Sturen op resources, een nieuwe kijk op burnout. Alles wat voor u als werkgever belangrijk is om te weten over burnout in tijden van onder druk staan

Sturen op resources, een nieuwe kijk op burnout Alles wat voor u als werkgever belangrijk is om te weten over burnout in tijden van onder druk staan

februari 2012

Samengevat • Volgens het CBS is tussen 2007 en 2010 het aandeel werknemers met burnout klachten toegenomen. In 2010 voldeed 13% van de werknemers aan criteria voor de diagnose burnout. In 2007 was dat nog 11% . Volgens de laatste cijfers van 365 zijn in 2011 de gevallen burnout met 11% toegenomen ten opzichte van 2010. Op basis hiervan zou landelijk het aandeel burnout in 2011 wel eens op ruim 14% kunnen uitkomen. • In de jaren ’70 werd burnout als psychologisch fenomeen ‘ontdekt’ en geduid als een gevolg van overmatige belasting in het werk, die onvoldoende gecompenseerd werd door herstel. Sinds de millenniumwisseling wordt burnout meer gezien als de erosie van een positieve toestand. Burnout en engagement hebben met elkaar te maken. Burnout onderscheidt zich van werkgerelateerde overspannenheid door het langduriger beloop en doordat de betrokkenheid bij het werk meer afneemt. • De drie criteria voor burnout zijn: langdurig oververmoeid zijn, afgenomen vertrouwen in eigen competenties en distantie (cynisme). De drie criteria voor engagement (of bevlogenheid) zijn: hoge mate van energie, toewijding en absorptie. • Het Job Demands-Resources-model is behulpzaam om het ontstaan van burnout goed te begrijpen. Deze gaat uit van twee processen. Het eerste proces (de energetische component van het model) gaat ervan uit dat langdurige blootstelling aan hoge taakeisen zonder voldoende herstel leidt tot uitputting. Bij het tweede proces (de motivationele component van het model) ontstaat er distantie tot het werk door een tekort aan energiebronnen in het werk. Het model gaat er verder van uit dat energiebronnen in het werk het negatieve effect van langdurige blootstelling aan taakeisen kunnen compenseren. • Het verlagen van burnout en het verhogen van engagement op organisatieniveau zijn onderdelen van een integrale aanpak. Engagement kan bevorderd worden door bij werknemers meer te sturen op hun intrinsieke motivatie voor taken (wat vinden zij van nature leuk) en door sociale steun, ontwikkelingsmogelijkheden en mogelijkheden voor autonomie in de organisatie te bevorderen.

365 

2

Inhoudsopgave Inleiding Zonder resources neemt ervaren druk toe en daardoor burnout Hoofdstuk 1. Wat is een meetbare definitie van burnout? 1.1 De relatie tussen burnout en engagement 1.2 Het ‘ontstaan’ van burnout 1.3 Werkgerelateerde overspannenheid en burnout 1.4 Burnout volgens de psychiater Hoofdstuk 2. Geen burnout, maar meer energie 2.1 Werknemers en hun basisbehoeften 2.2 Energiebronnen als sleutel Hoofdstuk 3 Aanpak voor werknemer én organisatie 3.1 Sturen op resources 3.2 Professionele aanpak van burnout 3.3 Een paradigmashift en 10 tips

365

3

Zonder resources neemt ervaren druk toe en daardoor burnout Op dit moment zijn organisaties, werkgevers en werknemers, ingegeven door de economische veranderingen, ingesteld op het meer doen met minder mensen. Hierdoor ervaren velen meer druk in het werk. Tegelijkertijd zien we landelijk de uitval door burnout toenemen. Het CBS meldt een stijging van het percentage van werknemers die aan burnoutcriteria voldoen van 11% (2007) naar 13% (2010). Ook volgens de laatste cijfers van 365 zijn in 2011 de gevallen burnout met 11% toegenomen. Op basis van de absolute cijfers van het CBS, zou landelijk burnout in 2011 wel eens op ruim 14% kunnen uitkomen. De behoefte aan een effectieve aanpak van burn­out neemt daarom bij werkgevers en werk­ nemers toe. Werkgevers zijn in deze tijd vooral op zoek naar praktische oplossingen om burnout bij werknemers te voorkomen. Zij willen weten hoe je vroege signalen herkent én uitval verkort. Dit vanuit het oogpunt van goed werkgeverschap, continuïteit van de bedrijfsvoering, beperking van kosten en verhoging van de productiviteit. Uit wetenschappelijk onderzoek weten we dat veranderingen op zichzelf nooit het probleem zijn. Het begrip ‘verandering’ wordt door velen geassocieerd met stress. Echter, stelt u zich eens voor “U wint nu ter plekke een vakantie naar een heerlijk oord en u mag morgen vertrekken”. Maar weinigen zouden zich tegen deze ‘verandering’ verzetten, want het perspectief is lonkend. Überhaupt gaan we met zijn allen elk jaar met veel plezier op vakantie. Op zichzelf al een grote verandering, die we collectief met plezier ‘ondergaan’. Veranderen is dus niet het probleem, maar het perspectief maakt het verschil. Stelt u zich voor dat de bestemming van de gewonnen vakantie naar een land is, dat u niet interesseert en er zijn tal 365

