam pergaulan atau berhubungan terjadi perbedaan atau salah pengertian. Akibatnya karena tidak ada kesepakatan timbul stress. Hubungan yang renggang karena berbagai hal yang tidak ada titik temunya akhirnya berujung pada timbulnya permasalahan seperti dengan keluarga, teman, partner atau kekasih, dengan suami atau isteri. Akibat dari hubungan yang kurang sepadan ini atau terjadinya salah persepsi atau salah komunikasi memicu timbulnya stress. 2. Ketidakcocokan dengan kebiasaan teman satu kamar, jadwal, gaya hidup (Incompatibility with roommate’s habits, schedule, lifestyle). Kadar yang lebih rendah adalah ketidak cocokan atau kebiasaan yang berbeda baik dengan rekan satu kamar baik dalam gaya hidup, dalam jadwal dan lain lain. Mengingat hal tersebut maka timbul ketidak cocokan yang berlarut larut akibatnya adalah munculnya stress. 3. Perubahan di dalam berhubungan , kehilangan cinta /mendapatkan partner romantic baru (Change in relationship; love lost/gained new romantic partner). Di dalam pergaulan terjadi sesuatu yang mengganggu seperti perubahan di dalam berhubungan, bahkan mungkin kehilangan kekasih, putus cinta yang mengakibatkan munculnya stress. 4. Kematian menyebabkan tertutupnya teman atau anggota keluarga (Death of a close friend or family member). Dapat pula stress muncul karena kehilangan atau ditinggal mendadak oleh salah satu anggota keluarga ataupun teman, akibatnya menjadi sangat tertutup dan menarik diri dari pergaulan. Cara menutup
diri mengakibatkan stress
berkepanjangan dan apabila tidak mampu mengelolanya menyebabkan mereka kehilangan kendali seolah olah tidak ada jalan keluarnya. Padahal bila kita mau berpikir jernih masih banyak alternative atau cara yang bisa di kembangkan untuk menyelesaikan timbulnya stress. 5. Perceraian orang tua, berpisah atau konflik (Parents divorce, separation or conflicts. Adjustment to parents new partner.) Terjadinya perceraian pada orang tua, atau orang tua berpisah tidak dalam satu rumah, atau konflik akhirnya menyebabkan anak anak menjadi kurban dan timbul stress. Stress ini mengaibatkan anak introvert serta tidak berani mengungkapkan dan menarik diri dari pergaulan sehingga anak kurang percaya pada 142
dirinya sendiri. Untuk memulihkan membutuhkan orang orang yang mau memahami dan mau mengerti tentang keadaan si anak, sehingga tingkat percaya diri menjadi pulih. 6. Konflik interpersonal, kesulitan mengekspresikan
kebutuhan atau
mengungkapkan
kebenaran (Interpersonal conflict; trouble expressing needs or standing up for rights). Konflik yang terjadi akibat dari dari pembenaran yang diucapkan atau pembenaran terhadap perilaku sehingga memicu timbulnya konflik. Pembenaran yang dilandasi oleh berbagai argumentasi ditambah berbagai kepentingan menyebabkan konflik menjadi berlarut dan stress berkepanjangan. Untuk menyelesaikannnya masing masing pihak perlu mengendalikan diri, serta mengungkapkan secara tepat dan benar apa yang terjadi. Selain itu berani mengungkapkan apa yang menjadi kebutuhan masing masing, dengan demikian konflik dapat diselesaikan sedini mungkin oleh karena itu stress dapat segera teratasi. 7. Enggan bertanya untuk meminta pertolongan (Reluctant to ask for help) Pada dasarnya manusia siapapun yang memiliki problem malu untuk mengungkapkan permasalahannya sehingga di pendam bagi dirinya, dan enggan bertanya serta meminta pertolongan pada pihak lain. Keadaan ini memicu timbulnya stress dan tidak ada penyelesaiannya dalam jangka waktu yang lama. Karena sewaktu waktu problem yang muncul dapat menjadi bom waktu. 8. Kesulitan mengatakan tidak (Trouble saying no). Banyak manusia karena sesuatu dan lain hal sering sungkan ( ewuh pakewuh, bahasa jawa) seringkali sulit mengatakan tidak akibat lebih lanjut mereka menerima apapun yang dikatakan orang lain dan selalu mengatakan ya, akibatnya pada saat hari”H” tidak mampu memenuhinya sehingga menimbulkan stress. Untuk itu pengelolaan diri sendiri perlu dilakukan dengan melihat kekurangan, ataupun kelemahannya sehingga mereka bisa mengukur kapan mengatakan ya dan kapan mengatakan tidak. Jika orang mengatakan ya maka akan lebih banyak orang tertekan atau terkena stress (If you said yes to many people stressors…) Setiap orang barangkali perlu mempertimbangkan hal hal sebagai berikut (you might consider one of the following:) 143
•
Berbicara terhadap teman ,menanyakan kembali kepada konselour tentang problem (Talk to a friend, RA or counselor about the problem). Untuk mengurangi stress keadaan atau problem yang muncul dapat dikurangi dengan menceritakan pada teman, atau berbicara untuk menayakan kembali atau konselour tentang problem yang menimpanya. Hal ini akan mampu mengurangi tingkatan stress. Tingkatan stress akan mereda selama problem yang muncul bisa diungkapkan dan ada jalan penyelesaiannya.
•
Menjalankan program pada pelatihan ketegasan atau konflik (Go to a program on assertiveness training and/or conflict). Program pelatihan tentang bagaimana mengatasi konflik atau bagaimana agar manusia menjadi tegas adalah hal yang perlu di latih secara benar. Karena orang yang memiliki kemampuan mengelola stress adalah orang yang fleksibel, namun tegas menegakkan kebenaran.
•
Mengambil klas komunikasi interpersonal (Take an interpersonal communication class). Komunikasi adalah kesediaan mau mendengarkan pihak lain, oleh karena itu kesediaan ini teridentifikasi dari kesediaan masing masing orang yang mau mendengar dan mau mengungkapkan secara benar. Dengan demikian dapat diketahui titik temu bagaimana menyelesaikan masalah yang di pertentangkan, oleh karena itu pemicu stress dapat dikurangi dan stress mereda.
Pikiran (Mind) 1. Ketakutan tentang apa yang dipikirkan? ( Worry about what people think?) Manusia sering memikirkan hal hal yang negative, hal hal buruk, hal hal yang tidak masuk akal, bila pikiran ini di lakukan secara berlarut larut maka akan menimbulkan stress karena
tidak mampu menghilangkan pikiran pikiran yang ada di benaknya,
sehingga menjadi halusinasi. Untuk mengatasinya perlu merubah atau mengalihkan kepada pikiran yang positif, hal hal yang bagus pikiran yang masuk nalar dan logika dengan demikian diperoleh keseimbangan. Hal hal yang iirasional atau tidak masuk akal menyebabkan pikiran kita tersuggesti dan terpatri di dalamnya. Demikian pula hal hal irrasional dapat berakibat baik bila manusia terpatri atau tersugesti dengan hal hal yang baik yang mengakibatkan realitas kebaikan terwujud di hadapan kita, seperti miracle.
144
2. Lebih banyak menggunakan waktu untuk memikirkan tentang sesuatu yang salah dari pada sesuatu yang benar. (More time spent thinking about what can go wrong than what can go right). Banyak orang terfokus pada hal yang salah, padahal hal ini menambah beban pikiran manusia. Hal yang perlu dipahami bahwa waktu yang kita lebih baik kita gunakan untuk memikirkan hal baik dan positip yang akan menimbulkan apa yang kita lakukan dapat terwujud dan menjadi kenyataan. Dengan demikian menyebabkan apa yang kita lakukan menjadi mudah dan pekerjaan cepat terselesaikan. Memikirkan hal hal yang benar dan besar melalui aksi nyata, akan berbuah manis bagi setiap manusia untuk mewujudkan impian impiannya tersebut. 3. Lebih banyak menggunakan waktu untuk memikirkan pekerjaan yang telah dikerjakan dan ternyata salah adalah titik awal keberhasilan yang dimulai dari sini. (More time spent thinking about what did go wrong than where you can go from here). Pekerjaan yang salah anggap saja sebagai pengalaman atau guru terbaik dan segera diperbaiki karena dengan memperbaiki hal yang salah akan mengilhami manusia untuk mencari kebenaran serta bertindak benar pada pekerjaan pekerjaan berikutnya, dengan demikian kita memulai bekerja dengan benar dan menghindarkan terjadinya stress. 4. Tidak ada waktu untuk berpikir, selalu mempunyai waktu untuk mengerjakan (No time to think, always having to do). Manusia diwajibkan untuk membuat rencana danmengerjakan rencana tersebut. Namun banyak juga manusia mengerjakan sesuatu tanpa perencanaan, akibatnya hasil menjadi tidak maksimal bahwa memicu timbulnya stress. Stress dapat dihilangkan apabila manusia telah siap untuk mengerjakan sesuatu dan diyakini bahwa pekerjaan yang dilaksanakan pasti segera berhasil dan mendatangkan manfaat bagi diri dan lingkungannya. 5. Kesulitan memotivasi, kesulitan untuk mengawali (Motivation problems, difficulty getting started). Motivasi internal adalah hal hal yang mendorong untuk melakukan pekerjaan karena adanya kebutuhan dan kebutuhan tersebut harus segera di penuhi. Kesulitannya adalah memulainya atau
melakukannya pertama kali, karena memulai
pertama membutuhkan pemicu atau dorongan yang lebih besar untuk itu di dalam memotivasi diri diperlukan latihan setahap demi setahap dengan tingkat tantangan yang
145
sesuai namun dapat di capai ( challenging but attainable). Tingkatan stress akan berkurang bila kita mampu melakukannya dengan benar. 6. Kecenderungan untuk menyelesaikan pekerjaan ketika di bawah tekanan atau kondisi krisis (Tendency to get too worked up when under pressure or in a crisis). Manusia yang mampu memanage dirinya sendiri tentu saja dalam kondisi krisis atau kondisi penuh tekanan mereka mampu bekerja secara maksimal untuk meraih tujuan dan sasaran seperti yang ditargetkan. Bahkan mereka merasa bersyukur dengan adanya target yang dimaksud dan mampu menyelesaikannya dengan cepat dan benar. 7. Kecenderungan untuk jatuh, berdiam diri atau tinggal pada sesuatu jelek (Tendency to get down, dwell on how bad things are). Kehidupan ibarat roda yang selalu berputar ada kalanya di atas adakalanya di bawah. Untuk itu pada saat terjadi kejatuhan jangan lama lama mendiami tempat yang jelek atau jatuh tersebut, karena sesuatu yang jelek semuanya tidak akan selamanya jelek tentunya ada sisi baiknya dan itu yang dijadikan landasan untuk bangkit dan mengubahnya menjadi kebaikan dan memutar roda ke atas. Kemampuan ini dapat dilakukan oleh mereka yang memahami kehidupan secara seimbang dan tidak mudah putus harapan terhadap apapun yang terjadi. 8. Sering merasa salah (Often feel guilty). Manusia diwajibkan mengakui kesalahan kesalahannya hanya pada saat ber do’ a kepada Tuhan YME, namun pada saat melakukan kesalahan jangan terus menerus sering merasa salah, karena kesalahan adalah hal yang wajar dan harus segera di perbaiki. Perbaikan yang dilakukan menunjukkan kemampuan atau tingkat penguasaan diri terhadap stress. Jika seseorang mengatakan ya berarti banyak orang memikirkan banyak stressor (If you said yes to many mind stressors…) Apakah seseorang memiliki banyak pengalaman stress yang dihasilkan secara internal (…you are experiencing a lot of internally generated stress.)Pengalaman akan memicu bagaimana manusia mengatasi stress di masa masa yang lalu, pengalaman stress yang berat akan memudahkan pengelolaan stress pada saat stress menengah dan ringan muncul. •
Informasi atau konseling pada menginterpretasikan kembali
saat berbicara sendiri, kepercayaan irrasional
dan
mungkin menjadi tempat yang bagus untuk memulai 146
menyelesaikan stress. (Information or counseling on self talk, irrational beliefs and reinterpretation might be a good place to start.) Untuk mengatasi stress memang tidak bisa hanya berdasarkan hal rasional saja namun juga perlu pemahaman tentang hal yang tidak rasional. Hal yang tidak rasional dengan melakukan pernafasan, meditasi, tempat yang tenang, tempat tempat yang sunyi, ber do,a, mengingat kebesaran Tuhan YME, akan meredakan tingkat stress yang muncul dan akan memperkuat pikiran, hati, ucapan dan akhirnya menumbuhkan perilaku yang positif. Keberanian manusia menyeimbangkan kehidupan baik berdasarkan hal rasional dan irrasional akan mempermudah mengelola stress dan mampu mengelola stress yang muncul dan terjadi pada diri manusia. Badan (Body) 1. Tidak cukup tidur (Insufficient sleep) Stress muncul karena kita tidak cukup istirahat atau tidur sehingga sulit berkosentrasi atau terfokus penyelesaikan persoalan persoalan yang sedang dihadapi termasuk mengantisipasi persoalan
persoalan yang akan muncul di masa yang akan datang.
