Szolgáltató faluházak és Agorák

Szolgáltató faluházak és Agorák Módszertani kézikönyv közösségi szolgáltatások működtetéséhez

16. Villámhárító Közösségi konfliktusok kezelése, konfliktusok közösségi kezelése, közösségi mediáció, együttműködő tervezés Témavezető: Geskó Sándor

16.1. A szolgáltatási modell tartalma, szükségessége 16.2. A szolgáltatás rövid leírása A szolgáltatás tartalma olyan segítő, támogató tevékenységek biztosítása, amelyek segítik a helyi társadalom intézményeit, közösségeit a helyben kialakuló konfliktusok kezelésében, megoldásában, illetve e konfliktusok kialakulásának megelőzésében. A szolgáltatás keretében sor kerül, illetve kerülhet közösségi tervezés segítésére, problémamegoldó fókuszcsoportok megvalósítására, konfliktushelyzetekben történő mediációra. A szolgáltatás célcsoportja bármely helyi szervezet (önkormányzat, oktatási, szociális intézmények, civilek stb.), illetve személy lehet, ám nyilvánvalóan érdemes a megcélzottak körét az IKSZT-k kompetenciájához igazítani.

16.3. A szolgáltatás szükségessége A magyar társadalom történetében az elmúlt évtizedekben számos olyan mélyreható gazdasági, politikai, szociális változás történt, amely gyökeresen változtatta meg a társadalom egyes szereplőinek értékeit, viszonyukat a helyi közösségek, illetve az egyének életében felmerülő problémák megoldásával kapcsolatosan. A régi, megszokott viszonyok, amelyek jól, vagy rosszul, de mindenképpen egyértelműen kijelölték és meghatározták az egyes cso-

portok egymáshoz viszonyított helyzetét, a problémák, konfliktusok kezelésének módját megrepedeztek. A társadalmi csoportok, helyi intézmények, intézményrendszerek közötti kapcsolatokban új igények, viselkedési és kommunikációs elemek, mintázatok jelentek meg. A változások, a megszokott begyakorolt közösségi működési módok hiánya gyakran vezet kölcsönös bizalmatlansághoz, gyanakváshoz, végső soron társadalmi feszültség, konfliktus kialakulásához. Az ilyen intézményi, kisközösségi konfliktusok kezelése a legnehezebbek közé tartozik, hiszen sokszor nem racionálisan kontrollált folyamatok formájában mennek végbe. A problémák tartós megoldásához gondolkodásmódok, társadalmi attitűdök megváltoztatása szükséges. Ehhez elhatározásra és nem utolsó sorban rengeteg időre volna szükség. A fenti folyamatokkal egy időben kezdődött el a magyar társadalom gazdasági-politikai polarizálódása is. E tényezők mind-mind csökkentették az általános társadalmi toleranciaszintet, a makro-, és mikroközösségi konfliktustűrő és -kezelő képességet, s számtalan olyan helyi konfliktushoz vezettek, amelyekben a szereplők a helyi társadalom jól körülhatárolható, „természetes közösséget alkotó” csoportjai, vagy formalizált intézményei. Az egymás iránti bizalmatlanság csökkentése, a konfliktuskezelési hajlandóság növekedése nem sikerülhet egyik napról a másikra. Rengeteg olyan találkozásra, közvetlen kommunikációs lehetőségre van szükség, ahol a feszültségek, kölcsönös gyanakvások – szinte észrevétlenül – elkopnak, s helyüket egymás elismerésén és tiszteletben tartásán, a problémák megoldására való törekvésen alapuló viszonyrendszer veszi át. Az ilyen változások elsősorban helyi szinteken indulhatnak el, s hozhatnak belátható időn belül eredményt. Csak a lokális közösségekben alakítható ki a személyes viszonyok olyan hálózata, amely képes a konfliktusok számát és az általuk hordozott feszültséget olyan szintre csökkenteni, ami lehetővé teszi a felek számára kölcsönösen elfogadható kommunikációs szint – és azon keresztül – a kölcsönösen előnyös és elfogadott megoldások kialakítását. Kívánatos tehát, hogy a helyi és makroszintű környezetben is létrejöjjenek olyan kommunikációs, interakciós terek, amelyekben a helyi közigazgatási, szociális, kisebbségi, munkaügyi, oktatási stb. intézmények képviselői találkozhatnak egymással, és közvetlen párbeszéd révén: -

csökkenthetik a helyi társadalom konfliktus-szintjét

-

feltárhatják a helyben megoldható (és megoldandó) problémákat

-

együtt kereshetnek megoldási lehetőségeket a meglévő és potenciális konfliktushelyzetekre

2

16. Villámhárító

A folyamat rendkívül komplex, „működése” egy olyan többelemű mátrix tagjainak állandó egymásra hatásához hasonlítható, amelyben a mátrix elemei a lokális társadalmi játszma szereplői. A helyi szervezetek, illetve közösségek kommunikációján és kölcsönös empátiáján alapuló kooperáció, a kooperációs keretben működő konfliktuskezelési „akciók” sokasága segíthet csökkenteni a problémákat. Szükséges ezért egy olyan szolgáltatási program bevezetése, amely képes a helyi konfliktusok kialakulásának megakadályozására, a létrejött konfliktusok hatékony kezelésére, valamint a helyi programokba bevont célcsoport tagjainak pszichés és szociális támogatására. A szolgáltatás alapvető célkitűzése, hogy a helyi alkufolyamatok során, illetve azok létrejöttét megelőzően segítse olyan helyi viszonyok kialakulását, amelyekben a résztvevők alapattitűdje nem a szembenállás, a győzelemre való törekvés, hanem a kooperáció, a kölcsönösen előnyös megoldások keresése. A szolgáltatás működtetése során figyelmet kell fordítani az alábbi területekre: -

strukturális jellegű problémák (gazdasági helyzetből, a költségvetés kezeléséből, a helyi társadalom szerkezetéből stb. fakadó feszültségek)

-

az információs eredetű (információ-visszatartásból, „tudatlanságból”, az információ-kezelés képességének hiányából fakadó) problémák

-

a személyközi (egyéni ellentéteken, személyes szimpátiákon, vagy ellenszenveken, régebbi történéseken alapuló) konfliktusok

-

az értékkonfliktusok (esélyegyenlőség eltérő megítélése, a „nekünk ez jár” kontra „már megint mások járnak jól” típusú konfliktusok) – az értékkonfliktusok kezelése az egyik legnehezebb feladat, így itt a fő cél ezek kialakulásának megakadályozása

-

a résztvevő szervezetek és személyek közötti érdek-konfliktusok.

16.4. Tervezés és előkészítés Egy-egy közösség, csoport, intézmény életében gyakorta áll elő olyan helyzet, amikor a közösség tagjainak választ kell adniuk valamilyen kérdésre, meg kell oldaniuk valamilyen, a szereplők életében kisebb-nagyobb jelentőséggel bíró problémát. A problémák jelentkezését az abban érintettek mindig valamilyen konfliktushelyzetként élik meg. Ahhoz, hogy e konfliktushelyzeteket kezelni legyünk képesek, tudnunk kell, hogyan is értelmezzük a konfliktus fogalmát.

Szolgáltató faluházak és Agorák

3

16.4.1.

Alapfogalmak, tudnivalók, ismeretforrások

A konfliktusok alapjellemzői A konfliktuskezelés (problémamegoldás) tanulmányozásához mindenekelőtt e tevékenység tárgyának, a konfliktusok alapvető jellemzőinek, az okoknak és a konfliktusok fázisainak megértése szükséges. Ezen alapvető tulajdonságok ismerete nélkül a konfliktusok felismerése és elemzése nehéz és esetleges. Rosszul felismert, tévesen diagnosztizált konfliktus esetén a probléma megoldására, kezelésére tett kísérletek, erőfeszítések nagyon könnyen tévútra jutnak, s „jó esetben” hatástalanok, rossz esetben konfliktus-gerjesztő hatásúak lesznek.

MIT NEVEZÜNK KONFLIKTUSNAK? A konfliktus-definíciókat két nagy csoportra oszthatjuk. Az egyik csoportba tartozó meghatározások a jelenség, másik csoportba tartozók a lehetőség oldaláról közelítik meg a konfliktusokat. Jelenség-szintű megközelítés: a konfliktus, mint probléma A konfliktusra, mint jelenségre koncentráló meghatározások, e jelenség okait, jellemzőit veszik számba. Az ilyen megközelítés szerint a konfliktushelyzet versengés olyan célok elérésért, vagy javak megszerzéséért, amelyek ténylegesen vagy a résztvevők vélekedése szerint korlátos módon állnak a konfliktus szereplőinek rendelkezésre.

Az ilyen konfliktus legklasszikusabb példája a – talán mindenki által ismert – „székfoglalós” játék. A játék során a résztvevők lassan menetelnek a körben elhelyezett székek körül, – a székek száma mindig eggyel kisebb, mint a játékban résztvevő embereké – majd egy adott jelre a játékosok megpróbálnak elfoglalni egy-egy széket. Ez természetesen nem sikerülhet mindenkinek, hiszen kevesebb a szék, mint a játékos. A korlátozott javak a székek, a konfliktus szereplői azok az emberek, akik ebben a játékban részt vesznek. A konfliktus tárgya a székek birtoklása.

Ebben az esetben a rivalizáció, azaz a konfliktus materiális irányultságú, valóságos korlátokon alapul.

4


A konfliktushelyzetek egy másik típusa esetén a rivalizáció tárgya nem „kézzel fogható”, de jellegét tekintve korlátos. Ilyen lehet egy intézményben, közösségben betöltött pozíció, beosztás, munkahelyi karrier, vagy éppen a személyes megbecsültség. A rivalizáció egy harmadik típusában, a konfliktusban szereplők tevékenységük, létezésük során olyan javak megszerzésére, olyan célok megvalósítására törekszenek, amelyek esetében a korlátosság objektív értelemben nem áll fenn, de a résztvevők kognitív, vagy érzelmi percepciója mégis ezt sugallja. Ezekben az esetekben immateriális irányultságú, a korlátosság szempontjából pszeudo-bázisú rivalizációról beszélhetünk (ami azonban nem jelenti azt, hogy a résztvevők ne élnék meg éppoly erősen a versengést, mint a valóságos korlátok esetén).

A pszeudo-bázisú versengés talán legtipikusabb példája a szülői szeretetért folyó rivalizálás. Általában elmondható, – leszámítva extrém eseteteket – hogy a szeretet nem korlátozott. Mégis rengeteg esetben fordul elő az, hogy a gyerekek rivalizálnak édesanyjuk, édesapjuk szeretetéért, mert ők úgy észlelik, úgy gondolják, úgy érzik, hogy ez a szeretet korlátozott mértékben áll az ő rendelkezésükre. Különösen erősen jelentkezhet az ilyen fajta rivalizáció, amikor új testvérrel bővül a család. Ilyenkor a „régi” gyerek, gyerekek a szeretetbővülést szeretet-megosztásként, és saját szemszögükből szeretetcsökkenésként élik meg, ami konfliktust okoz a gyerek-szülő és a gyerek-gyerek viszonyokban is.