van verplichte excursies, dan zou de vakantie wel stresserend kunnen zijn. Uw perceptie van de vakantie kan in één keer veranderen. Als dus de verandering op zichzelf niet de oorzaak van de ervaren druk is, dan is dat misschien de toename van de hoeveelheid werk. Uit wetenschappelijk onderzoek weten we dat de hoeveelheid werk niet de bepalende factor is. Communicatie en het soort support zijn hierbij wel erg belangrijk. Als bijvoorbeeld de verkoopafdeling zonder afstemming met de inkoopafdeling een kortingsactie op poten zet, dan zullen bij een goede verkoopresultaten de werknemers van de inkoopafdeling stress ervaren. Wanneer er vooraf tussen deze afdelingen afstemming plaatsvindt dan zullen de goede verkoopresultaten leiden tot enthousiasme op beide afdelingen. In de zomer van 2010 is bij een landelijk postbedrijf géén traditioneel onderzoek gedaan naar werkdruk en psychosociale arbeidsbelasting van werknemers. Omdat dit alleen maar kan leiden tot traditionele oplossingen, zoals minder werk aanbieden of meer mensen erbij. En een dergelijk traditioneel advies vervolgens leidt tot bedrijfseconomische issues. Daarbij is het toch wel erg opmerkelijk dat er in een tijd van grote maatschappelijke zorgen op het gebied van financiën en economie mensen kunnen klagen over werkdruk. Een gemiddelde werknemer zou bij een te groot aanbod van werk immers een gat in de lucht springen vanwege de gunstige positie van zijn bedrijf op de arbeidsmarkt. Wat we bij dit bedrijf wél hebben gedaan is onderzoek naar de bevlogenheid (de tegenhanger van burnout) van werknemers. Met dit onderzoek hebben we kunnen aantonen dat de ervaren werkdruk in hoofdzaak een gevolg was van het gemis aan steun van de leidinggevende. Deze analyse en diagnose met de daarbij behorende adviezen zijn door dit bedrijf integraal 4

overge­­nomen. Bij de effectmeting een halfjaar later hebben we kunnen laten zien dat ons gebruikte model de ervaren werkdruk heeft verminderd. We zien dat steeds meer organisaties begrijpen dat werknemers die uitvallen ten gevolge van werkdruk, niet zozeer gebaat zijn met minder werk, maar juist met meer support. Productiviteitsverhoging hoeft niet per definitie samen te gaan met meer arbeidskrachten (en dus arbeidskosten), maar kan ook worden bewerkstelligd door het aanwezige arbeidspotentieel meer resources aan te bieden (bron 3). In hoofdstuk twee gaan we nader in op deze zogenaamde resources. Cijfers en trends Het CBS meldt dat tussen 2007 en 2010 het aandeel werknemers met burnout klachten is toegenomen. In 2010 voldeed 13% van de werknemers aan criteria voor de diagnose 400 burnout. In 2007 was dat nog 11% . Media

berichten over ‘nieuwe’ fenomenen die daarvan afgeleid zijn zoals techno-burnout1 Continuous Partial Attention2 en Email Apnea 3 De aandacht voor burnout in de media neemt toe. Alhoewel volgens eigen metingen het totaal aantal verzuimgevallen in 2011 daalde met 8% , steeg het aantal gevallen burnout in 2011 met 11% . De negatieve trend lijkt zich door te zetten. Let wel, in de groep waar deze meting op betrekking heeft zijn branches in een andere verhouding vertegenwoordigd dan landelijk. In tijden van crisis daalt altijd het verzuim, maar dat geldt dus niet voor de uitval door burnout. Deze stijging vond met name plaats onder mannen tussen de 26 tot en met 35 jaar en vrouwen tussen de 46 tot en met 55 en vanaf 56 jaar. Burnout komt in het algemeen meer voor bij vrouwen dan mannen en hun aandeel is toegenomen van 53% in 2010 naar 56% in 2011.

350

300

250 19,35% 15,57% 200

14,31%

150

100 4,59% 14,13% 50

14,31%

8,28% 7,02%

1,71% 0,72%

0

t/m 25 jaar

26 t/m 35 jaar

36 t/m 45 jaar

46 t/m 55 jaar

vanaf 56 jaar 2011

vrouwen

mannen

Grafiek 1. Gevallen burnout naar leeftijd, 2011 (365)

Een zogenaamde techno-burnout wordt in sociale media in verband gebracht met het nieuwe werken. Overbelasting zou voor werknemers het gevolg zijn van het continu online zijn en het thuiswerken zou deze grenzen alleen maar verder vervagen. 2 Linda Stone is de bedenker van dit begrip. Continuous Partial Attention (CPA) betekent dat je steeds gedeeltelijk aandacht geeft aan de dingen die je doet. CPA komt voort uit de wens om constant ‘aan’ te staan en verbonden te zijn met het digitale netwerk om zo niets te missen. De beleving is dat wanneer je druk en ‘connected’ bent, je wordt opgemerkt en je leven betekenis heeft. 3 Linda Stone is ook de bedenker van dit begrip. Email Apnea is het fenomeen dat mensen onbewust hun adem blijken in te houden wanneer ze hun e-mail openen. Hierdoor lijkt het brein in een soort fight or flight stand te komen, wat normaal gebeurt in crisissituaties. 1

365

100

90

5

250 19,35% 15,57% 200

14,31%

150

100 4,59% 14,31%

14,13% 50

8,28%

1,71% Het aantal gevallen burnout steeg in de bran0,72% 0 ches: bouw, handel & reparatie, industrie, 26 t/m 35 jaar 36 t/m 45 jaar t/m 25 jaar land& bosbouw, onderwijs, vervoer, opslag & communicatie, zakelijke dienstverlening en vrouwen mannen zorg & welzijn. In de branches cultuur, sport & recreatie, financiële instellingen, horeca en nutsbedrijven daalde de aantallen burnout.

7,02% Deze whitepaper geeft u antwoord op de volgende vragen: 46 t/m 55 jaar vanaf 56 jaar 1. Wat is een 2011meetbare definitie van burnout? 2. Hoe voorkomt u burnout en krijgt u meer energie? 3. Hoe ziet een aanpak voor werknemer én organisatie eruit?

