Bankovní institut vysoká škola Praha Management firem a institucí
Systém hodnocení pracovníků (podtitul práce) Bakalářská práce
Autor:
Veronika Klatovská Bankovní Management, Bankovní manažer
Vedoucí práce:
Praha
Ing., Vladimíra Škopková
Červenec 2010
Prohlášení: Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a s použitím uvedené literatury.
V Teplicích dne 30.7.2010
Veronika Klatovská
Poděkování: Touto cestou děkuji paní Ing. Vladimíře Škopkové, vedoucí mé bakalářské práce, za její ochotu, odborné vedení a cenné rady. Dále děkuji panu Ing. Kpt. Limberskému za dodané materiály, své rodině a přátelům za trpělivost a pochopení po celou dobu mého studia.
OBSAH: ÚVOD ....................................................................................................................6 1
VÝZNAM HODNOCENÍ .............................................................................7 1.1 HODNOCENÍ PRACOVNÍKA ............................................................................................................................7 1.2 FORMY HODNOCENÍ ......................................................................................................................................7 1.2.1 HODNOTITEL ..............................................................................................................................................8 1.3 CÍLE HODNOCENÍ ..........................................................................................................................................9 1.4 ZÁVĚR HODNOCENÍ .....................................................................................................................................10 1.5 CHYBY V HODNOCENÍ .................................................................................................................................10
2
CÍLE HODNOCENÍ ...................................................................................11 2.1 ORGANIZAČNÍ CÍLE .....................................................................................................................................11 2.2 TYPY CÍLŮ ...................................................................................................................................................11 2.3 KRITÉRIA JSOU ROZDĚLENA DO TĚCHTO SKUPIN: .....................................................................................12 2.3 OBLASTI HODNOCENÍ PRACOVNÍKA ...........................................................................................................12 2.3.1VÝSTUP ......................................................................................................................................................13 2.3.2 VSTUP .......................................................................................................................................................13 2.3.3 PROCES .....................................................................................................................................................13 2.4 CÍLE .............................................................................................................................................................13
3
METODY HODNOCENÍ ...........................................................................15 3.1 VOLBA METODY HODNOCENÍ......................................................................................................................15 3.1.2 UKÁZKA VYTVOŘENÍ SOUBORU METOD ..................................................................................................16 3.2 MATICE METOD HODNOCENÍ ......................................................................................................................16 3.2.1 ZÁKLADNÍ METODY HODNOCENÍ PRACOVNÍKŮ ......................................................................................17 3.2.2 MOTIVAČNĚ – HODNOTÍCÍ POHOVOR ......................................................................................................17 3.2.3 MBO (MANAGEMENT BY OBJECTIVES) ..................................................................................................18 3.2.4 DOPROVODNÉ METODY HODNOCENÍ .......................................................................................................18 3.2.5 METODA KLÍČOVÉ UDÁLOSTI ..................................................................................................................18 3.2.6 360° ZPĚTNÁ VAZBA .................................................................................................................................19 3.2.7 SOCIOGRAM..............................................................................................................................................19 3.2.8 MANAŢERSKÝ AUDIT................................................................................................................................20 3.2.9 MYSTERY SHOPPING ................................................................................................................................20 3.3 SUPERVIZE A INTERVIZE .............................................................................................................................20 3.3.1 CHECKLIST ...............................................................................................................................................21 3.4 PŘÍPRAVA HODNOTITELŮ ...........................................................................................................................21
4 CHYBY V HODNOCENÍ ..............................................................................22 4.1 NEJČASTĚJŠÍ CHYBY V HODNOCENÍ ...............................................23 5 HODNOCENÍ POLICISTŮ ...........................................................................26 5.1 ZÁKLADY HODNOCENÍ U POLICIE ČR ........................................................................................................26 5.1.1 ÚČEL HODNOCENÍ ....................................................................................................................................26 5.1.2 CÍLE HODNOCENÍ .....................................................................................................................................26 5.2 ZÁSADY HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU POLICISTŮ ...........................................................................27 5.2.1 ZÁVĚRY A UKLÁDÁNÍ HODNOCENÍ ..........................................................................................................28 5.3 ČASOVÝ INTERVAL PROVÁDĚNÍ HODNOCENÍ .............................................................................................28 5.3.1 HODNOTITEL ............................................................................................................................................28 5.3.2 ČASOVÝ INTERVAL HODNOCENÍ ..............................................................................................................28 5.3.3 ŠKOLENÍ HODNOTITELŮ...........................................................................................................................29 5.4 POSTUP PROVÁDĚNÍ HODNOCENÍ ...............................................................................................................29 5.4.1 ROZHOVOR HODNOTITELE A HODNOCENÉHO.........................................................................................30 5.4.2 HODNOCENÍ KVANTITY ............................................................................................................................31 5.4.3 ZÁVĚR HODNOCENÍ PRACOVNÍHO VÝKONU ............................................................................................32 5.5 KÁZEŇSKÉ ODMĚNY A KÁZEŇSKÉ TRESTY .................................................................................................32
5.5.1 SLUŢEBNÍ PŘÍJEM A ODMĚNA ZA SLUŢEBNÍ POHOTOVOST .....................................................................33 5.6 NÁZORY POLICISTŮ NA HODNOCENÍ...........................................................................................................37
6 NAVRHOVANÉ ZMĚNY ..............................................................................44 ZÁVĚR ................................................................................................................45 SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY ..............................................................46 SEZNAM ZÁKONŮ ..........................................................................................47 SEZNAM OBRÁZKŮ........................................................................................48
4
ANOTACE Česky Bakalářská práce se zabývá hodnocením zaměstnanců ve státní správě (Policie České republiky). Hodnocení pracovníků je důležitým faktorem v životě podřízených a vedoucích, kdy dochází ke vzájemnému hodnocení provedené práce. Protože jestli budu vedoucí pracovník, či podřízený, tak se mě hodnocení vždycky týká a v budoucí kariéře chci mít malý náskok v odměnění mé provedené práce, proto jsem se ponořila do zdejší problematiky. Práce je rozdělena do několika částí, které se jednotlivě zabývám způsobem hodnocení. V první části se zabývám teorií o nastavení plánu a představuji jednotlivé metody. Následně využívám metody zavedené v praxi u Policie ČR, také se zabývám hodnocením jednotlivce. V poslední části se zabývám chybami v hodnocení a porovnávám jej. Annotation
English Bachelor thesis drala with the evaution of employees in state administration (Police of the Czech Republic). Guest workers is an important factor in he lives of leaders and subordinates, which is to peer review the work done. Because if will be a manager or employee, so I always concerns the evalution and future career, I have a small lead in rewarding my work done, so I plunged into this problematics. The thesis is dividend into several parts, which individually deal with the valuation method. The first part drala with the Tudory of scheduling and presents various methods. Then I use a method introduced in practise by the police in the Czech Republic, also drala with individual assessment. The last section deals with errors in the assessment and compare it to.
5
ÚVOD Každý student, jenž dostuduje, či nedokončí školu, se musí zapojit do pracovního procesu, jenž ho bude provázet po cca 35 a více let. Během těchto dlouhých let většinou člověk vystřídá mnoho pracovních míst, kde se mu mění jeho pozice od nejnižšího zaměstnance až po vedoucího, či majitele firmy. Postupem času získává člověk zkušenosti s hodnocením pracovníků – většinou sám hodnocený se v pozdější době stává hodnotitelem, kdy zjišťuje, jak je těžké nastavit nároky zaměstnancům a řídit jej. Hodnocení zaměstnanců nedílnou součástí pracovního koloběhu, kdy zaměstnanec je ohodnocen za odvedenou práci. Správně nastavená kritéria hodnocení a odměňování, vede pracovníka k výkonu, ale i motivaci k zlepšení pracovního místa. Bez správného hodnocení dochází k demotivaci, či úplné depresi pracovníka, kdy se pracovník nesnaží a dochází k velmi nízké až nulové produkci práce. Díky správnému nastavení pracovních kritérií v celém podniku, dochází k zlepšování produkce a tím i rozšiřování podniku. Z počátku je důležité si vzájemně ujasnit proces hodnocení a odměňování, aby každý zúčastněný věděl, co může očekávat. Hodnocení pracovníků pomáhá ke zlepšení kvalifikace pracovníků, k postupu jejich kariéry, ale i k jejich odměňování, které je součástí hodnocení. Ve velkých firmách, kde se prodávají produkty ve velkém, pracují lidé v týmu, jenž jsou hodnoceny dle týmových hodnocení za účelem motivace, či porovnání jednotlivých týmů. V některých profesích naopak tým nebo týmy musí spolupracovat k dosažení cílu. Pokud jsou hodnoceni zaměstnanci v týmech, většinou jsou i hodnoceni jednotlivě. K zjištění momentální situace ohledně hodnocení policistů v ČR, jsem sestavila dotazník a na základě získaných podkladů od dotázaných policistů jsem došla k závěru. Bohužel jsem se několikrát setkala s odmítavými postoji, které jsem shrnula v mém výzkumu. Bakalářskou práci jsem pojala, jako informaci pro veřejnost.
6
1 Význam hodnocení Každý člověk si v sobě nese předpoklady pro nějakou činnost. Mnohdy jeho pracovní zařazení neodpovídá jeho schopnostem nebo naopak potřebuje v některém směru teprve dorůst, aby mohl spolehlivě pracovat. Komplexní hodnocení pracovníků Vám pomůže najít odpověď na mnohé otázky a zároveň nabídne řešení případných problémů. Hodnocení pracovníků poskytuje cenné informace o předpokladech odborné kompetence, pracovním výkonu, emocionalitě a vlastnostech ve vztahu k práci atd. Tyto informace slouží jako podklad pro kariérové mapy, stanovení dalšího vzdělávání a rozvoje pracovníka a také zvolení vhodných motivačních nástrojů.
1.1 Hodnocení pracovníka Hodnocení pracovníka je metoda k zjištění činnosti pracovníka v jeho výkonu v práci a k jeho chování na pracovišti (vztah ke kolegům, nadřízeným, klientům, stavu svěřeného pracoviště). Také je to způsob, jak jej odměnit a slouží, či pomáhá k jeho zlepšení, či zhoršení v pracovním výkonu. Hodnotitel informuje o výsledků hodnocení a vhodných způsobech řešení pracovníkovi situace a motivuje zaměstnance k zlepšování výkonu práce. Hodnocení pracovníků sledujeme s důrazem na výkon a rozvoj jednotlivce, musí být uplatňována objektivně (nesmí obsahovat diskriminaci, nesmí být výsledkem náhodného pozorování a nesmí zahrnovat mimopracovní aktivity; musí přispívat k dosahování cílů společnosti např. banky, pojišťovny, policie, být uplatňováno v souladu s požadovanými standardy a motivovat výkon zaměstnanců do budoucna).
