Sturen in beweging. naar een procesmodel op inhoudelijke gronden

1 Sturen in beweging naar een procesmodel op inhoudelijke gronden

1 opgave Arena’s van opgaven Naar een procesmodel

2 procesmodel Processen in het ruimtelijk domein Drie pijlers: Resultaat, Draagvlak en Vernieuwing Toepassing van het model De eerste pijler: Resultaat De tweede pijler: Draagvlak De derde pijler: Vernieuwing

3 praktijkervaringen Van polderen naar natuurontwikkeling in de Stededijkpolder Samen investeren in de stadsregio Arnhem Nijmegen Beleidsvernieuwing in het landelijk gebied van Tilburg Natuurpakket Westerschelde: processturing bij tegenwind

strategiereeks De Strategiereeks is een uitgave van Royal Haskoning Strategie en Proces. Met deze reeks willen we een bijdrage leveren aan de professionalisering van strategische beleidsontwikkeling en project-, procesen programmamanagement in het ruimtelijk domein. De visies, modellen en instrumenten die in de Strategiereeks worden gepresenteerd, helpen onze klanten en adviseurs bij de ontwikkeling en uitvoering van beleid en projecten voor de inrichting van Nederland, en voeden de discussie daarover. De uitgaven van de Strategiereeks zijn gebaseerd op praktijkervaringen van onze klanten en adviseurs. Deze eerste uitgave in de Strategiereeks behandelt onze visie op en onze ervaringen met procesmanagement in het ruimtelijk domein.

Voorwoord Al 125 jaar adviseren de ingenieurs, architecten en

Het is niet het geloof in de maakbaarheid óf in de niet-

realiseren van hun ambities in het fysieke domein.

aan 125 jaar advisering. Het is juist de combinatie van

maakbaarheid van de omgeving, die ten grondslag ligt

consultants van Royal Haskoning onze klanten bij het

beide, die heeft gezorgd voor continuïteit en stabiliteit.

Met de wortels van oorsprong in de inhoud van een

Een combinatie die bestaat uit een geïntegreerde toe-

opgave, lijkt ons geloof in de maakbaarheid van de

omgeving op het eerste gezicht groot. Toegegeven,

veel ingenieurs ontlenen hun identiteit aan of bereiken hun resultaten door een sterk geloof in maakbaarheid.

nis én vaardigheden. Het belang van die combinatie

neemt alleen nog maar aan betekenis toe. Want hoewel in onze internationale netwerksamenleving de

Zonder dat geloof zou het bijvoorbeeld ook nooit zijn

behoefte aan overleg en consensus vertrouwd is,

gelukt om ons land te beschermen tegen overstro-

neemt tegelijkertijd de roep om vernieuwende door-

mingen vanuit zee of de grote rivieren. Toch is ons

braken, slagkracht en daden in de uitvoering van beleid

bureau de laatste decennia sterk uitgebreid met advi-

sterk toe.

seurs die juist de niet-maakbaarheid van de omgeving tot uitgangspunt nemen. Met de ontwikkeling van de netwerksamenleving - in economisch, ruimtelijk en

Diezelfde combinatie vindt u terug in deze uitgave

overheid, markt en maatschappij het niet alleen kun-

ruimtelijk domein wordt uitgedragen. Deze visie laat

waarin onze visie op de aanpak van processen in het

sociaal-cultureel opzicht - is het besef gegroeid dat

zien dat in een moderne kijk op procesmanagement

nen, maar elkaar steeds sterker nodig hebben om de

uitdagingen van deze tijd aan te gaan. Deze ontwikke-

ling wordt ook wel aangeduid als ‘van government naar governance’. Technische oplossingen en innovaties

maar worden steeds vaker dienstbaar aan een proces

kunnen, nee zelfs samen moeten gaan om tegelijkertijd resultaat, draagvlak en vernieuwing te kunnen

Mr. C.Th. Smit

waarin partijen tot acceptatie van elkaars belangen en tot gezamenlijke resultaten moeten komen.

Sturen in beweging • Strategiereeks Royal Haskoning

geloof in maakbaarheid en niet-maakbaarheid samen

bereiken. Ik wens u veel leesplezier toe.

kunnen al lang niet meer eenzijdig worden opgelegd,

2 Sturen in beweging • Strategiereeks Royal Haskoning

passing van zowel beta- én gammakennis als van ken-

Directeur Divisie Ruimtelijke Ontwikkeling

3

Opgave Arena’s van opgaven Naar een procesmodel

4

5

Arena’s van opgaven

Naar een procesmodel

Ruimtelijke inrichtingsvraagstukken zijn complex.

een vervlechting van beide aanpakken. Maar hoe dan?

De adviseurs van Royal Haskoning zijn dagelijks actief

producten, gaat het ook om de mate van interactie die

meningen, belangen, procedurevereisten, regels,

inhoud en proces geen momentopname is, maar ook

lopende maatschappelijke vraagstukken. Om een con-

die uiteindelijk buiten de directe grenzen van een pro-

Dat komt omdat ze zich afspelen in arena’s waarin kansen en bedreigingen samenkomen en veranderen.

Een geheel van ongelijksoortige eenheden, dat onover-

En hoe weten we dat een geslaagde combinatie van op langere termijn een duurzame oplossing biedt?

zichtelijk en moeilijk stuurbaar is voor partijen afzon-

met vormen van procesmanagement rond uiteen-

sistent en herkenbaar product te bieden aan klanten

worden de adviesdiensten gebaseerd op het ‘proces-

model is in de loop der jaren ontstaan en in de praktijk

vervuld zijn uitdagend. Vitale steden, aantrekkelijke

getoetst. In dit model ligt de eigenheid, specifieke aan-

landschappen, ruimte voor water met behoud van

pak en meerwaarde in opdrachten voor onze klanten

veiligheid en evenwicht tussen mobiliteit en bereik-

verankerd.

baarheid zijn vraagstukken die al decennialang - en

ook in de toekomst - tot de kern van onze ruimtelijke

voering rust. Het zijn de pijlers Resultaat, Draagvlak en

processen waarin variabelen uit één van deze pijlers

1. Opgave

ontbreken, minder succesvol worden gevonden door

niet tot een optimaal resultaat in processen leidt. Een

betrokken partijen.

product fungeert nooit in een vacuüm, maar is altijd

worden uitgeoefend in dit complexe spanningsveld?

elkaar verbonden pijlers waarop een succesvolle proces-

voeren op deze drie pijlers. Ook hebben we ervaren dat

beeld in de vorm van een beleidsadvies, plan of visie -

gevers in deze arena’s van opgaven? Hoe kan invloed

scheidt drie afzonderlijke, maar onafscheidelijk met

cessen sturen op variabelen die telkens zijn terug te

leveren van inhoudelijke producten alleen - bijvoor-

Hoe staan adviseurs, procesmanagers of opdracht-

kern van het procesmodel verklaard. Het model onder-

Vernieuwing. We hebben ontdekt dat we in veel pro-

De kern van het procesmodel is de overtuiging dat het

planningsopgaven horen.