A fenti megközelítés a konfliktusok „negatív” megfogalmazása, mely a konfliktus problematikus, nehézséget okozó oldalát emeli ki. Innen nézve a konfliktusok számos potenciális veszélyt rejtenek, rejthetnek magukban. A konfliktus-helyzetekkel kapcsolatos veszélyek: -

a konfliktusok során sérülhetnek a felek érdekei

-

fennáll annak a veszélye, hogy az érintett felek viselkedését a „józan megfontolás” helyett az akció – reakció, az „adok-kapok” elv határozza meg;

-

megosztó hatású

-

eszkalálódhat, növelheti a közösségen, intézményen belüli feszültségszintet, szélsőséges esetben veszélyezteti a közösség, intézmény belső békéjét, integritását

-

feleslegesen vonhat el energiákat és forrásokat a megoldás keresésére irányuló erőfeszítésektől, sőt akár helyettesítheti is azokat

-

lehetetlenné teheti a partneri viszonyok kialakulását, a célirányos összefogást

-

gátat szabhat annak, hogy a szereplők megfogalmazott álláspontjukról elmozduljanak

-

támogatások elvesztését jelentheti


5

-

megakadályozhatja a szükséges változásokat

-

erodálhatja annak a közösségi rendszernek, intézménynek a működését, amelyben fellép

Lehetőség-szintű megközelítés – a konfliktus, mint jelzőeszköz és megoldási lehetőség A konfliktusokat nem feltétlenül kell „ördögtől való” dolgokként, életünk megkeserítőiként megélnünk. Létezik a konfliktusoknak pozitív oldala is, melyet kihasználva a konfliktusokat szolgálatunkba állíthatjuk. A konfliktusok, a közösségen belül jelentkező problémák – ha nem sorscsapásként tekintünk rájuk – egyszerre működnek jelzőeszközként, és a megoldási lehetőség kereteinek megteremtőjeként, sőt sok esetben a megoldásra való törekvés kikényszerítőjeként is. Személyes és társadalmi életünkben, egy közösség, intézmény működése során a konfliktus hasonló szerepet tölt be, mint az emberi szervezet működésében a láz. A láz önmagában nem betegség, mindig valamilyen más, a szervezetben lejátszódó, „oda nem illő” folyamat (gyulladás, fertőzés stb.) jelzőeszköze. A konfliktus is ilyen jelzőeszköz. Arra utal, hogy emberek, közösségek, szervezetek között (vagy ezeken belül) probléma alakult ki, közöttük valamilyen ellentét feszül. A konfliktus ugyanakkor, - azáltal, hogy jelzi a probléma létezését - magában hordozza a megoldás lehetőségét is, hiszen a konfliktus érintettjei, felismerve ezt a jelzést, hozzáláthatnak a probléma megoldásához. A konfliktus megfelelő keretek között tartva, a problémamegoldás katalizátorává válhat, azáltal, hogy: -

jelzi az érintett felek számára a probléma létezését, a megoldás szükségességét

- lehetőséget teremt az álláspontok, érdekek nyílt megfogalmazására, sőt szinte kikényszerít azt Ilyen feltételek mellett a konfliktus pozitív oldala válhat dominánssá, azaz: -

hasznos interakciók alakulnak ki

-

a konfliktus kapcsán létrejött kommunikáció lehetővé teszi a saját álláspont megfogalmazását és a másik fél álláspontjának megismerését, ugyanakkor emocionális és kognitív biztonsági szelepként is működhet (a felek „kibeszélhetik” a problémát)

-

segít kialakítani az összetartozás és összetartás érzését a résztvevők között (a közös érdekek, közös elérendő célok stb. alapján)

6


-

a konfliktus-megoldás folyamata során felszínre kerülnek hasznos megoldási javaslatok

-

hatékony, szokásszerű konfliktuskezelő és -megoldó attitűd és eljárás kialakulásához vezethet

Mindez természetesen csak abban az esetben igaz, ha a konfliktusok kanalizáltak, szilárd, jól meghatározott keretek között vannak tartva. A konfliktuskezelési eljárás tárgya, a konfliktuskezelő (közösségi munkás, mentor) feladata e kereteknek a megteremtése.

A konfliktusok fázisai A konfliktusok keletkezésüktől megoldásukig, vagy elmérgesedésükig számos fázison mennek keresztül. Ezek a fázisok a következők:

LAPPANGÁSI FÁZIS Ebben a szakaszban objektíve már megvannak a konfliktus kialakulásának feltételei, azonban a konfliktusban érintett felek számára ez még nem vált nyilvánvalóvá, nem tudatosult.

MANIFESZTÁCIÓS FÁZIS Ebben a szakaszban a felek felismerik, hogy konfliktushelyzet alakult ki, saját maguk számára definiálják a konfliktus tárgyát és az érintettek körét. (Konfliktuskezelési szempontból rendkívül fontos, hogy az érintettek által ebben a fázisban felismert konfliktuselemek szinte mindig elnagyoltak, ebben a formájukban csak a konfliktuskezelés kezdeti – és erős „forráskritikával” kezelt – elemét alkothatják.

JELZÉSI FÁZIS Ekkor a szereplők valamilyen módon egymás tudomására hozzák azt a tényt – vagy képzetet – hogy közöttük valamilyen ellentét feszül. (A közlés módja nagyon sokféle lehet: egyszerű,

közvetlen

verbális

közlés,

a

kommunikáció

stílusának

megváltoztatása,

a

kommunikáció korlátozása, indirekt – valakin, vagy valamin, pl. a sajtón keresztül történő – jelzés stb.). A jelzés módja meghatározó lehet a konfliktus későbbi alakulásában, hiszen egy szándékosan durva, esetleg félreértett közlés csírájában fojthatja el a konfliktuskezelési, problémamegoldási szándékokat.


7

ARTIKULÁCIÓS FÁZIS A konfliktus „legkonstruktívabb” szakasza. A felek ekkor fogalmazhatják meg érdekeiket, szükségleteiket, s ami legalább ennyire fontos, ekkor van lehetőség a többi szereplő álláspontjának megismerésére. A kommunikáció ekkor az álláspontok megismerését, a megoldáskeresést szolgálja.

POLARIZÁCIÓS FÁZIS Ebbe a szakaszba eljutva, a konfliktus résztvevői már átléptek egy olyan állapotba, amely a probléma megoldását egyre nehezebbé teszi. A felek még – korlátozottan – figyelnek egymásra, azonban a többiek által képviselt álláspontból már csak azt veszik észre, csak azt „hallják meg”, ami eltér az ő álláspontjuktól. Konfliktuskezelési szempontból ez a fázis több szempontból is kiemelt jelentőségű. Ez a fázis a konfliktusok „kényelmes” fázisa – a feszültségszint még nem túl magas, a mindennapokban elviselhető mértékű, azonban az egymás mellett elbeszélés lehetőséget nyújt a problémamegoldás kísérlete alól történő önfelmentésre. Az aktív semmittevés szellemében mindenki elmondhatja: a többiekkel nem lehet, nem érdemes megpróbálni zöld ágra vergődni, hiszen „úgyis mindig mást akarnak, mint én”. Ez az attitűd kényelmes, mert a másik megrögzötten eltérő (illetve megrögzötten eltérőnek tekintett) álláspontja miatt nem érdemes, s így „nem is kell” erőfeszítéseket tenni a konfliktus megoldására. Dolgozni nem kell, a konfliktus elviselhető. A konfliktusok legnagyobb része – épp a fentebb említettek miatt – ebben a fázisban reked meg.

IZOLÁCIÓS FÁZIS A konfliktus „eldurvult”. Ekkor a felek már egyáltalán – de legalábbis érdemben – nem kommunikálnak egymással, elkülönülten, „izoláltan”, a többiektől kapott visszacsatolás nélkül próbálnak valamit kezdeni a konfliktussal. Ebben a fázisban a konfliktus szereplői önerőből már csak kivételes esetben tudnak megbirkózni a problémával.

GYŰLÖLETALAPÚ FÁZIS A konfliktusnak ebben a szakaszában a felek fő céljává már a destrukció, a másik fél „megsemmisítése” áll. A destrukciós törekvések lehetnek:

8


-

érzelmi alapúak (például a családi, párkapcsolati viszályok)

-

egzisztenciális alapúak (munkahelyi előrejutás megakadályozása, gazdasági ellehetetlenítés) valamint

- fizikai alapúak, amikor a felek a másik „részleges” (pl. futballszurkolók összecsapásai, tüntetések) vagy teljes (polgárháborúk, maffialeszámolások stb.) fizikai megsemmisítésére törekszenek Ebben a fázisban nincs lehetőség arra, hogy a szereplőket a konfliktuskezelés klasszikus eszköztárával a konfliktusmegoldás irányába befolyásoljuk. Erre csak valamilyen külső erő, erőszak, vagy a konfliktus fenntartására irányuló erőfeszítésektől való kifáradás bírhatja rá őket. Felmerül a kérdés: hogy kerül a „csizma az asztalra”? Mit keres az erő, az erőszak a konfliktuskezelés folyamatában? Normális esetben természetesen semmit, hiszen a konfliktuskezelés éppen a józan ész, a racionalitás primátusát jelenti az erő, az ösztönök, a negatív érzelmek felett. A gyűlöletalapú fázisban azonban megszűnik a józan észre való apellálás lehetősége, itt az érzelmi, vagy ösztön szinten érzékelhető hatások kerülnek előtérbe. A „miért lesz nekem (és másnak) jó, ha így cselekszem” megközelítést a „miért lesz nekem rossz, ha nem így cselekszem” megközelítésmód váltja fel. Amikor erőről beszélünk, nem kell fizikai erőszakra gondolnunk, a morális kényszer, vagy a csoportnyomás hatása sokszor elégséges a gyűlöletalapú fázisból való kilépésre, az ehhez a fázishoz tartozó magatartásmódok ideiglenes, vagy végleges felfüggesztésére. (Lásd „utolsó esély” fázisa.) Ilyen morális erő kényszerítette megoldás-keresésre a konfliktusban lévő feleket az alábbi helyzetben:

Egy beteg gyerekek gyógyításának támogatására létrejött alapítvány kuratóriuma és ügyvezetője között alakult ki konfliktus, melynek következtében a két fél (az igazgató, illetve a kuratórium) nem volt hajlandó kommunikálni egymással, sőt egy fizikai térben sem voltak hajlandóak egy időben megjelenni. Azt gondolhatnánk, hogy ebben a helyzetben nem sok esély volt a konfliktus megoldására. Ez így is lett volna, ha nem létezett volna egy olyan külső erő, amely a destrukció helyett, a megoldáskeresés irányába mozdította el a felek álláspontját. Ez a külső erő az a morális kényszer volt, ami azon a felismerésen alapult, hogy a konfliktus fenntartása az alapítvány működésképtelenségéhez, végső esetben megszűnéséhez vezethet. Ebben az esetben a súlyosan beteg gyerekek támogató ellátása megszűnik, ami a résztvevők számára erkölcsileg nem volt vállalható. Ennek hatására kerülhetett sor egy olyan speciális mediációs megbeszélésre, melynek során a felek meg sem jelentek egyazon helyiségben, a közvetítés (sikeresen) telefonon történt.


9

AZ „UTOLSÓ ESÉLY” FÁZISA A konfliktus szereplői veszítenek a feszültség fokozását, egymás legyőzését célzó lendületükből. Ezt a lendületvesztést okozhatja a konfliktus fenntartására tett erőfeszítésekbe való belefáradás, illetve valamilyen külső, vagy belső „fék” megjelenése a konfliktusban. Ekkor lehetőség nyílik arra, hogy a gyűlöletalapú fázist „megjárt” szereplők újra a probléma megoldásával foglalkozzanak. A lappangási fázisban még nem, a gyűlöletalapú fázisban pedig már nem kezelhetők a konfliktusok. A lappangási fázisban a konfliktus még nem került felszínre, definiálatlan, így nem „megfogható”, a gyűlöletalapú fázisban pedig a felek már nem hajlandóak a probléma megoldásával foglalkozni. A konfliktuskezelési intervenciós mező e két fázis között húzódik, kiegészülve az utolsó esély fázisával. Az egyes fázisokban a konfliktus megoldására irányuló eljárások eltérnek egymástól, s a felek közvetlen kommunikációján alapuló, külső segítség nélkül megvalósuló kommunikációtól (direkt párbeszéd), a közvetett kommunikáción alapuló, segített döntéshozatalon át (facilitált megbeszélés, közösségi tervezés, fókuszcsoport, mediáció) a szeparált kommunikáción alapuló, külső fél által hozott döntésig (arbitráció, hatósági, bírósági döntés) terjedhet.

