Survey. EEN BEETJE VERLIEFD De weg naar succesvolle open innovatie

Survey EEN BEETJE VERLIEFD De weg naar succesvolle open innovatie

OPEN INNOVATIE VAN CONSULTING NL 2008

Voorwoord Een Afrikaans spreekwoord zegt: “Als je snel wil gaan, ga dan alleen; als je vooruit wil gaan, ga dan samen”. In het licht van ons onderzoek naar open innovatie is de tegenstelling treffend. Open innovatie is innoveren over de grenzen van bedrijven heen, niet meer geïsoleerd in R&D units, maar samen met partners en klanten. Het zwaartepunt is hiermee verschoven van het ‘wat’ naar het ‘hoe’. Want samen innoveren vergt heel wat meer dan het hebben van een goed idee. Wat betekent open innovatie in de praktijk? Hoe pakt u het aan en welke consequenties heeft het voor uw bedrijf? En, hoe succesvol is het nu eigenlijk? We hebben een tiental aansprekende cases geanalyseerd door prikkelende stellingen voor te leggen aan de grondleggers van elke case, zoekend naar succesfactoren. Niet alle cases zijn successen. Sommigen zijn dat nóg niet. Een enkele case is vastgelopen. Dat dit onderzoek geen fel verlichte etalage met succesverhalen is, maakt wat ons betreft de analyse alleen maar waardevoller. Desalniettemin waren alle cases stuk voor stuk inspirerend en leerzaam. We zijn daarom alle betrokken klanten en partners zeer erkentelijk voor hun bijdrage, in het bijzonder de geïnterviewden. Zonder hun inbreng was dit rapport niet tot stand gekomen! Tot slot, de praktijk van open innovatie is meer dan open deuren. Het is een complexe vorm van samenwerken die kan leiden tot versnelling van de innovatie. Naast alle technologische mogelijkheden is het vooral mensenwerk en moet er gewerkt worden aan onderling vertrouwen. Want het moet wel gebeuren in de echte wereld. Logica Management Consulting richt zich hierbij nadrukkelijk op de innovatieregierol, bouwend op haar sterke positie in ICT en technologie en haar tweede natuur om samenwerking tot stand te brengen. Wij hopen en vertrouwen erop dat we een deel van de inspiratie verkregen tijdens dit onderzoek kunnen doorgeven via dit rapport. Wij wensen u veel leesplezier!

Dr. Geleyn Meijer Directeur Logica Management Consulting

Wim Wendt Msc Practice Manager Business Innovation

1

2


Inhoudsopgave Voorwoord

1

Inleiding

5

Het rapport 1. Open innovatie in meer detail

7

2. Het onderzoek

11

3. Onderzoeksresultaten

15

a. Partnerselectie i Soort zoekt soort ii Voorbeelden uit het onderzoek iii Ons perspectief: de multiculturele samenleving heeft ook voordelen

16 16 17 17

b. Start i Samen ontwikkelen verbetert het innovatieconcept ii Voorbeelden uit het onderzoek iii Ons perspectief: samen ontwikkelen verbetert het innovatieconcept en creëert draagvlak

18 18 19 19

c. Projectuitvoering (1) i Gaan samenwerken vraagt veel tijd ii Voorbeelden uit het onderzoek iii Ons perspectief: kalm aan en rap een beetje! (niet forceren, wel versnellen)

19 19 20 20

d. Projectuitvoering (2) i Het kost moeite om op één lijn te blijven ii Voorbeelden uit het onderzoek iii Ons perspectief: onderhandeling vraagt hiërarchie

21 21 22 22

e. Projectuitvoering (3)

23

i ii iii f.

Waar is de regisseur?! Voorbeelden uit het onderzoek Ons perspectief: ieder niveau zijn regisseur

23 24 24

Randvoorwaarden i Betrokkenheid is niet formeel af te dwingen ii Voorbeelden uit het onderzoek iii Ons perspectief: kijk naar de waardecreatie en laat de controle los

24 24 25 25

g. Tenslotte: samenwerken is mensenwerk i Samenwerken is mensenwerk ii Voorbeelden uit het onderzoek iii Ons perspectief: samenwerken is mensenwerk

26 26 26 26

h. Conclusies

27

i

Terugblik

28

CASEBESCHRIJVINGEN

31

1. Ten geleide bij de casebeschrijvingen

32

2. De casebeschrijvingen a. Biblioservicebus b. Cell Broadcast c. Cooljuice d. DAG e. Funda f. Guardian Angel g. NFC/Mobiel betalen h. Nieuwe Combinaties i. Notabox j. PICNIC

33 35 37 39 41 43 45 47 49 51

3

4


Inleiding ‘Innovatie’ is de mantra van de Nederlandse economie geworden. Er zijn experts, seminars, subsidies, stimuleringsfondsen en prijzen. We worden aangemoedigd en aangespoord want “Nederland moet het hebben van innovatie”. En dan is er nu het allernieuwste: ‘open innovatie’. Vernieuwen door samenwerking met andere partijen. Niet in de eindfase van innovatie, bij de implementatie van het idee, maar direct bij de start en in grote openheid. Innovatie, openheid en samenwerking. Het klinkt mooi en heel politiek correct. Maar wat heeft open innovatie te bieden? Henry Chesbrough is dé guru op het gebied van open innovatie. In 2003 lanceert hij de term om een trend te beschrijven die hij over de afgelopen decennia zag bij IBM, Lucent, Intel en andere ondernemingen: de focus verschuift van interne R&D naar samenwerking met externe partijen. Samenwerking waarbij de geheimen soms op straat komen te liggen. Deze verandering, zegt Chesbrough, is fundamenteel en treft de kern van research en ontwikkeling: een paradigmaverschuiving. Open innovatie is dus niet het laatste wondermiddel of de overtreffende trap van gewone innovatie, innovatie door de beste jongens van de klas. Als Chesbrough gelijk heeft, gaat het om een trend, een structurele verandering. Een interessante vraag is dan hoe open innovatie feitelijk werkt en wanneer het succes heeft. Er is al veel wetenschappelijk onderzoek gedaan naar open innovatie. In ons onderzoek ligt de nadruk op de praktijk. We onderzochten voorbeelden van samenwerking die een beeld geven hoe organisaties gezamenlijk innovaties aanpakken en wat daarbij wel en wat niet werkt. Hoe kijkt men op die samenwerking terug en wat is er geleerd? Niets is echter zo praktisch als een goede theorie. Daarom begint ons onderzoek met een aantal kernpunten uit de wetenschappelijke literatuur over open innovatie. Wat brengt onderzoekers buiten hun laboratoria, waarom delen bedrijven hun geheimen, en waarom zou samenwerking werken waar interne laboratoria het laten afweten? Samenwerken om iets moois en nieuws tot stand te brengen. PCM en KPN deden dat en kwamen met het multimediaconcept DAG. Volgens Joris van Heukelom, voormalig directeur van de gelijknamige krant, heeft zo’n proces iets van verliefd worden. Een sterke analogie want het roept direct allerlei beelden op: er moet een vonk zijn, er kan best eens ruzie worden gemaakt want “Wass sich liebt dass neckt sich”, de verloving kan niet eindeloos duren, maar je kunt het ook niet overhaasten, etc. U kunt op basis van eigen ervaringen aanvullingen doen. Misschien laten we ons door de mooie analogie echter ook te snel meeslepen en werkt het in de professionele omgeving heel anders. Het gaat immers om organisaties, vaak hele grote organisaties. Alvorens de invloed van de rechter hersenhelft te onderzoeken, duiken we daarom eerst met de linker in de boeken. Hoe zit dat nu precies met open innovatie?

5

6


De weg naar succesvolle open innovatie

1. OPEN INNOVATIE IN MEER DETAIL

7

Los Alamos, Bell Labs, de laboratoria van IBM, Philips’ NatLab en Xerox PARC zijn iconen van innovatie. De wereld heeft er de atoombom, de transistor, het typemachine-bolletje, de CD, de muis en nog duizenden andere zaken aan overgehouden. De basis voor de immense kracht van deze instituten is controle. Succesvolle innovatie vereist controle. Daarom moeten bedrijven zelf ideeën genereren en deze vervolgens ontwikkelen, produceren, distribueren en vermarkten. Deze verticale integratie levert de facto monopolieposities op en verzekert dat de vruchten van de eigen research ook door het eigen bedrijf geplukt worden. In zijn boek ‘Open Innovation: the new paradigm for creating and profiting from technology’ (2003) betoogt Chesbrough dat het klassieke ‘gesloten’ innovatiemodel erg succesvol is geweest maar dat deze weg is doodgelopen. Controle is een illusie geworden en gesloten innovatie is verworden is tot dweilen met de kraan open. Chesbrough geeft hiervoor een aantal redenen: • Researchers zitten veel minder vast aan ‘hun’ laboratorium. Technologie is voor veel organisaties cruciaal geworden. Onderzoekers zijn daardoor nu job hoppers, precies zoals andere werknemers. Ze leveren de door hen – en door hun collega’s! – vergaarde kennis aan de hoogste bieder. • De opkomst van durfkapitaal maakt van onderzoekers ondernemers. Het eigen bedrijf start juist op het moment dat de technologie rijp is voor de markt. • Nieuwe technologie is nog maar zelden voldoende voor succes. Veel vaker gaat het om vernieuwing van een compleet business model. Technologie is daarvan één onderdeel. • Technologische innovaties vereisen een uitdijend scala aan disciplines. Zelfs voor sterk geïntegreerde bedrijven neemt daarom de kans af dat het eigen ontwikkelingsinstituut alles in huis heeft. • Verticale integratie is vervangen door een focus op kernactiviteiten. Binnen de keten wordt vaak nauw samengewerkt. Andermans succes is eigen succes. Innoveren gaat beter binnen zo’n keten dan binnen de muren van een gefocuste onderneming. • Veel onderzoek is zo kapitaalsintensief geworden dat het voor bedrijven alleen niet meer op te brengen is en het delen van risico aantrekkelijk is. Behalve onmogelijk, is controle grotendeels dus ook irrelevant geworden. Samenwerken is hiervoor als credo in de plaats gekomen. Het is dan ook niet verwonderlijk dat Chesbrough bedrijven het advies geeft om goed te netwerken: ontwikkel voelhoorns, geef universiteiten onderzoeksopdrachten, haak nadrukkelijk aan bij professionele organisaties, netwerk met leveranciers en afnemers. Eén manier om een impuls aan een netwerk te geven (of het te laten ontstaan) is het vrijgeven van bedrijfsgeheimen. Geheimen kunnen gedeeld worden met bedrijven waarmee samenwerking wordt beoogd of de geheimen kunnen in het publieke domein worden gebracht. Een bekend voorbeeld van dergelijke Wikinomics of Crowdsourcing komt van Tapscott en Williams. Zij beschrijven hoe Rob McEwen, directeur van Goldcorp, duizenden pagina’s geheime geologische data op internet zet om nieuw leven in zijn bijna uitgeputte goudmijn te blazen. Aangemoedigd door een beloning komt er een lawine aan geologische analyses en mogelijke vindplaatsen van goud. De actie verveelvoudigt de marktkapitalisatie van Goldcorp.

Boundery of the Firm

The Market

Research Projects

Research

Development

Figuur 1: Gesloten innovatiemodel (Chesbrough, 2003)

8


Gesloten en open innovatie zijn de polen van een continuüm. De verschuiving op die schaal is echter niet te bagatelliseren door open innovatie te zien als het wat bijmengen van externe ideeën bij de interne vernieuwingen. Het devies is niet ‘een beetje van jezelf en een beetje van een ander’. In veel bedrijven met een sterke ontwikkelingsactiviteit ziet het proces er uit zoals in figuur 1. Om steeds weer iets nieuws in de markt te kunnen zetten, moeten veel projecten de researchtrechter in. De kunst voor grote bedrijven is zowel om voldoende ideeën de trechter in te krijgen, als om een juiste selectie in de trechter te doen. Dat laatste is lastig. Bij sommige bedrijven sneuvelt er wellicht te veel. Anderen hebben een goede broedplaats, maar een te kleine ‘begraafplaats’: perspectiefloze projecten blijven slepen. Ook lang niet alle projecten die ‘succesvol’ worden afgerond in de ontwikkelafdeling leiden tot innovaties op de markt. Er blijft veel op de plank liggen. De tijd dat veel daarvan later nog weer van pas kwam, lijkt ook achter ons te liggen. Nieuwe technologieën die op de plank komen, raken snel over hun houdbaarheidsdatum.

Boundery of the Firm New Market

Current Market

Research Projects

Research

Development

Figuur 2: Open innovatiemodel (Chesbrough, 2003)

In de open innovatiewereld heeft de trechter een ander aanzien gekregen. De grenzen van de onderneming zijn doorlaatbaar geworden. Niet alleen komen er nu ideeën van buiten in latere fasen alsnog het ontwikkelingstraject in (onderkant van de trechter), afgewezen ideeën kunnen ook door anderen worden opgepikt en toch tot innovaties leiden (bovenkant van de trechter). Bedrijven scannen niet alleen actief de markt voor hun eigen innovatiebehoeften, maar kijken ook naar de mogelijkheden om eigen researchprojecten te vermarkten wanneer die op ‘de plank’ dreigen te komen. De investeringen in onderzoek dat resultaten oplevert die niet goed passen bij de kerncompetenties of marktpositionering van het eigen bedrijf gaan daardoor niet verloren. Meerdere factoren hebben het karakter van het innovatieproces dus veranderd. Enerzijds is de markt voor ideeën en onderzoekers zo dynamisch geworden dat geslotenheid en controle feitelijk illusies zijn. Anderzijds geeft die marktplaats nieuwe mogelijkheden. Ontwikkeltrajecten kunnen verkort worden, risico’s gedeeld, research kan worden uitbesteed en researchresultaten die men zelf minder goed kan gebruiken kunnen worden verkocht of in licentie worden gegeven. Deze beschrijving van de literatuur over open innovatie geeft misschien een beeld van vooral erg grote bedrijven met dito researchinstituten. De focus ligt op de onderzoeksfase en op de high tech industrie. Dit is precies één van de belangrijkste kritiekpunten die het open innovatieverhaal uitlokte. Inmiddels is er veel meer onderzoek gedaan en werd ook de relevantie van open innovatie voor low tech bedrijven en voor latere fasen in het innovatieproces beschreven.

9

10



2. HET ONDERZOEK

11

Dit onderzoek richt zich op de praktijk van open innovatie. Hoe doe je open innovatie? Wat betekent het managen van een innovatieproject buiten de hiërarchie van de bedrijfsstructuur? Wat hebben bedrijven in hun open innovatieprojecten geleerd? In het bijzonder kijken we daarbij naar de fase waarbij innovaties op de markt worden gezet: de commercialisatiefase. Als adviseurs worden we het meeste in deze fase betrokken. Hier hebben we daarom de meeste ervaring.

COMMERCIALISATIE Boundery of the Firm New Market

Current Market

Research Projects

Development

Research

Figuur 3: Open commercialisatie (gebaseerd op Chesbrough, 2003)

De analyse van tien voorbeelden van open innovatie vormt de basis van het onderzoek. In onderstaand schema worden deze voorbeelden kort beschreven.

Project

Betrokken partners

Concept

Startproject

Biblioservicebus Zeeuwse bibliotheek, Rabobank, Logica, Raaf, Provincie Zeeland, diverse Zeeuwse gemeenten en diverse dienstenaanbieders waaronder NS en TNT Post.

Extra dienstverlening in de bibliobus, waaronder de diensten van TNT Post, een (draadloze) geldautomaat van Rabobank, verkoop van trein- en theaterkaartjes en informatiediensten.

2006

Cell Broadcast

Overheid (BZK en EZ), KPN, Vodafone, Telfort (tot overname), SPMM, Logica.

Iedereen binnen een bepaald gebied tegelijkertijd informeren/alarmeren op mobiele telefoon.

2004

Cooljuice

Provalor, TNO, één grondstofleverancier, twee apparatenbouwers.

Het maken van vitaminerijk sap uit reststromen in de voedselindustrie.

2003

DAG

PCM en KPN

Het combineren van internet, televisie, mobiel en krant.

2006

Funda

NVM en Wegener.

Online marktplaats voor onroerend goed.

1999

Guardian Angel

Het Nederlandse Rode Kruis, Achmea/ Eurocross, Vodafone.

Alarmeringsdienst voor hulpbehoevenden; combineert vrijwillige en professionele hulp.

2007

NFC/Mobiel betalen

Schuitema, KPN, Rabobank, NXP, RFID Platform Nederland, Logica.

Onderzoek naar de toepassingen van RFID-technologie, resulterend in proef met mobiel betalen in supermarkt.

2004

Nieuwe Combinaties

KPN, De Telegraaf, Sara Lee, Ericsson, Randstad.

Gestructureerd innovatieprogramma voor (grote) bedrijven.

2001

Notabox

TNT Post en Rabobank.

Platform voor digitale acceptgiro’s, dat mailbox voor facturen integreert in het elektronische betalen.

2002

PICNIC

Gemeente Amsterdam, Ministerie Economische Zaken, Media Republic, Waag Society en veel anderen waaronder Sanoma, Rabobank, KLM, Postcodeloterij.

Conferentie die gelegenheid geeft om nieuwe multimedia te ervaren; faciliteert interactie tussen sprekers en bezoekers.