ces optreden. Met deze bredere opvatting over de

oplossing die in een proces wordt nagestreefd, is de

model’ van de businessgroep Strategie en Proces. Dit

derlijk. De opgaven die in deze arena’s moeten worden

tussen actoren ontstaat en om de structurele effecten

gesitueerd in een bredere context. Deze context

Na dit inleidende hoofdstuk bevat hoofdstuk 2 ‘Proces-

van partijen om tot samenwerking en besluitvorming

in positieve of negatieve zin - aan deze producten toe-

model. Per pijler wordt ingegaan op de verschillende

denken en moeten er gewoon betere plannen worden

die bepalend zijn voor nut en noodzaak van een

Is het antwoord procesmanagement; het begeleiden

bestaat onder meer uit de betekenissen die partijen -

model’ een nadere toelichting op de drie pijlers van het

kennen. Ook economische of sociale ontwikkelingen

te komen? Of is er nog een weg terug naar het inhouds-

vormen die een pijler in een proces kan aannemen en

op de sturingsvariabelen, kerncompetenties en instru-

opgave, maken deel uit van die bredere context.

gemaakt?

menten die een procesmanager kan inzetten. In hoofd-

Door de condities rond een inhoudelijk product te

De praktijk heeft inmiddels geleerd dat beide aan-

beïnvloeden, kunnen de kwaliteit en functionaliteit van

pakken afzonderlijk weinig opleveren. Een proces zon-

een product worden gemaximaliseerd. De oplossing die voor een maatschappelijke opgave in een proces

der inhoud is betekenisloos. En met mooie plannen

gezocht wordt, is dan ook opgebouwd uit meerdere

zonder draagvlak of perspectief op uitvoering staan

componenten. Naast de inhoudelijke kwaliteit van de

boekenkasten vol. Het antwoord ligt ongetwijfeld in



7

stuk 3 ‘Praktijkervaringen’ wordt aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden beschreven op welke wijze

het model in de praktijk is, en kan worden toegepast.

Procesmodel Processen in het ruimtelijk domein Drie pijlers: Resultaat, Draagvlak en Vernieuwing Toepassing van het model De eerste pijler: Resultaat De tweede pijler: Draagvlak De derde pijler: Vernieuwing

8

9

Processen in het ruimtelijk domein

Drie pijlers: Resultaat, Draagvlak en Vernieuwing

Wat wordt nu eigenlijk bedoeld met de begrippen

elkaar moeten worden afgestemd. In een beleidscyclus

Wanneer is een proces in het ruimtelijk domein nu een

tentie tussen de ontwikkeling, implementatie, uit-

op drie pijlers: Resultaat, Draagvlak en Vernieuwing.

‘proces’ en ‘ruimtelijk domein’? Een proces in het ruim-

gaat het om de voortdurende afstemming en consis-

verandering in de inrichting van Nederland, vanaf de

voering en evaluatie van beleid. En in een programma

telijk domein wordt in deze uitgave opgevat als een

fase van idee en initiatief tot en met de fase van uit-

voering en beheer. Er bestaan meerdere soorten processen die aan deze verandering invulling geven. Het kan

bijvoorbeeld gaan om een gebiedsontwikkelingsproces

waarin onderzoek, planvorming, procedures en financiële arrangementen voor een locatie of gebied op

actoren

Deze pijlers zijn gericht op respectievelijk de inhoud

voor kennistoepassing en kennisdoorwerking staat de

van een proces (vaak vertaald in een reeks inhoudelijke

gedragsverandering en leren. Als rode draad in al deze

en de bredere context of omgeving waarin het proces

programmering van activiteiten centraal gericht op processen loopt een traject van besluitvorming

gekoppeld aan fasen. Het procesmodel is toepasbaar voor een hele procescyclus, of voor een aantal fasen.

context

succes? Elk succesvol proces, van welke soort ook, rust

producten), de actoren die bij het proces betrokken zijn

inhoud

plaatsvindt en effect heeft. Alle drie de pijlers zijn in

het model even belangrijk. Van belang is dat in elk proces bewuste sturing plaatsvindt op alle drie de pijlers. Sturen op slechts één of twee pijlers vergroot de kans

op een ineffectief proces, oftewel op een proces waarin uiteindelijk geen oplossing wordt gevonden voor de

besluitvorming

uitvoering

voorbereiding

in de praktijk elk verschillende vormen aannemen. Bij

beleidscyclus definitie

draagvlak kan het bijvoorbeeld gaan om acceptatie of om samenwerking. En bij vernieuwing om een eerste

bewustwording, of om daadwerkelijke gedragsveran-

dering. Bij het ontwerpen van een proces kunnen deze

organisatieen sturingsopgave ontwerp

De pijlers Resultaat, Draagvlak en Vernieuwing kunnen

vormen bewust worden gekozen. De keuzes zeggen iets over de ambities van de proceseigenaar en de

actoren in een proces. In elke pijler staan de proces-

manager diverse sturingsvariabelen, kerncompetenties

programma voor kennisdoorwerking


en instrumenten ter beschikking om de gekozen ambities waar te maken.


11

vernieuwing

proces in het ruimtelijk domein

verkenning

draagvlak

beheer

initiatief

opgave waarvoor het proces gestart is.

resultaat

2. Procesmodel

evaluatie

gebiedsontwikkelingsproces

Toepassing van het model procesontwerp

Elk proces begint bij de proceseigenaar en zijn ambities

De proceseigenaar en procesmanager zijn zich met

De vormen waarin deze ambities tot uiting komen,

op een proces wordt ingericht. Hoewel de uitkomst

op het vlak van resultaat, draagvlak en vernieuwing.

worden in elke pijler benoemd. Vervolgens zoekt de

onzeker blijft, worden de werkwijzen en ambities wel

procesmanager, samen met de proceseigenaar, naar

vastgelegd. Dit geeft vertrouwen in het proces. Boven-

geschikte combinaties van producten, ambities, stu-

dien geeft het een onderbouwing van de activiteiten

ringsvariabelen, kerncompetenties en instrumenten

kerncompetenties en instrumenten

binnen elk van de drie pijlers. Ook is het van belang om

in een proces de juiste accenten tussen de drie pijlers te kiezen. Zo kan per fase, of afhankelijk van de opgave, een sterker accent op de ene, of de andere pijler wor-

den gelegd. De gekozen combinaties binnen én tussen de drie pijlers vormen samen het procesontwerp. Het

sturingsvariabelen

producten

resultaat

procesontwerp vormt de leidraad waarmee een oplos-

sing wordt gezocht voor een maatschappelijke opgave.

ambities

draagvlak

vernieuwing


deze aanpak vanaf het begin bewust van de wijze waar-

13

die wel en niet worden ondernomen.

De eerste pijler: Resultaat inhoud producten

kennisdocument natuurgebied doelstelling

woonwijk convenant

businesscase

onderzoek positionpaper scenario

bedrijventerrein probleemdefinitie inrichtingsplan

De pijler Resultaat heeft betrekking op de inhoud van

variabele. Het gebruik van de juiste kennis is niet

van producten die in een proces geleverd moeten wor-

de acceptatie van dat product, bijvoorbeeld in juri-

een proces. Die inhoud krijgt vaak vorm in een reeks

den. Deze producten kunnen meerdere vormen aan-

nemen, bijvoorbeeld een probleemstelling, gezamen-

Sturen op resultaat betekent dat al deze variabelen in

uit wettelijk vereiste procedures, bijvoorbeeld in de

Zo zal de gewenste kwaliteit van de producten moeten

onderzoeksrapport. Vaak volgen deze producten ook

Maar ook de realisatie van een ruimtelijke ingreep zelf, sturen door: • focussen • concretiseren • analyseren • organiseren • effectueren

kerncompetenties: • resultaat- en doelgericht • praktisch en planmatig • analytisch vermogen • scheiden hoofden bijzaken • controlerend

instrumenten: • doelenboom • beslismodel • strategiemodel • INK-model • balanced scorecard • projectplanningen • risicomanagement

resultaat

dische procedures.

lijk doel, een plan, kennisdocument, een visie, of

vorm van een milieurapport of vergunningaanvraag.

sturen met: • geld • organisatie • kwaliteit • informatie • tijd

alleen van belang voor het product zelf, maar ook voor

kan als product van een proces worden gezien: een natuurgebied, een robuuster watersysteem, een

een proces in samenhang moeten worden toegepast.

worden geformuleerd en bewaakt in relatie tot beschikbare tijd en geld. Risico’s die kunnen ontstaan omdat bepaalde variabelen belangrijker worden gevonden,

bijvoorbeeld het halen van een deadline, zullen moeten

nieuwe verbinding of een nieuwe woonwijk.

worden afgewogen.