A konfliktusok alaptípusai A konfliktusokat különböző szempontok szerint csoportosíthatjuk, tipizálhatjuk. A konfliktusokat előidéző „alapelemek”, okok szerint öt alapvető konfliktus típust különböztethetünk meg. Ezek a következők: -

Kommunikációs-információs konfliktusok

-

Interperszonális alapú konfliktusok

-

Strukturális konfliktusok

-

Értékkonfliktusok

- Érdekkonfliktusok A kommunikációs-információs eredetű konfliktusok oka lehet:

10

-

a felek rendelkezésére álló túl kevés, vagy

-

túlságosan sok információ

-

téves információk

-

a rendelkezésre álló információk eltérő értelmezése


- a rendelkezésre álló információk eltérő értékelése Az interperszonális alapú konfliktusok okai: -

az egymással szemben érzett negatív érzelmek

-

a diszfunkcionális kommunikáció

-

az előítéleteken, sztereotípiákon alapuló viszony a másik félhez és a

- negatív, „ellenséges” viselkedés A strukturális konfliktusok alapja lehet: -

az eltérő érdekérvényesítési képesség

-

az egyenlőtlen hatalmi pozíció

-

a kooperációt gátló környezeti tényezők

-

az egyenlőtlenül rendelkezésre álló erőforrások, valamint

-

az időzavar

Az érték alapú konfliktusok azok, amelyekben -

a felek által elérendőnek ítélt célok értékekkel terheltek

-

az egyik fél célja a saját értékeinek elfogadtatása a másik fél által

-

a konfliktusban résztvevő felek alapvetően más értékeket hordozó életfelfogás, vallás, politikai meggyőződés stb. elkötelezettjei

- az egyes eseményeket, cselekedeteket eltérő kritériumok alapján ítélik meg a résztvevők Az érték alapú konfliktusok kiemelt jellemzője, hogy ezen megközelítés alapján a konfliktusokat nem lehet megoldani. A megoldás érdekében az értékeken alapuló vitát érdekegyeztetéssé kell alakítani. Az érdekkonfliktusok alapulhatnak -

ténylegesen eltérő érdekeken

-

a szereplők percepciója szerint ellentétes érdekeken, illetve

-

e kettő kombinációján

Egy konfliktusnak az itt felsoroltak közül természetesen egyszerre több oka is lehet. Célunk a konfliktusok kezelése során, hogy felismerjük, mely konfliktuselemek okozzák a problémát, és e felismerés után tudatosan igyekezzünk ezek megoldására.

Körülbelül 6-7 évvel ezelőtt kaptunk egy telefonhívást, hogy egy észak-magyarországi településen súlyos konfliktus alakult ki, azonnal menjünk és segítsünk a helyzet megoldásában. A konfliktus lényege – a telefonáló helyi lakos tájékoztatása szerint, aki a helyi szlovák önkormányzat tagja volt –, hogy a helyi önkormányzat be akarja zárni a


11

helyi óvodát, és körzetesíteni akarja. Az 1000-1200 fős településen három népcsoport – cigányok, szlovákok és magyarok – laknak. A cigány és a szlovák kisebbségi önkormányzatnak az volt az álláspontja, hogy az óvodabezárás „kisebbségellenes lépés, itt diszkriminációról van szó”. A probléma tehát értékalapon nyert megfogalmazást. Annyi időnk volt csak – mert azt mondták, égető a helyzet –, hogy felhívjuk az önkormányzatot és elmondjuk, óvodaügyben szeretnénk egy megbeszélést összehívni. Ám, mivel nem volt bent sem a polgármester, sem a jegyző, hagytunk egy üzenetet. Később a titkárnő visszatelefonált nekünk, hogy rendben van, másnap kettőkor mehetünk. A másnapi megbeszélésen megjelent a szlovákok és a romák képviselője, az óvodavezetés, és ott voltak a települési önkormányzat vezetői, a polgármester és a jegyző is. A megbeszélés mintegy öt perce tarthatott, amikor kiderült, hogy a települési önkormányzat egyáltalán nem akarja bezárni az óvodát. Ebben a helyzetben próbáltuk kideríteni, hogy mi történt, mi vezetett a konfliktus kialakulásához. A falu jegyzője (ennek majd később lesz jelentősége) nem helyi lakos volt, három faluval odébbról járt ide. A vegyesbolt tulajdonosa is egy másik településen élő férfi. Ő szállított az óvodába kéthetenként tartós élelmiszereket, tésztát, rizst, krumplit. Általában az áru leszállítását követően bement a számlával az önkormányzathoz, hogy kifizessék. Egy alkalommal a települési önkormányzat olyan helyzetbe került, hogy a számláján gyakorlatilag nulla forint voltt. (Strukturális konfliktus elem: az önkormányzatok működése, illetve pénzügyi támogatása úgy működik, hogy előfordulhat, nem tudnak kifizetni egy néhány tízezer forintos számlát). A bolttulajdonos tehát nem jutott a pénzéhez, aminek következményeként – különösebb értesítés nélkül – a következő alkalommal nem szállított az óvodába. Az óvoda ebből azt a következtetést vonta le, idézem: „ A település vezetői ki akarják éheztetni az óvodát. Arra akarják őket kényszeríteni, hogy ők feléljék az összes tartalékukat, és akkor ez majd alapot teremt arra, hogy ezt az óvodát be lehessen zárni.” Felmerülhet a kérdés: miért nem kérdezték meg valakitől, hogy mi a valóságos helyzet? Ez egy kicsi település, az óvoda távolsága az önkormányzattól körülbelül 100-150 méter. A válasz egyszerű, bár kissé abszurd. Azért nem kérdezték meg, mert a polgármester (aki helyi lakos) nem volt a faluban, külföldön volt. A jegyző és a boltos pedig nem falubeli származású, azaz „gyüttmentnek” számított. Az óvoda vezetői azt gondolták – nem volt tudatosan végiggondolva, inkább ösztönösen cselekedtek –, hogy ők nem fognak ilyen gyüttmentekkel szóbaállni, és kérdéseket feltenni nekik (kapcsolati és érték alapú konfliktuselem). Ezzel az információhiányos helyzettel azonban kezdeni kellett valamit (információs-kommunikációs konfliktuselem), valamilyen módon fel kellett oldani az információhiányból, és az ezzel egyidőben létező kommunikációképtelenségből adódó feszültséget. Valakinek eszébe jutott, hogy itt valamiféle ártó szándék bújhat meg a háttérben, ami akár az óvoda bezárásához is vezethet. Ezt az érzést, elképzelést az óvoda vezetője közölte valakivel, aki néhány perccel később úgy adta tovább másoknak: „Azt hallottam E-től, hogy valószínűleg bezárják az óvodát.” A „hír” pillanatok alatt elterjedt a településen. A történethez hamarosan „hitelesítő információk” kreálódtak. (Minden emberben létezik a lelki igény, hogy ha egy abszurd történetet elhitt, akkor ahhoz megteremtse azokat az valóság-, illetve álvalóság-pilléreket, amiken ez a történet megáll). Így egy nap alatt már azt is tudta az összes falubeli, hogy milyen típusú és színű mikrobusz fogja majd hordani a gyerekeket a körzetesített óvodába. Honnan és mikor fog indulni, mikor érkezik vissza, és szülőknek milyen nehézségeket fog okozni napi időbeosztásuk kialakítása során.

12


A történetben a konfliktusoknak szinte minden alapeleme megfigyelhető. Strukturális elemek, kapcsolati elemek, információs elemek (kevés információ egyik oldalról, sok információ másik oldalról, ebből kialakuló téves információk tömege), majd az egész probléma értékkonfliktussá formálása. Egy dologra nem került sor: arra, hogy megnézzék, mi a valóság, fűződik-e bárkinek (személynek, vagy intézménynek), bármiféle érdeke az óvoda bezárásához? A helyi lakosok néhány óra alatt felépítették a saját rendszerüket, és további pár óra múlva már nem is fogadtak be további információkat, hiszen az újabb hírek kikezdték volna ezt a szépen felépített keretrendszert. Végül is kellett valaki - egy külső közvetítő -, aki ebbe a szituációba kívülről érkezve próbált segíteni a helyzet megoldásában. Ebben az esetben az alábbi rendkívül egyszerű módon: – Be akarják Önök csukni az óvodát? – Nem.

A problémamegoldás három paradigmája A kooperatív problémamegoldás (konfliktuskezelés) egyrészt a problémákhoz való pozitív gondolkodásmódbeli viszonyulás, másrészt olyan eljárások együttese, amelyek keretet adnak a konfliktusok kezelésére irányuló erőfeszítéseknek. Ezen eljárások mindegyikével kapcsolatban leszögezhetünk három, minden körülmények között betartandó alapszabályt.

ELSŐ PARADIGMA A problémamegoldás tudatos tevékenység. Minden konfliktuskezelési tevékenység, - legyen szó akár saját mindennapi konfliktusaink kezeléséről, akár hivatásszerűen végzett konfliktuskezelő munkáról - alapjellemzője a tudatos cselekvés: a konfliktus okainak, fázisainak feltérképezése, elemzése, a helyzettel kapcsolatos érzelmek kordában tartása, az ösztönös cselekedetek háttétbe szorítása.

MÁSODIK PARADIGMA A konfliktuskezelés során nem azt keressük, kinek van igaza, hanem hogy miként lehet megoldani a problémát Konfliktusszituációkban – mint azt az első paradigmában is megfogalmaztuk –, a konfliktus, probléma összetevőinek, hátterének, a szereplők szándékainak megismerése szükséges. Ez azonban sohasem jelentheti azt, hogy arra keressük a választ, kinek van igaza! A „kinek van igaza” kérdésre adott válasz, ugyanis mindig az egyik oldal, a konfliktusban sze-


13

replő egyik fél javára hozott döntés, ami mindig konfliktusgerjesztő hatású. A fentiekből következik a harmadik paradigma.

HARMADIK PARADIGMA A konfliktuskezelő soha nem állhat a konfliktus valamelyik résztvevőjének oldalára Ha a konfliktusban – eredeti szándéka szerint konfliktuskezelőként – involválódott személy valamelyik fél oldalára áll, akkor tevékenységének fókuszába a megoldáskeresés segítése helyett óhatatlanul az általa pártolt személy, vagy szervezet érdekeinek, álláspontjának, jogainak védelme kerül. E tevékenységgel azonban kiléptünk konfliktuskezelés területéről, s átkerültünk a jog-, illetve érdekvédelem – a konfliktuskezeléstől gyökeresen eltérő céltételezéssel bíró, s más eszközrendszert alkalmazó – területére.

A problémamegoldás két alapattitűdje Civilizált körülmények között egy probléma mindig valamilyen tárgyalásos úton oldódik meg. Tárgyaláson ez esetben nem (csak) a hagyományos értelemben vett egyeztető megbeszéléseket értjük, hanem minden olyan, két-, vagy többoldalú, közvetlen, vagy közvetett kommunikációs helyzetet, amelynek célja az álláspontok kölcsönös ismertetése és megismerése, és – nem utolsósorban – megértése. A felek között létrejött helyzet – a problémához és egymáshoz való viszonyulás alapján – kétféle lehet.

GYŐZELEMORIENTÁLT PROBLÉMAMEGOLDÁS Győzelemorientált konfliktuskezelésről akkor beszélünk, amikor a résztvevő felek előre elhatározzák, hogy mit akarnak elérni, meddig hajlandók „elmenni”, mennyit hajlandók engedni. A cél a saját érdek minél nagyobb mértékű érvényesítése. Az érdekérvényesítés sokszor nem racionális, a tényleges érdek, a valós cél nem valamilyen dolog megszerzése, hanem érzelmi, hatalmi fölény elérése, a másik (többi) fél legyőzése. A kommunikáció középpontjában a másik gyenge pontjainak „felderítése” áll a saját pozíció erősítése céljából. A konfliktusban szereplő felek „szemben állnak” egymással, s erőfeszítéseik – a probléma megoldása szempontjából nézve – kioltják egymást.

14


„A” szereplő

„B” szereplő

1. ábra: A győzelemorientált interakció modellje

A győzelemorientált konfliktuskezelés során a felek magas „követeléssel” indítanak, hogy legyen miből engedni anélkül, hogy saját megítélésük szerint rosszul járnának. A valós, releváns információkat nem „adják ki”, mert az gyengítené saját pozíciójukat, s erősítené a másikét. A kommunikáció légköre bizalmatlan, taktikázó. A győzelemorientált kommunikáció általában rontja a kapcsolatot a másik féllel, a felek számára nem is tűnik fontosnak a jövőbeni viszony. Aki „vesztesként” kerül ki a helyzetből, ingerültté, frusztrálttá válik. A helyzetre „rátelepszik a jövő láthatatlan árnyéka”:1 a vesztes egy következő adandó alkalommal – ha teheti – visszavág. A győzelemorientált alku jellemzője tehát, hogy – a minél nagyobb győzelem érdekében – a felek: -

Kiinduló álláspontjukat „túlzóan” határozzák meg

-

Lényeges információkat titkolnak

-

Olyan – akár valótlan – dolgokat állítanak, amelyek az ő álláspontjukat erősítik

-

Különféle fenyegetések hangozhatnak el a vita során. A felek megpróbálnak nyomást gyakorolni a másikra. (A fenyegetés a lelki nyomásgyakorlástól, a bírósággal, médianyilvánossággal való fenyegetésen át, akár a fizikai erőszakkal való fenyegetésig terjedhet)

1

A „jövő árnyéka” a nemzetközi - elsősorban észak-amerikai - szakirodalomban gyakorta használt kifejezés. Jelentése nem más, mint, hogy jelenbeli cselekedeteink során számolnunk kell e tettek következményeivel, azaz a mai cselekedet holnapi következményének „árnyéka”, már a mai tettre is rávetül.