Dengan cukup tidur manusia mudah menyelesaikan problem yang dihadapi. 2. Kadang kadang dingin, sakit (Frequent colds, sickness) Stress menyebabkan orang merasa meriang, kedinginan dan sakit karena badan tidak siap menanggulangi kondisi tersebut. Untuk itu penyelesaiannya adalah memperkuat hati dan pikiran agar badan tidak tergelincir keadaan yang menegangkan yang menyebabkan kedinginan dan sakit. Pemicunya adalah pemikiran yang negative namun tetap focus dan mampu berkosentrasi pada hal penyelesaian masalah dengan positif. 3. Pengaruh negative dari cafein, nikotin, alcohol dan lain lain (Negative effects from caffeine, nicotine, alcohol, etc.). Stress terjadi akibat pengaruh negative dari konsumsi cafein, nikotin, alkhohol dan lain lain. Untuk itu penyelesaiaanya adalah mengurangi konsumsi makanan yang berpengaruh negative tersebut. Cara menguranginya tidak bisa dilakukan dengan drastic namun perlu dilakukan secara bertahap sehingga tubuh tidak kaget
atau tidak shock. Adaptasi tubuh terhadap bahan bahan yang sudah lama di
konsumsi memerlukan rentang waktu, untuk itu tubuh perlu penyesuaian agar tidak
147
menimbulkan masalah yang berkelanjutan dan timbulnya problem yang lain yang menyebabkan stress berikutnya. 4. Pimpinan yang tidak menyenangkan, postur yang jelek, kelebihan waktu membungkuk karena buku atau computer (Uncomfortable chair, poor posture, excessive time hunched over book or computer). Ketidak nyamanan sering dialami oleh manusia, pada saat terlalu banyak bekerja di computer, membaca buku. Ekses itu semua adalah postur tubuh menjadi berubah, bungkuk, bahkan pimpinan yang menyebalkanmenyebabkan kondisi tidak nyaman mengakibatkan hasilnya tidak bisa maksimal. 5. Ketegangan mata (Eye Strain (wrong glasses, poor lighting, computer screen overload)). Mata yang tegang juga menyebabkan stress. Kelelahan mata akibat kacamata yang salah, penerangan yang kurang, layar computer yang terlampau berat dan lain lain. Untuk itu perlu diantasipasi bagaimana semua beban yang ada pada mata tersebut di kurangi, sehingga tidak menimbulkan beban bagi mata dan memungkinkan beban mata menjadi berkurang dengan demikian stress menjadi reda. 6. Ketidak tepatan nutrisi, daging yang salah , ketahanan pada junk food ( Inadequate nutrition, missed meals, reliance on junk food). Stress juga bisa disebabkan karena ketidak tepatan asupan makanan, konsumsi daging yang salah atau makanan makanan cepat saji ataupun makanan makanan sisa yang disajikan kembali. Untuk itu di perlukan kemampuan mengidentifikasi bila terdapat makanan makanan yang menyebabkan stress dan tidak perlu di makan. Dengan demikian stress berkurang dan tidak terjadi stress. 7. Kurang latihan (Lack of exercise). Stress dapat di kelola dengan melakukan latihan memanage stress. Stress berat, menengah dan ringan, jika tidak dikelola dan dilatih dengan benar akan menjadi awal tumbuhnya bencana bagi manusia ataupun lingkungannya. Untuk itu jangan sampai stress di biarkan terjadi dan harus di manage secara benar. Betapapun kecilnya stress berakibat buruk bagi lingkungan sekitarnya. 8. Penolakan lingkungan (Aversive environment). Penolakan lingkungan di sebabkan kita kurang beradaptasi terhadap lingklungannya akibatnya kita tidak bisa diterima oleh lingkungan sekitarnya. Untuk itu kemampuan berdaptasi dengan lingkungan dimanapun kita berada akan mampu mengelola stress dengan benar.
148
Jika seseorang selalu mengatakan ya maka menyebabkan badan banyak stressors (If you said yes to many body stressors…) Untuk mengatasinya mencoba hal berikut : -
Latihan secara teratur (Exercise regularly) Berlatih secara teratur dapat mengurangi terjadinya stress. Berlatih meditasi, bernafas secara perlahan, berlatih untuk menggambarkan hal positif, ber do,a, serta berjalan jalan, berada di tempat sunyi yang yang nyaman sambil mengirup udara segar, berada dalam situasi yang tenang dan rileks dan lain lain adalah cara cara untuk mengurangi terjadinya stress. Berlatih secara teratur adalah salah satu alternative untuk mengurangi stressor.
-
Pilih makanan yang menyehatkan (Choose healthy foods) Makanan yang merangsang juga menimbulkan stress seperti cafein, nikotin, alcohol, minuman keras, bahkan makanan yang terlalu pedas, terlalu pahit juga akan menimbulkan stress. Untuk itu makanan dipilih yang membuat kita nyaman dan tenang. Karena makanan yang sehat menyebabkan badan sehat dan pikiran menjadi tenang sehingga stress mejadi berkurang.
-
Rubah lingkunganmu (Change your environment (lighting, space, etc.)) Lingkungan yang kumuh, penuh sesak, padat, serta tidak beraturan menyebabkan timbulnya stress. Lingkungan yang keras, penuh gejolak dan konflik juga menimbulkan stress, demikian pula lingkungan yang penuh trik, intrik maupun situasi yang tidak kondusif hal ini juga memicu timbulnya stress. Untuk itu kemampuan merubah lingkungan yang nyaman, teduh, penuh toleransi akan mengurangi timbulnya stress. Perubahan lingkungan dimulai dari kondisi lingkungan fisik seperti penerangan, ruang terbuka dan tempat tempat yang menyenangkan. Akhirnya akan menjalar pada jiwa serta menenangkan pikiran yang bermuara hilangnya stress.
-
Mengurangi atau mengeliminasi cafein, nikotin dan asupan alcohol (Reduce or eliminate caffeine, nicotine and alcohol intake) Makanan makanan yang mengandung kafein, nikotin, asupan alcohol akan merangsang dan memicu yang menimbulkan stress. Untuk itu di anjurkan untuk menghindarinya dan tidak mengkonsumsinya secara berlebihan. Stress dapat berkurang selama manusia mampu mengelola dirinya agar tidak terjerumus pada makanan yang memicu timbulnya 149
stress. Termasuk bagaimana berpikir positif, menata hati, berbicara tenang teratur ataupun perilaku yang selalu berbuat kebaikan yang memberikan nilai tambah bagi setiap tindakannya. -
Dapatkan kecukupan tidur (Get enough sleep) Tidur cukup adalah salah satu cara bagaimana orang merefresh badan , pikiran kemampuan mengistirahatkan badan pikiran dengan benar sehingg semua bisa istirahat, menyebabkan badan sehat, pikiran jernih. Pada saat istrahat mudah bagi orang untuk berpikir, berperilaku, maupun berbicara sehingga di dalam mengambil keputusan menjadi mudah dan dengan resiko yang diperhitungkan serta terukur.
-
Sehingga apakah setiap orang dapat mengurangi kelebihan stress ? (What can you do to alleviate excessive stress?) Pada dasarnya setiap stress yang terjadi dapat dikurangi atau dapat dieliminasi atau dapat dihilangkan. Cara cara untuk mengurangi stress adalah sebagai berikut: -
Menjaga kesadaran emosi dan reaksi phisik terhadap stressor (Become Aware of
Your Stressors and Emotional and Physical Reactions). Manusia yang seimbang adalah manusia yang mampu mengelola kondisi internalnya seperti kesadaran akan dirinya, emosinya serta tahu kekuatan maupun kelemahannya. Selain itu mampu beradaptasi dengan kondisi eksternalnya seperti perubahan lingkungan, timbulnya berbagai persoalan akibat dari luar yang menyebabkan terjadinya reaksi terhadap phisik. Untuk itu manusia yang mengetahui serta mengenal siapa diri mereka tentu akan bisa mengurangi timbulnya stress. -
Pemberitahuan kapan terdapat gejala gejala stress dan jangan mengabaikannya
(Notice when you are stressed, don’t ignore it). Stress dapat diidentifikasi dari tanda tanda yang terjadi di dalam diri manusia. Dari dalam tubuh atau kondisi internal biasanya stress memungkinkan badan lelah, lemas, pikiran kacau, rasa malas, tidak bernafsu, berkeringat terlampau banya, timbulnya berbagai penyakit di dalam tubuh. Dari eksternal karena pengaruh lingkungan seperti tempat kurang nyaman, keras, kumuh, gelap, pengap, berbau dan tidak memungkinkan beraktivitas secara maksimal. Akibatnya timbulnya stress, untuk itu bila tanda tanda demikian terdapat pada diri manusia perlu segera 150
ditangani dan diantisipasi sehingga stress dapat dikurangi atau dapat dihindarkan dan jangan sampai diabaikan. -
Menemukan apakah stress ada jalan keluarnya dan apakah
mungkin dengan
menceriterakannya stress yang terjadi pada orang lain (Find out what stresses you out and what they might be telling you). Stress terdapat jalan keluar jika kita kelola dengan baik. Bila sinyal penyebab stress muncul maka harus segera diidentifikasi bagaimana menyelesaikan problem yang menyebabkan stress tersebut oleh karena itu stress tidak semakin berat. Namun stress dapat dikurangi dengan berceritera atau berbagi dengan orang lain yang mau mendengarkan dan memberi jalan keluarnya sehingga stress dapat dihindarkan. -
Belajar bagaimana stress mempengaruhi badan ( keringat, sakit perut dll )
(Learn how it affects your body (sweats, stomach ache, etc)). Stress muncul dimulai dari tanda seperti munculnya keringat yang berlebihan, keringat dingin, sakit perut , bahkan tanda tanda seperti badan panas, kedinginan, kepala pusing, sakit gigi, nyeri dan lain lain yang pada dasarnya gejala itu mempengaruhi badan manusia. Untuk itu bila gejala gejala di atas muncul bisa segera di atasi maka akan dengan mudah stress dapat dikurangi. Namun bila stress mempengaruhi badan akibat sakit atau timbulnya ketidak seimbangan maka yang terjadi stress akan semakin berat. Mengenali apakah kita dapat berubah (Recognize what you can change) •
Dapatkah seseorang merubah stressor dengan mengindari atau mengeliminasi mereka? (Can you change your stressors by avoiding or eliminating them?) Stress dapat dirubah atau dihindari dan dapat dieliminasi selama manusia mampu mengenal dirinya sendiri. Kemampuan beradaptasi terhadap lingkungannya dan menyesuaikan sangat diperlukan untuk menghindari stres. Apa yang menjadi kekuatan serta kelemahannya. Dan apa yang menjadi ancamannya serta peluang yang dihadapinya. Bila manusia mengetahui kondisi yang sebenarnya tentu stress dengan mudah dapat dikelola atau dirubah minimal dapat dieliminasi.