Hoe complex een proces ook is, veel proceseigenaren

zoeken houvast in een reeks van tastbare en bespreek-

Kerncompetenties en instrumenten

voor deze inhoudelijke producten vormt vaak de rug-

op resultaat te sturen. Dat betekent dat vanuit inzicht

bare producten. De planning van de werkzaamheden

De procesmanager zet persoonlijke competenties in om in de inhoud van het proces focus en ordening worden

gengraat in de planning van het totale proces.

aangebracht in knelpunten en doelen. De proces-

manager is resultaatgericht en praktisch ingesteld.

Sturingsvariabelen

Hij is in staat concreet te maken welke oplossingen en

Resultaat de meest concrete van de drie pijlers. Sturing

durend controleren op voortgang en kwaliteit.

Vanwege de productgerichte invalshoek is de pijler

op resultaat kan worden bereikt door een goed projectmanagement. Dat betekent sturen op de variabelen

geld, organisatie, kwaliteit, informatie en tijd, ook wel GOKIT genoemd. Daarnaast is kennis een belangrijke


15

producten aan de orde zijn en kan het proces voort-

De tweede pijler: Draagvlak actoren ambities

acceptatie

betrokkenheid

samenwerking

inbreng

consensus

hoor en wederhoor enthousiasme

De pijler Draagvlak heeft betrekking op de actoren in

een proces om te gaan, kunnen sterk variëren. In een

kennen aan de producten in de resultaatspijler. Acto-

het lukt om ‘in gesprek te blijven’ met partijen, of om

een proces, en vooral op de betekenis die actoren toemeerderheid in gesprek blijven

vertrouwen

ren hebben verschillende rollen, belangen en mogelijkheden om in positieve zin bij te dragen aan het proces, of om dit juist te dwarsbomen. In het ruimtelijk

domein is de overheid traditioneel vaak de initiërende en kaderstellende partij, bijvoorbeeld bij de aanleg

van infrastructuur of een woningbouwlocatie. Marktpartijen, burgers en maatschappelijke organisaties sturen met: • timing • communicatie • rollen • belangen • invloed

sturen door: • informeren • initiëren • interacteren • onderhandelen • positie kiezen

claimen steeds vaker een rol bij gebiedsontwikkeling, als belanghebbende, stakeholder of soms zelfs als

initiatiefnemer. Dit leidt er vaker toe dat private par-

tijen of publieke en private partijen samen de initiatiefnemende partij zijn in processen.

Draagvlak in processen is een woord dat vaak en gemakkelijk wordt gebruikt, maar waarvan de reikwijdte en

kerncompetenties: • mensgericht • goed luisteren • positie kunnen kiezen • politiek-bestuurlijk bewustzijn • samenwerken

instrumenten: • actorenanalyse • krachtenveldanalyse • delphi-methode • communicatie-strategie • besluitvormingssimulatie • ronde tafelgesprekken • procesontwerp

draagvlak

te streven naar een zekere acceptatie. Partijen accep-

teren dan dat een andere partij het voornemen heeft een plan of ontwikkeling te realiseren. In sommige processen zal dit ook voldoende zijn.

Een hoger ambitieniveau is het bereiken van consensus. Dat kan nodig zijn in processen waarin actieve

ondersteuning van partijen nodig is om een resultaat te bereiken (bijvoorbeeld een gemeenteraad die in

meerderheid moet beslissen over een plan). Partijen

denken in die gevallen mee en worden het samen eens over een nieuwe stap in de ontwikkeling.

Een nog verdergaande vorm van draagvlak kan bestaan uit samenwerking. Partijen gaan dan daadwerkelijk zelf aan de slag en zijn ook wederzijds van elkaar afhankelijk om samen een ontwikkeling in het ruimtelijk

domein te realiseren (denk aan het aangaan van een

inhoud niet altijd duidelijk worden geformuleerd. Bovendien wordt vaak pas aan draagvlak gedacht nádat

de eerste producten in een proces verschijnen, in plaats van vooraf en tijdens het maken van deze producten.

publiek-privaat samenwerkingsverband).

In processen is het van belang om vanaf het begin en samen mét partijen de gewenste vormen van draag-

vlak te benoemen en te vertalen in het procesontwerp.

Vormen van draagvlak

Zo zal het streven naar acceptatie bijvoorbeeld veel

Draagvlak gaat vooral om mensen en om sterk

minder eisen stellen aan de communicatie in een pro-

uiteenlopende belangen. De ambities om hiermee in


proces met veel weerstand is het al een prestatie als

ces dan het streven naar consensus of samenwerking.

17

Sturingsvariabelen

alles kan een procesmanager goed luisteren en is hij/zij

De derde pijler: Vernieuwing

timing, communicatie, rol, belang en invloed. Van

partijen ook te faciliteren in die rol. Dat wekt ver-

De pijler Vernieuwing is misschien wel de meest

vorm van vernieuwing is dat daadwerkelijk aanpas-

Een goede procesmanager is gevoelig voor de

buiten de ‘grenzen’ van een concreet proces treedt.

plaatsvinden. Partijen gaan bijvoorbeeld op een andere

Sturen op draagvlak betekent sturen op de variabelen belang is om al aan het begin van het proces na te gaan welke partijen, op welke momenten, waarover kunnen en moeten worden geïnformeerd. Ook de rol van par-

tijen - alleen geïnformeerd worden, meedenken, of ook meebeslissen - moet expliciet worden gemaakt. Dit draagt bij aan een transparant procesontwerp.

in staat partijen de juiste rol te geven in een proces en trouwen bij partijen en betrokkenheid bij het proces. omgeving, is in staat interacties te regisseren en te onderhandelen, maar blijft ook gericht op tijdige besluitvorming.

ambitieuze van de drie. Ambitieus omdat deze pijler

singen in het gedrag of handelen van partijen gaan

Vernieuwing is niet gericht op producten of op par-

manier met elkaar om of afwegingen worden anders

tijen, maar op de veel bredere context of ‘omgeving’

van een proces. Bij vernieuwing gaat het namelijk om de vraag wat nu de wezenlijke, of duurzame verandering in die omgeving is, waaraan een proces een

Een zorgvuldige analyse vooraf van de belangen van

factor. Gedurende het proces komt het dan aan op een

de bijdrage van een project aan klimaatbestendig

municatie met partijen. Ook de afspraak tussen par-

een proces betrokken partijen.

gedrag aanpassen, maar ook actief gaan investeren in

een vernieuwende oplossing, of in andere organisatie-

bouwen, maar ook om het ‘lerend vermogen’ van bij

goede en zorgvuldige timing van informatie en com-

tijen dat elkaars kernwaarden worden gerespecteerd,

vormen. Nieuwe praktijken zijn dan het resultaat. Transities zijn de ultieme vorm van vernieuwing.