15

MEGOLDÁSORIENTÁLT PROBLÉMAMEGOLDÁS A győzelemorientált attitűddel szemben, a megoldásorientált problémamegoldás célja a felek érdekeinek és szükségleteinek egyidejű és minél teljesebb körű kielégítése.

A probléma

„A” szereplő

„B” szereplő

2. ábra: A megoldásorientált interakció modellje

A megoldás kulcsa az információk cseréjén, a szükségletek feltárásán alapuló együttműködés, a közösen elérhető legjobb megoldás kidolgozása. A felek aktivitása nem egymás legyőzésére, hanem a probléma megoldására fókuszál, így energiáik ahelyett, hogy kioltanák, erősítik egymást. Ez csak akkor sikerül, ha a felek közötti kommunikáció a bizalom légkörében folyik. A megoldás-orientált problémakezelés jellemzői a fentiek alapján: -

A kommunikáció az egymás iránti bizalomra épül

-

A felek megosztják egymással a rendelkezésükre álló információkat

-

A konfliktus szereplői együtt törekszenek a minden fél számára kielégítő megoldás megtalálására

-

Nem az érzelmi, kapcsolati elemek, hanem az érdekek kapnak elsőbbséget

A megoldás-orientált problémakezelés előnye, hogy a megoldás minden érdekelt fél számára megfelel, és a bizalom megteremtésével lehetővé válik a felek közötti kapcsolatok javulása és akár a hosszú távú kooperáció. Ha valaki egy adott helyzetben megállapodik egy (vagy több) másik féllel, ha közösen megoldanak egy konfliktushelyzetet, akkor jobban fognak abban bízni, hogy a következő

16


alkalommal is meg fognak tudni vele állapodni. Ennek következtében a következő konfliktusmegoldási folyamat már nem a nulláról fog indulni. A feleknek rendelkezésükre áll egy „bizalmi ugródeszka”, ami segít elkerülni a kezdeti nehézségeket. Helyi közösségekben, intézményekben gyakran tapasztalhatjuk, hogy a problémamegoldás akadálya a bizalmatlanság, a kölcsönös gyanakvás. Ez az állapot nem teszi lehetővé a tartalmi kommunikációt, így a konfliktusban szereplő felek gyakran nem a megoldás, hanem a krízis felé vezető úton haladnak. A közösségi tervezés, közösségi mediáció a megoldás felé vezető út választását jelenti.

Fogalomtár Fogalom

Fogalom magyarázata

Affektív kijelentések

Kifejezik az egyén érzéseit.

Affektív kérdések

Olyan kérdések, melyek hatására az emberek elgondolkodnak azon, kit hogyan érintett viselkedésük, beleértve saját magukat is.

Áldozat

Az a személy, aki testi, lelki, szellemi sérülést vagy érzelmi szenvedést, gazdasági veszteséget szenvedett.

Arbitráció

Egy olyan eljárás, amely hasonlít a bírói gyakorlathoz. A felek a közöttük kialakult vita rendezése érdekében egy döntőbíróra (arbitrátorra) ruházzák át a jogot a vita eldöntésében, vagy a probléma megoldásában. Az arbitrátor a felek kifejezett felhatalmazásával dönt és döntése a felek által megkérdőjelezhetetlen.

Alternatív konfliktuskezelési eljárás

A konfliktusok egy részében szükség van a megoldáshoz külső szereplő bevonására. Az ilyen eljárásokat segített, vagy facilitált eljárásoknak, alternatív konfliktuskezelési eljárásoknak nevezzük. Az alternatív konfliktuskezelési eljárások körébe tartoznak a következők: arbitráció; mediáció; resztoratív azaz helyreállító eljárások.

Artikuláció

Gondolatok, szándékok, érdekek direkt, közvetlen kifejezése

Artikulációs fázis

A konfliktus ezen fázisa kommunikációs szempontból a legintenzívebb szakasz. Megjelenítődnek a felek érdekei, szükségletei és megismerhetővé lesznek egymás és a többi érintett szereplő álláspontjai. Az artikulációs fázis a konfliktus „legkonstruktívabb” fázisának tekinthető. A kommunikáció ekkor az álláspontok megismerését, a megoldáskeresést szolgálja.

Asszertivitás

Önérvényesítés, önelfogadás, valamint a közvetlen környezet elfogadása és mások irányába is hasonló bizalom nyújtása.

Asszertív kommunikáció

Jelentése lényegében azonos a hatékony kommunikációval. Mindkét fogalom feltételezi, hogy a hatékony kommunikáció képessége nem csak a helyzetből, a helyzetre vonatkozó tudatos felkészülésből áll, hanem a kommunikációban részt vevő felek személyiségét is jellemzi az asszertivitás.

Attitűd

Emberek, eszmék, tárgyak rokonszenves vagy ellenszenves értékelése. Érzelmi és kognitív elemekből kialakult beállítódás.


17

Fogalom


AVR

Az Alternatív vitarendezés (AVR Alternative Dispute Resolution) átfogó fogalom, a modern jogfejlődés terméke, melybe olyan eljárások tartoznak, melyek alternatívát nyújtanak a jogi, peres eljárás mellett, illetve lehetőséget adnak a jogi, peres eljárás helyett a vita másféle megoldására. Az AVR-nek számtalan változata alakult ki, melyek célja a hosszadalmas, autokratikus és költséges bírósági eljárás valamilyen módon való kiváltása. Az AVR során alkalmazott közvetítői eljárás függ a felek igényeitől, az ügy tárgyától, a vita jellegétől, a helyi szabályoktól, az érdekeltek rugalmasságától.

Brainstorming

„Agyvihar”. A brainstorming (ötletroham, ötlettársítás, szabad ötletfeltárás) olyan csoportos feltáró munka, amelynek a célja, hogy az egyének csoportos véleményalkotásából származó előnyöket hasznosítsák. A barinstorming lényege: - a szabad, kritikától mentes ötletfelvetés, - a gondolattársítás (új ötlet generálásának lehetősége) lehetősége. Bővebben: http://mmfk.nyf.hu/min/alap/52.htm

Csoportdinamika

Kurt Lewin révén a szociálpszichológia terén meghonosodott kutatási irányzat, amely a csoportképződés okainak, motivációs beágyazódásának és működésének, pl. normaalkotás, kohézió, feltárása útján elemzi a csoportok kialakulásának és ténykedésének természetét és formáit.

Destrukció

rombolás, pusztítás

Destruktív fázis

A konfliktus ezen fázisában a felek fő céljává a kapcsolat vagy a másik fél „megsemmisítése” válik. A megsemmisítésre irányuló törekvések érinthetik az érzelmeket, családi, baráti, szerelmi konfliktusokban ez a jellemző leginkább. A destrukciós törekvés irányulhat az egzisztenciára is, ez legjellemzőbben a munkahelyi, foglalkozási viszonyban megjelenő konfliktusokat jellemzi. Ilyenkor a cél a másik karrierjének megtörése, gazdasági ellehetetlenítése. A destrukció végletes esetekben fizikai jellegű is lehet, ilyenkor a másik fizikai megsemmisítésére vagy bántalmazására törekszenek a felek. Ebben a fázisban nincs lehetőség arra, hogy a szereplőket a konfliktuskezelés klasszikus eszköztárával a konfliktusmegoldás irányába befolyásoljuk. Erre csak valamilyen külső erő, pl. jogi jellegű kényszerítés, rendőri erőszak, vagy a konfliktus fenntartására irányuló erőfeszítésektől való kifáradás bírhatja rá őket.

Empátia

A pszichológiában az ember azon képességét értjük alatta, hogy egy másik ember szempontját, érzéseit, érzelmeit felfogni és megérteni képes. Buda Béla Az empátia – a beleélés lélektana című könyvében írt meghatározása: „Az empátia a személyiség olyan képessége, amelynek segítségével a másik emberrel való közvetlen kommunikációs kapcsolat során bele tudja élni magát a másik lelki állapotába. Ennek a beleélésnek nyomán meg tud érezni és érteni a másikban olyan emóciókat, indítékokat és törekvéseket, amelyeket az szavakban direkt módon nem fejez ki, és amelyek a társas érintkezés szituációjából nem következnek törvényszerűen. A megérzés és megértés fő eszköze az, hogy az empátia révén a saját személyiségben felidéződnek a másik érzelmei és különféle feszültségei. Ezt úgy is ki lehet fejezni, hogy a személyiség beleéli, mintegy a másikba vetíti önmagát” (Buda 1986: 67).

18


Fogalom


Erodálódás

Az erózió szó eredetileg azt a folyamatot jelenti, amikor a víz, szél, jég vagy egyéb környezeti hatások következtében a talaj felső, termő rétege lepusztul. Tágabb, átvitt értelemben az erózió leromlást, lepusztulást, elértéktelenedést jelent, az erodálódás szó pedig erre a folyamatra utal.

Eszkalálódás

kiszélesedés, elhatalmasodás

Érték

Valaminek az a tulajdonsága, amely a társadalom és az egyén számára való fontosságát fejezi ki. (Read more: http://www.kislexikon.hu/ertek_a_a.html#ixzz2NLcbotEO)

Érdek

A tevékenység indítéka, amelyet szükségletek kielégítése ösztönöz (vonatkozhat: egyénre, csoportra, vagy a társadalom egészére). A különféle érdekek természetükből adódóan egymással ellentétbe kerülnek.

Facilitálás

A munka, a folyamatok segítése, a megoldásra történő rávezetés, ráterelés.

Facilitátor

Tárgyaláskönnyítő, a latin facilis (jelentése „könnyű”) szóból származó kifejezés. A facilitátor feladata, hogy egy csoport munkáját, működését a csoporttagok közötti kommunikáció segítésével előmozdítsa, mederben tartsa a csoportfeladatok és célkitűzések megvalósításának, az adott probléma megoldásának érdekében. Forrás: dr. Eörsi Mátyás-dr. Ábrahám Zita: Pereskedni rossz! Minerva Kiadó

Facilitált, vagy segített eljárások

Lásd. Alternatív konfliktuskezelési eljárás.

Frusztráció

Kudarcélmény, csalódottság.

Globális konfliktus

A nemzetközi és globális konfliktusok népek, államok, államszövetségek között feszülnek. Ezek a politológia, hadtudomány, jogtudomány, makroökonómia vizsgálódásának tárgyai.

Hatékony kommunikáció

Olyan emberi érintkezési, kapcsolattartási forma, amely lehetővé teszi gondolataink, érzéseink, érdekeink megfogalmazását mások számára, s egyben azt is, hogy mi magunk megismerjük és megértsük mások gondolatait, érzéseit, érdekeit. Jelentése lényegében azonos az asszertív kommunikációval. Mindkét fogalom feltételezi, hogy a hatékony kommunikáció képessége nem csak a helyzetből, a helyzetre vonatkozó tudatos felkészülésből áll, hanem a kommunikációban részt vevő felek személyiségét is jellemzi az asszertivitás. A hatékony kommunikáció elsődleges feltétele, hogy a vitarendezés során minden érdekelt fél kongruens kommunikációt folytasson.

Információ

Tudósítás, értesítés.

Interakció

Olyan társas kölcsönhatás, amelynek során az egyének gondolkodását, érzelmeit és viselkedését mások tényleges, elképzelt vagy mögöttes jelenléte befolyásolja. Mindennemű kölcsönös jellegű feltételezettség, ahol két vagy több személy kommunikáció útján befolyásolhatja egymást és – a közös viselkedés pedig együttműködéssel nyugtázható – interakciónak tekinthető.