•
Dapatkan seseorang mengurangi intesitas mereka (memanage kelebihan waktu mereka yang sesungguhnya dengan segera (Can you reduce their intensity (manage them over 151
time instead of immediately)). Kemampuan manusia memanage waktu secara tepat dapat mengubah stress dan mengurangi intensitas stress. Waktu yang dimiliki manusia adalah sama setiap hari 24 jam. Namun manusia yang tidak mampu memanage waktu dengan benar maka waktu akan terasa kurang dan beban kerja menjadi menumpuk, bahkan semua pekerjaannya tidak terselesaikan dengan baik. Namun apabila manusia dapat memanage waktu secara tepat dan bekerja secara team work semua pekerjaan dapat diselesaikan secara tepat waktu, sehingga beban yang ditimbulkan menjadi berkurang dan stress dapat dihindari dengan segera. Dengan demikian manusia dapat mengubah stress jika memiliki kemampuan untuk memanage waktu secara tepat. •
Dapatkah seseorang mengungkapkan dan memperpendek
stress (memecahkannya,
meninggalkan) (Can you shorten your exposure to stress (take a break, leave)). Stress yang terjadi dapat di perpendek dan
dapat diungkapkan dengan cara memecahkan
bersama sama dengan orang lain, atau bahkan ada yang meninggalkan pekerjaan yang menyebabkan timbulnya stress. Manusia yang berpikir strategis dan jauh tidak mau memikirkan hal hal sepele dan ringan yang menyebabkan stress, karena hal tersebut akan menggaggu langkah langkah yang akan ditempuh di dalam menyelesaikan pekerjaannya. Dengan demikian stress dapat dihindari selama manusia mampu mengubah dirinya di dalam menyelesaikan persoalan yang dihadapi dengan tetap focus pada hal hal yang besar tidak terganggu degan masalah masalah sepele dan ringan. •
Dapatkan seseorang mencurahkan waktu yang diperlukan untuk membuat perubahan (Can you devote the
time necessary to make
a change?). Manusia yang terfokus pada
waktu untuk membuat perubahan jarang terkena stress karena akan selalu beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah setiap saat. Perubahan merupakan persoalan biasa dan pasti terjadi, karena kehidupan merupakan suatu siklus bagaikan roda. Dengan demikian mereka yang memiliki kemampuan berpikir jauh kedepan akan selalu terfokus pada perubahan dan mampu mengurangi stress yang timbul. Mengurangi intensitas reaksi emotional (Reduce the intensity of your emotional reactions)
152
Setiap manusia selalu bereaksi bila terdapat peristiwa yang berkaitan dengan dirinya. Walaupun demikian reaksi manusia bisa berbeda beda tergantung pada pemahaman dirinya dan pengendaliannya. Di dalam menghadapi suatu peristiwa dapat terjadi hal hal berikut: •
Apakah seseorang berharap dapat menyenangkan setiap orang (Are you expecting to please everyone?). Setiap orang memiliki beragam harapan terhadap suatu peristiwa ataupun tindakan, sehingga sudah sewajarnya bagi manusia berharap terhadap peristiwa yang menyenangkan, namun sangat disayangkan bahwa
tidak semua peristiwa
menyenangkan kita. Demikan pula apa yang kita kerjakan bisa terjadi tidak menyenangkan pihak lain. Hal tersebut adalah wajar, yang tidak wajar jika kita melakukan aktivitas yang menyebabkan banyak
orang dilingkungan kita
tidak
menyukai, karena ber akibat buruk dan merugikan pihak lain. Untuk itu kita perlu mencoba bagaimana agar semua tindakan dan perilaku kita memberikan benefit atau manfaat bagi lingkungan kita. Memang harus di sadari bahwa semua hal dikerjakan tidak akan mampu menyenangkan apalagi memuaskan setiap orang. •
Apakah seseorang bereaksi secara berlebihan (overreacting) dan memandang sesuatu sebagai mendesak dan mutlak kritis ? ( Are you overreacting and viewing things as absolutely critical and urgent?). Manusia diharapkan tidak bereaksi secara berlebihan, mereka yang bereaksi terlalu berlebihan menunjukkan bahwa mereka belum mapan di dalam jiwa dan pikirannya, masih banyak pemikiran negative yang timbul di dalam dirinya. Untuk itu mereka seharusnya bersikap lebih tenang dan mampu mengendalikan emosi kita terhadap apapun yang berada disekitar kita. Bahkan sesuatu sebagai hal yang mendesak dan kritis sekalipun, dapat disikapi dengan tenang sehingga terdapat jalan keluarnya. Mereka yang emosional setiap peristiwa
seolah olah tidak ada jalan
keluarnya, selain alasan yang diberikannya. Manusia yang bersikap overreaction dihinggapi rasa stress yang berlebihan, menimbulkan banyak problem di sekitarnya. Bukan menyelesaikan masalah namun menambah beban kepada lingkungannya. Jalan keluar yang disarankan adalah sebagai berikut: Ø
Kerja dapat di adopsi dengan pandangan moderat, melihat stress sebagai sesuatu yang dapat dihadapi, bukan sesuatu kekuatan lebih (Work at adopting moderate views, see stress as something you can cope with, not something that overpowers 153
you). Mereka yang telah mapan dalam pikiran, hati mapun jiwanya menghadapi sesuatu yang terjadi
dengan pandangan moderat sehingga stress dapat
di
hahadapi dan dapat diatasi. Stress dapat digunakan sebagai pemicu untuk menyelesaikan setiap persoalan yang muncul dengan baik, bahkan stress menjadi tantangan untuk bisa membuktikan bahwa mereka dapat mengatasinya dengan baik. Ø
Tenaga kerja jangan dianggap negative dan apakah dimungkinkan (Do not labor on the negative and/or the “what ifs”). Banyak manusia yang memadang tenaga kerja sebagai sesuatu yang negative, padahal pekerja memiliki rasa, hati dan pkiran mereka bukan robot yang bisa diperlakukan semaunya, oleh karena itu perlu dilihat dari sisi kemanusianya. Manusia bisa melakukan hal yang baik, namun juga bisa melakukan hal yang buruk. Untuk itu pemikiran negative terhadap siapapun perlu dihilangkan karena akan memicu timbulnya stress. Belajar untuk memoderatkan reaksi phisik terhadap stress (Learn to moderate your physical reactions to stress) Manusia perlu belajar terhadap berbagai
reaksi phisik, mereka perlu mempelajari
bagaimana beradaptasi terhadap lingkungannya tujuannya agar bisa mengatasi problem problem yang dihadapi dengan baik dan benar. Dengan demikian reaksi phisik menjadi moderat terhadap keberadaan stress akibat perubahan lingkungan. Hal hal di bawah ini dapat dimanfaatkan untuk memoderatkan reaksi phisik: [
Pelan, bernafas dalam dalam akan membawa pada detak jantung dan pernafasan kembali normal (Slow, deep breathing will bring your heart rate and respiration back to normal). Pernafasan yang normal akan mampu menata hati, berbicara dan mengemukakan pendapat dengan pelan serta keputusan menjadi tepat.
[
Teknik relaksasi dapat mengurangi
ketegangan urat syaraf (Relaxation
techniques can reduce muscle tension). Mereka yang terburu buru terkesan emosional dan penuh ketegangan urat syarafnya sebenarnya dapat diturunkan melalui teknik relaksasi. Melalui teknik relaksasi tubuh dan badan menjadi segar, kejernihan batin dan pikiran menjalar keseluruh urat syaraf dan menumbuhkan 154
ketentraman, sehingga mampu mengurangi stress dan dapat mengambil keputusan menjadi lebih tepat. [
Pengobatan , di gambarkan secara phisik dapat menolong dirinya sendiri dalam jangka pendek (Medications, when prescribed by a physician can help in the short term.) Tubuh yang sakit menyebabkan system tubuh tidak berjalan dengan benar, bermacam macam ketegangan akan muncul sehingga stress meningkat. Untuk itu pengobatan dalam jangka pendek mampu meredakan tingkat stress.
Membangun cadangan phisik (Build your physical reserves.) dapat dilakukan setiap orang. Membangun cadangan fisik bertujuan agar emosi dapat dikendalikan, dengan demikian stress dapat dijaga.
Cara membangun cadangan phisik dengan mengikuti
aturan aturan berikut ini: • Melatih kerja jantung 3,4 kali setiap minggu (Exercise for cardiovascular fitness 3 – 4 times a week). Dengan melakukan olah raga secara cukup, tidak harus terlalu keras namun seimbang dan rutin. • Makan seimbang , dengan nutrisi daging yang cukup (Eat well-balanced, nutritious meals) • Memelihara berat badan secara ideal (Maintain your ideal weight) • Menghindari nikotin , mengurangi kelebihan kafein, dan stimulant lainnya (Avoid nicotine, excessive caffeine and other stimulants) • Mencampurkan waktu luang dengan kerja. Memecahkannya dan mendapatkan jalan (Mix leisure with work. Take breaks and get away). Banyak orang bekerja yang terfokus pada pekerjaannya akibatnya tidak memiliki waktu luang. Pada saat ini sudah banyak orang bekerja dan memanfaatkan waktu luang secara bersamaan dengan melakukan olah raga ringan atau memanfaatkannya untuk rileks. Dengan demikian mereka mampu memecahkan dan mendapatkan jalan keluar terhadap persoalan yang dihadapinya. • Cukup tidur. Kita konsisten dengan jadwal tidur ( Get enough sleep. Be consistent with your sleep schedule.) Kecukupan tidur adalah salah satu cara membangun cadangan
155
fisik, karena dengan tidur energy bisa terjaga dan kebugaran tubuh dan badan bisa terus di pelihara. Memelihara cadangan emosional (Maintain your emotional reserves). Hal yang tidak kalah penting agar terhindar atau dapat mengurangi terjadinya stress adalah dengan memelihara cadangan emosional dengan melakukan hal hal sebagai berikut: J
Mengembangkan saling mendukung antar teman atau relasi (Develop mutually supportive friendships/relationships.) Membangun relasi dan berhubungan dengan teman mampu menambah kekuatan emosi sehingga tidak pernah larut pada permasalahan dengan demikian tingkat stress akan berkurang.
J
Menentukan tujuan realistic yang penuh arti , lebih dari pada tujuan yang lain yang dapat dilaksanakan serta tidak dibagi. (Pursue realistic goals which are meaningful to you, rather than goals other have for you that you do not share.) Manusia yang dapat menyelesaikan tujuannya akan mampu memelihara cadangan emosinya mereka memiliki kemampuan membangun tingkat kepercayaan dirinya melalui keterampilan menyelesaikan pekerjaannya secara utuh tanpa bantuan orang lain. Untuk itu penting bagi manusia untuk memilah pekerjaan mana yang harus diselesaikan sendiri dan pekerjaan yang mana yang harus dilaksanakan bersama orang lain.
J
Memperkirakan kemungkinan frustasi, kegagalan dan penderitaan (Expect some frustrations, failures and sorrows.) Pekerjaan yang dilakukan tidak selamanya dapat dikerjakan berhasil. Oleh karena itu harus memiliki pemahaman yang cukup bagaimana mengatasi pekerjaan yang dimunginkan jika terjadi kegagalan, dengan demikian tidak terjadi frustasi, timbulnya kegagalan ,maupun penderitaan. Oleh karena itu disarankan manusia perlu memiliki cadangan emosi yang cukup jangan sampai malah menimbulkan permasalahan yang berlarut larut.
J
Selalu menjadi diri sendiri dan jantan terhadap diri sendiri - menjadi akrab terhadap diri sendiri (Always be kind and gentle with yourself – be a friend to yourself.) Cadangan emosi dapat dibangun dan dipelihara bila kita mampu mengenal siapa diri kita, dan apa yang harus kita kerjakan di dalam hidup ini, dan 156
mau kemana tujuan hidup kita. Mereka yang berhasil didalam kehidupannya menurut observasi mampu memelihara cadangan emosinya dengan cukup dan digunakan untuk mendukung tujuan hidup kita dan masa depan kita. Mengeliminiasi stress dari lingkungan (Eliminating Stress From Your Environment) •
Jeleknya pengorganisasian ruang kehidupan dapat menjadikan sumber utama stress (A poorly organized living space can be a major source of stress ). Ruang kehidupan dimaksudkan kecukupan ruang dan pemikiran serta terdapatnya perencanaan yang jelas setiap aktivitas yang akan dijalankan. Tindakan terburu buru, tergesa gesa tidak direncanakan secara matang akan menimbulkan stress. Untuk menguranginnya maka perlu mengatur ruang kehidupan kita.
•
Jika lingkungan dapat diorganisir
dengan baik dan menyenangkan , dapat
mengurangi stress dan meningkatkan produktivitas (If your environment is well organized and pleasant, then it can help to reduce stress and increase productivity.). Lingkungan yang baik, tertata, teratur dan menyenangkan menyebabkan kondisi lingkungan kondusif untuk melakukan aktivitas. Dengan demikian maka pekerjaan apapun menjadi mudah diselesaikan dengan cepat dan mudah. Sebaliknya lingkungan yang kurang kondusif menyebabkan orang sulit untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan cepat. •
Beberapa orang tidak mengalami stress dalam lingkungan yang tenang, yang lainnya
menikmati
tingkat kenaikan
rangsangan stress dari sekeliling
dihubungkan dengan gelembung kesibukan yang terdapat di dalam ruang (Some people under stress need a calm environment, others may enjoy the raised levels of arousal associated with the 'buzz' of a busy space.) Ruang yang tenang akan mampu memicu produktivitas dan kerja dengan maksimal, sebaliknya ruang yang terlampau padat dan terlampau keras akan memicu timbulnya stress akaibatnya sulit menyelesaikan pekerjaannya.