2004

12


Het onderzoek heeft een exploratief en kwalitatief karakter. Cases werden geselecteerd op basis van het inzicht dat ze op het eerste gezicht leken te kunnen verschaffen. Niet alle cases zijn successen. Sommigen zijn dat nóg niet. Een enkele case is vastgelopen. In lijn met de aard van het onderzoek hebben we niet geprobeerd het (potentiële) succes van de cases te kwantificeren. Dat dit onderzoek geen fel verlichte etalage met succesverhalen is, maakt wat ons betreft de analyse alleen maar waardevoller. Vooraf werd een aantal stellingen geformuleerd in de vorm van succesfactoren. Partnerselectie: • Potentiële partners dienen expliciet te worden geselecteerd. Start: • Partners moeten vroeg in het innovatieproces worden betrokken. Projectuitvoering: • De aanpak moet sterk gefocust zijn op actie, op doen. • Innovatiepartijen moeten nadrukkelijk motivatie en doelstellingen afstemmen en dat ook tijdens het proces blijven doen. • Er dient een innovatieregisseur/aanjager te worden benoemd. Randvoorwaarden: • De inbreng van partners dient ongeveer gelijkwaardig te zijn. • Bij de start dient in de samenwerking te worden geïnvesteerd. • Alle partners in de keten dienen mee te profiteren van door innovatie gecreëerde waarde • De samenwerking moet niet in contracten worden dichtgetimmerd. Met deze stellingen probeerden wij met name het idee te toetsen dat je door bij de start je werk goed te doen, uiteindelijk veel sneller resultaat bereikt. Iedereen weet immers: een goede start is goud waard want herstelkosten nemen met de tijd exponentieel toe. Volgens onze hypothese vraagt succes daarom een logische selectie van partners, het uitzetten van een heldere lijn, het zekerstellen van betrokkenheid, daadkracht en een goede regievoering tijdens het project. Ofschoon we geen wetenschappelijke pretentie hebben, hechten we wel aan objectiviteit. Uitgangspunt voor het onderzoek was dat partners in samenwerkingsverbanden altijd een eigen perspectief hebben. Voor iedere case in dit onderzoek werden daarom meerdere interviews uitgevoerd. Voor zover wij zelf een rol speelden in de cases, als partner in de samenwerking, als innovatieregisseur of als adviseur, werd het onderzoek niet door een direct betrokkene uitgevoerd. Onze intentie is geweest om ook deze projecten zo objectief mogelijk te analyseren. Alle interviewresultaten werden ter verificatie voorgelegd aan betrokkenen. De verantwoordelijkheid voor zowel de getrokken conclusies als de beschrijving van de cases rust echter uitsluitend bij het onderzoeksteam.

13

14



3. ONDERZOEKSRESULTATEN

15

A. Partnerselectie: • • •

Hypothese: potentiële partners dienen expliciet te worden geselecteerd Belangrijkste uitkomst: soort zoekt soort Ons perspectief: de kracht van de tegenpool

Partnerselectie: soort zoekt soort

Hypothese

Het komt allemaal voor: liefde op het eerste gezicht, de lang gezochte partner uit een uitgebreid of juist heel specifiek dating circuit, het verstandshuwelijk en het gedwongen huwelijk. In belangrijke mate geldt daarbij: ‘soort zoek soort’. PCM en KPN kwamen elkaar tegen, het klikte en DAG werd geboren. Het netwerk van Provalor is zó specifiek en goed onderhouden dat de partnerkeuze wel een natuurlijke keuze moest worden. De NVM gaat vooral rationeel te werk. Men wil Funda ontwikkelen in samenwerking met een mediabedrijf en een bank. Er is een voorkeurslijst inclusief negatieve keuze. Het pakt uiteindelijk anders uit, maar de aanpak is expliciet en rationeel. Tegenover de liefde op het eerste gezicht staat het gedwongen huwelijk: er is (bijna) geen keuze. Om een landelijke alarmeringsdienst op basis van een netwerk vrijwilligers op te zetten (‘Guardian Angel’), zijn er niet veel alternatieven voor Het Nederlandse Rode Kruis of alarmcentrale Eurocross. Notabox biedt een ander voorbeeld. Innovaties in het betalingsverkeer zijn nauwelijks van de grond te tillen zonder samenwerking van de grote consumentenbanken. Daarom ging Rabobank pas met TNT Post in zee toen het de banken niet lukte samen een digitale acceptgiro te ontwikkelen. En zelfs toen werd het project een half jaar vertraagd om ABN AMRO alsnog de kans te geven aan te haken. In de bankenwereld wordt dus met ‘the usual suspects’ samengewerkt tenzij dat echt niet lukt.

Belangrijkste uitkomst

Waar dat een optie is, zoeken veel bedrijven bewust naar partners van gelijke grootte. Grote bedrijven willen niet het risico lopen dat kleine partners ‘omvallen’. Kleine bedrijven komen bij de groten nauwelijks aan (de juiste) tafel en hebben niet het uithoudingsvermogen dat het beslissingsproces van veel grote bedrijven vraagt. De samenwerking verloopt ook soepeler wanneer bedrijven elkaars cultuur herkennen.

Project

Partnerselectie

Gekozen voor soort zoekt soort?

Biblioservicebus Bewuste selectie (vwb financiers)

Nee

Cell Broadcast

Gedwongen huwelijk

N.v.t.

Cooljuice

Specifiek netwerk

Ja

DAG

Toeval

Ja

Funda

Initieel: bewuste keuze. Uiteindelijk vooral toeval

Guardian Angel

(Bijna) gedwongen huwelijk

NFC/Mobiel betalen

Rationele selectie binnen (NFC) netwerk

Ja

Nieuwe Combinaties

Bewust gekozen toeval

Ja

Notabox

Wanneer het gedwongen huwelijk niet slaagt, volgt verstandshuwelijk

Ja

PICNIC

Uitgebreid netwerk

N.v.t. (gezien bijzondere karakter NVM) N.v.t.

Nee

16


“Partnering processen kun je niet structureren. Je onderhoudt je netwerk en van daaruit ontstaat door toeval de juiste combinatie. Je kent de markt en de bedrijven. Op basis van chemie en grootte kies je de bedrijven die het beste bij je passen” Paulus Kosters, Provalor, partner in Cooljuice

Quote

Voorbeelden uit het onderzoek

“De Telegraaf was een logische partner: grootste mediabedrijf, had de weekkrant, meeste advertenties en is landelijk. De Telegraaf wilde echter minimaal 51%. Publishers dachten ‘Internet, dat pakken we er zo even bij’ en ‘Je kan toch niets beginnen zonder content – Content is King’. NVM wijkt uit naar Wegener” Marque Joosten, voormalig directeur Funda

“Het contact tussen NVM en Wegener is toevallig ontstaan” Harold Rimmelzwaan, Wegener, partner in Funda.

“Bij de bankenselectie viel Rabobank bij voorbaat af. De Rabobank zit te zeer in de huizenmarkt. Rabobank en makelaars is water en vuur” Marque Joosten, voormalig directeur Funda

“TNT had relevante technologie in huis en men had bewezen een serieuze partij te zijn op deze markt. Het belangrijkste is daarbij dat TNT een partij met een lange adem is. TNT en Rabobank passen qua cultuur heel goed bij elkaar. Vanaf het begin was de samenwerking heel goed. De cultuurovereenkomst werd zowel herkend op het niveau van de Raad van Bestuur als ‘op de werkvloer’” Jochum Grijpma, Rabobank, partner in Notabox

Ons perspectief: bescherm de kracht van de tegenpool

Ons perspectief

De bewuste selectie van partners kan goed werken, maar toeval en bestaande contacten kunnen ook prima partnerschappen opleveren.

Is het een saaie conclusie dat velen daarbij hun partner zoeken bij OSM [Ons Soort Mensen]? Het past in de vergelijking met de liefde. Ook daar blijken we onze partner, vaak ook letterlijk, dicht bij huis te vinden. Kijk je naar innovatie dan is de constatering toch bijzonder. Voor grote organisaties is innoveren lastig. De lijst van industrieleiders die de boot grandioos missen is lang: dat geldt voor DEC met de pc, voor Microsoft met het internet, Sony was te laat voor de iPod en Philips voor de TomTom, etc. Veel bedrijven krijgen geen kans in de herhaling. Het onderzoek geeft aan dat het niet gemakkelijk is het innovatiedilemma voor grote bedrijven op te lossen door open innovatieprojecten met kleine ondernemingen te starten.

Voor kleine ondernemingen zal het moeilijk zijn om in een samenwerking met een groot bedrijf een rol te creëren die ook na de ontwikkelfase van essentieel belang is. Ze kunnen gemakkelijk geofferd worden vóórdat het geld gaat binnenstromen. Bedrijven als Philips en DSM doen pogingen om startende ondernemingen te faciliteren en van hun innovatieve kracht te profiteren. Uitgangspunt daarbij is dat de relaties heel zorgvuldig gemanaged worden om beiden te laten profiteren. In onze optiek is dat initiatief belangrijk voor ondernemingen die een alternatief willen hebben voor innoveren door het opkopen van succesvolle, kleinere bedrijven.

17

B. Start: • • •

Hypothese: partners moeten vroeg in het innovatieproces worden betrokken Belangrijkste uitkomst: samen ontwikkelen verbetert het innovatieconcept Ons perspectief: samen ontwikkelen creëert draagvlak

Samen ontwikkelen verbetert het innovatieconcept

Hypothese

Het idee voor Guardian Angel ontstaat wanneer Achmea/Eurocross en Het Nederlandse Rode Kruis met elkaar in gesprek zijn. Picnic en de proef mobiel betalen komen voort uit een bewust gecreëerd netwerk van gelijk geïnteresseerden. Vanaf de start is het idee gedeeld. Het wordt daarna gezamenlijk uitgewerkt. PCM was al geruime tijd bezig met een gratis krant en het concept was flink uitgewerkt. Wanneer KPN erbij komt, gaat het plan op de schop en ontstaat een multimediaal concept. Dat gebeurt overigens met grote voortvarendheid en DAG kan ondanks de verbouwing snel op de markt komen. In het Notabox-voorbeeld hebben beide partners al een sterk ontwikkeld concept. De eerste uitwerking heeft het karakter van een onderhandeling waarbij de beide concepten in elkaar worden geschoven. Nieuwe Combinaties is helemaal door KPN ontwikkeld. Partners tekenen er op in, maar passen het programma om samen innovaties te bedenken niet aan hun eigen wensen en ideeën aan. Zonder vertraging gaat het programma van start, maar wanneer KPN er de stekker uittrekt, krijgt het geen vervolg. Bij Cell Broadcast werkt de overheid alleen het concept uit met teleurstellende resultaten. Dat is aanleiding om een nieuw proefproject wel in overleg uit te werken.


De partijen die gezamenlijk ontwikkelden deden dat uit de overtuiging het alleen niet te kunnen, of zijn er van overtuigd dat hun eigen inbreng of juist die van de partner(s) het oorspronkelijke concept aanzienlijk heeft verbeterd.

Project

Wie had idee?

Uitwerking

Zeeuwse bibliotheek

Samen (kernteam)

Cell Broadcast

SPMM

Overheid

Cooljuice

Provalor

Samen

DAG

PCM

KPN / samen

Funda

Derde

Samen

NVM en Wegener werken samen de Home Store van de National Association of Realtors (‘de Amerikaanse NVM’) uit voor de Nederlandse markt.

Guardian Angel

Samen

Samen

Zowel concept als uitwerking gebeuren met name door Achmea/Eurocross en Het Nederlandse Rode Kruis.

NFC/Mobiel betalen

Samen

Samen (enkele afhakers)

Nieuwe Combinaties

KPN

KPN

Notabox

Ieder voor zich

Overleg

PICNIC

Samen

Waag Society en Media Republic

Biblioservicebus

18

Toelichting Partners bouwen verder op het business plan van de Zeeuwse bibliotheek en breiden het dienstenportfolio uit. Overheid specificeert tweejarige proef. Slechte resultaten zijn reden voor overleg en gezamenlijke specificatie van nieuwe, succesvolle proef. Het oorspronkelijke idee vraagt nog om de nodige ontwikkeling. Dat gebeurt nu samen met andere partners. KPN transformeert het idee van PCM (gratis krant) in een multimediaal concept.

Breed scala partijen ontwikkelt eerste ideeën voor toepassingen van NFC-technologie. Na de pilotselectie vallen een aantal partijen af. KPN komt met een format om innovaties te ontwikkelen. Andere bedrijven stappen hier zonder aanpassingen in. KPN voert het progamma uit. Partijen komen tot elkaar nadat hun eigen ontwikkeltrajecten vastliepen. Er volgen stevige onderhandelingen over het concept. Veel gesprekken nog vóór het concept vaststaat, met name over ‘creatieve sleutelgebieden’. Uitwerking in korte tijd door regisseurs / eventorganisatie.


“De specificaties van de proef zijn door de overheid opgesteld, er was geen overleg gevoerd met uitvoerende partijen. De tweejarige proef die 2 miljoen euro kostte, heeft uiteindelijk niet de gewenste resultaten […] opgeleverd. Pas na deze tweejarige proef is overleg met BZK (penvoerder van overheidszijde) gevoerd waarna een aangepaste proef is uitgevoerd. Deze heeft, in korter tijdsbestek, wel tot de verwachte resultaten geleid”

Quote


Marcel Ballemans, KPN, partner in Cell Broadcast

“De eerste gesprekken over PICNIC zijn gestart in 2004. Op dat moment was PICNIC echter geen concreet concept, de eerste gesprekken gingen over het benoemen van creatieve sleutelgebieden” Marleen Stikker, Waag Society, partner in PICNIC

“Rabobank werd als één van de eerste partijen bij het project betrokken en dacht actief mee in de stuurgroep. Dit heeft geleid tot het gebruiken van het netwerk van Rabobank om additionele partners voor het project te vinden. Een voorbeeld is de NS die mede door druk van Rabobank en CCV bewogen werd om in het project deel te nemen. Door vroegtijdige betrokkenheid heeft Rabobank de mobiele betaalautomaat in het project in kunnen brengen” Jan van Eijzeren, Rabobank Walcheren/Noord Beveland, partner in Biblioservicebus

De dynamiek achter het ontstaan van open innovatie suggereert dat het slim is om partners bij de ideeënvorming te betrekken wanneer die nog in een pril stadium zit. Dat vergroot de kansen op oorspronkelijkheid en synergie. Wanneer de ontwikkeling wordt gedomineerd door één partij, roept dat vraagtekens op of er eigenlijk wel sprake is van open innovatie. In ieder geval is het een recept voor problemen. NFC, Bibliobus en vooral Picnic laten zien dat er in grotere netwerken anders wordt samengewerkt dan bij innovaties door 2 à 3 partijen. Hier wordt gepoldert! Dat vraagt veel tijd, maar creëert ook betrokkenheid en dus draagvlak. In grote samenwerkingsverbanden is dat essentieel en veel alternatieven om draagvlak te creëren zijn er niet.

Ons perspectief

Ons perspectief: samen ontwikkelen verbetert het innovatieconcept en creëert draagvlak

C. Projectuitvoering: • • •

Hypothese: de aanpak moet sterk gefocust zijn op actie, op doen Belangrijkste uitkomst: gaan samenwerken vraagt veel tijd Ons perspectief: kalm aan en rap een beetje! (versnellen, niet forceren)

Onze hypothese dat succesvolle innovatie vooral een kwestie is van doen, blijft niet zonder meer overeind. DAG en Funda zijn zeer actiegedreven projecten. De helft van de projecten wordt echter gekenmerkt door een lange aanloopfase. Het opzetten van de samenwerking tussen partijen vraagt veel tijd. Terugkijkend op de start verbazen betrokkenen zich er over hoe lang dat wel niet duurde… maar denken dat het niet sneller had gekund. Met uitzondering van Notabox, waar degelijkheid voorop blijft staan, komen al deze projecten na de snuffelfase in een versnelling. Soms gebeurt dat door het opruimen van obstakels zoals slechte afspraken bij de start of een zwakke projectorganisatie. Meestal komt die versnelling na een besluit om het nu ook echt te gaan doen. Soms wordt die doorbraak bewust geforceerd. Ook werkt het omgekeerd zoals bij Bibliobus. Hier is men zeer slagvaardig van start gegaan, maar wanneer het kernteam nieuwe partners bij het project betrekt om meer draagvlak te krijgen, wordt veel overleg noodzakelijk. Wat bijna alle voorbeelden gemeen hebben, is het aanzienlijke verschil in het karakter van de ontwikkelings- en de realisatiefase.

19

Hypothese

Gaan samenwerken vraagt veel tijd


Project

Actie-gerichtheid aanloopfase

Actie-gerichtheid realisatiefase

Druk concurrentie

Toelichting

Biblioservicebus

Hoog

Gemiddeld

N.v.t.

Snelle start van het kernteam. Daarna veel tijd besteed aan het aantrekken van een groot aantal servicepartners.

Cell Broadcast

Laag

Gemiddeld

N.v.t.

Wankele start, crisissen en een mislukte pilot. Daarna verbeterde communicatie en samenwerking.

Cooljuice

Hoog

N.v.t.

Gemiddeld

Resultaatgedreven.

DAG

Hoog

Hoog

Hoog

Zeer korte tijdslijnen.