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

2010

2011

2010

2011

Bouwnijverheid Cultuur, sport & recreatie

2010

2011

Financiële instellingen

2010

2011

Handel & reparatie

2010

2011

Horeca

2010

2011

Industrie

2010

2011

Land- & bosbouw

2010

2011

Nutsbedrijven

2010

2011

Onderwijs

2010

2011

2010

2011

2010

2011

Vervoer, Zakelijke Zorg & welzijn opslag & dienstverlening communicatie

Grafiek 2. Gevallen burnout naar branche 2010-2011 (365)

365

6

Hoofdstuk 1. Wat is een meetbare definitie van burnout? 1.1. De relatie tussen burnout en engagement Deze whitepaper zal burnout niet plaatsen binnen de traditionele context, maar definiëren volgens het kwadrantenmodel (zie figuur 1). De mate van bevlogenheid (engagement) vertelt ons hoe het energieniveau van de werknemer is en hoe betrokken hij zich voelt bij zijn werkgever. Veel energie en hoge betrokkenheid geeft het beeld van bevlogenheid. Weinig energie en nauwelijks betrokkenheid past bij het beeld van burnout. Deze definitie vormt de basis van de aanpak zoals beschreven in hoofdstuk 3. Twee hoogleraren op het gebied van engagement, Wilmar Schaufeli van de Universiteit Utrecht en Arnold Bakker van de Erasmus Universiteit, beschrijven engagement als “a positive, fulfilling, work-related state of mind that is characterized by vigor, dedication and absorption” (Schaufeli et al., 2002), oftewel, als ‘een positieve, affectief-cognitieve toe-

Volgen

stand van opperste voldoening die gekenmerkt wordt door vitaliteit, toewijding en absorptie’. In deze definitie wordt engagement beschreven als een ‘toestand’ (‘state’) waarin iemand zich bevindt (Schaufeli et al., 2006). De vitaliteit bij engagement wijst op de hoeveelheid energie en mentale veerkracht die een individu bezit op het werk. Deze werknemer is bereid om die energie ook in het werk te stoppen en is vastberaden om vol te houden, ook als het even tegenzit. De toewijding duidt op een sterke betrokkenheid bij het werk. De werknemer heeft een eigen inbreng in het werk, is enthousiast over het werk, voelt zich geïnspireerd door het werk en is trots op het werk. Absorptie ten slotte wordt gekarakteriseerd door geconcentreerd en met plezier bezig te zijn met het werk, waarbij de tijd voorbijvliegt en het moeilijk is om je weer los te maken van het werk. Als deze kenmerken van engagement afgezet worden tegen de kenmerken van burnout, dan kennen engagement en burnout eigenlijk twee relevante assen: die van energie en die van identificatie (González-Roma et al., 2006).

Maximale toewijding

Bevlogen Maximale absorptie

Minimale energie

Maximale energie

Burn-out

Verloop Minimale toewijding

365

Figuur 1 Kwadrantenmodel 365

7

1.2 Het ‘ontstaan’ van burnout Burnout is van origine geen academisch concept, maar is in de praktijk geboren. Vanaf het ontstaan is er grote belangstelling voor burnout als praktisch en als wetenschappelijk concept. Juist het feit dat het verschijnsel burnout op de grens zit van wetenschap en praktijk zorgt op dit punt voor steeds weer oplaaiende discussies over definitie, diagnose en behandeling (bron 1). De term burnout (letterlijk vertaald: opbranden) is een metafoor die betrekking heeft op de mentale uitputting. Zoals een vuur kan doven door onvoldoende brandstof, zo kan iemand zijn werklust uitdoven door een gebrek aan mentale energie. William Shakespeare schreef ruim 400 jaar geleden: ‘She burnt out love, as soon as straw out burneth’. Hij gebruikte de metafoor van het opbranden in relatie tot het liefdesvuur, nu gebruiken we dit voor het uitdoven van de werklust. In de jaren zeventig werd burnout ‘ontdekt’ als een psychologisch fenomeen (Maslach & Schaufeli, 1993). Sinds deze introductie heeft het begrip een aantal gedaantewisselingen ondergaan onder invloed van wetenschappelijke bevindingen, maar ook onder invloed van de maatschappelijke context. Zo verschilt dat wat in deze tijd onder ‘burnout’ in Nederland wordt verstaan aanzienlijk van de oorspronkelijke betekenis (bron 1). In Nederland kunnen mensen met psychische klachten zoals burnout, gebruik maken van voorzieningen, zoals ziektewet- en arbeidsongeschiktheidsuitkeringen, psychologische behandeling en reïntegratietrajecten. Maar dat kan alleen op basis van een formele, gesanctioneerde diagnose. Tot eind vorige eeuw bestond de diagnose burnout nog niet, terwijl werknemers vanaf het midden van de jaren ’80 wel met werkgerelateerde psychische problemen een beroep deden op 365

arbeidsongeschiktheidsregelingen en behandeling. Tot die tijd waren voor dit soort problematiek bredere termen in omloop zoals ‘overspannenheid’ of ‘surmenage’ (Abma). Bovendien had deze nieuwe term een wetenschappelijke legitimiteit in tegenstelling tot de eerdere termen. Dit kwam door een vragenlijstonderzoek (de Maslach Burnout Inventory; de MBI) waaruit een consistent beeld van burnout kwam die samenhing met uitputting, distantie (zich uitend in cynisme) en verminderd vertrouwen in eigen vaardigheden. In Nederland kwam dit ziektebeeld vervolgens terug in een richtlijn voor stressgerelateerde stoornissen (nvab, 2000; Terluin, Van der Klink & Schaufeli, 2005). Daarbij werd een onderscheid gemaakt tussen (1) spanningsklachten, waarbij de werkrol nog wordt vervuld; (2) overspanning, waarbij de stressgerelateerde klachten ertoe leiden dat de werkrol niet meer kan worden vervuld; (3) burnout, waarbij er sprake is van een relatieve lange voorgeschiedenis van overbelasting en een chronisch klachtenbeloop en distantie van het werk. Behalve de ernst van de stressgerelateerde klachten, spelen in de richtlijn dus het vervullen van de werkrol en het beloop van de klachten en houding tot het werk een rol. Volgens het credo “in order to burn out, one has first to be ‘on fire’” (Pines, 1993, p. 41) is er in het midden van de jaren ’90 een meer omvattende visie op burnout ontstaan. Voorheen werd burnout beschouwd als een eigenstandige, negatieve psychische (eind-) toestand. Vanaf de jaren ’90 veranderde het perspectief, waarbij burnout werd gezien als de erosie van een positieve toestand (‘being on fire’, energie hebben, betrokken zijn). Een verbreding van het concept vond plaats en werd ingebed in een meer algemene visie op werkgerelateerd welbevinden (Maslach, Schaufeli & Leiter, 2001). Daarom worden nu burnout en bevlogenheid (in het Engels: 8