Daarbij gaat het om fundamentele veranderingen in

2. Procesmodel

draagt bij aan een succesvol proces. Voor private

Een proces waarin partijen ‘leren’, levert een grotere

winst maken, en voor een gemeente uit het bouwen

tijen ‘routinewerk’ uitvoeren. In alle gevallen gaat het

denken en doen, die het gevolg zijn van op elkaar in

bijdrage aan vernieuwing dan een proces waarin par-

partijen kan een kernwaarde bijvoorbeeld bestaan uit

bij vernieuwing dus om de structurele effecten en

van een aantal woningen, of het beschermen van een

resultaten van een proces op de langere termijn, ver

gebied. Aantasting van elkaars kernwaarden breekt het

nadat het resultaat waarvoor het proces oorspronkelijk

vertrouwen in een proces.

bedoeld was, bereikt is.


Vanuit respect voor alle partijen werkt de proces-

Vormen van vernieuwing

ambitieniveau dan ook, mogelijk wordt. Daarvoor is het

een proces vele vormen aannemen. Het besef bij een

in mogelijkheden of beperkingen kan al worden opge-

seren, mede op basis van kennis van de inhoudelijke

vat als een vorm van vernieuwing. Een verdergaande

materie en van het krachtenveld van partijen. Boven



culturele, bestuurlijk-organisatorische en ecologische ontwikkelingen.

Sturingsvariabelen

vraagt om een andere vorm van sturing. Het is minder

partij dat er iets moet veranderen, of een nieuw inzicht

nodig om tijdig belangen en invloed goed te analy-

werkende technologische, economische, sociaal-

Sturen op vernieuwing in een proces is mogelijk, maar

Net als Resultaat en Draagvlak kan ook Vernieuwing in

manager aan een setting waarin draagvlak, op welk

beschermer en meer als ontwikkelaar gaat opstellen. en verbeteringen, waarbij partijen niet alleen hun

liggende maatschappelijke opgave, bijvoorbeeld

kunnen hebben in het proces is een belangrijke succes-

organisatie zich in de loop van een proces minder als

Bij innovaties gaat het om structurele vernieuwingen

bijdrage levert. Dan kan het gaan om de achter-

alle partijen en de positieve of negatieve invloed die zij

gemaakt. Een voorbeeld daarvan is als een natuur-

19

direct en minder van bovenaf opgelegd, en juist meer gericht op het creëren van de omstandigheden en

voorwaarden om vernieuwing te stimuleren. Sturen op vernieuwing betekent dan ook sturen op inspiratie,

kennis en creativiteit. De energie van partijen moet worden aangesproken. Het betrekken of belangrijk

maken van mensen in een proces, die nieuwe kennis

kunnen inbrengen of creatief en inspirerend werken, helpt de vernieuwing op gang. Vaak gaat het daarbij

context

niet om ‘de gevestigde orde’, maar om creatieve den-

ambities

kers en niche-spelers. Het stimuleren van vernieuwing

inzicht

gedragsverandering

meerwaarde

innovatie

samenwerking

investering

transitie

verbetering

bewustwording

vraagt dan ook vaak om het betrekken van nieuwe

partijen in een proces. Om vernieuwing te stimuleren, moet in een proces ook meer gestuurd worden op

openheid en diversiteit; variabelen die nodig zijn om van elkaar te kunnen leren. Openheid leidt tot ver-

trouwen en diversiteit voorkomt het vastlopen in oude structuren en denkpatronen.

sturen met: • inspiratie • kennis • creativiteit • energie • diversiteit

sturen door: • ontwikkelen • leren • experimenteren • confronteren • innoveren


Ruimte maken voor vernieuwing betekent gericht zijn op ontwikkelen, leren en experimenteren. De proces-

manager is in staat die ruimte te faciliteren door mensen uit zijn netwerk te betrekken, creatieve werk-

vormen in te zetten en een veilige omgeving te creëren. Een open en betrokken houding, gericht op het reali-

kerncompetenties: • leergericht • nieuwsgierig • creatief en zelfbewust • innovatief en durf • netwerkvaardigheid

instrumenten: • learning history • communities of practice • reflectiesessies • wereldcafé • integratief onderhandelen • benchmarking • kennisdrageranalyse

seren van daadwerkelijke toegevoegde waarde, is

daarbij van belang. Daarnaast ‘durft’ de procesmanager ook concrete mogelijkheden en ruimte in een proces te creëren om te experimenteren. Dat kan betekenen de voor de hand liggende oplossing nog even uitstellen, om zo vernieuwing in handelwijzen en structuren te kunnen bewerkstelligen.

vernieuwing Sturen in beweging • Strategiereeks Royal Haskoning

21

Praktijkervaringen Van polderen naar natuurontwikkeling in de Stededijkpolder Samen investeren in de stadsregio Arnhem Nijmegen Beleidsvernieuwing in het landelijk gebied van Tilburg Natuurpakket Westerschelde: processturing bij tegenwind

22

23

Van polderen naar natuurontwikkeling in de Stededijkpolder Ad Sannen

In november 2004 belde een collega mij op mijn

liggende periode was het bodembeleid sterk veranderd

nerend proces rondom de Stededijkpolder wilde

soort probleemlocaties aankijkt. De tijd leek dan ook

mobiel met de vraag of ik samen met hem een stagvlottrekken. Op dat moment stond ik stil in een taxi in

Cairo temidden van een verkeerschaos, overwegend of ik uit zou stappen om maar verder te lopen. Na het

telefoontje kwam het verkeer weer op gang. Zo ging het ook met Stededijkpolder: een proces sturen om

beweging te krijgen, en perspectief op een oplossing. Polder Stededijk ligt op het oostelijk deel van het eiland van Dordrecht en maakt deel uit van het natuurgebied

3. Praktijkervaringen

de Sliedrechtse Biesbosch. Tussen 1966 en 1983 is een

en ook de manier waarop de samenleving tegen dit

rijp voor een andere benadering, na een periode waarin vooral is gekeken naar de saneringstechnische kant en de kosten. Door meer te redeneren vanuit de risico’s

van een stortplaats voor de omgeving gaan de kwali-

teiten van die omgeving nadrukkelijker een rol spelen. Dat betekent dat de actoren die verantwoordelijk zijn

voor de inrichting en planvorming, of de gebruikers van het gebied, kunnen gaan bijdragen aan het denken in andere oplossingen.

te laten aansluiten. De oplossing van de problematiek

van de stortplaats wordt daarmee onderdeel gemaakt van een bredere gebiedsbenadering. Bovendien vor-

Tijdens de eerste stappen in het proces was de inter-

het proces betekent dit dat de ambitie in deze fase

van de stortplaats. In de vorm van een visiedocument is

ontwikkeld tijdens het proces. Voor de aansturing van

vooral gericht was op een nieuwe, bredere verkenning

om te komen tot het formuleren van integrale gebiedsdoelen. Die formulering was nog niet hard, maar bood juist ruimte voor flexibiliteit.

• Reikwijdte van doelen en opgave verbreden

vanwege technische en financiële redenen. Eind 2004

vroeg de gemeente Dordrecht ondersteuning bij het op gang brengen van een proces om een uitweg uit de impasse te vinden.