Funda

Hoog

Hoog

Hoog

Na een korte voorbereidingsfase volgt de implementatie.

Guardian Angel

Laag

Gemiddeld

Laag

Aanvankelijk weinig actiegericht t.g.v. moeizame projectorganisatie en problematische financiering.

NFC/Mobiel betalen

Laag

Hoog

(in pilotfase:) Hoog

Langdurige voorbereidingsfase gevolgd door sterke omslag en focus op actie.

Nieuwe Combinaties

Laag

Hoog

Per partner verschillend

Focus startfase: ondernemersmentatiliteit en creativiteit. Daarna focus op zeer korte termijn.

Notabox

Laag

Laag

Zeer laag

Degelijkheid boven snelheid gedurende het hele project.

PICNIC

Laag

Hoog

Gemiddeld

Langdurige voorbereidings- en selectiefase gevolgd door focus op actie.

Quote

Voorbeelden uit het onderzoek “De eerste fase heeft tweeënhalf jaar geduurd. Dat had niet versneld kunnen worden. Er was tijd nodig voor de acceptatie van de RFID concepten. Een duidelijke visie helpt overigens wel in het proces” Bart Schermer, ECP.NL/RFID Platform Nederland, partner in NFC/Mobiel betalen

“De samenwerking werd pas succesvol nadat een duidelijke focus was aangebracht en partijen voor wie de pilot niet relevant zou zijn, afgesplitst waren. Aan de start van het project was te weinig focus. […]. Als voorzitter was het mijn taak beslissingen te forceren en mensen voor het blok te zetten om afgesproken activiteiten te regelen” Rover van Mierlo, Schuitema, partner in NFC/Mobiel betalen

“Het project heeft lang geduurd. […] Het proces had niet sneller kunnen verlopen. Een zekere traagheid is inherent aan het bijeenbrengen van grote partijen” Jochum Grijpma, Rabobank, partner in Notabox

Ons perspectief: Kalm aan en rap een beetje! (niet forceren, wel versnellen) Voor veel projecten lijkt te gelden dat het niet werkt om vanaf dag één actiegericht te zijn. Het is de kunst om dat op het juiste moment te worden. Herman Finkers’ devies ‘Kalm aan en rap een beetje!’ lijkt hier een prachtige vertaling van ‘timing is everything’. Maar hoe dit devies in de praktijk te brengen? Wanneer is er genoeg gesnuffeld en wordt het tijd om voor resultaat te gaan? Wat is de juiste timing?

20


Het onderzoek suggereert zeven factoren die grote invloed hebben op de timing 1. De druk van de markt. Druk maakt alles vloeibaar. Wanneer die druk ontbreekt, hebben partijen bovendien de mogelijkheid om ‘tijd’ als een onderhandelingsinstrument in te zetten. 2. Het aantal partners. Dit bepaalt in grote mate de complexiteit van het proces. 3. De grootte van de partners. Grote partijen hebben doorgaans veel meer ademruimte dan kleinere. Zij kunnen innovaties met een verre horizon aan en kunnen hier de tijd voor nemen. 4. Hoe concreet de innovatie is. Een heel concreet eindresultaat, bijvoorbeeld een kopie van een buitenlands voorbeeld, maakt een heel ander tempo mogelijk dan wanneer partijen samen ‘het wiel’ moeten uitvinden. 5. Ervaring met samenwerking. Übung macht den Meister. 6. De sector waarin partijen zitten. Zoals computers verschillende kloksnelheden hebben, hebben ook economische sectoren hun eigen ontwikkelsnelheid.

Ons perspectief

7. Kennisniveau. Zijn er partners die een achterstand moeten inhalen?

Soms kan het dus niet zo hard. Samenwerken vraagt tijd. Eerst snuffelen, dan aan de bak. Maar moet een ondernemer nu op zijn handen gaan zitten, omdat er gesnuffeld moet worden? Kunnen we niet versnellen zonder te forceren? Ook bij verliefdheid kan timing ons maken en breken. Hier bepaalt iedere stap hoe snel en hoe gedurfd de volgende wordt. Van beide kanten is timing strategie. Voor de snuffelfase is geen blauwdruk te geven. Te veel hangt af van mensen en omstandigheden, van relaties en macht. Maar timing is wel strategie. Vanuit dat perspectief kan bewust naar de voortgang worden gekeken en het tempo worden bepaald. Hoe snel lukt het om alle expertise aan tafel te krijgen, om een Letter of Intent te tekenen, om tot een goede rolverdeling te komen? Hoeveel enthousiasme zit er aan tafel en welke krachten kunnen deze mensen intern ontwikkelen? Hoe reageren de wederzijdse families (de stakeholders) op onze verliefdheid en hoe wordt daarmee omgegaan? Tenslotte lijkt het goed om de voortgang duidelijk zichtbaar te maken. Maak de mijlpalen helder. Of nog beter: organiseer een ‘dramatische’ gebeurtenis. Ga voor de zoen!

D. Projectuitvoering: • • •

Hypothese: innovatiepartijen moeten nadrukkelijk motivatie en doelstellingen afstemmen en dat ook tijdens het proces blijven doen Belangrijkste uitkomst: het kost moeite op één lijn te blijven Ons perspectief: onderhandeling vervangt hiërarchie

Partners kunnen een heel verschillend gewicht in de samenwerking hebben en daar met verschillende doelstellingen aan deelnemen. Zolang het lukt om toch op één lijn te komen en te blijven, hoeft het de verhoudingen niet te verstoren. Dat blijkt niet gemakkelijk.

Hypothese

Het kost moeite op één lijn te blijven

Een idealistisch doel (Bibliobus), geloof in de commerciële mogelijkheden van een technologie (NFC), strategische congruentie (DAG) kunnen partners binden. Maar de partners in Cell Broadcast komen niet gemakkelijk op één noemer. Bij Notabox komen partners met duidelijke, maar tegengestelde ideeën aan tafel. Realisatie van het Guardian Angel blijft lang onzeker, want in de gezondheidszorg is innovatie niet uit extra revenuen te financieren. Klanten zijn niet gewend te betalen en partners hebben geen overeenstemming wie gaat betalen. Initiële tegenstellingen worden tijdens het project aangevuld met de tegenstellingen die ontstaan door veranderende omstandigheden. Dat kan forse problemen opleveren. Daar tegenover staan voorbeelden waarin het lukt om zelfs partners die niet meer in het project passen, positief te doen zijn over de samenwerking. Deze ondernemingen blijven ook behouden als mogelijke partners voor andere innovaties. Een knap staaltje ‘echtscheiding’. Het zal niet verbazen dat tegenstellingen die blijven sluimeren, niet goed zijn voor de projectvoortgang. Opmerkelijk is echter dat de hypothese dat er niet alleen bij de start, maar ook tijdens het project expliciete aandacht moet zijn voor de doelstellingen van de partners maar gedeeltelijk bevestigd wordt. Soms werkt het inderdaad uitstekend wanneer het verschil in visie direct ter tafel komt. Er zijn ook projecten die zo’n directe aanpak waarschijnlijk niet hadden overleefd, maar uiteindelijk toch een succes kunnen worden.

21


Project

Mate waarin partijen elkaar op één lijn houden

Toelichting

Biblioservicebus

Hoog

Ideële doelstelling geeft gemeenschappelijke basis.

Cell Broadcast

Laag

Weinig open communicatie en onderling vertrouwen.

Cooljuice

Hoog

Resultaatgedreven (kleine) ondernemingen: “een MKB’er heeft niets aan een inspanningsverplichting”.

DAG

Hoog

Doelstellingen passen perfect: KPN wil zichtbaar worden met content, PCM heeft ervaring met crossmedia.

Funda Guardian Angel

Hoog Midden

Duidelijk doel, korte lijnen. Verschillende doelstellingen (commercieel, MVO). Voorzichtige benadering financieringsvraag (moeilijk in gezondheidzorg).

NFC/Mobiel betalen

Hoog

Alle partners delen interesse in NFC en hebben als doel om er wat mee te doen.

Nieuwe Combinaties

Laag

Innovaties krijgen geen vaste voet aan de grond bij de deelnemende bedrijven. De expliciete aanpak faalt.

Notabox

Hoog

Verschillende visies bij start besproken en uitonderhandeld.

PICNIC

Hoog

Veel inhoudelijk overleg.

Quote

Voorbeelden uit het onderzoek “Dit verschil in visie heeft bepaald dat partijen er geruime tijd over hebben gedaan om tot een gemeenschappelijke aanpak te komen en aan de slag te gaan. Dit heeft er ook toe geleid dat Rabobank met andere partijen in gesprek ging en onderzocht of men deze ontwikkeling wellicht alleen moest doen” Jochum Grijpma, Rabobank, partner in Notabox

“Gedurende het project was opnieuw afstemming nodig aangezien KPN door de aankoop van Beep in een concurrerende positie met TopTicketLine terecht kwam” Jasper Landsmeer, TopTicketLine, partner in voorfase van NFC/mobiel betalen

“Men moet bij open innovatie flexibeler zijn om op basis van voortschrijdend inzicht bij te stellen en verder te gaan. Er is de neiging om ontwikkeling te faseren in kleine stapjes. Na iedere stap is er dan een Go-No go. Dat werkt niet goed. Je bent dan vooral druk met het definiëren wat je verder gaat doen. […] liever een raamwerk waarbinnen je stuurt op het halen van zoveel mogelijk resultaat” Paulus Kosters, Provalor, partner in Cooljuice.

“In innovatieprojecten moet je hard zijn maar wel de andere partij iets gunnen; leven én laten leven” Marcel Ballemans, KPN, partner in Cell Broadcast

Ons perspectief: Onderhandeling vervangt hiërarchie

Ons perspectief

Iedere goede projectorganisatie doorsnijdt de hiërarchie van de lijnorganisatie. In open innovatieprojecten ontbreekt de context van de hiërarchische organisatie nog nadrukkelijker. Toch zijn belangentegenstellingen bijna onvermijdelijk en moeten er beslissingen worden genomen. Wanneer bijvoorbeeld de partnerselectie gebaseerd is op een nieuwe waardeketen, zal gemakkelijk gestreden kunnen worden over de invulling van de grensvlakken in die keten. Indien de overheid een partner bij open innovatie is, kan het extra lastig worden om op één lijn te komen. In ons onderzoek treedt de overheid bij twee innovaties op als subsidiegever. Behalve met geld ondersteunt zij met publiciteit en contacten. Het subsidietraject kan extra tijd en aandacht vragen, maar het werkt prima. Een verdergaande rol van de overheid bij open innovatie lijkt een goede manier om publiek – private samenwerking vorm te geven. Het informele, organische karakter van open innovatie maakt het er echter niet gemakkelijker op. De overheid blijft gebonden aan formele aanbestedingsregels. Voor private partijen kan de machtsongelijkheid ten opzichte van de overheid de vereiste openheid in de weg staan.

22


Onze onderzoekshypothese was dat projecten efficiënter worden uitgevoerd wanneer netelige kwesties direct ter tafel worden gebracht. Tenslotte ga je ze toch tegenkomen. Dat blijkt te simpel. Open innovatie betekent onderhandelen. En dus kunnen verschillende onderhandelingsstrategieën worden gevolgd. Eén daarvan is om lastige kwesties uit te stellen tot het moment dat partijen nauwelijks nog zonder akkoord naar buiten kunnen komen. Neem ik het risico zeer veel tijd te verdoen of het risico op een directe afwijzing? Minstens zo belangrijk is een ander uitgangspunt in deze onderhandelingssituaties: gun de andere partij haar winst! Uiteindelijk zal een open innovatieproject pas slagen als de belangen van alle partijen worden gediend. Een business case kan helpen zowel de gezamenlijke als de individuele voordelen te identificeren.

E. Projectuitvoering: • • •

Hypothese: er dient een innovatieregisseur te worden benoemd Belangrijkste uitkomst: ja, maar waar is de regisseur?! Ons perspectief: ieder niveau zijn regisseur

Hypothese

Waar is de regisseur?! Veel innovatieprojecten stuiten op grote weerstand. De medewerkers in de moederorganisaties leven niet in het bredere perspectief dat door de samenwerking steeds meer vorm krijgt. Vanuit de eigen wereld lijkt de beoogde innovatie een bedreiging van de kernactiviteit, ofwel een bedreiging van binnenuit. Postbezorgers en makelaars zien hun organisaties aan haar eigen stoelpoten zagen. Naast de weerstand in de moederorganisaties, zijn er de strubbelingen binnen het project. Niet verwonderlijk daarom dat een innovatieregisseur als een cruciale succesfactor wordt beschouwd. Opmerkelijk echter dat voor hetzelfde project verschillende personen als dè regisseur worden genoemd! In deze gevallen blijken de regisseurs op verschillende niveaus in de samenwerking actief.

Project Biblioservicebus Cell Broadcast

Mate van regie

Vorm

Toelichting

Hoog

Intern

Meerdere regisseurs met eigen takenpakket. Kleinste deelnemer voert regie maar krijgt dat onvoldoende van de grond.

Onvoldoende

Intern

Cooljuice

Hoog

Intern

Soms wisseling van personen/persoonlijkheden om effectiviteit te vergroten.

DAG

Hoog

Extern

Keuze voor externen o.g.v. onafhankelijkheid.

Funda

Hoog

Intern / extern

Externe partij levert expertise en voert projectmanagement. Daarna neemt de Funda-organisatie het over.

Laag - gemiddeld

Intern / extern

Veel afstemming binnen partnerorganisatie (interne regie). Afstemming tussen partners extern.

NFC/Mobiel betalen

Laag - hoog

Intern / extern

Aanvankelijk zonder al te veel regie; daarna geregisseerde focus door C1000. Per organisatie één projectleider.

Nieuwe Combinaties

Hoog

Intern

Notabox

Gemiddeld

Eigen projectmanagers partners

PICNIC

Hoog

Intern

Guardian Angel

Strak georganiseerd programma. Deelnemers waren zelfs “heel volgzaam, gedwee [ten aanzien van het programma]”. Er is geen gezamenlijke organisatie gebouwd. Implementatie door beide partners apart. Projectmanagers stemmen af. Regisseurs bewaken het ontwikkelde concept.

23


Regie of projectmanagement komt in vier vormen: • De sterkste of de voor de innovatie belangrijkste partij levert de projectmanager • Ieder levert zijn eigen manager en er ontstaat meerhoofdige regie • Er wordt een onafhankelijke externe aangesteld • De innovatie krijgt snel een zelfstandige organisatie op afstand van de moeders en voert haar eigen regie. In sommige cases kiest men heel bewust voor onafhankelijk, extern projectmanagement In andere gevallen wordt de ontwikkeling van eigen identiteit benadrukt en voor interne mensen gekozen. Niet zelden sneuvelt de regisseur omdat men hierin vooral een kostenpost ziet. Met name bij de start van de samenwerking zit men daar niet op te wachten.

Quote

Voorbeelden uit het onderzoek “Alles wat internet was, was helemaal buiten de schijnwerpers komen te staan. Funda stond op afstand, er was één keer per jaar een aandeelhoudersvergadering” Marque Joosten, voormalig directeur Funda

“Het sponsorschap van de Raad van Bestuur was cruciaal voor het welslagen van het project. […] bijvoorbeeld om weerstand binnen de organisatie weg te nemen aangezien TNT medewerkers de nieuwe dienst als een kannibalisatie van de normale postactiviteiten zagen” Eelco van Wijk, voorheen TNT Post, partner in Notabox

“Bij geen enkele partner in het project was de stijl echt doortastend en doorpakkend. Dit lag ook sterk aan hoe het project belegd was binnen de verschillende organisaties. Bij de verschillende overlegrondes zaten steeds niet de beslissers aan tafel, maar hun vertegenwoordigers. […] elke stap moest terug de organisatie in om te checken of er nog commitment en funding was” Nico Zuurmond, Het Nederlandse Rode Kruis, partner in Guardian Angel

“Externen mogen onaardig zijn. Zij hebben geen directe belangen. Zij mogen zeggen wat ze ervan vinden” Joris van Heukelom, voorheen KPN, partner in DAG

“Het is belangrijk om bewust te kijken welke vaardigheden de regisseur moet inbrengen. Dit kan afhankelijk zijn van de fase van het project, maar de regierol kan ook een afwisseling van persoonlijke kwaliteiten vragen. Daardoor komen andere elementen meer aan bod en het kan een frisse wind in de onderlinge verhoudingen met zich meebrengen” Paulus Kosters, Provalor, partner in Cooljuice

Ons perspectief: geef ieder niveau zijn regisseur

Ons perspectief

Ieder project verdient een goede projectorganisatie. Waar die ontbreekt, zijn er binnen één organisatie echter nog coördinatiemechanismen die voor correcties kunnen zorgen. Bij open innovaties ontbreken die interne mechanismen. Een succesvol project heeft daarom zowel op bestuurlijk als op uitvoerend niveau regie nodig. Een gedreven manager die belangrijke onderwerpen tot besluitvorming brengt, respectievelijk blijft sleuren, duwen en trekken. Regie ontstaat door de combinatie van een actieve hoofdsponsor en dito uitvoerend projectmanager. In de snuffelfase blijft het belang van regie vaak onderbelicht. Bedrijven kennen elkaars business niet en op de raakvlakken zijn er misverstanden. De samenwerking is vaak een parttime activiteit, een ‘bijbaan’. De regisseur moet betrokkenheid creëren en er tempo in brengen. Juist in deze fase moet de regie belegd zijn.