engagement) in één adem genoemd; als twee tegenpolen. Volgens Maslach en Leiter (1997) begint het burnoutproces in feite al wanneer de bevlogenheid

op haar retour is: ‘[...] energy turns into exhaustion, involvement turns into cynicism, and efficacy turns into ineffectiveness’ (bron 1).

BurnoutEngagement Langdurig energieverlies

Energierijk

DistantieBetrokkenheid Verminderd gevoel van competenties

Absorptie

Burnout- en engagement volgens de huidige concepten kennen de bovenstaande criteria. Van de drie criteria voor burnout en engagement zijn de eerste twee te plaatsen aan de ‘uiteinden’ van een continuüm. Alleen het

derde criterium, respectievelijk verminderd gevoel van competenties en absorptie zijn twee aparte cireria. Een benadering met twee assen geeft goed weer hoe beide concepten zich tegenover elkaar verhouden.

Pleasant

Figuur 2. Circumplex model van emoties, Russells 365

9

1.3 Werkgerelateerde overspannenheid en burnout Overspannenheid in de huidige definitie is een klinisch beeld met als kenmerk stress gerelateerde klachten, die aanzienlijke gevolgen hebben voor het dagelijks leven van de patiënt. Een werknemer is moe, gespannen, prikkelbaar, emotioneel labiel, lijdt aan concentratieverlies en/of slaapt slecht. Overspannenheid wordt gezien als het gevolg van een gebrek aan balans tussen stressveroorzakende factoren en het verwerkingsvermogen van de patiënt, die een paar maanden duurt en waardoor iemand controleverlies en demoralisatie ervaart. Als die stressveroorzakende factoren met name in het werk liggen is er sprake van werkgerelateerde overspannenheid. De relatief ernstige vorm van werkgerelateerde overspannenheid met een langduriger beloop wordt burnout genoemd. Kenmerkend is dan een lange voorgeschiedenis met spanningsklachten en emotionele uitputting. Ook is er vaak een gevoel van dat men minder goed is geworden in het werk of heeft men een cynische houding ten opzichte van het werk (bron 2). Verzuim ontstaat bij werknemers met overspannenheid en burnout omdat men de “werkrol” laat vallen vanwege de klachten. Ieder mens vervult verschillende rollen (van HR-directeur, tot vader, buurman en wellicht ook voetbalcoach). Werknemers die werkrollen én privérollen namelijk optimaal kunnen combineren, en zich focussen op de energiebronnen die bij deze rollen horen, zijn duurzaam inzetbaar. Een crisis ontstaat als andere rollen wegvallen. Vaak worden overspannenheid en burnout alleen gerelateerd aan werk. Maar stel dat uw werknemer zijn rol als secretaris van de lokale voetbalclub laat vallen, omdat hij het te druk heeft dan is dit in feite een kenmerk van hetzelfde ziektebeeld. Een werkgever kan het combineren 365

van die rollen faciliteren, wat een grote impact heeft op de binding met het bedrijf. In de NVAB-richtlijn “handelen van de bedrijfsarts bij werkenden met psychische problemen” worden overspanning en chronische overspanning (voorheen burnout) samen met spanningsklachten onder de term ‘stressgerelateerde stoornissen’ gevat. De bedrijfsartsen hanteren de volgende criteria voor chronische overspanning (lees burnout): Dit wordt gediagnosticeerd als er een relatief lange voorgeschiedenis van overbelasting is (1 jaar of langer) en een chronisch klachtenbeloop. De patiënt is emotioneel uitgeput en heeft bovendien een grote distantie ten opzichte van het werk en/of een verminderd gevoel van competentie. De stressgerelateerde ziektebeelden spanningsklachten, overspannenheid en burnout worden nu als één groep beschouwd (bron 2). Deze ziektebeelden hangen samen met werkdruk in combinatie met de perceptie van de werknemer dat deze te weinig regelmogelijkheden heeft om dit te beïnvloeden. Eind 2011 is er een nieuwe richtlijn (een LESA, landelijke eerstelijns samenwerkingsafspraken) uitgegeven. Deze is opgesteld door bedrijfsartsen, psychologen en huisartsen. Deze richtlijn onderscheidt weer gespannenheid, overspannenheid en burnout in samenhang met duur van de stress in de aanloop en de ernst van de klachten. De aanpak is in lijn met de NVAB-richtlijn. Er dient goed gekeken worden wat de medische diagnose is en welke factoren bij hebben gedragen tot de klachten. In de begeleiding van de werknemer wordt erop gestuurd dat deze de oorzaken van de klachten structu10