1.2 Formy hodnocení Průběžné hodnocení nadřízeným se nazývá neformální hodnocení. Patří ke každodenní činnosti nadřízeného k podřízeným, kdy hodnotitel průběžně provádí kontroly realizování pracovních úkolů, úkonů a vztahu na pracovišti. Formální hodnocení, neboli systematické hodnocení je periodické, plánovité – pořizují se z něj dokumenty, které slouží porovnání výsledků za delší období. Úkoly formálního hodnocení je rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu pracovníka, rozpoznat slabé a silné stránky pracovníků, motivace pracovníků či umožnit zlepšení jejich pracovního výkonu.
7
Neformální hodnocení spočívá v každodenní komunikaci vedoucího s pracovníky. Vedoucí reaguje na úroveň práce, kterou jeho podřízení odvádějí. Toto hodnocení je častější, než si běžně uvědomujeme. Věty jako „Ano, v pořádku, můžete to poslat“ nebo „Máte zde několik chyb, zkontrolujte to ještě jednou“ jsou už hodnocením. Bohužel, naši manažeři se často dopouštějí dvou velkých chyb: • zapomínají sdělovat pracovníkům názor na kvalitu jejich práce, •vyjadřují se k nedostatkům, ale opomíjejí pochválit dobrou práci. Jeden mistr ve stavební firmě se vyjádřil takto: „Lidé poznají, že jsem spokojen, podle toho, že jim nenadávám.“ Takovým přístupem se manažer připravuje o významný motivační nástroj. Opravování nedostatků a posilování žádoucích pracovních návyků, stejně jako upevňování a rozvoj znalostí a dovedností jsou jedněmi ze základních prvků koučování. Do této kategorie hodnocení také většinou paří nepříjemné pohovory jako reakce na aktuální nedodržení kázně, nevhodné jednání s lidmi nebo nepřítomnost v práci. 1
1.2.1 Hodnotitel Nejčastěji je hodnotitelem bezprostřední nadřízený, jenž vyhodnocuje všechny podklady a provádí konečné vyhodnocení. V některých firmách, ale i ve státním sektoru, využívají společné hodnocení, kdy se pracovník nejprve zhodnotí (tzv. sebehodnocení) a následně s nadřízeným proberou rozdílné posouzení výkonu práce = kaučing. Pokud neexistuje přímý nadřízený, využívají firmy hodnotitele personalistu, či metodického vedoucího, který participuje při vyhodnocování a stanovování rozvojových cílů. Pakliže se podílí, hodnocení obvykle probíhá odděleně, protože účast dvou hodnotitelů by mohla vést k vytvoření koalice dvou proti třetímu. Přímý nadřízený musí být vždy informován o závěrech, které byly při hodnocení metodickým vedoucím, či personalistou formulovány. Pro získávání informací ohledně třeba jen části pracovní náplně, společnosti vyhledávají nezávislé externí hodnotící firmy, nebo hodnotitele, jenž jim slouží k zdokonalení či zrychlení produkce nebo zvýšení zisku.
1
BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2009. 136 s. ISBN 978-80-247-2313-6
8
V některých případech se využívají i nestandardní způsoby vyhodnocování pracovníků, kdy například hodnotí spolupracovník či skupina spolupracovníků. Někdy se provádí i hodnocení od podřízeného, či týmové hodnocení. Assessment Centre (AC) a Development Centre (DC) se používají při výběru vzdělávání pracovníků, k hodnocení pracovního výkonu, pracovních schopností a rozvojového potenciálu především manažerů a specialistů. AC a DC lze charakterizovat jako multisituační zkoušku s mnohostranným hodnocením. V rámci AC a DC současnosti dochází k proměně psychodiagnostiky, která vychází vstříc situacionalistické povaze AC a DC. Psychodiagnostika stále častěji probíhá před AC, DC po internetu a je nezávisle vyhodnocována. Obvykle AC či DC trvají jeden den. Výstupem AC či DC je podrobná zpráva o úrovni kompetencí, které jsou uspořádány do modelu. Výhoda těchto metod spočívá v určité komplexnosti posouzení. Nevýhodou je to, že informuje o momentálním výkonu pracovníka v uměle vytvořených podmínkách a ten nemusí nutně odpovídat výkonu v reálu, např. v podmínkách konkrétního řízení lidí s různými osobnostními charakteristikami a různým chováním.
1.3 Cíle hodnocení Hodnocení pracovníků může být zaměřeno na několik cílů najednou. Nelze se však zaměřit na všechny a stejnou měrou, protože by došlo k rozmělnění nasazení. Ztratilo by se zaměření na cíl. V závislosti na personální strategii mohou být preferovány různé cíle. Stejně se budou cíle lišit podle skupin pracovníků. Uvedeme si nejdůležitější cíle hodnocení: Monitorovat výkon v minulosti vzhledem k dohodnutým normám a stanoveným cílům Pomáhat činit rozhodnutí v oblasti odměňování Identifikovat potenciál pracovníka Poskytovat pracovníkovi zpětnou vazbu o tom, jak si v práci počíná Identifikovat potřeby v oblasti rozvoje Poskytovat pracovníkovi příležitosti projednat své ambice se svým nadřízeným Zlepšovat výkon v budoucnosti (stanovování cílů a definování postupů a podmínek jak jich dosáhnout.
9
1.4 Závěr hodnocení Po provedení hodnocení, se musí vyhodnotit jeho výsledky, z části ve vazbě na jednotlivá kritéria, ale i ve vazbě na cíle, po které se hodnocení provádělo. Jak už bylo zmíněno, je důležité dát výsledky do evidence a sledovat jeho účinnost. Výsledky hodnocení se nejčastěji používají k: -
odměňování (zvýšení nebo snížení platu)
-
přehodnocování pracovní pozice (povýšení nebo přesunu na jiné pracovní místo)
-
výběru zaměstnanců pro školení a vzdělávání
-
zlepšování organizace práce
1.5 Chyby v hodnocení Hodnocení provádí většinou několik hodnotitelů, kteří mají různé schopnosti hodnocení, a proto se zcela zákonitě dopouštějí chyb. Aby nedocházelo k chybám, musí se vybrat co nejvíce odolná metoda, která jim bude předcházet. Dále můžeme omezit chybnost hodnocení školením a výcvikem posuzovatelů, stanovením systému vyhodnocování jednotlivých kritérií a eliminací chyb, kterých se hodnotitelé nejčastěji dopouštějí. Jedná se zejména o následující chyby: a) chyby mírnosti – vyskytují se prakticky skoro u všech metod. Spočívají v tom, že hodnotitel
má
tendenci
nadhodnocovat
kvality
posuzovaného
zaměstnance.
V některých případech je však tomu naopak, kdy hodnotitel zveličuje nedostatky. V takovém případě pak hovoříme o chybě přísnosti. b) „halo efekt“ – posuzovatel se nechává ovlivnit celkovým dojmem a vystupováním, případně i dominantním rysem hodnoceného. c) Centrální tendence – hodnotitel se vyhýbá použití krajních hodnot stupnice a tím dochází k nivelizaci hodnocení. d) Chyba kontrastu – hodnotitel vkládá do hodnocení vlastní subjektivní hledisko. Nehodnotí pracovníka podle kritérií, ale srovnává ho se sebou samým. e) Sériový efekt - hodnotitel v průběhu hodnocení stále snižuje diference ve svých hodnoceních a tím se přibližuje průměrným hodnotám. f) Chyba favoritismu – vzniká, když hodnotitel dává vědomě nebo podvědomě přednost některému z hodnocených pracovníků, je to neobjektivní. Dochází i k opaku, potom se jedná o negativní favoritismus. V obou těchto případech jde o nejhorší, ale rovněž i nejčastější chybu při hodnocení zaměstnanců.
10
2 Cíle hodnocení 2.1 Organizační cíle Organizační cíle jsou definice výsledků, jichž se organizace snaží svými činnostmi dosáhnout. Organizační cíle poskytují pracovníkům směr, jakým se organizace přeje pohybovat. Cíle pomáhají manažerům volit vhodné strategie a stanovovat cíle pro jednotlivce a útvary. Dále informují společnost o záměrech firmy a podávají základnu pro posouzení efektivnosti podniku. Organizační cíle mají dvě hlavní funkce – externí a interní. Externí spočívá v tom, jak cíle ovlivňují způsob, jakým je organizace spojena s okolním prostředím. Interní funkcí organizačních cílů je jejich význam pro vnitropodnikové aktivity. Cíle poskytují manažerům a pracovníkům zaměření pracovních úkolů, způsob rozhodování, motivační Metody, kriteria výkonu atd. Tímto cílem slouží k vytváření všeobecného pocitu spoluodpovědnosti a identifikaci s podnikem.
2.2 Typy cílů Organizační cíle je možno rozdělit na tři typy. Vrcholový management je odpovědný za strategické organizační cíle, střední management je odpovědný za operativní cíle a operační cíle jsou odpovědností prvoliniových vedoucích.
11
2.3 Kritéria jsou rozdělena do těchto skupin: Při každé práci je potřeba nastavit odpovídající kritéria, podle nichž se hodnocení bude provádět. Pokud jsou nastaveny kritéria správně, dochází k celkové efektivnosti procesu hodnocení a tím i k dosažení cílů podniku. V oddělení řízení lidských zdrojů jsou manuály ohledně kritérií jednotlivých skupin pracovníků (například manažeři, vedoucí, specialisti, dělníci). Jednotlivé skupiny pracovníků se od sebe liší kritérii, kdy nejvíce jsou zatěžováni manažeři a specialisti. Méně hodnotících kritérií je v Listě hodnocení mistrů, nejméně jich obsahuje List hodnocení pracovního výkonu dělníka. -
odborné předpoklady (např. dosažené vzdělání, specifické znalosti, potřebné pro výkon dané funkce, úroveň jazykových znalostí, odborná praxe, atd.)
-
pracovní výsledky (kvalita práce, dodržování termínů, atd.)