Procesaanpak

Wat zou er moeten gebeuren om, na 20 jaar stagnatie, nu wel een oplossing te vinden? In de hele achter-

Resultaat

In het verleden waren de doelen vooral inhoudelijk,

vanuit een technisch saneringsperspectief, geformu-

leerd. De stort moest worden gesaneerd. In de nieuwe

procesaanpak is gekozen om integrale gebiedsdoelen de ontwikkeling van natuur en landschap - als vertrek-

punt te nemen en de aanpak van de stortplaats daarop


een intentie-overeenkomst tot samenwerking voor het uitwerken van de gebiedsdoelen. Deze intentie-

Door uit te gaan van integralere gebiedsdoelen kwaren- en krachtenveldanalyse is gezocht naar partijen

die bereid waren om vanuit een brede probleemstelling - sanering én gebiedsontwikkeling - samen een oplossingsrichting te ontwikkelen en de haalbaarheid daar-

van te onderzoeken. Op basis hiervan schoven behalve de gemeente Dordrecht ook het Natuur en Recreatie-

schap Hollandse Biesbosch, de Dienst Landelijk Gebied, Staatsbosbeheer, de provincie Zuid-Holland en VROM aan bij het overleg. Alle partijen die minder duidelijke

belangen hadden bij een oplossing, of geen vertrouwen hadden, zijn bewust buiten deze groep van kernactoren


hun gebiedsbelangen aan tafel zaten. De gemeente

Dat veranderde toen we besloten tot het opstellen van

men andere actoren in beeld. Met behulp van een acto-

Tegelijkertijd zaten partijen te wachten op resultaat.

op acceptatie van het plan door de partijen die vanuit

lijke strategie kon worden, was er nog niet.

en doelen

men om patronen uit het verleden te doorbreken, maar dat het draagvlak daarvoor niet vanzelf zou ontstaan.

strategie geformuleerd. In deze fase stuurden we eerst

werd. Het besef bij de kernactoren dat dit een gezamen-

• Ambitie eerst leggen bij verkenning van opgave

industrieel afval. In 1985 is deze ‘Stort van Troost’ geslodeze stortplaats. Tot 2004 lag de sanering echter stil,

een oplossingsrichting geschetst en een lange termijn-

plan dat door de overige partijen kritisch beoordeeld

Draagvlak

ten. Eind jaren 80 werd besloten tot een sanering van

actie met de kernactoren gericht op de problematiek

werd gezien als de enig verantwoordelijke voor het

Resultaat

Bij de procesaanpak voor Stededijk waren we ons ervan bewust dat er een vernieuwende invalshoek moest ko-

ring op de rollen en inzet van actoren van groot belang.

men de doelen geen vertrekpunt vooraf, maar worden

deel van de polder - 20 procent van het oppervlak -

gebruikt als afvalstortplaats voor gevaarlijk bedrijfs- en

gehouden. In het vervolg van het proces bleek deze stu-

25

overeenkomst zou het karakter krijgen van een set procesafspraken en bleek een belangrijk sturings-

instrument om de ambitie van acceptatie naar samenwerking te krijgen. In eerste instantie werden de

procesafspraken te sterk juridisch geformuleerd en de uitgangspunten te hard. Vervolgens waren er terug-

trekkende bewegingen van partijen: “bij nader inzien

willen we niet mede ondertekenen,” en “ik weet niet of we deze afspraken bij onze directie erdoor krijgen”. De angel in het hele verhaal was de angst van partijen

voor toekomstige aansprakelijkheid voor onverwachte

verspreiding van verontreiniging vanuit de stortplaats. Uiteindelijk is in september 2006 overeenstemming

bereikt over de tekst van een intentieovereenkomst.

reinigingsprobleem - toch wilden inzetten op een bre-

samen zullen optrekken bij het formuleren van de

was de koppeling van de sanering aan natuur- en

Samen investeren in de stadsregio Arnhem Nijmegen

Het was nu of nooit!

De Stadsregio Arnhem Nijmegen zet in haar nieuwe

Hierin is afgesproken dat de partijen een jaar lang gebiedsdoelen, zonder zich vast te leggen op toe-

komstige betrokkenheid en verantwoordelijkheid.

dere procesaanpak. Een andere belangrijke doorbraak landschapsdoelen. Er ontstond een zekere urgentie.

De staatssecretaris van Milieu, Pieter van Geel, heeft

Het proces moest voldoende doelen resultaatgericht

tekend, samen met de wethouder van de gemeente

en inflexibiliteit. Partijen bleken uiteindelijk bereid om

op 9 oktober 2006 de overeenkomst mede onder-

Dordrecht, de gedeputeerde van de provincie Zuid-

Holland, de directeur van het recreatieschap en de directeur van Staatsbosbeheer regio Zuid. Deze onder-

tekening vormt een belangrijke steun in de rug voor het bereiken van een oplossing. Niet alleen geeft dit het

blijven zonder te vervallen in een strikt lineaire aanpak de grenzen op te zoeken van de eigen beleidskaders.

Er vond alliantievorming plaats, waarbij actoren buiten hun eigen domein afspraken gingen maken en dit bestuurlijk lieten accorderen.

proces ‘aanzien’, maar ook de haalbaarheid wordt ver-

De kennis die nodig was voor een oplossing was sterk

ligt. Mede op basis hiervan wordt nu een proces-

verschillende organisaties met eigen afwegingskaders

sterkt omdat er potentiële financiering in het verschiet


ontwerp gemaakt voor de volgende fase.

Draagvlak

• Bewust alleen actoren inzetten met doelen in het gebied • Intentieovereenkomst gebruiken om acceptatie te veranderen in samenwerking • Proces ondersteunen door betrokkenheid van bestuurders

gefragmenteerd en de middelen waren verspreid over

en criteria. In dit proces hebben de diverse partijen zich

werkelijk verdiept in de verschillende doelen, zodat kennis en middelen nu bij elkaar kunnen worden gebracht. De leerervaringen die in dit proces zijn opgedaan, zijn beschreven in een learning history.

Vernieuwing

• Vanaf het begin werken op basis van een procesaanpak • Een krachtig concept inzetten

Vernieuwing

De eerste doorbraak in het proces was dat actoren

met een sectoraal doel - het oplossen van het veront-

• Partijen de mogelijkheid geven zich te verdiepen in elkaars belangen en doelen • Kennis en middelen samenbrengen


Rob Bonte

Regionaal Plan 2005 - 2020 uiteen hoe zij met publieke en private partners wil ‘werken aan een aantrekkelijke

een publiek van regionalisten bij overheden, marktpartijen, burgers en maatschappelijke organisaties.

en concurrerende stadsregio in Noordwest Europa’.

De afronding van het Regionaal Plan in 2006 versterkte

onderdeel uit van het eerste uitvoeringsprogramma.

een sterker zelforganiserend vermogen en regionaal

Een omvangrijke publieke investeringsagenda maakt De stadsregio nodigt in het plan ‘eenieder’ uit om bij

de urgentie om concreet invulling te gaan geven aan

elan. In opdracht van de Stadsregio Arnhem Nijmegen,

te dragen aan een aantrekkelijke en leefbare regio.

de provincie Gelderland en het ministerie van VROM

hebben wij in 2006 het programma ‘Investeren in de regio’ ontworpen en begeleid. Bij de start van het

Tegen deze achtergrond benaderde de stadsregio ons

met de vraag hoe het zelforganiserend vermogen van

de publieke en private partijen in de regio kon worden vergroot. Doel was het stimuleren van publiekprivate

programma zijn samen met de initiatiefnemers de gewenste resultaten van het proces benoemd.