157
BAB XI KUALITAS KEHIDUPAN KERJA 11.1. Kualitas Kehidupan kerja Terdapat dua arti dari quality of work life. QWL adalah satu penataan kondisi praktek dan tujuan organisasi (contoh promosi dari dalam, kebijakan, supervisi demokratis, keterlibatan karyawan, kondisi keamanan kerja). Arti lain QWL adalah menggunakan persepsi karyawan bahwa mereka
aman,
relatif sangat puas, dan berkemampuan untuk
tumbuh dan
mengembangkan kehidupannya. Di sini QWL jalan yang berhubungan dengan derajad dan jarak yang dapat dipenuhi dari berbagai kebutuhan yang akan dipertemukan. Di dalam banyak kasus terdapat dua hal: pekerja menyukai organisasi apabila pekerjaan mereka terstruktur dan dirasakan mereka mampu memenuhi kerja mereka. Di banyak kasus tidak banyak pekerja yang melihat kualitas kehidupan kerja (QWL), apalagi mendahulukan untuk menentukan kebiasaan apakah keberadaan QWL bagus. Bagaimanapun karena manusia berbeda
pandangan, kedua adalah sangat mengijinkan subyektifitas- contohnya bahwa
tindakan setiap orang untuk menemukan bagaimana pengambilan keputusan yang demokratis dan team kerja yang mampu memanage diri sendiri agar menjadi komponen penting QWL yang bagus- QWL didefinisikan didalam terminologi sebagai persepsi phisik dan mental karyawan dalam kondisi baik ditempat kerja. QWL secara sederhana - adalah memberikan peluang para pekerja agar terlibat untuk membuat keputusan tentang kerja,
merancang tempat kerja mereka, dan apakah
mereka
membutuhkan untuk membuat produk atau menyampaikan jasa secara lebih effektif. Di dalam hal ini manajer akan memperlakukan pekerja sesuai dengan persyaratan martabatnya. Di dalam keterkaitan ini manajemen dan karyawan mengoperasikan bisnis secara bersama. Di dalam praktek dapat diketemukan di dalam auto, steel, food, electronic dan produk industri konsumen, pada pabrik yang memiliki karakteristik dengan memanage team kerja. Struktur organisasinya flat, dan semuannya mempunyai peran yang menantang. Hal yang menjadi persyaratannya adalah keinginan untuk membagi kekuasaan, trainning extensive untuk pekerja dan manager, dan pasien yang dipertimbangkan dalam keterlibatannya. Pekerja harus 158
tahu basic dari cost, kualitas, kerugian dan kepuasan pelanggan dan harus disebarluaskan lebih merata daripada mempersempit dalam definisi kerja- mereka harus belajar berpikir dan berbuat seperti halnya manusia dalam berbisnis. Manager harus memberikan pemahaman peran baru mereka: Leaders, helpers dan information gatherers. Tidak terdapat satupun pekerjaan yang mudah dan sederhana yang dapat dikerjakan dan hal itu barangkali memerlukan beberapa tahun untuk memenuhinya secara terintegrasi didalam bisnis mereka. Dengan demikian karyawan dapat memahami konsep produktivitas dan QWL, dan membiarkannya menguji pengaruhnya secara effektif terhadap HRM secara baik bagi karyawan yang paling bawah.
11.2. Definition QWL Kualitas kehidupan kerja menekankan perbaikan dari dimensi manusia di dalam kerja. “Quality of work life emphasizes improving the human dimension of work.” Sumberdaya manusia seharusnya mampu memperbaiki QWL melalui (HR should try to improve QWL “by) hal hal sebagai berikut: n
Memperkenalkan bagaimana berpartisipasi di dalam pemecahan persoalan (introducing participative problem solving,), artinya setiap pekerja di ikut sertakan untuk ikut terlibat bagaimana
menyelesaikan persoalan persoalan yang timbul di dalam kerja sehingga
mampu meningkatkan kualitas kehidupan kerja. n
Merestrukturisasi kerja (restructuring work,) kerja selalu dilakukan evaluasi bahkan direstrukturisasi, artinya di susun kembali agar lebih efisien sekaligus efektif untuk menciptakan perbaikan dan peningkatan produktivitas hasil kerja.
n
Memperkenalkan inovasi system reward (introducing innovative reward systems,). Pekerja adalah orang yang berharap mendapatkan hasil kerja yang berupa reward untuk itu perbaikan reward harus terus dilakukan agar pekerja semakin termotivasi untuk bekerja dengan penuh semangat dan memiliki produktivitas tinggi. Perbaikan Reward tidak hanya yang berkaitan dengan direct reward namun juga meliputi indirect reward.
n
Memperbaiki lingkungan kerja (“improving the work environment.”) Bekerja bukan hanya sekedar kerja namun bekerja adalah bagaimana para pekerja memperbaiki lingkungan kerja sehingga para pekerja semakin bersemangat , termotivasi serta merasakan manfaat dengan 159
adanya kerja. Diharapkan pekerja merasakan kebanggaan atas pekerjaannya dan menimbulkan keyakinan serta menaruh harapan besar akan pekerjaan yang dilakukannya. (Source: Wheelen and Hunger, 2000, p. 99)
Issu isu kehidupan kerja (Work/Life Issues) n
Keberhasilan program kehidupan kerja dapat memiliki pengaruh terbesar dalam bisnis khususnya bagi karyawan garis terdepan, dengan: n
Berkurangnya turnover (Reducing turnover.) Keluar atau masuknya karyawan sering terjadi karena perusahaan tidak mampu memaintain karyawan atau pekerja. Karyawan atau pekerja merasakan bahwa perusahaan masih memiliki banyak kekurangannya. Untuk itu perlu dilakukan langkah langkah QWL karena dengan berhasilnya program kualitas kehidupan kerja akan mengurangi tingkat turn over karyawan.
n
Meningkatkan recruitment (Enhancing recruitment.) Program QWL akan berdampak pada peningkatan kualitas karyawan, salah satunya adalah di dalam system recruitment dengan melakukan seleksi dengan lebih ketat. Program QWL mampu memperbaiki dimensi manusia bagi para pekerja, salah satunya di mulai dari system perekrutannya dan bagaimana menjaga dan meningkatkan komitmen di dalam kerja.
n
Berkurangnya tingkat ketidakhadiran (Reducing absenteeism.) Keberhasilan program QWL akan menuntut pekerja bekerja secara maksimal dan juga berharap mendapatkan sistem imbalan yang layak, untuk itu akan mengurangi tingkat ketidak hadiran karyawan. Hal ini disebabkan karena karyawan akan mendapatkan perbaikan di dalam kualitas kehidupannya, khususnya masa depan dan pekerjaannya. Berkurangnya tingkat ketidak hadiran akan memicu prestasi dan selanjutnya meningkatkan produktivitas kerja.
n
Memperbaiki tingkat mempertahankan pekerja (Improving retention.) Pekerjaan harus berlanjut siapapun yang mengerjakan pekerjaan dan keberlangsungan pekerjaan harus dapat dipertahankan.
Pekerjaan dilakukan terus menerus
baik 160
dilakukan pekerja lama atau yang baru. Jika kerja dilakukan oleh orang yang baru, maka perlu memperhatikan tingkat keberlangsungan pekerjaan tersebut, karena bila dilakukan oleh karyawan baru tentu saja hasilnya tidak akan sebaik dari para pekerja yang sudah terbiasa mempekerjakan pekerjaan tersebut. Untuk itu terjadinya regenerasi tetap memperhatikan aspek keberlangsungan pekerjaan yang bersangkutan. n
Memperbaiki produktivitas (Improving productivity.) QWL akan mampu meningkatkan serta memperbaiki produktivitas hasil kerja para pekerja. Pekerja akan terpicu semangat kerjanya, prestasinya. Para Pekerja akan merasakan bahwa kehidupanya semakin berarti dan penuh makna disertai dengan rasa tanggung jawab untuk menyelesaikan beban tugas yang menjadi tanggung jawabnya dengan demikian akan menumbuhkan produktivitas kerja. Hal ini akibat dari pengaruh kualitas kehidupan kerja yang berdampak pada produktivitas kerja.
n
Memperbaiki moral ( improving morale.) Program QWL juga akan mampu memperbaiki moral karyawan, karena karyawan diperlakukan sesuai martabatnya sebagai karyawan, bukan pekerja yang bekerja sebagai robot tanpa menggunakan intelektualnya. Oleh karena itu pola pengembangan karyawan sangat cocok bila menggunakan pemberdayaan (Empowerment). Artinya karyawan dirangsang menggunakan semua potensi yang dimilikinya memanfaatkan kretaivitas serta innovasi yang dimilikinya.
n
Memperkuat komitment karyawan (Strengthening employee commitment.) Program QWL akan mempertahankan komitmen karyawan pada tingkat yang tertinggi, karena karyawan merasakan penghargaan, kehormatan serta harga dirinya di dalam bekerja. Komitmen karyawan tumbuh seiring dengan meningkatkan kepercayaan dan keyakinannya terhadap kerja serta terhadap perusahaan, khususnya karena karyawan mendapatkan hak haknya disesuaikan dengan beban tugas dan tanggung jawabnya. Dengan demikiaan tingkat kepercayaan keyakinan akan masa depan yang lebih baik menjadi terbangun.
Elemen elemen kehidupan kerja (Work/Life Elements) 161
n
Perawatan anak-anak (Child care). Kehidupan kerja berkait erat dengan kehidupan di dalam keluarga para pekerja, khususnya untuk perawatan bagi anak-anak para pekerja termasuk pendidikannya, kesehatannya dan lain-lain. Regenerasi menjadi penentu keberhasilan organisasi.
n
Perawatan orang tua (Elder care.) Orang tua pekerja bisa menjadi program kualitas kehidupan kerja, dengan demikian para pekerja menjadi tenang dan nyaman dalam bekerja, karena perawatan orang tua juga merupakan tanggung jawab perusahaan. Pekerja merasakan mendapat perhatian penuh karena bukan hanya keluarga pekerja langsung namun orang tua juga mendapatkan perhatian perusahaan.
n
Usaha usaha Pengusaha (Employer efforts.) Pengusaha berkeinginan agar para pekerja mau bekerja secara maksimal, untuk itu para pekerja dimintai pendapat bagaimana agar kualitas pekerjaannya meningkat dan produktivitas kerja meningkat. Untuk itu usaha usaha pengusaha menjadi hal yang sangat penting untuk memperbaiki program QWL.
n
Kesehatan dan kebaikan (Health & wellness.) Program QWL adalah upaya membuat karyawan menjadi tenang dalam bekerja oleh karena itu program perbaikan kesehatan para pekerja dan karyawan, program program kebaikan bagi para pekerja dan keluarganya menjadi hal yang sangat penting dan mendesak.
n
Orang tua dan ayah (Parenting/fathering.) Salah satu yang menjadi kepedulian pengusaha adalah bagaimana memperhatikan orang tua atau ayah bagi para pekerja. Karena orang tua adalah salah satu motivator bagi para pekerja.
n
Rekruitment / mempertahankan (Recruiting/retention) Elemen yang lain adalah bagaimana memperbaiki system recruitment bagaimana mempertahankan kerja karayawan serta upaya upaya untuk memotivasi serta memperbaiki kinerja dan produktivitas kerja karyawan.
n
Perubahan jarak jauh (Telecommuting.) 162
Bagi pekerja yang ditugaskan ditempat yang jauh dari kota tempat tinggalnya, agar karyawan merasakan kenyamanan perlu di berikan tempat tinggal, tambahan uang transportasi, biaya komunikasi, tunjangan kemahalan, dan lain lain yang pada prinsipnya adalah agar karyawan merasa betah dan kerasan bekerja di tempat jauh. n
Tempat kerja (The workplace.) Pekerja menginginkan tempat yang layak karena ruangan bekerja perlu dibuat representative untuk itu para pekerja sebaiknya juga diberikan tempat atau ruang kerja yang sesuai dengan jabatannya serta tugas dan tanggung jawabnya. Tempat kerja yang nyaman akan berdampak terhadap kinerja karyawan.
n
Keseimbangan kehidupan kerja (Work/life balance.) Hal yang tak kalah penting di dalam kualitas kehidupan kerja adalah bagaimana mereka menciptakan kebersamaan bagi para karyawannya termasuk terhadap para keluarganya. Dengan program kebersamaan seperti rekreasi bersama, pertemuan antar pekerja bersama, pertemuan informal untuk mempererat tali persaudaraan dan lain lain tentu akan menciptakan
keseimbangan
kehidupan
kerja
bagi
para
karyawan.
[Source:
http://occ.dws.state.ut.us/WorkLife/dwsdefault.asp]
11.3.