-
pracovní způsobilost (soubor vlastností osobnosti, pracovních postojů a specifických schopností, relevantních pro výkon dané činnosti)
-
předpoklady pro výkon řídící činnosti (rozhodovací schopnosti, manažerské
dovednosti, atd.)
2.3 Oblasti hodnocení pracovníka Pro efektivní hodnocení se musíme zaměřit na 3 oblasti hodnocení pracovníků – Výstup, Vstup a Proces.
2.3.1Výstup Výstupy ukazují na výkony a výsledky, jenž jsou dobře měřitelné. Existují dvě formy výstupů přímé a nepřímé hodnocení. Do přímého hodnocení patří třeba obrat, chybovost, počet obchodní schůzek,… jsou to činnosti, či produkty vyjádřené číslem, což jsou jakékoli počty vyprodukované práce (například u Policie, počet vyřešených přestupků, zapsání nových, provedení počet obchůzek – dnes nepatří k hlavnímu hodnocení). Nepřímé hodnocení jsou spíše činnosti, jako například chování na pracovišti, pozdní příchody, či hrubé porušování pracovní kázně. Ty mohu hodnotit i na základě stupnice, na které odhaduji hodnotu výstupu. Například na stupnici od 0-4 ohodnotím výstupy pracovníka hodnotou 3 (například u Policie jednání pracovníka vůči poškozenému, nebo viníkovi).
12
2.3.2 Vstup Mezi vstupy jsou velmi často zařazovány kompetence. Ovšem leckteré kompetence odráží i přístup hodnoceného k úkolu, který je hodnocen v rámci oblasti procesu. Pod vstupy rozumíme vše, co pracovník do své práce vkládá. To mohou být nejen kompetence, ale i zkušenosti.
2.3.3 Proces Hodnocení procesu je hodnocením přístupu pracovníka k různým zadáním, úkolům a podobně. Zjednodušeně lze říci, že se jedná o střední článek mezi vstupy a výstupy, tedy o tom, jak se pracovník chová při práci.
2.4 Cíle V praxi se často setkáváme se špatně pojatou definici cíle a všemi důsledky, které tato situace přináší. Pro orientaci v základních odlišnostech mezi cíli uvádíme jejich následující rozdělení. Kooperativní cíl – tento cíl je stanoven tak, že na sebe jednotlivé činnosti navazují. Člen „Y“ nemůže začít práci bez práce člena „X“. Splnění cíle tedy předpokládá úspěch všech jednotlivců. Členové týmu jsou na sobě závislí, což však vnímají jako výhodu umožňující jim vzájemně si radit a pomáhat. Konkurenční cíl – podporuje snahu jednotlivce vyniknout. Zdravá soutěživost může do týmu vnést rivalitu a touhu předstihnout druhého. V tomto případě je často neúspěch jednoho pracovníka úspěchem či vítězstvím druhého. Individuální cíl – každý člen má svůj úkol, není mezi nimi vazba, každý je pověřován různými úkoly a ty pak v plném rozsahu vykonává. Při hodnocení je posuzováno, na kolik cíl splnil, není ale srovnáván s ostatními.
13
Pro správné definování cílů nám mohou být užitečnou pomůckou následující zkratková slova, které se ve své jednoduché podobě jasně vyjadřují základní podmínky správné definice cílů. Jedná se o zkratky SMART nebo KARAT. Častěji se užívá první z nich. Zkratka SMART v sobě skrývá tato klíčová slova: -
Specifický, srozumitelný
-
Měřitelný
-
Akceptovaný, ambiciózní
-
Reálný
-
Termínovaný2
2
KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2006. 112 s. ISBN 80-2471764-6.
14
3 Metody hodnocení Metody hodnocení se podle Koubka (1998) provádí na základě: 1
hodnocení na základně stanovených cílů (podle výsledků)
2
plnění norem (nejčastěji u hodnocení výrobních pracovníků)
3
volný popis – tato metoda vyžaduje, aby hodnotitel písemně popsal pracovní výkon hodnoceného, zpravidla podle předem daného seznamu položek hodnocení
4
hodnocení na základě kritických případů – vedení písemných záznamů o případech, které se udály při vykonávání práce určitého pracovníka
5
pomocí posuzovací stupnice – hodnotí se jednotlivé aspekty práce zvlášť, stupnice: číselná, grafická a slovní)
6
checklist – pomocí dotazníku
7
metoda BARS – hodnotí se klasifikační stupnicí každý vykonávaný úkol
8
srovnáváním s jinými pracovníky
9
assessment centre – hodnocení především manažerů a specialistů
10 srovnávání se stanovenými cíli 11 hodnotícím pohovorem – musí mít pevnou obsahovou strukturu a pevný časový plán (popsáno níže) 3
3.1 Volba metody hodnocení Vyjma primární metody si zvolíme jednu nebo vícero doplňkových metod hodnocení, jelikož hodnocení pracovníka pokrývá přijatelné průniky oblastí hodnocení a časových horizontů a tudíž těžko docílíme tohoto cíle jedním hodnotícím cyklem. Minimální varianta – hodnocení musí být zaměřeno na minulost i budoucnost a musí pokrývat nejméně výstup. Hodnotící metody nemusejí mít hodnotící cyklus tejný, naopak některé z nich mohou mít delší časovou periodu opakování či je lze zařadit ojediněle. Metody umožňující účast více hodnotitelů – je optimální zahrnout metody, které přijímají i možnost dalších účastníků hodnocení jako je například kolega či metodický vedoucí.4
3
Koubek, Josef. Řízení lidských zdrojů. 2.vydání. Praha, Management Press, 1998. 350 str. ISBN 8085943-51-4. str. 179-185 4 Koubek, Josef. Řízení lidských zdrojů. 2.vydání. Praha, Management Press, 1998. 350 str. ISBN 80-85943-514.
15
3.1.2 Ukázka vytvoření souboru metod Je třeba dát dohromady několik metod, aby hodnocení vykazovalo výstup k rozvoji, ale i k odměňování. Čas od času je třeba soubor metod obměnit či posílit, aby nebyl rutinní. Avšak se také nesmí používat mnoho metod dohromady, aby toto hodnocení nezabralo příliš času a nestal se z něho formální úkol. 5 Pro lepší pochopení jsou některé metody shrnuty do tabulky č.1 Metoda Záznam o dosaţených výsledcích Metoda klíčové události Development Centre Motivačněhodnotící pohovor MBO Supervize
Poznámka Může být součástí procesu MBO, průběžné kontroly a probíhat v rámci porad.Spolu s metodou klíčové události jsou podklady pro motivačně-hodnotící pohovor. Vytváří průběžný záznam a slouží jako jeden z podkladů pro motivačně-hodnotící pohovory.
Frekvence 1 × měsíčně
Má návaznost především na rozvojový plán, který je vypracován právě s výhledem na 2-3 roky. Po 2-3 letech může být namísto DC užita 360° zpětná vazba. Sebehodnocení a hodnocení nadřízeným. Ústřední metoda systému hodnocení. Kromě MBO obsahuje Rozvojový plán.
1× za 2-3 roky
Je součástí Motivačně-hodnotícího pohovoru, průběžná kontrola v mezidobí má charakter koučování. Jsou nezávislé na MBO, je zde posílen jejich facilitační duch.
čtvrtletně
1 × měsíčně
1× ročně (za půl roku)
1×měsíčně, event. 2x m.
Tabulka 1 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha :Grada Publishing a.s, 2007. 128 s. ISBN 80-247-1458-2.
3.2 Matice metod hodnocení Metody hodnocení lze roztřídit na oblasti hodnocení, které pokrývají a na jaký časový horizont se orientují. Dle časového horizontu lze rozlišit 3 skupiny metod. 1) Metody zaměřené na minulost, které se orientují především na to, co se již stalo, 2) Metody zaměřené na přítomnost, neboli na zhodnocení aktuální informace, 3) Metody zaměřené na budoucnost – orientují se k určité předpovědi toho, co se může stát. Metody zaměřené na minulost v sobě mají zahrnutou budoucnost – viz. tabulka č.2. Domníváme se, že při objasnění pozitivních a negativních událostí bude hodnocený snadněji
5
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha :Grada Publishing a.s, 2007. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. str. 77
16
pokračovat, co bylo hodnoceno jako pozitivní a bude se snažit vyhnout tomu, co bylo hodnoceno jako negativní. 6
Hodnocení vstupů
Hodnocení procesu
Hodnocení výstupů
Metody zaměřené na minulost
Zhodnocení praxe (certifikáty)
Metoda klíčové události
Metody zaměřené na přítomnost
Assessment Centre Development Centre Manažerský audit Zkouška Hodnocení potenciálu
Sociogram 360° zpětné vazby
Metody zaměřené na budoucnost
Supervize Intervize
Záznam výsledků Srovnání výsledků Pozorování na místě Mystery shopping MBO, BSC
Tabulka 2 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha :Grada Publishing a.s, 2007. 128 s. ISBN 80-247-1458-2.
Přesnější označení této části by byl „matice metod hodnocení druhými“, jelikož neobsahuje sebehodnocení, které se považuje za velmi důležitou součást hodnocení.
3.2.1 Základní metody hodnocení pracovníků Mezi primární metody hodnocení řadíme takové metody, které mají obecný charakter. Zpravidla mezi ně patří Motivačně – hodnotící pohovor, MBO (řízení pomocí cílů) a BSC (balance score card). MBO a BSC se uplatňují především při hodnocení výstupů.
3.2.2 Motivačně – hodnotící pohovor Tato metoda se dělí na 2 části. V 1. části pracovník hodnotí sám sebe. Zaměřuje se na to, co se stalo a nakonec se více ohlíží na budoucnost a ke kontextu (pracoviště, firma). Aby se pracovník mohl dobře připravit, dostává text se sebehodnocením týden až 14 dní dopředu. Někteří hodnocení si připravují své hodnocení na papír a jsou detailní, někteří jsou připraveni mluvit bez pomůcek. Ve 2. části hodnotí nadřízený. Motivačně – hodnotící pohovor pokrývá všechny oblasti hodnocení a celou časovou osu. 6
HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha :Grada Publishing a.s, 2007. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. str. 54
17
Motivačně – hodnotící pohovor je nedílnou částí většiny hodnotících systémů. Jeho hlavní výhodou je, že může pokrývat všechny oblasti a časové horizonty hodnocení.