Deze bestonden uit:

1 Een vijftal concrete ideeën voor vernieuwende,

samenwerking die leidt tot investeringen in de regio.

De provincie Gelderland en het ministerie van VROM

sloten zich als mede-initiatiefnemers aan bij deze vraag. Al in 2004 begeleidden we in opdracht van de stads-

regio een ‘breed beraad’ van marktpartijen, maatschappelijke organisaties en overheden in de regio Arnhem Nijmegen. De deelnemers concludeerden dat een

‘nieuw regionaal elan’ nodig is om de concurrentie-

kansrijke projecten gedragen door verrassende allianties (doen);

2 Een longlist van overige projectideeën (stimuleren); 3 Het opdoen van leerervaringen in het samenwerkingsproces van actoren, waarvan ook andere

partijen en/of andere regio’s kunnen leren (leren).

positie van de regio te versterken. Succesfactoren daar-

Resultaat

gemeenschappelijke investeringsagenda, sterke regio-

resultaatspijler minder sturend was. Weliswaar vorm-

voor waren onder meer een regionale identiteit en

naal opererende allianties tussen overheid, markt en

den de doelen uit het Regionaal Plan de leidraad, maar primair was toch het initiëren van samenwerking in

maatschappij gericht op uitvoering van projecten en


Vanaf het begin was duidelijk dat de inhoud van de

27

een aantal vernieuwende allianties. Om het proces

structuur te geven, werden drie fasen in deze alliantievorming onderscheiden, namelijk de fasen ‘idee zoekt eigenaar’, ‘eigenaar zoekt alliantie’ en ‘alliantie zoekt

resultaat’. De eerste projectideeën in het proces wer-

den ontleend aan een delphi-ronde waarin een groep van 30 à 40 regionalisten van overheid, bedrijfsleven

en maatschappelijke organisaties werden benaderd. Als mijlpalen in het proces werden vervolgens enkele werkconferenties georganiseerd. Deze fungeerden als ont-

moetingsplek voor de regionalisten en als platform om de tussentijdse resultaten van de allianties te kunnen presenteren. Voordeel van deze fasering - gekoppeld

aan concrete mijlpalen - was dat een zekere urgentie in het proces werd gecreëerd. Allianties gingen ernaar

streven om op een conferentie resultaten te laten zien.


Het nadeel ervan was dat soms te veel tijdsdruk werd ervaren, waardoor het risico ontstaat dat actoren

afhaken. Enkele actoren spraken ons hierop ook aan in

Producten Als producten in de resultaatspijler van dit proces kunnen worden opgevat het verslag van de delphi-ronde, de werkconferenties, de bijeenkomsten en verslagen van de alliantiepartners, de presentaties van de allianties tijdens de conferenties en een afzonderlijke publicatie over de resultaten en de learning history van het proces. Het vastleggen van de leerervaringen in een learning history zien wij als een belangrijk tussenresultaat op weg naar het volgende ambitieniveau: het daadwerkelijk realiseren van publiekprivate investeringen die de regionale identiteit van de regio Arnhem - Nijmegen versterken.

Resultaat

• Bewuste fasering van het proces voor resultaatgerichtheid • Werkconferenties als mijlpalen

Draagvlak

hebben, maar we zijn nog niet zover’’.

belangrijkste doel bestond immers uit de vorming van

idee zoekt eigenaar

eigenaar zoekt alliantie

De pijler draagvlak vormde de kern van het proces. Het enkele nieuwe allianties gericht op uitvoering van

alliantie zoekt resultaat

Delphi ronde maart startconferentie presentatie VROM 6 april 14 sept 2e werkconferentie 22 juni

beleid. Tijdens de werkconferenties zijn verschillende

actoren bij elkaar gebracht en ontstonden er groepen rond een aantal initiatieven. Zo kwam er samen-

werking op gang of werd deze versterkt voor onder

alliantievorming oogstconferentie 25 okt

aantal mogelijke allianties. Op basis van telefonische

Arnhem - Nijmegen. Voor de ondersteuning van de

interviews brachten wij met onze opdrachtgevers focus

allianties ontwikkelden we een service-concept. Voor

aan in de allianties met de meeste energie en de meeste

sommige allianties organiseerden we bijeenkomsten

relevantie voor het programma. Deze benaderden wij voor

en zorgden we alleen voor de verslaglegging. Soms

deelname aan een aantal werkgroepen. De werkgroepen

traden we op als onafhankelijk gespreksleider. Voor

ondersteunden we door het organiseren van besprekingen

weer andere allianties vatten we de discussies samen in een concreet plan van aanpak voor het vervolg.

meer de oprichting van een Regionaal Groenfonds, een

Internationale Bouwtentoonstelling gekoppeld aan het Park Lingezegen, een dentank voor investeringen in het OV-Netwerk, het rivierproject Waalweelde en de ont-


(wat zijn die agenda’s overvol!), documenten toesturen, besprekingen leiden, analyseren en terugkoppelen van

We stuurden vooral op de energie van actoren en niet

op de inhoud van de producten. Dat betekende dat we in het proces bewust bezig waren met positie kiezen,

waarbij we ons niet wilden laten verleiden om inhoudelijk te adviseren.

tussenresultaten, verslaglegging en advisering over vervolgstappen.

Draagvlak

• Vormen van allianties als centrale procesopgave • Sturen op energie van individuele mensen • Service-concept voor begeleiding allianties

Werkvormen: sturen op samenwerking, energie en investeringskracht De werkvormen in het proces waren gericht op het

Vernieuwing

mogelijk maken van samenwerking tussen qua achter-

termen van: “dit proces heeft eigenlijk meer tijd

nodig’’, of “we snappen dat jullie resultaten willen

wikkeling van een profiel en imago voor de regio

Bij de start van het proces was bij de actoren het

grond, belangen en cultuur zeer verschillende actoren.

inzicht al aanwezig dat vernieuwende vormen van

Voortdurend werd gezocht naar kansen voor samen-

samenwerking nodig zijn om investeringen in de regio

werking tussen mensen die daadwerkelijk wilden investeren. De bereidheid van mensen om energie te stoppen in

versterking van de bestuurlijke samenwerking, meer

nemers en het smeden van allianties. Allereerst werd

aandacht voor investerende partijen en het beter

samen met de opdrachtgevers een inschatting gemaakt van op samenwerking gerichte personen. Deze groep van ‘regionalisten’ vroegen we vervolgens in een delphi-ronde naar noodzakelijke doorbraken in de uitvoering van beleid en naar projectideeën om deze doorbraken te effectueren. Dit leverde informatie op om tijdens een startconferentie een projectenmarkt te organiseren, die resulteerde in een


sneller gerealiseerd te krijgen. Doorbraken die in de delphi-ronde werden genoemd waren onder meer

samenwerking was essentieel bij de selectie van deel-

29

benutten van elkaars rol en kennis bij publiek-private

samenwerking. De ambitie in het proces was het realiseren van veranderingen - de eerste stap in deze

doorbraken - door in allianties samen te werken aan de voorbereiding van investeringen.

partners met elkaar in contact te brengen en door een

Beleidsvernieuwing in het landelijk gebied van Tilburg: van stilstand naar beweging

prettige ambiance plaats kon vinden. Bovendien maak-

Eind 2005 werden we gevraagd om het proces te

de gemeente daarvan profiteren? Wat wordt de meer-

history’. We brachten de vernieuwing er niet zelf in;

Landelijk Gebied van Tilburg. Op dat moment had de

dus opnieuw gesteld. En ook werd de projectorgani-

We stuurden op vernieuwing door werkvormen te kie-

zen met een platformfunctie, door potentiële alliantie-

Kees Roelofsma

vrije ruimte te creëren waarin kennismaking in een

begeleiden voor de afronding van de Kadernota

ten we de leerervaringen expliciet in een ‘learning

waarde van deze beleidsnota? De definitievraag werd

planvorming een jaar stil gelegen. De inhoudelijke

we creëerden alleen de omstandigheden waarin ver-

satie tegen het licht gehouden. Besloten werd om een

opgave zou bestaan uit het bijeen brengen van de

nieuwing zou kunnen plaatsvinden.

verschillende bouwstenen en deze te voorzien van een

Vernieuwing

overkoepelende visie. Het procesdeel zou zich vooral moeten richten op het besluitvormingstraject.