F. Randvoorwaarden: • • • • • •

Hypothese a: de inbreng van partners dient ongeveer gelijkwaardig te zijn Hypothese b: bij de start dient in de samenwerking te worden geïnvesteerd Hypothese c: alle partners in de keten dienen mee te profiteren van door innovatie gecreëerde waarde Hypothese d: de samenwerking moet niet in contracten worden dichtgetimmerd Belangrijkste uitkomst: betrokkenheid is niet formeel af te dwingen Ons perspectief: kijk naar de waardecreatie en laat de controle los

Betrokkenheid is niet formeel af te dwingen Onze hypothese dat partijen een ongeveer gelijkwaardige inbreng dienen te hebben, wordt niet bevestigd. De aard van de eigen motivatie – commercieel, PR of Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen – noch een verschillende omvang van de inbreng, is een graadmeter voor betrokkenheid. Ook de stelling dat een initiële, liefst financiële investering die betrokkenheid vergroot, wordt door het onderzoek weersproken.

24


Evenmin is het, zoals we al vermoedden, erg zinnig betrokkenheid contractueel te regelen. Partners beginnen zonder contract aan open innovatie en werken lange tijd op basis van een korte Letter of Intent.

Project Biblioservicebus Cell Broadcast

Omvang inbreng

Financiële inbreng vereist

Contract?

Ongelijk

Nee

Van start zonder contract.

Ongelijk

Nee

Initiële contract wordt achteraf als te weinig bindend beschouwd.

Gelijkwaardig

Nee

LOI, contracten in exploitatiefase.

DAG

Ongelijk

Onbekend

Funda

Ongelijk

Ja

Guardian Angel

Ongelijk

Nee

NFC/Mobiel betalen

Marktpartijen gelijk; Technologiepartners ongelijk

Ja

Nieuwe Combinaties

Ongelijk

Nee

Notabox

Gelijk

Ja (eigen kosten betalen)

PICNIC

Ongelijk

Nee

Cooljuice

Grote betrokkenheid op topniveau (RvB) beperkt formaliteiten. Eerste 9 maanden LOI; daarna contract voor oprichting Funda. LOI Contract niet getekend vóór proefproject.


Eén projectmanager dwingt betrokkenheid af door nieuwe medewerkers te vragen welke voetsporen zij in het project gaan achterlaten. En hij geeft ze de ruimte dat te doen.

Onbekend Lang na de start volgt een LOI. Standaardcontracten vóór conferentie.

“Gevoel van ownership is van groot belang voor het resultaat dat een consortium zal boeken. Eigenaarschap wordt pas verkregen als een partner een inbreng heeft maar deze moet niet uitsluitend uit een financiële bijdrage bestaan. Essentieel is dat partners innovatie en reputatie inbrengen” Marleen Stikker, Waag Society, partner in PICNIC

Quote


“Gevraagd werd ‘wat is jouw footprint die jij gaat zetten in dit project?’ De medewerker wilde een groot beeldscherm aan de buitenkant van de bus realiseren. Hij regelde niet alleen de technische uitvoering maar zocht ook de financiering ervoor” Bert Kersten, Logica, lid stuurgroep Bibliobus

Ons perspectief: kijk naar de waardecreatie en laat de controle los

Ons perspectief

Een aantal stellingen uit ons onderzoek komt voort uit de vraag hoe een open innovatieproject in de grip te houden. Succes vereist volgens één van onze hypothesen dat eerst de horloges gelijk worden gezet: hoe zitten de partners erin? Maar vooral ook: is iedere partner wel evenzeer betrokken? En dan: boter bij de vis. Wij verwachtten dat een stevige initiële investering, liever cash dan natura, de basis zou versterken en dus zou bijdragen aan succes. Gelijke betrokkenheid, gelijkwaardige investeringen en die principes contractueel vastleggen. Als we terugkijken op deze laatste stellingen valt op dat ook wij kennelijk nog behoorlijk in het controleperspectief zaten. De wereld van de gesloten innovatie blijkt niet zo gemakkelijk los te laten. Het onderzoek heeft die focus veranderd. Het controleperspectief legt vooral nadruk op de risico’s. De cases geven voorbeelden van vaak indrukwekkende waardecreatie. Innovaties die meestal zonder samenwerking tussen partijen niet tot stand zouden zijn gekomen. De potentiële waardecreatie moet voelbaar zijn als bindende kracht. Financiële investeringen kunnen dat vooral symbolisch versterken. Maar na de Letter of Intent staan de juristen in de wachtstand.

25

G. Tenslotte: samenwerken is mensenwerk • • •

Hypothese: geen Belangrijkste uitkomst: samenwerken is mensenwerk. Ons perspectief: samenwerken is mensenwerk.

Hypothese

Samenwerken is mensenwerk Veel projecten in ons onderzoek stuitten op aanzienlijke weerstand, we zeiden dat al. Dan komt het aan op leiderschap. Andere initiatieven dreigen al hun energie te verliezen in taaie organisatorische processen. Succes vraagt visie, durf en doorzettingsvermogen. Projectdeelnemers noemen moeiteloos de cruciale mensen die dat inbrachten. Mensen hebben niet alleen een grote, soms beslissende invloed op de projecten, maar het omgekeerde blijkt ook waar. Een aantal projecten heeft grote invloed op de deelnemers. Het samen werken aan innovatie blijkt zó leerzaam dat open innovatie praktisch naadloos overgaat in management development. Nieuwe Combinaties springt er bij de cases uit als het om management development gaat. Kosten noch moeite worden gespaard om de deelnemers een indrukwekkend proces door te doen gaan. Ondanks het stevig bewerken van de omgeving van de deelnemers, met name hun leidinggevenden, blijkt het niet eenvoudig om eenmaal terug in het eigen bedrijf, die leerervaring echt te benutten.

Quote

Voorbeelden uit het onderzoek “Innovatieprojecten leiden tot een cultuurverandering bij deelnemers aan het project. Medewerkers gingen meer open staan voor verandering. In dit opzicht is deelname een prima vorm van training” Rover van Mierlo, Schuitema, partner in NFC/Mobiel betalen

“Je moet het grote bedrijf wel echt uit die mensen halen. Het grote bedrijf zit […] in de manier van denken: wat vindt mijn baas ervan? De discipline van mensen wordt bepaald door de vergadercyclus van de afdeling, de functioneringsgesprekken met de baas” “Ze zijn verwend, zwaar verwend, verwachten dat het voor ze geregeld wordt” Bas Parson, voorheen KPN, partner in Nieuwe Combinaties

“Je werd erg bij het handje genomen. [...] Terwijl de ene consultant nog niet weg was, stond de volgende al in de wachtkamer” “Bij terugkomst werd ‘gevraagd hoe de vakantie was.’ ‘En nu weer terug aan het werk. Hier is nog een stapel werk voor je’” Michiel Rademakers, De Telegraaf, partner in Nieuwe Combinatie

Ons perspectief: samenwerken is mensenwerk

Ons perspectief

Een grotere open deur is nauwelijks te formuleren. Het is zó vanzelfsprekend dat je het risico loopt om het over het hoofd te zien. Zeker met wat theorie in het hoofd kan dat zo maar gebeuren. Dus geen hypothese. Gelukkig vroegen we wel naar ‘de helden van het project’. En we kregen indrukwekkende voorbeelden van de waarheidals-een-koe dat samenwerken mensenwerk is. Wat helpt ons deze wetenschap? Het onderstreept het advies van Jim Collins “to get the right people on the bus”. Ondernemers instappen graag! De eerder genoemde benadering om projectmedewerkers expliciet te vragen om ‘voetsporen’ achter te laten, kan dat ondernemerschap aanmoedigen. Het onderzoek leert dat vooral van de gedreven, ongeduldige ondernemers, innovaties ook vaak afhangen van gedreven mensen met engelengeduld. Mensen die niet worden ontmoedigd door de taaiheid van grote organisaties en eenvoudigweg niet opgeven.

26


H. Conclusies Het controletijdperk loopt ten einde. Innoveren vraagt steeds meer om samen te werken met anderen, om steeds over de grenzen van het eigen bedrijf te kijken. Wij bekeken tien voorbeelden van open innovatie en trokken de volgende conclusies: De kracht van de tegenpool Bedrijven hebben een duidelijke voorkeur om samen te werken met gelijksoortige bedrijven, vergelijkbaar qua omvang en cultuur. Het geeft de grootste kans elkaar snel te verstaan. Grote organisaties zijn zelden snel in het commercialiseren van innovaties. Als samenwerking tussen sterk verschillende organisaties goed gemanaged wordt, geeft dit bijzondere impulsen aan grotere organisaties. Samen ontwikkelen verbetert het innovatieconcept en creëert draagvlak Het gezamenlijk uitwerken van ideeën, die nog in een pril stadium verkeren, verbetert niet alleen die ideeën maar creëert ook draagvlak voor de implementatie. Voor partnerschappen met veel partijen vraagt dat veel tijd maar is het een essentieel element om betrokkenheid te creëren. Kalm aan en rap een beetje! (versnellen, niet forceren) Gaan samenwerken vraagt altijd tijd. Er is daardoor in de meeste projecten een groot verschil tussen de aard van de aanloopfase en de realisatiefase. Wij identificeren zeven factoren die een grote invloed hebben op de hoeveelheid tijd die het opzetten van de samenwerking vraagt. Timing is strategie. De juiste timing wordt met name bepaald door mensen en macht. Er is dus geen blauwdruk. Niettemin zijn er handvatten om tempo te maken zonder het startproces te forceren. Het helpt daarbij om een punt te creëren dat het einde van de aanloopfase symbolisch markeert. Onderhandeling vervangt hiërarchie Partners kunnen zeer verschillende doelstellingen en een zeer verschillende inbreng hebben en toch volkomen op één lijn zitten en effectief zijn. Het afstemmen van de koers blijkt echter vaak lastig en kan een voortdurend onderhandelen vragen. Sterk gericht zijn op actie is vaak, maar lang niet altijd, het meest effectief. De aard van het partnerschap bepaalt wat de beste onderhandelingsstrategie is. In elk geval geldt: gun de ander zijn winst. Ieder niveau zijn regisseur Regievoering kan open innovatieprojecten maken en breken. Dat geldt óók voor de aanloopfase. Binnen onze projecten werd naar verschillende personen verwezen als dé regisseur. De regierol vraagt tenminste om een actieve bestuurlijke sponsor en een projectmanager die, als het nodig is, trekt, sleurt en duwt. Kijk naar de waardecreatie en laat de controle los Het controleperspectief blijkt niet gemakkelijk te verlaten. Maar formele maatregelen om betrokkenheid zeker te stellen – gelijke inbreng, geld, contracten – hebben weinig effect. Iets moois tot stand willen brengen – ideëel of commercieel – en de ruimte en plicht om dat te doen, werken wel. Waardecreatie inspireert, de rest is symboliek. Samenwerken is mensenwerk Ongetwijfeld de belangrijkste conclusie. Maar deze kende u al.

27

I. De terugblik Het uitvoeren van dit onderzoek heeft ons perspectief veranderd. De focus verschoof van risico’s naar mogelijkheden. De theorie zegt dat aan open innovatie niet te ontkomen valt. Dat is zeker geen straf want open innovatie geeft grote mogelijkheden tot waardecreatie. Dit onderzoek geeft daar een aantal schitterende voorbeelden van. Eén voorbeeld. Wortelen die wat scheef zijn, komen niet in de doosjes van Albert Heijn. Niet mooi genoeg. Je kunt er veevoer in zien. Maar in wortelen zit veel water. Wortelen als veevoer gebruiken is een tamelijk ingewikkelde manier om koeien water te geven. Inderdaad, dat is wat overdreven, maar niet heel veel. Wij spraken met de mensen die van dergelijke ‘reststromen’ – zeg geen afval! – vruchtensap maken. Lukt dat in een koud proces dan zit dat sap vol vitaminen. People, Planet, Profit zeggen ze bij Provalor. We kunnen het niet laten, nog één voorbeeld: Nieuwe Combinaties. Felix Rottenberg werd ingehuurd om managers uit hun comfortzone te provoceren. En om zeker te weten dat de deelnemers er echt voor gingen – maar dan ook écht – werd voor de selectie van kandidaten gebruik gemaakt van het scherpe oog van een officier van de Israëlische geheime dienst. Op zoek naar winnaars, mensen die voor gek durven te staan, opportunisten die “hun schoonmoeder verkopen”. Nieuwe Combinaties is wat ons betreft zeker geen doorslaand succes. Maar wat een fascinerende poging om grote ondernemingen gezamenlijk het gevecht met Christensen’s Innovatiedilemma te laten aangaan! De cases worden hierna uitgebreid beschreven. De mensen achter deze innovaties hebben we geïnterviewd. Inspirerende mensen. Zij hebben het gedaan. En op tijd, want, zoals Joris van Heukelom zegt, het is zoals met verliefd worden: “op een bepaald moment moet er wel wat gebeuren anders gaat het over”.

28


29

30



CASEBESCHRIJVINGEN

31

Casebeschrijvingen 1. Ten geleide bij de casebeschrijvingen Het onderzoek dat wij uitvoerden is gebaseerd op stellingen. Stellingen die wij getoetst hebben aan een tiental cases. Deze cases hebben we geselecteerd aan de hand van een aantal critera, zoals: is er sprake van een open innovatie-project (in uitvoering of al afgerond) op initiatief van meerdere overheids- of marktpartijen? Had de samenwerking ten doel tot een nieuwe dienst, waardeketen en/of nieuw product te komen? Zochten initiatiefnemers elkaar op naar aanleiding van een nieuwe markt of nieuwe technologie? Op basis hiervan zijn tien cases benoemd, waarna er werd gezocht naar sleutelpersonen die hebben bijgedragen aan de projecten. Per case zijn ten minste twee interviews gehouden. Vaak waren dit heel leuke gesprekken waar het enthousiasme en de ondernemingslust vanaf spatten! Van deze interviews hebben wij gespreksverslagen gemaakt en ter goedkeuring aan de betrokkenen voorgelegd. Deze gespreksverslagen vormden vervolgens de input voor onze analyses. Voor de goede orde: de quotes in het rapport zelf zijn ontleend aan de gespreksverslagen, waarvan hierna een bewerking staat weergegeven.

Cases en geïnterviewden Case Biblioservicebus Jan van Eijzeren, Rabobank Walcheren/Noord-Beveland Bert Kersten, Logica Antoinette van Zanten, De Zeeuwse bibliotheek Case Cell Broadcast Marcel Ballemans, KPN Frank Havik, voorheen Ministerie van Binnenlandse Zaken Case Cooljuice Paulus Kosters, Provalor Henk-Jan Meijer, TNO Case DAG Jeroen Doucet, Doucet Development Joris van Heukelom, voorheen KPN Case Funda Marque Joosten, voorheen Funda Harold Rimmelzwaan, Wegener Case Guardian Angel Erik Holtrop, EuroCross Nico Zuurmond, Het Nederlandse Rode Kruis Case NFC/Mobiel betalen Jasper Landsmeer, TopTicketLine, partner in de voorfase Rover van Mierlo, Schuitema Bart Schermer, ECP.NL/RFID Platform Nederland Case Nieuwe Combinaties Bas Parson, voorheen KPN Michiel Rademakers, De Telegraaf Floor de Ruiter, voorheen KPN Case Notabox Jochum Grijpma, Rabobank Eelco van Wijk, TNT Post Case PICNIC Marleen Stikker, Waag Society Bas Verhart, Media Republic

Graag willen wij als team de geïnterviewden nogmaals bedanken voor hun deelname en openheid.

32


A.

De Biblioservicebus - casebeschrijving

De Biblioservicebus is hypermodern in Nederland. Het is een bibliotheekbus met extra dienstverlening. Ontwikkeld door de Zeeuwse Bibliotheek in nauwe samenwerking met Rabobank, RAAF Open Systemen en Logica. Bezoekers kunnen er gewoontegetrouw boeken, cd’s en dvd’s lenen. Nieuw is dat bezoekers van de bus ook gebruik kunnen maken van een informatiezuil, een geldautomaat en een PIN-apparaat die via een draadloze verbinding zijn aangesloten op het internet. Deze maken het mogelijk om geld te pinnen, de chip op te laden en strippenkaarten en treinkaartjes, postzegels en theaterkaartjes te kopen. De moderne technologie en de samenwerking tussen tal van organisaties maakt het bovendien mogelijk diensten en producten aan te bieden als: dienstregeling openbaar vervoer, inschrijving bij het CWI, gemeentelijke informatie en informatie over gezondheid, zorg en welzijn. Aldus verbetert de Biblioservicebus de leefbaarheid van de kleine kernen in Zeeland. De bestaande bibliobus stond enige tijd onder druk. Reden voor de Zeeuwse Bibliotheek om een business case op te stellen voor uitbreiding van haar diensten. Logica en Rabobank werden als partners bij de conceptontwikkeling en uitwerking van het project betrokken. Ook de provincie en een aantal gemeenten haakten in een vroeg stadium aan, waardoor het project een publiek-private samenwerking genoemd kan worden. In een later stadium werden zogenaamde servicepartners toegevoegd; partners die deelnemen in het dienstenpakket van de Biblioservicebus, maar geen invloed hebben gehad op conceptontwikkeling en -uitvoering. Voorbeelden hiervan zijn Connexxion (strippenkaarten), NS (treinkaartjes), TNT (postzegels) en Agis (zorgverzekeringen). De innovatieve aspecten van de Biblioservicebus: • technologische innovaties, te weten: de implementatie van de nieuwe draadloze communicatietechnologie Edge, de ontwikkeling van een mobiele betaalautomaat en een TV-scherm aan de buitenkant van de bus; • de samenwerking tussen overheden, non-profit organisaties en commerciële bedrijven wat heeft geleid tot een innovatieve samenstelling van het dienstenaanbod; • het creëren van een grotere Europese markt voor het concept. Het project is inmiddels een succes: de bus rijdt en verleent zijn diensten zoals men het voor ogen had, en heeft zelfs verschillende prijzen gewonnen. Het initiatief heeft bovendien tot spin-offs geleid: de ontwikkeling van de ‘Onderwijsbus’, service corners op de veerboot naar Texel en op NS stations en service corners op andere locaties, bijvoorbeeld in supermarkten die verschillende apparaten combineren (bijvoorbeeld het afdrukken van foto’s met de geldautomaat).