18
3.2.3 MBO (Management by Objectives) Neboli řízení podle cílů je metoda, která se zaměřuje na budoucnost. Tato metoda se může někdy nazývat Řízení podle výsledků (Management by Results – MBR) nebo plánování a kontrola (Work planning and review - WPR). Tyto a podobná stanoviska obsahují stejné základní elementy. Jako jsou: 1) Stanovení cílů – je to jádro procesu MBO. Proces začíná definováním dlouhodobých cílů a nepravidelně spadá dolů přes cíle instituce až k cílům individuálním. Důraz je hlavně kladen na měřitelnost. 2) Plánování akcí, úkolů – cíle specifikují co (čeho) má být dosaženo, akce a úkoly upřesňují, jak toho má být dosaženo. 3) Sebeřízení – domněnka úspěchů MBO je hodnotná motivace, znalost MBO a úsilí, které jsou nepostradatelné pro samostatné plnění úkolů. 4) Průběžná pravidelná kontrola neboli koučování – zabezpečuje zpětnou vazbu k plnění cílů a úkolů.
3.2.4 Doprovodné metody hodnocení Tyto metody doplňují a doprovází primární metody, avšak systém hodnocení na něm nemůže postavit a také se bez některých z nich neobejdeme. Doprovodných metod máme celou řadu, proto uvedu jen některé z nich.
3.2.5 Metoda klíčové události Tato metoda je zaměřena na monitorování oblasti „proces“. Během stanovených intervalů, zpravidla je to 14 dní až měsíc, zaznamenává pravidelné pozitivní a negativní události. Výhoda této metody je, že má malou časovou a administrativní náročnost. Tato metoda je účinná v tom, být co nejvíce popisný a konkrétní, aby zápisu bylo možné porozumět třeba i za rok. Výhoda je, že metoda spojuje formální i neformální hodnocení, jelikož se orientuje na konkrétní situace a hodnotitele vede k okamžité reakci na zpětnou vazbu na místě. Ukázka metody klíčové události je uvedena v tabulce č.3.
19
Metoda klíčové události Jméno příjmení posuzovaného Hodnotitel Každý týden (14dní, 1 měsíc) popište u svého podřízeného chování, které se vám líbilo a které ne, tzn. že každý (14dní, 1 měsíc) j třeba nalézt u podřízeného jak kladné, tak záporné chování, bez ohledu na jejich poměr či závažnost. U každého zápisu je třeba vyznačit váhu události (1 = minimálně závažná událost; 5 = maximálně závažná událost). Datum Pozitivní událost Váha Negativní událost Váha 29.3.01 Řešil situaci s rozzlobeným zákazníkem tak, že se nevymlouval, orientoval vše hned do řešení, navrhoval konkrétní přístup, jak vyřešit situaci….
5
Dotaz nové kolegyně na to, jak má postupovat při chybné platbě kartou odbyl tím, že to není jeho starost.
Tabulka 3 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha :Grada Publishing a.s, 2007. 128 s. ISBN 80-247-1458-2.
3.2.6 360° zpětná vazba Další doprovodnou metodou je 360° zpětná vazba, neboli někdy nazývána Více zdrojové hodnocení. Metoda je založena na hodnocení hodnoceného různými lidmi dle stejných kritérií, zároveň je stavěna na kompetenčním modelu, který je také uplatňován v Development Centre při hodnocení pracovníků. Probíhá zde princip „vícero očí“. 360° zpětná vazba je nemyslitelná bez elektronické podoby, jelikož umožňuje administraci a vyhodnocení.
3.2.7 Sociogram Je metoda, která se zaměřuje na aktuální stav a hodnocení procesu, stejně jako Metoda 360° zpětná vazba. Jsou zde sledovány vzájemné vazby, každý účastník sociogramu vidí své postavení ve srovnání s druhými účastníky. Bývá zařazován do Development Centre a Assessment centre. Máme dvě nejrozšířenější podoby sociogramu, tzv. klasický sociogram a sociogram postavený na bázi sémantického výběru.
20
3
Klasický sociogram, zde se používají 3 – 4 otázky v kladné i záporné podobě, znění těchto otázek je přímé nebo projektivní. Sociogram založený na bázi sémantického výběru – hodnocení přidělují k jednotlivým pojmům symboly, které si mohou vybrat ze záznamu. Tento sociogram vyžaduje elektronickou podobu. Výhoda je velmi rychlé popsání a vyhodnocení vztahů na pracovišti. Pro hodnoceného představuje účinnou zpětnou vazbu a o postavení v kolektivu.
3.2.8 Manaţerský audit Manažerský audit je soubor různých metod, jejich složení je většinou velmi pestré. Metoda je zaměřena na přítomnost a vstupy hodnocení. Manažerský audit zpravidla obsahuje kompetenční pohovor, business esej a psychologické zhodnocení. Jde o individuální metodu, která má řadu obdobných charakteristik s Development Centre nebo 360° zpětnou vazbou. V první řadě má vícezdrojové hodnocení. Nejčastěji je používán u vyšších manažerských pozic.
3.2.9 Mystery shopping - je to obdoba metody pozorování na místě. Při hodnocení touto metodou zůstávají hodnotitelé v anonymitě a nedochází k okamžité zpětné vazbě, jelikož je potřeba ji zpracovat. Mystery shopping má řadu podob, jako je například: mystery calling. Metoda je prováděna externími pracovníky, nejčastěji se používá, kde pracovník je v přímém kontaktu se zákazníkem. Nezbytnou součástí je pozorovací plán a je potřeba mít u sebe i záznamový arch.
3.3 Supervize a intervize - jsou to spíše metody rozvoje nežli hodnocení, ale základem je zpětná vazba a reflexe, které poskytují kolegové z jiného úseku a mají předpoklad dívat se na problém z nadhledu a zároveň nejsou v přímé nadřízenosti hodnoceného. Východiskem pro Supervize a intervize je zabezpečení transferu znalostí a dovedností z výcviku praxe. Tedy tato metoda zabezpečuje pohled nezávislých kolegů a poskytnutá zpětná vazba může být někdy i účinnější než od přímého nadřízeného.
21
3.3.1 Checklist Je druh informační podpory, která slouží ke snížení meze lidské paměti a pozornosti. Pomáhá zajistit jednotnost a úplnost při plnění úkolů. Více pokročilý checklist by mohl být plánován k vytyčeným úkolům, které mají být provedeny v závislosti na denní době či jiných faktorech.
3.4 Příprava hodnotitelů - seznámení se s hlavními cíly, principy, organizačními pokyny a metodikou hodnocení pracovního výkonu zaměstnanců. - stanovení harmonogramu provedení konkrétních hodnotících rozhovorů s podřízenými zaměstnanci. - seznámení hodnocených s cíly, principy, způsobem, termínem provedení hodnotícího rozhovoru a předání listů „Orientace hodnoceného zaměstnance“ - vytvoření dostatečného časového prostoru hodnoceným pro jejich osobní přípravu na hodnotící rozhovor. - soustředění a zpracování informací o pracovním výkonu zaměstnance získaných průběžně v hodnoceném období, přípravu vyhodnocení splnění závěrů a úkolů vyplývajících z předchozího hodnocení. - přípravu cílů pro další období. - převzetí příslušných „ Listů hodnocení pracovního výkonu“ hodnocených zaměstnanců od útvaru pracovně právních vztahů centrály / personálního útvaru divize jejich přípravu. - přípravu osnovy konkrétních hodnotících rozhovorů. Příprava „Listů hodnocení pracovního výkonu“ spočívá ve vyznačení příslušného hodnocení v části A/ Podklady pro zpracování závěrů hodnocení pracovního výkonu (dle předtisku). Tuto část provádí personální útvary centrály, nebo divizí.
22
4 Chyby v hodnocení Vzhledem k tomu, že hodnocení pracovníků je poměrně komplikovaný proces, dochází v něm často k chybám. Matoušek, Růžička, Hladký a Chmiel (Štikar J., Rymeš M., Riegel K., Voskovec J. 2003) ukazují následující nedostatky v organizaci hodnotícího systému: -
neujasněnost základních cílů organizace
-
nepromyšlená koncepce hodnocení
-
nedostatečně ujasněná a chybně zvolená kritéria hodnocení
-
neadekvátní metody hodnocení
Dále dochází k hodnotitelským chybám subjektivní povahy, způsobeným buď špatnou metodikou hodnocení konkrétního posuzovatele, jeho osobnostními rysy či postoji k hodnocení. Chyby metodické povahy jsou: -
vliv centrální tendence
-
efekt blízkosti
-
přecenění vztahu
Vliv centrální tendence se projevuje neochotou posuzovatelů použít krajní hodnoty a dochází tak k nivelizaci kolem střední hodnoty. Většinou k této chybě dochází v případech, kdy je hodnotící kritérium nedostatečně jasně vymezeno. Efekt blízkosti zachycuje skutečnost, že položky, které si jsou ve formuláři blízké, bývají hodnoceny podobně. Přecenění vztahu se dopustí hodnotitel ve chvíli, kdy hledá vztah mezi určitými kritérii, která spolu zdánlivě souvisí – pak při posuzování jednoho kritéria přihlíží ke kritériu druhému. Druhá skupina hodnotitelských chyb zahrnuje ty chyby, které přímo vyplývají z osobnosti hodnotitele a jeho způsobu myšlení a jsou neúmyslné a neuvědomované. Jedná se například o: -
Haló – efekt
-
Chyba v mírnosti
-
Vliv projekce
Pokud si hodnotitel udělá celkový dojem o hodnoceném na základě jednoho výrazného rysy nebo vlastnosti, pak se jedná o haló efekt. Vůbec nejrozšířenější chybou je chyba mírnosti. Připisuje si tendence ke shovívavosti a nechuti vyjadřovat se o druhém člověku
23
špatně. Vliv projekce se projevuje vysvětlováním chování hodnoceného na základě vlastních zkušeností a motivů. 7
4.1 Nejčastější chyby v hodnocení Špatně zvolené měřítko stupnice hodnocení (špatné určení průměrného výkonu) Projevuje se buď přílišnou shovívavostí, kdy za průměrný výkon je považován nejhorší výkon, tedy všichni lepší než nejhorší jsou nadprůměrní, nebo stejnou chybou, ale v opačném směru. Neúměrná náročnost vede k tomu, že je měřítkem standardu výkon nejlepších pracovníků, všichni ostatní jsou podprůměrní. Oba přístupy vedou ke snížení motivačního účinku hodnocení na výkon pracovníků. Nivelizační trend v hodnocení Tato chyba spočívá v zúžení hodnotící stupnice směrem k průměru, to znamená, že je tendence používat pouze střední, průměrné stupně hodnocení, nejsou používány nadprůměrné a podprůměrné stupně hodnocení. Z tohoto systému hodnocení vychází naprostá většina pracovníků jako průměrná. Hodnotitel se zbavuje nutnosti zdůvodnit nedostatky v práci a nedostatečně zdůrazňuje velmi dobré (nadprůměrné výkony), což je někdy vyvoláno snahou vyhnout se konfliktu. Výsledkem je opět snížení motivační účinnosti výsledku hodnocení. Předčasné závěry (předpojatost nebo zaujatost hodnotitele) Hodnotitel má pracovníka zařazeného již předem, bez ohledu na fakta o současném výkonu pracovníka. Patří sem i předsudky nebo zaujatost proti hodnocenému na základě postojů z minula, nebo konfliktu, který hodnotitel s pracovníkem měl. Hrubým etickým, ale i protiprávním postojem je zaujatost z důvodu rasy, etniky, pohlaví – ve svých důsledcích může být skrytou formou diskriminace. Tato zaujatost vede e zkreslení výsledků. Patří sem i odraz tzv. haló efektu, tj. povýšení jednoho nápadného znaku práce a chování nad ostatní a jeho přenesení na celé pracovní chování.