• Actoren benoemen zelf doorbraken • Samenstelling allianties is vernieuwend • Leerervaringen vastgelegd in ‘learning history’

schillende sectoren van de gemeentelijke organisatie. Deze organisatie werd ondersteund door een aantal externe adviseurs.

De gemeente Tilburg stond het schrijven van een

Als eerste product werd een ‘vraaggestuurde doorstart-

tegenhanger voor de gemeentelijke Structuurvisie die

besluiten gebruiken als springplank of aanjager voor

notitie’ opgesteld. Enerzijds wilden we eerder genomen

beleidsnota voor het landelijk gebied voor ogen, als

het vervolgproces, waardoor interne acceptatie bereikt


zich vooral richt op de verstedelijkingsopgave van de

kon worden. Anderzijds moest antwoord worden gege-

stad en de omliggende dorpen. Het landelijk gebied is

ven op een aantal cruciale vragen: wat, hoe, wanneer

voor de gemeente Tilburg van groot belang, omdat

rust en ruimte van het buitengebied als belangrijke

en wie? De doorstartnotitie is gebruikt om de directe

vestigingsfactoren van de stad worden gezien. Het

collega’s, het managementteam en het bestuur te infor-

beleidsstuk was tot dan toe in relatieve beslotenheid

meren en de voorgestelde keuzes te bekrachtigen. De

opgesteld. Binnen de gemeente was het niet overal

doorstart van de Kadernota Landelijk Gebied kreeg

bekend en er bestond geen gevoel van urgentie. Hoe

hierdoor weer ieders aandacht. Hiermee werd ook de

konden we deze zaak in beweging krijgen?

eerste stap op weg naar draagvlak gezet.

Resultaat

Resultaat

• Herijking van doel en probleemstelling

Een eerste belangrijke keuze in deze beginfase betrof

het afstoffen en herijken van het doel. Waarom stellen we deze kadernota op en op welke wijze kan en moet


kernteam samen te stellen uit generalisten van ver-


31

• Vraaggestuurde doorstartnotitie als start

Draagvlak

De nieuwe denklijn die is geïntroduceerd, betreft de

organisaties betrokken: wijk- en dorpsraden, de natuur-

ten in het landelijk gebied. Tot op heden werd vooral

Natuurpakket Westerschelde: processturing bij tegenwind

zoneringsbeleid optimaal worden geordend. De Kader-

Het Natuurpakket Westerschelde1 gaat om de aanleg

instantie is ingestoken op bestuurlijk draagvlak door in

langs de Westerschelde. Dit wordt gerealiseerd door

schappelijk gezien is het waarom van dit project voor

Om draagvlak te bereiken werden maatschappelijke

en milieuorganisaties en diverse vertegenwoordigers uit de agrarische sector, samen de belangrijkste

gebruikers van het landelijk gebied. De vraag was of

met deze partijen naar volledige consensus gestreefd

moest worden, of dat zij meer de gelegenheid zouden

wijze waarop je als gemeente aankijkt tegen activiteigedacht in afzonderlijke gebruiksfuncties die via

nota Landelijk Gebied verlaat dit mono-functionele

van 600 hectare nieuwe deltanatuur op drie locaties

teiten.

het terugleggen van de dijken landinwaarts, ook wel

denken en richt zich op gebiedsidentiteiten en -kwali-

krijgen tot een inbreng in het proces van de kadernota.

Een gebiedsidentiteit wordt gevormd door meerdere

twee interactieve sessies met betrokkenen.

gebiedskwaliteit vormen. Deze gebiedsidentiteiten, en

Er is voor het laatste gekozen via de organisatie van

Bij de eerste sessie was er veel tijd nodig om de meer-

waarde van de aanpak inzichtelijk te maken. De tweede sessie was veel positiever en productiever, waarbij de aanwezigen ideeën aandroegen om het concept te


versterken.

Draagvlak

• Bewuste keuze voor wijze van inbreng van alle actoren: geen consensusmodel • Doorbraak tijdens interactieve sessies

Vernieuwing

In het proces ontstond het inzicht dat er geen behoefte was aan meer sectoraal beleid, maar aan een nieuw multifunctioneel concept. Dit vanuit de notie dat

initiatieven die per saldo een positieve uitwerking

hebben, kunnen vastlopen in de veelheid aan sectorale beleidsregels, waardoor kansen worden gemist.

Milou de Kort

activiteiten en functies die elkaar versterken en zo een

niet stringent vastgelegde zoneringen, gaan de maatlat vormen voor de gemeente waarlangs zij initiatieven van derden beoordeelt. Initiatieven die buiten het

bestemmingsplan vallen, maar wel de gebiedsidentiteit

versterken, zijn onder voorwaarde van een landschappelijke tegenprestatie mogelijk. Via dit concept worden particuliere initiatieven gestimuleerd die per saldo

bijdragen aan het behoud en de ontwikkeling van de kwaliteit van het landelijk gebied van Tilburg.

Om de nieuwe gedachtengang beter te verankeren, is

de kadernota aangevuld met een activiteitenagenda. Op deze wijze kan begonnen worden met het toepassen van de nieuwe benadering in de praktijk.

Vernieuwing

• Verbreding van sectoraal denken naar meer

een aantal ronden een convenant op te stellen. Maatvelen niet overtuigend: ‘land teruggeven aan het

‘ontpolderen’ genoemd. Het project dient uiterlijk in

water’ ligt in de Zeeuwse regio traditioneel gevoelig.

2010 in uitvoering te zijn. Naast de planontwikkeling

Forse tegenwind ontstond bij het bekend maken van

voor het natuurproject worden er in de betrokken

de concrete locaties. Er zijn nu meerdere lokale actie-

steld. Dit gebeurt om de kansen die deze ruimtelijke

geluid laten horen. Dit heeft ook geleid tot vragen en

gemeenten regionale ontwikkelingsplannen opge-

comités die samenwerken en daardoor een krachtig

ontwikkeling oplevert ook zo goed mogelijk in de

regio te benutten. Omdat er landbouwgrond verloren gaat, is een landbouwflankerend beleid afgesproken

een motie in de Tweede Kamer.

met de landbouworganisatie.