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie Potentiële partners zijn via het netwerk van de eerste contactpersonen betrokken bij het project. Deze partners vormden gezamenlijk het kernteam en leverden complementaire resources aan de Zeeuwse Bibliotheek, bijvoorbeeld ervaring met samenwerkingsprojecten, en contacten met commerciële bedrijven en organisaties die voor financiering kunnen zorgen. De Rabobank toonde met deze samenwerking aan dat zij zich inspant om de vitaliteit van kleine kernen in stand te houden en dichtbij de klanten te blijven. 2. Fasering en tempo Aangezien er al een business case was gemaakt, kon de samenwerking tussen partijen vrij snel van start gaan. De eerste gesprekken werden in september 2006 gevoerd. In december werden de ideeën gepresenteerd en in oktober 2007 reed de bus! Succesfactoren in dit verband: het gezamenlijke belang, het enthousiasme voor het project dat bij alle betrokken partners bestond, het vertrouwen in elkaar en de wil om het project tot een goed eindresultaat te brengen. 3. Vroegtijdige betrokkenheid en openheid De Zeeuwse Bibliotheek had al voordat andere partijen aanschoven, een business case opgesteld. Door het benaderen van partners konden enerzijds technische mogelijkheden worden uitgebreid en anderzijds nieuwe diensten aan het serviceportfolio worden toegevoegd. Bij de totstandkoming hebben nadrukkelijk alle partners meegedacht en werd ieders belang gerespecteerd. Op deze wijze konden alle partners optimaal een bijdrage aan de samenwerking leveren.

33

In eerste instantie zagen medewerkers van Rabobank Walcheren/Noord Beveland mogelijkheden voor bijvoorbeeld een cash back (gelduitgifte door een retailer) en het opladen van de chipknip. De Rabobank verantwoordelijke, betrokken bij het Biblioservicebus-project, heeft toen contact gezocht met Rabobank Nederland en stuitte toevallig op de persoon die met de draadloze betaalautomaat bezig was. Op deze wijze is het idee van de mobiele geldautomaat in de bibliobus ontstaan. Open staan voor (niet-conventionele) ideeën kan dus leiden tot één of meer innovatieve projecten. 4. Projectorganisatie Partners waren zich bewust van hun eigen rol in het project. De Zeeuwse Bibliotheek was eindverantwoordelijk voor de regie. Logica sprong bij met expertise op het gebied van projectmanagement. Voor het vinden van potentiële partners is gebruik gemaakt van de bestaande sociale netwerken van alle partners. Er was sprake van verschillende ‘innovatieregisseurs’ met ieder een bepaald takenpakket. 5. Commitment en bijdragen De financiële inbreng van de verschillende bij het de Biblioservicebus betrokken partijen was niet gelijkwaardig. Toch was er sprake van een equivalente relatie in het consortium. Er waren geen problemen ten aanzien van betrokkenheid van partijen, aangezien alle partners het gemeenschappelijke doel onderschreven en eigen doelstellingen erop afgestemd hadden. Ongelijkwaardige investeringen hoeven het succes van een innovatie dus niet in de weg te staan. De vertrouwensbasis was groot. Dit blijkt wel uit het feit dat het project gestart werd zonder dat de financiering rond was. Toen eenmaal praktische en financiële details afgesproken waren, werd het noodzakelijk deze details in contracten vast te leggen. Dit was een relatief langdurig proces, vanwege de hoeveelheid organisaties die contractpartij waren. Om tegemoet te komen aan ieders eisen en wensen ontstonden verschillende versies van het contract. Desondanks bleven contracten ‘open gaten’ houden. Dit bleek evenwel geen probleem. Het projectteam kon goed opereren met de mondelinge afspraken die onderling waren gemaakt. Wederom een bevestiging van grote betrokkenheid. 6. Rol van personen In het project werd een projectmedewerker specifiek gevraagd welke footprint hij ging zetten oftewel welke specifieke bijdrage hijzelf ging leveren. De medewerker heeft zelf bedacht dat hij een groot beeldscherm (afmetingen van 1 meter bij 1 meter) aan de buitenkant van de bus wilde realiseren. Hij heeft niet alleen de technische uitvoering geregeld maar ook de financiering ervoor gezocht. Aan het eind van het project is een foto van deze persoon bij ‘zijn’ scherm gemaakt. Geïnterviewden gaven aan dat tal van personen de helden van de Biblioservicebus zijn. En dat zij bovendien afkomstig zijn van uiteenlopende organisaties. Er wordt hierbij geen verschil gezien tussen private en publieke partners. Tegelijkertijd zijn geïnterviewden van mening dat gedreven personen noodzakelijk zijn in een innovatieproject. Zij moeten namelijk het commitment van de eigen organisatie regelen.

Quote

Algemene observaties (Quotes) “Wat je in een innovatieproject nodig hebt, zijn steunpilaren” (oftewel support van mensen uit de organisatie op het niveau van Raad van Bestuur)” “Als je erin gelooft, moet je het omzetten in daden” “Elk projectlid moet z’n eigen footprint kunnen achterlaten” “Partners werden gekenmerkt door verschillen in kloksnelheid en cultuur” “Innovatieprojecten eisen dat je tegen de stroom oproeit” prof. Bert Kersten

Geïnterviewden: • Jan van Eijzeren, adviseur Financiële Logistiek, Rabobank Walcheren/Noord-Beveland • Bert Kersten, principal consultant, Logica • Antoinette van Zanten, afdelingshoofd algemene dienstverlening, Zeeuwse Bibliotheek Interviewers: • Edo Haveman, stagiaire, Logica Management Consulting • Chris Sijbranda, principal consultant, Logica Management Consulting • Irma Borst, principal consultant, Logica Management Consulting

34


B.

Cell Broadcast – casebeschrijving

Cell broadcast is een nieuwe techniek, die de mogelijkheid biedt direct en adequaat via de mobiele telefoon te communiceren met burgers in spoedsituaties, zoals milieurampen. De bestaande middelen zoals sirenes, radio en internet zijn in dit opzicht niet voldoende. Met de Cell Broadcast-technologie is het mogelijk tekstberichten te versturen aan alle mobiele telefoons binnen een specifiek gebied, onafhankelijk van de provider en zonder dat daarvoor telefoonnummers nodig zijn. Dit heeft als voordeel dat ook bij overbelasting van het mobiele netwerk informatie verspreid kan worden, iets wat niet mogelijk is via SMS. Cell broadcast is een techniek die op dit moment nog niet in Nederland wordt gebruikt, maar wel nadrukkelijk op toepasbaarheid wordt onderzocht. In de zomer van 2005 is gestart met proeven voor burgeralarmering en begin 2008 hoopt de overheid te besluiten of Cell Broadcast in Nederland zal worden ingevoerd. Hiermee loopt Nederland in de wereld voorop. Ondanks de veelbelovende technologie van Cell Broadcast, is het tot nu toe dus nog niet gelukt succesvolle diensten uit te rollen op basis van deze technologie. Redenen hiervoor zijn: • het vergt samenwerking tussen een groot aantal partijen (bijv. operators onderling); • er bestaat onzekerheid over de terugverdienmodellen; • er bestaat twijfel over het gebruik. In het project werken overheidsorganisaties (ministeries) in een PPS-constructie samen met het bedrijfsleven: telecom operators, partijen die content aanleveren en bedrijven als Logica. Begin 2005 sloot het Ministerie van Economische Zaken (mede namens de overige betrokken ministeries V&W, BZK en VWS) een contract met Logica en onderaannemer Stichting Platform Mobile Messaging (SPMM) voor het implementeren van een ‘best effort’ cell broadcast-infrastructuur om genoemde proeven te kunnen uitvoeren gedurende twee jaar. Betrokken operators waren KPN, Vodafone en Telfort 1. Via verschillende proeven en onderzoek moest er antwoord komen op de vraag “Kan Cell Broadcasting worden gebruikt door de overheid voor urgente en geografisch gerichte communicatie naar burgers tegen acceptabele kosten? En op welke manier kan een eventuele introductie het best plaatsvinden?” In 2006 en 2007 zijn proeven in een aantal steden gedaan, met veelbelovende resultaten. In 2008 zal over de definitieve implementatie worden besloten.

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie Het project werd gestart met, zowel aan overheidszijde als aan de kant van SPMM/Logica, mensen die in de technologie geloofden. Na veel lobbywerk bij de overheid leidde dit in 2005 tot de start van een twee jaar durende proef. Alle partners hebben geïnvesteerd, echter het zwaartepunt lag bij de publieke partijen, de commerciële partijen waren meer afwachtend in de ontwikkeling van diensten. Als initiator wilde SPMM een leidende rol spelen. EZ had onvoldoende vertrouwen in een kleine partij als regisseur. Logica werd er om deze reden – als grote speler, system integrator en leverancier van Cell Broadcasting-technologie – bij gehaald. EZ stelde als voorwaarde voor de proeven een minimumbereik van 70% van de mobiele markt. T-Mobile en Orange bleken niet geïnteresseerd, Telfort was op zoek naar commerciële voordelen en KPN en Vodafone zagen naast de commerciële mogelijkheden tevens de maatschappelijke relevantie als argument om mee te doen. De samenwerking in het project verliep van tijd tot tijd moeizaam door verschillende culturen, belangen en omvang van de organisaties. SPMM is bijvoorbeeld een kleine stichting terwijl KPN en Logica commerciële marktpartijen zijn en daardoor vergelijkbaar in termen van cultuur en bureaucratische processen. 2. Fasering en tempo Op zeker moment was het Cell Broadcast Platform voor 80% gereed, inclusief ondersteunende processen. Aan klantzijde (de ministeries BZK, V&W, VWS) was echter nog weinig gebeurd waardoor een operator zich dreigde terug te trekken uit de proef. EZ had als ministerie een regierol, echter zonder dat het over eigen diensten beschikte. Op dat moment is BZK opgeroepen om haar burgeralarmeringsdienst snel op te zetten en een pilot te starten in Zoetermeer. Door deze concrete actie kwam het project in een noodzakelijke stroomversnelling. Alle partijen participeerden vanaf dat moment zeer actief.

1

) Telfort is tijdens het traject geacquireerd door KPN

35

3. Vroegtijdige betrokkenheid en openheid In 2004 is door de gezamenlijke ministeries een Europese aanbesteding gedaan om een proef voor burgeralarmering via GSM-telefoons te doen. De specificaties van de proef zijn door de overheid opgesteld, er was geen overleg gevoerd met uitvoerende partijen. De tweejarige proef heeft uiteindelijk niet de gewenste resultaten (testen van het bereik, het leveren van een adequate kostenindicatie, het bouwen van een deel van de infrastructuur representatief voor de eindsituatie) opgeleverd. Na de tweejarige proef is in overleg met BZK een aangepaste proef uitgevoerd. Deze heeft in korter tijdsbestek wel tot de verwachte resultaten geleid. 4. Projectorganisatie SPMM had als initiator een regisserende rol voor het laatste stuk van de keten: het contact met de operators. Logica was verantwoordelijk voor het middengedeelte en EZ voor activiteiten van de ministeries. Er bleek op deze manier onvoldoende ketenbeheersing: het ontbrak aan één eindverantwoordelijke regisseur. In reactie hierop is vanuit EZ, in nauwe samenwerking met Logica, het programmamanagement ingericht. 5. Commitment en bijdragen Niet in de laatste plaats vanwege de verschillende culturen (publiek en privaat) die tezamen kwamen. Door de lange looptijd van het project waren er tal van personen betrokken die veel competenties inbrachten, maar dit bracht natuurlijk ook conflicten en communicatieproblemen met zich mee. Hier lag een grote uitdaging voor de regisseur. Eén van de belangrijke maatregelen was het instellen van een sponsorboard waarin personen uit de hoogste niveaus van de deelnemende partijen participeerden. De Sponsorboard heeft ervoor gezorgd dat het Cell Broadcast-project in de eigen organisatie veel meer aandacht en prioriteit kreeg en was bedoeld om eventuele escalaties te vermijden. 6. Rol van de overheid Zoals hiervoor aangegeven waren communicatie en samenwerken soms lastig als gevolg van het grote aantal en de culturele verschillen tussen de partijen. De private partijen hadden moeite om het besluitvormingsproces bij de overheid te doorgronden. Ondermeer de verplichting van de overheid om alles formeel aan te besteden, ook na eventueel geslaagde pilots waar private partijen veel in geïnvesteerd hebben, is een groot risico. Bedrijven zullen daarom een afwachtende houding aannemen. Een innovatief project gebeurt in partnership, de overheid zit echter van nature in een klant-leverancier situatie. Dit vereist een andere instelling. Bij samenwerkingsprojecten met de overheid in complexe innovatieprojecten is commitment op het hoogste niveau van belang. Een belangrijke methode hiervoor is het betrekken van een minister bij persuitingen, hetgeen in het project Cell broadcast uitstekend is gelukt; de ministers van BZK en EZ gaven een uitstekende exposure aan het project via de media.

Quote

Algemene observaties (Quotes) “Kleinere partijen lijken harder te moeten trekken aan innovatie dan grote(re) partijen. Ze zijn afhankelijker en dreigen soms platgedrukt te worden tussen de ‘reuzen’” “Er bestaat tussen overheid en bedrijfsleven een groot cultuurverschil als het gaat om innovatie” Frank Havik, Ministerie van BZK

“In innovatieprojecten moet je hard zijn maar wel de andere partij iets gunnen; leven én laten leven” “In innovatieprojecten heb je elkaar hard nodig, er komen altijd zware perioden die je gezamenlijk door moet komen” Marcel Ballemans, KPN

Geïnterviewden: • Frank Havik, voorheen projectleider, BZK/ERC • Marcel Ballemans, projectleider, KPN Interviewers: • Irma Borst, principal consultant, Logica Management Consulting • Edo Haveman, stagiaire, Logica Management Consulting • Chris Sijbranda, principal consultant, Logica Management Consulting • Frank Verhulst, principal consultant, Logica Management Consulting

36


C. Cooljuice - casebeschrijving Provalor Provalor ontwikkelt knowhow op het terrein van valorisatie; specifiek het beter benutten van grondstoffen en het reduceren van reststromen. Daarbij worden reststromen niet als restanten gezien doch als waardevolle co-producten. Provalor wint uit deze reststromen (die in de groente- en aardappelverwerkende industrie in Nederland en omringende landen gezamenlijk 1,6 miljoen ton bedragen) allerlei groentesappen, natuurlijke kleurstoffen en interessante functionele voedingscomponenten, zoals vitaminen. Provalor ontleent haar bestaansrecht aan het oplossen van het spanningsveld tussen enerzijds de groeiende marktvraag naar versneden groenten en anderzijds de duurzaamheid tijdens productie. Het ontstaan van grote nevenstromen bij voedselproductie is verspilling en dient vermeden te worden. Als je honderd ton wortelen verwerkt ontstaat er dertig ton aan reststromen dat in principe tot veevoer verwordt, terwijl er dus veel gezonde voedingsstoffen inzitten.