7
Filozofická fakulta Univerzity Karlovy v Praze tarantula.ruk.cuni.cz/KKp-124-version1LinhartovaBarbora.doc
24
Kumulativní chyba (zátěţ minulosti) Spočívá v tom, že jsou přenášeny pohledy na pracovníka z minulého období, bez ohledu na výkon v posledním hodnoceném období. Tato skutečnost vede k tomu, že pracovník má pocit, že jeho chování nemá vliv na hodnocení, že byl „otaxován“ bez ohledu na jeho další snahu. V každém dalším hodnoceném období má být pracovníkovi poskytnuta možnost zlepšit své hodnocení. Arogantní postoj (pouze já mám pravdu) Hodnotitel nepřipouští možnost věcné diskuze k výsledku svého hodnocení, věcné a podložené argumenty hodnoceného neakceptuje. Má snahu přihlížet skutečnosti, které jsou ve prospěch hodnoceného. Úmyslné chyby proti etice hodnocení (zneuţití hodnocení) Je to kategorie nejhorších chyb, které svědčí o nedostatku etiky hodnotitele. Jedná se například o využití hodnocení k likvidaci a blokování pomyslné konkurence, nebo naopak o protěžování oblíbenců. Patří sem i projevy útvarového egoismu (nadsazování výsledků hodnocení u pracovníků vlastního útvaru). Protlačování těchto projevů je v rukou nadřízených hodnotitelů při hodnocení výsledků hodnocení podřízených hodnotitelů. Jejich přetrvávání může velmi negativně ovlivnit mezilidské vztahy v organizaci a poškodit celkové klima v organizaci. Všechny tyto chyby jsou v rozporu se smyslem a účelem hodnocení pracovníků. Aby se jim předešlo, je nutné a žádoucí provádět následující kroky: (Koubek,2005): -
důkladně propracovat a vybrat kritéria, metody a stupně hodnocení, aby byly přiměřené účelu hodnocení i povaze práce hodnocených pracovníků.
-
Organizace zpracuje písemné pokyny závazné pro hodnotitele a důkladně proškolí hodnotitele, kteří budou hodnocení provádět, zpracovávat dokumenty hodnocení a provádět rozhovory s hodnocenými pracovníky (důraz je nutno klást na komunikační dovednosti).
-
Informovat pracovníky o smyslu, cílech, kritérií, použitých normách a metodách hodnocení a zajistit si jejich ochotu k případné spolupráci.
25
-
Výsledky hodnocení organizace předloží hodnoceným k vyjádření a umožní jim domáhat se změny hodnocení a argumentovat ve svůj prospěch.8
8
http://www.pservis.cz/firmy_hodnoceni_pracovniku.php
26
5 Hodnocení policistů 5.1 Základy hodnocení u Policie ČR Hodnocení u PČR se rozděluje do několika bodů, které provázejí celé hodnocení.
5.1.1 Účel hodnocení Významem hodnocení je dosáhnout věcných a nezpochybnitelných podkladů pro: • posouzení kvality plnění úkolů Policie České republiky a motivace policistů k jejich plnění • posouzení, zda je chování policistů v souladu s „Etickým kodexem Policie České republiky“ 9 • řízení a kontrolu výkonu služby policistů • rozhodování ve věcech kázeňských a ve věcech služebního poměru • posouzení odbornosti policisty, jeho profesních znalostí a schopností • stanovení případného plánu úkolů dalšího odborného rozvoje policisty (Závazný pokyn policejního prezidenta ze dne 26.června 2009)
10
5.1.2 Cíle hodnocení Systém hodnocení stanovuje dva základní cíle: 1) rozhodovací cíl hodnocení, které je v tomto případě základem pro rozhodování ve věcech služebního poměru. Systém hodnocení je propojen se systémem kariérního postupu policistů. Podkladem pro rozhodování ve věcech služebního poměru je celkové zhodnocení pracovního výkonu policisty za uplynulý rok konstatované v „závěru hodnocení“, podloženým případnými „záznamy významných událostí“. Ty jsou z právního hlediska jedním z nezpochybnitelných důkazů pro případné spory nadřízený – podřízený i pro soudní řízení.
9
Příloha č.1 a 2 rozkazu policejního prezidenta č. 1/2009, o profesní etice Policie České republiky, ve znění rozkazu policejního prezidenta č. 34/2009 10 V souladu s § 45 odst. 2 písm. a) a § 203 zákona č. 361/2003 Sb. O služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů, a k zajištění jednotného postupu při provádění služebního hodnocení a průběžného hodnocení příslušníků Policie České republiky.
27
2) Motivační cíl hodnocení, je naplňován tím, že hodnocení se stává součástí každodenní řídící práce hodnotitele. Ten vytváří určitý tlak na zvyšování kvality pracovního výkonu jednotlivců, čímž dochází i ke zlepšení kvality práce Policie ČR jako celku. Podstatou využívání hodnocení v každodenní řídící práci je pravidelné záměrné pozorování pracovního výkonu hodnocených policistů a zadokumentování zjištěných poznatků předepsanou formou, která je jednoduchá a administrativně nenáročná. Objektivita hodnocení je v tomto případě zajištěna dodržením dvou výše uvedených principů. Klíčovou roli sehrává hodnotící pohovor, jehož doporučená délka je cca 20 minut. V rámci rozhovoru dochází k poskytování vzájemné zpětné vazby mezi hodnotitelem a hodnoceným, což přispívá ke kultivaci jejich pracovního vztahu. Cílem rozhovoru je nalezení optimální cesty pro zlepšení podstandardního pracovního výkonu hodnoceného policisty a společné hledání možností pro rozvoj pracovních kvalit, vzdělávání a plánování profesního růstu každého policisty. Časovou náročnost rozhovoru kompenzuje určený počet hodnocených (max. 20), a časový interval provádění hodnocení (1× v období jednoho roku).
5.2 Zásady hodnocení pracovního výkonu policistů Hodnocení pracovního výkonu policistů je prováděno po předchozím zaškolení hodnotitelů. Systém hodnocení zahrnuje policisty na zakotvených škálách. Základním principem systému je porovnávání pracovního výkonu policisty se standardy. Definice standardu neboli požadavek pět metod: 1) Hodnocení významných událostí, ve kterých se projevil výrazně nadstandardní nebo výrazně nedostatečný pracovní výkon. 2) Hodnocení a sebehodnocení kompetencí – pozorování chování na nároky pro výkon služby na konkrétním služebním zařazení, provádí hodnotitel. Druhým důležitým prvkem je posuzování pracovního výkonu, který je výsledkem chování a jednání policisty. Hodnotitel popisuje a dokumentuje pozorovatelné a měřitelné pracovní výsledky policisty. Nesmí se však vyjadřovat k osobnostním a charakterovým vlastnostem hodnoceného. Oba uvedené principy jsou zárukou objektivity a tím i spravedlnosti celého systému. 3) Rozhovor hodnotitele a hodnoceného k projednání výsledků předchozích dvou metod. 4) Hodnocení kvantity, neboli roční hodnocení počitatelných výkonů policisty ve vztahu Sk prioritním úkolům.
28
5) Závěr hodnocení pracovního výkonu, celkové posouzení a projednání závěrečné vyhodnocení pracovního výkonu z hlediska kvalitativních i kvantitativních aspektů práce.
5.2.1 Závěry a ukládání hodnocení Závěry hodnocení se zpracovávají ve třech výtiscích. První výtisk se založí jako podkladový materiál do personálního spisu pro rozhodování ve věcech služebního poměru a pro účely personální práce. Druhý výtisk dostane hodnocený a třetí výtisk poslouží hodnotiteli jako podklad pro řídící práci, které musí uchovat minimálně 2 roky. Závěrečné vyhodnocení ročního pracovního výkonu má také návaznost na možnost kariérního postupu.
5.3 Časový interval provádění hodnocení Právní předpis ustanovuje termín hodnocení policisty, toto hodnocení se netýká policistů se službou kratší než 3 měsíce. Je-li potřeba zpracovat služební hodnocení pro výběrové řízení po vynětí ze zálohy pro studující Policejní akademie České republiky v Praze se dle právního předpisu § 203 odst. 5 zákona č. 361/2003 Sb. uskuteční služební hodnocení, jeli doba vynětí ze zálohy kratší než šest měsíců. Hodnotitel si vyžádá výsledky výkonu služby.
11
5.3.1 Hodnotitel Hodnotitelem může být vedoucí směny, skupiny nebo oddělení, zpravidla ho provádí nejbližší nadřízený. Hodnotitel je určen především znalostí hodnoceného policisty, a který má možnost každodenního posouzení jeho práce. Hodnocení se sleduje průběžně po celé hodnotící období. Policista, který vykonával službu kratší, než 3 měsíce se hodnocení nezpracovává.
5.3.2 Časový interval hodnocení Hodnocení výkonu policisty se provádí minimálně jednou za rok. Přesný termín konkrétního hodnoceného si určuje hodnotitel dle potřeb.
11
§ 203 odst. 5 zákona č. 361/2003 Sb.
29
5.3.3 Školení hodnotitelů Školení hodnotitelů, garantů či přímých nadřízených zabezpečuje ředitelství pro řízení lidských zdrojů. Toto školení zajišťuje detailní seznámení se způsoby principů a provádění hodnocení. Účelem je porozumění účelu hodnocení a jeho jednotnosti.