Merancang tugas kerja untuk meningkatkan QWL (Designing Jobs to Enhance QWL)
l
Kualitas kehidupan kerja adalah philosophi manajement (Quality of work life is a philosophy of management that). Manajemen yang baik dan benar tentu perusahaan mengupayakan agar
visi dan misi yang di susun di dalamnya juga ada upaya
meningkatkan QWL, dengan cara sebagai berikut: l
Meningkatkan martabat semua pekerja (Enhances the dignity of all workers)
l
Merubahan kultur organisasi (Changes an organization’s culture)
l
Memperbaiki phisik dan emosi kehidupan karyawan (Improves the physical and emotional well-being of employees.)
l
Hal ini berdasarkan pada (It is based on)
163
l
Menggerakkan hubungan manusia dari tahun 1950 s (Human relations movement of the 1950s). Hubungan antar manusia menjadi acuan penting bagaimana kualitas kehidupan kerja bisa ditingkatkan. Hubungan antar manusia di dalam bekerja akan menyebabkan posisi perusahaan selangkah lebih maju di banding posisi perusahaan pesaing, apakah
perusahaan berada pada kondisi leading, neutral atau masih
follower. l
Usaha usaha memperkaya pekerjaan dari tahun 1960 sampai tahun 1970 an (Job enrichment efforts of the 60s and 70s). Karyawan akan merasakan keberartian di dalam bekerja apabila di dalam bekerja karyawan merasa dibutuhkan, larena karyawan merekakan
memiliki kemampuan, potensi, serta bakat yang dapat
dikembangkan lebih lanjut. Dengan demikian bekerja dan membatu pekerjaan yang lain amat dipelukan baik secara vertical atau horizontal untuk memperkaya pengalaman kerja karyawan.
l
Indikator dari kualitas kehidupan kerja meliputi (Indicators of quality of work life include) beberapa hal berikut: l
Tingkat kecelakaan kerja (Accident rates) Indikasi ini bisa dilihat kecenderungan tingkat kecelakaan kerja yang semakin menurun bahkan sampai menjalankan tugas tanpa salah. Oleh karena itu perusahaan akan mampu menciptakan produktivitas yang terus meningkat.
l
Sakit meninggalkan tugas (Sick leave usage) Indikator yang lain adalah
berkurangnya orang yang sakit yang meninggalkan
tugas, karena para pekerja bekerja dengan nyaman, sebab semua sudah dipenuhi oleh perusahaan berdasarkan program QWL. Berdasarkan program ini karyawan akan berkosentrasi penuh untuk meningkatkan kinerjanya karena semua kebutuhannya dipenuhi perusahaan. l
Turnover karyawan (Employee turnover) Demikian pula program QWL akan menurunkan tingkat turnover karyawan, sehingga kinerja meningkat serta produktivita pekerja juga meningkat.
164
l
File jumlah keluhan (Number of grievances filed) Selain itu jumlah keluhan karyawan terhadap perusahaan
menjadi berkurang,
disebabkan semua karyawan sudah dipenuhi hak haknya. l
Tidak ada trade-off di antara (Not yet known are trade-offs between) sebagai berikut: l Keuntungan di dalam persyaratan manusia (Gains in human terms) Karyawan merasakan keuntungannya di dalam bekerja karena semua yang berkaitan dengan kebutuhan karyawan dipenuhi oleh perusahaan dan persyaratan pekerja bagi pekerja dapat di penuhi agar mampu bekerja secara maksimal, hal ini ditujukan untuk mencapai tujuan perusahaan. l Memperbaiki produksi, kualitas, efisiensi melalui revitalisasi (Improved production, quality, and efficiency through revitalization) Karyawan perusahaan dituntut terus bekerja dan menjalankan tugas terbaiknya. DEngan demikian
perusahaan dapat berkreasi dan berinovasi melalui
karyawannya untuk memperbaiki input, proses dan output di dalam berproduksi. Perbaikan ini akan meningkatkan kualitas produk, kualitas layanan, kualitas pekerjaan sehingga mampu memperbaiki tingkat efisiensi. Beban biaya yang tinggi akan dapat ditekan. Pemahaman ini sering di sebut sebagai revitalisasi perusahaan. l
Konflik kepercayaan (Conflicting beliefs) l Penundaan usaha usaha QWL agar membuat ekonomi lebih kompetitif (Delay QWL efforts in order to make the U.S. economy more competitive) Sebenarnya
pemahaman yang sangat keliru bila pengusaha bekerja hanya
mendapatka keuntungan jangka pendek saja. Di dalam jangka pendek dapat dibenarkan perusahaan memperleh keuntungan. Namun di dalam jangka menengah atau hari esuk bagaimana perusahaan mampu menciptakan pasar. Dan dalam jangka panjang atau
di masa depan perusahaan mampu memenuhi
kebutuhan yang diperlukan oleh pelanggan dan stakeholders. Kemampuan ini untuk mempertahankan tingkat keberlanjutan perusahaan dan sangat dianjurkan
165
perusahaan memperhatikan lingkungannnya melalui program CSR (Corporate Social Responsibility). l Persaingan menghadirkan peluang untuk menggabungkan QWL dengan reindustrialisasi (Competition presents opportunities to combine QWL with reindustrialization) . Program QWL tidak hanya berdiri sendiri namun bagaimana konsep industry di definisi ulang. Bukan hanya untuk keuntungan semata yang menyebabkan kerusakan moral dan lingkungan, melainkan bagaimana agar industry menjadi penyeimbang kehidupan lingkungan dan manusia yang bermartabat serta bermoral. Industri memang dibutuhkan oleh masyarakat
karena
kehadirannya
mampu
memperbaiki
taraf kehidupan
masyarakat dan menyeimbangkan eco system. Namun konsep ini telah tereduksi dan tereliminasi pada konsep yang sempit hanya meraih keuntungan semata – mata. Di dalam jangka menengah dan jangka panjang perlu mendapatkan perhatian serius bagi keberhasilan bangsa dan Negara. Konsep reindustrialisasi perlu digabungkan dengan kosep QWL karena dalam jangka pendek bukan profit saja yang diperlukan, namun dalam jangka panjang mampu tumbuh dengan menciptakan pasar baru yang dibutuhkan oleh pelanggan. Serta di dalam jangka panjang mampu tumbuh dan berkembang atau tetap survival dengan dilandasi apakah perusahaan mampu memberikan benefit bagi lingkungan sekitarnya. Konsep public, private dan people menjadi kesatuan yang utuh untuk meraih keseimbangan konsep ecosystem kehidupan yang lebih baik dimasa yang akan datang.
166
BAB X11 MEMBANGUN HUBUNGAN DAN MEMFASILITASI KERANGKA KERJA LEGESLATIF 12.1. Sarikat pekerja Hubungan tenaga kerja adalah hubungan yang berkelanjutan diantara kelompok yang terbatas
dari karyawan ( mewakili serikat kerja atau asosiasi ) dan pengusaha. Untuk itu
hubungan karyawan perlu keseimbangan dengan pengusaha karena pihak pengusaha selama ini memiliki posisi bergainning yang kuat, sehingga perlu keseimbangan dengan pihak karyawan yang diwakili oleh serikat pekerja (unions). Collective bargaining adalah proses yang mana serikat kerja mewakili untuk negosiasi kesempatan kerja anggota karyawan yang akan mempraktekkan untuk semua karyawan, serikat kerja dan bukan serikat kerja. Melalui bargaining kolektif di harapkan antara pengusaha dan karyawan tidak ada pihak yang dirugikan. Karyawan membutuhkan pekerjaan yang mendapatkan kompensasi. Perusahaan atau
manajemen membutuhkan karyawan untuk
menghasilkan produk dan jasa yang selanjutnya menghasilkan profit. Keuntungan yang di dapatkan di harapkan mampu mengembangkan perusahaan dan disisi yang lain mampu memningkatkan kesejahteraan karyawan. Mengapa karyawan bekerja bergabung dengan serikat kerja (Why Do Employees Join Unions ?) Secara pragmatis , karyawan bergabung dengan serikat kerja jika mereka merasakan manfaat nya lebih besar daripada biayanya. Pada saat ekstrem , potensi peningkatan di dalam usaha harus lebih besar daripada jumlah yang seharusnya dibayarkan . Oleh karena itu karyawan perlu bergabung di dalam wadah yang dinamakan serikat kerja ( Unions). Melalui serikat kerja karyawan dapat melakukan bergainning terhadap apa yang menjadi kebutuhan para karyawannya, sehingga semua kebutuhan karyawan lambat laun dapat di cukupi selama perusahaan mampu menghasilkan profit dan tumbuh serta berkembang dan memenuhi semua kebutuhan karyawannya.
167
Serikat kerja perdagangan (Trade Unions) Serikat kerja kedepan menjadi sangat penting untuk membangun bargaining dengan para pengusaha termasuk juga melakukan negoisasi untuk kepentingan para pekerja. Bagaimanapun manajemen akan melakukan pembatasan pembatasan di dalam berhubungan ataupun kepentingannya dengan karyawan, oleh karena itu serikat kerja menjadi mendesak untuk dibentuk di setiap perusahaan. Dengan demikian serikat kerja ke depan memiliki peran strategis, seperti: •
Kepentingan
membangun hubungan
dengan perwakilan karyawan (Importance of
building relationships with employee representatives). Para karyawan di dalam perusahaan memiliki perwakilan di dalam menyuarakan berbagai kepentingan mereka, yang nantinya akan disampaiak pada pihak manajemen. •
Peran serikat kerja perdagangan yang telah berubah (Role of Trade Unions has changed). Selama ini serikat pekerja berada pada posisi yang
lemah sering menjadi alat
manajemen, sehingga kedudukannya bukan sejajar melainkan berpihak pada manajemen, oleh karena itu manajemen perlu memahami dengan benar bahwa serikat pekerja meiliki peran strategis sebagai penyeimbang untuk perbaikan manajemen bukan sebagai alat manajemen. •
Kepentingan konsultasi dan negosiasi dalam bekerja dengan serikat kerja perdangangan. (Importance of consultation
and negotiation and working
with trade unions).
Manajemen di dalam menerapkan suatu kebijakan tidak boleh selalu memaksakan kehendak melainkan selalu dilakukan konsultasi denga serikat kerja agar tidak ada yang dirugikan. Keyakinan ini dilandasi dengan praktek manajemen yang sering memaksakan terhadap karyawannya yang sebenarnya belum pernah dibicarakan kepada para karyawannya. Akibatnya karyawan melakukan pemogokkan serta menimbulkan protes yang berkepanjangan disinilah peran serikat pekerja menjadi mitra strategis bagi manajemen. •
Menyumbangkan terhadap
kepemimpinan dan
perubahan manajemen yang lancar
(Contributes to smooth change management and leadership). Banyka perusahaan yang memilih atau mendudukkan seorang pemimpin di dalam suatu
perusahaan hanya
berdasarkan like and dislike dan celakanya ternyata tidak sesuai dengan kebutuhan para 168
karyawannya. Disinilah serikat kerja mampu mengusulkan pimpinan yang benar benar membumi serta menyatu dengan para karyawannya untuk memperbaiki hasil kerjanya secara maksimal. Kerangka kerja undang undang untuk collective bargaining (The legal framework For Collective Bargaining) Pada tahun 1947, amademen terhadap undang undang Wagner, Undang undang Taft-Hartley, memiliki lima elemen utma yaitu: (1947, amendment to the Wagner Act, the Taft-Hartley Act, has five major elements), yaitu: 1. Sweetheart contracts 2. Exclusive representation 3. Federal Mediation and Conciliation Service 4. Closed shop and union shop 5. Emergency powers of presidents 12.2. Tujuan hubungan ketenaga kerjaan (Labor Relations Objectives) 1. Memelihara status serikat kerja secara bebas (Maintain a Union-Free Status) Kadang kadang program hubungan karyawan dimotivasi di bagian yang diinginkan untuk
pemeliharaan status
serikat kerja - yang bebas.
Serikat kerja bekerja berdasarkan
kepentingan karyawan untuk itu perlu mendapatkan kekuatan yang seimbang dengan manajemen.