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie Eind jaren '90 besluiten vier investeerders tot de aankoop van een octrooi om groenten op nieuwe manieren te verwerken tot sap en natuurlijke kleurstoffen. Begin 2003 loopt het eerste wortelsap van de pers en een nieuwe manier om resten van groenten verwerking te benutten is geboren. De ontwikkeling staat niet stil en enkele jaren later heeft Provalor een uitgebreid assortiment. Provalor heeft haar vernieuwende technologieën voor het verwerken van de reststromen samen met verschillende partners ontwikkeld hetgeen in de meeste gevallen werd gesubsidieerd door de overheid. Vanuit deze Agro Keten Kennis (AKK)-subsidiekaders werd open over het initiatief gecommuniceerd. De branche werd zelfs uitgenodigd om de keten vorm te geven en deel te nemen. Bij de start van de technologie waren zes partijen betrokken: • een grondstofleverancier; • twee apparatenbouwers (complementair), één voor de kern van het proces en één voor de rest van de machinestraat; • adviseur met veel groentesapkennis; betaald en geen recht op Intellectual Property; • TNO voor de kennisontwikkeling. TNO en Provalor over de partnerselectie: “partnerselectie is een continu proces. Je kent de markt en bedrijven. Daar praat je regelmatig mee om elkaar te leren kennen, Als er dan een case is, kies je de bedrijven waar je mee verder wilt en die het beste passen. Partners kun je pas betrekken als zij snappen waar je het over hebt, met je willen meebewegen en durven te avonturieren. Als je met ze praat, moet blijken dat zij hun eigen commerciële belangen ook scherp hebben. Innovatie is immers alleen succesvol als je in de gaten houdt dat je geld moet verdienen. Selectie vindt wat ons betreft plaats op basis van chemie en schaalniveau. “Als je Unilever bent, kom je bij Provalor niet binnen. Verder is het hebben van een financiële buffer een belangrijk criterium en partijen moeten elkaar wederzijds de ruimte gunnen om te leren.” 2. Fasering en tempo De meeste spelers in deze case zijn MKB-er. Partijen met een sterke drang naar doen en resultaten. Dat wordt ook van de partners in de keten verwacht: “We hebben niets aan een inspanningsverplichting. Financieel is er niet de ruimte om er flink de tijd voor te nemen. Het is belangrijk dat iedereen zich committeert aan harde resultaten ook als er geen resultaatverplichting in het contract staat.” 3. Vroegtijdige betrokkenheid en openheid • helder hebben wat ieders uitgangspositie is inclusief Intellectual Property Rights (IPR) en • goed vastleggen welke resultaten er worden behaald, zodat toekomstige rechten inclusief IPR herleidbaar zijn. 4. Projectorganisatie (innovatieregie, projectmanagement op diverse niveaus) Provalor speelt heel sterk de regisseursrol. Het feit dat Provalor ook een dominante partner in de samenwerking is, moet daarbij gemanaged worden. Het is belangrijk om bewust te kijken welke vaardigheden de regisseur moet inbrengen. Dit kan afhankelijk zijn van de fase van het project, maar de regierol kan ook een afwisseling van persoonlijke kwaliteiten vragen. Daardoor komen andere elementen (creativiteit en actiegerichtheid) meer aan bod en kan het een frisse wind in de onderlinge verhoudingen met zich meebrengen. De contacten in de bedrijven moeten zich niet op een te laag niveau afspelen. Het is dan moeilijk de vaart er in te houden. Ook moet de CEO betrokken worden. Het is belangrijk om op meerdere niveaus relaties hebben, om te kunnen repareren als dingen misgaan. Als het op het hoogste niveau niet lukt, dan is dat een teken dat het niet belangrijk genoeg is.

37

Quote

Algemene observaties (Quotes) “Partnering processen kun je niet structureren. Je onderhoudt je netwerk en van daaruit ontstaat bij toeval de juiste combinatie” “Er bestaat bij open innovatie de neiging om de ontwikkeling te faseren in kleine stapjes. Na iedere stap is er dan een Go / No Go nodig. Dat werkt niet goed. Je bent dan drukker met het definiëren wat je verder gaat doen dan dat je de dingen doet. Neen, dan liever een raamwerk waarbinnen je stuurt op het halen van zoveel mogelijk resultaat en tegelijkertijd flexibel bent om op basis van voortschrijdend inzicht bij te stellen en verder te gaan” Paulus Kosters

Geïnterviewden: • Paulus Kosters, Provalor • Henk Jan Meijer, Food and Biotechnology Innovations, TNO Quality of Life. Interviewers: • Frank Verhulst, principal consultant, Logica Management Consulting • Robert Bitter, principal consultant, Logica Management Consulting

38


D. DAG – casebeschrijving DAG is een nieuw multimedia-concept gebaseerd op internet, TV, mobiel en een gratis krant, ontwikkeld door KPN en PCM. DAG is op 8 mei 2007 gelanceerd en nog te kort in de markt om over de mate van succes te spreken. Maar om twee ‘dinosaurussen’ binnen één jaar van een warme intentie tot de lancering van een concept als DAG te krijgen is een grote prestatie! Wat DAG onderscheidt van de andere (gratis) kranten is de visuele vormgeving (beeld als drager voor informatie/nieuws), de Omni-presence, de mate van personalisatie en het gebruik van narrowcasting. Recent is Zie.nl gelanceerd. Zie.nl is een nieuwe tv- en webvideogids die online (www.zie.nl) en op papier vijf dagen per week in DAG wordt aangeboden. Het concept is voortgekomen uit het idee van een elektronische gids eind 2005. De directie van één van de publieke omroepen wilde een e-gids ontwikkelen maar had hiervoor geen geld. Doucet heeft hierop KPN en de omroep bij elkaar gebracht. Dit resulteerde in een business plan voor de gids, gericht op het audiovisuele. Dit initiatief strandde echter omdat de omroep hier niet zijn medewerking aan kon verlenen. PCM beschikte nog niet over een gratis krant en had in augustus 2006 een gratis krant-concept uitgewerkt. PCM was op zoek naar investeerders en benaderde ook KPN. KPN had wel interesse, maar wilde meer dan een vierde krant zijn. KPN was namelijk bezig een positie op de content markt te creëren. KPN had de doelstelling iets met content te doen dat zichtbaar was op de markt. Voor KPN was DAG een concept om een competent content-orgaan uit te werken met de juiste merklading en klanten, voor het ontwikkelen van value added services over de verschillende kanalen heen. In combinatie met de e-gids zag het er goed uit.

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie De beide partijen vullen elkaar goed aan. Voor KPN was de waarde van PCM (naast natuurlijk de nieuwsredactie) dat ze geen trackrecord hadden op nieuwe media/innovatie en twee nieuwe initiatieven hadden ontwikkeld die succesvol zijn. Voor PCM was de waarde van de samenwerking met KPN de kennis en ervaring van KPN in cross media en elektronische distributie. Belangrijk was ook dat voor beide organisaties een bestaande ambitie werd ingevuld (voor KPN de gidsambitie en voor PCM de gratis krant). Hierdoor konden beide organisaties een voorgedefinieerde doelstelling realiseren. 2. Fasering en tempo DAG kenmerkt zich door een enorm ontwikkelingstempo. Op 6 december 2006 is door de RvB de vraag gesteld om een Letter of Intent op te stellen en concept uit te werken. Op 15 februari 2007 is het contract getekend en op 8 mei 2007 is DAG gelanceerd. 3. Projectorganisatie Het in een aparte omgeving zowel fysiek als organisatorisch neerzetten, in combinatie met managers met daadkracht, heeft ervoor gezorgd dat er nu iets staat. Aan beide kanten zijn partijen in staat geweest om het concept ‘erdoor te duwen’. Externen zijn belangrijk in dit soort projecten. Zij vervullen een onafhankelijke rol tussen de partijen (genieten vertrouwen aan beide kanten). Hiervoor is kennis van de markt van belang (sector specifieke kennis). Externen mogen onaardig zijn, hebben geen belangen, mogen zeggen wat ze ervan vinden. 4. Commitment en bijdragen Omdat het project door de RvB van KPN topdown gelanceerd werd, was er bij het opstellen van de contracten weinig speelruimte voor de juristen. Prioriteit op boardniveau maakt een en ander makkelijker om door te voeren. Aan de ontwikkeling van DAG is begonnen nog voor er een handtekening op papier stond. Wel is er een aantal kritieke momenten geweest, maar toen kon men eigenlijk al niet meer terug. Het is essentieel om het juridische gedeelte parallel uit te voeren met de implementatie van het concept. Dit om voldoende druk te houden op het tijdig ‘afhechten van de achterkant’. 5. Geef mensen de ruimte om hun voetsporen achter te laten! Een initiatief als DAG heeft veel te maken met gut feeling. Je rekent het al snel dood in een spreadsheet. Veel is onbekend. Niemand heeft dit nog gedaan. Je moet dingen gaan bepalen die nog niet bestaan. Dan moet je gewoon zeggen: “vinden we het leuk? Is het verantwoord? Dan ga je.”

39

Quote

Algemene observaties (Quotes) “Het is een beetje als verliefd worden: op een bepaald moment moet er wel wat gebeuren anders gaat het over” Joris van Heukelom

Geïnterviewden: • Joris van Heukelom, voorheen KPN, als adviseur aan DAG verbonden • Jeroen Doucet, managing consultant bij Doucet Development Interviewers: • Chris Sijbranda, principal consultant, Logica Management Consulting • Frank Verhulst, principal consultant, Logica Management Consulting

40


E. Funda – casebeschrijving Funda.nl is een initiatief van de Nederlandse Vereniging van Makelaars (NVM) en uitgeverij Koninklijke Wegener N.V. en een groot succes. De NVM verzorgt het woningaanbod op Funda.nl, Wegener is leverancier van de unieke buurt- en omgevingsinformatie op deze nummer 1-website voor het zoeken naar – en het aanbieden van – woningen, bedrijfspanden et cetera. Funda.nl ging in januari 2001 formeel van start. In het jaar daarvoor waren NVM en Wegener ieder voor zich bezig met een oriëntatie op de mogelijkheden van een woningaanbodsite. NVM beschikte over een site (NVM.nl) waar de NVM huizendatabase werd aangeboden. Visionairs in dienst van beide organisaties zagen wat er ging komen en waren bereid los te komen van het oude en met vernieuwende ideeën aan de slag te gaan. Initieel wilde Funda met De Telegraaf in zee gaan. De Telegraaf was een logische partner: het grootste mediabedrijf van Nederland, het heeft de Weekkrant, de meeste advertenties en is landelijk dekkend. De Telegraaf wilde echter minimaal 51% aandeel. (Voor De Telegraaf geldt dat nog steeds als vereiste voor een deelname.) Voor de NVM was dit echter geen optie waardoor deze beoogde samenwerking niet doorging. Achteraf gezien blijken Wegener en NVM ook beter bij elkaar te passen, juist omdat beide partijen lokaal georganiseerd zijn. NVM was geïnspireerd geraakt door het Amerikaanse HomeStore.com van de National Association of Realtors, ‘de Amerikaanse NVM’. Woonkrant.nl bestond al. Makelaars zagen dat als internet een succes werd, ze wel eens overgeleverd zouden kunnen zijn aan de Woonkrant. Bovendien was het Amerikaanse Home Store zeer succesvol naar de beurs gegaan. NVM wilde daarom een Nederlandse Home Store opzetten, maar realiseerde zich dat ze het niet alleen kon. Ze had immers noch de technische kennis noch de benodigde marketing skills. Bijgevolg ging NVM op zoek naar twee partijen: een uitgever en een financiële instelling. De uitgever zou voor buurt- en omgevingsinformatie moeten zorgen. De rol van de bank was gebaseerd op de aanname dat binnen twee jaar hypotheken online verkocht zouden worden, en de ‘middleman’ er tussenuit zou gaan. De ambitie van Wegener was online voet aan de grond te krijgen op het gebied van de handel in auto’s, banen en huizen. Wegener had op dat moment al Autotrack en Jobtrack (vacaturebank). Wegener besefte het voor Woontrack niet alleen te kunnen en zocht daarom contact met een aantal grote partijen in de markt. Het gezamenlijk ambitieniveau van beide partijen, NVM en Wegener, was radicale innovatie. Funda.nl zou een “woon-portal” worden met ook informatie over ‘doe-het-zelf’, badkamerdesign et cetera. Al snel werd evenwel duidelijk dat aan deze brede insteek geen behoefte was, en is Funda zich weer voornamelijk gaan concentreren op het aanbieden van huizen.

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie Al tijdens de eerste gesprekken bleek dat NVM en Wegener een goede match waren: • beiden zijn regionaal georganiseerd. Dit sluit goed aan bij de huizenmarkt die lokaal is georganiseerd. Wegener dekt hierbij een groot deel van Nederland. • marketing & communicatie-match: Wegener maakte bijvoorbeeld al een aantal NVM-kranten. • NVM bracht de huizendatabase in. • Wegener leverde communicatiekracht vanwege: lokale kennis (Geomarktprofiel) en betrokkenheid bij de uitgave van kaarten (Suurland gemeentegidsen & Falkplan). Bij de start is ook gezocht naar een financiële partij, maar die is er nooit gekomen. De banken waren niet bijzonder geïnteresseerd om mee te doen. NVM had inmiddels zo’n 5,5 miljoen euro ‘opgehaald’ bij makelaars en ging samen met Wegener van start. Funda.nl richtte zich nu in plaats van op banken op hypotheekshops. Veel makelaars hadden hun eigen winkel als hypotheekintermediair, dus dat was een logische focus. 2. Fasering en tempo Er waren zowel bij NVM als bij Wegener visionairs die bereid waren om los te komen van het oude. Bij beiden was er een sense of urgency. Men durfde aan de slag te gaan zonder dat het plaatje exact was ingevuld. Men was bereid om ver te gaan; om echt iets nieuws in de markt te zetten. Nadat besloten was Funda op te richten is een aparte BV gestart met eigen management, medewerkers en budget. Er werd een plan van aanpak opgesteld en er kwam een team van zeven man van Freeler. De boodschap was: “hier is 5,5 miljoen en veel succes”.

41

3. Vroegtijdige betrokkenheid en openheid Vooraf is gedefinieerd en vastgelegd wat de inbreng per partij was en wat de return zou zijn. Deze inbreng was te waarderen in geld. De database van NVM ook. Op basis hiervan is een aandelenverhouding afgesproken. Dit bleek een lastig traject omdat het waarderen van inbreng lastig is. 4. Projectorganisatie Funda is los van de moedermaatschappijen neergezet, mede omdat men geen mensen van NVM of Wegener wilde overnemen. De online business werkt anders dan die van offline uitgevers. De focus, eindgebruikers versus adverteerders, ligt online anders. Je gaat de mist in als je de natuurlijke neiging van uitgevers volgt om online te gaan doen wat offline goed werkt. OC&C Strategy consultants was innovatieregisseur en projectleider. OC&C leverde kennis en expertise die noch NVM noch Wegener had. OC&C was bij de opzet en de eerste 6 maanden betrokken. Politiek was het met name voor NVM als vereniging ook goed dat het project extern getrokken werd. 5. Commitment en bijdragen Funda is nu een evident succes maar startte in de tijd dat internetactiviteiten afgedaan hadden. De informatie die makelaars ter beschikking stelden, was aanvankelijk ook van slechte kwaliteit. Dit kon snel worden veranderd door de volgorde van zoekresultaten te laten bepalen door de geleverde huizeninformatie. In 2004/2005 kwam de omslag. Ineens merkten de makelaars dat ze afhankelijk werden van Funda. NVM kreeg heel veel nieuwe leden. Voor heel veel NVM-leden was Funda de enige reden om NVM lid te zijn en te blijven.

Quote

Algemene observaties (Quotes) “Zolang Funda de kampioen blijft van de zoekende consument zal het goed gaan met Funda” Marque Joosten

“Er was een goede combinatie van strak en los: wat los moest, was los, wat strak moest was strak. In het voortraject was alles qua contracten vrij “licht”. LOI was een beperkt aantal pagina’s. Toen de NV werd gestart was het veel zwaarder. Advocatenkantoor erbij, dik contract” Harold Rimmelzwaan

Geïnterviewden: • Marque Joosten, voorheen directeur Funda, nu Zomoto • Harold Rimmelzwaan, Wegener. Nu JobTrack

42


F. Guardian Angel – casebeschrijving Het Nederlandse Rode Kruis (NRK), Vodafone, EuroCross en Achmea Zorg werken samen aan de ontwikkeling van de dienst “Guardian Angel”. Deze dienst heeft tot doel om mensen – die in een sociaal isolement zitten door toedoen van een fysieke handicap of chronische ziekte – in staat te stellen zelfstandig hun woning te verlaten en zo de kwaliteit van hun leven te verbeteren. Mensen die gebruik maken van deze dienst kunnen in geval van een calamiteit contact opnemen met de EuroCross-alarmcentrale door middel van een speciaal alarmtoestel. De dienst heeft direct de beschikking over eventuele medische en locatiegegevens en verzorgt sociale, medische of noodhulp aan deze mensen. De sociale hulp wordt verzorgd door een uitgebreid vrijwilligersnetwerk van het Nederlandse Rode Kruis. Het is de bedoeling de dienst in 2008 op de markt te brengen.