Processturing

Het project is gedefinieerd in Vlaams-Nederlandse

om een ruimtelijke ingreep acceptabel te maken. Het

In dit proces gaat het vooral om het zoeken naar wegen

samenwerking en is vastgelegd in de Verdragen van

Middelburg. De Rijksprojectenprocedure is van kracht,

maar het rijk heeft de provincie gevraagd de regie in de voorbereiding van de besluitvorming te voeren. Om

bereiken van resultaten voor meerdere partijen en het goed onderbouwen van keuzes spelen hierbij, samen met het zorgen voor meer informatie en begrip, een

grote rol. Nieuwe inzichten en oplossingen in de regio zijn daarnaast nodig om daadwerkelijk aan de slag te

deze samenwerking effectief vorm te geven, is een

gaan.

convenant opgesteld tussen rijk en provincie.

Als procesmanager is het de uitdaging om niet ‘om

De complexiteit van de opgave is voor een belangrijk

partijen heen springend als een herdershond’ partijen

deel gekoppeld aan draagvlak in de regio. In eerste

integraal denken • Van zonering naar gebiedsidentiteit • Aanzet voor experimenteren en leren


1

Deze paragraaf bevat geen beschrijving van het totale proces. Het gaat om een selectie van procesonderdelen aan de hand waarvan het procesmodel kan worden geïllustreerd.


33

bij elkaar te houden, maar om juist dat radertje in het grotere netwerk te zijn dat de invloedrijke partijen de juiste richting in kan laten draaien. Op een zodanige manier dat alle stappen en producten op tijd klaar-

liggen voor besluitvorming en de beslissende partij(en) ervan overtuigd zijn de juiste keuzen te maken.

Resultaat

Het project is gestart met drie concrete producten: een bestuurlijk convenant, een strategisch plan van aanpak en het opzetten van het projectbureau. Voor de korte

termijn is het de ambitie om de natuurontwikkelings-

plannen - de rijksprojectbesluiten - en de regionale ontwikkelingsplannen geformuleerd te krijgen.


Omdat de weerstand niet alleen is gericht op de ontpoldering, maar ook op de onderbouwing van de

gebiedsselectie en de kwaliteit van het uitgevoerde

Resultaat

• Investeren in kwaliteit van onderbouwingen en keuzes • Plannen voor natuurontwikkeling en regionale ontwikkeling parallel opstellen

Draagvlak

Beweging en voortgang in het gehele proces worden vooral georganiseerd door partijen een bepaalde

invloed op de procesgang te geven. Hierbij is zorgvuldig gekeken naar de rollen, belangen en de invloed van alle partijen. Daarop zijn de noodzakelijke interacties en communicatievormen afgestemd. Zo hebben de

meeste gemeenten en waterschappen bezwaren tegen het project, maar blijven ze wel aan tafel om geïnformeerd te blijven en waar nodig invloed te kunnen hebben.

onderzoek, besloot het projectteam extra te investeren

Een belangrijke ambitie op het vlak van draagvlak is

expertteam in het leven geroepen, bestaande uit drie

kenen. Er zijn informatieavonden georganiseerd in de

in de kwaliteit van de producten. Er is een ecologisch onafhankelijke en professionele experts die de resultaten van het gehele proces steeds zullen toetsen op

de ecologische impact. De adviezen van het expertteam en de reactie van het projectbureau daarop

worden openbaar gemaakt. Het project is door deze investering inhoudelijk steviger en transparanter geworden.

voorlopig het in gesprek blijven met de direct betrokregio, waarbij de verantwoordelijke provinciale

bestuurder het woord kon voeren. Hier werd ruimte

genomen voor het uiten van emoties: boosheid, wan-

trouwen, maar ook respect voor de verschillende standpunten. Deze avonden zijn opgevolgd door gesprekken met individuele bewoners en landbouwers in de

duidelijkheid vragen. Daar staat een overheid tegen-

ontwikkelingsproces dat daarvoor nodig is, gaat nog

met langdurend onderzoek en lange onzekerheid voor

provinciaal niveau is hierin weliswaar bepalend, maar

over die zorgvuldigheid moet bieden, wat gepaard gaat de direct betrokkenen.

Met (ambtelijke) experts die nu de kennisbasis leveren voor het project wordt gediscussieerd over de reik-

wijdte en diepgang van hun inbreng, over de manier

van rapporteren en presenteren, over de aannames en

onzekerheden. Als lid van het projectbureau en projectleider van twee deelgebieden moet je resultaten leveren aan provincie en rijk. Via goede timing en positie

kiezen, kan invloed worden uitoefend. Een belangrijke externe factor die daarbij meespeelt, is het politieke

seerd. Rijk en provincie verkennen daarom meerdere wegen om een impasse te vermijden. Vernieuwing

krijgt daarmee langzaam, als een soort onderstroom, vorm door de opgave te verbreden. Dit gebeurt door ook andere kanten van het natuurproject voor het voetlicht te brengen. De regionale ontwikkelings-

plannen vormen hiervoor een belangrijk voertuig.

Vernieuwing water’

gemeenteraden en provinciale verkiezingen kunnen de

• Verbreden van de opgave door middel van de

ook impact hebben op het proces.

• Besef dat alle partijen, ook rijk en provincie, nieuwe

politiek-bestuurlijke context aanzienlijk veranderen en

• Actoren betrekken op basis van hun belangen en invloed • Communicatie met betrokkenen, ook in individuele gesprekken • Timing en positie kiezen met oog voor ambtelijke en bestuurlijke verhoudingen

watersnood gekend hebben, en die direct antwoord en

land terug kan worden gegeven aan de zee, maar het

Een belangrijke doorbraak in dit proces zou zijn dat


regionale ontwikkelingsplannen oplossingen moeten zoeken

Draagvlak

Vernieuwing


op regionaal en lokaal niveau is sterk verzet gemobili-

• Begrip ten aanzien van ‘land teruggeven aan

klimaat. Verkiezingen in Vlaamse en Nederlandse

geselecteerde gebieden. Het zijn vaak families die hun bedrijf in enkele generaties hebben opgebouwd en de

veel tijd vergen. De bestuurlijke context op rijks- en

35

Royal Haskoning Strategie en Proces

www.royalhaskoning.com/strategie-en-proces Adviesgroep Rotterdam Pascal Lamberigts Postbus 8520

3009 AM Rotterdam

Tel. +31 (0)10 286 55 74

Fax +31 (0)10 220 00 25

[email protected] Adviesgroep Nijmegen René Idema Postbus 151

6500 AD Nijmegen

Tel. +31 (0)24 328 45 87

Fax +31 (0)24 323 93 46

[email protected] ontwerp: Deel 2 ontwerpers, Nijmegen druk: Thoben Offset Nijmegen

uitnodiging Een model voor processen in het ruimtelijk domein is nooit af. Daarvoor is de dynamiek in opgaven, ontwikkelingen en verhoudingen tussen partijen te groot. Het procesmodel zal daarom voortdurend worden verrijkt en aangescherpt door nieuwe ervaringen. Daarom nodigen wij u graag uit tot kritische reflectie en dialoog. Laat ons weten wat u met het procesmodel kunt doen. Laat ons weten hoe u het model in uw eigen praktijk heeft toegepast, wat u heeft veranderd en wat u heeft veranderd en geleerd.

Ad Sannen 06 53 70 33 58 • [email protected] Liesbeth Schipper 06 22 51 75 49 • [email protected] Milou de Kort 06 50 63 47 64 • [email protected] Kees Roelofsma 06 10 92 78 31 • [email protected] Rob Bonte 06 51 38 69 49 • [email protected] Frank Duenk 06 51 82 13 41 • [email protected] Pascal Lamberigts 06 22 37 86 65 • [email protected]

Sturen in beweging. naar een procesmodel op inhoudelijke gronden

Recommend Documents