Interperszonális

Egyének közötti, személyközi.

Interperszonális konfliktus

A személyek és csoportok között kialakuló konfliktusokat személyközi, interperszonális konfliktusoknak nevezzük és főként a szociálpszichológia vizsgálja természetüket.


19

Fogalom


Intraperszonális konfliktus

Az egyén nem csak másokkal, de esetenként önmagával is állhat konfliktusban. Az ilyen konfliktusokat személyiségen belüli konfliktusnak nevezzük és alapvetően a személyiség pszichológiája tárgykörébe tartoznak. Ilyen konfliktushelyzetet valamennyien többször élünk át életünk során.

Izolációs fázis

A konfliktusok ezen szakaszában a feszültség növekszik, a felek közötti kommunikáció azonban szinte teljes mértékben megszűnik. A résztvevők vagy egyáltalán nem, vagy érdemben nem kommunikálnak egymással, elkülönülten, „izoláltan”, a többiektől kapott visszacsatolás nélkül próbálnak valamit kezdeni a konfliktussal. Ebben a fázisban a felek önerőből már csak kivételes esetben tudják feloldani a konfliktust.

Jóvátétel

A resztoratív szemlélet kulcsfogalma: bűncselekmény vagy normasértés következtében keletkezett sérelem helyreállítása az elkövető által, a sértett vagy a közösség részére.

Kanalizálás

becsatornázás, mederben tartás

Kognitív

megismerő, gondolati

Kommunikáció

A kommunikáció szó a latin „communicare” igéből származik, jelentése: valamit közössé tenni, közösen tanácskozni, valamit átadni egymásnak. A kommunikáció legegyszerűbb meghatározása: kommunikáció minden, amelyben információ továbbítása történik. Az emberek vonatkozásában ez kiterjesztendő az információk, gondolatok, érzelmek továbbítására. Úgy is mondhatnánk: a kommunikáció segítségével, megfelelő szimbólumok, szimbólumrendszerek használata mellett az emberek információk, érzések, gondolatok közös értelmezésére törekszenek. Forrás: http://eki.sze.hu/ejegyzet/ejegyzet/kommunik/fejezet1.htm

Konferencia modell

Eredménycentrikus, az okozott sérelem helyreállítására koncentráló alternatív vitarendezési (AVR) modell. Két fő típusa a közösségi csoportkonferencia és a családi csoportkonferencia (CSCSK).

20


Fogalom


Konfliktus

A konfliktus (a latin confligo „összevet, [fegyveresen] összecsap, megütközik, perlekedik” szóból származik) egyének vagy társadalmi csoportok közötti olyan ütközés, amely mögött igények, szándékok, vágyak, törekvések, érdekek, szükségletek, nézetek, vélemények, értékek szembenállása húzódik meg (Szekszárdi). Harcra, összeütközésre akkor kerül sor, amikor a felek viselkedése akadályozza egyikük vagy másikuk igényeinek érvényesítését, vagy értékrendjük különböző (Wikipédia). Konfliktus: lat., összeütközés, nézeteltérés, harc, küzdelem (Értelmező Szótár). „A konfliktus pszichológiailag olyan helyzet, amelyben egyidejűleg, megközelítően azonos erősségű ellentétes irányú erők hatnak az egyénre” (Lewin l975: 357). A konfliktus két vagy több részt vevő fél céljai között észlelt összeférhetetlenség, amit az egyik fél akar, azt a másik saját érdekeit sértőnek látja (Smith és Mackie 2004). A konfliktus két vagy több fél között fennálló feszültség, nézeteltérés, érdek, érték vagy célkitűzés tekintetében; a felek közötti egyet nem értés, feszültség; mikor két vagy több érintett fél közül valamelyik azt érzékeli, hogy ami számára lényeges, fontos, ahhoz mások negatívan viszonyulnak (Jávor és Rozgonyi 2007). Konfliktusként értelmezendő minden társas helyzet vagy folyamat, amelyben két vagy több társas egységet legalább egyfajta ellentéteket hordozó pszichológiai kapcsolat vagy legalább egyféle ellenséges interakció köt össze (Fink 1968).

Konstruktív

Javító szándékú, építő jellegű. A destruktív fogalom ellenkezője.

Kooperáció

együttműködés

Kongruens kommunikáció

A verbális, nonverbális és metakommunikáció összhangja.

Körkérdés

Olyan kérdés típus, amely minden résztvevőnek szól. Akkor használható, ha a feszültségszín màr alacsony, és a felek képesek egymást meghallani ès a kialakult problémát együttműködve, közösen kívánják megoldani. Pl.: Kinek mit kell tennie ahhoz, hogy hasonló helyzet ne alakuljon ki?

Manifesztáció

megnyilvánulás; érvényre, felszínre jutás

Manifesztációs fázis

A konfliktus ezen fázisában a felek felismerik, hogy konfliktushelyzet alakult ki, saját maguk számára definiálják a konfliktus tárgyát és az érintettek körét. (Konfliktuskezelési szempontból rendkívül fontos, hogy az érintettek által ekkor felismert konfliktuselemek szinte mindig elnagyoltak, ebben a formájukban csak a konfliktuskezelés kezdeti – és erős „forráskritikával” kezelt – elemét alkothatják.)

Materiális

anyagi jellegű

Mediáció

Vitás szituációban egy harmadik fél – aki a vitán kívül áll – általi közvetítési tevékenység. Egy olyan speciális konfliktuskezelési módszer, amelynek alkalmazására olyan helyzetekben kerül sor, amikor a konfliktusban álló felek között gyakorlatilag megszűnt a kommunikáció. A mediáció során a felek – a képzett mediátor segítségével – a konfliktus megoldását keresik, nem pedig egy konfliktus előtti állapotot kívánnak helyreállítani.


21

Fogalom


Mediátor

Egy olyan professzionális, a mediátori szerepre kellően felkészült, képzett közvetítő, akinek elsődleges feladata a konfliktuskezelési eljárás kereteinek kézben tartása, a vitarendezési folyamat strukturálása, a kommunikáció irányítása. A mediátortól is elvárt – csakúgy, mint az arbitrátortól – hogy a felekkel és az érintett üggyel kapcsolatosan semlegeses maradjon, egyenlő lehetőségeket és egyenlő feltételeket biztosítson a vitarendezésben való részvételhez. 1. táblázat: 2 Fogalomtár a közösségi konfliktusok kezeléséhez

16.4.2.

Tér és eszközök

A közösségi mediációs, illetve együttműködő tervezést segítő szolgáltatás nyújtása nem igényli különös eszközpark meglétét. Alapvetően egy alkalmanként igénybe vehető helyiségre van szükség, egy asztallal, néhány székkel és egy flip chart táblával felszerelve. A csekély tárgyi és eszközigénynél jóval fontosabb, hogy a szolgáltatást csak a mediáció, facilitáció terén jártas, jól felkészült, megkérdőjelezhetetlen tudású, megfelelő pszichoszociális tulajdonságokkal bíró munkatársak végezhetik. Elengedhetetlen „eszköz”, hogy a mediációs, facilitációs szolgáltatást nyújtók képesek legyenek pártatlan segítőként elfogadtatni magukat az adott társadalmi környezetben, a szolgáltatás potenciális igénybevevői körében.

16.4.3.

Bevezetés lépésről lépésre

„A civil társadalom a citizenek (közpolgárok) társadalma, akiknek jogaik vannak, akik elfogadják kötelezettségeiket, és akik civil és civilizált módon viselkednek egymással. Olyan társadalom, amely arra törekszik, hogy senki ne legyen kirekesztve, és amely tagjainak az odatartozás érzését és a szabadság alkotmányát biztosítja.” – írta Ralf 3 Dangrendorf nagyhatású tanulmányában.

A magyar közösség és község kifejezés egy forrásból eredeztethető, egyszerre jelöl egy embercsoportot, emberek összetartozását és egy meghatározott helyhez, térbeliséghez kötöttséget. A hely lehet egy település, településrész vagy valamilyen formális szervezet, intézmény, esetleg informális szerveződés is.

2

A fogalmak meghatározása az Európai Unió támogatásával az ELTE Társadalomtudományi Karán megvalósult INFOTÁRS projekt egyik tananyaga alapján készült. Geskó Sándor (2012) Konfliktuskezelés. http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412A/2010-0011_konfliktuskezeles/adatok.html 3 Dahrendorf, Ralf (1997) After 1989 – Morals, Revolution and Civil Society, St. Antony’s College, Oxford (78. o.)

22


Az így értelmezett helyi közösségek működését meghatározza egyrészt a külső, mintegy működésük keretéül szolgáló intézmény- és kapcsolatrendszer (gazdasági élet szereplői, politikai intézmények, igazgatás, önkormányzatok stb.) Másrészt befolyásolják a belső viszonyrendszerek: a helyi nyilvánosság, a kommunikáció rendszeressége, a tevékenységek, az érdekek, a közösen vallott értékek és célok is. A külső erőtér és a belső viszonyrendszerek esetenként harmonizálnak, máskor konfliktus alakul ki közöttük. De a közösségi viszonyrendszerek is alapulhatnak inkább együttműködési stratégiákon, amikor a résztvevők felismerik, hogy együtt lehetőségük van olyasmire is, amire egyenként nem lennének képesek, vagy éppen feszültségek, érdekellentétek, élesebb vagy tompultabb konfliktusok is áthathatják őket. Sokszor az individuális, csoportos vagy intézményi szereplők a „Ne szólj szám, nem fáj fejem!” közmondás „bölcsességét” követve próbálják nem tudomásul venni ezeket az érdekkülönbségeket, konfliktusokat abból kiindulva, hogy a konfliktus rossz és kerülni kell, legalábbis látszólag. Holott a konfliktusokat nem kerülni, hanem kezelni kell. Mert ezeket a gazdasági helyzetben, az emberek kiszolgáltatottságában, biztonságvesztésében, hiányos ismereteiben, eltérő aspirációiban és sok minden másban gyökerező érdekkülönbségeket, érdekellentéteket, konfliktusokat nem oldja meg automatikusan sem a gazdasági növekedés, sem az emberi természet megváltoztathatóságába vetett hit, sem az idő. Éppen hogy felerősödnek, ha nem foglalkozunk velük. A szociodemográfiai és etnikai jellemzőikben, valamint mindennapi szokásaikban is egyre vegyesebbé váló csoportokban a kultúraközi érintkezés és tapasztalatcsere valamint az érdekkiegyenlítés eszköztárának fejlesztése elengedhetetlen. Ennek egyik eszköze a bizalomra épülő kommunikáció, amelynek révén az álláspontok kimozdíthatóak a helyükről, és kapcsolatépítés indulhat a szereplők között. Az állandósult vagy lefojtott konfliktusok csökkentik az erőforrásokat és sokakat elriasztanak a cselekvéstől. A nyitott párbeszéd, egymás álláspontjának megismerése az első lépcsőfok, ami majd elevezethet közös célok megfogalmazásához, ezek megvalósítási eszközrendszerének kidolgozásához és végül az erőforrások megsokszorozásához. Ahogy Jeffrey Alexander sokat idézett gondolata megfogalmazza:


23

„A civil társadalom kulcsszereplője a jogokkal és kötelességekkel rendelkező individuum, aki a közjó és saját maga érdekében kész alávetni magát az együttműködés és szo4 lidaritás játékszabályainak, azaz kész szuverenitásának egy részéről önként lemondani.”

Mi lehet az a közjó, amiért mindezt érdemes megtenni? Sok minden: például egy játszótér megépítése, egy szociális szövetkezet megszervezése vagy akár egy önkormányzati ülésen valamilyen közügy érdekében történő fellépés is. Az építészet nemzetközi gyakorlatában különféle kifejezések élnek e gyakorlatra: nevezik „Design for all”-nak (tervezés mindenkinek), „Universal design”-nak (univerzális tervezés) és „Inclusive design”-nak (befogadó tervezés) is a közösségi elkötelezettség kifejeződésére. A közösségi elköteleződés itt abban nyilvánult meg, hogy a tervezés folyamatának minden szakaszába bevonták a felhasználókat is. Ha általánosítunk, az együttműködő tervezés azt jelenti, hogy a valós szükségletek felmérésével, az érintettek tényleges bevonásával, aktivitásukra építve és nézőpontjaik megjelenítésével zajlik a folyamat. Így felszínre kerülnek a legsúlyosabb, a megvalósulást is akadályozó problémák, növekszik a felhasználók cél iránti elkötelezettsége, ötleteikkel gazdagodhat a megvalósítandó tevékenység, program is. Nem mellékesen ez egyfajta kölcsönös tanulási folyamat is, melyben a csoport tagjai önmagukról és a csoport egészéről új információkhoz juthatnak; megtanulhatják, hogyan lehet egymásnak feszülő érdekek között megtalálni az érdekkiegyenlítés útjait; kialakulhat a konstruktív párbeszéd eszköztára, s végül megismerhetik saját erejüket is.