reel aanpakt. Waar nodig wordt deze daarvoor verwezen naar psycholoog. Tijdens de aanpak van de oorzaken gaat de werknemer starten met aangepaste werkzaamheden, zodat deze ook leert de oplossingen in de werkpraktijk toe te passen. Doel is volledige werkhervatting en beperken van de kans op herhaling. 1.4 Burnout volgens de psychiater Volgens de classificatie van psychiaters (DSM IV) wordt burnout gezien als moeheid die langer dan een halfjaar duurt en die niet verklaard wordt door een lichamelijke ziekte of andere psychiatrische stoornis (met name depressie). De psychiater noemt dit een ongedifferentieerde somatoforme stoornis. Dit is een objectieve benadering van een werknemer die met aanhoudende moeheid als hoofdklacht om hulp vraagt. Belangrijk is dat hier de lichamelijke hoofdklacht als uitgangspunt is genomen. Dit sluit aan op waar de werknemer mee worstelt; door moeheid redt deze het niet meer om goed te functioneren. De moeheid maakt dat de werknemer zich vaak afvraagt of er geen lichamelijke oorzaak is en kan tot de nodige ongerustheid leiden. Een gesprek met de arts, lichamelijk onderzoek en een oriënterend bloederonderzoek zijn dan nodig om lichamelijke oorzaken uit te sluiten. De recent verschenen richtlijn

365

van het CBO (Centraal BegeleidingsOrgaan 2010) over somatisch onvoldoende verklaarde lichamelijke klachten (SOLK) en somatoforme stoornissen geeft artsen en andere zorgverleners een nuttige kapstok voor diagnostiek, behandeling en reïntegratie. Gebruik van deze richtlijn voorkomt onnodige medische consumptie en medicalisering. De moeheid is de hoofdklacht die maakt dat werknemers met burnoutklachten moeite hebben met reïntegreren in werk. Dit terwijl goed aangepast werk en een stapsgewijze opbouw kunnen maken dat ze weer positieve ervaringen en zelfvertrouwen krijgen. Burnout en depressie vertonen behoorlijke overlap. Bij beiden speelt moeheid en ook bij burnout is er regelmatige sprake van verminderde stemming. Verminderde stemming is echter bij burnout geen hoofdkenmerk of op zichzelf staand. De verminderde stemming hangt, als deze er bij burnout is, samen met het gevoel van overbelasting en klaart op wanneer er grip komt op de oorzaken. De psychiater classificeert burnout ook als een aanpassingsstoornis, daar bedoelen ze mee dat een werknemer ziek is geworden door het zich onvoldoende kunnen aanpassen of het oplossen van de oorzaken van hun stress.

11

Hoofdstuk 2. Geen burnout, maar meer energie 2.1 Werknemers en hun basisbehoeften De psychologische basisbehoeften van de mens zijn: autonomie, verbondenheid en ontplooiïng (groei/ontwikkeling). De bevrediging van deze basisbehoeften is een belangrijke voorwaarde voor het optimaal functioneren van werknemers, of het nu gaat over welbevinden of over arbeidsprestatie.

Een praktijkvoorbeeld is dat leerkrachten snel enthousiast zijn over congressen en bijscholing (basisbehoefte: ontwikkeling), maar dat klassenassistenten dit minder hebben. De klassenassistenten worden enthousiaster als ze bijeenkomsten hebben waarin zij gezelligheid en steun ervaren (basisbehoefte: sociale steun). Daarom is het

Psychologische basisbehoeften Verbondenheid

Groei/ontwikkeling

Autonomie

Figuur 3. De psychologische basisbehoeften

De positieve kijk op de natuurlijke groei en ontwikkeling van de mens, mits zijn behoeften van autonomie, verbondenheid en ontplooiïng maar bevredigd worden, geeft ook een mogelijkheid om het effect van motivatie op gedrag van werknemers beter te begrijpen (Van den Broeck, 2009). Bepaalde groepen werknemers kunnen gemeenschappelijke kenmerkende basisbehoeften tonen. Werknemers in de zorg bijvoorbeeld zijn sterk gericht op de verbondenheid. In de zorg is daarom de tijd voor het praatje met de cliënt van belang voor de bevlogenheid (engagement) van de werknemers. In het onderwijs hebben werknemers weer meer de behoefte aan groei/ontwikkeling. Werkgevers die op deze basisbehoeften sturen en werknemers hierin faciliteren, zullen beter vakkrachten kunnen aantrekken en binden. Ook blijven werknemers die aangesloten zijn op hun basisbehoefte beter presteren ook al is er druk. Naast deze kenmerken van groepen werknemers, blijft het zaak voor werkgevers om oog te houden voor de individuele verschillen in basisbehoeften. 365

verstandig voor scholen om in nascholing ook programmaonderdelen gericht op gezelligheid te bieden, dan wel voor de klassenassistenten ook uitjes aan te bieden. Een ander praktijkvoorbeeld is dat mannen en vrouwen in basisbehoeften verschillen. Zo kan het zijn dat mannen thuiswerken prettig vinden vanuit hun behoefte aan autonomie en vrouwen vanwege het kunnen combineren van werk en gezinstaken (binding). Het blijft hierbij belangrijk niet te vervallen in vooroordelen, per man en vrouw verschilt de behoefte aan autonomie en binding. 2.2 Energiebronnen als sleutel Het Job Demands-Resources-model dat Demerouti et al. hebben ontwikkeld en dat nodig is om het ontstaan van burnout te begrijpen, veronderstelt twee processen. Het eerste proces gaat ervan uit dat langdurige blootstelling aan hoge taakeisen zonder voldoende herstel leidt tot uitputting. Dit is de energetische component van het model. Bij het tweede proces ontstaat er distantie tot het werk door een tekort aan energiebronnen 12

in het werk. Dit betreft de motivationele component van het model. Het model gaat er tevens vanuit dat energiebronnen in het werk het negatieve effect van langdurige blootstelling aan taakeisen kunnen compenseren. Burnout en engagement worden beschouwd als intermediair naar gezondheidsproblemen, maar ook naar verloop. Door dit te doen, hebben zij modelmatig laten zien dat er beïnvloedingsmogelijkheden naar de positieve kant zijn, aangezien nu niet alleen een negatief psychologische maat als burnout de uitkomst is, maar ook een positief psychologische maat als engagement. Het proces van ontwikkeling van gezondheidsklachten staat naast het motivationele proces waarbij energiebronnen in het werk leiden tot engagement en daarmee positieve resultaten voor de organisatie. Diverse componenten van het werk, zoals steun van collega’s, leidinggevende en ontplooiingsmogelijkheden in het werk, functioneren als energiebronnen. Dit zijn