5.4 Postup provádění hodnocení 1. Hodnocení významných událostí V průběhu hodnoceného období se dělají záznamy o událostech: 1) Významně úspěšného nebo neúspěšného zvládnutí situace 2) Opakovaného či po určitou dobu trvajícího stylu jednání policisty a to jak v pozitivních tak v negativních případech. Tyto záznamy musí mít pouze prokazatelné a pozorovatelné výkony a způsoby jednání. Popisuje se pouze hodnocená události ne charakterové vlastnosti policisty. Kritérium pro posouzení záznamu je jeho významnost, která se zabývá pouze výrazně nadprůměrných či podprůměrných výkonů, samozřejmě k přiměřeným nárokům služby. Záznam konkrétní události se zaznamenává do tiskopisu „Záznam významné události“, hodnocený policista si je založí do zvláštních desek.
2. Hodnocení a sebehodnocení kompetencí Tato metoda je pro průběžné hodnocení všech policistů po určitou časovou periodu a je složena ze dvou samostatných kroků. 1. krok je Hodnocení neboli to, co vnímá hodnotitel o hodnoceném. 2. krok je tzv. Sebehodnocení, jinak řečeno co si o sobě uvědomuje sám hodnocený.
30
Slučování těchto metod přechází do rozhovoru hodnocené a hodnotitele. V tomto rozhovoru se hodnotitel a hodnocený zaměřují na zlepšování pracovního výkonu ve stanovených oblastech tzv. kompetencích k pracovnímu výkonu. Výkon práce je porovnáván s popisy dobrého a špatného profesionálního chování a výsledek je zaznamenáván na škále od jedné do osmi. Popisy chování v jednotlivých kompetencích byly vypracovány na základě funkční Haluzy pro skupinu funkcí, která v zásadě pokrývá spektrum služeb přímého výkonu. Případné rozdíly mezi jednotlivými službami lze zohlednit stanovením odlišné váhy jednotlivých kompetencí podle nároků příslušné služby. V kompetenci, která je pro danou službu nevýznamná, může být policista i při mírně podstandardním výkonu ohodnocen jako ten, kdo ještě splňuje nadstandard, tedy hodnotou čtyři.
5.4.1 Rozhovor hodnotitele a hodnoceného Tento rozhovor probíhá před termínem závěru ročního zhodnocení výkonu policisty. Délka rozhovoru je okolo 20 – 30 minut. Hodnocený i hodnotitel mají vlastní arch pro hodnocení. Nosnou součástí je projednat, v jednotlivých kompetencích, dosaženého výsledku k výkonu funkce. V první řadě hodnotitel porovnává vlastní hodnocení kompetencí policisty se sebehodnocením. V případě sporu. Kdy se názor na stejnou kompetenci zřetelně liší, poslouží číselné hodnocení doprovázející popisy skutečného chování policisty. Hodnocený policista musí mít totožný prostor pro své argumenty. V případě nedosahující kompetence požadovaného standardu, hodnotitel i hodnocený, hledají konkrétní opatření doporučení k odstranění nedostatků v práci policisty. Tato doporučení hodnotitel zaznamená do archu pro hodnocení i s datem jejich splnění, tento termín je zároveň i datem pro další hodnocení příslušné kompetence. Je-li v příslušné kompetenci nadstandardní výkon, je policista oceněn minimálně pochvalou od hodnotitele. K nejčastějším chybám při hodnotícím rozhovoru, kterých by se hodnotitelé měli vyvarovat, patří: • Vnímání hodnocení jako nepříjemnost, kterou je třeba rychle vyřídit • Přílišné mluvení, netrpělivost, neschopnost naslouchat, nevytvoření prostoru pro argumenty hodnoceného
31
• Neschopnost pochválit dobré výkony, bagatelizace pracovních výsledků, snaha překvapit a zaskočit hodnoceného • Nedostatečná příprava argumentů a příkladů, nekonkrétní kritika • Nechat se zaskočit argumenty hodnoceného, nechat se odvést od tématu diskuse, neochota společně hledat cesty k řešení, neschopnost učinit konečné rozhodnutí.¨ Zásady pro správné provádění hodnotícího rozhovoru, které by měl hodnotitel dodržovat, jsou: • vytvořit neformální atmosféru pro rozhovor s dostatečným časovým prostorem • pochválit hodnoceného a teprve poté vytýkat případné nedostatky • trpělivě naslouchat námitkám, neskákat do řeči, vytvořit prostor pro obhajobu hodnoceného • diskutovat o pracovním výkonu, ne o osobnostních a charakterových vlastnostech hodnoceného • soustředit se na fakta, která je možné doložit konkrétními případy nežádoucího chování • vypracovat jasnou strukturu výhledu do budoucna, co je třeba zlepšit, na co je třeba se zaměřit • dohodnout si měřitelné cíle a konkrétní úkoly k jejich splnění. –
5.4.2 Hodnocení kvantity Tj. roční hodnocení počitatelných výkonů policistů z hlediska kvantitativních ukazatelů ve vztahu k prioritním úkolům. V systému hodnocení je zahrnuta i metoda hodnocení kvantity, jelikož jakýkoli pracovní výkon lze posoudit dle stanoviska kvality práce, neboli hodnocení kvality a dle hlediska množství práce tj. hodnocení kvantity. Primárním hlediskem je porovnávání jednotlivých výkonů všech hodnocených mezi sebou. I tato metoda se provádí ve dvou oddělených krocích:
32
1) Průběžné sledování kvantity – hodnotitel využije zavedenou nebo nově vytvořenou tabulku – tabulka počitatelných výkonů ve sledovaných činnostech (tzv. čárkový systém), která je pro všechny hodnotící na stejné funkci stejná – kde měsíčně zaznamenává i vyhodnocuje počitatelné výkony ve sledovaných činnostech. Jako je například zpracované přestupky, kontrola vozidel ad. Pro získávání údajů o počitatelných výkonech lze použít vlastní metodiku, tato je pouze doporučená. 2) Hodnocení kvantity – v tomto kroku se sečte počet dosažených výkonů ve sledované činnosti na konci hodnotícího období a porovná se s výsledky ostatních hodnocených policistů ve stejné funkci. Následně hodnotitel projedná s hodnoceným jeho celkový roční kvantitativní výkon. Oproti metodice průběžného sledování kvantity je tato metodika pro hodnotitele povinná.
5.4.3 Závěr hodnocení pracovního výkonu Minimálně jednou za rok je nezbytné provést souhrn pracovního výkonu každého policisty. Své rozhodnutí projedná s hodnoceným policistou a zaznamená do archu pro hodnocení. Hodnocený policista může dosáhnout výsledků: dobré výsledky, dobré výsledky s výhradami, neuspokojivé výsledky a velmi dobré výsledky.
5.5 Kázeňské odměny a kázeňské tresty §49 Kázeňské odměny (1) Příslušníkovi lze za projevení osobní statečnosti nebo za splnění zvlášť významného služebního úkolu anebo za účelem ocenění příkladného plnění služebních povinností udělit kázeňskou odměnu. Za příkladné plnění povinností se považuje opakované dosahování velmi dobrých výsledků ve výkonu služby konstatované v závěru služebního hodnocení. (2) Kázeňskou odměnou je a) písemná pochvala, b) peněžitý nebo věcný dar c) udělení služební medaile. (3) Ministerstvo v dohodě s Ministerstvem financí, Ministerstvem spravedlnosti a zpravodajskými službami stanoví vyhláškou druh a vzor služebních medailí a důvody pro jejich udělení.
33
§51 Kázeňský trest (1) Příslušníkovi se ukládá kázeňský trest a) písemné napomenutí, b) snížení základního tarifu až o 25% na dobu nejvýše 3 měsíců, c) odnětí služební medaile, d) odnětí služební hodnosti, e) pokuta, f) propadnutí věci nebo g) zákaz činnosti (2) Kázeňské tresty uvedené v odstavci 1 písmena e) až g) lze uložit pouze za jednání, které má znaky přestupky. Lze je uložit společně, popřípadě společně s kázeňskými tresty uvedenými v odstavci 1 písm. a) a c). (3) Pokuta se ukládá příslušníkovi ve výši, kterou pro přestupek stanoví zvláštní právní předpis.
12
5.5.1 Sluţební příjem a odměna za sluţební pohotovost Obecné ustanovení §113 Služební příjem příslušníka tvoří: a) základní tarif b) příplatek za vedení, c) příplatek za službu v zahraničí, d) zvláštní příplatek, e) osobní příplatek a f) odměna.
12
Ministerstvo vnitra odbor personální oddělení metodiky a kontroly Praha – Zákon č.361/2003
Sb., o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů, ve znění pozdějších předpisů a předpisy související. Platné znění k 1.listopadu 2006
34
§114 Základní tarif (1) Základní tarif je měsíčně poskytovanou složkou služebního příjmu, která je stanovena v měsíčních částkách za stanovenou dobu služby. Příslušník má nárok na základní tarif, který je stanoven pro tarifní třídu stanovenou pro služební místo a služební hodnost, do níž je jmenován, a pro tarifní stupeň, do kterého je zařazen. (2) Základní tarif, na který má příslušník nárok podle odstavce 1, se zvyšuje o 10% příslušníkovi, který vykonává službu ve dvousměnném, třísměnném nebo nepřetržitém režimu služby. (3) Základní tarif včetně zvýšení se zaokrouhluje na desítky korun nahoru.