A bevezetés lépései 1. MUNKATÁRSAK FELKÉSZÍTÉSE A kooperatív tervezési folyamatot elősegítő, a konfliktusok kezelésére képes szakemberek képzésére számos képző intézmény vállalkozik. A képzések a három napos tanfolyamtól a több szemeszteren át tartó felsőfokú szintű oktatási formákig terjednek. A különböző szakterületeken konfliktusban álló felek közötti közvetítésre és más közösségi események facilitálására megfelelő készségekkel és az eljárások magas szintű elméleti és tapasztalati ismeretével rendelkező szakemberekre nincs minden kisebb közösségben szükség. Ám az elengedhetetlen, hogy olyan saját élményen is alapuló ismeretekre tegyenek szert a közösség működtetésért, fejlesztéséért felelős szakemberek, ami felvértezi őket azzal a tudással

4

ALEXANDER, Jeffrey C. (szerk.) (1998) Real Civil Societies. Dilemmas of Institutionalization, SAGE Publications, London

24


és „radarral”, hogy mikor érdemes szakképzett mediátorhoz fordulni valamely konfliktus elkerülése vagy éppenséggel megoldása érdekében.

2. A SZOLGÁLTATÁS LÉTEZÉSÉNEK PROMOTÁLÁSA Magyarországon még kevéssé elterjedt a társadalmi marketing, azaz az üzleti marketing eszköztárának felhasználása társadalmi problémák orvoslására vagy valamely, a társadalom számára előnytelen viselkedés megváltoztatása. A közösségi mediáció, a konfliktuskezelés pedig éppen olyan szolgáltatás, mint amit a postás, a bolti eladó vagy az önkormányzat munkatársa nyújt. Éppen ezért itt is érvényesek az üzleti marketing alapszabályai. -

Meg kell határozni a szolgáltatás (esetünkben például konfliktuskezelés) célcsoportját, a várható aktorokat

-

Meg kell ismerni a potenciális fogyasztókat és meg kell érteni motivációikat, mert csak így tehetjük befogadókká őket

-

Fel kell kelteni a szolgáltatás potenciális igénybe vevőinek érdeklődését, ha feltételezzük, hogy a szolgáltatás kevéssé ismert körükben, azaz tájékoztatni kell őket arról, hogy mit nyerhetnek a folyamatban való részvétellel, ezzel is támogatva döntésüket

-

Érdemes a folyamat lezárultát követően a szélesebb helyi közösséget tájékoztatni az eredményekről vagy az esetleges kudarc okairól a jövőbeni „vásárlói kör” bővítése érdekében

-

Értékelni kell a marketing-kommunikációs tevékenység eredményességét

Számos helyi kommunikációs csatornát vehetünk mindehhez igénybe: hirdetmény, a helyi média, népesebb helyi eseményeken való megjelenés hasznos eszköz lehet. Ám ami a legfontosabb: mivel érzékeny, az emberek életét közvetlenül érintő kérdésekről van szó – és ennyiben jelentős a különbség egy mosópor megvásárlása ösztönzés és egy konfliktus megoldására irányuló tevékenységben való részvételre felhívás között – a személyes meggyőzés, az érintettekkel történő beszélgetés a leghatékonyabb eszköz.

3. A KÖZÖSSÉGI TERVEZŐ FÓKUSZCSOPORTOK A közösségi mediáció eszközrendszerét előrehaladott konfliktushelyzetek esetén használjuk. „Békeidőben”, egy-egy probléma megoldására, a konfliktusok kiélesedésének megelőzésére a közösségi (kooperatív) tervezés lehet a hatékony eljárás.


25

A közösségi tervezés alapvető kérdések megvitatását jelenti egy adott közösség, intézmény működése során. Egyúttal döntéseket és intézkedéseket jelent, amelyek útmutatást adnak arra nézve, hogy milyen a közösség, vagy szervezet, mit tesz, és hogyan teszi azt. Magában foglalja az alternatívák feltárását, hangsúlyozza a jelen döntések jövőbeni kihatásait, kohéziót és közös célokat teremt egy közösség, vagy szervezet számára, megadja az irányt a célkitűzések teljesítéséhez. A közösségi tervezésben részt vesz minden olyan személy, közösség és szervezet (vagy azok képviselői), aki, illetve amely az adott ügy, probléma megoldásában (vagy éppen a megoldás megakadályozásában) érintett, vagy érintett lehet. Miért használjuk a közösségi tervezést? A közösségi tervezés célja: -

hogy meghatározzuk egy közösség, vagy szervezet működésének jövőbeli irányvonalát, megakadályozzuk a működés során előfordulható konfliktusok kialakulását

-

hogy döntéseinket a jövőbeli konzekvenciák fényében hozzuk meg

-

hogy megalapozottá tegyük döntéseinket

-

hogy segítsük a közösségi, illetve szervezeti struktúra és a közösségi, illetve szervezeti funkciók közötti megfelelő, hatékony felelősség és feladatmegosztást

-

hogy jelentős, esetleg régóta fennálló közösségi, vagy szervezeti problémákat meg tudjunk oldani, még komolyabb konfliktusok kialakulása, illetve eszkalálódása előtt

-

hogy javítsuk a közösség, vagy szervezet teljesítményét

-

hogy egységes közösségi, vagy szervezeti kultúrát, értékrendet alakítsunk ki

-

hogy meg tudjunk birkózni a gyorsan változó környezet kihívásaival

Mikor nem használjuk a közösségi tervezés eszközét? -

Ha a közösség, vagy szervezet helyzete különösen bizonytalan

-

Ha a döntési pozícióban lévő kulcsemberek (stakeholderek) nem tartják igazán fontosnak a részvételt a folyamatban

A közösségi tervezés során négy alapkérdést vetünk fel. KÉRDÉS

A KÉRDÉSRE ADANDÓ „VÁLASZ”

Merre tartunk?

Küldetés

Hogyan fogunk eljutni oda?

Stratégia

Mi a részletes intézkedési terv?

Kulcsszereplők, forrásigény intézkedések, ütemterv

26


Honnan tudjuk, hogy jó irányba tartunk-e?

Értékelés, utánkövetés

2. táblázat: A közösségi tervezés négy alapkérdése

4. A KÖZÖSSÉGI TERVEZÉS FOLYAMATA A közösségi tervezés folyamatát valamely érintett szereplő kezdeményezése indítja el. Első lépésként fel kell mérni, kik lehetnek a tervezési folyamat közösségen vagy szervezeten belüli illetve azokon kívüli szereplői. Érdemes már ebben a fázisban tisztázni a különböző szereplők kompetenciáit, illetve a közösségi tervezés folyamatát facilitáló felelős személy feladatait, felelősségi körét, kompetenciahatárait. Mielőtt a munka elkezdődne azt is fontos felmérni, milyen erőforrásokat, elsősorban személyi erőforrásokat lehet az eredményesség érdekében mozgósítani. Ezek után következhet a küldetés meghatározása. Ez magában foglalja a közösség vagy szervezet céljainak áttekintését és annak megfogalmazását, hogy mik a közösséget vagy szervezetet foglalkoztató legfontosabb problémák, kérdések. A küldetés közös megfogalmazása voltaképp már a tervezési folyamat integráns része s a részvételi folyamaton keresztül önmagában is elősegíti a konszenzus építését. A tervezési folyamatért felelős szakember feladata a külső- és belső környezettel való ismerkedés. A sokszor ellentétes érdekű felek nem elszigetelt egyének, hanem egy hely, kisebb nagyobb csoportok tagjai, ami befolyásolhatja a tárgyalási folyamatban tanúsított magatartásukat. A tervezés céljának megvalósítása általában forrásokat igényel. Ha a facilitátor nem ismeri a szervezet erőforrásait, az érintett egyének társadalmi-gazdasági jellemzőit, lehetőségeit, zátonyra futhat a tervezési folyamat, hiszen a megállapodások könnyen futóhomokra épülhetnek. Már a facilitált csoportfolyamat része a prioritások meghatározása. Ez magában foglalja a problémák sürgősségének, fontosságának meghatározását és a prioritások összevetését a rendelkezésre álló eszközökkel valamint a prioritásokkal. A prioritások meghatározását követheti a hosszú távú, stratégiai célok azonosítása. Ez látszólag viszonylag egyszerűnek tűnhet a már konszenzusos prioritások birtokában, ám az egymást kizáró és egymást kiegészítő célkitűzések értékelése, a problémák és célterületek fő szempontjainak és sürgősségének meghatározása aprólékos munkát igényel. Ne feledjük, ekkor már valószínűleg kifejeződnek az eltérő nézőpontok, így a prioritások kijelölését a versengő igények tükrében kell megvalósítani. A prioritások és a hosszú távú stratégiai célok alapján kerül sor a cselekvési terv kialakítására. A cselekvési terv része a szükséges intézkedések azonosítása, az elsődleges partnerkapcsolatok feltérképezése, a kulcsszereplők kijelölése, a kommunikációs stratégia


27

felvázolása az ütemterv elkészítése, a rendelkezésre álló források becslése és az eredményeket jelző értékelési mutatók meghatározása. A cselekvési terv birtokában kezdődhet formálisan is meg a kooperatív tervezési folyamat, bár mint korábban említettük, voltaképp a prioritások, célok kijelölése és a cselekvési terv meghatározása is a folyamat szerves része. Az eredményes munka érdekében különös figyelmet érdemes fordítani a szereplők erősségeinek és gyengeségeinek, az előttük álló lehetőségeknek és az esetleges veszélyeztető tényezőknek, és mindenekelőtt a potenciális konfliktus forrásoknak. A hatékony kooperatív tervezési folyamat az erősségekből és a lehetőségekből építkezik, miközben minimalizálja vagy leküzdi a gyengeségeket és a veszélyeket. Éppen ezért a munka során folyamatosan nyomon kell követni a megcélzott ügyfelek, kritikus szereplők viselkedésének változásait és az aktuális valamint potenciális vetélytársak, a folyamatokat akadályozni képes személyek/szervezetek viselkedését.

16.5. A szolgáltatás megvalósítása és működtetése 16.5.1.

A közösségi mediáció fogalma

A mediáció meghatározására sok megközelítés létezik, és számos téves értelmezés is „forgalomban van” ezzel a fogalommal kapcsolatban. Az egyik legjellemzőbb félreértés az angol „mediation” kifejezés magyar megfelelőjének (közvetítés, közbenjárás) értelmezés nélküli használatából származik. A mediáció kifejezés ugyanis nem alkalmazható bármilyen közvetítő tevékenységre, így az ingatlanközvetítés, házasságközvetítés, partnerközvetítés stb. nem mediációs tevékenységek. Szintén gyakori hibának tekinthető, hogy a mediáció kifejezést a konfliktuskezelés szinonimájaként használják. A konfliktuskezelés azonban jóval tágabb fogalom, mint a mediáció. A mediáció olyan jog előtti közvetítési eljárás, melynek során egy külső, pártatlan közvetítő segíti a vitás feleket előrehaladott fázisban (amikor a felek között már nincs érdemi kommunikáció) lévő konfliktusuk kezelésében, a kölcsönösen elfogadható megoldás megtalálásában. A konfliktuskezelés ezzel szemben sokrétű fogalom, mely magában foglalja a közvetlen, a segített, a jog előtti, jogi, illetve jogon kívüli konfliktusmegoldási formákat is. A szakirodalom által alapszabályként kezelt tétel: a mediációs eljárás során a mediátor soha nem hoz döntéseket a résztvevők helyett, hanem segíti őket olyan helyzetbe kerülni, amelyben a felek maguk hozhatnak megállapodáshoz vezető döntéseket.