Tiga hal penting yang menjadi satu adalah lokasi dan ukuran dari fasilitas dan
sifat dari pekerjaan . Hal ini karena untuk memudahkan para pekerja yang tergabung dalam serikat kerja berkoordinasi menentukan tujuan atau sasarannya yang semua dilandasi untuk kepentingan pekerja dan kepentingan manajemen. 2. Kolaborasi (Collaboration) Walaupun hubungan tenaga kerja terdapat perselisihan - yang kaku, penuh kekerasan, dan pernyataan dari perilaku yang illegal menjadi perhatian public yang tanpa bukti, sangat banyak negosiasi kontrak dan administrasi dari hari ke hari yang dikerjakan di dalam suasana yang saling menghormati. Oleh karena itu diperlukan kolaborasi private, public dan people agar
169
terjadi kolaborasi. Hubungan kerja antara swasta dan karyawan dengan penengah adalah pemerintah lebih dikenal dengan istilah hubungan industrial (Industrial relationship). 12.3. Kampanye organisasi (The Organisasi Campaign) Proses kolektif bargaining meliputi pengakuan awal dari kebenaran dan tanggung jawab manajemen dan serikat kerja , negosiasi kontrak tertulis berkenaan dengan upah, jam kerja dan sesuai kondisi lain kesempatan kerja serta interpretasi administrasi kontrak melebihi dari periode yang di cakup. Kemampuan organisasi untuk mensosialisasikan keseluruh pekerja akan mampu menciptakan suasana kerja kondusif dan menimbulkan ketenangan serta kenyamanan di dalam bekerja. Proses kolektif bergainning ini diikuti dengan keadaan yang meliputi hal hal juga sebagai berikut: ü Kartu otorisasi (Authorization Cards) ü Dengar pendapat (Hearings) - tanda tangan yang sah (Valid signatures). - ketepatan unit bergainning (Appropriate bargaining unit). ü Pemilihan (The Election) ü Pengadaan sertifikat (Decertification) Kartu otorisasi diperlukan karena untuk menentukan karyawan yang mana yang dipercaya untuk membantu persoalan diantara karyawan dan perusahaan. Selain itu agar mereka yang dipercaya mampu mengikuti
dengar pendapat dari mereka mereka yang memiliki otoritas untuk
melakukan bargaining, sehingga memiliki keabsahan, serta mampu melakukan bergainning dengan tepat. Disamping itu apabila dilakukan pemilihan dapat melakukan secara tepat baik untuk perusahaan dan pada karyawan. Selanjutnya di buktikan dengan kepemilikan atau bukti sertifikasi. Negosiasi kontrak (Negotiating A Contract) 1. Adanya kontrak kerja banyak orang yang terikat di dalamnya (So many people are bound by it).
170
2. Kontrak biasanya tidak kaku karena
di sisi yang lain tidak juga dapat
berjalan
sendirian darinya ( The contract is not strictly voluntary because neither side can walk away from it). 3. Sebagian besar dari kontrak khusus semuanya secara rinci setiap kali terjadi peristiwa kontrak (Most contracts specify all details of a one-time event). Kontrak dapat dilakukan pada berbagai hal yang tujuannya adalah menyeimbangkan peran masing masing pihak agar terjadi win win solution. Peran kontrak menjadi penting karena untuk menghindari kesalah pahaman di kemudian hari. Kotrak dengan perjanjian tertulis harus dilakukan berdasarkan kesepakatan bersama dan mereka melakukan kontrak karena
upaya
menghindari kerugian di salah satu pihak. Persiapan (Preparation) Sedikit penelitian yang telah dikerjakan untuk mempersiapkan negosiasi, terutama karena perkumpulan tentang negosiasi menunjukkan hal yang jarang (Little research has been done on the preparation for negotiation mainly because the parties to the negotiation prefer secrecy). Negosiasi timbul berdasarkan kepercayaan dan kebenaran terhadap apa yang akan dikerjakan, terhadap pekerjaan yang di laksanakan serta hasil kerja yang dilaksanakan, dengan adanya negosiasi ini, kerjasama akan berlangsung lama dan saling menguntungkan. Persoalan negosiasi (Negotiation Issues) Persoalan negosiasi sering timbul hal ini ditujukan untuk menyelesaikan
persoalan yang
nantinya dapat muncul belakangan, yaitu diantarannya persoalan: 1. Keamanan serikat kerja (Union security). 2. Kontrak administrasi (Contract administration). 3. Senioritas dan keamanan karyawan (Employee security and seniority). 4. Kebenaran manajemen (Management rights). 5. Kondisi pekerjaan dan kompensasi (Compensation and working conditions.) Penolakan terhadap bargaining (Refusal to Bargain) Meskipun
persyaratan undang undang terhadap bargain di dalam persaingan yang
bagus , banyak serikat kerja yang memiliki sertifikat baru tidak memiliki kemampuan untuk melakukan negosiasi kontrak. Karena di dalam melakukan bargaining diperlukan keterampilan dan diperlukan pengalaman. Banyak yang melakukan kontrak namun bukan win-win solution 171
yang berisi di dalamnnya namun banyak hal hal yang justru merugikan di salah satu pihak pelaku kontrak. Hal ini bisa terjadi karena pelaku kontrak tidak memahami isi kontrak, para pelaku kontrak hanya menandatangani kontrak tanpa mengetahui maksudnya, penanda tangan kontrak terlalu percaya bahwa kontrak yang disepakati dikemudian hari tidak menimbulkan permasalahan. Jalan buntu terhadap collective bargaining (Impasses In Collective Bargaining) biasanya menimbulkan hal hal sebagai berikut: Mediasi (Mediation) Adalah proses yang secara professional dilakukan oleh badan yang neutral untuk mengunjungi kedua badan untuk menolong memperbaiki jalan buntu terhadap negosiasi kontrak. Mediasi ini dilakukan bila peristiwa muncul dan tidak dapat diselesaikan secara musyawarah diantara pelaku kontrak. Untuk itu peran mediator sebagai penengah atau sebagai penyeimbang agar terjadi kesepakatan diantara pelaksana kontrak. Pemogokan (Strikes) Pemogokan dilakukan oleh dua sisi dari sisi pekerja, yaitu pemogokan adalah karyawan menolak untuk bekerja (A strike is a refusal by employees to work ). Sedangkan dari sisi manajemen yaitu mengunci yaitu manajemen melakukan penolakan untuk tidak mengijinkan karyawan bekerja. Kedua pemogokan ini sebenarnya saling merugikan karena perusahaan tidak bisa beroperasi secara maksimal dan akan memunculkan perkara berkelanjutan. Untuk itu sejogjanya pemogokan hendaknya benar benar dihindari. Menempatkan kembali para pekerja ( Replacement Workers) Menyewa dan menempatkan kembali secara pemanen selalu menjadi hal yang legal (The hiring of permanent replacements has always been legal).
Menempatkan kembali
karyawan yang tidak terbukti melakukan tindakan yang salah atau keliru adalah hal yang biasa. Banyak perusahaan menyewa atau menempatkan kembali pekerja yang tadinya di anggap melakukan kecurangan dan ternyata tidak terbukti. Hal ini untuk menjadi acuan karyawan yang lain bahwa perusahaan melakukan tindakan pada karyawan secara jujur, adil dan fair. 172
12.4.Evaluasi dari akibat aktivitas hubungan ketenaga kerjaan ( Evaluating The Effects Of Labor Relations Activities) Efisiensi : dampak serikat kerja pada upah (Efficiency: Union Impact on Wages) Efisiensi : dampak serikat kerja pada produktivitas (Efficiency: Union Impact on Productivity) Kesetaraan : dampak pada suara karyawan (Equity: Impact on Employees Voice) Perbedaan Negara , perbedaan pengaruh (Different Countries, Different Effect) Serikat kerja dan produktivitas Gambar dibawah adalah bagaimana serikat kerja mampu membagun produktivitas. Serikat kerja bertujuan untuk mendapatkan monopoli keuntungan yang berkaitan upah karena modal perjam kerja yang dimiliki menjadi tenaga kerja yang lebih baik, sehingga dengan demikian mampu meningkatkan produktivitas kerja. Serikat kerja akan membatasi peraturan kerja yang menyebabkan kesempatan kerja yang tinggi yang dibutuhkan menjadi terbatas dengan demikian produktivitas menjadi berkurang. Oleh karena itu dengan serikat kerja menyebabkan suara atau terjadinya kecepatan menanggapi interaksi akan lebih rasional, manajemen lebih profesional sehingga meningkatkan produktivitas. Lihat gambar di bawah: Unionism and productivity
Unionism
Monopoly wage
More capital per
gains
labor hour better
Restrictive work rules
Featherbedding (higher employement
Voice/response
Loewer quit rates
interaction
more rational,
Gambar 10 : Unionism and Productivity
Productivity
professional management
173
Serikat pekerja adalah suatu organisasi para pekerja yang dibentuk untuk memajukan, melindungi, dan memperbaiki kepentingan kepentingan sosial, ekonomi, dan politik dari para anggotanya melalui tindakan kolektif. Kepentingan utama yang menjadi perhatian serikat buruh adalah kepentingan ekonomis. Dalam bidang ini keinginan mereka adalah menuntut perbaikan upah, jam kerja, dan kondisi kerja merupakan yang terpenting. Serikat pekerja terdiri dari dua hal yaitu bersifat vertikal dan bersifat horisontal. Serikat pekerja vertikal bahwa serikat pekerja meliputi semua bidang pekerja dalam suatu perusahaan atau industri tertentu tanpa mengingat bidang bidang kerja (occupation). Dengan demikian serikat pekerja merupakan campuran dari banyak kejuruan dan kurang homogenitas dalam keterampilan. Contoh united automobile workers. Serikat pekerja horizontal atau kejuruan (craft) adalah suatu organisasi yang melintasi banyak perusahaan dan industri. Para anggotanya berasal dari satu kejuruan atau kelompok bidang kerja yang erat hubungannya. Contoh serikat pekerja para ahli mesin, tukang kayu. 12.5.
Hubungan karyawan (Employee relations)
Kegiatan hubungan karyawan
adalah
mencari efektivitas organisasi terbesar dengan
menggerakkan halangan yang melekat pada partisipasi karyawan secara penuh dan memenuhi kebijakan organisasi. (Employee relations activities are those which seek greater organizational effectiveness by removing the barriers that inhibit full employee participation and compliance with organization policies) Pentingnya hubungan karyawan (The Importance of Employee Relations) Hubungan karyawan mempunyai beberapa karakteristik yang dalam beberapa hal lebih daripada serikat kerja dengan tujuan strategi menghindari serikat kerja. Namun hubungan karyawan dilakukan secara informal sehingga bila terjadi persoalan yang meruncing akan sulit diselesaikan. Biasanya hubungan karyawan hanya membantu di dalam jangka pendek namun di dalam jangka panjang tidak akan mampu menyeselaikan persoalan yang berat dan mendesak antara karyawan dan pengusaha.
174
Aktivitas hubungan karyawan berpengaruh pada efisiensi, yang di dalamnya terdapat alasan potensial
persoalan kinerja yang sedang dihadapi dan menolong menawarkan untuk
menghilangkan persoalan tersebut.
Memang persoalan yang dihadapi perusahaan sangat
kompleks dan banyak. Ranah yang dihadapi pada persolan karyawan dan perusahaan bila tidak terlampau berat dapat diselesaikan dengan hubungan karyawan. Sebaliknya masalah yang sangat rumit dan rawan bisa diselesaikan dengan serikat kerja. Type keputusan
yang dihadapi manajer
adalah
merancang program hubungan
karyawan meliputi : 1. Komunikasi (Communication). 2. Kerjasama (Cooperation). 3. Perlindungan (Protection). 4. Bantuan (Assistance). 5. Disiplin dan konflik (Discipline and conflict). 12.6. Mengevaluasi hasil (Evaluating results) Efektivitas dari hubungan karyawan meletakkan pada efisiensi dan kesetaraan outcomes untuk karyawan dan pengusaha. Efisiensi (Efficiency) Mengukur Efisiensi dari program hubungan karyawan dapat meliputi memperbaiki kualitas produk ( Mengukur pengurangan di dalam tingkat kesalahan) , meningkatkan produktivitas (menunjukkan peningkatan output per jam kerja ) dan mengurangi biaya mengukur di dalam biaya per unit produk. Kesetaraan (Equity) Studi yang
mempengaruhi
aktivitas
hubungan karyawan merefleksikan
yang berhubungan karyawan
adalah sulit,
karena
sebuah philosophi secara keseluruhan. Hal itu adalah
kesulitan untuk menguraikan pengaruh dari masing masing .