Werkstressoren

extrinsieke motivatoren, die helpen om een extra inspanning te leveren bij het halen van en vasthouden aan een doel. Daarnaast spelen deze energiebronnen (resources) een rol als intrinsieke motivator, omdat zij tegemoetkomen aan de bevrediging van de psychologische basisbehoeften van de werknemer, te weten autonomie, verbondenheid en competentie (Van den Broeck et al., 2008). Zo is het geven van steun van een leidinggevende niet alleen een extrinsieke motivator voor de werknemer, maar komt deze steun ook tegemoet aan de psychologische behoefte van verbondenheid van die werknemer met zijn leidinggevende. Door het behalen van het doel of door de bevrediging van de basisbehoefte van verbondenheid komt de werknemer in een toestand van voldoening, een toestand die we classificeren als bevlogenheid. Deze bevlogenheid leidt vervolgens weer tot goede arbeidsprestaties en toewijding aan de organisatie. Het JD-Rmodel is de laatste jaren verder uitgebreid met ‘persoonlijke hulpbronnen’ (zie figuur 4).

Stressreacties

Emotionele belasting Veel werk Conflicten ...

Persoonlijke hulpbronnen

Energiebronnen Autonomie Groei/ontwikkeling Sociale steun

365

Organisatie uitkomsten

Bevlogenheid

Figuur 4. Het JD-R-model 13

Net als bij de energiebronnen in het werk helpen persoonlijke hulpbronnen bij het behalen van doelen en stimuleren ze persoonlijke groei en ontwikkeling. Inmiddels weten we dat persoonlijke hulpbronnen een directe invloed hebben op het welzijn van de werknemer. Ze reduceren gevoelens van burnout en versterken die van engagement (Llorente et al., 2008). De gevoelens van engagement versterken op hun beurt weer de persoonlijke hulpbronnen, waardoor er een positieve spiraal ontstaat. Persoonlijke hulp-

365

bronnen bufferen ook de negatieve effecten van taakeisen op burnout en versterken de positieve effecten van energiebronnen in het werk op bevlogenheid (Brenninkmeijer et al., 2010). Verder mediëren deze hulpbronnen de relatie tussen karakteristieken in het werk en het welzijn van de werknemer (Xanthopoulou et al., 2007), beïnvloeden ze de perceptie van de kenmerken van het werk (Xanthopoulou et al., 2007) en kunnen ze tot slot ook gezien worden als een extra onafhankelijke variabele (Bakker et al., 2010) (bron 3).

14

Hoofdstuk 3 Aanpak voor werknemer én organisatie 3.1 Sturen op resources Het sturen op resources vormt de kern van de aanpak die burnout vermindert én engagement bevordert. Dit geldt zowel op individueel- als op organisatieniveau. Op organisatieniveau betekent dit sturen op ontplooiingsmogelijkheden, sociale steun en de mogelijkheden om autonomie te creëren. Op individueel niveau betekent dit met de werknemer kijken naar waar deze de meeste energie van krijgt en zoeken hoe een win-win tussen werknemer en organisatie te creëren is. In tegenstelling tot de bekende opvattin-

gen over stressmanagement en cognitief gedragsmatige therapie, wordt er niet alleen gestuurd op gedrag maar op de factoren die engagement bepalen. Volgens recent wetenschappelijk onderzoek (Fleck and Inceoglu, 2010), zijn het determinanten die engagement voorspellen. Dit brengt iemand in een psychologische toestand ‘state’ qua engagement. Deze ‘state’ vertaalt zich vervolgens in specifiek bijbehorend gedrag, zoals de persoonlijke – pro-actieve - inzet van de werknemer. Voor de organisatie en de werknemer zijn er mooie uitkomsten. Op organisatieniveau bijvoorbeeld een lager verloop en hogere winsten en op individueel niveau extra rolgedrag. Zie figuur 5.

Figuur 5. Model van engagement, Fleck and Inceoglu (2010)

365

15

Een voorbeeld: Op een afdeling met hoge werkdruk en veel ziekteverzuim kan volgens de ‘klassieke’ HR-benadering worden ingegrepen met een training stressmanagement, waarbij leidinggeven sturen op actieve coping door werknemers. Dat wil zeggen werknemers worden erop gestuurd dat ze problemen actief aanpakken en niet berusten. De vraag is of dit tot structurele oplossingen en dus meer engagement zal leiden, aangezien hierbij gestuurd wordt op gedrag en niet op de determinanten van engagement. Bij het sturen op resources wordt onderzocht welke resource het meest de gevoelens van burnout reduceert en tegelijk die van engagement versterkt. Zo is in de praktijk bij leerkrachten aangetoond (Bakker en Bal 2010) (bron 3) dat meer ruimte voor autonomie, meer steun van de leidinggevende en ontwikkelmogelijkheden tot meer engagement bij leerkrachten leidt. Meer engagement (state) leidt hier wel tot extra-rol gedrag en betere kwaliteit van onderwijs (uitkomst). 3.2 Professionele aanpak van burnout In de reguliere aanpak van burnout wordt voldoende aandacht besteed energieverlies te voorkomen. De werknemer met burnout leert bij bedrijfsmaatschappelijk werk of bij de psycholoog beter te doseren, duidelijker te zijn over grenzen. En bijvoorbeeld niet te verzanden in sociaal gewenst gedrag of niet nee kunnen zeggen uit schuldgevoel. Dit is conform de uitgangspunten van cognitief gedragsmatige therapie en stressmanagement. Deze klinische benadering heeft als valkuil dat te weinig aandacht besteed wordt aan die aspecten in het werk, waarvan de werknemer de meeste energie krijgt. Bijvoorbeeld leuke collega’s op het werk. Zie figuur 1. Volgens de resourceliteratuur zijn de huidige behandelingen te weinig gericht op de resources van de werknemer en het werk. Het is redelijk 365