28


Ez az a szabály általánosságban igaz. Különösen igaz azokban az országokban, ahol a mediációnak több évtizedes hagyománya van, és ahol az emberek, illetve intézmények napi, megszokott viselkedési formája a szimmetrikus kommunikáción, az önálló problémamegoldáson alapul. A magyarországi gyakorlatban azonban gyakran előfordulnak olyan helyzetek, ahol a résztvevők elvárnak valamennyi „beavatkozást”. Ez különösen akkor fordul elő, ha a mediációs megbeszélésre olyan helyzetben kerül sor, amikor a felek nem, vagy nagyon nehezen képesek kikerülni a győzelemorientált attitűd befolyása alól. Ilyen esetekben elképzelhető némi „szelíd intervenció”. A beavatkozás mértéke azonban sohasem érheti el a felek helyett történő döntéshozatal szintjét, ám a napi gyakorlatban szükség lehet úgynevezett „javaslattevő kérdés” megfogalmazására. Ilyen például a „Nem tartanák-e érdemesnek megfontolni.....” kezdetű kérdés, mely mindig valamilyen feltételezett továbblépési irány felé orientálja a résztvevőket, meghagyva azonban nekik az adott felvetés elutasításának szabadságát.

16.5.2.

A közösségi mediáció folyamata

A mediációs processzust négy alapfázisra, illetve a harmadik fázisban hét egymást követő szakaszra oszthatjuk. Valóságos mediációs helyzetben ezek a fázisok és szakaszok természetesen nem különülnek el élesen egymástól, ám ismeretük segít a folyamat strukturálásában, kézbentartásában, a hatékony mediáció megvalósulásában, végső soron tartós, és kölcsönösen előnyös megállapodások létrejöttében. Jelen tanulmány keretében a négy alapfázis ismertetésére szorítkozunk. A mediáció alapfázisai: -

Kapcsolatfelvétel

-

Előkészítés

-

Mediációs megbeszélés

-

Utánkövetés

Első fázis: kapcsolatfelvétel A mediációval foglalkozó irodalomban számos esetben találkozunk azzal, hogy a mediációs folyamat és a mediációs megbeszélés nem különül el egymástól, e kettőt egymás szinonimájaként kezelik. Valójában a kettő nem ugyanaz: mediációs megbeszélésről attól a ponttól beszélhetünk, amikor a felek párbeszédet kezdenek egymással – természetesen egy közvetítő segítségével.


29

A mediációs folyamat azonban jóval korábban kezdődik. Első lépésként a közvetítőt valaki felkéri az adott esettel kapcsolatos mediálásra. Szerencsés esetben a „kérők” a konfliktus szereplői, ám számos esetben fordul elő, hogy egy külső – ám az adott helyzetben valamilyen módon érintett – szervezet, vagy személy részéről érkezik a felkérés. Akár a résztvevők, akár külső fél kéri a közvetítést a mediátor első feladata a konfliktus szereplőinek identifikálása és a résztvevőkkel való kapcsolatfelvétel. A kapcsolatfelvétel során a közvetítő a konfliktus összes szereplőjével – külön-külön – személyes kontaktusba lép. A találkozások során a mediátor: -

ismerteti a tevékenysége célját

-

kiépíti a munkához szükséges bizalmat, tájékoztatja a konfliktus szereplőjét a mediátor feladatairól és kötelmeiről (semlegesség, titoktartás stb.)

-

elnyeri az adott fél beleegyezését a mediációs folyamatban való részvételhez

A közvetítői tevékenység e fázisában a legnagyobb kihívást a felek részéről szinte minden esetben fennálló bizalmatlanság csökkentése, illetve megszüntetése jelenti. A bizalmatlanság ezekben a helyzetekben alapvetően nem a közvetítő személyének, hanem szokatlan státusának szól. A magyarországi problémakezelési kultúrában szinte kötelezően elvárt, hogy az a személy (szervezet), aki bármi módon involválódik egy konfliktushelyzetbe, valamelyik oldal mellett tegye le a voksát, valamelyik félnek adjon igazat. Ezek mellett az elvárások mellett egy, a pártatlanságát hangsúlyozottan megőrző személy, kissé egy háromlábú, zöld, kétfejű földönkívülihez válik hasonlatossá. Ez a folyamat kezdeti részében nehezíti a mediátor és a konfliktusban résztvevők közötti kommunikációt, s azzal a kísértéssel járhat, hogy „legalább egy kicsit” adjunk igazat valamelyik – esetleg mindegyik – félnek. Ha így cselekszünk, a közvetítés biztos kudarcra van ítélve, a felek előbb utóbb végleg bizalmukat vesztik úgy a közvetítő személyében, mint a mediáció intézményében. A csábítás leküzdésben segít, ha emlékezetünkbe idézzük a konfliktuskezelés három alapparadigmáját (tudatosság!), ezzel erősítve meg lelkünket és agyunkat a „pártosodás” szirénénekével szemben.

Második fázis: előkészítés Az előkészítő fázisban a közvetítő már túljutott a kapcsolatfelvételen, kiépítette a munkavégzéshez elengedhetetlenül szükséges alapvető bizalmat, elfogadottságot. Erre a bázisra építve kerül sor a mediációs ülést előkészítő tevékenységre. Az előkészítés fő célja:

30


-

a konfliktusban szereplő felek hozzásegítése olyan érzelmi-pszichés állapot eléréséhez, amelyben már nem a totális szembenállás, nem a másik fél elutasítása, és mindenáron való legyőzése a cél

-

a megoldásorientált konfliktuskezelési attitűd kialakulásának segítése

-

a konfliktushelyzettel kapcsolatos legalapvetőbb információk összegyűjtése

-

a konfliktushelyzetben érintett felek végleges identifikálása (Tapasztalati tény, hogy egy konfliktusban szinte mindig több szereplő érintett, mint az első pillanatban látszik. Rendkívül fontos, hogy ezeket a „rejtőzködő” feleket is bevonjuk a mediációs folyamatba. Ellenkező esetben – érzelmi, vagy érdekeken alapuló okokból – a megoldási folyamat rombolóivá válhatnak)

Harmadik fázis: mediációs megbeszélés A mediációs megbeszélésre akkor – és csak akkor (!) – kerülhet sor, amikor a felek emocionálisan és mentálisan olyan állapotba kerültek, hogy feltételezhető róluk a probléma megoldására irányuló magatartás. Ezen állapot bekövetkezésének megállapítása a közvetítő dolga és felelőssége! A mediációs megbeszélés előkészítetlensége, vagy a résztvevők „felkészültségének” téves megítélése rendkívül káros lehet nemcsak az adott konfliktushelyzetre, de a résztvevők kapcsolatára is.

Példa erre egyik dunántúli városunk polgármesterének esete, aki a város több – egymással kifejezetten ellenséges viszonyban lévő – szervezetének képviselőit hívta meg egy mediációs megbeszélésre. A meglévő erős negatív emóciók előzetes kezelése nélkül összehívott megbeszélés oda vezetett, hogy az adott térben összesűrűsödött feszültségek – hasonlóan a kritikus tömeget elérő nukleáris robbanóanyagok viselkedéséhez – robbanáshoz vezettek. A résztvevők a helyszínen összeverekedtek, a kommunikáció évekre megszűnt közöttük.

Negyedik fázis: utánkövetés Sikeres mediációs megbeszélés után a megoldás részvevői – a vitás felek és a mediátor egyaránt – hajlamosak „hátradőlni”, s gyönyörködni frissen született „gyermekükben”: a mediációs processzus eredményeként létrejött megállapodásban. Ez természetesen rendjén is van így, azonban nem szabad, hogy a gyönyörködés és az eredmény miatti elégedettség a megállapodáson alapuló cselekvés helyébe lépjen. A megál-


31

lapodás teljesülése érdekében szükség van az abban foglaltak megvalósulásának nyomon követésére, s a megvalósulási folyamat elakadása esetén további segítő beavatkozásra.

16.6. Minőségi jellemzők -

A szolgáltatás keretében kezelt konfliktusok száma

-

Az eredményesen megoldott konfliktusok száma

-

Prevenciós beavatkozások száma

-

Az egyes esetek érintettjeinek értékelése a segítő szakember munkájáról

16.7. Javasolt irodalom -

BÁNDI Gyula Dr. (2000): A közvetítés (mediáció) jogi szabályozásának továbbfejlesztése, Jogtudományi Közlöny, 2000/1.

-

BÁNDI Gyula (1998): Környezetvédelmi kézikönyv, Budapest, Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó

-

BARCY Magdolna – SZAMOS Erzsébet (2002): „Mediare necesse est!” A mediáció technikái és társadalmi alkalmazása, Animula Budapest

-

BARUCH BUSH, Robert A. – FOLGER, Joseph P.: The Promise of Mediation (Jossey-Bass Publishers, 1994)

-

BENNETT, M. D. – HERMANN, M.S.G.(1996): The art of Mediation, NITA, Indiana

-

John BURTON: Conflict: Resolution and Provention (St. Martin’s Press, 1990)

-

Readings in Management & Resolution; Edited by John BURTON - Frank DUKES: (The Macmillan press Ltd., 1990)

-

CRAWLEY, John: Constructive Conflict Management (Nicholas Brealey Publishing Limited, 1992)

-

CROCKER - GRAHAM - HABIB - MURPHY - SAUNDERS - SMITH - URQUHART: International Conflict Resolution (1990, World Affairs Council)

-

DAHL, Robert A.(1998): On Democracy, , Yale University Press

-

DEUTSCH, Morton – COLEMAN, Peter T.: The Handbook of Conflict Resolution (Jossey-Bass Publishers, 2000)

-

EDELMAN, Joel – CRAIN, Mary Beth: The Tao of Negotiation (1993, HarperBussines)

-

32

ELSTER, Jon (1995): A társadalom fogaskerekei, Budapest, Osiris – Századvég


-

EÖRSI Mátyás Dr. – ÁBRAHÁM Zita Dr. (2003): Pereskedni rossz! Mediáció: a szelíd konfliktuskezelés, Minerva Kiadó, Budapest

-

FARAGÓ Klára – VÁRI Anna (1988): Tárgyalásos módszerek környezeti konfliktusok kezelésére, Budapest, Magyar Közvéleménykutató Intézet

-

FISHER, Roger – URY, William: Getting to yes, Negotiating Agreement Without Giving In, Penguin Books,

-

FLEMING, Peter (1993): A tárgyalás alapjai hét leckében, Budapest, Park Kiadó

-

GESKÓ Sándor: Rendőrök és romák: konfliktusok, vagy párbeszéd? (Mediátor Tanácsadó iroda, 2000)

-

GESKÓ Sándor: Konfliktuskezelés és kooperatív problémamegoldás multikulturális környezetben In: Béres Csaba (szerk): Kirekesztődés, vagy integrálódás (Debreceni Egyetem Kossuth Egyetemi Kiadó, 2002)

-

GÖNCZ Kinga – GESKÓ Sándor: Ethnic Minorities in Hungary: Democracy and Conflict Resolution In: The Annals of the American Academy of Political and Social Science, 28.-39. o.)

-

GÖNCZ Kinga – GESKÓ Sándor – HERBAI István (2001): Konfliktuskezelés civil szervezetek számára, Budapest, Partners Hungary Alapítvány

-

GYURGYÁK János (szerk.) (2003): Mi a politika? Bevezetés a politika világába, Budapest, Osiris

-

HAJBA Éva (1988): Konfliktusmenedzsment – Környezeti konfliktuskezelés, Budapest, Műegyetem Kiadó

-

HERCZOG Mária (szerk.) (2003): Megbékélés és jóvátétel – Kézikönyv a helyreállító igazságszolgáltatásról, Budapest, Család Gyermek Ifjúság Könyvek

-

KANER, Sam: Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making (1996, New Society Publishers)

-

KENDE Péter (2003): Politikai kultúra, civil társadalom, elit. In: GYURGYÁK János (szerk.): Mi a politika? Bevezetés a politika világába, Budapest, Osiris Kiadó, 274299. o.