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie Betrokken partijen ‘vonden elkaar’ min of meer toevallig. Wel is er door het NRK geselecteerd op de rol in de keten. Voor de uitvoering van het idee was een alarmcentrale nodig en een partij die het mobiele gedeelte kon verzorgen. Er zijn in Nederland enkele bedrijven die beschikken over een alarmcentrale. Van deze centrales heeft Achmea’s Eurocross de meest unieke dekking. Verder was Achmea al partner van het NRK en hiermee dus een logische keuze. Ten aanzien van de telecom operator: het Rode Kruis had samen met Vodafone in Spanje al een vergelijkbaar project uitgevoerd en daar verliep de samenwerking bijzonder goed. Ook deze keuze lag daarom voor de hand. De Vodafone Foundation werd de telecom partner van het project Guardian Angel. De doelstellingen en motieven van de betrokken partijen zijn overigens wel verschillend. Het NRK wil met het Guardian Angel-concept aan haar eigen missie (‘Allen helpen die hulp nodig hebben’) bijdragen. De huidige diensten van het NRK richten zich met name op ouderen en met deze dienst beoogt het NRK nieuwe doelgroepen waar het gaat om hulpbehoevenden en vrijwilligers aan te boren. Vodafone ziet het meer als één van haar innovatieve projecten. Ze willen er echt business mee creëren en zien het zeker niet als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Achmea zag het in eerste instantie als innovatief project, maar Eurocross kon op die manier geen budget voor het project los krijgen. Later is meer aandacht gekomen voor de businesskant van het verhaal en de mogelijkheden voor spin-off die het biedt. Het doel is nu ook het creëren van nieuwe business. De rollen in de keten hebben zich vervolgens verdeeld zoals in het begin voorzien was: de propositie komt vanuit Achmea, EuroCross faciliteert het proces, het NRK levert de vrijwilligers en Vodafone verzorgt de telefoonkant. De rol van Vodafone kan nog uitgebreid worden door middel van het aanbieden van andere vormen van lokalisering. Zij zouden met plaatsbepaling door middel van driehoeksmetingen GPS kunnen vervangen (GPS is niet altijd betrouwbaar en de devices met GPS zijn nog duur). Het NRK doet eigenlijk geen van zijn projecten zelfstandig. Zij zoeken naar partners met aanvullende diensten die dan ook (een deel van) de kosten kunnen dragen. Dit project willen zij kostenneutraal uitvoeren. Dat betekent dat zij afhankelijk zijn van partners. 2. Fasering en tempo Geen enkele partner in het project blonk uit vanwege een doortastende en ‘doorpakkende’ stijl. Dit lag sterk aan hoe het project was belegd binnen de verschillende organisaties. Bij de overlegrondes zaten steeds niet de beslissers (“de dealmakers”) aan tafel, maar hun vertegenwoordigers. Op deze manier kom je “snel uit in een donker bos waar je niet meer weet wie of wat”. Concreet betekende dit dat er over elke stap steeds richting beslissers moest worden gerapporteerd, om te checken of er nog commitment en funding was, wat relatief erg veel tijd kostte. Illustratief hierbij is dat het project van april 2006 tot april 2007 stil heeft gelegen. Dit was ongeveer de tijd die binnen Achmea nodig was om intern commitment en budget voor elkaar te krijgen. 3. Vroegtijdige betrokkenheid en openheid Het idee is ontstaan tijdens een gesprek van het NRK met een gehandicapte jongere. Voor de uitwerking werd al vrij snel Achmea Zorg erbij betrokken; enige tijd later vroeg het NRK Vodafone. Gezamenlijk zijn ze tot het huidige concept gekomen. Het NRK moest – hoe dan ook – partners bij dit project betrekken, omdat ze niet de geschikte resources bezat en evenmin het kapitaal had om het project zelfstandig van de grond te krijgen. Alle partners van het begin zijn nog altijd betrokken bij het proces. Niettemin heeft elke partij het recht om eruit te stappen (er wordt gewerkt in een drietrapsraket waarbij alle partners aan het begin van een nieuwe fase uit kunnen stappen). Of dit gaat gebeuren zal sterk afhangen van de verdeling van de waarde en de verhouding

43

van gemaakte en opgevoerde kosten. “Het is moeilijk een hapje uit de taart te nemen als je niet weet hoe groot de taart is, voor hetzelfde geld eet je teveel taart op. Het is als een prisoner’s dilemma: iedereen wil zoveel mogelijk waarde reserveren voor zijn deel en zal dus hoge kosten opgeven. Maar als iedereen dat doet, komt de businesscase nooit rond. Als iedereen gaat maximaliseren voor zichzelf, dan wordt de dienst onbetaalbaar en dan gaat iedereen met niets naar huis.” 4. Projectorganisatie Door de informele projectstructuur ging er heel veel energie verloren aan het interne proces. Het project is dan ook het beste te omschrijven als “rommelig”. In eerste instantie “zat het plan goed in elkaar” (citaat ontleend aan een rapport van Booz, Allen & Hamilton, geschreven in opdracht van het NRK in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen). Er werd besloten de Guardian Angel-service te gaan ontwikkelen. Echter gaandeweg liep het project vast op de financiering. Communicatie en de gelaagdheid binnen de deelnemende organisaties speelden een belangrijke rol in de vertraging. Zoals gezegd zaten de beslissers niet zelf aan tafel wat leidde tot vertraging bij beslissingen. Ook was er niet echt een trekker. EuroCross nam in het project initiatief en de rest volgde. Het NRK is niet de partij om initiatief te nemen, ze zijn behoudend en daarom volgend. Vodafone had simpelweg een te kleine rol. In de testfase vervulde Logica (in opdracht van EuroCross) de rol van innovatieregisseur. Logica werd door het NRK eerst met enige argwaan bezien omdat ze door Eurocross betaald werd. Niettemin wist Logica geleidelijk aan vertrouwen te winnen. De komst van deze onafhankelijke regisseur heeft het project uiteindelijk geen windeieren gelegd, het is vanaf dat moment soepeler gaan verlopen. “Een onafhankelijk Logica-er laat je toch net iets makkelijker een kijkje in de keuken nemen”. “In eventuele volgende fases zouden we weer een externe moeten inhuren en die zou dan ook door iedereen betaald moeten worden.” 5. Commitment en bijdragen Er is tot nog toe (oktober 2007) alleen een Letter of Intent getekend voor de simulatietest. Daarin toont iedereen zich positief over het project en is vastgelegd dat de simulatiefase er komt, waarbij iedereen zijn eigen kosten zal dragen. Ook vastgelegd is een geheimhoudingsplicht. Het intellectueel eigendom IPR van het project werd bij Achmea neergelegd. Andere partijen zijn hiermee akkoord. Er is nog niets vastgelegd ten aanzien van de uiteindelijke kosten- en batenverdeling.

Quote

Algemene observaties (Quotes) “Innovatie is moeilijk, kost geld en is risicovol!” Nico Zuurmond

Geïnterviewden: • Erik Holtrop, salesmanager, EuroCross • Nico Zuurmond, Head Social Care, Het Nederlandse Rode Kruis Interviewers: • Robert Bitter, principal consultant, Logica Management Consulting • Edo Haveman, stagiaire, Logica Management Consulting

44


G. NFC / Mobiel betalen – casebeschrijving De ‘Near Field Communication (NFC)/Mobiel betalen case’ betreft een pilot voor het betalen met mobiele telefoon in een C1000 supermarkt, gebruik makend van RFID-technologie. Het doel van de pilot was (gebruikers)ervaring op te doen met deze nieuwe betalingsmethode. De Nederlandse markt is rijp voor RFID-toepassingen. Dat was de initiële gedachte van de initatiefnemers van de pilot: Rabobank, KPN, Schuitema, NXP, Logica en RFID Platform Nederland. Men werkte aanvankelijk twee concepten uit: mobile ticketing bij evenementen en mobiel betalen in de supermarkt. Uiteindelijk viel de keuze op mobiel betalen, mede omdat de business case voor mobile ticketing lastig rond te krijgen was. Het innovatieve karakter van het project mobiel betalen kwam tot uitdrukking in de toegepaste techniek van RFID en in de samenwerking tussen partijen die normaal gesproken elkaars concurrenten zijn, zoals KPN en Rabo Mobiel. De partners evalueerden de pilot als succesvol. Niet alleen omdat het daadwerkelijk tot een project leidde (C1000 is samen met Rabo en KPN een halfjaar durende proef begonnen met betalen via de mobiele telefoon; een kleine testgroep kan vanaf eind 2007 met het mobieltje betalen!), maar ook omdat veel PR werd gegenereerd. Zo waren er journaaluitzendingen en heeft het project de Retailprijs gewonnen. Niet onbelangrijk is ook dat de aandacht voor RFID-toepassingen is toegenomen wat zich heeft vertaald naar ledenaanwas van het RFID Platform Nederland.

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie Vooraf is vastgesteld welk type partijen idealiter deel uit zou moeten maken van het consortium. Dit leidde tot het volgende ‘lijstje’ van complementaire partijen: een bank, een system integrator, een telecombedrijf én een aantal organisaties die rechtstreeks contact hebben met consumenten. Aangezien de ambitie bestond een grootschalige pilot uit te voeren, moesten de retailpartijen groot en aansprekend zijn. Leden van het RFID Platform genoten in zekere mate de voorkeur. Daarnaast was wederzijds vertrouwen een belangrijke kritische factor. De samenstelling van het consortium, de open sfeer en het vertrouwen tussen partijen heeft volgens betrokkenen een belangrijke bijdrage geleverd aan het succes van het project. De samenwerking binnen het project bleek zo goed te zijn dat zelfs concurrenten met elkaar konden samenwerken, mits er heldere afspraken werden gemaakt. Op het moment dat Rabo Mobiel instapte, schoof daarmee een directe concurrent van KPN aan. Er moest opnieuw onderhandeld worden over de rolverdeling alvorens verder te kunnen. Dit is uiteindelijk goed opgelost en niet schadelijk voor het project geweest. Een vergelijkbare situatie deed zich voor met de overname van Beep door KPN en het betrekken van Beep in het bedenken van een toepassing voor mobiele ticketing. Dit was op dat moment bedreigend voor TopTicketline. Ook dit werd naar tevredenheid van betrokken partijen opgelost. 2. Fasering en tempo In de eerste, tweeënhalf jaar durende, fase werden partijen bijeen gebracht om gezamenlijk over RFIDtoepassingen na te denken zonder dat een specifieke applicatie was vastgesteld. Sommige partners waren van mening dat dit niet sneller had gekund, omdat de acceptatie van de RFID-concepten bij consortiumleden nu eenmaal tijd vraagt. Toch wordt wel erkend dat een duidelijke visie of ‘gezond verstand sessie’ kunnen helpen om een beslissing te forceren en voortgang te boeken. Schuitema was van mening dat de werkgroep té divers was om resultaten te bereiken. Zij vond het noodzakelijk dat focus werd aangebracht hetgeen leidde tot de vorming van twee groepen die elk een toepassing gingen uitwerken. Hierna kon pas met de uitwerking van de pilots worden begonnen. De voorbereiding van de pilot verliep voorspoedig. In januari 2007 vond een tweedaagse kick-off plaats. Volgens plan zou de pilot het derde kwartaal starten, maar dit is vervroegd: nog voor de zomervakantie kon al worden begonnen. 3. Vroegtijdige betrokkenheid en openheid In de fase van het ideeën genereren (de conceptontwikkelingsfase) is een aantal partners terug respectievelijk toegetreden. Zowel het ‘uitstappen’ als het nieuw toetreden van partijen vergde enige discussie. Uiteindelijk is het gelukt goede afspraken te maken: teruggetreden partners zijn nog steeds van mening dat de samenwerking waardevol is geweest. Het toetreden van nieuwe partijen is met behoud van bestaande partners verlopen. Afspraak binnen het consortium was dat iedere partner een financiële bijdrage zou leveren. NXP leverde geen financiële bijdrage, maar uitsluitend inbreng in natura. Voor Schuitema was dit feitelijk niet acceptabel, maar aangezien andere partners dit wel toelieten, heeft zij haar principes opzij gezet. Open staan voor nieuwe afspraken was dus aan de orde.

45

4. Projectorganisatie De start van het project werd gekenmerkt door te weinig focus. Het was dan ook nodig dat iemand het leiderschap op zich nam. Schuitema heeft deze rol naar zich toegetrokken en is voorzitter van de stuurgroep geworden. Als voorzitter was het haar taak om beslissingen te forceren en mensen op hun verantwoordelijkheden te wijzen cq om afgesproken activiteiten te regelen. Ook andere partners zagen het belang van een innovatieregisseur. Belangrijk voor een innovatieregisseur is dat de persoon energiek is (maar ook weer niet té energiek), gevoel heeft voor politieke verhoudingen en dit combineert met inzicht in wat de klant bezighoudt. In een latere projectfase was er sprake van regie en projectmanagement. Deze aandachtsvelden werden niet exclusief bij één persoon belegd; per projectpartner is er wel een persoon aan te wijzen die een essentiële bijdrage aan het project heeft geleverd. 5. Commitment en bijdragen In de eerste fase en tweede fase heeft elke partij een gelijk bedrag bijgedragen. Daarnaast zijn bijdragen in natura geleverd. Logica kreeg als enige partij betaald voor gespendeerde uren. Een gelijke inbreng door partners werkte positief maar wordt niet als de meest essentiële bijdrage aan het succes gezien. Er was sprake van twee contracten: één voor de conceptvormingsfase en één voor het realiseren van de pilot. Het eerste contract betrof een intentieverklaring waarin de financiële bijdrage en NDA waren opgenomen. In het tweede contract werden ook de inbreng in natura, IP-rechten, een benefit-to-all regeling en rollen per partner beschreven. Dit contract leidde tot veel discussie en is niet ondertekend. Ondanks het niet ondertekenen werd de pilot gerealiseerd. De betrokken partners zijn van mening dat een contract met gedetailleerde condities niet past bij innovatieve projecten; contracten dragen niet bij aan het succes. Succes is volgens de partners meer afhankelijk van personen die in de projectgroep zitting nemen. Deze personen moeten over de juiste kwaliteiten beschikken en een grote inzet tonen. Tevens is belangrijk dat deze mensen voldoende management support binnen hun eigen bedrijf krijgen. Dit kan vooraf onderzocht worden, bijvoorbeeld door kennis te maken met de managers van de projectgroepleden. 6. Neveneffecten van open innovatie projecten TopTicketline, de partij die uitstapte nadat het mobiele ticketing project niet commercieel haalbaar bleek, beoordeelde de samenwerking als een succes. TopTicketline heeft in het NFC- project kennis opgedaan over RFID-toepassingen en relevante contacten verworven. TopTicketline noemde het NFC-project een “goed alternatief voor dure cursussen”. Ook Schuitema gaf aan dat door deelname aan innovatieprojecten, medewerkers meer open staan voor verandering wat kan leiden tot cultuurverandering. Ook Schuitema vond deelname aan het NFC/Mobiel betalen project een prima vorm van training.

Quote

Algemene observaties (Quotes) “Van groot belang is geweest dat het metadoel (namelijk te komen tot de pilot) werd onderschreven door alle partners. Eventuele subdoelen van partners waren niet strijdig met dit metadoel” Bart Schermer, RFID Platform Nederland

“De kracht van het consortium is niet zo zeer afhankelijk van de deelnemende organisaties, alswel van de personen die in het projectteam participeren” “Innovatieprojecten zijn een prima vorm van training” Rover van Mierlo, Schuitema

“Een goed alternatief voor dure cursussen” Jasper van Landsmeer, TopTicketline

Geïnterviewden • Rover van Mierlo, directeur Logistiek, Schuitema • Bart Schermer, secretaris/directeur, RFID Platform Nederland • Jasper van Landsmeer, ICT manager, Topticketline Interviewers: • Irma Borst, principal consultant, Logica Management Consulting • Chris Sijbranda, principal consultant, Logica Management Consulting • Edo Haveman, stagiaire, Logica Management Consulting

46


H. Nieuwe Combinaties – casebeschrijving ‘Nieuwe Combinaties’ was een programma binnen KPN Valley Innovator, de ‘vrijstaat’ voor ondernemend talent uit een aantal grote bedrijven. High potentials kregen binnen Nieuwe Combinaties gelegenheid met elkaar innovatieve ideeën tot ontwikkeling te brengen en om te zetten in nieuwe business, in of buiten de deelnemende organisaties. Het programma ‘Nieuwe Combinaties’ organiseerde onder andere een interactief management development programma van 3 maanden met als doel nieuw ideeën en uitgewerkte business cases voor commercieel aantrekkelijke innovatie te ontwikkelen. Enerzijds werd het programma gekenmerkt door een grote mate van vrijheid en het opdoen van inspiratie (samenwerking met andere organisaties, het betrekken van externe experts en een studiereis), anderzijds werden deelnemers ook gepusht om tot resultaten te komen. Aanleiding voor Nieuwe Combinaties was de constatering dat grote bedrijven goed zijn in het verbeteren van bestaande producten maar minder goed in het ontwikkelen van radicaal nieuwe producten en diensten. Voor een eerste ronde werden naast zes KPN-deelnemers ook medewerkers van verschillende bedrijven bijeengebracht waaronder Sara Lee, Randstad, De Telegraaf en Ericsson. Over het succes van de Nieuwe Combinaties wordt verschillend gedacht. Deelnemers hebben high level business cases voor een vijftal innovatieve diensten geleverd, waarvan 50% door de RvB van deelnemende bedrijven werd goedgekeurd. Uiteindelijk zijn twee concepten daadwerkelijk geïmplementeerd. Daarnaast heeft het programma ook veel opgeleverd voor de individuele deelnemers, in de zin van contacten en kennis. Ondanks het bereiken van deze resultaten is het niet tot een tweede ronde van het programma gekomen. KPN trok zich als belangrijkste financier terug en nieuwe financiële partners werden niet gevonden.