§115 Stupnice základních tarifů (1) Příslušníkem se stanoví stupnice základních tarifů v jedenácti tarifních třídách a v každé z nich ve dvanácti tarifních stupnicích. Základní tarify v tarifních třídách se zvyšují oproti nižšímu základnímu tarifu o procentní přírůstek, který činí 8,5%. Základní tarif ve dvanáctém tarifním stupni činí 1,5 násobek základního tarifu v prvním tarifním stupni. Základní tarify v tarifních stupních se oproti nejblíže nižšímu stupni zvyšují o shodný procentní přírůstek. (2) Základní tarif v páté tarifní třídě a v šestém tarifním stupni činí ke dni nabytí účinnosti zákona 1,25násobek průměrné nominální měsíční mzdy fyzických osob v nepodnikatelské sféře dosažené podle zveřejněných údajů Českého statistického úřadu za rok 2003. (3) Základní tarify se zaokrouhlují na desítky korun nahoru. 13
§116 Tarifní třída (1) Pro služební místo příslušníka se stanoví tarifní třída podle nejnáročnější činnosti, jejíž výkon se na služebním místě vyžaduje. Pro služební místo vedoucího příslušníka se stanoví tarifní třída podle nejnáročnější činnosti v působnosti organizační jednotky bezpečnostního sboru. (2) Není-li dále uvedeno jinak, v souladu s charakteristikami tarifních tříd stanoví vláda nařízením katalog činností v bezpečnostních sborech zařazených do jednotlivých tarifních tříd podle jejich složitosti, odpovědnosti a namáhavosti. 13
Ministerstvo vnitra odbor personální oddělení metodiky a kontroly Praha – Zákon č.361/2003 Sb., o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů, ve znění pozdějších předpisů a předpisy související. Platné znění k 1. listopadu 2006
35
(3) Katalog činností ve zpravodajské službě zařazených do jednotlivých tarifních tříd podle jejich složitosti, odpovědnosti a namáhavosti stanoví ředitel zpravodajské služby služebním předpisem v souladu s charakteristikami tarifních tříd a s přihlédnutím ke srovnatelným činnostem v katalogu činností bezpečnostních sborů. (4) Při změně systematizace stanoví ředitel bezpečnostního sboru tarifní třídu pro nové služební místo příslušníka podle katalogu činností. Nejsou-li požadované činnosti na nových služebních místech uvedeny v katalogu činností, stanoví ředitel bezpečnostního sboru po dohodě s Ministerstvem práce a sociálních věcí tarifní třídu podle srovnatelných činností v katalogu uvedených s ohledem na složitost, odpovědnost a psychickou nebo fyzickou náročnost. Při porovnání se vychází z obecní charakteristiky tarifní třídy, ředitel zpravodajské služby tak stanoví bez dohody s Ministerstvem práce a sociálních věcí.
§117 Tarifní stupeň (1) Základní tarify se v tarifních třídách odstupňovávají podle získaných odborných zkušeností ve tříletých časových úsecích do 12 tarifních stupňů. (2) získané odborné zkušenosti se vyjadřují jako doba praxe, do které se započítává a) doba výkonu služby podle tohoto zákona, b) prokázaná doba jiné praxe, kterou příslušník vykonával v rozsahu, který podle její využitelnosti k výkonu služby na služebním místě určí služební funkcionář. (3) Do doby praxe podle odstavce 2 se započítává i a) doba výkonu vojenské základní (náhradní) služby a civilní služby v rozsahu stanoveném zvláštním právním předpisem pro výkon vojenské základní (náhradní) služby, jestliže výkon vojenské základní služby neprobíhal současně s přípravou na povolání v denním studiu nebo v prezenčním studiu a b) doba mateřské a rodičovské dovolené, jestliže tato péče neprobíhala současně s přípravou na povolání v denním studiu nebo v prezenčním studiu, nejvýše pak v celkovém rozsahu 3 let. (4) Příslušník se zařadí do příslušného tarifního stupně v závislosti na délce doby praxe podle odstavců 2 a 3. Do vyššího tarifního stupně postupuje příslušník od prvního dne kalendářního měsíce, ve kterém dosáhl stanovené doby praxe.
36
(5) Příslušníkovi, který je specialistou v zásahové jednotce, vykonává službu jako agent nebo plní úkoly při předstíraném převodu anebo plní úkoly při zvláštní ochraně svědka, je příslušníkem zpravodajské služby nebo je zařazen do zálohy činné a je vyslán k výkonu služby
v zahraničí
v rámci
jednotky
mnohonárodnostních
sil
nebo
mezinárodních
bezpečnostních sborů, může ředitel bezpečnostního sboru určit základní tarif v rámci rozpětí základních tarif v rámci rozpětí základních tarifů stanovených pro nejnižší až nejvyšší tarifní stupeň příslušné tarifní třídy, a to podle podmínek výkonu služby, jejího rozsahu a výkonnosti příslušníka. Okruh příslušníků a kritéria pro určení základního tarifu stanoví ředitel bezpečnostního sboru služebním předpisem. Základní tarif určený příslušníkovi podle věty první se vždy od prvního dne následujícího kalendářního roku zvyšuje o shodné procento, o které se zvýší shodný nebo nejbližší základní tarif stanovený ve stupnici základních tarifů pro příslušný kalendářní rok, jestliže se nezmění podmínky, za kterých byl příslušníkovi základní tarif podle věty první určen.
§122 Osobní příplatek (1) Osobní příplatek je nenárokovou složkou služebního příjmu, kterou lze ocenit výkon služby v mimořádné kvalitě nebo rozsahu. (2) Osobní příplatek lze určit až do výše 60% základního tarifu příslušníka. (3) Příslušníka, který je uveden v § 117 odst.5,, a příslušníka ve služební hodnosti vrchní komisař až vrchní státní rada lze za výkon služby v mimořádné kvalitě nebo v rozsahu nad základní dobu služby, pokud tento zvýšený rozsah není zohledněn v základním tarifu, ocenit přiznáním osobního příplatku až do výše 100% jeho základního tarifu.
§123 Odměna Příslušníkovi lze poskytnout odměnu, kterou je možno jednorázově ocenit a) splnění mimořádného nebo zvlášť významného služebního úkolu, b) splnění naléhavých služebních úkolů za nepřítomného příslušníka nebo c) dosavadní výkon služby při dovršení 50 let věku. 14
14
Ministerstvo vnitra odbor personální oddělení metodiky a kontroly Praha – Zákon č.361/2003 Sb., o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů, ve znění pozdějších předpisů a předpisy související. Platné znění k 1. listopadu 2006
37
5.6 Názory policistů na hodnocení Vybraná bakalářská práce mi přišla velmi zajímavá, přitom mě nikdy nenapadlo, o jaké citlivé téma se jedná. Shánění materiálů a informací bylo přiměřené k zadané práci, ale už z počátku hledání policistů k vyjádření zdejší problematice bylo pro mne obtížné. Oslovila jsem čtyři desítky policistů ČR v Teplicích ohledně dotazníku, který jsem zhotovila (vzor dotazníku je uveden v příloze č.6). Při jednání s policisty z většiny rozhovorů vyplíval nejistý pocit a odměřenost bavit se k zadaným otázkám. Přestože byly dotazníky anonymní a většina dotázaných přislíbila odpovědět na dotazník emailem, vrátila se mi necelá polovina odpovědí. Z toho vyplívá, že se jedná o velmi citlivou problematiku jak u firem, o to více ve státní správě, kde se řídí zákony. Ještě než Vám představím odpovědi policistů, znovu Vám shrnu průběh hodnocení. Nadřízený policista během roku získává informace na své podřízené. Zapisuje si postihy do formuláře ke kárné události, kdy vytčené chyby podřízenému sepíše a podřízený jej podepíše. Nadřízený jej založí do složky podřízeného (založené dokumenty slouží k souhrnnému hodnocení, je to z důvodů zapomnětlivosti jak podřízených, tak nadřízených) to samé platí i u pochval. Po sepsání hodnocení posílá nadřízený veškeré dokumenty do archívu do krajské samosprávy do personálního oddělení. Jednou za rok se sejdou nadřízený s podřízeným u neformálního pohovoru, kde si rozeberou práci hodnoceného podřízeného policisty. Nadřízený již sepsal celý dotazník o policistovi, kde posuzuje všechny již výše zmíněné body. Dle podmínek standardu (na formuláři 3) vybírá nadřízený mezi přilepšením, kdy policista provedl něco navíc, či k danému bodu přímo zaperlil, nebo naopak nesplnil standard, či vyloženě tento bod úplně vynechal. Jednou z prvních otázek k hodnocení je, jestli podřízený chce, či nechce sepsat sebehodnocení. Pokud ano, tak se podřízený sám ohodnotí. Po dokončení obou hodnocení dochází k rozhovoru, kde si podřízený s nadřízeným vyměňují názory k hodnotícím bodům. Po celkovém rozhovoru může podřízený souhlasit, či nesouhlasit s hodnocením. Při nesouhlasu s hodnocením podřízený s nadřízeným sepíše, s čím nesouhlasí. Pokud k této události dojde, musí hodnotitel projednat hodnocení policisty se svým nadřízeným, kdy si musí obhájit své rozhodnutí. Takto vypadá hodnocení ve zkratce, teď se ale dostáváme k reakcím od policistů.
38
Odpovědi jsem dostala od sedmnácti nezávislých policistů, kteří jsou u Policie ČR různou dobu, byla jsem překvapena jejich podobnými názory na hodnocení u policie ČR. Pětice policistů sloužících u PČR v rozmezí 1-5 let má obdobný názor na hodnocení. Tito policisté slouží v Teplicích Pro lepší porovnání jsem některé odpovědi shrnula do grafu. Jste spokojen/a s nynějším hodnocením u Policie ČR? ANO
0%
NE
100%
100 80 60
ANO NE
40 20 0
Navrhl/a by jste nějaké změny v systému hodnocení? ANO
100%
NE
0%
100 80 60
ANO NE
40 20 0
Tato pětice policistů vykonává službu ve státní správě nejkratší dobu, ovšem byla jsem překvapena jejich negativními reakcemi na hodnocení. Navrhují změny jako osobnější a kvalitnější přístup svých nadřízených. Jsou nespokojeni s výsledky, které neodpovídají
39
skutečnostem jejich vykonané práce. Jsou demotivováni tímto hodnocením, jelikož většina jejich kolegů má naprosto stejné hodnocení i když neodpovídá skutečnosti.