175
BAB XIII MANAJEMEN KONFLIK 13.1. Pengertian Konflik Tidak dapat dipungkiri di dalam organisasi tentu terjadi konflik kepentingan sehingga diperlukan memadukan kepentingan seperti kegiatan pencegahan (preventive) dan pemulihan (curative). Apabila manajemen bertindak dan berkomunikasi dengan cara terbaik, perselisihan (konflik) antara karyawan dengan organisasi yang akan terjadi. Adalah hal yang muskil apabila dalam suatu organisasi tidak terjadi konflik dan menunjukkan bahwa perselisihan sedang ditekan. Salah satu ciri kelompok yang matang adalah kemauan dan kemampuannya untuk mengangkat perselisihan yang ditekan ke permukaan sehingga bisa dibicarakan dan memberi kemungkinan penyelesaiannya yang lebih besar. Langkah langkah untuk penyelesaian perburuhan adalah penemuan dan penyingkapan. Banyak saluran komunikasi keatas yang dapat dikembangkan agar bisa mengangkat ketidak puasan kepermukaan, prosedur keluhan, cara yang paling mungkin untuk menemukan dan menyelesaikan pengaduan dan ketidak puasan karyawan. Penemuan perselisihan dapat dilakukan dengan cara, menagani prosedur keluhan (grievance procedure), pengamatan langsung (direct observation), kotak saran (suggestions boxes), kebijakan pintu terbuka (open door policy), para penyuluh personalia (personnel counselors), wawancara pelepasan kerja (exit interview), ombudsman (posisi khusus yang ditempatkan sebagai telinga tambahan) organisasi, saluran lain-lain. Penyelesaian perselisihan dapat didekati dengan cara: 1. cara menang/kalah dimana satu pihak memaksa pihak lain untuk menyerah. 2. Menarik diri dan mundur dari perbedaan pendapat –”diam itu emas”. 3.
Memperhalus perbedaan. 4.
Mengutamakan tujuan.5.
Mengkompromikan. 6 penyerahan ke pada pihak ketiga dengan pihak ketiga sebagai wasit. 7. mengundang pihak ketiga untuk menengahi dan membantu dua pihak utama. 13.2. Definisi konflik Definisi konflik dapat di uraikan dari beberapa sudut pandang, yaitu :
176
–
Berlawanan (Opposition)
–
Ketidak tepatan perilaku (Incompatible behavior)
–
Interaksi yang berlawanan (Antagonistic interaction)
–
Menghalangi party yang lain dari pencapaian tujuannya (Block another party from reaching her or his goals)
Elemen elemen kunci (Key elements) –
Salingketergantungan dengan party yang lainnya (Interdependence with another party)
–
Persepsi ketidakcocokkan tujuan (Perception of incompatible goals)
Peristiwa peristiwa yang menimbulkan konflik (Conflict events) –
Tidak menyetujui (Disagreements)
–
Berdebat (Debates)
–
Percekcokan (Disputes)
–
Mencegah seseorang dari pencapaian tujuan yang bernilai (Preventing someone from reaching valued goals)
Konflik tidak selalu jelek dalam organisasi (Conflict is not always bad for an organization). Karena konflik apabila dimanage dengan baik dan benar maka akan memotivasi para pekerja untuk bekerja secara adil dan fair ,selain itu akan meningkatkan kinerja, dalam kondisi bersaing secara jujur dengan mengedepankan kompetensi akan diperoleh produktivitas secara maksimal. Sebaliknya jika konflik ditanggapi secara membabi buta tanpa ada yang menjadi peredam maka konflik akan berakibat negative bagi organisasi, sehingga berakibat menurunnya kinerja para pekerja dan menurunkan produktivitas kerja perusahaan. Beberapa kejadian konflik dapat diamati sebagai berikut: •
Tidak membutuhkan
untuk mengurangi semua konflik (Do not need to reduce all
conflict). Tidak semua konflik harus dikurangi, karena manajemen konflik akan memicu semangat bagi para pekerja untuk bekerja dengan penuh daya saing untuk membuktikan bahwa dirinya mampu menyelesaikan konflik yang sedang dihadapi organisasi atau unit kerjanya. •
Episode konflik : pasang surut konflik (Conflict episodes: ebb and flow of conflict)
177
Episode konflik adalah konflik yang timbul dalam suatu unit atau organisasi dalam suatu periode kurun waktu tertentu. Konflik yang dimaksud mampu menyebabkan pasang surut ketegangan yang terjadi, adakalanya baik, namun adakalanya tegang, namun secara keseluruhan tidak menimbulkan dampak negative bagi organisasi. •
Bagian yang tidak cocok dari kehidupan organisasi (An inevitable part of organization life). Konflik karena ada bagian atau unit yang tidak sepenuhnya sama dengan keinginan organisasi, oleh karena itu timbul ketidak harmonisan di dalam pelaksanaannya. Untuk menyelesaikannya di perlukan keberanian mempertemukan mereka yang sedang terjadi konflik agar dapat diketemukan titik titik yang bisa meredam atau mengurangi konflik.
•
Kebutuhan untuk tumbuh dan survival (Needed for growth and survival). Konflik di manapun diperlukan agar terjadi dinamika organisasi, karena terjadinya dinamika organisasi akan menciptakan pertumbuhan di dalam organisasi dan selanjutnya semakin survival.
•
Manajemen konflik meliputi peningkatan dan penurunan konflik (Conflict management includes increasing and decreasing conflict). Konflik dapat dimanage sehingga pada saatnya konflik perlu di kelola secara benar kapan perlu ditingkatkan untuk memotivasi para pekerja agar kinerja meningkat dan konflik derajadnya diturunkan untuk mencegah timbulnya konflik yang menyebabkan menurunnya kinerja dan produktivitas kerja.
13.3. Tanggung jawab utama manajemen (Major management responsibility) Di dalam manajemen terdapat dua macam konflik yaitu konflik fungsionil yaitu konflik yang bermanfaat bagi manajemen dan disfungsionil konflik yaitu konflik yang merugikan bagi organisasi. •
Konflik fungsional:
kerja menuju tujuan dari organisasi atau kelompok
(Functional conflict: works toward the goals of an organization or group) Konflik fungsionil adalah konflik yang mampu dikelola oleh organisasi untuk menuju tujuan organisasi atau kelompok. Konflik ini sebagai pemicu untuk meraih tujuan atau sasaran organisasi dengan menumbuhkan persaingan yang positif berdasarkan target kerja di antara para pekerja, sehingga kinerja meningkat dan produktivitas semakin tinggi. Mereka yang berhasil mencapai target atau melebihi target dalam kurun waktu 178
atau periode tertentu mendapatkan insentif atau bonus berupa uang yang melebihi dari salarynya. Dengan demikian memicu persaingan diantara para pekerja untuk meraih hasil yang memuaskan. •
Konflik disfungsional : menghalangi organisasi atau kelompok dari mencapai tujuan ((Dysfunctional conflict: blocks an organi-zation or group from reaching its goals) Konflik yang merugikan adalah konflik yang dilandasi oleh sentiment pribadi, atau persaingan yang tidajk sehat, tidak jujur. Di dalam organisasi muncul trik, trik yang saling menghambat pencapaian organisasi. Konflik ini terdapat dua macam, yaitu: –
Disfungsional konflik tinggi : apakah orang atau pekerja memiliki type berpikir tentang konflik (Dysfunctionally high conflict: what you typically think about conflict). Di dalam konflik ini semua pekerja cenderung berpikir ke dalam konflik yang sedang terjadi, sehingga tidak terfokus pada hasil kerja, akibatnya para bekerja hanya memikirkan konflik namun tidak mampu menyelesaikan bagaimana konflik tersebut di selesaikan.
–
Disfungsional konflik rendah : sebuah pandangan typecal (Dysfunctionally low conflict: an atypical view). Konflik disfungsionil rendah adalah konflik yang timbul karena perbedaan pandangan atau pemikiran yang menimbulkan konflik. Konflik ini bila tidak ada yang memicu biasanya segera padam. Namun akan sulit padam bila dipicu oleh mereka yang memiliki typical konflik.
–
Tingkat tingkat bervariasi di antara kelompok (Levels vary among groups) Konflik yang terjadi di dalam organisasi terdapat perbedaan yang bervariasi, dari tingkatan konflik yang rendah sampai tingkat konflik yang tertinggi. Demikian pula dari tingkatan yang tidak merugikan sampai konflik yang sangat merugikan organisasi. Dengan demikian manajemen harus mewaspadai konflik yang merugikan bagi organisasi dan berupaya mengelola konflik yang terjadi sehingga menjadi konflik yang fungsional.
•
Konflik fungsional (Functional conflict)
179
Konflik fungsional adalah konflik yang menguntungkan bagi organisasi, konflik ini dipicu oleh target atau sasaran yang telah ditetapkan dan biasanya tujuannya adalah agar perusahaan mendapatkan hasil dengan produktivitas yang meningkat. Jenis jenis konflik ini meliputi: –
Konflik konstruktif (“Constructive Conflict”--Mary Parker Follett (1925))
–
Meningkatkan informasi dan ide ide (Increases information and ideas)
–
Mendorong berpikir innovative (Encourages innovative thinking)
–
Tidak terbelenggu dengan poin atau pandangan yang berbeda (Unshackles different points of view)
– •
Mengurangi stagnan (Reduces stagnation)
Disfungsionil konflik tinggi (Dysfunctionally high conflict) –
Ketegangan, kecemasan dan stress (Tension, anxiety, stress)
–
Mendorong setiap manusia untuk toleran pada konflik rendah (Drives out low conflict tolerant people)
–
Mengurangi kepercayaan (Reduced trust)
–
Keputusan yang lemah
karena ada yang disembunyikan atau informasi yang
terdistorsi (Poor decisions because of withheld or distorted information) –
Fokus manajemen pada kelebihan konflik (Excessive management focus on the conflict)
•
Disfungsional konflik rendah (Dysfunctionally low conflict) –
Sedikit ide ide baru (Few new ideas)
–
Keputusan yang lemah karena kurangnya informasi dan inovasi (Poor decisions from lack of innovation and information)
•
–
Stagnan (Stagnation)
–
Bisnis sebagai hal yang biasa (Business as usual)
Konflik inter organisasi (Intraorganization conflict) Yang dimaksud dengan konflik di dalam intern organisasi, meliputi konflik sebagai berikut: –
Konflik
yang terjadi di dalam organisasi (Conflict that occurs within an
organization) 180
–
Konflik antar fungsi organisasi (At interfaces of organization functions)
–
Konflik dapat terjadi sepanjang dimensi vertical dan fungsional organisasi (Can occur along the vertical and horizontal dimensions of the organization) •
Konflik vertical : antar manager dan bawahan (Vertical conflict: between managers and subordinates)
•
Konflik horizontal : antar departemen dan kelompok kerja (Horizontal conflict: between departments and work groups)
•
Konflik antar kelompok (Intragroup conflict) Kelompok kelompok di dalam organisasi dapat terjadi konflik antar kelompok, yaitu sebagai berikut: –
Konflik di antara anggota kelompok (Conflict among members of a group)
–
Tingkat awal dari pengembangan kelompok (Early stages of group development)
–
Cara mengerjakan tugas atau mencapai tujuan kelompok (Ways of doing tasks or reaching group's goals)
•
Konflik intern kelompok: diantara dua atau lebih kelompok (Intergroup conflict: between two or more groups) Di antara kelompok dapat terjadi konflik karena ada persaingan, perbedaan pendapat, pemaksaan kehendak, menonjolkan kelompoknya dan seterusnya.