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie Het belangrijkste criterium voor selectie van partners was diversiteit: als verschillende typen organisaties zouden participeren zou de originaliteit van de ideeën toenemen, was de verwachting. Het valt op dat de benaderde partijen (naast genoemde deelnemers onder meer ook Heineken) allen multinationals zijn. MKB-bedrijven vielen af omdat deze bedrijven hun medewerkers niet gedurende drie maanden konden missen. 2. Fasering en tempo Het programma beoogde enerzijds een denktank te zijn anderzijds een snelkookpan: met de deelnemers werd afgesproken dat zij de innovatie binnen de vooraf vastgestelde tijdslijnen dienden te ontwikkelen en te presenteren voor de raad van bestuur. Het programma maakte nadrukkelijk gebruik van aan- en opjagers zoals Felix Rottenberg. Een geïnterviewde deelnemer gaf aan dat strikte tijdslijnen contra-productief kunnen werken; innovatie laat zich niet altijd in een bepaalde tijdseenheid dwingen. 3. Projectorganisatie Het programma was strak georganiseerd. Naast Bas Parson en Floor de Ruiter als peetvaders van het programma hadden ook andere experts (financiële experts, een psycholoog/coach, wetenschappers) een duidelijke rol. 4. Commitment en bijdragen De eerste ronde van het programma werd volledig ondersteund door Paul Smits, toenmalig CEO van KPN. Met het aftreden van Paul Smits is het commitment op raad van bestuurs-niveau komen te vervallen. Daarnaast was er nauwelijks support van het middelmanagement; zij begrepen het concept niet. Deze managers zagen uitsluitend dat medewerkers werden vrijgesteld van normale activiteiten en zich met leuke dingen gingen bezighouden. Zij waren niet overtuigd van de resultaten die het programma op zou kunnen leveren. De eerste ronde werd gefinancierd door KPN. Doordat KPN het programma volledig financierde, heeft zij een dominante rol in het project gespeeld. Andere deelnemers hebben dan ook geen wijzigingen aan kunnen brengen aan het concept. Voor de tweede ronde was een vast bedrag per deelnemer gepland om de betrokkenheid van deelnemende organisaties te vergroten. 5. Open innovatie is zó leerzaam, het lijkt wel een opleiding! Het programma werd door de deelnemers als zeer nuttig ervaren. Zij deden waardevolle nieuwe contacten op (potentiële klanten!) en konden hun inzicht in andere bedrijven ennieuwe technologieën vergroten.

47

Quote

Algemene observaties (Quotes) “Grote bedrijven hebben moeite zelfstandig innovatie te bedrijven, vandaar dat de samenwerking met andere bedrijven werd gezocht. De samenwerking moest niet alleen inspiratie opleveren, het was de bedoeling dat ook een gezamenlijke uitvoering op afstand van de grote moederbedrijven gerealiseerd zou worden” “Het programma heeft veel voor de deelnemers zelf betekend. Deelnemers kwamen erachter wat ze in hun mars hadden. Sommige begonnen voor zichzelf, anderen gingen naar een klein bedrijf, weer anderen vroegen meer vrijheid in hun functie. Ze kwamen er niet als trouwe ‘ambtenaar’ uit” Bas Parson, KPN

Geïnterviewden: • Bas Parson, voorheen KPN • Floor de Ruiter, voorheen KPN • Michiel Rademaker, De Telegraaf Interviewers: • Robert Bitter, principal consultant, Logica Management Consulting • Irma Borst, principal consultant, Logica Management Consulting

48


I. Notabox – casebeschrijving NotaBox is een nieuwe service, ontwikkeld door TNT en Rabobank, waarbij internetklanten van Rabobank hun nota’s en acceptgiro’s van bij NotaBox aangesloten bedrijven digitaal ontvangen. Bovendien kunnen ze de facturen eenvoudig, zonder overtypen van gegevens, via het hen vertrouwde Rabo-internetbankieren betalen. Initiatiefnemer van NotaBox is TNT. TNT ziet al langere tijd het aantal postbestellingen afnemen en is om deze reden bezig met het ontwikkelen van nieuwe diensten. In dit verband ontwikkelde TNT in 2001 Privver, een elektronisch mailbox systeem. NotaBox is in feite het Privver-systeem in combinatie met een geïntegreerde betalingsmodule. Voor de betalingsmodule was samenwerking met een bank noodzakelijk. TNT realiseert door deze nieuwe service kostenbesparingen, omdat facturen sneller bij consumenten worden gepresenteerd, en digitale verzending goedkoper is dan fysieke verzending. NotaBox is in zoverre een succes dat het voor TNT en Rabobank tot veel positieve PR heeft geleid en daardoor het innovatieve imago van beide bedrijven heeft versterkt. Overleg en samenwerking met andere banken vanaf 2005 heeft geresulteerd in de nationale ‘Standaard Digitale Nota’. In commerciële termen moet Notabox zich nog bewijzen. Het aantal bedrijven dat er momenteel gebruik van maakt is relatief beperkt. Daarmee is het volume betalingen sterk achtergebleven bij de verwachting. Inmiddels hebben Postbank en ABN-AMRO de ’Digitale Nota’ geadopteerd en zijn er ook nieuwe ‘billing service providers’ (alternatieven voor TNT) gekomen. Hierdoor komt de service ook beschikbaar voor nietRabobankklanten waarmee de aantrekkelijkheid van de dienst voor bedrijven groter wordt. De verwachting is dat 2008 een sterke groei zal laten zien in het elektronisch factureren via internetbankieren.

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie TNT zag in dat samenwerking met een bank noodzakelijk was om deze dienst te realiseren. Om een eenvoudiger entree op de markt te krijgen, ging de voorkeur uit naar een grote bank. Het aantal betaalrekeningen was dus een criterium. Het moest óf de Rabobank óf de Postbank worden, aangezien deze twee banken de meeste particuliere betaalrekeninghouders hebben. Samenwerking werd uiteindelijk met Rabobank gerealiseerd. TNT gaf aan dat partners bij voorkeur geen concurrenten op deelgebieden van het project moesten zijn. Oftewel: geen partners die feitelijk dezelfde inbreng leveren. Partners moeten elkaar aanvullen in plaats van overlappen. De Rabobank wilde aanvankelijk een eigen, aan Privver concurrerend, systeem ontwikkelen, maar werd overtuigd door de opgedane expertise en reeds bestaande systemen van TNT om het project toch samen verder te ontwikkelen. TNT en Rabobank passen heel goed bij elkaar ondanks de verschillen in organisatie- en vergadercultuur. Vanaf het begin was de samenwerking heel goed. De match werd zowel het niveau van de raad van bestuur als op de werkvloer onderkend. TNT gaf aan voor innovatieprojecten vrijwel altijd samenwerking met grote bedrijven en marktleiders te zoeken. Samenwerking met kleinere partijen leidt in hun optiek vaak tot een niet evenwichtige relatie. Bijvoorbeeld als het gaat om delen van de investering, marketingkracht, et cetera. Dit werd beaamd door Rabobank die het belangrijk vond dat TNT een grote partij is die niet snel op zou geven. 2. Fasering en tempo TNT had voorafgaand aan de gesprekken met Rabobank een volledig dienstenconcept en een stapsgewijs implementatieplan ontwikkeld. Rabobank was voorstander van het volledige servicepakket in één keer aanbieden, hetgeen uiteindelijk ook is gebeurd. Eenmaal zo besloten zijn Rabobank en TNT ieder hun eigen aandeel in het ontwikkelingstraject gaan uitwerken. Iedere partij werkte volgens eigen afspraken en een eigen methodiek en dynamiek. Dit heeft tot een relatief langdurig proces geleid. Volgens Rabobank had het proces niet sneller kunnen verlopen; een zekere traagheid is volgens hen inherent aan het bijeenbrengen van verschillende grote partijen. 3. Vroegtijdige betrokkenheid en openheid Voordat de gesprekken tussen TNT en Rabobank plaatsvonden had het interbancaire overleg al over elektronische facturen gesproken. In dit overleg werd echter weinig vooruitgang geboekt. Toen eenmaal de gesprekken tussen TNT en Rabobank wél tot concrete resultaten leidden, werd de samenwerking zo opgezet dat andere banken later konden aanhaken, zodat daarmee een Nederlandse standaard zou ontstaan. Vanaf 2005 hebben ING/Postbank en ABN-AMRO zich gevoegd bij de ontwikkeling en de uiteindelijke realisatie van de nationale ‘Standaard Digitale Nota’.

49

In dit project bleek dat enkele vooruitstrevende partijen nodig zijn om een innovatie daadwerkelijk van de grond te tillen. Tegelijkertijd geldt dat de samenwerking wellicht in een eerder stadium moet worden opgezocht. Het heeft in dit geval twee jaar geduurd om andere partijen aan boord te krijgen. 4. Projectorganisatie Voor de uitvoering van het project hadden Rabobank en TNT hun taken zoveel mogelijk gescheiden en verdeeld. Op diverse niveaus werden taken en afhankelijkheden tussen projectleden van Rabobank en TNT afgestemd. In beide organisaties waren technische projectmanagers benoemd en mensen die zich met sales en juridische zaken bezig hielden. Er was wel sprake van enige overlap. 5. Commitment en bijdragen In het voortraject is heel veel gedaan op basis van vertrouwen. Op uitgekozen communicatiemomenten (vanaf 2004) zijn wel intentieverklaringen opgesteld. Pas in een later stadium is alles nauwkeurig vastgelegd in contracten en SLA’s (daar ontsnap je als groot bedrijf niet aan). Het initiatief Notabox werd gedreven door de projectleden. Wel was sprake van zichtbare support door de raad van bestuur, hetgeen van cruciaal belang was aangezien NotaBox door medewerkers van TNT werd gezien als een kannibalisatie van de bestaande postactiviteiten! TNT en Rabobank financierden ieder hun eigen activiteiten, zodat de ontwikkeling op basis van gesloten beurzen plaatsvond. Er werd lange tijd discussie gevoerd of de inbreng wel gebalanceerd was. Een gebalanceerde inbreng wordt als een noodzakelijke voorwaarde voor een gezonde samenwerking gezien. Geïnterviewden • Eelco van Wijk, voormalig account manager Privver, TNT • Jochum Grijpma, voormalig product manager giraal bankieren, Rabobank Interviewers: • Robert Bitter, principal consultant, Logica Management Consulting • Irma Borst, principal consultant, Logica Management Consulting

50


J. PICNIC – casebeschrijving PICNIC is een jaarlijkse internationale conferentie op het gebied van creativiteit en innovatie. Tijdens PICNIC ontmoeten professionals uit media, technologie, entertainment, kunst en wetenschap elkaar en wisselen met elkaar van gedachten over de laatste ontwikkelingen en projecten binnen de multimedia-industrie. Het doel van PICNIC is bekendheid te geven aan Amsterdam als creatieve en innovatieve regio en een internationaal netwerk te stimuleren. Hierbij wordt benadrukt dat Nederlandse bedrijven creativiteit en technologie combineren; dat Nederland koploper is op het gebied van breedbandinfrastructuur én dat Nederlandse bedrijven goed zijn in het creëren van TV- en andere media formats. PICNIC is een initiatief van Bas Verhart (Media Republic) en Marleen Stikker (Waag Society). De gemeente Amsterdam en het Ministerie van Economische Zaken zijn belangrijke financiële partners. Daarnaast zijn er vele andere partners die programmaonderdelen van PICNIC bedenken en uitvoeren. Voorbeelden daarvan zijn Sanoma, Nationale Postcode Loterij, KLM, Rabobank, Westergasfabriek en KPN. PICNIC is een innovatie op het gebied van conferenties. Zo is PICNIC niet uitsluitend een zakelijke conferentie maar tevens een experience waarbij sprekers en luisteraars gelijkwaardig zijn en er een expliciet streven naar contacten met peers is. Daartoe worden tijdens de conferentie tools gebruikt die het starten van nieuwe of het onderhouden van bestaande relaties vergemakkelijken. In termen van bezoekers kan PICNIC een succes worden genoemd. Het eerste jaar (2006) heeft PICNIC ruim 5000 bezoekers getrokken, afgelopen jaar is dit opgelopen tot 9.500 bezoekers. Bezoekers reageerden zeer enthousiast en evaluaties laten hoge scores zien. Alhoewel de spinoff van PICNIC niet wordt gemeten, heeft het evenement wel tot een aantal concrete innovatieprojecten geleid, bijvoorbeeld de Green Challenge waarin vijf duurzame projecten streden om financiering.

Bevindingen in relatie tot de stellingen 1. Partnerselectie Partners werden vooral gevonden in het eigen netwerk van de initiatiefnemers Bas Verhart en Marleen Stikker, maar moesten wel aan een aantal beoordelingscriteria voldoen. Het vaststellen van beoordelingscriteria werd door de initiatiefnemers als een essentiële voorwaarde gezien. 2. Fasering en tempo De eerste gesprekken over PICNIC zijn gestart in 2004. Het resulteerde in een plan voor de creatie van sleutelgebieden, dat augustus 2004 werd ingediend bij het Innovatieplatform. Op basis van een verkregen ontwikkelingssubsidie werd eind 2005 een reis naar Amerika gemaakt waaraan belangrijke spelers uit de regio Amsterdam deelnamen. Tijdens de reis bleken de deelnemers goed bij elkaar aan te sluiten en werd daadwerkelijk gestart met de uitvoering van de plannen voor Amsterdam als sleutelgebied. Het resulteerde in de eerste crossmedia-week (PICNIC) in september 2006. De verkennende voorfase heeft ruim anderhalf jaar geduurd terwijl de uitvoerende projectfase minder dan driekwart jaar in beslag heeft genomen. Tijdens de projectfase werd extreem hard gewerkt om de organisatie van het evenement rond te krijgen. 3. Vroegtijdige betrokkenheid en openheid In 2004 is gestart met gesprekken over het benoemen van creatieve sleutelgebieden. Op dat moment was PICNIC nog geen concreet concept. Aan de gesprekken namen diverse partijen waaronder KPN, Endemol, Media Republic en Kennisland, deel. Voor de handelsreis naar Amerika werden nieuwe en andere typen partners betrokken, namelijk de Gemeente Amsterdam, de Hogeschool van Amsterdam, de Universiteit van Amsterdam alsmede een aantal notabelen uit de regio. Het merendeel van de partijen die in de conceptfase waren betrokken, zijn uiteindelijk ook bij de organisatie van de PICNIC-evenementen betrokken geweest. 4. Projectorganisatie De regisseurs van PICNIC zijn de initiatiefnemers Bas Verhart en Marleen Stikker. Belangrijke taken die zij hebben verricht: het bijeenbrengen van partijen, het vertalen van het PICNIC-concept naar elke individuele partner, zonder de kern van het PICNIC-concept te veranderen en voorts het verder ontwikkelen van het concept.

51

5. Commitment en bijdragen Voor het PICNIC-evenement zelf zijn diverse contracten gebruikt. In de contracten werden zeer praktische, recht-toe-recht-aan afspraken vastgelegd: ‘wie levert wat’ en ‘wie is waar verantwoordelijk voor’ en ‘welke financiële bijdrage wordt er geleverd?’. PICNIC-contracten zijn niet anders dan contracten voor andere evenementen. Voor het conferentieformat werd minder contractueel vastgelegd. PICNIC is voor 50% door de overheid gefinancierd. De resterende 50% wordt door de partners en bezoekers opgebracht. De bijdragen van partners bestaat uit inbreng in natura, financiële bijdragen en sponsoring (waarbij de partner er promotiemogelijkheden voor terugkrijgt). Gevoel van ownership is volgens de initiatiefnemers van groot belang voor het resultaat dat een dergelijk consortium zal bereiken. Eigenaarschap wordt pas verkregen als een partner een inbreng levert, maar deze inbreng bestaat niet uitsluitend uit een financiële bijdrage. Essentieel is dat partners innovatie en reputatie inbrengen. De persoonlijke betrokkenheid van mensen als Job Cohen en Lodewijk Asher, die een enorm commitment toonden, hebben de initiatiefnemers als zeer bijzonder ervaren. Ook binnen het uitvoerende projectteam was sprake van grote betrokkenheid. De mensen van het projectteam en in het bijzonder Programme Director Monique van Dusseldorf voerden hun werk met passie uit en zijn van groot belang gebleken voor PICNIC.

Quote

Algemene observaties (Quotes) “Het succes van PICNIC 2006 was een totale verrassing” “Innovatie is een ‘enorme hoeveelheid werk’” “Betrokkenheid van Cohen was groot, hij was de ‘mascotte van PICNIC’ en heeft zelfs ‘een stunt met driewieler’ uitgevoerd” Marleen Stikker

Geïnterviewden: • Marleen Stikker, directeur, Waag Society • Bas Verhart, algemeen directeur, Media Republic Interviewers: • Chris Sijbranda, principal consultant, Logica Management Consulting • Irma Borst, principal consultant, Logica Management Consulting

52

Colofon Deze publicatie is een initiatief van Logica Management Consulting, uitgebracht ter gelegenheid van het Business Innovation Dinner op 7 februari 2008. Onderzoeksteam: Robert Bitter, Irma Borst, Edo Haveman, Marianne Herbert, Chris Sijbranda, Frank Verhulst en Wim Wendt Redactie Robert Bitter Projectleider Chris Sijbranda

Vlnr Frank Verhulst, Robert Bitter, Irma Borst, Chris Sijbranda, Marianne Herbert

Layout Accentdesign Drukwerk Verweij Printing

Logica Management Consulting Prof. W.H. Keesomlaan 14 Postbus 159 1180 AD Amstelveen www.logica.com/nl

Survey. EEN BEETJE VERLIEFD De weg naar succesvolle open innovatie

Recommend Documents