40
Druhá pětice policistů vykonává službu u Policie ČR 10-15let. Jste spokojen/a s nynějším hodnocením u Policie ČR? ANO
20%
NE
70%
70 60 50 40
ANO
30
NE
20 10 0
Navrhl/a by jste nějaké změny v systému hodnocení? ANO
90%
NE
10%
100 80 60
ANO NE
40 20 0
Tito policisté jsou většinou nespokojeni s nynějším hodnocením. Jejich nespokojenost spočívá v tom, že se nehodnotí dle kvality práce, ale podle vzdělání. Chtěli by změnit celý systém hodnocení, aby bylo nestranné. 41
Následující čtveřice policistů pracuje u Policie ČR 16-20let. Jste spokojen/a s nynějším hodnocením u Policie ČR? ANO
20%
NE
80%
80 70 60 50
ANO
40
NE
30 20 10 0
Navrhl/a by jste nějaké změny v systému hodnocení? ANO
80%
NE
20%
80 70 60 50
ANO
40
NE
30 20 10 0
Tato čtveřice policistů je z převážné většiny nespokojena s hodnocením u Policie ČR. Jimi navrhované změny jsou méně bodů v hodnocení, někteří by dokonce změnili celou metodu hodnocení. Názor na celkové hodnocení od policisty, sloužícího u PČR 17 let: „ Hodnocení se provádí na základě, jak jednotlivá oddělení potřebují mít celkové hodnocení. 42
Dále jsou někteří jednotlivci hodnoceni, jak potřebují vedoucí, kdy pokud je chtějí nechat u svého oddělení mají dobré hodnocení, ovšem v případě nezájmu o ně či z důvodu nesympatie, jím dokážou tímto hodnocením pokazit další kariéru.“ Policisté, kteří hodnotí nynější systém kladně se řídí heslem: „ Čí chléb jíš, toho píseň zpívej.“
43
Poslední trojice policistů slouží u Policie ČR již 28, 39 a 40 let. Proto předpokládám, že mají s hodnocením značné zkušenosti. Jste spokojen/a s nynějším hodnocením u Policie ČR? ANO
10%
NE
90%
100 80 60
ANO NE
40 20 0
Navrhl/a by jste nějaké změny v systému hodnocení? ANO
90%
NE
10%
100 80 60
ANO NE
40 20 0
Většina dotázaných policistů je se systémem hodnocení nespokojena a to z důvodu neobjektivního hodnocení. Proto by navrhovali větší důraz na podstatné věci v hodnocení, osobnější vztah a objektivnost.
44
6 Navrhované změny Z minimální návratnosti dotazníků nemohu provést stoprocentní závěry, mohu se pouze opřít o několik bodů, na něž mi odpověděla hrstka dotázaných. Proto mými závěry jsou pouze postřehy ke zdejší situaci, čímž nemohu v tak krátké časové době potvrdit či vyvrátit hypotézy, na které jsem se chtěla soustředit. Dle získaných informací a přečtení celého systému hodnocení policistů ČR, jsem nabyla dojmů, že systém je správně nastaven. Nechybí zde hodnotící body, průběh hodnocení, tabulka platebních tříd, systém odměňování, či kázeňských trestů, kariérní růst - jako celek je systém hodnocení ve státní správě konkrétně u Policie ČR velmi vydařený, přesto docházím k několika mírným změnám. Již při studování materiálů jsem nabyla dojmů, kdy se mi některé body překrývaly s jinými, proto zřejmě dochází k rozporům v hodnocení. Jednoduchým řešením je zpřehlednit body a tím jej zredukovat. Dalším nedostatkem je způsob hodnocení některých nadřízených, kdy dochází k demotivaci jednotlivých podřízených, neboť jsou vždy hodnoceni stejně, i když provádí nadstandardní výkon. Tomuhle nedostatku můžeme předejít občasnou výměnou nadřízených za cca 5 let, nebo hodnocením nezávislou osobou, která může zhodnotit oba policisty. Pokud bychom došli k doplnění druhé tzv. nezávislé osoby, docházíme k několika nepřesnostem, kdy druhá hodnocená osoba nemůže být s hodnoceným po celou dobu v kontaktu, proto by měla stačit pravidelně nepravidelná kontrola podřízeného, která by měla alespoň 30% váhu k hodnocením. Tím bychom předešli 100% nadváhy jednoho nadřízeného, proto by již nemělo docházet ke stejným hodnocením. Negativní odpovědi zdejších respondentů jsou velmi podobné, ale nemusejí převládat, neboť si myslím, že hodnocení policistů je velmi komplexní a umožňuje jak pro nadřízené, tak pro podřízené reakce ke kladným, či záporným otázkám. Zřejmě u některých nadřízených může docházet k aroganci a k neoblíbenosti podřízeného. Bohužel tyto změny patří k největším problémům na pracovišti k jejich předcházení je velmi obtížné a těžko prokazatelné.
45
Závěr Cílem a úkolem bakalářské páce bylo zhodnotit hodnocení pracovníků ve státní správě konkrétně u Policie České republiky (PČR). Z počátku jsem čerpala z teoretické části, kde rozepisuji jednotlivé metody hodnocení pracovníků, jejich cíle, formy. Poukazuji na organizační cíle, takzvaně nastavení plánu a kriterií. Pro hodnocení pracovníků jsou důležité metody, jimiž se hodnotitel řídí, a pomáhají mu k dosažení cíle u hodnocení. Některé činnosti u PČR jsou odlišné od teorie a ty také popisuji ve své práci, kde odkazuji na aktuální zákon. Hlavním cíle bylo zjistit, jak jsou spokojení hodnotitelé s formou a hodnotící se stylem a kritérii, k tomu sloužil dotazník. Od dotázaných policistů jsem zjistila překvapující závěr, který byl skoro shodný od všech zúčastněných, přesto si myslím, že největším problémem, je problém všeobecný – lidi hodnotí lidi. Každý hodnocený, či hodnotitel si musí uvědomit, že hodnocení práce je subjektivní dojem. Nejčastějším příkladem je, kdy podřízený si sepíše jak je skvělý, jak veškeré činnosti provedl, tak jak měl, jenže hodnotitel mu ukáže sepsané výtky, které během roku nasbíral. Dochází k dialogu, který můžou hodnotitelé vést rozdílně a mohou dojít k jiným závěrům. Proto i když existují tabulky a předpisy, vždy je může každý vyložit mírně i více rozdílně. K těmto rozdílům by docházet samozřejmě nemělo, ale opak je pravdou. Postupem času zřejmě dojde k celkové změně hodnocení zaměstnanců, jak u firem, tak u státní správy. K takovýmto změnám lidé přistoupí k eliminaci subjektivních názorů, kdy hodnotící zadá údaje do programu, který vyhodnotí klady a zápory zaměstnance. Ale nikdy nemůže dojít k úplnému předání pravomocí na počítače, neboť v některých rolích je důležitý osobní styk s nadřízeným a podřízeným. Tímto způsobem by hodnocení bylo více objektivní, přesto si myslím, že se jedná o hudbu budoucnosti.
46
Seznam použité literatury Použité monografie 1. ADAIR, John. Jak efektivně vést druhé, Příručka sebezdokonalování pro manažery. 1. vyd. Praha : Management Press, 1993. 136 s. ISBN 80-85603-40-3. 2. ADAIR, john. Vytváření efektivních týmů. 1. vyd. Praha Management Press, 1994. ISBN 80-85603-70-5. 3. ARMSTRONG, M., KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů, nejnovější trendy a postupy. 10. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 80-247-140-78. 4. BĚLOHLÁVEK, František. Jak vést rozhovory s podřízenými pracovníky. 1. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2009. 136 s. ISBN 978-80-247-2313-6. 5. HRONÍK, František. Hodnocení pracovníkú. 1. vyd. Praha : Grada Publishing a.s, 2007. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. 6. KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolupráce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2006. 112 s. ISBN 80-247-1764-6. 7. KOUBEK, Josef. Personální práce v malých a středních firmách. 3. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2007. 264 s. ISBN 978-80-247-2202-3. 8. KOUBEK, Josef. Řízení lidských zdrojů. 2. vyd. Praha : Management Press, 1998. 350 s. ISBN 80-85943-51-4. 9. PLAMÍNEK, J. Vedení lidí, týmů a firem. Praha : Grada Publishing, 2002. ISBN 80247-0403-X. 10. ŠULEŘ, Oldřich. 5 rolí manažera a jak je profesionálně zvládnout. 1. vyd. Brno : Computer Press, 2008. ISBN 978-80-251-2316-4.
47
Seznam zákonů 1. Ministerstvo vnitra odbor personální oddělení metodiky a kontroly Praha – Zákon č.361/2003 Sb., o služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů, ve znění pozdějších předpisů a předpisy související. Platné znění k 1. listopadu 2006 2. Rozkaz policejního prezidenta č.1/2009, o profesní etice Policie České Republiky, ve znění rozkazu policejního prezidenta č.34/2000 3. V souladu s § 45 odst. 2 písmeno a) a §203 zákona č.361/2003 Sb. O služebním poměru příslušníků bezpečnostních sborů, a k zajištění jednotného postupu při provádění služebního hodnocení a průběžného hodnocení příslušníků Policie ČR. 4. §203 odst. 5 zákona č.361/2003Sb. 5. §49 Kázeňské odměny 6. §51 Kázeňský trest 7. §113 Služební příjem 8. §114 Základní tarif 9. §115 Stupnice základních tarifů 10. §116 Tarifní třída 11. §117 Tarifní stupeň 12. §122 Osobní příplatek 13. §123 Odměna
Seznam internetových stránek http://www.pservis.cz/firmy_hodnoceni_pracovniku.php Filozofická fakulta Univerzity Karlovy v Praze tarantula.ruk.cuni.cz/KKp-124-version1LinhartovaBarbora.doc
48
Seznam obrázků Tabulka 1 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha :Grada Publishing a.s, 2007. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. .......................................................................................... 16 Tabulka 2 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha :Grada Publishing a.s, 2007. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. .......................................................................................... 17 Tabulka 3 HRONÍK, František. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha :Grada Publishing a.s, 2007. 128 s. ISBN 80-247-1458-2. .......................................................................................... 20 Tabulka 4 KOLAJOVÁ, Lenka. Týmová spolpráce. 1. vyd. Praha : Grada Publishing a.s., 2006. 112 s. ISBN 80-247-1764-6. ...................................... Chyba! Záloţka není definována.
49
Příloha 1
50
Příloha 2
51
Příloha 3
52
Příloha 4
53
Příloha 5
54
Příloha 6
Dotazník 1. Vaše hodnost 2. Město, kde pracujete? 3. Jak dlouho sloužíte u policie ČR? 4. Jste hodnocený či hodnotitel? 5. Jste spokojen/a s nynějším hodnocením u Policie ČR? ano
ne
6. Navrhl/a byste nějaké změny v systému hodnocení? ano
ne
7. Jaké změny byste navrhl/a? 8. Setkal/a jste se s hodnocením i v jiném zaměstnání? ano
ne
9. Pokud, jste odpověděl/a na předchozí otázku ano, v čem toto hodnocení bylo jiné?? 10. Váš názor na celkové hodnocení v zaměstnání?
Děkuji za zodpovězení vašich otázek!!
55
56