-

KEREKES Sándor – Kiss Károly (szerk.) (2003): A megkérdőjelezett sikerágazat – Az EU környezetvédelmi követelményeinek teljesítése, Budapest, MTA Társadalomkutató Központ

-

KERTÉSZ Tibor (szerk.) (2001b): Mediációs szöveggyűjtemény – Szemelvények a mediáció irodalmából, Budapest, Partners Hungary Alapítvány

-

KLEIN Sándor: Vezetés- és szervezetpszichológia (SHL Hungary Kft., 2001)

-

LOVAS Zsuzsa – HERCZOG Mária (1999): MEDIÁCIÓ, avagy a fájdalommentes konfliktuskezelés, Budapest, Múzsák Kiadó


33

-

MASTENBROEK, Willem F. G.: Konfliktusmenedzsment és szervezésfejlesztés (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, 1989)

-

MOORE, Christofer W.: The Mediation Process (Jossey-Bass Publishers, 1989)

-

Mediation UK, Training Manual in Community Mediation Skills (1995), Bristol

-

NACSÁDY Péter Imre Dr. (1995): Mi is az a mediáció?, Magyar Jog, 1995/3.

-

OAKLEY - KRUG: Korszerű változás-menedzselés (1994, Bagolyvár)

-

OAKLAND, Alexander: Mikor mondjunk NEMet ? (1992, Bagolyvár)

-

ROTHMAN, Jay: From Confrontation to Cooperation(1992, Sage Publications)

-

SÁRINÉ Dr. SIMKÓ Ágnes (szerk.) (2003): A mediáció – A közvetítői tevékenység, Budapest, HVG - ORAC Lap- és Könyvkiadó Kft.

-

SOMOGYI Árpád (2000): Mi fán terem a mediáció? Jogtudományi Közlöny, 2000/1.

-

SZABÓ Márton (2003): Diskurzuselemzés és politikatudomány*, Politikatudományi Szemle, 2003/3. 41-58. o.

-

URY, William: Tárgyalás nehézemberekkel (1993, Bagolyvár)

-

VÁRI Anna (1996): Döntéselemzés, konfliktuskezelés, Budapest, ELTE

-

WAGNER János (2001): Konfliktuskezelés a szervezetben In: Klein Sándor (szerk.): Vezetés- és szervezetpszichológia, SHL Hungary Kft., Budapest, 509- 535. o.

16.8. Példatár A fenti problémamegoldó, konfliktuskezelő eljárások gyakorlati alkalmazására álljon itt egy példa. Példánkban egy (roma) telepfelszámolási program során felállított és működtetett mentori hálózat egyes intézményeit, azok tevékenységeit ismertetjük. A megvalósult program számos szereplő részvételével zajlott. A legfontosabbak: a települések roma és nemroma lakói, a helyi intézmények képviselői, elsősorban a települési és kisebbségi önkormányzat vezetői, civil szervezetek képviselői és a projektgazda szervezet képviselői. A mentorálás, közösségi mediáció szerepe a közvetítés és annak elősegítése volt, annak érdekében, hogy a program szereplői közös erőfeszítéseik eredményeként erőforrásaikat minél inkább mozgósítsák, s így a lehető legteljesebben valósítsák meg a program célkitűzéseit.

I. A közösségi mediáció a gyakorlatban Egy helyi társadalmi térben az ott megjelenő konfliktusok hatása mindig additív módon jelenik meg. A konfliktusok egyre gyakoribb megjelenése, a konfliktusok által gerjesztett feszültség szintjének növekedése eleinte csak a helyi társadalom tagjainak „szociális

34


komfortérzetét” rontja, a konfliktusok eszkalálódása esetén azonban alkalmas a helyi társadalmi nyugalom hosszú távú megtörésére, a helyi szociális, gazdasági, oktatási stb. problémák megoldásának kerékkötőjévé válhat, esetünkben pedig azt jelentheti, hogy a múltban gyökerező problémák okoznak zavart a helyi program megvalósítása során. Ahhoz, hogy a konfliktusok kezelhetőek legyenek, a helyi társadalmi szereplőknek át kell lépniük előítéleteiken, reális képet kell kialakítaniuk egymásról, törekedniük kell arra, hogy a távolságtartást, a hiányos és esetleges kommunikációs aktivitást felváltsa a párbeszéd, a konfliktusok, konkrét problémák racionális, érdek-alapú megbeszélése. A lokális problémamegoldó, a helyi társadalmak alapviszonyait érintő programok – amilyen e telepfelszámolási program is – jellemzője, hogy sokszereplősek és számos érdeket „kényszerintegrálnak”. Az ilyen programok megvalósításuk során gyakran hoznak felszínre olyan konfliktusokat, amelyek részben a program résztvevői között, (célcsoport, program-, illetve projektmenedzsment) részben a projektrésztvevők és a környezet között jönnek létre. A példánkban ismertetett esetben a feladatunk az volt, hogy a helyi alkufolyamatok során, illetve azok létrejöttét megelőzően segítsük olyan helyi viszonyok kialakulását, amelyekben a résztvevők alapattitűdje nem a szembenállás, a győzelemre való törekvés, hanem a kooperáció, a kölcsönösen előnyös megoldások keresése. A projekt során együttműködött: -

a helyi Konzorciumi Tanács

-

a projektgazda szervezet

-

helyi települések önkormányzatai és önkormányzati intézményei

-

helyi (regionális) szociális, oktatási, munkaügyi intézmények képviselői

-

a telepfelszámolás által érintett emberek

-

a mentorálást, közösségi mediációt végző szervezet

A program kezdeti szakaszában a helyi települési és kisebbségi önkormányzat bevonásával tájékoztató megbeszélést folytattunk a helyi szervezetekkel és az ÖSSZES érintett családdal, melynek során elmondtuk nekik, hogy milyen lehetőségeik vannak, illetve, hogy milyen elképzeléseink vannak a problémamegoldás folyamatáról. Ugyanebben a fázisban került sor egy-egy családi kapcsolattartó „megválasztására”, akik egy-egy család, illetve költözési egység képviselőjeként, szószólójaként – és egyben „mediátoraként” – működtek a közös munka során.


35

I.1. A KONZORCIUMI TANÁCS ÉS A PROGRAMOT LEBONYOLÍTÓ MUNKACSOPORT MŰKÖDÉSÉNEK TÁMOGATÁSA

I.1.1. Tevékenységkoordináló és Elemző Megbeszélés (TEM) A projekt megvalósítása során legalább havonta egyszer értékelő-elemző megbeszélést szerveztünk, ahol a projektet megvalósító és irányító szervezetek képviselői (a projektgazda szervezet, a Konzorciumi Tanács, a menedzserszervezet és a mentorálást, mediálást végző szervezet tagjai) értékelték az elmúlt időszak eseményeit és meghatározzák a közeljövő legfontosabb megteendő lépéseit. I.1.2. Igényfelmérés Ebben a fázisban történt meg az egyes lakásokban lakók pontos létszámának és családstruktúrájának rögzítése, másrészt a lakók reálisan elfogadható igényeinek, elképzeléseinek feltérképezése. A végleges megoldási módok kialakítása után a családok képviselői és az önkormányzat egy nyilatkozatot (kvázi szerződést) írtak alá a közösen elfogadott megoldásról. I.1.3. Lokális Projektindító Fókuszcsoportok (LPF): a helyi szervezetek bevonásával A program indításakor egy egynapos projektindító fókuszcsoportos megbeszélést szerveztünk. További megbeszélésekre – havi gyakorisággal – a projekt teljes futamideje alatt sor került. A megbeszélések, workshopok alapvető célja olyan „formalizált” kommunikációs tér megteremtése volt, amely lehetővé tette a helyi intézmények képviselőinek találkozását, direkt kommunikációját és érdekartikulációját. Ehhez illeszkedő célkitűzések: -

a helyi intézmények képviselői közötti párbeszéd kialakulásának és fenntartásának elősegítése

-

a projekt fő lépéseinek meghatározása;

-

a lokális partnerek szerepének tisztázása, a kooperáció és kommunikáció tartalmának és formáinak meghatározása

-

a roma és nem-roma populáció közötti előítéletek és ebből fakadó feszültségek csökkentése

A fókuszcsoportokra facilitált formában került sor. A facilitáció a mentorálást végző szervezet feladata volt. A workshopról strukturált emlékeztető készült, amelyet minden résztvevő kézhez kapott a megbeszélést követő 5 napon belül.

36


I.1.4. Potenciális konfliktusok strukturált jegyzéke (SWOT-analízis alapján), problématérkép elkészítése A projektindító kooperatív tervező megbeszélések részeként – de mindenképpen egy külön alkalommal – került sor a potenciális konfliktusok strukturált jegyzékének összeállítására. Ez lehetőség szerint egy SWOT-analízis keretében történt, ami lehetővé tette, hogy a konfliktusokat ne csak statikusan, hanem időbeli dinamikájukban is szemléljük. Ez a konfliktuslista, illetve problématérkép alkotta a további problémakezelési stratégia kialakításának alapját.

I.2. A PROGRAMBA BEVONT CSALÁDOK ALAPVETŐ (SZOCIÁLIS, EGÉSZSÉGÜGYI, KÖZOKTATÁSI) KÖZSZOLGÁLTATÁSOKHOZ VALÓ HOZZÁFÉRÉSÉNEK SEGÍTÉSE A szegregátumokban élő családok kirekesztettsége nem csak földrajzi, lakókörnyezeti értelemben jelentkezik, hanem a társadalmi élet minden szegmensében tetten érhető. A projekt végrehajtása során ezért kiemelt figyelmet kellett fordítani arra, hogy a résztvevő családok fokozott támogatásban részesüljenek az iskolai, illetve az óvodai szolgáltatások, valamint a szociális és egészségügyi rendszer igénybevételének elősegítése területén. Így volt elérhető, hogy az új lakókörnyezet megváltozott szociokulturális körülményekkel párosulva segítse egy más, jobb életminőség kialakítását. E feladatok ellátásának koordinálása a helyi Konzorciumi Tanács (KT) kompetenciakörébe tartozott. Természetesen a KT csak koordinált, a szakmai, segítő feladatok ellátása, iniciálása egy, a helyi, illetve regionális szervezeteket (iskola, óvoda, bölcsőde, egészségügyi intézmények, családsegítő és gyermekjóléti szolgálat, védőnői szolgálat stb.) tömörítő informális szerveződésre hárult.

I.3.

A PROGRAM HELYI, TELEPÜLÉSI SZINTŰ ELFOGADTATÁSÁNAK TERVE

Egy projekt keretei között kialakuló konfliktusok zavart okoznak a program megvalósítása során. Kiemelten igaz ez egy „érzékeny” projekt, a lakosságot közvetlenül érintő projektelemek esetében, mint pl. a költözések, illetve az ebből adódó települési struktúra átalakulása. Ahhoz, hogy a projekt integrált, „szervült” változást idézhessen elő a települések életében legyenek, szükséges, hogy a hiányos és esetleges kommunikációs aktivitást felváltsa a proaktív párbeszéd, az egyes projektelemek, konkrét problémák racionális, érdekalapú megbeszélése. Ennek érdekében a projekt folyamán lakossági fórumok megtartására került sor, ahol a programban részt vevő szervezetek munkatársai adtak tájékoztatást a program célkitűzéseiről, menetéről, illetve a program aktuális állásáról.


37

A lakossági fórumok megtartását minden esetben valamilyen előkészítő kommunikációs akció előzte meg, s lebonyolításuk során a folyamatot a programban részt vevő konfliktuskezelő moderálta, illetve facilitálta. A fórumokat követően minden esetben információs visszacsatolásra került sor (újság, lokális tv, szórólap stb.), melynek keretében a lakosság visszajelzést kapott a fórumon felvetett problémákkal kapcsolatos történésekről.

KÉSZENLÉTI SZOLGÁLAT, KONFLIKTUSINTERVENCIÓ

I.4

A projekt megvalósításának kezdetén egy háromfős úgynevezett Krízisintervenciós Válságstábot (KV) állítottunk fel, melynek tagjai a konfliktuskezelés, a közösségi mediáció elismert szakemberei voltak. A KV munkatársai, illetve a mentor team tagjai – együttműködve a Konzorciumi Tanács tagjaival, a menedzserszervezet és a projektgazda szervezet képviselőivel – folyamatosan figyelemmel kísérték az egyes térségek konfliktusszintjét, és akut konfliktus kialakulása esetén – közösségi mediációs technikák alkalmazásával – azonnali intervenciót hajtottak végre.

38


Szolgáltató faluházak és Agorák

Recommend Documents