aannemelijk dat een integratie van cognitief gedragsmatige behandeling en de resource­ benadering tot betere resultaten zal leiden. Ditzelfde zal gelden voor toepassing van de richtlijnen voor bedrijfsartsen. De bedrijfsarts die de resourcebenadering hanteert zal vanaf het eerste consult oog hebben voor ontbrekende resources en werknemer en leidinggevende hierop wijzen en meehelpen. Vanuit een paradigmashift naar de resourcegedachte wordt de benadering door de bedrijfsarts anders. Bij een ernstige burnout zal dan ander werk vaak de enige oplossing zijn, immers men is in het huidige werk volledig leeggelopen. Maar ook in het beginstadium van burnout is al veel mogelijk vanuit de resourcegedachte. Als een werknemer enigszins cynisch en moedeloos is (bindings- en energetische aspect), zal de bedrijfsarts de werknemer erop wijzen dat deze aan ‘het afstand nemen is van het werk’. En dat dit zal leiden tot een ‘selffulfilling prophecy’. Bij doorvragen naar de resources van de werknemer, kan het gesprek uit de ziekteaspecten getrokken worden en komen andere oplossingen (het zoeken van nieuwe energiebronnen in de functie of in het werk) dichterbij. Derhalve draagt de resourcebenadering bij tot demedicalisering. Uit recent wetenschappelijk onderzoek (Koopmans, 2010) is gebleken dat na verzuim langer dan zes weken door psychische oorzaken, binnen anderhalf jaar na betermelding 19% weer uitvalt met dezelfde diagnose. Bij werknemers die vier keer of meer per jaar verzuimen, volgt bij 50% binnen vier jaar langdurig verzuim (langer dan zes weken) of vertrekt de werknemer (bron 5). Vanuit de resourcebenadering gekeken zijn deze indrukwekkende percentages goed te plaatsen en is reductie mogelijk. Immers, door de werknemer in dergelijke situaties meer aan te 16

sluiten op zijn energiebronnen in het werk, zal de uitval fors gereduceerd kunnen worden. 3.3 Een paradigmashift en 10 tips Vanuit figuur 1 is te begrijpen welke werknemers bevlogen zijn en welke burnout. Uit voorgaande is helder geworden wat werknemers en leidinggevenden kunnen doen om een beweging naar bevlogenheid (rechts­ boven) te bevorderen. Daarnaast is vanuit het resourcemodel helder dat verloop ontstaat bij degenen die veel energie hebben, maar toewijding missen – vaak door gebrek aan resources – en dan op zoek gaan naar resources buiten de organisatie. Kortom ze gaan weg. Zonder paradigmashift blijft ook onbemerkt dat er te weinig aandacht is voor werknemers die gewoon hun werk doen zonder veel energie, maar wel blijven hangen, ‘volgers’ genoemd. De resourcebenadering biedt ook dan handvatten om ‘de beweging’ naar burnout te keren en werknemers weer productiever en energieker te krijgen. Voor werknemers met afnemend engagement (wat later kan resulteren in burnout of verloop) en met dreigende burnout (veel klachten, frequent verzuim) zijn de volgende tips te geven aan leidinggevenden en HR-professionals: Afnemend engagement 1. Check in functioneringsgesprekken van welke aspecten in het werk de werknemer energie krijgt en hoe het met het energieniveau zit in vergelijking tot afgelopen jaren. Kijk in de planning of er bijgestuurd moet worden op soort te verrichten activiteiten. 2. Vraag door bij uitingen van afstand nemen of energieverlies op oorzaken en met name op wat zou leiden tot meer betrokkenheid en energie. Teveel doorvragen op ‘energievreters’ leidt tot energieverlies van werknemer en leidinggevende. 3. Ga tussentijds een gesprek aan met de werknemer als deze langer of vaker mat 365

blijft overkomen, en minder initiatief neemt dan anders. 4. Bij vragen om meer waardering/beloning is het van belang om te checken of het hier gaat om inderdaad te weinig waardering volgens objectieve maatstaven, dan wel dat het een signaal is van te weinig steun van leiding en collega’s óf werk dat onvoldoende aansluit op de intrinsieke motivatie van de werknemer. 5. Bij structureel meer kritiek dan gebruikelijk van de werknemer op zaken in samenhang met meer afstand nemen, helpt het om de zorg uit te spreken dat de werknemer ‘op afstand raakt’ en te vragen wat de werknemer en leidinggevende kunnen doen om weer tot betrokkenheid te komen. Dreigende burnout 1. Vraag in algemene termen door op de hersteltijd na het werk (“na hoeveel tijd na het werk kun je weer andere activiteiten ondernemen? ”). Hersteltijd langer dan een uur is een symptoom en een werknemer die regelmatig na het werk niets meer doet en zelfs het hele weekend nodig heeft om bij te komen heeft een dreigende burnout. 2. Check bij de werknemer hoe de balans is in taken die energie kosten en energie geven. 3. Bij teveel taken die energie vragen: zit dit in het werk of in de persoonskenmerken van de werknemer (geen nee durven zeggen, onvoldoende doseren of taken durven afwisselen)? 4. Bij meerdere alarmsignalen volgens bovenstaande vragen 1-3, schakel een bedrijfsarts of andere professional in die werkt met resourcemanagement en door deze werkwijze ‘demedicaliserend’ werkt. Hier hoort ook bij dat bij aanwezige burnoutverschijnselen er professionele behandeling volgt en dat daarnaast alles wordt gedaan om de werknemer bij het werk betrokken te houden. 17