•
Konflik antar pribadi (Interpersonal conflict) Konflik bisa timbul karena perbedaan diantara orang di dalam kelompok atau organisasi. Konflik ini cepat reda bila semua menjaga diri, namun bila masing masing membawa rekan untuk ikut serta di dalam konflik, maka akan menimbulkan dampak yang merugikan. Konflik tersebut meliputi: –
Antara dua atau lebih orang (Between two or more people)
–
Berbeda pandangan tentang apa yang seharusnya di kerjakan (Differences in views about what should be done)
–
Usaha usaha untuk mendapatkan lebih sumberdaya (Efforts to get more resources)
181
–
Perbedaan di dalam orientasi kerja dan waktu di bagian yang berbeda pada organisasi (Differences in orientation to work and time in different parts of an organization)
•
Konflik itern personal (Intrapersonal conflict) –
Terjadi di dalam individu (Occurs within an individual) •
Ancaman terhadap nilai nilai perseorangan (Threat to a person’s values)
•
Perasaan perlakuan yang tidak adil (Feeling of unfair treatment)
•
Sumbrer yang berlawanan dan berganda dari sosialisasi (Multiple and contradictory sources of socialization)
Related to the Theory of Cognitive Dissonance (Chapter 5) and negative inequity (Chapter 8) •
Konflik antar organisasi (Interorganization conflict) –
Konflik antara dua atau lebih organisasi (Between two or more organizations)
–
Konflik terjadi tanpa ada persaingan (Not competition)
–
Contoh: supplier dan distributors, khususnya dengan lingkungan yang tertutup yang sekarang dimungkinkan (Examples: suppliers and distributors, especially with the close links now possible)
13.4. Model manajemen konflik (Conflict Management Model) •
Memelihara konflik pada tingkat fungsional (Maintain conflict at functional levels) –
Tidak terdapat eliminasi yang sempurna (Not complete elimination)
–
Mengurangi konflik sampai pada tingkat fungsional (Reducing to functional levels)
–
Meningkatkan
disfungsional
konflik
pada
tingkat
rendah
(Increasing
dysfunctionally low conflict) –
Memilih tingkat yang diinginkan dari konflik berdasarkan pada persyaratan konflik yang dirasakan (Choose desired level of conflict based on perceived conflict requirements)
–
Bermacam macam
bagian yang berbeda
dari sebuah organisasi (Varies in
different parts of an organization) 182
–
Toleransi manajer untuk memainkan peran konflik (Manager’s tolerance for conflict plays a role)
Model Manajemen konflik Organizational Culture
Productor Service
Fast-changing environment
Perceived conflict requirements
Desired conflict level
Model Manajemen konflik yang lain
Dysfunctionally Low conflict
•
Normal Increase
Decrease
Conflict
Confict
Dysfunctionally high conflict
Gejala dari dysfungsional konflik tinggi (Symptoms of dysfunctionally high conflict) –
Rendahnya kepercayaan (Low trust)
–
Distorsi informasi (Information distortion)
–
Ketegangan / berlawanan (Tension/antagonism)
–
Tertekan (Stress)
183
–
Sabotase dari produk atau layanan organisasi (Sabotage of organization’s product or service)
13.5. Mengurangi konflik (Reducing Conflict) •
Metode kalah-kalah (Lose-lose methods) –
Mengindari (Avoidance) •
Menarik diri, tinggal ditempat (Withdraw, stay away)
•
Mengurangi konflik yang tidak permanen ( Does not permanently reduce conflict)
–
Kompromi (Compromise) •
Persetujuan, merundingkan (Bargain, negotiate)
•
Masing masing kehilangan sesuatu yang bernilai (Each loses something valued)
- Meratakan : menemukan kesamaan
•
Metode menang kalah (Win-lose methods) –
Dominasi (Dominance) •
Meliputi partai yang lain (Overwhelm other party)
•
Meliputi sebuah penghindaran terhadap orientasi (Overwhelms an avoidance orientation)
–
Wewenang
komando
:
keputusan
seseorang
yang
berwewenang
(Authoritative command: decision by person in authority) –
•
Aturan mayoritas : voting (Majority rule: voting)
Metode menang-menang (Win-win methods) –
Pemecahan persoalan : menemukan akar penyebab (Problem solving: find root causes)
–
Pengintegrasian : mempertemukan
minat dan keinginan semua partay
(Integration: meet interests and desires of all parties)
184
–
Tujuan atasan:
keinginan oleh semuanya
tetapi tidak dapat dicapai
sendirian (Superordinate goal: desired by all but not reachable alone)
•
Tahapan tahapan mengurangi
dan prosedur dengan jarak yang luas untuk menyepakati
konflik
ditempat
kerja
(Wide
range
of
procedures
and
untuk steps
in dealing with workplace conflict): –
Pertemuan informal (Informal meetings)
–
Pertemuan formal (Formal meetings)
–
Peringatan verbal (Verbal warnings)
–
Peringatan tertulis (Written warnings)
–
Prosedur keluhan (Grievance procedures)
–
Bekerja dengan agen agen eksternal (Working with external agencies)
185
DAFTAR PUSTAKA
Bowen, et. At (1992). ”The Empowerment of Service Work: What, Why, How, and When,” Sloan Management Review, pp 31-39. Byars,llyod dan LeslieW Rue.Human Resource Management.7th ed.New York,Mc Graw Hill,2004 Cascio, W.F. (1995), Managing Human Resources, Productivity, Quality of Work, Life and Profit, 4th. Edition, NY: Mc Graw hill, Inc. th
Dessler, Gary (2000): Human Resource Management, International Edition, 8
Ed.
Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45.
Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review, March-April 1975 Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Monthly Labor review. Nov. 1993. Fred Luthans, (2001), Organizational Behaviour, McGraw-Hill Irwin, Ninth Edition. Gratton L, Hope-Hailey V, Stiles P. and Truss C, (1999) Strategic HRM: Corporate Rhetoric and Human Reality, OUP.
186
Greer, C.G. (1995), Strategy and Human Resources a General Managerial Perspective, NJ: Prentivce Hall, Englewood Clifft. Huselid M, (1995) The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance . Academy of Management Journal, Vol. 38, No. 3, pp. 635-672. Ivancevich. Human Resources Management. 8th ed. New York : Mc Graw Hill, 2002 Kamoche K. (1994) A Critique and a Proposed Reformulation of Strategic HRM . HRM Journal, Vol. 4, No. 4, pp.29-43. Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88.
Lembaga Manajemen FE UI (1993): Manajemen Sumber Daya Manusia: Kumpulan Essai, Jakarta: Publikasi LM FEUI. Louisa Wah, “The New Workplace Paradox “ Management Review, January 1998,7; and Douglas T. Hall and Jonathan B. Moss, “The New Protean Career Contract: Helping Organizations and Employees Adapt,” Organizational Dynamics, winter 1998, 22-37. Mangkuprawira,Sjafri. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik.Jkt :Ghalia Feb, 2003 Miles R and Snow C. (1984) Designing Strategic Human Resources Systems, Organizational Dynamics, Summer: 36-52. Milmore,Lewis,Saunders,Thornhill,Morrow. Strategic Human Resource Management. NY:PrenticeHall,2007 187
Mondy,R Wayne.Human resource Management 10thEd.New Jersey:Pearson, 2008. Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief. Occupational Outlook Quarterly 40(1): 2-41. Schuler, R.S and Jackson, S.E. 1996, Human Resources Management: Positioning for the 21st Century. 6th. Minneapolis St. Paul: West Publising. Swiercz P. (1995) Strategic HRM, Human Resource Planning, 18,3, p.53-. Towers Perrin and Duncan Brown,” Reward strategies for real : moving from intent to impact,” world at work journal 10, no .3 (thrd quarter, 2001). Truss C. (2001 — forthcoming) Complexities and Controversies in Linking HRM with Organisational Outcomes . Journal of Management Studies. Truss C. and Gratton L. (1994) Strategic HRM: A Conceptual Approach . International Journal of HRM, 5,3, pp.663-686. Truss C, Gratton L, Hope-Hailey V, McGovern P, & Stiles P. (1997) Soft & Hard Models of HRM: A Reappraisal . Journal of Management Studies, 34,1, pp.53-73. Wright, P. and McMahan, G. (1992) Theoretical Perspectives for Strategic HRM , Journal of Management, Vol. 18, No. 2, pp. 295-320. Zainun, Buchari. Manajemen Sumber Daya Manusia Indonesia. Jakarta : Gn Agung 2001
188
HR Outsourcing (HRO):
Its Impact on Your Company, Your Career, and the HR
Profession (Presented by Tom Darrow 2006/2007 SHRM-Atlanta President Principal, Talent Connections) ----------- “What is Stress” Web Site. http//www.teachhealth.com ------------ How to reduce and relieve stress “Web Site. http//www.family.com ----------- “Stress Relievers” Web Site. http//www.residentassistant.com ------------ “Massage” Downing, G. (1972). Massage Book. New York: Random House. ----------“Aromatherapy” Web Site.
http//www/aromaweb.com/articles/wharoma.as
------------“Yoga” Web Site. http//www.kevala.co.uk/yoga/overview.htr ------------- UU RI no 13 Th 2003
189
BIBLIOGRAFI
Dr. DR. PRIHATIN TIYANTO PRIAGUNG HUTOMO MT. SE 2. NIP/NIDN 131631252/195905301986031003 3. Jabatan LEKTOR KEPALA 4. Pangkat dan golongan PEMBINA TK I/ IV b 5. Tanggal Lahir 30 MEI 1959 6. Tempat Lahir AMBARAWA 7. Jenis Kelamin PRIA 8. Agama ISLAM 9. Perguruan Tinggi UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 SEMARANG 10. Fakultas/ Jurusan EKONOMI/ MANAJEMEN 11. Jabatan Struktural KETUA PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI 12.Alamat Perguruan JL. PAWIYATAN LUHUR No 1 BENDAN Tinggi DUWUR, SEMARAN, JAWA TENGAH. 13. Telp/Fax (024)- 8441771/024-8441772 14. Status Perkawinan KAWIN 15. Alamat. a. Jalan SEROJA I/ 10 SEMARANG b. Kelurahan/ KARANG KIDUL Desa c. Kecamatan SEMARANG TENGAH d. Kota SEMARANG e. Propinsi JAWA TENGAH 16. Telp. a. Rumah 024- 8316080 b. HP 081326151950 c. e-mail tiyanto08@ yahoo.com 1. Nama Lengkap
190
I. No 1 1. 2. 3. 4.
II. No
RIWAYAT PEKERJAAN Pangkat dan Gol. Ruang Jabatan Penggajian 1
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
PENDIDIKAN Tingkat Pendidikan 2 3 SD SMP SMA Perguruan Tinggi: S1 UNDIP S2 ITB S3 BRAWIJAYA
Jurusan 4 IPS MANAJEMEN TMI MSDM
III/A
Berlaku terhitung Mulai tgl 4 25-10-1986
PNS Penata Muda / Ass Ahli Madya Penata Muda / Ass Ahli
III/A
30-05-1987
III/A
31-03-1992
Penata Muda Tk.I/Ass Ahli Penata /Lektor Muda Penata TkI/Lektor Madya Penata Tk. I/Lektor Madya Penata Tk I/ Lektor Kepala
III/B
07-08-1995
III/C
01-09-1996
III/D
01-10-1998
III/D
01-04-1999
III/D
30-04-2002
Pembina/Lektor IV/A Kepala Pembina TK I IV/B /Lektor Kepala
28-12-2006
2 Calon PNS
3
1-04-2010
Tahun 5 1972 1975 1978
Tempat 6 SEMARANG SEMARANG SEMARANG
1983 1995 2006
SEMARANG BANDUNG MALANG
Keterangan 5 SK No 110/K/36.04/Kop.VI/X/1986 (25 OKTOBER 1986) SK No 080/K/36.02/Kop.VI/V/1987 ( 1 JUNI 1987) SK No 077/K/36.07/Kop.VI/III/1992 (31 MARET 1992) SK/Kp06.1/Kp/1995 (07 AGUSTUS 1995) SK/072/KP06.1/Kp6/1996 (31 AGUSTUS 1996) 127/006.1/KP6/1998 (1 OKTOBER 1998) SK/ 055/006.1/KP/1999 (1 APRIL 1999) SK No : 32836/A2.III.1/KP/2002 (30 APRIL 2002) SK No; 63267/A2.7/KP/2006 28 DESEMBER 2006 SK No:40316/A4.5/KP/2010 1 April 2010
191
1. No 1 1.
Riwayat jabatan struktural Jabatan Waktu Struktural 2 3 Dosen Wali 1 September 1984 s/d
Institusi 4 Untag Semarang
Kepala Biro Pengabdian pada Masyarakat Pembantu Dekan I
1985 s/d 1988
4.
Pembantu Dekan III
1999 s/d 2002
5.
Ketua LP3SDM
2006 s/d 2008
6.
Senat Universitas
2007 s/d 2010
Untag Semarang
7.
Ketua Program 2008 s/d 2012 Studi MM
Untag Semarang
8.
Ketua Program 2012 s/d Studi MM
Untag Semarang
2.
3.
1988 s/d 1992
Fakultas Ekonomi Untag Semarang Fakultas Ekonomi Untag Semarang Fakultas Ekonomi Untag Semarang Untag Semarang
Keterangan 5 SK Yayasan No 120/SK/Yay/VIII/87 (11 Agustus 1987) SK Yayasan No 122/SK/Yay/VIII/85 (15 Agustus 1985) SK Yayasan No 168/SK/ Yay/V111/88 (1 Agustus 1988) SK Yayasan No 017/II/1999 (3 April 1999). SK Rektor No 2.121/D.09.05/SK/XI/2006 (8 Nopember 2006) s/d 3 Juni 2008 SK No: 2.494/SK/G.09.01/VI/2008 SK Rektor No 2.238/SK/G.26.01/IV/2007 (7 April 2007) SK Rektor No 2.433/D.09.05/SK/I/2008 (19 Januari 2008) SK Rektor No 2.015.A/SK/G.26.01/I/2012 (20 Januari 2012)
192