5. Bij verwijzing naar de professional (bedrijfsarts) is het advies als werkgever de regie te houden door gerichte vraagstelling, afstemming vragen over verder beleid en taakverdeling met de bedrijfsarts inzake analyse oorzaken, eventuele behandeling, aanpassing werkzaamheden en terugvalpreventie. Deze paradigmashift vraagt om een eigen ‘bril’ voor HRM: Human Resource Management. Het sturen op resources is geheel anders dan de uitgangspunten van traditioneel verzuim- en arbobeleid. In algemeen arbobeleid staat voorkomen en beperken van stress en andere ellende centraal. Dit wordt door middel van risico-inventarisatie en – evaluatie onderzocht, gecheckt met behulp van periodiek medisch onderzoek en dergelijke. Helaas wordt met deze instrumenten zelden gemeten welke resources de werknemer mist. Dit vraagt om een geheel eigen kijk. Omdat resources beschermend werken tegen burnout zou dit meer aandacht behoeven. Ervaringsfeit is dat ontbreken van steun van leidinggevenden en collega’s werknemers kwetsbaar maakt voor burnout. Aanwezigheid van deze resources maakt ze minder kwetsbaar en productiever. Deze paradigmashift maakt ook dat een bedrijfsarts bij een werknemer met burnout de vraag kan stellen “Waar kreeg je vroeger energie van en hoe komt het dat dit verdwenen is? ”. Dit helpt een werknemer veel sneller uit de ziekterol te komen dan de traditionele benadering. Ook het hedendaagse gedragsmodel heeft een dergelijk paradigma niet als uitgangspunt. In dit model zal de werknemer gevraagd worden niet te blijven hangen in verwijten naar de organisatie of tekortkomende hulpverlening. De resourcebenadering kan eerder maken dat een werknemer weer op zoek gaat naar zijn resources en laat deze ook nadenken of deze op een andere afde365

ling of in ander werk meer aangesloten raakt op zijn resources. Voor de verzuimbegeleiding van werknemers met burnout pleiten we ervoor de resourcebenadering te gebruiken, in samenhang met cognitief gedragsmatige interventies. Consulten van bedrijfsarts, bedrijfsmaatschappelijk werk of psycholoog over welke resources door ‘erosie’ zijn verminderd, zijn hierin behulpzaam en bieden perspectief. Daarnaast dient de werknemer te werken aan beter creëren van hersteltijd en bevorderen van een actieve aanpak. Sturen op resources in HRM-beleid vraagt om dezelfde paradigmashift. Het Nieuwe Werken kan vanuit de resourcebenadering veel doelmatiger gebruikt worden dan nu gebeurt. Bij alleen instrumenteel invoeren van Het Nieuwe Werken kan het gebeuren dat werknemers vertrekken of burnout raken, omdat hun resource van bijvoorbeeld sociale steun hierdoor verminderd wordt. Als thuis werken mogelijk wordt gemaakt in samenhang met regelmatig groepsoverleg en sociale meetings worden twee resources (autonomie en binding) bewust versterkt. Ook het creëren van feedbackinstrumenten is krachtig, omdat het ontplooiing en binding bevordert. In de resourcebenadering zijn al deze instrumenten geen losse tools of ‘modegrillen’, maar onderdeel van een integrale benadering. Organisaties die hier vanuit werken, kunnen vervolgens onderzoeken hoe ze de resourcebenadering individueel nog meer kunnen benutten. Zo kan een innovatieve werknemer bewust meer autonomie worden gegeven, terwijl degene die floreert in groepen juist niet thuis gaat werken. Ondanks de verschillende individuele resources blijft het resultaat hetzelfde: meer energie bij de werknemer en een grotere binding met het bedrijf. 18

Handige links en bronnen: Bron 1: Prof. dr. W.B. Schaufeli, www.2d-quality.info (geraadpleegd februari 2012) Bron 2: Karin Nieuwenhuijsen, www.beroepsziekten.nl (geraadpleegd februari 2012) Bron 3: Prof. dr. Willem van Rhenen, Inagurele rede “Engagement en productiviteit, elke dag belangrijk” (2011) Bron 4: Carien Karsten, Omgaan met Burnout (1990) Bron 5: Petra Koopmans, Recurrence of Sickness Absence. A longitudinal study (2010) Wilt u meer weten? Voor meer informatie kunt u terecht bij uw vaste contactpersoon van 365. Of neem contact op via 030 299 64 44 of [email protected].

Over 365 365 bouwt voort op 20 jaar expertise in de bedrijfsgeneeskunde, zakelijke dienstverlening en HR-consultancy. De dienstverlening is getoetst en gebaseerd op een wetenschappelijk fundament. De ruim 1.350 professionals leveren dagelijks gespecialiseerde dienstverlening aan 70.000 werkgevers en ruim 1 miljoen werknemers. 365 werkt met een integrale aanpak vanuit verschillende pijlers aan de duurzame inzetbaarheid van mensen. 365/ArboNed stimuleert en ondersteunt organisaties om arbeidsverzuim van werknemers aantoonbaar te verlagen en laag te houden. 365/KeurCompany stimuleert en ondersteunt organisaties om uitval van werknemers te voorkomen en aan hun wettelijke verplichtingen rondom gezond en veilig werken te voldoen. 365/Zin inspireert organisaties om de bevlogenheid van werknemers te vergroten. Voor 365 is het belangrijkste organisaties en mensen uit te dagen werk als energiebron in de context van je leven te brengen. 365 dagen per jaar. Want elke dag is belangrijk.

Contact Zwarte Woud 10 3524 SJ Utrecht Postbus 85091 3508 AB Utrecht [email protected] tel: 030 299 64 44 www.365.nl

365

19